时间不够用,现在就行动.pdf
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2020年2月10日
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时间不够用,现在就行动是作家曹国记写的关于时间管理的书籍，主要讲述了怎样改变效率低下的坏毛病，提高自己的危机意识，合理的管理时间等等。
时间不够用,现在就行动内容简介
唯有高效率的人才能成为优秀的人。而高效率的人，都有强烈的时间危机意识并且高效地运用了时间。
本书作者深挖很多人效率低下、有拖延症的原因，给出了解决问题的方法，帮助人们走出时间管理混乱导致的困境，提升人们工作和生活的效率，帮助人们实现高效行动的愿望。
时间不够用,现在就行动作者简介
曹国记，企业运营高管，同时担任诸多企业的管理顾问。他对个人和团队的时间管理、执行力进行了大量研究，并将这些研究成果运用到个人和团队管理中，迅速地改变了个人和团队的时间观念，提高了他们的执行力。
时间不够用,现在就行动精彩内容
时间是一个非常有趣的概念，人们常常不会刻意关注它是否存在，但是它往往无处不在，而且支配着人们生活的每一天、每一时、每一刻。有了充裕的时间，人们可以做更多自己想要做的事情以及喜欢做的事情，享受生活、参加工作、实现自己的人生价值，等等。从这个角度来说，时间或许是最奢侈的消费品了。但多数时候，人们并没有意识到时间在走动、在流逝，每一个人每天从床上睁开眼，到晚上睡觉，在整个过程中不会刻意关注时间的存在，对人们来说，时间再普通不过了，以至于普通到常常被人忽略掉。这种忽略恰恰会导致他们对时间安排缺乏合理的选择，或者说会导致他们产生不合理的甚至错误的时间利用观念。
时间不够用,现在就行动截图
图书在版编目(CIP)数据
时间不够用，现在就行动 曹国记著. --北京 :台海出版社, 2018.5
ISBN 978-7-5168-1838-1
Ⅰ. ①时… Ⅱ. ①曹… Ⅲ. ①时间-管理-通俗读物Ⅳ. ①C935-49
中国版本图书馆CIP数据核字(2018)第076691号
时间不够用，现在就行动
著 者：曹国记
责任编辑：俞滟荣 曹任云 装帧设计：末末美书
版式设计：许 可 责任印制：蔡 旭
出版发行：台海出版社
地 址：北京市东城区景山东街20号 邮政编码：100009
电 话：010-64041652(发行，邮购)
传 真：010-84045799(总编室)
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经 销：全国各地新华书店
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本书如有破损、缺页、装订错误，请与本社联系调换
开 本：670mm×970mm 116
字 数：160千字 印 张：16
版 次：2018年 5 月第 1 版 印 次：2018年 5 月第 1 次印刷
书 号：ISBN 978-7-5168-1838-1
定 价：39.80元版权所有 翻印必究
前言
通常人们会将人力、财力、物力、信息当作管理的四个基本资源，可是这些资源往往都可能受到另外一个重要因素的掣肘，那就是“时
间”。无论是从社会发展的角度来说，还是从个人的发展角度来看，“时
间”是一个非常有趣的生产资料，这个生产资料往往决定了人们的行为
方式。如果没有充足的时间，那么人力、财力、物力、信息都难以发挥
作用。
作为日常生活中最容易被忽视的一个管理要素，“时间”的存在感可
能是最低的，因为人们总是会觉得时间无处不在、无时无刻不在，这种
存在让人感到麻木，因此人们很少会这样计算——“我的手头有多少时
间”。如果对生活进行观察，就会发现人们的许多行为模式都是不合理
的，一顿饭吃上大半天，手机一玩就是一整天，三天两头逛街购物，没
事就煲上几个小时的电话粥，要么就在工作期间玩网络游戏。这些时间
消费方式的背后是个人时间观念的缺失和误读。那些声称“我有很多时
间”“这件事随时随地都可以做”的人，或许并不知道时间的危机已经在
不远处等着他们了。
这绝对不是危言耸听，一旦“时间”被人忽略，它往往会成为工作的
一个阻力。比如当人们想要寻找更多时间来应对生活和工作中的大小事
务时，就会发现平时毫不在意的时间此时已经成为不可多得的奢侈品，甚至闹起了“时间荒”。
在这个社会文明高速发展的年代，人们面临的选择越来越多，所做
的事情也越来越多，无论是生活还是工作中，人们都将面临各种各样的
问题，或者被各种各样的事情困扰。即便人们想方设法完成了眼前的工
作，新的工作也会接踵而至，事情永远都是做不完的，只要人们愿意，他们几乎可以一直忙下去，甚至不眠不休。随着事情越来越多，人们越
来越觉得自己的时间不够用了，为了避免自己在快节奏的社会生活中不
至于掉队，人们必须改变原有的时间观念和时间使用方式，必须培养时
间管理意识，并掌握一些更为合理的、出色的时间管理方法。
现代管理学大师彼得·德鲁克说过：“不能管理时间，便什么也不能
管理。”这句话既道出了时间的重要性，也指出了时间管理的重要作
用。对于时间的管理决定了人们在时间利用上的效率，比如许多人常常
会觉得时间不够用，而一些人却在繁忙的工作中游刃有余，这种区别源
于个人管理时间的水平不同。
有人做过这样一个形象的比喻：“我们每个人的生命就像一个个沙
漏，里头装着的沙子是相当的，不同的是有些人的沙漏颈部较细，有些
人的沙漏颈部较粗，那些颈部较细的沙漏能够抓住每一粒时间之沙，虽
然沙子的总量一样，但相对却拥有更长的生命。”善于管理时间的人，能够有效控制时间，确保时间不会随意被浪费掉，而忽视时间的人往往
无法把握好流程，在无意中就导致时间大量流失。
时间的长度对于每个人来说，大体相同，可是时间的深度却往往因
为个人的管理方式而不同，时间的价值也会因为个人管理水平的高低而
不同，而这种不同恰恰是本书的一个切入点，也是本书所要描述的一个
重要观点。
为了更好地介绍时间以及时间管理之间的联系，作者对时间作了一
个全面的分析，并且针对性地从各个方面重点讲述了时间管理的方式，其中包括规划、简化、执行、团队、调整、态度、自我改良等方面。由
于在宽度和深度上都做了延展，“时间”以及“时间管理”的概念得到了进
一步的彰显，时间规律得到深刻的揭示，而时间管理方法的重要作用也
被着重突出了。
书中内容充实，论证明晰，理论与现实案例巧妙结合，有效凸显了
主题思想。整体来说，本书语言风格平实，文字流畅，一些过于深奥和
复杂的理论也尽量做到了通俗化的描述，而且还尽量与现实生活紧密结
合起来，因此参考价值比较高，非常适合大众阅读。
第一章
为什么人们常常会觉得时间不够用？
当人们意识到自己的“时间总是不够用”时，也就意味着他们在时间
的管理上出现了问题，或者意味着他们从来没有认真想过时间管理的问
题，并且没有意识到时间只有经过严格管理，才能真正产生价值。
1.我们是如何看待时间的？
时间是一个非常有趣的概念，人们常常不会刻意关注它是否存在，但是它往往无处不在，而且支配着人们生活的每一天、每一时、每一
刻。有了充裕的时间，人们可以做更多自己想要做的事情以及喜欢做的
事情，享受生活、参加工作、实现自己的人生价值，等等。从这个角度
来说，时间或许是最奢侈的消费品了。但多数时候，人们并没有意识到
时间在走动、在流逝，每一个人每天从床上睁开眼，到晚上睡觉，在整
个过程中不会刻意关注时间的存在，对人们来说，时间再普通不过了，以至于普通到常常被人忽略掉。这种忽略恰恰会导致他们对时间安排缺
乏合理的选择，或者说会导致他们产生不合理的甚至错误的时间利用观
念。
艾琳是一家广告公司的文秘，她的工作比较轻松自由，每天的主要
工作就是打印和复印文件，或者将上司的一些通知传达给各个部门，这
些工作往往不具有太大的挑战性。正因为长期从事这类工作，她对于时
间并没有什么太深刻的想法，也没有时间概念。每天8小时工作制的生
活让她陷入一种麻木的、无聊的状态，无论对于工作还是生活都缺乏一
个完整的规划，尽管这种状态让她觉得自由，觉得生活中可支配的时间
非常多，可是她的时间分配比较混乱，而且每次遇到本职工作以外的事
情，常常忙得不知所措，觉得时间不够宽裕。
林先生是一家外贸公司的普通员工，他每天的主要工作是负责填写
和跟踪订单信息，虽然工作算不上多累，但是比较烦琐和枯燥，容易引
发倦怠。工作两年以来，林先生始终觉得生活和工作比较压抑，毕竟在
这样的工作中，他常常会发现自己比其他人都要忙，有时候一整天也闲
不下来，可是最终的工作量和工作价值都不算太大。
吴先生与林先生不同，作为一家公司的主要负责人，他每天都要应
对各种各样的工作，管理和分配任务、下达指令、应酬、会议、汇报
等，他的工作清单永远都是满格的，有时候他想要做这件事，有时候又
想要做另外一件事，常常在一大堆工作中弄得手忙脚乱，甚至不得不牺
牲掉假期。
孟晨是一个个体户，但一直有一个文学梦，平时也喜欢写作。他曾
专门制订了一个计划，要求自己在三年时间内完成一部有关自己生活的
中篇小说，可是五年时间过去了，小说连三分之一也没有写完。孟晨经
营着一家体育用品商店，虽然生意还不错，可是平时空闲的时间比较
多，而且他有时候完全可以将生意交给弟弟来打理。但即便如此，他依
然不着急出书，每次不想写书了，就会这样告诉自己：“我的时间还多
着呢，不用在意这一天两天。”
以上几个人的生活状态和生活模式各不相同，但是他们都存在一个
相同点，那就是不能够很好地掌控和管理好自己的时间。艾琳的最大问
题在于她一直以来对时间都没有什么概念，也不懂得珍惜时间和规划时
间，所以无法正确地安排好时间；林先生或许是一个兢兢业业的人，但
是烦琐的工作让他变得有些低效，以至于他总是将工作充满整个上班时
间，或者他认为自己的时间只有这么多，自己能做的只有这么多；吴先
生是一个大忙人，他的时间或许是最紧凑的，真正的问题在于吴先生常
常觉得时间是有限的，自己根本没有多余的时间做其他事，可是变换顺
序有时候会让时间应用变得更加灵活、高效；孟晨是以上几个人中最自
由的一位，他的时间控制度应该是最高的，可是对他而言，时间似乎永
远是充裕的，无论什么时候做事都不会太迟，而这成为他丧失时间优势
的关键。
如果对这几个人进行分析，就会发现他们之所以会出现一些障碍和
问题，主要在于他们对时间的看法和态度，而对于时间的看法往往决定
了人们使用和支配时间的方式，也决定了人们在时间使用过程中的效
率。上面四个人从本质上来说都缺乏时间管理意识，也缺乏时间管理的
能力，由于无法正视时间的价值，无法培养和树立正确的时间观念，他
们常常会浪费掉许多时间，并觉得时间不够用。
在日常生活和工作中，这样的人非常常见，他们对于时间的认识比
较肤浅，有的人甚至根本没有意识到时间的价值，正因为如此，他们无
法真正掌控好自己的时间，造成时间的严重浪费。
对于时间的漠视和认知不足，是造成时间不够用的一个根本原因，而另外一个容易被忽视的问题是，每一个人的时间都非常有限。人们可
以对自己的日常时间安排做一个大致的总结，先确定人们的工作时间为
40年(20岁~60岁)，接下来对每一项时间开支进行分析：
每天睡觉的时间为标准的8个小时，那么在40年的工作时间内，人
们仅仅在睡觉这一项上就将花掉13.3年的时间。以此类推，一日三餐所
花费的时间按照2.5个小时来计算，那么吃饭将会耗费4.2年时间；每天
交通耗时1.5个小时，40年下来就是2.5年的时间。每天打电话、看电
视、上网要花费数小时，再加上刷牙、洗脸、洗澡、看报纸、休假、生
病、状态不佳等时间，人们会吃惊地发现自己在40年的时间里真正投入
到工作中的时间也许只有短短的3.3年，这也就意味着多数人只有差不
多3.3年的时间来处理各项工作，并借此创造人生的价值。
多数人恐怕都没有意识到自己的时间其实少得可怜，并没有意识到
自己的时间根本经不起挥霍。这些只是日常生活的正常消耗而已，如果
工作方式和工作状态再受到影响，就会进一步压缩原本就所剩无几的时
间，使得他们在时间的支配上常常觉得捉襟见肘。
2.你的时间都浪费到哪儿了？
很多时候，人们会产生一种“我很忙”的感觉，自己似乎总是有做不
完的工作，有开不完的会议，有讨论不完的议题，即便每天再增加24个
小时，他们也无法轻易抽出时间休息。但事实上，他们真的很忙吗？未
必如此。
对于多数人来说，每一天的时间与工作量基本上都会保持一个平
衡，少数勤奋的人、高职位的人，或者社会精英，可能会因为能力更强
而承担更多的责任，但对于普通人来说，他们并没有那么多的事情要
做。无论是职场环境中普遍实施的标准工作制，还是个人日常的时间安
排，8~10个小时的工作量已经很大了，而这些时间也基本上可以应对每
一天的工作，那些声称每天都需要加班的人，往往有两种情况：第一
种，管理者要求每个职员加班，就像亚洲许多公司都存在加班现象，这
里所说的加班常常是因为管理者额外增加了工作量，或者做了一些原本
不该去做的事情；第二种，是工作的人本身的执行力不高，没有在规定
时间内完成自己的工作，以至于不得不花费更多时间来完成工作。
很多人之所以觉得自己很忙，原因就在于第二点，这是浪费时间造
成的，而如果将这一点放大来分析，就会知道自己究竟将时间都浪费在
什么地方了。
缺乏计划：许多人做事缺乏计划，甚至根本不做计划，遇事直接执
行，结果常常因为做事方法不对、资源不足、方向不对、突发意外、能
力不足、流程混乱、细节考虑不周到等一系列问题半途而废。他们愿意
将做计划的时间节省下来，可是却导致执行变得盲目而混乱。
主次不分：工作往往有价值上的高低，可是一些人愿意将所有的工
作一视同仁，结果常常造成小事、琐事全部做完，而要事、大事积压在
一起无暇处理。实际上，只要制订好正确的工作顺序，工作并不会给自
己带来多少麻烦。
多任务同时进行：一些人经常标榜自己出色的工作能力和协调能
力，他们更愿意信心满满地同时追求多个目标，但人的精力和时间都是
有限的，盲目地执行多个任务，可能会导致多个任务之间产生相互纠
缠、干扰的局面，最终一样工作也做不好，还会无端造成不必要的时间
浪费。
充当“老好人”：在生活中，总会有一些人愿意充当“老好人”的角
色，他们对于他人的请求基本上是有求必应，而这种“乐于助人”的性格
往往会耽误自己的本职工作，毕竟每个人的时间都是有限的，当他们愿
意在别人的工作上耗费更多时间的时候，就意味着自己的工作被一次次
搁置。
不务正业：如果对每一天的时间进行总结和分析，许多人会发现自
己每天都要浪费大量的时间在一些无价值的事情上，比如玩网络游戏、与朋友煲电话粥、经常性地发呆、大白天也在床上呼呼大睡、逛商场，他们原本有许多时间应对工作，可是大量的时间浪费让他们在工作时常
常觉得捉襟见肘。
任意拖延：当一些人开始工作的时候，也许他们会非常投入，也许
他们能够保持最好的工作状态，可问题在于这些人在准备开始工作这个
环节上总是表现得拖拖拉拉，他们几乎从没打算过按时开工，也许他们
的计划单上会标明“上午8点开始工作”，但是真正开始执行的时间或许
会延迟到“下午2点”或者“明天上午8点”。
事事亲力亲为：在面对工作的时候，许多人更愿意亲自去做，这更
容易让自己放心，不过一旦事事亲力亲为，就可能会带来很大的麻烦，因为人们的能力、资源、时间都不可能支撑起繁杂的工作量，此外，合
作是工作的一个基本原则，在面对一些比较复杂的工作时，适当寻求帮
助，寻求合作伙伴，无疑会节省更多的时间。
不能一次性把工作做完：有些人在工作中劲头十足，但是却常常在
工作过程中中断工作，然后延迟到后面几天去完成，而一旦不能一次性
将工作做完，问题就可能会变得更加复杂，此时人们将要花费更多时间
处理事情。
缺乏热情：工作状态往往决定了工作效率，而工作效率又直接决定
了工作时间，一旦人们缺乏热情，就会降低工作的专注度，而且人们容
易在劳累的时候对工作感到反感，这种状态无疑会造成更大的时间浪
费。
不良习惯：在日常生活和工作中，人们常常会养成一些不良的生活
习惯，比如工作前喜欢抽一支烟，有事儿没事儿喜欢煲电话粥，过度沉
溺在微信朋友圈中，工作时喜欢左顾右盼或者发呆，经常性敲桌子，这
些不良的习惯一方面会分散工作时的注意力，一方面则会导致时间消耗
在无意义的动作和行为上。
完美主义在作祟：在日常生活和工作中，常常会存在一些对工作比
较严苛的人，这类人不允许自己在工作中出现哪怕是很小的错误和漏
洞，对他们来说，任何一个细节都必须做到完美，而这种态度可能会让
他们过度痴迷于完善工作当中，并导致大量的时间被消耗掉
在这些浪费行为中存在几个基本问题，包括效率低下，选择不对，工作不专注，能力不高，规划不明确。这些做法往往会增加不必要的负
担，严重压缩和消耗自己的时间。“我很忙”的本质同样是对于时间的管
理能力不足，一个人如果做5件事觉得很忙，做同类型的3件事也总是抱
怨自己非常忙，那么很有可能在时间使用方面出现了问题，更深一步来
说，他对于时间也许出现了错误的认知。
3.管理时间，才能产生价值
正如前文所说，人们通常都不会意识到自己时间的多少，对他们来
说，时间似乎是无限的，每一个人几乎每一天都有大把的时间可供使
用，这样就导致了他们在利用时间的问题上产生一些错误的想法，最明
显的就是随意将时间浪费在一些毫无意义或者没有多少价值的事情上，这些人除了每天必须花一点儿时间做那些要做的事情(吃饭、睡觉、学
习、社交、工作等)，他们花在其他方面的时间几乎没有多少价值。
比如一部分人缺乏明确的规划，也没有什么人生目标，既不想工
作，也不想通过学习来提升自己，每天只沉浸在无意义的网络游戏之
中，要么就沉浸在不切实际的幻想之中。这种人做事缺乏远见，也缺乏
耐心和自知之明，他们通常对时间漠不关心，也不关心自己究竟要花费
多少时间做某一件事，这样就导致时间的巨大浪费。
还有一些人声称自己每天都在工作，都在想办法创造价值，但问题
在于他们所花的时间是否真的产生了价值，这些价值是否与时间上的投
入成正比？此外，这些人是否真的对时间进行了合理安排，如果换一种
方式，时间的价值会不会更大？他们同样没有认真思考过这一类问题。
英国著名历史学家诺斯古德·帕金森在1958年出版了一本名为《帕
金森定律》的书，他在书中提到了一个非常重要的观点：工作常常会自
动膨胀，并且占满所有可用的时间。按照他的说法“你有多少时间完成
工作，工作就会自动变成需要那么多时间”，当管理者给职员下达“必须
在12个小时之内完成工作”的指令时，即便职员能够在8小时内完成工
作，他也可能会拓展到12个小时；当某个人给自己设定3小时的工作期
限时，即便他有能力在2个小时内完成任务，也会做满整整3个小时。
这个定律就是时间管理缺乏的一个重要表现，因为对于工作者来
说，时间似乎是充足的，自己没有必要去争分夺秒，或者说他们并未意
识到“2个小时做完”与“3个小时做好”究竟有什么区别。如果一个人善于
进行时间管理，那么他就会严格控制好时间，花费2个小时完成工作，然后用另外1个小时做其他有价值、有意义的事情。
所以，那些自认为每天都在应付工作的人，也许并没有将工作真正
落实到位，因为他们将许多原本可以节省下来的时间也都消耗掉了，也
就是说那些多出来的时间基本上都处于无价值的状态。
想要减少和杜绝时间浪费，最有效的方法就是进行时间管理，通过
时间管理来提升时间的使用效率。所谓时间管理指的是以事先规划和运
用技巧、方法与工具的方式来达到灵活、有效运用时间的目的，从而实
现个人或组织既定目标的方法。在时间管理的核心内容中，效率是一个
重要的内容，在单位时间内能够做出更多有价值的事，能够创造更多的
价值，这就是时间管理的效能体现。
比如甲和乙都是某公司的职员，两个人工作能力相仿，做的工作也
大致相同，每天固定的工作时间也都是8个小时，如果甲运用科学的时
间管理方法进行管理，而乙并不注重时间管理，那么双方之间的差距可
能会显现出来，这时候可能会出现以下几种情况：
——甲每天在工作时间内能做8项工作，而乙只能做7项；
——甲乙都能做8项工作，但是甲的质量更高，乙的办事质量相对
较低；
——甲乙都能做8项工作，但是甲选择正确的顺序，先做重要的，然后做次要的。而乙的工作毫无顺序可言，想到什么做什么，结果次要
的事情做了，而重要的工作却没有完成。
相比之下，由于甲成熟运用了时间管理方法，在时间的控制和使用
上更加游刃有余，效果也更好。乙则处于慌乱无序的状态，对于时间的
安排缺乏认识，因此会失去控制力，导致工作效率不高。
可以说，每一天的时间都是固定的，但是不同的时间安排方式会决
定时间的使用效率。早期的时间管理往往更加偏重于增加工作时间，这
一点到如今依然比较普遍，一些传统行业尤其是劳动力密集型的低端制
造业，通常没有办法做到智能化，因此会偏向于增加人数和增加工作时
间。
在亚洲，有许多工厂和企业并不会遵循8小时工作制，一些加工厂
和代工厂的工作时间可能超过了12个小时，而这种简单的管理模式并没
有带来太大的效益，毕竟高强度的劳动实际上并没有带来多少效益的增
加。研究发现，当一个人的工作时间超过8个小时之后，职员通常更容
易产生倦怠心理，并出现体力下降、注意力不集中的状况。
增加工作时间并不会直接对效率提升产生多少帮助，此外，效率还
体现在时间的精准分配上，即什么时候做什么事，先做什么事，这里的
效率指的是最快接近或者达到目标的方法，或者说达到一种平衡。
总的来说，时间管理是一个比较大的概念，把握时间管理的一个核
心就是规划与安排，其中对重要事情的规划与安排是管理的重中之重。
因为时间是有限的，个人的精力也是有限的，人们必须想方设法在最短
时间内完成任务，必须想办法在有限的时间内做出更多更有价值的事
情。通过有效的时间管理，往往就可以确保利益和价值的最大化。
4.时间管理的发展脉络
许多人都对时间管理感到陌生，但事实上时间管理已经经历了好几
个发展阶段，而这些不同的阶段也是时间管理理论发展的不同阶段。
——第一代时间管理理论
第一代的理论看重时间的增加以及备忘录的运用，管理者侧重如何
在忙碌中调配时间与精力。在这一代的理论中，管理者非常看重时间的
增加，这种增加在于当人们感觉任务繁重，无法在规定的工作时间内完
成任务时，就会采取加班加点的方式，以此来延长工作时间。在很多企
业中，管理者会要求员工加班，这是最原始也最直接的时间管理方式，一些自觉性比较高且比较勤奋的人，也经常会通过加班的方式来争取更
多的时间。
备忘录就是将所要做的项目逐条列出来，制成一个相对简单的工作
任务清单，工作者每完成一件工作，就用笔勾掉一件，从而确保时间利
用得到控制和管理。一般来说，工作比较忙的人，会采用这种方式。
第一代的时间管理理论比较粗犷，时间管理不够精细。比如增加工
作时间并不能从本质上提升效率，而且时间往往是有限度的，过度增加
工作时间必定会压缩休息时间，从使用效率的角度来说，过分看重加班
往往会造成时间上的浪费。备忘录的存在只是单纯地进行一个记录，对
于工作效率的提升同样没有多少帮助。总体来说，第一代时间管理理论
的应变能力很强，但是却缺乏整体上的规划。
——第二代时间管理理论
第二代理论侧重行事历时间管理法，它强调工作计划和时间表，管
理者明显意识到时间管理需要侧重规划未来，因此在工作之前会将所有
要做的工作全部列出来，制作成一个清单，然后对自己所要做的每一项
任务都制订一个时间安排。比如早上6点~7点应该做什么，午后3点~5点
应该做什么，当每一件工作任务都设定好开始和结束的时间后，整个工
作计划变得有条不紊。
计划往往是工作的一个重要组成部分，当工作计划制订之后，整个
工作流程会显得更加顺畅，不过这些计划往往不够精细，只是设定了一
个大致的工作安排和时间期限，而没有侧重描述各项工作的主次和顺
序，这样就会导致人们经常将重要的事情落下，而将那些次要或者根本
没有什么价值的工作优先进行解决。
——第三代时间管理理论
第三代理论讲求优先顺序的观念以此来提升办事效率，一般来说，当工作任务繁多，甚至没有办法在规定时间内做完的时候，管理者会依
据轻重缓急来做事，决定自己应该先做什么事，后做什么事，重点做什
么事，什么事情可以适当靠后，以及什么事情做不做无所谓。为了明确
自己的工作顺序，一般会采取四象限法来设置。
著名管理学家史蒂芬·柯维是时间管理四象限法这一理论的创始
人，所谓四象限法实际上就是按照轻重缓急划定四个象限：第一个象限
是重要且紧急的事情(解决财务危机、应对客户投诉、临时参加重要会
议、处理突发状况)；第二个象限是重要但不紧急的事情(进行培训、制定规章制度、与客户建立联系)；第三个象限是紧急但不重要的事情
(客人的来电、上厕所)；第四个象限是既不紧急也不重要的事情(闲
聊、逛超市、写博客)。
比如有一个人某一天要做的事，包括向老板汇报工作，对当月的工
作做一个大致的总结，逛超市，接听朋友的电话，这些不同类型的任务
原本可以安排在不同的时间段来解决，不过为了保证一个更合理的安
排，就需要对相关任务编排顺序。向老板汇报工作非常重要，而且也比
较紧急，因此需要尽早完成，最好早上一去公司上班，就要立即赶往老
板的办公室汇报。工作总结比较重要，但是并不急于一时，它们需要花
费一天甚至几天的时间来完成，因此可以在汇报完之后去做。朋友的电
话突然打来，属于紧急但不重要的事，这类事在工作繁忙的时候可以适
当缓一缓，在空闲时则可以直接接听。逛超市并不重要，也不紧急，完
全可以在下班之后去做。
有时候工作任务很多，甚至多到做不完，那么就可以相应地按照四
象限法来进行划分和排序，把重要的事情先做了，一些无关紧要的工作
完全可以放在最后去做，没时间的话干脆就不要去做。第三代理论理清
了工作的顺序，确保在有限的时间里创造出更多的价值，但是往往缺乏
远见。
——第四代时间管理理论
第四代理论从根本上否定“时间管理”这个名词，强调对个人进行管
理。管理者不再过分看重时间与事务的安排，而是将重心放在维持产出
与产能的平衡上。在这个发展阶段，时间管理更加注重健康、工作、心
智、人际关系、理财、家庭、心灵思考、休闲等方面。
最著名的是强调一切以自然法则为中心的罗盘理论。这一理论认为
一个人的决定要么离个人制订的目标很远，要么就离个人的目标很近，因此它摒弃了传统上追求更快、更好、更具有效率的观念，将片面追求
速度改为寻找正确的方向，也就是说将“做多快”变成“从哪儿开始做”，它侧重于提供一个接近目标的方向，所以这种管理理论强调每一天、每
一个时段的行动都要与未来的目标很接近。
随着时间越来越受重视，时间管理理论也越来越完善，不过德国管
理学教授约翰·胡格在总结前四代时间管理理论的时候，意识到了一个
重要的问题：人们通常会迫于时间的压力，想办法提高效率、追求效
能、挖掘潜能、平衡工作和生活，以此来达到缓解时间压力的目的，这
几乎是前四代时间管理的原则与核心内容。事实上，这些方法在一定程
度上起到了作用，但在更多时候，人们依然没有感觉到自己的生活和工
作中的时间安排有多大改善，混乱无序的状态依然经常会出现。
胡格教授对此提出了自己的看法，他认为造成时间浪费、短缺和无
序状态的原因在于人们一直都在主张“以自我为中心”的生活模式，在这
个模式中所有的时间安排都过于主观，而这并不是真正高效的时间管理
方式，因为外在的因素同样会影响和破坏时间的利用效率，所以人们需
要将他人也纳入到自我的时间管理之中，这样才能实现全方位的平衡，从而在根本上解决对时间的困惑。
胡格教授将自己的观点当成第五代时间管理理论的核心，不过从时
间管理的发展历程来看，目前胡格教授的理论想要成为真正的第五代时
间管理理论，还需要获得更多的认同，但即便如此，他也为时间管理的
发展做出了重大贡献。
当然无论社会如何发展，环境如何变化，时间管理在不同时期都产
生过重要的作用，而且在很多时候，人们并没有刻意将这几个不同的理
论区别开来对待，而是将其灵活运用，甚至综合起来使用，从而确保在
合适的场合下发挥最大的效益。
内容延伸：时间管理的误区
现代社会，人们对于时间管理越来越重视，因此对时间管理的要求
也越来越严格，在形形色色的时间管理方法和工具中，人们总是希望自
己能够做得更加完美一些，能够将每一点时间都掌控和安排得很完美，可越是如此，越容易陷入几个时间管理的误区。
——时间管理就是追求更快的工作速度
提到时间管理的时候，人们通常会意识到时间管理的核心就在于提
高工作效率，而效率往往和速度挂钩，因此很多人会觉得时间管理的目
的就是加快速度，以便能够在短时间内做更多的事。可实际上时间管理
的目标是将工作做得更好，这个更好不等同于更快，它还包括了更多的
元素，比如质量，比如效益，如果一项工作只注重速度而不注重质量和
效益，那么整体的工作仍旧是失败的。
此外确保平衡也是时间管理的一个重要内容，随着社会的发展，人
们越来越注重分享，越来越注重生活与工作的平衡，一些人开始提倡慢
节奏的生活，因为当工作慢下来后，工作会显得更加顺畅，时间的压力
也会相应地不断降低。而个人在工作中感到舒畅，将会维持更好的工作
状态以及更高的办事效率。
——时间管理需要制订完美的计划
时间管理可以将事情安排得更为合理，但初学者通常会产生一些错
误的想法，比如他们会觉得安排得更为合理就意味着制订一个完美的计
划，但没有任何一个计划是完美的，任何一个计划都不可能保证每一点
时间都得到有效利用。想要确保计划的完美，本身就会增加不必要的时
间浪费和不必要的压力。一些人会借助时间管理工具来做好规划，但同
样地，没有任何一种工具是完美的，发挥出各个工具的优势就可以了。
——时间管理往往能够起到立竿见影的效果
人们对于时间管理往往存在一些比较极端的想法，比如有的人认为
花费时间去制订计划、去寻找合适的时间管理工具，或者想办法进行整
理和归类，这本身就是一种浪费时间的做法，因此他们并不相信时间管
理真的能够节约时间。还有一些人则过于相信时间管理的魔力，他们坚
定地认为一些工具、软件、方法以及理论可以帮助他们解决各种问题，并且效果非常明显。但并非所有的时间管理方式都能起到立竿见影的效
果，有很多时候，时间管理需要持续一段很长的时间，其效果也需要经
过很长一段时间才能慢慢显现出来。
——时间管理可以随时随地都让人从容地应对工作
时间管理可以当成一种协调时间、协调任务的方式，而这种方式并
非万能，无论是时间管理方法，还是时间管理的工具和软件，都不具备
自主解决问题的能力。想要让工作和生活更加从容有序，最根本的因素
在于人，人才是控制时间、进行时间管理的关键。而人的精力和能力往
往是有限度的，因此他们不可能一直都保持旺盛的精力和解决问题的能
力，一旦个人精力和能力受限，那么就无法解决眼前的问题，这个时候
单纯依靠时间管理的方法根本不能真正解决问题。
还有一个不可忽视的问题是，当人们制订了合理的计划，运用了良
好的时间管理工具时，有可能会受到外在因素的干扰，所以任何人都必
须懂得适当排除外在的干扰，或者制订类似预防措施，以应对突发状
况。或者也可以说，防止外在干扰本身就是时间管理应该考虑的一个组
成部分。
——时间管理是为了提升意志力和自控力
人们通常会觉得自己经常拖延、做事注意力不集中，原因在于意志
力和自控力不够。意志力不足的话，个人在工作中就缺乏持久的耐力，凡事只有三分钟热度，而且喜欢拖延；自控力不足的话，个人在工作的
时候难以保持更好的状态，并且容易被外在环境干扰。可实际上当一个
人经常性拖延或者注意力不集中时，可能只是因为自己缺乏具体的行动
和方法罢了。单纯地将时间管理当成提升意志力和自控力的方法显然不
对，它的一个重要作用是明确自己需要做什么、什么时候做以及做事的
具体方法和步骤，从而有效提升执行力。
——学习时间管理是为了制订清晰的目标
许多人都认为自己缺乏目标，或者目标不明确，以致做事情的时候
出现混乱，正因为如此他们会主动学习时间管理，并将其作为明晰个人
目标的重要方法。事实上，时间管理无法帮助人们找到清晰的目标，它
只能帮助人们加快实现目标。时间管理的目的是提升行动力和执行力，而不是单纯地给人们提供一个可供追求的目标。
除了以上几个误区之外，人们还对时间管理存在诸多的误解，而大
多数误解都来源于人们将时间管理当成万能药。现在的社会，人们越来
越热衷于时间管理的行为，其背后既是对时间管理的信任，同时也折射
出深深的焦虑——由于社会节奏变得越来越快，人们在工作和生活当中
会遭遇到越来越多的问题，各种各样的事情会产生强大的压迫感，迫使
人们不断加快工作的速度，一旦短时间内没有办法完成任务，各项工作
就会纠缠在一起，制造混乱，这种混乱会让工作者产生无奈和焦虑的情
绪。为了避免发生混乱，为了提升自己对所做事情的控制力，人们会将
希望寄托在时间管理上。一旦他们将时间管理作为万能工具，那么强大
的压力会让他们拼命抓住每一分钟的时间，会让他们认真对待每一个细
节，而这无疑会制造新的压力与混乱。
第二章
做好时间管理，就是让时间变得更有规划
通过正确的、合理的规划，可以改变原先散漫的、无规则、无形态
的时间安排，将时间装在一个固定的容器或者表格之中，然后一点点进
行合理的安排，确保人们可以在固定时间内做得更加出色。
1.明确工作目标，把握行动方向
在做事情之前，人们通常会制订相应的计划，这些计划往往起着指
导作用，可以有效引导人们的行动。而在制订计划的过程中，最好的方
式就是制订一个清晰明确的工作目标，因为目标本身在整个工作计划之
中就处于核心地位，它具有强大的指导作用，是引导执行的关键因素，也是验证执行是否能够产生价值的一个基本前提。对于任何人而言，在
缺乏目标或者目标不够明确的前提下盲目做事，很可能会出现方向的迷
失和时间的浪费。就像一艘没有目标的船一样，如果只知道一直往前
开，而没有一个清晰的目标定位，那么就容易失去方向，最终也可能只
是在大海中盲目航行，浪费时间。
2011年，刚刚从上海一家外资公司辞职的董先生准备试水新能源投
资市场，当时他利用手头的人脉和一些资金，准备投资研发新能源设
备，可是他并不清楚自己应该具体投资什么项目，也不清楚自己适合做
什么项目，更没有制订什么明确的目标，所以只能跟随朋友投资光伏产
品。但是他很快意识到自己不适合做这行，而且这行的利润也压得比较
低，市场发展空间并不大。更重要的是，董先生突然觉得投资风力发电
机似乎也不错。投资光伏产品几个月之后，董先生宣布退出，而他投入
的1200万原始股最终以890万元的折扣价出售。
许多人在做事的时候都没有弄清楚自己要做的究竟是什么事，自己
要达到的目的是什么，只是单纯地为了做事而做事，这样很容易因为头
脑发热而陷入僵局。时间管理的目的并不是轻松做事，而是更加轻松地
做自己想要做、适合做的事情，而想要做到这一点，目标管理必不可
少。1954年美国管理学大师彼得·德鲁克在《管理实践》这本书中首次
提到了“目标管理”这个概念，他认为目标是做事的一个基本前提，只有
明确自己想要做什么，想要达成什么目的，才能更好地引导人们执行。
而想要明确目标，就要把握好目标设定的几个基本要素：明确的项目、明确的衡量标准、达成的措施、完成的期限，以及资源要求。
——明确的项目
这是目标设定的一个最基本要求，对于任何想要设定一个明确目标
的人来说，首先要做的就是明确自己要做什么，明确自己适合做什么。
只有弄清楚自己所要做的事情，明确自己所经手的项目，才有可能将其
做好。明确自己做什么是设定目标的一个基本内核。就像一些投资客准
备进军金融市场一样，这种说法非常模糊，毕竟金融领域的范围非常广
泛，项目也很多，因此需要明确到具体的项目上，比如投资基金。
——明确的衡量标准
人们在做某一件事的时候，有时候并不清楚自己是否顺利实现了目
标，或者说并不清楚自己做得是不是到位，以至于常常在任务没有达成
的时候就罢手。之所以会出现这种情况，一个重要原因在于对结果和目
标缺乏明确的衡量标准。比如有的企业家会说“我希望下一年可以盈利
更多”，这种说法实际上非常模糊，他们并没有明确说出盈利多少，这
