书名：理性的抉择：女性如何做决定

    作者：【美】特蕾泽·休斯顿

    出版社：北京联合出版公司

    出版时间：2017年7月

    ISBN：9787559601322

    本书由联合天际(北京)文化传媒有限公司授权得到APP电子版制

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    www.yabook.org献给乔纳森，嫁给你是我做过的最好的决定。前言

    如果决策者是女性，会怎样？

    近些年来，让女性发起战斗的呼声从四面八方传来。这些号召鼓励

    女性向前一步，积极表达自己的诉求；要明白自身价值，尽力表现自己；要表现得强硬一些，缩小信心的鸿沟。这些振奋人心的话激励女性积

    极参与决策，承诺赋予渴望权力的女性权力。同时，也向女性传达这样

    的信息：只要她们努力工作、目标高远，就会获得巨大成功——这也意

    味着她们可以做出更多重要的决策。

    可是，没有人提到，当女性做重要决策时，会出现什么样的情形。

    在做高风险的困难决定时，女性的感受与男性有什么区别吗？受这个问

    题的启发，我开始了相关研究，最终写成了这本书。我发现，男性在面

    临困难抉择时，只需要思考如何做判断，而女性在面临困难抉择时，不

    仅要思考如何做判断，还要考虑如何应对他人对自己的判断。

    那么，一个聪慧、自尊心强、通常还很忙碌的女性，该如何做决策

    呢？

    她需要知道女性的决策方式，以及如何在制定自己的行动方针时将

    决策过程中的现实问题考虑进去。告诉你一个秘密：女性处理决策的方

    式实际上比她们自己认为的更具优势。女性与男性处理决策的方式不同

    ，但并不是人们所认为的那些不同。本书的主题既不是“生物性即命运”

