华润拐点
 |
本报记者 刘军 摄
目前中国医药界最大的看点，莫过于华润对三九和华源正在实施的拯救。与此同时，华润构建的中国最大医药帝国正冉冉升起。
在《大国的兴衰》一书中，美国历史学家约翰·肯尼迪有一句名言：“帝国的崛起，源于不断的侵略和扩张；帝国的衰落，源于无节制的侵略和扩张。”
有昔日三九和华源“争做最大”，无节制扩张而走向没落的历史为鉴，正在努力扩张和多元化的华润是否会重蹈覆辙？以救世主姿态出现的华润，正站在一个关键的拐点上。
帝国崛起
在受命重组华源一年半之后，华润再度被钦点为三九的救世主。吞下三九，加上此前得到的华源、东阿阿胶等相关资产，一直钟情于医药产业的华润，正在搭建起中国医药行业前所未有的巨型航母。
3月16日，国务院国资委宣布，选定华润(集团)有限公司为三九重组的战略投资者。6天后，一家全新的公司———新三九控股有限公司在国家工商总局注册。根据初步达成的框架协议，华润将以新三九控股为依托注入40亿元，对负债总额高达百亿元的三九集团进行全面重组。截至目前，华润已为三九清欠付出23亿现金。
算上总资产近200亿元的三九，加上此前获得的总资产近600亿元、拥有8家上市公司的华源，和华润自身1700亿港元的身家，华润实际控制的总资产已超过2500亿元，而旗下的医药产业规模更是几乎超越中国医药集团，成为名副其实的中国最大。
光说“最大”似乎还不太贴切。华润跑马圈地，不但拥有了广阔的疆域，而且帝国领域内都是沃土良田。早在去年底收购华源70%股份以后，华润旗下就聚集了上海医药集团、北京医药集团等一大批优质医药资产，上药集团和北药集团在各自的领域也都是行业龙头。此外，华源旗下仅涉及医药行业的上市公司就有5家，分别是上药集团下属的上海医药、中西药业、北药集团下属的双鹤药业、万东医疗，以及华源直接控制的华源制药。
如今，华润又成功地获得了对三九的重组权。资产规模比华源略逊一筹的三九在品牌价值方面给华润提供了宝贵的无形资产。依托“三九”品牌，三九的核心业务———OTC业务盈利能力一直很强，即使是在这几年三九内忧外患的危急形势下，也保持了稳定的增长。
其实早在2000年，华润就迈开了进军内地医药业的步伐，先后与东北制药集团、山东鲁抗、华北制药有过接洽，并于2003年成功入主云南白药。相比啤酒和地产主业，华润的医药征战之旅起初并不顺利。2005年，由于种种原因，华润以2.9亿元出售了云药股权后退出了云药。直到2005年底，华润通过华润东阿实现对优质医药类上市公司东阿阿胶的成功控制，才算在医药产业找到了自己的一席之地。
到目前为止，华润在内地该拥有和想拥有的医药资产似乎都已经揽入怀中，一颗最大的“新星”正在升起，这也算实现了华润在医药领域跑马圈地的初步目标。
整合难题
实现跑马圈地以后，捏到手里的资源如何整合才能最大限度地优化配置？机遇与风险并存，在高歌猛进的同时，不知华润对此有没有几丝“拔剑四顾心茫然”的忐忑。
正如上海医药行业协会会长陈统辉5月10日对本报记者所说的：“整合不是目的，发展和提高生产才是目的。”
华润自然也明白这个道理，但目前，对在医药行业并无太多成功经验的华润而言，刚刚吞下去的资源还没有完全消化，离发展和提高生产似乎还有一段距离。中国医药企业竞争研究课题组主任李磊就对记者表示：“华润重组三九和华源的问题，是中国医药行业目前最大、最复杂的问题。”
在获得三九重组权后，华润董事长陈新华曾明确表示，将借助打造央企医药板块“再造一个华润”，目标是将总资产从目前的1700亿元扩张至3000亿元，利润在2006年112亿元的基础上再翻一番。在这个“再造华润”的计划中，过去在华润内部只能算是小个子的医药产业，如今与房地产业一起被视为华润未来重要的盈利板块。
然而，通过医药板块再造华润并非易事。招商证券分析师李阳对记者分析，华润已拿到了这么多的医药资产，接下来的是拿出一个整体战略方案。这个方案牵涉的因素太多，要出炉比较困难。
从获得对华源的重组权到现在，已经过去了18个月，华润对华源的重组仍处在“胶着”状态。
