品管圈在医院后勤管理中的运用
【摘 要】：品管圈只是一种管理手段，在于对基层管理的要求，对精品服务的追求；通过将其理念引入到医院管理上，给医院管理者找到了另外一种解决问题的方法，是我们精细化管理的方向。医院通过持续开展各项管理活动，发动大家主动改进工作中的不足之处，优化以病人为导向的服务理念，不断提升管理内涵建设的水平，促进了医院后勤科学化管理手段的发展，带领着医院后勤向更加信息化，人性化，专业化的方向发展。
【关键字】：品管圈 标准深化 效益
在过去的几年中，医改持续推进，多种医疗体制相互竞争；为谋求生存与发展，医院管理不断向精细化，专业化方向发展。我院由院部组织精细化管理活动，通过细化管理提升效率，通过更加积极地应用各种管理工具对医院后勤各项工作进行精细化、专业化的管理。由于医院环境的开放性、设施设备的多样性、人群需求的差异性、流程管理的复杂性等因素，使医院的日常后勤运行面对的问题很多，后勤在精细化过程中所需大量问题需要由基层人员解决。因此进一步提升基层人员管理水平与运行绩效，提高工作效率，我院积极开展针对基层人员以品管圈来深化医院后勤精细化管理的活动。
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“品管圈”是属于质量管理手段；由相同，相近或互补的工作场所的人们为了解决现场工作问题，提升工作绩效，自动自发地组成一个团队(圈)，然后团队成员分工合作，应用品管的手法工具，进行各种分析，解决工作场所的问题以达到改善业绩的目标。旨在通过让顾客和所有相关方收益而达到长期成功的一种管理途径。总的来说，医院通过开展品管圈活动，主要的收益为以下几个方面。
第一.全面剖析问题所在，多部门沟通协助。医院系统复杂，很多事情的发生有着关联性，通常管理的责任不是在哪一个部门；要提升管理水平，品管圈更多的时候可能是多个部门之间的协调，如有的问题已找到并有对策拟定改进，又是必要的，但策略在本品管圈内却是无效的，因为圈成员无法去改进、落实推广。这就涉及到跨单位、跨部门、跨专业组圈的问题，需要多部门沟通，如我院实施的控制医院无效照明品管圈就集中了医院的保卫、物业公司、门诊导医、护理部、医务处等。由于问题是跨部门的，或是需要多个部门协作的，这时就需要我们将各个部门召集起来，多部门沟通，成立品管圈。大家各个部门要有紧迫感，树立起“不换思维，就换工作”的理念；各个部门要通力合作才能解决一些工作中的瓶颈问题。
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第二.制定了标准的解决问题的方式。品管圈的管理过程一般来说有十个过程，每一个过程均有一定的管理手段与要求。如主题选定，不需要很大，由基层班组人员所提时会更具有针对性；因此只需要从日常运行中存在的问题入手，以头脑风暴、亲合图、评价法来查找可能的问题根源，需要大家积极参与发言，多从实际情况出发，由大家自发的提供几个主题共同投票选定；注意题目的拟定中要注意动名词的运用，多用有正能量的词或字。在计划拟订中要运用甘特图、小组讨论来制定方案，计划的制定要尽可能完善、详细；每个小组成员的意见均要重视，同时也要考虑每个组员的实际状况，根据实际情况采取一些个性化的要求。在现况把握分析时要运用流程图、查检表、层别法、柏拉图、推移图；将现状分析透彻，要摈弃一些已有的观念，用实事情况来讲述，注重循证法的运用，要细化工作中存在的问题，检讨操作流程是否有更加合理的方面。目标设定可以采用小组讨论、柱状图；通过权重值的设定，比较目标达成的成果最大化在什么方面，通过集体的力量商量对策，确定合理的目标方向。解析是一个重要的解剖过程，需要各组员运用头脑风暴、特性要因图、小组讨论、关联图、亲合图、系统图等来将问题理清楚；解剖的深度和广度一定要把握好，要能查找出主要的问题根源。对策拟订要提出一些创造性的解决问题的方式，运用的手段也以头脑风暴、评价法为主；要具备可操作性，可评估性。对策实施与检讨阶段是一个改进与调整阶段，同样可以运用头脑风暴、小组讨论来分析实施过程中的效果或可能的问题。效果确认通过反向柏拉图、鱼骨图、推移图来评估成果的有效性。整个流程清晰明，有利于随时改进，及时解决问题。
