合肥市民营医院发展现状的分析(2)
4、内部管理不科学。许多民营医院实行的是家族式管理, 有报道全国80%的民营医院都是由福建普田东庄的投资商兴办。
家族式管理、裙带关系是科学管理的障碍, 外来的医院管理者与投资商在价值观、发展理念以及经营思路上产生分歧和冲突已是一种普遍现象。民营医院有着庞大的营销队伍, 但是医疗质量控制人员却寥寥无几, 对政府主管部门举办的质控检查也不够重视。同时有些民营医院缺乏对员工的人性化管理, 职工缺少归属感, 没有安全感, 医院缺乏凝聚力, 使医院决策的执行力大大削弱。靠私下邀请医生走穴的民营医院提前出现专家荒。
三.对策及措施
1、品牌建设。公立院要接待的病人太多, 因此不可能能提供很细心的服务。从我们调查的情况看, 民营医院大都实行导医制度, 就是从病人一进门开始就有人陪同并指导整个就诊的过程。不少医院取消午休, 全年全天候24 小时接诊, 为尊重病人隐私。医院没置一人诊室, 还规定必须与病人交谈20 分钟以上。这些都体现了民营医院为树立自身形象, 开展了系列的人性化服务。在公共关系方面, 医院积极参与公益活动, 回馈社会。如合肥市普瑞眼科医院以博爱在江淮为宗旨, 与安徽省红十字会、安徽电视台公共新闻频道进行公益合作, 对因家庭贫困而放弃入学的大学新生进行救助, 不但为他们解决了学费问题, 而且提供兼职岗位。使大学新生们既增加了自己的社会实践经验, 又找到了学习期间的生活费来源。医院在帮助人民群众的同时, 也树立了自己的品牌形象。
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2、加强诚信建设。树立医院的诚信形象, 首先要在质量上讲诚信, 关键是要提高医院的技术水平, 减少和杜绝医疗差错事故。要建立健全医院各项工作的程序和流程, 培训到位, 落实到位, 检查到位, 使各项工作在规范中运行。同时, 还要加强医学重点专科建设, 不断引进国内外的先进技术, 开展新技术新项目, 不断提高医疗技术水平。其次在收费上讲诚信。收费问题一直是病人关心的热点问题, 也是产生医患矛盾的关键症结。在收费上讲诚信, 关键是要让患者明白消费和物有所值。①坚持收费价格透明化, 公开药品价格和各种检查处置费用标准, 主动接受患者监督。②坚持按国家规定的医疗项目标准收费, 收费必须按医嘱。同时, 让患者对治疗方案和用药有知情同意权, 在患者接受治疗时, 医生必须向患者说明用药情况、收费标准及是否自费, 让患者心中有数。③坚持一日清单制, 每日向患者发放当天消费的详细清单, 让患者明白自己的费用并监督医务人员工作是否到位。
3、加强人才的引进和培养, 保障持续发展。医疗行业的竞争,归根结底是人才的竞争; 医院的成功, 归根结底是人才使用的成功。稳定的人才队伍是确保医疗技术水平不断提高的可靠保证。作为民营医院, 对于人才的需求更加突出, 在知识经济时代,民营医院要立足于引进和培养人才, 确保医院有一支高水平的专业技术人才队伍, 才能够在竞争中立于不败之地。
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首先要注重引进优秀的专业人才, 提高技术档次。应建立一整套严格的人才招聘、试用、正式聘用考核制度, 用人制度要建立在注重个人技术能力、适者生存的激烈竞争基础上, 既重文凭, 又不重文凭, 对医技人员采取低职高聘、高职低聘制度。保证人才质量和技术队伍的稳定性。
同时要注重人才培养, 民营医院可以与医学院建立联系, 从根本上培养自己的医技人才, 可以送员工参加各种培训, 提升他们的业务水平, 要善于培养年青人才, 尽量避免技术骨干流动过于频繁, 要做好引才、留才、用才、育才四篇文章, 为创特色品牌奠定组织基础。管理者自身也要不断学习先进的市场理论和管理理念, 以更好地管理和培育人才。最后要控制人才流失。医院要为员工创造优越的条件, 提供优美舒适的工作、生活环境, 签订聘用合同、办理职工医疗、社会保险, 解决他们的后顾之忧; 建立完整的绩效评估系统, 把员工工作的数量、质量全部量化, 为医院创造效益; 大力提倡实施高薪、高效工作模式, 制定相应的激励机制,提高员工的自觉性、积极性和服务态度; 建立良好的人际氛围, 倡导奉献精神和主人翁精神, 塑造积极向上的心理行为文化。总之,要通过待遇留人、情感留人和事业留人, 为民营医院的持续经营提供强有力的保证。