根据公开资料，华润2006年10月递交给国资委并已公布的重组方案并没有按部就班地实施，目前华润尚未完成对华源的真正注资，也未完全承担起偿清债务等各种责任，这种现状使债权银行和小股东失去了耐心。此前，华源的18家债权银行集体“逼宫”，要求华润的重组要么不涉及对债务的大幅减免，要么华润退出华源，由银行出面对华源进行重组。
尽管外界已经不耐烦，但华润的步伐依然迈得非常谨慎。今年1月中旬，华润董事长陈新华对前往华润香港总部学习考察的华源高层表示：“华源重组要走一步看一步，一步一回头，因为华润没有经历过这么大特困国企的整合，没有经验照搬。华润发展到今天，是一步一回头过来的。华润没有干过的事情，只能走一步总结一下，然后再走。即便我们做过的，也不会100%做好，有三七开、四六开，这就需要我们不断反思、不断总结、不断纠错。”
陈新华还表示，他的谨慎很大一部分来自华源系股权结构的混乱与复杂。“华源的股权结构图用3米的纸都画不清楚，我们从没碰到过这么复杂的股权架构，这足以让我们焦头烂额了。”
华源内部高管曾对媒体表示：“到现在为止，我们对华润重组华源的做法、方向、重组进展都不了解，华源以后会怎么样很难说。”
就在华润重组华源一年半没有实质性进展之际，国资委于3月16日宣布，选定由华润对身陷债务危机的三九实施资本重组。相比于重组华源，华润对于三九的重组进展就要顺利得多，在近期成功帮三九抛出清欠方案的同时，华润表示有望在6月底完成对三九的成功重组。
即使能顺利成功重组华源，等待华润的，还有很多令人头痛的问题。对于在医药行业步子迈得太快的华润来说，旗下的医药资产目前几乎是一盘散沙。已经做大，但还未做强。虽然有很多优质资产，还没有形成一股合力。业内人士分析，对于此前获得控制权的双鹤药业、东阿阿胶等企业，华润目前还无暇顾及资源的优化配置、互相取长补短，用“各自为政”形容并不为过，而重组华源和三九之后，新的人事问题又将摆上台面，例如北京医药集团和上海医药集团都是各地国资委控制的企业，在人事变动上又将有一番痛苦的博弈。
以史为鉴
在华润艰难重组三九和华源的同时，回望华润、三九和华源的历史，三家在发展的过程中有很多相似之处，都是老牌国企，都是大肆扩张，都走多元化道路，但“同人不同命”，如今，华润成为了后二者的救世主。
面对到口的食物，华润似乎也无法欣欣然。业内人士表示，华润目前已经走到了一个关键的关口，在自愿或不自愿的心理中做到了行业最大，一不小心，不排除会陷入三九和华源的覆辙。这也是为何华润在重组问题上动作如此谨小慎微。
华润集团一位高层曾对记者坦言，华润集团刚接手华源集团不久，现在又要重组三九集团，将会面临整合难题，即如何将三大集团旗下的7家医药上市公司整合到一起，目前华润高层还未制定出一个明确的整合方案，而如何规避多元化风险也是需要考虑的问题。
曾经，华源和三九都“以大为荣”，追求多元化。中国医药集团新闻发言人朱京津告诉记者，靠贸易起家的华源曾经有一句名言：“如果我们做不成中国最大，我们就失败了。”
确实，10多年内，华源快速发展成为控制近600亿资产的大型央企，运用财务杠杆低成本扩张的故事不停上演。曾经，华源大手笔并购北药、成功收购上海医药集团的漂亮故事，都是业界佳话，而盲目求“大”的华源在10年的高速扩张后立志追赶世界500强时，发现自己战线过长、投资失控、债务包袱巨大、收购企业造血不足、集团现金流长期入不敷出并最终枯竭。2005年危机终于爆发，零成本收购的企业被重新评估用于抵押借款或转让套现，母公司不得不通过担保向下属企业拆借资金以应急需，最终使得资金链断裂，华源帝国顷刻间崩塌。
带有军队色彩的三九，又何尝不是在求“大”念头和个人意志中毁灭？注册于深圳罗湖的两端，相隔不远的三九与华润的命运大相径庭。
三九创始人赵新先在1985年以500万贷款起家创建了三九集团的前身———南方药厂，后来通过数以百计的并购，成为号称拥有200亿资产、拥有3家上市公司和400家子公司的医药帝国，而三九胃泰更是创造了中国医药界的销售奇迹。但从2003年开始，三九便因债务危机而陷入连串诉讼，直至落入被重组的境地，最终整体银行债务竟高达103亿元。2004年5月，伴随赵新先卸任，三九集团才被发现已变成一个长年陷入内部人控制、裙带关系、经营乏力乃至最终失控、资不抵债的企业，而且进入多个不同领域，使得公司主业模糊。