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第三.各级员工踊跃参与，提升工作积极性。要大家同心协力完成一件事，最好的方式就是让大家都参与进来，发动群众才能发挥大家最大的潜力。如需要职能科多部门协调的事项，品管圈活动开始实施时由院办公室担任召集人，各职能部门的主要负责人为推动小组成员，并有专职人员负责此项业务，统筹进展事宜，这样才能保证品管圈的活动进度，才能在预期的时间段内完成各项工作。随着管理手段的运用熟悉，各个职能科之间，各班组之间也积极开展品管圈的各项工作，基层员工积极参与进来，成立各种品管圈小组，深化精细化管理目标要求。由于各成员多能主动参与，相关工作的职能要求与考核标准就可以达成最大程度的共识，使得大家可以积极稳妥的实施整改措施。在实际效果改善后，每个组员在自我能力上也都取得了一定程度的增长，对工作中思考问题的方式与角度均有所提升。
第四.不断提升改进，提高工作效率，深化精细化管理成果。每一次品管圈的最后阶段都需要对活动的十大步骤以及圈会活动逐一进行检讨，分析每一步骤的优点和缺点，不断总结完善过程中的得失，对分析的手段程序化，根据问题的不同个性化提出今后努力的方向。这种持续改进的方式符合等级医院评审标准的质量持续改进，深化了我院精细化管理的成果，与PDCA管理手段相吻合，特别是在持续改进方面具有相同之处；说明优秀的管理方式都有其相同点。
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品管圈只是一种管理手段，在于对基层管理的要求，对精品服务的追求；通过将其理念引入到医院管理上，给医院管理者找到了另外一种解决问题的方法，是我们精细化管理的方向。医院通过持续开展各项管理活动，发动大家主动改进工作中的不足之处，优化以病人为导向的服务理念，不断提升管理内涵建设的水平，促进了医院后勤科学化管理手段的发展，带领着医院后勤向更加信息化，人性化，专业化的方向发展。
参考文献：
[1]林瑞荣.品质管理[M].厦门大学出版社，2000. 146.
[2]孔响方包映晖.品管圈在医院后勤管理中的应用 [J].中国医院管理, 2012.28(11)
[3]王复苏.从台湾经典案例谈医院的全面品质经营管理[J]. 当代医学2002.8(9)；22, http://www.100md.com(顾一阳)
【关键字】：品管圈 标准深化 效益
在过去的几年中，医改持续推进，多种医疗体制相互竞争；为谋求生存与发展，医院管理不断向精细化，专业化方向发展。我院由院部组织精细化管理活动，通过细化管理提升效率，通过更加积极地应用各种管理工具对医院后勤各项工作进行精细化、专业化的管理。由于医院环境的开放性、设施设备的多样性、人群需求的差异性、流程管理的复杂性等因素，使医院的日常后勤运行面对的问题很多，后勤在精细化过程中所需大量问题需要由基层人员解决。因此进一步提升基层人员管理水平与运行绩效，提高工作效率，我院积极开展针对基层人员以品管圈来深化医院后勤精细化管理的活动。
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“品管圈”是属于质量管理手段；由相同，相近或互补的工作场所的人们为了解决现场工作问题，提升工作绩效，自动自发地组成一个团队(圈)，然后团队成员分工合作，应用品管的手法工具，进行各种分析，解决工作场所的问题以达到改善业绩的目标。旨在通过让顾客和所有相关方收益而达到长期成功的一种管理途径。总的来说，医院通过开展品管圈活动，主要的收益为以下几个方面。
第一.全面剖析问题所在，多部门沟通协助。医院系统复杂，很多事情的发生有着关联性，通常管理的责任不是在哪一个部门；要提升管理水平，品管圈更多的时候可能是多个部门之间的协调，如有的问题已找到并有对策拟定改进，又是必要的，但策略在本品管圈内却是无效的，因为圈成员无法去改进、落实推广。这就涉及到跨单位、跨部门、跨专业组圈的问题，需要多部门沟通，如我院实施的控制医院无效照明品管圈就集中了医院的保卫、物业公司、门诊导医、护理部、医务处等。由于问题是跨部门的，或是需要多个部门协作的，这时就需要我们将各个部门召集起来，多部门沟通，成立品管圈。大家各个部门要有紧迫感，树立起“不换思维，就换工作”的理念；各个部门要通力合作才能解决一些工作中的瓶颈问题。
