上接08版
2000年推行全成本核算，第三次进行分配制度改革；2001年干部人事制度改革，全面推行干部竞争上岗、敏感岗位轮换制、中层干部任期考核制，对所有新进人员实行人事代理制；2002年决策医院外延发展，建设分院；2003年第四次分配制度改革，取消国家工资体系，对科室主任实行年薪制；2005年实行公务用车改革，取消领导干部公务用车，实行货币化补偿；2006年接管第六人民医院，实行集团化管理，同时启动人才培养工程；2007年全面推行预算管理，建立急危重医学科，将院前急救、急诊科、重症监护科合并管理；2008年实行护理垂直管理，落实护理部干部管理、人员管理、分配管理权限；同年实行科主任技术要素考核、管理干部管理要素考核，对南院实行经营管理体制改革，全面创新干部管理、经营管理、经济管理制度。
陈院长认为，管理的过程是规范人的行为的过程，创新在某种意义上就是改革。只要是管理，只要是改革，那就会触动部分人的利益，管理创新就会受到非议与打压。这就需要管理者有魄力、胆识，不怕得罪人，要用事实结果为自己正身，赢得认可与支持。在创新的过程中，要牢牢把握是否有利于医院科学发展，是否有利于医院综合实力与核心竞争力提高，是否有利于广大干部职工根本利益的判断标准，这样创新就会花艳果硕。
, 百拇医药
文化建设之四
临危不惧
2008年年初的湖南郴州，是一座被冰雪覆盖的山城。交通中断了，输电电路毁了，整个城市停水停电，入夜后成为漆黑的孤岛。而陈亚光，郴州市第一人民医院院长，带领着他的医护人员挺过了难关。在整个城市几乎陷入绝境的十余天里，靠着一台自备发电机，医院的灯还亮着，手术还在进行，保证了1700多名在院病人以及每天不断转运来的急危重病人的医疗救治，完成门诊25254人次，出院病人2225人，完成手术402台次，平安接生了222个冰雪宝宝，顺利应对了各种突发事件，向郴州人民递交了一份满意的答卷。
去年1月24日，陈亚光接到冰雪灾害橙色警报。他的第一反应是，灾害可能还会持续一段时间，医院的物资供应能否跟上？医院有一台发电机，在那时简直是“救命稻草”。他赶紧派一位副院长专门落实柴油供应问题。1月26日，郴州市的电力资源遭到进一步打击。凌晨3时，作为电力优先确保单位的郴州市第一人民医院也突然停电。30秒后，该院的发电机开始工作。靠着这台功率为640千瓦的发电机，医院苦苦支撑着，把电优先供给手术室、ICU、急诊科和产科。
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陈亚光说，那时他最担心的是产科和新生儿科。产科只有50个床位，到1月底已经住了150个产妇。已经没有加床的地方了，但总不能让产妇到马路上生吧!还有郴州市第一人民医院集团下的儿童医院，没有发电机，一旦停电，那些在暖箱里的小娃娃怎么办？陈亚光果断下令，紧急调整病房，把耳鼻喉科、眼科等病人少的科室调整为产科病房，把原本给血液内科准备的一层楼先用来收治转来的新生儿。
与此同时，从别的医院转来的病人越来越多，平时接近年关住院病人只有400多人，那时暴涨到2000多人。面对生命的渴望，陈亚光说，再难也得顶着。作为公立医院的院长，他不能跟病人说，我这里没水没电了，你走吧，唯一能做的就是想尽一切办法与困难作斗争。
当时，京珠高速郴州段被困车辆2000余辆，被困数千人。医院的急救车每天往返京珠高速约90个车次，把生病的旅客接到医院。1月26日，陈亚光干脆把自己的办公室搬到了“ 120”紧急救援中心。最令他感动的是，在高速公路上转运一位病人时，抬担架的医生小叶摔倒了，但他硬是跪在冰雪里，拼命把手举得高高的，好让躺在担架上的患者不掉下来。
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经历了这场冰灾，陈亚光认为，这不仅仅是一次特殊考验和洗礼，它还强化“病人至上”的服务理念，升华了医院的精神文化，它让人们看到了我们经过这么多年奋发图强后所具备的雄厚实力和强大的抗风险能力，也让我感受到了我院职工是一个有组织、有纪律、有担当、爱院如家的高素质团体，在大灾大难面前有着临危不乱、迎难而上、和衷共济、众志成城的光荣传统。这样的文化，这样的精神在后来的支援汶川抗震救灾、应对“问题奶粉”等事件中同样得到了充分的体现，我们为拥有这样的职工团体感到无比的骄傲和自豪!