    www.yabook.org，也不是男性与女性的大脑差异。多年来，社会一直低估女性的决策力

    ，我们所见到的许多性别差异都源于这种对女性判断力惯常的质疑。

    很多时候我们并没有意识到，相较于男性，我们会更加严密地审视

    女性所做出的决定。这也许不易察觉，因为几乎不存在除了性别以外其

    他因素完全一样的情况。但是，偶尔也会碰到其他因素极其相似，从而

    偏见得以凸显的情况。以2013年2月玛丽莎·梅耶(Marissa Mayer)因为

    取消雅虎公司在家办公的政策而登上头条这一事件为例。当时，雅虎宣

    布公司员工不能再完全在家办公，媒体因此抨击梅耶。有评论员批评这

    种政策转变，认为这对女性不利，而且包括我自己在内的许多人，都对

    梅耶这项富有争议的决策感到诧异。然而，当零售公司百思买(Best Bu

    y)的CEO休伯特·乔利(Hubert Joly)一周后做出同样的决定时，有多

    少人听说过这件事呢？ 1 当他终止百思买优越的家庭办公政策时，商业

    记者们尽职尽责地报道了这则消息，但乔利并没有像梅耶那样引起民愤。因为这个决策，乔利的名字只是在2013年的头条短暂出现过，但是直

    到2015年，记者还在讨论梅耶的决策，分析她的做法是否正确。 2 因此

    ，对于同样根据判断所做出的决定，男性CEO所引起的关注只持续了几

    个月，而女性CEO却遭到了数年的审视和指责。

    起初，我们会试图为自己做出不同反应而辩解：受到雅虎决策影响

    的员工肯定更多。因为雅虎是一家软件公司，在家办公的程序员可以穿

    着睡衣，不管白天还是黑夜，在任何时间都能工作；而百思买有实体店

    铺，我们推断其员工必须准时上班、穿着得体，在家办公的职员肯定很

    少。但有报道文章显示，梅耶的决策只影响到200名雇员，而乔利却让

    公司近4000名在家办公职员的生活发生了改变。 3 也就是说，百思买的

    决定影响到的员工数量是雅虎的20倍。如果受波及员工的数目不是梅耶引起轩然大波而乔利却自鸣得意的

    原因，那到底该如何解释这种现象？难道是因为梅耶新近掌舵雅虎，而

    乔利是百思买的老舵手？也并非如此，两位CEO都任职大约半年，这就

    让情况显得更加令人不安了。4 人们对梅耶的决策一直耿耿于怀，而对

    乔利的决策却忽略不计，也可能是因为许多人陷入了一种不自觉的思维

    模式：对于女性做出的决定，我们毫不迟疑地进行质疑；对于男性做出

    的决定，我们却都倾向于接受。对我们来说，男性和女性做相同的事情

    ，我们会用不同的方式来看待。

    这种倾向会造成很现实的后果。想想这种常见的情形，企业乐于提

    拔男雇员，却在提拔女雇员时顾虑重重。为什么会这样？很多书都解答

    了这个问题，但我的研究提供了一种新的说法，揭示了被许多人所忽视

    的东西。对于男性所做的决定，就算它令人费解、不讨人喜欢，我们也

    会迅速接受，并且认为必须如此。而当女性宣布同样的决定时，我们却

    会花双倍的力气进行审视。这也许并不是有意为之，但我们确实会怀疑

    她所做的决定是否正确。

    决策包含着性别因素，尽管这可能有些难以置信。对于同样的决策

    ，有人会对男性会心地点点头，对女性却皱起眉头怀疑。我们都会认为

    自己对待他人很公平而且充满善意，我从未见哪个人说：“我喜欢以不

    同的方式对待不同的人。”如果我们想弄清楚性别影响决策过程的方式

    ，以及我们面对男性决策和女性决策时细微但明显的反应，那么我们需

    要提出一些严肃的问题。男性和女性的判断力存在真正的差异吗？我们

    是否夸大了这种差异？流行的观点所揭示的男女决策方式的差异，哪些

    是真实的，哪些其实是编造出来的？假如男女使用不同方式做出相同的

    决定，那女性的决策方式会不会是一种财富，而非负担？

    www.yabook.org最重要的是，如果发现自己对待男性做出的决策和女性做出的决策

    的确有所不同，那么我们应该做些什么？我们如何才能及时意识到自己

    这种不公平的倾向？一方面，我们需要训练自己，学会察觉我们对待决

    策时的隐性偏向。不管是男是女，在做决定时都必须审时度势、制定策

    略，因为这不是一个人能够完成的。毫无疑问，无论你是男性还是女性

    ，阅读此书能够帮助你提高决策能力。但是，如果我们想看到更多的女

    性参与重要决策，我们应当改变自身所处文化对女性判断力的思考方式。我们需要做一些结构性的改变，这些改变不仅会改善女性的生活，还

    会改善我们所做出的决定。我希望这本书能带来一点启发：让更多女性

    参与关键决策不仅对女性自身有益，还能改善决策，这对众人皆有益。

    在做重要决定时，我们要问谁？

    1968年1月，西雅图一个寒冷的冬日，虽然没下雪，但人们都裹得

    严严实实。23岁的芭芭拉·温斯洛(Barbara Winslow)在华盛顿大学读

    历史学专业，和丈夫结婚不到一年。就在几天前，芭芭拉被检查出胸部

    有一个肿块，她无法接受这个事实。医生向她解释，可以在麻醉后从乳

    房内取出一个切片进行活组织检查，如果检查结果呈阳性，说明是恶性

    肿瘤，那就直接在之前麻醉的基础上立即进行根治性乳房切除手术。这

    个手术的名字取得很合适，因为这意味着将会一下子切除整个乳房、乳

    房下面的胸肌以及位于女性腋窝的淋巴结。显然，这是一种高效而野蛮

    的治疗方式。 5 在芭芭拉进入麻醉状态、即将失去意识时，她想自己是

    否患上了癌症，醒来时等着自己的要么是好消息，要么就是原来乳房所

    在的位置满是缝线。解释完手术步骤后，医生说会立即安排活组织检查，但是芭芭拉不

    愿意。她可以回家想想吗？为什么一定要立即做决定？对此，医生解释

    说，如果他给芭芭拉大量时间考虑这件事，她很可能因为太害怕，决定

    不冒这个风险。

    芭芭拉认为确实不应该质疑医生的权威，所以她回答道：“好吧，这也有道理。”医生便把手术同意书递给了芭芭拉的丈夫。“等等，”芭

    芭拉说，“为什么是我的丈夫签字？”医生给出的回答将会让她永生难忘

    ：“因为女性对她们乳房的依恋既情绪化又毫不理性。” 6

    这句话令人气愤吧？真是有些莫名其妙。做决定的人是谁？难道不

    是芭芭拉吗？可是这位医生并未真正问过她想怎么办。事实上，医生想

    表达的是，她容易情绪化、不理智，不能做这个决定。给人一种可自行

    选择的假象，有什么意义吗？如果芭芭拉当时说，“我不想化验”，那医

    生还会把手术同意书递给她丈夫吗？

    2015年，芭芭拉告诉我：“现在回过头来看，我希望自己当场就质

    疑了那位医生，我希望自己砸了他的办公室。我应该问问他，‘我倒想

    知道，男性对身体的哪个部位依恋到丧失理性？’”芭芭拉有很多生气的

    理由，比如那位医生不相信女性能在压力处境中做出恰当的判断。然而

    ，芭芭拉当时甚至都没有怀疑过他的武断结论。她说：“那时我不会这

    样思考，大家都不会往这方面想，那时的女性就是这样生活的。”

