房地产项目运营最佳实践(第二

    版)

    明源地产研究院 著

    中信出版社目录

    第二版序

    第一版序

    第一章 项目运营：规模发动机与利润监控者

    第一节 为什么需要项目运营管理

    第二节 项目运营管理是什么

    第三节 项目运营管理怎么做

    第二章 房地产项目组织模式选择与管控

    第一节 房企集团管控模式选择

    第二节 房企项目组织模式匹配

    第三章 项目投资收益跟踪管理

    第一节 行业进入“白银时代”，企业管理底座已发生变化

    第二节 房地产项目投资收益管理的乱象

    第三节 房地产项目投资收益管理提升建议

    第四章 房地产项目计划管理

    第一节 计划管理决定项目运营的效率

    第二节 关键节点：保障企业经营目标的达成

    第三节 主项计划：实现纵向与横向的业务协同

    第四节 专项计划：聚焦落地，实现工作执行指导

    第五节 部门计划：聚焦承诺，承接项目计划的桥梁第六节 阶段性成果：评估工作质量的标尺

    第七节 项目计划管理实践案例

    第五章 房地产项目运营会议决策管理

    第一节 借助会议提升运营决策效率和质量

    第二节 如何构建高效的会议决策体系

    第三节 运营会议实践案例

    第六章 房地产成本管理

    第一节“成本策划论”引领成本管理风向标

    第二节 成本三问，探寻成本管理“命门”

    第三节 构建项目全生命周期成本管理体系

    第四节 成本管理实践案例

    第七章 房地产项目营销管控体系

    第一节 “白银时代”下的房地产营销面临六大难题

    第二节 如何实现房企营销管控体系的升级换代

    第三节 房企营销运营体系的升级换代

    第八章 房地产项目运营绩效管理

    第一节 项目运营绩效管理的现状与问题

    第二节 构建高效项目运营绩效管理的三个关键

    第三节 快速构建高效项目运营绩效管理的六个步骤

    第四节 项目运营绩效案例

    第五节 运营管理激励落地案例

    版权页第二版序

    随着互联网的兴起，知识和信息的共享与快速传播已经影响到了社

    会的方方面面。在最近的一两年内，各种新技术不断冲击着我们的视

    线、生活与工作，在庞大而传统的房地产领域，这种冲击更为明显，很

    多新技术在房地产开发运营过程中得到了深入应用，我们的管理和业务

    都受到了影响。作为房地产企业(以下简称“房企”)管理的内核，运营

    管理最近几年得到了充分的发展，行业对运营管理给予了超乎寻常的关

    注，也让运营管理得到了长足的发展。如果说5年前运营管理在房地产

    行业里边只是启蒙阶段的话，最近几年房地产运营管理的发展可谓是日

    新月异，迅速跨越了发展期而在很短的时间内到达了成熟期，层出不穷

    的创新管理方法呈现在从业者面前。

    首先，运营管理的重心发生了重大调整。前几年，运营管理的职责

    重心还在围绕进度、成本、质量和现金流进行管理。在大范围来看，不

    管是在职责还是在内部权力分配上，运营组织大多处于初创和弱势地

    位，很多企业的运营仅仅是一个岗位或某个部门下的一个小组，日常的

    工作更多是在统计与核实，在完成“表哥表姐”的工作。但是，对于大部

    分房企而言，运营组织最近两年已经真正成为权力核心，负责所有业务

    的统筹管理，基于企业的战略进行经营计划的排布与跟踪落实，在业务

    语言上“产、销、存”已经取代了“进度、成本”，“经营计划”也覆盖了“开

    发计划”。

    其次，运营管理的手段已经非常丰富。在传统的工作中，运营的职

    责是规划、监控和考核，未必能真正融入各业务环节的管理中，经常造

    成规划与执行的两张皮，还只能干着急，“恨不得撸起袖子自己干”是运

    营人员的普遍心声。最近两年，随着信息化意识和能力的提升，运营管理终于能够与业务融为一体，比如投资收益全程管理机制的建立就让运

    营能够得到弹性管理，房企也能够站在经营的视角发现问题，用动态的

    经营数据来说明管理和业务问题，而不是等业务部门的统计数据，然后

    用会议和催办来被动响应。同时这种动态的经营数据，也能够让业务部

    门看清楚自己的工作对项目绩效的影响情况，结合多样化的运营手段有

    效地形成对业务人员的正向指引。

    再次，运营管理的关注点也开始切入“无人区”。在强调专业管理的

    时代，开发、设计、招采、成本和工程往往更强调专业性，也强调独

    立，这种做法使企业的开发能力得到了很好的释放，但是也使一些整体

    性工作难以统筹管理。运营管理的新实践很好地填补了这些业务或管理

    的空白区域。典型的情况是对于企业经营管理的基本单元项目、分期、科目、面积指标等的界定基本靠业务部门的默契来达成统一，在小规模

    开发时很容易取得一致。但是在业务规模化发展后，这些就成为让人难

    受的“无人区”，我们看到很多企业的运营组织已经直击要害，采用了有

    效的手段消灭这些“无人区”，使企业的运营顺畅起来。

    最后，运营管理成为新技术和新方法应用的推动器。在互联网风潮

    来袭的时候，很多人对一些新鲜事物看不懂，看不明白，此时多做多

    错、不做不错成为很多业务领域的主流心态，但是很多企业的运营部门

    成为业务创新的驱动器：引导营销部门投入互联网“精准营销”的怀抱，引导工程部门应用“工程质量移动质检”的新技术，推动招采部门踏

    入“采招平台化”。运营管理在推动企业向平台化、城市运营商和社区服

    务转型方面也是排头兵。

    我们相信，伴随持续的宏观调控和市场竞争的进一步加剧，随着互

    联网技术的不断发展，房企将迎来一个新的篇章。房地产的传统运营模

    式是：买地、建房、卖房，对于大部分房企而言，这种模式迟早会碰

    到“天花板”，运营职能有责任带领企业冲破“天花板”，引领企业进行业

    务创新，也有责任带领企业进行模式的转型。过渡到建造房屋、运营社区和服务生活(产业)，做更大、更长远的生意，是摆在房地产运营人

    面前的一个重要话题。

    明源地产研究院院长 徐颖

    2016年11月于深圳第一版序

    在为这本书命名时，我们曾在“项目运营管理”和“项目运营最佳实

    践”之间反复斟酌，但思虑再三，终究还是选择了略显拗口的“最佳实

    践”，我们认为书名朗朗上口的标准应该让位于价值凸现的标准。信息

    时代，我们往往不缺理论，而真正基于客观现实和实战真知的“最佳实

    践”往往非常稀缺。这本书，正是立足中国房企项目运营管理实战的经

    验教训，广泛吸收了房地产百强企业先行一步所沉淀的成败得失。规律

    的总结、经验的沉淀和榜样的力量正是我们选择“最佳实践”所要表达的

    价值。

    伴随宏观调控的持续和市场竞争的不断加剧，依靠土地增值的粗放

    时代已经一去不复返了，而以勤练内功和运营增值为特征的项目模式渐

    渐为广大房企接受。某种意义上，中国房企做大做强必将走向不同业态

    的跨区域、多项目运营状态，而在这条成长的路上，能够在同一时间运

    作多个处于不同区域、不同开发周期的项目，是每个成长型房企必须磨

    炼的基本功，也更是一个房企管理成熟的标志。

    诚然，本书阐述了中国诸多标杆房企先进的管理模式和实战策略，但我们更想强调的是，对于当前国内房地产项目运营管理模式和策略而

    言，没有最好，唯有最合适，即使是万科、龙湖的项目运营模式也不一

    定就适合你的企业。运营管理首先强调认清企业现实，然后才是因地制

    宜、量体裁衣。在现实的项目运营管理中，并非粗放就一定坏，同样精

    细管理也不一定就合适，与企业现状、人力、物力、财力、文化等客观

    情况匹配的管理才是最佳的!

    对于诸多还在项目运营管理起步阶段的房企而言，向标杆企业学习并结合自身实际、奉行“变通的拿来主义”往往是非常快捷有效的策略，而本书“最佳实践”的沉淀正是百强房企运营管理之精髓所在，属于先行

    者“摸着石头过河”的经验教训的系统总结。在具体的模仿与变通学习

    时，我们相信，学习标杆往往不是为了学习标杆做了什么，更大程度上

    是明白项目运营管理不做什么——很多时候做战略的减法更有实效。

    另外，本书提炼和总结的项目运营管理最佳实践虽然已经有诸多房

    企在模仿学习和实践落地，也展现出它强大的生命力和实战性，但是我

    们依然清楚这套体系和做法只在过去和当前属于比较优秀的，肯定存在

    一定的局限和不足。伴随房地产行业的持续演变和企业竞争格局的演

    变，整个项目运营管理体系还处在动态调整和不断优化中，未来是否走

    向类似制造企业的运营管理，不得而知，但有一点我们却非常肯定，那

    就是我们愿意与广大房地产同人一起，共同研究房地产项目运营管理，并提升我国的房地产项目运营管理的整体水平。路漫漫其修远兮，我们

    一直在求索!

    明源地产研究院院长 姚武

    2011年7月于深圳第一章 项目运营：规模发动机与利润监控

    者

    为什么万科300个人做10个楼盘，而东京建屋却是60个人做20个楼

    盘？

    为什么单纯做一个项目游刃有余，一旦同时运作三五个项目就手忙

    脚乱？

    为什么一个项目运营的错误，却在集团不同区域、不同项目交替出

    现，一犯再犯？……

    一声声对房企项目运营管理提速的急迫呼唤，在每个房企运营经理

    心头振荡。

    随着房企集团化、规模化优势的凸显，跨区域多项目发展成为众多

    房企战略的不二选择。这种基于战略突围、规模膨胀和加速布局的扩张

    动力，也促进了房地产行业洗牌的广度和竞争的深度，整个行业迅速步

    入战略重组、结构调整、竞争空前的变局阶段。越来越多的房企开始由

    早期的关注外部转向依靠自身内部管理来应对多变的环境，投机主义慢

    慢被摒弃，一场基于内部的管理变革、强化内功的管理比拼正呼之欲

    出。第一节 为什么需要项目运营管理

    整个房地产行业经过多年的发展，经历了风风雨雨，时至今日，已

    经基本走过了三个阶段，分别是“土地增值时代”“产品增值时代”和“运

    营增值时代”。房地产行业已从早年遍地黄金的“傻子最赚钱”时代到出

    现了对产品和服务有追求的标杆房企时代，这些房企不再靠土地增值获

    得企业的利润，开始逐步通过提供高端产品和精致的服务获得产品的大

    幅溢价。但随着房地产宏观调控政策频繁出台，导致这种高溢价的产品

    开发思路没办法让企业获得持续、稳定的发展空间，房地产行业开始谋

    求开发模式的进一步变革，那就是向“运营增值”要效益，追求一种健康

    和持续的开发模式。所以，对于当下的房地产行业而言，“运营提效”是

    每一个房企都需要关注的重要课题。

    一、内忧外患，项目运营管理提速势在必行

    1.经营转型：从土地增值向运营增值转型

    2010年，广州房地产业爆出两条新闻：珠江新城L2地块“晒太阳”12

    年升值11倍；金沙洲地块闲置3年升值21倍。整个房地产行业流行着这

    么一句话——“傻子最赚钱”：“傻子”拿到某个地块之后，多年过去了仍

    然不知道怎么开发，后来他们发现自己比标杆企业开发项目赚的钱还

    多，因为房价翻了好几番。

    但是，随着行业的不断发展，土地市场也日趋成熟，特别是近几

    年，全国各地“地王”频出，房企开发成本中的土地成本越来越高，靠土

    地增值躺着赚大钱的日子已经一去不复返，各个房企都开始向运营增值要效益。

    2.外围挤压：政策调控，竞争加剧，强化管理内功是对

    策

    政策对房地产行业的影响极大，除了全国性的宏观调控政策会对房

    企产生深远影响之外，各地的楼市政策也不尽相同。每一次楼市新政的

    到来，都会使众多房企坐立不安，远有想和万科一争高下而轰然倒下的

    顺驰，近有受资金链影响而风雨飘摇的绿城(绿城最终涉险过关)。如

    何在政策不确定的大背景下，求得企业发展的长治久安，是每一个房企

    都在思考的命题。许多房企都通过跨区域布局和选择去化周期相对较短

    的产品系列来规避风险，这也对房企的运营管理水平提出了更高的要求

    ——不仅要求每个项目都能够实现小步快跑，紧跟政策节奏合理开发，还要求对全国众多项目能够全盘统筹和运筹帷幄，没有强大的运营管理

    实力，就很难有自己的立足之地。

    3.管理瓶颈：运营乏力，强化项目运营管理势在必行

    随着房企跨区域、多项目发展，企业的管理半径、管理幅度和管理

    复杂度都在迅速增加。由于业务发展的速度越来越快，企业都没有太多

    的时间来思考和沉淀项目管理运营之道，有很多总经理无奈表示：“虽

    然我们开发了十多年的房地产项目，但是我们的项目开发水平还跟万科

    十年前的水平差不多。”“我们每开发一个项目，都会遇到以前遇到过的

    问题，一个项目的开发尚且如此艰难，多个项目同时开发时我们应该如

    何管理，实在心中没底。”

    相比以前单项目的单线程工作推进和业务决策模式，多项目多线程

    开发模式对企业整体运营能力的要求高了很多，需要公司决策层从公司

    的资金、技术、人力和风险等几个维度进行统筹，在规避企业经营风险

    的同时达成公司整体的收益目标，这对房企的运营管理水平而言的确是

    不小的挑战。所以，综合以上的市场环境、政策因素和企业发展三个方面，房地

    产行业已经到了必须提升运营管理水平的时刻，项目运营管理能力将成

    为各个房企杀出重围，在市场中获得一席之地的核心竞争力之一。

    二、新锐房企暗度陈仓，运营管理硕果累累

    在很多房企还在坚持认为房地产开发的核心就是在合适的时机拿合

    适的地，还在思考要不要提升自己的运营管理水平的时候，其实行业中

    已经出现了很多新锐房企在对运营管理体系进行多方位的探索和总结。

    比如万科、华润、华远和龙湖等企业，已然形成了有自身特色的运营管

    理体系，引起了其他房企的高度关注，房地产行业掀起了向这些标杆企

    业学习的热潮。这些标杆企业取得的成绩主要体现在以下几个方面。

    1.项目运营管理组织相继构建

    为了强化项目运营管理能力，众多企业纷纷成立了自己的运营管理

    部，这也标志着房企对运营管理的重视提升到了一个新的高度。比如华

    远地产，早在2004年就成立了计划信息部，2006年更名为运营管理部，其核心职责是统筹华远内部的组织管理、项目计划管理、资本运作管

    理、商业经营管理、流程建设和信息化管理，基本上承担了房企内部管

    理中枢的角色。

    许多标杆房企除了成立项目运营管理组织之外，还对项目运营管理

    的组织、定位和职责进行了诸多探索。比如有的运营管理部设立在总裁

    办名下，有的设立在工程管理中心名下，有的则放在财务管理中心名

    下，而有的为了表示重视，单独成立了运营管理中心。这些企业根据各

    自的发展阶段和业务特点，选择了适合自己的组织模式。

    运营管理组织在企业中究竟应该如何定位呢？运营管理组织本身不应该是一个权力机构，不能有业务决策的权力，也不能参与具体的业

    务。它在很大程度上应该是一个“军师”或“参谋”。房企不应强调这个组

    织的决策权，但应尊重这个组织的建议权，其主要目标应该是整体审视

    公司运营和项目运营的整个过程，按照公司要求提出目标、提示风险、发现问题并复盘总结，确保公司整体实现运营提效。

    2.企业运营管理水平加速提升和蜕变

    行业内的标杆企业在建立了有自身特色的运营管理组织、流程和制

    度之后，运营管理目标的实质内涵也在不断演变。从最早的“工程计划

    管理”到“开发计划管理”，从“开发计划管理”到“项目开发目标管理”，再

    从“项目开发目标管理”发展到“多项目目标管理”，最终发展到企业层面

    的整体“运营管理”。由此可知，随着企业的不断发展，赋予运营管理的

    内涵也在不断升级，运营管理在房企整体经营和业务发展中扮演的角色

    越来越重要。

    而在这个内涵升级过程中，为了达到其阶段性的运营管理目标，各

    标杆房企的运营管理手段和工具也在不断地进化升级，从“计划表

    单”到“计划模板”，到“全景计划管理模板”，到“目标经营责任状”，到“绩效考核”，再到“管理驾驶舱”，一步一步见证了标杆房企在运营管

    理发展之路上的探索，真正推动房地产行业的管理水平上了一个新台

    阶。

    3.成就竞争优势，标杆房企越来越重视运营管理

    经过在运营管理领域的探索和积累，标杆房企逐步形成了自己的核

    心竞争优势。比如龙湖地产在2009年龙湖债募集说明书中强调“健全的

    项目运营管理体系”(如图1-1所示)是龙湖的三大核心竞争力之一。图1-1 项目运营管理体系

    房企万科也对运营管理尤为重视，万科一直坚持项目快周转的运营

    策略，在项目开发关键流程改造方面进行了思考和优化，真正实现项目

    运营提效。更重要的是，万科通过产品和部件模块的标准化，真正从本

    质上建立各项工作的作业标准，降低了复杂度，提高了效率，提升了质

    量。

    三、运营管理：规模发动机与利润监控者

    任何一个企业生存的本质都是获得收益，获得收益最根本的方式就

    是提升自己的市场话语权，只有这样才能拿到更好的地，融到更便宜的

    资金，找到最合适的业务伙伴，最终制定更高的售楼价格。所以，追求

    规模对于房企而言是一个极具诱惑的战略选择。也就是说，更多的房企

    决策者所思考的问题不是要不要做大规模，而是怎么来追求规模，如何真正做到大而不乱、大而不僵和大而不倒。而我们遍观房地产行业的标

    杆企业，无一不是运营管理的行家里手。

    1.运营管理是房企规模的“发动机”