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4、内部管理科学化, 规范化。健全而科学的行政管理系统, 为将民营医院的高效运作提供良好的组织和制度保障。民营医院可根据实际情况设立领导组织构架。从而避免政出多门、无所适从的情况, 民营医院可按照董事局领导下的院长负责制进行设置领导体系: 董事局为医院的最高决策机构, 院长行使医院的经营管理权, 直接向董事长负责。医院内部实行扁平化组织结构,业务副院长统管医务和护理, 行政副院长统管人事、后勤和办公室等直接向院长负责。这样的组织结构减少了信息传递的时间,提高了信息传递的效率, 淡化了企业内部的等级划分, 能够提高不同岗位人员的工作效率。
5、国家在加强对民营医院监管力度的同时, 加大扶持力度。民营医院的产生, 对深化医疗体制改革、建立和完善规范的医疗卫生需求市场, 缓解医疗保健领域的供需矛盾发挥了不可替代的作用。因此对民营医疗机构发展创造公平的政策环境, 一方面必须要扶持、监管和指导相结合, 给与有效的监督和管理, 不要在问题发生以后以罚代管, 要监督民营医院建立长效管理机制, 同时要有目标责任制, 并等同于公立医院定期进行考核, 以督促其规范经营, 使这项工作纳入到社会诚信体系建设中。另一方面, 在严格民营医院准入的同时, 对民营医院定级定等、医保资格的取得、税收政策、人才引进、技术人员执业注册、职称晋升、学术交流等问题, 都需要政府管理部门给予民营医院与公立医院同等的国民待遇。
四.合肥市民营医院发展前景展望
与民营医院灵活的运行机制相比, 公立医院缺乏一个灵活、具有竞争力和生命力的运行机制, 其对人才的种种僵化管理表露出明显的劣势。
结 论
民营医院一但形成规模发展, 将会从公立医院手中夺取更多的市场。如此, 优秀的民营医疗机构面临无限美好的发展前景。以患者需求为服务根本, 通过优质完善的服务和先进管理模式建立核心竞争力是首任。外资介入政策的放开, 相信未来会有现在领先市场的企业走向国外资本市场, 并逐步衍生出更多领域的优秀医疗机构。, 百拇医药(李浩林等)
家族式管理、裙带关系是科学管理的障碍, 外来的医院管理者与投资商在价值观、发展理念以及经营思路上产生分歧和冲突已是一种普遍现象。民营医院有着庞大的营销队伍, 但是医疗质量控制人员却寥寥无几, 对政府主管部门举办的质控检查也不够重视。同时有些民营医院缺乏对员工的人性化管理, 职工缺少归属感, 没有安全感, 医院缺乏凝聚力, 使医院决策的执行力大大削弱。靠私下邀请医生走穴的民营医院提前出现专家荒。
三.对策及措施
1、品牌建设。公立院要接待的病人太多, 因此不可能能提供很细心的服务。从我们调查的情况看, 民营医院大都实行导医制度, 就是从病人一进门开始就有人陪同并指导整个就诊的过程。不少医院取消午休, 全年全天候24 小时接诊, 为尊重病人隐私。医院没置一人诊室, 还规定必须与病人交谈20 分钟以上。这些都体现了民营医院为树立自身形象, 开展了系列的人性化服务。在公共关系方面, 医院积极参与公益活动, 回馈社会。如合肥市普瑞眼科医院以博爱在江淮为宗旨, 与安徽省红十字会、安徽电视台公共新闻频道进行公益合作, 对因家庭贫困而放弃入学的大学新生进行救助, 不但为他们解决了学费问题, 而且提供兼职岗位。使大学新生们既增加了自己的社会实践经验, 又找到了学习期间的生活费来源。医院在帮助人民群众的同时, 也树立了自己的品牌形象。
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2、加强诚信建设。树立医院的诚信形象, 首先要在质量上讲诚信, 关键是要提高医院的技术水平, 减少和杜绝医疗差错事故。要建立健全医院各项工作的程序和流程, 培训到位, 落实到位, 检查到位, 使各项工作在规范中运行。同时, 还要加强医学重点专科建设, 不断引进国内外的先进技术, 开展新技术新项目, 不断提高医疗技术水平。其次在收费上讲诚信。收费问题一直是病人关心的热点问题, 也是产生医患矛盾的关键症结。在收费上讲诚信, 关键是要让患者明白消费和物有所值。①坚持收费价格透明化, 公开药品价格和各种检查处置费用标准, 主动接受患者监督。②坚持按国家规定的医疗项目标准收费, 收费必须按医嘱。同时, 让患者对治疗方案和用药有知情同意权, 在患者接受治疗时, 医生必须向患者说明用药情况、收费标准及是否自费, 让患者心中有数。③坚持一日清单制, 每日向患者发放当天消费的详细清单, 让患者明白自己的费用并监督医务人员工作是否到位。
