连锁难“锁”之困
老总博客
【编者按】亲爱的读者朋友，经过漫长的农历新春的忙碌，药店老总们又可以抽空前来亮相啦!本期作客嘉宾是陕西宝鸡医药大厦总经理范宗科，他结合工作当中出现的一些情况特别撰写了系列文章，反映其在连锁发展中的一些困惑，值得一读。
3月22日
中国药品零售连锁的发展，真可谓如火如荼。只要留心看一看有关排行榜，我们就会有这样一个初步印象：连锁企业的门店数是越来越多，跨地域的全国性连锁企业也越来越多，其销售额更是越来越高。单说门店数，最多的有4600多家；单说跨出的地域，少则几个多则十多个省、市；单说销售额，最高的达18亿元，据说在过去的2005年，最高的超过22亿元。
而目下，药品零售连锁企业在大城市的跑马圈地仍方兴未艾。这种发展态势进一步反映了我国药品零售连锁企业正在向集约化迈进。企业的集中度高了，必然增强对市场的驾驭能力，同时也有利于企业合理地利用社会资源、企业资源。而且，通过管理水平的不断提高，也历练了企业的竞争力，对于塑造连锁的知名品牌也有不可低估的推动作用。
在2002年的时候，陕西省对药品零售连锁企业的审批手续还相当繁琐和严格，企业的门店数、质量管理体系和配送体系等都要经过省药监部门的严格考核，另外须有采购配送统一等要求。这是我国市场经济逐渐走向成熟的标志，值得庆幸。
但在药品零售发展的过程中，随着连锁规模的不断扩大，地域覆盖面越来越广，管理上出现的疑惑就越来越多。首先，是统一配送的问题，比如，某一个全国性的药品零售连锁企业如何在全国范围内实现统一配送？如果可能，他的日常周转是否要有一定的商品库存？又有多少药店具有符合GSP要求的库房？
业内都知道，统一配送是要付出极高代价的。如果委托当地企业配送，由于利益的分割，采购成本降不下来，企业的经营成本就会增加，加之有许多零星的药品需求是任何一个配送体系都无法百分之百解决的，即使在采购联盟不断产生的今天，这个问题也无法解决。我们宝鸡医药大厦在GSP认证时，为了避免库房建设投资重复，委托同一法定代表人的宝鸡市医药总公司统一配送，在几年的运营过程中，我们发现，如果没有专门为零售而设的配送中心，商品缺货率高的问题就无法解决。同时，尽管是同一法定代表人麾下的企业，仍然存在着利益分配不公的问题，零售企业无法取得上游企业的让利，商品价格在市场上也就没有竞争力。
无论是我们企业所在地区，还是我们外出学习所看到的，真正的统一配送在现阶段似是不可能实现的。那么，就提出了这样一个问题，为什么一个零售连锁企业不能够委托更多的、符合GSP认证的其他医药公司为其配送药品？或者直接从生产厂家购进药品？这样，不是更符合市场经济的原则吗？其二，对于许多连锁药店来说，都有一部分加盟店，在激烈的竞争中，加盟店由于受利益驱动，不自觉执行总部统一配送的情况比比皆是，尽管加盟店是从合法的医药供应商处进的货，但这不符合GSP的规定。第三，由于连锁药店分店数量多，所处区域的消费习惯和消费水平、外围的竞争压力各有不同，在价格和服务规范的统一上，就存在许多的差异。在我们的经营中，经常会出现同一品牌下甲店的药品价格比乙店的贵几毛钱，顾客就会拿着在乙店买的东西去找甲店退货的情况，使得连锁品牌声誉受损。第四，在进货渠道的选择上，由于各店利润完成的多少直接关系到员工的工薪收入，一些店就会偷偷地外出进货，这就在一定程度上增加了企业经营中的质量风险。
当医药连锁企业与其他单体店在本质上并不存在明显差别时，医药连锁自身的规模和经营成本便成为制约其发展的障碍。至今，我不明白同行的几千家门店是如何赢利的。委实说，因为无法实现真正的统一配送和管理，我们的连锁企业大多连而不锁，更不可能有统一的价格和服务，也不可能有品牌的附加值。
当前，我国的药品零售连锁企业都迫于生存压力而不断地探索着更有效率和效益的发展之路，但愿这是一个良好而崭新的起点。
医药经济报2006年 药店周刊第11期(范宗科)
