创业36条军规

    孙陶然 著

    中信出版社

    目录

    第二部分 创业者需要特殊材料制成

    军规7 干部要靠自己培养

    军规6 凡事只能靠自己

    军规5 你必须与团队一起来实施战略

    军规4 领军人物决定创业成败

    军规3 选择正确的创业方向

    军规2 梦想是唯一的创业理由

    军规1 创业成功是小概率事件

    第一部分 创业的真相

    自序

    推荐序5 赵文权

    推荐序4 陈彤

    推荐序3 郭洪

    推荐序2 柳传志

    推荐序1 厉以宁

    再版自序

    再版推荐序 俞敏洪

    军规28 建班子是管理的首要问题

    军规27 管理是一门专业

    第五部分 管理是门科学

    军规26 先打样再复制

    军规25 做减法

    军规24 成功后不折腾

    军规23 不要搞大跃进

    军规22 维持是没有意义的

    军规21 集中兵力解决主要矛盾

    军规20 放下身段死缠烂打

    军规19 创新是最好的创业武器

    军规18 学先进傍大款走正道

    第四部分 经营有方法

    军规17 先赚到钱再研究发展

    军规16 尽早验证你的商业模式

    军规15 企业文化必须一开始就建立

    军规14 建立现代企业制度

    军规13 事先要签股东协议

    军规12 股东宁缺毋滥

    第三部分 创建公司有规律

    军规11 心力强大者胜

    军规10 要相信直觉

    军规9 要敢于冒险

    军规8 要有预见性军规29 坚持战略和定战略同样重要

    军规30 用文化带队伍

    军规31 物质激励必不可少

    第六部分 融资有窍门

    军规32 资本只是你的一段情

    军规33 能融资时要尽快融资

    军规34 融资时要敢于吃亏

    军规35 不要让投资人替你决策

    军规36 上市是企业的成人礼

    代跋1 牛文文

    代跋2 朱立南

    再版推荐序

    新东方教育集团董事长、洪泰基金联合创始人 俞敏洪

    创业，是我这一年来谈论最多的话题之一。因为我欣喜地看到，中

    国年轻人创业的最好时代已经到来。我们所有人都有幸出生在一个伟大

    的时代，迎来了一个中国这么伟大的时期，我们不能辜负这样的时代和

    机遇。

    任何一个世界文明的繁荣，都是从商业开始，而创业带来商业活

    力、商业秩序与商业文明，这恰恰是推动社会进步的力量。在今天的中

    国，我们完全可以通过自己的努力建立商业时代的新秩序，让诚信、负

    责、透明、平等、自愿的商业精神成为新一代中国人的精神。

    更让创业者增加底气的，是李克强总理在2014年夏季达沃斯论坛上

    的一句承诺：要“打破一切体制机制的障碍”，让每个有创业愿望的人都

    拥有自主创业的空间，让创新创造的血液在全社会自由流动，让自主发

    展的精神在全体人民中蔚然成风!

    陶然是我的师弟，也是北大企业家俱乐部的好友。他是中国大名鼎

    鼎的连续创业者，创业领域横跨媒体、广告、公关、金融服务等，几乎

    每一次创业都取得了成功，所以若论成功创业的实战经验，估计没有几

    个人能比得上他。他创办的蓝色光标、恒基伟业、拉卡拉等企业无一不

    是创新创业的成功典范。

    放眼望去，市面上与创业有关的书籍琳琅满目，那些高高在上的姿

    态或者千人一面的言辞很难打动人心，而读完《创业36条军规》，我深

    深地感觉到这是每位创业者都需要的国民创业实战教程。

    在这本书里，你不仅能学到如何组建公司、如何管理团队、如何形

    成商业模式、如何与资本打交道等实战经验，更重要的是，还能够读到

    陶然在20年创业生涯中的心路历程，让创业者的奋斗之路不孤单。

    2014年底，我和著名投资人盛希泰先生共同成立了“洪泰基金”，为

    年轻人的创业理想保驾护航。我每天接触很多的创业项目，年轻人的创

    业热情让我热血澎湃，同时，缺乏创新、商业模式不清晰等普遍存在的

    问题使得创业项目想取得成功并不容易。

    现在中国的创新为什么这么难? 我觉得是因为我们从小到大所接受

    的教育，扼杀了我们的创新意识，局限了我们的求异思维。互联网和移

    动互联网的到来，已经完全改变了中国社会，也改变了中国人的生活模

    式和商业模式。现在的社会，只有知识储备能力，没有创新突破能力是

    不行的。年轻人要不断拓宽自己的眼界，养成不断学习的习惯，要有意

    识地培养自己的创新能力。

    对于有志创业的年轻人，我有三条建议：一是要不断熟悉商业模

    式；二是要不断思考自己的创业点是否有创新性；三是要有组建团队的

    能力。把握住这三点后，我觉得创业成功的可能性就会大很多。

    创业需要胆识和勇气，因为创业的路途一定会充满荆棘，但我还是

    鼓励那些有理想的年轻人：不要在平凡的岁月中迷失自己，不要被眼前

    的坎坷绊住脚步，如果创业是你的选择，那么就请坚定地踏上征程，把

    一次次的失败当作阶梯，踩在脚下，直到取得你所梦想的成功!

    再版自序

    本书初版是2012年，适逢我大学毕业20年，算是对于我毕业20年职

    业生涯的一个小结和复盘。写作时我很自信，因为与很多作者坐而论道

    完全不同，本书是源于我的科班理论+多次亲自创业实践+反复复盘的结

    果，但出版后还是有点小忐忑。

    本书出版后，不到一年时间里加印了30多次，被很多创业培训机构

    列为必读书。尤其是从2013年开始的北大创业营(北京大学校友会和企

    业家俱乐部联合发起成立的中国第一个综合性创业培训体系)，我是营

    友总会理事长也是导师之一，第一期的第一堂课就是我讲《创业36条军

    规》。两年来，北创营开始了300多门课程覆盖了超过10万受训学员，每门课的导师要么是成功企业家要么是知名教授、院士，以本书为蓝本

    的课程“创业军规”在学员无记名评分中一直以近乎满分排名第一。

    对于作者而言，最担心的就是所著所写被人诟病、误人子弟，最高

    兴的莫过于所著所写对于读者有用。过去三年里，让我最高兴的是，我

    没有听到一次对本书的责骂和讥讽，相反我遇到很多人告诉我他感谢本

    书，认为本书是所有有关创业的书中信息量最大，“干货”最多的，“当

    作辞典来用”。

    微博、微信上有人给我留言，告诉我这本书他“读了100多遍”(我

    几乎不敢相信)，有人告诉我他“买了几十本给身边创业的朋友每人送

    了一本”(这我相信)，有人告诉我他“给公司中层每人发了一本，组织

    大家研讨”，有人拿来索要签名的书“密密麻麻贴满了五颜六色的书

    签”(我大吃一惊)，有人告诉我就是看了我的书决定辞职创业了……

    这一切，让我欣慰让我感动，也让我一颗悬着的心终于放下。

    诚如我在本书所写，创业是一种生活方式，但是也是和平时期最绚

    丽的一种生活方式。不管是30年前创业者不被认可的时代，还是当今政

    府号召“大众创业、万众创新”创业者被捧为英雄的时代，创业生活都是

    波澜壮阔的，创业者一年经历的酸甜苦辣相当于普通人的5年到10年。

    创业就是一个从无到有的过程，每一个从无到有都是历史的进步机

    会，每一个能够生存并发展的从无到有都会推动历史的进步。即便有些

    不适合的人投身到创业之中失败了，他们的试错对于后来者而言也是一

    种进步。

    中国创业的氛围从来没有现在这样好，不管是舆论还是环境的改

    善，在这个历史进化的大潮中，本书若能为进步助一分力，将是我莫大

    之荣幸。

    本次修订是应中信出版社赵辉编辑之邀，也因为我是一个追求完美

    的人。过去三年，我本人对很多事情的领悟都上了一个小台阶，也希望

    能够将这些感悟注入《创业36条军规》中，让其符合目前我自己的最高

    认知水平，于是就有了本次修订再版。

    军规还是原来的36条，但是顺序做了梳理，对于每条的阐述也进行

    了大幅度修订，书中近50%的地方都有增删修改，以期逻辑更深刻，文

    字更精炼。

    最后，祝天下创业者开创梦想，心想事成!

    2015年9月，巴黎旅途中

    推荐序1

    著名经济学家 厉以宁

    孙陶然同学是北京大学经济管理系(北京大学光华管理学院前身)

    1987级的本科生。我当时是系主任，给他们上课，还时常举办讲座。他

    在校期间就很活跃，还担任了班干部。记得有一次他和另一个同学到我

    家里，当时我还住在中关园宿舍，他们请我给学生们准备创办的一本刊

    物题词，记得我写道：一个二十几岁的人，如果天赋很好，可以成为某

    些领域有突出贡献的专家，但绝不可能成为一个出色的经济学家。意在

    告诫他们，经济学是紧密联系社会实际的科学，从事经济学研究的学者

    必须深入了解社会，了解企业，有丰富的实践经验，才能有真知灼见。

    2011年是1987级本科生毕业20周年。20世纪80年代的中国，是一个

    探索的年代、争鸣的年代，教师、学生和研究人员都在为中国的改革道

    路抒发己见，所以1987级是北大非常活跃的一个年级。在校期间，他们

    跨系之间的交流非常密切，尤其是学生干部之间跨系跨级的交流更是非

    常多。那也是一个思想非常活跃的年代，讲座多，各种思潮纷至沓来，加之特殊的时代背景，这一级北大同学毕业后涌现出了一大批非常出色

    的企业人才，例如百度创始人李彦宏(87级图书馆系)、本书作者——

    蓝色光标、恒基伟业及拉卡拉等多家公司的创始人孙陶然(87级经济管

    理系)、西藏旅游股份公司创始人欧阳旭(87级中文系)、蓝色光标股

    份公司创始人赵文权(87级政治学与行政管理系)等等。

    这些从北大走出的企业家身上有着很多共性。他们都崇尚创新，不

    屑于人云亦云，他们的企业往往是从一开始就另辟蹊径，开创了一个新

    的行业；他们都志向高远，意志坚定。这股韧劲源于北大带给他们的高

    远境界和深刻自信。他们往往能够坚持到最后并最终取得成功。他们都

    信仰正义，往往能够比同行拥有更高的道德底线并能坚守。他们也都充

    满理想主义，所以他们一直在积极参与各种公益事业，回馈社会，回馈

    母校。

    我认为，从某种角度看，孙陶然愿意花时间把自己毕业20年来创办

    和经营企业的经验和教训整理出来，这件事本身就具有公益性。既然身

    为企业人，对社会的最好回馈就是支持和帮助有志于创业的人发展，不

    论是从资本层面还是从知识层面。

    这本书通读下来，虽然我并不认为陶然的全部观点都是正确的，至

    少不是全部经验都具有适用性，但我赞赏他勇于钻研的精神以及归纳、总结、提炼知识的能力。我想这也许和他在北大经济管理系学习到的经

    济学和管理学知识相关。如果真是如此，那是我们这些教师最大的欣

    慰。

    我非常欣慰北大培养了许多出色的企业家，更欣慰他们身上那种低

    调的北大味道。“野无人迹非无路，村有溪流必有桥”，“倾听江下涛声

    急，一代新潮接旧潮。”我知道，北大精神的魅力已经深深融入他们的

    血液，我相信未来这些他们得自于北大的精神财富会激励他们创造出更

    多的精神和物质财富以回馈社会，回馈北大。对这一切，我始终充满信

    心。

    推荐序2

    联想控股董事长，联想集团创始人 柳传志

    我认识孙陶然是在1995年，当时他和《北京青年报》一起创办的

    《北京青年报·电脑时代周刊》来采访我。当时IT业相对神秘，只有寥

    寥几份专业媒体报道相关内容，大众媒体上的报道几乎没有，陶然告诉

    我他们要开风气之先，在大众媒体上用老百姓读得懂的语言向他们讲述

    有关电脑的一切，因为电脑必将走下神坛走入寻常百姓家。一股闯劲儿

    给我留下了深刻印象。

    其后我们一直断断续续有接触，我关注到他创办蓝色光标公关公

    司、创办直投杂志、参与创办恒基伟业推出商务通掌上电脑等业务。其

    间，有顺有不顺。再次正式接触是2004年底，我参加联想投资的会议听

    取孙陶然创办拉卡拉公司的商业计划书，当时他正准备结束长达两年的

    休假开始再次创业，我非常赞成“联想投资”投资他，因为我知道的孙陶

    然是个哭着喊着要进步，而且也知道怎么进步的人，是个想干事能干事

    的人。

    会后孙陶然送给了我一本《联想管理大纲》，让我惊奇的是，这是

    一本我们在1991年前后编辑的管理文件，厚厚的一本复印件上密密麻麻

    地被孙陶然标注了各种颜色的标记和注释，他告诉我，当年他请人复印

    了这本管理大纲，一直不断地钻研其中的管理理念并借鉴到自己的管理

    工作之中，他说是对照这本大纲学习的管理。

    虽然我知道这是他的自谦，但是也从一个侧面看出孙陶然是一个非

    常喜欢学习、非常重视学习的人，从陶然写这本书也可以看出，这20年

    来，他在创业也在思考，而归纳、总结和提炼能力是一个领军人物非常

    重要的能力，联想文化非常提倡“复盘”也是这个意思，希望各级管理者

    能够通过复盘来不断总结和提高，从会做菜到会写菜谱，从而把工作做

    得更好。

    陶然能够在工作之余整理总结出这本书，也是他对自己多年经营和

    管理工作经验的一次复盘，我相信他总结出的经验和教训对于后来的创

    业者会有所启迪。陶然目前正在率领拉卡拉团队在金融服务领域大展宏

    图，已成为联想控股旗下现代服务业的一个重要业务模块，成为联想正

    规军的队伍，我也在此祝愿他和他的团队能够永攀高峰!

    推荐序3

    中关村科技园区管委会主任 郭洪

    应陶然之约，为其《创业36条军规》再版作序。开始有点犹豫，一

    来觉得创业的激情与梦想、艰辛与磨难，创业者自己最清楚，他人不好

    评价；二来我始终认为，每一场创业都是独特的，从某种意义上来说，创业没有一定之规。但是，陶然作为一个连续创业者，你可以从他身上

    感受到强烈的创业家精神。这种创业家精神需要传承并发扬光大。基于

    此，我和广大创业者一样，对《创业36条军规》再版备感欣慰，充满期

    待。

    创新创业是中关村不朽的灵魂。创新通过创业来实现，创新贯彻创

    业始终。中关村创新的历程，就是一部创业的历史、一代又一代创业家

    奋斗成长的历史。近30年来，中关村诞生了一大批具有鲜明时代特征的

    创新型企业，涌现了一大批明星创业家。他们有把企业做成一个全球领

    军企业的雄心壮志，有持续的创新精神和创新能力，有百折不挠的毅

    力，有极强的风险意识和与之相对应的冒险精神。他们的创新创业故事

    汇聚成了中关村的发展历程，他们的创新创业精神凝练成了中关村精

    神。毫无疑问，陶然是这些创业家中的典型代表之一。他先后创办多家

    知名公司，行业涉足媒体、公关、IT和金融等多个领域，积累了丰富的

    经验和教训。

    随着创新工场、车库咖啡、创客空间等一大批创新型孵化器的兴

    起，特别是2014年6月中关村创业大街的开街，中关村的创新创业进入

    了一个新阶段，引领了全国大众创业、万众创新的时代潮流。90后创业

    者、领军企业骨干创业者、连续创业者三类创业群体组成了中关村新的

    创业大军。作为连续创业者，陶然和许多创业家一样依然活跃在中关村

    创新创业的大舞台上。他们既是创业者，又是投资人；既是创业导师，又是志愿服务者。他们既为创业者们提供经验、资金、市场、人脉等各

    种资源，又带领众多的“创业系”在中关村各领风骚。

    正如陶然所言，创业，是一场艰苦的持久战。当我们看到并分享一

    个创业者的成功喜悦时，往往会忽略他迷茫中的坚持、失败后的重启，其中的痛和难也许不是局外人能体会的。其实，无论成功还是失败，创

    业已经成为中关村人的一种生活方式。在中关村工作，我有幸能经常和

    中关村的创业者们接触交流，看到那么多年轻人怀揣改变世界的梦想，看到那么多创业者面对困难和挑战时表现出来的乐观、自信和坚韧，看

    到那么多不同年龄、不同领域的创业者聚在一起碰撞沟通、跨界融合，总会禁不住感慨，国家和民族未来的希望就在他们身上；总会禁不住心

    生更加强烈的责任感、使命感和紧迫感，因为创业的路还很漫长，依然

    还很艰辛。让创业更加简单、让创业者不再孤独，我们还需共同倍加努

    力，还有很多工作要做。

    成功不可复制，智慧可以传承。在《创业36条军规》中，陶然通过

    复盘自己的创业历程、创业经验和创业教训，从创业的梦想到创业者的

    基本素质，从创业的理念到创建公司、组建团队，从经营思想到管理方

    法，从发展方向到项目细节，全方位地、毫不保留地呈现给广大创业

    者，既反映了他的创业品质和智慧，又体现了他乐于分享、甘为人梯的

    精神。与陶然那一代创业者相比，今天的创业者们是幸运的。中关村之

    所以能够成为全国，乃至全球最具活力的科技创新创业中心，从根本上

    讲，得益于几代人的共同努力，已经初步构建形成了有利于创新创业的

    生态系统，支撑中关村创新创业活动源源不断地产生。今天，我们高兴

    地看到，越来越多的像陶然一样有社会责任感的创业家，加入到天使投

    资人、创业导师的队伍中来，倾心竭力地帮助新一代创业者快速成长。

    我们也期待有更多的创业家，将自己的创业经历通过各种方式传递给后

    人，让创业家精神永存!

    最后，让我们向每一位创业者致敬!