    这可能只是一个女人的一段可怕遭遇，但是作为一个决策研究者，我从这个故事中看到了更加令人忧虑的东西。我们可能会觉得，这类事

    情也就是发生在过去而已，这种情境中的各方面因素已经得到了改善，在当今的美国，已经没有医生会让一位女性的丈夫来替她做决定。但是

    这种处境到底改善了多少呢？人们很愿意自信满满地说，这种歧视已经

    www.yabook.org不复存在了。但是类似这样对女性决策者的歧视，有多少已经完全消失

    ，又有多少只是隐藏起来但仍然影响人们对领导者的选择？不管是在医

    生的诊室里，还是在商务会议中，女性在做高风险决策时，是否被平等

    对待？抑或，是否仍有这样一种念头难以打消，即男性不受恼人的情绪

    束缚，因而具有更高的决策能力？

    差不多半个世纪过去了，癌症治疗过程不再像过去那么野蛮：女性

    自己在手术同意书上签字；在医生和病人讨论过活组织检查结果之后，才会安排进行手术；根治性乳房切除手术也基本上是过去的事了。如今

    人们听到芭芭拉的这个故事，都会觉得很震惊。但是我们仍旧得问问自

    己：情况真的完全不同了吗？

    理查德·霍夫曼(Richard Hoffman)是衣阿华大学的一名医学教授

    ，他发现直到今天，仍有必要想一想医生和患者之间是怎样对话的。对

    于在决策过程中的角色，医生向男性患者和女性患者分别传达的是什么？谁会被问到“你想怎么做”，谁不会被问到？是不是有些患者被当成搭

    档，而有些则被当成从属？

    2011年，霍夫曼教授和他的团队分析了美国不同地方1100名成年人

    的调查数据，他们让患者报告近期与医生进行的关于癌症筛检的对话。

    霍夫曼主要关注的是50岁以上的成年人，因为医生一般建议超过50岁的

    人接受某些类型的癌症常规检查。如果医生认为男性和女性具备同等的

    决策能力，那么所进行的决策对话应该是相同的。然而并非如此。根据

    报告，在讨论男性前列腺检查时，有70%的男性被问过，“你想做这个

    检查吗？”而讨论女性的乳房检查时，同样的问题只有43%的女性听过。 7为什么会有这样的差别？当面临性器官癌症筛检的选择时，为什么

    男性比女性有更多选择权？而且值得注意的是，对于前列腺癌症筛检的

    有效性，一直存在争议。前列腺癌的前期筛检一般都要验血，大约有3

    4的男性检查结果呈阳性，但并未患上前列腺癌，也就是说，误判比例

    很高。前列腺癌血检问题重重，因此美国预防服务工作组将这项检查评

    为D级，表明它的害处大于益处。而乳腺癌筛检，虽然也说不上完美，但至少被评为B级。 8 前列腺癌筛检会造成大量不必要的担忧，更不用

    说多余的诊疗及检查带来的风险。也许正因为如此，医生给男性更多选

    择权，让他们自行决定是否要经历这些可能具有误导性且令人不安的筛

    检过程。9

    好吧。那么对于同一个器官的检查，情况又如何呢？霍夫曼后来考

    察了一个两性兼具的器官的筛检。他专门选了一个被美国预防服务工作

    组评为A级的检查，它能可靠地检测出男性和女性是否患有癌症。这个

    检查就是可怕的结肠镜检查。10 在美国，结肠癌在最常见的致死癌症

    中排名第三，男性和女性都有很高的患病风险。 11 当医生和患者讨论

    是否要进行结肠镜检查时，是只需要说“你得做这项检查”，还是告诉他

    们有什么选择，然后问“你想做这项检查吗？”。霍夫曼教授得到的结果

    发人深省。医生问了71%的男性是否要做结肠镜检查，却只问了57%的

    女性同样的问题。这两个数字差别不是很大，没错，但是为什么不是一

    样的呢？为什么更多男性得到了选择的权利？这些男性和女性的年龄是

    在同一个区间内的，他们中大多数人的年龄在50～70岁之间，因为医生

    一般会建议从50岁开始做第一次结肠镜检查。美国男性患结肠癌的风险

    比女性稍高，21名男性中有1人会在人生的某个时期患上这种疾病，而

    女性的患病比例是122。 12不过，这是否就意味着更多男性有自己选择

    www.yabook.org的权利，医生应该更多地询问男性，而不是直接告诉他们去做这项检查？相比之下，女性患结肠癌的风险更低。这就说明，如果有一个性别可

    以选择不做这项检查，那就是女性。那么，女医生更可能会询问女患者

    她们想怎么做(而不是直接告诉她们做什么)吗？我们不得而知。这组

    数据并不包含医生性别的信息。

    第一次阅读这份报告时，我不知道该作何感想。也许医生对男性和

    女性区别对待是为了更有效地工作。医生一年要看几百名病人，察言观

    色是所有优秀专业医生的必备技能。会不会是医生发现如果不让男性自

    己做出选择，就会激怒他们，从而使他们一去不回？抑或是相当比例的

    女性一开始不肯做癌症筛查，但后来后悔不已，所以才更少地让女性选

    择？尽管现在医生已经不会让男性来签妻子的手术同意书，但似乎他们

    还是跟以前一样，比起女性，会更加相信男性以及自己的正确判断力。

    在美国，女性获得重大决定权的历史较短。直到1920年，美国的女

    性才获得选举的权利，那时世界上已经有十几个其他国家通过了允许女

    性参与公民决策的法律。 13在1968年芭芭拉看着丈夫勉为其难地签署

    手术同意书时，医生并不是唯一认为男性比女性判断力好的群体，大多

    数专业领域都存在这样的看法，毕竟那时女性解放运动才刚刚开始。在

    20世纪60年代末，离过婚的女性想开始新的生活，一般无法直接买到属

    于自己的房子。她们有两个选择：不买房而是租房；如果一定要买，需

    要说服她身边的男性，通常是她的前夫，在抵押贷款上签字。 14 而在2

    0世纪70年代初，高收入女性申请信贷额度时，通常会遭到拒绝。以比

    莉·简·金(Billie Jean King)为例，她是世界网球冠军，曾在某一年的温

    网比赛中赢得三个冠军，用挣来的钱养活家庭。她曾经想以自己的名字

    办张信用卡，却没办成。她发现想要办理信用卡的唯一办法是让她的丈夫成为第一担保人，因为只有当贷款方确定此卡的财政决定者有一位男

    性支持时，她才能成为第二持卡人。如果她丈夫有经济来源的话，这种

    做法也许还有点道理，但是当时他并没有收入，比莉·简·金那时正供他

    在法学院上学。 15

    现在借贷程序的相关法律已经修改，但是为什么在21世纪，这些潜

    在性别偏见仍然影响女性在决策方面的待遇？为什么医生更多地让男性

    参与决策？不仅是医生，大多数人在评判一个人的决策能力时，是否对

    男性和女性进行了区别对待？社会对女性判断力的评估是否受偏见影响？

    为了更好地了解现状，我们走进了维多利亚·布里斯科(Victoria Br

    escoll)的实验室。布里斯科是耶鲁大学管理学院的一位社会心理学家

    ，她对于男性和女性是如何被评价的这一问题很感兴趣。布里斯科研究

    了普通成年人评价求职者、应试学生和政客的方式。她想知道，我们如

    何判断电视上的那位候选人或者站在我们面前的某个人能否胜任。

    在一项研究中，布里斯科让普通人评价求职者。每个参与研究的成

    年人拿着一个写字板坐在屏幕前，观看一场已经开始的面试视频。这场

    面试分为两个版本，一个是男性，另一个是女性。整个面试过程看上去

    很常规，直到经理让面试者描述自己在以前的工作中曾犯过的一个错误。面试者都讲述了一个和同事丢掉重要客户的故事。随后，经理问道：

    “你当时是什么感受？”求职者听到这个问题恼怒起来，不安地高声回答

    ：“当然很生气了。”看完视频后，受试者要对这个求职者进行打分，评

    估这个人在未来的工作中可以拥有多少权力。你会信任这个人，让他独

    立决策吗？最后，应该雇用这个人吗？

    布里斯科真正想知道的是，这些评价会因求职者的性别不同而有所

    www.yabook.org差异吗？

    结果确实如此。布里斯科和欧洲工商管理学院新加坡校区的教授埃

    里克·乌尔曼(Eric Uhlmann)进行了三种形式的研究。在每种研究中，受试者给生气的女性求职者的分数比给有同样行为的男性求职者的分数

    都低。 16 这些求职者其实是专业的演员，他们严格按照同一剧本进行

    表演，一样都牙关紧闭，发泄同等程度的情绪。但是那些受试者并没有

    这么看，发怒的女性求职者在他们看来显得“沉不住气”，不具备作为领

    导者的素质。 17 不仅男性受试者这样看待女性求职者，连女性受试者

    也这么看。两种性别的受试者都认为，对过去的失误而感到挫败的女性

    应该担任低权力的工作，应该拥有少量独立决策的机会。

    相较之下，受试者将男性的怒气归因于他们所受的压力，而非缺少

    控制力。因失误而感到挫败并没有影响一名男性的可信度，发泄情绪反

    而提高了他的地位。如果一位怒气冲冲的男性说他只是一名职位较低的

    助手，这些评估的人就想给他更多领导的机会。他们想让一个感到挫败

    的男人拥有更多的决策机会。18

    布里斯科的研究说明，当男性和女性用同样的方式说同样的话时，我们潜意识中的偏见会自然而然地导致我们认为，他一定会大有作为，而她真是个麻烦精。

    狗拉雪橇问题

    有些群体坚持认为，如今女性已经获得大量的决策权，并列举了位

    高权重的杰出女性。谢天谢地，和不能办理信用卡的时候相比，女性的

    地位是有了很大提高。近年来，任职于美国最高司法职位的两位法官都是女性，她们是最高法院法官索尼娅·索托马约尔(Sonia Sotomayor)

