书名：华为没有秘密.2

    作者：吴春波

    出版社：中信出版集团

    出版时间：2018年11月

    ISBN：9787508693378

    本书由中信出版集团授权得到APP电子版制作与发行

    版权所有·侵权必究序

    跟着走的旁观者

    这本书是我对华为的观察记录，汇集的是我对这家企业的观察、记录、心得

    、感悟、思考与体验。

    1995年12月，我第一次以咨询者的身份与华为结缘，转眼已经是22个年头。

    当年的华为，有1 200名员工，销售额只有15亿人民币，是一个为活下来而苦苦挣

    扎的小公司，与那些声名显赫的大公司相比，华为如同一棵弱小的小草。

    第一次进入华为，留下深刻印象的只有两点：其一是老板非常有个性，与深

    圳的那些老板不一样；其二是华为的员工年轻，公司像个大学校园。回首往事，一个教书匠能够与一个世界级的中国高科技公司有交集，或许是命中注定，或许

    是运气好，这种机遇是可遇不可求的。因为华为，我改变了人生，改变了人生的

    道路，人生只为一件大事来!

    在早期，我作为管理顾问，在华为还颇有指点江山或者说指手画脚的感觉，毕竟当年华为的管理处于“乱中求治”的建构阶段，没有能力也没有觉悟进行系

    统的管理体系的建设；随着公司的高速发展，华为在“治中求乱”中构建了经营

    与管理的均衡体系，我当年的良好感觉也逐渐变为失落。曾在网上看到一个段子

    ，说的是毛毛问父亲邓小平：“长征时你干什么了？”邓小平用浓重的四川话回

    答：“跟着走。”复问：“光走吗？”回答：“有时候也骑牲口。”管理大师彼

    得·德鲁克曾自称为“旁观者”，其自传亦以此为名。对于伟人和管理大师，我

    难以望其项背，不敢与其齐肩。在华为的二十几年，个人角色定位，其实就是一

    个微不足道的“跟着走”的“旁观者”。与华为一路同行，边走边看，边看边思

    ，有点心得，有点感悟，记录下来，于是就有了这本书。

    感谢命运的垂青，感谢任正非先生的认可，感谢华为的平台，使我能够零距

    离地与一个公司一同走过20余年，能够近距离地观察一个公司由弱小到壮大的痛苦的成长过程。作为亲历者，我见证了华为在成长发展过程中的点点滴滴，风风

    雨雨；作为亲历者，我也目睹了华为成长路上的那些里程碑式的大事件：市场部

    大辞职，《华为公司基本法》(简称《基本法》)，先僵化、后优化、再固化的

    世界级管理体系的引进，NVQ(英国国家职业资格体系)，IPD(集成产品开发)

    ，ISC(集成供应链)、IFC(国际金融中心)，与思科之争，“从泥坑中爬起来

    的是圣人”，集体降薪，自主创业，七千人集体辞职，“雄赳赳，气昂昂，跨过

    太平洋”，轮值CEO(首席执行官)，美国国会调查，呼唤炮火，等等；也经历

    过“华为的冬天”，感受过“北国之春”，目睹过“一江春水向东流”，忧思过

    “华为的红旗到底能打多久”。

    华为从小到大，坚持“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”

    的经营哲学和成长逻辑，经过30年的努力，成为在改变世界经济格局中的中国力

    量，引起世人的关注是很正常的。大量的学者及出版物都在执着地从不同的角度

    探索研究华为及任正非成功的秘密、基因、密码、秘诀、秘籍、真经和关键要素。在早期，我也怀有如此目的。很遗憾，我至今并没有找到所谓华为成功的秘密

    ，或许只缘身在此山中。如果说，在华为有什么重大发现的话，那就是“常识”

    ，对企业成长和经营管理常识的探索，对常识的遵从，对常识的敬畏，对常识的

    坚守。据此，这本小册的书名定为《华为没有秘密2》。如此书名，可能不合时

    宜，或许会让读者失望，但作为一个长期近距离的旁观者和零距离的参与者，我

    看到和感受到的是一个没有秘密的华为，华为真的没有秘密!

    经历过华为由一棵弱不禁风的小草，成长为企业丛林中的一棵大树，是一种

    幸运。如果不能记录这棵大树的成长年轮，则是暴殄天物式的浪费。哲人言：理

    论是灰色的，实践之树常青。依靠在华为的大树下，作为一个蹩脚的画工，忙里

    偷闲地鼓捣点灰色的理论，已成为我的一种习惯和生活方式。我是文科生，不懂

    技术，至今对华为的高深的通信技术一窍不通，所谓的管理学专业也是半路出家

    ，似懂非懂。因此，我的观察与思考聚焦于企业的成长、企业中的人和对人的管

    理。具体讲，在华为，我关注的重点是企业成长战略与路径、企业成长中的人与

    组织、机制与制度、管理之道与之术，同时也关注华为点点滴滴的改进与进步，当然更关注作为华为领袖的任正非先生。

    我这些文章是原汁原味的记录和点滴零碎的思考。如本人的微博所言：“写

    作本书，犹如窑工。把华为的思想与实践材料掰开了，揉碎了，去粗取精，串联

    并合，勾画描述，怀以工匠的职守、敬畏、虔诚、平静、理性的心态，经制坯、阴干、素烧、上釉，烧制而成。此器物，属民窑。而非汝、官、哥、定、钧五大

    官窑，非御制，亦非官监民制。”“不说教，不搬弄，不卖弄，不媚俗，不江湖

    ，不扒粪，不预设前提，不讨巧，不剪刀，不糨糊，不敷衍，不放弃，不绕道。”如果这些思考，能够给中国的企业和企业家们带来一点启发，或者带来一点思

    考的线索，就足够了。

    本书是近两年新写作的。主要内容聚焦于华为30年的成长与发展历程、华为

    的内在成长驱动机制、华为成长过程中的重大关键事件回顾、华为的核心价值主

    张解析及对任正非的近距离观察等五部分，试图为读者展示一个没有秘密的真实

    的华为。

    书中必有谬误、偏见、错误与不妥之处，敬请任正非先生及华为宽容、包涵

    与指正!敬请读者谅解与指正!

    是为序。

    2018年2月13日

    于求是楼一

    发展历程

    苦难与辉煌华为自创业起已经走过了30年，2017年公布的“《财富》500强排行榜”上，华

    为排83位，由2010年首次入榜的397位，7年的时间，飙升了314位。华为有句广

    告语：华为不仅仅是世界500强，华为还是世界100强。用任正非的名言讲：“华为

    没有成功，华为只是在成长……”当然，世界500强并不能说明全部问题，但至少

    也说明了很多的问题。

    回顾华为30年的创业、成长与发展历程，所谓的辉煌只是短暂的美丽绽放，苦难却一直与华为相伴。

    1.身份的证明：

    从华为的四年企业形象广告所看到的

    1.1 形象广告

    广告，是为了某种特定的商业需要，通过一定形式的媒体，公开而广泛地向

    公众传递信息的宣传手段，一般称为“商业广告”。这里要谈的不是华为的商业广

    告，而是其企业形象广告。

    自2013年开始，华为连续四年对外发布企业形象广告，在此之前，华为也曾

    多次发布过企业形象广告，但从其传播范围、影响程度和思想深度来讲，这四年

    的企业形象广告给人们留下的印象最为深刻。

    形象广告就是企业向公众展示企业实力、社会责任感和使命感的广告，通过

    同消费者和广告受众进行深层的交流，增强企业的知名度和美誉度，让消费者对

    企业及其产品产生信赖感。

    华为的企业形象广告除上述目的外，从其背后，或许我们可以读出更多的内

    涵。仔细研读这四年的广告，有助于我们了解华为成功背后的东西。

    第一，传递华为的核心价值观。企业形象是外表，企业文化是内涵，相由心

    生。综观四组广告，它向外界传递的就是华为的核心价值观，昭示着华为的坚守与主张。

    第二，华为自身的身份证明。通过企业形象广告，华为在为自己的过去与当

    下背书：华为是什么？华为为什么？为什么是华为？以往的华为是如何走过的？

    今天的华为是如何成就的？

    第三，这四年的华为企业形象广告，有助于解读华为在成长发展过程中的内

    在逻辑关系，有助于把握华为取得成功的关键要素，是什么支撑了华为的成功？

    是什么驱动了华为的高速成长？

    第四，这四年的华为企业形象广告，有助于了解华为成长背后的管理哲学，是什么在指导着华为的成长与发展？华为处理成长过程中的矛盾与冲突的基本原

    则是什么？

    可以认为，在华为这四年的企业形象广告的正面与背面，隐含着和彰显着太

    多太多的内容，需要人们解读，思考。

    1.2 四年企业形象广告

    2013年：下一个倒下的会不会是华为

    广告来自华为实拍的三张工作照，拍摄者为赖磊宇，拍摄时间为2008年3月

    ，拍摄地为印度尼西亚的加里曼丹岛。

    照片记录的是华为供应链物流经理在现场为新项目考察仓库和路况，在考察

    途中，吉普车深陷泥沼，经一夜的救助，没有脱离困境，第二天步行一两个小时

    寻求帮助，在当地人的帮助下，才脱离困境。

    在照片中，华为员工身趴在泥泞中，清除障碍，人陷泥浆，人泥一色，人们

    能看到的是坚强的脊梁。

    广告发布当年正值《下一个倒下的会不会是华为》一书畅销之时，故广告主

    题采用了该书的名字(这组照片经任正非推荐，也放在该书的初版中)。华为会

    不会倒下？华为什么时候倒下？华为会不会是下一个倒下的？这是外界普遍关注

    的问题，也是任正非及华为长期高度关注的问题。

    这组广告直面的也是这个问题，透过让人震撼的照片，我们或许能够找到问题的答案。

    他们是80后，他们是独生子女，他们也是知识员工，因为华为的文化、机制

    与管理，他们成为战士，成为一支铁军。当他们在异国他乡，为了解决客户的通

    信问题，血肉之躯卧在泥浆之中，为华为战车的前进清除障碍，如此的奋斗，倒

    下的绝不是华为!起码下一个不是华为!

    相反，如果他们洗净身上泥浆，换上得体的西装革履，回到深圳的总部，如

    任正非所描述的那样：“在总部漂亮的草坪上，喝着咖啡，听着PPT(演示文稿)

    汇报，欣赏着周围的美景，下一个倒下的肯定是华为!”

    因为这些广告主要发布在纸媒上，加上当今读书看报的人减少，这组广告并

    未引起外界应有的反响，甚至在互联网上也很难一睹这组照片。

    2014年：李小文精神

    2014年6月5日开始，华为在《人民日报》《光明日报》《经济日报》 《参考

    消息》 《环球时报》 《中国青年报》 《科技日报》《人民邮电报》《第一财经

    日报》《21世纪经济报道》等媒体上，推出大幅平面系列企业形象广告。

    系列广告有四组，同一照片，广告词不同。照片的主人是李小文先生，除对

    李小文先生的简单介绍外，然后就是大幅的广告词。

    其一：“华为坚持什么精神？就是真心向李小文学习。”

    其二：“华为坚持什么精神？踏踏实实向李小文学习。”“在大数据时代，敢于

    像当年挖掘巴拿马、苏伊士运河那样的大视野、大战略、大决心，寻找大数据时

    代的‘巴拿马’‘苏伊士’。”

    其三：“华为坚持什么精神？努力向李小文学习。”“在大机会时代，千万不要

    机会主义。开放，开放，再开放。”

    其四：“李小文精神就是时代精神!真心向李小文学习。”

    说真心话，这组广告词并不华丽，也算不上好的广告文案，甚至在语法上也

    有些瑕疵。看到后第一反应是，这些广告词肯定是任正非撰写的，后经确认，果

    然如此。简单直接，直抒胸臆，不讲修辞，这是典型的任正非的语言风格。

    这组广告发布后，公司内外许多人发问：李小文是谁？犹如当年旁观华为“蓝血十杰”表彰大会的记者们，收到邀请函时的发问：蓝血十杰是干什么的？

    李小文先生(1947.3.2—2015.1.10)，四川自贡人，是北京师范大学遥感与

    地理信息系统研究中心主任，教授，博士生导师，加利福尼亚大学地理学博士，中国科学院院士，是著名遥感学家、地理学家，国内遥感领域泰斗。

    2014年4月21日，一张李小文先生4月18日在中国科学院讲课时的照片被传到

    网上，照片中的李小文先生黑衣蓄胡，穿布鞋不着袜，凝目讲稿，看似做脱贫报

    告的老农。一直默默无闻的李小文先生迅速成为网红，被称为“布鞋院士”“仙风道

    骨”“扫地僧”“玉树临风”“王者风范”。

    李小文先生的走红如媒体所言：“李小文这种被神化的‘扫地僧’精神和气质，可以说是对时下知识精英界‘精致的利己主义’的一种批判和反讽，也是对知识阶

    层的期许。”想当年，我求学的时候，像李小文先生这样的老师在校园并不鲜见，到如今，此景斯人只能靠追忆。李小文先生坚守操行至今日，确实难得。虽身怀

    绝艺，却行事低调，随性超脱，风骨本色，活得纯粹，活得简单，活得洒脱。正

    如“扫地僧”那样，在低调、沉默、内敛的外表之下，有着惊人天分和盖世神功。

    第一眼看到照片，本人首先想到的是“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”。

    华为采用李小文先生的照片做企业形象广告，无疑是任正非及华为在向中国

    科学家致以最高敬意。

    这只是华为采用李小文先生照片做广告的用意之一。

    在广告词中，还有一个关键词“李小文精神”。这是这组广告的更深刻用意所

    在。

    2014年，被称为“中国创业元年”“传统企业互联网转型元年”“移动互联网元年”“万物互联元年”“互联网金融元年”等等。在这诸多“元年”中，一种精神或思维成

    为时代的主导，这就是“互联网精神”，或称“互联网思维”。有成功企业的背书，有著名企业家的演讲与论著，有主流媒体的宣传，一时间“互联网精神”与“互联网

    思维”成为企业界的主流价值观，颠覆、口碑、极致、生态、去中心、无边界、自

    组织等成为风靡一时的常用语。于是，企业用互联网精神替代企业文化，老板用

    互联网思维重新思考企业的战略，学者们在以往的演讲题目加上“互联网思维”的前缀，图书畅销榜长期被有关互联网思维的著作占领。

    互联网精神或互联网思维在神州大地，可谓“忽如一夜春风来，千树万树梨花

    开”。在其引领下，一些以“互联网+”为噱头的所谓创新企业大量涌现，但好景不

    长，花开了，没结果，“北风卷地白草折，胡天八月即飞雪”。奇葩开后，化作了

    春泥。

    华为也同样受到互联网精神和互联网思维的冲击，员工不淡定了，加上外界

    对公司没有互联网精神和缺乏互联网思维的尖刻批评，华为的核心价值观受到质

    疑和冲击，华为的企业文化面临污染之虞。

    正是在这一背景下，李小文先生的照片出现了，华为以此作为企业形象广告

    ，回击内外部的质疑，阐明坚守的价值主张，这就是：华为不需要互联网精神，华为不需要互联网思维，华为认同与坚守的是李小文精神。

    正如任正非所言：在互联网时代，第一不要互联网冲动；第二不要炒作互联

    网精神；第三不要动不动就使用时髦语言、颠覆的语言；第四不要盲目创新；第

    五不要纠结、不要攀附，坚信自己的价值观。华为是不是互联网公司并不重要，华为精神是不是互联网精神也不重要，这种精神能否使我们活下去，才最重要。

    豆腐还是豆腐，汽车还是汽车，爹还是那个爹，娘还是那个娘。

    这就是任正非在广告中反复强调向李小文精神学习的原因所在。

    今天看来，华为这组企业形象广告，既是拨乱反正与正本清源，又再次诠释

    和传递了公司的核心价值观。

    李小文先生生前是否去过华为，是否与任正非有过见面有待考证。

    据说，当华为的高管到北京与李小文先生洽谈照片版权事宜时，李小文先生

    讲道：我坚持的东西，与你们华为倡导的是一致的。他将照片版权无偿送给了华

    为使用。

    在华为内网上，有员工建议在华为命名一条“李小文路”(目前华为有以中国

    科学家命名的冲之大道、隆平路和稼先路)；有人建议设立“李小文奖”；也有人

    急求李小文同款布鞋；还有人在反思：如果李小文在华为考核会打C，还是D？—

    —华为的自我批判无处不在。李小文先生与华为在特殊的时期相遇，李小文精神与华为核心价值观契合，任正非通过李小文先生为华为背书，在互联网时代也是一段佳话。

    2015年，芭蕾脚

    2015年，华为的企业形象广告是单幅照片，照片是一双芭蕾演员的脚。在对

    比鲜明、充满冲击力的画面中，左脚光鲜靓丽，展现出的是芭蕾舞之美；右脚脚

    趾扭曲变形甚至有些丑陋，以至观后让人有不适的感觉。

    中文广告词有三个版本：

    “我们的人生‘痛，并快乐着’。”

    “伟大的背后是苦难。——罗曼·罗兰”

    “人们总是崇尚伟大，但当他们真的看到伟大的面目时，却却步了。——罗曼

    ·罗兰”

    罗曼·罗兰的话出自罗曼·罗兰的小说《约翰·克里斯朵夫》，是华为的一位高

    管花了几天的时间，从厚厚的小说中找到这句话的，他中学时读过这本书。

    照片的拍摄者为美国《时代》周刊摄影师亨利·路特威勒(Henry Leutwyler)

    ，其在纽约芭蕾舞团连续四年拍摄，270余幅作品结集Ballet(《芭蕾舞》)，这

    张照片是其中获金奖的作品。路特威勒说，芭蕾舞“不仅仅是舞蹈”，它“表达了人

    类情感的各种形态：爱、绝望、热情、希望，还有最重要的是，快乐”。正如康德

    所说：“驱使人前行的唯一原因乃是痛苦，痛苦高于快乐。快乐不是肯定的精神状

    态。”

    亨利·路特威勒的照片拍摄时间不详，其摄影集是2012年12月出版的，两年多

    以后，被任正非发现，所以，华为本年企业形象广告的总创意与总策划是任正非。由此，也看出任正非的博闻广识!

    任正非第一眼看到这幅照片后，怦然心动，立刻被照片的冲击力所震撼，接

    着是共鸣，他不禁惊叹：这不就是华为吗!

    这幅照片展现的就是真实的华为!

    外界看到的是华为的辉煌、成功和华丽，但这只是华为的A面，华为还有不

    为人知的B面，这就是血淋淋的、丑陋的、不堪的苦难。一双芭蕾脚，把华为的A面与B面直观地展现在世人面前。

    外界在探寻华为辉煌背后的秘密，因为人们坚信华为一定有秘密。

    一双芭蕾脚，把华为的全部秘密直观地展现出来了：左脚是果，是当下，是

    结果，是表面；右脚是因，是过去，是过程，是本质。

    外界一直在探究低调内敛神秘的任正非，很多人从不同角度观察任正非，但

    大多陷入“盲人摸象”的窘境。

    一双芭蕾脚，也把真实的任正非直观地展现在世人面前，任正非给出的答案

    是：任正非就是一只大臭脚!他还加了一句：华为也是!对于前半句，华为的高

    管委婉地修正为：“那只伤痕累累的脚代表的就是任正非本人。”

    这只脚代表的也是全体华为人!

