高科技“幻象”：创新思维的郎氏反思
中国的高科技只是“幻象”？一场争论甚嚣尘上。医药企业作为高新技术企业的代表无疑处在话题的中心，在肯定过去自主研发所取得的成就同时，这场争论可能会给整个行业带来更多启发。
今年1月26日，商务部对外经济研究院跨国公司研究中心发布了《2005跨国公司在中国报告》。这份报告客观评价了25年来我国利用外资所取得的成果，却也尖锐地指出，跨国公司的FDI(外商直接投资)大量增加造成的负面影响正在扩大，其中最主要的一点是“中国让出了市场，却没有获得相应的技术提升。”
至此，持续了1年之久的关于“市场换技术”讨论达到了高潮。半个月后，国家发布了《国家中长期科学和技术发展规划纲要(2006～2020年)》。纲要中明确指出，“事实告诉我们，在关系国民经济命脉和国家安全的关键领域，真正的核心技术是买不来的”，“自主创新的主体是企业”，这被认为是这场讨论的结语。
在此背景下，另一场争论又悄然登场。一方是在去年搅动经济风云的香港中文大学教授郎咸平，另一方则是一直被许多人视为中国自主创新旗帜的众多高新技术企业。
郎咸平在最新一本26万字的《科幻——中国高新技术企业发展战略评判》一书中毫不客气地断言：“中国根本就没有真正意义上的高科技，因此，中国也没有真正意义上的高新技术企业。”并在书中通过财务分析将联想、紫光、方正、中关村以及大唐集团等国内知名的高科技企业都列为了反面案例。
后面的情节不难想象。郎的观点一经抛出，中关村V815民族品牌联盟公开声明，郎咸平“中国高科技只是‘幻象’”的观点严重失实。该联盟以中星微的芯片、中关村科技软件的中间件软件、曙光计算机等例证驳斥郎咸平对国内高科技企业的批评。
与中关村的挺身而出不同，其他企业多选择了缄默。
撇去对郎咸平批判式研究的目的以及观点是否偏颇的深究，其在书中提到的一些现象和所作的文化探源或许具有一定的启发意义。
正如郎对媒体阐释的那样：“我认为我们的高科技和传统行业最缺乏的不是资金而是思维方式。只有整个企业家团队的思维提升了，中国才有可能创造出一代成功的企业。如果思维没有得到提升，那么我们企业的成功就比较随机，这才是危机之所在。”
被“批判”和被“肯定”的
“我选择这些案例主要是因为这些公司都是国人比较关注的公司。”为了避免论点被边缘化，增加说服力，郎咸平把分析的视角锁定在了一向被人们看作是“典型”的高新技术企业上。于是联想、紫光、中关村进入了郎的视野，与此同时，中兴通讯、台湾鸿海、三星电子等被作为可以借鉴的案例与之对应。
北大方正和长江生命2家涉药公司也赫然在郎咸平的分析名录中，只是前者的命运是被“批判”的，而后者是被“肯定”的。
北大方正成立于上世纪80年代，被誉为“中国第一校企”，同时也是全国六大技术创新企业之一。2002～2003年，方正开始大规模、跨行业的多元化产业运作，进入医药、钢铁等行业。
方正集团董事长魏新曾就多元化对外作出解释：高新技术产业能在短期内赚取相当大的利润，但其受经济和市场波动影响的程度比传统行业要大。所以方正要走“专业基础上的多元化”之路，在发展高科技产业的同时积极进入传统行业，以此来提高企业的抗风险能力。
这是依照美国通用电气发展模式制定的战略。从通用电气的成功来看，方正制定这样的战略无可厚非。然而，郎咸平只相信财务报表，在他眼里，一年多的时间里，方正先后进入医药、钢铁、金融等多个产业，速度之快，行业跨度之大，令人对其多元化之路顿生疑虑。
郎咸平分析了方正收购西南合成、浙江证券等案例，最后得出结论：方正的多元化发展是在“利用北大的品牌及社会网络，投机性地廉价收购大量资质不佳的资源性、牌照性企业，以进入那些壁垒较高的行业”，“这种‘贪小便宜’的收购思路，最终使方正集团进退维谷”。
同样是基于抗风险的多元化战略，郎对香港李嘉诚旗下的长江生命科技却给予了积极评价。
