桔井泉香的传人们 郴州市第一人民医院文化建设纪实
郴州市第一人民医院文化建设纪实
本报记者 汤江峰 李霞 通讯员 曹印专
本报记者 汤江峰 李霞 通讯员 曹印专
素有天下第十八洞天福地的郴州，自古就是中华医药的故乡。民间流传的“桔井泉香”故事就发生在这里。相传西汉年间，郴州东门外的苏耽通医道，识百病，为民治病。有一年，郴州发生瘟疫，他和母亲不惧染疾，利用房前的井水和井旁桔树叶子熬汤救治患者。自此，“桔井泉香”的典故广为流传。
一方水土养一方人。而今，郴州市第一人民医院传承美誉，将“桔井泉香”的传奇演绎得有声有色，更加动人心扉，馨香四溢，先后捧回了“全国卫生系统先进集体”，“全国五一劳动奖状”，“全国医院管理年活动先进单位”，“湖南省质量管理奖”等光荣牌匾，成为卫生界的一面旗帜和标杆。
“我们医院在发展过程中，有挫折，有彷徨，也有赞誉，我们在挫折面前不低头，彷徨面前不放弃，赞誉面前不停歇。我们为什么能够如此坚强、永不停步？因为我们拥有着优秀的传统与文化。”谈及医院的文化建设，郴州市第一人民医院陈亚光院长与记者拉开了话闸。几年前，陈亚光就提出医院文化建设的主题：用心做好每一件事，让每一个患者满意。前者表明医院管理的态度和要求，后者是对职工行为要求的标准。几年下来，陈亚光感到很多员工已经有了这样的文化。普通员工说，他们对“用心”的理解，是仔细琢磨工作的每一个细节，然后付之于行动。中层干部说，在协调工作或处理矛盾不能达成一致意见时，唯一标准是看患者满意不满意。
, 百拇医药
今年春上，陈亚光应邀参加国务院总理温家宝主持《政府工作报告》讨论座谈上，陈亚光当面向总理提出建议：“我们有了‘以病人为中心’的要求和制度，更要把它变成文化，以优秀的文化引领医院的改革和内涵建设。因此，建议把文化建设也作为公立医院改革和发展的重要内容。”总理点头称是：“应对金融危机需要两个方面的力量，一是拉动内需的力量，二是靠文化传统、精神的力量。国家取得了成就，要赢得世界的尊重，不仅要靠经济实力，还要靠文化软实力。”4月18日，陈亚光与记者总结医院文化建设成就时，用了《文化统一》囊括医院文化建设的精髓，并对此作了详细的阐释。
文化建设之一
以病人为中心
陈亚光指出，文化建设的目的就是文化管理。文化管理是管理的最高境界，它是组织的核心力量，是不可“克隆”的核心竞争力，因此，优秀的医院管理者会把文化建设融会在他的日常管理之中。多年来，该院确立“以病人为中心”核心价值观，“用心做好每一件事，让每一个病人满意”培养这样的“中心文化”就是公立医院文化建设的主要任务。陈亚光说：“以病人为中心不是做一两件事，作出几个规定，而是要落实在医院每一项决策中，每一处设施上，员工做的每一件事、说的每一句话中。”
, 百拇医药
陈院长给记者讲了这样两件事：去年医院泌尿外科一位高级职称专家在给病人做“经皮肾穿刺”手术时，因穿刺部位不对造成大出血，在总结教训时发现，这个医生没有按规范的流程事先在X光机透视下准确定位。他解释说，过去也是这样做的，他有丰富的经验，没有出过事情，这次很意外。尽管我们在管理制度上有要求，必须术前定位，必须由两名医生确认，但是在实际操作过程中，如果主刀医生不遵守，同台的助手医生往往都是下级医生，如何监督到位？科室主任、医务科的管理人员、院领导不可能做到每台手术都在场监督，我们重新考虑制度的设计，把监督的责任落实在同台手术的麻醉医生，授予他权利。这一由不同专业的人监督另一专业工作的做法是很少的现象，也引起不同的看法和争议，我们认真研究，认为从“以病人为中心”的角度考虑，病人治病是一个连贯的过程，病人是一个整体，只要对病人有利，我们就应该改变我们的观念、改变我们的制度、改变我们的流程。我们认为，要真正落实这个监督问题，最好的方法就是手术医生定位，麻醉医生增加新的责任——监督定位流程的实施。
