信息科的难处：不止是技术
“人员紧、任务重、压力大”，每个医院信息科主任在谈到科室工作时都如是说。在医院信息科人员紧缺的情况下，如何保障医院信息系统有条不紊运行对于医院CIO来说至关重要。近日就有网友提出了医院信息科科长如何合理管理好自己科室人员的工作问题。
原帖回放：
我們这里是为了防止信息科人员互相扯皮的情况，特意把所有工作列出几个大项，然后分配给下边的科员，相当于每人都各有所管，一般情况下都是他管辖的问题出来他就过去处理，如果忙的话其他人代为处理，出现的比较棘手的问题还是给他通知到，需要别人帮忙解决的，他可以找人帮助解决，总结起来一句话：各有分工，协同合作，其他医院的信息科都是怎么管理的？
医院信息科工作定位明确不仅有助于领导管理，也在很大程度了提高员工的工作效率。可事实上，医院信息科的工作在某种程度上很难有明确的定位。部分医院信息科存在工作虽有分工，但界限不是很明确，谁接到电话谁都要去尽快处理问题，而且科室里的人员不可能是全才，不同人的工作效率也是不一样的，这样工作定位不明确对于绩效管理起来也不太容易。
网友回帖：掌握常见问题处理方法是关键
@wlzchen1我们这边是按照科室人员构成，把医院业务分成几大部门，比如先分硬件和软件两大块，然后在硬件里又分成几大块给每人，软件也一样分成几大块，按人头来算，平时哪块有问题就由负责的人先做，不行的话大家再讨论，平时也要求协同办公。但是要求每个人必须掌握平时常见问题处理的方法，以便平时一个人当班的时候不会手忙脚乱。
@cacaac我们信息科分了三个组：网络组、软件组、维修组。员工十四人：主任一人、副主任一人、外调一人，除此正式三人，招聘八人。招聘的八人和一名工作时间不长的正式工按区域划分了分管范围，并有他不在时接手的人。这样的分组是为了解决部分老职工的薪酬问题(给他们增加奖金系数的目的)以及满足医院要求分工精细化的要求。
网络组负责各种网络设备、服务器、存储、空调、UPS、设备选型招标等范畴，大致相当于其他部门的硬件组。
硬件统一由专人负责的好处是不会产生网络和机器硬件的推诿有四人。但实际工作是由三个人具体干的。
软件组设立的主要目的是解决科室需求与HIS厂家的沟通、内部小需求的开发、新上项目的前期调研、医护人员的培训等等。有三人，但是具体工作实际上是由副主任牵头和具体搞的。我们2010年招聘了个具有软件开发经验的研究生但是一直没有发挥其真正作用。
维修组负责耗材管理、设备维护维修等有四人。以前的设备维修：主要是打印机、显示器维修采用外包方式，但是存在一些多报、假报的现象。同时计算机中心接到电话也不去处理直接打给外包。我们专门送一人出去学习了相关的维修。现在基本上维修的流程是：你所管的区域的设备故障你先去处理，无法处理的话有具体维修的去解决，他再做出判断是否真的需要找外包。
虽然分工精细化了，但是科室鼓励所有员工对各方面的技术都要掌握——毕竟还要值夜班和白班会独自面临各种问题。
说了这么一大堆，主要还是想强调员工积极性是工作的主导。但是公立医院调动员工积极性的方法乏善可陈，基本没有好办法。
@rose28做得好的医院计算机中心一般是这样分工的：管硬件的，管软件的，管网络的。管理整个医院的软硬件和科室的需求。HIS是医院运作必须的系统，所有医务人员都参与其中，所以计算机中心人员都必须掌握的，开始上系统的时候可以大家分别管理不同子模块，便于细致地发现问题，正确地解决问题；完全上线后大家对HIS必须都熟悉，才能便于后期的值班维护。
@arachnoman这本身就是公立单位的顽疾啊，某个领导的亲戚不干活会影响科室人员的积极性。对于这部分人指定工作让他去做，并且工作签单的方式限制他们的行为。协作不等于代替，一定要有一个激励机制鼓励那些有能力的人。