    推荐序4

    创业：一个心智历练的旅程

    小米公司内容运营和投资副总裁 陈彤

    这是一个缺乏创新但却不乏创业梦想的国家。当然，也许我们期望

    的创新精神能够从无数的创业过程中逐渐产生。“创业改变中国”，这个

    概念可能有些过于恢宏，但我相信创业将为中国的商业发展和商业精神

    提供丰富的给养。

    创业的动力非常多样，或源于对自我价值的追寻，或源于对财富的

    渴望，或源于成功者的范例指引……但创业的结果大致相似，不外

    乎“成功”与“失败”。自改革开放以来，从联想到海尔，从瀛海威到爱

    多，这里有至今仍在闪耀的创业成功，也有早就淡出记忆的创业失败。

    对于大多数人，尤其是对正怀揣创业梦想的人而言，这些荣耀与悲伤都

    在别处，而它们所带来的思考一直都在眼前。

    正如那句老话所言：幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的

    不幸。创业者们该如何走向幸福？孙陶然先生在《创业36条军规》一书

    中进行了系统的归纳。的确，创业本身就是一个系统工程。对于创业者

    而言，从开始创业的选择到目标的确定，从团队的搭建到融资合作，每

    一步的成败都将决定整个过程的成败。作为资深的创业家，陶然在书中

    用他的实战经历和经验，为创业之路的主要环节进行了独特的归纳和注

    解。

    在陶然看来，创业者首先要考虑的是，要对创业的艰难有充分的预

    业者有时往往没有退路，有时必须超越自己。在我看来，无论成功与失

    对于创业者而言，创业是一个心智历练的过程。如同书中所述，创

    髓，机缘就不只是巧合，世事也不仅是沧桑。

    部“秘方”。但我相信，只要遵循这36条“军规”所蕴含的创业之道的精

    要机缘巧合，不免遇到世事沧桑，这36条“军规”肯定不是创业成功的全

    上市道路上所有重要的步骤。当然，创业的过程纷繁复杂，其中不免需

    指南。36个创业之道独立成篇，而又串联起一个创业者从梦想的开始到

    创业有道。某种意义上讲，《创业36条军规》是一本创业者的行动

    的成人礼，但上市之后，考试才真正开始”。

    资本打交道，并且对所有怀揣上市梦想的创业者提醒道：“上市是企业

    尽弃。对此，陶然提醒创业者切记成功后不要盲目扩张，要知道如何和

    是远远不够的。创业初成，如果不避免误区，之前所有的努力都会前功

    来，对于一个真正想做大做强的创业公司来说，仅仅做到上述这些内容

    一般谈及创业的书籍讲完上述内容后可能就结束了。但是在陶然看

    去“创”，那么管理将决定你的“创”是否可以真正成为“业”。

    业的成败。如果说前面讲过的梦想和个性决定了一个人是否可以

    自己，从无数创业者的经历可以看出，管理的成败可以说直接决定了创

    者的日常管理工作都极具参考价值。每一个创业者最大的敌人往往就是

    部分所涉及的内容，其价值已经超过了创业这个范围，对于每一个管理

    楚，只有解决问题才能向前进，要集中兵力重点突破。”应该说，这一

    从我的经验来看，陶然给出的答案无疑极具实战价值：“创业者必须清

    司而言，最重要的战略是什么？对于这个问题的回答可能多种多样，但

    意的7个品格，公司管理中需要注意的9个关键问题。比如，对于创业公

    何“建班子、定战略、带队伍”。在这里，陶然总结了公司创始人需要注

    一旦开始创业历程，作为创业者，应该知道如何决策，明了如

    己最初的梦想。如在起点没有想清楚，那根本无法掌握终点的方向。

    估，更要清楚自己是否适合创业。在创业的过程中，创业者应该遵循自败，这样一个过程所积累的经验其实更有价值，因为这些都将成为创业

    者一生的财富。这个心智历练的过程将与公司成长的过程一样精彩!

    推荐序5

    蓝色光标品牌顾问股份公司联合创始人、董事长兼CEO 赵文权

    自那个多事之夏认识陶然，转眼已20多年了，我们是同学，也是同

    事，我们曾经共居一室，也曾经一起创业，曾经共同大醉之后抱头痛

    哭，也曾经喝下绝交酒分道扬镳。陶然是这个世界上唯一对我说过“我

    爱你”的男人，我们不是朋友，也不是哥们儿，按照我们自己的说法，我们是既志同道合又臭味相投的兄弟，我们是兄弟，可以托妻寄子，我

    们是刎颈之交。

    陶然才子，一向喜欢写文章，也写诗，在北大就是校刊的大记者，激扬文字除了提点世人各种道理之外，也是泡妞利器。不过写书出书倒

    好像是第一回，也就有了我这人生中的第一个序。

    创业是时下中国的时髦词，引无数英雄竞折腰，我自己十几年前也

    算是一个小小的创业者，因此深知创业之艰辛；我的北大同学李彦宏先

    生曾说，99%的创业者将以失败告终，我深以为然。我一向是不劝人创

    业的，做职业人有什么不好？做老板看着风光，其实是为所有员工打

    工，打落牙齿往肚子里咽，甘苦自知。中国的职业经理人体系迟迟不能

    建构完善和我们文化中这种“宁为鸡头，不为凤尾”的心态大有关系。

    但是有一种人，骨子里面就是不安分，你教他做职业人他永远不甘

    心，天生就是要创业，纵横捭阖的，陶然大概就是这样的人。《创业36

    条军规》谈不上字字珠玑，却是陶然兄20年创业之路和着血和泪的经验

    大成，对于那些心不自安、渴望创业的陶然的同道中人来说，此书将大

    有裨益，遇到什么疑难困惑，拿出来翻翻，不一定有现成的答案，但是

    一定会有感悟。

    《军规》的内容，以我自己十几年的创业经历印证，绝大部分都是

    真理中的真理，但是认识真理易，坚持真理难。我也借这个机会算是搭

    陶然的便车，和读者们分享一些自己的体会。

    先说说战略。诚如陶然所言，创业者都怀揣梦想和激情，如果只是

    为了养家糊口，大多数情况下不必选择创业，但是梦想要变成现实，战

    略是首要大事。战略是决定企业能不能真正长大或者基业长青的最重要

    的因素之一。遗憾的是，中国的许多企业或者是创业之初忙于生存压

    力，或者是目光短浅只想今年赚多少钱明年赚多少钱，往往缺乏对企业

    发展的中长期战略的关注。蓝色光标是幸运的，1996年成立时，虽然只

    有十来个人，七八条枪，但是我们几个远见卓识的董事就为公司制定了

    发展战略，迄今这个战略仍在指引公司的发展。蓝色光标能够发展成为

    全球公共关系30强、中国公共关系行业的领导品牌，乃至成为中国资本

    市场公共关系行业的第一个也是目前唯一一个上市公司，战略明晰居功

    至伟。上市之后，蓝色光标连串并购引来诸多关注和各种议论，我们是

    创业板300多家公司中最快把超募资金用完的，为什么？无他，战略

    耳。上市之前公司董事会就已经明确了通过并购快速扩张，打造中国的

    超级传播集团的战略，后来的事情只是坚定地执行战略。我经常被问到

    为什么蓝色光标能够发展这么快，为什么我们能够第一个上市，我们和

    同行相比有什么不同——我总是把战略放在第一位上。战略决定方向，决定你的彼岸在何处。

    再说说专注。专注其实是战略的一部分，专注还是多元首先是由战

    略决定的，并无绝对的对错之分，企业史上专注或者多元都有不少成功

    案例；只是一般意义上而言，由于资源有限，专注比多元更容易取得成

    功。以蓝色光标所在的传播行业而论，绝大多数品牌都是专注在细分市

    场，公关公司就做公关，广告公司就做广告，活动公司就做活动，大型

    企业中全球似乎也只有奥美是例外，扛着整合营销的大旗，业务涉及多

    个专业领域，从结果看还算是不错。蓝色光标自成立之始就非常明确地

    专注于公共关系业务，这是我们战略的一部分，十几年来我们心无旁骛

    只做了这一件事情，总算天道酬勤，取得了一些小小的成绩。上市之后

    一方面是通过积极并购，在传播的全产业链各个环节布局，另外一方面

    对于旗下任何一个单一品牌，我们仍然强调专注，集中所有资源，充分

    发挥自己的核心优势，在一个细分市场做深做透，不是补短板而是把自

    己的长板做到尽可能长。专注的道理其实大部分人都明白，问题是企业

    许多时候会遇到诱惑，比如说某个客户和我们说：你们服务得不错，干

    脆我们把广告业务也交给你们吧。这个时候我们有几种选择：告诉客户

    我们不做广告业务，但是我们可以帮着推荐专业的广告公司提供服务；

    我们先把业务接过来，再分包给其他广告公司做，从中赚取差价；我们

    成立一个广告公司，自己来做这块业务，利润最大化。手边的钱，你赚

    不赚？这就是考验，而真正的考验通常会伴随企业发展的全过程。抗得

    住诱惑才有可能讲专注。

    最后，陶然可能不爱听，但我还是要说：是否要创业首先是每个人

    自己的人生战略规划要决定的事情，创业不是好玩儿的事情，而是一条

    充满荆棘之路，除非你做好了虽万劫不复依然无怨无悔的心理准备，否

    则不要轻言创业。但是如果你真的已经想清楚了，那么就一往无前，演

    绎你自己的精彩人生吧，无论成功还是失败，精彩是一定的。上路的时

    候，别忘了带上这本书。

    团从合同工开始做起，用了10年时间成为恒基伟业公司(由四达集团改

    心被命运摆弄，毅然放弃分配放弃户口开始了“北漂”生涯，进入四达集

    1991年毕业之时，我因学校某领导的作梗被分配回长春老家，但我不甘

    天纬地之志，一心学成文武艺，货卖帝王家。无奈求学期间世事多变，以吉林省文科第四名成绩考入北京大学经济管理系，当时的我们满怀经

    一方面，今年是我大学毕业20周年，想留下一点儿纪念。1987年我

    虑。

    这是缘起，我之所以愿意抽出碎片时间来写这本书，也有几个考

    约稿，有了今天这本书。

    一些出版界的朋友，大家鼓动我写成书等等，后来就有了中信出版社的

    每一句话加了些注释发在了我的微博上，没想到被很多人转发，也引来

    另一个机缘是微博。我也是被牛文文拉着开的微博，于是就顺手把

    为“创业36条军规”和大家做了一次分享，这就是军规的由来。

    比较紧，我就根据创业路上各个阶段应该注意的问题写了36句话，命名

    答应了。后来黑马成长营访问了拉卡拉并请我讲一次课，因为准备时间

    是非常赞成的，能够让年轻人少走我们走过的弯路，这是善事，于是就

    人必须把自己创业路上的经验和教训拿出来和创业者分享，这个理念我

    的“导师”，本人平生也是最反叛“导师”的，但是老牛同志认为我们这些

    拉着做了第一批黑马导师。其实我并不认为自己有什么资格做别人

    人俱乐部的发起理事，并且和周鸿祎一起担任第一届联席主席，被老牛

    一个机缘是牛文文《创业家》杂志搞的黑马成长营。我因为是创始

    写这本小书的缘起是两个非常偶然的因素。

    自序制而来)的第二股东、董事、常务副总裁，其间又创办和联合创办了四

    达广告公司(我们策划了飞跃黄河、中国第一个太空情缘链、中国人首

    次徒步北极等异想天开的活动)、中国第一个大众媒体产经周刊《北京

    青年报电脑时代周刊》、中国第一批DM(直邮)杂志《生活速递》、中国第一批公关公司蓝色光标等公司。人生的第二个20年，我过得可谓

    是丰富多彩。

    另一方面，这20年下来，我创办和联合创办了6家公司，横跨媒

    体、广告、公关、消费电子、金融服务等领域，每一家公司都是另辟蹊

    径开创了领域内全新的产品或者模式，而且都做到了细分行业内数一数

    二的位置，这里面有很多经验和教训，值得复盘，我也愿意将它们归

    纳、总结、提炼出来，供创业者同行们参考。

    这本书能够成稿，我要感谢很多人。

    首先要感谢《创业家》杂志的牛文文社长的“教唆”、中信出版社的

    蒋蕾和袁博的工作、齐妙小姐的热心联络。我还要感谢我的太太郭婷

    婷，她为本书提出了诸多精彩的建议。没有你们的支持，这本书不可能

    如此顺利出版。

    我还要感谢过去20年里我创业路上的那些同伴们，赵文权、许志

    平、陈良华、吴铁、张征宇、宋建元、范坤芳、赵明明、冯庆宇、李

    明、刘峻谷、黄明、戴启军、徐氢、邓保军、房建国、陈灏等等，没有

    大家一起奋斗，就没有我为之自豪的这些成功企业。

    其次、我要感谢那些在我生命的每个阶段启迪我、支持过我的同学

    们、朋友们，你们的支持和帮助，让我受益匪浅。

    我还要感谢我的父母和家人们，多年以来，因为工作关系我照顾你

    们太少，你们为我付出太多。未来的日子里，我希望自己能够真正践行

    自己倡导的六分之一生活理念，有更多的时间和你们在一起。

    最后，要特别感谢我热爱绘画的大女儿Amy，她动手帮我画了一幅

    精美的插图作为本书的点睛之笔，让我实现了和女儿“同场竞技”的小梦

    想。

    2011年12月于北京，空气质量“轻度污染”