    对于一个房企而言，想做强不一定要先做大，但是，如果想做大，就必须先做强。房企做大往往体现在一些规模指标上，比如销售收入、销售回款、土地储备等，而房企做强往往体现在投资回报率、风险管理

    水平上，如何在风险可控的前提下赢利更多。实际上，“做强”的关键就

    体现在“运营管理水平”上。

    运营管理追求的不仅仅是我们经常提到的“开得快、建得快、卖得

    快”等项目开发速度方面的指标，还应包括“风险小”和“回报高”，而且

    后者才是卓越企业所追求的。只有这样，才能真正做到“大而不

    乱”和“大而不倒”，在实现企业基业长青的大背景下取得较高的投资回

    报率。所以，运营管理能力是真正驱动房企快速发展和扩大规模的核心

    手段。

    2.运营管理是房企利润的“监控者”

    在很长一段时间内，运营管理的主要目标都只是“管进度”与“控计

    划”，但到底应该按照什么标准来定进度目标与计划工期标准，则少有

    企业关注，也就是说，人们只知道这是公司决策层给项目下达的目标，至于为什么，鲜有人问津。

    标杆企业在经过长时间的探索之后，才真正理解到运营管理的主要

    目标不应只是“管进度”与“控计划”，其本质应该是“保障企业利润目标

    的实现”。只有这样，我们才能理解，为什么项目一定要在某个时间点

    之前开工，一定要在某个时间点开盘，这其实都是基于对公司整体现金

    流与收益目标的综合考量。所以，运营管理也应该基于这个本质来重新

    定位，通过建立公司运营体系，帮助公司明确整体经营目标、各单元工作目标、过程中的目标动态监控与风险预警及目标完成后的复盘总结，真正帮助公司实现经营获利的终极目标。所以，从这个角度看，运营管