另一件事说的是药供应商向医院推销软包装大输液，其好处是物流方便、使用时配药方便、没有护士在撬玻璃瓶盖损伤手的风险。这些好处是对医院和工作人员的，但是病人却要大幅度增加费用，而医院面对的大多数病人来自农村，为了不增加费用，医院决定不使用软包装的大输液，这样，每年可以为病人节约几百万费用。开展适宜技术解决当地老百姓常见病、多发病、威胁群众生命的危重病，在医院有病人等候的场所，配备饮水设施、门诊备足轮椅等，要求病人脱衣服的地方有空调等保暖设施、保护隐私设施，通过服务培训、规范语言行为来体现对病人的关怀，这些细节都是“以病人为中心”的具体体现。文化建设之二
, 百拇医药
以院为家
一滴水可以反映太阳的光辉。以院为家的故事在郴州市第一人民医院屡见不鲜。
抗击“非典”期间，广东的一辆回乡农民工的客车上有两名可疑病人，要求全部乘客在郴州隔离。其中两名可疑病人由我们医院安排隔离病房和医护人员。当时医院立即组织力量、安排人员，按要求顺利完成了任务。事后得知安排在隔离病房的护士郭珊怀有身孕，她接到通知后二话没说，接受任务。
2008年初冰雪灾害期间，医院新生儿科随时有停电的可能，七十多位病儿的家属，大部分因交通受阻不能来医院，医护人员都成了他们的家长。为了救治和照顾这些刚刚出生的婴儿，医护人员克服自己家里停电停水的不便，日夜不停地守护在他们身边。护士长张紫翠把自己需要照顾的孩子交给丈夫，7天7夜没有离开病房。
还是2008年，汶川大地震，医院派了医疗队，按命令是早上7点半出发，在出发前的一小时，彭璞医生接到老家的电话，父亲去世。他告诉爱人说：等我们医疗队出发后你再向领导请假，代表我回老家给父亲送行。他不是主任，也不是共产党员，他只是一名普通的医生。陈亚光记忆犹新是，2003年医院为了扩展院内空间，决定院内家属区搬迁到远离医疗区数公里的地方，尽管给职工带来了工作、生活中的极大不方便，但是经过大家共同努力，450户住家全部搬迁到了新的家属区，没有“钉子户”，没有上访的人。2006年医院实行集团化管理，儿科、肿瘤科等专业要从原来的大医院搬到新组建的南院、北院，要到新医院重新创业，有些人舍不得、有想法，但是为了医院大局，全部医护人员都无条件服从，没有一个人拉下。
, 百拇医药
2008年汶川大地震发生后，同样是派医疗队，这次医院直接研究人选，熊波副院长直接提出自己带队，安排的人员没有一个人推辞，大家知道这件事后，百余人纷纷要求，希望参加第二批医疗队。冰雪灾害期间、汶川地震期间，需要大量血，医院职工得知后300多人主动献血。这些故事，让陈亚光院长非常感动。事后，当记者采访这些平时默默无闻的医护人员时，他们有一个共同的回答：医院是我们的家。陈亚光院长对此的解读是：“以院为家，为家做事不讲条件，这就是家文化。”
陈亚光说，家文化特点之一是主人翁意识。一医人时时处处都显示了医院主人的意识，每个人在工作岗位上都会尽职尽责，把医院的事情当作自己的事情来做。二是团队意识。一医人的传统作风就是任何时候可以牺牲自己利益来服从医院利益，医院各种决定都能很好地得到贯彻执行。三是奉献精神。不管是重大、突发事情面前，还是日常工作当中，员工加班加点，不会有人谈报酬，即使有人谈到自己为医院、为别人作了奉献，也是洋溢着自豪、快乐之情。文化建设之三改革创新
, 百拇医药 “创新，是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，也是一个政党永葆生机的源泉。”大到民族、国家，小到单位、个人，没有创新就没有发展，没有创新就没有生命力。在一定程度上讲，创新就是管理，管理的过程就是创新的过程。近年来，陈亚光院长带领全院广大干部职工积极适应激烈医疗市场竞争的需求，以人民健康需求为导向，创造性地推出了一系列的管理措施，这其中无不体现着创新，也正是因为“创新”的理念充满了每项措施的各个环节，这些创新措施也才有了生命力，也才为医院摆脱困境，走上科学发展的快车道起到了助推器的作用。