2004年，华源原董事长周玉成还曾意图重组三九，而他没有想到的是，螳螂捕蝉，黄雀在后，华源和三九最后都被华润纳入囊中。后发制人的华润相比于前两者，最大的不同在于，路走得稳稳当当。
从上世纪90年代开始，华润逐渐确立了啤酒、地产和零售三大主业，而在每一个领域都成绩不俗，曾经在4年内实现利润翻番的“再造”，华润从宁高宁时代到陈新华时代,一直在按照“上市旗舰+主业板块”的思路进行有序重组，也因此被业界视为“中国摩根”。
对于华润与华源、三九相比为何命运迥异，曾经同样追求扩张的东盛集团实际控制人郭家学对此颇有感慨。5月9日，郭家学对本报记者分析，华润是自己眼中的典范企业，背靠香港，利用港澳优势，在管理上比较西化，尤其是其“6S”管理体系，具有高度的先进性，始终把为股东创造价值放在重要位置，避免了三九的人治，在扩张上更是比华源有所节制。
郭家学表示，相信华润能成功重组三九和华源，而与此同时，华润也将获得很多令人羡慕的巨大资源，例如三九和华源已有的品牌、渠道、研发力量等等，这对华润来说是巨大的机会。
拐点凸现
无论这个“中国医药行业最复杂的整合”对华润来说意味着什么，在业内人士眼里，无意间成为医药行业龙头的华润已经站在了一个巨大的拐点上：是做大还是做强？整合的关键究竟在哪儿？如何避免重复昔日华源和三九的命运？
5月11日，中国医药集团新闻发言人朱京津把华源的道路概括为：一艘船有N个指挥员，把各个舢板捆在一起，最后却因没有实现一体化而变得“集而不团”。
5月9日，曾经也是大肆扩张而陷入尴尬境地的郭家学对记者阐述了自己的看法，他认为华润在重组当中优势明显，因为都是国字号企业，得以豁免一些债务，降低了华润重组的成本，但华润最困难的地方不在于重组成本，而是文化整合和人事整合。
郭家学分析，三九从军队企业脱胎，带有强烈部队文化和长官意志烙印；而华源则是鲜明的老国企文化；反观华润，则是以完全市场化的香港色彩为标签，三方文化必然产生碰撞。而人事方面，很多安排都是根深蒂固，华润想要理顺会产生很多痛苦，此外，华润是国际化市场化的管理，而三九和华源都从计划经济体系冲成长起来的，各自在管理理念上有很大区别。因此，华润应该充分利用自己的“6S”管理体系，下一步先把先进的理念和方法嫁接进两个企业，而这个过程起码需要3到5年，而“今年和明年将是最痛苦的两年。”
华润是否会超过中国医药集团而成为中国最大的医药旗舰？郭家学巧妙地回答：“未来将是二者并驾齐驱，而且中国医药集团的优势在物流领域，而华润的优势在医药工业。”对于华润多元化之路存在的危险，郭家学并不以为然：“华润一直是典型的多元化企业，它的秘诀在于不盲目，任何时候都把握好了尺度，而三九和华源则不然。”
对于华润重组的前景，杭州民生药业董事长竺福江则显得比郭家学更加谨慎。5月9日，他对本报记者表示，这一整合的愿望和做法值得肯定，但并非所有整合最后都能成功，中国企业尤其是医药企业，目前的重组并购还处在初级阶段，并不成熟，目前的成功案例也不多，在各种要素的有机整合方面还缺乏经验，华润只有在产品、技术、管理、人才各方面都实现了优化配置，才能实现1+1大于3，要避免资产的简单加减。“多元化与专业化并不矛盾，关键看用何种组织架构去管理”。
针对上述疑问和评论，5月8日，记者给华润香港总部发去了电子采访邮件，询问华润对于自己扩张和多元化的看法，但截至记者发稿，没有收到华润方面的相关书面回复。
仔细观察华润高层的言论，不难看出些许端倪。华润董事长陈新华曾经在2006年底华润集团内部的高层务虚会上这样评论三九，“高度人治的结果使得三九管理决策随意盲目，个人意志主导导致医药产业核心优势尽失，而内部治理极不健全，从总部到分支公司共设五级，但到第三级后总公司就已完全失控，而盲目多元化也是三九的一个大问题。”他补充道，“华润也面临着这个问题，成绩多了怎么办？规模越来越大了怎么办？”
本报记者 杨珺(杨珺)