“长江生命科技在研发高风险的癌症和艾滋病用药时采取的策略是先发展有机肥料来降低风险，这种思维值得我们关切。”他认为，风险管理战略就是要先找出其中最稳定的一环，加以发展。尽管这一环未必有最高的赢利率，但却能为企业打下良好基础，支持高风险、高赢利业务的发展。
中华文化不养高科技？
据瑞士洛桑国际管理发展学院2000年的《国际竞争力分析报告》，中国的科技竞争力排名继1999年大幅下滑12位后，在2000年又下滑了3位，列28位。2000年，中国的技术基础设施和科学基础设施(综合反映科技竞争力)分别排在42位和24位。2003年，中国的这一指标在人口超过2000万的国家组中排名分别为23位和12位。
阻碍中国高科技产业进步的症结在哪里？
“中华文化到底养不养高科技？”郎咸平的新书一开篇就抛出了这样一个惹人眼球的命题：把中华文化和高科技推上了擂台。但是他抛开了对政府、体制层面的归咎，通过对高新技术企业的问卷调查，把文化渊源和对国民劣根性的反思作为提倡新战略思维的出发点，可谓是一个新的视角。
郎咸平首先拿中餐馆和麦当劳作对比：麦当劳可以开连锁店，而中餐馆很难，原因是麦当劳的食品制作程序可以复制，中餐馆则主要靠大厨个人的手艺。将此延伸到高新技术企业，“西方高新技术企业是利用麦当劳这样的工序来进行研发的，而国内公司的研发却类似于中餐馆的经营模式。”在国内一些高新技术企业里，研发没有标准化工序，研发人员的业绩直接影响企业的成败，企业无法积累和复制研发人员的“手艺”。
郎认为：“首先就是要形成企业纪律化的思维。”
除了战略思维，中国的一些传统文化也对高新技术的发展产生着影响。郎认为，中国不养高科技的7个传统文化观念包括：“失败是成功之母”、“杀鸡不用牛刀”、“四两拨千斤”、“不求有功但求无过”、“外行领导内行”、“宁做鸡头，不做凤尾”、“不鸣则已，一鸣惊人”。
他在后来对媒体的解释中说：“我只是认为文化问题是被我们忽略的一个阻碍，只有真正理解了文化问题才能有效地消除阻力。日本企业的衰退和日本文化也是有关的，因此有效发展高科技必须先认清文化的作用。我认为我们的企业家在这个问题上的警惕不足，而且也是我们以前所忽略的。我只能说文化问题是个大问题，但不能说是惟一的问题”。
非货币因素更重要
长期以来，企业对创新的追求一直存在一种思维定式：花的钱越多，利润就越高。
但是博思艾伦近期进行的一项研究却发现，对于企业的创新投资回报而言，非货币因素可能更加重要。
这与中国科学院神经科学研究所所长蒲慕明的感受相似：“基于过去20年在中国参与建立一些科研机构的经历，我越来越认识到中国研究机构在国际上取得卓越地位的障碍也许不是来自经济因素，而是文化因素。”
郎咸平也在他的书中指出，中国高新技术企业存在着认识上的误区。例如，到底是面向专家还是面向产品，面向过程还是面向结果，面向机遇还是面向战略，面向研发规律还是研发速度，面向“以人为本”还是“以法为本”。这些问题，一直存在着。而放弃对研发的管理和控制，忽视项目管理、项目控制、技术储备和积累，是形成这些误区的主因。
事实上，具体案例在国内一些药企的研发中心也存在。这些企业中，很多都采取一种从上至下的“课堂模式”。由上级领导决策研发的选题和方向，再向研发人员布置下去。接着，研发人员有2条路可以选择：一是沿着大的方向和选题自主选择、自主发挥；二是完全依照企业老总的命令开展研发工作。“对创新机制的管理可能成了最缺乏连贯性和严格规定的了。”
对于在自由市场中展开竞争的企业而言，过多或者效率低下的研发支出都会使股东的回报大量流失，最终消耗掉可以用于创新工作的资源。这样看来，创新不应只体现在技术上。技术是基础性的工作，但有时候有了好技术、好产品，没有经营模式、管理架构上的创新也是不行的。
批评多过表扬。郎咸平在书中并没有为中国的高科技企业给出解决方案。他想告诉企业管理者的是：“我们完全是可以发展高科技的。但是如何发展高科技呢？我们就必须先从文化、研发战略以及与国际接轨的发展战略提出新思维。如果我们不能系统地理解高科技的本质，那么未来成功的必然性就大大降低，这就是我想说明的问题。”