    和艾莉娜·卡根(Elena Kagan)。自2000年以来，德国、巴西和韩国的

    公民都陆续选出了自己国家的首位女性首脑，让安格拉·默克尔(Angel

    a Merkel)、迪尔玛·罗塞夫(Dilma Rousseff)和朴槿惠成为世界上最

    有权力的女人。甚至，从创立之初就由男性负责的金融机构，也最终决

    定让女性一展拳脚。2014年珍妮特·耶伦(Janet Yellen)开始指挥美国

    中央银行系统，2011年克里斯蒂娜·拉加德(Christine Lagarde)被任命

    为国际货币基金组织的总裁。

    鉴于人们能一口气说出一长串权势女性的名字，似乎可以认为目前

    社会对女性判断力的信任程度与男性相当。然而，这些都是特例，并非

    常态。女性占世界人口的一半还多，可是在经济和政治领域担当重要决

    策者的女性却只有一小部分。2015年世界上的独立国家有195个，这些

    国家中只有11.2%的国家由女性领导；在美国500家最大的公司和英国1

    00家最大的公司中，女性高管所占的比例都只有15%。 19 进入标准普

    尔前1500名的公司里叫约翰的男性CEO比叫任何名字的女性CEO都要多

    ，我将其称作“约翰数据”。20

    我们对女性是糟糕决策者的看法，并不是促成领导层性别比例差距

    的唯一因素。但是这个因素到底有多重要呢？公司机构喜欢找其他原因

    来解释高层女性稀少的现象，他们经常归因于野心的差距，称女性不像

    男性那样热衷于晋升。但有数据显示，职业女性和男性一样富有进取心。2013年，一项调查收集了超过1400位管理人员的信息，发现想在公司

    担任高职位的女性和有同样想法的男性一样多。当被问到是否想让自己

    的职位再升一级时，83%的女性管理者做出了肯定回答。同样的问题，只有74%的男性管理者做出了肯定回答。21

    www.yabook.org有些评论者认为，女性采取的成功路线不对。她们或是没能找到能

    够指导或支持她的人，或是没有要求晋升或加薪，抑或是不愿牺牲晚上

    和周末的时间，而办公室的男同事周日可能会来上班。然而，一项研究

    显示，仅仅“做正确的事”对于女性还不够。这项研究由非营利研究机构

    Catalyst开展，它跟踪调查了3345名毕业于美国顶尖商学院的学生，询

    问了这些商学院男女毕业生所使用的职业策略，并在数年间跟踪了解他

    们的收入变化以及晋升速度。在调查中发现，比起女性，那些理应行之

    有效的职业策略对男性更有帮助。22 千方百计采用所有职业发展策略

    的女性，还是没有使用同样策略的男性上升得快或挣得多。

    另一个群体不以为意，认为这个问题正在逐渐得到解决。“耐心点

    ，”他们说，“现在处于中层领导岗位的女性越来越多，再过几年，等到

    体制跟上去，就会有更多的女性跻身高层。”也许吧，可是最近几年的

    数据却呈现出另外一种情形。23 美国500强公司中女性董事成员的人数

    连续9年没有大的变化。 24 2014年美国女性州长的人数只是2004年的一

    半。 25 如果把女性的进步比作管道的话，这个管道在科技领域满是漏

    洞，在科技产业女性的离职率是男性的两倍。 26 Textio是一家新成立

    的软件公司，它的CEO基兰·斯奈德(Kieran Snyder)采访了超过7000位

    离开科技产业的女性，发现她们离开的主要原因是那里的文化氛围排斥

    女性。其中一位受访女性电力工程师杰西卡说：“我热爱我的工作，我

    喜欢解决问题，创造能够改善人们生活的科技。我不喜欢的是，每天都

    要去兄弟会(frat house)上班。” 27

    要理解这种女性领导的边缘化，我们需要自问：为什么人们不放心

    让女性成为高层决策者？并非人们认为女性的智力不如男性。美国皮尤研究中心(Pew Research Center)最近做了一项面向超过28岁的美国

    人的调查，结果发现86%的调查对象认为男女智力相当。此外，有9%

    的调查对象认为女性比男性更聪明。也就是说，只有5%的人认为男性

    更聪明。28

    但是智力不等同于判断力。我们脑中完美的决策者是什么样的呢？

    调查显示大多数人认为领导者必须勇敢无畏、行动力强，只有那些临危

    不惧、在每一个关键时刻都信心十足的人才能做出最佳的管理决策。2

    9 聪明的人可能懂得多，但一名优秀的决策者要敢于在自己懂的东西上

    下重注。

    在大多数人脑中，以上所有特征勾勒出了一位男性的形象。

    但是你在自己公司四处看看，也许能看到不少女性在做重要决策。

    在美国，38%的经理是女性。但是这些女性经理都做什么类型的决策呢？ 30 协调团队、计划项目、解决纠纷和监督部门预算。对于此类重要

    的内部决策，女性通常颇受欢迎。但是对于决定企业发展方向的外部决

    策，要靠公司老板，很多时候是公司的CEO。就美国95%的大型公司而

    言，靠的是男性。 31

    有些人可能会反驳，中层管理人员所做的许多决定并不是他们自己

    的决定。2015年一项面对21859名全职雇员的研究发现，主管和中层经

    理通常是最抑郁的雇员，他们的抑郁水平高于薪水更少的下属和收入丰

    厚的老板。32 为什么中层人士如此郁郁寡欢呢？哥伦比亚大学和多伦

    多大学的研究者认为，原因在于这些中层管理人员拥有的决断权太少。

    主管和中层经理一直在执行别人的决策，如果出错，他们不能像一线工

    作者那样轻易地指责别人。在很多组织里，中层管理人员无法获得处理

    最终产品或者帮助客户的满足感。也就是说，自治权很少，影响力也很

    www.yabook.org小，但压力和责任却很大。

    在纽约做视觉艺术和法律助理的莉斯听到这种说法时，一点也不觉

    得吃惊。她把专业领域的决策分工比作狗拉雪橇比赛。她认为，在执行

    所有次要决定和处理团队准备阶段的选择时，女性备受欢迎。人们很乐

    意让女性决定在工作中谁需要更多鼓励，谁需要适当约束，谁能在额外

    培训中有所收获，谁最后得到奖赏。莉斯解释说，让女性管理预算，甚

    至挑选顶尖团队的成员，都没有问题。“但是，在赛跑那天，当观众和

    摄像机就位，控制一切的是一个男人，而不是安排好这一切的那个女人。”我把这种现象称作“狗拉雪橇问题”。女性做一系列开始的决定，将

    雪橇准备妥当，但是当旗子升起，赛跑正式开始，大家都希望由男性来

    驾驶雪橇，由他们来做大家都看得到的、能赢得比赛的关键性决定。

    男性和女性在电脑编程领域的历程是狗拉雪橇问题的完美例证。尽

    管今天看起来很不可思议，但女性的确是电脑编程领域的开拓者。传记

    作者沃尔特·艾萨克森(Walter Isaacson)在他2014年出版的书《创新者

    》(The Innovator)中描述了女性在编程史上扮演的极其重要但鲜为人

    知的角色。在20世纪40年代中期，建立第一代通用电脑硬件的工程师都

    是男性，编程人员却全是女性。在哈佛大学工作的女数学家兼海军军官

    葛丽丝·霍普(Grace Hopper)，创造出了第一个使用文字而非数字的电

    脑程序COBOL。那时男性对电路系统很感兴趣，认为编程和打字一样

    ，都是秘书性质的工作，没有什么声望，也不需要做什么有趣的决定。

    编程只不过是在为电脑解决问题做准备。在男人们看来大约如此。 33

    但是，到了20世纪五六十年代，这种迹象日益明显：关于软件方面

    的决策十分有趣而且格外关键。工程师和管理员们逐渐认识到，事实上

    软件也许比硬件还重要，因为电脑程序是可以移动的——不论程序是在伯克利还是在柏林被开发出来的，它能在任何一台电脑上运行。于是，男性忽然想做编程工作。当然，吸引男性的不只是程序员可以做关键性