    2015年1月22日，任正非在达沃斯世界经济论坛的发言中阐释了这则形象广

    告的含义：

    “我说这就是华为人生，痛并快乐着。华为就是那只烂脚，如果不表现出来，社会还觉得我们这只脚还挺好。”

    “我们除了比别人少喝咖啡，多干活，其实不比别人有什么长处。就是因为我

    们起步太晚，成长的年限太短，积累的东西太少，我们得比别人多吃点苦。所以

    我们有一只芭蕾脚，一只很烂的脚，我觉得就是华为的人，痛并快乐着。华为就

    是那么一只烂脚，它解释了我们如何走向世界……”

    其实，芭蕾脚除了展现走出去的艰辛，同样也展现了走过来的苦难!

    当你右脚血淋淋的时候，你的左脚会辉煌吗？

    我看到芭蕾脚的照片时，头脑中想到的是五个字：“苦难与辉煌。”

    从美学的观点看，华为芭蕾脚的广告并不能称得上美，甚至打破了人们对芭

    蕾舞的美感印象，但谁都无法否认其视觉冲击力。正如有人所言：“这幅广告出现

    在全国各地的机场、高铁里，每次看到会忍不住躲避它，又忍不住多看几眼。看

    到的时候都会泛起一阵心酸，也许，这就是和广告之间产生了某种共鸣吧。”

    2015年1月4日，芭蕾脚广告在全球许多机场及媒体投放；2015年3月18日开

    始，在国内陆续投放。随之，在全球范围内引起巨大的反响：3月19日《人民日报》发表评论：“其中(芭蕾脚)有华为引以为荣的艰苦奋

    斗、以苦为乐的企业文化，也折射了中国品牌在海外筚路蓝缕、努力开拓的不懈

    精神。”“用中国品牌讲中国故事是一门艺术，必须善讲会讲。既讲品牌成长的经

    历，也讲品牌彰显的精神，既讲大故事，也讲小故事，既讲老故事，也讲新故事

    ，既讲事物，也讲人物，把中国品牌的故事讲得生动活泼、娓娓动听，使中国品

    牌成为当代中国形象的闪亮名片。”

    2015年3月21日，美国女歌手凯西亚·科尔(Keyshia Cole)在脸谱网上转发了

    华为芭蕾脚，并写下了：“Everyone wants to be successful until they see what it actua

    lly takes.”(每个人都想成功，直到他们看到成功需要付出的实际代价。)并由此

    得到46万次点赞，19万次转发及7 000个评论。

    尼日利亚电力部长和夫人一行来访华为，在深圳机场看到芭蕾脚广告，当得

    知含义时，深受感动，主动请缨做宣传大使。他说：“这个广告非常有意义!这样

    的故事要讲给大家听，一定会得到很多人的认可，进一步了解华为。为什么不在

    整个西非做宣传？我可以负责西非!”

    一位中学校长在看2015年1月4日李克强总理视察华为的新闻报道时，看到华

    为展厅的芭蕾脚广告后，向华为索求广告的高清照片，想挂在学校的礼堂里，激

    励莘莘学子。

    国内媒体也有大量的文章在解读芭蕾脚，如《读懂华为的“芭蕾脚”，有一种

    风光叫沧桑》《华为“烂脚”广告折射中国品牌“走出去”背后辛酸》《华为2015年

    关键词：芭蕾脚——苦难点亮未来》《光鲜背面，华为亮出疤痕累累“芭蕾脚”》

    《“烂脚”广告——华为以奋斗者为本的故事和灵魂》《中国式的华为：看“芭蕾脚”背后的故事》，甚至《华尔街日报》(中英文版)也撰文《华为：芭蕾脚广告与

    公司文化之思》。

    对于华为的芭蕾脚广告，这次反应大多数是正面的认同，这真的难得一见。

    这也证明了芭蕾脚照片直达心灵的巨大的艺术冲击力和感染力，同时也证明华为

    本年度企业形象广告的成功。

    2015年，如果要给华为选个关键词，毫无争议的应该是：“芭蕾脚”。2016年，厚积薄发

    2016年，华为企业形象广告的主题是厚积薄发，1月份首先在巴塞罗那电子

    展上推出。它由三幅照片组成。

    第一幅照片：捕鱼的瓦格尼亚人。

    照片展现的是刚果的瓦格尼亚人在刚果河上捕鱼的场景。巨浪翻滚每秒流量

    2.8万立方米的刚果河上，瓦格尼亚人身处激流之中，手扶树枝编制的捕鱼工具，命悬一线地在为生存而战，在与命运抗争。为了生存他们把命都赌上了，稍有闪

    失，就会葬身刚果河。

    照片所配的广告词为：“不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。”此话应该

    源于“二战”时期的德国陆军元帅弗里茨·埃里希·冯·曼施坦因所写的《失去的胜利

    》。任正非内部讲话中多次提到该书，由此推断，广告词有可能出自任正非。

    其实，广告所用照片也来自任正非。有人在文章中曾提出，这幅照片来自爱

    尔兰女摄影师安德鲁·麦康奈尔(Andrew McConnell)在2010年所拍的照片。真实

    的情况是，照片来自任正非在中央台看到的一部纪录片《神秘刚果河》。2015年

    10月，任正非在与前中央电视台英语新闻主播杨林进行的一次“花园谈话”中说道

    ：“中央电视台播了一部《神秘刚果河》的纪录片：在波涛汹涌的河面上，渔民历

    经九死一生去捕鱼。我们也相当于这些在非洲河上的孤胆英雄，坚持20年才划到

    起跑线。但，起跑线上的突破，就是人类社会认知的突破，这有多难!”

    这也是对这幅广告创意及来源最权威和最真实的诠释。

    其寓意为华为应长期聚焦于大数据洪流中的战略性机会，像瓦格尼亚人聚焦

    于刚果河的大鱼一样，“不在非战略机会点上消耗战略竞争力量”。其实，这也是

    任正非一直坚守的“压强原则”和“力出一孔”的另一种形式的表达。

    我将这幅照片解读为“战略聚焦”。

    第二幅照片：上帝的脚步声。

    照片展现的是欧洲核子研究组织(CERN)大型对撞机的照片。照片所配的

    广告词为：“欧洲核子研究组织数十年的厚积薄发，隐约听到了上帝的脚步声。”

    欧洲核子研究组织成立于1954年9月29日，是世界上最大型的粒子物理学实验室，它还是世界上第一个网站、第一个网络服务器、第一个浏览器的诞生地。

    欧洲核子研究组织有大约3 000名全职员工，并有来自80个国家的大约6 500位科

    学家和工程师，代表500余所大学机构，在此进行实验。2012年7月4日，欧洲核

    子研究组织宣布探测到的新粒子是希格斯玻色子，又叫“上帝粒子”。上帝粒子的

    发现有助于解释恒星、行星和人类存在的原因，被认为是现代物理学最重大的发

    现之一。

    华为借用这幅照片做广告，诠释着创新的艰难，难就难在创新需要几代人的

    持续投入——投入劳动和知识，甚至是个人的健康以至生命，当下把创新和创业

    浪漫化了，看看欧洲核子研究组织，才能理解创新的真正含义。

    这幅广告，实际也在为任正非的战略布局背书。在互联网时代，华为必须如

    任正非所言：“在主航道持续密集投资，多路径、多梯次地探索未来方向，通过大

    规模的战略投入，使用投资密集型，来缩短探索方向的时间，实现突破。聚集力

    量，密集投资，饱和攻击。扑上去，撕开它。”而不是机会主义地等待风口，投机

    性地选择战略机会，被动地坐等战略机会出现。

    任正非坚信的是像欧洲核子研究组织那样：“华为过去28年来的持续密集投资

    ，终于使我们在大数据时代成为主要贡献者。这是一个长期、痛苦的积累过程，但华为人已经听到了成功的脚步声。”

    我将这幅照片主题解读为“战略投入”。

    第三幅照片：“花蝴蝶”乔伊娜。

    照片展现的是美国短跑运动员乔伊娜微笑着冲过终点的情景，所配的广告词

    是：“0.01秒是一生心血的厚积薄发。”

    弗洛伦斯·格里菲斯·乔伊娜(1959.12.21—1998.9.21)是美国当代最优秀的女

    子短跑运动员。1988年，她在第24届汉城奥运会上，只用了10秒49就跑完了100

    米。这个成绩至今无人打破。除100米外，她在200米跑中还创造了21秒34的世界

    纪录。

    这幅广告用乔伊娜的照片诠释的是战略突破，经过持续的聚焦，持续的战略

    投入，才可能有战略突破。而这种突破是短暂如绚丽的烟花瞬间绽放，如同“芭蕾脚”的左脚，或许就是像乔伊娜那样，日复一日的训练，落下一身伤病，才会有0.

    01秒的突破。

    乔伊娜在美国是个有争议的人物，直至她去世，争议也未停止过，选用她的

    照片做广告，是有一点风险的。任正非对此的解释是：“我们之所以选择乔伊娜，主要考虑的是，英雄不需要完美，英雄就是英雄，我们选乔伊娜就是这个目的。

    乔伊娜有缺点，有缺点也是英雄。没有别的想法。”

    重新观看这幅广告，我突然想到了当年5月30日任正非在人民大会堂讲到的

    华为进入“无人区”——正如乔伊娜的照片所显示的一样，长长的跑道上，花蝴蝶

    迎风绽放，后面没有追赶者，前面没有可追赶者，这恰好寓意着华为今天所处的

    境地。

    我将这幅照片主题解读为“战略突破”。

    三幅照片，三幅广告，各自表达的内容不同，但联系起来看表达了战略的三

    大关键要素：战略聚焦，战略投入，战略突破。三者紧密相关，构成战略的系统

    问题，这些问题的核心浓缩为一个战略主题：厚积薄发。

    1.3 形象广告的意义

    四年的企业形象广告，从“下一个倒下的是不是华为”，到“李小文精神”，到“

    芭蕾脚”，再到“厚积薄发”，尽管其创意不同，主题有别，风格有异，但其有共性

    ，有相互联系，存在内在逻辑。

    如果说“下一个倒下的是不是华为”，是提出了问题，那么，“李小文精神”、“

    芭蕾脚”和“厚积薄发”就是在描述问题，就是在分析问题，就是在解决问题。

    从李小文先生穿布鞋的脚，到对比强烈的芭蕾脚，再到乔伊娜飞奔的脚，这

    三双脚正是华为一路走来的真实写照：踏实、坚实、执着、沉重、沧桑、悲壮、辉煌。

    语言大多数时候是苍白无力的，通过具有视觉冲击力又让人深思的照片，才

    能直达受众的心灵，把受众内心的共鸣激发出来，华为新的形象广告，将很好地

    在全球舞台展示自己。从这一点看，华为的企业形象广告取得了巨大的成功。笔者窃认为，华为的企业形象广告可以作为广告传播理论与实践的经典案例。

    华为的企业形象广告，作为广告，“润物细无声”地展示华为的企业形象，在

    更高的维度彰显华为的社会价值，不仅提升了社会主流阶层对华为的喜好度、信

    任度、拥护度，而且在全球舞台上成功地展现了华为，对于公司企业形象提升、客户认同、价值观传播等，都具有重要的意义与价值。

    华为的企业形象广告，可以说完美地诠释了公司的战略，解读了华为成长发

    展的内在逻辑，背书了华为成长发展到今天的内在原因，展示了华为在成长与战

    略方面的价值主张。

    华为的企业形象广告，一如既往地向员工传递着价值主张，无不彰显着华为

    坚守和崇尚的管理哲学、成长逻辑和价值体系。

    华为的企业形象广告，是这家公司的真实写照，也是华为的“身份证明”。

    华为的企业形象广告，是研究这家公司成长与发展的素材，也是解读其成功

    的关键线索。

    2.华为的最伟大之处：等得及!

    2.1 华为的坚守、执着：用乌龟精神，追上龙飞船

    华为新员工培训的时候要看一部电影——《身份的证明》。

    广告是在反复验证一种组织身份，是华为自我身份的证明。这种“身份”呈现

    的主张和坚守，有助于我们了解华为在成长发展过程中的逻辑关系，及其基本的

    哲学主张，也有助于了解在人们纷纷追求快速、“等不及”的时代里，想通过所谓1

    、2、3、4、5条就想学到华为的精华，为什么往往事与愿违。这些广告，证明了

    华为成长的轨迹，验证了所谓“华为成功背后”的东西。

    关于华为，其实已经有各种“总结”，各种“成功的关键”，也有各种揭秘。有

    好多文章认为，在互联网时代、“互联网+”时代、双创时代，华为成功转型。也有

    人写了两万多字的文章来研究华为的转型之路、成功之路。但我认为，华为28年没有转型，华为就是这么个型，就是一只“小土鳖”，长在村里，然后慢慢往外爬

    ，爬到三线城市、二线城市、中心城市，然后再爬到全世界。

    讲到华为的成长轨迹，形象一点说，华为就是一只“象龟”。2013年任正非有

    篇文章的题目是：《发扬乌龟精神，追上龙飞船》。

    什么是乌龟精神？乌龟是如何追赶上龙飞船的？

    华为这种“龟”有两个特点：第一，紧贴大地接地气。华为从来没有梦想过找

    到一个风口，从来没有梦想长出一双隐形的翅膀，而是贴着地面，坚持走下去。

    第二，它高昂着头。认定自己的目标，响应内心的呼唤，在自己选定的道路上坚

    持走下去，经得起诱惑，耐得住寂寞，跟着客户一步一步走下去，一步步赚着小

    钱，一步一步地做大。

    今天(本文写于2016年7月1日)是一个特殊的日子，1921年的这天一个组织

    成立了，13位党代表，其中10个人是30岁以下，要人没人，要钱没钱，要政权没

    政权，要武装没武装，是一群一无所有的年轻人，但是他们有激情，有梦想，有

    愿景，有使命，有冲动。没工资，没奖金，没福利，没保险，全玩命，一玩命就

    是28年，1949年成了中国的执政党。

    华为也走过了类似的28年的发展之路。关于它的成功我们找不到太多的秘密

    ，找不到所谓的成功关键，就是一路走下去。由像龟的土鳖，到“象龟”(因四条

    腿像大象，故名)就是华为的路径，从1987年成立，就是那么一步步爬的艰难的

    过程，自己约束自己，在自己认定的路上坚定地走下去，走下去就有未来。它的

    厚积薄发在2000年前后有一个爆发式增长，由一个默默无闻、一无所有的中国公

    司，最后成为世界通信制造业的老大，现在的华为只有两个指标还落后于竞争对

    手，其他所有指标全面领先于竞争对手。华为就是这么坚守和执着，一步步积累

    ，一步步走下去。

    互联网上到处都有心灵鸡汤，其实最好的心灵鸡汤就是“一万个小时定理”。

    任何事情坚持一万个小时肯定成功。但是现在好多人“等不及”，有些组织浮躁，老板浮躁，员工也浮躁，于是有了诸如弯道超越、变道超越或匝道超越等模式，虽然也在跑，但是老拐弯，拐弯跑，跑拐弯，最后回到原点，白忙活一场。有些人不断选择自己的路径，但是也不断地改变自己的路径。华为有一点可学的东西

    ，就是这种坚守和执着。

    2.2 是否下一个倒下取决于自己

    华为诞生在蛇口的一个三居室里，1993年搬到工业园，1996年搬到了科技园

    ，2002年左右搬到了坂田，2017年新园区正式竣工交付。有文章说华为要逃离深

    圳，可谓是标题党了。华为这个园区有1 900亩地，像国外的“牛津镇”“威尼斯镇”

    那样，里面通小火车，9分钟跑一圈，设计得十分漂亮。华为由小到大，就是这

    么走过来的，没有依靠所谓的资本运营、并购、弯道战略，没有依靠下绊子把竞

    争对手引到烂泥坑里。

    华为十年的研发累计投入达到3 900多亿。1996年华为给自己定下了纪律，按

    照销售额的10%提取研发费用。拿这么多钱干什么不好？拿这些钱去搞理财、去

    折腾基金，或者放到银行里去，多保险、稳妥。如果拿这个钱去做房地产，收益

    绝对又高又快。任正非学的是建筑专业，他要是去搞房地产，一样风生水起。所

    以说，华为真是在管住自己。一个能管住自己的企业是“可怕”的，一个能管住自

    己的人是“可怕”的。这个世界上最困难也是最伟大的就是自我约束、管住自己。

    现在的华为，每天研发投入是1.6亿元人民币，这每天1.6亿的研发投入，一

    天给华为赚10亿的销售额，赚1亿多的利润。所以我相信这个世界上是有公道的

    ，公道就是天道酬勤，种瓜得瓜，种豆得豆，种下什么收获什么。华为的成功就

    是靠这种持之以恒的投入。现在都在提双创，想创新就必须真金白银地砸钱，这

    就是华为的坚守，华为的执着。你坚持走下去，上天会眷顾你。

    华为是2010年进入世界500强的，排名397位，2018年升到第72位，8年的时

    间飙升325位。竞争对手——华为称之为友商，一直在往下走，华为却在往上走。好多友商现在都不在了，而这些友商都是大名鼎鼎的百年老店，平均年龄是10

    6岁，而华为才28岁。很多伟大企业说倒就倒，眼见他起高楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了，华为凭什么没有倒下？

    其中有很重要的一点，就是华为背后的那些价值主张。它所坚持的东西，是我们可能找到华为成长之谜的关键要素。我们来看2013年华为的广告，照片显示

    的是华为的员工在海外，在原始森林里为客户安装基站，他们趴在泥浆里，用自

    己的血肉之躯为公司的战车清除障碍，开辟前进的道路。我觉得华为这个广告在

    回答华为会不会倒下。有人说这是伪命题，但我认为这绝对不是伪命题。华为会

    不会倒下的答案，就在这张照片中。华为凭什么倒下？华为倒下了天理不容，老

    天眷顾勤奋者、奋斗者!有人跟我较劲，说华为这么干也有可能倒下，我说这也

    可以给你解释：如果华为这么干还倒下了，只有一个解释，华为的命不好 (Free

    书分享更多搜雅书)。

    大家再想另外一个场景，这帮人洗干净身上的泥浆，西装革履回到深圳总部

    ，在华为大学草坪上晒着太阳，喝着咖啡，欣赏着周围的美景，跷着二郎腿，听

    着下属拍马屁，华为凭什么不倒下？

    所以华为倒下还是不倒下取决于自己。

    2.3 华为坚守商业常识：豆腐就是豆腐，汽车就是汽车

    2013年，任正非在接受新西兰记者采访的时候，记者问了一个问题，华为到

    底凭什么超越友商？任正非回答：华为之所以有今天，就是因为“不喝咖啡”，把

    竞争对手喝咖啡的时间，用在往前跑上。距离等于速度乘以时间，这是常识。兔

    子速度快，但是它不跑，所以华为这只龟，爬着爬着就缩短了和兔子的距离，就

    可以和兔子肩并肩，爬着爬着前面就没兔子了。就这么简单，没有什么复杂的。

    2014年接受英国记者采访时，任正非回答华为所谓的成功原因仅一个字：“傻。”

