朱路文：整合资源 为高质量发展蓄势赋能
文｜黄柳
朱路文教授/主任医师，博士生导师。同时担任中国针灸学会青年委员会副主任委员、中国康复医学会中西医专委会副主任委员等。现主持国家重点研发计划、国家自然科学基金等16 项课题；曾获黑龙江省科技进步一等奖。
“80后”中医青年岐黄学者、新生代院长朱路文的管理创新，以密度和力度取胜。
巨大的变化可以在极短的时间内发生。
黑龙江中医药大学附属第二医院院长(以下简称“中医大二院”)朱路文担任院级领导仅有数年时间，但他凭借管理智慧不断深化综合改革，持续推进现代化管理，让其领导的医院快速驶入高质量发展快车道，让近乎奇迹的变化发生。
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医院管理“一鸣惊人”
“我成长在中医大二院，本科、硕士、博士都是在二院攻读的，毕业后留在二院从事临床工作，2016年开始担任医务部主任，走上了医院医疗管理岗位。”朱路文向《中国医院院长》杂志回顾，自己在2021年调任黑龙江中医药大学附属第四医院副院长，“这是一家新近划归黑龙江中医药大学的康复专科医院，前身是1952年成立的黑龙江省干部疗养院，内部运行机制、医疗服务能力则与其他医疗机构存在较大差异。”
床位使用率长期在50%，门诊科室设置不全，综合服务能力较差，职工积极性不高……面对现状，朱路文提出，医院要发展，必须找准功能定位，明确主攻方向，全力以赴抓内涵建设，推进改革发展。基于深入细致调研后提出的3条举措建议，经院党委会讨论研究后，全面实施。
这3条举措分别是：第一，确定了“大康复、强综合”的发展理念，努力由专科医院向中西医结合医院转型；第二，建设龙江医派门诊，打造夜诊、无假日门诊；第三，引进CT、MRI等大型医疗设备，提升患者就医体验。
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医院业务很快步入正轨。朱路文还积极推行病区“一张床”管理模式，实现降本增效；聘请中医药大学基础医学院、附一医院、附二医院专家前来出诊，让四院更好融入中医药大学这个大家庭。
1年的时间，医院区域医疗服务辐射力大幅提升，医院成功转型成为三级中西医结合医院。建院70年以来，该院业务收入首度突破亿元大关……
打破新院区发展僵局
2022年春，中医大二院哈南院区承担起春季哈尔滨新冠救治定点医院任务。朱路文则被调回医院担任副院长，负责定点医院工作。该院区闭环管理55天，收治新冠确诊患者818名，中医药治疗率达到100%。
在全身心投入疫情救治的同时，哈南院区未来何去何从，这一困扰二院整体发展的难题让这位新晋院领导陷入思考。朱路文坦言，在与全院医护并肩作战的55天，自己收到太多干部职工反馈“对分院未来充满担忧”，这让他深感这是本届领导班子的“必答题”。
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哈南院区位于哈尔滨东南部平房区，2016年以“医养结合、康复专科”定位正式投入运营。成立6年来，哈南院区区域医疗服务辐射力完全没有发挥出来，“偌大的院区，每天门诊量能突破150人次就能‘惊喜’全院。”
圆满完成定点医院的救治任务后，朱路文提出优化南岗院区和哈南院区的医疗资源配置，一院两区实行“一体化发展、同质化服务”；对于针灸、康复系临床科室，实行“一科一策、双核心建设”。“首批跨院区试点的科室是4个，他们率先开拓且成效显著，2个月就将局面打开。”朱路文介绍，在试点科室的积极带动下，此前观望的科室纷纷主动请缨。各科“双核心”建设全面铺开，哈南院区业务量呈现倍数增长。
此前，哈南院区发展乏力，有多方面的因素。
黑龙江中医药大学附属第二医院医教研一体化运行，是突出针灸、推拿、康复特色的综合性三级甲等中医医院。医院现有国家中医重点专科3个、国家局级中医重点专科7个。医院还是全国中医中风病医疗中心建设单位、国家中医药管理局中医康复中心建设单位等。