    第一部分

    创业的真相

    创业就是带领一群未知的人去一个未知的地方完成一个未知的任务，每一场

    创业都是一场10年的艰苦长征。所以，创业成功是小概率事件，只有极少数人适

    合创业，而适合成为创业领军人物的人更是凤毛麟角。

    对个人而言，创业是一种生活方式，是和平时期最绚丽的一种生活方式。如

    果你想扩展自己生命的广度和深度，创业是最好的一种生活方式，创业者一年能

    够品尝到的酸甜苦辣是普通人5年甚至10年都体验不到的。

    创业是一个场没有止境的长征，不要期望等创业成功之后如何如何，要享受

    创业过程，在创业过程中同时实现自己生活中的方方面面理想。

    当然，创业成功是有规律可循的，按照一些科学的理念去行事，创业成功的

    概率会提高很多。

    军规1 创业成功是小概率事件

    微语录

    昆仑的仑：

    不要相信那些“成功者”自己讲述的“创业传奇”，创业是件

    很难的事，只有极少数人适合创业，其中只有极少数的创业者能够

    成功，每一个成功的创业者都是九死一生的幸运者，创业者长时期

    为生存苦苦挣扎是常态。

    创业是一场艰苦的持久战

    创业是什么？创业其实就是带着一群未知的人去一个未知的地方干

    一件未知的事，再有能力的创业者也无法在出发之前就想清楚所有的事

    情，即便是你已经想清楚，一旦开始做也会发生很多变化。军事上有一

    句话叫“枪声一响预案作废”，再好的军事计划在战斗打响之后预案都会

    失去作用，因为敌人不会按照你的设想来做出反应。实际上，绝大多数

    公司成功时的商业模式和最初的设想都大相径庭。

    创业的这种特性决定了创业之路想起来容易做起来难，开始容易过

    程很难。创业者需要在前进的过程中根据市场的情况以及消费者的反

    应，甚至是竞争对手的动态来随机应变。

    创业路上，最常见的不是成功和失败，而是长时间的苦苦挣扎。

    任何一个公司，不经过10年的发展，不可能成为一家行业内数一数

    二的公司，对于某些行业，例如金融行业，对于某些类型的公司，例如

    平台型公司，尤其如此。10年前，成就一家全国规模的知名公司需要15

    年甚至20年的奋斗，后来有了风险投资的介入，快的七八年时间就可以

    成就一家互联网知名公司。但对于大多数创业者来说，不经历10年、每

    周7×12小时的创业奋斗，很难有大成。

    据我观察，超过一半的创业者是迷迷糊糊上路的，他们在开始创业

    之前，其实并不清楚创业是怎么回事，也不清楚创业将给他们的生活和

    人生带来什么样的改变，更不清楚创业将是一场10年以上的艰苦“抗

    战”，他们仅仅是凭着满腔的热情以及一个浪漫而美好的想象就开始

    了，从此踏上漫长的、充满变数、迷茫、让人经常感到无助的长征路。

    我的朋友申音是《创业家》杂志前主编，是个非常有想法的人，后

    来他离职创业，开始创业前他在微博上写道：“从昨晚到今晨，恐惧大

    于激动，压力大于亢奋。创业只是个人选择，不想放大意义。很多时

    候，让自己high(兴奋)很容易，让心定很难。开口向朋友要帮助简

    单，不辜负信任才要紧。第一日，立此存照。2010年12月1日。”这是创

    业者典型的写照。

    创业的机会成本很高

    经常有媒体问我最想给创业者的建议是什么，我的回答都是“不要

    轻易开始创业”，因为创业是一件很难的事，更因为创业的机会成本很

    高。

    机会成本是经济学的基本概念之一，即你选择了A就意味着放弃了

    B和C等，你放弃的就是你的机会成本。

    对大多数人而言，如果你选择了创业，就意味着你放弃了可能更适

    合自己的打工，就意味着你很可能会陷入以己之短参与竞争的困境。而

    对大多数人而言，选择一个适合自己的公司、适合自己的岗位去打工才

    是正途，也是个人价值发挥的最佳途径。

    所以，开始创业之前，一定要测算一下自己的机会成本，大凡想创

    业的人，都是同辈中的佼佼者，然而越优秀的人选择创业放弃的东西就

    越多，数十万的年薪，甚至可观的期权，即将到来的升职机会……实际

    上，对这些佼佼者而言，如果能以创业心态去打工，很可能会迅速成为

    出色的员工甚至中高层管理者，但一旦选择了创业，就变成了从最低点

    开始爬坡，很可能会陷入一场持久的苦战。当然一旦创业成功，你获得

    的成就感和物质及精神收获也是打工永远不可能达到的。

    只有不到十分之一的人适合创业

    在我看来，人可以分为三类：侠客型、领袖型和群众型。

    侠客型的人适合单打独斗，一个人从头做到尾，他们适合做艺术、工程师等工作。

    领袖型的人适合做领导，在幼儿园里他们就是孩子王，在生活中他

    们是“带头大哥”，在工作中他们敢于担责任，愿意担责任，他们有着强

    烈的事业心，不能容忍平庸，不接受失败。

    只有领袖型的人格适合创业，试想如果生活中你都不能成为带头大

    哥，谈何带领一群未知的人去一个未知的地方呢？

    我认为领袖型人格80%以上是天生的,他们从小就充满正义感和争强

    好胜之心，不能容忍自己在同学中沦为平庸。对于没有领袖特质的人基

    本上可以放弃期望，能力可以培养，性格基本上不可能培养。

    创业的成功率不足三分之一

    据统计，美国新创公司存活10年的比例仅为4%，第一年以后有40%

    破产，5年以内80%破产，活下来的20%在第二个5年中又有80%破产。

    哈佛商学院的研究发现，第一次创业的成功率是23%，而已成功的企业

    家再次创业成功的比例略高但也只是34%。可见创业是件很难的事，创

    业要比打工难十倍，创业的风险要比打工大百倍。

    不要被成功者“忽悠”，很多人在成功后会下意识地杜撰出很多“英

    雄壮举”，这当然可以理解，成功路上很多事情确实不足为外人道，那

    些求爷爷告奶奶的艰辛以及几度绝望几度想放弃等“糗事”确实有损自己

    的“光辉形象”，他们会为自己“避讳”。但其实这是最害人的，对于很多

    创业者来说，如果你按照他们宣称的方式和经验去做，基本上会“死无

    葬身之地”。

    不要相信那些一年创立两年融资三年上市的故事，不要相信那些被

    投资人追逐着想投资的故事，更不要相信有人在厕所用6分钟搞定永远

    也花不完的钱的故事，这些故事几乎肯定是吹嘘的，即便不是吹嘘的，故事的主人公也是百分之一、千分之一的幸运儿，即便跟你吹牛的那个

    人就是那个幸运儿，也不等于你会是下一个幸运儿。

    中国创业者更不易

    在中国创业，对创业者的要求更高，你不但需要应对经营和管理，还必须应对很多经营之外的事情，工商、税务、城管、牌照等等，任何

    一方面你应对不好都会给企业带来大麻烦，而应对这一切全靠你自己，你自己不懂就不可能应对好，几乎没有人可以求助。

    这方面美国的情况要好很多，美国有利他主义的文化，有天使投资

    的文化，也有成熟的产业链，很多创业者在引入天使投资时相当于引入

    了一个创业导师。天使投资对于创业者而言不仅仅是钱，而是天使投资

    往往“祸不单行”，你需要同时应付内忧外患，还得强颜欢笑故作淡定，交代，越是紧要的事越只能由你一个人承担，你可能无人可求助，而且

    作为创始人，你要给投资人、合伙人、下属、员工、朋友等所有人

    几年里经历一遍甚至加倍？

    生活？我是否愿意把那些成功者所吃的苦、受的磨难、承担的压力也在

    应该冷静下来扪心自问，我是否已做好心理和生理上的准备开始过创业

    热血沸腾地想象未来自己准备用几年时间取得成功甚至超越成功者时，活时间，正如歌词中所唱，“没有人能随随便便就成功”，每个创业者在

    我曾经开玩笑说创业就不是人干的活儿，创业者的时间表上没有生

    创业者要准备好过非人的生活

    者创业，如果这样发展下去，相信中国的创业环境会越来越好。

    多成功的企业家开始涉足天使投资，开始用自己的经验和资源帮助创业

    投资了几家基金，希望以此表达自己回馈社会的心意。我也看到身边很

    我自己近年在个人偶尔做天使投资的同时也作为LP(有限合伙人)