    做企业和做人一样，坚守这些东西，不抛弃这些东西就是最简单的成功。

    再举一个例子，华为2014年的广告。那段时间互联网思维非常流行，有著名

    学者写了长文，批判华为没有互联网思维，没有互联网精神。华为内部、高层也

    用了很长时间讨论，华为到底需要不需要互联网精神，需要不需要互联网思维？

    讨论结果是任正非那句著名的话：豆腐还是豆腐，汽车还是汽车。

    当时讨论用的案例就是特斯拉和宝马，大家达成的共识是特斯拉能做的，宝

    马都能做。特斯拉代表的是互联网，无非是加载集成、加载模块，太简单了。宝马代表的是传统，但是宝马能做的特斯拉做不了，因为宝马做汽车已经一百年了

    ，对客户的了解、对车子的了解，这不是一个暴发户能够迅速补上的课。但有个

    前提是宝马要觉醒，要变化，要适应这个变化的时代。这句话传出去以后，被宝

    马的高管听到了，深受鼓舞，最后送了任正非一辆宝马车(另外一种说法是试驾)。

    2014年，华为通过企业形象广告首先表明自己的简单，做企业本来是简单的

    事情，生活本来就简单，是人为地搞得那么复杂；其次是坚守，因为简单，所以

    可以把更多的资源投入到坚守的事情上。任正非亲自写的广告词：在大机会时代

    ，千万不要机会主义，开放，开放，再开放。当时我在微博上写了一句话：中国

    企业家应该把这句话挂在自己的办公室里，每天默诵三遍。市场经济机会很多，机会主义很盛行，这是中国企业很大的问题。通过学习李小文精神，华为就是在

    应对所谓的互联网思维和互联网精神。

    2.4 华为的自我批判：苦难辉煌与战略聚焦

    华为是不是互联网公司并不重要，华为精神是不是互联网精神也不重要，这

    种精神能否使我们活下去，才最重要。华为要做的就是坚持自己的优势不动摇、延续性创新、走向开放，吸取外部的正能量。自我批判、乌龟精神，这就是任正

    非对互联网时代最基本的判断，也是通过他的思考给员工的一些约束和引导。

    2.5 科学的人力资源管理激发“群狼”潜力

    华为通过四年形象广告，来做自己身份的证明，为什么有今天，坚守什么，坚守过程中做了什么？

    现在关于华为的议论很多，有人讲现在华为这么火，物极必反，该出事了。

    有人也说任正非近年在网上特别红，感觉华为是不是有问题？任正非的回答是一

    连串的问题：华为未来还能走多久？还能走多远？取决于什么？

    第一，要有一个强有力的领导集团。任正非加上了一个限定词“能够听得见批

    评的领导集团”。只要听得见批评，就不会腐败，不会山头主义。第二，有制度和规则。其实任正非和华为这几年做的一个重要的转变，就是

    从任正非的华为变成了华为的任正非。就是让制度和规则守望华为，比让任正非

    守望华为更靠谱。这里有一个限定词，这个制度和规则是进取的，不是控制的、内敛的。

    第三，有一个奋斗的群体，即人力资源队伍。有个限定词就是“善于学习”，而且要奋斗。有一组研究数据：以色列每年每人读64本书，而我国有超过60%的

    成年人一年没有读一本书——但愿这个数字是错误的。学生都不读书了，不记笔

    记了，看着你这PPT有点意思了拿出手机拍个照，然后再自拍一下。一个不学习

    的民族没有未来。我认为学习不是在公众号上学习，也不是在微信上学习。不学

    习，可怕，更可怕的是我们失去了学习的欲望和学习的能力。

    任正非的讲话充满了霸气。领导集团制度和规则、奋斗的人还需学习，这三

    个胜利的要素里，两个都和人力资源有关。有一个重要的问题，华为从来没有讲

    过自己的文化是狼性文化。提到狼性，人们就想到凶残、自私、贪婪，其实狼性

    和人性一样，一面是天使一面是魔鬼。如果一定要将企业文化形容为“狼性文化”

    ，华为的“狼性”一定是正能量的一面，是敏锐的嗅觉，眼睛盯着客户。华为的制

    度是坚决提拔那些“屁股对着老板，眼睛盯着客户”的干部，坚决淘汰那些“眼睛盯

    着老板，屁股对着客户”的人。盯着老板的那是奴才，是为了自身利益最大化。怎

    样让大家盯着客户，盯着猎物？狼的嗅觉很厉害，在草原上能闻到3公里以外的

    肉味。一旦闻到肉味，本能地扑上去，不开会、不讨论、不纠结、不请示、不汇

    报。不是独狼而是群狼扑上去。华为坚持的“以客户为中心”，不就是嗅觉问题吗？“以奋斗者为本”，不就是强烈的进攻意识吗？“持续艰苦奋斗”，不就是团队精

    神吗？华为的核心价值观有个特点，没有自相矛盾。而有的企业核心价值观，每

    一条看着都很美，但是自相矛盾，相互否定。

    华为80后、90后的员工，大多是独生子女，也是聪明人。2013年企业形象广

    告有一张很受关注的照片，上面三个小伙，身上是灰，脸上全是灰，还是露出灿

    烂笑脸，不是外面人说的那样，华为人生活在水深火热之中。你非奋斗者，焉知

    奋斗者之快乐？人没有累死的，都是愁死的，烦死的!有梦的人需要奋斗，没梦的人都安于现状不思进取了。你想逆袭吗？想逆袭就需要奋斗。我思考的是：奋

    斗是人生的主旋律，问题是华为怎么使员工变化，怎样让他们去奋斗？这就是人

    力资源管理的问题。所以我有一个观点，华为把知识员工变成了战士，把端茶送

    水的也变成了战士。都说80后、90后娇惯，但是在华为，端茶倒水的都是本科毕

    业的学生，衣着干净，气质大方，他们彬彬有礼地来给你倒水，这就叫以客户为

    中心。

    华为把员工变成了一支铁军，就像是李云龙的部队。李云龙手下有个独立团

    ，外号叫“野狼团”，希望打仗，能打仗，打起来“嗷嗷叫”。这支队伍在联想叫斯

    巴达方阵，在华为叫铁军。有这帮人这么拼，不成功都很难。问题是怎样使他们

    有这个状态，怎样保持狼的基因不变？怎样把羊变成大灰狼，抱团打天下？一流

    的人才去美国了，二流的当公务员了，三流的进央企了，四流的进外企了，进华

    为的都是五流的。五流的抱团打天下照样超越一流，华为的实践证明了这一点。

    我们是资源相当匮乏的大国，但是中国最优质的是人力资源：第一人多，人多力

    量大；第二是便宜；第三是聪明，已经到顶了；第四是勤奋，有人老唱衰中国经

    济，但是即使周末了，你出去看看，酒店还在做培训，周末了外国人进教堂，中

    国人进课堂，你说中国经济能不行吗？

    华为的员工就是邻家的孩子，衣着不光鲜，颜值也不高，抱起团来却能成功

    逆袭。可是有人只欣赏华为的高大上(高端大气上档次)，没有思考华为怎么实

    现高大上。实现高大上的关键是人力资源管理。我总结为三句话：团结一切可以

    团结的人，激励一切可以激励的人，挖掘一切可以挖掘的潜力。做到这三句，中

    国企业没问题，遇上这么一个伟大的时代，有这么大的持续增长的市场，我们应

    该有所作为，否则连自己都对不起，核心问题是怎么样管理这些人力资源。

    2.6 等得及：华为的象征“薇甘菊”与“尖毛草”

    任正非是1944年生人，44岁创业，2018年74岁，可他哪像一个74岁的老人？

    事业会焕发一个人的青春，这是任正非的常态，不是新常态。华为的报销规定出

    差飞机超过5个小时，才能坐公务舱。到北京3个小时，就得坐经济舱，任正非、董事长无一例外。任正非到现在都没有专门的司机。他出去学习，总是先进书店。

    老板是员工的榜样、标杆。预测一个企业的未来就是要看高层在干什么。外

    国记者采访任正非，提了一个非常具有挑战性的问题：据说你不懂技术、财务、营销，华为为什么需要你？任正非答了两个字——糨糊!就是凝聚着176 000名员

    工，团结在一个公司的愿景和使命下，能够为公司的战略目标做贡献，能够为客

    户创造价值，把这些人力资源巨大的潜力持续地开发出来。

    任正非是坚守三个主义，来构造华为的糨糊的：

    第一，理想主义。华为是梦想驱动的公司，1992年提出超越“四通”的目标，1

    994年提出通信三分天下，必有华为一席。14年后华为实现了这个目标，又过4年

    ，华为成为行业老大。华为实现梦想的基本点，是回归商业本质，回归商业基本

    原理，开放开放再开放；是拿来主义，通过优秀的文化把大家凝聚起来。

    第二，以制度为核心。就是前述的让制度与规则守望华为，把任正非的华为

    ，变成华为的任正非，让内部规则的确定性，来应对外部环境的不确定性。

    第三，以利益为基础。企业永远是利益关系。用资本主义的高效率方式创造

    价值，用社会主义方式分配价值，共同创造，共同富裕。“力出一孔”，是价值创

    造，“利出一孔”，是价值分配。把17万人的力量凝聚起来，聚焦一个很小很小的

    目标，这就是华为的压强原则，持续施压，突破一点，两面展开，撕开口子，系

    统领先。

    朴素的、简单的、可衡量的、被信仰的价值观，是华为的内在驱动力。通过

    管理把员工的精神向物质转移，还是人力资源管理的问题。

    简单讲华为的核心价值观，“以客户为中心”是方向；“以奋斗者为本”有两层

    含义，一是奋斗，二是让奋斗者不吃亏；“长期坚持艰苦奋斗”是思想上不懈怠，不喧嚣，持续为客户创造价值。

    华为提倡学习。很多的企业文化太冠冕堂皇了，华为的企业文化就是血性与

    狼性。牺牲是军人的最大奉献，但是胜利才是军人的最高奉献。员工的最高奉献

    就是绩效，做企业需要充满激情的奋斗。华为的精神和基因拥有两面。一面是薇甘菊，这种植物对生存条件要求极低

    ，快速生长，快速发育，一年能长一千多米。在华为体现的是血性，是亮剑精神。正如黄巢诗云“待到秋来九月八，我花开后百花杀，冲天香阵透长安，满城尽带

    黄金甲”，有那种霸气、不服输的精神，这是华为的A面。它的另一面是非洲的尖

    毛草，成长早期贴地而行，别人在野蛮生长，它在倒生长扎根，根可以深到地下

    28米，进入生长期，它三五天能长两到三米高。我们看见了华为的A面，市场欢

    腾业绩增长，却忽视了它的B面是聚焦、坚韧、沉静、内敛，是打好基础抵制诱

    惑，把握机会，以倒生长的方式为正生长积蓄能量，在聚焦业务的同时关注内部

    管理、优化组织、实现经营与管理的均衡。一旦看到机会，就用压强原则开始发

    力，释放能量，以超过竞争对手几倍的资源投入压过来。这两种植物是华为精神

    的象征，地面上看到的是薇甘菊，地下是尖毛草，二者实现均衡发展。

    任正非曾说：“决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自专注。华为唯一的武器

    是团结，唯一的战术是开放。”说到底还是人力资源的问题。

    3.华为以过冬的心态活在春天里

    3.1 任正非的迷茫与自信

    迷茫来自技术而不是战略

    2016年5月30日，任正非在人民大会堂初次讲到，在无人区的华为，既孤独

    ，又迷茫。我们可以看到，人类从硅时代走向石墨烯时代，这是一个真正的颠覆

    性变化，而不是互联网上热炒的概念。世界那么大，我们颠覆谁？没有真正技术

    性支撑，或者仅仅停留在口号上的颠覆，并非务实的明智之选，也难以实现。而

    石墨烯替代硅所引发的电子工业革命，汹涌澎湃，巨浪滔天，难以想象。华为已

    感到前途迷茫，找不到方向。所以，任正非的迷茫主要来自对科学技术的迷茫，是对未来信息技术传送没有“低时延”、没有理论基础的迷茫，而不是对公司未来

    方向以及战略层面的迷茫。

    众所周知，当前的华为，已在本行业逐步进入了无人区。随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限，世界大信息流量、低时延的理论还未被创造出来，华为

    已前进在迷雾之中。前方既无人领航，也无既定规则，后方亦无人跟随。在这种

    前无古人、后无来者、中间无规则的困境当中，找不到方向的感觉随之而来。

    他不但不迷茫，而且还自信

    任正非对技术的迷茫，是技术高速发展转型期的必然的阵痛。在未来，华为

    跟在别人后面跑的速度会逐步慢下来，进入低速增长阶段，创立引导理论的责任

    已悄然降临。这并不是真正的迷茫，或者说，他一点也不迷茫。

    在华为总部的一面湖中，有8只从瑞典引进的黑天鹅。这个湖，也因此而得

    名“天鹅湖”。

    为什么要引进黑天鹅？因为它预示着不确定性。所以，不仅在华为总部，华

    为的上海研究所和南京研究所也都养了黑天鹅，这是为了时刻警醒全体华为人，未来，黑天鹅可能随时会出现，不确定性也会常伴左右。

    同时，任正非也给出了解决方案。他说，即便有黑天鹅，也不会出现在外部

    ，它只会出现在我们的咖啡杯中。我们可以及时把“黑天鹅”转化成为“白天鹅”。

    也就是说，任正非要“把黑天鹅放入咖啡杯中”，经过思想的碰撞，然后，化

    为白天鹅飞出来。这是一杯咖啡主义，吸收宇宙能量，这就是任正非的第一个自

    信。

    任正非的第二个自信是：站在华为内部看外部，以内部规则的确定性应对外

    部环境的不确定性。

    今天，有些企业面临的最可怕的现实是，不仅外部环境是不确定的，甚至公

    司内部的规划、战略、方向、文化也不能确定。以不确定应对不确定，这是最危

    险的。而华为目前的理念是，站在后天看今天，以当下规则的确定性应对未来的

    不确定性。外部尽管是不确定的，但我们内部可以确定，能够把握。

    为此华为提出“一切为了作战，一切为了服务业务，一切为了胜利”的口号。

    任正非说，这三个一切，在华为要管十年。

    一个处于转折期的企业，需要思想、需要假设、需要争论、需要异见，从中

    寻找未来的方向。尤其是作为高层领导人，应该像《战争论》所讲的，当交战双方打得十分胶着的时候，高级将领的作用就是登高远望，为迷惑的士兵指明前进

    的方向。像高尔基小说中的丹柯那样，用内心之火为队伍照亮前进的道路。所以

    ，面对未来的不确定性，必须要有坚守、要有思考，这是一个根本性的问题。

    任正非的所谓迷茫只是表象，只有对未来有着深刻把握的人，才会有如此的

    迷茫。这是清醒中的迷茫，或者是清醒者在为迷茫者指点迷津。

    这是任正非战略自信的体现。

    那么，什么是战略自信？2016年1月13日，在华为市场部的会议上，任正非

    说：“决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自专注。华为唯一的武器是团结，唯一

    的战术是开放。”

    信念、专注、团结、开放，是任正非所着重强调的内容。

    有了战略自信之后，接下来就取决于战略耐心与战略执行。任正非擅长使用

    军事化的语言。针对不确定性的研究与验证，他是这样表达的：

    “要采取多路径、多梯次的进攻，跨越‘上甘岭’，攻入无人区。”

    “我们要敢于在这个战略机会窗开启之时，聚集力量，密集弹药，饱和攻击。

    扑上去，撕开它，纵深发展，横向扩张。”

    我们看出，这正是一支队伍的“狼性”体现。这匹狼是可怕的，这就是他的战

    略自信。

    华为战略自信的现实基础

    任正非一直在强调：“没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向

    ，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。”

    所以，任正非始终在思考，通过思考把公司带向正确的道路。

    任正非在华为的三个主要责任是洞察与把握方向、节奏和人均效率。所以我

    们看，这几年，华为所有的指标，几乎全面领先竞争对手。所以，这个“冬天”确

    实没有出现在华为的面前。

    2016年5月份，任正非在人民大会堂提出，到2020年，华为的销售收入要超

    过1 500亿美元。也就是说，4年后，华为的销售收入要突破1万亿人民币。对华为来说，在CT(通信技术)领域已经成为行业领袖。为适应ICT(信息

    和通信技术)的融合趋势，华为战略要扩展到整个ICT领域。这是一个横跨信息

    与通信技术领域的很大的布局，是华为未来垂直多元化发展的战略构图或者说是

    战略梦想，也是任正非在人民大会堂语惊四座的现实基础。

    在机会窗出现时，进行垂直多元化的发展，控制自己的欲望很重要。很多企

    业一做大就要多元化，这是一个影响中国企业的很大的问题。我们的企业都遵循

    着风险分散的理论，把“不要把所有的鸡蛋放到同一个篮子里”视为铁律，生怕篮

    子倒了，鸡蛋全碎掉。所以，那么多技术领先的企业都去搞房地产，都迷醉于并

    购和上市，都开始所谓的多元化发展。而华为偏偏反其道而行之，敢于把所有的

    鸡蛋放到同一个篮子里，然后看好它。这样，篮子照样不会倒，鸡蛋也不会碎。

    这也是属于华为的战略自信。

    所以，华为未来的梦想，就是“化云为雨”，通过自己的管道和终端，让“云”

    流向千家万户。现在，华为在全世界177个国家为自己的消费者，为全世界13的

    人口提供服务，未来，这一比例还会增大。未来华为的业务战略就是云管端。

    3.2 华为公司的“生物进化史”