    理也是房企利润的“监控者”。第二节 项目运营管理是什么

    通过前文的阐述，我们对运营管理的重要性有了一定程度的认知。

    而项目运营管理到底是什么，我们还需要从其发展历程、基本定义和真

    正内涵三个角度予以说明。

    一、房地产项目运营管理的发展历程

    房地产行业已经发展了这么多年，但仍然有不少房地产项目总经理

    表示，虽然做了多年的房地产，还是没有把握做好下一个项目，特别是

    在企业跨区域、多城市布局时，会担心企业出现各种业务和管理的问

    题。

    就整个房地产项目运营管理而言，其主要经历了这样一条发展路

    径：开发计划管理→项目运营管理→公司运营管理。

    1.开发计划管理阶段

    随着客户要求越来越高，市场竞争压力越来越大，项目开发难度也

    与日俱增，众多房企关注的问题逐渐从工程管理领域拓宽到投资拓展、方案设计、地产营销和客户服务等领域。企业再也不能只是强调工程管

    理为项目开发的龙头，如何管好房地产开发全价值链上的各个节点目

    标，成为房企的管理重点。所以，这个阶段的运营管理以房地产开发全

    价值链条的“开发计划管理”为主。

    2.项目运营管理阶段随着房地产行业越来越成熟，进入这个行业的企业越来越多，导致

    行业的整体利润水平大幅下降，房企只管好计划进度已经不能满足项目

    管理的需要。这就要求运营管理能够真正站在项目盈利的视角来进行管

    理，确保每个项目本身的盈利目标。所以，这个阶段会对公司的单项

    目“计划管理”和“经营管理”提出较高的要求，这就是我们经常提及的项

    目运营管理阶段。

    3.公司运营管理阶段

    房企发展到一定阶段就开始逐步追求发展的规模，希望通过强化自

    身的市场影响力来获得更优质的土地资源和资金资源。这就导致房企面

    临同时开发多个项目的情况，此时，除了每个项目的运营管理需要按既

    定的目标推动之外，还需要站在公司整体的角度来进行多方的统筹管

    理。这就对房企的单项目运营管理水平、集团整体现金流管理和集团资

    源横向协同管理提出了更高的要求。

    二、房地产项目运营管理的基本定义

    1.房地产项目运营管理的含义

    运营管理(Operation Management)本身是什么？它是指在分析企

    业内外部环境的基础上，通过融资、投资和调度等运营管理手段，把控

    企业经营状况，从而实现资源的效率最大化。

    房地产项目运营管理(Project Operation Management，缩写为

    POM)则聚焦房地产项目开发的全生命周期，从项目进度、质量、成本

    和现金流4条主线实现对整个项目的全面管理，覆盖项目发展(包括项

    目论证、项目策划)、规划设计、项目建设(包括采购招投标、施工

    等)和销售及服务等项目运营管理的重要阶段，从而实现对整个项目规范化、流程化和精细化的全方位运营管理。另外，在科学集分权下的集

    团管控模式与专业高效的各职能线的支撑和辅助下，整个项目运营管理

    的水平将不仅直接决定最终收益率，还将真正反映出一个房企的管理功

    力。

    为更好地理解房地产项目运营管理的含义，我们不妨看一下某标杆

    房企项目运营管理的职能描述。

    标杆分享

    某标杆房企项目运营管理的职能描述

    ●战略定位 项目运营好比房企集团决策层的参谋和智囊，它

    需要站在集团层面战略的高度，从项目经营整体运营角度，针对项

    目运营各阶段的问题和资源进行整体协调。另外，项目运营管理要

    针对国家政策、行业走势和市场竞争等进行宏观研究，也要对内部

    运营规章制度、流程和信息化等管理进行研究。运营管理属于项目

    运营职能线的协调者，在权责上，应该说项目运营管理部门本身没

    有决策权，但有建议权，它好比军队中的参谋部。

    ●项目运营规章制度 为了进一步提升项目运营效率，强化各

    职能部门有效协同，围绕项目整体管理，制定相应整体和各专业线

    的运营规章制度。

    ●项目绩效考核 根据考核办法，参照运营计划，对实际工作

    绩效进行量化考核，目前房企比较欠缺的是基于项目运营去构建绩

    效驱动管理体系。

    ●运营管理报告 针对项目运营具体执行情况，根据自身的管

    理水平和执行力，设立关键性成果报告和月度运营报告等，以此作

    为信息传达和会议的必备材料。●项目预警和强控 根据经验值和调研情况来研判项目风险，以提前识别风险并采取对策，有效规避和降低风险，比如在动态成

    本超支一定比例时进行提前预警，如果超过更多比例甚至达到警戒

    值，集团就对项目合同直接叫停。

    ●流程优化 根据风险管控、战略发展和客户增值需要，对业

    务流程进行调整优化。

    ●项目开发知识管理 建立项目经验分享机制，设立项目开发

    的经验值和管理标准。

    ●运营信息归集 搜集、建立各项目基本资料，类似身份证和

    个人简历一样，针对项目进行信息归集，建立项目档案并构建项目

    月度运营报表。

    ●团队建设与人才培养 通过系列培训，训练操作团队，做好

    人才培养工作。

    2.如何评价运营管理能力：W企的评价方法

    国内某标杆房企W企管理层认为，为更好地顺应外部市场竞争和宏

    观政策环境的变化，W企需要加快项目开发节奏，缩短项目从立项到开

    工的时间，进而增加开工面积和竣工面积，通过这种“均好中加速”的策

    略来实现公司有质量的增长，提高资产回报率和人均产出水平。为此，W企对项目开发流程进行了调整，通过将项目决策前置来缩短项目开发

    周期。在具体操作上，由集团项目运营委员会负责根据各一线公司、各

    项目运营计划及实际管理情况，对一线公司的项目运营能力进行评估和

    考核，其选取的指标被称作项目运营能力指数，旨在以项目为基本单

    位，比较项目在开发计划、盈利水平和资金流等方面的实际操作与预期

    计划的差距。具体而言，项目运营能力指数由项目开发能力、项目经营

    能力、项目现金流完成能力三个指标加权平均形成，如图1-2所示。图1-2 项目运营能力指数

    ●项目开发能力指标 年度内项目各期开发计划执行偏差，主要强

    调方案阶段、施工图阶段、主体施工和开盘4个关键阶段的计划执行偏

    差。

    ●项目经营能力指标 本年度项目实际销售利润与计划的差异，强

    调对销售和成本的控制。

    ●项目现金流完成能力指标 年度项目实际现金流与计划的差异。

    项目运营能力指数的计算公式如下：

    其中，A1、A2、A3的具体数值根据项目是否开盘而定，如表1-1所

    示。

    表1-1 运营指数对应表项目运营能力指数涵盖了计划、销售、成本和财务等多个环节，可

    谓内涵丰富，是企业多方面运营能力的综合反映。W企通过对一线项目

    的运营能力指数进行统一管理和考核，有力地保障和促进了项目的高效

    运营。

    三、房地产项目运营管理的真正内涵

    房地产项目运营到底应该管什么呢？通过对多家标杆房企的运营管

    理最佳实践案例的总结分析，我们认为房地产项目运营管理的主要内涵

    应该是“管目标”“控进度”和“防风险”。

    “管目标”是指通过运营体系的支撑，真正兑现企业的整体经营目

    标，这包括经营目标的制定、目标的分解、目标的跟踪、风险预警和目

    标回顾。

    “控进度”是指基于公司经营目标分解得出的各职能和各项目的工作

    进度目标，进行目标下达、目标协同和资源协调等具体工作，并从集团

    关键节点、项目主项计划、项目专项计划和部门月度计划等几个维度来

    进行管控，真正达成公司既定的进度目标。

    “防风险”是指通过公司运营体系中常用的一些运营管理工具来对公

    司日常经营、工作执行和项目质量等方面进行风险预警和强控，确保公

    司整体平稳运作。

    1.管目标：承接经营计划管理，实现指标的PDCA闭环管

    理

    (1)经营目标下项目运营维度的分解

    项目年度经营计划需要基于公司战略规划和年度经营计划来分解，分解之后的结果主要体现在经营目标和计划目标两个维度，如图1-3所

    示。

    图1-3 经营目标分解图

    经营目标的分解主要是指公司整体经营指标的分解，这包括利润、收入、回款、成本和费用等经营指标的分解，此时公司需基于不同项目

    的定位和所处的开发阶段对目标进行合理的分配，比如有的项目是利润

    型项目，需要承担更多的利润目标和收入目标；有的项目是市场开拓定

    位，需要承担更多的成本目标和费用目标；有的项目是现金流定位，需

    要承担更多的回款目标。按照这个思路，可以将公司整体的经营指标分

    解为各个项目的具体经营目标。

    而计划目标的分解，主要是指先根据项目已经分解得出的经营目标

    制定开工和开盘两大节点目标，再结合开发计划的标准工期最终得出每个项目各开发阶段的计划目标。这里的计划目标不仅仅指时间进度目

    标，还要对工作完成标准和成果标准进行初步约定和明确。最后，再将

    这些目标继续落实到部门和个人。

    计划目标分解之后，集团会针对每个项目开发计划中的“集团关键

    节点”的执行情况进行目标的制定、目标的定期回顾和目标执行风险预

    警的PDCA(计划、执行、检查与改进)闭环进行管理，而项目总经理

    则会按照主项计划的维度对各阶段和各部门的工作目标进行整体管理。

    (2)年度经营目标责任书的编制与跟踪管理

    在进行公司的经营目标分解之后，房企需要从总部、城市和项目的

    维度分别落实年度经营目标责任书。年度经营目标责任书一般会按照财

    务、客户、运营和成长四个维度来落实目标，其中财务维度包括公司、城市和项目的具体财务目标，如利润、收入、成本、费用和融资等指

    标；客户维度一般包括客户满意度和一次性交房率等指标；运营维度一

    般包括具体的计划进度目标和运营体系建设目标；成长维度一般包括继

    任者培养和核心骨干培养等方面的指标。

    年度经营目标责任书一旦确认之后，不能轻易更改，所以，需要公

    司在每年的年初将公司的战略思考清楚，充分考虑各城市和项目的实际

    情况，再制定合理的目标。但是，如果的确遇到较特殊的情况，比如国

    家宏观政策出台和规划设计调整等情形，则需要重新召开经营分析会，重新制定经营目标并刷新年度经营目标责任书中的目标。

    年度经营目标责任书的跟踪管理一般是以半年为周期来进行整体回

    顾，以年度为周期来进行考核。运营部门会在半年和年末对所有的经营

    指标进行统计分析，提示公司整体经营风险并出具相对刚性的绩效考评

    结果，对各级责任人进行整体评价和奖惩。

    (3)设置“4+1”管理指标体系“4+1”管理指标体系包括四大经营指标和一个项目开发计划。不同

    水平管理及经营发展典型问题等决定了企业管理指标的选择，企业需要

    根据自身实际问题和发展方向来选择规划管理指标。按照房企管理指标

    的各自实践，我们最终可以总结归纳出四大类管理指标：经营类、销售

    类、现金类和财务类指标，如图1-4所示。

    图1-4 管理指标分解图

    ●经营类指标 此为最常用的管理指标，它具体包含施工面积、新

    开工面积、竣工面积和拆迁面积等。经营类指标大多以项目面积为核

    心，经营面积本身也是销售额、现金流和其他财务类指标的具体转化。

    ●销售类指标 具体包含销售面积、销售金额、回款金额、结算面

    积和结算金额等指标。

    ●现金类指标 主要包含筹资活动净流量、投资活动净流量及经营活动净流量。在这三类现金流指标中，管控的难点在于经营活动的净流

    量，因为它与企业众多项目实际关键节点达成和项目运营情况休戚相

    关，给管理和预测带来很大挑战。

    ●财务类指标 房企关注的财务指标主要有主营业务收入、主营业

    务成本、毛利率、净利润、净利率、存货周转率、资产负债率和净资产

    利润率等，它是其他所有指标的总归集。房企作为营利性机构，财务指

    标是管理之核心所在。

    一般而言，在项目运营方面，集团不会规定各大关键节点时间，而

    是对最典型的拿地、开工、开盘、竣工和入伙等时间先行确定，然后根

    据合理工期和预估最终排出项目运营的集团关键计划(即所谓的“1个项

    目开发计划”)节点。这个节点就成为集团重点关注的项目运营节点。

    2.控进度：“七控”强化协同与防范风险，实现开发目标

    的过程监控

    房地产项目的典型特点是投资周期长，专业职能壁垒高，大多数项

    目一般都会持续2~5年，更有不少大型项目甚至持续10年以上，因此进

    度管理就成为项目运营中的关键一环，毕竟项目周期的长短本身就对应

    着资金的时间成本，而房地产项目的关键节点就是锁定整个项目运营在

    关键环节的时间。这个节点往往具有里程碑式的管理意义。

    项目运营管理的基本功就在于进度管理，即通过分级计划管理的机

    制(构建以集团关键节点计划、项目主项计划、专项计划和部门月度计

    划的四级计划管理体系)，充分聚焦项目开发，强化集团—城市—项目

    纵向协同及投资、设计和工程等职能线的横向协同，并通过部门月度计

    划实现项目计划的有效承接，最终实现开发目标的过程监控，支撑项目

    快速高效运营。

    (1)一控项目关键节点，实现开发目标的过程监控就集团关键节点计划而言，它本身是房企用来设定、监督和控制项

    目开发计划推进情况的重要工具，通常可以看作项目的重大里程碑事

    件。推行关键节点计划的目的，就在于让最稀缺的管理层的时间锁定在

    最关键的环节上，避免将宝贵的精力陷入细化的具体项目工作中。另

    外，关键节点计划常常用来对项目负责人或城市公司总经理进行绩效考

    核，因此项目运营关键节点计划也常常是企业监控经营指标能否达成的

    有效工具。

    绝大部分房企集团关键节点设置来自4个方面：五证办理完成时间

    点、工程的重要节点、影响项目现金流的节点和影响项目利润规划的工

    作节点。因此，集团关键节点大多包含拿地、开工、开盘、竣工和入伙

    等，当然有的房企会设置更多具体执行的集团关键节点。一般而言，房

    企集团关键节点大致有10~20个。比如，某标杆房企的集团关键节点设

    置为：取得国土使用权证，交地，完成方案设计，完成初步设计，完成

    施工图设计，取得施工许可证，项目开工，售楼处、样板间开放，取得

    预售许可证，开盘，完成40%的销售金额，完成70%的销售金额，完成

    95%的销售金额，景观施工进场，竣工备案，交房及交房完成率95%。

    对项目关键节点的管控到底对项目的运营和管理有何价值？首先，项目关键节点本身是财务收入预测和资金预测的时间基础；其次，关键

    节点与面积指标的结合是公司进行经营管理最重要的基础数据；再次，项目关键节点本身是项目运营的重要环节，它体现了管理“抓大放小”的

    思路，集团只需要管控以上4个关键节点(开工日期、开盘日期、竣工

    备案日期和交房日期)，就基本可以管控整个项目的运营。

    例外的节点往往体现了企业的管理重点或核心竞争力。比如，在某

    个企业中，项目质量是需要重点关注的内容，这个企业就在项目开发过

    程中设定几个质量检查停止点，当项目推进到该节点时，由运营管理部

    门组织其他相关部门对项目进行质量检查，确保质量安全，避免返工带

    来的成本风险。又如，某企业是健康住宅方面的领先企业，强调将项目做到极致，因此把“健康住宅专项技术设计完成”作为集团直接操作的法

    定节点。而有些强调客户体验的企业，则会将工地开放日作为集团本部

    操作的法定节点。

    (2)二控因专业能力比较弱而影响品牌和利润的重要节点

    房企组织能力本身有强有弱，这就决定了管理者需要针对专业能力

    比较弱的重要节点进行特别管控。这主要是针对集团职能部门或项目职

    能单位的专业能力强弱进行分析，一般而言，公司会针对项目一级计划

    中的重要节点进行更为细致的组织安排和管控。另外，集团会针对影响

    利润和企业品牌的重要节点进行特别管控。具体情况如下：

    ●价值链前端 对项目利润影响大的重要节点进行管控：多数与设

    计相关，因为设计决定了80%的成本，同时在很大程度上也决定了市场

    能否接受，如项目策划和方案设计。很多企业都是放在集团总部进行管

    控。

    ●价值链中端 对专业能力较弱的重要节点进行管控：招投标管

    理、初步设计、施工图设计等，以及运作时间不长的公司，或者项目总

    经理个人能力相对较弱的项目。

    ●价值链后端 对影响客户体验的重要节点进行管控：如景观设

    计、公共部位的精装修方案设计，针对项目品牌和企业品牌的管控。

    总之，对以上节点的特别关注和管控，主要目的在于对价值链前端

    进行利润管控并平衡项目前期的风险，从而在执行中避免价值链各环节

    出现明显的短板，提前规避或减轻风险。

    (3)三控涉及多部门、跨层级协同频繁的关键节点

    这是站在纵向和横向协同的视角，对项目节点进行管控的另一种提法，由于涉及的协同非常复杂，出问题的风险相对较大，因此需要管

    控。典型的横向多部门协同的关键节点有开盘和交房，典型的纵向协同

    的关键节点有方案设计和单体设计。有的企业会要求制定出关键节点的

    责任矩阵。

    每个部门对横向协同都非常关注，也经常会互相抱怨，这个问题在

    弱矩阵型和职能型的组织中更为严重。最典型的就是工程部门，项目进

    度受到公司管理层的高度关注，但工程进度往往受限于其他职能的前置

    工作是否到位。一线公司计划管理人员困惑的是如何才能让各职能部门

    重视项目计划的达成，以及部门间达成协同的共识。

    纵向协同是一线公司负责人及项目负责人非常关心的问题。一线公

    司负责人、项目负责人常受制于纵向的管控要求而影响项目操作，典型

    的问题有资金计划的管控、设计的跨层级协同和集中招标的跨层级协

    同。因此，一线公司负责人和项目负责人特别期望至少在制度层面上明

    确纵向协同的权责。

    对多部门、跨层级协同频繁的关键节点的管控，主要是提前防范可

    能的执行风险，尽可能降低内部协同风险，最终保证项目整体进度的完

    成。

    (4)四控项目关键路径上的重要工作项，把控项目开发周期

    项目开发周期直接关系到企业现金流和利润，因此企业在项目管控

    中需要审核主项计划，以此控制项目开发周期。在具体执行中，应注意

    主项计划需要吻合公司经营指标的要求，以及必须吻合客户的工期要

    求。

    在分级管控原则明确的基础上，纵向的管控一般都会注重从下一级

    来审视项目风险，前置性地降低上一级计划的达成风险。关键节点计划管控层次很高，一般难以调整，而项目主项计划颗粒

    度相对更细，常常会发生调整，这就需要运营负责人或计划管理专员审

    视主项计划是否吻合关键节点计划，所以绝大部分房企中，项目主项计

    划都需要得到区域公司的运营总监审批通过。

    (5)五控与收入达成休戚相关的关键节点和专项计划

    项目的关键节点指的是能够反映项目获取、设计、生产、销售和收

    入实现的标志性时间，最典型的影响资金收支的直接关键节点包括开工

    日期、开盘日期、竣工备案日期和交房日期，大多数房企都会对这些节

    点进行集团管控。

    专项计划本身是对项目某一方面、某一工作项、某一组工作项的更

    明晰的进度计划。比如基于职能划分的设计专项计划、营销专项计划和

    报建专项计划等；基于多部门协同才能有效完成的关键协同类专项计

    划，如开盘计划；基于风险类的专项计划，如施工许可证办理专项计

    划。开盘和交房这两大专项计划与收入直接相关，其成败直接影响现金

    流入、收入实现和客户满意，管理者必须高度重视。因此，绝大多数房

    企都有开盘专项计划和交房专项计划。

    开盘本身是项目的重大事件，所涉及的职能部门包括营销(市场宣

    传、蓄客、销售定价、现场活动策划和销售流程准备)、工程(售楼

    处、样板房、示范区效果和进度)、报建(预售许可证办理)、财务

    (开盘收款准备)及其他(现场安保和后勤保障)，内联外联工作特别

    多而复杂。因此，房企经常由总经理和营销总监牵头，协同各职能负责

    人成立专门的开盘工作领导小组，制订开盘的专项计划，从而有序地组

    织开盘相关工作，力争取得开门红，为后续的项目持续销售奠定良好基

    础。项目开盘涉及内外协同多，市场影响大(第一次接受市场的检

    验)，而且对项目资金影响也大(开盘成功就意味着后续现金流入有保

    障)。交房专项计划涉及更多的内外协同，相对于开盘，至少多了物管、客服、公共关系部门的参与，工作内容还多了交房前的内部模拟验房。

    交房环节的特点是市场影响大(易出现群诉事件或重大质量投诉，在市

    场上给项目造成不良影响)，并且直接影响项目结利(交房后财务才能

    将预收账款转为收入)。

    对开盘和交房专项计划进行关注，核心目的在于确保资金回笼，并

    在这个过程中实现客户满意度和品牌的提升，总体实现收入和品牌的双

    丰收。

    (6)六控受政府部门影响的证件管理

    房地产项目建设和销售的全程中，涉及大量的受政府职能部门控制

    的证件办理，这是房企最不可控的。这方面主要是五证：国土使用权

    证、建设用地规划许可证、工程规划许可证、施工许可证和预售许可

    证。

    虽然政府对证照办理有严格的法规要求，但政府的办理效率和弹性

    的审查时差及房企的资金压力，使得相当多的房企不能严格根据证照办

    理的相关程序来操作项目，往往出现边勘测、边设计、边施工的“三边

    工程”。在此种情况下，房企就更需要重视和积极推进相关证照的办

    理，避免因违法违规而被处罚。在实际五证办理过程中，涉及政府职能

    部门的关系协调工作，一般都需要公司高层参与甚至直接负责。对五证

    的管理，关键在于充分保障项目建设及销售的进度不受或少受外部约束

    的影响。

    (7)七控质量停止检查点之类的特殊节点

    公司为了控制项目工程质量，在工程进度达到某个时点时会暂停施

    工，让其接受并通过组织内部的质量检查后才能继续施工，这个与工程

    进度密切相关的质量检查时间点称为“质量停止检查点”。在现实中，很多标杆企业特别重视对质量的管控，比如2009年，某标杆L房企为保障

    工程质量，专门设置5个质量停止检查点，即基础至正负零、主体封

    顶、交房样板、外架拆除和工地开放日前，并且将这个5个质量停止检

    查点放到项目一级计划模板中进行管控。

    目前房地产行业的工程建设质量普遍较高，因此并非所有的企业都

    会在集团层面设定质量停止检查点。工程施工过程中的其他更细的质量

    检查，一般不会在集团和公司层面进行管控，而由工程管理部门(或工

    程项目部)和监理单位直接负责。

    3.防风险：强化价值链前端管控，构建投资收益跟踪管

    理体系

    风险管理是项目运营管理中必不可少的环节。一方面，风险包括证

    件风险、质量事故、人事动荡、现金断流、营销不力及客户群诉等，可

    谓风险重重，但在这里，我们强调项目运营最大的和最基本的风险在于

    利润和现金流，对整个项目运营风险的管控都应围绕利润风险去展开。

    另一方面，项目运营更高层次的管控已经不再是项目运营过程中的进度

    和跨部门协同，而是站在项目运营利润的角度整体平衡和协调各职能线

    利益得失，综合应对项目运营的矛盾。这就好比让集团项目运营副总成

    为公司利润的监控者，因为集团公司的利润就来自项目利润的叠加；而

    城市公司计划经理则是项目利润的监控者。

    在现实操作中，项目运营负责人如何防范和监控利润与现金流风

    险？根据诸多标杆企业的管理实践，我们认为，首先应在理念上基于项