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“总院位于哈尔滨医疗资源密集的市区，被3家大型综合医院包围，床位使用率长期高于100%。”但朱路文坦言，总院曾长期定位“大专科、小综合”，特色专科规模大，综合学科缺少空间，整体发展有触碰到“天花板”之迹。突破瓶颈，让总院和分院的资源协同与互补，很快医院发展步入跃升期，总院年业务量增速从长期个位数增长攀升至30%以上，哈南院区业务量则有3～4倍增长。着眼可持续发展，朱路文和领导班子统筹考虑历史传统与现实条件，重新确定了战略发展方针，那就是：强专科、大综合、精管理、优服务。
大平台迸发活力
随着平台空间的扩大，在“大综合”的政策引领下，医院内、外、妇、儿等科系全面发展。朱路文以儿科举例，“三高一低”的儿科是各家医院的难题，“儿科病房主任更多的是反映问题，但我跟他们一起分析儿科医师队伍、诊疗特色、资源布局等，进而提出整合儿科全部专家力量，设置亚专科，树立寒地儿科品牌。”之后，医院获批“寒地中医儿科诊疗中心”项目，建成后人才梯队和业务规模将为保障寒地儿童健康贡献更大的力量。
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此外，为了做大做强优势专科，朱路文提出设立重症康复中心，做深临床康复一体化，以实现重症救治、并发症处置及康复有机融合，真正践行“以患者为中心”。同时，开拓残疾儿童康复项目，医院通过与省残联合作建立了以“医教融合”为特色的儿童康复中心，主动对接区域康复患儿诊疗需求。
创新出活力 管理增效益
2023年，医院人事科正式更名为人力资源部。朱路文阐释，“人力资源部打破以往的常规行政工作，视野向前、业务面拓宽，要真正做好人才的引、育、留、用，让人力资源发挥出应有的效力，支持公立医疗机构高质量发展。”
在院内持续提升职能科室工作效能，医院集合临床满意度测评、阶段评估等各种形式完善考核机制。与此同时，医院还聘请专业的内审机构驻守医院为各行政后勤部门制定SOP工作流程，推进制度化与规范化。
作为学院派管理者，朱路文尝试打通科学研究和行政管理的异曲同工之处。他崇尚文化治院的无上境界，并表示这需要迈过必经的路程，与科研类似，从经验积累到出标准、出流程、做推广、铸文化。, http://www.100md.com
朱路文教授/主任医师，博士生导师。同时担任中国针灸学会青年委员会副主任委员、中国康复医学会中西医专委会副主任委员等。现主持国家重点研发计划、国家自然科学基金等16 项课题；曾获黑龙江省科技进步一等奖。
“80后”中医青年岐黄学者、新生代院长朱路文的管理创新，以密度和力度取胜。
巨大的变化可以在极短的时间内发生。
黑龙江中医药大学附属第二医院院长(以下简称“中医大二院”)朱路文担任院级领导仅有数年时间，但他凭借管理智慧不断深化综合改革，持续推进现代化管理，让其领导的医院快速驶入高质量发展快车道，让近乎奇迹的变化发生。
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医院管理“一鸣惊人”
“我成长在中医大二院，本科、硕士、博士都是在二院攻读的，毕业后留在二院从事临床工作，2016年开始担任医务部主任，走上了医院医疗管理岗位。”朱路文向《中国医院院长》杂志回顾，自己在2021年调任黑龙江中医药大学附属第四医院副院长，“这是一家新近划归黑龙江中医药大学的康复专科医院，前身是1952年成立的黑龙江省干部疗养院，内部运行机制、医疗服务能力则与其他医疗机构存在较大差异。”
床位使用率长期在50%，门诊科室设置不全，综合服务能力较差，职工积极性不高……面对现状，朱路文提出，医院要发展，必须找准功能定位，明确主攻方向，全力以赴抓内涵建设，推进改革发展。基于深入细致调研后提出的3条举措建议，经院党委会讨论研究后，全面实施。
这3条举措分别是：第一，确定了“大康复、强综合”的发展理念，努力由专科医院向中西医结合医院转型；第二，建设龙江医派门诊，打造夜诊、无假日门诊；第三，引进CT、MRI等大型医疗设备，提升患者就医体验。
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医院业务很快步入正轨。朱路文还积极推行病区“一张床”管理模式，实现降本增效；聘请中医药大学基础医学院、附一医院、附二医院专家前来出诊，让四院更好融入中医药大学这个大家庭。