【编者按】亲爱的读者朋友，经过漫长的农历新春的忙碌，药店老总们又可以抽空前来亮相啦!本期作客嘉宾是陕西宝鸡医药大厦总经理范宗科，他结合工作当中出现的一些情况特别撰写了系列文章，反映其在连锁发展中的一些困惑，值得一读。
3月22日
中国药品零售连锁的发展，真可谓如火如荼。只要留心看一看有关排行榜，我们就会有这样一个初步印象：连锁企业的门店数是越来越多，跨地域的全国性连锁企业也越来越多，其销售额更是越来越高。单说门店数，最多的有4600多家；单说跨出的地域，少则几个多则十多个省、市；单说销售额，最高的达18亿元，据说在过去的2005年，最高的超过22亿元。
而目下，药品零售连锁企业在大城市的跑马圈地仍方兴未艾。这种发展态势进一步反映了我国药品零售连锁企业正在向集约化迈进。企业的集中度高了，必然增强对市场的驾驭能力，同时也有利于企业合理地利用社会资源、企业资源。而且，通过管理水平的不断提高，也历练了企业的竞争力，对于塑造连锁的知名品牌也有不可低估的推动作用。
在2002年的时候，陕西省对药品零售连锁企业的审批手续还相当繁琐和严格，企业的门店数、质量管理体系和配送体系等都要经过省药监部门的严格考核，另外须有采购配送统一等要求。这是我国市场经济逐渐走向成熟的标志，值得庆幸。
但在药品零售发展的过程中，随着连锁规模的不断扩大，地域覆盖面越来越广，管理上出现的疑惑就越来越多。首先，是统一配送的问题，比如，某一个全国性的药品零售连锁企业如何在全国范围内实现统一配送？如果可能，他的日常周转是否要有一定的商品库存？又有多少药店具有符合GSP要求的库房？
业内都知道，统一配送是要付出极高代价的。如果委托当地企业配送，由于利益的分割，采购成本降不下来，企业的经营成本就会增加，加之有许多零星的药品需求是任何一个配送体系都无法百分之百解决的，即使在采购联盟不断产生的今天，这个问题也无法解决。我们宝鸡医药大厦在GSP认证时，为了避免库房建设投资重复，委托同一法定代表人的宝鸡市医药总公司统一配送，在几年的运营过程中，我们发现，如果没有专门为零售而设的配送中心，商品缺货率高的问题就无法解决。同时，尽管是同一法定代表人麾下的企业，仍然存在着利益分配不公的问题，零售企业无法取得上游企业的让利，商品价格在市场上也就没有竞争力。
无论是我们企业所在地区，还是我们外出学习所看到的，真正的统一配送在现阶段似是不可能实现的。那么，就提出了这样一个问题，为什么一个零售连锁企业不能够委托更多的、符合GSP认证的其他医药公司为其配送药品？或者直接从生产厂家购进药品？这样，不是更符合市场经济的原则吗？其二，对于许多连锁药店来说，都有一部分加盟店，在激烈的竞争中，加盟店由于受利益驱动，不自觉执行总部统一配送的情况比比皆是，尽管加盟店是从合法的医药供应商处进的货，但这不符合GSP的规定。第三，由于连锁药店分店数量多，所处区域的消费习惯和消费水平、外围的竞争压力各有不同，在价格和服务规范的统一上，就存在许多的差异。在我们的经营中，经常会出现同一品牌下甲店的药品价格比乙店的贵几毛钱，顾客就会拿着在乙店买的东西去找甲店退货的情况，使得连锁品牌声誉受损。第四，在进货渠道的选择上，由于各店利润完成的多少直接关系到员工的工薪收入，一些店就会偷偷地外出进货，这就在一定程度上增加了企业经营中的质量风险。
当医药连锁企业与其他单体店在本质上并不存在明显差别时，医药连锁自身的规模和经营成本便成为制约其发展的障碍。至今，我不明白同行的几千家门店是如何赢利的。委实说，因为无法实现真正的统一配送和管理，我们的连锁企业大多连而不锁，更不可能有统一的价格和服务，也不可能有品牌的附加值。
当前，我国的药品零售连锁企业都迫于生存压力而不断地探索着更有效率和效益的发展之路，但愿这是一个良好而崭新的起点。
医药经济报2006年 药店周刊第11期(范宗科)