医药经济报2006年 第33期(赖强)
今年1月26日，商务部对外经济研究院跨国公司研究中心发布了《2005跨国公司在中国报告》。这份报告客观评价了25年来我国利用外资所取得的成果，却也尖锐地指出，跨国公司的FDI(外商直接投资)大量增加造成的负面影响正在扩大，其中最主要的一点是“中国让出了市场，却没有获得相应的技术提升。”
至此，持续了1年之久的关于“市场换技术”讨论达到了高潮。半个月后，国家发布了《国家中长期科学和技术发展规划纲要(2006～2020年)》。纲要中明确指出，“事实告诉我们，在关系国民经济命脉和国家安全的关键领域，真正的核心技术是买不来的”，“自主创新的主体是企业”，这被认为是这场讨论的结语。
在此背景下，另一场争论又悄然登场。一方是在去年搅动经济风云的香港中文大学教授郎咸平，另一方则是一直被许多人视为中国自主创新旗帜的众多高新技术企业。
郎咸平在最新一本26万字的《科幻——中国高新技术企业发展战略评判》一书中毫不客气地断言：“中国根本就没有真正意义上的高科技，因此，中国也没有真正意义上的高新技术企业。”并在书中通过财务分析将联想、紫光、方正、中关村以及大唐集团等国内知名的高科技企业都列为了反面案例。
后面的情节不难想象。郎的观点一经抛出，中关村V815民族品牌联盟公开声明，郎咸平“中国高科技只是‘幻象’”的观点严重失实。该联盟以中星微的芯片、中关村科技软件的中间件软件、曙光计算机等例证驳斥郎咸平对国内高科技企业的批评。
与中关村的挺身而出不同，其他企业多选择了缄默。
撇去对郎咸平批判式研究的目的以及观点是否偏颇的深究，其在书中提到的一些现象和所作的文化探源或许具有一定的启发意义。
正如郎对媒体阐释的那样：“我认为我们的高科技和传统行业最缺乏的不是资金而是思维方式。只有整个企业家团队的思维提升了，中国才有可能创造出一代成功的企业。如果思维没有得到提升，那么我们企业的成功就比较随机，这才是危机之所在。”
被“批判”和被“肯定”的
“我选择这些案例主要是因为这些公司都是国人比较关注的公司。”为了避免论点被边缘化，增加说服力，郎咸平把分析的视角锁定在了一向被人们看作是“典型”的高新技术企业上。于是联想、紫光、中关村进入了郎的视野，与此同时，中兴通讯、台湾鸿海、三星电子等被作为可以借鉴的案例与之对应。
北大方正和长江生命2家涉药公司也赫然在郎咸平的分析名录中，只是前者的命运是被“批判”的，而后者是被“肯定”的。
北大方正成立于上世纪80年代，被誉为“中国第一校企”，同时也是全国六大技术创新企业之一。2002～2003年，方正开始大规模、跨行业的多元化产业运作，进入医药、钢铁等行业。
方正集团董事长魏新曾就多元化对外作出解释：高新技术产业能在短期内赚取相当大的利润，但其受经济和市场波动影响的程度比传统行业要大。所以方正要走“专业基础上的多元化”之路，在发展高科技产业的同时积极进入传统行业，以此来提高企业的抗风险能力。
这是依照美国通用电气发展模式制定的战略。从通用电气的成功来看，方正制定这样的战略无可厚非。然而，郎咸平只相信财务报表，在他眼里，一年多的时间里，方正先后进入医药、钢铁、金融等多个产业，速度之快，行业跨度之大，令人对其多元化之路顿生疑虑。
郎咸平分析了方正收购西南合成、浙江证券等案例，最后得出结论：方正的多元化发展是在“利用北大的品牌及社会网络，投机性地廉价收购大量资质不佳的资源性、牌照性企业，以进入那些壁垒较高的行业”，“这种‘贪小便宜’的收购思路，最终使方正集团进退维谷”。
同样是基于抗风险的多元化战略，郎对香港李嘉诚旗下的长江生命科技却给予了积极评价。
“长江生命科技在研发高风险的癌症和艾滋病用药时采取的策略是先发展有机肥料来降低风险，这种思维值得我们关切。”他认为，风险管理战略就是要先找出其中最稳定的一环，加以发展。尽管这一环未必有最高的赢利率，但却能为企业打下良好基础，支持高风险、高赢利业务的发展。