“可以说，我们医院多年的发展过程就是一个改革创新的过程，管理者尝试了改革的痛苦，广大职工经历了从不理解、不接受到支持、参与的过程，形成了今天从上到下的创新文化。”陈院长深有感触地说。1994年初，该院启动科室核算制度改革，第一次将职工个人奖金与科室业务收入挂钩，开始阻力很大，持续一年完成，结果是医院和个人收入增加，奠定了进一步改革、完善的基础；1995年医院为了解决购置设备资金不足问题，进行职工内部集资，购置了CT、MR等设备，推动了医院技术发展，效益增加，职工受益。同年实行技术项目招标，加快了技术进步；(下转09版)
, 百拇医药
2000年推行全成本核算，第三次进行分配制度改革；2001年干部人事制度改革，全面推行干部竞争上岗、敏感岗位轮换制、中层干部任期考核制，对所有新进人员实行人事代理制；2002年决策医院外延发展，建设分院；2003年第四次分配制度改革，取消国家工资体系，对科室主任实行年薪制；2005年实行公务用车改革，取消领导干部公务用车，实行货币化补偿；2006年接管第六人民医院，实行集团化管理，同时启动人才培养工程；2007年全面推行预算管理，建立急危重医学科，将院前急救、急诊科、重症监护科合并管理；2008年实行护理垂直管理，落实护理部干部管理、人员管理、分配管理权限；同年实行科主任技术要素考核、管理干部管理要素考核，对南院实行经营管理体制改革，全面创新干部管理、经营管理、经济管理制度。
陈院长认为，管理的过程是规范人的行为的过程，创新在某种意义上就是改革。只要是管理，只要是改革，那就会触动部分人的利益，管理创新就会受到非议与打压。这就需要管理者有魄力、胆识，不怕得罪人，要用事实结果为自己正身，赢得认可与支持。在创新的过程中，要牢牢把握是否有利于医院科学发展，是否有利于医院综合实力与核心竞争力提高，是否有利于广大干部职工根本利益的判断标准，这样创新就会花艳果硕。文化建设之四
, 百拇医药
临危不惧
2008年年初的湖南郴州，是一座被冰雪覆盖的山城。交通中断了，输电电路毁了，整个城市停水停电，入夜后成为漆黑的孤岛。而陈亚光，郴州市第一人民医院院长，带领着他的医护人员挺过了难关。在整个城市几乎陷入绝境的十余天里，靠着一台自备发电机，医院的灯还亮着，手术还在进行，保证了1700多名在院病人以及每天不断转运来的急危重病人的医疗救治，完成门诊25254人次，出院病人2225人，完成手术402台次，平安接生了222个冰雪宝宝，顺利应对了各种突发事件，向郴州人民递交了一份满意的答卷。
去年1月24日，陈亚光接到冰雪灾害橙色警报。他的第一反应是，灾害可能还会持续一段时间，医院的物资供应能否跟上？医院有一台发电机，在那时简直是“救命稻草”。他赶紧派一位副院长专门落实柴油供应问题。1月26日，郴州市的电力资源遭到进一步打击。凌晨3时，作为电力优先确保单位的郴州市第一人民医院也突然停电。30秒后，该院的发电机开始工作。靠着这台功率为640千瓦的发电机，医院苦苦支撑着，把电优先供给手术室、ICU、急诊科和产科。
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陈亚光说，那时他最担心的是产科和新生儿科。产科只有50个床位，到1月底已经住了150个产妇。已经没有加床的地方了，但总不能让产妇到马路上生吧!还有郴州市第一人民医院集团下的儿童医院，没有发电机，一旦停电，那些在暖箱里的小娃娃怎么办？陈亚光果断下令，紧急调整病房，把耳鼻喉科、眼科等病人少的科室调整为产科病房，把原本给血液内科准备的一层楼先用来收治转来的新生儿。
与此同时，从别的医院转来的病人越来越多，平时接近年关住院病人只有400多人，那时暴涨到2000多人。面对生命的渴望，陈亚光说，再难也得顶着。作为公立医院的院长，他不能跟病人说，我这里没水没电了，你走吧，唯一能做的就是想尽一切办法与困难作斗争。
当时，京珠高速郴州段被困车辆2000余辆，被困数千人。医院的急救车每天往返京珠高速约90个车次，把生病的旅客接到医院。1月26日，陈亚光干脆把自己的办公室搬到了“120”紧急救援中心。最令他感动的是，在高速公路上转运一位病人时，抬担架的医生小叶摔倒了，但他硬是跪在冰雪里，拼命把手举得高高的，好让躺在担架上的患者不掉下来。