    的决定。在1984年前后，大学里电脑科技专业的男生比例大幅上升，这

    可能是因为比起他们的女儿，父母更可能为儿子购置个人电脑，因此，青少年中对编程产生兴趣的男孩居多。34

    对于女性来说，做一个富有耐心和进取心的勤奋工作者还不够，她

    们仍旧会不断遭遇这种狗拉雪橇问题。如果我们想让领导层有更多女性

    的身影，我们不能再将她们看作专门负责准备工作的人，要开始将她们

    看作竞赛当天富有潜力的控制者，甚至更进一步，让她们来决定是否该

    有这样一个团队。

    他选择了坎坷的路，而她是在犯错误

    我是一名认知神经学家，在我过往的学术生涯中，我总会绕开性别

    问题。上大学时，作为一名心理学专业的学生，我疯狂学习一切有关语

    言、记忆、推理等方面的知识，唯独对性别方面的课程避之不及。如果

    有人问我原因，我可能会礼貌地回答，我对女性问题不感兴趣。但事实

    上，研究性别这一行为本身似乎带着一种性别色彩，我的男性朋友中没

    有一位研究性别问题，我想表现出我在智力方面和他们一样强。对于这

    种想法，我现在会摇摇头，但是在22岁时，我认为关键是要做了不起的

    事。在研究生院，我专攻三个由男性主导的领域——计算机建模、认知

    科学和认知神经学。通常实验室里的男生很多，男女比例至少是6∶1，但是我从不把女性稀少当成一个问题，指出偏见的存在无异于示弱。如

    www.yabook.org果我努力奋斗，我也通常如此，那么它就成了我要解决的问题——我只

    需要更卖力地干活儿。我话不多，也很谦虚，但我从没想过是不是因为

    我扎马尾，我的科研素养就会被特别审视。实验室里的每个人都在玩着

    名为“审视”的游戏。

    我认为性别不是真正的问题，至少在专业领域不是。所以在经历困

    惑之后——由于我一直认为这个问题并不存在，所以尤为困扰——我才

    开始思考，是不是大家对女性和男性所做决定的评判标准有所不同。

    我和丈夫订婚之初，两人住的地方相距480多千米。我们各自都有

    前景不错的工作，他在费城，为一个上好的工作机会而接受培训；而我

    在匹兹堡，做的工作能使我进入更受瞩目的项目。有些关系即使相距很

    远，也会保持亲密。但是我们的不行。我们很想在忙完一天后见见面，但那时离Skype(可以视频通话的软件)的出现还很遥远。我们花了一

    年时间来研究我们的选择，寻找空缺职位，一遍又一遍地讨论各种可行

    方案，最终决定追随我的职业。因为我的上司跟我说过，她想让我在将

    来的某一天接替她的职位(也因为我在费城找到的唯一类似的工作，是

    让我和复印机共用同一间办公室，而不是和下一任CEO)。在婚礼举行

    的前两天，我的准丈夫将他的衣服、电脑、长号和他儿时的伙伴——好

    奇猴乔治，一起塞进车子，驶上了宾夕法尼亚州的收费高速公路，然后

    搬进了我的公寓。在出发去度蜜月时，我们坚信他回来后能找到工作。

    他确实找到了工作，但让他感到泄气的是，这份工作一点都不适合

    他。他很努力地工作，决心充分利用当时的处境——我们甚至竞投了一

    所小巧漂亮的殖民地风格的房子——但是不到一年，我们都认为，他需

    要变换职业路线。当时我们面临一个可怕的选择。在那一年中，我的工

    作得到了大量认可，我大幅度升职，而且我和他人合著了两份项目申请书，我的老板还邀请我做一个很有价值的研究项目的带头人。但是在和

    丈夫深入讨论和调查后，我必须承认，虽然离开这份工作我会难过，但

    我们应该像重视我的事业那样重视他的事业，这样才公平。我们在国内

    挑了一个我想居住的地方，他申请到了理想的工作，公司给他的待遇也

    很好。虽然我还没有找到工作，但就像之前一样，我同样信心满满。

    一年前，我的丈夫向同事宣布，他要辞掉工作追随我，也就是说，要离开一个优秀的雇主，到一个尚无工作前景的地方。当时几个关系好

    的同事告诉他，这个决定很伟大。领导们告诉他，欢迎他随时回来，并

    且如果需要推荐，他们也很乐意替他说好话。在他的朋友、家人和同事

    中，没有一个人质疑过他的决定，至少没有人当面这样做，也没人说过

    ，你确定要这样做吗？

    当我们两个人的情况掉转过来，我追随他，让他抓住自己下一个重

    要的职业机遇时，发生了什么呢？我真希望自己能说大家对我像对他那

    样，做出了相同的反应。然而，并非如此。我的上司告诉我，她觉得我

    对待自己的事业不够认真：“有太多女人这样做了，不要犯这个错。”几

    个熟悉的人以及好朋友都忧心忡忡地问我，是否确定自己做的是“正确

    的选择”。我的上司为我写了一封热情洋溢的推荐信，表扬我的工作。

    然而，有一天她走进我的办公室，关上门说，如果我要这样做的话，她

    认为我还没准备好接任她一直以来培养我担任的管理职位。

    我并没有把这种情况归结为性别歧视。我想当然地认为，他们的反

    应揭露了一个隐秘而令人不安的真相。也许那些关切的朋友在我身上看

    到了令人失望之处；也许这个选择真的说明我对待自己的事业不够认真；也许这说明了，到最后关头，我还是会固守传统，把丈夫的需要放在

    首位。我以为我们会轮流讨论彼此的工作，但是也许夫妻之间总是这样

    www.yabook.org开始协商，直到自然而然地落入一种模式：他的事业，还是他的事业。

    最让我感到不安的是我上司的评论。也许她是正确的，也许这真的说明

    我的决策能力存在一个至关重要的缺陷，我还没准备好成为一个管理者。接连好多天，我夜不能寐，不停思考有什么万全之策能让我既保留上

    司的尊重，又能支持我的丈夫。我甚至开始怀疑自己的判断能力。当我

    后来找到一份很棒的工作，成为一名管理者时，我尽量淡化我的职位。

    我办公室的门牌上写的是主管，但是我避免别人那样称呼自己，总是用

    含糊不清的表达描述自己的岗位：“我在教学中心工作。”我担心如果我

    说出自己的头衔，有人会质疑我的领导能力。

    我们之所以遭遇不同，可能是性别的原因，几个月后我的丈夫先意

    识到了这一点。他说：“这是不是很有趣？一个男人决定把自己的事业

    放在一边，去追随他的妻子，没有人质疑他；而当一个女性做同样的决

    定，要去追随她的丈夫，却要经受审视。”这时，我才放下了之前的思

    维。确实，在我做决定时，感觉自己被冠以辜负女性、辜负自己的罪名。因为这个选择，我让自己之前做过的所有重要的决策都显得站不住脚。但是，当我的丈夫做出自己的选择时，大家认为他支持配偶的决定不