文化建设之五
大局文化
“2006年，我们正式实行集团化管理，在集团的组织结构、人事和财务管理、专业分布等方面做了集中的设计，在经营过程中，由于环境的变化，各医疗区专业和发展的特点，员工的思想观念也发生变化，过去的一些文化可能有些不适应新的形势。必须建立统一的文化，通过文化来强化集团的统一，核心内容就是大局文化。”陈亚光高屋建瓴，对此有很清醒的认识。他说，在日常工作中遇到医疗区利益与集团利益相矛盾时，首先要牺牲自己利益，为集团承担责任。同时教育员工，没有集团利益，就没有大家的利益。大局文化还要求医疗区领导在决策时考虑与其他医疗区的关系，考虑大家的和谐，工作中，自己医疗区获利的同时，有可能影响其他医疗区利益，或者影响集团平衡时，要放弃自己的利益。
陈院长自信地说， 医院今天的成就得益于我们优秀的文化，医院的明天同样依赖文化的力量，这就需要我们每一个人都行动起来，共建大局文化、实现文化统一，医院才会拥有更加美好的明天。, 百拇医药
陈院长认为，管理的过程是规范人的行为的过程，创新在某种意义上就是改革。只要是管理，只要是改革，那就会触动部分人的利益，管理创新就会受到非议与打压。这就需要管理者有魄力、胆识，不怕得罪人，要用事实结果为自己正身，赢得认可与支持。在创新的过程中，要牢牢把握是否有利于医院科学发展，是否有利于医院综合实力与核心竞争力提高，是否有利于广大干部职工根本利益的判断标准，这样创新就会花艳果硕。
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文化建设之四
临危不惧
2008年年初的湖南郴州，是一座被冰雪覆盖的山城。交通中断了，输电电路毁了，整个城市停水停电，入夜后成为漆黑的孤岛。而陈亚光，郴州市第一人民医院院长，带领着他的医护人员挺过了难关。在整个城市几乎陷入绝境的十余天里，靠着一台自备发电机，医院的灯还亮着，手术还在进行，保证了1700多名在院病人以及每天不断转运来的急危重病人的医疗救治，完成门诊25254人次，出院病人2225人，完成手术402台次，平安接生了222个冰雪宝宝，顺利应对了各种突发事件，向郴州人民递交了一份满意的答卷。
去年1月24日，陈亚光接到冰雪灾害橙色警报。他的第一反应是，灾害可能还会持续一段时间，医院的物资供应能否跟上？医院有一台发电机，在那时简直是“救命稻草”。他赶紧派一位副院长专门落实柴油供应问题。1月26日，郴州市的电力资源遭到进一步打击。凌晨3时，作为电力优先确保单位的郴州市第一人民医院也突然停电。30秒后，该院的发电机开始工作。靠着这台功率为640千瓦的发电机，医院苦苦支撑着，把电优先供给手术室、ICU、急诊科和产科。
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陈亚光说，那时他最担心的是产科和新生儿科。产科只有50个床位，到1月底已经住了150个产妇。已经没有加床的地方了，但总不能让产妇到马路上生吧!还有郴州市第一人民医院集团下的儿童医院，没有发电机，一旦停电，那些在暖箱里的小娃娃怎么办？陈亚光果断下令，紧急调整病房，把耳鼻喉科、眼科等病人少的科室调整为产科病房，把原本给血液内科准备的一层楼先用来收治转来的新生儿。
与此同时，从别的医院转来的病人越来越多，平时接近年关住院病人只有400多人，那时暴涨到2000多人。面对生命的渴望，陈亚光说，再难也得顶着。作为公立医院的院长，他不能跟病人说，我这里没水没电了，你走吧，唯一能做的就是想尽一切办法与困难作斗争。
当时，京珠高速郴州段被困车辆2000余辆，被困数千人。医院的急救车每天往返京珠高速约90个车次，把生病的旅客接到医院。1月26日，陈亚光干脆把自己的办公室搬到了“ 120”紧急救援中心。最令他感动的是，在高速公路上转运一位病人时，抬担架的医生小叶摔倒了，但他硬是跪在冰雪里，拼命把手举得高高的，好让躺在担架上的患者不掉下来。
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经历了这场冰灾，陈亚光认为，这不仅仅是一次特殊考验和洗礼，它还强化“病人至上”的服务理念，升华了医院的精神文化，它让人们看到了我们经过这么多年奋发图强后所具备的雄厚实力和强大的抗风险能力，也让我感受到了我院职工是一个有组织、有纪律、有担当、爱院如家的高素质团体，在大灾大难面前有着临危不乱、迎难而上、和衷共济、众志成城的光荣传统。这样的文化，这样的精神在后来的支援汶川抗震救灾、应对“问题奶粉”等事件中同样得到了充分的体现，我们为拥有这样的职工团体感到无比的骄傲和自豪!
文化建设之五
大局文化
“2006年，我们正式实行集团化管理，在集团的组织结构、人事和财务管理、专业分布等方面做了集中的设计，在经营过程中，由于环境的变化，各医疗区专业和发展的特点，员工的思想观念也发生变化，过去的一些文化可能有些不适应新的形势。必须建立统一的文化，通过文化来强化集团的统一，核心内容就是大局文化。”陈亚光高屋建瓴，对此有很清醒的认识。他说，在日常工作中遇到医疗区利益与集团利益相矛盾时，首先要牺牲自己利益，为集团承担责任。同时教育员工，没有集团利益，就没有大家的利益。大局文化还要求医疗区领导在决策时考虑与其他医疗区的关系，考虑大家的和谐，工作中，自己医疗区获利的同时，有可能影响其他医疗区利益，或者影响集团平衡时，要放弃自己的利益。
陈院长自信地说， 医院今天的成就得益于我们优秀的文化，医院的明天同样依赖文化的力量，这就需要我们每一个人都行动起来，共建大局文化、实现文化统一，医院才会拥有更加美好的明天。, 百拇医药