来源：医学界、健康界、中国数字医疗网
原帖回放：
我們这里是为了防止信息科人员互相扯皮的情况，特意把所有工作列出几个大项，然后分配给下边的科员，相当于每人都各有所管，一般情况下都是他管辖的问题出来他就过去处理，如果忙的话其他人代为处理，出现的比较棘手的问题还是给他通知到，需要别人帮忙解决的，他可以找人帮助解决，总结起来一句话：各有分工，协同合作，其他医院的信息科都是怎么管理的？
医院信息科工作定位明确不仅有助于领导管理，也在很大程度了提高员工的工作效率。可事实上，医院信息科的工作在某种程度上很难有明确的定位。部分医院信息科存在工作虽有分工，但界限不是很明确，谁接到电话谁都要去尽快处理问题，而且科室里的人员不可能是全才，不同人的工作效率也是不一样的，这样工作定位不明确对于绩效管理起来也不太容易。
网友回帖：掌握常见问题处理方法是关键
@wlzchen1我们这边是按照科室人员构成，把医院业务分成几大部门，比如先分硬件和软件两大块，然后在硬件里又分成几大块给每人，软件也一样分成几大块，按人头来算，平时哪块有问题就由负责的人先做，不行的话大家再讨论，平时也要求协同办公。但是要求每个人必须掌握平时常见问题处理的方法，以便平时一个人当班的时候不会手忙脚乱。
@cacaac我们信息科分了三个组：网络组、软件组、维修组。员工十四人：主任一人、副主任一人、外调一人，除此正式三人，招聘八人。招聘的八人和一名工作时间不长的正式工按区域划分了分管范围，并有他不在时接手的人。这样的分组是为了解决部分老职工的薪酬问题(给他们增加奖金系数的目的)以及满足医院要求分工精细化的要求。
网络组负责各种网络设备、服务器、存储、空调、UPS、设备选型招标等范畴，大致相当于其他部门的硬件组。
硬件统一由专人负责的好处是不会产生网络和机器硬件的推诿有四人。但实际工作是由三个人具体干的。
软件组设立的主要目的是解决科室需求与HIS厂家的沟通、内部小需求的开发、新上项目的前期调研、医护人员的培训等等。有三人，但是具体工作实际上是由副主任牵头和具体搞的。我们2010年招聘了个具有软件开发经验的研究生但是一直没有发挥其真正作用。
维修组负责耗材管理、设备维护维修等有四人。以前的设备维修：主要是打印机、显示器维修采用外包方式，但是存在一些多报、假报的现象。同时计算机中心接到电话也不去处理直接打给外包。我们专门送一人出去学习了相关的维修。现在基本上维修的流程是：你所管的区域的设备故障你先去处理，无法处理的话有具体维修的去解决，他再做出判断是否真的需要找外包。
虽然分工精细化了，但是科室鼓励所有员工对各方面的技术都要掌握——毕竟还要值夜班和白班会独自面临各种问题。
说了这么一大堆，主要还是想强调员工积极性是工作的主导。但是公立医院调动员工积极性的方法乏善可陈，基本没有好办法。
@rose28做得好的医院计算机中心一般是这样分工的：管硬件的，管软件的，管网络的。管理整个医院的软硬件和科室的需求。HIS是医院运作必须的系统，所有医务人员都参与其中，所以计算机中心人员都必须掌握的，开始上系统的时候可以大家分别管理不同子模块，便于细致地发现问题，正确地解决问题；完全上线后大家对HIS必须都熟悉，才能便于后期的值班维护。
@arachnoman这本身就是公立单位的顽疾啊，某个领导的亲戚不干活会影响科室人员的积极性。对于这部分人指定工作让他去做，并且工作签单的方式限制他们的行为。协作不等于代替，一定要有一个激励机制鼓励那些有能力的人。
来源：医学界、健康界、中国数字医疗网