中华文化不养高科技？
据瑞士洛桑国际管理发展学院2000年的《国际竞争力分析报告》，中国的科技竞争力排名继1999年大幅下滑12位后，在2000年又下滑了3位，列28位。2000年，中国的技术基础设施和科学基础设施(综合反映科技竞争力)分别排在42位和24位。2003年，中国的这一指标在人口超过2000万的国家组中排名分别为23位和12位。
阻碍中国高科技产业进步的症结在哪里？
“中华文化到底养不养高科技？”郎咸平的新书一开篇就抛出了这样一个惹人眼球的命题：把中华文化和高科技推上了擂台。但是他抛开了对政府、体制层面的归咎，通过对高新技术企业的问卷调查，把文化渊源和对国民劣根性的反思作为提倡新战略思维的出发点，可谓是一个新的视角。
郎咸平首先拿中餐馆和麦当劳作对比：麦当劳可以开连锁店，而中餐馆很难，原因是麦当劳的食品制作程序可以复制，中餐馆则主要靠大厨个人的手艺。将此延伸到高新技术企业，“西方高新技术企业是利用麦当劳这样的工序来进行研发的，而国内公司的研发却类似于中餐馆的经营模式。”在国内一些高新技术企业里，研发没有标准化工序，研发人员的业绩直接影响企业的成败，企业无法积累和复制研发人员的“手艺”。
郎认为：“首先就是要形成企业纪律化的思维。”
除了战略思维，中国的一些传统文化也对高新技术的发展产生着影响。郎认为，中国不养高科技的7个传统文化观念包括：“失败是成功之母”、“杀鸡不用牛刀”、“四两拨千斤”、“不求有功但求无过”、“外行领导内行”、“宁做鸡头，不做凤尾”、“不鸣则已，一鸣惊人”。
他在后来对媒体的解释中说：“我只是认为文化问题是被我们忽略的一个阻碍，只有真正理解了文化问题才能有效地消除阻力。日本企业的衰退和日本文化也是有关的，因此有效发展高科技必须先认清文化的作用。我认为我们的企业家在这个问题上的警惕不足，而且也是我们以前所忽略的。我只能说文化问题是个大问题，但不能说是惟一的问题”。
非货币因素更重要
长期以来，企业对创新的追求一直存在一种思维定式：花的钱越多，利润就越高。
但是博思艾伦近期进行的一项研究却发现，对于企业的创新投资回报而言，非货币因素可能更加重要。
这与中国科学院神经科学研究所所长蒲慕明的感受相似：“基于过去20年在中国参与建立一些科研机构的经历，我越来越认识到中国研究机构在国际上取得卓越地位的障碍也许不是来自经济因素，而是文化因素。”
郎咸平也在他的书中指出，中国高新技术企业存在着认识上的误区。例如，到底是面向专家还是面向产品，面向过程还是面向结果，面向机遇还是面向战略，面向研发规律还是研发速度，面向“以人为本”还是“以法为本”。这些问题，一直存在着。而放弃对研发的管理和控制，忽视项目管理、项目控制、技术储备和积累，是形成这些误区的主因。
事实上，具体案例在国内一些药企的研发中心也存在。这些企业中，很多都采取一种从上至下的“课堂模式”。由上级领导决策研发的选题和方向，再向研发人员布置下去。接着，研发人员有2条路可以选择：一是沿着大的方向和选题自主选择、自主发挥；二是完全依照企业老总的命令开展研发工作。“对创新机制的管理可能成了最缺乏连贯性和严格规定的了。”
对于在自由市场中展开竞争的企业而言，过多或者效率低下的研发支出都会使股东的回报大量流失，最终消耗掉可以用于创新工作的资源。这样看来，创新不应只体现在技术上。技术是基础性的工作，但有时候有了好技术、好产品，没有经营模式、管理架构上的创新也是不行的。
批评多过表扬。郎咸平在书中并没有为中国的高科技企业给出解决方案。他想告诉企业管理者的是：“我们完全是可以发展高科技的。但是如何发展高科技呢？我们就必须先从文化、研发战略以及与国际接轨的发展战略提出新思维。如果我们不能系统地理解高科技的本质，那么未来成功的必然性就大大降低，这就是我想说明的问题。”
医药经济报2006年 第33期(赖强)