    像“龟”——“象龟”：28年的沧桑蜕变

    如果说，华为在这个冬天活得如此温暖，那么一定有它的道理。多年来，华

    为始终坚守的一种精神，就是乌龟精神。成功是从创业初期的一只小土龟，坚持

    目标，永不放弃，不断努力爬行的结果。华为现在进入“无人区”，不是因为找到

    了风口，也不是因为长了一双“隐形的翅膀”，而是像乌龟那样坚守目标，砥砺前

    行的结果。

    所以，如今的华为，每天申请8个专利，在2008年、2014年和2015年，华为

    既得的专利数都是世界第一。

    为什么华为能获得第一？因为它有真金白银的投入。没有投入，何谈创新？

    所以我们说，不论身处行业的冬天，还是经济的春天，华为的价值观都始终

    如一。一个企业、一个人能走多远，取决于速度乘以时间。兔子跑得快，但是它坚持不下去。乌龟虽然慢，但是它永不言弃。

    华为就像是一只小龟，认定目标，心无旁骛，艰难爬行。它不但能越过高山

    ，还能够漂洋过海，在全球爬行。在这个过程中，它经得起诱惑，不投机取巧，也不试图弯道超越，就这样围绕着客户价值，稳中求进，爬行着去满足客户的要

    求，爬行着赚自己的小钱。爬着、行着、追着、赶着，经过了28年，这只小龟就

    长成了大大的象龟，它不但能超越兔子，还能成为一头大象。

    像薇甘菊一样，做好产品与服务

    薇甘菊是世界上100种外来入侵物种之一，是菊科多年生草本植物，兼有性

    和无性两种繁殖方式，可乘风传播扩散其种子。薇甘菊从花蕾期到盛花期大约有

    5天，开花后5天完成授粉，再过5~7天种子成熟，然后散布，开始新一轮传播。

    薇甘菊的茎节和节间都能生根，一个节1天生长近20厘米。在内伶仃岛，薇甘菊

    的一个节在一年中分枝出来的所有节的生长总长度为1 007米。由于其蔓延速度极

    快，故有些学者称其为“一分钟一英里的杂草”。

    薇甘菊的特点是：一、对生存条件要求极低；二、繁殖速度极快。我们都知

    道大树底下不长草的道理，而对于薇甘菊来说，因其具有超强的繁殖能力和喜欢

    攀缘的藤本植物特点，能够形成对大树的绞杀之势。所以，在薇甘菊面前，大树

    都会被绞杀掉。

    华为的产品与服务就像是薇甘菊。任正非说：因为薇甘菊号称“植物杀手”，它只需要很少的水、很少的养分，就能够实现高速生长，能够抢光其他植物的资

    源，拓宽自己生长的空间和范围。我们做产品，需要具备薇甘菊的能力，要在末

    端接入层成为霸主。要想成为行业的薇甘菊，就必须具备实力，没有实力是做不

    了霸主的。

    那么，华为早期的技术实力在哪里呢？华为的产品到底比别人好在哪呢？要

    知道，华为在国际上的竞争对手都是百年老店，它们与华为的平均年龄相差有70

    岁之多。而早年的华为还相当弱小，拿什么参与竞争？靠什么赢得市场？我想，做好一件事，取决于技术和态度，技术不行，态度可以补。但是前提是，你要有

    这种敢于搏杀、敢于亮剑的血性，这就是任正非强调的霸气。没有这样的铮铮铁骨，只有好的态度，仍然无法占领市场。

    做企业需要这样的精神，否则，就永远只能跟在别人后面，难有出头之日。

    而当冬天来临，一遇到风吹草动，企业就会不战而溃。

    在华为，这种血性不是仅体现在任正非身上，而是属于全公司的，它流淌在

    全体华为人的血液之中。这就是我们所讲的企业文化，它不是写在墙上的白纸黑

    字，而是每个人身上散发出来的激情，是这种血性的偾张。

    所以，对于华为来讲，薇甘菊的精神，就是它从创立至今那种敢于成功的血

    性，在强敌面前敢于亮剑的勇气与决心。正如薇甘菊一样，不退缩、不恐惧、敢

    与竞争对手一决高下，然后从农村爬到城市，再爬到中心城市，最终爬向了全球。

    尖毛草的倒生长模式

    华为在市场上攻城略地，需要有薇甘菊的精神，它是华为精神与基因特质的

    象征，但是，不仅如此。在华为不为人知的另一面，它也有着尖毛草一样强大的“

    倒生长”能力。

    尖毛草也是一种非常有特点的植物，它是非洲大地上生长最高的草之一，素

    有“草地之王”的美称。尖毛草早期是贴着地面的，生长极其缓慢，甚至难以察觉。但事实上，它从未停止过生长，只不过这种生长没有体现在地面之上，而是体

    现在其根部。在长达6个月的时间里，尖毛草在无声无息之中，根部的长度发展

    到了28米，这是非常罕见的现象。

    当蓄积了足够的营养和能量之后，尖毛草便会迅速生长，在短短几天的时间

    里，一下子就长成了草地之王。

    当别的野草在疯狂生长的时候，尖毛草却紧贴地面不动，悄悄将自己的根系

    无限延伸。而一旦机会来临，则当仁不让，开始发力。

    弯道超越，难免有机会主义的嫌疑。真正的超越，不是在等待竞争对手喘息

    之时或者是行业的“季节”更迭，也不是依靠对手的疏漏，或者是用阴暗的伎俩，将竞争对手引入泥潭来实现超越，而是建立在实力提升的基础之上的超越。

    所以，华为的成长模式，与尖毛草生长的模式是一模一样的：聚焦、坚韧、沉静、内敛。在成长初期，稳打基础、积蓄力量、抵制诱惑，聚焦业务发展，以“

    倒生长”的方式为“正生长”积蓄力量。华为首先关注于企业内部管理，致力于提升

    组织能力，优化组织，搭建平台，梳理流程，构建队伍，构筑文化。当公司对机

    会与环境做出准确判断时，能够把握机会，顺势而为。这时，企业终于从倒生长

    模式开始向正生长转化，开始释放能量，实现迅速生长。这就是任正非所说的“横

    向扩张、纵向发力”。

    所以我们说，企业的成长要靠“余粮”，但同时不要忘记实现经营与管理的均

    衡发展。华为认为，管理也是生产力，真正的核心竞争力，是如何实现二者的均

    衡。这是华为在成长与发展过程中，始终放在首位的追求。

    保持狼基因，培育野狼团

    前面提到，如果一定要将企业文化形容为“狼性文化”，那么华为采用的一定

    是狼性当中正能量的一面。

    在这个前提下，我们说，企业的发展要像一群狼：有敏锐的嗅觉，有不屈不

    挠、奋不顾身的进攻精神以及群体奋斗意识等三大特征。

    如果把市场当成“猎物”，你会发现，猎物并非遍地都是。市场机会少之又少

    ，没有灵敏的嗅觉，没有强烈的进攻精神，那么市场必定不会属于你。华为一旦

    发现机会，不开会、不讨论、不纠结，就是本着强烈的进攻精神，本能地往上扑。同时，这个进攻，绝不是独狼作战，而是狼群的战术进攻，共同奋斗。

    以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗，这就是狼性在企业实践中的

    体现。那么，我们都知道，狼性是一种状态，让大家都在状态，都具有狼性，非

    常有必要。

    辩证地看，市场机会又多如牛毛，关键在于你如何去发现它。那么，华为怎

    样保证一种狼性文化的状态呢？如何拥有一支狼性文化的队伍，保证企业的核心

    竞争力呢？

    2014年，任正非再度接受外媒采访的时候，他不说“不喝咖啡”了，他说，华

    为之所以成为行业领袖，就是因为“傻”。

    的确如此。任正非最欣赏的两个人，一个人是国外的阿甘，一个是国内的许三多。华为的成功没有秘密可言，就是典型的阿甘式成功。而阿甘精神的核心就

    是目标坚定、专注执着、默默奉献、埋头苦干。所以，“华为给员工的好处就是‘

    苦’，没有其他。而在这份‘苦’之后，是个人的成就感、是收入的改善、是越来越

    坚定的跟着公司前进的信心……这是在华为不断吃苦却人人都愿意留下来的原因”。

    在我们这个社会，聪明的人太多，但往往“精致而利己”。而社会并不需要那

    么多利己的聪明人，而需要更多的“阿甘”，要有几分傻气，甘愿投入、甘愿付出

    、不计回报。

    而甘做阿甘，是因为这批人有着广阔的视野、坚强的意志、胸怀他人的品格

    ，除此之外，还要等得及。要知道，华为人与大家并没有什么不同，同样的独生

    子女，同样是知识员工，同样是80后、90后。作为华为人，他们在做什么呢？

    在巴格达，办公楼刚刚建好，还没搬进去的时候，遭遇了炸弹袭击。有三位

    华为员工亲历了这次袭击，但当他们满身是泥、满脸是土、汗流浃背地从硝烟中

    撤出来的时候，他们发回来的照片，仍然是一张张灿烂的笑脸。

    经常有人问我，华为我们学得会吗？学得会与学不会，应该另当别论。不论

    是否学习华为，企业必须要解决的问题是，怎样管理人力资源，如何挖掘人力资

    源的潜力，如何打造一支能征善战的铁军，尤其是怎样管理企业的知识型员工。

    华为人有什么特别之处呢？他们并没有超高的颜值，也没有更光鲜的衣着，但他们聪明、年轻、勤奋。华为能做的，就是把他们团结在一起，开发他们的潜

    力，实现他们的价值，让平凡的人也能得到机会，然后，靠这样的年轻人来实现

    超越，这就是华为成功的动力源泉。所以，中国企业要树立信心，我们最好的资

    源，就是这样的人，就是千千万万个邻家子弟。但是在他们身上，一定都有着狼

    一样的精神。

    城墙是否被攻破，不是取决于城墙的厚度，而是取决于守城将士的信心；城

    墙是否被攻破，不是取决于攻城的武器，而取决于攻城将士的血性。我们企业所

    需要的，正是这样的血性与狼性。

    头狼不老，基因不变如今，华为和一些成功企业共同面临的问题是可怕的基因变异问题，是大灰

    狼最终会变成羊的问题。

    再好的公司，即便是在整个社会经济发展形势喜人的时候，即便在行业的春

    天里，如果大家都不干活，都在抱怨，都在挖公司墙脚，整个组织散发出负能量

    ，坐吃山空，企业靠什么生存？所以，企业文化的核心，应该是怎样保持狼性不

    变，避免公司坚守的精神力量被稀释、被污染，遭到遗忘和背叛，这也是华为持

    续要解决的问题。如何得到每个员工的信任？如何让大量的新人继续认同华为文

    化，这是核心问题。

    而解决这个问题的一个基础，首先是头狼不老。

    任正非本人也是一个奋斗者。他2018年74岁，已经到了古稀之年，而且浑身

    是病，糖尿病、高血压、颈椎问题、抑郁症，还患有癌症。在这样的身体状态下

    ，一个古稀的老人，一年却有200多天在市场上奔波。

    此外，他生活简朴，行事低调。他出行通常坐经济舱，尽量避免在公共场合

    成为焦点。

    也正因为如此，我经常奉劝企业家们，要学会自我批评、自我反省，企业家

    不能够一味地指责下属。要扪心自问，我是否为干部和员工做出了榜样？任正非

    在70岁的时候在做什么？我们看看他的面容，他的精神状态，像一个70多岁的老

    人吗？有多少老人70多岁了还能像他那样？所谓“先天下之忧而忧，后天下之乐而

    乐”，天下乐而后乐，这是企业家精神。而促使任正非始终保持活力的，正是他的

    信念与企业家精神。

    如今，在华为，任正非已经成功地把知识分子变成了战士，把每一位员工变

    成了和他一样的战士。这与共产党把千万群众变成战士是一样的，是楷模的作用

    ，是榜样的力量。

    3.3 朴素价值观下的指导思想

    一面是苦难，一面是辉煌

    大家都知道，2014年的时候，“互联网精神”“互联网思维”在中国大地盛行，而任正非用李小文先生的照片为华为的价值观代言。他想说明的是，华为不需要

    互联网精神和互联网思维，而需要像李小文院士这样的精神——简单、专注、执

    着。他说：“在大机会时代，千万不要被机会主义思潮所左右。互联网改变了世界

    ，但是豆腐还是豆腐，汽车还是汽车，它不能改变商业的本质。所以，华为有没

    有互联网精神，或者有没有互联网思维并不重要，重要的是，能够保证华为活下

    去的是价值观和企业精神。”

    2015年，芭蕾舞者的双脚成为华为新的宣传图片，也在社会上产生了广泛影

    响。它非常直观地解读了华为在取得辉煌成就的背后，有多少艰苦卓绝的付出。

    没有这种血淋淋的付出，不可能成就企业的辉煌。而很多企业或者很多人，却往往只盯住辉煌的一面，不愿意投入，不愿意付出代价。

    而这双脚，就是伟大的真面目。一面是苦难，一面是辉煌。

    任正非如是说：华为的“五要”

    要坚持已有的优势不动摇，并且要继续前进。要积极关注特斯拉，学习特斯

    拉的优势所在。我们积极看待世界发生的变化，一旦出现攻城的战略性机会点，要千军万马压上去。要敢于在战略机会点上聚集力量，实施饱和攻击。

    要延续性创新，继续发挥好自己的优势。小公司容易有颠覆性创新，但作为

    大公司，不要轻言颠覆。

    还要持续走向开放，只有开放才能获得战略机会点。占据了战略机会点，谁

    都会支持你，而反之则意味着无路可走。

    要通过自我否定，使用自我批判的工具，勇敢地去拥抱颠覆性创新。自我批

    判是拯救公司的最重要的行为。在充分发挥存量资产作用的基础上，也不要怕颠

    覆性创新砸了我们的“金饭碗”。

    要坚守乌龟精神，持续奋斗。华为的这种乌龟精神不能变，我也借用这种精

    神来说明华为人奋斗的理性。我们不需要热血沸腾，因为它不能点燃为基站供电

    ，我们需要的是热烈而镇定的情绪，紧张而有秩序的工作。一切要以创造价值为

    基础。

    对华为公司来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值，活下去的基础是不断提高核心竞争力，而提高企业竞争力的必然结

    果是利润的获得以及企业的发展壮大，这是一个闭合的循环。

    核心价值观：简单、朴素、清新、指向单一、可衡量、被信仰

    华为是以理想主义为旗帜，以实用主义为原则，以拿来主义为手段；以文化

    为纽带，以制度为核心，以利益为基础；是在用资本主义的方式创造价值，用社

    会主义的方式分配价值。

    任正非曾说：“是什么驱动力使华为走向成功？我认为是华为的核心价值观所

    描述的利益驱动力，是它驱动了全体员工的奋斗。这是一场从精神到物质的转移

    ，而物质又巩固了精神力量。”所以，简单、朴素、清新、指向单一、可衡量、被

    信仰的价值观是华为的内在驱动力。

    关于华为的驱动力模型，我总结了这样三条：

    第一条：长期保持公司的开放性，是华为不断进步的前提条件。不故步自封

    ，保持开放，吸取正能量。

    第二条：长期保持对公司的自我批判，是华为不断进步的内驱力。自我批判

    ，即严于律己，实现自我约束。在这个世界上有两种人最可怕：吸烟的人戒烟了

    ，对这种人要小心；用了微信却又卸载的人，更要小心，他对自己更狠。对别人

    狠不可怕，对自己狠很可怕，华为就是那种对自己特别“狠”的人。

    第三条：长期保持对标学习，保持对先进典范的学习，是华为不断进步的原

    动力。

    聚焦主航道，让一线呼唤炮火

    华为在其《业务管理纲要》中指出，在业务的运转上，华为永远以客户为中

    心。坚持两个基本点，即以客户需求导向为产品发展的路标，以流程化的组织建

    设为企业管理的目标。

    以客户为中心，就要有以客户为中心的组织结构。华为做的，就是聚焦主航

    道，让一线呼唤炮火。把指挥中心建立在听得见炮火的地方，资源向一线倾斜，在上甘岭上培养干部。所以我们看，这依然是流程的问题，依然是管理的问题。

    学习“蓝血十杰”，坚持回归科学管理2015年6月18日，华为召开了首次“蓝血十杰”颁奖大会。目的是表扬那些为公

    司管理体系构建做出突出贡献的员工，这次表彰大会的主题就是回归科学管理。

    华为坚持回归科学管理，就是向“蓝血十杰”学习。学习“蓝血十杰”对数据与

    事实的科学精神；学习他们从点滴建立起现代企业管理大厦的职业精神；学习他

    们尊重市场法则，在缜密调查研究基础上进行决策的理性、科学精神、职业精神

    和理性主义。

    我认为这对任何企业都适用。过去是经济高速增长的30年，但更多的是野蛮

    增长、野蛮成长，走到现在，要回归科学管理。

    英雄“倍”出，而不是“辈”出

    在华为，呼唤的是英雄“倍”出，而不是“辈”出。其中，华为的“铁三角”，就

    是其组织的发动机。它是以价值创造为核心的，以奋斗者为价值主体，为客户提

    供及时、准确、优质的服务。

    4.以奋斗者为本：

    解读华为人力资源管理的新动向

    4.1 人力资源管理的价值链理论及其实践

    构建人力资源管理的价值链

    本部分以“以奋斗者为本”为题，主要是对华为人力资源管理新动向的解读，主要依据近些年来华为人力资源管理的一些新举措、新政策的演变，来了解华为

    怎样践行以奋斗者为本的管理哲学。

    当下的流行词是“颠覆与创新”，人力资源管理领域也如此。但本人认为，欲

    知新动向，首先要了解旧规则。如果天天颠覆创新，我们可能会迷失方向。

    以奋斗者为本是一个理念，所以华为人力资源管理体系的架构，以及架构之

    上的一些所谓创新和优化，都是基于这样一种理念。华为人力资源管理体系的打

    造，应该是从1997年的这篇文章——《全力创造价值，科学评价价值，合理分配

    价值》开始的。在这篇文章里，我提出了一个人力资源管理理念：人力资源管理体系的构建要从价值创造、价值评价、价值分配开始。当时我不知深浅地提出了

    这一理论框架。其后，依据服务价值链理论，给它定名为“华为人力资源管理价值

    链”。这一理论框架得到了华为人力资源管理实践的验证，我想这是一个“小确幸”

    ，我为这个模型得到了企业实践的验证而感到确幸。

    基于人力资源管理价值链的人力资源管理实践，在于形成价值创造、价值评

    价和价值分配的人力资源管理的“铁三角”。如果说人力资源是一座大楼，那么这

    个体系的三个方面就是三根顶梁柱，由此形成人力资源管理的“金刚石”。

    在价值创造方面，就是各尽所能。我们所谓的人力资源开发不就是把每个人

    的能力和潜能极大地开发出来吗？这可以归纳为三句话：团结一切可以团结的人

    ，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力。

    在价值评价方面，真正实现按劳分配。华为的人力资源管理，很重要的一点

    是按劳分配。按劳分配到底按什么规律，在不同企业有不同的理念，也有不同实

    践。事实上，很多企业并不是按劳分配，而是按年龄，按工龄，按学历、职称、职务来分配的，没有实现真正意义上的按劳分配。当然，劳动也包括简单劳动和

    复杂劳动，复杂劳动就是我们说的按知识分配，按劳分配是按简单劳动和复杂劳

    动进行分配的。

    在价值分配方面，核心问题是真正实现多劳多得，让雷锋不吃亏，给那些为

    公司拉车的火车头加满油，让奋斗者得到应有的回报，同时让那些偷懒者得到应

    有的惩罚。

    图1 人力资源管理的“铁三角”——人力资源管理价值链图2 如何充满活力——对机制的反思

    华为所有的体系，无非是建立价值，无非是把我们党的理念、把邓小平改革

    开放的理念，或者一个新的思路去构架出来，实际上的核心还是分配价值，还是

    利益的问题。如何凝聚18万员工，使他们都愿意为组织目标付出，这叫作“力出一

    孔”；而企业是功利组织，怎么让那些人为功利组织做贡献，这叫“利出一孔”。所

    以华为人力资源管理体系的核心是解决了两个问题——力与利，这是一个导向性

    的体系。

    华为的人力资源管理体系也是按照价值创造、价值评价和价值分配来构建的

    ，价值创造的核心是文化问题，所以它的组织结构和实践的流程也按照这样一个

    模型建构。这样的管理体系，是一块金刚石，我们很多企业的人力资源管理体系

    是一块石墨。金刚石和石墨的组成元素相同，都是碳元素，差别就在于结构。

    不难看出，华为的人力资源管理体系是相互连接的，它的“碳元素”是呈三角

    形排列的。结构化的东西才会有力量，但很多企业的人力资源管理体系却是孤岛

    化、模块化的，是摊大饼的模式，没有实现力量的整合。

    基于人力资源管理价值链的华为人力资源管理体系

    华为人力资源管理的评价体系有三大块，其核心的核心是职位。职位是很多

    人力资源管理的基础和平台，解决的是工作平台的问题，遗憾的是，很多企业并

    没有构建职位体系与职位管理平台；任职资格是解决能力和资格的问题；然后是

    解决绩效管理的问题。这三大评价体系是互有分工又相互联系的，最终的结果要

    落实到薪酬，与薪酬相结合。

    在这个结合的过程中，实际上华为没有任何创新，如果说创新，其实就是四

    个字：拿来主义。其中，任职资格是从英国拿来的NVQ(National Vocational Qualification)，是国家职业资格体系，它来自一个国家；职位描述和职位评价是从合

