福瑞达的眼力与定力
专注——中国药企单项冠军系列报道
他们的目标是做第一，而且要永远霸占这个位置；他们要在这个领域成为最优秀的一员，不仅要占据最高的市场份额，而且在技术和服务方面是最出色的；市场的游戏规则要由他们说了算，他们要成为这个市场的精神领袖。他们是中国医药产业里的单项冠军企业。
在厘清中国医药产业本质之后我们重思企业战略，我们把目光投向那些专注于细分市场领域的企业，观察他们的骄傲与孤独，分析他们的成长与趋势。本报将从今日起陆续推出“专注——中国药企单项冠军系列报道”。
这位相信心态决定命运，精力与学识像他的名字一样充沛的创业者目前遇到了前所未有的沉重，他需要重新调整自己和自己的团队去适应新东家的理念与规则。处于高速增长的福瑞达，面对一些暂时看来的制衡未必不是好事，高增长企业也需要在适当时候回头看看，哪些是应该丢弃的，哪些是不符合未来规则的。
饭桌上，毕勇的话最少，但在凌沛学言辞激烈处，他会温和地提出自己的意见。程波比较健谈，但拿捏得当，尽量营造一种轻松的语境。2006年3月8日，位于山东济南山大路的一间朴素的职工食堂，博士伦福瑞达5巨头中除姬彦锋、贺艳丽两位因事未能赴宴之外，3位相处长达十年之久的高管在餐桌上对福瑞达被博士伦重组之后的整合问题展开热论。
午饭之后，他们前往机场迎接博士伦集团全球高管团队的到访，参加于次日举行的福瑞达年度经销商盛会暨博士伦福瑞达正式运营启航大会。凌沛学表示要充分利用这次机会与自己的老板深度沟通，让双方更加理解。这位相信心态决定命运，精力与学识像他的名字一样充沛的创业者目前遇到了前所未有的沉重，他需要重新调整自己和自己的团队去适应新东家的理念与规则。
清除眼睛里的沙子
2005年9月26日，历经3年谈判，博士伦、泰国正大制药集团、正大福瑞达制药公司在香港举行交接仪式。博士伦以2亿美元现金收购正大制药集团所属中国生物制药有限公司全资子公司中外科技有限公司拥有的山东正大福瑞达制药55%股权，随后以5450万美元收购另外两个实体所持有的正大福瑞达15%股权。
人们纷纷议论，博士伦是否出价太高？一个专注于眼科用药、年销售额仅8.8亿元人民币的企业何以卖出比上药、北药还高的价钱。这一颠覆性的并购不仅创造了迄今为止中国药企并购金额之最，更是让人们对一个被忽视的眼科细分市场刮目相看。福瑞达和以凌沛学为首的创业团队也因此成为整个医药产业议论的焦点。
博士伦与福瑞达的合作可以用一句光鲜的话来总结：一方希望自己在中国本土市场做强做大，另一方希望自己国际化。从1987年进入中国内地以来，博士伦几乎成了隐形眼镜的代名词。但其在全球24%的制药业务，却没能在内地得以体现。与此同时，博士伦在全球市场的地位正受到强烈冲击，其2004年22亿美元的销售额被后起之秀美国眼力健公司以2亿美元的差距抛在了后面，排名世界第三。
相比之下，福瑞达的小日子过得相当不错，它以20%的市场份额成为无可质疑的中国“眼科大王”。更具诱惑力的是它所处的这个总额近40亿元人民币的市场一直保持着20%的增长。
好在福瑞达不是一个甘于做“山寨王”的企业。从2000年开始，它便分别与世界前五位眼科药品公司寻求合作。就企业成长史来看，它一开始就与国际资本结下了不了的缘分，从1991年与美国福瑞达投资公司合作诞生，到1994年与正大集团合资超速发展，直到与博士伦的合作，福瑞达一刻也没有停止其资本与市场的国际化步伐。
在与博士伦的合作谈判过程中，福瑞达内部一度有诸多不同意见，凌沛学顶住压力，甚至不惜以自己宁可不做总经理也要重组的决心示人。按照他的设想，博士伦对福瑞达的整合将带来重大利好，包括战略、经营理念、产品组合研发以及企业文化等。