样的目标就是不明确的，毕竟盈利一分钱也是盈利，盈利一亿元也是盈
利，因此必须明确给出一个数据，比如盈利超过10万，或者盈利超过
1000万。只有提供一个明确的可度量的数据，执行者才能通过这些数据
来明确地知道自己要达成什么样的目标，要付出多少努力
——达成的措施
这个要素的本质就是“怎么做”，它重点是指人们需要采取什么样的
手段和措施，需要运用什么方法和步骤来实现目标。有的人在设定目标
之后常常会觉得难以下手，原因就在于他们没有想出合适的实现目标的
方式，而且也没有一个明确的步骤，因此在行动的时候常常会陷入混
乱。
——完成的期限
期限是目标的一个重要元素，毕竟任何一个目标只有在规定时间内
完成才能够产生应有的效果，或者说，任何一个目标的实现都有一个保
质期，过了这个保质期，目标就会失去吸引力和价值。比如一家公司准
备生产出新一代电子产品，这款产品将领先其他企业的产品一年时间，正因为如此，这家公司的电子产品必须立即研发和制造，并尽早进入市
场，如果延迟几年时间，等到别的企业技术已经成熟甚至实现反超，那
时候再生产和销售新的电子产品就已经没有太多市场和利润空间了。因
此，我们一旦制订了目标，就需要给出一个实现目标的大致时间，这个
时间必须合理，而且时间跨度不能太大。
——资源要求
一般来说，实现目标需要各种各样的资源，这些资源是确保目标得
以实现的基础，正因为如此，在设定目标的同时，人们应该将这些必要
的资源列举出来，从而确保执行者能够获得更多明确的指导和帮助。比
如当某个企业家制订了“一年之内将企业的年营业收入提高到2个亿”的
目标，就需要给出资源列表：从国外招收更多的专业人才，引进新的技
术和机器，融资1500万来增加投入。无论是高级别人才、新技术和新机
器，还是1500万的资本，这些都是资源要求。
只有明确以上几个要素，人们才能够设定一个明确清晰的工作目
标，也才能够在执行过程中始终把握住前进的方向，保证自己不会出现
混乱的情况，不会迷失自我。
2.先想好怎么做，然后再动手
有两位泥水匠分别给两户人家盖新房子，他们必须赶在冬季到来之
前将房子盖好，以确保主人家可以搬进新房子里住，不仅如此，他们还
要尽可能保证新房子的样式新颖、质量合格。为了确保按期完成任务，双方很快投入到建造房子的工作当中去。
第一位泥水匠是个急性子，他希望能够尽早完成任务，所以接到活
儿后直接就动手挖地基。对他来说，每一天都是不值得浪费的，而立即
动手则是最节省时间的方法。第二位泥水匠虽然知道时间比较紧，但是
他没有立即动手砌砖，而是花2天时间对房子进行了设计，制订了一套
可行的设计方案，不仅如此，他还抽出2天时间研究了建造的方法和流
程，从5套设计出来的方法中找到了最适合自己的1套方法。
很长一段时间以内，第一位泥水匠都保持领先的位置，可是随着工
期的推进，他开始频繁出错，原因就在于他此前没有进行设计，一切都
是想到什么做什么，根本没有详细、合理的规划，以至于经常出现一些
不合理的设计，有时候他不得不停下来好好想想建造的方法，一些砌好
的墙不得不被他推倒重建。而第二位泥水匠由于事前设计好了最合理的
建造方案和建造方法，在建造房子的时候可以做到得心应手，并没有出
现什么返工的情况，一切都非常顺利，更重要的是，由于方法得当，他
的建造速度非常快，仅仅一个月的时间，就已经实现了赶超。等到冬季
到来之前，第二位泥水匠顺利完成了自己的工作，而第一位泥水匠则连
屋顶也没有建造好，更重要的是，房子由于修改过多，质量也受到了很
大的影响。
这两位泥水匠之所以出现不同，就在于对思考的态度不同，虽然两
个人都在认真做事，而且执行力都很强，但经过思考的行动和盲目去做
所产生的效果肯定会有很大的区别。许多人都有这样的问题，往往想到
自己要做某件事，就立即着手去做，这类人有着非常强的执行意识，是
忠诚的行动者，他们遵循的办事原则就是“立即行动”，不要有任何“拖
泥带水”的行为。这种埋头就干的作风有时候会是效率的保证，但其本
身存在一些不合理之处，那就是它忽略了一个关键环节——思考。而行
动本身是建立在思考的基础上的，任何人的行动都应该受到大脑的正确
指引。思维活动和行动往往是相辅相成的，脱离行动的思考往往不具备
任何实践意义，只会沦为空谈主义；而脱离思维活动的行动就像脱缰的
野马，可能会变得盲目而草率。
正因为如此，任何人在行动之前，都需要先给自己留出一点儿时间
进行思考，要利用这段时间进行精确的计划，在这个计划中，执行者需
要了解自己该怎么去做。在执行任务之前，人们通常都要明确几个要
素：做什么，为什么做，什么时候做，在哪里做，谁来做，以及怎么
做。其中“怎么做”是一个关键要素，它是执行力的最基本保障。通常人
们都能够把握前面几个要素，而最后一个容易被人忽略，很多时候人们
并没有意识到自己需要设定更好的方式来完成任务，或者并没有意识到
自己应该先想后做，而选择先做后想，或者边做边想，这种选择会严重
影响工作效率。
在战场上，聪明的主帅总是会在战争发生之前制订进攻和防守的策
略，会想方设法做出最佳的部署：派遣多少兵力，将军队部署在什么地
方，或者从什么地方开始发动进攻，采取什么样的战术，这些都是需要
解决的基本问题。如果主帅不考虑战略和战术的问题，直接发动攻击，那么可能会陷入盲打、瞎打的处境中，无法做到在更短时间内歼灭敌
军，最终还容易陷入不利的局面。
有许多公司往往会要求项目负责人在具体实施之前提交一份详细的
策划方案，在策划方案中，每一个负责人都必须设计出一套合理的工作
方法和流程，而不是一接受任务就迫不及待地执行任务。在日常生活和
工作中，同样如此。虽然事先制订工作计划，弄清楚具体的方法和步
骤，会消耗一部分时间，但是“磨刀不误砍柴工”，真正善于管理和节省
时间的人，绝对不会在这些环节上节省时间。对他们来说，适当的时间
消耗是有必要的，就像一种投资方式，提前设计好做事的方法，可以有
效指导工作，并提升工作效率，从总体来看，它能够节省大量工作时
间。
做事都是有方法的，不同的方法往往决定了不同的办事效果。不求
方法而选择胡打乱撞的人，往往效率最低；不加以思考和分析而选择按
照以前的习惯做事的人，容易遭遇到新问题而导致进度受阻；针对要做
的事情做好事前规划，给出具体的流程图和路线图，并设计出最合理的
方法的人，通常可以更顺利地解决问题。从某种程度来说，做事前先考
虑好“怎么做”，就是一种节省时间的技巧，也是提升效率的技巧。
3.分类管理，集中处理那些小事
许多人喜欢将工作中的大事(重要任务)比作“老虎”，将一些无关
紧要的小事(价值不高的工作)比作“苍蝇”，为了做好工作，必须认真
对付那些“老虎”，但与此同时也需要拍掉那些小“苍蝇”。不过在工作
中，人们常常会遇到一些问题，比如当人们集中精力“打老虎”的时
候，“苍蝇”经常会嗡嗡嗡地飞过来捣乱，从而影响人们工作的注意力和
情绪。从某个方面来说，那些小事虽然解决起来并不困难，但常常是最
让人感到头疼的。
有个工程师在工作期间，在门上贴了几个字：“鄙人很忙，小事一
概谢绝!”有人觉得这个工程师太过目中无人，太过好高骛远，难道他
只做大事，而不关心小事情吗？难道做小事情的人就不值得尊重吗？其
实这个工程师并没有要拒绝做小事的意思，他的目的在于先将重要的事
情做完，将小事靠后，等到有时间一起解决，如果大事小事掺和在一
起，那么将会严重影响重要工作的进度。
许多工作者都会面临这样的窘境，小事虽小，可是一旦放纵它们而
不加以管理，恐怕会产生强大的破坏力。这种破坏力在于对工作者工作
状态的影响，最明显的就是打乱工作节奏，毕竟烦琐的小事通常都具有
一些不好的特征：分散性、突发性和意外性。在工作的过程中，小事经
常会在人们没有注意的时候出现，有时候毫无规律，甚至毫无征兆，这
样的特性使得人们的日常工作经常被打搅，好不容易形成的工作节奏被
打乱。
人们可以做一个大致的分析，先假定某项重要工作需要花费3个小
时来完成，而那些小事平均只需要花费5分钟的时间，当某人需要处理1
项重要工作以及3件小事的时候，可以简单地计算出所耗费的时间：3小
时15分。这个总的时间是在大事、小事分开来完成的基础上计算出来
的，而现实生活中可能并非如此，如果3件小事都在做重要工作的过程
中来完成，那么时间可能并非简单的3小时加上15分钟，因为每当小事
突然出现的时候，工作者不得不中断原来的工作，而在处理完小事之
后，自己的工作投入度和状态也受到了严重的影响，也许要花费几分钟
甚至十几分钟来重新进入状态，这样一来，3件分散出现的小事可能就
会额外地浪费几十分钟的时间。
此外，当人们专注于那些重要的工作时，一旦出现小事，可能会破
坏工作的状态，导致接下来的工作投入度不够。而频繁出现的小事也容
易影响情绪，导致工作者变得更加烦躁，这样无疑会进一步影响工作的
进度和效率。
每个人每天可能遭遇到各种不同类型的小事，比如买一张一周以后
的飞机票，给朋友打一个问候电话，帮忙查询一个电话号码，记得在超
市买一份小礼物，或者为桌子上的花浇水，又或者帮忙传递一个不那么
重要的口讯。这些事情处理起来往往没有什么难度，但是问题在于它们
太过于分散，如果真的来一件就处理一件，恐怕会影响工作状态。工作
者完全可以采取一些更为高效的方法来应对这些小事，其中集中处理就
是一个比较实用的方法。
米小姐就是这样一个坚定的时间管理者，她对于自己的工作时间安
排控制得非常好。作为公司里的骨干，她每天需要处理大量重要的工
作，但做大事并不意味着她会刻意拒绝做那些小事。无论是什么时候，她都不会轻易将别人托付的小事或者本职工作内的小事推脱掉，而是进
行合理安排。
每天上班的时候，她会率先将一天之中要完成的事项列成清单，然
后在小事后面画一个圈，工作的时候，她会主动跳过那些画圈的事项。
一旦有什么小任务突然出现，她也会将其记在清单上，然后等到下午下
班之前抽空集中完成这些小任务。
对米小姐解决问题的方式进行分析，就可以得出以下几个要点：
首先，执行者要先准备一个收集小事的“桶”，并将那些重要性有限
以及价值不高的小事“存放在一起”，然后等到重要的工作做完之后，专
门抽出时间来集中处理这些小事。
其次，执行者需要在完成主要工作后对小事进行整理和分类，弄清
楚哪些小事值得去做，哪些小事不用去做，对于那些根本不具备任何价
值的小事，可以直接抛在脑后不予理会。分类的目的是让自己在有限的
时间里解决那些小事，并确保自己可以节省更多的时间来休息。
最后，要注意将小事安排在最后去做，这样可以确保每一天的小事
不会出现遗漏，有的人在工作最繁忙的时候专门抽出时间处理小事，这
样做并不明智，很可能会影响工作的状态和进度。一般情况下，人们可
以在完成一天所有重要的事情之后做小事。
工作中的一些小事往往不具备太多的价值，过分重视只会得不偿
失，完全忽略则会导致它们成为潜在的隐患，因此最佳的方式就是将它
们集中在一起进行处理，这样就可以更好地平衡大事和琐事、小事之间
的关系。
4.做好统筹规划，把时间安排得井井有条
在日常生活中，许多人都亲自泡过茶，也都了解沏茶的流程，按照
一般情况来说，泡茶水主要分为清洗茶壶茶杯、烧开水、准备茶叶等几
个主要部分。而多数人可能会这样开始自己的泡茶流程：清洗煮水壶，将水装到水壶里烧开，找到茶叶、茶壶和茶杯，将茶杯和茶壶清洗干
净，之后用开水冲茶叶。或者也可以变换顺序：找到茶叶、茶壶和茶
杯，将茶杯和茶壶清洗干净，然后准备清洗煮水壶，将水烧开，最后泡
茶。
这样的流程似乎每个人都会，而且每个人都懂，一切只要按照常规
顺序去做就行了，可是对于这样一件很普通的生活小事，著名的数学家
华罗庚却进行了深入的分析，他写了一篇分析泡茶方法的文章，并对泡
茶的顺序和方法提出了新的看法。
按照华罗庚的说法，泡茶的合理顺序应该是这样的：找出开水壶，灌水烧水，在烧水的过程中清洗茶壶、茶杯，取来茶叶，等到水烧开之
后，直接泡茶。这个顺序和一般人的泡茶顺序有一点很不同，那就是他
并没有等到茶水烧开之后才准备茶叶、茶壶和茶杯，而是利用烧开水的
这一段时间来准备茶叶、茶壶和茶杯。这样做的一个原因就是烧开水的
时间比较长，而这一段时间里，人们有足够的时间来准备茶叶、茶壶和
茶杯。
想要更加直观地了解这一流程所具备的时间优势，可以假定每一部
分的时间：洗开水壶、灌水需要1分钟，把水烧开需要15分钟，洗茶
壶、茶杯需要2分钟，拿茶叶需要1分钟，而泡茶需要1分钟。那么平常
人泡茶所花的时间，就是将所有的工作时间直接累加起来，时间计为20
分钟。而按照华罗庚的泡茶方式，洗茶壶、茶杯需要的2分钟，以及拿
茶叶所花的1分钟都可以节省下来，因为在烧开水的过程中，这些工作
可以轻易完成，因此整个流程中只需要消耗17分钟。
利用烧开水的这一段时间来准备茶叶、茶壶和茶杯，这就是一种很
实用的时间管理方法，而华罗庚将这种方法定义为统筹法。所谓统筹法
实际上指的就是用网络图反映、表达计划安排的一种方式，它在网络图
中选择一种最优工作方案，以此来组织协调和控制生产进度、费用，最
终达到预定目标，获得更多经济效益。
统筹法在生活中非常实用，因为绝大多数工作都有多个不同的步
骤，或者可以分解成多个不同的部分，因此在执行工作时，执行者可以
先将比较复杂的工作分解成多个部分。其中，每一个部分从开始到完成
都有一个过程，都需要耗费一段时间，执行者可以用一条带箭头的短线
条将其标注起来；不同部分之间往往有一个衔接点，这个点可以用圆圈
标注出来。
紧接着，执行者需要将带箭头的线与圆圈相接，形成一个比较复杂
的网络流程图，然后找出流程图上完成工作时间最长的那些线路。最后
在这条线路上寻找耗时最短的环节，或者看一看有哪些时间是可以缩短
的(避免那些无谓的时间消耗)，从而确保各个部分都可以节省更多的
时间。
比如，某个项目经理准备设计一份新项目的执行方案，他需要做好
一系列准备工作：亲自对项目基地进行考察(花费3天时间)，安排助
手对手头的资源进行评估(花费2天时间)，需要等一位海归的设计师
来协助自己制订方案(距离目前5天)，还要去另外一个城市会见一个
重要的客户，希望获得对方的一份调查报告(来回需要2天)。
那么通过分析和计算，这位项目经理的方案设计准备工作究竟需要
多长时间呢？有的人可能会简单地将这些不同工作所耗费的时间加起
来，结果是：3+2+5+2=12天。也就是说，当这位项目经理完成相关的
准备工作回到办公室进行设计时，应该是12天以后的事了。
许多人都会这么理所当然地认为，可实际上，按照统筹法来计算，真正需要花费的时间只有5天。首先，项目经理亲自对项目基地进行考
察，这花费了他3天的时间；接着，在这3天时间里，他要求助手对资源
进行整体的评估，这只需要花费2天时间，而这两天时间与考察所需的3
天时间丝毫不冲突。然后，等到3天的考察结束后，项目经理立即前往
另外一个城市会见客户，获得调查报告，前后花费2天时间。而等到项
目经理返回的时候，所有的工作一共花了5天时间，而此时他要等待的
那位设计师也顺利回国，双方可以直接就方案事宜进行讨论。
这就是统筹法的魅力所在，通过对各个工作步骤(各个部分)进行
分析，工作者可以科学合理地做出任务安排，从而保障工作时间得到最
大化的节约。通常人们可以通过画图的方式准确表达相关的流程安排和
时间安排，有些人不会直接画图，但是可以通过全方位的分析和观察，来找出那些最节省时间的工作线路和流程，并以文字的方式表达出来。
无论是哪一种方式，在统筹的过程中，执行者需要明确了解工作中
每一个部分所耗费的时间以及具体的流程，然后弄清楚什么事情应该先
做；什么事情应该后做；或者不同的事情可以在同一时段同时进行，但
是其中一件事必须在另外一件事之后开始，并且在另外一件事之前完
成，这样这件事所耗费的时间才会节约下来(两件事拥有一个重合的时
间段)。
5.合理利用好“暗时间”
如果对每天的时间进行分析和安排，就会发现没有人会一整天都泡
在工作当中，即便是那些最勤奋、最努力的工作狂，他们也同样需要休
息，同样需要处理一些工作以外的事情，或者说他们会将部分时间花在
工作以外的事情上，而这部分时间消耗往往是不可避免的。比如每一个
人都要吃饭，即便将一天的用餐控制在2餐，每餐控制在5分钟，每天也
必须花掉至少10分钟的时间；每天可能还要乘坐公交车，需要散步和睡
觉，需要买菜，需要打扫卫生，需要洗脸、洗脚、洗澡、刷牙以及上厕
所，这些时间的消耗是不可避免的，因为人无法脱离生活。
一般人会觉得这些时间的消耗并不会对工作产生价值，并且会压缩
每一天的工作时间，可对于那些善于掌控和管理时间的人来说，一些生
活上必需的时间消耗同样可以用来工作。作家刘未鹏曾经写过一本畅销
书《暗时间》，在书中，他提到了一个观点：借助推理将生活时间转化
成为工作的思维时间。
刘未鹏认为：“如果你有做总结的习惯，在度过一段时间之后总结
自己在某某领域投入了多少时间，建议千万不要粗略地去计算有多少天
下班后拿起书来翻看过，因为这样你也许会发现书倒是常翻，但领悟却
不见得有多深，表面上花的时间不少，收益却不见得多么大。因为看书
并记住书中的东西只是记忆，并没有涉及推理，只有靠推理才能深入理
解一个事物，看到别人看不到的地方，这部分推理的过程就是你的思维
时间，也是人一生中占据一个显著比例的‘暗时间’，你走路、买菜、洗
脸洗手、坐公交车、逛街、出游、吃饭、睡觉，所有这些时间都可以成
为‘暗时间’，你可以充分利用这些时间进行思考，反刍和消化平时看和
读的东西，让你的认识能够脱离照本宣科的层面。这段时间看起来微不
足道，但日积月累将会产生庞大的效应。”
人们通常会将视野限制在工作时间的范畴内，比如在八小时工作制
内，工作者可能会将精力集中在这8个小时内，或者可以借助加班时间
来额外创造价值，但是每个人的时间是相当有限的，对于多数人来说，在每一天24小时中，排队、吃饭、睡觉、休闲以及处理个人卫生至少会
花掉8个小时，这样会导致工作时间变得更少。这8个小时的“暗时间”原
本完全可以利用起来。对于那些善于管理时间的人来说，“暗时间”并非
毫无工作价值，尽管人们一再提倡生活与工作要分开，可是两者有时候
是可以适当渗透的，这个渗透的媒介就是思考和推理，在工作闲暇之
余，人们可以享受生活，也可以运用推理来进行思考，这样并不会影响
人们正常的生活。
比如在散步的过程中，完全可以思考一下自己所做的事情，可以对
自己所做之事进行有效推理，而这丝毫不会影响到散步。在乘坐公交的
过程中回顾一下自己一天的工作，想一想那些做得不够好的地方，这也
是一种有效利用时间的方法。还有一些职员被要求写出一份完整的工作
汇报，这份工作汇报一般在上班时间来写，可是在下班时间或者逛超市
的时候，完全可以先在大脑中构思一遍，这样在写的时候会更加顺手。
此外，任何工作本身都要做到知行合一，“行”是行动，是执行的行
为，而“知”可以是理论知识，也可以指逻辑性的思考。思考是人们执行
的前提和指导，也是提升执行力的重要保障，对于执行者来说，对工作
进行缜密的分析和细致的推理，往往可以有效提升工作效率。与其专门
抽出时间进行思考和推理，还不如有效利用一些“暗时间”，从而真正确
保时间的最大化利用。
从某个方面来说，认为时间对每一个人都是平等的，这样的想法或
许从一开始就是错误的，因为当人们以简单的几个小时、几天、几年来
计算时间时，往往会陷入一个固定思维——认为自己的时间很充裕，认
为自己在某项工作上投入了不少时间，可实际上很多时候人们并没有真
正利用好时间。
A先生认为自己每天的工作时间达到了10个小时，这是他工作时间
的一个极限了，而B先生每天只上8小时的班，可是在能力相差不大的前
提下，B先生的产出更大，而且更加轻松自如。
之所以会这样，就在于B先生是一个非常善于利用“暗时间”的人，他懂得将下班后的一些休闲时间利用起来——利用这些时间进行思考、检查、设计，确保所有的工作可以得到深入分析和检查。与此同时，仔
细的思考和理性的分析也为第二天的工作节省了不少麻烦，由于提前做
了功课，一些可能出现的问题会被提前发现，一些细节问题会得到改
善，而且B先生可以在工作之前就拥有清晰的流程与思路，这样就得以
确保他在第二天的工作更加轻松。
“暗时间”往往是一笔额外的财富，对于善于收集时间和管理时间的
人来说，它是提升效率的关键。不过，利用“暗时间”并不意味着要在逛
街、散步、吃饭、洗漱的时候工作，把握“暗时间”的时候往往要注重一
个原则，那就是推理，简单来说，人们在利用“暗时间”的时候，只能进
行思考和推理，而不是动手做事。人们可以借助散步或者吃饭的时间来
分析工作中的一些问题，或者制订一个大致的计划。
此外，利用“暗时间”需要把握一个度，如果在休息时间进行思考且
过于投入，很可能会增加更大的压力，这样就无法达到借助休息时间来
缓解压力的目的。而且生活和工作不能相互干涉太多，一旦两者完全纠
缠在一起，可能会对生活和工作的平衡造成严重影响，导致工作做不
好，休息也休息不好的坏局面。
因此，为了确保更加合理地利用“暗时间”，最好选择比较放松的时
候进行总结、推理和思考，如果个人比较劳累，压力非常大且情绪不
佳，那么就要停下所有工作，全身心地释放压力，毕竟在身体状态不好
的时候进行思考，只会让自己的状态变得更加糟糕。
内容延伸：好的规划从了解时间的轨迹开始
在企业管理流程中，有一个关键的环节，那就是跟踪查询。这是监
督的一个重要部分，跟踪的目的就是弄清楚任务执行的情况，包括执行
的进度、执行的力度、执行的效果，以及可能存在的各种问题。通过跟
踪观察，管理者可以更加精确地了解在整个执行过程中发生的事情，从
而更好地把握和控制好工作的进度，确保一切都能够按照事先规划的那
样去执行和实施。
在时间管理中，同样存在跟踪这样一个环节，尽管人们通常不太在
意对时间进行跟踪记录，但是时间管理作为自我管理中的一个重要组成
部分，人们有必要弄清楚自己在各个时间段内所做的事，了解各项工作
所耗费的具体时间。许多人之所以常常觉得自己工作时间不够用，首先
就在于没有合理地安排时间，其次就在于没有对自己所花的时间进行统
计。
比如，一个人计划早上8点~9点完成工作总结报告；早上9点~11点
准备完成计算机程序编写任务。这些是计划内的时间安排，不过这些安
排是否能够如期实现呢？有时候人们可以在规定时间内完成任务，甚至
提前，但有时候可能会因为效率太低或者拖延而造成工作时间延后，如
果人们在早上10点才完成工作总结报告，在早上12点才编写好程序，这
就等于延期了1个小时。为了避免下次再出现延期，在工作开始的时
候，就要懂得跟踪记录，明确自己将时间花在哪里了，这样就可以针对
性地做出改进和调整。
如果对一整天的工作时间做一个详细的跟踪记录，人们往往就能发
现自己是否存在浪费时间的行为，自己是否很好地利用了原有的工作时
间，同时也能够知道自己的工作效率。
有个上班族是这样记录自己一天的工作时间的：
早上8点开始工作，她先整理了一下办公桌，将散乱的文件重新归
类放好，这花费大约5分钟的时间。
填写财务报表耗时1.5个小时，并且在中间休息5分钟，任务完成之
后休息了10分钟。
核查研发部上个月的支出状况，耗时1个小时，在工作期间花了大
约5分钟与研发部的主管进行聊天，核实相关财务信息。此外，在中途
花了5分钟时间向老板进行了汇报。
核查工作完成之后，她按照公司的会议要求，与同事商议之后，拟
定了一份新的通知：下半年公司的财务支出将降低5%，以此提醒各部
门要注意克勤克俭，节约经费。这项工作花了大约10分钟。此外，她花
了20分钟将通知及时传达到各部门经理那儿。
接下来的30分钟，她依旧和往常一样，整理上一个季度的文件，并
将文件进行分类保存。然后12点整准时休息、享用午餐。
下午2点开始上班，她提前10分钟打开电脑浏览了一下新闻，给刚
刚从午睡中醒来的自己提提神。
正式上班后，她取出市场部员工提交上来的报销票据进行核实，对
支付证明单、收据以及证明人的签名进行认真审核，在审核无误后，交
给出纳给予报销，整个工作耗时2个小时。
之后，花费30分钟参加内部会议，总结现阶段工作中存在的一些问
题。
最后，做好公司每日的银行账，确保每个账户都清晰明确，并结出
每个账户的存款余额，确保公司能够及时了解公司的资金运作情况。不
仅如此，她还要在下班之前填写结报单(会计和收纳之间的收据)。这
些工作花费了1.5个小时，工作完成后准时在下午6点下班。
通过观察，就可以发现这位财务工作者的工作时间安排整体上比较
合理，而且不存在什么浪费时间的行为，基本上都能够在规定时间内完
成任务，一天的工作也比较充实。而她同样可以通过跟踪记录来了解自
己的时间使用是否合理、高效，是否有必要做出调整。
通过跟踪记录，人们可以对自己过去的时间安排做出分析，不过很
多人不会对过去的时间表现得太过关心，也许他们更愿意规划未来，更
愿意对未来的行动做出更为合理的计划，可回顾过去同样有助于提升时
间管理能力。如果说做出计划是为了让日后的行动更加高效、合理，那
么跟踪和记录自己做过的事情，则为人生的规划奠定了坚实的基础。从
某个方面来说，“我在这件事上花费了多少时间”可能要比“我将要在这
件事上花费多少时间”更有价值，对于时间使用情况的记录和总结，往
往是人们做计划的一个前提。
从时间管理的角度来说，这种跟踪记录主要侧重于工作任务的完成
情况与时间的关系，比如了解某项工作花费了多长时间，这项工作在单
位时间内是否还可以做得更好，自己在工作之余是否存在浪费时间的行
为等。通过跟踪，人们对自己的工作情况将会一目了然。不过跟踪记录
并不意味着把握每一个细节，一般只记录一项工作的大致时间，而不是
全程都保持专注，将每一个环节、每一个细节所花费的时间都记录下
来，或者将每一分钟在做些什么都记录下来，显然没有任何必要。一些
重要的环节和细节可以进行详细记录，但没有必要像流水账一样全部做
出记录。
第三章
简化工作，防止时间被过度消费
通过对工作进行合理的简化，人们可以压缩工作时间，可以选择做
那些最具价值的事，可以避免那些无意义的时间浪费，进而提升时间的
价值。
1.麦肯锡30秒电梯法则：简化自己的表达
有一家咨询公司的项目负责人为一家重要的大客户做咨询，在咨询
结束之后，他准备从30楼下到1楼，恰好在电梯间里遇见了这家客户公
司的董事长。对方当时非常礼貌地询问项目负责人能不能简单说一下结
果，这让项目负责人感到措手不及，不知道是不是因为过度紧张，还是
因为没有把握在乘坐电梯的这段时间内说清楚自己想要表达的意思，总
之一直到电梯降到一楼，他也没有表达清楚。也正因为如此，对方失望
地取消了这一次的合作。
这一次的失败让项目负责人以及整个咨询公司都耿耿于怀，为了避
免再次发生这种事情，公司决定在内部进行整顿，并制定了一条非常奇
怪的规定：任何员工必须在最短时间内把所要说的内容表达清楚，不说
一句多余的话，并且所有重要内容必须归纳在3条以内。这个强硬的规
定很快就流传开来，并且演化成了著名的“30秒钟电梯理论”。
而这家推崇“30秒钟电梯理论”的咨询公司就是大名鼎鼎的麦肯锡公
司。作为全世界最著名的咨询公司之一，它以高效率和高成功率为自己
赢得了世界性的声誉，并成为世界上最出色的企业所青睐的合作对象。
许多人对于这一理论不以为然，认为这条理论有些过分夸张，但他
们或许并没有意识到生活和工作中可能随时都会遭遇类似于麦肯锡公司
曾经遭遇的尴尬。比如在下班之前一分钟，职员需要尽可能地将自己一
天的工作情况做一个汇报，否则就要等到第二天，而这种拖延显然是领
导不喜欢的做事风格；或者人们要在赶上飞机之前，亲自传达某些重要
内容，就需要在最短时间内将信息传递出去；又或者自己的工作比较繁
忙，只有一点儿时间与人进行交流，那么在非常有限的时间内，人们必
须尽可能说出自己想要说的话。
在很多时候，别人都会这样告诉你：“我真的很忙，只能给你两分
钟的时间见面。”“我马上就要参加会议，最终确定这项计划，从现在开
始的40秒钟之内，你必须说清楚自己不同意这个计划的理由，否则一切
按原计划进行。”“这个项目提案很诱人，但是我还有很多重要客户要
见，想要赢得融资，那么就请在最短时间内告诉我这个项目的价值在哪
里。”
那么你是否可以在短短的2分钟内，将事情的来龙去脉说清楚，是
否能够将自己的想法以及期待对方为自己做些什么说清楚呢？是否可以
在40秒钟之内对自己的想法做一个简短的介绍，是否能够给出一个好的
理由，争取在最后40秒时间内让对方放弃原有的计划呢？是否可以把握
住仅有的一点儿时间，说服对方将资金投在自己的项目上呢？
卓先生是一个非常注重时间安排的人，作为一个团队的项目负责
人，他规定团队内部会议的时间一般不超过10分钟，每个人在发表讲话
的时候，都必须将观点尽可能凝缩在5句话之内。在生活当中同样如
此，他很少会因为一件事和朋友解释半天，通常情况下，他会尽量在
2~3分钟之内就将自己的立场、原则、态度以及做事的方式全都说清
楚，这种沟通使得他可以轻松解决朋友之间存在的问题和纠纷。有人觉
得卓先生根本没有必要这样做，但是对他来说，将大量时间花在沟通
上，本身就是一种浪费，而且还容易因为话说得太多而产生错误并造成
误解。
《今日美国》曾提出了一个重要的观点——“一口之量”，意思就是
说任何信息的公布和传播必须坚持简易的原则，将复杂的内容简化成更
容易理解的简单内容。这是一个信息简化的重要方式，也是一种简单表
达的重要方式。那么想要做到简化表达，需要注意哪些方面呢？
——提炼重点，提出观点
想要确保自己的谈话更加简练，那么最重要的一点就是将自己所要
表达的观点提出来，然后将自己所要描述的重点内容进行提炼。当观点
明确、重点突出的时候，整个表达的核心也就凸显出来了，这时候倾听
者(信息接收者)就能够准确把握住表达者想要表达的内容。
——开门见山，避免不必要的废话
通常人们在展开话题之前，更愿意做一个铺垫，或者直接说一些客
套话，如果时间比较紧，事情比较急的话，那么在表达的时候，就要做
到开门见山，直接切入正题，并且尽可能将一些无关紧要的废话省略。
只有删除那些没有太多价值的话，才能真正做到简化。
——避免重复
一些人往往注重对观点的提炼，注重对语言的凝练，可是在表达的
过程中却容易犯下另外一个错误，那就是为了强调某些重要的观点而进
行重复。强调有时候很有必要，但是如果过多地重复自己的说话内容往
往容易引起他人的反感，而且也会增加不必要的时间浪费。
——拒绝太多专业化术语
许多人喜欢使用专业化的术语，但这些专业的词汇往往是麻烦制造
者，因为倾听的人不得不花费更多的时间来消化它们，一旦他们无法理
解此类表达，就意味着表达的人浪费了一次精准表达的机会，接下来，表达者不得不花费更多时间进行解释。IT界的传奇人物罗斯·佩罗在参
观哈佛商学院后说了这样一句话：“你们的麻烦是，你们所说的环境扫
描，我把它叫作朝窗外看。”同样的一个意思，罗斯·佩罗的话直截了
当，通俗易懂。
事实上，人们对于时间的控制往往局限在工作上，对他们而言，能
够尽快提升工作效率才是节省时间的关键，却没有意识到表达不当同样
是造成时间浪费的重要因素。如果人们对自己每天说的话、传递的信息
进行分析和总结，就会发现很多时候两三句话就能说清楚的事往往会拓
展成十几句话，就会意识到自己平时可能说了很多的废话，而这些废话
所造成的时间浪费并不在少。
2.找准规律，简化工作流程
在工作中，许多人通常都会选择按照流程办事，好的流程往往会带
来好的效果，不合理的流程则会影响工作效率和工作结果。不过人们通
常不会质疑自己的工作流程，对他们而言，按照流程工作已经形成了一
个习惯，这个习惯左右了他们的思维和行动，很少有人会对此提出什么
看法。
随着人们对管理尤其是流程管理的重视，越来越多的人开始将目光
聚焦在流程管理上，对他们来说，流程管理是决定目标能否顺利实现的
一个重要因素。在时间管理中，有一个著名的理论——“崔西定律”，这
个定律指出：“任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方成正比。”假
设某一项工作的执行步骤为3，那么执行的难度为9；一旦该项工作的执
行步骤增加到了5，那么困难程度也会相应地增加到25；如果将步骤拓
展到7，则难度会变成49。步骤越多，难度就会成正比地增加。反过来
说，步骤不断减少，难度就会按照这一比例降低。一项工作的执行步骤
从7减到5，再减到3，那么难度也会从49降为25，再降成9。
从执行的角度来说，流程越是得到简化，执行者就越能够在工作中
做到细致、认真，工作就越轻松，整个工作就越不容易出现问题，而时
间使用效率也会更有保障。正因为如此，人们需要对自己的工作流程进
行简化，这种简化主要针对那些多余的、重复的、无价值的环节。
有个厨师要对贝壳进行挑选和分类，首先他将贝壳全部清洗干净，然后将贝壳按照大小进行分类，接着将大贝壳中品相不好的、死亡的全
部拣选出来，最后将这些品相好的大贝壳剖开，全面进行清洗。
这一整套工序看上去非常合理，并没有什么问题，但是如果对流程
进行梳理，就可以发现一个问题，第一步将贝壳进行清洗这一步骤是否
有必要存在？因为在挑选好贝壳并进行内脏清理时同样需要清洗，既然
都要进行清洗，那么为何不一次性解决问题呢？从这个角度来说，第一
个步骤可以节省掉，而这一步骤的省略将会节省大量时间。
删除不必要的环节，是简化流程的一个重要课题，而在简化工作流
程的过程中，消除“文山会海”现象也是一个重要课题，毕竟会议多、会
议长已经成为影响工作的重大因素。正因为如此，一些公司会将会议控
制在30分钟以内，一些公司干脆制订了20分钟的会议。尽管一些人会提
出异议，认为这样做根本达不到开会的目的。可又有谁规定会议时间必
须是1个小时或者2个小时呢？亚马逊公司的创始人杰夫·贝佐斯很少开
会，即便开会也一直都提倡简单，而且为了确保开会时间不会太长，他
会尽量安排更少的人参加会议以便节省发言的时间。多年来，他一直都
提倡“两个比萨原则”，即从来不组织一场两个比萨也不能喂饱整个组的
会议。
从论述的需求来说，1个小时或者2个小时也根本不够与会者将自己
的观点详细阐述清楚，哪怕再增加几个小时，可能问题依然得不到解
决。相反地，如果对会议的流程进行精准控制，对每一个环节进行压
缩，那么多数人都有能力将会议控制在20分钟，甚至更少的时间内。
比如有的会议习惯了介绍主要与会者的名字和相关信息，但是作为
内部会议，这样的形式主义完全可以避免；有的会议需要在一开始引出
议题，这个引言也许会很长，但这些议题完全可以在开会之前就写在白
板上；有的会议喜欢散发一些文件，可实际上这些文件的价值值得商
榷，它们或许根本没有什么价值。
开会的目的是分享信息、辩论以及做出决策，而会议组织者应该提
前就准备好决策性的会议材料，并将这些材料提前发给与会者，让他们
了解会议内容，并对会议主题进行思考，这样等到开会的时候就可以提
升效率，缩短会议时间。此外，简化会议就要删去一些不合理的会议环
节，不该发的文件不要发，不该说的话没有必要去说，不该开的会也不
要去开。
无论是对工作环节进行整合，还是对会议流程进行合理控制，这些
减少流程的方式并不是随意将流程的相关环节砍掉，而是要从流程结果
出发，从具体的工作情况出发，把握工作的规律，找出那些重复的、低
效的环节，尽量做到能省就省。许多团队和个人为了简化流程，通常会
制订分析工作流程的网络图，这一份网络图能够清晰地呈现出整个流程
的基本运作模式，人们可以依据流程网络图对每一个多余的环节进行分
析和删除，确保工作不会延误。
包括华为公司在内的许多公司都注重流程管理，华为公司给每一个
员工都制订了详细的工作流程网络图，在执行任务之前，员工可以依靠
流程网络图进行分析，找出那些多余的环节。华为公司的一位中层干部
曾经自豪地说：“我现在最大的爱好之一，就是分析工作流程的网络
图，每一次能去掉一个多余的环节，就少一个工作延误的可能，这意味
着大量时间的节省。这两年来，我去掉的各种冗余工作环节达70个，粗
略评估，省下的时间高达3000多个小时，也就是120多天啊!”