    目运营价值链的特点，对事关利润的项目前端的阶段性成果进行严格管

    控，因为这往往是项目运营收益的“七寸”，前端项目论证和规划设计就

    基本决定了整个项目的成本甚至收益(在市场不大变的前提下)。其次

    需要在项目运营过程中，具体构建项目投资收益的过程跟踪体系，最终

    整体形成“事前利润规划、事中利润跟踪和事后利润考核”的全过程利润

    管控体系。(1)事前组织监控——价值链前端的阶段性成果管理

    房地产开发属于典型的项目运作制，从项目运营前端到后端依次经

    历项目论证、土地获取、项目策划、方案设计、工程建设、营销管理和

    客户服务七大标准环节，这七大环节对利润的贡献及风险的表现均为从

    前端向后端依次递减：越靠前端，风险和利润贡献越大；越往后端，利

    润贡献和风险相对越小。从整个项目环节对利润的贡献和风险来分析，我们可以将项目运营分解为典型的两大阶段，即利润规划区(项目论

    证、土地获取和项目策划)与利润实现区(方案设计、工程建设、营销

    管理和客户服务)，如图1-5所示。在项目运营整个价值链中，前端决

    定了利润目标，中端讲究利润的过程管控并监控成本和进度，而在价值

    链后端需要关注结果的兑现，并在这个过程中实现对客户资源和客服品

    牌的增值。

    综上，项目利润的实现关键就取决于对项目利润规划区的管控，即

    项目论证、土地获取和项目策划的好坏直接决定了该项目的理论利润空

    间(在市场环境不大变的前提下)。对项目前端的管控本身就属于对项

    目利润的整体战略规划，从管理角度而言，项目运营负责人需要针对这

    个阶段所产生的关键阶段性成果进行严格管控，关键的阶段性成果具体

    包括项目可行性研究方案、项目运营目标书、产品规划和单体方案设计

    书、各阶段成本测算结果及营销总案等。尤其是在高地价时代，不做地

    王，拿合适的地，做好成本管控，方能最终保证目标利润。

    对项目前端成果进行管控，将直接影响项目过程的可控性乃至成

    败，因此大部分企业会对项目前端的项目策划和方案设计等关键成果进

    行严格的评审，且一般都需要得到集团的批准通过才能继续推进项目。

    为实现管控标准化，越来越多的企业已将项目阶段性成果作为特殊的工

    作项列入项目主项计划模板中，以实现对所有项目的关键成果进行管

    控；如果并联开发项目较多，集团总部一般只管控项目前端的关键成

    果。图1-5 项目运营管控各阶段要点

    在项目价值链前端，房企一般都会设立项目成功标准，有的企业叫

    作项目成功标尺。具体的项目成功标尺可能包含多维度的项目成本、项

    目收入、项目利润、IRR(内部收益率)和一次性交房通过率等指标，其中项目利润静态地反映了项目收益；IRR则考虑了项目进度因素，能

    综合反映资金利用效率，因此它是反映项目收益的最重要指标；一次性

    交房通过率则体现了客户对项目的最终满意度，但无论如何，以IRR为

    代表的项目收益指标是整个项目最核心的经营目标。

    (2)事中过程监控——构建投资收益过程跟踪体系

    ①站在项目全局高度，跨职能线考虑项目运营

    除了在前端进行价值链阶段性成果管控外，还需要在项目运营过程

    中，由项目运营的负责人对项目利润整体进行管控，项目运营负责人需

    要站在项目整体高度跨职能线全盘考虑和平衡问题。比如，对于项目进

    度与成本之间的两难权衡问题，如项目运营和成本负责人发现某个招标

    的目标成本100万元，但实际招标后为l20万元，成本部门要求重新招标，但工程部认为重新招标势必导致工程进度延期。那么对于是减少成

    本还是延误进度这个问题，单一的职能部门已经很难做出判断，此时运

    营负责人就需要站在项目全局高度，组织各专业职能部门，以利润和公

    司其他经营要求为出发点，做出通盘考虑和选择，最终达成项目整体经

    营目标。

    ②建立定期回顾机制，构建投资收益跟踪体系

    在项目初期设定了项目的成功标准后，后期就需要针对项目具体推

    进过程进行投资收益的跟踪管理。这种机制在于保证项目运营全程都始

    终围绕目标值及早纠偏和防范可能的风险，最终保证项目在结束时达到

    初期设定的目标。

    构建投资收益跟踪体系固然可以形成对目标的追踪和落地，但其收

    益跟踪和回顾却常因企业管理水平和执行力的不同而有所差异。在收益

    回顾的触发方式上，主要有两类模式：

    一类是以时间为周期的定期回顾。目前，大多数房企按半年或季度

    进行回顾，管理相对精细的房企往往可以做到月度回顾。在项目各阶段

    的开始或完成时，还会进行阶段性回顾，如标杆企业在项目运营的方案

    设计和开盘结束后进行阶段总结。

    一类是因事件而触发的不定期回顾。这包括两种情况，一种是基于

    项目关键节点完成前后的回顾，比如不少企业会设置项目运营的里程碑

    会议，如项目启动会、项目交底会、项目开盘会、项目入伙会及项目后

    评估会等，在这些会议上，集团城市公司需要对项目的整体收益进行回

    顾和分析，以保证项目收益在这几个关键节点达标；另一种是因项目特

    殊事件而触发的回顾与调整，如项目关键节点调整、目标成本调整和销

    售价格调整，这些调整都会直接影响项目收益，因此需要同步进行项目

    成功标尺的回顾及预测，以审视调整的合理性。

    ③项目投资收益跟踪管理的回顾要点在具体回顾时，房企需要对哪些指标进行回顾？这主要通过项目基

    准成功指标对比、月度报告回顾模型对比及其他相关指标对比来进行评

    估。

    在具体收益跟踪回顾内容上，房企需要针对成本执行、进度执行、销售回款及资金计划执行四大维度进行分析和汇报，这四大维度清晰地

    将项目投资收益进行各职能线的业务分解，最终综合形成项目收益的执

    行结果。至于回顾频率，可以根据企业管理精细度和执行力来确定采用

    月度还是季度回顾，总之，匹配和可落地为第一原则。

    对投资收益各大指标进行回顾，通过对比实际执行报告与对应项目

    的成功标尺指标，可以发现实际执行的偏差和好坏，并将指标与上月指

    标对比、与年度预算指标对比、与上会指标对比，由此找出问题，解决

    偏差，最终有效保障企业的每一个项目在预定的成功标尺下稳步推进，不走偏，过程少波动，让每个项目都合格，具体如图1-6所示。

    图1-6 项目投资收益跟踪管理要点

    ④三项指标值的对比三项指标值的对比包括：当前值与项目启动会设定的目标值对比

    (反映与最初目标的偏差)，当前值与上月值的对比(反映变化趋

    势)，当前值与年度预算值对比(反映与年度预算的差距)。

    如果偏差超过集团设定的目标值，则需上报集团审批，向集团说明

    原因及有效的改进措施。常见的改进措施有调整项目节点计划或并行安

    排工期，调整目标成本或项目售价等。

    在实际执行中，某些标杆企业在调整集团关键节点和项目月度报告

    时，会强制性要求项目负责人必须回顾项目成功标尺，这无疑是对项目

    成功标尺执行和落实的强有力保障。第三节 项目运营管理怎么做

    一、理论篇：PMBOK项目知识管理九大体系

    1.PMBOK关于项目管理的定义

    项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目关系人的需要和期望。这一定义不仅仅是在

    强调使用专门的知识和技能，还强调项目管理中各参与人的重要性。项

    目经理不仅仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必

    须协调整个项目过程，满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期

    望。

    按照美国项目管理协会(PMI)制定的PMBOK(项目管理知识体

    系)的阐述，一个项目的管理除了必要的项目团队构建与先进项目管理

    工具和技术外，还需要从项目的综合管理、范围管理、风险管理、人力

    资源管理、时间管理、质量管理、沟通管理、采购管理和成本管理九大

    方面进行规范管理，如图1-7和表1-2所示。

    表1-2 项目管理九大知识体系图1-7 项目管理的九大知识体系

    2.项目管理九大知识体系在房企的运用

    房企的项目管理有其特殊性，我们通过长期的研究与积累，并通过

    大量案例实践，对项目管理九大知识体系在房地产项目管理中的运用不

    断提炼与优化，最终形成了独具特色的房地产项目运营管理体系，具体

    要点如下。

    (1)项目综合管理

    房地产项目综合管理的核心是项目总体经营计划的制订、执行及变

    更控制，其他工作包括协调与统一各方利益相关人，如政府、社会、金融机构、客户及各类合作机构等的需求。

    (2)项目范围管理

    ●项目目标(范围) 项目范围包含两方面，一是开发产品的范

    围，即产品构成、特征与功能；二是工作范围，即项目开发过程中必须

    完成的其他相关工作范围，包括项目基本信息、主要特征及相关项目文

    档。

    ●范围管理的内容 范围管理的核心在于达成项目经营目标所需的

    工作计划分解，而不仅仅是产品层面的工艺计划分解，并且在项目前期

    就需要明确规划各项计划完成的作业过程及成果标准与评价体系。

    (3)项目时间管理

    项目时间管理包括项目各项工作的定义、排序、资源和持续时间的

    估算及进度表管理。

    ●项目计划编制 工作分解结构源于项目范围。在编制时需要对工

    作项进行定义、排序、时间估算、资源分配和费用预算，从而形成项目

    的基准计划，此外基准计划也可在部门和个人维度进行年度季度的计

    划切片。

    ●计划执行管理 项目关键节点和阶段性成果管理、部门个人工作

    管理、工作报告反馈批示，以及工程进度及形象进度管理。

    (4)项目费用管理

    项目费用管理包括对项目成本、费用、税费等的管理。成本管理、合同管理和资金管理是项目费用管理的三个重点，且三者之间互为因

    果，相互关联。●成本管理 项目的成本管理取决于科学合理的设计。借助经验与

    成本指标库，分区域和产品类别测算目标成本，成本测算应基于统一的

    测算体系，尽量细化至造价，以保证目标成本的科学性。项目结束时再

    根据结算成本进行成本归集与回顾，形成成本总结和成本指标库，为新

    项目测算形成指引和依据。

    ●合同管理 基于目标成本形成合约规划，作为成本执行的控制基

    线，并以合同订立、变更、结算、支付为线索对合同全生命周期和全信

    息进行集中管理。

    ●资金管理 通过月度资金计划的申报、审批、支付形成对资金的

    有效监控与管理。

    (5)项目质量管理

    房企一般没有自己的研发和施工队，因此在质量保证方面可以在项

    目开发的关键节点做质量检查与监督，主要方式是通过管理阶段性成果

    来实现，重点是建立成果认定流程及评价标准。

    ●阶段性成果管理 通过标准化和模板化的成果报告，对阶段性成

    果形成统一的汇报，以保证各项工作执行的质量，并且通过项目负责

    人、专业负责人及下游工作责任人对当前工作进行多角度评价，形成成

    果的评价体系。

    ●客户质量反馈 房地产项目不仅仅关注产品质量和经营计划执行

    情况，还关注客户满意度视角下的质量管理，因此非常重视客户的质量

    反馈，以消除下一个项目的质量问题并提升客户满意度。

    (6)项目人力资源管理

    ●项目团队管理 房地产项目团队都会按项目组织模式进行工程、设计、成本、营销等业务角色的配置，不同组织模式如职能型与矩阵型

    在对项目团队的角色分工、成员构成和权责分配方面都有所区别。

    ●工作分配与责任矩阵 为促进项目的执行与落地，应对项目的每

    个分解的工作项都确定相关责任矩阵，包括责任人、参与者和监督者。

    (7)项目沟通管理

    房地产项目涉及的利害关系人非常广泛，因此项目沟通中的关键是

    保证项目之间、人员之间的协同。房企常规的沟通方式为消息发布、进

    展报告及会议管理。

    ●信息发布平台 公告信息、待办工作、待办流程、预警信息和基

    于角色业务包的订阅等。

    ●工作报告反馈批示 基于项目进度计划中所分配的工作项，责

    任人定期提交相关的工作报告，参与者提供反馈意见，监督者则可对相

    关工作进行批示。

    ●知识管理平台 项目文档、图纸管理、视频图片管理、工程案例

    库、成本指标库等。

    ●工作流平台 全面实现“业务流与审批流”的一体化管理，支持集

    中发起流程和在线发起流程两大模式，支持消息、短信和邮件等多种沟

    通方式，打造项目协同平台。

    (8)项目风险管理

    ●项目风险管理 风险识别、风险分析(严重程度和出现概率)、风险计划(防范缓解计划和预案处理计划)及风险的跟踪与控制。

    ●风险控制 通过事前针对项目运营各项指标提前制定风险控制目标，并通过信息系统实时而全面地跟踪、记录并分析项目运营的实际情

    况，一旦某些指标和数据超出目标范围和风险控制线，就可通过智能预

    警系统实现项目决策，提前防范控制或尽可能降低风险。

    (9)项目采购管理

    ●采购产品目录 标准产品目录和材料设备库。

    ●合作伙伴管理 合作伙伴目录和台账、合作伙伴评估体系构建。

    ●招投标过程管理 采购计划管理、招标预告管理、资格预审管

    理、标书编制管理、发标管理、回标管理、评标管理、定标管理和签约

    管理等。

    二、体系篇：构建项目运营“双PDCA”管理体系

    我们把项目运营按照阶段划分为投资阶段、启动阶段、运营阶段和

    后评估阶段，并以此为横坐标；按照业务和管理划分为投资管理、产品

    研发管理、计划管理、成本管理、招标采购管理、工程质量管理和营销

    管理几个环节，以此为纵坐标。横纵坐标交错就形成了房地产项目运营

    管理体系，而最底层的组织用户数据、标准岗位角色、标准授权、标

    准流程、项目主数据、客户主数据、分供方主数据和产品主数据等将成

    为支撑项目高效运营的业务标准平台，它是整个管理的基础所在。不少

    房企正是在业务流程、岗位角色和项目主数据等方面缺乏统一又实用的

    标准，导致后期项目运营和执行细节上的冲突及资源浪费。因此，构建

    一个高效的项目运营管理平台，离不开业务标准平台的有效支撑。

    这个项目运营管理体系整体包含了两个PDCA循环(戴明环)，即

    围绕P(Plan，计划)、D(Do，执行)、C(Check，核查)和A(Action，行动)的事项闭环处理机制，如图1-8所示。

    ●项目运营整体视角的大PDCA环 具体是投资阶段(P)、启动

    阶段(D)、运营阶段(C)和项目后评估(A)四大阶段。整体聚焦投

    资收益管控，具体以投资收益目标设置、过程执行和调整来保障项目投

    资收益目标达成，并通过项目结束后的总结评估，为今后的项目运营提

    供经验和知识支撑。

    ●专业职能目标的小PDCA环 聚焦部门职能，实现专业的PDCA

    循环。比如，在项目运营的成本管理模块，可以先制定目标成本(分解

    到合约规划)，然后在执行过程中进行付款审批、变更结算审批和合

    同审批，最后进行成本的月度回顾和目标成本的预结。专业职能的

    PDCA循环管理目的在于真正实现专业职能计划的有效达成，最终支撑

    项目整体的投资收益目标。

    1.启动阶段：强调前期目标合理设置，各条职能线目标

    前期锁定

    项目启动阶段的关键在于合理设置目标，各条职能线的目标也需在

    前期就清楚明了，这个思路的价值就在于项目开工前就把目标规划好

    了，以避免很多企业因边做边想边调整而导致项目运营整体目标丧失的

    问题。图1-8 项目运营双PDCA循环

    ●投资管理环节 房企需要首先界定项目启动版的成功标尺，不同

    企业对项目成功标尺设定的维度不一样，但无论如何，对IRR和销售净

    利润率等指标都会设定目标值。

    ●产品研发管理环节 在项目设计前期设置规划指标、分期和面积

    指标并进行总图和单体的会审。

    ●计划管理环节 在项目启动阶段会设置集团关键节点及对应的关

    键节点达成率目标、项目基本信息、项目团队和项目主数据等。●成本管理环节 设置启动版的目标成本，这个成本管控目标本身

    是对土地版的有效继承，也是后期方案基准版和执行调整版的参照对

    象。

    ●营销管理环节 设置目标客户，即所谓的客户肖像及对客户的相

    应营销策略；另外，需要从销售的总货币值(总货值)及价格规划进行

    设置，最终确定启动版的对应目标值。

    以上这些对应目标值设置在项目运营中后期并非严格不变，它仅仅

    是项目运营的启动版，为后期的实际执行版提供参考和依据。比如随着

    项目运营的深入开展，目标成本会相继形成土地版、启动版、方案基准

    版和执行调整版。一般而言，后一个版本的总数值不能超过前一个版

    本，所以项目启动版具有参考意义。

    对于具体项目成功标尺的设置，不同企业根据自身的发展阶段和管

    理成熟度而不同。比如房企发展初期都没有成功标尺可参考，如果有也

    只是基于单纯的财务维度；而对一些跨区域、多项目发展且自身管理有

    一定成熟度的企业，项目成功标尺已经开始涉及“在项目财务维度达标

    的前提下”关注项目质量和进度达成等指标；更有不少标杆房企开始站

    在更大管理视角上关注项目的知识沉淀、项目管理专业人才的培养输出

    计划及涉及品牌和客户满意度的相关指标。比如某标杆房企结合平衡计

    分卡(BSC，财务、学习、运营和客户)对所有项目成功与否给出了一

    个相对标准的答案，即“项目基准成功标尺管理体系”，具体从项目经营

    成功标尺、项目管理成功标尺和公司贡献标尺三大维度进行衡量。项目

    成功标尺有针对性地对项目各维度进行了评价，不仅有效承接了宏观层

    面公司扩张战略中人才与资金的战略需要，也从项目微观层面的财务、经营与管理三大方面进行了细化的评判，具体细则如图1-9所示。图1-9 项目基准成功标尺管理体系

    2.执行过程(小PDCA)：强调PDCA构建前期目标落地

    管理机制

    前期设置的项目成功标尺只停留在目标管理层次，能够在过程和结

    果上落地才是项目成功标尺落地的关键。因此，项目运营强调在业务执

    行的具体过程中对目标保持紧密跟踪。目前，最典型的管理办法是构建

    项目运营执行过程中的PDCA体系。

    ●投资管理 在项目具体运营阶段，在启动版之后设置具体项目成

    功标尺的执行版，这个版本成为项目运营阶段的P，即目标计划。而后

    在项目运营过程中，进行投资收益跟踪，针对具体执行情况进行核查，大多进行季度性的投资收益跟踪回顾，管理精细度更高的房企可以实行

    月度的投资收益跟踪管理。

    ●成本管理 具体在前期设置项目的目标成本(基准版和执行

    版)，而在执行过程中通过目标成本的合约规划等对合同签订审批、付

    款审批及合同变更结算审批，而在C、A环节则实现成本的月度回顾，即对动态成本逐月回顾，最终形成目标成本的预结版。

    ●计划管理 计划管理小PDCA强调在前期依照集团关键节点设置项目对应的主项计划，而在执行中形成阶段性成果管理，最终针对项目

    实际运营和调整召开项目运营会议并形成项目运营简报。

    3.后评估阶段：沉淀项目运营成果，指导优化后期运营

    后评估是站在整个项目运营体系的角度对项目收尾阶段的整体总

    评，这既是项目本身优化和不断进步的需要，也是公司和项目知识管理

    与沉淀分享所必需的。后评估环节做好了，对今后同类项目具有非常大

    的执行和管理借鉴价值，避免过往的失败经历重演，最终支撑项目快速

    高效运营。

    ●投资管理 通过前期目标设置和后期投资收益跟踪，最终形成项

    目的投资收益后评估体系。

    ●产品研发管理 形成产品的标准库、项目产品库和设计缺陷库，这些后评估所沉淀的产品库对今后产品设计有非常大的借鉴和参考意

    义。

    ●成本管理 形成该项目目标成本结算版及非常重要的成本数据

    库，在今后对同类项目前期拿地进行相关测算时，以前项目后评估的数

    据就非常有参考意义，能有效指导房企科学拿地。

    ●招标采购管理 形成材料设备库、分供方后评估数据库和分供方

    排行榜，这些沉淀的数据库对于公司来说是宝贵的财富，在供应商寻找

    和采购招投标等工作方面可以借鉴，在供应商的分级管理与战略合作商

    选择方面更可保证项目运营的整体效率。

    ●质量管理 后评估阶段会形成基于项目的质量手册和相应的质量

    案例库，用于指导今后的项目工程建设和优化供应商的选择。

    ●营销管理： 后评估阶段沉淀的客户资源库及营销投放渠道的效果

    后评估，可用于今后项目营销中客户资源库的精准分类营销，以便对营销媒体的选择更加匹配和有效，避免撒胡椒面式的营销投放。

    三、落地篇：构建“144”项目运营管理平台

    卓越的项目运营管理到底应该如何在企业中高效落地呢？带着这个

    问题，我们结合了众多标杆房企的实践和探索，提炼总结出一套行之有

    效的落地方法——构建一个“144”项目运营管理平台，如图1-10所示。

    图1-10 “144”项目运营管理平台

    其中，“1”是指“一个经营目标”：在项目运营的全生命周期中，聚

    焦并构建以实现既定经营目标为最终目的及以投资收益为中心的全流程

    收益跟踪管理体系。

    第一个“4”是指“四大核心要素”：项目运营体系中，需要在业务方

    面重点关注如何构建高效的销售管理体系、成本管理体系、计划管理体

    系和资金管理体系。通过这四大核心要素，真正对项目的收入、投入、节奏和现金流进行有效监管，确保项目健康盈利。

    第二个“4”是指“四大支撑体系”：会议体系、成果管理体系、绩效

    考核体系和信息化支撑体系，真正从工具和手段上支撑运营管理的最终

    落地。

    下面将逐一说明“144”项目运营管理平台的关键要点：

    1.一个经营目标——项目运营围绕经营目标，聚焦项目全

    生命周期

    项目运营管理的目标不应该只是计划管理，而应该以公司整体经营

    目标的真正达成为根本出发点。在目标确定环节，由运营管理中心提供

    强有力的数据支撑，帮助公司和项目制定合理的经营目标。在过程监控

    环节，运营管理中心能够基于运营管理规范所要求的标准，及时汇报目

    标的动态完成情况，提示整体运营风险并落实待办事项，真正通过过程

    监控保证目标的实现。在项目完成之后，也需由运营管理中心牵头组织

    整体项目运营的复盘，找出成功关键要素和失败的经验教训，并据此优

    化公司的运营管理标准，确保将成功经验复制到后续项目开发过程中。

    2.四大核心要素——计划、成本、销售和资金

    从项目管理的角度来看，成本、进度、质量是项目管理领域的黄金

    三角。而在房地产项目开发运营管理过程中，计划和成本仍然是关注的

    重点，而质量维度就具体体现在销售收入的获得和公司现金流是否健康

    这两个方面。

    (1)计划管理：聚焦经营，强化协同，实现开发目标的过程监控

    ●实现计划的四级管控体系 集团关键节点、项目主项计划、项目

    专项计划和部门月度计划。●项目范围管理 包括项目的基本信息、特征信息、项目产品构

    成、户型构成及最新的产品库存量等相关信息。

    ●项目计划与进度 从多个角度来反映项目最新进展，包括时间进

    度、工程量进度、成本进度和形象进度，避免了从单一角度看待项目进

    度带来的管理偏差，实时、全面、直观地反映项目总体进度状况。

    (2)成本管理：打造“以合约规划为中心的成本控制体系”