, 百拇医药
经历了这场冰灾，陈亚光认为，这不仅仅是一次特殊考验和洗礼，它还强化“病人至上”的服务理念，升华了医院的精神文化，它让人们看到了我们经过这么多年奋发图强后所具备的雄厚实力和强大的抗风险能力，也让我感受到了我院职工是一个有组织、有纪律、有担当、爱院如家的高素质团体，在大灾大难面前有着临危不乱、迎难而上、和衷共济、众志成城的光荣传统。这样的文化，这样的精神在后来的支援汶川抗震救灾、应对“问题奶粉”等事件中同样得到了充分的体现，我们为拥有这样的职工团体感到无比的骄傲和自豪!文化建设之五
大局文化
“2006年，我们正式实行集团化管理，在集团的组织结构、人事和财务管理、专业分布等方面做了集中的设计，在经营过程中，由于环境的变化，各医疗区专业和发展的特点，员工的思想观念也发生变化，过去的一些文化可能有些不适应新的形势。必须建立统一的文化，通过文化来强化集团的统一，核心内容就是大局文化。”陈亚光高屋建瓴，对此有很清醒的认识。他说，在日常工作中遇到医疗区利益与集团利益相矛盾时，首先要牺牲自己利益，为集团承担责任。同时教育员工，没有集团利益，就没有大家的利益。大局文化还要求医疗区领导在决策时考虑与其他医疗区的关系，考虑大家的和谐，工作中，自己医疗区获利的同时，有可能影响其他医疗区利益，或者影响集团平衡时，要放弃自己的利益。
陈院长自信地说，医院今天的成就得益于我们优秀的文化，医院的明天同样依赖文化的力量，这就需要我们每一个人都行动起来，共建大局文化、实现文化统一，医院才会拥有更加美好的明天。, http://www.100md.com
本报记者 汤江峰 李霞 通讯员 曹印专
本报记者 汤江峰 李霞 通讯员 曹印专
素有天下第十八洞天福地的郴州，自古就是中华医药的故乡。民间流传的“桔井泉香”故事就发生在这里。相传西汉年间，郴州东门外的苏耽通医道，识百病，为民治病。有一年，郴州发生瘟疫，他和母亲不惧染疾，利用房前的井水和井旁桔树叶子熬汤救治患者。自此，“桔井泉香”的典故广为流传。
一方水土养一方人。而今，郴州市第一人民医院传承美誉，将“桔井泉香”的传奇演绎得有声有色，更加动人心扉，馨香四溢，先后捧回了“全国卫生系统先进集体”，“全国五一劳动奖状”，“全国医院管理年活动先进单位”，“湖南省质量管理奖”等光荣牌匾，成为卫生界的一面旗帜和标杆。
“我们医院在发展过程中，有挫折，有彷徨，也有赞誉，我们在挫折面前不低头，彷徨面前不放弃，赞誉面前不停歇。我们为什么能够如此坚强、永不停步？因为我们拥有着优秀的传统与文化。”谈及医院的文化建设，郴州市第一人民医院陈亚光院长与记者拉开了话闸。几年前，陈亚光就提出医院文化建设的主题：用心做好每一件事，让每一个患者满意。前者表明医院管理的态度和要求，后者是对职工行为要求的标准。几年下来，陈亚光感到很多员工已经有了这样的文化。普通员工说，他们对“用心”的理解，是仔细琢磨工作的每一个细节，然后付之于行动。中层干部说，在协调工作或处理矛盾不能达成一致意见时，唯一标准是看患者满意不满意。
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今年春上，陈亚光应邀参加国务院总理温家宝主持《政府工作报告》讨论座谈上，陈亚光当面向总理提出建议：“我们有了‘以病人为中心’的要求和制度，更要把它变成文化，以优秀的文化引领医院的改革和内涵建设。因此，建议把文化建设也作为公立医院改革和发展的重要内容。”总理点头称是：“应对金融危机需要两个方面的力量，一是拉动内需的力量，二是靠文化传统、精神的力量。国家取得了成就，要赢得世界的尊重，不仅要靠经济实力，还要靠文化软实力。”4月18日，陈亚光与记者总结医院文化建设成就时，用了《文化统一》囊括医院文化建设的精髓，并对此作了详细的阐释。
文化建设之一
以病人为中心