消除多余的环节，删除那些重复的环节，整合那些互补的环节，这
是简化工作流程的几个重要法则，而只有从每一个环节入手，只有认真
分析每一个环节的优劣，才能真正做到简化和压缩。
3.不要在无意义无价值的事情上浪费时间
在谈到时间管理或者节约时间的时候，人们通常的做法是提升工作
速度，改进工作方法，这样就可以在单位时间内做更多的事情。不过提
升效率并不是唯一的方法，在工作任务多的时候，一味提升效率只会增
加个人的负担和压力。为了给自己减负，并且节省更多的时间，还有一
种比较直接的办法，那就是删除那些没有意义、没有价值的工作，或者
避免去做那些没有价值的事情。
人们有时候必须承认一点：没有任何人可以了解自以为应该知道的
所有东西。洞悉了这个最基本的理念，事情往往就会变得简单。人们可
以删除那些不必要的信息，或者将那些不值得去做的事情丢在一旁，这
种审核机制是自我保护的一个重要方法。而通过观察和回顾，人们就会
发现自己每一天可能都会做一些无用功，至于那些“大忙人”，他们也可
能只是“穷忙族”而已，虽然工作做得很多，可是却有很多工作是毫无意
义的。
李先生是一位林业工人，每天要很早进入森林巡查，但和其他员工
不同的是，他每天早上都要费力地翻开下水道的井盖看一看，他总是觉
得有什么东西堵住了管道，事实上除了一些脏水，里面什么也没有。但
是这已经成为一个习惯，尽管他早上需要抓紧时间赶到林厂里工作，但
是这项工作是必不可少的，他每天都要重复这项工作，为的就是避免下
水道被堵住。
鲍先生是一个个体户，每天都忙于个人的生意，很少有休息的时
间，可即便如此，他每天都至少要玩2个小时的网络游戏，对他来说，这2个小时是生活的一部分，没有任何理由放弃，也不允许任何人打
扰。
吴小姐是一名大四学生，平时学习很繁忙，而且还要准备毕业论文
和工作的事情，但无论多忙多累，她都会进行打扮。事实上，吴小姐每
天花在化妆、补妆、卸妆上的时间都要超过2.5个小时，不仅如此，她
还经常在社交平台上与人分享自己的化妆心得，并且坚持一周去一次美
容院保养皮肤，而每一次都会花掉将近1个小时。
对这三个人的生活方式进行分析，就会发现，他们每天的工作任务
有很多，可是却仍旧执着做一些没有多少价值的事情，翻看井盖、玩网
络游戏等，这几样事情并没有多少价值，只会浪费时间，阻碍其他更有
意义的工作的执行。
在很多时候，人们需要改变自己的工作观念，毕竟在衡量一个人是
否有能力的时候，不是看他做了多少事，而是看他做了多少有价值的
事；在衡量时间利用效率的时候，同样不是看单位时间内做了多少事，而是看单位时间内创造了多少价值。没有价值的工作往往就意味着时间
上的浪费。如果一件事根本没有做的必要，或者这项工作根本没有任何
价值，那么就要懂得及时放弃。
删除法在时间管理中很有必要，而且往往很实用，它能够帮助人们
节省下很多不必要的时间。抽烟、玩游戏、一些无关紧要的争论、毫无
意义的电话闲聊、无目的性的闲逛、帮着别人做一些和工作无关的小
事，通常情况下，这些都属于无价值的事情，在生活和工作中应该尽量
避免，尤其是在工作繁忙的时候，更要把握住每一分钟的时间，要懂得
节省每一分钟的时间。为了避免员工浪费时间，美国一些企业甚至明确
做出了规定：抽烟的人和不抽烟的人相比，工资要低5%~10%。而在欧
洲一些企业，管理者允许职员更加自由地行动，但是对于浪费时间的行
为同样管控很严。
对于个人而言，时间管理需要渗透到每一项工作中去，人们在做事
之前就需要对工作进行分析、整理和归类。人们必须学会如何去检查自
己的工作，提前进行评估，弄清楚那些价值不高的事情，然后将其“请
出”自己制订的工作清单。
这里说的“无意义”“无价值”实际上体现在两个方面：
——工作不属于自己的职责范畴，而且自己与之也没有什么利益关
系
非职责范围的事情不仅容易引发纠纷，而且会耗费大量时间，而无
利益关联更是让自己的行为变成无用功。这样的事情往往缺乏一个合理
的动机，即“为什么做”，由于动机不合理，理由不充分，整个行动从一
开始就出现在错误的方向和轨道上。
——事情都是与个人目标无关的小事，缺乏做的必要
这一类事情可能具有一定的娱乐性，能带来一定的享受，或者本身
什么作用也没有，只是个人用来填满工作清单的一种形式，或者作为自
己向他人炫耀和证明的一种形式。比如有个职员每天在上班期间帮办公
室每一个员工都冲咖啡，上司知道后直接开除了这个员工，因为在上司
看来，公司雇用员工是为了让他们为公司创造价值，而不是让他们担任
义务工的。
需要注意的是，在很多时候，无意义、无价值都是相对于工作而言
的，但与此同时，也存在一些比较模糊的界限。比如很多人觉得偶尔玩
一下游戏，可以有效放松身心，缓解工作压力；闲聊和帮忙冲咖啡可以
有效拓展和稳固人际关系。可是问题在于人们在这些事情上耗费时间过
多，而干扰到了正常的工作，压缩了原本就非常有限的工作时间。
4.适可而止，拒绝完美主义
在生活中，往往会存在一些事事追求完美的人，他们无论做什么事
情都努力做到最好，都希望毫无瑕疵地完成任务。这些人往往会通过不
断的精进和改善来实现自己的目标，而其中的某些人有时候会在这种模
式下获得成功。社会学家和心理学家通常将这一类人称为适应型完美主
义者，像亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯以及苹果的创始人史蒂夫·乔布斯
都属于这一类人。
不过在生活中，还有很多完美主义者往往会遭遇失败，他们对于自
己的生活和工作有着近乎完美的要求，但是在过高的期望面前却展示出
了与之不相配的能力，当难以实现自己的目标时，他们可能会陷入一种
自欺欺人的状态，这种人就是适应不良型完美主义者。
适应不良型完美主义者通常也是时间的浪费者，或者说他们并没有
将时间作为一个成本要素来考虑，在工作过程中，结果是唯一的，为了
达到一个完美的结果，无论花费了多少资源和精力，无论耗费了多少时
间，他们都毫不在乎。而这样的态度使得他们在工作中常常忽略时间的
价值，并造成比较严重的时间浪费。
比如，完美主义者经常会因为一些无关紧要的小问题而将自己的工
作推倒重来，或者执着于这个小问题，哪怕付出再大的代价也要解决
它；这种不计代价的盲目付出，会消耗大量的时间，而且有时候只能产
生一点儿价值，甚至没有丝毫的价值。
追求完美的过程本身就是一个非常耗费时间的过程，而且由于需要
不断进行修复，通常越到最后，耗费的时间越多，而这涉及边际效益的
问题。众所周知，从“很差”做到“比较差”并不算太困难，从“比较
差”到“合格”也不是太大的难事，从“合格”到“优秀”就是一个比较大的跨
度，实现的难度比较大。而从“优秀”到“卓越”就变得越来越困难。举一
个通俗的例子，一个人的出错率是每生产100件产品中有10件次品(正
常人的次品率一般是3%)，想要将次品率降低到5%，这并不难实现，只要稍加努力，多花点儿时间认真做，就会达到这个目标。如果他还想
从5%降低到3%，做起来也不算很难。接下来，要从3%变成1%的次品
率就稍微有点儿难度了，考虑到这个人生产的工艺水平，他不仅需要认
真工作，还要认真检查，哪怕是多花几十分钟也没问题。
当他想要达到5‰的高标准时，难度就非同一般了，他需要投入更
多的精力，需要比别人花费更多的时间去检查。如果更进一步，他想要
达到2‰的顶级标准，难度就非常大了，几乎每一个跨越都需要付出巨
大的努力，都需要花费大量的时间。
从时间使用的角度来说，从10%到5%，再到3%，可能花不了太多
时间和精力，但是从3%到1%可能就需要保持非常专注的工作态度，同
时要额外花几十分钟时间进行检查。当想要达到5‰的高标准时，可能
需要多花1.5个小时来检查；达到2‰的顶级标准则需要多花4个小时来
检查。由此可见，越是追求完美，所花费的时间往往也越多。
对于一个人来说，能够将次品率降低到1%就算不错了，降低到5‰
就已经非常出色了，此时他是否还有必要多花费几个小时进一步降低次
品率呢？要知道这些时间完全够他生产更多合格的产品了。
从时间消耗上来计算，追求完美的时间成本可能会很大，如果一直
想要做到更好，那么这种成本可能是人们无法承受的。为了确保时间的
有效利用，确保单位时间内能够产生最大的价值，人们需要做出调整，即学会用边际理论来协调时间的安排，如果每完善一点儿就要额外增加
大量时间，那么最好适当放弃。
不仅如此，人们应该改变自己的认知模式，他们必须意识到一点：
这个世界上没有什么事情会是十全十美的，没有人能做到十全十美，所
以在做事的时候，保持精益求精的态度并没有错，但是要懂得适可而
止，一旦觉得工作做得很出色了，就要适当协调和平衡时间消耗与效益
的关系。
此外，适应不良型完美主义者虽然非常偏执，但是也很脆弱，在他
们看来，个人的价值、能力与表现应该是对等的，这个等式基本上充斥
着他们的内心以及整个工作流程。一旦他们发现个人表现与预期产生差
距和矛盾，或者意识到自己的表现可能达不到预期水平，他们轻易就会
陷入恐惧，担心自己的能力和价值被否定，为了掩饰这一点，他们会借
故拖延，并认为拖延并不是自身能力的真实表现。在这里，拖延成为一
种变相的自我保护。因此，想要改变完美主义的态度，那么首先一定要
端正自我认知的态度，不要轻易陷入心理陷阱之中。
5.熟练运用8020法则，凡事把握重点
第一章提到了第四代时间管理理论，而在第四代时间管理理论中，最著名的就是二八法则，也叫8020法则。意大利经济学者维尔弗雷多·
帕累托曾对19世纪英国人的财富和收益模式进行调研，发现大部分财富
流向了少数人手里，他对不同时期、不同国度的财富分配进行了详细调
查，发现20%的人掌握了80%的财富。
后来人们发现，这种奇特的比例几乎存在于生活和工作中的各个方
面，比如20%的人掌握了80%的资源；20%的人是精英，80%的人则是
普通人；20%的产品创造了80%的利润等。可以说，8020法则是一个最
基本的社会定律，这个定律延伸到时间管理中就会变成这样几种形式：
用80%的时间做最重要的那些事，20%的时间做那些次要的事情；20%
的工作应该先做，80%其他的工作可以后做。
8020法则的核心就是把握住20%最重要的事情以及做这些事情所要
花费的时间，选择做那20%最重要的事情，这就是把握了一个正确的方
向。接下来，工作者就可以更好地把握整体的工作流程，并确保价值和
效益得到有效的保障。
与这一法则比较接近的是麦肯锡公司提出的“关键驱动因素”。“关
键驱动因素”提到的一个重要问题就是要求人们关注和把握问题的核
心，许多人在解决问题时，喜欢将所有的要素全部拿出来分析，并尽量
一一解决掉，可实际上，任何事情想要兼顾到每一个细节都是不可能
的，而且常常也没有什么必要，毕竟想要面面俱到，将会耗费大量的时
间和精力，因此最直接的方式就是把握重点，毕竟影响事物发展、决定
事物性质的，都是那些最重要的因子，只要抓住了这些关键因素，就可
以把握事物的发展规律，就可以推动事物的发展和变化。
很多时候，人们都希望能够将所有的事情做完，但最大的现实问题
是，任何人都没有办法做完所有的事情。从实用性来看，只有做那些价
值最大且与最大目标息息相关的工作，人们的时间才是够用的。因此在
展开工作之前，人们就应该问自己：“在所有的工作中，自己目前所做
的事情属于最重要的那20%吗？”如果这项工作不属于20%的行列，那么
人们就需要重新审视自己的计划了。
有意思的是，很多时候，花在不重要的工作上的时间与花在重要的
工作上的时间相差无几，可是最终的结果却有着天壤之别。花半天时间
去见一位重要客户，还是花半天时间给办公室打扫卫生？做出最好的选
择似乎并不难，但人们通常都没能搞清楚“这半天对自己究竟意味着什
么”。
无论如何，人们必须懂得做出取舍，至少应该分清先后，而价值高
低是一个很重要的时间管理标准，也是一个最基本的衡量标准。从这一
立场来说，在整个时间管理中，重要的不是人们做了多少事，而是创造
了多少价值，这里涉及了时间管理的一个基本话题：任务的数量与任务
的重要性哪个更重要？这当然不是指“做十件工作”与“做一件工作”哪个
更为合理，想要理解数量与重要性孰轻孰重，可以从生活中最简单的例
子切入。
有的人一辈子只做了一件事，但是却比那些做了一百件事的人更加
成功；有的人完成了一个项目的工作就获得提拔，而有的人做好了十项
工作，也没有得到老板的认同。原因其实很简单，做一件事的人可能做
成了一件大事，而做十件、一百件事的人，不过是做了一些无关大局的
小事而已。对于工作者来说，那些更重要的且价值更高的任务应该是优
先的选择，而且应该投入更多的时间。
S先生曾负责打理一家投资公司的基金，为了确保不出差错，他不
得不每隔一段时间就仔细检查客户的每一个经纪人和交易员的每一笔账
目。这是一份非常枯燥且烦琐的工作，每一次检查都要花费3周时间，而实际上，里面真正有价值的信息和资料并不多，其他一些账目数据并
不会对他的工作产生太大的影响。一年之后，S先生辞掉了这份让他心
力交瘁的工作。
而他的同事却将业务做得有声有色，他虽然也做着和S先生同样的
工作，但是却更有效率，因为他只会选择那些重要的账目进行检查。通
常情况下，他会在日常生活中注重对每一个账目进行分类整理，将那些
重要的资料专门进行整理，这样一来，他每一次检查基本上只要重点检
查那些重要账目即可，其他的账目有时间就检查一下，没时间的话搁置
在一边也不会出现什么太大的纰漏。
在生活中，人们往往容易在烦琐的工作中迷失自己，而运用8020
法则来指导自己的工作，就可以成功地将那些复杂的工作变得更加简
单。总而言之，这一定律的存在给人们解决问题提供了一种更为简单的
模式，它将那些不重要的工作适当延后，提倡抓关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键岗位、关键问题、关键方法、关键工作，并
重新对时间进行了合理分配，确保可以将时间用在最具价值的事情上。
内容延伸：信息时代更要化繁为简
需要注意的是，在如今信息爆炸的时代，人们每天都要接收到各种
各样的信息，每天都有各种各样的信息要处理，这些信息无论是被动接
收还是主动接收，都会对个人的接受能力造成很大的负担，也会造成很
多不必要的时间浪费。
避免时间浪费的策略主要有两点。
第一点是避免接收一些无价值的信息。大脑是一个喜欢接受新事物
的机体组织，它更倾向于获得新鲜的刺激，有时候甚至会期待着能够获
得自己理解范围之外的一些信息。而现代化的信息社会正好不缺新鲜刺
激的信息，或者说现代社会本身就懂得利用大脑的这一个特性来吸引人
们的眼球。
在诸多信息中，对个人生活和工作能够真正产生重要作用的信息并
不多，许多时候各种无价值的信息会进行自我包装，用好吃的、好玩
的、不同寻常的这一类感官刺激来赢得关注，可是一旦人们接触到这些
信息，就会发现它们多数都是没有营养的。对于这些信息一定要懂得如
何分辨，然后进行排除，确保自己正常的生活和工作不会受到干扰。
在限制这些垃圾信息对时间的剥夺时，美国作家凯文·凯利在《新
经济，新规则》一书中提到了这样一个观点：未来的广告将会强制播
放，如果人们不希望被广告浪费大量时间，那么就需要付费来删除广
告，这个时候，人们就可以通过开支来规避那些无意义的信息。而实际
上在中国的一些视频播放软件上，已经推行了相关的方法，在观众播放
电视节目或者电影的时候，会有1分钟或者2分钟的超长广告，想要跳过
这些广告直接观看节目，就需要开通会员。
有趣的是，“专注力”的英文单词是“pay attention”，pay就是“支
付”的意思，简单来说就是，注意力往往是需要一定的支付成本的。换
句话说，每当一个人专注于做某件事的时候，应当选择那些回报率更高
的事情，而不要为那些回报率低的事情进行支付。
第二点就是简化信息传播的方式。对于发送信息的人(表达者)来
说，如何在最短时间内吸引他人，如何在最短时间内说出重点，这是一
个必须掌握的窍门。比如30秒电梯法则所阐述的就是如何在最短时间内
压缩信息、突出重点，这种方式更加侧重表达方式和信息传播方式的简
化。本章第一节已经有了明确的介绍，这里就不赘述了。
简化沟通流程，压缩信息传输通道，则侧重在最短时间内将信息传
递到接收对象那儿。比如，许多管理者为了更快地将信息传递到执行者
那儿，会选择简化传递流程，跳过那些中间部门，直接在自己和对方之
间建立联络热线，从而简化信息交流的过程。比如Google公司曾经做出
这样的规定：每个人距离总裁的级别不能超过3级，而且每个人都可以
获得零距离接触高层反馈意见的机会。到了周五，Google公司的员工可
以获得与两位创始人以及首席执行官共进午餐的机会，员工往往可以自
由提问，并获得有价值的信息。
对于团队来说，压缩沟通流程的关键就是打造一个扁平化的沟通体
系，传统的直线制和事业部制等组织形式比较烦琐，在快速变化的市场
环境中容易跟不上节奏，而扁平化的体系能够有效加快信息传递速度，使决策更快且更有效率。而随着现代网络技术的发展，功能强大的营销
管理软件可以通过互联网将团队的信息“集群式”(即在同一时点向所有
对象传送信息)传递出去，从而有效推动了渠道扁平化的发展。
其实，无论是简化信息内容，还是简化信息沟通流程，都是简化的
重要方式，这些简化方式都可以有效提升信息接收和利用的效率，节省
更多的时间。
第四章
告别拖延症，强化执行力
随着社会节奏的加快，人们的工作压力日益增长，拖延的情况越来
越普遍，而它的出现会导致大量的时间被浪费掉，并严重影响工作效率
与工作状态，因此拖延成了时间管理需要重点解决的问题。
1.一旦制订出方案，就要立即行动
如果问世界上代价最大的词语是什么，那么“拖延”这个词肯定榜上
有名，作为一个在20世纪50年代才被提出来的词，“拖延”一经面世就引
发了各行各业激烈的讨论，而且生活的各个方面都有可能受到这个名词
的影响。在生活中，拖延成为影响生活质量的一大因素；在工作中，拖
延是一个降低效率和效益的不良因素。从某个方面来说，拖延或许是这
个世界上最昂贵的一个词了，尤其是在追求速度和效率的今天，拖延更
是一个破坏节奏、降低收益、影响全局的负面词。
比如一位企业家准备推行一个新项目，一开始他就做了市场调研，并且很快就制订了比较详细的开发方案，然后还特意在大会上拿出来进
行讨论，在大家的共同讨论下，他对开发方案进行了细节上的调整，然
后制成最终的方案，其中包括了项目实施的时间、地点、人事安排、资
金投入、技术要求，还明确给出了实施的具体步骤和具体方法。可是在
计划和方案确定之后的三年时间里，这个方案始终没有付诸实施，整个
项目也没有启动的迹象，这个企业家仍旧想着再过一年看看情况。
有两个工程师各自准备发明一件新的电子产品，第一个工程师毕业
于麻省理工学院，是该领域内的后起之秀，实力过硬，技术储备也非常
强大，更重要的是，这个工程师思想开放，拥有强大的创造力和丰富的
想象力，他总能提出很多好的设计思路和设计方案。而第二个工程师学
历有限，但是工作比较踏实，为人也非常努力，动手能力很强。两个工
程师几乎同时搞定了设计方案，可是三个月后，第一个工程师什么也没
做，整个产品依然停留在设计层面，而第二个工程师却拿出了样品，尽
管他的设计比起第一个工程师要逊色一些，可是当他的样品展出之后，很快获得了许多企业的关注，他们都希望与之进行合作，并希望买下这
个研发专利。
从某个角度来说，这个世界从不缺乏好的创意，但是却缺乏更好的
执行力。管理学大师彼得·德鲁克说过：“管理是一种实践，其本质不在
于‘知’，而在于‘行’。”这里所说的“行”就是执行力，就是实实在在的行
动，而行动才是整个运作流程的关键，它是产生价值的最关键一环，没
有行动，任何价值创造都只是空谈。不过在很多时候，人们并没有意识
到这一点，有很多好的工作往往停留在了设计和探讨层面上。
“止于想法”是一个通病，许多人都会觉得“如果我想出了一个好点
子，那么我就处于更有利的竞争位置上”，或者“如果我先于别人想出一
个好点子，我就会掌握主动权”。他们一方面过分夸大了想法和构思的
重要性，认为只要有好点子，就可以获得成功；一方面也将立即行动的
价值给抹杀了。对他们来说，在整个办事流程中，只要想出了好的方
法，只要有好的理念，那么执行自然水到渠成，至于什么时候做似乎无
关紧要，却不知道任何一个好点子都有一个保鲜期和保质期，一旦时间
拖得太久，好的点子也会失去价值。
社会学家库尔特·卢因曾经提出一个“力场分析”的概念，在这个概
念中，他阐述了两种力量：阻力与动力。在他看来，有一种人一生都在
不断的刹车中缓慢前进，这些人总是犹豫不决，充满了害怕和消极的观
念，他们经常会被一些古怪的观念束缚住行动，变得喜欢拖延，他们缺
乏立即行动的魄力，经常给自己施加一些不必要的阻力；而另外一种人
恰恰相反，他们一生几乎都在踩着油门前进，自信的态度、合理的决
策，加上积极的行动，使得他们显得更为果断和乐观，几乎每一次行动
都能显得动力十足。
库尔特·卢因的“力场分析”有效揭示了拖延的毛病，对于那些充满
阻力的人来说，他们总是会给自己设置一些疑问：“这样做会不会有什
么风险？”“我是不是落下了什么重要的细节？”“我还能不能找到更好的
方法？”“我并不是十分确定这个方法会成功。”当他们变得游移不定
时，那些问题就像绕在脖子上的绳子一样，越勒越紧，最终迫使他们放
弃立即执行的想法。
也许在怀疑之前，执行者更应该反问自己：为什么一定要将这次的
行动推迟呢？如果他们无法找到一个更具说服力的方法，那么就应该立
即抛掉那些消极观念，振作起来，积极主动地投入到行动中去。
许多企业和社会单位、组织都有“立即行动”这样的口号，这是一个
很有分量的口号，它有效凸显了行动的价值，体现了执行力的重要作
用。所以对于那些看重时间，并且拒绝拖延的人来说，他们必须要弄清
楚几个问题：
——自己想到了什么，是否能够完成它？
——自己想到了什么，是否立即去完成它？
——自己需要想得更多更远，还是要做得更快更好？
——自己以前有过好点子，结果实施到了哪一步？
只有准确地了解自己的行动方式，明确自己立即行动的决心，才能
够更好地将想法转化成为现实，也才能让想法产生真正的价值。
2.一次只做一件事
在日常生活中，许多人都喜欢选择同时做多件事，或者同时追求多
个目标，在他们看来，多元化策略是一个比较稳妥的发展模式。因为选
择发展的方向越多，追求的目标越多，那么成功的机会肯定也相对更高
一些，毕竟人们通常都会觉得“只有广撒网，才能多捕鱼”，一旦自己追
求的目标更多，那么一无所获的机会肯定更小。对于投资者来说，这种
做法符合“不要将鸡蛋放在一个篮子里”的投资理念。一个人如果同时投
资多个项目，那么获得收益的机会会相对更大一些，同时承担的风险也
会被分摊掉。
可是如果人们愿意静下心来分析一下，就会发现目标设置过多的
话，就可能会产生一些问题。每一个人的时间、精力、财力都是有限
的，当一个人集中力量做一件事的时候，所有的资源和时间都会投入到
这一件事当中，这个时候，想要腾出时间做其他事，就必定会造成力量
的分散，而最直接的后果就是导致工作效率低下。比如当一个人做某一
件事的时候，在全力以赴的情况下可能需要花费1个月的时间，然后做
另外一件事也要花费1个月的时间，前后需要花费2个月的时间。一旦他
同时做两件事，追求两个目标，那么时间、精力、资源都会分摊，但这
个时候效率并不是简单的一分为二，因为当时间、精力和资源被分散
后，产生的效用会打折扣，人们做每一件事所要面临的压力更大，难度
也更大，因此最终的工作时间会超过2个月，而且工作效果还不尽如人
意。
多任务模式是许多人习惯的工作模式，对他们而言，做得越多成功
的机会越多，而且通常人们会产生这样一种心理，认为自己一次性做的
事情越多，时间应该会节省更多，这种错觉来源于“我做了这件事，也
做了那件事”，或者“我今天已经做了好几件事了”，而对于“每一件事做
了多少，做得怎么样”并没有太过关心，通常人们更在乎自己“做”这一
个行动，而不注重“做”的效果，这样就会导致人们对整体的工作缺乏正
确的认知与合理的安排。
此外，有一点也不可忽视，当两个工作项目同时推进的时候，可能
会互相干扰。毕竟这两个目标可能都是需要立即完成的，而当人们做某
一件事的时候，就可能会因为另一件事也没做完而产生压力，最终导致
两个目标相互影响。比如“多任务”同时推进往往存在一个不断切换工作
模式的过程，这种切换往往是不自然的，不是那种“这项工作暂时告一
段落，我可以先做下一件事”，或者“这项工作做得太累了，我想换一件
事做”，而是迫于某种“事情没做完”的压力或者“这件事会不会有所拖
延”的担忧，这样就会强行在不同的任务之间制造不必要的混乱。
对于工作者而言，在面对多项工作时，不要轻易同时推进各项工作
目标，而要懂得将所有的工作进行整理，这是提升工作效率的一个必要
的工作模式。而在具体实施的过程中，需要注意一点，虽然每个人都可
以制订多个目标，但必须分清先后顺序。每个人都有多个目标要追求，但必须保持合理的工作顺序。人们在不同的阶段、不同的需求、不同的
环境下需要追求不同的目标，只有先完成一个目标，才能想办法集中精
力完成下一个目标。如果试图一次性拓展多条战线，挑战多个目标，那
么可能会遭遇失败。
对于追求多目标的情况，马云曾经有过一段精辟的论述：“看见10
只兔子，你到底抓哪一只？有些人一会儿抓这只兔子，一会儿抓那只兔
子，最后可能一只也抓不住。CEO的主要任务不是寻找机会而是对机会
说NO。机会太多，只能抓一个。我只能抓一只兔子，抓多了，什么都
会丢掉。”
有一些人之所以迟迟不肯行动，原因就在于他们除了想出一个好点
子外，还产生了其他的想法，而过多的选择会影响他们的判断力。正如
马云说的另外一句话：“我看见很多游学的年轻人是晚上想想千条路，早上起来走原路。”他非常反感那些一次性设定多项选择的人，这些人
往往缺乏执行力，遇事只会盲目拓展，并认为选择越多机会越大，做事
的效果也越好，但是一个人的点子越多，往往越容易阻碍执行的决心。
法国哲学家布里丹养了一头非常可爱的小毛驴，为了养活小毛驴，布里丹每天都从附近的农民手中购买新鲜的草料来精心喂养。有一次，出售草料的农民额外奉送了一堆草料给小毛驴，原本只吃一堆草料的小
毛驴见到两堆新草料后非常开心，但也陷入纠结之中，因为它不知道该
吃哪一堆，以至于最后在左右徘徊中饿死了。
这就是心理学上著名的布里丹毛驴效应，而这个效应在生活中非常
常见，总是会有许多人愿意给自己设置更多的想法和观点，而过多的想
法会严重干扰做事的方向和决心，最终在多项选择中迷失自己，并养成
拖延的不良习惯。
在日常生活和工作中，每个人都要对自己所要面对和处理的事情表
现出足够的忠诚度，这种忠诚度的直观体现就是“坚持唯一性”。简单来
说，就是每一个人在某一阶段内必须以自己所做的那一件事为主，而不
要三心二意，将其他工作目标也纳入到同一时段的规划中来，一旦人们
觉得自己什么都可以一次性抓住的时候，往往什么也抓不住。
3.选择先做好更难的那些事
在日常生活中，人们在选择工作的时候都会有一定的倾向性，作家
会选择自己最擅长的题材，工程师会选择自己最喜欢研究的内容，商人
会选择自己最感兴趣的产业，就连竞争者也会挑选那些最适合自己的对
手。为了确保自己有更高的成功率，人们通常会选择做自己喜欢做的
事，而对于那些自己不喜欢的工作选择放弃。
从效率的角度来说，选择一些自己喜欢去做的事情的确占据了一些
优势，但是在很多时候，这种倾向性会产生一些负面影响。E. N. 格雷
博士在《成功学研究》中讲过这样一句话：“别人不喜欢做的事情，成
功人士也不喜欢做。尽管如此，成功人士还是去做了。”在格雷博士看
来，真正的成功人士并不是做了那些自己喜欢做的事，而恰恰在于做了
别人不喜欢且不去做的事情。
管理学家博恩·崔西则专门写了一本书《吃掉那只青蛙》，在里面
他引用了一句谚语：“如果你每天早上醒来做的第一件事情是吃掉一只
活的青蛙，你就会欣喜地发现，在这一天接下来的时间里，将没有什么
比这个更糟糕的事情了。”
根据这个谚语，博恩·崔西提出了一个非常经典的时间管理法则，在他看来这只“青蛙”就是一天中难度最大的任务，而一个人如果不能够
对这个最艰巨的任务立即采取行动，那么很有可能出现逃避心理，继而
引发拖延症。
罗先生是一名建筑设计师，某一次，他应客户要求给几套房子设计
图纸，其中有一套房子要求意大利风格与北欧风格融合在一起，而且要
适当加入一些东方元素。这样的建筑设计难度非常大，如果没有完美融
合，就可能会沦为四不像。罗先生意识到了这套设计的难度，他想了几
分钟也没有眉目，于是决定直接先画好其他几套简单房间的图稿。
等到其他设计工作完成之后，他仍旧没有什么更好的思路，因此没
有立即去设计最初那套比较难的图稿，而是寄希望于第二天再去设计，并觉得到时候自己一定会想出好的设计方案。可是第二天，他只是看了
一眼设计要求，什么也没做。一直到第三天，客户前来索要设计图纸，罗先生仍旧没有打算画图纸，他甚至有些排斥那个设计方案要求，觉得
对方可能只是在无理取闹。第四天，客户由于没有收到完整的设计稿
件，决定终止双方的合作。
类似的事情在生活中不胜枚举，人们在处理某件事时，如果在最困
难的环节上遭遇到了巨大的阻力，可能会暂时跳过，寻找那些容易下手
的环节，可是当一次次逃避之后，就会本能地害怕那些最大的困难。在
困难面前，如果人们在今天选择放弃，那么问题会推到明天、后天，然
后一天天往后推，最终自己什么也没做。
按照博恩·崔西的说法，如果一个人必须吃掉两只活的青蛙，那么
首先就要选择吃掉那只长得更丑陋、更恶心的。从某个角度来说，这是
一个两难的困境，毕竟没有人愿意吃掉青蛙，但是相比于那些相对容易
接受的任务，选择一个更为艰巨、更加困难的任务无疑更加重要，因为
一旦人们完成了这项工作，接下来所有的工作会更加顺利。
按照传统的思维模式，人们在处理问题时都是坚持“先易后难”的原
则，就像一些老师这样教育学生一样：遇到难题时，应该先跳过去做好
那些简单的题目，然后集中时间和精力做那些更难的。老师这样教育学
生有一个重要的立足点，那就是学生们需要尽可能考出更好的成绩，而
且这些难题并没有被要求一定要完成。可是在日常工作中，许多工作都
是必须要完成的，许多困难的工作是必须要解决的，不能因为工作难度
大就战略性地选择放弃。在考场上，学生有更多的选择：不会做这道
题，就从另外一道题上拿到分数。可是对于工作者来说，常常是没有任
何选择余地的，一旦人们无法克服这些困难，一旦人们选择跳过这些困
