队伍，真的不好带？
有一个好团队，才能做出好的销售业绩。对于区域经理来说，如何激发每个员工的最大潜力，成就个人与团队的整体提升，是一门需要时时温习的学问。
【 案例一 】
以身作则
迟智兵担任某医药公司河北地区的销售经理已经3年了。他先后管理过50来人，对他们的思想和行为可以说了如指掌。对于员工管理，他自有一番心得。
俗话说：金无足赤，人无完人。任何员工都不可能没有缺点，重要的是，管理者要能够正确看待这一点，让员工扬长避短，迅速锻炼成长。
在工作中，迟智兵发现，有些业务员很能干，但缺点同样也不少。比如说，有的员工喜欢抓住上级的失误，不分场合地与之争辩，使上级尴尬至极；有的则爱占小便宜，在蝇头小利上寸步不让。
过去，对于业务员的这些缺点，迟智兵很容易走极端：有时候怕打击业务员的工作积极性，能让就让；有时候则针尖对麦芒，也做过在重大事件上挟私报复的事情。结果呢，上下级关系非常紧张，对工作开展也极为不利。
后来，迟智兵的上级找他沟通交流，使他认识到，出现问题应该首先从自身找原因。所以，他开始对有缺点的员工采取容忍有度、功过两清、赏罚分明的政策，该奖励时奖励，该批评时就批评，及时让他们认识到自己的缺点，并加以改进。
有一次，业务员王俊与史玉超为了工作上的事吵起来，市级经理何厚安则抱着事不关己的态度隔岸观火，任他们越吵越厉害；一次，在某县级市负责业务的沈志杰做错了事，他的经理因为过去也这样做过，怕被人揭短，所以也就不敢直言其过；还有一次，临安市的经理樊剑对业务员的缺点和错误模棱两可，不敢及时指正，而只是一味地给业务员脸色看。
面对这些问题，迟智兵怎么办？当然是要管理好这些经理。在定期的经理会议上，他指出，以上这些行为都会使业务员感到缺乏方向感，也容易使那些善于察言观色的业务员在错误的道路上越走越远，最终导致大家共同退步。
因此，迟智兵认为，管理者还是应当开诚布公，把话说到明处，并允许员工辩解和讨论。更重要的是，区域经理自己要以身作则，用行动告诉下级什么是正确的，什么是错误的。只有这样，才能让那些善于制造紧张气氛的业务员无地自容。最终，整个团队也会气氛融洽、大家心情舒畅，员工能够集中精力工作；而那些投机钻营的人则会失去生存空间。
我们经常还会遇到区域经理抱怨业务员工作不得力的情况。只要业务员有某件事没做好，就认为他是“朽木不可雕”、“烂篱笆扶不起来”。但在迟智兵眼里，强将手下无弱兵。经理手下素质高的业务员，只能是在他的不断指导下锻炼出来的。所以，区域经理对有缺点的业务员，不能当甩手掌柜，只能手把手去教。
【 案例二 】
伯乐相马
刘向前已经在浙江省临海市担任了好几年的区域经理。在与笔者的交谈中，他提到，在日常工作中，人的长处固然要发扬，但从人的短处中挖掘长处，并善用人的短处，才是高明的管理者领导下属的至高境界。对此，他自己总结出了2个技巧：
其一：
每个人都有各种各样的缺点，但是，缺点和优点并没有绝对的界限，许多缺点之中往往蕴藏着优点。比如，有的业务员性格倔强，固执己见，但他同时也可能颇有主见，不会轻易附和别人的观点；有的员工办事缓慢，但他可能条理分明，踏实细致；有些业务员不合群，经常我行我素，但他可能有许多创意。管理者的高明之处，就在于能在短中见长，善用短处。
其二：
那么，如何充分利用业务员的短处，化缺点为优点呢？
对于表现较差的业务员，区域经理可以给他们一些略超过自己能力，但经过努力能够实现的任务，以使他们获得成功的体验，品尝到其中的喜悦，建立起自信心。如刘向前手下的员工崔德芝，原来给她制定的月指标是销售宁泌泰1800盒，但她5个月下来每月只能完成1000盒左右。3个月前，刘向前将她的指标改为每月增长120盒。这个目标她在随后的3个月里都实现了。
对于自我感觉良好而且确实有能力、有经验、有头脑的业务员，刘向前就只是给他们定下大概指标，在任务一定的前提下，尽量让他们自己选择措施、方法和手段，自己管理自己。对于这类业务员，刘向前通常每周与他们讨论3小时，帮助他们把握工作重点，然后就让他们按照自己安排好的计划执行。
