高志强：为运营插上“数智化”翅膀
文/本刊编辑 唐超
高志强首都儿科研究所附属儿童医院总会计师
医院运营管理离不开信息化的支撑。首儿所构建数智化运营管理体系，赋能公立医院高质量发展。
在公立医院高质量发展的浪潮中，一家家医院像一艘艘鼓满风帆的航船，乘风破浪疾驶向前。在医院里，各个部门在他们各自的岗位上履行着各自独特的使命，共同为航船的稳步前行贡献着自己的力量。
在首都儿科研究所附属儿童医院(以下简称“首儿所”)，总会计师高志强始终把诚信做人、专业做事、持续学习作为自己的行为要求，遵循着务实潜沉、累积跬步的“复利”原理，铭记为医疗卫生事业发展贡献一份财务力量的专业使命，践行着医院运营“舵手”的使命和担当。
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极具挑战又大有可为
2020年8月，对高志强而言，重要且难忘，那时的他正式担任首儿所总会计师。此时的首儿所面临着疫情和经济运行的双重压力，但在高志强看来，“压力即动力，工作虽极具挑战，但大有可为。”
一方面，医院管理正从粗放式的经济管理模式，转向精细化经济管理，医院需要通过加强经济管理，强化全面预算管理、加强成本核算管控管理、加强内部控制建设和风险管理等，确保医院运营目标和管理目标的实现。因此，医院设立总会计师是非常必要的，“相较国家要求加快推进三级公立医院建立总会计师制度之前，医院分管财经工作的管理者有些是医疗卫生专业出身，对于财经管理还是存在一定技术壁垒的，医院配备总会计师后，让专业的人做专业事，更加事半功倍。”的确，正如高志强所言，担任首儿所总会计师之后的每个完整年度，医院始终保持着盈亏平衡。
另一方面，2020年12月至2021年上半年，国家相继出台一系列政策，对医院运营管理提出新的要求。高志强在深入了解政策的具体要求和首儿所自身的运营管理状况后，着力推动“以业财融合为重点的运营管理建设，助力提高医疗服务质量、提升资源配置效率效益”。
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为了更好地开展业财融合，医院调整和细分了财务管理架构，分成了核算组、运营组、分析组、物价组、综合组5个工作组，后续计划配备科室运营管理队伍，将财务管理措施及经济运营理念进一步延伸到临床等业务科室。
开源和节流并重
公立医院运营压力主要体现在开源和节流两大方面。
高志强指出，“开源，就是业务要有增长点”。与综合医院相比，首儿所具有“大门诊、小病房”的儿童专科医院特点，大门诊主要集中在小儿常见病方面，随着分级诊疗政策的推进，未来一部分常见病患儿将可能被分流到社区，如何探寻并追求业务增长点，成为首儿所努力探索的方向。
为此，近年来首儿所结合自身专科特点，在原有的医疗、科研、教育、预防的基础上，充分发挥国家儿童保健领域龙头地位的优势，加大力度打造儿童保健板块，医院成立了儿童保健中心，获批国家新生儿保健特色专科建设单位，制定了一系列关于中国儿童体格生长、智能发育、心理行为、养育照护等多维度的近50项指南标准和技术规范(如国家卫生行业标准《7岁以下儿童生长标准》等)，为我国儿童健康发展提供了强有力的科学依据、技术支撑，也为医院提供了经济运营增长点。
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在高志强看来，医院在开源方面，潜力是无限的。但资源永远是有限的，资源的匹配非常重要。因此，在节流的过程中，全面预算管理必不可少，医院需要进行优化资源配置。
“将好钢用到刀刃上”，高志强表示，预算管理要有优先级的匹配，首先，“医院运营管理是要为医院战略服务的”，针对医院战略方向的资源肯定要优先匹配资源。其次是保障医院基础运行和一些其他的部分。“医院应查缺补漏进行节流，坚持过紧日子，不该花的钱不花，该花的钱少花，花钱必问效”。
数智化赋能高质量发展
提及公立医院的运营管理，高志强总结为4个非常重要的方面，即全面预算管理、内部控制管理、全成本核算管理、运营绩效管理。
其中，全面预算管理、内部控制管理是核心，前者起到资源优化配置作用，后者要在优化医院现有业务流程的同时，寻找并弥补风险点，起到提升效率和风险防控的作用。
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全成本核算管理、运营绩效管理则是两个工具。高志强表示，全成本预算管理起到全成本管控、医疗服务定价、绩效评价的功能。在运营绩效管理方面，医院要充分发挥激励和指挥棒作用，确定医院战略的实施与落地。
“运营管理的四大块工作都离不开信息化的支撑”，高志强认为，必须紧紧围绕这四方面数智化体系建设入手，才能有效赋能公立医院高质量发展。