难，可能会在心理上丧失必须解决这些难题的决心，而这并不利于工作
的完成。
从心理学的角度来说，采取先难后易的工作方法是为了赢得更多的
心理优势。如果将这个问题转化一下：让某人说出一个好消息和一个坏
消息，那么人们会做出怎样的选择呢？恐怕多数人都会选择先听坏消
息，先听坏消息的目的是让自己对所发生的事情做一个心理准备，简单
来说，就是先设置一个承受的底线，这样人们将会更好地评估自己所接
收到的压力，并依据这些压力来建立起面对后续事件的信心。只有接受
了那些不容易接受、不容易承受的东西，人们才能够更加游刃有余地面
对其他更好接受的东西。
同样地，一个人如果要接受惩罚，同时获得一定的奖赏，那么他往
往会坦然地先接受惩罚，然后获得奖赏，而不是先获得奖赏，再去面对
惩罚。先苦后甜的模式符合人们对于生活变化所产生的反应，毕竟多数
人都不想面对人生的落差(从好到坏的变化)，而愿意面对越来越好的
局面。人们对于生活、对于未来的期待本身就是美好的，当他们经历过
困难和挫折之后，对于美好未来的期待会变得更为强烈，因此会表现出
更好的状态去做事，去追求自己的目标。
另外，那些不容易解决的问题由于会耗费更多的时间，通常更容易
产生紧迫感，这种紧迫感如果从工作一开始就被建立起来，无疑会为后
续工作奠定一个良好的基调。反过来说，简单的工作更容易使人放松心
态，更容易使人在工作中难以保持专注。正因为如此，人们在生活和工
作中，应该改变过去固有的“先易后难”的思维和工作模式，在一大堆必
须要解决的问题中，先解决那些困难的问题。
4.GTD工作法：收集、整理、组织、回顾、行动
有人曾做过一项调查，发现许多人都存在工作混乱的情形，这种混
乱主要体现在以下几个方面：
——觉得自己很忙，但是说不出自己究竟忙了些什么，而且事实上
真的没做多少事；
——常常忘掉自己是否做过某项工作，以至于经常会出现一些工作
重复与遗漏的状况；
——经常想到什么就做什么，没有一个严格的详细的规划；
——有过各种各样的人生计划，可是过了很长时间也没有想过去付
诸实施，而且有时候自己也搞不清楚自己的计划是什么；
——遇事缺乏一个清晰的思路，不清楚自己应不应该做，应该如何
做；
——明明有许多重要的事情要做，可是一旦开始工作，就常常会在
一些无关痛痒的小事上打转；
——有很多事情要做，可是在执行过程中往往会将各项工作弄得一
团糟，不同的事情会纠缠在一起，难以理清。
正因为经常遇到混乱的状况，人们才会在一些必须要做的事情上产
生拖延现象。针对这种状况，人们必须有意识地建立一个稳定的事务处
理系统，通过这个系统，人们可以把所有事务都反映在列表中，这样大
脑就会对相关工作形成一个清晰直观的认识，从而确保自己在放松和休
息的时候，做到彻底的放松，而不是因为觉得很多事没做而产生负罪
感。
那么该如何打造这样一个稳定的事务处理系统呢？著名的效率管理
专家戴维·艾伦曾经写过一本书《搞定》(原名《Getting Things
Done》)，在书中，他提出了一个比较完整的时间管理方法，就是
GTD时间管理法，这套时间管理模式源于Getting Things Done的简写。
这套方法最初在洛克希德公司的千名经理研讨会上被提出来，戴维
·艾伦几经修改，使之成为为全世界顶级机构所认可的时间管理黄金策
略。它的核心内容基本上包含在“收集、整理、组织、回顾、行动”这5
个步骤中。
——收集
通常人们会强行记忆自己做了哪些，以及哪些没有做，可是强行记
忆的效果并不好，反而经常会出现漏洞，同时也增加了大脑的负担。为
了确保自己的工作不会出现什么遗漏，艾伦主张使用文件夹、U盘、光
盘、工具箱、篮子、纸张、电子邮箱，或者是掌上电脑等装载工具，来
收集那些自己所能想到的所有没有去做或者没有做到的事情。经过收
集，需要去做的事情就会被明确记录下来，大脑内部有关工作事项的记
忆会及时得到清空，这样做有助于解放大脑的其他功能，比如说思考。
——整理
信息被系统地装在一起，往往处于混乱的状态，因此工作者需要花
费时间定期或者不定期地对它们进行初步整理，确保自己尽快清空这些
文件夹或者电脑。在初步整理之后，工作者需要意识到哪些是可以付诸
行动的，哪些没有必要付诸实施，对于那些不能付诸行动的内容，工作
者可以将其大致分类成参考资料、日后可能需要处理以及垃圾。对于那
些可以付诸行动的信息最好设定一个时间界限，这个时间界限一般以2
分钟为准，那些能够在2分钟内完成的事情最好立即着手去做，不要拖
延得更久。那些不能在2分钟内完成的工作，则可以推到下一步行动中
进行组织。
——组织
一些不能够在2分钟内解决的工作事项，需要进行进一步仔细组
织，这种组织包含了两个主要方面：第一，将参考资料设置在一个文档
管理系统中，以方便查询；第二，对下一步行动进行组织，其中分为下
一步行动清单、项目清单、等待清单和未来某天清单。
下一步行动清单即接下来所要做的事情和步骤，一般情况下，人们
可以按照流程去做，将步骤多而杂的事项细化成更加具体的工作，并把
最重要且最先要做的那件事写出来。
项目清单是指那些需要多个步骤或者分解成若干行动才能完成的事
项。
等待清单是一份记录清单，记录管理者委派他人去执行的任务，在
一个管理体系中，当管理者已经指派了他人做某件事，就应当进行跟踪
以及定期检查，并做出行动指示或者提醒。
未来某天清单专门用来记录那些延迟处理且没有具体的完成日期
的计划，这些事情需要在一个时间点上去做，但不是马上去做。
——回顾
一般情况下，人们会按照自己的精力、资源、时间来决定先做那些
重要的事情，但有时候拖延症会让人们刻意选择从一些更容易做的事情
入手。为了确保行动者制订的行动列表和提醒发挥应有的作用，当前面
的工作都完成之后，工作者需要定期对主要的“行动”、“项目”和“等
待”的事项进行回顾，确保所有的新任务或者即将到来的事件都进入自
己的系统，并且及时进行更新，这是保障GTD系统正常运作的一个基本
前提。
——行动
组织工作是非常重要的一部分，但是将全部时间花在组织上并不合
理，因为组织得再好没有人去执行，最终也不具备任何实际意义，反而
导致整个GTD系统变成一个摆设。为了发挥系统的现实意义，相关内容
必须在实践中得到验证，这就是行动的价值所在。
行动以前面几项工作尤其是组织工作为指导，此外执行者需要优先
考虑时间的多少、精力的好坏以及任务的重要性，然后选择清单上的事
项采取积极的行动，这样能够有效避免拖延症的出现。
GTD工作法看上去非常复杂，但却是一种化繁为简的方法，它通过
信息的分类、整理、保存、管理和检查，制订高效能的行动方案。其核
心在于，列出所要做的事情，然后安排好下一步的行动。戴维·艾伦在
《搞定》这本书中说道：“把所有事情都从你的脑袋里弄出来，在事情
出现就做好相关行动的一系列决定，而不是在事情爆发的时候，以合适
的类别组织好你的项目的各种提醒以及下一步行动，保持你的系统更新
和完整，及时进行回顾，使你在任何时候都能信任你的系统和处理对任
务。”
这是对GTD方法的一个精辟总结，根据这段话，人们可以将这个时
间管理方法简化成两点：第一，把所有要做的事情分门别类，并存放在
一个逻辑性强且可靠的系统中去。这样就使得大脑回归到它的本职工作
中去——大脑是用来思考，而不是记事的。当大脑不再在提醒人们该做
却没做的事情上耗费能量时，它能够集中精力思考更多的问题；第二，设定下一个动作，确保任务和计划的具体化，这样就能把任何任务和项
目具体成行动，这时候人们通常可以做出最佳的选择，并且对自己的行
动充满信心。
将问题回归到拖延症上，就可以发现一个现象，那就是人们通常所
认为的“事情太多，时间不够用”，其实根源并不在于任务本身，而在于
大脑在处理繁杂问题时出现了混乱，混乱会导致人们在工作过程中出现
消极和抵触的情绪。就像一个周一刚上班的职员面对一桌的文档时，会
感到手足无措一样，这个时候他可能会瘫坐在桌前什么也不做，大脑会
率先制造混乱。但其实问题并没有那么严重，如果他能够稍加整理和分
类，找出那些重要的文档，以及没价值的文档，然后按照文档中的内容
付诸行动，问题或许会一件件得到解决。
5.蔡氏效应与拖延症
20世纪20年代中期，柏林大学的一群学生去餐厅吃饭，大家当时都
对同一个服务员下单，服务员并没有用纸笔记录下来，但是却将菜上得
一样也不差，这样超强的记忆力让学生感到吃惊。饭后学生们返回学
校，其中一个学生却将东西落在餐厅里，却不知道将东西放在哪里了，回到餐厅后，这个学生希望服务员超强的记忆力可以帮助他找到线索。
可是让人感到奇怪的是，服务员几乎什么都记不起来，尽管他能够
记住自己所上的菜，可是对于客人叫什么、坐在哪儿，将东西放在哪里
等事一无所知。这件事很快引起了社会心理学家库尔特·勒温的注意，他开始意识到这个现象背后可能隐藏着一个不为人知的普遍性规则，经
过他和学生们几十年的研究，大家终于发现了一个现象：当某件事情没
有做完，或者中途中断，或者最终没能实现目标，那么脑子里就会产生
一个声音，不断催促自己去完成这件事。当某件事做完之后，人们往往
就会很快忘掉这些事。
这个研究也证实了蔡格尼克记忆效应的存在，这个效应认为人们天
生具有一种办事有始有终的驱动力，当要做的事情还没有做完时，强大
的完成欲会促使他们不断记忆这些事情，并尽早完成这些事；当人们顺
利完成这些事情之后，个人希望完成工作的动机已经得到满足，因此常
常会轻易忘掉自己做了什么。
最常见的就是当一个人听歌时，如果将歌曲顺利听完，那么大脑会
自动切换，然后期待着听下一首歌，对于这首歌的记忆也不会太深。可
是如果歌曲在中途就被打断终止，那么大脑中可能会反复循环播放这首
歌的旋律，并催促着听歌者重新打开播放器将歌曲听完。
现如今许多电视节目以及电台广播也会利用这个效应来吸引更多观
众(听众)，并引起受众对象的长期关注。比如节目主持人或播音员在
讲述某个精彩故事，或者播放某个精彩节目时，往往不是一次性结束，而是在高潮部分到来时戛然而止，并给出一句“想要了解后事详情，请
在明天同一时间接着收看(收听)我们的节目”。当观众(听众)听到
精彩部分时，情绪和胃口已经被调动起来，他们迫切地希望将故事看完
(听完)，并想要知道接下来会发生什么。
按照蔡格尼克记忆效应，人们往往会自动催促自己去做未完成的事
情，而这似乎也能够有效抑制拖延症，或者可以说大脑本身就带着抑制
拖延症发作的因子，想要发挥蔡格尼克记忆效应的影响力，确保能够对
拖延症造成约束，那么最好的方法就是在产生完成某项工作的冲动时，先做一个比较完美的开头，当拥有一个比较好的开头时，人们往往会产
生将这项工作继续下去的冲动，这个时候，大脑会不断释放信号督促工
作者完成工作任务。
心理学上有这样一个案例，有一个患有拖延症的患者希望接受心理
治疗，寻求解决这一心理病症的方法。第一天，心理医生什么也没说，拿出一张纸，让患者随便画一幅画。患者想了想，准备画一个太阳，可
是太阳还没画好，心理医生就将画收了起来，患者开始表现得心事重
重。
第二天，心理医生仍旧让患者画画，这一次，患者画了一艘船，可
是船还没成型，画作又被收走了。接下来的几天，患者依旧被要求画
画，然后那些画在完成之前都被收走了。患者对此感到很郁闷，他质问
心理医生为什么不让他好好把画画完，因为这几天他总是在想那些未完
成的画。
心理医生听完之后，只是微微一笑，然后对患者说道：“以后你不
用立即去完成某件事，只需要想办法做一个开头就行了，这就是我给你
的治疗方法。”患者半信半疑地接受了这个奇怪的建议，然后真的在工
作中照办了。一段时间之后，他找到心理医生：“我受不了了，你的方
法简直太折磨人了，所以我最近几天根本没按你说的去做，听着，我把
工作完完整整地做完了，你这个庸医。”
心理医生并不生气，而是拍了拍患者的肩膀说：“真该恭喜你，你
瞧，现在你已经不再希望看到事情拖在那儿迟迟得不到解决，据我所
知，你的病差不多已经好了。”患者听完之后，转念一想，才意识到心
理医生真的帮助自己治好了拖延症。
蔡格尼克记忆效应对于拖延症有一定的疗效，但是它也并非总是在
起作用，换句话说大脑有时候也会懈怠，毕竟个人的性格、思维、习
惯、毅力、完成欲都不同。如果一个人天生比较懒散，缺乏进取心，那
么完成欲也就非常低，无论这件事是否完成，他都不会放在心上。还有
一些人缺乏自律，虽然他们也会产生完成欲，可是却容易受到外在因素
的影响，当外在的诱惑更胜一筹时，蔡格尼克记忆效应就开始失效。
美国心理学家罗伊·鲍迈斯特以及约翰·蒂尔尼在他们合著的《意志
力》一书中这样说道：“蔡氏效应原来并不像心理学家几十年来假设的
那样是个直到任务完成才消失的提醒音。不时的分心，并不表明无意识
脑在监控任务进展，也不表明无意识脑在督促有意识脑完成任务。相
反，无意识脑在催眠有意识脑制订计划。无意识脑显然不能独立做这个
事情，所以它催促有意识脑去做，把时间、地点和机会之类的细节想清
楚。一旦计划出来了，无意识脑就不再用提醒音促进有意识脑。”
在这里，他们提到了计划的作用，当一个人制订比较详细的计划
后，无意识脑就不会对有意识脑下达指令，因为计划替代了这一切。许
多拖延症患者也会制订工作计划，他们习惯了对问题进行深入地讨论和
细致地规划，可是当计划制订之后，却由于缺乏执行力而迟迟不能付诸
行动。此时会出现一些尴尬的情况。计划取代了无意识脑，蔡格尼克记
忆效应开始消失，而行动却不断推迟，导致拖延发生。
内容延伸：人们为什么会产生拖延症？
许多人在生活和工作中都有拖延的习惯，而且这种拖延症往往难以
改正，即便某项工作非常重要，拖延的人看起来也不慌不忙，常常会慢
吞吞地去做，丝毫不担心这件事能否按时完成。人们通常都会将拖延看
作态度上的问题，这种说法并不全面，从心理学的角度来看，拖延最大
的根源其实来自于自身，它包含了两个源头：一个是情绪根源，另一个
是时间观念。只有从这两个源头入手，才能更好地了解和解决拖延症。
——情绪根源
心理学家认为，当人们处在一个充满压力且让人恐惧的环境中时，会产生悲观的怀疑的情绪，并且本能地产生逃避心理，不过面对现实情
况，逃避常常不是解决问题的好办法，它无法让人真正感到安全和平
静，反而会导致人们进一步陷入焦虑之中，最终陷入“焦虑——拖延
——更焦虑”的死循环之中，这个时候，人们不仅仅担心他人无法接受
自己，更容易产生自我否定、自我排斥的心理。随着情绪不断勒紧，个
人会逐渐形成拖延症。
——时间观念
拖延症的人往往会产生“期望式思维”，并产生盲目的自信，但他们
对于时间的感觉和感知能力很差，缺乏掌控能力，因此往往会产生一种
错觉——“现在还不用着急，我能在最后时刻轻易解决这些问题”。事实
证明，这样的想法往往会造成不良的后果，在拖延之后，他们并没有像
预期中的那样大显身手，而是被自己并不敏感的时间观念给出卖了。
此外，人们认为拖延症的出现源于以下几种心理：
第一，为了打破既定规则。拖延的人不喜欢规则，并认为许多规则
是专门针对自己、束缚自己的，他们更喜欢随心所欲，并以此来标榜自
己，而在这个时候保持拖延的态度就成为他们对抗、嘲弄这些规则的一
个手段。
第二，拖延是抗议强者的方式。在一个层级鲜明的环境中，下属通
常会对上司的颐指气使和指手画脚产生反抗心理，他们不喜欢他人以强
势的姿态命令自己、干涉自己的决定和行动，他们不希望自己受到他人
的控制，因此会在大脑中产生一种抵触心理——“这只是一个荒谬的任
务”或者“我没有必要按照这种愚蠢的命令去做事”，当抵触心理变得越
来越强烈时，就会以拖延的方式表现出来，以此来夺回自我控制权。通
常，人们也会对外来的侵犯做出类似的回应，从而达到突出自己存在感
的目的。
第三，为了挑战时间的边缘和极致。一些富有冒险气质的人更喜欢
接受将时间推向极致带来的刺激，他们会故意拖延，将重要的工作放到
最后一步来做，或者在最后一刻努力完成工作，这样往往会带来双倍的
快感和成就感。
第四，为了实现复仇。如果一个人想要报复那些伤害自己的人，那
么就会通过故意拖延的方式来增加对方的痛苦和恼怒。
第五，为了逃避现实。正如前面所说的那样，当一个人面对不利的
环境时，自己会因为不愿意面对现实而以拖延的方式进行逃避。
以上几点都是从心理学的层面来解读的，呈现出了个体独立性与外
界规则束缚相互冲突的结果，如果对以上内容进一步进行延伸，就会发
现问题可以简化成为主观时间与客观时间的分歧。所谓主观时间是指人
们对于时间的独特感觉，比如人们在做自己喜欢做的事情时，常常会感
慨时间过得太快；人们在做自己厌恶的事情时却觉得度日如年，这些都
是主观感受而已。所谓客观时间指的就是客观上流逝的时间，这是钟表
刻度上显示出来的时间，无论人们怎么去想，无论人们是否看到和听
到，它都一直存在着。
当客观时间(时间事实)与主观时间(主观认知)产生冲突的时
候，就会反射到拖延症上。简单来说就是指拖延者并未意识到客观时间
是否够用，而沉浸在自己的主观时间里，这就是为什么很多人在一件迫
切需要完成的事情上仍旧会觉得自己的时间很充足。当客观时间和主观
时间的差距过大时，就会产生严重后果。
第五章
团队带来分工，分工则带来效率
一般情况下，人们可以从团队中获得更多的力量，比如团队会带来
更多的资源，会通过内部分工提升效率，会通过群体思维降低风险，减
少不合理的行动，这些都符合时间管理的要求。
1.相互协作，相互促进与提升
秋天到来的时候，人们经常会见到大雁成群结队往南飞，它们会摆
出“人”字形、“一”字形，或者“个”字形的飞行模式。很多人觉得这种飞
行模式似乎只是一种巧合，但科学研究表明，大雁的飞行模式是团队协
作的一种表现。
在大雁飞行的过程中，最强壮的大雁会飞到队伍的最前方，它富有
节奏地扇动翅膀，从而为后面的大雁制造一种向上升起的气流，同样
地，第二只大雁也会努力扇动翅膀，为第三只大雁制造上升气流，以此
类推，每一只大雁都会为后面的同伴减负。而“人”字形、“一”字形，或
者“个”字形的飞行模式能够最大限度地制造气流，从而帮助雁群节省体
力和时间。不仅如此，当领头的大雁感到疲惫时，就会退到队伍的后面
去，而第二只大雁会顶上去领导队伍，等到它累了，又会有另外一只强
壮的顶替上去。
经过观察和分析，科学家发现大雁通过这种奇妙的合作往往可以减
少一半的体力消耗，而飞行距离则会增加一倍以上。如果没有采取这种
飞行模式，它们很可能会被迫经常在途中休息，可能整个雁群在冬天来
临时也无法顺利抵达温暖的南方。
大雁的飞行模式有一个核心因素，那就是团队协作。这种协作并不
是简单的一起做事，也不是简单的分工，而是一种相互帮助、相互补
充、相互成就，所有的成员都在为团队的发展而努力，所有的人都具有
良好的互补性，这种模式也是一个优秀团队应该具备的特质。
对于管理者来说，一个团队中各个部门、各个成员都不是万能的，每个部门、每个人都有自己的职责划分，但是这种划分并非要求各部
门、各成员保持独立，而是要确保彼此之间进行沟通与合作。一个好的
团队管理者善于将内部不同机构、不同职位以及不同人员紧密联系起
来，打造一个整体性强且纵横交错的网络，这个网络可以有效地将事业
分工和专业职能分工有机结合起来。
比如中国著名的企业家任正非就将华为打造成为一支有效率的合作
型团队，许多竞争对手对于华为公司的快速发展感到吃惊，并给予了很
高的评价：“他们的营销能力很难被超越。人们刚开始会觉得华为人的
素质很高，但对手们换了一批素质同样很高的人，发现还是很难战胜他
们。最后大家明白过来，与他们过招的，远不止是前沿阵地上的几个冲
锋队员，这些人的背后是一个强大的后援团队，他们有的负责技术方案
设计，有的负责外围关系拓展，有的甚至已经打入竞争对手内部。一旦
前方需要，马上就会有人来支援。”
这种评论并没有任何夸大，事实上，且不说在市场上进行竞争，就
是接待客户这样的小事，接待人员也可以通过内部信息沟通网络向其他
部门和成员求助，大家会发来客户的相关资料，会提前准备好接待专用
的车子和贵宾室，会给出一些建议和意见，整个团队虽然有明确的分
工，但是大家都不是单兵作战的。
华为公司的这种模式是团队协作的典范，也为团队建设提供了一些
思路。对于管理者来说，优秀团队必须具备这种互助的属性，所有团队
成员可以相互配合共同完成某项工作。团队工作需要通过合作来提升效
率，如果说一个人的工作值是5，那么两个人的工作值是否就是10？在
团队协作中，最终产生的结果并不是人力资源的简单相加，其效果往往
不是5加5，在完美的配合下，通常会产生5乘以5的效果。
那么人们该如何有效地利用团队协作来节省时间、提升效率呢？这
种团队协作通常分为两种形式：第一种是整个团队拧成一股绳，将全部
或者大部分的人力资源调动起来做同样一件事；第二种是整个团队有明
确的分工，但是各部门、各成员之间的工作都是相互联系，相互补充
的。
对于第一种协作形式，人们需要对内部的人力资源进行合理调度，当团队面对难度比较大、比较重要，或者竞争对手比较强势的情况时，为了尽可能保证顺利完成任务，就要懂得运用8020法则，将大量的人
力资源集中在更重要的事情上，确保在这些重要事项上保持优势，并顺
利完成任务。比如，许多企业为了同竞争对手争抢市场，会安排大量的
人力专注于市场开发，管理者可能会安排比对方多几倍的人手来应对这
场竞争，包括动用10倍的人数来拉拢客户，动用5倍的人数进行市场调
研。
第二种协作形式更加侧重于分工协作，每个人的工作内容不一样，但是彼此之间的联系非常密切，具有很强的互补性，比如甲的工作会影
响到乙的工作，而乙的工作又会对丙的业务形成一种补充。这种相互补
充、相互成就的工作模式可以有效节省时间。比如有的职员非常适合做
螺帽，有的人则在生产螺栓，只要进行分工合作，就可以在短时间内生
产出更多的螺丝。对于管理者来说，最重要的就是认清每一个人的优
势，然后将具有互补性的人进行分配与整合，保障工作效率。
除了要把握好合作的形式之外，人们需要对工作中遇到的局势进行
合理掌控，并且确保自己可以寻找到更多更合适的帮手，确保自己的行
动能够在团队内部合理分配范围之内。
2.适当分权，把工作交给最合适的人去做
人们通常都会认为最成功的团队是刘邦团队，因为刘邦是一个懂得
用人的管理者，他曾经说过这样一段话：“夫运筹帷幄之中，决胜千里
之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧
何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用
之，此吾所以取天下者也。”在这段话中，刘邦道出了一个成功团队的
基本属性，那就是各司其职，而实现各司其职的关键要素就是合理分
权。
在团队管理中，经常会提到“授权”和“分权”的问题，而这个问题往
往影响团队的效率和发展。毕竟没有任何一个人可以独自完成所有的工
作，无论是从时间上、精力上、能力上，个人都不具备将一切搞定的能
力，想要保证获得最大化的收益，想要尽量多做一些事情，并且尽量避
免因为工作遗漏而带来的风险，人们需要将一些事情指派和分摊给其他
人去做，这种分权和授权行为是提升时间使用效率的重要方式。
有个商人准备将公司的业务交给孩子去打理，两个儿子都是公司的
继承人，但是两个人之中只有一个人能够成为公司的总经理。为了找到
最好的接班人，商人准备对两个儿子进行考核。他分别给两个儿子安排
了同样一项任务，并且为他们配备了一支三人团队，然后看看谁做得更
加出色。
任务下达之后，大儿子直接着手去做，作为美国哥伦比亚大学毕业
的高材生，他自信满满，而且个人能力和素养无可挑剔。对他而言，父
亲交代的工作必须自己亲自去完成，这样不仅更放心，同时也符合父亲
对自己的考核与期望。所以他一个人就接下了这份工作，然后单枪匹马
去完成，最后他花费了两天时间以及26000元的资金完成了这项工作。
小儿子并不急于立即行动，而是认真分析了任务，明确了自己的优
势和缺点，然后将那些不擅长做的环节和事情独立出来，接着将它们交
给团队中适合去做的成员，大家一同解决问题。结果仅仅一天时间，他
就顺利完成了任务，而且资金也控制在15000元左右，效率比哥哥要高
出不少。也正是因为如此，商人决定将公司交给更善于分权的小儿子打
理。
适当分权通常是效率的一个重要保障，不过，在日常生活和工作
中，管理者更习惯于将权力牢牢掌控在自己手中，想要改变这种习惯，就需要管理者主动做出团队内部的权力调整。此外，一些管理者质疑下
属是否有能力按照要求完成任务，并担心他们可能会破坏自己的权威和
团队的规划。作为团队管理者，必须克服这些心理障碍，确保权力分
配、任务分配达到一个基本的平衡状态。
那么管理者在打造一支权力平衡队伍的时候，该如何进行分权和授
权呢？
——了解每一个团队成员的优势和劣势
了解每一个成员的能力值和功能区间，弄清楚他们能做什么、擅长
做什么，以及工作盲区在哪里。只有对成员进行全面了解，才能更好地
安排任务，让每一个人做自己最擅长做的事情。
——主动放权
无论工作是否繁忙，都要主动放权，让最合适的人做最合适的工
作，尤其是要将自己不擅长做的事情托付给其他人去做，而不要等到自
己做不完或者没法做下去，才想着去分权，这样只会浪费时间。主动放
权是一个非常明确而积极的信号，也是打造分权模式的一个重要保障。
——授予不同的权力和权限
面对不同部门、不同的人，管理者需要授予不同的权力和权限，要
确保整个权力体系内部具有相互制衡、相互补充的特点，避免出现权力
重复分配的情况，避免出现权力失衡与不受约束的状况，让每个接受授
权的人都有自己的施展范围。
——保持一致
对于团队而言，保持一致是维持团队平衡和发展的前提，管理者在
授权和分权的过程中，必须确保整个团队的目标和方向统一、价值观统
一、工作节奏统一，而且分权和授权行为必须符合授权者的利益。如果
出现脱节的现象，那么分权行为不仅不能提升效率，还会阻碍团队的正
常发展。
除了以上几点之外，管理者需要把握住核心权力，比如大事的最终
决策权，最终的团队控制权，这样的权力绝对不能共享，不能分给其他
人，否则只会引发内部的混乱。但是管理者不要试图完全控制他人，不
要总是将别人当作干扰自身工作效率的障碍，既然进行了授权，那就应
当给予对方适当的自主权和管理权，要尊重被授权人的自由意志。许多
人在分权和授权时会约法三章，要求对方必须完全按照自己的意志和主
张办事，要求对方必须坚决贯彻自己的思路，绝对不能有自己的想法，这样做实际上违背了分权的基本原则，对方可能会因为得不到自主权而
产生抗拒心理，并最终导致分权失败。
同样地，不试图完全控制人并不等于不去约束对方的行动，作为权
力的最初掌控者，授权人在分权的时候，应该给被授权人划定一些红线
——对方有一定的自主权，但是有些雷区不可跨越，有些底线不可触
及。比如授权人需要向对方明确这样一个观点：“我需要找到一个帮
手，而不是一个竞争对手。”比如授权人需要给被授权人划定工作期
限，对方必须在约定时间内完成任务，而且授权人应该对被授权人的工
作进行监督和指导，并要求对方定期进行汇报和反馈。
3.建立优秀的团队文化，提升团队的积极性
许多人都了解蜜蜂以及蜜蜂的生活习性，单个的小蜜蜂的力量非常
有限，可是蜜蜂是群居动物，当成千上万的蜜蜂聚集在一起的时候，往
往可以爆发出惊人的能量。这种能量不仅来源于数量，更来源于团队协
作，每一只蜜蜂都坚守自己的职责，都在兢兢业业地为种群的发展和延
续做出自己的贡献。对于每一只蜜蜂而言，无论是团队分工，还是对团
队的真诚，都体现出了优秀的团队精神，而正是这种团队精神，使得蜜
蜂可以成为自然界最高效的动物。
美国管理大师托马斯·彼得说过：“一个伟大的组织能够长期生存下
来，最主要的条件并非结构、形式和管理技能，而是我们称之为信念的
那种精神力量以及信念对组织全体成员所具有的感召力。”好的团队文
化往往就具备类似的精神力量与感召力，如果人们想要利用团队力量来
提升时间利用效率，那么就要懂得打造优秀的团队文化。
如果对世界上成功的、高效的团队进行分析，就会发现这些团队虽
然从事不同的行业，虽然由不同的人员构成，虽然有着不同的经营模
式，但是却有一个共同点，那就是拥有非常优秀的团队文化。正是这些
优秀的团队文化，才使得整个团队拥有无可比拟的向心力、协作力、平
衡力以及创造力。
IBM公司的董事长兼总经理托马斯·沃森曾经写过一本书——《一
个企业和它的信念》，托马斯·沃森从父亲老沃森创建公司的几十年经
验中，得出了三个很重要的经验：第一，任何组织要生存和取得成功，必须有一套健全的信念，作为该企业一切政策和行动的出发点；第二，公司成功的最重要的因素是严守这一套信念；第三，一个企业在其生命
过程中，为了适应不断改变的世界，必须准备改变自己的一切，但绝不
能放弃自己的信念。托马斯·沃森在三个经验要点中，特意将健全的信
念(即企业文化)放在了最前面，由此突出了它的重要性。
对于任何人来说，他或许可以找到很多有能力的帮手，并且可以轻
而易举调动这些资源，可是想要让这些人彻底组成一个完整的团队，那
么就要懂得利用文化的影响力，毕竟团队文化往往是团队的内核。团队
文化的内涵非常丰富，它包含了协作文化、集体主义、共享文化等多方
面的内容，从这些内容出发，就可以明确人们在工作中所要坚持的一些
重点。
——拒绝个人利益为先的原则
对于任何一个团队来说，想要营造和谐的氛围，那么最基本的一条
就是要做到以集体利益为先，这是保持共同目标、共同利益、共同节奏
的前提。如果团队中有人只注重个人利益的索取，甚至不惜牺牲集体利
益，那么个人想要依靠团队的力量做事就会变得很困难。因此，强化集
体利益为先的原则非常重要，这是保持凝聚力的基础，负责组建团队的
人，更要注重以集体利益为先，避免因为个人私欲问题而破坏团队凝聚
力。
——否定“个人主义”与“英雄主义”
任何一个团队中都具有一些个人能力突出的成员，这些人有可能会
成为团队的核心，但核心并不意味着可以独裁和专权，并不意味着英雄
主义。毕竟一个人能力再强大，也会有弱点和盲点，而且精力和时间也
都有限，根本无法处理所有的问题。因此，为了确保工作效率，需要借
助团队的力量，要让所有人都参与到工作当中来。“英雄”应该是整个团
队的标签，而不是个人的。
——保持共享、开放的姿态
一个相互协作的团队应该具有开放的信息通道，应该具有完善的内
部共享机制，内部成员之间不是相互隔离、相互孤立的，任何人都可以
也应该同他人分享自己的工作经验，同他人共享相关的信息。如果各部
门、各成员都保持封闭的姿态，那么整个团队的合作就会受到影响，个
人期待着依靠团队来解决问题的想法也会落空。 ......