在战略层面上，一直把立足点放在国内市场的福瑞达现在除了做好国内市场以外，还要把眼光投向国际市场。这个改变对企业而言是一个极大的跨越，它给管理层提出了严峻的挑战，如果说以前做国内市场福瑞达比较得心应手的话，那么做国际市场则是从头开始。在经营理念方面，博士伦将更多地注重于长远利益。在产品组合研发上，博士伦福瑞达将筛选出博士伦在全球疗效与业绩出色的眼科药品与保健品。对于企业文化，之前的大东家正大制药是一个华人公司，一直以中国文化为背景主导。随着博士伦的加盟，将打破原来单纯以单极中国文化作为背景的企业文化，从而扩大、融入美国企业文化特别是博士伦的企业文化理念。
然而，从去年9月至今博士伦福瑞达的试运行看，有太多出人意料的情况。不管未来福瑞达的作用如何，但现在只是博士伦全球业务中较小的一块。福瑞达目前的工作决不是考虑其产品的全球行销问题，而首先是扮演好一位忠实的执行者角色。凌沛学曾以玩笑的口吻说，自己已经从企业主人转变到一个打工者。出此言论的背后是作为公司总经理前后定位与职能范围的显著变化。
博士伦介入福瑞达之后，派出了独立的首席财务官，直接向博士伦亚太区汇报。与之前福瑞达管理层只需要向董事会作年度的销售与利润指标承诺不同，博士伦要求把指标分解到每个月，甚至每周都要求有一个预算，严格的过程管理不仅仅让福瑞达管理层措手不及，更重要的是众多流程是否适合目前中国市场的实际，这最终关系到博士伦与原福瑞达管理层都期待的业绩甚至整个重组的成败。
现在博士伦的整个管理体制是从美国总部到亚太区总部再到山东福瑞达，并且采用条状结构管理，福瑞达业务开展需要同时向亚太区总部运营、生产、研发等机构汇报。如果福瑞达决定上市一个新产品，需要得到总部多重部门的论证审批，而究竟是坐在美国办公室里的分析人员更加理解中国本土市场，还是穿越在济南山大路的这群中国创业团队更加有发言权，这让福瑞达的管理层们痛苦不堪。一条无形的绳索缚住了福瑞达的手脚，在客观上让福瑞达失去了主观能动性，而一旦丧失对本土市场变化多端的敏感，后果难以想象。
当然，如果博士伦福瑞达运气好的话，或许不会走向极端，将换位思维作为重要管理工具的凌沛学开始从新东家的角度思考问题。作为跨国公司，其研发、生产都必须站在全球的角度来考量，并以流程规范来保障，如此才能实现资源的合理配置。
尽管凌沛学承认，从现在来看，双方在重组之前对彼此的了解都太欠缺甚至存有误区，但他反复强调自己的心态是积极主动的。福瑞达整个团队一直探寻的国际化思维坚定不移。重组之后过渡期的融合也在情理之中。
一部分人认为，跨国公司可能只是看到了中国企业增长迅速的一面，但中国企业高增长是有自己的一套方法的。如果重组之后跨国公司过多干预，这将有违其并购初衷。而凌沛学认为，处于高速增长的福瑞达，面对一些暂时看来的制衡未必不是好事，高增长企业也需要在适当时候回头看看，哪些是应该丢弃的，哪些是不符合未来规则的。
继续盯住玻璃酸钠
通过与新东家的沟通，福瑞达进一步明确了自己的定位。博士伦会尽量让福瑞达坚守原有的一些东西，不去做大的改变，如果有改变的话也是逐步过渡而不是一步到位。博士伦的整个决策层更多的是想在中国把传统的眼科护理产品扩大到眼科药品，这是博士伦福瑞达的重要使命。
2006年3月9日，凌沛学在博士伦福瑞达正式运营启航大会上神采飞扬，他再次展现了自己极富魅力的口才与思维。除了回顾企业15年来的发展经验以及博士伦重组后的愿景，最具价值的重点之一是提出“玻璃酸钠及其药物制剂的研究开发”是福瑞达研发和市场的基础，也是福瑞达未来的发展方向。
有关玻璃酸钠的故事已经被媒体炒得神乎其神。1934年，美国科学家Meyer首次从牛眼的玻璃体中分离出了一种具有高效能保水、润滑作用，并且可用于组织修复的高分子多糖——玻璃酸(又称为透明质酸)。上世纪80年代，一个刚刚走出大学校园不久的年轻人，从文献上看到玻璃酸钠在眼科临床试验中的效果突出，于是他想到将其作为眼科给药系统的媒介用于治疗眼部疾患。此后陆续发生的是，他把仅有的3万元全买了仪器然后在车库里反复试验，并最终实现了以生物发酵法产业化生产玻璃酸钠，同时将玻璃酸钠作为媒介，成为眼科用药的传输载体。