对于数智化，高志强提出了自己3个阶段的想法，第一个阶段是IT阶段，就是所谓的Information Technology，“这一阶段是基础，需要先实现单个模块的信息化管理，医院已建立财务核算模块、固定资产模块、薪酬发放模块、HRP、SPD系统等。”
第二个阶段是DT阶段，就是Data Technology，即所谓的数据。“这一个阶段需要把所有的IT阶段模块整合，建数据中心或数据平台，打通数据孤岛。”高志强表示，医院所有数据都有可利用的点，可把它们整合起来，从中抓取有用的数据，分析医院经济运行的状态，好与坏、优与劣，进行横向和纵向的对比。此外，还要将绩效“国考”的数据嵌入DT的信息系统里面。
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第三个阶段则是AI阶段，是智能化的阶段，将数据进行抓取，通过AI技术对绝大部分的决策进行支持，但对于极其个性化的内容，要进行逐步完善。
“目前，首儿所即将完成第一个阶段，计划明年进入DT阶段”，据高志强介绍，未来将重点围绕数据、信息化、内控管理3个方面展开，最终实现智能化的决策支持。
在数据方面，强化数据的整合，需要将医疗管理系统(如HIS、电子病历、BI等)、物资管理系统(如药品出入库管理系统、SPD管理系统、物流管理系统、后勤管理系统等)、人力薪酬系统(如HRP系统、绩效管理系统等)、财务管理系统(如全面预算系统、会计核算系统、成本管理系统、资产管理系统等)进行整合，同时更加强化数据质量的管控，以提升数据可用性；借助运营数据中心建设，并基于数据中心构建分析应用平台，充分发挥数据对管理的支撑作用，将数据转化为价值。
在信息化建设上，在深化与持续完善各个运营管理信息系统的同时，将建设的重点放在数据的整合、挖掘分析、应用的信息化建设上。
在内控管理上，以国家相关政策为依据，全面梳理内部控制流程及风险点，完善内部控制制度，加强风险评估和内部控制评价，规范重点领域、重要事项、关键岗位的流程管控和制约机制，全面提升工作效率，及时防范化解各类风险。
“躬身入局，挺膺负责，乃有成事之可冀”，从加强财务管理进而升级到运营管理，从规范管理升格到风险防控再到决策支持。
未来，他将继续结合自身专业优势，以医院战略为基础，既“仰望天空”，把握数智化发展趋势，保障财务数字化转型方向；又“脚踏实地”，从解决医院财务与经济运行具体挑战问题入手，将财务数字化转型落地转化成解决实际问题的具体建设项目，借力数智化助力公立医院高质量发展。, 百拇医药
高志强首都儿科研究所附属儿童医院总会计师
医院运营管理离不开信息化的支撑。首儿所构建数智化运营管理体系，赋能公立医院高质量发展。
在公立医院高质量发展的浪潮中，一家家医院像一艘艘鼓满风帆的航船，乘风破浪疾驶向前。在医院里，各个部门在他们各自的岗位上履行着各自独特的使命，共同为航船的稳步前行贡献着自己的力量。
在首都儿科研究所附属儿童医院(以下简称“首儿所”)，总会计师高志强始终把诚信做人、专业做事、持续学习作为自己的行为要求，遵循着务实潜沉、累积跬步的“复利”原理，铭记为医疗卫生事业发展贡献一份财务力量的专业使命，践行着医院运营“舵手”的使命和担当。
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极具挑战又大有可为
2020年8月，对高志强而言，重要且难忘，那时的他正式担任首儿所总会计师。此时的首儿所面临着疫情和经济运行的双重压力，但在高志强看来，“压力即动力，工作虽极具挑战，但大有可为。”
一方面，医院管理正从粗放式的经济管理模式，转向精细化经济管理，医院需要通过加强经济管理，强化全面预算管理、加强成本核算管控管理、加强内部控制建设和风险管理等，确保医院运营目标和管理目标的实现。因此，医院设立总会计师是非常必要的，“相较国家要求加快推进三级公立医院建立总会计师制度之前，医院分管财经工作的管理者有些是医疗卫生专业出身，对于财经管理还是存在一定技术壁垒的，医院配备总会计师后，让专业的人做专业事，更加事半功倍。”的确，正如高志强所言，担任首儿所总会计师之后的每个完整年度，医院始终保持着盈亏平衡。
另一方面，2020年12月至2021年上半年，国家相继出台一系列政策，对医院运营管理提出新的要求。高志强在深入了解政策的具体要求和首儿所自身的运营管理状况后，着力推动“以业财融合为重点的运营管理建设，助力提高医疗服务质量、提升资源配置效率效益”。
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为了更好地开展业财融合，医院调整和细分了财务管理架构，分成了核算组、运营组、分析组、物价组、综合组5个工作组，后续计划配备科室运营管理队伍，将财务管理措施及经济运营理念进一步延伸到临床等业务科室。
开源和节流并重