    中，充当创始人的教练和对话对手的角色，这是非常大的进步。

    资，不仅仅给予创业者资金，还亲自参与到创业公司的战略和业务之

    企业家开始投身天使投资，他们或者个人组建合伙基金，专注天使投

    不过最近一两年这种情况正在快速发生变化，越来越多的中国成功

    只能靠自己一点点摸索和试错。

    拜访时代公司的总裁求教。中国创业者很少有人能够如此幸运，基本上

    尔的天使投资，由此找到了很多人给他做顾问，甚至有幸专程飞到纽约

    Facebook(脸谱网)的扎克伯格在创业之初获得了PayPal前CEO彼得·蒂

    到困难的时候给你建议，以及帮助你对接各种人脉和资源。例如

    人作为你的教练、导师和你一起创业，告诉你前方会遇到什么，在你遇这就是创业者的典型生活形态。

    每个创业者的生活都是非人的生活，打工时你的生活是生活、工作

    是工作，一旦开始创业，你的生活将与你的工作“合二为一”，对于夫妻

    或男女朋友共同创业的，简直是“合三为一”了。

    俗话说开门七件事“柴米油盐酱醋茶”，创业者每天一睁眼就面临着

    房租、水电、工资、货款、现金流等一系列压力，做得顺时你希望跑得

    更快。做得不顺时，你希望尽快走出困境。你的大脑无时无刻不在梳理

    公司的大小事情，压力之大，将深深改变你的生活心态以及状态。相信

    每个创业者都经历过无数个从梦中惊醒，抓起笔记录下一个闪念的想法

    再继续睡的夜晚。

    而且，一旦创业，永远停不下来，我一度非常好奇为什么很多已经

    把企业做得非常大的企业家工作强度依然很大，甚至压力比我还大。有

    一次和联想控股的高级副总裁宁旻聊起来，他告诉我，其实成功者

    是“人在江湖身不由己”，因为他每前进一步都要调动很多资源，例如会

    给部下许诺更大的舞台、更多的收入，会给合作伙伴承诺合理的回报，甚至会向上级主管单位立下军令状……所以根本不可能停下来，因为一

    旦你停下来所有的承诺就兑现不了了，所有他人的期望就会变成失

    望……

    可见，创业不是你一个人的事，一旦选择创业，不但你自己会进入

    一场需要竭尽全力的战斗，也必然会将你周边的全部资源卷进去，而且

    离你越近的人卷入得越深，你的家人、同学、朋友都会慢慢被你卷入，从借脑、借钱到借力，周而复始，永无止息。

    在公司里，所有人都可以找上级主管说“我尽力了，我放弃了，我

    请求支援”，只有创始人不能说这句话，因为当你说这句话的时候就意

    味着game已然over，对创业者而言，所有的事情都是你的事情，所有的

    压力都是你的压力，你无可逃避，你必须撑住。

    更难的是，很多时候你只能自己承担这一切，你无人可商量，你不

    能和下属商量，不能和股东商量，甚至不能和家里商量，你必须自己做

    决策自己承担结果。

    尤其痛苦的是，往往越是难的时候你越需要强颜欢笑，一边焦头烂

    额地应对销售的困难、现金流的危机，一边还必须给下属打气，给客户

    以信心，甚至给股东以信心，告诉他们一切正常，未来很美好。

    作为创始人你永远得打肿脸充胖子，打落牙齿和血吞，你在任何人

    面前都不可以显示自己的软弱和无助。

    打工和创业完全是两回事

    很多职业经理人是成功的打工者，但是他们创业的成功概率并不高

    于其他人，甚至更低，因为创业者需要的能力和打工者完全不同，甚至

    相反。

    首先，成功的打工者，其能力其实并没有他们自以为的那么强。在

    大企业里面工作，尤其是在外企工作，要求你掌握流程就可以了，凡事

    都有相关部门支持。所以，实际上你做出的成绩并非拜你的才能所赐，而更多是系统甚至企业品牌导致的结果。你能干成事情是因为你头顶上

    的那个品牌，以及你身后那个强大的公司系统，而非你自己的能力。一

    旦离开那个公司那个职务，你就可能啥也不是了。

    其次，创业需要的能力和打工完全不一样。打工你只要干好你那个

    环节就好，而创业需要做好全盘工作。

    再次，打工者往往缺乏过程感。这点即便是成功的创业者再次创业

    时也常犯，过去的成功往往带给他们非常好的自我感觉，认为自己能力

    很强，认为手中的资源很多，不屑于细节和小事，期望可以快速成功。

    这些心态在再次创业的过程中非常有害，甚至是致命的。如果调整不

    好，过去的成功就是现在失败的原因。

    而且，打工者往往缺乏不达目的誓不罢休的“死磕”精神，因为在一

    个大体系内工作，只要你尽力了，只要流程上正确了，你就可以免责。

    而对创业者而言，没有结果等于没做，没有达成目标等于零，这比以免

    责为目标去工作要难上百倍。

    我有一个朋友，在一家著名IT厂商工作几年后因为表现出色被派到

    美国总部，也做得很好。2005年的时候他想回国创业，做了很详细的商

    业计划书，带着投资人给他的300万美元投资承诺回国考察市场，向很

    多朋友征询意见，大家纷纷劝他趁回国热回国创业，只有我非常明确地

    建议他不要这么做，因为我了解他的能力，他是一个舞台越正规越能发

    挥的人。我告诉他一旦回国创业，将要面对的环境是他完全不熟悉的，关键是以他喜欢规范的性格也未必会喜欢创业的生活。如果全用自己的

    钱还好，一旦你开始创业用上了投资人的钱，你就背负上了一个巨大的

    责任，也很可能陷入一个长时间为生存苦苦挣扎的状态，那对他而言将

    是“生不如死”的境况。后来他听取了我的建议，几年以后我们再见面时

    他很感谢我，说幸亏没有创业，现在发展得很好，并且已经到另外一家

    著名的国际企业担任了非常高的职务。

    创业者需要一些天生的特质

    创业绝对不是一个适合所有人的事情，只有具备一些特质的人适合

    创业，而且这些特质很大程度上是天生的。

    创业者必须同时具备创业的欲望和创业的能力。

    2011年《创业家》黑马大会上，我受邀担任主评委，我们谈到一个

    话题，“如果明天生命终止，今天你还想创业吗？”这是一个很好的问

    题，如果你的答案是肯定的，那你就具备创业欲望，就是天生为创业而

    生的人，就应该去创业。

    但是你适合创业吗？要看你是否具备创业者的能力。

    柳总(柳传志先生)讲过，成功的领军人物应具备四个素质：

    (1)目标高远，意志坚定。(2)心胸开阔，情商要高。(3)企业利

    益放第一位。(4)学习能力强，爱学习而且会学习。

    我认为创业者需要具备三个素质两个能力：

    三个素质是：(1)志存高远，是否有做一番事业的雄心壮志。

    (2)心力强大，是否具备百折不挠、处变不惊的心力。(3)胸怀宽

    广，是否有先人后己、舍己为人的胸怀，是否有足够的情商以凝聚到一

    批人追随自己。

    两个能力是：(1)战略水平。能够制定正确的战略是成为领军人

    物必不可少的素质。(2)学习能力。是否有学习意识，是否善于学

    习。

    如果还有要具备的，那就是勤奋。记得十几年前有一次和雷军谈起

    营销，他说他当金山总裁时为了研究软件的营销，去日本时曾经用一天

    的时间站在人家的软件店里，研究产品的包装、货架的摆放，观察消费

    者的反应，并由此总结出产品包装一二三，店面广告一二三。类似的事

    情我也做过，大学毕业后我进入四达集团公关部，集团要求我们为一个

    教育项目做个营销方案。当时全部门没有人会做，我也不会，可是我领

    受了任务，然后自己去查书、找人、请教，甚至花了一笔钱跟一个4A

    公司的策划总监买了一个废弃的营销方案。我把自己关在家里对着书本

    把4A公司的方案反复分析、推理，了解人家做营销方案的思路、逻辑

    等等，硬是从一个方案之中反向学习到了如何策划市场营销。记得当时

    关于广告的书很少，我发现了一本台湾人写的《成功广告80例》，读了

    不知多少遍，圈圈点点，里面每个案例都被我用自己总结的营销框架琢

    磨过、推演过。

    军规2 梦想是唯一的创业理由

    微语录

    昆仑的仑：

    只有梦想才应该是你创业的理由，遗憾的是，在中国，很多创

    业者的目的是为了生存和赚钱，这是错误的。一方面，绝大多数的

    创业者都会陷入为生存苦苦挣扎的境地，可能不但赚不到钱还会赔

    钱；另一方面，创业是一个长期的苦苦挣扎的过程，如果不是因为

    梦想，很难坚持下来，过程更是毫无乐趣可言。

    创业就是一个不断试错的过程

    有人把创业说得很浪漫很神圣很伟大，也有人把创业说得很苦逼很

    悲催。我的定义是创业要做的事就是“做买卖”，做出一个有人愿意买的

    产品，找到一种方法把产品源源不断地卖出去。

    曾经有朋友在微博上征集对创业的定义，我也给过一个描述，我说

    创业就是：(1)对某某方向有痴迷的梦想。(2)在个人兴趣、个人特

    长及市场需求之间找到一个“产品点”。(3)组建一个团队。(4)调动

    团队内外的全部资源围绕这个“点”死磕。20年前，人们把做企业的称

    为“倒爷”、“个体户”，言辞之中颇有贬低意味。如今，很多人又喜欢使

    用各种绚丽的词汇来描述创业，例如“伟大”、“英雄”等等，其实根本不

    必如此，创业就是创业，不论你从哪个角度描述都只是“做买卖”而已，只是一种生活方式。

    有的人天生是为户外而生的，喜欢一个人背着行囊去跋山涉水。对

    他而言，山珍海味都比不上在野地里宿营煮的一包方便面；有的人是为

    创业而生的，他们不满足于朝九晚五的生活，更不满足于20岁就看到60

    岁的工作，他们宁愿食不果腹，也要去选择充满不确定性的创业生活；

    有的人喜欢稳定，不想担那么大责任，甚至宁愿工资低一点，也要责任

    小一些、压力小一些。

    大家喜好不同、选择不同而已，都是一种活法。不管你选择哪一种

    生活方式，日子每天还是要过，事情每天还是要做，年龄每年还是要增

    长，其实并没有高低贵贱之分，只有你喜欢不喜欢的分别。

    但不可否认，创业是和平时期最绚丽的一种生活方式，创业一年，你能体会到的辛酸苦辣、悲欢离合等于循规蹈矩的五年甚至十年!所以

    套用一句电影台词：如果你爱一个人，就让他去创业；如果你恨一个

    人，也让他去创业吧。

    创业是我喜欢的的生活方式，因为我坚信，我们不能拓展生命的长

    度，但是我们可以拓展生命的深度和广度，而创业，就是拓展生命的深

    度和广度的最佳途径。

    从开始创业的第一天起，你就要学会享受创业过程，创业是创业者

    终生的事业，只要生命不息，你对企业的牵挂和责任感就不会停止。所

    以，千万不要有等创业成功后享受生活的想法，一旦你开始创业，你永

    远不可能有停止的那一天，除非你退休，否则你总是这山望着那山高，永远停不下来。

    创业的复杂程度远远超过你的想象，很多人往往因为有一技之长就

    想创业，其实专长和创业完全是两码事。对于一个厨师而言，打工是做

    菜，创业是开餐厅。对于一个程序员而言，打工是写代码，创业是办公

    司。开餐厅也好，办公司也罢，都远比做菜和写代码要复杂很多。所

    以，不是会做菜就可以开菜馆，不是懂技术就该办高科技公司。

    创业是一项复杂的系统工程，你要面对的不仅仅是招人、用人、管

    理人、开除人，你还必须面对研发、制造、销售、代理商、供应商……

    同时你也躲不开工商、税务、融资……

    创业注定是一个不断试错的过程，只有走出去，你才知道哪条路走

    不通，只有知道哪条路走不通，你才可能知道哪条路走得通，最终找到

    一条走得通的路你就成功了。

    为梦想而创业

    过去20年，我亲自操盘和参与创办的公司有六七家，每一家都源于

    一个梦想，每一家都处在不同行业，而且每一家都做到了行业数一数

    二。

    1995年，我和《北京青年报》合作创办了《北京青年报·电脑时代

    周刊》，这应该是中国第一家大众媒体的产经周刊，一举开创了全国大

    众媒体开办产经周刊“由薄变厚”的时代。

    那是因为我有一个梦想，我认为：在信息时代，电脑不应该只是大

    企业里面只有穿白大褂的“专业人员”才能操作的设备，电脑应该走入寻

    常百姓家，成为大家的生活用品。所以我们必须“在老百姓喜欢看的媒

    体上，用他们喜欢的方式，用他们能看懂的语言向他们介绍有关电脑的

    一切”。

    1996年，我发起创办蔚蓝轨迹广告公司。那是因为我认为中国应该

    有本土的4A广告公司，虽然欧美的4A广告公司很强大，但台湾最强的

    4A公司都是以本土公司为主体发展起来的，大陆当然不应该是海外公

    司的天下，经过几年的发展到1998年我主持恒基伟业公司时，商务通掌

    上电脑的全案企划均出自该公司之手，从某种意义上可以说，没有这家

    广告公司，就没有商务通广告的辉煌。

    做你喜欢的事，做你想做的事，过你想过的人生，人生的路没有对错只

    意和你合作，愿意帮助你，你的路会越走越宽。第二句是“Just do it”，得，不仅半夜不怕鬼叫门，而且时间越久别人越会认可你、喜欢你，愿

    果说人生有捷径，做好人就是人生的捷径。做一个好人，不仅心安理

    一句是“To be a nice one”，做个好人，这是最基础的也是最重要的，如

    几年前我曾经写给我的大女儿三句话，也是我对孩子们的期望，第

    想就要去尝试，只有梦想值得我们去尝试。

    伟大的创业都源于伟大的梦想，而且我坚信人生是一场体验，有梦

    互联网金融集团，业务涉及支付、征信、信贷、理财等方方面面。

    融服务走入千家万户，今天，拉卡拉已经成为中国排名第二位的综合性

    质都无法满足信息社会以及电子商务时代消费者的需求，我们梦想让金

    我们认为中国人需要更好的金融服务，传统银行不论是服务品种还是品

    2005年，我和戴启军、徐氢、邓保军等联合创办拉卡拉，那是因为

    的奇迹。

    能少”成为大街小巷的流行语，也算创造了中国营销史上一个不大不小

    通全中文掌上手写电脑风靡全国，一时间“呼机手机商务通，一个都不

    足过媒体、广告公司、公关公司之后能够担任一次甲方。1999年，商务

    翻得破烂不堪的电话号码本”。同时我也有一个梦想，我希望自己在涉

    适合中国人使用的掌上电脑，高端的商务和政务人士应该“抛开兜里那

    七人联合创办了恒基伟业电子产品公司。那是因为我们认为中国应该有

    1998年，我和张征宇、宋建元、赵明明、范坤芳、李明、冯庆宇共

    光标已经成为全球第六大传播集团。

    日，蓝色光标在A股上市，成为中国公关第一股，目前以市值论，蓝色

    完全解决中国企业的问题，中国需要本土的公关公司。2010年2月26

    为中国企业市场竞争的必然需求，而外资的公关公司在中国市场并不能

    标公关公司。那是因为赵文权和我都坚信，品牌及公关服务将越来越成

    1996年，我、赵文权、许志平、陈良华、吴铁五人发起创办蓝色光有你喜欢不喜欢。正如乔布斯所说：“人的时间都有限，所以不要按照

    别人的意愿去活，这是浪费时间。不要囿于成见，那是在按照别人设想

    的结果而活。不要让别人观点的聒噪声淹没自己的心声。最主要的是，要有跟着自己的感觉和直觉走的勇气。”第三句是“So what”，去追逐你

    的梦想吧，只要不违背普世价值，结果成败又如何？过程本身就是意

    义。

    在我看来，人生最大的悲哀，是当我们老了抱着儿孙玩耍时讲不出

    自己当年的故事。人生更大的悲哀，在于当我们濒临死亡时，有太多的

    事情还没去做，有太多的体验还没体验到。

    而创业，就是一种最大限度扩展你生命体验的生活方式。

    那些“错误”的创业理由

    如果你不是一个天生喜欢创业生活方式的人，如果你没有创业梦

    想，千万不要创业。因为一旦开始创业，就意味着你要开始承担一份沉

    甸甸的责任，公司一开门你就对员工、对合作伙伴、对投资人、对企业

    涉及的方方面面的人有了责任。如果公司做大了，你又增加了社会责

    任。如果一不小心跻身行业龙头企业的行列，你又多了份行业责任。企

    业越大你的责任越大，这些责任绝对不是一时冲动就能承担得起的，只

    有那些怀着创业梦想的天生创业者才可能担负起来。

    对大多数人而言，选个适合自己的职位打工是本分。对于打工者而

    言公司分为四种：第一种是公司有前途个人没前途，第二种是公司没前

    途个人也没前途，第三种是公司没前途个人有前途，第四种是公司有前

    途个人有前途。第四种公司充满活力，个人能力也可以尽情施展，是最

    佳的打工选择。如果你想过很舒服的日子，最好不要创业。在第三种和

    第四种中选择一家公司去打工，可以收入稳定，生活体面。

    现在很多创业者把上市当作创业目标，甚至把何时上市当作创业目

    标，这固然有社会浮躁的一面，也是因为资本的介入把回报的贪婪传染

    给了创业者的缘故。这种观点是非常错误的，上市绝不是创业的目标，甚至很多企业根本不适合上市，能够上市的企业只是极少的一部分，如

    果你是为了上市而创业，你多半会失望。

    经常听到有人大讲为了实现自我价值而创业，为了给社会创造财

    富、为社会创造就业机会而创业，我认为这些人如果不是唱高调就是走

    火入魔了。这些都是创业成功之后的“果”，绝非创业的“因”。

    不要为了就业而创业。创业比打工难百倍，打工只要专才就可以

    了，而创业需要的是全才。打工是站在巨人的肩膀上做事，创业是在社

    会的最底层行走。打工是当孩子，创业是当家长。当孩子是生活在父母

    的羽翼之下，有父母为自己铺垫好方方面面的环境；当家长，没有人照

    顾你，你必须照顾别人，再苦再累也得忍着，再大的问题也得去想办

    法，天塌下来也不能躲，必须站在那里撑起一片天。因此，将“创业”当

    作“就业”途径，实在是错得离谱!

    应届生尤其不适合创业。金融海啸时，有人呼吁大学生创业以解决

    就业难的问题。媒体采访我时我明确表态说这种说法是不负责任的。试

    想，一个大学生如果连工作都竞争不到却要去创业，相当于让一个生活

    尚不能自理的小孩去养育另一个小孩，其结果可想而知。

    应届生去创业绝大多数只能干最低端的职业，是摊煎饼还是送报

    纸？我没有看不起这些工作的意思，但是我认为如果一毕业就去创业，会直接降低自己的社会交往层次，会丧失很多事业机会，而且这个过程

    是不可逆的。除非是极个别的天才，否则对于绝大多数大学生而言，毕

    业进入一家企业，接受正规化的职业训练是正途。如果经过一两年的训

    练，再出来创业，则从管理经验、人脉、眼界上都有好处。

    我回想自己的职业经历，比较遗憾的就是未曾在大公司打过工，导

    彼岸的机会就越大。有权威研究表明，在硅谷有47%的企业是由年龄不

    个巨大的考验。越早行动，体力精力越好，越多的时间在手，到达胜利

    不起人也雇不到合适的人，很多事都需要创业者亲力亲为，对体力是一

    创业是一个体力活儿，熬夜、加班是平常事，尤其是创业初期，雇

    太多的人生成见与拘束时，会充满创造的激情与勇气。

    是精力还是激情都开始走下坡路时，创业的难度就更大了。我们在没有

    作家张爱玲说出名要趁早，创业也是一个道理。当青春消逝，不管

    来了，就是“剩者为王”了。

    穷的问题面前大部分都打了退堂鼓，所以很多时候你行动了、你坚持下

    的人中一大部分遇到第一个阻力就放弃了，坚持下来的人在长期层出不

    根本到不了比拼能力的那一步，50%的人只是想想根本没有行动，行动

    相比，行动更为重要。我一贯认为，人和人之间的竞争绝大多数情况下

    创业是一步一步干出来的，不是想出来的，与创业能力和创业条件

    处。不要幻想把一切准备好再出发，因为你永远都准备不完。

    都是快节奏的，你的想法可能别人很快就会想到，早一点开始没有坏

    想创业，有想法就要行动，想是不会有任何结果的。现代社会一切

    创业要趁早

    境，身上的品牌光环退掉之后，基本上就是“鸡肋”，一定会跌跟头的。

    小白鼠，生存能力退化，却又自视很高。这样的人一旦离开大公司的环

    大公司待5年以上的人基本就废了，进入眼高手低一群，成了温室里的

    年，然后进入小公司或者去创业。我不赞成在大公司待太久，我认为在

    研究生(除非你想做学问)，本科毕业走出校门进入大公司工作两三

    走了很多弯路。如果可以选择，最理想的职业道路是本科即可，不必读

    致很多的管理方式需要自己去悟，去偷师学艺，虽也有所成就，但毕竟到30岁的创业者创立的，企业的市场价值越高，其创始人的年纪反而越

    年轻。事实上，美国市值超过5亿美元的初创企业中，有67%的创始人

    年纪都低于30岁。

    人生不过百年，可用来做点儿自己喜欢的事的时间就更少了。20岁

    之前基本上在学习，60岁以后精力越来越少，中间40年扣除吃饭睡觉游

    戏的时间，真正能干点儿事的时间其实是很少很少的。

    不要犹犹豫豫患得患失，想做就立刻去做吧!有创业梦想就去闯荡

    吧!不管成功还是失败，你失去的只是画地为牢和坐井观天，如果成

    功，你获得的将是整个世界。

    军规3 选择正确的创业方向

    微语录

    昆仑的仑：

    选对创业方向事半功倍，不要会啥做啥，要抓住用户的强需求

    来创业，在个人爱好、个人特长及市场需求之间找到一个平衡点。

    如果可能，创业要选择最肥的市场入手，在一个大市场中占有一个

    小份额，要比在一个小市场中占一个大份额容易很多。

    选择创业方向非常重要

    选择正确的创业方向很重要，男怕入错行女怕嫁错郎，一旦选择了

    错误的行业和市场，不管你多努力，其结果都会陷入“鸡肋”状态，如果

    有条件，最好选择最肥的市场，广阔天地才能大有所为。

    创业时最常犯的一个错误是“会啥做啥”，创业者习惯于选择自己最

    擅长的东西来创业，扬长避短当然是对的，但如果只是盯着自己会做的

    事情，不管需求是否存在、是否刚需、是否足够大，很容易选择错误的

    方向。

    在选择创业方向时，必须要综合考虑自己的特长、用户需求和自己

    的爱好三大因素。我不认为很多人提到的选择行业是重要的，虽说一个

    朝阳行业才能催生一个巨大的公司，一个夕阳行业机会很少，但是朝阳

    行业照样有很多公司死掉，夕阳行业照样有很多欣欣向荣的公司，关键

    还是看你自己的特长，以及有没有抓住用户需求。

    经常有人找我咨询创业的问题，我第一个与他们探讨的问题就是方

    向选择是否正确，这是基础。

    和他们探讨创业方向时，我又会先从了解他们的特长入手，了解他

    们能够掌握什么独特的资源，他们的特长是什么，这是非常重要的考虑

    因素，以己之长与他人之短竞争才有胜机。

    然后基于他们的特长和资源，在他们的行业之中去寻找用户的需

    求，越是刚需的、用户群体越大的需求越好。抓需求不必抓多，抓住一

    个刚需就足够。针对的需求越多产品越复杂，而且不容易抓住重点。满

    足了刚需，用户自己会找过来，可有可无的需求，花再大的力气也会事

    倍功半。

    如果找到了，再去推演设计什么样的产品来满足用户的需求，以及

    如何确定价格，如何推广等等。

    当然，这其中也要关注你是否爱好，这也是一个考量因素，毕竟我

    们没有必要做一个自己根本不感兴趣的创业方向。兴趣是最好的老师，因为爱好才会投入，才能支撑自己走过过程中的千难万险。让一个喜欢

    文学的青年去学物理基本上可以断定他不可能学好，反之，如果你选择

    了一个自己爱好的事情来创业，你会焕发出无限的活力和创造力。

    这三个因素，是每一个创业者都必须选择的，在三者之间寻找一个

    平衡点，至于顺序和权重，因人而异，选择余地大的人可以首选自己的

    爱好再考虑需求，选择余地小的人就必须首先考虑需求、自己的特长最

    后再考虑自己的爱好。但是无论如何，需求都是最基础的，没有需求一

    切都是空想。

    如果我们在对的时间做对的事，想不成功都难；相反，如果在错误

    的时间、地点和错误的对手打了一场错误的战争，其结果自然一目了

    然。

    我也认为选对创业方向已经成功了80%以上，正确的方向让你事半

    功倍，错误的方向让你事倍功半。中国有一个典故叫“南辕北辙”，如果

    方向错了，执行力越强错得就越深，失败得就越惨。

    抓住刚需是成功的不二法门

    要紧紧抓住用户的强需求，围绕用户需求创业，解决他们的需求，这是最重要的。需求的强弱既决定了市场的大小，也决定了成功的概

    率，需求越强市场越大，需求越强成功的机会越大。

    什么是需求？用户愿意支付代价的需要就是需求。我经常讲，商业

    就是做出有人愿意花钱买的产品，并找到一种方法把产品源源不断地卖

    出去。

    所谓抓住用户需求，就是要想清楚什么人在什么情况下要用我们的

    产品做什么，就是要抓住那些大多数人大多数情况下都非用不可的需

    要。

    我的朋友蒋宇飞曾经总结过：产品是道，营销是术。总结得非常到

    位。

    我认为根本上决定公司经营成败的，是市场份额；根本上决定市场

    份额的，不是营销而是产品；决定产品成败的，是需求。

    当我们纠结于公司经营不畅时，不如低下头来审视我们的产品是否

    有需求，是否很好地解决了需求。

    对于自己的产品，要经常问自己四个问题：(1)哪些人需要我们

    的产品？(2)他们用我们的产品干什么？(3)我们的产品是否足够

    好？(4)我们的价格是否可以接受？

    如果这四个问题的答案都是正面的，我们的产品应该没有问题，剩

    下的就是营销问题，我们是否找到了一种方法能够把产品源源不断地卖

    出去？这是同样关键的问题，酒好不怕巷子深的时代早已经过去，好的

    产品找不到可复制的营销方法照样不可能成功。

    不论是做产品还是做服务，我们都需要清楚我们的用户是谁。如果

    只是少数人在少数时候才会需要的，趁早别做，那叫概念不叫商品。如

    果是大多数人在大多数情况下非用不可的，那是创业机会。越多的人在

    越多的情况下非用我们的产品不可，就说明需求越大。如果你能找到一

    个所有人每天都要用的产品，你就是腾讯了。

    你不可能为所有人服务，也不可能满足所有人的需求。从经济学角

    度看，放弃一部分用户往往是最经济的选择。为了满足最后20%的用

    户，你往往需要增加80%的成本，不如索性放弃这些用户。

    区分真假需求

    用户的需求分为真需求(needs)和假需求(wants)，一定要区分

    清楚。

    假如你问用户是否喜欢钻石，所有的用户都会回答“喜欢”，你问用

    户是否需要钻石，所有的用户都会回答“需要”，你问用户会不会花钱买

    钻石时，很多用户回答“会”，但是当你请用户现在就掏钱来买，哪怕是

    打八折，很多用户也会回答“不买”，原因很简单，回答问题和掏出真金

    白银是两回事。

    需要和购买是两回事，有些需求其实不存在，例如那些可有可无的

    需求，那些用户根本不愿意为之付出代价的需求，以及那些可以被替代

    的需求，都属于锦上添花的需求，对消费者而言有了更好没有也无所

    谓。

    古往今来，数不清的企业为了这种假需求耗尽了人力物力财力，最

    终失败。不能带来规模市场的需求是没有市场价值的，为此进行的投入

    得不偿失。我担任《南方都市报》举办的百姓创富大赛评委时曾告诫参

    赛者，只有通过创业来创富，社会才会进步。创业是一种生活方式，别

    问评委问自己，别问自己问市场，别问市场问用户。做自己想用的产

    品，只要解决了用户的一个需求，企业就能够生存和发展，只是做到多

    大的问题。

    创业者容易把自己的爱好当作用户的需求，把个别用户的需求当作

    普遍的需求。我主持商务通营销时常说，让一个人买你的东西很容易，但是如何能让成千上万的人排队来买你的东西？什么产品都会有人需

    要，但是如果没有足够规模的人需要你的产品就没有市场。陈好拍摄的

    那版长达10分钟的商务通电视广告，其文案是我的一个朋友朱波一气呵

    成的，但是朱波是一个不会打字的人，所以他找了他们组里的打字小姑

    娘帮忙，小姑娘打完之后问他这东西多少钱，她想买一个，这就是强需

    求产品，让看到的人都想买。

    如果有可能，盯住最肥的市场

    如果幸运地有几个创业方向可以选择，我认为应该兼顾：第一，市

    场应该够大。第二，事情本身应该是有意义的。第三，有所创新。

    我喜欢做创新的事情，学生时代写作文，想到的题目再好，如果别

    人已经写了，我绝对不会再把它写一遍。做企业也一样，产品也好、服

    务也好，我很反对复制和抄袭，至少我不会去这么做，我要去做创新的

    东西、别人没有做过的东西。

    我不愿意去做已经会做了的东西，我喜欢挑战，越复杂、越需要花

    很大的心思和智慧去努力的事，我越兴奋。相反，如果这件事我已经做

    得很熟练了，我就没有兴趣了。

    我特别希望自己做的事情是有意义的，即使卖茶叶蛋能卖出一家上

    市公司，我也不会去做，因为我觉得去做一家卖茶叶蛋的公司没有什么

    意义，虽然可以赚钱，但无法推动社会进步，没什么技术含量，对人类

    也没有什么正向意义，所以我不会去做。

    小池塘养不出大鱼，市场规模是决定性的，决定了你最终能够达到

    的高度。在一个规模很大的市场中占有一点份额就是一个巨大的销量，而在一个小规模的市场中垄断也没有什么油水。所谓最肥的市场是那些

    规模大、利润率高的市场，尽可能选择你可以选择的最肥的市场，选定

    后就死磕。在一个大市场之中占有10%的份额，要比在一个小市场占有

    50%的份额有价值得多，大市场意味着大的成长空间。

    雷军曾经讲过，如果创业者一上来就选择一个小市场，再怎么折腾

    都没用，因为在小池塘里养不了大鱼。他建议创业者“看五年，想三

    年，认认真真做好一两年”。

    做商务通的时候，我们就一直在研究手机市场，因为掌上电脑是一

    个很小的市场，这个市场我们的占有率是70%，一年也就是10亿的销售

    额，可是手机市场，一年7 000万部的销量，占个10%就是不得了的事

    情。

    有一次和当当网的俞渝一起参加活动，谈起图书市场，她告诉我全

    国的图书市场是300亿规模，在这个市场之中即便是获得20%的市场份

    额也只有60亿而已，但是电器却是上千亿规模。所以，当当一直在向

    3C(计算机、通信、消费性电子)等领域延伸。

    风险投资界有一种说法，叫“长不大的公司”。这种公司处于非常纠

    结的状况，每年下来，赚一些钱，饿不死也做不大。出现这种情况，就

    是市场选错了。

    军规4 领军人物决定创业成败

    微语录

    昆仑的仑：

    领军人物是创业企业的灵魂，没有一个强有力的领军人物，创

    业不可能成功，对于大多数创业公司而言，领军人物不胜任，公司

    百分之百经营不好，领军人物胜任，公司成功的概率在80%以上。

    每一个初创企业的成功都源于其领军人物

    到底是人民群众创造历史还是英雄人物创造历史？这个问题太政

    治，我不想去争论，但是很清楚，创造创业公司历史的一定是领军人

    物，没有一个强大的领军人物，创业不可能成功。

    历史上，每个伟大的企业都是由一个伟大的领军人物缔造的，例如

    联想控股的柳传志、海尔的张瑞敏、红塔的褚时建、苹果的乔布斯，以

    及微软的比尔·盖茨等等，换一个领军人物，绝对不可能有这些公司的

    成功。

    每个伟大企业的诞生过程都是一个破茧化蝶的过程，需要随机应对

    创业路上的沟沟坎坎，需要有预见性，需要坚持，需要执着……所有的

    这一切，仰仗的都是领军人物的心力、智力和体力。

    俗话说，兵熊熊一个将熊熊一窝，企业作为社会组织之中要经营和

    赢利的组织更是如此。一头狮子领着一群羊可以战胜一头羊领着一群狮

    子。在任何一个公司，领军人物都是核心，创业公司尤其如此，创业公

    司什么都没有定型，什么都缺，只能靠领军人物来找方向找人找钱。

    领军人物是团队形成和发展的关键，优秀的领军人物善于发现和解

    决问题，对行业趋势和前景有自己独到的见解与精辟的分析，对企业

    短、中、长期目标有详细规划；他能激励团队的士气，传授经验。他能

    让有能力、有意愿的人，死心塌地地跟着他打拼。

    显然，不是每个人都适合当领军人物，领军人物需要专业的素质，需要强大的心力、智力和体力。我认为只有不到10%的人适合创业，适

    合创业的人之中只有不到5%的人适合当领军人物。

    如果创始人中没有适合的领军人物，一定不要“凑合”，这时候创业

    的首要任务是去寻找一个胜任的领军人物邀请他加入团队并给他“黄袍

    加身”，敢于让贤的创始人更值得尊重，更接近成功。当创始人自己不

    胜任领军人物时，能够三顾茅庐邀请诸葛亮一起创业的人是明智的。没

    有诸葛亮，刘备就是一个狼奔豕突的流寇，有了诸葛亮，就可三分天下

    有其一。如果创始人中无人能够胜任领军人物，最悲惨的情况莫过于不

    去找或者找不到合适的，而让一个不胜任的去指挥经营。

    创业公司的领军人物必须是股东

    我们这里所说的领军人物，对创业公司而言，一般指董事长兼总经

    理，或者指总经理(董事长只是挂名不管执行也不管战略)，总之，指

    的是实际制定战略和组织执行的人，为表述简单起见，本章的下文中

    称“领军人物”。

    创始人不一定是领军人物，但是公司必须有领军人物，而且创业公

    司的领军人物必须是股东，如果他不是，让他是。没有股份的“职业经

    理人”来作为领军人物经营创业公司是不可想象的，在创业期的重重艰

    难险阻中，如果领军人物不是股东，也就意味着他和股东的利益是不一

    致的，想想有多可怕!

