浅析基层医院绩效考核
摘要：目前基层医院绩效考核普遍存在以财务指标做为考核主要依据等问题，因此医院管理者应不断改进现有绩效方案，使绩效考核更科学、更人性化，从而使医院达到经济效益和社会效益双赢的效果。
关键词基层医院 绩效考核 方法
一、医院绩效考核的目的与意义
绩效考核有利于加强医院的管理，通过绩效考核医院能较顺利完成医院当年或若干年的总体目标，让员工清楚医院对自己的真实评价和期望。同时绩效考核是给予员工公平报酬的依据、是发掘人才的有效途径。
二、当前基层医院绩效考核方法及存在的问题：当前基层医院绩效考核主要依靠收入、支出、利润节余等财务指标对各科室业绩进行测评，不能反映医院管理的全貌。以我院491名员工为例，全院共有高级职称50名人，中级132人，初级职称255 人，工勤24人，不同层次员工对考核的评价主要表现为：1、考核指标设计缺乏科学性， 2、认为薪酬收入分配不能真正体现岗位贡献与价值3、组织管理中缺乏沟通，信息反馈滞后，影响员工积极性的4、缺乏以信息化为实施绩效考核的平台。因此虽然之前医院实行了绩效考核，各项指标持续增长，员工收入有所增加，但医务人员仍然感到压力大。
, 百拇医药
在基层医院，科室发展不均衡表现明显。由于公立医院公益性属性，医院部分科室比如血库、急诊科室等多年来处于亏损状态，单纯以科室经济指标作为绩效考核依据，使得落后科室停滞不前，先进科室不敢挑战新技术、新项目。在基层医疗机构中，医护比例严重失调——医生少，护士多。医生是整个医院的龙头，县级医院推行绩效分配改革，特别要调动医生的积极性，这是分配方案的刺激中心。之前在考核方案的设计中对这方面重视不够，影响医生潜能的发挥。
三、如何改进现有的绩效考核制度
我们无法改变医疗大环境和社会制度，只能立足本岗位，按照平衡计分卡四个角度，对医院绩效管理基本要素进行研究，制定出科学易操作的考核方法，将评估结果直接与绩效工资挂钩，由人事科负责组织绩效考核工作，考核的汇总资料统一存人事科备案
(一)严格岗位设置，规范定岗定编
医院对100多个不同岗位分别制定了岗位职责说明书，按照卫生部综合医院编制原则、二甲医院床人比规定并结合各岗位工作性质、工作量等配置岗位人数，根据医院现开放床位550张，除医生外实际人数和定编人数基本匹配。与以往绩效考核不同的是，本次绩效考核将后勤职能各岗位也纳入考核体系。以往因为行政后勤岗位不直接创造效益、岗位构成具有相对复杂性、行为指标难以量化而不纳入考核，这些片面的观点应予以改进。
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(二)、制定切实可行考核标准，实行“要素考核”
在绩效考核中，将医疗质量与安全、公益性任务的完成、成本核算等作为考核重点，医院绩效分配方案实行成本控制，以工作量、工作质量、群众满意度为考核内容，按照平衡计分和关键绩效指标的原理及方法进行考核。对医院管理而言，平衡计分卡就是从财务、患者、医院内部运转、医院业务发展等方面将医院的发展战略目标落实成为可操作的衡量指标。医院实行科主任负责制，从门诊量、收住病人数、药占比、手术例数、成本支出、业务收入等多方面确定了综合绩效指标，特别是在药占比方面，坚决杜绝大处方，把药占比严格控制在规定范围内，保证基层患者在家门口看得起病。实行临床、医技、护理核算单元分别进行绩效奖金核算、分配。充分考虑医务人员的工作风险程度、技术含量、责任大小等情况，坚持向高风险、关键岗位、优秀人才、临床一线人员倾斜的原则，充分体现对医务人员劳动价值的尊重。
对行政后勤人员绩效考核方面，采取“统一考核、二次分配”的原则。首先，对职能科室进行考核，按照分数确定科室的绩效工资，科室对个人进行二次分配。考核指标为工作量及工作效率、考勤、服务临床的效率与能力。通过考核，大大提升职能科室服务临床的工作态度与工作效率，使得医院管理上通下达，沟通顺畅。
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(三).实行绩效工资总额管理，建立公平合理的分配方案.