    益咨询拿来的；绩效体系是来自IBM(国际商业机器公司)——都来自别人成功

    的实践。华为所谓的创新就是把这三块结构化，形成铁三角，相互不发生冲突，并且能够很好地匹配起来。我们在这里看不到年龄、职称、职务、学历等传统的

    内容，能看到的是做好绩效管理、产生绩效结果的基础。

    图3 华为人力资源管理体系的核心——评价体系

    做好绩效，第一，要有平台、有岗位；第二，必须有资格和能力；第三，必

    须要有成果来衡量，要有绩效标准来衡量。所以这一套体系的核心是评价与报酬

    的结合。

    很多企业都会谈到自己的薪酬有问题、激励有问题，但是它们并不知道，它

    们最大的问题不是薪酬制度的问题。虽然各企业的薪酬制度是不一样的，没有可

    比性，但也没有哪个企业能认定自己的薪酬制度是世界一流的。既然不是薪酬制

    度的问题，那么问题的核心出在哪里？问题的核心出在评价体系，评价体系的扭

    曲必然造成分配的扭曲，评价体系是大锅饭，薪酬必然是大锅饭，所以我们一再

    强调，人力资源体系的核心应该是评价体系。

    职位对应工资；资格决定晋升；绩效决定价值。如果有的人在一个职位上能

    够长期保持高绩效，那么累计绩效的回报就是持股，当然也可以通过期权的方式。但华为没有期权，因为它不是上市公司，华为实行的是员工持股计划。2017年

    ，华为在员工持股的基础上，又加了一个TUP(Time-based Unit Plan，时间单位

    计划)，所以现在的华为是员工持股+TUP，这是一种新的激励方式，来解决评价和分配的结合。这样的报酬方式是基于评价的，而不是基于上下级关系，不是基

    于人格，也不是基于情怀的。

    决定薪酬的三大要素是职位、绩效和文化，然后在这个基础上按照市场规律

    ，保持公司薪酬水平在市场上的竞争力。这也不是华为的原创，而是国际领先企

    业的通用原则。根据这个原则，我们确定了薪酬体系中一个很重要的内容，叫“付

    酬要素”。

    为什么要支付报酬？这是一个理念问题，也是一个政策问题，更是一个战略

    问题。支付报酬，实际上是激励性要素的复制，如果给华为的价值评价和价值分

    配定个性，那就是十六个字“以岗定级，以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”，由“评

    价分配制”转向“获取分享制”，这是华为在评价体系和报酬体系上的一个重大变化。过去是先评价，再分配，现在变成了按照一定的规则，先抢粮食再分享，是基

    于责任和贡献支付报酬。当然，这套体系也必须有文化的支撑，用制度保证奋斗

    者得到合理的回报是这套体系的核心内容，也是它的核心理念。不基于工龄、年

    龄、职称、职务、学历等，因为这些因素是不可激励的，而且和绩效也没有很高

    的相关性。没有数据证明大学毕业的学生一定比中专技校毕业的学生的绩效高，学历只是进入职位的资格证明，可以用来构建保护效率，但不能保证基于公平的

    激励回报。

    归纳起来讲，华为人力资源管理体系的基本特征是：

    第一，由“评价分配制”转向“获取分享制”；第二，基于责任和贡献支付报酬

    ，用制度保障奋斗者得到合理回报；第三，彻底摒弃回报与工龄、年龄、职称、职务、学历等不可激励的，且未被验证与绩效有直接关系的个人要素挂钩；第四

    ，构建以保护效率而不是保障公平的激励与回报体系。

    建立现代人力资源管理的正义

    在企业人力资源管理实践中，公平与效率往往存在矛盾。到底是效率优先，还是公平优先？90后的价值主张是可以忍受低工资，但是忍受不了不公平，从这

    个角度讲，效率和公平是一个政策性的选择。我们人力资源的重要责任，就是建

    立现代人力资源管理的“三公原则”：公平、公正、公开。我觉得在“三公”之上，还应该有一项重要的任务，就是要建立我们现代人力资源的正义，正义之师是不

    可战胜的。

    什么是人力资源的正义？以奋斗者为本，这就是正义。如果我们让奋斗者吃

    亏，我们就失去了正义。所以怎样在制度建设上把我们的公司理念真正落地，可

    能是很重要也很艰难的工作。

    司马光言：“治国之要三：曰官人、曰信赏、曰必罚。”唐太宗说：“国家大事

    ，唯赏与罚。赏当其劳，无功者自退；罚当其罪，为恶者咸惧。”

    治理企业也是之要三：曰干部、曰激励、曰约束。企业大事，同样是唯赏与

    罚。赏当其劳，有能者自进；罚当其责，无能者咸退。

    治国“三要”，也是人力资源管理的核心问题，实际上就是战略、激励和约束

    的问题。治国之道和治企之道没有什么太大的差别，因为国家和企业都是组织，我们的管理对象都是人力资源，所有的核心问题就是激励机制、约束机制，激励

    人和约束人。但是人也有两面性，一面是天使，一面是魔鬼，我们要激励天使的

    一面，约束魔鬼的一面。过去我们堂而皇之的理念叫以人为本，但是如果笼统地

    谈以人为本，可能会引起误会，问题出在哪里？这个人是好人还是坏人？如果是

    坏人，我们还要以他为本吗？即使是好人，他身上有正能量也有负能量，我们以

    他的哪一种能量为本？所以华为的以人为本聚焦为以奋斗者为本，这是对以人为

    本理念的修正，更是一种激励。

    4.2 华为人力资源管理新动向

    华为在人力资源管理上的新动向，可以归纳为以下几点导向性的政策目标：

    第一，人力资源变革要为公司的大发展构筑强大而持续发展的动力机制，实

    现对基层作战管理团队的决策力和竞争力提升，基本作战单元的激励和其战斗力

    提升，以及机关的服务水平、能力的提升。

    第二，在职位评估、人岗匹配及薪酬调整中，要不断减少非作业岗位的人员

    ，提高公司总体运作效率，降低企业运作成本。

    第三，要使用熟悉战争和能打胜仗的人员来充实机关。第四，减增涨：减人、增效、涨工资。

    现在很多国企管理人员都面临着降薪问题，我到国企讲课，他们让我讲减薪

    情景下人力资源的激励问题，我觉得这是无法实现的。想要降低成本，不能降薪

    ，要减人、增效、涨工资，这就是任正非心中的梦想，叫“五三四”：五个人的活

    ，由三个人干，发四个人的工资。人力资源管理体系面临一个很重要的主旋律或

    者说关键词就是效率，增效是核心领域。

    价值创造——培养与激发奋斗者

    以奋斗者为本是华为文化最重要的部分，核心是怎样通过人力资源体系使它

    落地。华为2017年的第一个新变化，就是任正非希望华为英雄“倍”出，而不是英

    雄辈出。一代人里能出几个英雄？所以要加倍，就是要人人创造价值；第二个变

    化，以奋斗者为本，要有真东西。你是不是奋斗者，不是自我感觉，不是自我评

    价、自我认知，谁都觉得自己是雷锋，谁都觉得自己是奋斗者，而对于公司来讲

    ，要有一套能够甄选奋斗者的制度体系；第三个变化，价值分配，要保证奋斗者

    合理的回报。

    2013年9月，华为出了一个重要文件，对华为的人力资源未来的变革走向有

    重要的价值，文件的标题为：团结一切可以团结的力量。这是从价值创造的角度

    来讲的，要团结一切可以团结的力量，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可

    以挖掘的潜力。华为变革的一个特点是想明白了才做，而不会因为一句话、一个

    思路、一个想法而做，所有的变革都有明确的指导思想。

    图4 让文化与制度培养、回报与激励奋斗者确立愿景，明确目标和追求，解决长期艰苦奋斗的原动力；明确团结优秀员

    工群体的管理导向；团结的基础和起点是各级主管要改变人才管理上的一些观念。华为进而提出了八大举措。

    1.强调做好人与岗位的“匹配”，把合适的人用在合适的岗位上。

    2.探索多样化的岗位设计和用工方式，团结优秀员工。

    3.建立横向换岗机制，建设内部人才市场，实现人才合理流动。

    4.合理授权、责权对等，构建一个鼓励当责的氛围。

    5.让职位职级框架具有一定的灵活性，敢于破格提拔，打破平衡，再造平衡。

    6.提升基层员工的薪酬激励。

    7.定位好，使用好机关空降兵。

    8.有针对性地实施本地化策略，用好本地员工。

    在华为，简单朴素且被信仰的价值观是华为的内在驱动力。任正非提出：“是

    什么驱动力使华为成功？我认为是华为的核心价值观描述的利益驱动力，它驱动

    了全体员工的奋斗，是一场精神到物质的转移，而物质又巩固了精神力量。释放

    出我们11万员工(2011年数据)能力的背景是近20年来，华为不断推行的管理哲

    学对全体员工的洗礼。你身上小小的原子核，在价值观的驱使下，释放出了巨大

    的原子能；其实200多年前，美国是一个一无所有的殖民地，并非什么上帝的力

    量，而是一种哲学精神、体制的力量，促使他们变得这么强大。所以我们也可以

    以哲学的精神、制度的力量推动成功。”

    以奋斗者为本，这是一个简单朴素的、被信仰的价值观，是华为的核心驱动

    力。华为文化并不复杂，没有我们听不懂和解释不清楚的，就是怎样把员工的精

    神力量释放出来，把员工的积极性调动起来。

    构建人才管理金字塔，优化人才管理政策

    目标：面向多元化人才，做好选用育留，激发活力，实现超越。

    华为构建了自己的人力资源金字塔。华为曾经很少使用“人才”这个词，过去

    基本不用，但在2012年，华为开始正式使用这个词，并开始构建人才管理体系。这个体系包括商业管理者、职能管理者、业务专家，应该说，比过去华为由任职

    资格构成的人力资源通道要丰富得多，这也是一个变化。

    1.干部选拔：强调责任结果导向，强调成功实践经验，强调会带团队。在此

    基础上，敢于破格提拔。

    2.人才发展：坚持用选拔机制牵引人才发展，对选拔上来的人要培养，员工

    为自身成长担责，从实践到理论，理论到实践循环提升。

    3.干部监管：授权的同时做好全面监督，管好自己，管好业务内控，管理好

    下属。

    4.专业队伍：打通专业通道，鼓励员工“爱一行、干一行、专一行”，发挥专

    业价值。

    5.干部：系统梳理，整合健全干部选用育留管，支撑人才输出。

    6.专业员工：完善专家管理基础，打通专业通道。

    7.建立开放透明、自由流动的机制，促进干部的人员管理改进。

    优化干部管理政策

    华为的人力资源管理政策是人才需求、人才政策导向。管理机制的核心是面

    向多元化人才，做好选用育留，激发活力，实现超越。超越谁？目标很明确，要

    超越美国。基于这一目标，有三个明确强调：

    强调所有干部须具备基层成功实践经验：执行过本领域主业务流程上的基层

    业务活动。

    强调承担全球业务管理责任的干部应具备全球视野与跨文化管理经验：对直

    接承担全球业务管理和相关决策责任的管理者，“海外成功经验”是必须具备的干

    部资格要求；对间接承担全球业务管理责任，支撑全球业务开展的管理者，“海外

    成功经验”是优先选拔要求；对其他管理岗位，不做要求。

    强调中高层干部要具备跨领域工作经验：不同岗位有不同的跨领域经验要求。

    这三个明确强调，体现了对干部要求的变化。

    强调基层工作经验，没有基层成功经验，很难成为一个好的管理者。任正非的观念是：宰相必起于州部，猛将必发于卒伍。

    强调全球视野和跨文化管理，强调中高层干部要具备跨领域的管理经验，简

    单地讲就是对中高层强调责任结果导向，强调成功实践经验，强调会带团队。过

    去虽然也有这方面的要求，但是不成系统。对华为的干部来说，这三个强调，又

    是一个大的转变。

    张扬血性，激发斗志

    2015年6月10日，公司转发文件《美军还能打仗吗？》，任正非撰写按语“军

    人的责任是胜任，牺牲只是一种精神。华为的员工不只是拥有奋斗精神，更要把

    这种奉献，落实到脚踏实地的学习与技术提升上，在实际工作中体现出效率与效

    益”；牺牲是军人最大的付出，但不是军人的最高奉献。军人的最高奉献是胜利。

    这就是奋斗者的定义，奋斗者最大的责任不是牺牲、受苦，而是要实现高绩效，要像军人一样，胜利才是责任。

    2015年10月10日，金一南将军在华为的讲座《关于队伍的灵魂与血性》，8 0

    00人收视，4.3万人后来观看视频。

    2015年11月29日，公司再次转发金一南将军的文章：《胜利的刀锋——论军

    人的灵魂与血性》。此文同样强调了牺牲不是最高奉献，最高奉献是胜利这样的

    精神。

    华为的轮值CEO郭平先生写了一篇文章：《记住插在硫磺岛上的那面旗帜》

    ，文章提出：“一切为了作战、一切为了服务业务、一切为了胜利。”这就是价值

    创造。种种举措都表明，奋斗是至高无上的荣誉，华为始终在培养奋斗者，并尊

    崇奋斗者。

    优化价值评价体系

    如前所述，价值评价的核心是甄别与认可奋斗者。

    华为的价值评价体系包括：基于PBC(绩效承诺考核)、WET(绩效考核的

    三大内容为高绩效、执行和团队)、KPI(绩效指标的分解工具，即关键绩效指

    标)、PDCA(绩效计划、绩效计划实施、绩效检查和绩效反馈)的绩效管理体

    系；基于任职能力与素质的任职资格管理体系；基于职位描述与评价的职位管理体系；基于劳动态度和关键事件的价值观评价体系；基于组织绩效目标评价的年

    中述职制度；基于绩效、文化与素质的干部评价体系。

    华为在简化流程、增强柔性、优化指标、收敛聚焦，它不是要颠覆，而是不

    断优化改进。

    回报与激励奋斗者

    通过破格晋升、提升基层员工待遇、提高新员工起薪、实施TUP计划、明日

    之星评选等举措，加大对奋斗者的激励力度。

    其中，明日之星的评选很有特色，它是按照部门总人数的20%来民主评选明

    日之星。全球7 639个地区，评选36 058人(截至2015年7月底)。评选形式是民

    主评选，各地各自讨论制定标准，由各OEC(Office of Ethics and Compliance，道

    德遵从办公室)组织评选，比例非常高。现在企业都在讲激励，但都是非物质激

    励，或者每个单位每年只评出10个优秀员工，我认为这太吝啬了。任正非引用毛

    泽东的诗，遍地英雄下夕烟，六亿神州尽舜尧。这是对华为人力资源队伍的基本

    评价。这就是创新，虽然只是一个奖状，只是一个小小的点，但作为一个杠杆，撬动了员工奋斗的阀门，这也是对奋斗者的回报。

    共同创造，共同贡献，共同分享

    华为也偶尔吃吃“大锅饭”，2014年到2015年，华为搞了两次大锅饭：2014年

    ，公司将26年反腐管理改进所分享的节约奖励，共计3.74亿人民币，平均发放给

    在职员工，每人2 500元；第二次是2015年，公司将管理改进所分享的节约奖励，共计1.77亿美元，平均发放给所有在职员工，每人1 000美元。

    这么做的理念也是共同创造、共同贡献、共同分享，坚决反腐，持续改进，全员分享节约奖励。这是多元化激励，也是一种创新，让全体员工共享反腐败成

    果，共享提高效率、节约成本的成果。这样做的结果是员工有干劲、组织有活力

    ，否则，反腐成果都进了领导腰包，员工是没有积极性的。

    员工关系管理

    员工关系管理的变化大概有如下几个方面：成立员工关系部；开放员工论坛；建立健全公司体系的党组织系统；强化员工保障体系；强制休假制度；设立首席健康官；发布华为员工健康报告。

    总结起来，华为在员工关系管理方面，有这样一些理念性的内容。

    以理想主义为旗帜：文化管理；以实用主义为原则：在商言商，回归商业常

    识，回归商业基本；以拿来主义为手段：汲取别人的优秀管理经验；以文化为纽

    带；以制度为核心；以利益为基础。

    在激励方面，华为的理念是，在保证基本的回报和基本激励为前提的情况下

    ，尽可能多地使用非物质激励。物质激励，如山，如父爱，厚重；非物质激励，如水，如母爱，温暖，特点是投入小效果大。

    当我们知道了哪些是促使公司成功的关键因素，我们也就知道了用什么样的

    薪酬政策去管理它。

    5.华为诤言：

    大机会时代下千万不要机会主义

    5.1 市场充满了机会，但企业不能机会主义

    现在中国的企业都在焦虑转型，但是转向何处？大家都很迷茫。有人说华为

    是转型最成功的一家企业。但我不这么认为，华为创立30多年来没有转型，它一

    直坚持一个型，坚持一条路径，或者说坚持一个成长逻辑。这就是：在自己认定

    的目标上一直走下去。

    有时候我们为自己制定战略、目标和梦想，有时候又背叛它，最后的结局就

    是原地打转。

    华为的成功也离不开奋斗。在中国企业的语境下，“奋斗”的反义词是“等不及”。机会主义就是中国企业当中存在的一个症结性问题。做企业其实是一个投入产

    出的过程，多重视些投入，少关注些结果，有时候出结果很自然。你不种就收不

    到，这就是常识。

    不服输的亮剑精神是华为成长之本，这家中国企业能够实现超越的原因就在

    于不服输，坚持积累。不管是传统企业还是互联网企业，最终都要回归基本的商业常识。现在很多企业都是强势经营，弱势管理。但是从常识来讲，经营管挣钱

    ，管理管赚钱。我们现在挣钱能力都很强，但在管理上跑冒滴漏。大家都在讲转

    型，我认为减增涨即减人、增效、涨工资，这就是中国企业的转型之路。

    而减员增效的价值取向其实是高效率、走内涵式成长之路。中国企业家们从

    来都有绝好的商业意识，善于发现机会。那他们弱点在哪里？是抓住机会的能力

    差。我们发现了机会，但往往最后失去了机会。因为抓住机会不是靠企业家一个

    人，而是要靠组织。

    简单和聚焦是对华为精神概括的两个关键词。正如任正非所告诫华为的那样

    ：“在大机会时代千万不要机会主义。”