时间不够用，现在就行动 曹国记著. --北京 :台海出版社, 2018.5
ISBN 978-7-5168-1838-1
Ⅰ. ①时… Ⅱ. ①曹… Ⅲ. ①时间-管理-通俗读物Ⅳ. ①C935-49
中国版本图书馆CIP数据核字(2018)第076691号
时间不够用，现在就行动
著 者：曹国记
责任编辑：俞滟荣 曹任云 装帧设计：末末美书
版式设计：许 可 责任印制：蔡 旭
出版发行：台海出版社
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开 本：670mm×970mm 116
字 数：160千字 印 张：16
版 次：2018年 5 月第 1 版 印 次：2018年 5 月第 1 次印刷
书 号：ISBN 978-7-5168-1838-1
定 价：39.80元版权所有 翻印必究
前言
通常人们会将人力、财力、物力、信息当作管理的四个基本资源，可是这些资源往往都可能受到另外一个重要因素的掣肘，那就是“时
间”。无论是从社会发展的角度来说，还是从个人的发展角度来看，“时
间”是一个非常有趣的生产资料，这个生产资料往往决定了人们的行为
方式。如果没有充足的时间，那么人力、财力、物力、信息都难以发挥
作用。
作为日常生活中最容易被忽视的一个管理要素，“时间”的存在感可
能是最低的，因为人们总是会觉得时间无处不在、无时无刻不在，这种
存在让人感到麻木，因此人们很少会这样计算——“我的手头有多少时
间”。如果对生活进行观察，就会发现人们的许多行为模式都是不合理
的，一顿饭吃上大半天，手机一玩就是一整天，三天两头逛街购物，没
事就煲上几个小时的电话粥，要么就在工作期间玩网络游戏。这些时间
消费方式的背后是个人时间观念的缺失和误读。那些声称“我有很多时
间”“这件事随时随地都可以做”的人，或许并不知道时间的危机已经在
不远处等着他们了。
这绝对不是危言耸听，一旦“时间”被人忽略，它往往会成为工作的
一个阻力。比如当人们想要寻找更多时间来应对生活和工作中的大小事
务时，就会发现平时毫不在意的时间此时已经成为不可多得的奢侈品，甚至闹起了“时间荒”。
在这个社会文明高速发展的年代，人们面临的选择越来越多，所做
的事情也越来越多，无论是生活还是工作中，人们都将面临各种各样的
问题，或者被各种各样的事情困扰。即便人们想方设法完成了眼前的工
作，新的工作也会接踵而至，事情永远都是做不完的，只要人们愿意，他们几乎可以一直忙下去，甚至不眠不休。随着事情越来越多，人们越
来越觉得自己的时间不够用了，为了避免自己在快节奏的社会生活中不
至于掉队，人们必须改变原有的时间观念和时间使用方式，必须培养时
间管理意识，并掌握一些更为合理的、出色的时间管理方法。
现代管理学大师彼得·德鲁克说过：“不能管理时间，便什么也不能
管理。”这句话既道出了时间的重要性，也指出了时间管理的重要作
用。对于时间的管理决定了人们在时间利用上的效率，比如许多人常常
会觉得时间不够用，而一些人却在繁忙的工作中游刃有余，这种区别源
于个人管理时间的水平不同。
有人做过这样一个形象的比喻：“我们每个人的生命就像一个个沙
漏，里头装着的沙子是相当的，不同的是有些人的沙漏颈部较细，有些
人的沙漏颈部较粗，那些颈部较细的沙漏能够抓住每一粒时间之沙，虽
然沙子的总量一样，但相对却拥有更长的生命。”善于管理时间的人，能够有效控制时间，确保时间不会随意被浪费掉，而忽视时间的人往往
无法把握好流程，在无意中就导致时间大量流失。
时间的长度对于每个人来说，大体相同，可是时间的深度却往往因
为个人的管理方式而不同，时间的价值也会因为个人管理水平的高低而
不同，而这种不同恰恰是本书的一个切入点，也是本书所要描述的一个
重要观点。
为了更好地介绍时间以及时间管理之间的联系，作者对时间作了一
个全面的分析，并且针对性地从各个方面重点讲述了时间管理的方式，其中包括规划、简化、执行、团队、调整、态度、自我改良等方面。由
于在宽度和深度上都做了延展，“时间”以及“时间管理”的概念得到了进
一步的彰显，时间规律得到深刻的揭示，而时间管理方法的重要作用也
被着重突出了。
书中内容充实，论证明晰，理论与现实案例巧妙结合，有效凸显了
主题思想。整体来说，本书语言风格平实，文字流畅，一些过于深奥和
复杂的理论也尽量做到了通俗化的描述，而且还尽量与现实生活紧密结
合起来，因此参考价值比较高，非常适合大众阅读。
第一章
为什么人们常常会觉得时间不够用？
当人们意识到自己的“时间总是不够用”时，也就意味着他们在时间
的管理上出现了问题，或者意味着他们从来没有认真想过时间管理的问
题，并且没有意识到时间只有经过严格管理，才能真正产生价值。
1.我们是如何看待时间的？
时间是一个非常有趣的概念，人们常常不会刻意关注它是否存在，但是它往往无处不在，而且支配着人们生活的每一天、每一时、每一
刻。有了充裕的时间，人们可以做更多自己想要做的事情以及喜欢做的
事情，享受生活、参加工作、实现自己的人生价值，等等。从这个角度
来说，时间或许是最奢侈的消费品了。但多数时候，人们并没有意识到
时间在走动、在流逝，每一个人每天从床上睁开眼，到晚上睡觉，在整
个过程中不会刻意关注时间的存在，对人们来说，时间再普通不过了，以至于普通到常常被人忽略掉。这种忽略恰恰会导致他们对时间安排缺
乏合理的选择，或者说会导致他们产生不合理的甚至错误的时间利用观
念。
艾琳是一家广告公司的文秘，她的工作比较轻松自由，每天的主要
工作就是打印和复印文件，或者将上司的一些通知传达给各个部门，这
些工作往往不具有太大的挑战性。正因为长期从事这类工作，她对于时
间并没有什么太深刻的想法，也没有时间概念。每天8小时工作制的生
活让她陷入一种麻木的、无聊的状态，无论对于工作还是生活都缺乏一
个完整的规划，尽管这种状态让她觉得自由，觉得生活中可支配的时间
非常多，可是她的时间分配比较混乱，而且每次遇到本职工作以外的事
情，常常忙得不知所措，觉得时间不够宽裕。
林先生是一家外贸公司的普通员工，他每天的主要工作是负责填写
和跟踪订单信息，虽然工作算不上多累，但是比较烦琐和枯燥，容易引
发倦怠。工作两年以来，林先生始终觉得生活和工作比较压抑，毕竟在
这样的工作中，他常常会发现自己比其他人都要忙，有时候一整天也闲
不下来，可是最终的工作量和工作价值都不算太大。
吴先生与林先生不同，作为一家公司的主要负责人，他每天都要应
对各种各样的工作，管理和分配任务、下达指令、应酬、会议、汇报
等，他的工作清单永远都是满格的，有时候他想要做这件事，有时候又
想要做另外一件事，常常在一大堆工作中弄得手忙脚乱，甚至不得不牺
牲掉假期。
孟晨是一个个体户，但一直有一个文学梦，平时也喜欢写作。他曾
专门制订了一个计划，要求自己在三年时间内完成一部有关自己生活的
中篇小说，可是五年时间过去了，小说连三分之一也没有写完。孟晨经
营着一家体育用品商店，虽然生意还不错，可是平时空闲的时间比较
多，而且他有时候完全可以将生意交给弟弟来打理。但即便如此，他依
然不着急出书，每次不想写书了，就会这样告诉自己：“我的时间还多
着呢，不用在意这一天两天。”
以上几个人的生活状态和生活模式各不相同，但是他们都存在一个
相同点，那就是不能够很好地掌控和管理好自己的时间。艾琳的最大问
题在于她一直以来对时间都没有什么概念，也不懂得珍惜时间和规划时
间，所以无法正确地安排好时间；林先生或许是一个兢兢业业的人，但
是烦琐的工作让他变得有些低效，以至于他总是将工作充满整个上班时
间，或者他认为自己的时间只有这么多，自己能做的只有这么多；吴先
生是一个大忙人，他的时间或许是最紧凑的，真正的问题在于吴先生常
常觉得时间是有限的，自己根本没有多余的时间做其他事，可是变换顺
序有时候会让时间应用变得更加灵活、高效；孟晨是以上几个人中最自
由的一位，他的时间控制度应该是最高的，可是对他而言，时间似乎永
远是充裕的，无论什么时候做事都不会太迟，而这成为他丧失时间优势
的关键。
如果对这几个人进行分析，就会发现他们之所以会出现一些障碍和
问题，主要在于他们对时间的看法和态度，而对于时间的看法往往决定
了人们使用和支配时间的方式，也决定了人们在时间使用过程中的效
率。上面四个人从本质上来说都缺乏时间管理意识，也缺乏时间管理的
能力，由于无法正视时间的价值，无法培养和树立正确的时间观念，他
们常常会浪费掉许多时间，并觉得时间不够用。
在日常生活和工作中，这样的人非常常见，他们对于时间的认识比
较肤浅，有的人甚至根本没有意识到时间的价值，正因为如此，他们无
法真正掌控好自己的时间，造成时间的严重浪费。
对于时间的漠视和认知不足，是造成时间不够用的一个根本原因，而另外一个容易被忽视的问题是，每一个人的时间都非常有限。人们可
以对自己的日常时间安排做一个大致的总结，先确定人们的工作时间为
40年(20岁~60岁)，接下来对每一项时间开支进行分析：
每天睡觉的时间为标准的8个小时，那么在40年的工作时间内，人
们仅仅在睡觉这一项上就将花掉13.3年的时间。以此类推，一日三餐所
花费的时间按照2.5个小时来计算，那么吃饭将会耗费4.2年时间；每天
交通耗时1.5个小时，40年下来就是2.5年的时间。每天打电话、看电
视、上网要花费数小时，再加上刷牙、洗脸、洗澡、看报纸、休假、生
病、状态不佳等时间，人们会吃惊地发现自己在40年的时间里真正投入
到工作中的时间也许只有短短的3.3年，这也就意味着多数人只有差不
多3.3年的时间来处理各项工作，并借此创造人生的价值。
多数人恐怕都没有意识到自己的时间其实少得可怜，并没有意识到
自己的时间根本经不起挥霍。这些只是日常生活的正常消耗而已，如果
工作方式和工作状态再受到影响，就会进一步压缩原本就所剩无几的时
间，使得他们在时间的支配上常常觉得捉襟见肘。
2.你的时间都浪费到哪儿了？
很多时候，人们会产生一种“我很忙”的感觉，自己似乎总是有做不
完的工作，有开不完的会议，有讨论不完的议题，即便每天再增加24个
小时，他们也无法轻易抽出时间休息。但事实上，他们真的很忙吗？未
必如此。
对于多数人来说，每一天的时间与工作量基本上都会保持一个平
衡，少数勤奋的人、高职位的人，或者社会精英，可能会因为能力更强
而承担更多的责任，但对于普通人来说，他们并没有那么多的事情要
做。无论是职场环境中普遍实施的标准工作制，还是个人日常的时间安
排，8~10个小时的工作量已经很大了，而这些时间也基本上可以应对每
一天的工作，那些声称每天都需要加班的人，往往有两种情况：第一
种，管理者要求每个职员加班，就像亚洲许多公司都存在加班现象，这
里所说的加班常常是因为管理者额外增加了工作量，或者做了一些原本
不该去做的事情；第二种，是工作的人本身的执行力不高，没有在规定
时间内完成自己的工作，以至于不得不花费更多时间来完成工作。
很多人之所以觉得自己很忙，原因就在于第二点，这是浪费时间造
成的，而如果将这一点放大来分析，就会知道自己究竟将时间都浪费在
什么地方了。
缺乏计划：许多人做事缺乏计划，甚至根本不做计划，遇事直接执
行，结果常常因为做事方法不对、资源不足、方向不对、突发意外、能
力不足、流程混乱、细节考虑不周到等一系列问题半途而废。他们愿意
将做计划的时间节省下来，可是却导致执行变得盲目而混乱。
主次不分：工作往往有价值上的高低，可是一些人愿意将所有的工
作一视同仁，结果常常造成小事、琐事全部做完，而要事、大事积压在
一起无暇处理。实际上，只要制订好正确的工作顺序，工作并不会给自
己带来多少麻烦。
多任务同时进行：一些人经常标榜自己出色的工作能力和协调能
力，他们更愿意信心满满地同时追求多个目标，但人的精力和时间都是
有限的，盲目地执行多个任务，可能会导致多个任务之间产生相互纠
缠、干扰的局面，最终一样工作也做不好，还会无端造成不必要的时间
浪费。
充当“老好人”：在生活中，总会有一些人愿意充当“老好人”的角
色，他们对于他人的请求基本上是有求必应，而这种“乐于助人”的性格
往往会耽误自己的本职工作，毕竟每个人的时间都是有限的，当他们愿
意在别人的工作上耗费更多时间的时候，就意味着自己的工作被一次次
搁置。
不务正业：如果对每一天的时间进行总结和分析，许多人会发现自
己每天都要浪费大量的时间在一些无价值的事情上，比如玩网络游戏、与朋友煲电话粥、经常性地发呆、大白天也在床上呼呼大睡、逛商场，他们原本有许多时间应对工作，可是大量的时间浪费让他们在工作时常
常觉得捉襟见肘。
任意拖延：当一些人开始工作的时候，也许他们会非常投入，也许
他们能够保持最好的工作状态，可问题在于这些人在准备开始工作这个
环节上总是表现得拖拖拉拉，他们几乎从没打算过按时开工，也许他们
的计划单上会标明“上午8点开始工作”，但是真正开始执行的时间或许
会延迟到“下午2点”或者“明天上午8点”。
事事亲力亲为：在面对工作的时候，许多人更愿意亲自去做，这更
容易让自己放心，不过一旦事事亲力亲为，就可能会带来很大的麻烦，因为人们的能力、资源、时间都不可能支撑起繁杂的工作量，此外，合
作是工作的一个基本原则，在面对一些比较复杂的工作时，适当寻求帮
助，寻求合作伙伴，无疑会节省更多的时间。
不能一次性把工作做完：有些人在工作中劲头十足，但是却常常在
工作过程中中断工作，然后延迟到后面几天去完成，而一旦不能一次性
将工作做完，问题就可能会变得更加复杂，此时人们将要花费更多时间
处理事情。
缺乏热情：工作状态往往决定了工作效率，而工作效率又直接决定
了工作时间，一旦人们缺乏热情，就会降低工作的专注度，而且人们容
易在劳累的时候对工作感到反感，这种状态无疑会造成更大的时间浪
费。
不良习惯：在日常生活和工作中，人们常常会养成一些不良的生活
习惯，比如工作前喜欢抽一支烟，有事儿没事儿喜欢煲电话粥，过度沉
溺在微信朋友圈中，工作时喜欢左顾右盼或者发呆，经常性敲桌子，这
些不良的习惯一方面会分散工作时的注意力，一方面则会导致时间消耗
在无意义的动作和行为上。
完美主义在作祟：在日常生活和工作中，常常会存在一些对工作比
较严苛的人，这类人不允许自己在工作中出现哪怕是很小的错误和漏
洞，对他们来说，任何一个细节都必须做到完美，而这种态度可能会让
他们过度痴迷于完善工作当中，并导致大量的时间被消耗掉
在这些浪费行为中存在几个基本问题，包括效率低下，选择不对，工作不专注，能力不高，规划不明确。这些做法往往会增加不必要的负
担，严重压缩和消耗自己的时间。“我很忙”的本质同样是对于时间的管
理能力不足，一个人如果做5件事觉得很忙，做同类型的3件事也总是抱
怨自己非常忙，那么很有可能在时间使用方面出现了问题，更深一步来
说，他对于时间也许出现了错误的认知。
3.管理时间，才能产生价值
正如前文所说，人们通常都不会意识到自己时间的多少，对他们来
说，时间似乎是无限的，每一个人几乎每一天都有大把的时间可供使
用，这样就导致了他们在利用时间的问题上产生一些错误的想法，最明
显的就是随意将时间浪费在一些毫无意义或者没有多少价值的事情上，这些人除了每天必须花一点儿时间做那些要做的事情(吃饭、睡觉、学
习、社交、工作等)，他们花在其他方面的时间几乎没有多少价值。
比如一部分人缺乏明确的规划，也没有什么人生目标，既不想工
作，也不想通过学习来提升自己，每天只沉浸在无意义的网络游戏之
中，要么就沉浸在不切实际的幻想之中。这种人做事缺乏远见，也缺乏
耐心和自知之明，他们通常对时间漠不关心，也不关心自己究竟要花费
多少时间做某一件事，这样就导致时间的巨大浪费。
还有一些人声称自己每天都在工作，都在想办法创造价值，但问题
在于他们所花的时间是否真的产生了价值，这些价值是否与时间上的投
入成正比？此外，这些人是否真的对时间进行了合理安排，如果换一种
方式，时间的价值会不会更大？他们同样没有认真思考过这一类问题。
英国著名历史学家诺斯古德·帕金森在1958年出版了一本名为《帕
金森定律》的书，他在书中提到了一个非常重要的观点：工作常常会自
动膨胀，并且占满所有可用的时间。按照他的说法“你有多少时间完成
工作，工作就会自动变成需要那么多时间”，当管理者给职员下达“必须
在12个小时之内完成工作”的指令时，即便职员能够在8小时内完成工
作，他也可能会拓展到12个小时；当某个人给自己设定3小时的工作期
限时，即便他有能力在2个小时内完成任务，也会做满整整3个小时。
这个定律就是时间管理缺乏的一个重要表现，因为对于工作者来
说，时间似乎是充足的，自己没有必要去争分夺秒，或者说他们并未意
识到“2个小时做完”与“3个小时做好”究竟有什么区别。如果一个人善于
进行时间管理，那么他就会严格控制好时间，花费2个小时完成工作，然后用另外1个小时做其他有价值、有意义的事情。
所以，那些自认为每天都在应付工作的人，也许并没有将工作真正
落实到位，因为他们将许多原本可以节省下来的时间也都消耗掉了，也
就是说那些多出来的时间基本上都处于无价值的状态。
想要减少和杜绝时间浪费，最有效的方法就是进行时间管理，通过
时间管理来提升时间的使用效率。所谓时间管理指的是以事先规划和运
用技巧、方法与工具的方式来达到灵活、有效运用时间的目的，从而实
现个人或组织既定目标的方法。在时间管理的核心内容中，效率是一个
重要的内容，在单位时间内能够做出更多有价值的事，能够创造更多的
价值，这就是时间管理的效能体现。
比如甲和乙都是某公司的职员，两个人工作能力相仿，做的工作也
大致相同，每天固定的工作时间也都是8个小时，如果甲运用科学的时
间管理方法进行管理，而乙并不注重时间管理，那么双方之间的差距可
能会显现出来，这时候可能会出现以下几种情况：
——甲每天在工作时间内能做8项工作，而乙只能做7项；
——甲乙都能做8项工作，但是甲的质量更高，乙的办事质量相对
较低；
——甲乙都能做8项工作，但是甲选择正确的顺序，先做重要的，然后做次要的。而乙的工作毫无顺序可言，想到什么做什么，结果次要
的事情做了，而重要的工作却没有完成。
相比之下，由于甲成熟运用了时间管理方法，在时间的控制和使用
上更加游刃有余，效果也更好。乙则处于慌乱无序的状态，对于时间的
安排缺乏认识，因此会失去控制力，导致工作效率不高。
可以说，每一天的时间都是固定的，但是不同的时间安排方式会决
定时间的使用效率。早期的时间管理往往更加偏重于增加工作时间，这
一点到如今依然比较普遍，一些传统行业尤其是劳动力密集型的低端制
造业，通常没有办法做到智能化，因此会偏向于增加人数和增加工作时
间。
在亚洲，有许多工厂和企业并不会遵循8小时工作制，一些加工厂
和代工厂的工作时间可能超过了12个小时，而这种简单的管理模式并没
有带来太大的效益，毕竟高强度的劳动实际上并没有带来多少效益的增
加。研究发现，当一个人的工作时间超过8个小时之后，职员通常更容
易产生倦怠心理，并出现体力下降、注意力不集中的状况。
增加工作时间并不会直接对效率提升产生多少帮助，此外，效率还
体现在时间的精准分配上，即什么时候做什么事，先做什么事，这里的
效率指的是最快接近或者达到目标的方法，或者说达到一种平衡。
总的来说，时间管理是一个比较大的概念，把握时间管理的一个核
心就是规划与安排，其中对重要事情的规划与安排是管理的重中之重。
因为时间是有限的，个人的精力也是有限的，人们必须想方设法在最短
时间内完成任务，必须想办法在有限的时间内做出更多更有价值的事
情。通过有效的时间管理，往往就可以确保利益和价值的最大化。
4.时间管理的发展脉络
许多人都对时间管理感到陌生，但事实上时间管理已经经历了好几
个发展阶段，而这些不同的阶段也是时间管理理论发展的不同阶段。
——第一代时间管理理论
第一代的理论看重时间的增加以及备忘录的运用，管理者侧重如何
在忙碌中调配时间与精力。在这一代的理论中，管理者非常看重时间的
增加，这种增加在于当人们感觉任务繁重，无法在规定的工作时间内完
成任务时，就会采取加班加点的方式，以此来延长工作时间。在很多企
业中，管理者会要求员工加班，这是最原始也最直接的时间管理方式，一些自觉性比较高且比较勤奋的人，也经常会通过加班的方式来争取更
多的时间。
备忘录就是将所要做的项目逐条列出来，制成一个相对简单的工作
任务清单，工作者每完成一件工作，就用笔勾掉一件，从而确保时间利
用得到控制和管理。一般来说，工作比较忙的人，会采用这种方式。
第一代的时间管理理论比较粗犷，时间管理不够精细。比如增加工
作时间并不能从本质上提升效率，而且时间往往是有限度的，过度增加
工作时间必定会压缩休息时间，从使用效率的角度来说，过分看重加班
往往会造成时间上的浪费。备忘录的存在只是单纯地进行一个记录，对
于工作效率的提升同样没有多少帮助。总体来说，第一代时间管理理论
的应变能力很强，但是却缺乏整体上的规划。
——第二代时间管理理论
第二代理论侧重行事历时间管理法，它强调工作计划和时间表，管
理者明显意识到时间管理需要侧重规划未来，因此在工作之前会将所有
要做的工作全部列出来，制作成一个清单，然后对自己所要做的每一项
任务都制订一个时间安排。比如早上6点~7点应该做什么，午后3点~5点
应该做什么，当每一件工作任务都设定好开始和结束的时间后，整个工
作计划变得有条不紊。
计划往往是工作的一个重要组成部分，当工作计划制订之后，整个
工作流程会显得更加顺畅，不过这些计划往往不够精细，只是设定了一
个大致的工作安排和时间期限，而没有侧重描述各项工作的主次和顺
序，这样就会导致人们经常将重要的事情落下，而将那些次要或者根本
没有什么价值的工作优先进行解决。
——第三代时间管理理论
第三代理论讲求优先顺序的观念以此来提升办事效率，一般来说，当工作任务繁多，甚至没有办法在规定时间内做完的时候，管理者会依
据轻重缓急来做事，决定自己应该先做什么事，后做什么事，重点做什
么事，什么事情可以适当靠后，以及什么事情做不做无所谓。为了明确
自己的工作顺序，一般会采取四象限法来设置。
著名管理学家史蒂芬·柯维是时间管理四象限法这一理论的创始
人，所谓四象限法实际上就是按照轻重缓急划定四个象限：第一个象限
是重要且紧急的事情(解决财务危机、应对客户投诉、临时参加重要会
议、处理突发状况)；第二个象限是重要但不紧急的事情(进行培训、制定规章制度、与客户建立联系)；第三个象限是紧急但不重要的事情
(客人的来电、上厕所)；第四个象限是既不紧急也不重要的事情(闲
聊、逛超市、写博客)。
比如有一个人某一天要做的事，包括向老板汇报工作，对当月的工
作做一个大致的总结，逛超市，接听朋友的电话，这些不同类型的任务
原本可以安排在不同的时间段来解决，不过为了保证一个更合理的安
排，就需要对相关任务编排顺序。向老板汇报工作非常重要，而且也比
较紧急，因此需要尽早完成，最好早上一去公司上班，就要立即赶往老
板的办公室汇报。工作总结比较重要，但是并不急于一时，它们需要花
费一天甚至几天的时间来完成，因此可以在汇报完之后去做。朋友的电
话突然打来，属于紧急但不重要的事，这类事在工作繁忙的时候可以适
当缓一缓，在空闲时则可以直接接听。逛超市并不重要，也不紧急，完
全可以在下班之后去做。
有时候工作任务很多，甚至多到做不完，那么就可以相应地按照四
象限法来进行划分和排序，把重要的事情先做了，一些无关紧要的工作
完全可以放在最后去做，没时间的话干脆就不要去做。第三代理论理清
了工作的顺序，确保在有限的时间里创造出更多的价值，但是往往缺乏
远见。
——第四代时间管理理论
第四代理论从根本上否定“时间管理”这个名词，强调对个人进行管
理。管理者不再过分看重时间与事务的安排，而是将重心放在维持产出
与产能的平衡上。在这个发展阶段，时间管理更加注重健康、工作、心
智、人际关系、理财、家庭、心灵思考、休闲等方面。
最著名的是强调一切以自然法则为中心的罗盘理论。这一理论认为
一个人的决定要么离个人制订的目标很远，要么就离个人的目标很近，因此它摒弃了传统上追求更快、更好、更具有效率的观念，将片面追求
速度改为寻找正确的方向，也就是说将“做多快”变成“从哪儿开始做”，它侧重于提供一个接近目标的方向，所以这种管理理论强调每一天、每
一个时段的行动都要与未来的目标很接近。
随着时间越来越受重视，时间管理理论也越来越完善，不过德国管
理学教授约翰·胡格在总结前四代时间管理理论的时候，意识到了一个
重要的问题：人们通常会迫于时间的压力，想办法提高效率、追求效
能、挖掘潜能、平衡工作和生活，以此来达到缓解时间压力的目的，这
几乎是前四代时间管理的原则与核心内容。事实上，这些方法在一定程
度上起到了作用，但在更多时候，人们依然没有感觉到自己的生活和工
作中的时间安排有多大改善，混乱无序的状态依然经常会出现。
胡格教授对此提出了自己的看法，他认为造成时间浪费、短缺和无
序状态的原因在于人们一直都在主张“以自我为中心”的生活模式，在这
个模式中所有的时间安排都过于主观，而这并不是真正高效的时间管理
方式，因为外在的因素同样会影响和破坏时间的利用效率，所以人们需
要将他人也纳入到自我的时间管理之中，这样才能实现全方位的平衡，从而在根本上解决对时间的困惑。
胡格教授将自己的观点当成第五代时间管理理论的核心，不过从时
间管理的发展历程来看，目前胡格教授的理论想要成为真正的第五代时
间管理理论，还需要获得更多的认同，但即便如此，他也为时间管理的
发展做出了重大贡献。
当然无论社会如何发展，环境如何变化，时间管理在不同时期都产
生过重要的作用，而且在很多时候，人们并没有刻意将这几个不同的理
论区别开来对待，而是将其灵活运用，甚至综合起来使用，从而确保在
合适的场合下发挥最大的效益。
内容延伸：时间管理的误区
现代社会，人们对于时间管理越来越重视，因此对时间管理的要求
也越来越严格，在形形色色的时间管理方法和工具中，人们总是希望自
己能够做得更加完美一些，能够将每一点时间都掌控和安排得很完美，可越是如此，越容易陷入几个时间管理的误区。
——时间管理就是追求更快的工作速度
提到时间管理的时候，人们通常会意识到时间管理的核心就在于提
高工作效率，而效率往往和速度挂钩，因此很多人会觉得时间管理的目
的就是加快速度，以便能够在短时间内做更多的事。可实际上时间管理
的目标是将工作做得更好，这个更好不等同于更快，它还包括了更多的
元素，比如质量，比如效益，如果一项工作只注重速度而不注重质量和
效益，那么整体的工作仍旧是失败的。
此外确保平衡也是时间管理的一个重要内容，随着社会的发展，人
们越来越注重分享，越来越注重生活与工作的平衡，一些人开始提倡慢
节奏的生活，因为当工作慢下来后，工作会显得更加顺畅，时间的压力
也会相应地不断降低。而个人在工作中感到舒畅，将会维持更好的工作
状态以及更高的办事效率。
——时间管理需要制订完美的计划
时间管理可以将事情安排得更为合理，但初学者通常会产生一些错
误的想法，比如他们会觉得安排得更为合理就意味着制订一个完美的计
划，但没有任何一个计划是完美的，任何一个计划都不可能保证每一点
时间都得到有效利用。想要确保计划的完美，本身就会增加不必要的时
间浪费和不必要的压力。一些人会借助时间管理工具来做好规划，但同
样地，没有任何一种工具是完美的，发挥出各个工具的优势就可以了。
——时间管理往往能够起到立竿见影的效果
人们对于时间管理往往存在一些比较极端的想法，比如有的人认为
花费时间去制订计划、去寻找合适的时间管理工具，或者想办法进行整
理和归类，这本身就是一种浪费时间的做法，因此他们并不相信时间管
理真的能够节约时间。还有一些人则过于相信时间管理的魔力，他们坚
定地认为一些工具、软件、方法以及理论可以帮助他们解决各种问题，并且效果非常明显。但并非所有的时间管理方式都能起到立竿见影的效
果，有很多时候，时间管理需要持续一段很长的时间，其效果也需要经
过很长一段时间才能慢慢显现出来。
——时间管理可以随时随地都让人从容地应对工作
时间管理可以当成一种协调时间、协调任务的方式，而这种方式并
非万能，无论是时间管理方法，还是时间管理的工具和软件，都不具备
自主解决问题的能力。想要让工作和生活更加从容有序，最根本的因素
在于人，人才是控制时间、进行时间管理的关键。而人的精力和能力往
往是有限度的，因此他们不可能一直都保持旺盛的精力和解决问题的能
力，一旦个人精力和能力受限，那么就无法解决眼前的问题，这个时候
单纯依靠时间管理的方法根本不能真正解决问题。
还有一个不可忽视的问题是，当人们制订了合理的计划，运用了良
好的时间管理工具时，有可能会受到外在因素的干扰，所以任何人都必
须懂得适当排除外在的干扰，或者制订类似预防措施，以应对突发状
况。或者也可以说，防止外在干扰本身就是时间管理应该考虑的一个组
成部分。
——时间管理是为了提升意志力和自控力
人们通常会觉得自己经常拖延、做事注意力不集中，原因在于意志
力和自控力不够。意志力不足的话，个人在工作中就缺乏持久的耐力，凡事只有三分钟热度，而且喜欢拖延；自控力不足的话，个人在工作的
时候难以保持更好的状态，并且容易被外在环境干扰。可实际上当一个
人经常性拖延或者注意力不集中时，可能只是因为自己缺乏具体的行动
和方法罢了。单纯地将时间管理当成提升意志力和自控力的方法显然不
对，它的一个重要作用是明确自己需要做什么、什么时候做以及做事的
具体方法和步骤，从而有效提升执行力。
——学习时间管理是为了制订清晰的目标
许多人都认为自己缺乏目标，或者目标不明确，以致做事情的时候
出现混乱，正因为如此他们会主动学习时间管理，并将其作为明晰个人
目标的重要方法。事实上，时间管理无法帮助人们找到清晰的目标，它
只能帮助人们加快实现目标。时间管理的目的是提升行动力和执行力，而不是单纯地给人们提供一个可供追求的目标。
除了以上几个误区之外，人们还对时间管理存在诸多的误解，而大
多数误解都来源于人们将时间管理当成万能药。现在的社会，人们越来
越热衷于时间管理的行为，其背后既是对时间管理的信任，同时也折射
出深深的焦虑——由于社会节奏变得越来越快，人们在工作和生活当中
会遭遇到越来越多的问题，各种各样的事情会产生强大的压迫感，迫使
人们不断加快工作的速度，一旦短时间内没有办法完成任务，各项工作
就会纠缠在一起，制造混乱，这种混乱会让工作者产生无奈和焦虑的情
绪。为了避免发生混乱，为了提升自己对所做事情的控制力，人们会将
希望寄托在时间管理上。一旦他们将时间管理作为万能工具，那么强大
的压力会让他们拼命抓住每一分钟的时间，会让他们认真对待每一个细
节，而这无疑会制造新的压力与混乱。
第二章
做好时间管理，就是让时间变得更有规划
通过正确的、合理的规划，可以改变原先散漫的、无规则、无形态
的时间安排，将时间装在一个固定的容器或者表格之中，然后一点点进
行合理的安排，确保人们可以在固定时间内做得更加出色。
1.明确工作目标，把握行动方向
在做事情之前，人们通常会制订相应的计划，这些计划往往起着指
导作用，可以有效引导人们的行动。而在制订计划的过程中，最好的方
式就是制订一个清晰明确的工作目标，因为目标本身在整个工作计划之
中就处于核心地位，它具有强大的指导作用，是引导执行的关键因素，也是验证执行是否能够产生价值的一个基本前提。对于任何人而言，在
缺乏目标或者目标不够明确的前提下盲目做事，很可能会出现方向的迷
失和时间的浪费。就像一艘没有目标的船一样，如果只知道一直往前
开，而没有一个清晰的目标定位，那么就容易失去方向，最终也可能只
是在大海中盲目航行，浪费时间。
2011年，刚刚从上海一家外资公司辞职的董先生准备试水新能源投
资市场，当时他利用手头的人脉和一些资金，准备投资研发新能源设
备，可是他并不清楚自己应该具体投资什么项目，也不清楚自己适合做
什么项目，更没有制订什么明确的目标，所以只能跟随朋友投资光伏产
品。但是他很快意识到自己不适合做这行，而且这行的利润也压得比较
低，市场发展空间并不大。更重要的是，董先生突然觉得投资风力发电
机似乎也不错。投资光伏产品几个月之后，董先生宣布退出，而他投入
的1200万原始股最终以890万元的折扣价出售。
许多人在做事的时候都没有弄清楚自己要做的究竟是什么事，自己
要达到的目的是什么，只是单纯地为了做事而做事，这样很容易因为头
脑发热而陷入僵局。时间管理的目的并不是轻松做事，而是更加轻松地
做自己想要做、适合做的事情，而想要做到这一点，目标管理必不可
少。1954年美国管理学大师彼得·德鲁克在《管理实践》这本书中首次
提到了“目标管理”这个概念，他认为目标是做事的一个基本前提，只有
明确自己想要做什么，想要达成什么目的，才能更好地引导人们执行。
而想要明确目标，就要把握好目标设定的几个基本要素：明确的项目、明确的衡量标准、达成的措施、完成的期限，以及资源要求。
——明确的项目
这是目标设定的一个最基本要求，对于任何想要设定一个明确目标
的人来说，首先要做的就是明确自己要做什么，明确自己适合做什么。
只有弄清楚自己所要做的事情，明确自己所经手的项目，才有可能将其
做好。明确自己做什么是设定目标的一个基本内核。就像一些投资客准
备进军金融市场一样，这种说法非常模糊，毕竟金融领域的范围非常广
泛，项目也很多，因此需要明确到具体的项目上，比如投资基金。
——明确的衡量标准
人们在做某一件事的时候，有时候并不清楚自己是否顺利实现了目
标，或者说并不清楚自己做得是不是到位，以至于常常在任务没有达成
的时候就罢手。之所以会出现这种情况，一个重要原因在于对结果和目
标缺乏明确的衡量标准。比如有的企业家会说“我希望下一年可以盈利
更多”，这种说法实际上非常模糊，他们并没有明确说出盈利多少，这
样的目标就是不明确的，毕竟盈利一分钱也是盈利，盈利一亿元也是盈
利，因此必须明确给出一个数据，比如盈利超过10万，或者盈利超过
1000万。只有提供一个明确的可度量的数据，执行者才能通过这些数据
来明确地知道自己要达成什么样的目标，要付出多少努力
——达成的措施
这个要素的本质就是“怎么做”，它重点是指人们需要采取什么样的
手段和措施，需要运用什么方法和步骤来实现目标。有的人在设定目标
之后常常会觉得难以下手，原因就在于他们没有想出合适的实现目标的
方式，而且也没有一个明确的步骤，因此在行动的时候常常会陷入混
乱。
——完成的期限
期限是目标的一个重要元素，毕竟任何一个目标只有在规定时间内
完成才能够产生应有的效果，或者说，任何一个目标的实现都有一个保
质期，过了这个保质期，目标就会失去吸引力和价值。比如一家公司准
备生产出新一代电子产品，这款产品将领先其他企业的产品一年时间，正因为如此，这家公司的电子产品必须立即研发和制造，并尽早进入市
场，如果延迟几年时间，等到别的企业技术已经成熟甚至实现反超，那
时候再生产和销售新的电子产品就已经没有太多市场和利润空间了。因