医院应用平衡计分卡，对临床、医技科室统一标准，确定科室综合指数，按医疗收入的比例对绩效总额进行控制，然后按科室所得综合指数合理分配到各临床、医技科室。由于实施定岗定编有的科室存在医生人数不足现象，为了体现公平，院部统一按各科医护人员应配比例数确定岗位数，各科再将所得绩效总额按合理比例分成医护两部分，医护各自分配自己的绩效额度，科室再根据各自情况实行二次分配，体现多劳多得。
(四)依托现代化的信息技术平台，确保考核数据客观、真实
现代化的信息技术平台是医院提高管理水平的重要保证。我院斥资 150多万元引进的HIS系统有6大模块、近100个子系统，通过信息系统生成的大量数据和报表，管理者可全面了解医院各部门的运转情况，统揽全局，进行决策。现代化的信息平台在加强病种管理、提高医疗质量和教研能力、强化财务管理等方面发挥越来越重要的作用。医院依托科学的、功能齐全的信息化平台，建立月考核制度，通过考核发现的问题能更及时纠正和解决。通过考核，可看出目标完成情况，提高医院的综合实力和竞争力。总之依托信息化平台，考核数据产生、分析、汇总周期缩短，大大简化考核流程、确保医院高效有序地运转。
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基层医院实施改进后的绩效管理方案以来，业务发展明显，笔者所在医院2013年全年门诊 331475人次，住院 20975人次，床位使用率达106.7% ，较去年同期分别增长10.2%、9.3%、6% ，全年总收入同比增长27%，职工成本意识进一步加强，工作积极性特别是一线医生的工作积极性大大提升，职工自我价值的实现与医院的发展紧密相连，“院兴我荣、院衰我耻”的医院文化已深入人心，员工将它自觉贯彻到的日常工作当中，更好地为医院建设奉献聪明才智。
参考文献：
1、《医院绩效管理存在的问题及对策探究》崔健平2012-2-25
2、《关于县级医院绩效考核工作现状与持续改进的思路》郭海亭 2013-08-18, 百拇医药(吴巧玲)
关键词基层医院 绩效考核 方法
一、医院绩效考核的目的与意义
绩效考核有利于加强医院的管理，通过绩效考核医院能较顺利完成医院当年或若干年的总体目标，让员工清楚医院对自己的真实评价和期望。同时绩效考核是给予员工公平报酬的依据、是发掘人才的有效途径。
二、当前基层医院绩效考核方法及存在的问题：当前基层医院绩效考核主要依靠收入、支出、利润节余等财务指标对各科室业绩进行测评，不能反映医院管理的全貌。以我院491名员工为例，全院共有高级职称50名人，中级132人，初级职称255 人，工勤24人，不同层次员工对考核的评价主要表现为：1、考核指标设计缺乏科学性， 2、认为薪酬收入分配不能真正体现岗位贡献与价值3、组织管理中缺乏沟通，信息反馈滞后，影响员工积极性的4、缺乏以信息化为实施绩效考核的平台。因此虽然之前医院实行了绩效考核，各项指标持续增长，员工收入有所增加，但医务人员仍然感到压力大。
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在基层医院，科室发展不均衡表现明显。由于公立医院公益性属性，医院部分科室比如血库、急诊科室等多年来处于亏损状态，单纯以科室经济指标作为绩效考核依据，使得落后科室停滞不前，先进科室不敢挑战新技术、新项目。在基层医疗机构中，医护比例严重失调——医生少，护士多。医生是整个医院的龙头，县级医院推行绩效分配改革，特别要调动医生的积极性，这是分配方案的刺激中心。之前在考核方案的设计中对这方面重视不够，影响医生潜能的发挥。
三、如何改进现有的绩效考核制度
我们无法改变医疗大环境和社会制度，只能立足本岗位，按照平衡计分卡四个角度，对医院绩效管理基本要素进行研究，制定出科学易操作的考核方法，将评估结果直接与绩效工资挂钩，由人事科负责组织绩效考核工作，考核的汇总资料统一存人事科备案
(一)严格岗位设置，规范定岗定编