    畏艰难，令人钦佩，所以对他频频称赞。我和丈夫描述了同样的决定，人们怀疑我的决定，却向他的决定致敬，这种现象只发生在我们身上吗？抑或，这只是特例吗？

    与男性相比，决策对女性来说更麻烦，要接受这一点可能有些不容

    易。我们都愿意相信这是个正义的世界，也都想相信进步。我的朋友和

    上司对我的决定心存疑虑，也许是出于好意，是在担心我，但值得思考

    的是，人们是否更容易评判女性的选择。社会对男女决策的偏见，容易

    让人们在评价女性决策时落入狭隘的、模式化的窠臼。这对社会来说很轻松，却为女性带来了很大的困扰。

    为什么女性尤其需要了解决策？

    优秀的决策能力不是单一的技能，它包括多种技能。你必须能分清

    轻重缓急，想出并仔细分析方案，然后测试你的想法，进而选出与优先

    考虑因素相匹配的方案，得到人们的支持，并且要为决策失误可能导致

    的情况做准备。 35 无论男女，都能获取以上所有技能，而在这本书中

    ，你将看到其中某些技能对于女性来说其实更容易获取。

    不难看出机构组织对足智多谋的决策者都格外看重。在工作文化越

    来越呈现出全天候趋势的今天，老板想要员工能展现出良好的判断力，而不是事事都征询上司的意见。但是，我们将在这本书中看到，拥有优

    秀的决策技能对职场女性尤为重要，因为女性往往要比男性更频繁地证

    明自己。如果一位男性为公司做了一次英明的重要决策，他会因此受益

    良久，也许他能得到提拔。可是，大多数女性需要证明她并不是只能做

    一次聪明而富有战略性的选择，而且并不是运气、时机或人际关系的作

    用使她们做出了正确的选择。琼·威廉姆斯(Joan Williams)和蕾切尔·

    邓普斯(Rachel Dempsey)将女性所面临的这种情况称作“再次证明”歧

    视。 36 这也意味着突出的判断力是女性应该具备且经常使用的技能。

    许多女性还在努力挣脱这样一种看法：比起男性，女性更难将一种

    行动路线贯彻始终。因为人们普遍对女性存在着误解，认为她们天生优

    柔寡断，面对选择时不停纠结，不肯承担做决定时应担负的责任。在本

    书的第二章，我们将会看到女职员的同事可能将她表现出的合作意愿误

    解为缺乏决策能力。

    www.yabook.org一套不同的战术

    目前，已经出版了很多关于做决定的优秀书籍，但这些书中给出的

    一些建议对男性来说颇有助益，对于女性来说却糟糕透顶。想想这些建

    议：“只要有可能，尽量让所有人对一项决定达成一致”“多花些时间来

    思考，拓宽你的选择面”。当男性管理人员采用这些策略时，可能显得

    耳目一新，但如果是一位女性管理者，就不会有这种效果。如果一位女

    性副总裁说，“等所有人达成一致后再决定”，大家会觉得她既没把握又

    没能耐，而不会想到她是在努力建立一个联盟。当一位女性不紧不慢地

    分析选项时，人们很可能会认为她缺乏决断、不够称职，而不会觉得她

    深思熟虑、考虑周全。

    即使是备受爱戴的女性，所承受的期待和刻板印象也和男性不同，所以人们应该根据她们的实际情况来提出相关的决策建议。是时候停止

    让女性使用男性的战术了。 37

    也许这样做会更麻烦？在那些针对女性所著的领导战略书籍中，有

    许多建议并没有包含科学家对成功决策法的发现。人们经常见到这样针

    对女性提出的建议：“像你身边有魄力的男性那样自信。”但研究表明，事实上自信会对良好的判断造成阻碍，相信自己是许多糟糕决定的根源

    ，对于男性和女性来说，都是这样。更加自信也许会促使人们在会议中

    发言，但却不能提高他们发言的质量。自信心像一个人人都能使用的工

    具，但成熟的决策者大多明白什么时候拿起这个工具，什么时候将它放

    下。

    研究者在性别和决策方面得到了许多发现，这些发现能够在组织机

    构中进行实际运用，但人们无法在任何关于男性或女性决策的书籍中找到它们。越来越多的证据显示，当人们在高压情境下做决定时，女性的

    决定一般偏向一个特定的方向，而男性的偏向与之相反。这种相互抗衡

    的局面说明，要在高压下做出正确的决定，需要男性和女性共同参与，需要同等重视双方的意见。神经科学家知道这种倾向，但投资银行家不

    一定知道，公立学校的负责人也很可能不知道。人们对性别和决策的相

    关科学了解得越多，在组建高压环境下的工作团队时，就能准备得越充

    分，也会更警觉。

    这本书适合任何一个在乎自己事业的女性阅读。处于职业生涯各个

    阶段的女性——不论你是正在应聘第一份全职工作，还是正值职业生涯

    中期，考虑给自己放个长假——都能在这里找到答案。我之所以关注职

    场女性的决定，一方面是因为有关的文献资料很分散，另一方面是因为

    有太多女性觉得之所以一进办公室，她们的决定就会受到评判，原因在

    于她们自身。她们想知道，自己在职业中面临的挑战和感受到的劣势地

    位是自己造成的，还是现行体制带来的。如果是体制问题，是否有办法

    来打破当前的局面。但我希望每一位女性都觉得这个讨论与自己相关，书中提出的问题和策略不仅对工作场合适用，还能运用在生活中。

    这本书也适合那些想把自己的公司做强，以及关心身边女性的男性

    阅读。如果你是男性，希望留住自己公司里的女性人才，通过阅读这本

    书，你就会明白她们面对的挑战是什么，你能找到改变环境的策略，从

    而使她们的决定得到公平的判断，同时尽可能地使她们走向成功。如果

    你有一个女儿，你想知道她的决策过程为什么看上去和你的很不一样，那也适合看这本书。

    同时，我写这本书也是为了那些想提高工作效率的人。作为专业人

    士，我们会参加关于提高工作效率的研讨会，也会参加关于利用多样性

    www.yabook.org的研讨会，但是我们很少看到这两者之间的关联。如果你看到这种关联

    会怎么样？如果包容差异能提高你的决策质量，而且也能保证你按时完

    成任务，会怎么样？这本书不会附赠魔杖，也没有什么所谓的神秘配方。但是，书中提出了一些具体的建议，能让你想出更多出色的点子，确

    保你的同事，无论男女，都能在决策过程中发挥出最好的水平。

    决策对话

    基于大家对我追随丈夫的决定而做出的奇怪反应，我想全面了解女

    性的决定是如何发挥作用的。面对不同的性别，采用不同的标准来评价

    他们的决定，这种现象普遍吗？男性和女性的决策方式真的有所不同吗？我承认，我不愿相信男女决策者在大众眼中分别是这样的形象：男人

    做决定时迅速果断，而女人似乎永远也下不了决心，我想知道：这些看

    法符合事实吗？

    在项目开始之初，我找了一些我尊敬的女性，让她们谈谈自己做过

    的特别满意以及特别犹豫的决定。我把这些谈话称作“决策对话”。我提

    出问题，做笔记，对自己听到的内容感到愕然无语，这些想法和感受比

    我从鸡尾酒会上的闲谈和学术研究中所了解到的要复杂得多。一位女性

    说到自己在决定是否要做身患老年痴呆症的父亲的代理人时是多么煎熬；另一位则谈到了自己放弃护理工作，回去读研究生的决定；几位亚裔

    女性说，她们羡慕在场的其他女性，因为她们理所当然地享有自由。而

    自己虽然已经成年，事业有成，但是仍要应付父母亲毫无道理的期待。

    我不知道她们的兄弟是否也背负同样的包袱，但这些期待让她们疲惫不

    堪。我们的谈话总会绕回“别人如何看待女性做出的决定”这一问题。有

    些人说，她们不在乎别人怎么看；有些则承认她们很在意别人怎么看自

    己，并为此感到十分苦恼。但是无论参与者的立场如何，如何评价决策

    这一话题总能引起讨论。

    我搜罗了有关决策的热门书籍。这些书并没有谈到性别，也没谈到

    如何在审视之下做决定，更没提到如何应对这种审视。除了阅读关于决

    策方面的全部大众书籍，我还梳理了几百项原始研究，这些研究聚焦男