此，我们一旦制订了目标，就需要给出一个实现目标的大致时间，这个
时间必须合理，而且时间跨度不能太大。
——资源要求
一般来说，实现目标需要各种各样的资源，这些资源是确保目标得
以实现的基础，正因为如此，在设定目标的同时，人们应该将这些必要
的资源列举出来，从而确保执行者能够获得更多明确的指导和帮助。比
如当某个企业家制订了“一年之内将企业的年营业收入提高到2个亿”的
目标，就需要给出资源列表：从国外招收更多的专业人才，引进新的技
术和机器，融资1500万来增加投入。无论是高级别人才、新技术和新机
器，还是1500万的资本，这些都是资源要求。
只有明确以上几个要素，人们才能够设定一个明确清晰的工作目
标，也才能够在执行过程中始终把握住前进的方向，保证自己不会出现
混乱的情况，不会迷失自我。
2.先想好怎么做，然后再动手
有两位泥水匠分别给两户人家盖新房子，他们必须赶在冬季到来之
前将房子盖好，以确保主人家可以搬进新房子里住，不仅如此，他们还
要尽可能保证新房子的样式新颖、质量合格。为了确保按期完成任务，双方很快投入到建造房子的工作当中去。
第一位泥水匠是个急性子，他希望能够尽早完成任务，所以接到活
儿后直接就动手挖地基。对他来说，每一天都是不值得浪费的，而立即
动手则是最节省时间的方法。第二位泥水匠虽然知道时间比较紧，但是
他没有立即动手砌砖，而是花2天时间对房子进行了设计，制订了一套
可行的设计方案，不仅如此，他还抽出2天时间研究了建造的方法和流
程，从5套设计出来的方法中找到了最适合自己的1套方法。
很长一段时间以内，第一位泥水匠都保持领先的位置，可是随着工
期的推进，他开始频繁出错，原因就在于他此前没有进行设计，一切都
是想到什么做什么，根本没有详细、合理的规划，以至于经常出现一些
不合理的设计，有时候他不得不停下来好好想想建造的方法，一些砌好
的墙不得不被他推倒重建。而第二位泥水匠由于事前设计好了最合理的
建造方案和建造方法，在建造房子的时候可以做到得心应手，并没有出
现什么返工的情况，一切都非常顺利，更重要的是，由于方法得当，他
的建造速度非常快，仅仅一个月的时间，就已经实现了赶超。等到冬季
到来之前，第二位泥水匠顺利完成了自己的工作，而第一位泥水匠则连
屋顶也没有建造好，更重要的是，房子由于修改过多，质量也受到了很
大的影响。
这两位泥水匠之所以出现不同，就在于对思考的态度不同，虽然两
个人都在认真做事，而且执行力都很强，但经过思考的行动和盲目去做
所产生的效果肯定会有很大的区别。许多人都有这样的问题，往往想到
自己要做某件事，就立即着手去做，这类人有着非常强的执行意识，是
忠诚的行动者，他们遵循的办事原则就是“立即行动”，不要有任何“拖
泥带水”的行为。这种埋头就干的作风有时候会是效率的保证，但其本
身存在一些不合理之处，那就是它忽略了一个关键环节——思考。而行
动本身是建立在思考的基础上的，任何人的行动都应该受到大脑的正确
指引。思维活动和行动往往是相辅相成的，脱离行动的思考往往不具备
任何实践意义，只会沦为空谈主义；而脱离思维活动的行动就像脱缰的
野马，可能会变得盲目而草率。
正因为如此，任何人在行动之前，都需要先给自己留出一点儿时间
进行思考，要利用这段时间进行精确的计划，在这个计划中，执行者需
要了解自己该怎么去做。在执行任务之前，人们通常都要明确几个要
素：做什么，为什么做，什么时候做，在哪里做，谁来做，以及怎么
做。其中“怎么做”是一个关键要素，它是执行力的最基本保障。通常人
们都能够把握前面几个要素，而最后一个容易被人忽略，很多时候人们
并没有意识到自己需要设定更好的方式来完成任务，或者并没有意识到
自己应该先想后做，而选择先做后想，或者边做边想，这种选择会严重
影响工作效率。
在战场上，聪明的主帅总是会在战争发生之前制订进攻和防守的策
略，会想方设法做出最佳的部署：派遣多少兵力，将军队部署在什么地
方，或者从什么地方开始发动进攻，采取什么样的战术，这些都是需要
解决的基本问题。如果主帅不考虑战略和战术的问题，直接发动攻击，那么可能会陷入盲打、瞎打的处境中，无法做到在更短时间内歼灭敌
军，最终还容易陷入不利的局面。
有许多公司往往会要求项目负责人在具体实施之前提交一份详细的
策划方案，在策划方案中，每一个负责人都必须设计出一套合理的工作
方法和流程，而不是一接受任务就迫不及待地执行任务。在日常生活和
工作中，同样如此。虽然事先制订工作计划，弄清楚具体的方法和步
骤，会消耗一部分时间，但是“磨刀不误砍柴工”，真正善于管理和节省
时间的人，绝对不会在这些环节上节省时间。对他们来说，适当的时间
消耗是有必要的，就像一种投资方式，提前设计好做事的方法，可以有
效指导工作，并提升工作效率，从总体来看，它能够节省大量工作时
间。
做事都是有方法的，不同的方法往往决定了不同的办事效果。不求
方法而选择胡打乱撞的人，往往效率最低；不加以思考和分析而选择按
照以前的习惯做事的人，容易遭遇到新问题而导致进度受阻；针对要做
的事情做好事前规划，给出具体的流程图和路线图，并设计出最合理的
方法的人，通常可以更顺利地解决问题。从某种程度来说，做事前先考
虑好“怎么做”，就是一种节省时间的技巧，也是提升效率的技巧。
3.分类管理，集中处理那些小事
许多人喜欢将工作中的大事(重要任务)比作“老虎”，将一些无关
紧要的小事(价值不高的工作)比作“苍蝇”，为了做好工作，必须认真
对付那些“老虎”，但与此同时也需要拍掉那些小“苍蝇”。不过在工作
中，人们常常会遇到一些问题，比如当人们集中精力“打老虎”的时
候，“苍蝇”经常会嗡嗡嗡地飞过来捣乱，从而影响人们工作的注意力和
情绪。从某个方面来说，那些小事虽然解决起来并不困难，但常常是最
让人感到头疼的。
有个工程师在工作期间，在门上贴了几个字：“鄙人很忙，小事一
概谢绝!”有人觉得这个工程师太过目中无人，太过好高骛远，难道他
只做大事，而不关心小事情吗？难道做小事情的人就不值得尊重吗？其
实这个工程师并没有要拒绝做小事的意思，他的目的在于先将重要的事
情做完，将小事靠后，等到有时间一起解决，如果大事小事掺和在一
起，那么将会严重影响重要工作的进度。
许多工作者都会面临这样的窘境，小事虽小，可是一旦放纵它们而
不加以管理，恐怕会产生强大的破坏力。这种破坏力在于对工作者工作
状态的影响，最明显的就是打乱工作节奏，毕竟烦琐的小事通常都具有
一些不好的特征：分散性、突发性和意外性。在工作的过程中，小事经
常会在人们没有注意的时候出现，有时候毫无规律，甚至毫无征兆，这
样的特性使得人们的日常工作经常被打搅，好不容易形成的工作节奏被
打乱。
人们可以做一个大致的分析，先假定某项重要工作需要花费3个小
时来完成，而那些小事平均只需要花费5分钟的时间，当某人需要处理1
项重要工作以及3件小事的时候，可以简单地计算出所耗费的时间：3小
时15分。这个总的时间是在大事、小事分开来完成的基础上计算出来
的，而现实生活中可能并非如此，如果3件小事都在做重要工作的过程
中来完成，那么时间可能并非简单的3小时加上15分钟，因为每当小事
突然出现的时候，工作者不得不中断原来的工作，而在处理完小事之
后，自己的工作投入度和状态也受到了严重的影响，也许要花费几分钟
甚至十几分钟来重新进入状态，这样一来，3件分散出现的小事可能就
会额外地浪费几十分钟的时间。
此外，当人们专注于那些重要的工作时，一旦出现小事，可能会破
坏工作的状态，导致接下来的工作投入度不够。而频繁出现的小事也容
易影响情绪，导致工作者变得更加烦躁，这样无疑会进一步影响工作的
进度和效率。
每个人每天可能遭遇到各种不同类型的小事，比如买一张一周以后
的飞机票，给朋友打一个问候电话，帮忙查询一个电话号码，记得在超
市买一份小礼物，或者为桌子上的花浇水，又或者帮忙传递一个不那么
重要的口讯。这些事情处理起来往往没有什么难度，但是问题在于它们
太过于分散，如果真的来一件就处理一件，恐怕会影响工作状态。工作
者完全可以采取一些更为高效的方法来应对这些小事，其中集中处理就
是一个比较实用的方法。
米小姐就是这样一个坚定的时间管理者，她对于自己的工作时间安
排控制得非常好。作为公司里的骨干，她每天需要处理大量重要的工
作，但做大事并不意味着她会刻意拒绝做那些小事。无论是什么时候，她都不会轻易将别人托付的小事或者本职工作内的小事推脱掉，而是进
行合理安排。
每天上班的时候，她会率先将一天之中要完成的事项列成清单，然
后在小事后面画一个圈，工作的时候，她会主动跳过那些画圈的事项。
一旦有什么小任务突然出现，她也会将其记在清单上，然后等到下午下
班之前抽空集中完成这些小任务。
对米小姐解决问题的方式进行分析，就可以得出以下几个要点：
首先，执行者要先准备一个收集小事的“桶”，并将那些重要性有限
以及价值不高的小事“存放在一起”，然后等到重要的工作做完之后，专
门抽出时间来集中处理这些小事。
其次，执行者需要在完成主要工作后对小事进行整理和分类，弄清
楚哪些小事值得去做，哪些小事不用去做，对于那些根本不具备任何价
值的小事，可以直接抛在脑后不予理会。分类的目的是让自己在有限的
时间里解决那些小事，并确保自己可以节省更多的时间来休息。
最后，要注意将小事安排在最后去做，这样可以确保每一天的小事
不会出现遗漏，有的人在工作最繁忙的时候专门抽出时间处理小事，这
样做并不明智，很可能会影响工作的状态和进度。一般情况下，人们可
以在完成一天所有重要的事情之后做小事。
工作中的一些小事往往不具备太多的价值，过分重视只会得不偿
失，完全忽略则会导致它们成为潜在的隐患，因此最佳的方式就是将它
们集中在一起进行处理，这样就可以更好地平衡大事和琐事、小事之间
的关系。
4.做好统筹规划，把时间安排得井井有条
在日常生活中，许多人都亲自泡过茶，也都了解沏茶的流程，按照
一般情况来说，泡茶水主要分为清洗茶壶茶杯、烧开水、准备茶叶等几
个主要部分。而多数人可能会这样开始自己的泡茶流程：清洗煮水壶，将水装到水壶里烧开，找到茶叶、茶壶和茶杯，将茶杯和茶壶清洗干
净，之后用开水冲茶叶。或者也可以变换顺序：找到茶叶、茶壶和茶
杯，将茶杯和茶壶清洗干净，然后准备清洗煮水壶，将水烧开，最后泡
茶。
这样的流程似乎每个人都会，而且每个人都懂，一切只要按照常规
顺序去做就行了，可是对于这样一件很普通的生活小事，著名的数学家
华罗庚却进行了深入的分析，他写了一篇分析泡茶方法的文章，并对泡
茶的顺序和方法提出了新的看法。
按照华罗庚的说法，泡茶的合理顺序应该是这样的：找出开水壶，灌水烧水，在烧水的过程中清洗茶壶、茶杯，取来茶叶，等到水烧开之
后，直接泡茶。这个顺序和一般人的泡茶顺序有一点很不同，那就是他
并没有等到茶水烧开之后才准备茶叶、茶壶和茶杯，而是利用烧开水的
这一段时间来准备茶叶、茶壶和茶杯。这样做的一个原因就是烧开水的
时间比较长，而这一段时间里，人们有足够的时间来准备茶叶、茶壶和
茶杯。
想要更加直观地了解这一流程所具备的时间优势，可以假定每一部
分的时间：洗开水壶、灌水需要1分钟，把水烧开需要15分钟，洗茶
壶、茶杯需要2分钟，拿茶叶需要1分钟，而泡茶需要1分钟。那么平常
人泡茶所花的时间，就是将所有的工作时间直接累加起来，时间计为20
分钟。而按照华罗庚的泡茶方式，洗茶壶、茶杯需要的2分钟，以及拿
茶叶所花的1分钟都可以节省下来，因为在烧开水的过程中，这些工作
可以轻易完成，因此整个流程中只需要消耗17分钟。
利用烧开水的这一段时间来准备茶叶、茶壶和茶杯，这就是一种很
实用的时间管理方法，而华罗庚将这种方法定义为统筹法。所谓统筹法
实际上指的就是用网络图反映、表达计划安排的一种方式，它在网络图
中选择一种最优工作方案，以此来组织协调和控制生产进度、费用，最
终达到预定目标，获得更多经济效益。
统筹法在生活中非常实用，因为绝大多数工作都有多个不同的步
骤，或者可以分解成多个不同的部分，因此在执行工作时，执行者可以
先将比较复杂的工作分解成多个部分。其中，每一个部分从开始到完成
都有一个过程，都需要耗费一段时间，执行者可以用一条带箭头的短线
条将其标注起来；不同部分之间往往有一个衔接点，这个点可以用圆圈
标注出来。
紧接着，执行者需要将带箭头的线与圆圈相接，形成一个比较复杂
的网络流程图，然后找出流程图上完成工作时间最长的那些线路。最后
在这条线路上寻找耗时最短的环节，或者看一看有哪些时间是可以缩短
的(避免那些无谓的时间消耗)，从而确保各个部分都可以节省更多的
时间。
比如，某个项目经理准备设计一份新项目的执行方案，他需要做好
一系列准备工作：亲自对项目基地进行考察(花费3天时间)，安排助
手对手头的资源进行评估(花费2天时间)，需要等一位海归的设计师
来协助自己制订方案(距离目前5天)，还要去另外一个城市会见一个
重要的客户，希望获得对方的一份调查报告(来回需要2天)。
那么通过分析和计算，这位项目经理的方案设计准备工作究竟需要
多长时间呢？有的人可能会简单地将这些不同工作所耗费的时间加起
来，结果是：3+2+5+2=12天。也就是说，当这位项目经理完成相关的
准备工作回到办公室进行设计时，应该是12天以后的事了。
许多人都会这么理所当然地认为，可实际上，按照统筹法来计算，真正需要花费的时间只有5天。首先，项目经理亲自对项目基地进行考
察，这花费了他3天的时间；接着，在这3天时间里，他要求助手对资源
进行整体的评估，这只需要花费2天时间，而这两天时间与考察所需的3
天时间丝毫不冲突。然后，等到3天的考察结束后，项目经理立即前往
另外一个城市会见客户，获得调查报告，前后花费2天时间。而等到项
目经理返回的时候，所有的工作一共花了5天时间，而此时他要等待的
那位设计师也顺利回国，双方可以直接就方案事宜进行讨论。
这就是统筹法的魅力所在，通过对各个工作步骤(各个部分)进行
分析，工作者可以科学合理地做出任务安排，从而保障工作时间得到最
大化的节约。通常人们可以通过画图的方式准确表达相关的流程安排和
时间安排，有些人不会直接画图，但是可以通过全方位的分析和观察，来找出那些最节省时间的工作线路和流程，并以文字的方式表达出来。
无论是哪一种方式，在统筹的过程中，执行者需要明确了解工作中
每一个部分所耗费的时间以及具体的流程，然后弄清楚什么事情应该先
做；什么事情应该后做；或者不同的事情可以在同一时段同时进行，但
是其中一件事必须在另外一件事之后开始，并且在另外一件事之前完
成，这样这件事所耗费的时间才会节约下来(两件事拥有一个重合的时
间段)。
5.合理利用好“暗时间”
如果对每天的时间进行分析和安排，就会发现没有人会一整天都泡
在工作当中，即便是那些最勤奋、最努力的工作狂，他们也同样需要休
息，同样需要处理一些工作以外的事情，或者说他们会将部分时间花在
工作以外的事情上，而这部分时间消耗往往是不可避免的。比如每一个
人都要吃饭，即便将一天的用餐控制在2餐，每餐控制在5分钟，每天也
必须花掉至少10分钟的时间；每天可能还要乘坐公交车，需要散步和睡
觉，需要买菜，需要打扫卫生，需要洗脸、洗脚、洗澡、刷牙以及上厕
所，这些时间的消耗是不可避免的，因为人无法脱离生活。
一般人会觉得这些时间的消耗并不会对工作产生价值，并且会压缩
每一天的工作时间，可对于那些善于掌控和管理时间的人来说，一些生
活上必需的时间消耗同样可以用来工作。作家刘未鹏曾经写过一本畅销
书《暗时间》，在书中，他提到了一个观点：借助推理将生活时间转化
成为工作的思维时间。
刘未鹏认为：“如果你有做总结的习惯，在度过一段时间之后总结
自己在某某领域投入了多少时间，建议千万不要粗略地去计算有多少天
下班后拿起书来翻看过，因为这样你也许会发现书倒是常翻，但领悟却
不见得有多深，表面上花的时间不少，收益却不见得多么大。因为看书
并记住书中的东西只是记忆，并没有涉及推理，只有靠推理才能深入理
解一个事物，看到别人看不到的地方，这部分推理的过程就是你的思维
时间，也是人一生中占据一个显著比例的‘暗时间’，你走路、买菜、洗
脸洗手、坐公交车、逛街、出游、吃饭、睡觉，所有这些时间都可以成
为‘暗时间’，你可以充分利用这些时间进行思考，反刍和消化平时看和
读的东西，让你的认识能够脱离照本宣科的层面。这段时间看起来微不
足道，但日积月累将会产生庞大的效应。”
人们通常会将视野限制在工作时间的范畴内，比如在八小时工作制
内，工作者可能会将精力集中在这8个小时内，或者可以借助加班时间
来额外创造价值，但是每个人的时间是相当有限的，对于多数人来说，在每一天24小时中，排队、吃饭、睡觉、休闲以及处理个人卫生至少会
花掉8个小时，这样会导致工作时间变得更少。这8个小时的“暗时间”原
本完全可以利用起来。对于那些善于管理时间的人来说，“暗时间”并非
毫无工作价值，尽管人们一再提倡生活与工作要分开，可是两者有时候
是可以适当渗透的，这个渗透的媒介就是思考和推理，在工作闲暇之
余，人们可以享受生活，也可以运用推理来进行思考，这样并不会影响
人们正常的生活。
比如在散步的过程中，完全可以思考一下自己所做的事情，可以对
自己所做之事进行有效推理，而这丝毫不会影响到散步。在乘坐公交的
过程中回顾一下自己一天的工作，想一想那些做得不够好的地方，这也
是一种有效利用时间的方法。还有一些职员被要求写出一份完整的工作
汇报，这份工作汇报一般在上班时间来写，可是在下班时间或者逛超市
的时候，完全可以先在大脑中构思一遍，这样在写的时候会更加顺手。
此外，任何工作本身都要做到知行合一，“行”是行动，是执行的行
为，而“知”可以是理论知识，也可以指逻辑性的思考。思考是人们执行
的前提和指导，也是提升执行力的重要保障，对于执行者来说，对工作
进行缜密的分析和细致的推理，往往可以有效提升工作效率。与其专门
抽出时间进行思考和推理，还不如有效利用一些“暗时间”，从而真正确
保时间的最大化利用。
从某个方面来说，认为时间对每一个人都是平等的，这样的想法或
许从一开始就是错误的，因为当人们以简单的几个小时、几天、几年来
计算时间时，往往会陷入一个固定思维——认为自己的时间很充裕，认
为自己在某项工作上投入了不少时间，可实际上很多时候人们并没有真
正利用好时间。
A先生认为自己每天的工作时间达到了10个小时，这是他工作时间
的一个极限了，而B先生每天只上8小时的班，可是在能力相差不大的前
提下，B先生的产出更大，而且更加轻松自如。
之所以会这样，就在于B先生是一个非常善于利用“暗时间”的人，他懂得将下班后的一些休闲时间利用起来——利用这些时间进行思考、检查、设计，确保所有的工作可以得到深入分析和检查。与此同时，仔
细的思考和理性的分析也为第二天的工作节省了不少麻烦，由于提前做
了功课，一些可能出现的问题会被提前发现，一些细节问题会得到改
善，而且B先生可以在工作之前就拥有清晰的流程与思路，这样就得以
确保他在第二天的工作更加轻松。
“暗时间”往往是一笔额外的财富，对于善于收集时间和管理时间的
人来说，它是提升效率的关键。不过，利用“暗时间”并不意味着要在逛
街、散步、吃饭、洗漱的时候工作，把握“暗时间”的时候往往要注重一
个原则，那就是推理，简单来说，人们在利用“暗时间”的时候，只能进
行思考和推理，而不是动手做事。人们可以借助散步或者吃饭的时间来
分析工作中的一些问题，或者制订一个大致的计划。
此外，利用“暗时间”需要把握一个度，如果在休息时间进行思考且
过于投入，很可能会增加更大的压力，这样就无法达到借助休息时间来
缓解压力的目的。而且生活和工作不能相互干涉太多，一旦两者完全纠
缠在一起，可能会对生活和工作的平衡造成严重影响，导致工作做不
好，休息也休息不好的坏局面。
因此，为了确保更加合理地利用“暗时间”，最好选择比较放松的时
候进行总结、推理和思考，如果个人比较劳累，压力非常大且情绪不
佳，那么就要停下所有工作，全身心地释放压力，毕竟在身体状态不好
的时候进行思考，只会让自己的状态变得更加糟糕。
内容延伸：好的规划从了解时间的轨迹开始
在企业管理流程中，有一个关键的环节，那就是跟踪查询。这是监
督的一个重要部分，跟踪的目的就是弄清楚任务执行的情况，包括执行
的进度、执行的力度、执行的效果，以及可能存在的各种问题。通过跟
踪观察，管理者可以更加精确地了解在整个执行过程中发生的事情，从
而更好地把握和控制好工作的进度，确保一切都能够按照事先规划的那
样去执行和实施。
在时间管理中，同样存在跟踪这样一个环节，尽管人们通常不太在
意对时间进行跟踪记录，但是时间管理作为自我管理中的一个重要组成
部分，人们有必要弄清楚自己在各个时间段内所做的事，了解各项工作
所耗费的具体时间。许多人之所以常常觉得自己工作时间不够用，首先
就在于没有合理地安排时间，其次就在于没有对自己所花的时间进行统
计。
比如，一个人计划早上8点~9点完成工作总结报告；早上9点~11点
准备完成计算机程序编写任务。这些是计划内的时间安排，不过这些安
排是否能够如期实现呢？有时候人们可以在规定时间内完成任务，甚至
提前，但有时候可能会因为效率太低或者拖延而造成工作时间延后，如
果人们在早上10点才完成工作总结报告，在早上12点才编写好程序，这
就等于延期了1个小时。为了避免下次再出现延期，在工作开始的时
候，就要懂得跟踪记录，明确自己将时间花在哪里了，这样就可以针对
性地做出改进和调整。
如果对一整天的工作时间做一个详细的跟踪记录，人们往往就能发
现自己是否存在浪费时间的行为，自己是否很好地利用了原有的工作时
间，同时也能够知道自己的工作效率。
有个上班族是这样记录自己一天的工作时间的：
早上8点开始工作，她先整理了一下办公桌，将散乱的文件重新归
类放好，这花费大约5分钟的时间。
填写财务报表耗时1.5个小时，并且在中间休息5分钟，任务完成之
后休息了10分钟。
核查研发部上个月的支出状况，耗时1个小时，在工作期间花了大
约5分钟与研发部的主管进行聊天，核实相关财务信息。此外，在中途
花了5分钟时间向老板进行了汇报。
核查工作完成之后，她按照公司的会议要求，与同事商议之后，拟
定了一份新的通知：下半年公司的财务支出将降低5%，以此提醒各部
门要注意克勤克俭，节约经费。这项工作花了大约10分钟。此外，她花
了20分钟将通知及时传达到各部门经理那儿。
接下来的30分钟，她依旧和往常一样，整理上一个季度的文件，并
将文件进行分类保存。然后12点整准时休息、享用午餐。
下午2点开始上班，她提前10分钟打开电脑浏览了一下新闻，给刚
刚从午睡中醒来的自己提提神。
正式上班后，她取出市场部员工提交上来的报销票据进行核实，对
支付证明单、收据以及证明人的签名进行认真审核，在审核无误后，交
给出纳给予报销，整个工作耗时2个小时。
之后，花费30分钟参加内部会议，总结现阶段工作中存在的一些问
题。
最后，做好公司每日的银行账，确保每个账户都清晰明确，并结出
每个账户的存款余额，确保公司能够及时了解公司的资金运作情况。不
仅如此，她还要在下班之前填写结报单(会计和收纳之间的收据)。这
些工作花费了1.5个小时，工作完成后准时在下午6点下班。
通过观察，就可以发现这位财务工作者的工作时间安排整体上比较
合理，而且不存在什么浪费时间的行为，基本上都能够在规定时间内完
成任务，一天的工作也比较充实。而她同样可以通过跟踪记录来了解自
己的时间使用是否合理、高效，是否有必要做出调整。
通过跟踪记录，人们可以对自己过去的时间安排做出分析，不过很
多人不会对过去的时间表现得太过关心，也许他们更愿意规划未来，更
愿意对未来的行动做出更为合理的计划，可回顾过去同样有助于提升时
间管理能力。如果说做出计划是为了让日后的行动更加高效、合理，那
么跟踪和记录自己做过的事情，则为人生的规划奠定了坚实的基础。从
某个方面来说，“我在这件事上花费了多少时间”可能要比“我将要在这
件事上花费多少时间”更有价值，对于时间使用情况的记录和总结，往
往是人们做计划的一个前提。
从时间管理的角度来说，这种跟踪记录主要侧重于工作任务的完成
情况与时间的关系，比如了解某项工作花费了多长时间，这项工作在单
位时间内是否还可以做得更好，自己在工作之余是否存在浪费时间的行
为等。通过跟踪，人们对自己的工作情况将会一目了然。不过跟踪记录
并不意味着把握每一个细节，一般只记录一项工作的大致时间，而不是
全程都保持专注，将每一个环节、每一个细节所花费的时间都记录下
来，或者将每一分钟在做些什么都记录下来，显然没有任何必要。一些
重要的环节和细节可以进行详细记录，但没有必要像流水账一样全部做
出记录。
第三章
简化工作，防止时间被过度消费
通过对工作进行合理的简化，人们可以压缩工作时间，可以选择做
那些最具价值的事，可以避免那些无意义的时间浪费，进而提升时间的
价值。
1.麦肯锡30秒电梯法则：简化自己的表达
有一家咨询公司的项目负责人为一家重要的大客户做咨询，在咨询
结束之后，他准备从30楼下到1楼，恰好在电梯间里遇见了这家客户公
司的董事长。对方当时非常礼貌地询问项目负责人能不能简单说一下结
果，这让项目负责人感到措手不及，不知道是不是因为过度紧张，还是
因为没有把握在乘坐电梯的这段时间内说清楚自己想要表达的意思，总
之一直到电梯降到一楼，他也没有表达清楚。也正因为如此，对方失望
地取消了这一次的合作。
这一次的失败让项目负责人以及整个咨询公司都耿耿于怀，为了避
免再次发生这种事情，公司决定在内部进行整顿，并制定了一条非常奇
怪的规定：任何员工必须在最短时间内把所要说的内容表达清楚，不说
一句多余的话，并且所有重要内容必须归纳在3条以内。这个强硬的规
定很快就流传开来，并且演化成了著名的“30秒钟电梯理论”。
而这家推崇“30秒钟电梯理论”的咨询公司就是大名鼎鼎的麦肯锡公
司。作为全世界最著名的咨询公司之一，它以高效率和高成功率为自己
赢得了世界性的声誉，并成为世界上最出色的企业所青睐的合作对象。
许多人对于这一理论不以为然，认为这条理论有些过分夸张，但他
们或许并没有意识到生活和工作中可能随时都会遭遇类似于麦肯锡公司
曾经遭遇的尴尬。比如在下班之前一分钟，职员需要尽可能地将自己一
天的工作情况做一个汇报，否则就要等到第二天，而这种拖延显然是领
导不喜欢的做事风格；或者人们要在赶上飞机之前，亲自传达某些重要
内容，就需要在最短时间内将信息传递出去；又或者自己的工作比较繁
忙，只有一点儿时间与人进行交流，那么在非常有限的时间内，人们必
须尽可能说出自己想要说的话。
在很多时候，别人都会这样告诉你：“我真的很忙，只能给你两分
钟的时间见面。”“我马上就要参加会议，最终确定这项计划，从现在开
始的40秒钟之内，你必须说清楚自己不同意这个计划的理由，否则一切
按原计划进行。”“这个项目提案很诱人，但是我还有很多重要客户要
见，想要赢得融资，那么就请在最短时间内告诉我这个项目的价值在哪
里。”
那么你是否可以在短短的2分钟内，将事情的来龙去脉说清楚，是
否能够将自己的想法以及期待对方为自己做些什么说清楚呢？是否可以
在40秒钟之内对自己的想法做一个简短的介绍，是否能够给出一个好的
理由，争取在最后40秒时间内让对方放弃原有的计划呢？是否可以把握
住仅有的一点儿时间，说服对方将资金投在自己的项目上呢？
卓先生是一个非常注重时间安排的人，作为一个团队的项目负责
人，他规定团队内部会议的时间一般不超过10分钟，每个人在发表讲话
的时候，都必须将观点尽可能凝缩在5句话之内。在生活当中同样如
此，他很少会因为一件事和朋友解释半天，通常情况下，他会尽量在
2~3分钟之内就将自己的立场、原则、态度以及做事的方式全都说清
楚，这种沟通使得他可以轻松解决朋友之间存在的问题和纠纷。有人觉
得卓先生根本没有必要这样做，但是对他来说，将大量时间花在沟通
上，本身就是一种浪费，而且还容易因为话说得太多而产生错误并造成
误解。
《今日美国》曾提出了一个重要的观点——“一口之量”，意思就是
说任何信息的公布和传播必须坚持简易的原则，将复杂的内容简化成更
容易理解的简单内容。这是一个信息简化的重要方式，也是一种简单表
达的重要方式。那么想要做到简化表达，需要注意哪些方面呢？
——提炼重点，提出观点
想要确保自己的谈话更加简练，那么最重要的一点就是将自己所要
表达的观点提出来，然后将自己所要描述的重点内容进行提炼。当观点
明确、重点突出的时候，整个表达的核心也就凸显出来了，这时候倾听
者(信息接收者)就能够准确把握住表达者想要表达的内容。
——开门见山，避免不必要的废话
通常人们在展开话题之前，更愿意做一个铺垫，或者直接说一些客
套话，如果时间比较紧，事情比较急的话，那么在表达的时候，就要做
到开门见山，直接切入正题，并且尽可能将一些无关紧要的废话省略。
只有删除那些没有太多价值的话，才能真正做到简化。
——避免重复
一些人往往注重对观点的提炼，注重对语言的凝练，可是在表达的
过程中却容易犯下另外一个错误，那就是为了强调某些重要的观点而进
行重复。强调有时候很有必要，但是如果过多地重复自己的说话内容往
往容易引起他人的反感，而且也会增加不必要的时间浪费。
——拒绝太多专业化术语
许多人喜欢使用专业化的术语，但这些专业的词汇往往是麻烦制造
者，因为倾听的人不得不花费更多的时间来消化它们，一旦他们无法理
解此类表达，就意味着表达的人浪费了一次精准表达的机会，接下来，表达者不得不花费更多时间进行解释。IT界的传奇人物罗斯·佩罗在参
观哈佛商学院后说了这样一句话：“你们的麻烦是，你们所说的环境扫
描，我把它叫作朝窗外看。”同样的一个意思，罗斯·佩罗的话直截了
当，通俗易懂。
事实上，人们对于时间的控制往往局限在工作上，对他们而言，能
够尽快提升工作效率才是节省时间的关键，却没有意识到表达不当同样
是造成时间浪费的重要因素。如果人们对自己每天说的话、传递的信息
进行分析和总结，就会发现很多时候两三句话就能说清楚的事往往会拓
展成十几句话，就会意识到自己平时可能说了很多的废话，而这些废话
所造成的时间浪费并不在少。
2.找准规律，简化工作流程
在工作中，许多人通常都会选择按照流程办事，好的流程往往会带
来好的效果，不合理的流程则会影响工作效率和工作结果。不过人们通
常不会质疑自己的工作流程，对他们而言，按照流程工作已经形成了一
个习惯，这个习惯左右了他们的思维和行动，很少有人会对此提出什么
看法。
随着人们对管理尤其是流程管理的重视，越来越多的人开始将目光
聚焦在流程管理上，对他们来说，流程管理是决定目标能否顺利实现的
一个重要因素。在时间管理中，有一个著名的理论——“崔西定律”，这
个定律指出：“任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方成正比。”假
设某一项工作的执行步骤为3，那么执行的难度为9；一旦该项工作的执
行步骤增加到了5，那么困难程度也会相应地增加到25；如果将步骤拓
展到7，则难度会变成49。步骤越多，难度就会成正比地增加。反过来
说，步骤不断减少，难度就会按照这一比例降低。一项工作的执行步骤
从7减到5，再减到3，那么难度也会从49降为25，再降成9。
从执行的角度来说，流程越是得到简化，执行者就越能够在工作中
做到细致、认真，工作就越轻松，整个工作就越不容易出现问题，而时
间使用效率也会更有保障。正因为如此，人们需要对自己的工作流程进
行简化，这种简化主要针对那些多余的、重复的、无价值的环节。
有个厨师要对贝壳进行挑选和分类，首先他将贝壳全部清洗干净，然后将贝壳按照大小进行分类，接着将大贝壳中品相不好的、死亡的全
部拣选出来，最后将这些品相好的大贝壳剖开，全面进行清洗。
这一整套工序看上去非常合理，并没有什么问题，但是如果对流程
进行梳理，就可以发现一个问题，第一步将贝壳进行清洗这一步骤是否
有必要存在？因为在挑选好贝壳并进行内脏清理时同样需要清洗，既然
都要进行清洗，那么为何不一次性解决问题呢？从这个角度来说，第一
个步骤可以节省掉，而这一步骤的省略将会节省大量时间。
删除不必要的环节，是简化流程的一个重要课题，而在简化工作流
程的过程中，消除“文山会海”现象也是一个重要课题，毕竟会议多、会
议长已经成为影响工作的重大因素。正因为如此，一些公司会将会议控
制在30分钟以内，一些公司干脆制订了20分钟的会议。尽管一些人会提
出异议，认为这样做根本达不到开会的目的。可又有谁规定会议时间必
须是1个小时或者2个小时呢？亚马逊公司的创始人杰夫·贝佐斯很少开
会，即便开会也一直都提倡简单，而且为了确保开会时间不会太长，他
会尽量安排更少的人参加会议以便节省发言的时间。多年来，他一直都
提倡“两个比萨原则”，即从来不组织一场两个比萨也不能喂饱整个组的
会议。
从论述的需求来说，1个小时或者2个小时也根本不够与会者将自己
的观点详细阐述清楚，哪怕再增加几个小时，可能问题依然得不到解
决。相反地，如果对会议的流程进行精准控制，对每一个环节进行压
缩，那么多数人都有能力将会议控制在20分钟，甚至更少的时间内。
比如有的会议习惯了介绍主要与会者的名字和相关信息，但是作为
内部会议，这样的形式主义完全可以避免；有的会议需要在一开始引出
议题，这个引言也许会很长，但这些议题完全可以在开会之前就写在白
板上；有的会议喜欢散发一些文件，可实际上这些文件的价值值得商
榷，它们或许根本没有什么价值。
开会的目的是分享信息、辩论以及做出决策，而会议组织者应该提
前就准备好决策性的会议材料，并将这些材料提前发给与会者，让他们
了解会议内容，并对会议主题进行思考，这样等到开会的时候就可以提
升效率，缩短会议时间。此外，简化会议就要删去一些不合理的会议环
节，不该发的文件不要发，不该说的话没有必要去说，不该开的会也不
要去开。
无论是对工作环节进行整合，还是对会议流程进行合理控制，这些
减少流程的方式并不是随意将流程的相关环节砍掉，而是要从流程结果
出发，从具体的工作情况出发，把握工作的规律，找出那些重复的、低
效的环节，尽量做到能省就省。许多团队和个人为了简化流程，通常会
制订分析工作流程的网络图，这一份网络图能够清晰地呈现出整个流程
的基本运作模式，人们可以依据流程网络图对每一个多余的环节进行分
析和删除，确保工作不会延误。
包括华为公司在内的许多公司都注重流程管理，华为公司给每一个
员工都制订了详细的工作流程网络图，在执行任务之前，员工可以依靠
流程网络图进行分析，找出那些多余的环节。华为公司的一位中层干部
曾经自豪地说：“我现在最大的爱好之一，就是分析工作流程的网络
图，每一次能去掉一个多余的环节，就少一个工作延误的可能，这意味
着大量时间的节省。这两年来，我去掉的各种冗余工作环节达70个，粗
略评估，省下的时间高达3000多个小时，也就是120多天啊!”