1年的时间，医院区域医疗服务辐射力大幅提升，医院成功转型成为三级中西医结合医院。建院70年以来，该院业务收入首度突破亿元大关……
打破新院区发展僵局
2022年春，中医大二院哈南院区承担起春季哈尔滨新冠救治定点医院任务。朱路文则被调回医院担任副院长，负责定点医院工作。该院区闭环管理55天，收治新冠确诊患者818名，中医药治疗率达到100%。
在全身心投入疫情救治的同时，哈南院区未来何去何从，这一困扰二院整体发展的难题让这位新晋院领导陷入思考。朱路文坦言，在与全院医护并肩作战的55天，自己收到太多干部职工反馈“对分院未来充满担忧”，这让他深感这是本届领导班子的“必答题”。
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哈南院区位于哈尔滨东南部平房区，2016年以“医养结合、康复专科”定位正式投入运营。成立6年来，哈南院区区域医疗服务辐射力完全没有发挥出来，“偌大的院区，每天门诊量能突破150人次就能‘惊喜’全院。”
圆满完成定点医院的救治任务后，朱路文提出优化南岗院区和哈南院区的医疗资源配置，一院两区实行“一体化发展、同质化服务”；对于针灸、康复系临床科室，实行“一科一策、双核心建设”。“首批跨院区试点的科室是4个，他们率先开拓且成效显著，2个月就将局面打开。”朱路文介绍，在试点科室的积极带动下，此前观望的科室纷纷主动请缨。各科“双核心”建设全面铺开，哈南院区业务量呈现倍数增长。
此前，哈南院区发展乏力，有多方面的因素。
黑龙江中医药大学附属第二医院医教研一体化运行，是突出针灸、推拿、康复特色的综合性三级甲等中医医院。医院现有国家中医重点专科3个、国家局级中医重点专科7个。医院还是全国中医中风病医疗中心建设单位、国家中医药管理局中医康复中心建设单位等。
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“总院位于哈尔滨医疗资源密集的市区，被3家大型综合医院包围，床位使用率长期高于100%。”但朱路文坦言，总院曾长期定位“大专科、小综合”，特色专科规模大，综合学科缺少空间，整体发展有触碰到“天花板”之迹。突破瓶颈，让总院和分院的资源协同与互补，很快医院发展步入跃升期，总院年业务量增速从长期个位数增长攀升至30%以上，哈南院区业务量则有3～4倍增长。着眼可持续发展，朱路文和领导班子统筹考虑历史传统与现实条件，重新确定了战略发展方针，那就是：强专科、大综合、精管理、优服务。
大平台迸发活力
随着平台空间的扩大，在“大综合”的政策引领下，医院内、外、妇、儿等科系全面发展。朱路文以儿科举例，“三高一低”的儿科是各家医院的难题，“儿科病房主任更多的是反映问题，但我跟他们一起分析儿科医师队伍、诊疗特色、资源布局等，进而提出整合儿科全部专家力量，设置亚专科，树立寒地儿科品牌。”之后，医院获批“寒地中医儿科诊疗中心”项目，建成后人才梯队和业务规模将为保障寒地儿童健康贡献更大的力量。
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此外，为了做大做强优势专科，朱路文提出设立重症康复中心，做深临床康复一体化，以实现重症救治、并发症处置及康复有机融合，真正践行“以患者为中心”。同时，开拓残疾儿童康复项目，医院通过与省残联合作建立了以“医教融合”为特色的儿童康复中心，主动对接区域康复患儿诊疗需求。
创新出活力 管理增效益
2023年，医院人事科正式更名为人力资源部。朱路文阐释，“人力资源部打破以往的常规行政工作，视野向前、业务面拓宽，要真正做好人才的引、育、留、用，让人力资源发挥出应有的效力，支持公立医疗机构高质量发展。”
在院内持续提升职能科室工作效能，医院集合临床满意度测评、阶段评估等各种形式完善考核机制。与此同时，医院还聘请专业的内审机构驻守医院为各行政后勤部门制定SOP工作流程，推进制度化与规范化。
作为学院派管理者，朱路文尝试打通科学研究和行政管理的异曲同工之处。他崇尚文化治院的无上境界，并表示这需要迈过必经的路程，与科研类似，从经验积累到出标准、出流程、做推广、铸文化。, http://www.100md.com