    5.2 常识、制度与狼性

    华为曾是一家弱小的民营企业，创立之初，国内有200多家通信制造企业，华为最终成为留下来的四家之一，靠的正是狼性和血性。如任正非所坚守的一条

    原则：进攻是最好的防御。

    大战略无密可保，大战略要回归常识，为客户服务是华为存在的唯一理由。

    市场经济不相信眼泪，永远是优胜劣汰，适者生存。为什么中国老百姓一年送给

    日本3万亿元，因为中国太缺少质优价低的产品，这正是对我们的挑战。客户选

    择你的理由就是在质量、服务、成本和速度这四点上比竞争对手好一点。用任正

    非的话说，就是“领先半步是先进”。

    华为是以客户满意度作为一切衡量工作的准绳，承接战略落地的是一个能够

    凝聚人力资源，发育技术，使战略目标和战略实践更好地匹配的体系。任正非有

    一句口头禅，重要的事情不着急，一定要想明白看清楚，让更多的人参与，一个

    伟大英明的政策一定是民主管理制度的结果。在华为的管理体系中，高层组织是

    华为决策委员会，人力资源、财经委员会、战略与发展委员会三大委员会是华为

    的最高权力机构，加上轮值CEO，是华为的上层平台。任正非没有当任何一个委

    员会的主任。

    华为学习别人坚守三部曲，“先僵化，后优化，再固化”。在研发上，华为把工程师变成工程商人，为市场的成功负责。营销上营和销分离，但共同考核。华

    为的奋斗机制是人人可为，在华为的概念里，奋斗即改进、提高效率。

    1998年《华为公司基本法》正式出台后，华为开始以“拿来主义”和开放态度

    打造自己的机制和管理体系，对管理大量投入，单在管理咨询上就投入了几百亿。现在，华为不同的部门有300多名引进的咨询人员。

    华为的营运模式可以归结为三句话：商业模式客户化、运作模式流程化以及

    企业文化坚持高绩效。

    流程是华为的“高速路”。华为的目的就是通过这条路，能比竞争者更早发现

    客户的需求，能比竞争者更了解客户的挑战和压力，通过市场研发和这个流程，快速解决客户问题。对接每个客户，华为派出的是客户经理、解决方案经理和供

    应链经理的铁三角。华为以客户为导向，提升一线的待遇，特别是在人力资源上

    让听得见炮声的人来呼唤炮火。因此可以看出，华为以客户为中心不是一个理念

    ，而是由组织、流程、管理，包括人力资源管理形成的一套体系。

    5.3 华为狼性是因为“分赃分得好”

    在华为的人力资源体系中，最重要的是“价值评价”，给干得好的多发，这叫

    激励；给干得一般的人发合适了，这叫回报；给干得少的人少发，这叫约束。华

    为会给员工定出挑战性的目标，一年下来每个部门、每个人都在增长。而最直接

    的体现，就是华为现在每年的累计增长率是40%。

    “高绩效”则是华为给员工留下的唯一道路。如果承诺的目标完不成，一般的

    处理是主管领导降职或者免职，或是不能晋升以及本部门所有员工都不能加薪。

    这样一来把干部和员工都凝聚在一块。“这是一条没有救生衣的船。”高绩效的背

    后，是日益提升的人均效率。除了人均效率，企业之间什么都不可比。1999年华

    为和微软的人均效率比是1∶8.8，也就是说8.8个华为人加班加点拼命干的事相当

    于微软1个人干的事。这个数据到2011年是1∶4.7，再后来是1∶3.5。华为提倡英

    雄，提倡奋斗，也让奋斗者成为公司价值创造的主题。企业不能陷入“小人得志、好人受气”的劣币驱逐良币的境地，因此一个合理的“分赃机制”非常重要。任正非认为世界上最有战斗力的人实际上是索马里海盗，就是因为“分赃分得好”。

    “不让雷锋吃亏，不让投机者获利”。而所谓的“激励与约束”，其核心就是要

    告诉员工，往前跑会得到什么，往后退会失去什么。2005年，华为制定了六条核

    心价值观，而这六条到现在还没变。“用制度培养文化，用制度培养雷锋。”任正

    非做的最重要的一件事，就是把任正非的华为变成了华为的任正非，让制度守望

    华为，而不是让任正非来守望华为。

    在华为的定义中，奋斗者的定义只有三个标准：高绩效、劳动态度考核、任

    职资格提升。在华为，只认功劳，不认苦劳，只有给客户带来价值，才是完成了

    目标。对于奋斗者，华为从不吝投入，例如员工持股+TUP。只要是同样的位置，就是同样的薪水，在一个合理的评价体系以及清晰的薪酬体系中，一切人为要素

    ，包括工龄、年龄、职称、学历都可以忽略。

    概括一下就是：以理想主义为旗帜，以实用主义为原则，以拿来主义为手段

    ，以文化为纽带，以制度为核心，以利益为基础，用资本主义的方式创造价值，用社会主义的方式分配价值，在创造价值上保证力出一孔，在分配价值上保证利

    出一孔 (Free书分享更多搜雅书)。二

    不忘初心

    坚守与聚焦一个公司的成长与发展，取决于其组织的能力，而组织能力则取决于其组织

    的战略、架构、组织中人能力的发挥与潜力的开发，而更为重要的是，在其组织

    成长过程中，组织领导者及全体员工发自内心的坚守、承诺与信仰。

    在华为的成长与发展过程中，变化是主旋律，持续地变革，目的在于保持组

    织的活力，持续地提升组织的能力；不变也是主旋律，坚守自己的核心价值观，持续地为客户创造价值；将组织能力提升与组织活力的保持，始终聚焦于主航道

    ，始终聚焦于公司的核心价值观。

    不忘初心，方得始终。靡不有初，鲜克有终。初心难得，始终难守。

    华为做到了，华为也是一直如此做的。

    1.华为组织驱动力模型：

    开放、自我批判和持续对标

    1.1 华为的内在驱动力是什么？

    企业家及其经营管理哲学、企业优秀的企业文化、企业的核心竞争力或许都

    是企业的内在驱动力，但从组织成长的观点来看，它们不但显得比较空泛，而且

    缺乏内在的逻辑关系，现有的研究更没有揭示其内在的运作机理。

    人的驱动机制及其驱动力不同于组织的驱动机制及其驱动力，人是被组织所

    驱动的，那么，组织的驱动力是什么？

    具体到华为这个组织，它的内在驱动力又是什么，是任正非及其管理哲学吗？

    任正非长期致力于把“任正非的华为”，变成“华为的任正非”，其个人及其经

    营管理哲学已经内化在华为组织之中了，组织的内在驱动力还需从组织内部寻求

    ，任何相对独立于组织之外的要素，都难以形成组织的内在驱动力。坚守“唯有惶

    恐者才能生存”理念的任正非，在华为成立之初，他予以华为基本的价值观体系，并通过管理、运作与机制设计，构建了华为的内在驱动力，这就是开放、自我批

    判与持续对标学习。

    保持开放(或谓拿来主义)、自我批判、持续对标学习是华为核心价值观的

    重要组成部分，也是构成华为组织的内在驱动力，其闭合循环，就是华为由小到

    大不断成长进步的内在驱动力。

    “以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”是华为的经营哲学或核

    心价值主张，同样也可认为是华为的内部驱动力，但是这无法解释这三点正式提

    出之前，是什么力量在驱动着华为的成长与发展，因为这三点是在华为成立十余

    年之后才提出的。而且，这三点正是在华为坚守的开放、自我批判和持续对标学

    习基础上提出的。前者与后者之间存在着内在的逻辑关系，后者无疑是前者的前

    提。

    可以认为，保持开放、自我批判和持续对标学习是华为由小到大以至超越对

    手的内在驱动力，这也是探求华为的内在成长逻辑的三个关键出发点，这三点可

    以称为华为的成长的“三元内在驱动力模型”。

    封闭、模仿、学习与创新是一个组织的四种状态，支撑组织四种状态的是不

    同的核心价值观，或谓价值取向。华为一直把学习他人作为公司的核心价值观—

    —在华为的六大核心价值观中没有“创新”，而与学习相关的有两条：“开放进取”

    和“自我批判”。内外开放与自我批判是学习他人的重要前提。

    开放是前提，自我批判与持续对标学习是两翼。这或许也可称为华为的“一个

    中心两个基本点”。只有具备了开放的心态和开放的组织形态，才能够全方位地吸

    纳外部的能量，进而对组织存在的问题进行持续的自我批判，并在此基础之上，持续地向其他优秀的组织学习，从而为组织的成长与发展提供源源不断的动力。

    华为在内部管理上长期奉行“先僵化，后优化，再固化”的方针。先僵化，就

    是在开放的前提下，不强调华为特色地学习别人；后优化，就是在自我批判的基

    础之上，根据公司的实际情况持续改进；再固化，就是把领先标杆的实践内化为

    华为的实践。

    华为作为一个现象，是由一整套要素综合作用生成的，在任何复杂的现象背后，一定存在着简单的内在逻辑。从“三元内在驱动力模型”的分析框架中，寻求

    华为的内在驱动力，或许在理论和实践两个层面，是一个新的视角。

    回顾三十余年来中国经济的发展，开放与改革是主旋律，而改革自身也包含

    了自我批判和持续对标学习两个核心内容。

    当下，许多中国企业都对标华为，并在实践中也一直存在华为学得会，还是

    学不会的争议。其中的关键在于，企业是否具备或能否构建自己企业成长的内在

    驱动力，即能否持续保持组织的开放，能否持续地保持自我批判，能否持续地对

    标学习。

    1.2 长期地保持公司的开放性，是华为不断进步的前提条件

    在许多人的印象中，华为是一个封闭的公司。实际上开放一直是华为坚守的

    核心价值观，华为从来不封闭，除在技术、市场和供应链等业务领域坚持自主开

    放的政策外，华为的内部文化也并不像外界理解的那样封闭保守。华为确实是低

    调的，但又是开放的，如同公司的logo(商标)，华为一直在低调中开放着。其

    实，华为以往的封闭主要表现在对媒体上，伴随着2011年任正非《要改善和媒体

    的关系》文章的发表，相信今天不再有人坚持华为是个封闭的公司了。低调并开

    放着，成为华为的新常态。

    早在二十余年前的《华为公司基本法》中，其第三条就提出：“广泛吸收世界

    电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础

    上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列

    强之林。”这是七大核心价值观之一。(与后来的六大核心价值观属不同体系)这

    里提出的开放合作，不仅仅是指技术方面，也包括组织、运营、管理等诸多方面。

    长期保持开放，能够使公司避免封闭、保守，放眼看世界，时刻保持着与外

    部世界的沟通与能量的交换，持续地吸纳外部的正能量，使公司长期处于耗散结

    构(耗散结构就是一个远离平衡的开放系统，通过不断与外界进行物质和能量交

    换，在耗散过程中产生负熵流，从原来的无序状态转变为有序状态，这种新的有序结构就是耗散结构)。把以往的优势耗散掉，形成新的优势。持续地感受外部

    的压力，并通过内部制度设计将这种压力传递到公司的内部，使公司处于熵减状

    态。企业必须也应该是开放系统，才能与外部能量交换，才能吐故纳新，才能持

    续地保持组织的活力。祈求于外部力量的保护，自我封闭，组织的能量就会衰减

    ，导致系统的熵死。

    任正非在2011年的公司市场大会上说：“公司长期推行的管理结构就是一个耗

    散结构，我们有能量一定要把它耗散掉，通过耗散，使我们自己获得一个新生。

    什么是耗散结构？你每天去锻炼身体跑步，就是耗散结构。为什么呢？你身体的

    能量多了，把它耗散了，就变成肌肉了，就变成了坚强的血液循环了。能量消耗

    掉了，糖尿病也不会有了，肥胖病也不会有了，身体也苗条了，漂亮了，这就是

    最简单的耗散结构。那我们为什么要耗散结构呢？大家说，我们非常忠诚于这个

    公司，其实就是公司付的钱太多了，不一定能持续。因此，我们把这种对企业的

    热爱耗散掉，用奋斗者、用流程优化来巩固。奋斗者是先付出后得到，与先得到

    再忠诚，有一定的区别，这样就进步了一点。我们要通过把我们潜在的能量耗散

    掉，从而形成新的势能。”

    2013年4月，任正非给信息安全部报告的批示是：“宁可不安全，也要开放。”

    每一个组织都是一个能量体，但能量体需要引发，如同中子轰击原子核一样

    ，迸发出巨大的能量，否则能量就会持续衰减，组织就会陷入衰败。开放的必要

    性在于不断地吸纳外部的能量，以抵御组织衰败。

    2012年8月在与2012试验室座谈时，任正非就反复强调：“我们总有一天能量

    耗尽，就会死亡，所以我们要做开放系统。我们建立了一个封闭的系统，封闭系

    统必然要能量耗尽，要死亡的，我们一定要避免建立封闭系统。我们一定要建立

    一个开放的体系，特别是硬件体系更要开放。我们不开放就是死亡，如果我们不

    向美国人民学习他们的伟大，我们就永远战胜不了美国。”“华为成功的奥秘，就

    是我们很好地应用了‘热力学第二定律’和耗散结构理论，不断地加温，又不断地

    耗散，只有这样，华为才能保持20多年的战斗力。”一语道破天机!

    一个公司是否开放，基于其核心价值观，基于领导者的危机意识和战略自信；一个公司对外部是否开放及其开放程度，取决于企业领导者风格、决策与实力；一个公司必须对内外部的开放及开放程度取决于保持有效的管理。

    在实践层面，任正非所提倡的“一杯咖啡吸收宇宙能量”、“炸开人才金字塔”

    、“罗马广场”、成立“思想研究院”、坚持“拿来主义”、构建“红蓝军机制”、“心声

    社区”等，实际上都是基于开放思想的，同时也是使华为保持开放系统的重要举措。

    1.3 长期地保持对公司的自我批判，是华为不断进步的内驱力

    有人评价，综观华为的发展历程，会看到华为一直在犯错或出错。此言不谬

    ，这是华为的A面。外人难以看到的B面是，华为也一直在真诚地发现与修正自己

    的错误。还有人评价，与竞争对手相比，华为犯错快，但改错更快，此言也是真

    知灼见。华为做到这一点的关键，就是自我批判。

    长期地保持对公司的自我批判，能够避免公司的干部与员工的傲慢、狂妄、自大与自恋，能够持续地聆听客户的声音，正视公司存在的问题与不足。尤其当

    一个公司处于领先地位时，还能保持一种谦卑，真的不容易。谦卑造就伟大，傲

    慢导致伪大。当一个企业的规模远大于它的客户规模时，还能保持当年小于客户

    规模时的那份谦卑和敬畏，这就是以客户为中心的体现。企业的衰败都是从傲慢

    地对待客户开始的。

    只要一个组织持续地保持开放且保持自我批判精神和能力，任何自身所不具

    备的精神、思想、思维和基因，都能够在较短的时间以较小的代价移植并内化到

    组织内部。

    在“摸着石头过河”中探索，在自我批判中进步，在自我优化中成长，在“顶层

    设计”中卓越。

    所谓的自我批判，就是对自己狠。对别人狠，是快乐的，人人可为，是符合

    人性的；对自己狠，是痛苦的，也不是人人皆可为的，像孔圣人的弟子曾参那样

    做到每日三省的人，在这个世界上，真的不多，因为它是反人性的。对于善于自

    我批判和自我修复的组织或个人来讲，外部的批判、指责和打压，都会变成改进、优化和走向优秀的动力。即能够把外部的负能量，内化为自身的正能量。内化

    外部正能量者，走向优秀；排斥外部负能量者，走向封闭；吸纳外部负能量者，走向溃败。容得下别人的尖锐批评，是一种进步；能够客观地自我批判，是走向

    伟大的进步。海灯法师曰：历生无谤不英雄。可怕的是，谤人成为时尚，成为时

    髦，成为主流，且受追捧。

    当华为处于“四无”(无人区，无人领航，无既定规则，无人跟随)状态时，是否能够继续持之以恒地坚守自我批判，决定了这个组织还能走多远，走多久。

    华为的可怕之处在于：把自我批判作为组织的惯行，作为组织中每个人的价值观

    ，作为常态化的制度设计，以此形成自我批判的文化、机制和制度体系。

    华为的自我批判包括：1.持续地吸纳客户对公司的批判，并转化为对组织的

    自我批判；2.持续地吸纳全体员工对公司的批判，并转化为对组织的自我批判；3

    .自发地组织对公司的自我批判；4.高层自主的自我批判活动；5.把自我批判作为

    选拔管理者的标准和核心价值观。

    通过持续的自我批判，使华为能够始终在主航道上运作，保证“以客户为中心

    ，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”的核心价值观得以坚守和传承。

    任正非在2004年所言：“世界上只有那些善于自我批判的公司才能存活下来。”英特尔公司前CEO安迪·格鲁夫的“只有偏执狂才能生存”的观点，还应加一句话

    ：“要善于自我批判，懂得灰色，才能生存。”惶恐者，生存；偏执者，成功!以

    过冬天的心态活在春天里，是一种活法；以过春天的心态活在冬天里，也是一种

    活法。问题是怎么活得更精彩。忧虑着会不会倒下，会站得更久，活得更精彩。

    在这个世界，唯惶恐者生存，唯偏执者成功。

    1.4 长期保持对学习的饥渴状态，是华为不断进步的原动力

    当下很多企业在学华为，其实华为也一直谦卑地在学别人，现在如此，过去

    也如此。学习他人，是个人与组织进步的捷径。古人曰，见贤思齐；今人讲，榜

    样的力量是无穷的；西方云，标杆管理或对标。

    Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking(标杆管理)就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。美国生产力与质量中心对标杆管理

    法的定义是：标杆管理法是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业

    流程与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。所谓的“对标学习”是指：以最强的竞争企业或那些行业中领先的和最有名望的

    企业在产品、服务或流程方面的绩效及最佳实践为基准，树立学习和追赶的目标

    ，通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列的规范化

    的程序，将本企业的实际状况与这些基准企业进行定量化评价和比较，分析这些

    基准企业达到优秀水平的原因，并在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上或超越对手。

    当年，华为是跟着老师学，沿着“先僵化，后优化，再固化”的学习三部曲执

    着地向他人学习，可以说，华为今天的管理体系、营运体系甚至经营管理哲学更

    多地来自学习，而不是自我的创新。向IBM学流程管理，向HAY(合益集团)学

    人力资源管理，向英国学任职资格管理，向埃森哲学客户关系管理，向丰田学精

    益生产方式，向韬睿慧悦(Towers Watson)学员工持股计划。除了这些，还学过

    美国人的创新与奋斗精神、德国人的严谨、日本人的勤奋与精益、英国人的保守；学过共产党的实事求是、自我批判、多劳多得和八项规定；学过美国的“蓝血十

    杰”；学顺丰快递和海底捞，等等。当然还在不同的发展阶段学过索马里海盗、野

    战排、李云龙、阿甘、许三多、传教士、狼、蚂蚁军团、薇甘菊、罗马广场、都

    江堰、教堂等等。

    2017年1月17日在消费者BG [1]

