蒋光峰：青大附院 志在领跑
文/本刊记者 黄柳
青大附院正致力于在高质量发展的更多赛道上保持或成就领跑之姿。
从绩效“国考”到医学科研创新，再到铸就学科特色并取得开创性的成果……青岛大学附属医院在高质量发展的很多条赛道上已经成就了领跑之势。
2022年夏天发布的绩效“国考”成绩，青岛大学附属医院在全国2508家三级公立医院中位列全国第12位，较上一年上升8位，进入A++序列，医院也成为山东省内领跑绩效“国考”榜单的医院。
在科研创新方面，国家科学技术进步奖二等奖获得者，医院前任院长董蒨带领团队研发的小儿肝胆胰计算机辅助手术系统，已在全国100多家医院上线应用。与此同时，5G远程手术机器人、关节机器人、脊柱内镜等均为医院产医结合的原创技术，代表快速发展的中国医学走向了海外。在学科建设方面，医院现有国家级临床重点专科/学科3个、省级临床重点专科34个，位居中国医院科技量值排行榜第35位、复旦全国医院综合排行榜第53位。尽管如此，在医院党委书记蒋光峰看来，医院高质量发展的任务仍然十分紧迫。
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人才先导
“2023年将是疫情后各大医院全面推进高质量发展的一年，我们已经深切感受到这种浓厚的氛围，因此，在近3～5年，我们认定的重中之重，仍然是在学科建设、在高层次人才队伍的打造上!”
蒋光峰带领医院还强烈预感到，今年将是疫情后学科洗牌的关键之年，因此医院提前预判，“在春节之前已经与各大医学院校近百名博士签约，不少是线上面试后直接签约的。”
对比2023年春天的医学人才招聘热、抢人大战，青大附院事实上已经先行一步。“在提前招聘签约的同时，医院的人事部门加快制订出新的人才培养方案，全面、深层次地更新、修订了人才培养政策。”蒋光峰还表示，医院面临领军人才、高层次人才“山多峰不高”的客观现实，因此在人才的培养、引进、评估机制上正持续优化。
在吸引占据学科制高点的“战略型”“领军型”专家的同时，医院构建起人才全生命周期发展体系，有计划、有重点地选培一批医学领军人才，坚持“链式”人才培养，锁定青年、后备骨干、学科带头人、高层次人才培育对象等不同梯次潜力人才，给予针对性的支持培养。依托博士后科研流动站储备、造就创新型复合型青年人才。
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学科细分
从临床专家到管理者，蒋光峰在青大附院几乎分管过医院的各个业务板块。他向记者历数医院125年发展史上多位杰出的专家、学科带头人，“医院的眼科、内分泌科、骨科等都曾经诞生过国内泰斗级的专家，很多的学科教材都是由他们主持编写继而向全国推广的。”
伴随经济社会领域的改革，北上广等超大城市的资源虹吸效应凸显，青大附院的管理团队清晰地认识到，做学科建设一定要紧盯学科特色，“我们长期强调，对应医院的定位，必须培育出特色鲜明的亚专业，每一个专业内，每一位专家必须有特长。”
他介绍，2016年至今，医院已经分4个批次开展院级的专病、亚专业建设。2022年，医院器官移植数量及质量连续8年位居全省第1；实施达芬奇机器人手术753例，总例数突破5200例里程碑。
医院还成功实施世界首例机器人辅助双侧肺脏移植微创手术、国内首例超声融合成像导航定位下骶神经刺激电极植入术、全省首例严重脊柱侧弯患儿鞘内注射、全省首例机器人种植牙、全省首例单孔腹腔镜左半肝切除手术等。与此同时，重离子建设项目进一步推进，医院服务能力、竞争力进一步提高。
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在亚专业建设、新技术应用等方面，蒋光峰坦言，“哪怕稍微退缩，哪怕稍微慢个一两年，差距都将是显而易见的!”正是管理团队秉持这种发展的紧迫感，让青大附院在越来越多的细分赛道上开创性“领跑”!
