职场圈子的应对之策
从谷歌公司说职场“圈子”
“随着组织的发展壮大，内部形成小圈子就成为一个较为普遍的现象。”中国人力资源开发研究会会长刘福垣认为，任何组织都是以人和利益为基础的，只要有人和利益，就一定会存在“圈子”。
但小圈子多了，就难免会产生争斗，就会有人搬弄是非。这种消极的文化现象，起源不一样，应对之策也有所区别。
“不论哪一种，驱动性因素只有两个，一是员工主动型，二是领导纵容型。”现任职于一家中国500强企业人力总监的刘岩，总结自己十多年人力管理经验，针对职场“圈子”有不同于别人的观点。
她认为，以部门为单位的小圈子尚不可怕，存在于管理末端的小圈子也不可怕，“怕就怕在跨部门的、流弊于管理层之间的小圈子。”
刘岩直言，掺杂这两个因素的“圈子”，最可能出现的有两种结果，一是形成自己的“派系”，通过挤压其他同事，获取更大的话语权或更多的圈子利益；二是经营自己的势力范围，积聚更大的力量对抗更高的领导，形成“舍我其谁”之架势。
, http://www.100md.com
美国的谷歌公司，对外宣称的企业信条是“不作恶”，但是这个信条却不断受到质疑。英国一家媒体就转载谷歌的一名前员工爆料：谷歌公司政治斗争的勾心斗角程度，让人联想到《权力的游戏》这部著名的小说和电视剧中隐秘的斗争。
这位员工称，谷歌公司表面上看，是以工程师的创新文化闻名于世，但是位于加州的总部大楼里，却充斥着权谋。谷歌创始人拉里虽然曾经鼓励在内部开展激烈竞争，但由于内部的斗争和分化日益严重，今年2月，拉里在公司年度大会上不得不对帮派之争紧急叫停，拉里明确告诉公司高层，争斗必须全面停止，否则公司将对其“严惩不贷”。
据介绍，谷歌由于派系斗争严重，从去年开始，“安卓之父”安迪不再负责安卓部门，是因为两大业务之间的冲突和鸿沟。而更早前，坊间流传着前谷歌搜索及产品项目经理和首席执行官之间的争斗，随后那位产品项目经理出走谷歌，担任雅虎CEO。
谷歌的案例其实在绝大多数职场都能找到影子。在目前的职场中，因同学、同僚、同乡等形成的小圈子，呈日益增多之势。但谷歌的案例证实了，不论哪一种，对组织决策的执行力，都形成源头性阻碍。
, 百拇医药
辉瑞公司的前车之鉴
如果说，员工主动型的小圈子是一种自然的职场行为，那么，由高层“换血”而生成的圈子，则与制度文化形成看不见的对峙。
“任何管理团队的负责人或主要成员交替更换，必然带来‘血液’的流动和更新，原有的人际关系格局也因此生变，受远近亲疏影响，职场的新圈子必然渐次缔结。”中国国际人才专业委员会会长王辉耀认为，这种圈子文化，对制度的侵蚀不可小视。
“领导默认小圈子，是基于领导对人际关系的再细分、再集约。”包括刘岩在内的许多一线管理人员都认为，企业的最高领导人有时为了避免“高处不胜寒”和“孤家寡人”的困境，通常会在自己周围营造一个氛围轻松的“圈子”。
在这个“圈子”里又有两种规则：一是正式规则(企业制度)，即在形式上必须保证领导与下级关系正规；二是非正式规则，“圈子”内的成员多以这种规则调整彼此关系。
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当企业制度与非正式规则同时发生作用时，会给企业带来哪些结果？从辉瑞制药近10年来内部高层之间的权利斗争，就可以发现其中的问题。
辉瑞的前CEO斯蒂尔2001年隐退，但隐而不退，继续培植自己的权力重心，使出各种伎俩推出“自己人”金德勒继任。但当金德勒2006年当上CEO后，不仅有斯蒂尔继续恋栈，公司内部也出现了分裂，很多人都想离开。
律师出身的金德勒本来就没有医药行业的经验，但他用人重点偏离辉瑞老员工，而是喜欢找自己的人，人事部经理玛丽在这个时候走进他的小圈子。
当然，玛丽的兴趣并不在本职工作上，而是想着怎样讨好金德勒。很快，她变成了金德勒的心腹，而金德勒也对她欣赏有加，特批玛丽享有很多特权。
仗着金德勒的宠信，她在公司内飞扬跋扈，并在管理团队中制造分裂。一个内部人士说，在辉瑞的管理团队里有两个派别，一派是金德勒和玛丽，一派是剩下的人。
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由于辉瑞的管理者把时间用在策划****和争夺权力上，在过去的10年间，辉瑞的股价从49美元跌到17美元，在生产研发上也没有重大突破，这个曾经的华尔街宠儿如今是一团糟。
“辉瑞的案例证明，‘圈子文化’对制度的侵蚀，首先发生在圈子之内。”王辉耀解释，由于“非正式规则”的存在，这就要求圈子里的成员之间必须要讲义气，在圈子利益的牵引和鼓励之下，圈子成员完全可以结成一个坚强的战斗堡垒。