    讲话中，任正非指出：“我们要向所有优秀的

    人学习，学到优秀之处才能让我们变得更强。”“学习优秀之处，不要总拿我们的

    长处比别人的短处。”强调向苹果公司学习，向谷歌和亚马逊学习，向BTA学习，向小米公司学习，向OPPO、VIVO学习，并告诫：“你们要心胸宽广，善于接纳

    ，不要以为封闭起来做就是王。”

    由此看出，任正非确实是在让消费者BG保持清醒，放下身段，但其目的与宗

    旨没有变，即谦卑地向竞争对手学习，然后奋勇赶超他们。华为的成长过程，从实质看就是不断对标世界领先企业，持续改进，不断追

    赶，最终实现超越的过程。

    当年华为最好的老师们，现在越发跟不上学生华为的节奏了，但谁也没法否

    定他们之于华为的标杆价值。

    有标杆，就有了衡量差异的标尺，就有了学习的榜样，就有了假想敌，就有

    了超越的目标，就有自我批判的背书，就有了自我修正的动力。

    华为的持续学习实践，来自任正非及其高层团队的胸怀、危机感与使命感以

    及其经营管理哲学。我觉得自我批判就是自我进化的过程，华为能走到今天，和

    任正非的格局、胸怀有很大关系。

    在公司的各个阶段，不论是在经营管理方面，还是在技术创新方面，任正非

    坚守的是“拿来主义”，不断地呼吁“开放，开放，再开放”，要求华为人特别是干

    部“一杯咖啡主义，吸收宇宙能量”。可以讲，华为公司由小到大的发展过程，就

    是一个谦卑地持续地向领先者学习的过程，华为自身影响力由小到大的演变过程

    ，就是其长期坚持开放，持之以恒地吸纳与转化外部正能量的过程。

    2014年1月任正非曾指出：“华为公司未来的胜利保障，主要是三点要素：第

    一，要形成一个坚强、有力的领导集团，但这个核心集团要听得进批评。第二，要有严格、有序的制度和规则，这个制度与规则是进取的。什么叫规则？就是确

    定性，以确定性应对不确定性，用规则约束发展的边界。第三，要拥有一个庞大

    的、勤劳勇敢的奋斗群体，这个群体的特征是善于学习。”

    “如此，华为除了胜利，无路可走。”

    任正非眼里，永远是问题，而不是胜利，不是成绩，不是辉煌。

    面对华为自身的问题，任正非也找到解决这些问题的答案：“用美国的砖，修

    华为的万里长城。”

    要修好华为的长城，其中的要义就在于：开放、自我批判和持续对标学习。

    这三点是碳元素，呈三角排列，构成了金刚石般的砖，是华为修长城的基石，也

    是驱动华为不断进步和成长的内在驱动力。2.庇护华为成长的七个基本常识

    2.1 何为华为？数字不会说谎

    过去，我们更多的是用直观感觉来归纳概括华为，今天我用一些数字解读一

    下华为。

    营收：B企业490.5亿，T企业789亿，A企业708亿；华为2 882亿，超出BAT

    的总和800亿。

    员工人数：B企业5万人，T企业5万人，A企业3万人，员工总数11万人；华

    为全球员工总数为17.9万人。

    纳税：B企业22亿，T企业70多亿，A企业109亿，总额200亿；华为纳税337

    亿，累计纳税超过3 700亿。

    再看看企业家个人财富榜。任正非财富125亿元，2015年为422位。如果和B

    、T、A、W相比，可以看到他们之间的财富差距，B是他的9.3倍，T是他的17.7

    倍，A是他的19.5倍，而W则等于20.4个任正非。把企业财富数据和企业家财富数

    据放在一起，做个对比，是一个非常有意义的工作，也会得出非常有意义的结果。

    另外，将华为与国内的高科技企业做个比较。联想作为一家非常优秀的高科

    技企业，和华为相比，也有差异和差距。如果从两者的发展阶段上看，拐点是在

    2001年。1996年，华为销售额是26亿，联想是77亿多；2001年，华为是225亿，联想是164亿；2006年，华为是891亿，联想814亿多。2001年，华为销售额开始

    超越联想。这两家企业都发展得很好，也都为中国企业做了榜样，那么拐点背后

    的逻辑或者说要素是什么？

    应该看到，华为与竞争对手其实还是有差距的。但是，我们看2015年的数据

    ，可以讲华为已全面领先于竞争对手。利润率的对比上，五大通信厂商从低至高

    分别是中兴、爱立信、阿朗、华为、诺基亚；运营商业务领域收入份额四大厂商

    ，从低至高分别是中兴、诺基亚、爱立信、华为。如果将一个企业的意义和中国

    产业行业对比，意义可能更重大一些。一个弱小的、才成立20多年的企业，和全球顶尖的百年老店在三大领域同时展开竞争，只能用两个字形容——悲壮。而华

    为的同行们各有各的问题，但是我认为很重要的问题，就是两个慢：一个是傲慢

    ，对客户傲慢，对常识的傲慢，一个企业功成名就以后，公司整体上的一种傲慢

    ，中国的这种企业太多了；第二个是反应慢，当外部环境发生变化后，强大的组

    织记忆，使企业还活在以往的辉煌之中。当年它们也是崇尚“以客户为中心，以奋

    斗者为本”的，当它们取得所谓的成功后，逐渐变成以领导为中心，以自我为中心

    ，或者以股东为中心了。奋斗者变成食利者和偷懒者了。应该感谢以华为为代表

    的通信制造商和运营商们，是他们让我们中国人享受到今天廉价、便捷的通信服

    务。

    这些华为的友商做错了什么？无论是对华为，还是对这些企业而言，竞争的

    过程与结果都是一种警醒。永远不要小看坐在你后排的人，永远不要小看跟在你

    后边的企业。在变化的时代中，没有谁能一直独领风骚，我们看到的更多是各领

    风骚三五年。

    最后，再看华为所获的含金量很高的奖项：

    华为全球品牌价值：2016年品牌价值增至197.43亿美元，相对于2015年排名

    上升57位。

    2016年全球百大品牌出炉，华为一年内从第88位升至第72位，其品牌价值增

    值18%，至58亿美元，华为也是继脸谱网(增值48%)和Adobe(增长21%)之后

    IT企业中增值最快的品牌。

    2016年“全球50大创新公司”，华为再次上榜位居第13位，这也是华为第三次

    跻身该排行榜。

    2015年，品牌咨询公司BrandZ，发布2015年度“全球最具价值品牌百强榜”，华为公司首度入围，这是华为继2014年进入Interbrand(全球最大的品牌咨询公司)“最佳全球品牌”百强榜之后，再次进入世界级的企业品牌百强榜，并成为唯一

    同时进入两大品牌榜的中国企业。

    2014年全球100家最佳雇主，华为荣登榜单，排名第95位，是唯一一家上榜

    的中国企业。5月30日在人民大会堂，任正非提出“华为2020年销售收入要超过1 500亿美元”。这个数字显得保守，为什么缩水了？因为他在人民大会堂不会那么高调的。20

    17年1月13日华为开市场部大会，任正非的讲话中曾提到，3至5年销售终端要做1

    000亿美元，终端线整个销售额提高30%左右。终端要做1 000亿，整个公司做1 50

    0亿，看到这个数据，你就知道他根本不迷茫。

    所以任正非的迷茫是表象，只有对未来有深刻把握和深刻洞察的人，才能提

    出这种迷茫，这是一种清醒中的迷茫，或者说是清醒者为迷茫者指点迷津。他也

    提出：决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自专注；华为唯一的武器是团结，唯

    一的战术是开放。

    其实任正非对未来的把握应该还是比较清晰的，是有战略自信的，这份自信

    包含在他讲的几句话里：

    “没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就没有正确的战略。”

    2.2 基本常识在庇护着华为的成长

    有哪些常识在庇护着华为成长壮大？采用罗列法，列出15个常识，然后再用

    排除法，最后剩9个，给它们排序如下：

    1.让规则守望企业，比让老板守望企业更靠谱。

    2.企业的使命未变：活下去。

    3.企业家的使命未变：方向与节奏。

    4.企业成功的关键要素未变：核心竞争力。

    5.企业的生存方式未变：活力与机制。

    6.企业经营的核心未变：赢利能力与现金流。

    7.企业管理的核心未变：人均效率的持续提高。

    8.企业经营管理的核心未变：组织能力的持续提升。

    9.企业管理者的任务未变：HR(人力资源)的培育与管理。

    2004年我曾写了本小册子，叫《回到原点》，其中提到大道至简，大道无术，思考企业的问题，必须回到企业的原点。“我们的企业都在不断赶路，但是忘记

    了初心，只能在失望中追求偶尔的满足。我们的企业只能在梦中解脱那倾心的哭

    ，流浪在灯火阑珊处。”这些句子今天读起来还是挺美的。

    对华为来讲，其成长也不需要秘密，需要的是探索、敬畏、遵从和坚守常识。解读华为就是这4点。但是要做到真不容易，比如说红灯时不能横穿马路，这

    是常识，但你保不住哪个驾校的学员把油门当成了刹车!常在河边走肯定会湿鞋

    的，这是在幼儿园时就知道的常识，现在有多少人坚守？别人都走了，你在旁边

    等着就显得你傻。坚守常识，真的很难，敬畏常识也很难。很多企业都提倡了很

    多理念，但是我们有多少人在坚守那些提倡的东西，我们能够坚守多久？这是核

    心问题，我们的核心价值观，我们的理念一个都没错。但是我们坚守了吗？我们

    敬畏了吗？所以保持坚守和敬畏，看似简单实则艰难。

    所以还是回归老话题：让规则守望企业，比让一个老板守望企业可能更靠谱。互联网带来了巨大的变化，大师们针对互联网的变化，讲了经济环境企业的未

    来，令人胆战心惊。这么大的变化，使得我们害怕被时代所抛弃，但是我静心细

    想，变来变去，还有一些不变的。这些不变的被实践验证过，不需要再验证了，不需要再质疑了，不需要再讨论了。

    毛泽东为抗日军政大学的题词是：坚定正确的政治方向；艰苦朴素的工作作

    风；灵活机动的战略战术。然后是：团结，紧张，严肃，活泼。这三句话八个字

    ，简称“三八作风”。这都是组织能力的核心要素，它并没有因时间的流逝、环境

    的变化、组织目标的改变而改变，这就是组织的常识。

    综观华为的发展历程，不难发现，这是常识的价值，是坚守常识的结果。

    实事求是：管理是真正的核心竞争力

    实事求是，实际上已是人人皆知的常识了。实事求是的“是”是核心，任何事

    情都有逻辑，都有规律。首先我们要了解这些内部联系，把握这些逻辑，掌握这

    些规律，这样做起事来我们可能会少走一些弯路。做企业一定要有一些内在的规

    律，有内在的商业逻辑。

    这些内在的规律不一定在我们手里，因为中国企业起步晚，领先的企业做了几百年了，那种艰难的探索，使得它们会比我们更实事求是一些。松下幸之助讲

    经营之道，就是“下雨打伞”；任正非讲的则是“豆腐还是豆腐，汽车还是汽车”。

    比如说华为的战略，从2015年制定出来到现在没修改，其中没有什么深奥或

    费解的内容，其核心就是聚焦客户。第一条是：为客户服务是华为存在的唯一理

    由；客户需求是华为发展的原动力。为客户服务就要为客户好，因此必须做好第

    二条：质量好，服务好，运作成本低，优先满足客户需求。然后做到第三条：持

    续管理变革，实现高效运作。第四条是给竞争对手说的：与友商共同发展，既是

    竞争对手，也是合作伙伴。

    任何企业是不是都有一个客户？不管在管理大师德鲁克看来，还是从我企业

    管理研究的实践来看，如果你不能为客户提供价值，你就没有存在的价值和理由。所以我想不管是所谓的互联网精神、互联网思维指导下的企业，还是我们所谓

    的传统企业，以下这些东西好像没变，没有被颠覆过：

    价格=成本+利润。

    企业的盈利取决于成本和价格之间的差额。谁决定了价格？是客户、市场、竞争对手。客户有着不变的价值观，就是低价、优质和完善快速的服务。这其中

    ，企业可以决定的是固定成本和人力成本，要提高盈利水平，取得更多的利润，唯有降低成本。而降低成本的路径，就是节约和效率。节约和效率如何实现？要

    依靠管理这一真正的核心竞争力。在企业的经营中，节约是一种美德，但是，节

    约的潜力是有限的，所以效率就成为关键，谁的效率？人的效率，人力资源是潜

    力最大和最有活力的资源。所以我们得出结论，人力资源管理是提高盈利水平的

    关键，没有盈利就没有扩大再生产的来源，企业就会失去继续成长的动力。

    所以，不管是什么商业模式，还是要回归这些最基本的面上去思考。如果偏

    离了这些东西，企业成长就要付出更多的成本，走更多的弯路。

    水滴石穿：力出一孔，利出一孔

    “水滴石穿”是中国人由自然现象概括出的常识，要做到水滴石穿，第一是要

    聚焦，第二是要坚持。华为提出的“力出一孔，利出一孔”一样，也是常识。“力出

    一孔”是价值创造，“利出一孔”和价值评价、价值分配相关。我一直认为，价值创造、价值评价和价值分配的良性循环，是华为的一个发动机，可以输出巨大的能

    量，来影响这批人，改变这批人，激励这批人，当然也在约束这批人，使这批人

    不懈奋斗。

    杀鸡用牛刀：压强原则

    华为战略实施的最重要特征就是压强原则。华为的压强原则，在20年前的《

    华为公司基本法》中就提出来了，第二十三条提出：“我们坚持‘压强原则’，在成

    功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么

    不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。在资源的分配上

    ，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到对人、财、物这三种

    关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有充

    分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。”

    华为的战略特征其实概括出来就是压强。从概率论的角度来看，大赌注比小

    赌注胜算更高，专注押注一个比四面出击地押注赚得更多，长期单一押注比短期

    分散押注要赚得多。这是企业与人为什么要专注、聚焦、坚持与执着的理由，也

    是区分伟大和平庸的标志。在现实中，人因为贪婪，往往经不起这些诱惑，耐不

    住寂寞，聪明摧毁了常识，着急和等不及替代了奋斗，机会主义替代了压强原则。等不及那就是赌一把。但华为的这种专注，始终如一。

    任正非以火箭的“拉法尔管”为例，来表述华为的压强原则：将我们的人力资

    源，我们的各种物质资源装在容器里，通过一定的原理，激发它，内部加温，然

    后内爆，最后通过一个很小的口把火箭打上去。这就是力出一孔!华为23年只对

    准一个城墙口冲锋，最终领先了世界。靠的是什么？它的研发经费，比A股包括1

    54家化工企业、166家机械设备企业、14家机床业企业、67家医药企业近400家企

    业的总和还多几十亿。

    这就是坚守的力量、聚焦的力量、沉静的力量，而不是那种打着生态的名义

    ，四面出击、四处撒网的投机心理。

    天道酬勤：战略聚焦、战略投入、战略突破

    华为2016年的企业形象广告，通过3幅图片对华为走到今天和华为过去走过的路进行了背书，即战略聚焦、战略投入和战略突破。广告主题叫厚积薄发，但

    我认为这个广告也说明了天道酬勤。华为为什么厚此薄彼？厚的是聚焦，而薄的

    是结果，重要的是过程，而不是结果。如果整天盯着结果，我们有时候会等不及

    ，有时候就乱了方寸，有时候就会不择手段，有时候就会走错路。其实厚积薄发

    ，就是中国人老话讲的“种瓜得瓜，种豆得豆”，种下什么，收获什么，这就是“天

    道酬勤”。我们投入到了，我们做到了，其他的别管了，只要你坚守了，老天也不

    会亏待你，会给你一个结果。

    傻人有傻福：阿甘精神

    中国人讲傻人有傻福，而任正非最欣赏的两个人是阿甘和许三多。这种“傻”

    其实和管理是相关的，是管理对于员工的一个导向。一个人、一个企业不能富得

    太快了。阿甘精神是什么？就是目标坚定、专注执着、默默奉献、埋头苦干。任

    正非认为华为就是最典型的阿甘。中国社会聪明人太多了，但是华为的聪明人加

    上一个“傻”的价值观，成功的可能性更大。看起来有点另类，但这种“傻”最终得

    到了回报，中国的老话从来没有讲聪明人有福气，都是说傻人有傻福。

    近朱者赤：用最优秀的人去培养更优秀的人，把羊变成狼

    近朱者赤，是人力资源管理问题。中国最丰富的资源就是人力资源，聪明、廉价、勤奋，数量众多。华为就是靠着一批这样的中国人走到今天的，但是问题

    在于怎样管理这些人？华为做到了一点就是，把这批青年知识分子变成了战士。

    激发大家的创造力，使每一个人都成为能动的要素，而不是被动的要素。这

    一点对很多企业，尤其是高科技的、以创新为主要特征的企业来讲，可能更重要。如果我们再用那些管理生产线的模式来管理员工，可能就会有一些低效。所以

    我们管理讲究效率，就是开发人的潜力。人力资源管理首先是一个状态：我们技

    能不行，态度可以行；最怕的是技能不行，态度也不行，那就趁早回家吧。所以

    保持这种能动的、有活力的状态真的很重要。

    低作堰，深淘滩：对自己的企业狠一点，让利益相关者共享企业成功

    李冰父子治水要诀：深淘滩，低作堰，逢正抽心，拐弯截角。任正非在交谈

    的时候，传递给人一种思想，就是深淘滩，低作堰，很重要的信息实际上就是对自己狠一点，要驱赶自己的企业前进，但是又重视共享经济，让客户、供应商和

    利益相关者，共享公司的成功。

    有一句广告词，叫“你的能量超乎你想象”。华为人力资源管理的愿景是多赢

    的，就是利润的增长、效益的增长不再依赖于规模、资源的大量投入。均衡是真

    正的可持续的生产力，怎么实现经营和管理均衡？怎么成功转型？很多中国企业

    可能不太清楚自己的转型之路应该怎么走。我认为中国企业转型之路是“减增涨”

    ，即“减人，增效，涨工资”，这就是深淘滩。

    通过对内部人力资源与物力资源的挖潜，不断地提高其效率，以及持续不断

    地改进与优化，目的是为客户创造价值，与客户分享价值创造，这就是低作堰。

    (根据2016年10月29日第四届华夏基石十月管理高峰论坛《庇护华为的几个

    基本常识及华为成长驱动力模型》主题演讲整理)

    3.华为战略有特色没秘诀

    华为历史上提出的真正的公司级战略只有两个：第一个是基本法，第二个是

    2005年华为的愿景、使命和战略等4条。可见，华为是一个“不太重视”战略的公司。

    很多公司喜欢讲战略，甚至战略数量都超过企业的岁数了，老板没事总制定

    战略，制定一个战略推翻前一个战略，然后再制定一个新战略，因为制定一个战

    略真的很“轻松”，几个人开个会，多喝杯咖啡，多抽一支烟，一个“伟大的战略”