    ●实现成本全生命周期管理 从成本测算、目标成本与合约规划、动态成本回顾到成本总结与成本数据库。

    ●实现成本三级管控体系 包括目标成本、合约规划和合同执行的

    分级授权与管控，支撑房企“跨区域、多项目运作”业务发展的需要。

    ●全动态成本管理 基于先进的“目标成本+责任成本+作业过程控

    制”的现代成本管理体系：以合理的成本结构分类作为成本管理的基

    础，以目标成本作为成本控制线，实现以合同为中心的全动态成本管

    理。

    (3)销售管理：监控销售计划，实现销售价格管控，做好营销费

    用管控

    ●销售计划管控 通过销售目标和计划分别解决做什么、怎么做，具体销售计划分解到季度和月度，并在此过程中通过信息化系统实时、全面监控销售去化率和计划完成率。

    ●销售价格管控 通过销售总货值实现公司长期利益和项目短期利

    益的平衡，具体通过项目收益、客户需求和市场竞争来确定合理的销售

    价格和销售去化率。

    ●营销费用管控 通过营销体系内部的价格管控建立月度费用预算和审批，构建营销投放效果数据库，最终为营销费用投放提供决策参

    考。

    (4)资金管理：实现预算资金的计划内外规范管理，严把资金流

    出

    ●付款管理 针对项目的支出，即成本进行严格的管理，实现目标

    成本下的动态成本管控。

    ●回款管理 针对销售回款的银行按揭和客户自缴款，实现基于信

    息化系统的自动提醒和工作前置等，提高回款的速度和质量。

    ●月度资金计划管理 通过月度资金计划管理控制付款申请和付款

    审批两大环节，前者看是否在月度付款计划科目中，后者看付款数量是

    否超出对应月度资金预算，做好规范管控。

    3.四大支撑体系——会议体系、成果体系、绩效考核体系

    和IT支撑体系

    在项目管理的过程中，为了保障企业经营目标的实现和各专业管理

    的有效运作，往往需要有一系列的措施来保障。在运营管理方面，会议

    体系支撑企业的高效决策，成果体系强化工作完成的质量管理，绩效支

    撑企业团队的行动牵引，信息化为运营提供必需的决策数据和操作规

    范。

    (1)会议体系——拒绝低效会议，构建规范、标准、高效的会议

    体系

    目前房地产行业的会议，“长征会”“夜总会”层出不穷，而实际的会

    议效果却不尽如人意。众多从业人士感慨，虽然各类会议参加得非常

    多，却经常出现“会而不议”“议而不决”“决而不动”“动而不查”的情况。

    更关键的是，很多公司开会时经常犯一些低级错误，如会前不做任何准备，不按照会议流程办事，讨论的时间过多而决策的时间过少，会议落

    实的决议无人跟踪，从而导致相同的问题不断出现，直至最后变成大问

    题，对公司整体运营效率产生极大的损害。所以，房企需要真正建设高

    效的会议体系，提升会议效率，进而提升公司的运营效率。

    ●规划公司会议体系 明确梳理公司的几类非常重要的会议，比如

    经营分析会、集团关键节点会议、项目运营分析会、各类专业线决策会

    议及总部和项目各类例会，明确每一类会议的运营负责人，按照每一类

    会议的要求，真正将会议目标、会议召开流程、会议决议跟踪反馈落实

    到位。

    ●建立各类会议卡片 在梳理了各类会议体系之后，需要相应建设

    每一类会议的会议卡片，明确召开时点、目标、主持人、与会人员、会

    议输入、会议议程和会议决议(输出)等信息，按照规范的套路来明确

    会议目标、规范会议流程和落实会议决议，从根本上提升运营会议的效

    率。

    ●建设会议决策跟踪机制 为避免出现“会而不议”“议而不决”“决而

    不动”“动而不查”的情况，需要把好运营会议的最后一关，也是最重要

    的一关，即建设会议决策跟踪机制。运营管理中心需要将每一次的会议

    决议形成议决事项，明确责任人和完成时间，将各责任人对应的议决事

    项纳入当事人当月的部门月度绩效工作之中，由运营部门基于部门月度

    计划管理体系来整体监管，确保议决事项能够真正落实到位。有的标杆

    企业为了提高员工对议决事项的重视程度，还将其纳入月度、季度考核

    目标中，如果落实不到位，还将影响员工的绩效考核。

    (2)成果管理体系——按照时间进度和成果质量两个维度评价工

    作完成情况

    很多公司在评价工作完成情况时，都是以其节点是否达成特定目标

    作为唯一的评价标准，但这种方式很容易导致工作完成质量不高和出现多部门扯皮的情况。根据我们对标杆企业运营体系的研究，优秀的运营

    管理体系一般都是通过时间进度和成果质量两个维度来评价工作完成情

    况，因为没有质量的进度相当于没有进度，甚至会出现反作用，需要引

    起我们的重视。成果体系的建设主要体现在以下三个方面：

    ●梳理成果清单，明确成果责任人 需按照项目开发步骤，明确不

    同阶段对应的关键成果清单及各个阶段关键成果的责任人，确保成果有

    人梳理，也便于以后的追责。

    ●明确成果标准，形成成果模板库 梳理成果的关键内容，就是明

    确成果的标准，比如项目开发计划模板，除了要明确开发计划工作项之

    外，还需要明确每一项工作的作业标准和验收标准，尽可能地详尽，确

    保大家能够在工作标准和要求方面达成一致，便于后续优化成果标准并

    在同类型项目上复制成功经验。

    ●沉淀成果知识库，建立成果沉淀推广机制 项目成果产生之后，需要形成公司的成果评价、优化、沉淀和推广机制，有的公司还会相应

    成立成果评审委员会并建立成果评分机制，甄别出优秀的成果向全公司

    推广，确保成功经验能够快速复制，从而提升公司整体的运营效率。

    (3)绩效考核体系——建立以开发计划为主的绩效管理体系，强

    调目标牵引

    绩效考核体系是整体运营体系能否真正落到实处的关键一环，这里

    涉及如何选择绩效考核指标，如何制定绩效考核目标，过程如何进行绩

    效的双维监控，以及如何评定绩效考核结果。

    ●绩效指标选择 绩效指标的选择一般包括以衡量经营目标为主的

    定量指标和以衡量过程完成情况的定性指标。后者一般是通过监控部门

    月度工作计划来实现，该工作计划中的工作项即我们可选择的定性指

    标。●绩效目标明确 绩效目标的分解一般包括两个维度：一个是经营

    目标的分解，另一个是工作节点目标的继承和分解。这两个维度的目标

    分解都需要按照“百分之百分解”的原则进行，确保分解之后的目标不会

    有遗漏，而且确保如果下一级目标全部达成，上级目标就自动达成。

    ●绩效过程监控 绩效过程的监控主要通过事前提醒、过程提醒、过程预警、事后预警等方式。不同类型的工作项在其开始日期前就向对

    应责任人发送工作计划信息，确保责任人能够提前筹备工作事项。在工

    作过程中，如果已经完成一定进度，需要提醒责任人的工作进展情况，提醒其加快工作进度。如果过程中工作推进时间过半，但汇报进度没有

    过半，运营系统则会向当事人发送警报信息。如果工作事项是上级关注

    的重点工作项，则会通过“红绿灯”的方式向上级发送工作报告，提醒上

    级关注风险。

    ●绩效结果评定 在绩效考核周期结束后，需按照成果管理体系中

    梳理的相应标准对工作事项进行评定。需注意的是，员工的绩效结果评

    定不能只是由本部门的上级进行评定，需要引入上下游来对工作完成情

    况进行评价，只有这样才能真正解决协同难的问题。

    (4)信息化支撑体系——支撑集团整体运营管控的需要，真正做

    到运营风险的可知、可控和可预测

    当房企从单城市单项目开发向跨区域多项目开发迈进之后，集团总

    部需要整体统筹的工作事项越来越多，如果没有信息化平台来支撑整个

    运营管控体系，庞大的运营管理工作量都会给各个房企带来巨大的管理

    成本。所以，建设公司的运营管理信息平台是支撑公司运营管理体系落

    地的关键。

    ●支撑多级计划管控体系 公司不同层级管控的重点不同，所以信

    息化平台需要能够支撑不同层级的管控需要。集团总部管理层需要能够

    基于集团关键节点计划对整体风险进行管控，而一旦有问题也可以钻取到下一级的计划来查看具体的原因；城市公司总经理和项目负责人则需

    要能够基于主项计划对项目各专业线的完成情况进行整体管控；各部门

    负责人要能够看到本月的项目目标和本月本部门的目标。

    ●支撑会议体系落地 公司不同类别的运营会议需要能够在信息化

    平台中落地，经营分析会、集团关键节点会议、项目运营分析会、各类

    专业线决策会议和总部及项目各类例会的会议日历、会议卡片和会议决

    策跟踪机制都需有效落地，各类会议的责任人可以基于信息化系统及

    时、有效地召开会议，并且能够通过信息化平台跟踪落实各议决事项。

    ●支撑成果管理体系落地 信息化平台的关键是能够明确成果清

    单，明确对应的责任人并建立成果标准，形成成果模板库，支撑在多项

    目之间同类型项目的工作成果的借鉴和复制，从而真正从本质上减少项

    目开发风险，提升项目运营效率。

    ●支撑绩效考核体系落地 对于众多房企而言，每个绩效考核周期

    之初的目标制定和绩效考核周期之末的结果评定，工作量都非常巨大，所以，需要通过信息化平台来大幅度简化这个过程，自动从上一级的工

    作计划来形成下一级的工作计划目标，自动基于工作项的完成评定结果

    并导入汇总形成考核总评结果，这样的话，可以大幅提升绩效考核工作

    效率。第二章 房地产项目组织模式选择与管控

    从早期的项目制到公司制再到集团化发展，最后衍生到多元化产业

    发展，可以说房企的组织模式和管控模式一直走在演变和创新的大路

    上。就房企组织管控而言，不可避免涉及总部对下属公司的管控方式，以及集团、区域公司或城市公司的管控方式。前者往往属于集团管控模

    式范畴，它决定了房企集团总部究竟怎么管控下属公司，相对属于宏观

    级；而后者往往属于项目组织管控范畴，包含了职能型、矩阵型和项目

    型三种典型模式，它决定了房企区域或城市公司对项目运营(从拿地、论证、设计、工程、营销到入伙全过程)的管控方式和手段，相对属于

    微观级。

    而在组织模式选择中，我们更看见一些房企开始在本地组建虚拟组

    织，并以此成为后续异地化和全国化骨干人才需求的孵化平台，比如很

    多深圳房企就在当地分别设立龙岗公司和宝安公司，房企因为这种组织

    模式的“分裂”，最终完成优质人才培养和异地扩张的团队移植。从这个

    例子可以看出，房企对组织模式的选择本身是多元的，而企业自身发展

    规模、管理水平和执行力等都在不断演变。因此，组织模式选择往往不

    强调选择最好，而更强调最合适，它本身是对企业自身战略、资源、人

    力和文化等多重因素妥协与博弈的结果。因此，无论本地化发展的房

    企，还是跨区域、多项目并进的房企，企业组织模式没有最好，只有最

    合适。第一节 房企集团管控模式选择

    一、解读房地产行业的集团管控模式

    1.广义范畴：三种典型集团管控模式选择

    集团管控模式本身是一个涉及广泛、异常复杂的综合体，涉及三个

    层面的问题：首先是狭义的管理模式的确定，即解决总部对下属企业的

    管控问题；其次是广义的管控模式，它除了包括狭义的管控模式外，还

    包括企业战略下治理结构和组织系统的确定，总部及各下属公司的角色

    定位和职能划分，公司组织模式的具体形式选择(直线职能制、事业部

    制、矩阵制、子公司制)，对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)，从目标、计划、监控、考核到激励绩效的一整套管理

    体系的建立；最后是对有关管控模式的一些重要外界因素的考虑，涉及

    业务流程、规则制度及管理信息系统等。

    集团管控模式核心内容如图2-1所示。

    图2-1 集团管控模式核心内容

    目前，主流理论认为集团管控模式主要包含三种类型：战略管控型、财务管控型和运营管控型(也叫作经营管理型)。财务管控型模式

    中，集团公司对下属企业主要进行投资管理，追求财务回报，分权程度

    极高；战略管控型模式中，集团公司会对下属企业的重大事项如战略规

    划、经营预算和高级人才培养等进行管理，介于集权和分权之问；运营

    管控型模式中，集团公司会对下属企业的许多核心业务和职能如采购、营销、人力资源、物流等都进行管理，集权程度非常高。

    (1)运营管控型：上是头脑，下是手脚

    中国绝大多数房地产公司都属于这种情况，常见于总公司和下属项

    目子公司的管控模式。通过总公司业务管理部门对控股子公司的日常经

    营运作进行管理，这种管控模式特别强调公司经营行为的统一、公司整

    体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。在这种管控模式下，为了保证战略的实施和目标的达成，集团各种职能管理非常深入，总部

    保留的核心职能包括财务控制战略、营销销售、新业务开发和人力资

    源等，如人力资源管理不仅负责全集团的人事制度的制定，而且负责管

    理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔和任免。在实行这种

    管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。总部职能工作人

    员很多，规模会很庞大。如通用电气公司在1984年以前采用的就是这种

    管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任

    CEO(首席执行官)后才转变为战略管控模式，大大减少了总部职能工

    作人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。

    (2)战略管控型：上有头脑，下也有头脑

    战略管控型模式下，集团的核心功能为资产管理和战略协调。集团

    与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务来建立，集团总部

    很少干预子公司的具体日常经营活动。这种情况比较适用于集团公司。

    旗下相关产业企业的发展，比如，首创集团和首创金丰易居、北京万通

    股份和万通鼎安物业管理公司、中国建筑设计研究院和联安国际设计公司之间就是典型的战略管控型关系。具体而言，集团总部负责集团的财

    务、资产运营和整体战略规划，各下属企业制订自己的业务战略规划，并提出实现规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计

    划并给予有价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这

    种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证

    下属企业目标的实现及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不

    大，但工作精力主要集中在综合平衡和提高集团综合效益上。如平衡各

    企业间的资源需求，协调各下属企业之间的矛盾，推行“无边界企业文

    化”，高级主管的培养，品牌管理及最佳典范经验的分享等。这种模式

    可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。目前，世界上大多数集团

    公司都采用或正在转向这种管控模式。

    (3)财务管控型：有头脑，没有手脚

    财务管控型模式下，集团对下属子公司的管理主要通过财务手段来

    实现，而在具体经营运作管理方面基本不加干涉，也不会对下属公司的

    战略发展方向进行限定。集团总部只负责集团的财务和资产运营、财务

    规划、投资决策和监控实施，以及对外部企业的收购和兼并工作。下属

    企业每年会设定各自的财务目标，它们只要达成这一目标就可以。在实

    行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的

    财务管控型集团公司有和记黄埔，该集团公司在全球45个国家经营多项

    业务，雇员超过18万人，既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制

    造、能源及基建业务，也有互联网、电信服务等业务。总部主要负责资

    产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。通用电气

    公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没

    有手脚”。对房地产行业而言，集团对非主营业务通常采取这种管控模

    式，如万通集团和万通东方策略公司、华润集团和华润房地产经纪有限

    公司、绿地集团和绿地建材有限公司等。

    如图2-2所示，运营管控型和财务管控型是集权与分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。在企业实践中，往往不是采用单一的

    某种集团管控模式，而是根据不同的管控对象有差别地选择管控模式，并且可能综合采用两种管控模式，甚至某种变种模式。但无论如何变

    化，都是基于以权责体系、管控有效性和业务灵活性的相互平衡。比

    如，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态

    的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于

    集权而后者偏重于分权。

    图2-2 三种集团管控模式中总部的职能定位

    2.房地产行业：独特的集团管控模式

    不同集团管控模式对应不同的管控重心，比如运营管控型大多会关

    注项目全过程的管控，战略管控型往往聚焦项目前端和后端的首尾管

    控，而财务管控型往往重点聚焦事后的财务结果管控。整体而言，集团

    公司会在整个项目运营管理中秉承抓大放小原则，对项目关键节点，也

    就是项目开发的一级计划节点进行严格管控。但实际上，不同房地产企

    业在关键节点的管控思路和手段上又有所差异。(1)运营管控型的两种细分管控模式分解——关键点管控型和运

    营监控型

    在当前房地产企业的项目运营管控实践中，应当说运营管控型是主

    流模式。而运营管控模式又主要分解为两类，即关键点管控型和运营监

    控型两种模式。

    ●关键点管控型 相对来说，关键点管控型会直接针对项目运营从

    论证、拿地、定位、设计、工程、营销和客服等全过程的关键节点进行

    管控。一般集团和城市公司会针对项目各大环节的关键里程碑进行管控

    和操作。根据诸多标杆企业的管理实践，许多房企集团一般会针对项目

    价值链前端从项目论证、项目策划和方案设计整个利润规划区进行操

    作；而把项目后端交由一线项目团队操作执行，集团只需要在后续关键

    节点管控审批即可。

    ●运营监控型 运营监控型指的是对项目运营的关键节点，集团不

    直接参与操作和执行，即使在决定项目利润的论证、定位和方案设计环

    节，集团也直接交给项目一线团队去操作，集团只需要对方案和关键成

    果进行审核和监控。

    (2)两种管控模式的演变

    一般而言，集团公司对项目的管控会随着企业规模和项目数量的变

    动而进行职责的权重调整，换句话说，没有一成不变的集团管控模式。

    在实践中，房企在本地化、异地化发展初期，集团考虑到跨区域多项目

    扩张的潜在风险，往往与本地化项目管理一样，会对项目利润和风险最

    集中的前端直接运营，指导方案设计完成以后才交由项目一线去操作，所以房企初期大多以关键点管控型为主。而随着房企跨区域多项目战略

    的推进，集团总部需要管控越来越多不同区域的项目，管理精力越来越

    不足，而一线也需要更多的运营灵活性。因此，集团开始对项目运营的

    管控进行适当放权，从原来的前端关键点管控开始放手，让区域一线直接去执行，集团只需要对整个过程的关键节点进行审批监控即可，由此

    集团完全过渡到运营监控型。

    (3)项目运营各阶段集团角色分析

    ●集团决策阶段 此阶段主要聚焦在项目运营前端，即项目论证、项目策划和方案设计环节。在这个环节，下属公司负责具体运作，而集

    团以决策者身份进行审批决策。具体而言，集团负责对前期关键节点工

    作成果进行听证决策，比如对设计方案听证决策。

    ●集团监督阶段 此阶段主要聚焦设计细化(扩初设计、施工图设

    计)、招标采购及施工管理。在这个阶段，主要是集团监督，下属公司

    运作。集团监督主要是对目标成本的审批、项目决策、招标文件和招标

    计划的监督，而在施工管理、进度和质量安全方面，集团主要采取备案

    的模式进行监督。

    ●集团服务支持阶段 此阶段主要聚焦营销管理和客户关系，在这

    个环节集团主要提供专业服务和资源支持。具体而言，下属公司负责具

    体运作，比如营销策划及销售、投诉管理和客户满意度的执行；而集团

    则负责对营销策划进行审批，并在重大投诉中以总部名义进行处理并提

    供必要的支持。集团在项目运营各阶段所扮滨的角色如图2-3所示。图2-3 项目运营各阶段集团角色

    在标杆房企基于项目运营的管控过程中，大多会形成关键评审点、关键审批点、直接操作点、支持服务点和关键考核点。关键评审点大多

    聚焦在项目前期的项目决策论证和方案评审；关键审批点主要针对项目

    关键里程碑节点审批；直接操作点和支持服务点大多汲取了集团的规范

    化、专业化和整体化的优势，比如万科、中海和龙湖对战略采购进行直

    接操作，这样比地区城市公司运作更有规模优势。比如对成本数据库和

    成本科目统一，万科和中海都提供相应的支持服务。最后，集团还需要

    设置关键考核点，比如供方满意度考核和基于客户满意度排名考核。各

    标杆企业主要管控“决策点”矩阵如图2-4所示。图2-4 标杆房企主要管控“决策点”矩阵

    二、房企集团管控模式构建思路

    1.房企集团管控模式的影响因素分析

    应该说集团管控并不存在一个标准或万能的模式，也没有最佳的模

    式，只有最适合自己的模式，而且它们还将随一些外界因素的变化而不断调整。影响集团公司组织模式的因素有组织战略、组织发展阶段、子

    公司核心能力、项目规模大小、地域位置、竞争环境、业务组合、行业

    特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定及集团所处的不同发

    展阶段。因此，房企集团管控模式并非一成不变，万科等房企的管控模

    式不一定适合其他房企。各房企更应该关注的是构建与企业集团自身战

    略、现有规模和发展阶段相匹配的管控模式，如图2-5和表2-1所示。

    图2-5 房企集团管控模式影响因素

    (1)房企的管控模式随房地产发展规模、组织模式和发展模式而

    变化

    随着城市化和工业化的迅速推进，中国房企迎来了无限的良机。有

    研究表明，中国房地产行业至少还有20多年的黄金发展期，诸多房企都

    在寻求做大做强，它们从本地走向异地，从区域走向全国，而组织模式

    也从“公司—项目”发展到“集团—城市—项目”三级架构，甚至发展

    到“总部—区域—城市—项目”四级架构。万科是典型，房企规模的扩大

    也带来了管控模式的相应变革和改善。从规模上来讲，当房企集团规模比较小或子公司较少时基本上分布在同一区域，经营管理没那么复杂，集团对子公司实施集权的经营管控，且利于最大化资源使用效率和提升