    领军人物需要具备三大素质两大能力

    我对创业公司的领军人物下过两个结论：一是“总经理不是人干的

    活儿”，二是“管理是一门专业”，与学术能力、资源背景无关，需要的

    是专门的素质和能力。

    领军人物要具备什么素质？

    拉卡拉有一个“三有人才”标准，第一是要有态度，即有激情、求实

    和进取；第二是有能力，即能够解决问题、以往业绩好、工作有亮点；

    第三是有素质，即掌握拉卡拉的方法论、执行力四步法和管理三要素。

    这是我们衡量干部的标准，相当于将才的标准，但是领军人物必须是帅

    才，符合上述标准还不足够。

    我认为领军人物需要具备三大素质两大能力：志存高远、心力强

    大、胸怀宽广，以及战略水平和学习能力。

    可见领军是多么艰巨的职责，即便是最优秀的干部都不一定合格，除了态度和能力之外，志向、心力、胸怀等素质缺一不可。

    领军人物必须志存高远，有强烈的事业心，必须有一股子把企业当

    作命根子来做的劲儿，没有激情的领军人物是不可想象的。

    领军人物必须心力强大，必须泰山崩于前而色不变，任何打击都打

    不垮，有着强大的毅力，执着而坚韧，百折不挠。

    领军人物必须有宽广的胸怀，必须先人后己、身先士卒，只有愿意

    分享才能号召起团队。在利益面前，你是独占还是与大家分享？分享的

    时候，你是自己吃亏还是让别人吃亏？在功劳面前，你是揽在自己身上

    还是归为团队？你的做法直接决定了你能否笼到一直与你一样有事业

    心，把企业当作命根子来做的团队。商场好比战场，领军人是否能亲自

    带头，冲在士兵前面冲锋陷阵，直接影响到整支军队的军心，也影响到

    企业是否能在商场中屹立不倒。试想，当一个企业的团队面临困难，总

    经理畏畏缩缩，推脱责任，势必影响整个团队的心之所向。军心大乱，何以杀敌？身先士卒，是作为一个领军人的责任，只有身先士卒，才能

    所向披靡。

    领军人物必须有战略水平，领导者要带着队伍前进，就必须站得

    高、看得远、想得深，拿破仑说过：“我看起来是每时每刻对所有的事

    情都信心十足，其实是因为我每时每刻都在思考。”领导者必须具备制

    定战略目标、打法的能力，一个好战略事半功倍，一个坏战略事倍功

    半。

    领军人物还要有学习能力，这是我们不断进步的基础。首先应对自

    己严格要求，不断提升自己、充实自己，然后再引导团队一起学习，将

    团队成员组织起来，共同学习。在公司发展到各个阶段，都要善于分析

    和总结，总结成功经验与失败教训，善于积累，在团队中共同探讨，以

    求不再在“同一类问题”上摔倒，使团队与公司共同成长。

    技术专家做领军人物很危险

    很多创业公司的创始人是技术专家，由此也导致了很多创业公司的

    领军人物是技术专家，在我看来，这是很危险的。

    技术专家做领军人物易陷入的4个误区是：(1)技术自负：认为技

    术决胜且只有自己的技术最佳，把技术等同于经营。(2)藐视管理：

    以技术概念理解管理，崇尚无序，拒绝规范。(3)独享心态：不认同

    产业链，妄图自己全部自力更生。(4)拒绝授权：只愿意自己把握航

    向自己决策，不愿意授权。

    “企业到底是科学家的企业，还是企业家的企业？”很多企业历史上

    都曾发生过科学家和企业家之争，现在大家的看法已经统一：企业应该

    是企业家的企业，研究成果只是企业发展若干环节中的一个，科学家在

    企业中很重要，应该获得极高的报酬，但绝不能因此就应当让科学家来

    管理企业。如果真的让一个科学家来管理公司，他很容易把企业带偏，因为科学家很容易仅从技术的角度考虑问题，但是在很多时候，不是技

    术实现了，企业就可能成功。

    恒基伟业就是这样一个例子，我是常务副总裁，总裁是技术专家出

    身。我同意一起创业的一个条件就是公司要由我来管理，从1998年下半

    年公司组建到1999年底，都是我以常务副总裁身份主持公司经营。1999

    年我们获得了巨大的成功，卖了66万台商务通全中文掌上手写电脑，实

    现了7个多亿的销售额，净利润高达3个多亿。后来总裁希望介入管理，从2000年开始，他越来越多地介入公司管理，与我的很多思路产生较大

    分歧，最终，我于2000年年中辞去了常务副总裁的职务。

    我们之间存在比较大的分歧，就是源于以上我提到的技术专家做领

    军人物容易陷入的4个误区。技术专家认为只有我们才能研发出最好的

    产品，所以所有的产品都要我们自己研发。我们准备进入手机市场时，我想贴牌，借助我们已经建立起来的品牌和渠道，广泛整合上游厂商，采取贴牌的方式迅速推出产品。而总裁认为只有我们自己研发的手机才

    会满足用户需求，坚持自己从底层开始研发，我坚决反对并预言：“我

    们自己研发的手机上市之日就是落伍之时”。后来不幸言中，我们做的

    黑白屏的智能手机磕磕绊绊上市的时候，彩屏的智能手机的售价已经逼

    近我们的成本了。

    另外一个案例是，恒基伟业做无线掌上电脑时，设计了一个庞大的

    计划，从内容、终端制造、运营、销售等全部自己做。我当时坚决反

    对，我认为历史上就没有一个公司曾经将产业链全都独霸了，即使我们

    每个环节都能够做到90%的水准，但是因为我们自己做了5个环节，5个

    90%相乘的结果也是不及格。但是总裁坚持全部自己做，结果不到一年

    该项目就因经营不善全面下马了，公司损失惨重。

    如何当总经理？

    绝大多数创业者都是第一次担任总经理，如何当总经理是困扰大家

    的最大问题。总经理的职责是什么？总经理应该如何思考？如何工作？

    我认为核心是两个问题：知道总经理的工作目标是什么，以及知道

    总经理日常应该做哪些工作。明白这两个问题自然就会当总经理了。

    第一个问题：总经理的工作目标是什么？

    我认为总经理的长期本质目标是让企业成为市场上数一数二的企

    业，而且是长期成为这样的企业。为了实现这个目标，总经理需要制定

    企业的发展战略，并在战略指导之下领导实施。至于研发、推广以及组

    织结构、人力资源、管理制度等等，都是为实现这个目标的手段。总经

    理的中短期本质目标，是让企业的收入和利润比上一期增长一个合适的

    比例，至于产品计划、市场计划、激励机制等等，都是实现这个目标的

    手段而已。

    第二个问题：总经理日常应该做什么？

    总经理该如何经营一家公司呢？现在市面上的各种创业书籍令人眼

    花缭乱，各种名词更是让人眼花缭乱，但是这些要么是学院派的总结，要么是成功者成功之后的只言片语，要么让你摸不着头脑，要么将你带

    到沟里。

    总经理的工作跨度很大，从产品到技术、生产、销售、售后服务，无一不是总经理要去关注和解决的问题，但这些都是手段而非目标，都

    是表象而非本质。总经理每天要处理的事情很多，紧急的、重要的、重

    要且紧急的等，一个合格的总经理该如何思考和开展自己的工作呢？

    我自己的体会是，管理的事情千头万绪，千条万条，总经理日常的

    工作核心就两个：管理三要素和执行四步法。所谓总经理，就是不断地

    围绕这两个方面循环展开工作的过程，宏观上践行管理三要素，微观上

    践行执行力四步法。

    首先是宏观上，践行管理三要素，要建班子、定战略、带队伍。

    建班子，人对了事才可能对，人不对事一定不可能对，让每一个方

    向都有一个胜任的领军人物来负责，这是总经理的第一要务。

    定战略，经营的前提是有一个战略，包括中长期战略以及年度工作

    规划，即目标、打法、资源和激励。这是总体工作的指导，有了这个指

    导，剩下的就是领导N–1去执行的问题了。

    带队伍，核心是宣贯企业文化，践行企业文化。

    其次是微观上，践行执行力四步法，要设目标、控进度、抓考评、理规范。

    所以，总经理的工作说复杂也复杂，说简单也简单，就是管理三要

    素+执行力四步法，这不是一次性工作，而是每年每月每天都要循环往

    复的工作。做好了这两点，公司的经营就在正确的轨道上。

    此外，如果还有此外，总经理还应该亲自设计企业的管理工具。管

    理思想的理解和执行，经营计划的实施，都必须有有效的管理工具相配

    合，没有管理工具，一切管理都无从谈起。

    管理只有工具化，公司的管理制度和理念才可能被贯彻和执行。管

    理工具是公司管理系统的核心，是公司赖以运转的核心，目的是让任何

    人都可以依照这个管理系统，按照你设定的方式来运营这个公司。

    总经理必须亲自设计公司的管理工具，包括制度、流程、表格、IT

    系统以及企业特有的一些工作方法等，不要设想你可以找到一个“管理

    专家”来帮你管理公司或者来设计这套管理系统，这是你的事。你永远

    找不到一个可以帮你制定规则的人，规则必须你定，基础的运转方式必

    须你亲自来建立。

    领军人物必须不断提高自己的境界

    领军人物是创业公司的天花板，对于领军人物而言，重要的不是低

    头拉车而是抬头看路，重要的是不断提高自己的境界。

    领军人物一定要站得高，要能够跳出具体的战术问题和细节从战略

    高度思考和规划，而不是鼠目寸光小富即安；要看得远，要有预见性，永远在未雨绸缪，所有的事情对他而言都是早有预案成竹在胸；还要理

    得清，要善于归纳、总结、提炼，这是一种强大的学习能力，有了这个

    能力就会不断地提高自己的水平；要能分清主次和轻重缓急，这是一种

    执行力、一种处理问题的能力，有了这个能力就会永远有条不紊地稳步

    前进。

    很多朋友奇怪，我参与了那么多企业，而且拉卡拉集团的业务那么

    多那么复杂，为什么总是看到我在全世界玩来玩去呢？

    这不奇怪，虽然我的身体在世界游历，但是我的心一直在企业的事

    情上。我认为，一个领军人物对企业的投入在于心而非物理上的时间。

    一个领军人物，如果7天×16小时地坐在办公室处理日常事务，在我

    看来是不可思议的，基本上是在“用自己战术上的勤奋来掩盖自己战略

    上的无能”。

    一个领军人物，重要的是规划企业的方向，选定各个业务的领军人

    物，为企业找来各种资源，而不是事无巨细地亲自处理。

    因此，领军人物的眼界非常重要，只有看得远才能走得远。领军人

    物不要窝在企业里，要走出去开阔眼界，到社会中去，到圈子中去，到

    大自然中去。当然，出去的目的是为了回来，领军人物参与各种活动的

    目的是为了开阔眼界，把企业做得更好而不是参与本身。

    很多做得好的企业，其创始人都是业界圈子的活跃人物。当然，也

    有很多活跃于各种圈子的“企业家”企业做得一塌糊涂。这其中的差异就

    在于，你是把做好自己的企业当作目标还是把参与各种圈子当作目标，你是否清楚自己安身立命的根本是企业的成绩。

    我看到很多创业者参与了一些社会活动后开始热衷各种活动、各种

    采访、各种聚会，最后自己的企业被搞得一塌糊涂，这是很愚蠢的，人

    不能被过程带着走，永远要牢记自己的使命和目的。

    总之，我非常建议创始人不要只埋头于自己企业的那点儿事，而应

    该走出去，跳出具体事务，从远一点高一点的角度去审视自己的企业，去展望航线和发现现状中的问题。

    对这一点我的体会非常深，每次出差去合作伙伴处或参加社会活

    动，哪怕是喝个茶，我都会得到很多资讯，得到很多启发。尤其是有机

    会和高手接触时更是如此，不管是哪个圈子的高人，和他们接触都会让

    我大开眼界，启发出很多思路，所谓“听君一席话，胜读十年书”是现实

    存在的，而且如果遇到“高君”、“明君”，你从他们身上能够领悟到的东

    西要远远超过读书。

    军规5 你必须与团队一起来实施战略

    微语录

    昆仑的仑：

    一个人包打天下的时代早已经过去，创业是一个系统工程，需

    要一个团队，团队要靠领军人物带领，没有头儿的团队比没有团队

    还可怕。

    你必须与团队一起来实施战略

    创业是带领一群人去实现一个愿景，当然需要一群人一起努力多年

    才可能成功，所以，创业需要一个团队和一个班子。

    什么是团队？团队就是你的N–1，即直接向你汇报的那些分管一个

    或者几个方面工作的人。你需要几个直接对你汇报的人帮助你管理更多

    的人，科学研究表明，一个人直接管理的幅度以8人为最佳，超过8人就

    需要分层来管理，所以，你的团队以不超过8人为佳。

    什么是班子？班子就是团队之中能够和你一样站在全局高度思考全

    局的人。所以，班子成员一定是团队成员，团队成员未必是班子成员。

    团队能做什么和不能做什么？我的理解是，团队也许未必能够做到

    和你对话、和你一起设计战略，但是团队可以帮你一起实施战略，而且

    你必须与团队一起来实施战略。

    这方面我是一个现实主义者，虽然我也希望能够找到和自己一起设

    计战略水平的班子，但是现实中这种班子成员往往可遇而不可求，一个

    企业最难的三件事——找方向、找钱和找人，主要靠老大自己去做，尤

    其是找方向和找钱，很难寄希望于别人。

    但是在老大制定了战略之后，团队是可以分工去实施战略的人，没

    有团队的分工，任何战略都是不可能执行到位的。

    如果一群背包客在荒野上遇到狼群，最好的策略是有一个总指挥，指挥大家背靠背围成一个圆圈，每个人集中全力应付一个方向，把后背

    托付给彼此，共同作战，哪个方向弱了，招呼一声，彼此相互补位、共

    同御敌，遇到任何一个成员解决不了的问题老大就顶上，这就是团队的

    最佳状态，团队中的每个人都是企业某个方向上的专家，在老大的领导

    下，在企业统一战略的指引下，团队成员作为自己方向上的最高负责

    人、最高责任者，负责达成自己分管领域的目标，从而为总体目标服

    务。

    有的创业者个人能力很强，但就是聚集不起团队，这样的创业者其

    实是有缺陷的，做不大的。只有组建起正确的团队，才可能创业成功，一个聚集不起团队的创业者，要么是做人有问题，要么是企业方向或者

    管理有问题。

    柳传志先生曾经说过，是否有一个优势互补、紧密配合、把公司当

    作命根子来做的班子，是一个公司成败的关键。我非常认同，在我看

    来，能否做成大事需要具备三个前提：首先是机制问题，有没有一个开

    放性的利益共享、产权明晰的机制；其次是领军人物问题，有没有一个

    能力强大的领军人物；再次是团队问题，领军人物愿意不愿意、能不能

    组建一个伟大的团队。

    1994年，我和《北京青年报》合作创办《电脑时代周刊》时我写

    道：现在已经不是一个人包打天下的时代，靠一个人单枪匹马闯天下的

    时代一去不复返了，每个人都必须和别人合作来做事。这也是为什么

    1996年赵文权找我一起创办蓝色光标时我们又邀请了另外三人一起创办

    的原因。

    冷兵器时代是个人英雄的时代，只要你练就一身好武艺就可以行走

    天下，行侠仗义。而现代社会是团队的时代，科技发达、竞争加剧，一

    个人，纵然本事再高，能力再强，也越来越无法以一己之力来成就一番

    事业。即便是在个人才华起决定性的艺术、文娱领域也是如此，任何一

    个明星背后，都是一个多人的团队甚至是一个公司在支持他。

    团队必须有“老大”