创业艰难，凌沛学在研发成功之后的新困局是如何转化科技成果。与美国福瑞达公司共同成立山东福瑞达制药公司之后，由于外资没有全部到位，早期投放市场的两个产品知名度不够，一度连职工工资也难以发放。但福瑞达创业团队始终坚信，用自己的技术与国外的资金和管理嫁接是一个正确的方向。1994年正大制药集团介入，在此后数年里福瑞达销售业绩连续翻番。
福瑞达不断拓展玻璃酸钠的新用途，继润舒滴眼液成为国际上第一个以玻璃酸钠为载体的滴眼液，获得患者和市场极大认可后，治疗骨性关节炎的施沛特注射液在国家新药基金资助的上千个项目中成为获得新药证书的10余种产品之一。以玻璃酸钠为成分的润洁系列产品在国际上首创防治视疲劳眼睛保护新概念。目前，以玻璃酸钠为主要成分或辅料的系列产品达30余种。
不仅如此，福瑞达为自己的所有创新优势早早穿上了“专利保护”的外衣。1993年，其第一种含玻璃酸钠的眼科产品润舒滴眼液研发成功，为保护这一技术成果，福瑞达的技术人员并未忙于发表论文、申报技术成果奖项，而是在当时国内众多企业专利意识还相当淡薄的情况下于同年向国家知识产权局申请了发明专利——含玻璃酸钠的氯霉素滴眼液及其制备方法。
科研出身的凌沛学对市场拥有同样的狂热，他在企业成立之初就定下规则，科研人员可以从自己研发产品投放市场之后的销售中提取相当比例的资金作为激励。他同时把福瑞达的创新成功微分为研发、生产、销售和品牌的4个阶段5倍数量关系。从投入看，1块研发、5块生产、25块销售、125块创造品牌；从产出看，则是研发5块、生产25块、销售125块、品牌625块。
回顾福瑞达的发展以及玻璃酸钠20年的研究开发和产业化历程，凌沛学和他的团队获得的重要共识之一是：企业是创新的主体，品牌是创新的关键。
在福瑞达系列产品中，润舒润洁不仅因为年销售额超过1.6亿元人民币倍受注目，更成为传递福瑞达品质和眼科产品信心的载体。特别是润舒在1999年实现眼科单品销售过亿元对福瑞达和整个眼科市场都具有特殊的涵义。
凌沛学的高级助理于静和福瑞达企划部副总监黄晓东详细分析了以润舒为代表的企业产品群的成功。首先是专注，在众多厂家都有眼科用药而又都不去专心耕耘的情况下，福瑞达选择了持续、全心的投入，最后证明了这是一个同样可以做大的市场。同时应该看到这个过程是漫长的，需要耐心的，从1991年企业成立到1999年才突破眼科单品销售过亿元。
其次是准确的产品定位，以干眼症切入，配合强势的品牌宣传攻势以及产品包装设计。还有条块化纵向延伸的全新销售模式，以专业划分梯队代替区域划分管理模式，为客户提供专业化服务。众多因素促成了一个产品和企业的良性循环。
组织内部将具有互补性的技术和知识进行整合，使得组织内的一项业务或者多项业务能够成为行业的领先者，具有明显优势。分管销售的福瑞达副总裁姬彦锋十分欣赏麦肯锡公司对核心竞争力的定义。作为具有核心竞争力的企业，应该能够在有盈利空间的前提下，给它的客户提供比其他竞争对手更好的服务和更高质量的产品。
姬彦锋同时表达了自己关于人在企业中处于核心地位的看法，尽管在四位副总裁中，他来福瑞达的时间相对较晚，只有5年光阴，而程波、贺艳丽、毕勇3位分管人力资源与市场、研发、生产的副总裁都是企业创立元老，但姬彦锋在这一点上的体味毫不输于元老们。福瑞达对团队协同的极度推崇与实践证明了上述观点。
企业最富有灵活性的是人，最有破坏性的也是人。一个企业只有拥有了高素质的研发人才，才能研制出高品质的产品；有了高素质的营销人才，才能够最准确、及时，通过最专业的方式，把产品传递给客户；有了高素质的管理人才，才能在企业运作过程中降低成本，使企业立于不败之地。
而现在，对于一家重组新生的公司，人的因素又是何其关键!