    集团整体竞争力。随着企业集团子公司区域分散度提高，协调控制难度

    加大，信息沟通更为困难，此时集团必须逐步放权，向战略管控模式和

    财务管控模式过渡。

    (2)管控模式与房企发展生命周期各阶段相匹配

    在创业期，房企一般是直接开展和参与生产管理活动，具有运营管

    控模式的特征。在成长期，企业集团迅速扩张，集团总部更多地依赖战

    略规划和经营计划监控子公司，常采用战略管控模式。在成熟期，企业

    集团可能仅仅关注其对母公司的资本增值贡献，此时常采用财务管控模

    式。

    (3)管控模式与房企集团经营模式相关联

    根据经营性质，房企集团可划分为资本经营型和产业经营型。以资

    本经营为主的财团型房企集团，关注对子公司的财务控制和子公司的资

    本增值贡献，不关注其具体业务运作，多采用财务管控模式，比如华润

    集团与华润置地。而以房地产开发为主的产业经营型房企，不但关注子

    公司的资本增值贡献，而且直接参与和监控其生产经营活动，因此宜采

    用经营管控模式，比如万科集团。

    表2-1 房企集团管控模式选择的影响因素(4)管控模式选择与房企子公司分布广度相关联

    当前房企都在向外地扩张，如果子公司布局集中，离总部较近，则

    便于集中统一管理，适宜采用运营管控模式。若子公司分布广度较高，离总部较远，则多采用战略或财务管控模式，以便子公司根据当地实际

    情况和市场变化及时做出经营决策。

    (5)集团管控模式与房企母子公司各自的管理成熟度相关联

    当母公司有较高的意愿和能力管理子公司时，母公司会更多地干预

    子公司的战略与经营，期望实现集团的统一管理、协调运作，因此适宜

    采用运营管控模式。反之，则倾向于采用战略管控模式和财务管控模

    式。与母公司管理成熟度相比，子公司管理意愿和能力较强时，集团总

    部倾向于减少直接干预，将更多时间和精力用于考虑集团长远战略和处

    理例外事件上，给予子公司更多的经营自主权，常用财务管控模式；反

    之，则宜采用运营管控模式。

    (6)集团管控模式随房企集团文化和领导人风格而改变

    集权程度越高，越适宜采用集权型的经营管控模式；反之，宜采用

    财务管控模式。当母子公司具有相对一致的文化特质时，往往采用运营

    管控模式；但是母子公司文化存在较大差异时，集权型的经营管控模式常常效率低下，甚至可能出现失控情形，所以此时宜采用战略管控模式

    或财务管控模式。

    美国心理学家库尔特·勒温(Kurt Lewin)研究发现，领导风格可分

    为独裁式、民主式和俱乐部式。当企业家偏好独裁式领导时，喜欢把握

    细节，事必躬亲，加强对子公司的经营管控；民主式的企业家倾向于关

    注战略事务和例外事件，喜好战略管控模式；俱乐部式的企业家偏爱以

    最低限度的努力实现业绩目标，常应用财务管控模式。

    (7)集团管控模式与房企集团信息化水平休戚相关

    信息化水平越高，母公司越有能力及时收集和整合诸多子公司的全

    方位信息，对关键信息点的监控能力也就越强，由此企业集团越有可能

    采用战略管控模式或财务管控模式，提高子公司的经营自主权和创新意

    愿。

    (8)管控模式与房企子公司战略重要度相关联

    战略重要度是指子公司经营业务在整个集团中的战略地位，常以业

    务定位和关联强度衡量。业务定位越高，集团越倾向于采用运营管控模

    式；反之，越可能采用财务管控模式。关联强度是指子公司的资源和能

    力与母公司及其他子公司经营业务之间的关联性高低。如果关联性高，则集团公司更有可能对子公司采用经营管控模式，以提高资源整合配置

    和利用效率。

    2.基于价值链风险的项目管控策略

    房地产属于典型的项目运营制，尤其对专业型房企而言，企业的利

    润和现金流绝大多数源于众多项目。所以无论对于集团管控模式还是项

    目组织选择而言，都必须充分聚焦和认知房地产项目的特征。基于此，我们从利润价值链和运营风险两大维度，针对项目运营的全过程，也就是项目全生命周期(项目论证、土地获取、项目策划、规划设计、工程

    建设、销售管理、售后服务和物业管理)进行深入分析，以此实现更科

    学、更理性的集团管控和项目组织选择。

    在房地产项目运营全过程中，利润贡献和风险呈现出从前端向后端

    递减的特点。越处于前端，风险和利润贡献越大；越靠近后端，利润贡

    献和风险相对越小。就整个项目各环节的利润贡献和风险来分析，我们

    可以将项目运营分解为三大典型阶段，即利润规划区(投资策划、土地

    获取和项目策划)、利润生产区(建筑设计、采购管理和工程管理)和

    利润兑现区(销售管理和入伙服务等)，如图2-6所示。

    ●利润规划区 居于整个项目价值链的前端，投资策划、土地获取

    及项目策划的好坏直接决定了该项目的理论利润空间。它本身属于对项

    目利润的整体战略规划，从管理角度而言，在这个阶段需要特别关注风

    险控制和成本控制，尤其是在高地价时代，不做地王，拿合适的地，方

    能有效保证利润。

    图2-6 价值链风险分析●利润生产区 居于整个项目价值链的中端，这个过程基本属于产

    品的实现过程，也属于利润的生产区。它具体按照前期的规划进行建筑

    设计和工程建设，在这个过程中，管控的重点在于项目质量和动态成本

    的控制。如果说前端决定了项目的利润，那么中端则决定了项目的成

    本。

    ●利润兑现区 居于整个项目价值链的后端，这个阶段不仅涉及现

    金流的快速大规模回笼，决定了销售任务和利润的直接兑现，更重要的

    是对致力于长远发展的房企而言，这个阶段与客户交互过程中产品和服

    务等品牌的整体渗透和客服也同样重要，客户对产品和服务的典型意见

    往往决定了项目的销售情况和房企未来的项目优化方向。这一阶段管控

    的重点在于服务质量和客户关系的经营与维护。因为在这个环节房企收

    获的不仅仅是销售额，更是客户的口碑和忠诚度。

    事实上，在项目运营的整个过程中，要在前端设置利润目标，在中

    端进行过程管控，监控成本和进度，而在后端需要关注结果的兑现，并

    对客户资源和客服品牌进行增值。

    3.项目组织设置三大边界原则

    无论哪一种项目组织，专业职能化是必然的，应该说自上而下的职

    能垂直管理不涉及太多的灰色地带。但是在公司之间、部门之间和岗位

    之间往往存在管控的灰色地带。因此，房企在设计组织管控时，一定要

    基于管控设计原则，划分管控的边界，即首先处理大边界，即集团、城

    市和项目三者之间的权责边界，如图2-7所示，以此明确集团管什么，区域公司管什么，以及项目管什么。组织设置的小边界指的是基于边界

    进行职能细分，比如设计、工程、成本、销售和采招等职能之间的边界

    地带。职能与权责的背后必然涉及实际业务的流程，企业在公司和部门

    边界划分清楚后，就要对核心业务流程的关键活动边界进行细分，最终

    通过岗位设置来衔接业务活动的边界。图2-7 项目组织三大边界

    需要强调的是，上述三大边界只是组织设置中的一个原则，其核心

    目的还在于通过组织、部门和岗位的设置最终实现集团管控目标并支撑

    业务高效执行。

    4.集团项目管控的五种典型手段

    无论集团管控模式的落地还是项目组织的运营，都离不开管控手段

    去实施。根据诸多标杆房企的管控实践，我们将房企集团管控手段归纳

    总结为五大类型，即直接操作型、过程关键点决策型、主动监控和预警

    型、通过获得信息进行监控型及事后审核监控型，如图2-8所示。图2-8 开发物业主要管控点

    ●直接操作 属于强管控范畴，意味着集团直接全程参与操作、运

    营和决策，基本就是全程管控，此种管控手段大多应用于项目论证、定

    位策划和战略采购等重要环节，因为这些环节直接决定了项目的利润和

    规模优势的有效发挥。

    ●过程审批 介于强弱管控之间，体现的是集团管控抓大放小和选

    择关键点进行刚性管控的思路，比如集团针对一线项目的设计评审和营

    销费用的评审，这种管控有效实现了集团对项目关键节点和重要里程碑

    的关注和管控，又让一线在具体业务运作细节有了更多的自主权和灵活

    性。

    ●监控预警 强调的是事前防范，尤其针对关键业务运营信息(比

    如项目的动态成本与客户关系)进行监控和预警。比如集团成本部在对

    项目动态成本进行监控时，如果发现动态成本超过前期设定的目标成

    本，集团就会对项目公司发出预警。●信息监控 这属于典型的“集团备案”管理形式，集团通过下属公

    司业务信息的备案，充分查阅和获取集团基本的知情权，又在很大程度

    上给予一线更多的经营灵活性，使得“手脚”放得更开。

    ●事后审核 这属于弱管控，这种管控手段相对被动，即对事后的

    结果进行审核监控。比如针对财务审计、制度流程审核及工程审计。第二节 房企项目组织模式匹配

    伴随房地产业的快速发展，跨区域多项目的发展模式已经成为众多

    房企的经营发展战略，单纯依托本地化项目开发谋求发展已经很难具有

    可持续性。在这样一种背景下，随着管理半径和管理幅度等迅速扩大，房企既要解决项目运营业务模块专业分工的高效率问题，又要解决由此

    带来的部门壁垒、沟通不畅的协同问题，因此房企需要根据项目跨区域

    分布的远近、项目数量的多少、项目管理团队的成熟度和信息化管理水

    平等多种因素去考虑如何构建合适的项目组织，最终形成集团和区域公

    司对项目全过程的有效管控。

    根据房企项目组织构建和运营的经验，房企主要选择职能型、项目

    型和矩阵型三种模式来构建项目组织。一般来说职能制属于传统型组

    织，项目型属于另一个“极端”，而作为充满活力的组织，矩阵型组织介

    于职能型和项目型两者之间，目前在西方和国内一些以项目运营为特点

    的房企中应用相对广泛。本节将依次对职能型、项目型和矩阵型的特

    点、优缺点进行全面阐述。

    一、常见的三种项目组织模式

    1.职能型组织——工程经理制

    职能型组织已存在大约200年的历史，政府部门及大多数企业的组

    织模式都是职能型的。在采用职能型结构的组织中，部门是按职能来设

    置的。对房企而言，其职能分工具体表现为投资、设计、采招、成本、工程和营销等专业线，具体如图2-9所示。图2-9 职能型组织模式

    应该说，中国绝大多数本地滚动发展的小型房企都采取职能型组

    织，这种企业最典型的特点就是，仅在单一城市(周边)开发项目，其

    项目覆盖范围受限于公司的发展规模，会集中在相对较小的地域范围

    内。

    (1)职能型组织模式的优点

    ●业务分工专业化 对于此类企业而言，它们的项目公司并非真正

    管理意义上的子公司，更多的是以工程为核心构建的项目团队，同时需

    要构建专业的职能部门，如拓展、设计、成本(造价)、采购、营销和

    财务等。由于聚焦专业分工，职能型组织的业务流程和职责规范十分明

    确，有利于把单一的业务做深做透。

    ●管控清晰、权责有限 管控表现为典型的自上而下的垂直型权责

    结构，能实现很好的职能线上的专业控制。另一方面，项目团队不能对项目的利润和成本负责，主要以工程进度达标、质量达标和安全文明施

    工为考核指标；而对于项目收益的保障主要是通过高管层协调实现的。

    ●项目运营职能管控为主、协同为辅 项目管理的主体集中在公司

    层级，日常的工作开展主要是以职能线工作为主，项目协同为辅。项目

    团队的主要职能是对项目的工程实施部分进行管理，项目经理更多时候

    是作为工程经理而存在的。为了加强公司各个职能部门对项目的支持，减轻项目经理协调各部门工作的难度，这种类型的公司一般会在公司高

    管层找一个分管领导作为项目的总负责人。

    ●适合多项目、大规模发展 在已有的专业化生产上容易采取大规

    模、多项目的生产。

    (2)职能型组织模式的缺点

    ●没有一个直接对项目负责的强有力的权力中心或个人 缺乏专职

    人员对项目收益负责。一般情况下，工程经理只对项目工程进度负责，而投资收益和项目其他重要情况往往是城市公司总经理兼职负责。

    ●不以目标为导向 各职能部门(如设计部、工程部、营销部和成

    本部)都很重视本部门的业务，但对项目整体运营尤其是跨职能部门的

    协同缺乏重视。职能部门经理常常倾向于选择对自己部门最有利而不是

    对项目最有利的决策，因此所做计划常常出于职能导向而很少考虑正在

    进行的项目整体。

    ●客户问题处理不及时 因为不存在客户问题处理中心，因此所有

    的沟通都必须经过上一管理层，上一管理层充当了客户关系中心，并把

    复杂问题通过垂直指挥链分配到各个职能部门，解决问题的方案要获得

    各有关部门的一致同意，需耗费大量时间，因而对问题的解决反应迟

    钝。由于信息必须经过多个管理层的传递，所以也容易失真。●协调十分困难 房地产很多业务需要跨部门协作和沟通，尤其在

    计划执行的关键节点达成上，需要上下游各部门整体高效协作，才能按

    时按质达成。而在实际沟通和协调方面，公司缺乏专业专职的跨部门协

    作专员，要么是总经办人员不熟悉业务而无法协调，要么是计划专员没

    有对等的权责，很难去跨部门协调项目的进度。

    (3)职能型组织的管理难点

    职能型组织在现实运营中，项目工程经理对工程进度的管理是没有

    问题的，经常出现的问题在于公司其他职能部门工作对于项目推进的影

    响，比如报建、设计和招投标等对工程造成影响。因此，项目主要的管

    理难点在于责任的划分及专业的协同，如何能够将项目运作过程中的各

    类工作有效划分到各个业务部门，并清晰界定各个部门工作交接的界

    面。因此，这类企业迫切需要提升专业线的协同配合能力及项目整体进

    度管理能力。

    2.项目型组织——项目经理制

    采用项目型组织模式的房企有一个典型特点：集团本部进行了较多

    项目的开发，而在异地项目运作上处于起步阶段。这样的房企往往对异

    地项目采用项目总经理制并按异地项目标准配置人力资源——给项目总

    经理配置设计、工程、成本和销售四大核心专业职能人员作为帮手。而

    在现实运营中，前期大多由房企总部牵头和协助管理，等到后期异地组

    织能力逐渐提高、人员能力提升后再充分授权其独立运作。这类企业相

    对于城市型开发企业而言，管理幅度更大，面临的挑战也有所不同。另

    外，企业的整个经营和管控策略主要还是聚焦在公司本部区域进行项目

    开发管理，对于异地区域一般不会在战略规划的指引下进行重大的项目

    布局和开发，即便有异地项目，其总体定位基本以单纯追求利润的运营

    目标为主。

    采用项目型组织模式的房企，部门是按项目来设置的，具体如图2-10所示。

    图2-10 项目型组织模式

    (1)项目型组织的优点

    ●目标导向明确 以任务为中心，目标为导向，最有利于开展项目

    的组织。

    ●组织管控形成独立运营公司 在组织上，本地公司的架构几乎与

    区域型开发企业无异，基本还是采用项目工程部的形式对项目进行运作

    和管理，但是对异地项目进行管理的团队将发生较大变化。首先，在公

    司形式上，异地项目基本已经是一个管理意义的子公司了，在异地子公

    司(项目团队)的组建上将包含更多的职能部门，比如会在项目团队中

    构建设计、成本、工程和销售等相应的职能部门，同时总经办负责部分

    计划管理和开发报建的职能工作。●项目管控分解为总部与项目公司管理层两级 异地项目管理的职

    责会分散到公司总部和项目公司两个层级。日常的项目运作过程中，总

    部职能部门除了做好本地项目的支持工作之外，还需要针对异地项目公

    司的运作情况提供服务，并采取必要的手段对其运作过程进行监控，而

    子公司的项目团队则主要关注项目运作过程和实施组织，此时两个不同

    的管理层级对项目运营过程中关注的阶段和要点会各有侧重。比如公司

    总部的人员关注的是项目运作前期的重要规划和设计等内容，甚至会直

    接操作项目的拓展、策划及设计等前端关键环节，而项目公司关注的是

    项目具体实现过程。总部公司对子公司的管控方式以在项目关键节点

    (目标成本、合约规划、重大采购、销售价格方案和月度资金计划)等

    进行决策管控为主。

    ●项目管理团队与总部管理侧重差异化 项目管理高层团队日常会

    将更多的精力放在协调外部关系上，主要体现在办理相关证件方面，因

    此在项目管理和团队建设方面一般较难投入大量精力。此时，总部专业

    部门往往会承担项目管理和团队建设的职能。

    ●总部全面考核项目运营和结果指标 对于采用项目型组织模式的

    房企而言，子公司团队需要对项目的利润成本负责，此时总公司对其考

    核的指标主要以经营类(施工面积与竣工面积)、销售类(销售面积、销售金额、结算面积与结算金额)、财务类(主营业务收入与主营业务

    成本)、工程质量及进度为主，一般情况下不会对项目的利润率、毛利

    率、现金流等财务和现金指标提出过多要求；在营销层面，由公司总部

    进行统一策划，项目团队的销售部门更多时候只是执行总部决定，此时

    这类型的项目公司总经理一般不对营销结果负责，但他一定需要对项目

    的成本负责。而对于现金流，总部一般会采用月度资金计划的形式进行

    严格管控。

    (2)项目型组织的缺点● 一个项目配一套人马，工作、设备、人员都存在重复设置现象，资源使用效率低下。

    ● 每个项目中专业人员都可能是“单枪匹马地奋斗”，不像职能型组

    织那样同专业的人员集中在一个部门，技术上可以相互支持。

    ● 某个项目完成后要等下一个项目到来，轻则是一段时间内资源闲

    置，重则要解雇职员。

    (3)项目型组织的管理难点

    项目型组织的管理难点主要在于公司总部与项目团队管理职责的划

    分，以及公司总部如何把握项目操作的深度。

    具体而言，两者在如下方面的职责上需要一个相对明确的划分：在

    异地项目运作过程中，哪些事情应该由总部直接操作，哪些事情应该由

    项目团队自行操作，哪些内容应该由总部决策，哪些内容由项目团队决

    策、总部备案。

    (4)项目型组织的实践——董事长+项目公司主导模式

    项目型组织在现实中大多表现为“董事长+项目公司主导”的模式。

    在中国，有相当一部分开始实行跨地区、多项目发展的成长型房企，因

    人才外派项目而出现集团职能空心化的现象，被迫将关键决策权力下放

    到项目公司，最终由董事长及项目公司共同决策，大多数在本地未形成

    较成熟的集团职能管理能力的和刚开始异地多项目发展的企业都表现出

    该模式的特征。

    ●项目型组织的劣势 几乎靠的是人治，决策风险完全集中在董事

    长一人身上，如果出现用人失误就可能导致该项目的失败，此类型的企

    业因资金实力并不雄厚，抗风险能力还比较弱，一旦出现项目失败很有可能直接影响到整个公司的元气。

    ●解决思路 重新做强集团关键管控职能，尤其是聚焦于投资拓展

    和设计这两个风险与收益都巨大的价值链前端的环节。另外，通过信息

    系统和情报系统的建设，保证异地项目各种市场及运营关键数据及时传

    达到总部，提高总部的决策反应速度和准确度。

    3.矩阵型——职能型和项目型的混合体

    随着运营规模的扩大，一些大规模跨区域发展的企业将运营中心下

    沉到区域公司，采取区域分工模式。总部希望区域公司对项目从两三个

    维度上进行管控，同时兼顾不同业务目标或群体的需要，如在发挥专业

    规模效应的同时，也能满足项目对响应速度的要求，或各专业领域之间

    相互转移或共享知识的需求，还能较有效地规避风险，因此越来越多跨

    区域众多项目同时发展的大型房企采取矩阵型组织模式。这一结构的特

    点是双重或三重汇报关系，沟通协调比较复杂，对很多缺乏职业化环境

    的中国房企来说挑战很大。即便企业采取矩阵型组织模式，两三个维度

    中还是有一个处于比较强势的主导地位(往往是利润中心)，其他维度

    起到的实际作用仅是支持和辅助。

    在矩阵型组织里，项目经理的角色类似于总经理，负责整合区域公

    司乃至整个房企的有关资源来完成项目目标。职能经理的角色类似于技

    术专家，对高质量地完成所承担的产品任务负责。每个员工有两个经理

    ——项目经理和职能经理：项目性职责向项目经理汇报，职能性职责向

    职能经理汇报。

    具体而言，矩阵型组织是职能型组织与项目型组织的混合体，具体

    组织模式如图2-11所示。

    (1)矩阵型组织的特点矩阵型组织结合了职能型组织和项目型组织的优点，克服了二者的

    缺点，其具体特点如下：

    ●项目负责制 能够以项目为导向，有了直接对项目负责的人。图2-11 矩阵型组织模式

    ●高效沟通与业务协调 协调工作由项目管理队伍承担，可以跨职

    能处理客户问题和业务协同问题。

    ●资源和知识可供分享 资源来自各职能部门，并且这些资源可在

    不同项目中共享。

    ●人才资源有效利用 专业人员在技术上可相互支持，各专业员工

    组织上仍归属其职能部门，因此项目结束后，员工“有家可归”。

    (2)矩阵型组织的分类

    按项目经理权力大小及其他项目特点，矩阵型组织分为弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵，表2-2列举了不同类型矩阵组织的项目特点。