    为什么一头羊带着的一群狮子打不过一头狮子带着的一群羊？这就

    是领军人物的作用，团队既然不是一个人，就必须要有领军人物，一个

    没有领军人物的团队只能是一盘散沙，一个强有力的领军人物是团队的

    灵魂。

    如果把公司经营比做打仗，我们的主要经营目标就如同攻山头，不

    管是大山头还是小山头，重要的还是不重要的，如果你要拿下山头，首

    先要有部队在进攻，如果没有投入部队，山头不会自己送上来。投入部

    队之后，最重要的事就是指挥官是否胜任。战场上没有侥幸，一个不胜

    任的指挥官是不可能打胜仗的。

    创业者常犯的错误是大家“不分大小”、“大碗吃肉大秤分金”以

    及“结拜相交”。其实这些都是创业路上的大忌，短时间看这些江湖习气

    似乎能够凝聚人心，长期看不但不可能产生团队的战斗力，还会毁坏团

    队的文化。

    创业需要团队，团队一定要有老大，我们需要的是一个有“头

    儿”有“兵”、有主有辅、各司其职的团队。团队之中，领军人物要承担

    起领军人物的职责，团队成员要履行团队成员的义务，这样的团队才是

    有战斗力的。

    创业公司尤其依赖领军人物，在公司起步阶段，必须有人来承担老

    大的责任。所有伟大的公司都是和一个领军人物的名字联系在一起的，例如柳传志之于联想、张瑞敏之于海尔、乔布斯之于苹果等，无一例

    外。

    实际上，如同每个人都有个性，每个公司也都有其经营风格。电视

    剧《亮剑》里的李云龙说，一支部队的性格是由它的第一任军事主官注

    入的，公司的经营风格就是由其创始人奠定的，而且领军人物的威信只

    能在战斗中形成，如果你带着大家不断地打胜仗，你的威信自然会越来

    越高，你的整个班子会越来越团结在你周围，反之，头衔和股权虽然可

    以给你权力，却无法给你权威。

    老大和团队的关系

    这是一个需要搞清楚的问题，创业者容易产生的两个错误倾向是，要么低估团队的作用，认为自己一个人就可以包打天下；要么高估团队

    作用，搞成了团队集体领导、投票经营，这都是不对的。

    领军人物和团队的关系，就是1和0的关系，领军人物是1，团队是

    0，没有领军人物，再多的团队也是0，领军人物越强大，团队的整体实

    力就越强大。柳传志先生也曾讲过，人是企业第一位的，合适的人是阿

    拉伯有效数值的1，后面带一个0是10，带两个0是100，三个0是1 000，没有合适的人做1，再多的0也没用。

    我的好朋友黄健翔曾给我分析过巴塞罗那俱乐部之所以强大的原

    因：(1)球队中每个人都是自己位置的专家，不论前锋后卫都技术娴

    熟。(2)球队作战配合默契，一人拿球全队都在跑位。(3)控球好，牢牢控制比赛节奏，张弛有度，时机一到突然发动。(4)拥有一个强

    大的球迷群体，服装一致队歌嘹亮，与球员深度互动，有坚强的后援。

    司马光在《资治通鉴》中写道：“上之使下，犹心腹之运手足，根

    本之制支叶；下之事上，犹手足之卫心腹，支叶之庇本根。然后能上下

    相保而国家治安。”我们不去评判其观点对错，这确实应是一个强大团

    队的运转状态。做老大的，要担当起老大的责任，任何时候都不能用团

    队集体意志来推卸自己作为老大的独立思考和把握方向的职责，同时又

    要善于组建团队和调动团队积极性。

    建立一个志同道合、优势互补的团队是创业成功的前提。管理者的

    能力不在于自己能够做多少事，也不在于比部下强多少，管理者的核心

    能力是知道自己需要什么样的人，能够找到自己需要的人，并能够激发

    他们的工作热情，让他们彼此认可、相互配合着展开工作、达成整体目

    标。

    团队的基因

    拉卡拉有一个规矩：月薪在一个数量级以上的人都要经过我最后面

    试，目的很简单，我们需要保证公司骨干的“感觉”一致、“味道”相同。

    我面试的时间很短，有的甚至只有不到10分钟，简单到只是让被面试者

    做个自我介绍，但我也要实实在在感觉一下他的谈吐举止以及思维方

    式，从中体会大家文化是否可能共同。神奇的是，凡是我面试感觉不对

    的人，最终在工作中都会出现这样那样的问题。

    每个团队都是有基因的，团队的基因决定了团队擅长什么不擅长什

    么。这个基因多半是由其创始人在创业伊始注入的，同样的业务有的团

    队做得得心应手有的团队做不成，其差别正在于团队的基因不同。

    20多年前，戴尔公司在美国横空出世，它以按照订单数量和配置生

    产个人电脑及直销模式迅速成为美国市场上的个人电脑巨头。其独特的

    业务模式不但大大降低了库存，而且通过压缩经销层级大大降低了渠道

    成本，一时风光无限。戴尔成功后，当时所有的个人电脑巨头——

    IBM、康柏，甚至中国的联想，都渴望学习戴尔的模式，但是无一成

    功，其核心就是因为公司的基因差异。戴尔从建立的第一天起，就是为

    这种模式而建立的，从公司的组织结构、思维观念，到每个环节的每个

    人，都是为这种模式而选择的。

    扩张新业务需要新基因，改变团队的基因几乎是不可能的。你过去

    之所以成功，是因为你的独特做法，你的团队在成功的过程之中已经被

    训练成了固有模式的模范执行者，其思维也深深信奉其所做的一切，让

    团队抛弃以前的一切做法而采用另外的思维和行为模式几乎是不可能

    的，所以业务扩张时可能最好的办法是组建新的团队，新人做新事。

    如何建立高效团队

    我总结，建立高效团队的要点是：(1)一个对的领军人物。(2)

    清晰的组织结构。(3)共同的文化，包括核心价值观、方法论以及战

    术原则。简而言之，团队的战斗力源于领军人物的能力以及团队的执行

    力。

    一个团队的战斗力不是由队伍之中最能干的那个人决定的，而是由

    战略的正确性和团队的执行力决定的。任何团队中总有一些“聪明人”，他们自认为自己很高明，不愿意与别人配合，在工作中往往按照自己的

    想法而不是整体的规划来执行，这种“聪明人”是团队中最危险的人。他

    们对团队的贡献在于其创造力带来的鲇鱼效应，但他们只能敲边鼓不能

    挑大梁，而他们的危害往往是拖累整体。

    团队成员需要协同作战，要建立共同的文化，包括共同的愿景、使

    命、价值观，以及共同的方法论、条令。

    步不前的下属是团队中的毒瘤，必须及时发现并纠正或清除，为了确保

    的说法是：“没有结果就是没做，不管任何原因。”经常让事情停下来止

    我们强调团队成员要有“不择手段”达成目标的意识，在拉卡拉我们

    一样，只有这样，企业才是有战斗力的企业。

    责，“这不是我的错”这种话在军队里是绝对立不住的，企业之中其实也

    某项任务时，他既要为发生的每件事负责，也要为没有发生的事负

    层的指挥官，也要为发生在自己所辖区域内的所有事情负责。当他接受

    要解决问题，是你而不是你的上级要拿出结果。在军队中，即便是最基

    我们强调团队成员必须对结果负责，必须清楚是你而不是你的上级

    下级的下级的状态，才能保证你的下级在战略路线上。

    这样才能做出正确的决策，但是执行时必须管一层看两层，只有关注你

    那点儿事，局部利益必须服从整体利益，个体方向必须服从整体方向。

    己上级的高度去思考，不能“开小船儿”不能本位主义只考虑自己分管的

    我们强调团队成员要向上思考、向下执行，每个人都要力争站到自

    力。

    为关键。那些总是执拗于自己的思路和做法的人，基本上是团队的阻

    依靠领军人物的个人能力来决策，团队领会领导意图的能力和执行力更

    是要领会和贯彻领导意图，尤其是对于创业公司而言，很多时候更需要

    后了，实际上，80%的情况下我们要做的不是争论领导的意图对不对而

    解的要执行，不理解的更要执行，在执行中加深理解。不理解说明你落

    认为你的判断比领导更正确？所以，有句话是有道理的：领导的指示理

    你来判断？你站的高度以及担负的责任甚至能力都不如领导，你怎么就

    导是正确的，这种思想是非常危险的，因为领导是不是正确怎么可以由

    极去贯彻领导意图，这是团队成员的基础素质。有人说贯彻的前提是领

    我们要求团队成员之间要互相补台，要主动去理解领导的意图，积

    理念，例如：

    在拉卡拉，我们的文化里面包含了很多让团队成员能够协同作战的执行力，你必须亲自部署目标、路径甚至方法，并以周报月报监控进

    程，甩手掌柜是没好果子吃的。

    军规6 凡事只能靠自己

    微语录

    昆仑的仑：

    从创业第一天起你就必须清楚，创业路上凡事只能靠自己，所

    有最难的事都只能靠你自己，尤其是创业最难的三件事——找方

    向、找人和找钱更是只能亲自来。你不会做的事不要指望下属能给

    你惊喜，永远不能指望有人会来救你。

    创始人必须十项全能

    绝大多数创业公司，创始人就是总经理，其往往还要身兼财务总

    监、客户总监，甚至前台、送货员，即便是上了一定规模，也经常是缺

    乏合适的管理者，创始人还是需要兼客户总监甚至技术总监。创业期公

    司，任何一个岗位出现空缺，创始人都要自己顶上去。无论是刀山还是

    火海，创始人都要顶住，如果放弃或者顶不住，就意味着Game over!

    公司经营的核心是要解决两大问题：管理问题和业务问题，这都需

    要创始人去解决。

    管理问题各个公司大同小异，从你创业的第一天起就存在了。随着

    公司规模扩大，分支机构增多，管理的难度也越来越大，创始人当然也

    必须与时俱进提高自己的管理能力。

    业务问题各个公司千差万别，对于创业期公司而言，核心是解决业

    务问题，所谓找方向就是要解决业务问题。所以创业者必须懂业务，否

    则寸步难行，如果你自己搞不清楚业务，业务一定做不起来。

    有人说管理公司就像在下坡路上开快车，你可以转向，可以加油，可以刹车，但绝不可以大撒把，哪怕是一瞬间的撒把，也可能是车毁人

    亡。对创始人而言，公司的任何一个方面都必须自己搞清楚，自己搞

    懂，甚至自己出手解决。

    在中国创业，除了要解决业务问题和管理问题外，还必须应对好工

    商、税务、监管部门以及各种有关部门，甚至媒体，这一切都需要创始

    人自己去做。

    创始人永远没有退路

    有一次我和暴风影音的冯鑫一起受邀参加中科院研究生院的一次创

    业论坛，我分享的是创业36条军规中的某些问题，他讲了自己的创业四

    原则：(1)凡事只能靠自己。(2)万事皆有解且有唯一正解。(3)

    凡是你担心的事一定会发生。(4)享受创业过程。看来“英雄所见约

    同”，成功者走的都是同理的路。

    会场上有人问冯鑫，不是说创业要靠团队吗，为什么说凡事只能靠

    自己？我替冯鑫解释道：(1)对一个创始人来讲，不管你的实际身高

    如何，你必须知道天塌下来只有你顶着，所有人都可以说“不会干”，只

    有创始人不可以。(2)你自己不会做的事，不要指望你的下属会做。

    (3)不要对你的投资人有太多指望，也不要按照他们的意愿去做经营

    决策，只能靠你自己，靠你自己的团队。冯鑫说我说的和他体会的一模

    一样，台下都笑了。

    创始人是公司的最后一道防线，再苦再难也必须扛住，不论何种情

    况都不能放弃，因为如果你放弃就意味着公司失败了。就算账上一分钱

    也没有，也得做出腰缠万贯的样子，就算敌人已经冲到中军帐前，也要

    故作镇定运筹帷幄，越是困难的时候，越必须做出信心满满的样子来。

    所有最难的决策都需要创始人来做，每个决策都可能关系公司的存

    亡，越是最难的事情越没有人可以商量，甚至最亲密的助手也暂时不能

    让其知晓你的困惑、你的软弱。

    创业路上最难的事只能靠创始人

    创业路上有三座大山：找方向、找人和找钱，爬过这三座大山企业

    就基本上度过创业期了。这三座大山原则上只能靠你自己爬，不能指望

    外来的和尚，外来的和尚你请不起，请来了他们也念不好你这本创业

    经。

    创业公司如何找方向？只能靠创始人。

    20年前那批创业者出发之前往往只是想好了要创业，至于做什么要

    在创业的过程之中摸索，现在的创业者出发之前一般都设计好了一个方

    向。不管是哪一种，无一例外从走向市场的第一天起就面临着调整，没

    有人能在开始创业之前就规划好未来的经营。市场是随时变化的，竞争

    对手的动向是随时变化的，设定的方向是需要随时调整的。绝大多数成

    功的公司最终成功的点和开始时的设想都是大相径庭的，找方向和确定

    方向，只能靠创始人，甚至更多要仰仗创始人的灵感和魄力。

    创业公司如何找人？只能靠创始人。

    对于任何企业的任何阶段而言，人永远都是稀缺的，除非你是一个

    没落的日薄西山、气息奄奄的企业，即便如此，你也需要能够力挽狂澜

    的人才。肯创业的人是稀缺的，愿意去受创业之苦、冒创业之险的人更

    是凤毛麟角。创业公司无法提供和大公司一样的待遇，甚至无法提供大

    公司的稳定感和方向感，创业公司缺人，难招人，这是普遍现象。一方

    面只能靠内部挖潜自己培养；另一方面，只能靠领军人物亲自去找，尤

    其是高级人才，不要指望人力资源部能够帮你招到，不要以为猎头能够

    帮你招到，你必须亲力亲为。乔布斯说，他花了半辈子时间才充分意识

    到人才的价值。他在一次讲话中说：“我过去常常认为一位出色的人才

    能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。”由于苹果公司需要有创

    意的人才，所以乔布斯说，他将大约四分之一的时间用于招募人才。

    创业公司如何找钱？还是要靠创始人。

    企业融资的过程是一个投资人和创始人沟通的过程，投资，尤其是

    早期投资，基本上是投人，在我印象里很少有只依靠CFO(首席财务

    官)谈成的融资，CEO在融资上想做甩手掌柜也是不现实的。

    永远不要指望别人来救你

    常言道“大难来临各自飞”，企业遇到危机的时候员工会“各自

    飞”吗？不一定，但是最难的问题肯定只能靠创始人自己解决，不要指

    望投资人、朋友或者员工能救你，他们能帮到你是偶然，帮不到你是必

    然。

    所以，一旦开始创业，你就必须立足于一切只能靠自己来设想问

    题，凡事做好最坏的打算，随时随地准备自救。

    虽然有各种顾问公司，但可以期望不能指望。无论财务顾问还是猎

    头公司，他们能够帮你提供信息，帮你穿针引线，但其实作用都有限，核心的事还得靠你自己想清楚和下决心，根本指望不上对方也不敢指望

    对方。

    不要被对方的夸夸其谈所忽悠，所有的第三方公司，因为自己不掌

    握资源不能影响对方的决策，所以都会自觉不自觉地“练口活儿”，要经

    常给自己提个醒儿，别被他们绕晕了。所有的顾问公司都只会打顺风

    球，也就是说你的项目抢手的时候他们能做得很好，你的项目冷门的时

    候他们也无能为力，所以他们只可能锦上添花，不可能雪中送炭。

    随时准备自救才能长命百岁

    所有人都喜欢锦上添花。银行追着你给贷款时一定是你不需要钱

    时，你缺钱的时候他们不会贷给你。很多投资人会告诉你除了钱还会带

    给你很多资源，这可以期待但是不要期望太高。他们会帮你介绍业务关

    系，但能否达成合作还要看对方是否需要你的服务。

    问题是，当你需要雪中送炭时怎么办呢？

    不要指望你的投资人会追加投资来救你，他们有他们的止损原则，他们是你的唯一，而你只是他们投资的几十个公司之一。如果他们内部

    评估你的企业价值在衰减，他们就会减少投在你身上的精力。

    不要指望A不要指望B更不能指望C，与其指望别人来救你，不如抓

    紧时间自救。天助自助者，首先要自己全力以赴，如果你自己都不竭尽

    全力，别人怎么可能会伸出援手？其次，要反复告诫自己，一切要靠自

    己，一切立足于自己不能寄希望于别人。至于结果，尽人事，听天命。

    我给创业者的建议是，宁愿前进速度慢一点，宁愿收益没有最大

    化，但是一定凡事都要有B计划，任何时候都要留有余地，目的就是随

    时准备应付预想不到的意外，随时准备自救!