如此一来，圈子内的认同就变成一种有效的力量，它足以对抗任何制度和企业目标。
管控“圈子”也是一门艺术
职场的“圈子”与职场的沟通，在角度上基本上呈反向变动。
有人认为，杰克·韦尔奇最成功的地方，是他在通用电气公司建立起了非正式沟通的企业文化。杰克·韦尔奇强调“只有顺畅地沟通，企业才能不断成功”，他所倡导的“顺畅地沟通”就是治疗“圈子圈套”的良方。
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“我们研究通用电气公司发现，所有员工通过完善的沟通渠道，易于形成共同的价值体系。”刘岩分析，现实的案例中，许多企业出现派系之争，很大程度上是流程出了问题。
如果管理层之间在管理目标、管理风格、管理手段等方面差异太大，分歧就不可避免。要想使公司获得可持续的健康发展，在人事管理的流程设计上，一要明确个人责任，二要畅通沟通渠道。
这正如韦尔奇所希望的：人们要勇于表达反对意见，呈现所有的事实面，并尊重不同的观点。韦尔奇说：“这是我们化解矛盾成本最低、效果最佳的方法。”
王辉耀也认同这个观点。他认为企业要有明确的权利责任划分，尤其在副总裁之间，应以白纸黑字，明确各自的管理权限和职责，尽量减少交叉，并要加强考核和控制审计。而对副总以下的中高管群体，应以岗位轮换的制度设计，培养相互理解和合作精神。
有关轮岗制度，在很多大型的企业，如摩托罗拉公司就已形成惯例。刘岩所在的公司，也规定了3年一轮岗，并且，每次的轮岗率必须超过70%以上。这样既打破了部门横向合作的隔阂和界限，还有利于大家换位思考，体会别人的难处，拆解利益背后的小圈子。
当然，要管住小圈子，除了上述硬策略，还要有软思维。
刘福垣等专家研究后指出，小圈子产生的根源就在于同质化，比如相似的经历、学历、年龄，相似的背景、价值观，来自同一个地方等，是“圈子文化”存在和发展的基础。这些使员工在压力或者利益驱动下，能更快地取得一致，所以，保持员工多样化、差异化，也是不容忽视的方法之一。
还有，当小圈子的利益取向与企业利益大体相同时，比如对于一个项目，企业最关心地是营利状况，而小圈子成员可能更多地关注项目给个人带来的收入和成就感。在这种情况下，管理者对圈子的管控，既是一种手段，也是一门艺术。 (摘自《决策》), http://www.100md.com(江金骐)
“随着组织的发展壮大，内部形成小圈子就成为一个较为普遍的现象。”中国人力资源开发研究会会长刘福垣认为，任何组织都是以人和利益为基础的，只要有人和利益，就一定会存在“圈子”。
但小圈子多了，就难免会产生争斗，就会有人搬弄是非。这种消极的文化现象，起源不一样，应对之策也有所区别。
“不论哪一种，驱动性因素只有两个，一是员工主动型，二是领导纵容型。”现任职于一家中国500强企业人力总监的刘岩，总结自己十多年人力管理经验，针对职场“圈子”有不同于别人的观点。
她认为，以部门为单位的小圈子尚不可怕，存在于管理末端的小圈子也不可怕，“怕就怕在跨部门的、流弊于管理层之间的小圈子。”
刘岩直言，掺杂这两个因素的“圈子”，最可能出现的有两种结果，一是形成自己的“派系”，通过挤压其他同事，获取更大的话语权或更多的圈子利益；二是经营自己的势力范围，积聚更大的力量对抗更高的领导，形成“舍我其谁”之架势。
, http://www.100md.com
美国的谷歌公司，对外宣称的企业信条是“不作恶”，但是这个信条却不断受到质疑。英国一家媒体就转载谷歌的一名前员工爆料：谷歌公司政治斗争的勾心斗角程度，让人联想到《权力的游戏》这部著名的小说和电视剧中隐秘的斗争。
这位员工称，谷歌公司表面上看，是以工程师的创新文化闻名于世，但是位于加州的总部大楼里，却充斥着权谋。谷歌创始人拉里虽然曾经鼓励在内部开展激烈竞争，但由于内部的斗争和分化日益严重，今年2月，拉里在公司年度大会上不得不对帮派之争紧急叫停，拉里明确告诉公司高层，争斗必须全面停止，否则公司将对其“严惩不贷”。
据介绍，谷歌由于派系斗争严重，从去年开始，“安卓之父”安迪不再负责安卓部门，是因为两大业务之间的冲突和鸿沟。而更早前，坊间流传着前谷歌搜索及产品项目经理和首席执行官之间的争斗，随后那位产品项目经理出走谷歌，担任雅虎CEO。
谷歌的案例其实在绝大多数职场都能找到影子。在目前的职场中，因同学、同僚、同乡等形成的小圈子，呈日益增多之势。但谷歌的案例证实了，不论哪一种，对组织决策的执行力，都形成源头性阻碍。
, 百拇医药
辉瑞公司的前车之鉴