消除多余的环节，删除那些重复的环节，整合那些互补的环节，这
是简化工作流程的几个重要法则，而只有从每一个环节入手，只有认真
分析每一个环节的优劣，才能真正做到简化和压缩。
3.不要在无意义无价值的事情上浪费时间
在谈到时间管理或者节约时间的时候，人们通常的做法是提升工作
速度，改进工作方法，这样就可以在单位时间内做更多的事情。不过提
升效率并不是唯一的方法，在工作任务多的时候，一味提升效率只会增
加个人的负担和压力。为了给自己减负，并且节省更多的时间，还有一
种比较直接的办法，那就是删除那些没有意义、没有价值的工作，或者
避免去做那些没有价值的事情。
人们有时候必须承认一点：没有任何人可以了解自以为应该知道的
所有东西。洞悉了这个最基本的理念，事情往往就会变得简单。人们可
以删除那些不必要的信息，或者将那些不值得去做的事情丢在一旁，这
种审核机制是自我保护的一个重要方法。而通过观察和回顾，人们就会
发现自己每一天可能都会做一些无用功，至于那些“大忙人”，他们也可
能只是“穷忙族”而已，虽然工作做得很多，可是却有很多工作是毫无意
义的。
李先生是一位林业工人，每天要很早进入森林巡查，但和其他员工
不同的是，他每天早上都要费力地翻开下水道的井盖看一看，他总是觉
得有什么东西堵住了管道，事实上除了一些脏水，里面什么也没有。但
是这已经成为一个习惯，尽管他早上需要抓紧时间赶到林厂里工作，但
是这项工作是必不可少的，他每天都要重复这项工作，为的就是避免下
水道被堵住。
鲍先生是一个个体户，每天都忙于个人的生意，很少有休息的时
间，可即便如此，他每天都至少要玩2个小时的网络游戏，对他来说，这2个小时是生活的一部分，没有任何理由放弃，也不允许任何人打
扰。
吴小姐是一名大四学生，平时学习很繁忙，而且还要准备毕业论文
和工作的事情，但无论多忙多累，她都会进行打扮。事实上，吴小姐每
天花在化妆、补妆、卸妆上的时间都要超过2.5个小时，不仅如此，她
还经常在社交平台上与人分享自己的化妆心得，并且坚持一周去一次美
容院保养皮肤，而每一次都会花掉将近1个小时。
对这三个人的生活方式进行分析，就会发现，他们每天的工作任务
有很多，可是却仍旧执着做一些没有多少价值的事情，翻看井盖、玩网
络游戏等，这几样事情并没有多少价值，只会浪费时间，阻碍其他更有
意义的工作的执行。
在很多时候，人们需要改变自己的工作观念，毕竟在衡量一个人是
否有能力的时候，不是看他做了多少事，而是看他做了多少有价值的
事；在衡量时间利用效率的时候，同样不是看单位时间内做了多少事，而是看单位时间内创造了多少价值。没有价值的工作往往就意味着时间
上的浪费。如果一件事根本没有做的必要，或者这项工作根本没有任何
价值，那么就要懂得及时放弃。
删除法在时间管理中很有必要，而且往往很实用，它能够帮助人们
节省下很多不必要的时间。抽烟、玩游戏、一些无关紧要的争论、毫无
意义的电话闲聊、无目的性的闲逛、帮着别人做一些和工作无关的小
事，通常情况下，这些都属于无价值的事情，在生活和工作中应该尽量
避免，尤其是在工作繁忙的时候，更要把握住每一分钟的时间，要懂得
节省每一分钟的时间。为了避免员工浪费时间，美国一些企业甚至明确
做出了规定：抽烟的人和不抽烟的人相比，工资要低5%~10%。而在欧
洲一些企业，管理者允许职员更加自由地行动，但是对于浪费时间的行
为同样管控很严。
对于个人而言，时间管理需要渗透到每一项工作中去，人们在做事
之前就需要对工作进行分析、整理和归类。人们必须学会如何去检查自
己的工作，提前进行评估，弄清楚那些价值不高的事情，然后将其“请
出”自己制订的工作清单。
这里说的“无意义”“无价值”实际上体现在两个方面：
——工作不属于自己的职责范畴，而且自己与之也没有什么利益关
系
非职责范围的事情不仅容易引发纠纷，而且会耗费大量时间，而无
利益关联更是让自己的行为变成无用功。这样的事情往往缺乏一个合理
的动机，即“为什么做”，由于动机不合理，理由不充分，整个行动从一
开始就出现在错误的方向和轨道上。
——事情都是与个人目标无关的小事，缺乏做的必要
这一类事情可能具有一定的娱乐性，能带来一定的享受，或者本身
什么作用也没有，只是个人用来填满工作清单的一种形式，或者作为自
己向他人炫耀和证明的一种形式。比如有个职员每天在上班期间帮办公
室每一个员工都冲咖啡，上司知道后直接开除了这个员工，因为在上司
看来，公司雇用员工是为了让他们为公司创造价值，而不是让他们担任
义务工的。
需要注意的是，在很多时候，无意义、无价值都是相对于工作而言
的，但与此同时，也存在一些比较模糊的界限。比如很多人觉得偶尔玩
一下游戏，可以有效放松身心，缓解工作压力；闲聊和帮忙冲咖啡可以
有效拓展和稳固人际关系。可是问题在于人们在这些事情上耗费时间过
多，而干扰到了正常的工作，压缩了原本就非常有限的工作时间。
4.适可而止，拒绝完美主义
在生活中，往往会存在一些事事追求完美的人，他们无论做什么事
情都努力做到最好，都希望毫无瑕疵地完成任务。这些人往往会通过不
断的精进和改善来实现自己的目标，而其中的某些人有时候会在这种模
式下获得成功。社会学家和心理学家通常将这一类人称为适应型完美主
义者，像亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯以及苹果的创始人史蒂夫·乔布斯
都属于这一类人。
不过在生活中，还有很多完美主义者往往会遭遇失败，他们对于自
己的生活和工作有着近乎完美的要求，但是在过高的期望面前却展示出
了与之不相配的能力，当难以实现自己的目标时，他们可能会陷入一种
自欺欺人的状态，这种人就是适应不良型完美主义者。
适应不良型完美主义者通常也是时间的浪费者，或者说他们并没有
将时间作为一个成本要素来考虑，在工作过程中，结果是唯一的，为了
达到一个完美的结果，无论花费了多少资源和精力，无论耗费了多少时
间，他们都毫不在乎。而这样的态度使得他们在工作中常常忽略时间的
价值，并造成比较严重的时间浪费。
比如，完美主义者经常会因为一些无关紧要的小问题而将自己的工
作推倒重来，或者执着于这个小问题，哪怕付出再大的代价也要解决
它；这种不计代价的盲目付出，会消耗大量的时间，而且有时候只能产
生一点儿价值，甚至没有丝毫的价值。
追求完美的过程本身就是一个非常耗费时间的过程，而且由于需要
不断进行修复，通常越到最后，耗费的时间越多，而这涉及边际效益的
问题。众所周知，从“很差”做到“比较差”并不算太困难，从“比较
差”到“合格”也不是太大的难事，从“合格”到“优秀”就是一个比较大的跨
度，实现的难度比较大。而从“优秀”到“卓越”就变得越来越困难。举一
个通俗的例子，一个人的出错率是每生产100件产品中有10件次品(正
常人的次品率一般是3%)，想要将次品率降低到5%，这并不难实现，只要稍加努力，多花点儿时间认真做，就会达到这个目标。如果他还想
从5%降低到3%，做起来也不算很难。接下来，要从3%变成1%的次品
率就稍微有点儿难度了，考虑到这个人生产的工艺水平，他不仅需要认
真工作，还要认真检查，哪怕是多花几十分钟也没问题。
当他想要达到5‰的高标准时，难度就非同一般了，他需要投入更
多的精力，需要比别人花费更多的时间去检查。如果更进一步，他想要
达到2‰的顶级标准，难度就非常大了，几乎每一个跨越都需要付出巨
大的努力，都需要花费大量的时间。
从时间使用的角度来说，从10%到5%，再到3%，可能花不了太多
时间和精力，但是从3%到1%可能就需要保持非常专注的工作态度，同
时要额外花几十分钟时间进行检查。当想要达到5‰的高标准时，可能
需要多花1.5个小时来检查；达到2‰的顶级标准则需要多花4个小时来
检查。由此可见，越是追求完美，所花费的时间往往也越多。
对于一个人来说，能够将次品率降低到1%就算不错了，降低到5‰
就已经非常出色了，此时他是否还有必要多花费几个小时进一步降低次
品率呢？要知道这些时间完全够他生产更多合格的产品了。
从时间消耗上来计算，追求完美的时间成本可能会很大，如果一直
想要做到更好，那么这种成本可能是人们无法承受的。为了确保时间的
有效利用，确保单位时间内能够产生最大的价值，人们需要做出调整，即学会用边际理论来协调时间的安排，如果每完善一点儿就要额外增加
大量时间，那么最好适当放弃。
不仅如此，人们应该改变自己的认知模式，他们必须意识到一点：
这个世界上没有什么事情会是十全十美的，没有人能做到十全十美，所
以在做事的时候，保持精益求精的态度并没有错，但是要懂得适可而
止，一旦觉得工作做得很出色了，就要适当协调和平衡时间消耗与效益
的关系。
此外，适应不良型完美主义者虽然非常偏执，但是也很脆弱，在他
们看来，个人的价值、能力与表现应该是对等的，这个等式基本上充斥
着他们的内心以及整个工作流程。一旦他们发现个人表现与预期产生差
距和矛盾，或者意识到自己的表现可能达不到预期水平，他们轻易就会
陷入恐惧，担心自己的能力和价值被否定，为了掩饰这一点，他们会借
故拖延，并认为拖延并不是自身能力的真实表现。在这里，拖延成为一
种变相的自我保护。因此，想要改变完美主义的态度，那么首先一定要
端正自我认知的态度，不要轻易陷入心理陷阱之中。
5.熟练运用8020法则，凡事把握重点
第一章提到了第四代时间管理理论，而在第四代时间管理理论中，最著名的就是二八法则，也叫8020法则。意大利经济学者维尔弗雷多·
帕累托曾对19世纪英国人的财富和收益模式进行调研，发现大部分财富
流向了少数人手里，他对不同时期、不同国度的财富分配进行了详细调
查，发现20%的人掌握了80%的财富。
后来人们发现，这种奇特的比例几乎存在于生活和工作中的各个方
面，比如20%的人掌握了80%的资源；20%的人是精英，80%的人则是
普通人；20%的产品创造了80%的利润等。可以说，8020法则是一个最
基本的社会定律，这个定律延伸到时间管理中就会变成这样几种形式：
用80%的时间做最重要的那些事，20%的时间做那些次要的事情；20%
的工作应该先做，80%其他的工作可以后做。
8020法则的核心就是把握住20%最重要的事情以及做这些事情所要
花费的时间，选择做那20%最重要的事情，这就是把握了一个正确的方
向。接下来，工作者就可以更好地把握整体的工作流程，并确保价值和
效益得到有效的保障。
与这一法则比较接近的是麦肯锡公司提出的“关键驱动因素”。“关
键驱动因素”提到的一个重要问题就是要求人们关注和把握问题的核
心，许多人在解决问题时，喜欢将所有的要素全部拿出来分析，并尽量
一一解决掉，可实际上，任何事情想要兼顾到每一个细节都是不可能
的，而且常常也没有什么必要，毕竟想要面面俱到，将会耗费大量的时
间和精力，因此最直接的方式就是把握重点，毕竟影响事物发展、决定
事物性质的，都是那些最重要的因子，只要抓住了这些关键因素，就可
以把握事物的发展规律，就可以推动事物的发展和变化。
很多时候，人们都希望能够将所有的事情做完，但最大的现实问题
是，任何人都没有办法做完所有的事情。从实用性来看，只有做那些价
值最大且与最大目标息息相关的工作，人们的时间才是够用的。因此在
展开工作之前，人们就应该问自己：“在所有的工作中，自己目前所做
的事情属于最重要的那20%吗？”如果这项工作不属于20%的行列，那么
人们就需要重新审视自己的计划了。
有意思的是，很多时候，花在不重要的工作上的时间与花在重要的
工作上的时间相差无几，可是最终的结果却有着天壤之别。花半天时间
去见一位重要客户，还是花半天时间给办公室打扫卫生？做出最好的选
择似乎并不难，但人们通常都没能搞清楚“这半天对自己究竟意味着什
么”。
无论如何，人们必须懂得做出取舍，至少应该分清先后，而价值高
低是一个很重要的时间管理标准，也是一个最基本的衡量标准。从这一
立场来说，在整个时间管理中，重要的不是人们做了多少事，而是创造
了多少价值，这里涉及了时间管理的一个基本话题：任务的数量与任务
的重要性哪个更重要？这当然不是指“做十件工作”与“做一件工作”哪个
更为合理，想要理解数量与重要性孰轻孰重，可以从生活中最简单的例
子切入。
有的人一辈子只做了一件事，但是却比那些做了一百件事的人更加
成功；有的人完成了一个项目的工作就获得提拔，而有的人做好了十项
工作，也没有得到老板的认同。原因其实很简单，做一件事的人可能做
成了一件大事，而做十件、一百件事的人，不过是做了一些无关大局的
小事而已。对于工作者来说，那些更重要的且价值更高的任务应该是优
先的选择，而且应该投入更多的时间。
S先生曾负责打理一家投资公司的基金，为了确保不出差错，他不
得不每隔一段时间就仔细检查客户的每一个经纪人和交易员的每一笔账
目。这是一份非常枯燥且烦琐的工作，每一次检查都要花费3周时间，而实际上，里面真正有价值的信息和资料并不多，其他一些账目数据并
不会对他的工作产生太大的影响。一年之后，S先生辞掉了这份让他心
力交瘁的工作。
而他的同事却将业务做得有声有色，他虽然也做着和S先生同样的
工作，但是却更有效率，因为他只会选择那些重要的账目进行检查。通
常情况下，他会在日常生活中注重对每一个账目进行分类整理，将那些
重要的资料专门进行整理，这样一来，他每一次检查基本上只要重点检
查那些重要账目即可，其他的账目有时间就检查一下，没时间的话搁置
在一边也不会出现什么太大的纰漏。
在生活中，人们往往容易在烦琐的工作中迷失自己，而运用8020
法则来指导自己的工作，就可以成功地将那些复杂的工作变得更加简
单。总而言之，这一定律的存在给人们解决问题提供了一种更为简单的
模式，它将那些不重要的工作适当延后，提倡抓关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键岗位、关键问题、关键方法、关键工作，并
重新对时间进行了合理分配，确保可以将时间用在最具价值的事情上。
内容延伸：信息时代更要化繁为简
需要注意的是，在如今信息爆炸的时代，人们每天都要接收到各种
各样的信息，每天都有各种各样的信息要处理，这些信息无论是被动接
收还是主动接收，都会对个人的接受能力造成很大的负担，也会造成很
多不必要的时间浪费。
避免时间浪费的策略主要有两点。
第一点是避免接收一些无价值的信息。大脑是一个喜欢接受新事物
的机体组织，它更倾向于获得新鲜的刺激，有时候甚至会期待着能够获
得自己理解范围之外的一些信息。而现代化的信息社会正好不缺新鲜刺
激的信息，或者说现代社会本身就懂得利用大脑的这一个特性来吸引人
们的眼球。
在诸多信息中，对个人生活和工作能够真正产生重要作用的信息并
不多，许多时候各种无价值的信息会进行自我包装，用好吃的、好玩
的、不同寻常的这一类感官刺激来赢得关注，可是一旦人们接触到这些
信息，就会发现它们多数都是没有营养的。对于这些信息一定要懂得如
何分辨，然后进行排除，确保自己正常的生活和工作不会受到干扰。
在限制这些垃圾信息对时间的剥夺时，美国作家凯文·凯利在《新
经济，新规则》一书中提到了这样一个观点：未来的广告将会强制播
放，如果人们不希望被广告浪费大量时间，那么就需要付费来删除广
告，这个时候，人们就可以通过开支来规避那些无意义的信息。而实际
上在中国的一些视频播放软件上，已经推行了相关的方法，在观众播放
电视节目或者电影的时候，会有1分钟或者2分钟的超长广告，想要跳过
这些广告直接观看节目，就需要开通会员。
有趣的是，“专注力”的英文单词是“pay attention”，pay就是“支
付”的意思，简单来说就是，注意力往往是需要一定的支付成本的。换
句话说，每当一个人专注于做某件事的时候，应当选择那些回报率更高
的事情，而不要为那些回报率低的事情进行支付。
第二点就是简化信息传播的方式。对于发送信息的人(表达者)来
说，如何在最短时间内吸引他人，如何在最短时间内说出重点，这是一
个必须掌握的窍门。比如30秒电梯法则所阐述的就是如何在最短时间内
压缩信息、突出重点，这种方式更加侧重表达方式和信息传播方式的简
化。本章第一节已经有了明确的介绍，这里就不赘述了。
简化沟通流程，压缩信息传输通道，则侧重在最短时间内将信息传
递到接收对象那儿。比如，许多管理者为了更快地将信息传递到执行者
那儿，会选择简化传递流程，跳过那些中间部门，直接在自己和对方之
间建立联络热线，从而简化信息交流的过程。比如Google公司曾经做出
这样的规定：每个人距离总裁的级别不能超过3级，而且每个人都可以
获得零距离接触高层反馈意见的机会。到了周五，Google公司的员工可
以获得与两位创始人以及首席执行官共进午餐的机会，员工往往可以自
由提问，并获得有价值的信息。
对于团队来说，压缩沟通流程的关键就是打造一个扁平化的沟通体
系，传统的直线制和事业部制等组织形式比较烦琐，在快速变化的市场
环境中容易跟不上节奏，而扁平化的体系能够有效加快信息传递速度，使决策更快且更有效率。而随着现代网络技术的发展，功能强大的营销
管理软件可以通过互联网将团队的信息“集群式”(即在同一时点向所有
对象传送信息)传递出去，从而有效推动了渠道扁平化的发展。
其实，无论是简化信息内容，还是简化信息沟通流程，都是简化的
重要方式，这些简化方式都可以有效提升信息接收和利用的效率，节省
更多的时间。
第四章
告别拖延症，强化执行力
随着社会节奏的加快，人们的工作压力日益增长，拖延的情况越来
越普遍，而它的出现会导致大量的时间被浪费掉，并严重影响工作效率
与工作状态，因此拖延成了时间管理需要重点解决的问题。
1.一旦制订出方案，就要立即行动
如果问世界上代价最大的词语是什么，那么“拖延”这个词肯定榜上
有名，作为一个在20世纪50年代才被提出来的词，“拖延”一经面世就引
发了各行各业激烈的讨论，而且生活的各个方面都有可能受到这个名词
的影响。在生活中，拖延成为影响生活质量的一大因素；在工作中，拖
延是一个降低效率和效益的不良因素。从某个方面来说，拖延或许是这
个世界上最昂贵的一个词了，尤其是在追求速度和效率的今天，拖延更
是一个破坏节奏、降低收益、影响全局的负面词。
比如一位企业家准备推行一个新项目，一开始他就做了市场调研，并且很快就制订了比较详细的开发方案，然后还特意在大会上拿出来进
行讨论，在大家的共同讨论下，他对开发方案进行了细节上的调整，然
后制成最终的方案，其中包括了项目实施的时间、地点、人事安排、资
金投入、技术要求，还明确给出了实施的具体步骤和具体方法。可是在
计划和方案确定之后的三年时间里，这个方案始终没有付诸实施，整个
项目也没有启动的迹象，这个企业家仍旧想着再过一年看看情况。
有两个工程师各自准备发明一件新的电子产品，第一个工程师毕业
于麻省理工学院，是该领域内的后起之秀，实力过硬，技术储备也非常
强大，更重要的是，这个工程师思想开放，拥有强大的创造力和丰富的
想象力，他总能提出很多好的设计思路和设计方案。而第二个工程师学
历有限，但是工作比较踏实，为人也非常努力，动手能力很强。两个工
程师几乎同时搞定了设计方案，可是三个月后，第一个工程师什么也没
做，整个产品依然停留在设计层面，而第二个工程师却拿出了样品，尽
管他的设计比起第一个工程师要逊色一些，可是当他的样品展出之后，很快获得了许多企业的关注，他们都希望与之进行合作，并希望买下这
个研发专利。
从某个角度来说，这个世界从不缺乏好的创意，但是却缺乏更好的
执行力。管理学大师彼得·德鲁克说过：“管理是一种实践，其本质不在
于‘知’，而在于‘行’。”这里所说的“行”就是执行力，就是实实在在的行
动，而行动才是整个运作流程的关键，它是产生价值的最关键一环，没
有行动，任何价值创造都只是空谈。不过在很多时候，人们并没有意识
到这一点，有很多好的工作往往停留在了设计和探讨层面上。
“止于想法”是一个通病，许多人都会觉得“如果我想出了一个好点
子，那么我就处于更有利的竞争位置上”，或者“如果我先于别人想出一
个好点子，我就会掌握主动权”。他们一方面过分夸大了想法和构思的
重要性，认为只要有好点子，就可以获得成功；一方面也将立即行动的
价值给抹杀了。对他们来说，在整个办事流程中，只要想出了好的方
法，只要有好的理念，那么执行自然水到渠成，至于什么时候做似乎无
关紧要，却不知道任何一个好点子都有一个保鲜期和保质期，一旦时间
拖得太久，好的点子也会失去价值。
社会学家库尔特·卢因曾经提出一个“力场分析”的概念，在这个概
念中，他阐述了两种力量：阻力与动力。在他看来，有一种人一生都在
不断的刹车中缓慢前进，这些人总是犹豫不决，充满了害怕和消极的观
念，他们经常会被一些古怪的观念束缚住行动，变得喜欢拖延，他们缺
乏立即行动的魄力，经常给自己施加一些不必要的阻力；而另外一种人
恰恰相反，他们一生几乎都在踩着油门前进，自信的态度、合理的决
策，加上积极的行动，使得他们显得更为果断和乐观，几乎每一次行动
都能显得动力十足。
库尔特·卢因的“力场分析”有效揭示了拖延的毛病，对于那些充满
阻力的人来说，他们总是会给自己设置一些疑问：“这样做会不会有什
么风险？”“我是不是落下了什么重要的细节？”“我还能不能找到更好的
方法？”“我并不是十分确定这个方法会成功。”当他们变得游移不定
时，那些问题就像绕在脖子上的绳子一样，越勒越紧，最终迫使他们放
弃立即执行的想法。
也许在怀疑之前，执行者更应该反问自己：为什么一定要将这次的
行动推迟呢？如果他们无法找到一个更具说服力的方法，那么就应该立
即抛掉那些消极观念，振作起来，积极主动地投入到行动中去。
许多企业和社会单位、组织都有“立即行动”这样的口号，这是一个
很有分量的口号，它有效凸显了行动的价值，体现了执行力的重要作
用。所以对于那些看重时间，并且拒绝拖延的人来说，他们必须要弄清
楚几个问题：
——自己想到了什么，是否能够完成它？
——自己想到了什么，是否立即去完成它？
——自己需要想得更多更远，还是要做得更快更好？
——自己以前有过好点子，结果实施到了哪一步？
只有准确地了解自己的行动方式，明确自己立即行动的决心，才能
够更好地将想法转化成为现实，也才能让想法产生真正的价值。
2.一次只做一件事
在日常生活中，许多人都喜欢选择同时做多件事，或者同时追求多
个目标，在他们看来，多元化策略是一个比较稳妥的发展模式。因为选
择发展的方向越多，追求的目标越多，那么成功的机会肯定也相对更高
一些，毕竟人们通常都会觉得“只有广撒网，才能多捕鱼”，一旦自己追
求的目标更多，那么一无所获的机会肯定更小。对于投资者来说，这种
做法符合“不要将鸡蛋放在一个篮子里”的投资理念。一个人如果同时投
资多个项目，那么获得收益的机会会相对更大一些，同时承担的风险也
会被分摊掉。
可是如果人们愿意静下心来分析一下，就会发现目标设置过多的
话，就可能会产生一些问题。每一个人的时间、精力、财力都是有限
的，当一个人集中力量做一件事的时候，所有的资源和时间都会投入到
这一件事当中，这个时候，想要腾出时间做其他事，就必定会造成力量
的分散，而最直接的后果就是导致工作效率低下。比如当一个人做某一
件事的时候，在全力以赴的情况下可能需要花费1个月的时间，然后做
另外一件事也要花费1个月的时间，前后需要花费2个月的时间。一旦他
同时做两件事，追求两个目标，那么时间、精力、资源都会分摊，但这
个时候效率并不是简单的一分为二，因为当时间、精力和资源被分散
后，产生的效用会打折扣，人们做每一件事所要面临的压力更大，难度
也更大，因此最终的工作时间会超过2个月，而且工作效果还不尽如人
意。
多任务模式是许多人习惯的工作模式，对他们而言，做得越多成功
的机会越多，而且通常人们会产生这样一种心理，认为自己一次性做的
事情越多，时间应该会节省更多，这种错觉来源于“我做了这件事，也
做了那件事”，或者“我今天已经做了好几件事了”，而对于“每一件事做
了多少，做得怎么样”并没有太过关心，通常人们更在乎自己“做”这一
个行动，而不注重“做”的效果，这样就会导致人们对整体的工作缺乏正
确的认知与合理的安排。
此外，有一点也不可忽视，当两个工作项目同时推进的时候，可能
会互相干扰。毕竟这两个目标可能都是需要立即完成的，而当人们做某
一件事的时候，就可能会因为另一件事也没做完而产生压力，最终导致
两个目标相互影响。比如“多任务”同时推进往往存在一个不断切换工作
模式的过程，这种切换往往是不自然的，不是那种“这项工作暂时告一
段落，我可以先做下一件事”，或者“这项工作做得太累了，我想换一件
事做”，而是迫于某种“事情没做完”的压力或者“这件事会不会有所拖
延”的担忧，这样就会强行在不同的任务之间制造不必要的混乱。
对于工作者而言，在面对多项工作时，不要轻易同时推进各项工作
目标，而要懂得将所有的工作进行整理，这是提升工作效率的一个必要
的工作模式。而在具体实施的过程中，需要注意一点，虽然每个人都可
以制订多个目标，但必须分清先后顺序。每个人都有多个目标要追求，但必须保持合理的工作顺序。人们在不同的阶段、不同的需求、不同的
环境下需要追求不同的目标，只有先完成一个目标，才能想办法集中精
力完成下一个目标。如果试图一次性拓展多条战线，挑战多个目标，那
么可能会遭遇失败。
对于追求多目标的情况，马云曾经有过一段精辟的论述：“看见10
只兔子，你到底抓哪一只？有些人一会儿抓这只兔子，一会儿抓那只兔
子，最后可能一只也抓不住。CEO的主要任务不是寻找机会而是对机会
说NO。机会太多，只能抓一个。我只能抓一只兔子，抓多了，什么都
会丢掉。”
有一些人之所以迟迟不肯行动，原因就在于他们除了想出一个好点
子外，还产生了其他的想法，而过多的选择会影响他们的判断力。正如
马云说的另外一句话：“我看见很多游学的年轻人是晚上想想千条路，早上起来走原路。”他非常反感那些一次性设定多项选择的人，这些人
往往缺乏执行力，遇事只会盲目拓展，并认为选择越多机会越大，做事
的效果也越好，但是一个人的点子越多，往往越容易阻碍执行的决心。
法国哲学家布里丹养了一头非常可爱的小毛驴，为了养活小毛驴，布里丹每天都从附近的农民手中购买新鲜的草料来精心喂养。有一次，出售草料的农民额外奉送了一堆草料给小毛驴，原本只吃一堆草料的小
毛驴见到两堆新草料后非常开心，但也陷入纠结之中，因为它不知道该
吃哪一堆，以至于最后在左右徘徊中饿死了。
这就是心理学上著名的布里丹毛驴效应，而这个效应在生活中非常
常见，总是会有许多人愿意给自己设置更多的想法和观点，而过多的想
法会严重干扰做事的方向和决心，最终在多项选择中迷失自己，并养成
拖延的不良习惯。
在日常生活和工作中，每个人都要对自己所要面对和处理的事情表
现出足够的忠诚度，这种忠诚度的直观体现就是“坚持唯一性”。简单来
说，就是每一个人在某一阶段内必须以自己所做的那一件事为主，而不
要三心二意，将其他工作目标也纳入到同一时段的规划中来，一旦人们
觉得自己什么都可以一次性抓住的时候，往往什么也抓不住。
3.选择先做好更难的那些事
在日常生活中，人们在选择工作的时候都会有一定的倾向性，作家
会选择自己最擅长的题材，工程师会选择自己最喜欢研究的内容，商人
会选择自己最感兴趣的产业，就连竞争者也会挑选那些最适合自己的对
手。为了确保自己有更高的成功率，人们通常会选择做自己喜欢做的
事，而对于那些自己不喜欢的工作选择放弃。
从效率的角度来说，选择一些自己喜欢去做的事情的确占据了一些
优势，但是在很多时候，这种倾向性会产生一些负面影响。E. N. 格雷
博士在《成功学研究》中讲过这样一句话：“别人不喜欢做的事情，成
功人士也不喜欢做。尽管如此，成功人士还是去做了。”在格雷博士看
来，真正的成功人士并不是做了那些自己喜欢做的事，而恰恰在于做了
别人不喜欢且不去做的事情。
管理学家博恩·崔西则专门写了一本书《吃掉那只青蛙》，在里面
他引用了一句谚语：“如果你每天早上醒来做的第一件事情是吃掉一只
活的青蛙，你就会欣喜地发现，在这一天接下来的时间里，将没有什么
比这个更糟糕的事情了。”
根据这个谚语，博恩·崔西提出了一个非常经典的时间管理法则，在他看来这只“青蛙”就是一天中难度最大的任务，而一个人如果不能够
对这个最艰巨的任务立即采取行动，那么很有可能出现逃避心理，继而
引发拖延症。
罗先生是一名建筑设计师，某一次，他应客户要求给几套房子设计
图纸，其中有一套房子要求意大利风格与北欧风格融合在一起，而且要
适当加入一些东方元素。这样的建筑设计难度非常大，如果没有完美融
合，就可能会沦为四不像。罗先生意识到了这套设计的难度，他想了几
分钟也没有眉目，于是决定直接先画好其他几套简单房间的图稿。
等到其他设计工作完成之后，他仍旧没有什么更好的思路，因此没
有立即去设计最初那套比较难的图稿，而是寄希望于第二天再去设计，并觉得到时候自己一定会想出好的设计方案。可是第二天，他只是看了
一眼设计要求，什么也没做。一直到第三天，客户前来索要设计图纸，罗先生仍旧没有打算画图纸，他甚至有些排斥那个设计方案要求，觉得
对方可能只是在无理取闹。第四天，客户由于没有收到完整的设计稿
件，决定终止双方的合作。
类似的事情在生活中不胜枚举，人们在处理某件事时，如果在最困
难的环节上遭遇到了巨大的阻力，可能会暂时跳过，寻找那些容易下手
的环节，可是当一次次逃避之后，就会本能地害怕那些最大的困难。在
困难面前，如果人们在今天选择放弃，那么问题会推到明天、后天，然
后一天天往后推，最终自己什么也没做。
按照博恩·崔西的说法，如果一个人必须吃掉两只活的青蛙，那么
首先就要选择吃掉那只长得更丑陋、更恶心的。从某个角度来说，这是
一个两难的困境，毕竟没有人愿意吃掉青蛙，但是相比于那些相对容易
接受的任务，选择一个更为艰巨、更加困难的任务无疑更加重要，因为
一旦人们完成了这项工作，接下来所有的工作会更加顺利。
按照传统的思维模式，人们在处理问题时都是坚持“先易后难”的原
则，就像一些老师这样教育学生一样：遇到难题时，应该先跳过去做好
那些简单的题目，然后集中时间和精力做那些更难的。老师这样教育学
生有一个重要的立足点，那就是学生们需要尽可能考出更好的成绩，而
且这些难题并没有被要求一定要完成。可是在日常工作中，许多工作都
是必须要完成的，许多困难的工作是必须要解决的，不能因为工作难度
大就战略性地选择放弃。在考场上，学生有更多的选择：不会做这道
题，就从另外一道题上拿到分数。可是对于工作者来说，常常是没有任
何选择余地的，一旦人们无法克服这些困难，一旦人们选择跳过这些困
难，可能会在心理上丧失必须解决这些难题的决心，而这并不利于工作