对于能力较弱、经验较少、点子也不多的业务员，刘向前就注意加强对他们的指导和帮助，让他们在公司的规程、制度、纪律的控制下进行工作，让其逐步积累经验，提高能力。刘向前每周与他们面对面沟通3次，每天晚上还打电话与他们交流；周六下午还安排有关同事给他们做角色演练，帮助其提升技能。
所以，刘向前觉得，对于团队中个性突出，缺点、弱点明显的员工，管理者首先要用其长处。长处显现出来后，弱点就会逐渐被克服。其次，要做好与业务员的思想和情感沟通，这一点也非常重要。
【 案例三 】
自我激励
蔡华友担任地区经理3年多了。每年的12月，都是他制定下一年工作计划的时间，这时候，他一般会利用3周时间与业务员一起分解任务，界定目标，并落实资源。之后，他就协助业务员执行目标。
业务员的工作能力对于团队来说是一项非常重要的资源，如何挖掘并扩大这些资源，就成了蔡华友时刻在思考的一个问题。经过长期探索，蔡华友在这方面有了一番独到体会：
其一，工作价值观指一个人对工作目的及价值追求的认识，它包括：创造性、舒适度和收入等要素。如果一个人的工作价值观能够与他的实际工作相符合，他的业绩就会得到提升。
所以，协助业务员明确其工作价值观是区域销售经理的一项重要工作。蔡华友通常的做法是先通过观察了解某位业务员的工作态度，然后再和他讨论其价值观是否有不太妥当的地方。观察的重点包括他的价值观是否和团队的价值观相违背，是否包含了他的工作所要求的价值观，是否有相互矛盾、冲突的地方。
其二，协助业务员明确他们的工作价值观。其根本目的是为了激励他们提升能力去实现他们的工作价值。因为，业务员服务客户这一工作中的价值，必须要靠业务员提升自己的销售、沟通技巧和服务意识才能实现。
所以，当业务员明确了自己的工作价值观后，就会为了实现它而积极提升能力。
其三，当一个人明确了自己工作上的核心价值，并自愿为实现它而不断学习时，他就开始进入一种良好的成长状态。而当一个团队的所有成员都这么做时，这个团队就开始向学习型组织转变了。
蔡华友认为，构建学习型组织是一项长期而艰苦的工作。当团队的愿景和价值观得以明确，而业务员的个人愿景和价值观与之相适应时，学习型组织便有了深厚的发展基础。这个时候，区域经理所要做的就是调动所有人的工作激情，使他们自发地学习、成长。
医药经济报2006年 第33期(董国平)
【 案例一 】
以身作则
迟智兵担任某医药公司河北地区的销售经理已经3年了。他先后管理过50来人，对他们的思想和行为可以说了如指掌。对于员工管理，他自有一番心得。
俗话说：金无足赤，人无完人。任何员工都不可能没有缺点，重要的是，管理者要能够正确看待这一点，让员工扬长避短，迅速锻炼成长。
在工作中，迟智兵发现，有些业务员很能干，但缺点同样也不少。比如说，有的员工喜欢抓住上级的失误，不分场合地与之争辩，使上级尴尬至极；有的则爱占小便宜，在蝇头小利上寸步不让。
过去，对于业务员的这些缺点，迟智兵很容易走极端：有时候怕打击业务员的工作积极性，能让就让；有时候则针尖对麦芒，也做过在重大事件上挟私报复的事情。结果呢，上下级关系非常紧张，对工作开展也极为不利。
后来，迟智兵的上级找他沟通交流，使他认识到，出现问题应该首先从自身找原因。所以，他开始对有缺点的员工采取容忍有度、功过两清、赏罚分明的政策，该奖励时奖励，该批评时就批评，及时让他们认识到自己的缺点，并加以改进。
有一次，业务员王俊与史玉超为了工作上的事吵起来，市级经理何厚安则抱着事不关己的态度隔岸观火，任他们越吵越厉害；一次，在某县级市负责业务的沈志杰做错了事，他的经理因为过去也这样做过，怕被人揭短，所以也就不敢直言其过；还有一次，临安市的经理樊剑对业务员的缺点和错误模棱两可，不敢及时指正，而只是一味地给业务员脸色看。
面对这些问题，迟智兵怎么办？当然是要管理好这些经理。在定期的经理会议上，他指出，以上这些行为都会使业务员感到缺乏方向感，也容易使那些善于察言观色的业务员在错误的道路上越走越远，最终导致大家共同退步。
因此，迟智兵认为，管理者还是应当开诚布公，把话说到明处，并允许员工辩解和讨论。更重要的是，区域经理自己要以身作则，用行动告诉下级什么是正确的，什么是错误的。只有这样，才能让那些善于制造紧张气氛的业务员无地自容。最终，整个团队也会气氛融洽、大家心情舒畅，员工能够集中精力工作；而那些投机钻营的人则会失去生存空间。