    性和女性的决策方式，以及在面临高风险决策时，他们所处的复杂境地。接着，我开始直接联系女性，对她们进行采访。共有34名女性分享了

    自己的经历，为阐释这本书中的心得和见解提供了案例。除了芭芭拉·

    温斯洛和其他几位曾谈起过自己故事的公众人物，其他人都使用了化名。你会见到一位警察局长、一位主厨和一位朋克摇滚歌手；你会听到一

    位专攻神经理论的数学天才和一位因为厌烦常见的相亲网站而自己创建

    公司的女性，讲述她们的故事；你还会看到一位挑战忍耐力世界纪录的

    女性决定自己是否应该继续，尽管她已经几乎无法动弹。跟我谈话的女

    性，有些只有20多岁，正面临着毕业后的首次重大决定；有些正值事业

    巅峰；还有的已经退休，能够回望自己做过的决定。

    当你读到这本书中的一些发现时，你肯定会想到一些例外情况，也

    许你的妻子就是例外，也许你儿时的好友长大后成为了一名战斗机飞行

    员，她的个人经历和书中讲性别和冒险的一整个章节完全不符。没关系

    ，就像我们不能说所有女性的头发都比男性的长，我们也不能说所有女

    性都是这样做决定的，而所有男性都是那样做决定的。在你阅读接下来

    的研究过程中，如果你能始终记住“一般来说”这个词，你会更有收获。

    一个群体中的每个成员和另一个群体的每个成员在任何一个方面都有同

    www.yabook.org样的差别，这种情况几乎是不可能的，不论我们所讨论的是某人打断别

    人说话的频率，还是一个人做糟糕决定的频率。

    收起强力胶带，这与纠正女性的错误无关

    此书的首要任务是考察女性在我们眼中是怎样的决策者。在决策方

    面，男女有什么不同？女性做决策的优势是什么？劣势是什么？当女性

    回头看自己深思熟虑后所做的选择时，总是将复杂的抉择过程变得看似

    简单、轻松。

    看到这里，有些人马上会说(在办公室里私下表达，或者在网站上

    匿名发声)，每种刻板印象都有几分道理。这些人坚称，他们相信女性

    的负面特征，是因为他们有眼睛和耳朵，知道自己看到和听到了什么。

    他们会说：“我多么希望这不是真的，可是这确实是我的亲身经历。”这

    就是我们在讨论团体差异时，特别想弄明白的问题。这些刻板印象真的

    说明了一些事实吗？还是我们只注意到了我们所期待的东西，却忘掉了

    自己遇到的所有例外情况？对此，科学给出的说法是什么？剖析这些问

    题，找到并理解其中的科学根据是这本书的第二个任务。为此，我们会

    对一些研究成果进行深入调查，并采访现实中一些女性，从而探究人们

    对女性决策者的不同误解。我们将会发现在决策过程中，男性和女性在

    何时同路共行，又在何时分道扬镳，以及是什么促使他们分道扬镳。

    不过，我想说明一下，这本书与以下两件事情无关：首先，它与纠

    正女性无关。近几年，陆续出版了一些聚焦职场女性的精彩书籍，但是

    这些书所引发的讨论通常围绕同一个主题，那就是“女性做得不对”。而

    当我考察女性的决策方式时，脑海中浮现的不是“差错”。那么，是勇敢吗？是的。是瑕疵吗？当然，但并不比男性的多。是误解吗？必然如此。这本书致力于帮助我们每个人理解女性如何决策，以及女性在职场中

    如何应对别人的评判，如何发挥出她们最好的技能和天赋。其次，这本

    书不会告诉女性哪个选择最好。如果你是一名女性，在继续工作和回去

    读书之间不知该如何选择，你在这本书里找不到明确答案。我也无法告

    诉你，是否应该嫁给那个你正在交往的人。我肯定不知道，当艺术家到

    底适不适合你。此书探讨的话题不是女性要决定的内容，而是女性的决

    策方式。

    不过，我会提供一些实用的策略，让大家在做选择时考虑得更加全

    面周到，我也会提出一些两性都适用的建议。如果你因为要做一个决定

    而感到压力重重，那是不是可以用这份压力来改善你的思维？是否有应

    该完全跟着感觉走的时候？通过分享有助于更好决策的方法，我希望男

    性和女性读者都能够做出令人尊重的满意决定。

    现在是重新审视我们对女性和决策的看法的好时机。我们正在逐渐

    接近2020年，这一年是美国女性获得选举权的100周年。虽然从首次赋

    予美国女性表达“我想让这个人来领导，而不是那个人”的机会到现在，已经有差不多一个世纪了，但是社会大众依然对女性的决策方式抱有极

    其陈旧的看法。现代世界和我们过时的观念之间的鸿沟，不仅让我们对

    那些做出大胆决定并经受严格评判的女性肃然起敬，而且激起了我们对

    那些因为屡次未能做出有力而周全的决定而感到悔恨的女性的同情。

    增加女性的决策工具

    还记得芭芭拉·温斯洛吗？她从活组织检查中醒来时，听到了好消

    www.yabook.org息，那个肿瘤是良性的，根治性乳房切除手术没有在她沉睡时进行。苏

    醒后，她还意识到，自己不想像有些女性那样轻视自己的判断力。几年

    之后，当医生再次不尊重她时，芭芭拉起身拿起外套，愤然离去。之后

    ，她成了妇女运动方面的国际专家，2012年美国妇女研究会将她提名为

    “30位最有影响力的女性”之一。

    女性如何增加自己的决策工具？怎样才能让女性不再怀疑自己的判

    断力，而是去质疑那些关于女性决断力的说法？她们不一定要直接追随

    芭芭拉的脚步，成为杰出的妇女运动家，但是理应好好想一想，一直以

    来她们是如何看待自己的思维过程的。她们可以选择自己想利用的决策

    工具，来了解并且消除那些自己长久以来存在的决策偏见。对于想做出

    更有力、更聪明的决定的女性——尽管这个世界仍旧在暗示她们无法做

    到这一点——这本书是一份邀请函，也是一个工具包。第一章

    理解女性的直觉

    当伊莎贝拉走进门时，我觉得她很时尚，但是有些腼腆。我以为她

    会像烹饪节目里的厨师一样穿着古板的厨师外套，看上去精力十足。相

    反，她身着面料光滑的黄褐色丝质套装，双手紧握，低声问我这个地方

    是不是不好找。法国蓝带厨艺学院是世界上最古老、最负盛名的厨艺学

    校。我们走进这所学校的一间会议室，她端出了一壶沏得很好的茶。我

    心想，说不定还会有一盘奶油泡芙呢。不过，我可不是为了吃甜点才到

    那里的，而是因为伊莎贝拉是法国厨艺界最具影响力的女性之一。

    伊莎贝拉是这所学校的高管，她负责录用指导老师。她还为学员选

    择烹饪法，学员们只有掌握这些烹饪法，获得批准后才有资格为世界人

    民烹饪。除此之外，她还负责挑选厨师去参加欧洲顶级烹饪大赛。她的

    头衔是资源中心主管，事实上她是一位决策管理者。

    我让伊莎贝拉告诉我，她是如何做出来蓝带工作这一决定的。伊莎

    贝拉之前在欧洲一个大使馆做了近十年的主厨，曾为各色人物准备过餐

    宴，其中包括美国著名厨师茱莉亚·查尔德(Julia Child)，也包括法国

    首相。从各方面来看，这都是一份很不错的工作。她解释道：“当时，我接到了校长的电话，他说，‘伊莎贝拉，我想让你来为我工作，我想

    www.yabook.org让你管理蓝带’。”她耸了耸肩，笑着说，“这些话谁都喜欢听。”接着，她又叹了口气，眼睛盯着地板说：“但这依然不是一个容易的决定。我

    知道我会得到很多，的确，我再也不用站到凌晨两点半，为5000个人准

    备鸡尾酒会了。我的年龄越来越大，体力也不如从前，在办公室工作似

    乎很不错。但是我会失去一些朋友，丢掉之前所有的关系，也少了很多

    福利。而且我不能每天都烹饪了，我会怀念这些的。为了更清楚地感知

    这个地方，我和几个曾在巴黎蓝带工作过的人聊了聊。我花了两个月，不，事实上是三个月，考虑这个决定。最终，我下定决心，我能做这份

    工作。”

    我感到惊讶且佩服，一个工作机会为她预留了三个月，这比我们当

    中很多人所遇到的都要长，不管我们有多么被需要。但真正让我感到吃

    惊的是伊莎贝拉紧接着所说的话，她抬起头，眼睛不再盯着地板，点了

    点头，骄傲且不带一丝戏谑地说：“你可以说，我不过是跟着直觉走。”