    表2-2 不同矩阵型组织的项目特点

    资料来源：PMBOK

    ●弱矩阵 弱矩阵组织保留了职能型组织的许多特点，项目经理的

    角色更像协调人员而非一个管理者。技术简单的项目适合采用弱矩阵组

    织。为什么呢？因为技术简单的项目，各职能部门所承担的工作的技术

    界面是明晰的或比较简单的，跨部门的协调工作很少或很容易做。这种

    类型的组织与职能型组织非常相似，除了正式授权项目经理，使其负责

    项目活动的协调以外，职能经理负责项目的管理；项目经理基本执行经

    理的职责：列时间表及检查表、搜集有关工作状况的信息并促进项目的

    完成。项目经理推动与监督项目的权力并非直接的，职能经理负责大部

    分这方面的工作，并决定哪些人做哪些工作，以及何时完成工作。

    ●平衡型矩阵 对于技术复杂程度中等且周期较长的项目，适合采

    用平衡型矩阵组织。采用这种组织模式，需要精心建立管理程序并配备

    训练有素的协调人员才能取得好的效果。

    ●强矩阵 这是一种经典的矩阵形式，项目经理负责设定需要完成

    的工作，而职能经理则关心完成的方式。更具体地讲，项目经理制订完成项目的总体计划，整合不同领域的工作，制定时间表，监督工作进

    程；职能经理则根据项目经理设定的标准及时间表，负责人事安排并执

    行其所属项目部分的任务。“内容与方式”的结合要求双方密切合作，共

    同进行技术与操作方面的决策。

    在房企中，强矩阵组织模式应用相对广泛，它具有项目型组织模式

    的许多特点：拥有专职的、具有较大权限的项目经理及专职的项目管理

    人员。对于技术复杂且时间相对紧迫的项目，适合采用强矩阵组织。这

    种组织试图在矩阵环境中营造出项目团队的感觉。项目经理控制着项目

    各方面的大多数，它包括机会权衡及职能人员的安排，项目经理还控制

    着专家何时工作，做什么工作，并对主要的项目决策拥有最后发言权。

    职能经理对专家行使日常管理权力，项目经理在需要时向专家咨询。有

    些情况下，职能经理所在的部门可以作为项目的一个“分包商”，此时，他们将对专业化的工作有更大的控制权。例如，开发一个新的电脑系

    列，要求来自不同领域的专家在项目矩阵的方式下从事基本设计和操

    作，一旦细节得以确定，某一组成部分(例如能源)的最终设计与生产

    就分别安排给职能小组来完成。

    强矩阵制的项目运作方式，有资源共享、灵活应变且能在公司层面

    积累专业能力等诸多优点，但在实际操作中容易出现一些突出的问题：

    ●权责利不对等 项目经理拥有在项目上的行政权力，但是业务职

    能归属于各个专业部门，项目经理的业务权限有限，行政权力和业务职

    能之间很难达到平衡。项目经理对项目的责任大于其在项目上拥有的权

    力，在推动项目运作的过程中，容易遇到来自公司职能部门的阻力。

    ●工作职责划分不清晰 部门与部门之间缺乏统一步调和协调动作

    的动力，各部门对自己的工作任务负责。而不对整体负责，当一项任务

    遇到阻力，工作目标没有完成，部门之间往往互相推诿，难以找到责任

    主体。●缺乏全局观、整体性和连续性 项目运行具有临时性和一次性的

    特点，项目结束后将重新配置任务，重新进行人员的组合。这种情况

    下，员工难以做长远打算，也很难从整体项目运行的角度去开展工作。

    ●人员接受多重领导 从各个专业部门派到项目中的人员，从隶属

    关系上来说仍然属于职能部门，他们在业务上接受业务部门的指导，在

    项目上又要接受项目经理的领导，员工被派到项目中工作的意义就在于

    促进项目目标的实现。而长期来讲，对员工个人的升迁、培训和考核等

    归属于相关业务部门的经理，这就容易使员工产生一种无所适从的感

    觉。

    (3)矩阵型组织模式分析

    采取矩阵管理的首要目的是基于专业化的考虑。组织中任何一位成

    员均非全能，仅可能在某些领域中，相比其他成员更专业些，透过组织

    的设计来强化管理，让不同领域中相对专业的成员彼此互补，以充分发

    挥每个人不同的专长，进而让组织的整体运作效能达最大化。在专业考

    虑之外，矩阵管理也基于分工的需求。一个组织须具备的基本职能不

    少，若由同一名主管直接负责不同的职能部门，时间上并不允许。透过

    矩阵管理则可达到专业分工的效果。此外，矩阵管理也应组织运作统一

    化的需求而生。例如，公司的人事制度必须各部门统一，即便因不同职

    能而略有差异，但仍旧在同一套系统下运作，主管无权在自己领导的部

    门内擅自主张另搞一套人事制度。基于这些考虑与需求，矩阵管理早已

    存在于组织的运作中，甚至普遍到让人感受不到其存在，因此绝非一套

    特殊、新创的管理模式。

    矩阵管理可分为两种类型。其一为基本型，组织中的人事、总务和

    财务等职能部门均依循统一的制度运作，在此情形下，其他的职能部门

    主管并未对其部门拥有百分之百的主导权。例如，当产品规划部门的主

    管要选用干部时，必须遵循人事部门所制定的规章，其公务开支与报销也必须经由财务部门审核，否则，将无法进入公司的运作系统。这便是

    矩阵组织的基本特质，没有人会质疑这种运作方式。另一种矩阵管理属

    于局部型，其范围仅限于组织内某些部门间的互动，其产生的灰色地带

    较多，也较容易出现问题。例如，业务部门的主管虽掌管销售职能，但

    销售策略却不能完全自主，必须依照产品规划部门制定的原则，不能为

    了争取业绩而任意降价；对于客户的放账额度与时间，业务主管也必须

    经过财务部门的同意，不能擅自决定。

    矩阵就像电波一般，在组织中无所不在，因此不要以传统的组织观

    念来看待，误认为主管对其部门具有百分之百的主导权。

    二、房企项目组织模式选择与典型比较

    1.三类项目组织模式的整体评价与比较

    职能型、矩阵型和项目型三种项目组织模式完全体现了项目授权程

    度的差异性，三者究竟有何区别？我们从职责分工、各自优缺点和实施

    条件等方面进行比较，具体如图2-12所示。图2-12 三类项目组织模式对比

    2.三类项目组织模式的具体权责差异比较

    按照房地产公司对项目运作控制的深度，从强到弱依次有以下四种

    方式：职能型、弱矩阵型、强矩阵型和项目型。图2-13从项目全生命周

    期各阶段和公司参与项目程度两大维度来综合诠释这几种项目组织模式

    的特征。图2-13 三类项目组织图权责对比

    一般来说，如果公司同时运作的项目数量较少，就适宜采取职能型

    的项目组织模式，以公司为平台进行项目运作和资源调配。如果是外地

    和本地项目兼有且项目数量较多，或项目特性明显，则适合采用项目型

    组织模式。项目团队相对比较独立，有一定的自主权，公司只在项目价

    值链前端、资金监管和骨干人才方面把控项目。较多的房企采取弱矩阵

    型的项目组织模式，如万科、富力、金地等大规模房企，虽然集团总部

    和区域公司多实行强矩阵型的管控模式，但是区域公司或城市公司和项

    目部之间的管控关系往往采用弱矩阵型组织模式。有的公司和项目之间

    直接采取强矩阵型，如泰康置地，一是由于战略要求把更多的资源配置

    到养老社区运营环节上去，房地产开发环节并不是公司核心能力所在；

    二是公司运作项目的能力有待培养，缺乏房地产项目开发的经验，寄希

    望于一个优秀的项目经理通过强矩阵型的方式推动房地产开发任务的完

    成；三是由于跨区域项目的出现，公司决定采取强矩阵型的项目组织模

    式。项目组织模式没有一成不变的，对具体模式的选择要根据企业发展

    管理水平、发展阶段和战略方向等因素来决定。组织模式不要追求最完

    美的，而要选择与企业发展最匹配的。

    3.当前房地产项目管理两大主流组织模式比较

    众所周知，房企一线公司的项目组织模式对计划的执行影响巨大，项目型、强矩阵型模式最利于项目管理和计划的达成。由于人力资源约

    束，城市公司很难找到多名具备开发、设计、成本、工程、营销和财务

    综合管理能力的项目总监，因此，房企城市公司项目组织模式更多采用

    职能型，即项目经理一般为项目工程经理，项目的总体控制由总经理负

    责，项目各职能的工作由职能部门经理负责。

    (1)职能型组织的项目运营模式

    职能型组织在项目计划管理中，普遍的问题是跨部门的项目计划难

    以在各部门中得到有效执行。部门负责人一般只听从分管副总及总经理

    的安排；计划经理对项目计划的管理往往有责无权，部门月度计划的达

    成率都很高，而项目计划达成率却总是很低；项目工程经理和计划经理

    常常成为项目计划未如期达成的“替罪羊”，如图2-14所示。

    对于当前许多跨区域、多项目发展的房企而言，因为空间距离、文

    化与工作方式差异等原因，异地项目管控，集团与城市公司的纵向协同

    是个问题。当城市公司多个项目同时开发时，职能部门的横向协同更是

    问题，效率和质量双双下降的现象非常普遍。在这样一种背景下，房企

    将计划管理作为项目运营管理的核心，并以此解决项目纵向效率和横向

    协同等问题。在管理实践中，许多采用职能型组织模式的房企都开始构

    建集团运营管理部，并以总经办主任兼任计划经理，以此通过运营管理

    部和计划经理来统筹集团各职能部门日常业务的沟通与整体协调。图2-14 职能型组织的项目运营模式

    在职能型项目组织中，基于集团、公司和项目计划管控的大致分工

    如表2-3所示。

    表2-3 职能型项目管控分工

    ①城市公司总经办辅助总经理进行经营计划综合管控在城市公司一级，很多房企的运营管理岗位一般只负责单纯的项目

    进度计划管理，缺乏项目整体经营者的视角对计划进行综合审视，成了

    简单的上传下达的信息统计员。某些房企中，一线公司的运营管理岗位

    甚至可有可无。但在一些管理规范、重视运营的房企中，城市公司层面

    的运营管理职责往往由总经理及总经办负责(集团层面的运营管理职责

    由常务副总裁及总裁办负责)，各城市公司总经办定位于辅助总经理进

    行经营计划综合管控，职责包括经营目标管理、项目收益管理、项目计

    划管理和信息化管理等，并根据城市公司同时开发项目的数量合理设置

    岗位。总经办至少设置总经办主任和计划专员两个岗位。在同时开发项

    目较多时，还可增加计划管理人员及收益管理岗位。

    ②年度目标责任书编制与跟踪管理

    每年年初，集团总部都会向各城市公司下达年度目标责任书，按财

    务、客户、运营及学习成长与可持续发展四个维度划分，涉及城市公司

    所有职能部门的主要年度目标。城市公司负责人的年度绩效评定以该责

    任书为主要依据，城市公司各分管副总的年度绩效指标也需包括责任书

    中对应的指标。

    ●年初目标设定 在制定经营目标时，总经办主任组织本部门依据

    各项目的总控计划和目标收益模型，制定城市公司年度经营目标初稿并

    提交总经理及分管副总，为经营目标设定提供参考。

    ●年中目标执行 经营过程中，总经办定期(按月、季)对年度目

    标责任书中经营性指标实现的过程进行统计、回顾，并将重大风险提供

    给总经理及城市公司经营管理团队。

    ●年末指标考核 年度目标责任书中所有指标经集团各分管部门审

    核评价后，总经办负责对所有指标进行汇总统计。年终，在城市公司对

    年度目标达成情况自查的基础上，集团本部相关职能部门将对各年度指

    标进行评价与考核。考核结果即为城市公司年度绩效，直接影响城市公司上自董事长、总经理，下至最基层员工的年度收入。

    职能型项目组织的计划经理大多来自房地产开发价值链中的部门

    (如开发、设计和工程等部门)，谙熟房地产项目开发流程，保证了其

    在专业上必须具备的基本能力。在能力要求上，计划管理人员不仅要有

    一定的专业能力，还要有相当好的沟通协调能力，另外还需要企业的管

    理文化支撑。

    ③通过部门月度计划管理，消除项目计划与部门计划的鸿沟

    一般公司中，部门月度计划都是由部门负责人制定后报分管副总批

    准即可。分管副总的审核一般不会过多考虑与项目计划的匹配性、相关

    部门的协同问题；奉行精细化管理的房企城市公司中，部门月度计划同

    样由部门负责人编制，但需要再通过信息平台提交给计划经理审核，最

    后才由分管副总或总经理批准，解决了项目计划管理与部门计划管理脱

    节的问题。

    计划经理在审核部门月度计划时，重点审核部门月度计划的四个方

    面：一是部门计划是否有漏项？计划会议上确定的项目计划工作分解，部门负责人是否都列入了部门计划？需要前置性开展的项目计划是否已

    考虑了？二是部门计划的完成日期是否充分考虑到各项目计划中的要

    求？三是涉及项目计划的工作项权重配比是否合理？(要避免项目计划

    中的工作在部门计划中被弱化。)四是部门间的重点支持配合工作是否

    考虑周全并协调到位了？规避和协调此类问题：A部门列出某项工作需

    要B部门重点支持，但B部门的计划中并没考虑给A部门提供支持。分管

    副总及总经理在批准部门月度计划时，将综合部门负责人、计划经理的

    意见，最终形成各部门月度计划。

    (2)强矩阵组织的项目运营模式

    对于当前房企而言，矩阵型项目组织比较典型，判断一个房企项目组织究竟是矩阵型还是职能型，关键一点就是项目经理到底承担什么职

    责，如果项目经理对整个项目的利润和计划运营负责，那就是矩阵型。

    职能型项目组织下所谓的项目经理大多为工程经理，大多只对工程进度

    和质量负责，如图2-15所示。

    矩阵型模式中集团会相应成立集团运营管理部，专门对区域和一线

    项目的整体运营负责，其关键职责在于制定整个进度管理体系和计划管

    理流程，且在过程中进行维护和监控，在实际管控过程中集团会监控运

    营指标，审批、监控和考核项目运营的关键节点。整体而言，集团在项

    目运营中的职责体现为体系、规章和制度的确立与执行监督，并在此过

    程中抓大放小，实行关键管控。图2-15 强矩阵组织的项目运营模式

    区域城市运营中心的职责体现在对项目提交的关键节点进行审批，并通过公司级的项目运营会议监控运营指标，并对项目运营过程中所形

    成的各条业务线的知识成果进行审核，从而在质量维度上衡量各条业务

    线工作的质量。这些知识成果大多体现为业务过程中的关键报告、方案

    和关键文档等。

    项目一线的职责主要在于具体执行项目计划的编制，通过项目例会

    反馈计划执行情况，并具体完成全段业务线的知识成果。

    图2-16为某标杆房企的项目运营模式，其中涉及了两个重要岗位，其一是项目运营副总，其二是运营管理专员。在这家标杆房企中，项目运营管理受到集团高度关注。

    图2-16 某标杆房企运营管理组织模式

    ①项目运营副总

    对于城市公司一级的运营副总而言，其直接上级为城市公司的总经

    理，属于行政范畴；间接上级是集团运营管理部总经理，属于专业职能

    范畴，这种双重领导属于矩阵型项目组织的典型特征。而在团队组成

    上，项目运营副总所管辖的直接下级包含报批报建及市政配套中心经

    理、运营中心经理、项目总监及部门文员，如图2-17所示。

    项目运营副总的职责就是站在项目运营的整体角度进行纵向横向协

    同，推动项目高效运营。具体而言，项目运营副总的职能职责在于：

    ●项目利润的监控者 很多企业运营管理的对象包括了项目的整个

    进度，也就是一二级计划的按时按质完成，强调集团、城市和项目之间

    纵向的分级管理与投资、设计、工程和营销等职能线的横向协同，最终整体提升项目运营效率。但不少标杆房企的项目运营负责人开始站在更

    高视野去管控项目，那就是聚焦项目价值链的前端，对项目运营的整个

    投资收益过程进行监控和追踪，最终成为项目利润的监控者。

    图2-17 某标杆房企城市公司运营管理组织模式

    ●战略目标分解与运营目标设置 城市运营副总做好城市公司战略

    指标在项目维度上的分解与落实，并与总经理一起确定项目的总体运作

    策略，而在项目运作初期，梳理出关键点，尤其是项目价值、运营流

    程、风险和专业技术方面的关键点。

    ●团队组建与学习成长 组建和培训项目的核心团队，培养继任者

    及项目总监，并针对项目计划执行过程中的关键项目知识进行沉淀，不

    仅向全集团贡献知识，并促进该知识在本地区公司各项目之间共享，避

    免同一个问题在集团和地区内部重蹈覆辙。

    ●运营管控和过程跟踪 指导团队准备项目启动会资料，发起项目

    启动会并审核其成果。在总经理授权范围内召集经营管理者会议，运用计划、成本、阶段性成果及会议等管理工具全流程管理项目，协调各职

    能部门解决启动会后的项目团队提出的问题。在实际项目运营过程中，对出现的重大异常和业务风险点进行监控，整个过程不断跟踪和反馈运