运营革新
2014年，随着医院“一院多区”发展态势成型，医院管理层开始考虑硬件、软件的同时升级，致力于发挥管理上的优势，让多院区按照规划中的差异化定位尽快夯实功能，协同发展。
“医院信息化发挥出很好的助力作用!”蒋光峰如是感慨的同时回顾，医院在国内较早实现了无纸化运行，让决策有数据支撑，医院在2014年引入DRG的管理理念进行了运营绩效改革，“我们内部划定了20多项核心指标，全部从信息系统中直接抽取，作为月度、季度、年度考核的依据。”
2015年，医院运营管理部正式成立，基于全成本预算的业务流程与布局优化顺次展开，通过分析各科室的情况，每月发布分析报告，让科主任的管理可以有的放矢，医院层面也有理有据地合理配置资源，包括人力、设备等。
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蒋光峰特别感慨，在此之前医院划定的20多项内部绩效考核核心指标，多年之后与绩效“国考”的26项系统直报指标居然有90%以上的重合度。这也意味着，从2014年开始，青大附院其实已经在提前“备考”了。
同样是较早探索多院区一体化、同质化运行，青岛大学附属医院作为“一院多区”新模式的“发祥地”，在管理模式、人事管理、运营管理等方面均进行过全盘、深入的规划与思考。在行政管理上，“一院多区”实行层级化与扁平化相结合的管理架构。设置院党委院行政、院区领导机构、中心院区职能部门、分院区职能部门4层管理架构。所谓扁平化，即在院区实行管理大部制，在各院区设置综合办公室，接受中心院区相关职能部室统一指导。
在学科建设方面，蒋光峰回顾，“最开始分院区各学科也设了主任，但在2016年统一实行大科制，在分院设病区主任，同时担任科室副主任，保障了学科内部的联动，集中力量打重拳。”
当前，颇令青大附院领导班子欣慰的是，医院各个院区的业务指标，不论是门诊量、手术量还是出院人次均呈现较为均衡的状态，“每个院区都充分发挥好了各自的功能定位。”当前，医院5个院区总床位数约5900张，住院手术量2022年已达到15万例，出院人数达到27.7万人次，平均住院日降至6.33天。
今年是医院建院125周年，青大附院将以此为新起点，大力推动医教研协同创新，推动医院朝向学院型、创新型、研究型医院的目标前行，努力开创医院高质量发展的新局面。, http://www.100md.com
青大附院正致力于在高质量发展的更多赛道上保持或成就领跑之姿。
从绩效“国考”到医学科研创新，再到铸就学科特色并取得开创性的成果……青岛大学附属医院在高质量发展的很多条赛道上已经成就了领跑之势。
2022年夏天发布的绩效“国考”成绩，青岛大学附属医院在全国2508家三级公立医院中位列全国第12位，较上一年上升8位，进入A++序列，医院也成为山东省内领跑绩效“国考”榜单的医院。
在科研创新方面，国家科学技术进步奖二等奖获得者，医院前任院长董蒨带领团队研发的小儿肝胆胰计算机辅助手术系统，已在全国100多家医院上线应用。与此同时，5G远程手术机器人、关节机器人、脊柱内镜等均为医院产医结合的原创技术，代表快速发展的中国医学走向了海外。在学科建设方面，医院现有国家级临床重点专科/学科3个、省级临床重点专科34个，位居中国医院科技量值排行榜第35位、复旦全国医院综合排行榜第53位。尽管如此，在医院党委书记蒋光峰看来，医院高质量发展的任务仍然十分紧迫。
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人才先导
“2023年将是疫情后各大医院全面推进高质量发展的一年，我们已经深切感受到这种浓厚的氛围，因此，在近3～5年，我们认定的重中之重，仍然是在学科建设、在高层次人才队伍的打造上!”