医药经济报2006年 第37期(谭勇 钟可芬)
他们的目标是做第一，而且要永远霸占这个位置；他们要在这个领域成为最优秀的一员，不仅要占据最高的市场份额，而且在技术和服务方面是最出色的；市场的游戏规则要由他们说了算，他们要成为这个市场的精神领袖。他们是中国医药产业里的单项冠军企业。
在厘清中国医药产业本质之后我们重思企业战略，我们把目光投向那些专注于细分市场领域的企业，观察他们的骄傲与孤独，分析他们的成长与趋势。本报将从今日起陆续推出“专注——中国药企单项冠军系列报道”。
这位相信心态决定命运，精力与学识像他的名字一样充沛的创业者目前遇到了前所未有的沉重，他需要重新调整自己和自己的团队去适应新东家的理念与规则。处于高速增长的福瑞达，面对一些暂时看来的制衡未必不是好事，高增长企业也需要在适当时候回头看看，哪些是应该丢弃的，哪些是不符合未来规则的。
饭桌上，毕勇的话最少，但在凌沛学言辞激烈处，他会温和地提出自己的意见。程波比较健谈，但拿捏得当，尽量营造一种轻松的语境。2006年3月8日，位于山东济南山大路的一间朴素的职工食堂，博士伦福瑞达5巨头中除姬彦锋、贺艳丽两位因事未能赴宴之外，3位相处长达十年之久的高管在餐桌上对福瑞达被博士伦重组之后的整合问题展开热论。
午饭之后，他们前往机场迎接博士伦集团全球高管团队的到访，参加于次日举行的福瑞达年度经销商盛会暨博士伦福瑞达正式运营启航大会。凌沛学表示要充分利用这次机会与自己的老板深度沟通，让双方更加理解。这位相信心态决定命运，精力与学识像他的名字一样充沛的创业者目前遇到了前所未有的沉重，他需要重新调整自己和自己的团队去适应新东家的理念与规则。
清除眼睛里的沙子
2005年9月26日，历经3年谈判，博士伦、泰国正大制药集团、正大福瑞达制药公司在香港举行交接仪式。博士伦以2亿美元现金收购正大制药集团所属中国生物制药有限公司全资子公司中外科技有限公司拥有的山东正大福瑞达制药55%股权，随后以5450万美元收购另外两个实体所持有的正大福瑞达15%股权。
人们纷纷议论，博士伦是否出价太高？一个专注于眼科用药、年销售额仅8.8亿元人民币的企业何以卖出比上药、北药还高的价钱。这一颠覆性的并购不仅创造了迄今为止中国药企并购金额之最，更是让人们对一个被忽视的眼科细分市场刮目相看。福瑞达和以凌沛学为首的创业团队也因此成为整个医药产业议论的焦点。
博士伦与福瑞达的合作可以用一句光鲜的话来总结：一方希望自己在中国本土市场做强做大，另一方希望自己国际化。从1987年进入中国内地以来，博士伦几乎成了隐形眼镜的代名词。但其在全球24%的制药业务，却没能在内地得以体现。与此同时，博士伦在全球市场的地位正受到强烈冲击，其2004年22亿美元的销售额被后起之秀美国眼力健公司以2亿美元的差距抛在了后面，排名世界第三。
相比之下，福瑞达的小日子过得相当不错，它以20%的市场份额成为无可质疑的中国“眼科大王”。更具诱惑力的是它所处的这个总额近40亿元人民币的市场一直保持着20%的增长。
好在福瑞达不是一个甘于做“山寨王”的企业。从2000年开始，它便分别与世界前五位眼科药品公司寻求合作。就企业成长史来看，它一开始就与国际资本结下了不了的缘分，从1991年与美国福瑞达投资公司合作诞生，到1994年与正大集团合资超速发展，直到与博士伦的合作，福瑞达一刻也没有停止其资本与市场的国际化步伐。
在与博士伦的合作谈判过程中，福瑞达内部一度有诸多不同意见，凌沛学顶住压力，甚至不惜以自己宁可不做总经理也要重组的决心示人。按照他的设想，博士伦对福瑞达的整合将带来重大利好，包括战略、经营理念、产品组合研发以及企业文化等。