    就可以横空出世。有一个统计，全世界所有的组织中，90%的组织战略都以失败

    告终，没有落地。没有落地就是缺少战略承接、战略衡量、战略分解、战略实施

    ，人们经常把重点放在制定战略，而不是实施机制上。

    华为的战略不太多，为什么？华为的压强原则，是华为战略的核心，而战略

    真正能落地实施是华为战略的特色。

    3.1 寻找方向比制定战略更重要从公司整体战略实施的角度看，华为的战略有以下五大特征。

    第一，战略是高层的责任。战略不是业务规划，战略是在高层治理过程中形

    成的。在华为，中下层很少谈战略。任正非曾经有一句话叫“砍掉高层的手和脚”。砍掉脚，不能走路了，他们就不会老沉在基层；砍掉手，就不会指手画脚。把

    高层变成孙膑，他们就会待着不动，就要思考战略、思考方向，这是高层的责任。高层，就是要把队伍带往正确的方向，因为华为已经过了领导人在一线抗着炸

    药包炸碉堡的阶段，个人英雄主义的时代已经结束。任正非强调的是：“重要的事

    情不着急。”华为花了很多时间在贯彻战略问题，高层通过各种会议，不断地吵架

    ，逼着大家想明白。

    这些年来，华为已经登上了山顶，寻找方向比制定战略更重要。任正非经常

    讲毛泽东的“三八作风”：坚定正确的政治方向、艰苦朴素的工作作风、灵活机动

    的战略战术；团结、紧张、严肃、活泼。战略战术是放在第三位的，因为方向一

    旦错了，战略与战术也就错了。任正非的经营管理哲学中，寻找方向是核心。

    第二，战略的澄清。战略是一个总体的概括性的东西，怎么澄清它，怎么分

    解它？华为用的工具是战略地图。现在平衡积分卡很流行，华为在绩效管理中没

    有直接用平衡积分卡，但是华为把平衡积分卡用来做战略地图，来澄清、细化、分解和修正战略，这是华为非常重要的工具。

    第三，华为的战略衡量就是KPI。华为公司级关键绩效指标，就是KPI这套方

    法，“鱼骨图”这样一些工具。战略KPI是疏松土壤，增强土壤肥力；经营KPI是抢

    粮食，产生高绩效。一个是基于长远的战略，一个是基于现实。既要疏松土壤，还要抢粮食。只疏松了土壤没有抢到粮食，在华为是没有奖金的；如果只抢了粮

    食没有疏松土壤，干部是要被约束的。这就是战略实施的奖惩机制，做好了什么

    都有，做不好就要受惩罚。

    第四，战略出来了就要向下分解。华为用的战略分解叫PBC，即把公司级的

    战略变成可量化、可衡量的指标分解到组织，最后分解到个人，每个人都背着一

    个指标，很紧张，如芒刺在背。

    第五，战略的实施具体到个人，就是华为的工具WET，W是高绩效；E是执行，即战略措施；T是团队，即周边绩效。在这个过程中，战略能够从高层的脑

    子里最后落到地上，落到每个人的现实中。

    一个战略的实施不仅仅需要上述五个过程，在现实中还需要两个支撑：一是

    组织，一是流程。必须把战略放在组织中，放在流程中，才能使战略真正落地，华为BG这种组织形式，和流程上引用的IBM方法论，都是为了使战略真正落地。

    3.2 战略的本质是放弃

    华为战略的核心就是坚守压强原则，一旦战略实施就要使用压强原则。

    其一，战略的本质是选择，选择的本质是放弃。虽然条条大路通罗马，但一

    个公司、一个人，想走到“罗马”只能选一条路。这里的核心是一种放弃，不做有

    时候比做更难。

    其二，战略是信仰。公司要有战略的语言，自己要信仰战略，如果老板都不

    相信自己的战略，员工怎么可能相信？

    其三，战略是一种持续的投入。体现在华为，就是压强原则。什么叫压强原

    则？战略出来后把所有的资源都压上去。压强原则就是杀鸡用牛刀；压强原则就

    是针尖原则；压强原则就是经得起诱惑、耐得住寂寞；压强原则就是敢于舍弃、敢于不做；压强原则就是28年只攻一个城墙口……

    压强原则只解决了压资源的问题，那么向谁压？2013年，任正非提出“力出一

    孔”，进一步把压强原则解释清楚了。“力出一孔”就是把所有的力量集中到一点，好比火箭上的一个洞，一枚火箭能够把几十吨的物体载上天空，靠的是什么？一

    靠资源配置，二靠资源充分燃烧，从一个很小的出口出来，产生巨大的力量。这

    也是水能切割钢板的原理，造船厂切钢板不是用燃烧法，而是用水切割的，只要

    水的压力集中到了一定程度，可以产生超乎想象的巨大力量。所以，“力出一孔”

    是选对一个方向，把所有的点都收敛，然后集中攻。这就是任正非讲的“28年就攻

    一个城墙口”，攻成了世界老大。

    另外，“力出一孔”，出在哪儿？华为有三句话：一是以客户为中心，这个“孔”就是客户。二是以奋斗者为本，搞活内部机制，产生巨大能量，推动公司前进。三是长期坚持艰苦奋斗。我认为华为战略思想的核心就在这里。

    3.3 战略实施是个试错过程

    华为是一个经常犯错的公司。不要以为华为“高大上”，简直完美了，事实上

    根本不可能。我不同意这样一种说法，它认为华为早期选了一个非常好的战略，任正非学习毛泽东思想，以农村包围城市，然后就成功了。我个人认为，这不是

    华为的战略，而是迫不得已!因为那时它在城里根本待不下去，必须到边远地区

    找饭吃。但是有一点是华为伟大的地方，就是它并不满足于有口饭吃，而是在不

    断地调整，不断地试错，不断地自我突破。因为它没有什么模板可以借鉴，作为

    后来者，要超越领先者，第一要压强，第二无路可走只能追随，在追随的过程中

    不断地犯错，不断地改正。

    华为经常出错，但是华为最大的特点是改正错误的机制很强大，改错速度快

    ，纠错能力强。

    华为的战略决策制定出来了，执行力是什么？就是西点军校的几句话：“是，长官”，“明白了，长官”，“没有问题，长官”，“保证完成任务，长官。”

    如果是错的战略，怎么办？在华为，错的战略也是错到底，不撞南墙不回头

    ，撞了南墙拱个洞。决策错了是决策者的责任，和执行者没有关系，执行者就是

    要执行，不允许问为什么，不允许停下来，这是执行和决策之间的关系。现在更

    多的是聪明人，执行战略的时候首先要问为什么，要想明白才会做；在华为没有

    借口，就是执行到底，所以战略能够迅速实践，能够迅速落地，能够由嘴上到手

    上，最后用高绩效来验证。

    3.4 关键在于战略定力和战略耐力

    2012年，华为进入“无人区”以后，展开了三大BG。目前，除了华为，全世界

    还没有一家企业在一个平台上，同时做云、管、端。云，就是企业BG，面向企业

    的，它的直接用户是全世界的企业，主要是云和大数据；管，就是运营商BG，比

    如中国联通、中国移动；端，就是消费者BG，也就是手机终端。三大BG主要是3块业务，BG是经营业务单元，不是事业部。千万不能把BG理解成事业部，它的

    运作机制不是事业部机制，事业部有很多弊端，最大的问题就是资源不共享。华

    为的矩阵结构，横向是BG和产品线，纵向是直线职能制，比如财务、人力、资源。BG下面第二个层次是产品线，一个BG里有很多产品线，都是矩阵结构运作，明白这一点对理解华为架构很关键。

    目前，3个BG的销售收入比例是运营商55%、消费者33%、企业12%。下一步

    ，华为要让自己的云，通过运营商管道，再通过终端进入到千家万户，称霸世界。我开玩笑说，任正非每天唱的歌是《云水谣》，云、管、端就是华为背后的转

    变，从CT到ICT，CT是通信技术，ICT是信息与通信技术，华为要通吃，这是华

    为的野心，三分天下之后这个战略愿景非常大。

    广州试点是从2014年开始的，好比把一个省代表处变成首都机场，各个BG的

    飞机都可以在这里降落，所以代表处也是一个矩阵结构。你到代表处首先要问他

    是哪个BG的，再问他是哪条线上的，这是广州试点的价值，这样一来就不需要在

    广州建3个公司了。可以说，这是个“一仆二主”的关系，特点是一个下属有两个主

    管，这就解决了“一言堂”的弊端。代表处的代表不是营销责任承担者，而是一个

    资源平台。在广州区域范围内，所有的BG，所有的产品，所有的服务都在这个代

    表处落地，代表处只是调整资源。可以说，华为的矩阵结构从广州代表处开始，让代表处变成了资源平台，原来的销售平台也变成了资源平台，这个变化非常大。

    开始的时候，BG发展不太顺利，举个例子，2013年华为搞了一次发展大会，任正非亲自发奖，奖金总数是125.3亿，人均8万，但华为董事会11人中，只有2人

    拿了奖，任正非和3位轮值CEO都没有拿奖，企业和消费者BG的4位总裁，也是零

    奖金，只发了一个飞机模型，叫“零起飞奖”，因为2012年BG没有完成绩效承诺，进而导致公司的绩效承诺没有完成，高层管理者没有拿到奖金。这也从一个侧面

    看出了华为的战略执行力度。

    战略定力和战略耐力的典型代表就是沃尔玛，沃尔玛只会一心一意卖东西，曾经连续多年蝉联世界500强。反过来看中国企业，从国企到民企，哪个不搞资本运作、不搞多元化、不奉行机会主义？机会主义多元化可以赚钱，但不能成就

    事业。

    我们有一个基本常识是，不要把所有鸡蛋放在一个篮子里，如果篮子摔坏了

    ，鸡蛋就全碎了，所以，中国企业家是到处放鸡蛋，东一拨儿、西一拨儿，本来

    资源就不多，最后把自己的企业搞成国民经济。最典型的就是所谓的“生态”，现

    在一些企业所追求的生态其实就是多元化的现实版本，打着互联网思维的旗号什

    么都做，但是不会成就一个伟大的企业。华为是反过来，就是马克·吐温的那句话

    ：“把所有的鸡蛋放到一个篮子里，然后看好它，篮子照样会摔坏，鸡蛋照样不碎。”这就叫有战略自信和战略定力。

    在学得会、学不会的问题上，任正非讲，“华为是学得会的”。我写过一篇文

    章《可复制的华为，不可复制的任正非》。华为没有什么神秘的，都是一些常识

    ，华为也一直在学别人，现在的华为也是学习别人的结果。战略地图是华为的吗？KPI是华为的吗？PBC是华为的吗？WET是华为的吗？都不是，全都是学来的

    ，只有一个劳动态度考核是华为独创的。既然华为能够持续学习别人走到今天，中国的企业为什么不能持续系统地学习华为呢？

    有些人的领导力是天生的，更多是后天学习和磨炼出来的。任正非是掌舵人

    ，关键时刻总能拨正船头，几个观点、几句话，就能聚焦主航道，这取决于他的

    战略视野。他的战略视野是对方向的把握能力，使公司这条船在主航道上航行。

    当然，这个是他自己悟出来的，是学习、思考的结果。从这个意义上讲，学华为

    要看学什么，有些是可复制的，但任正非是不可复制的。

    4.华为的压强原则

    4.1 什么是“压强原则”？

    压强，是指物体所受的压力与受力面积之比，压强用来比较压力产生的效果

    ，压强越大，压力的作用效果越明显。当受力面积一定时，压力越大，压强越大；当压力一定时，受力面积越小，压强越大。压强，是个物理学概念，而将这个物理学概念运用于企业经营管理，形成的“

    压强原则”似乎是华为首创。华为许多经营管理原则都来自其他学科，如熵、热力

    学第二定律、耗散结构等。

    “压强原则”是华为的战略原则，具体说是华为的战略资源配置原则。可以说

    ，“压强原则”是理解华为成功之道的一把钥匙。

    “压强原则”出自《华为公司基本法》，在其中的第二十三条“资源配置”中，明确提出：“我们坚持‘压强原则’，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超

    过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和

    财力，实现重点突破。”

    在第二十二条的“经营模式”中，对“压强原则”做了更为详细的阐述：“我们的

    经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先

    优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环

    ，充分获取‘机会窗’的超额利润。”

    那么，“压强原则”的具体含义是什么？

    “压强原则”，就是杀鸡用牛刀，就是针尖原则。

    “压强原则”，就是敢于把所有的鸡蛋放在一个篮子里，然后看好它。

    “压强原则”，就是内敛，就是聚焦，就是坚守。

    “压强原则”，就是不在非战略机会点上消耗战略力量。

    “压强原则”，就是保持战略定力，保持战略自信，保持厚积薄发。

    “压强原则”，就是从根本上摒弃机会主义，等得及，不着急!

    “压强原则”，是弱者追赶强者，并超越强者的必然选择。

    “压强原则”，是一种战略选择，战略本质上是一种理性选择，也是一种持续

    的承诺，战略承诺的关键在于持之以恒的信仰和资源的持续投入。

    “压强原则”，在军事上就是毛泽东所坚守的“大步进退、诱敌深入、集中兵力

    、各个击破”的运动战原则，就是毛泽东在《战略问题》中所讲的：“我们的战略

    是‘以一当十’，我们的战术是‘以十当一’，这是我们制胜敌人的根本法则之一。”

    就是当年在辽沈战役所运用的“一点两面三三制”，其中的“一点”和“两面”，就是指压强原则。

    著名的蓝契斯特法则也是量化的“压强原则”，英国的技术工程师蓝契斯特认

    为，在竞争过程中，当你是对方1.8倍竞争优势的时候，你的成功概率、获胜概率

    是最大的；当你达到3~4倍竞争优势的时候，竞争压力和竞争损失是最小的。

    从华为30年的成长历史来看，无论是打进农村市场，还是打入城市市场，抑

    或打开国际市场，乃至今天进入“无人区”，华为所依靠的就是压强原则。同样，华为在研发和技术上的突破，在管理能力上的系统提升，依靠的还是压强原则。

    4.2 压强原则与力出一孔

    2011年10月31日，任正非在听取无线业务汇报会上，做了题为《力出一孔，要集中优势资源投入在主航道上，敢于去争取更大的机会与差距》的讲话，他指

    出：

    “我们要力出一孔，力量从一个孔出去才有力度。我们‘利出一孔’做得比别人

    好。但是我们的‘力出一孔’做得不好，研发的力量太发散，让竞争对手赶上来了。每一个产品线、每一个工程师都渴望成功，太多、太小的项目立项，力量一分

    散就把整架马车拉散了。你们无线产品线要力出一孔，要加强向主航道的投入，提高主航道的能力，在主航道上拉开与竞争对手的差距。要有战略集中度。”

    “一定要把战略力量集中在关键的突破口上，集中在主航道上、主战场上。”

    任正非以造船厂水能切割钢板的例子，强调了聚焦的价值。

    2013年的新年献词，任正非以《力出一孔，利出一孔》为题，进一步强化这

    一战略思想。

    “大家都知道水和空气是世界上最温柔的东西，因此人们常常赞美水性、轻风。但大家又都知道，同样是温柔的东西，火箭可是空气推动的，火箭燃烧后的高

    速气体，通过一个叫拉法尔管的小孔，扩散出来的气流，产生巨大的推力，可以

    把人类推向宇宙。像美人一样的水，一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以

    用于切割钢板。可见力出一孔其威力。

    “如果我们能坚持‘力出一孔，利出一孔’，‘下一个倒下的就不会是华为’；如果我们发散了‘力出一孔，利出一孔’的原则，‘下一个倒下的也许可能就是华为’。

    历史上的大企业，一旦过了拐点，进入下滑通道，很少有重获成功的。我们不甘

    倒下，那么我们就要克己复礼，团结一心，努力奋斗。”

    2010年华为提出的“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”回答

    了“力出一孔，利出一孔”的“孔”的问题。

    由此，“压强原则”、“力出一孔与利出一孔”和“以客户为中心，以奋斗者为本

    ，长期坚持艰苦奋斗”，三者的完美结合，形成了严密的思想逻辑，构成了管理体

    系的闭环。同时，也对华为坚守的战略进行了完美的诠释。

    在压强原则上，华为基于战略自信，以坚如磐石的信念，坚守管道战略，收

    紧核心，放开周边，寻找战略突破点，集中优势资源，持续地投入人力资源和物

    力资源。

    压强原则是战略原则；

    力出一孔是战略方向；

    利出一孔是战略动能；

    聚焦管道是战略约束；

    厚积薄发是战略举措；

    拉法尔管是战略焦点。

    4.3 为什么要坚守“压强原则”？

    “压强原则”其实基于的是一些基本的常识，当然这些常识也同样适用于企业

    的战略选择。

    在现实中为什么企业不愿也不敢选择与坚守“压强原则”呢？

    这就是企业与人为什么要专注、聚焦、坚持与执着的理由，也是伟大与平庸

    的根本区别。现实中，贪婪的人性，往往经不起诱惑，耐不住寂寞，聪明摧毁了

    常识。结果应了一本书的名字：世界上到处都是有才华的穷人!

    市场经济为企业与个人提供了太多太多的机会，但也孕育了机会主义，以致

    机会主义在中国企业泛滥。企业和老板们像鬣狗一样搜寻和追逐着机会，很忙，很累，但最后是什么都

    做了，什么都做得平庸。

    制定一个伟大的企业战略并不难，但坚守这个战略却难得多，需要定力，需

    要自信，也需要控制自己的欲望，管理自己的动机。

    尤其当企业发展到一定程度之后，往往同时撑大了企业家的欲望与胆量，他

    们把企业视为无所不能的超人，看见机会就要上，看见别人赚钱就不舒服，四处

    播种，到处插足，忘记了初心，忘记了自我，最后落得个十面埋伏，四面楚歌。

    沃尔玛雄踞《财富》500强多年，依然“就会卖东西”；富可敌国的微软，甚至

    连硬件都谨慎涉足。伟大与平庸之分，在于能否不忘初心，管住自我。30年来，华为一直在减少自己的受力面积；30年来，华为一直持续在为自己加压；压强原

    则，使华为脱离了平庸；压强原则，使华为走向伟大。

    正如任正非在2016年市场部会议上的讲话所言：“决胜取决于坚如磐石的信念

    ，信念来自专注。”

    5.华为是如何将

    一帮草莽英雄打造成正义铁军的？

    5.1 以内部规则的确定性应对外部环境的不确定性

    就人力资源而言，应对挑战，还是要以制度为核心，遵从制度、遵从流程、遵从规则、遵从范式；以利益为基础，人力资源永远是一个利益的问题；坚持灰

    度管理，人力资源管理应该始终保持“灰度”，对人不要那么爱憎分明，应该团结

    一切可以团结的人，调动一切可以调动的积极性。

    在人力资源管理方面，华为现在面临着挑战，最 ......