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第二.制定了标准的解决问题的方式。品管圈的管理过程一般来说有十个过程，每一个过程均有一定的管理手段与要求。如主题选定，不需要很大，由基层班组人员所提时会更具有针对性；因此只需要从日常运行中存在的问题入手，以头脑风暴、亲合图、评价法来查找可能的问题根源，需要大家积极参与发言，多从实际情况出发，由大家自发的提供几个主题共同投票选定；注意题目的拟定中要注意动名词的运用，多用有正能量的词或字。在计划拟订中要运用甘特图、小组讨论来制定方案，计划的制定要尽可能完善、详细；每个小组成员的意见均要重视，同时也要考虑每个组员的实际状况，根据实际情况采取一些个性化的要求。在现况把握分析时要运用流程图、查检表、层别法、柏拉图、推移图；将现状分析透彻，要摈弃一些已有的观念，用实事情况来讲述，注重循证法的运用，要细化工作中存在的问题，检讨操作流程是否有更加合理的方面。目标设定可以采用小组讨论、柱状图；通过权重值的设定，比较目标达成的成果最大化在什么方面，通过集体的力量商量对策，确定合理的目标方向。解析是一个重要的解剖过程，需要各组员运用头脑风暴、特性要因图、小组讨论、关联图、亲合图、系统图等来将问题理清楚；解剖的深度和广度一定要把握好，要能查找出主要的问题根源。对策拟订要提出一些创造性的解决问题的方式，运用的手段也以头脑风暴、评价法为主；要具备可操作性，可评估性。对策实施与检讨阶段是一个改进与调整阶段，同样可以运用头脑风暴、小组讨论来分析实施过程中的效果或可能的问题。效果确认通过反向柏拉图、鱼骨图、推移图来评估成果的有效性。整个流程清晰明，有利于随时改进，及时解决问题。
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第三.各级员工踊跃参与，提升工作积极性。要大家同心协力完成一件事，最好的方式就是让大家都参与进来，发动群众才能发挥大家最大的潜力。如需要职能科多部门协调的事项，品管圈活动开始实施时由院办公室担任召集人，各职能部门的主要负责人为推动小组成员，并有专职人员负责此项业务，统筹进展事宜，这样才能保证品管圈的活动进度，才能在预期的时间段内完成各项工作。随着管理手段的运用熟悉，各个职能科之间，各班组之间也积极开展品管圈的各项工作，基层员工积极参与进来，成立各种品管圈小组，深化精细化管理目标要求。由于各成员多能主动参与，相关工作的职能要求与考核标准就可以达成最大程度的共识，使得大家可以积极稳妥的实施整改措施。在实际效果改善后，每个组员在自我能力上也都取得了一定程度的增长，对工作中思考问题的方式与角度均有所提升。
第四.不断提升改进，提高工作效率，深化精细化管理成果。每一次品管圈的最后阶段都需要对活动的十大步骤以及圈会活动逐一进行检讨，分析每一步骤的优点和缺点，不断总结完善过程中的得失，对分析的手段程序化，根据问题的不同个性化提出今后努力的方向。这种持续改进的方式符合等级医院评审标准的质量持续改进，深化了我院精细化管理的成果，与PDCA管理手段相吻合，特别是在持续改进方面具有相同之处；说明优秀的管理方式都有其相同点。
, 百拇医药
品管圈只是一种管理手段，在于对基层管理的要求，对精品服务的追求；通过将其理念引入到医院管理上，给医院管理者找到了另外一种解决问题的方法，是我们精细化管理的方向。医院通过持续开展各项管理活动，发动大家主动改进工作中的不足之处，优化以病人为导向的服务理念，不断提升管理内涵建设的水平，促进了医院后勤科学化管理手段的发展，带领着医院后勤向更加信息化，人性化，专业化的方向发展。
参考文献：
[1]林瑞荣.品质管理[M].厦门大学出版社，2000. 146.
[2]孔响方包映晖.品管圈在医院后勤管理中的应用 [J].中国医院管理, 2012.28(11)
[3]王复苏.从台湾经典案例谈医院的全面品质经营管理[J]. 当代医学2002.8(9)；22, http://www.100md.com(顾一阳)