在战略层面上，一直把立足点放在国内市场的福瑞达现在除了做好国内市场以外，还要把眼光投向国际市场。这个改变对企业而言是一个极大的跨越，它给管理层提出了严峻的挑战，如果说以前做国内市场福瑞达比较得心应手的话，那么做国际市场则是从头开始。在经营理念方面，博士伦将更多地注重于长远利益。在产品组合研发上，博士伦福瑞达将筛选出博士伦在全球疗效与业绩出色的眼科药品与保健品。对于企业文化，之前的大东家正大制药是一个华人公司，一直以中国文化为背景主导。随着博士伦的加盟，将打破原来单纯以单极中国文化作为背景的企业文化，从而扩大、融入美国企业文化特别是博士伦的企业文化理念。
然而，从去年9月至今博士伦福瑞达的试运行看，有太多出人意料的情况。不管未来福瑞达的作用如何，但现在只是博士伦全球业务中较小的一块。福瑞达目前的工作决不是考虑其产品的全球行销问题，而首先是扮演好一位忠实的执行者角色。凌沛学曾以玩笑的口吻说，自己已经从企业主人转变到一个打工者。出此言论的背后是作为公司总经理前后定位与职能范围的显著变化。
博士伦介入福瑞达之后，派出了独立的首席财务官，直接向博士伦亚太区汇报。与之前福瑞达管理层只需要向董事会作年度的销售与利润指标承诺不同，博士伦要求把指标分解到每个月，甚至每周都要求有一个预算，严格的过程管理不仅仅让福瑞达管理层措手不及，更重要的是众多流程是否适合目前中国市场的实际，这最终关系到博士伦与原福瑞达管理层都期待的业绩甚至整个重组的成败。
现在博士伦的整个管理体制是从美国总部到亚太区总部再到山东福瑞达，并且采用条状结构管理，福瑞达业务开展需要同时向亚太区总部运营、生产、研发等机构汇报。如果福瑞达决定上市一个新产品，需要得到总部多重部门的论证审批，而究竟是坐在美国办公室里的分析人员更加理解中国本土市场，还是穿越在济南山大路的这群中国创业团队更加有发言权，这让福瑞达的管理层们痛苦不堪。一条无形的绳索缚住了福瑞达的手脚，在客观上让福瑞达失去了主观能动性，而一旦丧失对本土市场变化多端的敏感，后果难以想象。
当然，如果博士伦福瑞达运气好的话，或许不会走向极端，将换位思维作为重要管理工具的凌沛学开始从新东家的角度思考问题。作为跨国公司，其研发、生产都必须站在全球的角度来考量，并以流程规范来保障，如此才能实现资源的合理配置。
尽管凌沛学承认，从现在来看，双方在重组之前对彼此的了解都太欠缺甚至存有误区，但他反复强调自己的心态是积极主动的。福瑞达整个团队一直探寻的国际化思维坚定不移。重组之后过渡期的融合也在情理之中。
一部分人认为，跨国公司可能只是看到了中国企业增长迅速的一面，但中国企业高增长是有自己的一套方法的。如果重组之后跨国公司过多干预，这将有违其并购初衷。而凌沛学认为，处于高速增长的福瑞达，面对一些暂时看来的制衡未必不是好事，高增长企业也需要在适当时候回头看看，哪些是应该丢弃的，哪些是不符合未来规则的。
继续盯住玻璃酸钠
通过与新东家的沟通，福瑞达进一步明确了自己的定位。博士伦会尽量让福瑞达坚守原有的一些东西，不去做大的改变，如果有改变的话也是逐步过渡而不是一步到位。博士伦的整个决策层更多的是想在中国把传统的眼科护理产品扩大到眼科药品，这是博士伦福瑞达的重要使命。
2006年3月9日，凌沛学在博士伦福瑞达正式运营启航大会上神采飞扬，他再次展现了自己极富魅力的口才与思维。除了回顾企业15年来的发展经验以及博士伦重组后的愿景，最具价值的重点之一是提出“玻璃酸钠及其药物制剂的研究开发”是福瑞达研发和市场的基础，也是福瑞达未来的发展方向。
有关玻璃酸钠的故事已经被媒体炒得神乎其神。1934年，美国科学家Meyer首次从牛眼的玻璃体中分离出了一种具有高效能保水、润滑作用，并且可用于组织修复的高分子多糖——玻璃酸(又称为透明质酸)。上世纪80年代，一个刚刚走出大学校园不久的年轻人，从文献上看到玻璃酸钠在眼科临床试验中的效果突出，于是他想到将其作为眼科给药系统的媒介用于治疗眼部疾患。此后陆续发生的是，他把仅有的3万元全买了仪器然后在车库里反复试验，并最终实现了以生物发酵法产业化生产玻璃酸钠，同时将玻璃酸钠作为媒介，成为眼科用药的传输载体。