医院对100多个不同岗位分别制定了岗位职责说明书，按照卫生部综合医院编制原则、二甲医院床人比规定并结合各岗位工作性质、工作量等配置岗位人数，根据医院现开放床位550张，除医生外实际人数和定编人数基本匹配。与以往绩效考核不同的是，本次绩效考核将后勤职能各岗位也纳入考核体系。以往因为行政后勤岗位不直接创造效益、岗位构成具有相对复杂性、行为指标难以量化而不纳入考核，这些片面的观点应予以改进。
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(二)、制定切实可行考核标准，实行“要素考核”
在绩效考核中，将医疗质量与安全、公益性任务的完成、成本核算等作为考核重点，医院绩效分配方案实行成本控制，以工作量、工作质量、群众满意度为考核内容，按照平衡计分和关键绩效指标的原理及方法进行考核。对医院管理而言，平衡计分卡就是从财务、患者、医院内部运转、医院业务发展等方面将医院的发展战略目标落实成为可操作的衡量指标。医院实行科主任负责制，从门诊量、收住病人数、药占比、手术例数、成本支出、业务收入等多方面确定了综合绩效指标，特别是在药占比方面，坚决杜绝大处方，把药占比严格控制在规定范围内，保证基层患者在家门口看得起病。实行临床、医技、护理核算单元分别进行绩效奖金核算、分配。充分考虑医务人员的工作风险程度、技术含量、责任大小等情况，坚持向高风险、关键岗位、优秀人才、临床一线人员倾斜的原则，充分体现对医务人员劳动价值的尊重。
对行政后勤人员绩效考核方面，采取“统一考核、二次分配”的原则。首先，对职能科室进行考核，按照分数确定科室的绩效工资，科室对个人进行二次分配。考核指标为工作量及工作效率、考勤、服务临床的效率与能力。通过考核，大大提升职能科室服务临床的工作态度与工作效率，使得医院管理上通下达，沟通顺畅。
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(三).实行绩效工资总额管理，建立公平合理的分配方案.
医院应用平衡计分卡，对临床、医技科室统一标准，确定科室综合指数，按医疗收入的比例对绩效总额进行控制，然后按科室所得综合指数合理分配到各临床、医技科室。由于实施定岗定编有的科室存在医生人数不足现象，为了体现公平，院部统一按各科医护人员应配比例数确定岗位数，各科再将所得绩效总额按合理比例分成医护两部分，医护各自分配自己的绩效额度，科室再根据各自情况实行二次分配，体现多劳多得。
(四)依托现代化的信息技术平台，确保考核数据客观、真实
现代化的信息技术平台是医院提高管理水平的重要保证。我院斥资 150多万元引进的HIS系统有6大模块、近100个子系统，通过信息系统生成的大量数据和报表，管理者可全面了解医院各部门的运转情况，统揽全局，进行决策。现代化的信息平台在加强病种管理、提高医疗质量和教研能力、强化财务管理等方面发挥越来越重要的作用。医院依托科学的、功能齐全的信息化平台，建立月考核制度，通过考核发现的问题能更及时纠正和解决。通过考核，可看出目标完成情况，提高医院的综合实力和竞争力。总之依托信息化平台，考核数据产生、分析、汇总周期缩短，大大简化考核流程、确保医院高效有序地运转。
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基层医院实施改进后的绩效管理方案以来，业务发展明显，笔者所在医院2013年全年门诊 331475人次，住院 20975人次，床位使用率达106.7% ，较去年同期分别增长10.2%、9.3%、6% ，全年总收入同比增长27%，职工成本意识进一步加强，工作积极性特别是一线医生的工作积极性大大提升，职工自我价值的实现与医院的发展紧密相连，“院兴我荣、院衰我耻”的医院文化已深入人心，员工将它自觉贯彻到的日常工作当中，更好地为医院建设奉献聪明才智。
参考文献：
1、《医院绩效管理存在的问题及对策探究》崔健平2012-2-25
2、《关于县级医院绩效考核工作现状与持续改进的思路》郭海亭 2013-08-18, 百拇医药(吴巧玲)