公立医院运营压力主要体现在开源和节流两大方面。
高志强指出，“开源，就是业务要有增长点”。与综合医院相比，首儿所具有“大门诊、小病房”的儿童专科医院特点，大门诊主要集中在小儿常见病方面，随着分级诊疗政策的推进，未来一部分常见病患儿将可能被分流到社区，如何探寻并追求业务增长点，成为首儿所努力探索的方向。
为此，近年来首儿所结合自身专科特点，在原有的医疗、科研、教育、预防的基础上，充分发挥国家儿童保健领域龙头地位的优势，加大力度打造儿童保健板块，医院成立了儿童保健中心，获批国家新生儿保健特色专科建设单位，制定了一系列关于中国儿童体格生长、智能发育、心理行为、养育照护等多维度的近50项指南标准和技术规范(如国家卫生行业标准《7岁以下儿童生长标准》等)，为我国儿童健康发展提供了强有力的科学依据、技术支撑，也为医院提供了经济运营增长点。
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在高志强看来，医院在开源方面，潜力是无限的。但资源永远是有限的，资源的匹配非常重要。因此，在节流的过程中，全面预算管理必不可少，医院需要进行优化资源配置。
“将好钢用到刀刃上”，高志强表示，预算管理要有优先级的匹配，首先，“医院运营管理是要为医院战略服务的”，针对医院战略方向的资源肯定要优先匹配资源。其次是保障医院基础运行和一些其他的部分。“医院应查缺补漏进行节流，坚持过紧日子，不该花的钱不花，该花的钱少花，花钱必问效”。
数智化赋能高质量发展
提及公立医院的运营管理，高志强总结为4个非常重要的方面，即全面预算管理、内部控制管理、全成本核算管理、运营绩效管理。
其中，全面预算管理、内部控制管理是核心，前者起到资源优化配置作用，后者要在优化医院现有业务流程的同时，寻找并弥补风险点，起到提升效率和风险防控的作用。
, 百拇医药
全成本核算管理、运营绩效管理则是两个工具。高志强表示，全成本预算管理起到全成本管控、医疗服务定价、绩效评价的功能。在运营绩效管理方面，医院要充分发挥激励和指挥棒作用，确定医院战略的实施与落地。
“运营管理的四大块工作都离不开信息化的支撑”，高志强认为，必须紧紧围绕这四方面数智化体系建设入手，才能有效赋能公立医院高质量发展。
对于数智化，高志强提出了自己3个阶段的想法，第一个阶段是IT阶段，就是所谓的Information Technology，“这一阶段是基础，需要先实现单个模块的信息化管理，医院已建立财务核算模块、固定资产模块、薪酬发放模块、HRP、SPD系统等。”
第二个阶段是DT阶段，就是Data Technology，即所谓的数据。“这一个阶段需要把所有的IT阶段模块整合，建数据中心或数据平台，打通数据孤岛。”高志强表示，医院所有数据都有可利用的点，可把它们整合起来，从中抓取有用的数据，分析医院经济运行的状态，好与坏、优与劣，进行横向和纵向的对比。此外，还要将绩效“国考”的数据嵌入DT的信息系统里面。
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第三个阶段则是AI阶段，是智能化的阶段，将数据进行抓取，通过AI技术对绝大部分的决策进行支持，但对于极其个性化的内容，要进行逐步完善。
“目前，首儿所即将完成第一个阶段，计划明年进入DT阶段”，据高志强介绍，未来将重点围绕数据、信息化、内控管理3个方面展开，最终实现智能化的决策支持。
在数据方面，强化数据的整合，需要将医疗管理系统(如HIS、电子病历、BI等)、物资管理系统(如药品出入库管理系统、SPD管理系统、物流管理系统、后勤管理系统等)、人力薪酬系统(如HRP系统、绩效管理系统等)、财务管理系统(如全面预算系统、会计核算系统、成本管理系统、资产管理系统等)进行整合，同时更加强化数据质量的管控，以提升数据可用性；借助运营数据中心建设，并基于数据中心构建分析应用平台，充分发挥数据对管理的支撑作用，将数据转化为价值。
在信息化建设上，在深化与持续完善各个运营管理信息系统的同时，将建设的重点放在数据的整合、挖掘分析、应用的信息化建设上。
在内控管理上，以国家相关政策为依据，全面梳理内部控制流程及风险点，完善内部控制制度，加强风险评估和内部控制评价，规范重点领域、重要事项、关键岗位的流程管控和制约机制，全面提升工作效率，及时防范化解各类风险。
“躬身入局，挺膺负责，乃有成事之可冀”，从加强财务管理进而升级到运营管理，从规范管理升格到风险防控再到决策支持。
未来，他将继续结合自身专业优势，以医院战略为基础，既“仰望天空”，把握数智化发展趋势，保障财务数字化转型方向；又“脚踏实地”，从解决医院财务与经济运行具体挑战问题入手，将财务数字化转型落地转化成解决实际问题的具体建设项目，借力数智化助力公立医院高质量发展。, 百拇医药