创业艰难，凌沛学在研发成功之后的新困局是如何转化科技成果。与美国福瑞达公司共同成立山东福瑞达制药公司之后，由于外资没有全部到位，早期投放市场的两个产品知名度不够，一度连职工工资也难以发放。但福瑞达创业团队始终坚信，用自己的技术与国外的资金和管理嫁接是一个正确的方向。1994年正大制药集团介入，在此后数年里福瑞达销售业绩连续翻番。
福瑞达不断拓展玻璃酸钠的新用途，继润舒滴眼液成为国际上第一个以玻璃酸钠为载体的滴眼液，获得患者和市场极大认可后，治疗骨性关节炎的施沛特注射液在国家新药基金资助的上千个项目中成为获得新药证书的10余种产品之一。以玻璃酸钠为成分的润洁系列产品在国际上首创防治视疲劳眼睛保护新概念。目前，以玻璃酸钠为主要成分或辅料的系列产品达30余种。
不仅如此，福瑞达为自己的所有创新优势早早穿上了“专利保护”的外衣。1993年，其第一种含玻璃酸钠的眼科产品润舒滴眼液研发成功，为保护这一技术成果，福瑞达的技术人员并未忙于发表论文、申报技术成果奖项，而是在当时国内众多企业专利意识还相当淡薄的情况下于同年向国家知识产权局申请了发明专利——含玻璃酸钠的氯霉素滴眼液及其制备方法。
科研出身的凌沛学对市场拥有同样的狂热，他在企业成立之初就定下规则，科研人员可以从自己研发产品投放市场之后的销售中提取相当比例的资金作为激励。他同时把福瑞达的创新成功微分为研发、生产、销售和品牌的4个阶段5倍数量关系。从投入看，1块研发、5块生产、25块销售、125块创造品牌；从产出看，则是研发5块、生产25块、销售125块、品牌625块。
回顾福瑞达的发展以及玻璃酸钠20年的研究开发和产业化历程，凌沛学和他的团队获得的重要共识之一是：企业是创新的主体，品牌是创新的关键。
在福瑞达系列产品中，润舒润洁不仅因为年销售额超过1.6亿元人民币倍受注目，更成为传递福瑞达品质和眼科产品信心的载体。特别是润舒在1999年实现眼科单品销售过亿元对福瑞达和整个眼科市场都具有特殊的涵义。
凌沛学的高级助理于静和福瑞达企划部副总监黄晓东详细分析了以润舒为代表的企业产品群的成功。首先是专注，在众多厂家都有眼科用药而又都不去专心耕耘的情况下，福瑞达选择了持续、全心的投入，最后证明了这是一个同样可以做大的市场。同时应该看到这个过程是漫长的，需要耐心的，从1991年企业成立到1999年才突破眼科单品销售过亿元。
其次是准确的产品定位，以干眼症切入，配合强势的品牌宣传攻势以及产品包装设计。还有条块化纵向延伸的全新销售模式，以专业划分梯队代替区域划分管理模式，为客户提供专业化服务。众多因素促成了一个产品和企业的良性循环。
组织内部将具有互补性的技术和知识进行整合，使得组织内的一项业务或者多项业务能够成为行业的领先者，具有明显优势。分管销售的福瑞达副总裁姬彦锋十分欣赏麦肯锡公司对核心竞争力的定义。作为具有核心竞争力的企业，应该能够在有盈利空间的前提下，给它的客户提供比其他竞争对手更好的服务和更高质量的产品。
姬彦锋同时表达了自己关于人在企业中处于核心地位的看法，尽管在四位副总裁中，他来福瑞达的时间相对较晚，只有5年光阴，而程波、贺艳丽、毕勇3位分管人力资源与市场、研发、生产的副总裁都是企业创立元老，但姬彦锋在这一点上的体味毫不输于元老们。福瑞达对团队协同的极度推崇与实践证明了上述观点。
企业最富有灵活性的是人，最有破坏性的也是人。一个企业只有拥有了高素质的研发人才，才能研制出高品质的产品；有了高素质的营销人才，才能够最准确、及时，通过最专业的方式，把产品传递给客户；有了高素质的管理人才，才能在企业运作过程中降低成本，使企业立于不败之地。
而现在，对于一家重组新生的公司，人的因素又是何其关键!
医药经济报2006年 第37期(谭勇 钟可芬)