如果说，员工主动型的小圈子是一种自然的职场行为，那么，由高层“换血”而生成的圈子，则与制度文化形成看不见的对峙。
“任何管理团队的负责人或主要成员交替更换，必然带来‘血液’的流动和更新，原有的人际关系格局也因此生变，受远近亲疏影响，职场的新圈子必然渐次缔结。”中国国际人才专业委员会会长王辉耀认为，这种圈子文化，对制度的侵蚀不可小视。
“领导默认小圈子，是基于领导对人际关系的再细分、再集约。”包括刘岩在内的许多一线管理人员都认为，企业的最高领导人有时为了避免“高处不胜寒”和“孤家寡人”的困境，通常会在自己周围营造一个氛围轻松的“圈子”。
在这个“圈子”里又有两种规则：一是正式规则(企业制度)，即在形式上必须保证领导与下级关系正规；二是非正式规则，“圈子”内的成员多以这种规则调整彼此关系。
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当企业制度与非正式规则同时发生作用时，会给企业带来哪些结果？从辉瑞制药近10年来内部高层之间的权利斗争，就可以发现其中的问题。
辉瑞的前CEO斯蒂尔2001年隐退，但隐而不退，继续培植自己的权力重心，使出各种伎俩推出“自己人”金德勒继任。但当金德勒2006年当上CEO后，不仅有斯蒂尔继续恋栈，公司内部也出现了分裂，很多人都想离开。
律师出身的金德勒本来就没有医药行业的经验，但他用人重点偏离辉瑞老员工，而是喜欢找自己的人，人事部经理玛丽在这个时候走进他的小圈子。
当然，玛丽的兴趣并不在本职工作上，而是想着怎样讨好金德勒。很快，她变成了金德勒的心腹，而金德勒也对她欣赏有加，特批玛丽享有很多特权。
仗着金德勒的宠信，她在公司内飞扬跋扈，并在管理团队中制造分裂。一个内部人士说，在辉瑞的管理团队里有两个派别，一派是金德勒和玛丽，一派是剩下的人。
, 百拇医药
由于辉瑞的管理者把时间用在策划****和争夺权力上，在过去的10年间，辉瑞的股价从49美元跌到17美元，在生产研发上也没有重大突破，这个曾经的华尔街宠儿如今是一团糟。
“辉瑞的案例证明，‘圈子文化’对制度的侵蚀，首先发生在圈子之内。”王辉耀解释，由于“非正式规则”的存在，这就要求圈子里的成员之间必须要讲义气，在圈子利益的牵引和鼓励之下，圈子成员完全可以结成一个坚强的战斗堡垒。
如此一来，圈子内的认同就变成一种有效的力量，它足以对抗任何制度和企业目标。
管控“圈子”也是一门艺术
职场的“圈子”与职场的沟通，在角度上基本上呈反向变动。
有人认为，杰克·韦尔奇最成功的地方，是他在通用电气公司建立起了非正式沟通的企业文化。杰克·韦尔奇强调“只有顺畅地沟通，企业才能不断成功”，他所倡导的“顺畅地沟通”就是治疗“圈子圈套”的良方。
, http://www.100md.com
“我们研究通用电气公司发现，所有员工通过完善的沟通渠道，易于形成共同的价值体系。”刘岩分析，现实的案例中，许多企业出现派系之争，很大程度上是流程出了问题。
如果管理层之间在管理目标、管理风格、管理手段等方面差异太大，分歧就不可避免。要想使公司获得可持续的健康发展，在人事管理的流程设计上，一要明确个人责任，二要畅通沟通渠道。
这正如韦尔奇所希望的：人们要勇于表达反对意见，呈现所有的事实面，并尊重不同的观点。韦尔奇说：“这是我们化解矛盾成本最低、效果最佳的方法。”
王辉耀也认同这个观点。他认为企业要有明确的权利责任划分，尤其在副总裁之间，应以白纸黑字，明确各自的管理权限和职责，尽量减少交叉，并要加强考核和控制审计。而对副总以下的中高管群体，应以岗位轮换的制度设计，培养相互理解和合作精神。
有关轮岗制度，在很多大型的企业，如摩托罗拉公司就已形成惯例。刘岩所在的公司，也规定了3年一轮岗，并且，每次的轮岗率必须超过70%以上。这样既打破了部门横向合作的隔阂和界限，还有利于大家换位思考，体会别人的难处，拆解利益背后的小圈子。
当然，要管住小圈子，除了上述硬策略，还要有软思维。
刘福垣等专家研究后指出，小圈子产生的根源就在于同质化，比如相似的经历、学历、年龄，相似的背景、价值观，来自同一个地方等，是“圈子文化”存在和发展的基础。这些使员工在压力或者利益驱动下，能更快地取得一致，所以，保持员工多样化、差异化，也是不容忽视的方法之一。
还有，当小圈子的利益取向与企业利益大体相同时，比如对于一个项目，企业最关心地是营利状况，而小圈子成员可能更多地关注项目给个人带来的收入和成就感。在这种情况下，管理者对圈子的管控，既是一种手段，也是一门艺术。 (摘自《决策》), http://www.100md.com(江金骐)