的完成。
从心理学的角度来说，采取先难后易的工作方法是为了赢得更多的
心理优势。如果将这个问题转化一下：让某人说出一个好消息和一个坏
消息，那么人们会做出怎样的选择呢？恐怕多数人都会选择先听坏消
息，先听坏消息的目的是让自己对所发生的事情做一个心理准备，简单
来说，就是先设置一个承受的底线，这样人们将会更好地评估自己所接
收到的压力，并依据这些压力来建立起面对后续事件的信心。只有接受
了那些不容易接受、不容易承受的东西，人们才能够更加游刃有余地面
对其他更好接受的东西。
同样地，一个人如果要接受惩罚，同时获得一定的奖赏，那么他往
往会坦然地先接受惩罚，然后获得奖赏，而不是先获得奖赏，再去面对
惩罚。先苦后甜的模式符合人们对于生活变化所产生的反应，毕竟多数
人都不想面对人生的落差(从好到坏的变化)，而愿意面对越来越好的
局面。人们对于生活、对于未来的期待本身就是美好的，当他们经历过
困难和挫折之后，对于美好未来的期待会变得更为强烈，因此会表现出
更好的状态去做事，去追求自己的目标。
另外，那些不容易解决的问题由于会耗费更多的时间，通常更容易
产生紧迫感，这种紧迫感如果从工作一开始就被建立起来，无疑会为后
续工作奠定一个良好的基调。反过来说，简单的工作更容易使人放松心
态，更容易使人在工作中难以保持专注。正因为如此，人们在生活和工
作中，应该改变过去固有的“先易后难”的思维和工作模式，在一大堆必
须要解决的问题中，先解决那些困难的问题。
4.GTD工作法：收集、整理、组织、回顾、行动
有人曾做过一项调查，发现许多人都存在工作混乱的情形，这种混
乱主要体现在以下几个方面：
——觉得自己很忙，但是说不出自己究竟忙了些什么，而且事实上
真的没做多少事；
——常常忘掉自己是否做过某项工作，以至于经常会出现一些工作
重复与遗漏的状况；
——经常想到什么就做什么，没有一个严格的详细的规划；
——有过各种各样的人生计划，可是过了很长时间也没有想过去付
诸实施，而且有时候自己也搞不清楚自己的计划是什么；
——遇事缺乏一个清晰的思路，不清楚自己应不应该做，应该如何
做；
——明明有许多重要的事情要做，可是一旦开始工作，就常常会在
一些无关痛痒的小事上打转；
——有很多事情要做，可是在执行过程中往往会将各项工作弄得一
团糟，不同的事情会纠缠在一起，难以理清。
正因为经常遇到混乱的状况，人们才会在一些必须要做的事情上产
生拖延现象。针对这种状况，人们必须有意识地建立一个稳定的事务处
理系统，通过这个系统，人们可以把所有事务都反映在列表中，这样大
脑就会对相关工作形成一个清晰直观的认识，从而确保自己在放松和休
息的时候，做到彻底的放松，而不是因为觉得很多事没做而产生负罪
感。
那么该如何打造这样一个稳定的事务处理系统呢？著名的效率管理
专家戴维·艾伦曾经写过一本书《搞定》(原名《Getting Things
Done》)，在书中，他提出了一个比较完整的时间管理方法，就是
GTD时间管理法，这套时间管理模式源于Getting Things Done的简写。
这套方法最初在洛克希德公司的千名经理研讨会上被提出来，戴维
·艾伦几经修改，使之成为为全世界顶级机构所认可的时间管理黄金策
略。它的核心内容基本上包含在“收集、整理、组织、回顾、行动”这5
个步骤中。
——收集
通常人们会强行记忆自己做了哪些，以及哪些没有做，可是强行记
忆的效果并不好，反而经常会出现漏洞，同时也增加了大脑的负担。为
了确保自己的工作不会出现什么遗漏，艾伦主张使用文件夹、U盘、光
盘、工具箱、篮子、纸张、电子邮箱，或者是掌上电脑等装载工具，来
收集那些自己所能想到的所有没有去做或者没有做到的事情。经过收
集，需要去做的事情就会被明确记录下来，大脑内部有关工作事项的记
忆会及时得到清空，这样做有助于解放大脑的其他功能，比如说思考。
——整理
信息被系统地装在一起，往往处于混乱的状态，因此工作者需要花
费时间定期或者不定期地对它们进行初步整理，确保自己尽快清空这些
文件夹或者电脑。在初步整理之后，工作者需要意识到哪些是可以付诸
行动的，哪些没有必要付诸实施，对于那些不能付诸行动的内容，工作
者可以将其大致分类成参考资料、日后可能需要处理以及垃圾。对于那
些可以付诸行动的信息最好设定一个时间界限，这个时间界限一般以2
分钟为准，那些能够在2分钟内完成的事情最好立即着手去做，不要拖
延得更久。那些不能在2分钟内完成的工作，则可以推到下一步行动中
进行组织。
——组织
一些不能够在2分钟内解决的工作事项，需要进行进一步仔细组
织，这种组织包含了两个主要方面：第一，将参考资料设置在一个文档
管理系统中，以方便查询；第二，对下一步行动进行组织，其中分为下
一步行动清单、项目清单、等待清单和未来某天清单。
下一步行动清单即接下来所要做的事情和步骤，一般情况下，人们
可以按照流程去做，将步骤多而杂的事项细化成更加具体的工作，并把
最重要且最先要做的那件事写出来。
项目清单是指那些需要多个步骤或者分解成若干行动才能完成的事
项。
等待清单是一份记录清单，记录管理者委派他人去执行的任务，在
一个管理体系中，当管理者已经指派了他人做某件事，就应当进行跟踪
以及定期检查，并做出行动指示或者提醒。
未来某天清单专门用来记录那些延迟处理且没有具体的完成日期
的计划，这些事情需要在一个时间点上去做，但不是马上去做。
——回顾
一般情况下，人们会按照自己的精力、资源、时间来决定先做那些
重要的事情，但有时候拖延症会让人们刻意选择从一些更容易做的事情
入手。为了确保行动者制订的行动列表和提醒发挥应有的作用，当前面
的工作都完成之后，工作者需要定期对主要的“行动”、“项目”和“等
待”的事项进行回顾，确保所有的新任务或者即将到来的事件都进入自
己的系统，并且及时进行更新，这是保障GTD系统正常运作的一个基本
前提。
——行动
组织工作是非常重要的一部分，但是将全部时间花在组织上并不合
理，因为组织得再好没有人去执行，最终也不具备任何实际意义，反而
导致整个GTD系统变成一个摆设。为了发挥系统的现实意义，相关内容
必须在实践中得到验证，这就是行动的价值所在。
行动以前面几项工作尤其是组织工作为指导，此外执行者需要优先
考虑时间的多少、精力的好坏以及任务的重要性，然后选择清单上的事
项采取积极的行动，这样能够有效避免拖延症的出现。
GTD工作法看上去非常复杂，但却是一种化繁为简的方法，它通过
信息的分类、整理、保存、管理和检查，制订高效能的行动方案。其核
心在于，列出所要做的事情，然后安排好下一步的行动。戴维·艾伦在
《搞定》这本书中说道：“把所有事情都从你的脑袋里弄出来，在事情
出现就做好相关行动的一系列决定，而不是在事情爆发的时候，以合适
的类别组织好你的项目的各种提醒以及下一步行动，保持你的系统更新
和完整，及时进行回顾，使你在任何时候都能信任你的系统和处理对任
务。”
这是对GTD方法的一个精辟总结，根据这段话，人们可以将这个时
间管理方法简化成两点：第一，把所有要做的事情分门别类，并存放在
一个逻辑性强且可靠的系统中去。这样就使得大脑回归到它的本职工作
中去——大脑是用来思考，而不是记事的。当大脑不再在提醒人们该做
却没做的事情上耗费能量时，它能够集中精力思考更多的问题；第二，设定下一个动作，确保任务和计划的具体化，这样就能把任何任务和项
目具体成行动，这时候人们通常可以做出最佳的选择，并且对自己的行
动充满信心。
将问题回归到拖延症上，就可以发现一个现象，那就是人们通常所
认为的“事情太多，时间不够用”，其实根源并不在于任务本身，而在于
大脑在处理繁杂问题时出现了混乱，混乱会导致人们在工作过程中出现
消极和抵触的情绪。就像一个周一刚上班的职员面对一桌的文档时，会
感到手足无措一样，这个时候他可能会瘫坐在桌前什么也不做，大脑会
率先制造混乱。但其实问题并没有那么严重，如果他能够稍加整理和分
类，找出那些重要的文档，以及没价值的文档，然后按照文档中的内容
付诸行动，问题或许会一件件得到解决。
5.蔡氏效应与拖延症
20世纪20年代中期，柏林大学的一群学生去餐厅吃饭，大家当时都
对同一个服务员下单，服务员并没有用纸笔记录下来，但是却将菜上得
一样也不差，这样超强的记忆力让学生感到吃惊。饭后学生们返回学
校，其中一个学生却将东西落在餐厅里，却不知道将东西放在哪里了，回到餐厅后，这个学生希望服务员超强的记忆力可以帮助他找到线索。
可是让人感到奇怪的是，服务员几乎什么都记不起来，尽管他能够
记住自己所上的菜，可是对于客人叫什么、坐在哪儿，将东西放在哪里
等事一无所知。这件事很快引起了社会心理学家库尔特·勒温的注意，他开始意识到这个现象背后可能隐藏着一个不为人知的普遍性规则，经
过他和学生们几十年的研究，大家终于发现了一个现象：当某件事情没
有做完，或者中途中断，或者最终没能实现目标，那么脑子里就会产生
一个声音，不断催促自己去完成这件事。当某件事做完之后，人们往往
就会很快忘掉这些事。
这个研究也证实了蔡格尼克记忆效应的存在，这个效应认为人们天
生具有一种办事有始有终的驱动力，当要做的事情还没有做完时，强大
的完成欲会促使他们不断记忆这些事情，并尽早完成这些事；当人们顺
利完成这些事情之后，个人希望完成工作的动机已经得到满足，因此常
常会轻易忘掉自己做了什么。
最常见的就是当一个人听歌时，如果将歌曲顺利听完，那么大脑会
自动切换，然后期待着听下一首歌，对于这首歌的记忆也不会太深。可
是如果歌曲在中途就被打断终止，那么大脑中可能会反复循环播放这首
歌的旋律，并催促着听歌者重新打开播放器将歌曲听完。
现如今许多电视节目以及电台广播也会利用这个效应来吸引更多观
众(听众)，并引起受众对象的长期关注。比如节目主持人或播音员在
讲述某个精彩故事，或者播放某个精彩节目时，往往不是一次性结束，而是在高潮部分到来时戛然而止，并给出一句“想要了解后事详情，请
在明天同一时间接着收看(收听)我们的节目”。当观众(听众)听到
精彩部分时，情绪和胃口已经被调动起来，他们迫切地希望将故事看完
(听完)，并想要知道接下来会发生什么。
按照蔡格尼克记忆效应，人们往往会自动催促自己去做未完成的事
情，而这似乎也能够有效抑制拖延症，或者可以说大脑本身就带着抑制
拖延症发作的因子，想要发挥蔡格尼克记忆效应的影响力，确保能够对
拖延症造成约束，那么最好的方法就是在产生完成某项工作的冲动时，先做一个比较完美的开头，当拥有一个比较好的开头时，人们往往会产
生将这项工作继续下去的冲动，这个时候，大脑会不断释放信号督促工
作者完成工作任务。
心理学上有这样一个案例，有一个患有拖延症的患者希望接受心理
治疗，寻求解决这一心理病症的方法。第一天，心理医生什么也没说，拿出一张纸，让患者随便画一幅画。患者想了想，准备画一个太阳，可
是太阳还没画好，心理医生就将画收了起来，患者开始表现得心事重
重。
第二天，心理医生仍旧让患者画画，这一次，患者画了一艘船，可
是船还没成型，画作又被收走了。接下来的几天，患者依旧被要求画
画，然后那些画在完成之前都被收走了。患者对此感到很郁闷，他质问
心理医生为什么不让他好好把画画完，因为这几天他总是在想那些未完
成的画。
心理医生听完之后，只是微微一笑，然后对患者说道：“以后你不
用立即去完成某件事，只需要想办法做一个开头就行了，这就是我给你
的治疗方法。”患者半信半疑地接受了这个奇怪的建议，然后真的在工
作中照办了。一段时间之后，他找到心理医生：“我受不了了，你的方
法简直太折磨人了，所以我最近几天根本没按你说的去做，听着，我把
工作完完整整地做完了，你这个庸医。”
心理医生并不生气，而是拍了拍患者的肩膀说：“真该恭喜你，你
瞧，现在你已经不再希望看到事情拖在那儿迟迟得不到解决，据我所
知，你的病差不多已经好了。”患者听完之后，转念一想，才意识到心
理医生真的帮助自己治好了拖延症。
蔡格尼克记忆效应对于拖延症有一定的疗效，但是它也并非总是在
起作用，换句话说大脑有时候也会懈怠，毕竟个人的性格、思维、习
惯、毅力、完成欲都不同。如果一个人天生比较懒散，缺乏进取心，那
么完成欲也就非常低，无论这件事是否完成，他都不会放在心上。还有
一些人缺乏自律，虽然他们也会产生完成欲，可是却容易受到外在因素
的影响，当外在的诱惑更胜一筹时，蔡格尼克记忆效应就开始失效。
美国心理学家罗伊·鲍迈斯特以及约翰·蒂尔尼在他们合著的《意志
力》一书中这样说道：“蔡氏效应原来并不像心理学家几十年来假设的
那样是个直到任务完成才消失的提醒音。不时的分心，并不表明无意识
脑在监控任务进展，也不表明无意识脑在督促有意识脑完成任务。相
反，无意识脑在催眠有意识脑制订计划。无意识脑显然不能独立做这个
事情，所以它催促有意识脑去做，把时间、地点和机会之类的细节想清
楚。一旦计划出来了，无意识脑就不再用提醒音促进有意识脑。”
在这里，他们提到了计划的作用，当一个人制订比较详细的计划
后，无意识脑就不会对有意识脑下达指令，因为计划替代了这一切。许
多拖延症患者也会制订工作计划，他们习惯了对问题进行深入地讨论和
细致地规划，可是当计划制订之后，却由于缺乏执行力而迟迟不能付诸
行动。此时会出现一些尴尬的情况。计划取代了无意识脑，蔡格尼克记
忆效应开始消失，而行动却不断推迟，导致拖延发生。
内容延伸：人们为什么会产生拖延症？
许多人在生活和工作中都有拖延的习惯，而且这种拖延症往往难以
改正，即便某项工作非常重要，拖延的人看起来也不慌不忙，常常会慢
吞吞地去做，丝毫不担心这件事能否按时完成。人们通常都会将拖延看
作态度上的问题，这种说法并不全面，从心理学的角度来看，拖延最大
的根源其实来自于自身，它包含了两个源头：一个是情绪根源，另一个
是时间观念。只有从这两个源头入手，才能更好地了解和解决拖延症。
——情绪根源
心理学家认为，当人们处在一个充满压力且让人恐惧的环境中时，会产生悲观的怀疑的情绪，并且本能地产生逃避心理，不过面对现实情
况，逃避常常不是解决问题的好办法，它无法让人真正感到安全和平
静，反而会导致人们进一步陷入焦虑之中，最终陷入“焦虑——拖延
——更焦虑”的死循环之中，这个时候，人们不仅仅担心他人无法接受
自己，更容易产生自我否定、自我排斥的心理。随着情绪不断勒紧，个
人会逐渐形成拖延症。
——时间观念
拖延症的人往往会产生“期望式思维”，并产生盲目的自信，但他们
对于时间的感觉和感知能力很差，缺乏掌控能力，因此往往会产生一种
错觉——“现在还不用着急，我能在最后时刻轻易解决这些问题”。事实
证明，这样的想法往往会造成不良的后果，在拖延之后，他们并没有像
预期中的那样大显身手，而是被自己并不敏感的时间观念给出卖了。
此外，人们认为拖延症的出现源于以下几种心理：
第一，为了打破既定规则。拖延的人不喜欢规则，并认为许多规则
是专门针对自己、束缚自己的，他们更喜欢随心所欲，并以此来标榜自
己，而在这个时候保持拖延的态度就成为他们对抗、嘲弄这些规则的一
个手段。
第二，拖延是抗议强者的方式。在一个层级鲜明的环境中，下属通
常会对上司的颐指气使和指手画脚产生反抗心理，他们不喜欢他人以强
势的姿态命令自己、干涉自己的决定和行动，他们不希望自己受到他人
的控制，因此会在大脑中产生一种抵触心理——“这只是一个荒谬的任
务”或者“我没有必要按照这种愚蠢的命令去做事”，当抵触心理变得越
来越强烈时，就会以拖延的方式表现出来，以此来夺回自我控制权。通
常，人们也会对外来的侵犯做出类似的回应，从而达到突出自己存在感
的目的。
第三，为了挑战时间的边缘和极致。一些富有冒险气质的人更喜欢
接受将时间推向极致带来的刺激，他们会故意拖延，将重要的工作放到
最后一步来做，或者在最后一刻努力完成工作，这样往往会带来双倍的
快感和成就感。
第四，为了实现复仇。如果一个人想要报复那些伤害自己的人，那
么就会通过故意拖延的方式来增加对方的痛苦和恼怒。
第五，为了逃避现实。正如前面所说的那样，当一个人面对不利的
环境时，自己会因为不愿意面对现实而以拖延的方式进行逃避。
以上几点都是从心理学的层面来解读的，呈现出了个体独立性与外
界规则束缚相互冲突的结果，如果对以上内容进一步进行延伸，就会发
现问题可以简化成为主观时间与客观时间的分歧。所谓主观时间是指人
们对于时间的独特感觉，比如人们在做自己喜欢做的事情时，常常会感
慨时间过得太快；人们在做自己厌恶的事情时却觉得度日如年，这些都
是主观感受而已。所谓客观时间指的就是客观上流逝的时间，这是钟表
刻度上显示出来的时间，无论人们怎么去想，无论人们是否看到和听
到，它都一直存在着。
当客观时间(时间事实)与主观时间(主观认知)产生冲突的时
候，就会反射到拖延症上。简单来说就是指拖延者并未意识到客观时间
是否够用，而沉浸在自己的主观时间里，这就是为什么很多人在一件迫
切需要完成的事情上仍旧会觉得自己的时间很充足。当客观时间和主观
时间的差距过大时，就会产生严重后果。
第五章
团队带来分工，分工则带来效率
一般情况下，人们可以从团队中获得更多的力量，比如团队会带来
更多的资源，会通过内部分工提升效率，会通过群体思维降低风险，减
少不合理的行动，这些都符合时间管理的要求。
1.相互协作，相互促进与提升
秋天到来的时候，人们经常会见到大雁成群结队往南飞，它们会摆
出“人”字形、“一”字形，或者“个”字形的飞行模式。很多人觉得这种飞
行模式似乎只是一种巧合，但科学研究表明，大雁的飞行模式是团队协
作的一种表现。
在大雁飞行的过程中，最强壮的大雁会飞到队伍的最前方，它富有
节奏地扇动翅膀，从而为后面的大雁制造一种向上升起的气流，同样
地，第二只大雁也会努力扇动翅膀，为第三只大雁制造上升气流，以此
类推，每一只大雁都会为后面的同伴减负。而“人”字形、“一”字形，或
者“个”字形的飞行模式能够最大限度地制造气流，从而帮助雁群节省体
力和时间。不仅如此，当领头的大雁感到疲惫时，就会退到队伍的后面
去，而第二只大雁会顶上去领导队伍，等到它累了，又会有另外一只强
壮的顶替上去。
经过观察和分析，科学家发现大雁通过这种奇妙的合作往往可以减
少一半的体力消耗，而飞行距离则会增加一倍以上。如果没有采取这种
飞行模式，它们很可能会被迫经常在途中休息，可能整个雁群在冬天来
临时也无法顺利抵达温暖的南方。
大雁的飞行模式有一个核心因素，那就是团队协作。这种协作并不
是简单的一起做事，也不是简单的分工，而是一种相互帮助、相互补
充、相互成就，所有的成员都在为团队的发展而努力，所有的人都具有
良好的互补性，这种模式也是一个优秀团队应该具备的特质。
对于管理者来说，一个团队中各个部门、各个成员都不是万能的，每个部门、每个人都有自己的职责划分，但是这种划分并非要求各部
门、各成员保持独立，而是要确保彼此之间进行沟通与合作。一个好的
团队管理者善于将内部不同机构、不同职位以及不同人员紧密联系起
来，打造一个整体性强且纵横交错的网络，这个网络可以有效地将事业
分工和专业职能分工有机结合起来。
比如中国著名的企业家任正非就将华为打造成为一支有效率的合作
型团队，许多竞争对手对于华为公司的快速发展感到吃惊，并给予了很
高的评价：“他们的营销能力很难被超越。人们刚开始会觉得华为人的
素质很高，但对手们换了一批素质同样很高的人，发现还是很难战胜他
们。最后大家明白过来，与他们过招的，远不止是前沿阵地上的几个冲
锋队员，这些人的背后是一个强大的后援团队，他们有的负责技术方案
设计，有的负责外围关系拓展，有的甚至已经打入竞争对手内部。一旦
前方需要，马上就会有人来支援。”
这种评论并没有任何夸大，事实上，且不说在市场上进行竞争，就
是接待客户这样的小事，接待人员也可以通过内部信息沟通网络向其他
部门和成员求助，大家会发来客户的相关资料，会提前准备好接待专用
的车子和贵宾室，会给出一些建议和意见，整个团队虽然有明确的分
工，但是大家都不是单兵作战的。
华为公司的这种模式是团队协作的典范，也为团队建设提供了一些
思路。对于管理者来说，优秀团队必须具备这种互助的属性，所有团队
成员可以相互配合共同完成某项工作。团队工作需要通过合作来提升效
率，如果说一个人的工作值是5，那么两个人的工作值是否就是10？在
团队协作中，最终产生的结果并不是人力资源的简单相加，其效果往往
不是5加5，在完美的配合下，通常会产生5乘以5的效果。
那么人们该如何有效地利用团队协作来节省时间、提升效率呢？这
种团队协作通常分为两种形式：第一种是整个团队拧成一股绳，将全部
或者大部分的人力资源调动起来做同样一件事；第二种是整个团队有明
确的分工，但是各部门、各成员之间的工作都是相互联系，相互补充
的。
对于第一种协作形式，人们需要对内部的人力资源进行合理调度，当团队面对难度比较大、比较重要，或者竞争对手比较强势的情况时，为了尽可能保证顺利完成任务，就要懂得运用8020法则，将大量的人
力资源集中在更重要的事情上，确保在这些重要事项上保持优势，并顺
利完成任务。比如，许多企业为了同竞争对手争抢市场，会安排大量的
人力专注于市场开发，管理者可能会安排比对方多几倍的人手来应对这
场竞争，包括动用10倍的人数来拉拢客户，动用5倍的人数进行市场调
研。
第二种协作形式更加侧重于分工协作，每个人的工作内容不一样，但是彼此之间的联系非常密切，具有很强的互补性，比如甲的工作会影
响到乙的工作，而乙的工作又会对丙的业务形成一种补充。这种相互补
充、相互成就的工作模式可以有效节省时间。比如有的职员非常适合做
螺帽，有的人则在生产螺栓，只要进行分工合作，就可以在短时间内生
产出更多的螺丝。对于管理者来说，最重要的就是认清每一个人的优
势，然后将具有互补性的人进行分配与整合，保障工作效率。
除了要把握好合作的形式之外，人们需要对工作中遇到的局势进行
合理掌控，并且确保自己可以寻找到更多更合适的帮手，确保自己的行
动能够在团队内部合理分配范围之内。
2.适当分权，把工作交给最合适的人去做
人们通常都会认为最成功的团队是刘邦团队，因为刘邦是一个懂得
用人的管理者，他曾经说过这样一段话：“夫运筹帷幄之中，决胜千里
之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧
何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用
之，此吾所以取天下者也。”在这段话中，刘邦道出了一个成功团队的
基本属性，那就是各司其职，而实现各司其职的关键要素就是合理分
权。
在团队管理中，经常会提到“授权”和“分权”的问题，而这个问题往
往影响团队的效率和发展。毕竟没有任何一个人可以独自完成所有的工
作，无论是从时间上、精力上、能力上，个人都不具备将一切搞定的能
力，想要保证获得最大化的收益，想要尽量多做一些事情，并且尽量避
免因为工作遗漏而带来的风险，人们需要将一些事情指派和分摊给其他
人去做，这种分权和授权行为是提升时间使用效率的重要方式。
有个商人准备将公司的业务交给孩子去打理，两个儿子都是公司的
继承人，但是两个人之中只有一个人能够成为公司的总经理。为了找到
最好的接班人，商人准备对两个儿子进行考核。他分别给两个儿子安排
了同样一项任务，并且为他们配备了一支三人团队，然后看看谁做得更
加出色。
任务下达之后，大儿子直接着手去做，作为美国哥伦比亚大学毕业
的高材生，他自信满满，而且个人能力和素养无可挑剔。对他而言，父
亲交代的工作必须自己亲自去完成，这样不仅更放心，同时也符合父亲
对自己的考核与期望。所以他一个人就接下了这份工作，然后单枪匹马
去完成，最后他花费了两天时间以及26000元的资金完成了这项工作。
小儿子并不急于立即行动，而是认真分析了任务，明确了自己的优
势和缺点，然后将那些不擅长做的环节和事情独立出来，接着将它们交
给团队中适合去做的成员，大家一同解决问题。结果仅仅一天时间，他
就顺利完成了任务，而且资金也控制在15000元左右，效率比哥哥要高
出不少。也正是因为如此，商人决定将公司交给更善于分权的小儿子打
理。
适当分权通常是效率的一个重要保障，不过，在日常生活和工作
中，管理者更习惯于将权力牢牢掌控在自己手中，想要改变这种习惯，就需要管理者主动做出团队内部的权力调整。此外，一些管理者质疑下
属是否有能力按照要求完成任务，并担心他们可能会破坏自己的权威和
团队的规划。作为团队管理者，必须克服这些心理障碍，确保权力分
配、任务分配达到一个基本的平衡状态。
那么管理者在打造一支权力平衡队伍的时候，该如何进行分权和授
权呢？
——了解每一个团队成员的优势和劣势
了解每一个成员的能力值和功能区间，弄清楚他们能做什么、擅长
做什么，以及工作盲区在哪里。只有对成员进行全面了解，才能更好地
安排任务，让每一个人做自己最擅长做的事情。
——主动放权
无论工作是否繁忙，都要主动放权，让最合适的人做最合适的工
作，尤其是要将自己不擅长做的事情托付给其他人去做，而不要等到自
己做不完或者没法做下去，才想着去分权，这样只会浪费时间。主动放
权是一个非常明确而积极的信号，也是打造分权模式的一个重要保障。
——授予不同的权力和权限
面对不同部门、不同的人，管理者需要授予不同的权力和权限，要
确保整个权力体系内部具有相互制衡、相互补充的特点，避免出现权力
重复分配的情况，避免出现权力失衡与不受约束的状况，让每个接受授
权的人都有自己的施展范围。
——保持一致
对于团队而言，保持一致是维持团队平衡和发展的前提，管理者在
授权和分权的过程中，必须确保整个团队的目标和方向统一、价值观统
一、工作节奏统一，而且分权和授权行为必须符合授权者的利益。如果
出现脱节的现象，那么分权行为不仅不能提升效率，还会阻碍团队的正
常发展。
除了以上几点之外，管理者需要把握住核心权力，比如大事的最终
决策权，最终的团队控制权，这样的权力绝对不能共享，不能分给其他
人，否则只会引发内部的混乱。但是管理者不要试图完全控制他人，不
要总是将别人当作干扰自身工作效率的障碍，既然进行了授权，那就应
当给予对方适当的自主权和管理权，要尊重被授权人的自由意志。许多
人在分权和授权时会约法三章，要求对方必须完全按照自己的意志和主
张办事，要求对方必须坚决贯彻自己的思路，绝对不能有自己的想法，这样做实际上违背了分权的基本原则，对方可能会因为得不到自主权而
产生抗拒心理，并最终导致分权失败。
同样地，不试图完全控制人并不等于不去约束对方的行动，作为权
力的最初掌控者，授权人在分权的时候，应该给被授权人划定一些红线
——对方有一定的自主权，但是有些雷区不可跨越，有些底线不可触
及。比如授权人需要向对方明确这样一个观点：“我需要找到一个帮
手，而不是一个竞争对手。”比如授权人需要给被授权人划定工作期
限，对方必须在约定时间内完成任务，而且授权人应该对被授权人的工
作进行监督和指导，并要求对方定期进行汇报和反馈。
3.建立优秀的团队文化，提升团队的积极性
许多人都了解蜜蜂以及蜜蜂的生活习性，单个的小蜜蜂的力量非常
有限，可是蜜蜂是群居动物，当成千上万的蜜蜂聚集在一起的时候，往
往可以爆发出惊人的能量。这种能量不仅来源于数量，更来源于团队协
作，每一只蜜蜂都坚守自己的职责，都在兢兢业业地为种群的发展和延
续做出自己的贡献。对于每一只蜜蜂而言，无论是团队分工，还是对团
队的真诚，都体现出了优秀的团队精神，而正是这种团队精神，使得蜜
蜂可以成为自然界最高效的动物。
美国管理大师托马斯·彼得说过：“一个伟大的组织能够长期生存下
来，最主要的条件并非结构、形式和管理技能，而是我们称之为信念的
那种精神力量以及信念对组织全体成员所具有的感召力。”好的团队文
化往往就具备类似的精神力量与感召力，如果人们想要利用团队力量来
提升时间利用效率，那么就要懂得打造优秀的团队文化。
如果对世界上成功的、高效的团队进行分析，就会发现这些团队虽
然从事不同的行业，虽然由不同的人员构成，虽然有着不同的经营模
式，但是却有一个共同点，那就是拥有非常优秀的团队文化。正是这些
优秀的团队文化，才使得整个团队拥有无可比拟的向心力、协作力、平
衡力以及创造力。
IBM公司的董事长兼总经理托马斯·沃森曾经写过一本书——《一
个企业和它的信念》，托马斯·沃森从父亲老沃森创建公司的几十年经
验中，得出了三个很重要的经验：第一，任何组织要生存和取得成功，必须有一套健全的信念，作为该企业一切政策和行动的出发点；第二，公司成功的最重要的因素是严守这一套信念；第三，一个企业在其生命
过程中，为了适应不断改变的世界，必须准备改变自己的一切，但绝不
能放弃自己的信念。托马斯·沃森在三个经验要点中，特意将健全的信
念(即企业文化)放在了最前面，由此突出了它的重要性。
对于任何人来说，他或许可以找到很多有能力的帮手，并且可以轻
而易举调动这些资源，可是想要让这些人彻底组成一个完整的团队，那
么就要懂得利用文化的影响力，毕竟团队文化往往是团队的内核。团队
文化的内涵非常丰富，它包含了协作文化、集体主义、共享文化等多方
面的内容，从这些内容出发，就可以明确人们在工作中所要坚持的一些
重点。
——拒绝个人利益为先的原则
对于任何一个团队来说，想要营造和谐的氛围，那么最基本的一条
就是要做到以集体利益为先，这是保持共同目标、共同利益、共同节奏
的前提。如果团队中有人只注重个人利益的索取，甚至不惜牺牲集体利
益，那么个人想要依靠团队的力量做事就会变得很困难。因此，强化集
体利益为先的原则非常重要，这是保持凝聚力的基础，负责组建团队的
人，更要注重以集体利益为先，避免因为个人私欲问题而破坏团队凝聚
力。
——否定“个人主义”与“英雄主义”
任何一个团队中都具有一些个人能力突出的成员，这些人有可能会
成为团队的核心，但核心并不意味着可以独裁和专权，并不意味着英雄
主义。毕竟一个人能力再强大，也会有弱点和盲点，而且精力和时间也
都有限，根本无法处理所有的问题。因此，为了确保工作效率，需要借
助团队的力量，要让所有人都参与到工作当中来。“英雄”应该是整个团
队的标签，而不是个人的。
——保持共享、开放的姿态
一个相互协作的团队应该具有开放的信息通道，应该具有完善的内
部共享机制，内部成员之间不是相互隔离、相互孤立的，任何人都可以
也应该同他人分享自己的工作经验，同他人共享相关的信息。如果各部
门、各成员都保持封闭的姿态，那么整个团队的合作就会受到影响，个
人期待着依靠团队来解决问题的想法也会落空。 ......
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