    军规7 干部要靠自己培养

    微语录

    昆仑的仑：

    企业都缺人，发展越快的企业越是如此，如何找到足够的干

    部？解决之道只有一个：自己培养。创始人必须把培养自己的干部

    放到战略级高度，亲自制定选才标准，亲自选才，亲自抓人才培

    养，才能为企业的可持续发展奠定坚实的基础。

    慎用空降兵

    从外面直接引进的干部，我们称之为“空降兵”。

    我印象中“空降兵”存活率超不过50%，尤其是高级别的“空降

    兵”，“阵亡率”肯定超过三分之二。

    “空降兵”产生的另外一个原因是创始人潜意识里面的谦虚和不自

    信，导致他们有时会有一种倾向，倾向于去寻找“专家”，期望找到比自

    己更强的人来托付责任，例如寄希望于从大公司或者竞争对手那里挖一

    个“懂的人”、“有经验的人”。

    我的建议是不要抱这些幻想，如果真有人能够点石成金，那他早就

    自己创业去了。当然，有些人的确非常有经验，但他们并不了解你的产

    品和企业，能够全面了解你的产品和企业并且愿意真正用心去做事的，只有你自己和你自己企业里的人。

    不了解你的产品，就不可能找到好的推广方法；不了解你的企业，就不可能拿出适合你的方案。关键是，不热爱你的产品和公司是不可能

    经营好你的产品和公司的。

    一般而言“空降兵”不会愿意从基础干起，不愿意接受和同事一样的

    创业期待遇，他们要求一来就直接身居高位，拿和他们原来可比甚至更

    高的待遇。尤其是他们的心态和做事方法，与创业者相比会完全不同。

    所有引进“空降兵”的企业都是抱着一个善良的愿望，希望“空降

    兵”如天降神兵一般帮助企业，但实际情况十有八九是事与愿违，外来

    和尚未必会念你的经，未必会执着地念你的经，他们带给你的麻烦可能

    远多于创造的贡献。

    “空降兵”尤其不适合创业期公司，因为他们往往一加入公司就直接

    就任高位，大量引进自己以前的旧识旧部，以新人指挥老人，以外来人

    指挥内部人，这些都会给企业带来一系列的影响，而且都是关键的负面

    影响。

    “空降兵”首先会影响你既有团队的士气，因为他们的到来取代了原

    有员工的晋升，影响的不仅仅是未被提升者本人，还有所有的员工和干

    部。其次是文化的影响，“空降兵”在没有了解和接受企业文化时就身居

    高位，这对文化的冲击非常大，尤其是高位的“空降兵”，会自觉不自觉

    地将自己原来的文化带到公司。最后是薪酬体系的影响，“空降兵”往往

    意味着打破企业既有的薪酬体系，这是一个非常大的问题。这样不仅仅

    会造成原有员工的不稳定，也不利于空降兵和团队的融合。

    如果一定要用“空降兵”，应该说服他们低半格进入。待遇可以该如

    何就如何，融入公司后或者立下一个战功之后再恢复到预期的职位，同

    时领导者应该扶上马送一程，主动设计一些方法来帮助他们融入公司。

    我经常劝新来的人，不要去要求和原有人员不一样的待遇。因为你一旦

    要了这种待遇，就会被大家视为“对立面”，大家会自然地以更高的标准

    来要求你，以更苛刻的眼神来挑剔你，为你自己的工作平添许多障碍。

    可见，要找到真正适合你企业的“空降兵”可遇而不可求，努力培养

    企业内部人才才是正途。哈佛商学院终身教授、世界领导与变革领域的

    权威约翰·科特曾指出：企业文化对长期的经营绩效有巨大的正相关

    性。企业的内部员工，熟悉企业的产品和经营模式，对于企业文化有强

    烈的认同感和融合感，并且对企业百分之百地忠诚，这些都是“空降

    兵”难以具备的品质。

    绝不用职业经理人

    我最怕从下属口中听到“我会尽力”这个说法，这是典型的职业经理

    人心态：事情不是我的，但我会尽力向着目标努力，至于达成目标还是

    没有达成目标只是结果，只要我尽力了，我的工作就完成了。

    这是非常可怕的一种心态，在我的经验里，持有这种心态的人不但

    不可能带给你成功，还必然会误你的大事。

    我们需要的是创业心态，第一是主人感，这个事情就是我的事情，我要对结果负责；第二是不达目的不罢休的意识，必须解决该解决的

    事，没有什么可讨论的，没有结果就等于没做，不管任何理由，在他们

    的字典里根本就没有“没戏”这个词。

    我们深恶痛绝的是职业经理人心态。

    从严格意义上说，“我会尽力”这种心态本质上是一种最恶劣的不负

    责任，不仅不负责任，还会“捣糨糊”，像“搅屎棍”一样把整个系统搅得

    乱七八糟，影响系统中每一个环节的运行。

    我认为，所谓的责任心是层级的，第一层责任心是履行职责；第二

    层责任心是解决问题，履职的过程中遇到问题解决问题，向着目标前

    进；第三层责任心是防区延伸，履职的过程中发现友军的问题，主动示

    警并主动将自己防区向友军领域延伸一公里；第四层责任心是关注结

    果，关注自己的工作能否达成上级希望的结果；第五层责任心是关注目

    的，关注自己的目标是否有助于一级的战略目的。

    越高级别的干部，其责任心的层级应该越高，基本上没有第五层责

    任心的人不可能做领军人物，没有第四层责任心的人不可能胜任中层干

    部。而职业经理人所谓的“我会尽力”其实只是将将达到第一层责任心罢

    了。

    大公司的商业模式已经成型，管理体系已经建立，或许可以请职业

    经理人来管理。但是对于创业公司而言，商业模式和管理体系都没有明

    确，也无法明确，职业经理人是创业公司的天敌，如果寄希望于交给职

    业经理人，那基本上“离死不远了”。

    我很理解创业者那种无助感，也理解每个创业者无时无刻不希望能

    够招到高手加盟以解决公司难题的心情，但我必须告诉你，创业初期的

    三大难题——找方向、找人和找钱，只能靠创始人自己去慢慢解决。

    每个公司在发展过程中，创始人都会不止一次地涌现同一个善良的

    愿望：希望能够请来某个有能力的职业经理人让公司正规化起来，实现

    脱胎换骨的飞跃。实践证明，这些美好的愿望每一次都会在冷冷的现实

    面前破灭。

    首先，职业经理人的天性决定了他们只注重短期的目标，缺少主人

    翁意识，做决策非常短视。联想集团的洋CEO阿梅里奥卖掉联想的手机

    业务就是一个典型案例，他无视无线互联网时代的到来，仅仅因为任期

    内的赢利目标就砍掉了具有战略意义的手机业务，使得联想在无线互联

    网时代陷入被动。

    其次，中国缺乏成熟的职业经理人。培养职业经理人群体是需要土

    壤的，中国缺乏这一土壤。大多数职业经理人，都不愿意以创业的心态

    加入公司，不愿意从基层干起，尤其不愿意接受创业公司的薪酬体系，我认为中基层人才的标准可以参照拉卡拉的“三有人才”标准，即有

    鲜血液、弥补缺陷、扩大优势的大好机会。

    少怎样的人才，又会与怎样的性格互不相容。而选才恰恰是公司补充新

    就是说只有一把手自己才真正知道这个公司的优势和劣势，知道公司缺

    把手才完全了解公司发展的整个过程和在这个过程中经历过的磨难，也

    选才非常重要。如果可能，一把手应该亲自把关选人，因为只有一

    何选才以及按照标准选才，企业的人也才知道向哪个方向成长。

    是创办一个企业的环节之一。只有有了明确的人才标准，企业才知道如

    创始人要亲自抓干部培养问题，要亲自制定企业的用人标准，这也

    干部的培养是企业的战略级问题。

    干部的培养应该是一把手工程

    的职业经理人是很危险的，如果再放手授权，就几乎离找死不远了。

    绝大多数情况下，创业公司用职业经理人，尤其是在外企做过多年

    业公司的大忌。

    确，过于讲究制度流程，过于依赖相关部门的支援，这三个方面都是创

    最后，职业经理人的打工心态会滋生很多问题。他们追求程序正

    会把公司利益放在第一位，“59岁现象”就是一个例子。

    是普遍。授权给职业经理人，如果被授权者没有极高的道德感，根本不

    东家竞争的案例比比皆是，尤其是那些创业门槛低的行业，这种现象更

    持，中国人讲究宁为鸡头不为凤尾，经理人干几年带着客户出去创业和

    再次，中国人的商业道德水准也不是很高。中国人的民族性也不支

    这种心态是很大的问题。态度、有素质、有能力。而高层人才标准应该是参照领军人物必须具备

    的三大素质两大能力即志存高远、心力强大、胸怀宽广，有战略水平和

    学习能力。

    培养干部最好的办法是自基层提拔，尤其是从销售一线提拔。要注

    重从内部提拔人才，一把手要亲自构建起自己的干部培养体系，要自己

    培养干部。自己培养的干部文化上更一致，越到关键时刻，越要依靠自

    己的队伍来化险为夷，因为自己的队伍是经历过失败、接受过历练的战

    士，他们拥有团结合作的默契和统一的做事风格。更重要的是，作为公

    司的一分子，他们心底里在乎公司，那份对公司的责任心是其他人不可

    比拟的。哪怕是你将一个连长破格提拔为团长，绝大多数情况下也比你

    直接空降一个副师长来当团长强。

    要敢于相信自己的干部，不要低估自己队伍的能力，他们既然能够

    跟随你走到今天，也能够支持你走到明天。你现在团队里的人80%就是

    他们岗位最合适的人选，他们的主人翁意识是创业期公司最宝贵的财

    富。

    记得我刚刚参加工作的时候，每个月的工资是200元，分管公司的

    公关宣传。有一天我的老板跟我讲，既然我们的稿件一直写不好，你能

    不能去招一个人专门写稿，我们愿意支付1 500元的月薪。我愕然!这

    是典型的“外来的和尚会念经”思维，不信任自己的部下而盲目推崇所谓

    的专家，带来的只能是公司内部的混乱和人才的流失。

    所有伟大的创始人都高度重视干部的培养。不论是农民运动讲习

    所、黄埔军校，还是红军大学，或者是庐山军官训练团，不论情况多么

    危急，环境多么艰苦，创始人们都高度重视干部的培养，甚至亲兼校长

    导师。

    另外，我不赞成以培养人的名义去宽松管理，不赞成给予干部过多

    机会，管理就应该奖惩分明，不胜任就换人。如果失败了就再给机会，很可能把干部都养成了温室里的小白鼠，一旦冲入大自然的“血雨腥

    风”之中连站直了的能力都没有。

    第二部分

    创业者需要特殊材料制成

    创业成功是小概率事件，不是每一个人都适合创业。一般而言，最多10%的

    人适合创业，其中最多1%的人适合作为领军人物。那到底什么人适合创业呢？伟

    大的领军人物是什么样的人呢？

    我认为，伟大的创业者需要具备三个素质、两个能力。

    第一个素质，志存高远。

    第二个素质，意志坚定。

    第三个素质，心胸宽广。

    两个能力是战略能力和学习能力。

    军规8 要有预见性

    微语录

    昆仑的仑：

    在探索未知的道路上，拥有预见性是走下去的前提，预见了未

    来就可以早做准备，早做准备就不需要急加速、急刹车，也就不会

    掉到坑里。预见性是领导者必须具备的能力，与其说这是一种能力

    不如说这是一种意识，创始人必须要时刻提醒自己向前看，预见未

    来。

    预见性就是比别人更早看到未来

    所谓预见性就是要能够预测到未来并提早做准备。

    没有人能一帆风顺地活到老，只有那些经历过危机并最终度过的企

    业才是真正强大的企业。如果你现在还没有遇到挫折，说明你今后遇到

    挫折的概率在迅速增大，这有点像孩子出天花，出过天花的人体内就会

    产生免疫力，一生再也不会出天花。如果做天使投资，我宁愿选择那些

    曾经失败过的创业者，至少他们知道创业的艰险。

    企业最顺利的时候其实也是最危险的时候，创业者必须居安思危。

    在我的印象中，古今中外还没有哪个公司一直是一帆风顺的。即便是当

    今如日中天的苹果公司，也发生过从人员内耗(将乔布斯排挤出公司)