陈亚光指出，文化建设的目的就是文化管理。文化管理是管理的最高境界，它是组织的核心力量，是不可“克隆”的核心竞争力，因此，优秀的医院管理者会把文化建设融会在他的日常管理之中。多年来，该院确立“以病人为中心”核心价值观，“用心做好每一件事，让每一个病人满意”培养这样的“中心文化”就是公立医院文化建设的主要任务。陈亚光说：“以病人为中心不是做一两件事，作出几个规定，而是要落实在医院每一项决策中，每一处设施上，员工做的每一件事、说的每一句话中。”
, 百拇医药
陈院长给记者讲了这样两件事：去年医院泌尿外科一位高级职称专家在给病人做“经皮肾穿刺”手术时，因穿刺部位不对造成大出血，在总结教训时发现，这个医生没有按规范的流程事先在X光机透视下准确定位。他解释说，过去也是这样做的，他有丰富的经验，没有出过事情，这次很意外。尽管我们在管理制度上有要求，必须术前定位，必须由两名医生确认，但是在实际操作过程中，如果主刀医生不遵守，同台的助手医生往往都是下级医生，如何监督到位？科室主任、医务科的管理人员、院领导不可能做到每台手术都在场监督，我们重新考虑制度的设计，把监督的责任落实在同台手术的麻醉医生，授予他权利。这一由不同专业的人监督另一专业工作的做法是很少的现象，也引起不同的看法和争议，我们认真研究，认为从“以病人为中心”的角度考虑，病人治病是一个连贯的过程，病人是一个整体，只要对病人有利，我们就应该改变我们的观念、改变我们的制度、改变我们的流程。我们认为，要真正落实这个监督问题，最好的方法就是手术医生定位，麻醉医生增加新的责任——监督定位流程的实施。
另一件事说的是药供应商向医院推销软包装大输液，其好处是物流方便、使用时配药方便、没有护士在撬玻璃瓶盖损伤手的风险。这些好处是对医院和工作人员的，但是病人却要大幅度增加费用，而医院面对的大多数病人来自农村，为了不增加费用，医院决定不使用软包装的大输液，这样，每年可以为病人节约几百万费用。开展适宜技术解决当地老百姓常见病、多发病、威胁群众生命的危重病，在医院有病人等候的场所，配备饮水设施、门诊备足轮椅等，要求病人脱衣服的地方有空调等保暖设施、保护隐私设施，通过服务培训、规范语言行为来体现对病人的关怀，这些细节都是“以病人为中心”的具体体现。文化建设之二
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以院为家
一滴水可以反映太阳的光辉。以院为家的故事在郴州市第一人民医院屡见不鲜。
抗击“非典”期间，广东的一辆回乡农民工的客车上有两名可疑病人，要求全部乘客在郴州隔离。其中两名可疑病人由我们医院安排隔离病房和医护人员。当时医院立即组织力量、安排人员，按要求顺利完成了任务。事后得知安排在隔离病房的护士郭珊怀有身孕，她接到通知后二话没说，接受任务。
2008年初冰雪灾害期间，医院新生儿科随时有停电的可能，七十多位病儿的家属，大部分因交通受阻不能来医院，医护人员都成了他们的家长。为了救治和照顾这些刚刚出生的婴儿，医护人员克服自己家里停电停水的不便，日夜不停地守护在他们身边。护士长张紫翠把自己需要照顾的孩子交给丈夫，7天7夜没有离开病房。
还是2008年，汶川大地震，医院派了医疗队，按命令是早上7点半出发，在出发前的一小时，彭璞医生接到老家的电话，父亲去世。他告诉爱人说：等我们医疗队出发后你再向领导请假，代表我回老家给父亲送行。他不是主任，也不是共产党员，他只是一名普通的医生。陈亚光记忆犹新是，2003年医院为了扩展院内空间，决定院内家属区搬迁到远离医疗区数公里的地方，尽管给职工带来了工作、生活中的极大不方便，但是经过大家共同努力，450户住家全部搬迁到了新的家属区，没有“钉子户”，没有上访的人。2006年医院实行集团化管理，儿科、肿瘤科等专业要从原来的大医院搬到新组建的南院、北院，要到新医院重新创业，有些人舍不得、有想法，但是为了医院大局，全部医护人员都无条件服从，没有一个人拉下。