3、加强人才的引进和培养, 保障持续发展。医疗行业的竞争,归根结底是人才的竞争; 医院的成功, 归根结底是人才使用的成功。稳定的人才队伍是确保医疗技术水平不断提高的可靠保证。作为民营医院, 对于人才的需求更加突出, 在知识经济时代,民营医院要立足于引进和培养人才, 确保医院有一支高水平的专业技术人才队伍, 才能够在竞争中立于不败之地。
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首先要注重引进优秀的专业人才, 提高技术档次。应建立一整套严格的人才招聘、试用、正式聘用考核制度, 用人制度要建立在注重个人技术能力、适者生存的激烈竞争基础上, 既重文凭, 又不重文凭, 对医技人员采取低职高聘、高职低聘制度。保证人才质量和技术队伍的稳定性。
同时要注重人才培养, 民营医院可以与医学院建立联系, 从根本上培养自己的医技人才, 可以送员工参加各种培训, 提升他们的业务水平, 要善于培养年青人才, 尽量避免技术骨干流动过于频繁, 要做好引才、留才、用才、育才四篇文章, 为创特色品牌奠定组织基础。管理者自身也要不断学习先进的市场理论和管理理念, 以更好地管理和培育人才。最后要控制人才流失。医院要为员工创造优越的条件, 提供优美舒适的工作、生活环境, 签订聘用合同、办理职工医疗、社会保险, 解决他们的后顾之忧; 建立完整的绩效评估系统, 把员工工作的数量、质量全部量化, 为医院创造效益; 大力提倡实施高薪、高效工作模式, 制定相应的激励机制,提高员工的自觉性、积极性和服务态度; 建立良好的人际氛围, 倡导奉献精神和主人翁精神, 塑造积极向上的心理行为文化。总之,要通过待遇留人、情感留人和事业留人, 为民营医院的持续经营提供强有力的保证。
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4、内部管理科学化, 规范化。健全而科学的行政管理系统, 为将民营医院的高效运作提供良好的组织和制度保障。民营医院可根据实际情况设立领导组织构架。从而避免政出多门、无所适从的情况, 民营医院可按照董事局领导下的院长负责制进行设置领导体系: 董事局为医院的最高决策机构, 院长行使医院的经营管理权, 直接向董事长负责。医院内部实行扁平化组织结构,业务副院长统管医务和护理, 行政副院长统管人事、后勤和办公室等直接向院长负责。这样的组织结构减少了信息传递的时间,提高了信息传递的效率, 淡化了企业内部的等级划分, 能够提高不同岗位人员的工作效率。
5、国家在加强对民营医院监管力度的同时, 加大扶持力度。民营医院的产生, 对深化医疗体制改革、建立和完善规范的医疗卫生需求市场, 缓解医疗保健领域的供需矛盾发挥了不可替代的作用。因此对民营医疗机构发展创造公平的政策环境, 一方面必须要扶持、监管和指导相结合, 给与有效的监督和管理, 不要在问题发生以后以罚代管, 要监督民营医院建立长效管理机制, 同时要有目标责任制, 并等同于公立医院定期进行考核, 以督促其规范经营, 使这项工作纳入到社会诚信体系建设中。另一方面, 在严格民营医院准入的同时, 对民营医院定级定等、医保资格的取得、税收政策、人才引进、技术人员执业注册、职称晋升、学术交流等问题, 都需要政府管理部门给予民营医院与公立医院同等的国民待遇。
四.合肥市民营医院发展前景展望
与民营医院灵活的运行机制相比, 公立医院缺乏一个灵活、具有竞争力和生命力的运行机制, 其对人才的种种僵化管理表露出明显的劣势。
结 论
民营医院一但形成规模发展, 将会从公立医院手中夺取更多的市场。如此, 优秀的民营医疗机构面临无限美好的发展前景。以患者需求为服务根本, 通过优质完善的服务和先进管理模式建立核心竞争力是首任。外资介入政策的放开, 相信未来会有现在领先市场的企业走向国外资本市场, 并逐步衍生出更多领域的优秀医疗机构。, 百拇医药(李浩林等)