我们经常还会遇到区域经理抱怨业务员工作不得力的情况。只要业务员有某件事没做好，就认为他是“朽木不可雕”、“烂篱笆扶不起来”。但在迟智兵眼里，强将手下无弱兵。经理手下素质高的业务员，只能是在他的不断指导下锻炼出来的。所以，区域经理对有缺点的业务员，不能当甩手掌柜，只能手把手去教。
【 案例二 】
伯乐相马
刘向前已经在浙江省临海市担任了好几年的区域经理。在与笔者的交谈中，他提到，在日常工作中，人的长处固然要发扬，但从人的短处中挖掘长处，并善用人的短处，才是高明的管理者领导下属的至高境界。对此，他自己总结出了2个技巧：
其一：
每个人都有各种各样的缺点，但是，缺点和优点并没有绝对的界限，许多缺点之中往往蕴藏着优点。比如，有的业务员性格倔强，固执己见，但他同时也可能颇有主见，不会轻易附和别人的观点；有的员工办事缓慢，但他可能条理分明，踏实细致；有些业务员不合群，经常我行我素，但他可能有许多创意。管理者的高明之处，就在于能在短中见长，善用短处。
其二：
那么，如何充分利用业务员的短处，化缺点为优点呢？
对于表现较差的业务员，区域经理可以给他们一些略超过自己能力，但经过努力能够实现的任务，以使他们获得成功的体验，品尝到其中的喜悦，建立起自信心。如刘向前手下的员工崔德芝，原来给她制定的月指标是销售宁泌泰1800盒，但她5个月下来每月只能完成1000盒左右。3个月前，刘向前将她的指标改为每月增长120盒。这个目标她在随后的3个月里都实现了。
对于自我感觉良好而且确实有能力、有经验、有头脑的业务员，刘向前就只是给他们定下大概指标，在任务一定的前提下，尽量让他们自己选择措施、方法和手段，自己管理自己。对于这类业务员，刘向前通常每周与他们讨论3小时，帮助他们把握工作重点，然后就让他们按照自己安排好的计划执行。
对于能力较弱、经验较少、点子也不多的业务员，刘向前就注意加强对他们的指导和帮助，让他们在公司的规程、制度、纪律的控制下进行工作，让其逐步积累经验，提高能力。刘向前每周与他们面对面沟通3次，每天晚上还打电话与他们交流；周六下午还安排有关同事给他们做角色演练，帮助其提升技能。
所以，刘向前觉得，对于团队中个性突出，缺点、弱点明显的员工，管理者首先要用其长处。长处显现出来后，弱点就会逐渐被克服。其次，要做好与业务员的思想和情感沟通，这一点也非常重要。
【 案例三 】
自我激励
蔡华友担任地区经理3年多了。每年的12月，都是他制定下一年工作计划的时间，这时候，他一般会利用3周时间与业务员一起分解任务，界定目标，并落实资源。之后，他就协助业务员执行目标。
业务员的工作能力对于团队来说是一项非常重要的资源，如何挖掘并扩大这些资源，就成了蔡华友时刻在思考的一个问题。经过长期探索，蔡华友在这方面有了一番独到体会：
其一，工作价值观指一个人对工作目的及价值追求的认识，它包括：创造性、舒适度和收入等要素。如果一个人的工作价值观能够与他的实际工作相符合，他的业绩就会得到提升。
所以，协助业务员明确其工作价值观是区域销售经理的一项重要工作。蔡华友通常的做法是先通过观察了解某位业务员的工作态度，然后再和他讨论其价值观是否有不太妥当的地方。观察的重点包括他的价值观是否和团队的价值观相违背，是否包含了他的工作所要求的价值观，是否有相互矛盾、冲突的地方。
其二，协助业务员明确他们的工作价值观。其根本目的是为了激励他们提升能力去实现他们的工作价值。因为，业务员服务客户这一工作中的价值，必须要靠业务员提升自己的销售、沟通技巧和服务意识才能实现。
所以，当业务员明确了自己的工作价值观后，就会为了实现它而积极提升能力。
其三，当一个人明确了自己工作上的核心价值，并自愿为实现它而不断学习时，他就开始进入一种良好的成长状态。而当一个团队的所有成员都这么做时，这个团队就开始向学习型组织转变了。
蔡华友认为，构建学习型组织是一项长期而艰苦的工作。当团队的愿景和价值观得以明确，而业务员的个人愿景和价值观与之相适应时，学习型组织便有了深厚的发展基础。这个时候，区域经理所要做的就是调动所有人的工作激情，使他们自发地学习、成长。
医药经济报2006年 第33期(董国平)