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2008年汶川大地震发生后，同样是派医疗队，这次医院直接研究人选，熊波副院长直接提出自己带队，安排的人员没有一个人推辞，大家知道这件事后，百余人纷纷要求，希望参加第二批医疗队。冰雪灾害期间、汶川地震期间，需要大量血，医院职工得知后300多人主动献血。这些故事，让陈亚光院长非常感动。事后，当记者采访这些平时默默无闻的医护人员时，他们有一个共同的回答：医院是我们的家。陈亚光院长对此的解读是：“以院为家，为家做事不讲条件，这就是家文化。”
陈亚光说，家文化特点之一是主人翁意识。一医人时时处处都显示了医院主人的意识，每个人在工作岗位上都会尽职尽责，把医院的事情当作自己的事情来做。二是团队意识。一医人的传统作风就是任何时候可以牺牲自己利益来服从医院利益，医院各种决定都能很好地得到贯彻执行。三是奉献精神。不管是重大、突发事情面前，还是日常工作当中，员工加班加点，不会有人谈报酬，即使有人谈到自己为医院、为别人作了奉献，也是洋溢着自豪、快乐之情。文化建设之三改革创新
, 百拇医药 “创新，是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，也是一个政党永葆生机的源泉。”大到民族、国家，小到单位、个人，没有创新就没有发展，没有创新就没有生命力。在一定程度上讲，创新就是管理，管理的过程就是创新的过程。近年来，陈亚光院长带领全院广大干部职工积极适应激烈医疗市场竞争的需求，以人民健康需求为导向，创造性地推出了一系列的管理措施，这其中无不体现着创新，也正是因为“创新”的理念充满了每项措施的各个环节，这些创新措施也才有了生命力，也才为医院摆脱困境，走上科学发展的快车道起到了助推器的作用。
“可以说，我们医院多年的发展过程就是一个改革创新的过程，管理者尝试了改革的痛苦，广大职工经历了从不理解、不接受到支持、参与的过程，形成了今天从上到下的创新文化。”陈院长深有感触地说。1994年初，该院启动科室核算制度改革，第一次将职工个人奖金与科室业务收入挂钩，开始阻力很大，持续一年完成，结果是医院和个人收入增加，奠定了进一步改革、完善的基础；1995年医院为了解决购置设备资金不足问题，进行职工内部集资，购置了CT、MR等设备，推动了医院技术发展，效益增加，职工受益。同年实行技术项目招标，加快了技术进步；(下转09版)
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2000年推行全成本核算，第三次进行分配制度改革；2001年干部人事制度改革，全面推行干部竞争上岗、敏感岗位轮换制、中层干部任期考核制，对所有新进人员实行人事代理制；2002年决策医院外延发展，建设分院；2003年第四次分配制度改革，取消国家工资体系，对科室主任实行年薪制；2005年实行公务用车改革，取消领导干部公务用车，实行货币化补偿；2006年接管第六人民医院，实行集团化管理，同时启动人才培养工程；2007年全面推行预算管理，建立急危重医学科，将院前急救、急诊科、重症监护科合并管理；2008年实行护理垂直管理，落实护理部干部管理、人员管理、分配管理权限；同年实行科主任技术要素考核、管理干部管理要素考核，对南院实行经营管理体制改革，全面创新干部管理、经营管理、经济管理制度。
陈院长认为，管理的过程是规范人的行为的过程，创新在某种意义上就是改革。只要是管理，只要是改革，那就会触动部分人的利益，管理创新就会受到非议与打压。这就需要管理者有魄力、胆识，不怕得罪人，要用事实结果为自己正身，赢得认可与支持。在创新的过程中，要牢牢把握是否有利于医院科学发展，是否有利于医院综合实力与核心竞争力提高，是否有利于广大干部职工根本利益的判断标准，这样创新就会花艳果硕。文化建设之四
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临危不惧