    到产品失误等大量问题，一度股价跌到退市边缘。历史上所有伟大的公

    司都经历过几起几伏，谁都不能幸免。

    而要应对前方数不清过不完的沟沟坎坎没有窍门，只能一个一个去

    应对，如果说有工具的话，这个工具首先就是预见性，你预见到了，早

    做准备了，就可以应对得更好。

    只有有预见性，才能成功；只有有预见性，才能提前准备避免挫折

    和失败。

    新车手和老车手的区别在于，新手没有预见性，开车的时候只知盯

    着车前一米的地方，总是突然发现路况然后急刹急加速，不出事故是偶

    然的出事故是必然的；而老手则不然，老手有预见性知道提前准备，所

    以老手开车几乎从来不急刹车也从不急加速，甚至他们都很少踩刹车，因为老手开车的时候，目光的焦点从来都是前方100米以外，双眼的余

    光随时观察两侧以及车内后视镜，车辆前后左右的状况一目了然随时关

    注，而且老手开车还有一个心得，就是经过每个可能出现车辆和行人的

    路口前，眼睛随时关注该方向，随时准备刹车，对老手而言根本没有突

    发情况，一切都在预料之中，所以老手很少发生事故。

    经营企业也一样，领军人物必须要有预见性，拿破仑曾说过：如果

    说我对一切都胸有成竹的话，那是因为我一直在思考。我也有这个习

    惯，不管我在户外还是在牌桌上，我的大脑经常会思考我的工作，尤其

    是那些关键的工作，我会不断向前推演，设想最好时最坏时会发生什么

    情况，发生了应该如何应对，结果会如何。对于伟大的领军人物而言，发生的一切都不是意外，都已经在他的脑海里面设想过很多次如何发生

    如何应对了，所以他们才会显得对一切都胸有成竹，并且能够成功。

    对未来预见得越早越清晰，你就越可能做正确的事。人无远虑必有

    近忧。我曾经听一村干部讲15年前如何遇到上面下来测绘和规划的人，如何了解清楚了建设用地和农业用地的区别，如何意识到建设用地的价

    值，如何陪调研人员喝了一顿酒把本村的土地全规划成了建筑用地，而

    邻村全部成了农业用地，结果现在他们村很幸福邻村很悲催。故事真假

    且不论，我相信如果十几年前他真有这个预见性，想影响规划不是一件

    难事，他真的能做到。

    预见性就是比别人更早看到未来，有了预见性基本上没有竞争。就

    如同被剖开之前的和氏璧，别人认为是石头当然不会和你争，当然你想

    什么就是什么。

    2008年底，联想的CEO俱乐部的会议主题是“企业如何过冬”，柳传

    志先生亲自主讲，当时谈到这个话题很多人还莫名其妙，认为是杞人忧

    天，但是几个月后的情况证明了，这些预见性的言论是何等正确，而预

    见到了金融危机的人，早做准备，该收缩收缩该融资融资，金融危机到

    来的时候反倒是他们的发展机会。任何事情都是如此，而如果我们

    是“春江水暖鸭先知”的那只鸭子，我们就会非常主动，在泡沫破灭之前

    清仓、在升浪之前建仓，在大旱之前蓄水在大雨之前修渠，那将是何等

    的美事。而这一切，需要的是能够预见未来。

    对于创始人来说，即便不能预见国家宏观形势的未来，也要去预见

    本行业的未来；即便不能预见本行业的未来，也必须预见本企业的未

    来，否则失败是必然的。

    做企业是很复杂的一件事，柳传志先生曾经讲过，企业家要“吃着

    碗里的看着锅里的瞄着地里的”，所谓“碗里的”即现有的带给你主要收

    入的成熟业务，所谓“锅里的”是指当下虽然还没有完全成熟，但是市场

    已经显露出不断增长的需求的业务，所谓“地里的”就是那些新的增长

    点，那些可能颠覆你现有市场地位的未来趋势。

    为了做到这一点，柳总建议领军人物必须经常退出画面看画，一幅

    油画只有退到远处才能看清楚是什么，如果走到近处看到的就只是一个

    个色块而已。我非常认同，一把手抓产品固然重要，但抓完之后甚至抓

    的时候绝对不能一脑门子扎在具体业务里，必须退出具体业务来思考行

    业情况、竞争对手情况、市场情况，然后给出企业和产品的方向。领军

    人物如同船长，一个船长如果一猛子扎到轮机舱烧锅炉而不去引领航

    路，那船危矣。

    现代社会的竞争非常激烈，一种流行的说法是企业离破产永远只有

    18个月，对于初创公司尤其如此，所以在创建自己的公司之前你就应该

    明白，只要自己稍有不慎就会跌入低谷，有时甚至很难翻身。创业者永

    远要比别人多思考一点儿，早思考一点儿，尽可能向前看，永远要做好

    最坏的打算、最全面的准备。

    近年常听有创业者抱怨某个行业大鳄经常复制创业者的创意，让创

    业者没有机会。我的看法有些不同，如果不是你缺乏预见性就不会产生

    这种情况，选择之前预见一下，这是不是大鳄的势力范围？大鳄的业务

    向前走是不是必经此地？如果是别人的卧榻之侧你凭什么可以去酣睡

    呢？也许你就不应该选择这个方向来创业。俗话说大树底下长不出参天

    大树，想成为参天大树，你当然不应该选择在大树底下去生根发芽。

    预见性是一种能力，更是一种意识

    预见性是成功的关键，不论是创业还是其他，那么问题来了，如果

    不具备预见性的创业者想创业怎么办？天生没有预见性的人难道就不可

    能成功了吗？

    当然不是。在我看来，预见性与其说是一种能力，不如说是一种意

    识，一种时时刻刻向前看的意识，一种任何事情都要有Plan B(B计

    划)的意识。

    成功者的预见性源于一种使命必达的责任心，其本质是一种时时刻

    刻关注目标能否达成的意识，他们会时时刻刻审视现状、审视进度、预

    判未来，并凡事都准备Plan B，以确保不论出现什么变化都可以达成目

    标。

    可见，预见性，只要你想有你就会有，至于预见得准不准、远不远

    那是第二位的，可以肯定地说，一个领军人物如果没有预见性，前途是

    渺茫的，如果你有预见性而竞争者没有，你已经赢了。

    我们不能要求所有的领军人物天生就有预见性，但是作为领军人

    物，必须知道要去预见未来，试着预见未来并提前做准备，这是领军人

    物的基本责任，否则就是失职。

    预见未来是为了提前布局

    预见未来的目的是洞察行业趋势并据此确定企业的发展战略，提前

    做准备，这就是企业的布局。

    布局是围棋术语，高手下棋绝对不会上来就捉对厮杀近身缠斗，而

    是先要在整个棋盘上布局，考虑好根据地、出击点、攻击顺序甚至是佯

    攻诱饵，通盘考虑后确定行动策略。

    布局越早越好，越早行动难度越小，成本越小，成功概率越大，如

    果在别人浑然不觉之中把该做的事情都做了，别人醒悟过来后也没法翻

    盘。

    市场竞争中，先发优势不容小觑。统计数据表明，先发优势非常巨

    大，成为第一个进入消费者心里的品牌将为自己奠定巨大的优势，后来

    者追赶非常困难。美国的研究表明，过去100年里，有23的领先品牌依

    然占据领先地位，市场后来者向市场领先者发动进攻时，要花费领先者

    3~5倍的投入，但成功率只有13不到。

    布局是领先企业必须要考虑的事情，但我不大赞成创业公司谈布

    局，对于创业公司而言，抓住一点做深做透就是全部战略，远没有到需

    要做布局的时候。很多初创企业喜欢夸夸其谈布局和战略，我认为那只

    不过是用未来的“饼”掩盖现在的“无饼”而已，用所谓的战略和布局掩盖

    现有产品的乏力而已。

    布局不是一次性的工作，而是一个持续性的工作，对于成功企业更

    是如此，必须时刻紧盯市场，时刻向前看去预见未来，要知道企业现在

    赖以成功的产品很可能就是明天市场淘汰的产品，不早做布局，到时候

    必然惨败。当然如果布局错误，结果也必然惨败。雅虎曾经风光一时，诺基亚曾经是手机的老大，但是由于对互联网判断失误或者对智能手机

    的判断失误以及对于操作系统的布局失误，这两家伟大的公司一个举步

    维艰，一个被收购。

    1994年，我接任四达广告公司总经理。年底，我与《北京青年报》

    签署了合办《电脑时代周刊》的协议，这是一个创新，但起步很艰难，我记得前半年几乎没有企业愿意投放广告，我们亏损严重。7月份我拿

    出公司最后一点资金召开了一次花费巨大的论坛暨客户沟通会，也许是

    客户沟通会的效果也许是水到渠成，9月份开始我们的广告订单开始逐

    步上来，其后一直到1996年，我们的业务都是如日中天，一时间所有的

    主流IT品牌都成为我们的广告客户，开年之前就可以预订出去第二年几

    乎所有的广告版面而且价位坚挺。

    “成功”后公司很多人开始自我感觉好起来，整个公司沉浸在一片乐

    观情绪之中。但是我很清楚，3年协议到期，《北京青年报》未必续

    约，即便续约条件也会非常苛刻，我们必须利用未来两年的时间打造出

    未来公司的业务。于是我制订了一个“02计划”，组建了几个项目组，目

    标是花两三年时间借助与《北京青年报》合作带来的3年丰收年景，用

    《电脑时代周刊》带来的丰厚利润和品牌，培育出几个新的业务增长

    点，如果《北京青年报》合作到期后续约条件不好，就以新培育的业务

    增长点作为未来公司的主业。这就是后来《生活速递》直投杂志、蔚蓝

    轨迹全案代理广告公司以及蓝色光标公关公司的由来。与《北京青年

    报》3年合作期满后，报社果然提出了苛刻的续约条件，其他的合作者

    别无选择只能接受，我们因为此前的布局已经开始开花结果，便潇洒地

    选择了放弃续约。

    布局要早，行动要快

    凡事预则立，不预则废，再复杂困难的事情如果提前一年两年就做

    准备，都可以水到渠成地解决。相反，如果事先没有做些铺垫做些预

    案，事情真正发生时很可能就是“灭顶之灾”。

    预见未来的目的是要未雨绸缪，一旦预见到，就要迅速布局抢先行

    动。

    创始人必须随时在脑海中设想3个月、6个月、一年后市场会怎么

    样，产品会怎么样，企业会怎么样，并从现在开始就对企业未来可能要

    面对的情况预先有所准备，或者是预案，或者是做些铺垫，做些功课，当未来某些情况发生时可以应对。

    而如果已经预见到了未来，就应该快速决策，马上采取行动。速度

    很关键，战场上，一分钟就能决定战斗的胜负。电视剧《亮剑》之中有

    一个情节，日军的特种部队被围在平安县城后，他们的头目以李云龙的

    新婚妻子要挟李云龙暂停进攻15分钟来谈判，被李云龙拒绝，因为李云

    龙知道，“一分钟就能决定战斗的胜负!除非你立刻放下武器，否则我

    立即开炮!”

    企业经营也一样，如果发现战略需要调整就要马上行动，每延误一

    天，企业的错误就加深一分，调整的难度就加大一分。这方面我的经验

    是，决策要慎重，行动要迅速和坚决。我决策的习惯是，凭直觉一秒钟

    决策，然后慢下来用一周两周的时间来反复推演、论证直觉，一旦做出

    决定，就迅速坚决地展开行动。

    领军人物要敢于取舍，善于决断。战场上环境瞬息万变，5分钟可

    能就是地狱天堂的分界线，企业经营虽然没有那么夸张，但是你的最小

    时间刻度是周、天还是小时，决定了你的速度，而速度又决定了成败。

    以周为最小时间刻度的人要比以天为最小刻度的人行动慢7拍!以小时

    为时间刻度的人已经把肉吃到嘴里了，以周为时间刻度的人还在慢慢悠

    悠地讨论可行性呢!创业需要的是那些以小时为时间刻度的人。

    不要心存幻想认为奇迹会出现，不要寄希望于好运气，胜利不会自

    己到来，问题不会自己解决，能解决问题的是你的行动，所以，尽早准

    备，抢先行动，这是强者之所以为强者的不二法门。

    任何时候都要有Plan B

    好的将军作战之前首先会留下预备队，以应付特殊情况或者关键时

    刻的关键一击。好的企业家能开“百年老店”的诀窍是——任何时候都不

    要孤注一掷，再有把握的事情也要留两分余力，以便一旦出现特殊情况

    可以有力量东山再起。

    得州扑克中让你输得最惨的一定是好牌，所以真正的高手在所有的

    牌发完之前，在不能确认自己的牌最大之前，永远不会全押上，最终的

    赢家是那些不管把握再大也要留两分余力的人。永远不要把全部力量使

    出去，如同与人打架，使出了全力的一拳如果打空了，伤到的必然是自

    己。做企业也一样，任何时候都必须考虑后手，留有余力，都要有Plan

    B，孤注一掷是搏命，不是经营。

    在企业经营中“留预备队”和留有余力，指的是要设想最坏情况是什

    么，确保出现最坏情况时自己能够不被打垮还可以有“东山再起”的“本

    钱”。

    企业经营要有Plan B指的是，任何机会都要准备一个备份计划，以

    防止原计划万一无法实施时采用。

    我做决策的习惯是首先设想最坏的情况是什么，想好如果出现了最

    坏的情况怎么应对，应对不了的最坏结果是什么，我还有没有机会“东

    山再起”，如果没有东山再起的机会，那就是我不能承受的后果，就应

    该放弃；如果还有“翻本儿”的“本儿”，那就应该毫不犹豫地去闯，放手

    去搏。所以朋友开玩笑说我的底线是“死不了加上一点点翻本儿的本

    钱”，在此底线之上我是一个拼命三郎。

    战争中留预备队永远是最重要的，企业经营上盲目扩张、不留余力

    也是失败的罪魁祸首。柯林斯在他的畅销书《再造卓越》中讲到企业从

    优秀到衰落的5个阶段，最初的衰落都是从狂妄自大和盲目扩张开始

    的。当企业不计后果地贸然进入不能做到最好的领域时，当企业以牺牲

    卓越绩效为代价追求增长时，当企业在面临前后不一致或者对己不利的

    决策信息依然做出激进、草率的决定时，“灭顶之灾”已经悄悄地在前方

    等着了。

    如果一个企业不能考虑自身实力而盲目扩张，造成关键岗位上缺乏

    胜任的干将，那么它就等于自掘坟墓。如果企业的决策者过分冒险而又

    没有充分考虑冒险的后果，那么公司马上就会陷入衰落。

    战争中，有经验的指挥员在战斗之前都会留好预备队，不到最后关

    头绝不投入战场。创业者要有自己的底线，不到万不得已不能打破。一

    个创业型公司的底线就是，即使是再看好的项目，也不应该把全部的钱

    押上去。

    电视剧《历史的天空》中讲过一个朝鲜战场的战例。姜必达派两个

    团防守两个山头，联合国军围住一团猛攻，一团压力很大，部下都反复

    要求抽调二团增援，至少把预备队投入一团阵地，但是姜必达顶住压力

    就是不同意，最终一团几乎全军覆没，但是他最终获得了战役的胜利。

    因为联合国军的意图就是引你增援一团，然后一举拿下二团阵地，姜必

    达判断出了敌军意图并坚决不为部下的压力所动，保留预备队，保住了

    二团阵地，最终获胜。

    越是顺风顺水时越要警惕

    很多人争论决定成败的是细节还是战略，我认为其实都不是，这两

    个方面如果出错连成功的机会都没有，都把握好了才有机会成功，最终

    决定成败的是能否把握好先后、快慢、主次和轻重这些节奏。

    联想有一个形象的比喻叫拧螺丝。装轮胎的时候，要拧5个螺丝，你不能盯着一个拧，如果把一个拧紧，其他几个就拧不上而且不平衡。

    成熟与否的区别在于对度的把握，所谓成熟就是为人知远近知深浅，处

    事知轻重知缓急，泰山崩于前而色不变。所谓成熟就是越是在顺风顺水

    的时候越警惕和谨慎。

    我的经验是，越是顺风顺水也越是杀机四伏时，船一般都翻在阴沟

    里，淹死的都是会游泳的，企业的问题大多出在成功后或者顺风顺水的

    时候。越是顺利，创始人越要警惕和谨慎，要时刻保持清醒，睡觉时都

    要睁半只眼，克服自己的贪心，克服冲动，切忌盲动冒进。

    革命晚胜利半年一年并不是问题，革命失败才是可怕的。得州扑克

    中，高手都知道，没有好牌不会输大钱，因为你会弃牌，输个精光时手

    里都是握着好牌，让你血本无归的都是好牌，因为这时候你会沉湎于自

    己的好牌而忘记了危险，忘记了别人可能会有更好的牌，忘记了观察别

    人的动作，忘记了分析别人为什么如此表现。拿着好牌时，你会对别人

    显而易见的“信号”视而不见，你的贪婪会让你不自觉地去孤注一掷，结

    果，大牌会遇到更大的牌，让你输个精光。

    所以，拿到AA会喜不自禁以为赢钱的机会来了的是新手，而高手

    拿到AA脑子里第一个念头是“危险”，因为他们知道牌越好越是危机重

    重。真正的高手，从来都不会过于“惜牌”，对他们而言“只有跟不起的

    注，没有弃不掉的牌”，他们永远不会拿着一副好牌就忘乎所以地孤注

    一掷，当他们发现遭到强烈抵抗时，他们会非常警觉，甚至会弃掉非常

    大的成牌，因为他们知道，对手强烈的抵抗一定是有更大的牌，而自己

    弃掉这副牌只是放弃了一次机会而已，规避风险活下去最重要，只要保

    存住实力，随时有机会绝杀对手。

    军规9 要敢于冒险

    微语录

    昆仑的仑：

    世界上根本没有四平八稳的成功，不敢打破常规，一味按牌理

    出牌，作为后来者你连机会都没有。所谓机会，就是别人不看好的

    时候你去尝试了，想要成功必须敢于冒险，所有的成功者都是敢于

    冒险的人。实际上，行动本身就创造了最大的成功机会，小公司只

    有更多地冒险才能换来更多的机会。

    打破常规才有机会成功

    事情的确定性与可能性成反比，追求可能性必然要放弃确定性，追

    求确定性必然会丧失可能性。一件事情的确定性越大，就意味着可能性

    越小，而可能性越大也就意味着确定性越小。

    我认为，凡事有六成胜算就该扑上去，不要前怕狼后怕虎，犹豫来

    犹豫去，把握性越来越大也就意味着机会正在离你远去。一件事如果有

    七成把握那就是雷军、孙陶然们的事了，等到有八成把握时，就是腾

    讯、百度们的事了，有九成把握时，就是皇亲国戚们的事了，如果有十

    成把握，那只能是上帝的事了。

    1994年，我决定与《北京青年报》合作创办《电脑时代周刊》。当

    时项目的投资和风险远远超过了我们公司能够承受的范围，集团老总问

    我有多大把握，我说六成，但是绝对应该做，因为如果等到有八成胜算

    就轮不到我们了。老总同意了，集团公司借给我们60万元，我以30%的

    年息向十几名员工集资40万元凑齐100万启动了这个项目。最后我们成

    功了，我们掘到了自己人生的第一桶金，中国的大众媒体也步入了多版

    告公司的“常规”都是延后6个月左右付广告费。这是小本经营的我们绝

    了一个更大的“常规”。当时IT厂商的广告都由4A广告公司代理，4A广

    还有一个例子，我们销售《北京青年报电脑时代周刊》广告时遇到

    就成功了，几乎所有主流厂商都开始在大众媒体上投放广告了。

    体，厂商自然会转向大众媒体做广告。后来大概坚持了半年的时间我们

    认为，随着时代的发展，电脑必将走入寻常百姓家，老百姓都看大众媒

    《中国计算机报》上做广告，没有人在大众媒体上投放广告。而我坚持

    的，因为过去的IT厂商的“常规”是在专业媒体例如《计算机世界》、对。他们认为花那么大的价钱买断《北京青年报》的IT版面是非常冒险

    我想和《北京青年报》合作创办《电脑时代周刊》时，很多朋友反

    是商务通成功的基石。

    道，为什么要遵守？事实证明，突破这两个常规是非常重要的创新，也

    矩是谁定的？没有人知道，我说既然我们连是谁定的这个“常规”都不知

    法行不通，因为行业惯例是代销、是靠区域间批发来走货。我问这些规

    法都大大地打破了当时的行业“常规”，所有“懂行”的人都告诉我我的做

    必须专注在把货卖给本区域的最终用户而非批发到其他区域。这两个做

    个代理商的代理权只有一个城市，不过是独家，不允许跨区经营，大家

    款后货，任何代理商都必须现款进货；一个是小区域独家代理制，即每

    主持商务通营销时，我就打破行业惯例提出了两个概念，一个是先

    来都是被第一个敢张嘴的癞蛤蟆吃掉的。

    打破常规当然要冒险，所有的成功者都是敢于冒险的人，天鹅肉从

    呢？所以，后来者必须从打破常规开始。

    么，后来者如果按照这些“常规”去和领先者竞争怎么可能有成功机会

    就是此前的成功者们的做法，就是既往的成功者赖以成功的方法，那

    古往今来，所有的成功都是突破常规的结果，因为所谓的常规其实

    面、多内容时代。对承受不起的，因为我和《北京青年报》的合作方式是我们买断《电脑

    时代周刊》的经营权，每个季度初都要预付一个季度的买断费用。如果

    广告主按照他们的“常规”付广告费给我，我们的现金流根本不可能支

    撑。于是我提出在我们这里投放的广告要预付广告费，4A公司认为我

    们疯了，想法完全不符合常规，但是在我们的各种努力下也做到了。

    成功总是青睐那些具有冒险精神的人

    这个世界上最不可能成功的，是那些做事瞻前顾后、前怕狼后怕虎

    的人。最可能成功的，就是那些具备强烈冒险精神的人。

    世界上真正竭尽全力去努力最后却不成功的事情其实很少很少，敢

    于行动，就已经有了七成的成功可能。

    世上的机会分两种，一种是我们看到了别人没有看到的事，然后我

    们去做且成功了，这种机会不是很多，也不是每个人都可以遇到。一种

    是大家都看到了，在别人不看好的时候你就扑上去行动了，这是最常见

    的，也就是俗称的冒险。

    既非达官又非显贵的你，天上的馅饼凭什么会掉到你头上呢？你的

    机会只有自己去创造，在别人还没有看好的时候就扑上去，别人不做的

    事你扑上去，扑对了你就成功了，扑错了只要没死就去扑下一次吧。

    成功总是青睐那些具备冒险精神的人，一个不冒任何风险的人，将

    一事无成，到头来，什么也没有，什么也不是。他们回避困难，也失去

    了收获成功的机会。

    其实人生就是一场冒险，出生之时我们并不知自己要到哪里去，一

    生会遇到哪些人和事，但是我们出发了，走得最远的人是那些愿意去

    做、愿意去冒险的人。

    很多公司都青睐具有冒险精神的员工。他们宁愿冒失败的风险选用

    曾经失败过的员工，也不愿意录用一个处处谨慎却毫无建树的员工。在

    微软，大家的共识是：最好是去尝试机会，即使失败，也比不尝试任何

    机会好得多。

    工作中没有万无一失的成功之路，在追求的道路上，总会有那些不

    可预料的险滩沼泽；无处不在的风险，随时都会出现在每个人的面前。

    在今天开放的全球化世界中，随机性和偶然性更大，往往变幻莫测、难

    以捉摸。在如此不确定的环境里，冒险精神就成了最宝贵的资源。

    大胆去冒险吧!你失去的只是锁链!

    不要觉得冒险可怕，只要冒险的最坏结果不至于失去生命，就应该

    大胆去闯，大不了从头再来，一旦闯过去了就奠定了成功的基础。这与

    得州扑克的玩法非常类似，在累积筹码阶段你必须敢于冒险全部押上，一旦成功就筹码翻倍，完成了原始筹码积累，如果失败，大不了再重买

    一次而已。

    大公司的体制决定了其不能冒险，大公司的规模决定了其必须进行

    规范的管理，计划提前很长时间就制订了，预算早早就发布了，一切都

    要按照时间表和进度来，凡事都要经过一系列的请示和流程。大公司的

    经营理念必须是以规避风险为主，追求稳步发展少犯错误。

    这是大公司的生存逻辑，小公司应该与其正好相反，冒险才是小公

    司的生存方式，冒险带来小公司的竞争力。初创的小公司，要人没人、要钱没钱、要品牌没品牌，如何能够在市场上有一己之地？只有一种办

    法，冒险!冒险让自己特别起来，冒险提供别人不能提供的服务，冒险

    出品别人不制造的产品，打破常规，不按牌理出牌。小公司冒险失败了

    又如何？大不了重新再来，套用一句老话，大胆地去冒险吧，我们失去

    的只是锁链，一旦成功，我们获得的将是整个世界。

    1999年我主政商务通时，因为创造了中国营销史上的一个小奇迹，很多媒体来问我成功的诀窍。我回答“我只是按照营销教科书上教的把

    每件事都做对了”，“企业经营是一门科学，只要我们把产品

    (product)、价格(price)、渠道(place)和推广(promotion)这4P

    都做对了，成功是必然的”。这是实话，但是商务通的成功其实是突破

    了很多“行业惯例”做了非常多的创新的，很多创新都非常冒险。例如前

    文提到的采取小区域独家代理制、要求货到付款，以及坚持行业内的代

    理商一家都不使用等，每一个举动如果失败都可能是致命的，幸运的是

    我们的冒险成功了。

    创业公司必须冒更多的风险，以此来换取自己的生存空间。尤其是

    赚第一桶金的时候，必须敢于冒险，冒险成功了就打开了成功之路，冒

    险失败了拍拍身上的灰尘舔舔身上的伤口再去寻找下一个冒险机会。任

    何一个企业的成功都是需要一点运气的，想成功，有时候需要冒把险赌

    一赌自己的运气。

    中国有句俗语：不敢越雷池一步。其实现实生活中，绝大多数的雷

    池是不存在的，是我们自己想象出来然后让自己不敢越的，是我们自己

    在告诉自己那里是雷池不能越，那是常规不能破，其实很多时候，雷池

    只存在于你自己的头脑中，现实中并不存在，即便存在，经过努力你也 ......