    营评价指标体系，最终确保项目运营合规和目标按时完成。

    ②项目运营管理专员

    项目运营管理专员一般在每个地区公司编制1人，直接上级是地区

    公司分管运营的副总经理，是城市公司项目运营的基层执行者。项目运

    营管理专员的具体职责如图2-18所示。

    图2-18 某标杆房企项目运营管理专员职责

    ●召集人 负责组织并支持项目启动会、项目阶段性成果审查会、项目决策会、项目周例会、项目月度运营总结会、项目季度年度运营

    总结会。

    ●监督者 参与项目进度计划制订，并参与监督各运营部门按既定

    计划推进项目，参与各项目月度计划的反馈和调整。●统计员 负责汇总及管理项目运营报表、部门月度工作简报及制

    定区域公司月度运营报表。

    ●协调员 与集团运营中心就项目运营管理事宜进行沟通协调，并

    协调调动地区公司相关资源。

    ●知识官 参与阶段性成果管理，协调相关资源。

    (3)两种组织模式的项目运营比较

    整体而言，如表2-4所示，矩阵型组织的项目经理即为项目的负责

    人，整体负责项目成功标尺的落地，具体对项目利润指标负责；而职能

    型项目经理大多为工程经理，仅仅负责对工程施工进度和工程质量进行

    把控。矩阵型组织的项目团队成员专业线非常完整，至少包含常说的项

    目所需的设计、工程、成本和销售职能人员；而职能型组织的团队成员

    则属于工程项目团队，即土建、安装和园林等，有的含造价工程师。而

    在项目的计划管控方面，矩阵型组织的项目负责人主导计划的推进与协

    同；而在职能型项目组织中则由计划经理主导计划的推进与协同。

    ●集团管控层 无论矩阵型还是职能型，集团层级的项目管控职责

    基本上无差异。整体而言，集团制订和维护规范的计划管理流程，并对

    执行过程的合规性进行检查，对运营指标达成情况进行监控。另外，集

    团会对计划关键节点进行审批，并在过程中监控，事后进行考核。在计

    划执行的质量维度，集团大多会对项目前端阶段性成果进行审批，成果

    的好坏和通过与否决定了计划工作质量的好坏。另外，集团会从项目产

    品的质量角度设置检查控制点，以此防范异地项目可能出现的质量风

    险。

    ●公司管控层 公司层面的项目管控主要对计划、会议、成果和部

    门计划进行管理。在矩阵型项目组织中，公司对主项计划进行审核；而

    职能型项目组织则由计划经理编制主项计划，公司经营管理团队审核主项计划，再由计划经理核实主项计划执行情况，各部门共同编制关键专

    项计划。在会议维度，矩阵型项目组织往往通过公司的运营会议监控主

    项计划的风险；而职能型项目组织则通过公司运营会议协同推进主项计

    划。

    表2-4 两种组织模式的项目运营比较●项目管控层 矩阵型项目组织的项目负责人具体编制主项计划，各职能经理就此计划做出承诺，而项目职能经理编制关键专项计划，并

    在过程中反馈各级计划的执行情况，执行中通过项目周会、月会进行协

    同推进，并在过程中完成阶段性成果的沉淀。对于职能型组织的项目管控，大多工程经理只编制和推进工程施工计划，公司各职能部门编制关

    键专项计划。而对于工程施工需要协调的会议则由项目现场工程推进。

    房地产的快速发展导致很多房企的组织也处在快速的动态调整中，我们要认识到这个调整可能是一个常态。另外，调整组织模式往往是一

    项复杂的工程，牵涉权力与资源的重新分配，必然会遇到各种阻力和矛

    盾冲突，尤其是规模发展到一定的企业，为了适应进一步的发展，必然

    要进行组织模式改革，这注定是一场伤筋动骨的大手术，领导者必须有

    充分的准备和坚强的意志力才能完成。此外，还需要注意的是，照搬他

    人的组织模式未必有效，即使有效也难以建立竞争优势，也不可能超越

    对手。

    总之，对于房企组织模式选择而言，没有十全十美的组织模式，公

    司所能做的就是从自己的战略和组织能力出发，选择与公司阶段性战略

    最为匹配的组织模式，帮助公司解决本阶段的主要问题而不是全部问

    题。同时也要意识到，一旦选择了某种组织模式，也不可避免地会受到

    它固有的诸多盲点和缺陷的限制。借助其他管理流程和工具，企业可以

    减少盲点，弥补缺陷，打破各个部门单元之间的边界，最终支撑房企

    战略发展。第三章 项目投资收益跟踪管理

    投资收益是企业追求的主要经济目标，重点关注利润指标(毛利

    率、净利率、净利润和投资收益率等)与现金流指标(IRR、现金回正

    周期等)。房企的项目投资收益管理可分为拿地阶段的项目投资论证与

    项目开发阶段(从项目启动到结案)的投资收益跟踪两个部分，本章聚

    焦的是项目开发阶段的收益跟踪管理，目的是监控收益风险并保障收益

    实现。

    前些年，由于房地产行业利润高企且管理粗放，再加上房地产项目

    具有开发周期长、投资规模大和内外协同多等特点，房地产项目投资收

    益管理并没有得到应有的重视，更未得到有效的开展。

    近年来，房地产行业利润逐渐下滑，已进入白银时代，增收不增利

    已成为房企的新常态。在此背景下，房企对自家的“钱袋子”看得越来越

    紧，对项目利润算得清、管得住、预得准的要求也越来越高。通过建立

    基于收益视角的管理决策机制与回顾分析机制，部分企业的收益得到了

    有力保障。还有的企业采用了更激进一点的做法：在组织和激励模式创

    新的基础上，将收益与激励挂钩，更大程度地激发员工的积极性，从而

    创造更多利润。因此，项目投资收益管理水平已成为评价房企项目整体

    管理能力的核心指标，而这种指标的高价值性也决定了研究“项目投资

    收益跟踪管理体系”的现实意义。

    本章从房地产行业面临的变革所带来的管理新趋势入手，分析项目

    投资收益管理的必要性，并就该管理体系的构建思路与步骤进行详述，为管理者提供完整的管理思路，为实操者提供详细的操作指引。第一节 行业进入“白银时代”，企业管理底座已发

    生变化

    近两年来，中国房地产行业受国家政策调整、供需关系变化、开发

    成本上升和互联网冲击等众多因素影响，已然进入“白银时代”，如图3-

    1所示。房地产业原有的管理底座正在发生变化，众多房企为了可以继

    续生存，要么考虑企业如何转型，要么考虑如何提升管理。

    图3-1 房地产行业进入“白银时代”三大特征

    一、利润率逐年下滑，告别暴利时代，回归社会平

    均水平

    据近几年上市房企的年报数据统计显示，2015年房地产行业第一次

    出现平均净利润率低于两位数的情况，如图3-2所示。房地产行业远离

    暴利，进入中低利润行业范畴并回归社会平均水平是必然的趋势。由此可见，随着房地产行业净利润率逐年下滑，增收不增利或已成

    为房企的新常态，这也促使房企更加重视房地产项目的投资收益管理，确保项目利润可知、可控、可实现。

    图3-2 房地产行业平均净利润率走势

    二、更加重视人的能动性，项目跟投与事业合伙人

    制开始盛行

    在当前房地产行业利润下滑的背景之下，房企正面临前所未有的人

    才危机，优秀的高管和操盘手不断离职，而企业为提高项目收益，将会

    更加重视企业管理团队的能动性。在借鉴互联网企业扁平化自组织与相

    关激励机制的基础之上，房企也吹起了一股项目跟投与事业合伙人制的

    春风，如图3-3所示。图3-3 房企进入“合伙人”时代

    通过项目跟投与事业合伙人制，职业经理人的利益与股东利益紧密

    地绑定在一起，形成“共创、共担和共享”的机制，以激度更大的创造

    力，创造更多的收益。而在这种机制之下，无论是股东还是管理团队都

    会对项目收益更为关注，希望能对项目收益能进行准确核算，项目动态

    收益能够得到及时的反映，甚至将项目动态收益做成排行榜，从而对各

    项目团队进行激励。第二节 房地产项目投资收益管理的乱象

    虽然项目投资收益管理工作的重要性在不断凸显，但由于前些年房

    地产行业利润高企且管理粗放，再加上房地产项目具有开发周期长、影

    响因素多、内部协同烦琐等特点，房地产项目投资收益管理并没有得到

    有效的开展，从行业内众多企业的实际执行情况来看，简直乱象丛生。

    一、“西瓜”变“芝麻”

    基于单一的业务视角进行决策，众多房企并没有建立起基于项目收

    益视角的业务决策机制，开发过程中没有对收益指标进行及时监控，导

    致实际收益与目标收益偏差大。据我们在多次公开课上的统计，97%以

    上的房企在项目投资论证时会进行投资收益测算，但是在项目开发阶段

    却有高达54%以上的企业没有建立定期(月度、季度)或基于关键业务

    (调价、调成本)的项目收益动态跟踪机制，其结果就导致了很多不可

    思议的情况。

    ●乱象一 A企某项目立项时预期毛利率30%，而在项目结案时毛

    利率却只有不到15%，但有的团队成员已经拿着丰厚的奖金走了，最终

    利润损失只由企业来承担。

    ●乱象二 B企某项目的销售价格调整决策会议，总裁发问：“这次

    调价后项目利润是多少？我们还有多少钱可以赚？”在座的团队成员一

    时鸦雀无声。

    ●乱象三 C企某项目在成本结算后才发现超出3000万元，而在项目开发过程中成本部门一直声称成本是可控的。问题出现后谈到责任，结果是成本推给设计，设计推给营销，营销推给工程，各有各的理由。

    二、数出多门、自说自话

    基础指标定义和计算口径不统一，各部门上报的数据不一致、不及

    时，导致项目开发过程中需要反复进行数据复核。

    ●案例一 X企作为全国跨区域发展房企，集团与各区域公司的投

    资管理部门约20人，历时两周多收集到半个月前的规划指标、成本、财

    务数据(销售数据除外)，不仅兴师动众，而且企业管理者看到的是过

    时的数据，很难在此基础上进行有效的业务判断和决策。

    ●案例二 Y企某次月度经营情况会议上，由于对项目存货的定义

    与计算口径存在差异，导致运营部与营销部上报的项目存货数据相差十

    多亿元。总裁很是疑惑，不明白到底哪个数据是正确的。

    无独有偶，有些公司甚至不同部门所说的对象和范围都是不同的，比如营销的分期不是运营的分期，成本叫高层而营销叫洋房，成本所用

    的建筑面积不是设计或报批的最新面积，等等，在如此乱象之下数据不

    对也就是自然的事情了。

    ●案例三 Z企某项目开发建安目标成本13683.5万元，开发过程中

    合同签约金额统计为13375.74万元，签证与变更金额没有统计，而在合

    同结算时发现，变更金额比例达合同总额的10.6%(1412.76万元)，结

    果导致成本超支。这是因为项目过程动态成本统计不及时、不准确，特

    别是变更黑洞普遍存在，导致项目动态成本虚低。三、“表哥表姐”团团转

    表格繁多、数据量大且由不同部门提供，数据整合困难，做一次项

    目投资收益测算需要投入大量精力，且时效性差，这最终导致难以有效

    地支持业务决策。花了大量时间用于数据获取，反而在问题分析与改进

    建议方面精力投入不足，如图3-4所示。图3-4 项目收益测算工作投入比例

    数据获取的工作量大，主要原因为：①基础数据未能统一共享与分

    发，各专业部门未能动态同步和共享项目规划指标等基础信息，每次都

    得人工更新数据；②报表众多，业务部门要为不同管理部门的统计需求

    填写多种格式的报表，无法实现统一的数据源和用多个不同口径输出数

    据的目标；③信息化程度低，90%以上的房企使用EXCEL测算套表进行

    测算和分析，但由于人员的能力和测算模板的不同，导致项目投资收益

    测算结果相差甚远。就算有统一的模板，但由于EXCEL表格还涉及大

    量的计算公式与链接，很容易出现勾稽关系的错误，并且很难规避人为

    篡改的风险，数据校验麻烦。况且，过程中反复调整，多个版本数据存在于个人的工作电脑上，随着人员的工作变动，多个版本的数据难以追

    溯和对比分析。第三节 房地产项目投资收益管理提升建议

    通过对上述乱象的分析，结合多家房企的实践，我们认为要做好房

    地产开发项目投资收益管理，需要从企业认知、体系构建、业务支撑和

    工具应用四个方面进行整体工作规划与合理分步建设。

    一、企业认知升级

    1.认识到管理体系升级的必要性

    企业应转变意识，摒弃单一职能视角的决策体系，建立以项目投资

    收益为标尺的管理理念，定期或基于关键事件对项目投资收益进行测算

    分析，向项目投资收益视角转变，在组织内部形成良好的管理氛围，逐

    步打造项目投资收益跟踪管理体系。与此同时，项目投资收益管理的落

    地应具有全局视野，贯穿项目全生命周期，打通各专业线的职能壁垒，强化协同，降低各专业领域间的利润损耗，实现项目收益的最大值，如

    图3-5所示。图3-5 打造房地产项目利润的“铁三角”

    2.认识到激励模式升级的必要性

    在利润下滑、机构臃肿、决策缓慢和人员流失等背景之下，如何进

    一步激发团队积极性从而创造更多利润，是众多企业需要思考的当务之

    急，经过诸多因素的刺激，合伙人制应运而生。自2013年以来，碧桂

    园、万科、金地、越秀和新城等企业纷纷推出合伙人(项目跟投)制

    度。该制度的实施，首先在统一股东与职业经理人的共同利益方面起到

    非常积极的作用。在合伙人制度下，职业经理人出力出钱，既是经营团

    队也是股东，因此有更高意愿为企业创造高收益；其次，有利于组织扁

    平化以及更高效的决策，形成利益共同体之后，各职能之间配合更密

    切，协调更简单，决策更高效，如图3-6所示。

    总的来说，做好投资收益管理必须认识到管理体系升级与激励模式

    升级的必要性，以项目收益结果倒逼各专业协同，促使内外部有效连

    接，实现项目收益最大化。图3-6 W企的项目跟投管理机制实例

    二、着手体系构建

    在升级了企业认知的基础上，通过设定重点关注的经济指标，并确

    定这些经济指标测算的关键时点与触发机制，循序渐进构建项目投资收

    益管理体系。

    1.收益指标，从静态统计升级到动态监控

    项目投资收益评价指标可以考虑分步建设，收益评价指标一般包括

    毛利率、净利润、净利润率、投资收益率、IRR等，如表3-1所示，但有

    些企业还做不到IRR等动态指标管理，可以首先实现净利润、净利率等

    静态指标管理。

    表3-1 项目收益评价指标(1)项目投资收益指标举例

    经济指标可用于衡量项目与企业经营结果的好坏，不同企业关注的

    重点有所差异，如表3-2所示，但经营结果评价指标离不开利润、现金

    流两大类。

    表3-2 项目投资评价指标

    下文对上述各指标的定义进行详细说明：

    ●项目总投入 项目总投入包括开发成本、期间费用、营业税及附加(营改增后只需要填写附加)、土地增值税和所得税五大项，即项目

    全成本。开发成本即直接投资成本，包括土地获得价款、勘测设计费、行政及经营性收费、前期工程费、主体建安费、基础设施费、环境景观

    工程费、配套设施费和工程管理费，不同企业的科目可能会稍有差异。

    期间费用包括财务费用、管理费用和营销费用三大项。项目总投入是项

    目滚动资金计划的基础，也是项目收益指标测算的基础。

    ●项目销售收入 项目销售收入只包括项目可售部分的收入。

    ●留存资产净现值 对留存资产(如不出售的车位、商铺和写字楼

    等)的预期收入价值进行测算时需要注意：预测年限一般为10~20年，起始时间为留存资产开始投入运营的时间；净现值的计算需要将正反向

    现金流合并计算；将贴现率对远期收入进行折现值计算，反映出预期累

    计净现金流的净现值。折现率一般取值为8%~10%。

    ●单方售价 公式中的销售面积不包括留存资产面积。单方售价反

    映销售均价的合理性，易于与企业内部其他项目和项目竞争楼盘对比审

    视。

    ●可租售单方成本 公式“项目总投入可租售建筑面积”中，分母不

    含不可租售的面积(如物管用房、幼儿园、设备用房等配套设施面

    积)，而分子包含不可租售的面积所付出的成本，因此该指标反映了可

    租售面积的单方综合全成本。“单方售价、可租售单方成本”两个指标经

    常被结合起来应用，对项目销售定价的经济合理性进行审视或调整。

    ●项目投资 该指标是指项目实现盈亏平衡前项目投资人的自用资

    金投入，这个投入不包括银行借款，也不包括盈亏平衡后项目回款再次

    投入本项目中。它较能真实反映出项目投资人的实际投入资金，是项目

    投资人最关心的关键数据之一。

    ●所得税后利润 所得税后利润=(项目销售收入+留存资产净现值)-项目总投入。因为项目总投入及 ......