2008年年初的湖南郴州，是一座被冰雪覆盖的山城。交通中断了，输电电路毁了，整个城市停水停电，入夜后成为漆黑的孤岛。而陈亚光，郴州市第一人民医院院长，带领着他的医护人员挺过了难关。在整个城市几乎陷入绝境的十余天里，靠着一台自备发电机，医院的灯还亮着，手术还在进行，保证了1700多名在院病人以及每天不断转运来的急危重病人的医疗救治，完成门诊25254人次，出院病人2225人，完成手术402台次，平安接生了222个冰雪宝宝，顺利应对了各种突发事件，向郴州人民递交了一份满意的答卷。
去年1月24日，陈亚光接到冰雪灾害橙色警报。他的第一反应是，灾害可能还会持续一段时间，医院的物资供应能否跟上？医院有一台发电机，在那时简直是“救命稻草”。他赶紧派一位副院长专门落实柴油供应问题。1月26日，郴州市的电力资源遭到进一步打击。凌晨3时，作为电力优先确保单位的郴州市第一人民医院也突然停电。30秒后，该院的发电机开始工作。靠着这台功率为640千瓦的发电机，医院苦苦支撑着，把电优先供给手术室、ICU、急诊科和产科。
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陈亚光说，那时他最担心的是产科和新生儿科。产科只有50个床位，到1月底已经住了150个产妇。已经没有加床的地方了，但总不能让产妇到马路上生吧!还有郴州市第一人民医院集团下的儿童医院，没有发电机，一旦停电，那些在暖箱里的小娃娃怎么办？陈亚光果断下令，紧急调整病房，把耳鼻喉科、眼科等病人少的科室调整为产科病房，把原本给血液内科准备的一层楼先用来收治转来的新生儿。
与此同时，从别的医院转来的病人越来越多，平时接近年关住院病人只有400多人，那时暴涨到2000多人。面对生命的渴望，陈亚光说，再难也得顶着。作为公立医院的院长，他不能跟病人说，我这里没水没电了，你走吧，唯一能做的就是想尽一切办法与困难作斗争。
当时，京珠高速郴州段被困车辆2000余辆，被困数千人。医院的急救车每天往返京珠高速约90个车次，把生病的旅客接到医院。1月26日，陈亚光干脆把自己的办公室搬到了“120”紧急救援中心。最令他感动的是，在高速公路上转运一位病人时，抬担架的医生小叶摔倒了，但他硬是跪在冰雪里，拼命把手举得高高的，好让躺在担架上的患者不掉下来。
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经历了这场冰灾，陈亚光认为，这不仅仅是一次特殊考验和洗礼，它还强化“病人至上”的服务理念，升华了医院的精神文化，它让人们看到了我们经过这么多年奋发图强后所具备的雄厚实力和强大的抗风险能力，也让我感受到了我院职工是一个有组织、有纪律、有担当、爱院如家的高素质团体，在大灾大难面前有着临危不乱、迎难而上、和衷共济、众志成城的光荣传统。这样的文化，这样的精神在后来的支援汶川抗震救灾、应对“问题奶粉”等事件中同样得到了充分的体现，我们为拥有这样的职工团体感到无比的骄傲和自豪!文化建设之五
大局文化
“2006年，我们正式实行集团化管理，在集团的组织结构、人事和财务管理、专业分布等方面做了集中的设计，在经营过程中，由于环境的变化，各医疗区专业和发展的特点，员工的思想观念也发生变化，过去的一些文化可能有些不适应新的形势。必须建立统一的文化，通过文化来强化集团的统一，核心内容就是大局文化。”陈亚光高屋建瓴，对此有很清醒的认识。他说，在日常工作中遇到医疗区利益与集团利益相矛盾时，首先要牺牲自己利益，为集团承担责任。同时教育员工，没有集团利益，就没有大家的利益。大局文化还要求医疗区领导在决策时考虑与其他医疗区的关系，考虑大家的和谐，工作中，自己医疗区获利的同时，有可能影响其他医疗区利益，或者影响集团平衡时，要放弃自己的利益。
陈院长自信地说，医院今天的成就得益于我们优秀的文化，医院的明天同样依赖文化的力量，这就需要我们每一个人都行动起来，共建大局文化、实现文化统一，医院才会拥有更加美好的明天。, http://www.100md.com