蒋光峰带领医院还强烈预感到，今年将是疫情后学科洗牌的关键之年，因此医院提前预判，“在春节之前已经与各大医学院校近百名博士签约，不少是线上面试后直接签约的。”
对比2023年春天的医学人才招聘热、抢人大战，青大附院事实上已经先行一步。“在提前招聘签约的同时，医院的人事部门加快制订出新的人才培养方案，全面、深层次地更新、修订了人才培养政策。”蒋光峰还表示，医院面临领军人才、高层次人才“山多峰不高”的客观现实，因此在人才的培养、引进、评估机制上正持续优化。
在吸引占据学科制高点的“战略型”“领军型”专家的同时，医院构建起人才全生命周期发展体系，有计划、有重点地选培一批医学领军人才，坚持“链式”人才培养，锁定青年、后备骨干、学科带头人、高层次人才培育对象等不同梯次潜力人才，给予针对性的支持培养。依托博士后科研流动站储备、造就创新型复合型青年人才。
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学科细分
从临床专家到管理者，蒋光峰在青大附院几乎分管过医院的各个业务板块。他向记者历数医院125年发展史上多位杰出的专家、学科带头人，“医院的眼科、内分泌科、骨科等都曾经诞生过国内泰斗级的专家，很多的学科教材都是由他们主持编写继而向全国推广的。”
伴随经济社会领域的改革，北上广等超大城市的资源虹吸效应凸显，青大附院的管理团队清晰地认识到，做学科建设一定要紧盯学科特色，“我们长期强调，对应医院的定位，必须培育出特色鲜明的亚专业，每一个专业内，每一位专家必须有特长。”
他介绍，2016年至今，医院已经分4个批次开展院级的专病、亚专业建设。2022年，医院器官移植数量及质量连续8年位居全省第1；实施达芬奇机器人手术753例，总例数突破5200例里程碑。
医院还成功实施世界首例机器人辅助双侧肺脏移植微创手术、国内首例超声融合成像导航定位下骶神经刺激电极植入术、全省首例严重脊柱侧弯患儿鞘内注射、全省首例机器人种植牙、全省首例单孔腹腔镜左半肝切除手术等。与此同时，重离子建设项目进一步推进，医院服务能力、竞争力进一步提高。
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在亚专业建设、新技术应用等方面，蒋光峰坦言，“哪怕稍微退缩，哪怕稍微慢个一两年，差距都将是显而易见的!”正是管理团队秉持这种发展的紧迫感，让青大附院在越来越多的细分赛道上开创性“领跑”!
运营革新
2014年，随着医院“一院多区”发展态势成型，医院管理层开始考虑硬件、软件的同时升级，致力于发挥管理上的优势，让多院区按照规划中的差异化定位尽快夯实功能，协同发展。
“医院信息化发挥出很好的助力作用!”蒋光峰如是感慨的同时回顾，医院在国内较早实现了无纸化运行，让决策有数据支撑，医院在2014年引入DRG的管理理念进行了运营绩效改革，“我们内部划定了20多项核心指标，全部从信息系统中直接抽取，作为月度、季度、年度考核的依据。”
2015年，医院运营管理部正式成立，基于全成本预算的业务流程与布局优化顺次展开，通过分析各科室的情况，每月发布分析报告，让科主任的管理可以有的放矢，医院层面也有理有据地合理配置资源，包括人力、设备等。
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蒋光峰特别感慨，在此之前医院划定的20多项内部绩效考核核心指标，多年之后与绩效“国考”的26项系统直报指标居然有90%以上的重合度。这也意味着，从2014年开始，青大附院其实已经在提前“备考”了。
同样是较早探索多院区一体化、同质化运行，青岛大学附属医院作为“一院多区”新模式的“发祥地”，在管理模式、人事管理、运营管理等方面均进行过全盘、深入的规划与思考。在行政管理上，“一院多区”实行层级化与扁平化相结合的管理架构。设置院党委院行政、院区领导机构、中心院区职能部门、分院区职能部门4层管理架构。所谓扁平化，即在院区实行管理大部制，在各院区设置综合办公室，接受中心院区相关职能部室统一指导。
在学科建设方面，蒋光峰回顾，“最开始分院区各学科也设了主任，但在2016年统一实行大科制，在分院设病区主任，同时担任科室副主任，保障了学科内部的联动，集中力量打重拳。”
当前，颇令青大附院领导班子欣慰的是，医院各个院区的业务指标，不论是门诊量、手术量还是出院人次均呈现较为均衡的状态，“每个院区都充分发挥好了各自的功能定位。”当前，医院5个院区总床位数约5900张，住院手术量2022年已达到15万例，出院人数达到27.7万人次，平均住院日降至6.33天。
今年是医院建院125周年，青大附院将以此为新起点，大力推动医教研协同创新，推动医院朝向学院型、创新型、研究型医院的目标前行，努力开创医院高质量发展的新局面。, http://www.100md.com