    不过是跟着直觉走？数月的苦思冥想，权衡利弊，以及调查真实情

    况，不能说是直觉反应。在采访女性的过程中，我反复听到她们这么说。女性在做关系决定、职业决定和医疗决定时，会用很长时间来苦思冥

    想，但是一旦她们做出决定，即使是那些受过良好教育、身居要职、能

    力很强的女性也会把这些决定的过程视为“跟着感觉走”“追随内心而非

    理智”“相信直觉”。这些女性都是在谦虚吗？我觉得最发人深思的是，她们认为这些是自己最满意的决定。当她们回顾自己的一生时，觉得那

    些经过仔细分析、反复思考，最终被归因于本能或直觉的决定，是她们

    做过的最好的决定。

    你听说过“男性的直觉”吗？很可能一次都没有听过吧。直觉被认为

    是女性的特征，仿佛它是我们穿在文胸里面的东西。深受欢迎的新闻博客，比如《赫芬顿邮报》(Huffington Post)，定期刊登关于女性直觉

    优势的文章。女性出版物也是如此，比如《奥普拉杂志》(O, The Opra

    h Magazine)。2015年，《今日心理学》(Psychology Today)的一位专

    栏作家这样建议女性：“女同胞们，记住这句箴言：相信你的内在知识

    、你的直觉，以及那种内心感觉……如果你在做交易时不相信某个人，那就听从你的直觉。”但是我们应该承认这一点吗？不。这篇文章警醒

    女性，不要透露自己所做的决定是基于自己的“第六感”。他还建议女性

    ，要记住“感觉在男性世界里是不可信的”。1

    我在读类似的专栏时，感到一种惊人的脱节——它们告诉女性要为

    自己跟着感觉而感到骄傲，但是她们应该将此事隐藏起来。要承认，但

    不要声张。这难道是一种隐秘的超能力吗？说到这里，我还有几个问题

    ，女性真的比男性更依赖直觉吗？她们应该这样吗？真的存在女性第六

    感吗？无论男女，一个人什么时候应该单凭直觉做决定？

    我们将要审视一个许多人很看重的理念，一种有些女性认为让她们

    优于男性的能力。有的女性可能在阅读这个章节时，心里会想：“你就

    不能放过女性的优势，让我们在这个方面赢一次吗？”然而，你将会认

    识到，女性直觉这一概念并不像乍一看那样能给女性带来力量。

    你听从内心，还是听从大脑？

    在继续深入之前，你不妨评估一下自己的认知方式，看看在直觉-

    分析谱(intuitive-analytical spectrum)上，你处于哪个位置，是更具直

    觉性，习惯听从内心，还是更具分析性，更习惯听从大脑。我准备了一

    份简易的调查问卷，来帮你认清自己喜欢哪种方式。首先，列出数字1

    www.yabook.org～14(没关系，你可以写在页边上)，然后在每个数字后写上T(True)或者F(False)。如果这句话描述的是你的自然状态或倾向，你的答

    案应该是T。如果这句话听起来和你很不符，描述的不是你的自然状态

    ，或者你一般不会如此，那你的答案应该是F。回想你过去3个月所做的

    任何决定，可以是要不要购买健身手环，也可以是要不要接手一个新的

    客户。放心，答案没有正误之分。对于某些问题，你很可能比别人的感

    受更强一些；而对于感觉不强的问题，请仍尽力用T或F作答。

    1.细节和数据比宽泛的描述和想法更让我舒服。

    2.做决策时，我的直觉和仔细分析同样可靠。

    3.我觉得，在做决定时，一步一步分析太花时间了。

    4.我喜欢浏览报告，而非仔细阅读。

    5.和随性的人一起工作时，我能发挥到最好。

    6.我很少不假思索地做出决定。

    7.那种需要逻辑性、分步骤进行的工作，让我感到备受限制。

    8.解决问题时，我喜欢收集数据。

    9.通常在有证据支撑时，我才会提出建议。

    10.在做某项任务时，我觉得自己可能太井井有条了。

    11.时不时地就会有人告诉我：“你可能想太多了。”

    12.当我要做的任务有一个清晰的次序时，我的效率最高。

    13.我的信念是，小心驶得万年船。

    14.我认为，只有在不同的想法和可能性之间权衡，才能让问题得

    到最好的解决。

    现在花点儿时间，计算你的得分。2、3、4、5、7、10、14这几个

    问题，答T得1分。剩余的问题答F得1分。 现在把你的得分加起来。2你的分数最低可能是0分，最高可能是14分。如果你得了0分或1分

    ，不要担心。在这里，低分不是坏事。得分低，说明你很可能在解决问

    题和制定决策的过程中更倾向于分析；得分高，说明你的认知方式很可

    能更偏向直觉；如果你的得分在6～8分之间，则被研究者称作适应型，也就是说你分析和直觉并用，会根据不同情况，调整使用比例。

    但是，不论你格外依赖直觉，还是喜欢分析问题，当你发觉自己正

    在相信直觉时，你的确切依据是什么？

    内心的指南针，还是消防员训练有素的感觉？

    我们是如何看待直觉的？直觉仿佛是我们所接收到的东西，它通常

    迅速出现或者不期而至，不是我们辛苦一整天就能形成的东西。一直以

    来，杰出人物将他们的伟大发现归功于直觉。乔纳斯·索尔克(Jonas Sal

    k)成功研制出了第一支小儿麻痹疫苗。他曾说，“我每天早上都怀着激

    动的心情醒来，想着今天直觉会为我带来什么，就像来自大海的礼物。

    我跟随直觉一起工作，我依赖着它，它是我的搭档”。3在美国深受欢

    迎的脱口秀主持人奥普拉·温弗瑞(Oprah Winfrey)将直觉视为“能够指

    引你到达真北的内置卫星导航”和只有当你安静地坐着倾听时才能听到

    的“细小的声音”。4 对于我们许多人而言，直觉是一种突如其来的感觉

    ，这种感觉带来的东西超越了眼前的数据，是一种牵动内心的信念。在

    做决定的过程中，你应该暂时忽略外部的世界，专注倾听内在的声音。

    我一直将直觉称作一种感觉，不过，这个词并不能准确地描述它。

    直觉不像是嫉妒、激动，或者其他一般的人类情感。直觉和领悟相似。

    最棒的是，直觉像是不费一点儿力气就能得到的领悟。英国诗人、小说

    www.yabook.org家罗伯特·格雷夫斯(Robert Graves)将直觉描述为“一种摒弃全部思维

    过程、直接从问题跳到答案的超级逻辑”。5如果我们将直觉的英文“int

    uition”拆开来看，它的意思是“受内心教导或指引”，因为直觉来自内在

    ，而非外在，所以让人觉得更精确、更值得信赖。 6 我们受到一股力量

    牵引，去倾听并追随自己的直觉，如果感受到了它，却选择无视，从而

    背道而驰，我们会想自己是不是违背了真心。如果后来种种迹象表明，我们确实做了错误的选择，那就会向好友倾诉，说自己的内心一开始就

    “知道”正确的选择，但却没有理会，这就是我们大多数人对直觉的看法。

    日复一日钻研直觉的科学家发现，人们对直觉的认识在三个关键方

    面是正确的。第一，他们赞同直觉的出现很迅速。设计师能在不到两秒

    的时间内，判断出眼前的手包是真的普拉达(Prada)，还是冒牌货。

    7 熟练的消防员走进一幢着火的建筑时，能在几分钟内，感觉出要坍塌

    的部位。8 第二，科学家还赞同，强烈的情感通常伴随直觉而来，被一

    种东西所吸引或者对另一种东西产生厌恶。俄亥俄州克利夫兰市的一名

    消防队指挥官，在和队员用软管浇灭厨房的大火时，猛然间产生了一种

    不祥的感觉，紧接着他喊“撤出这里”。几秒钟后，厨房的地板塌陷了。

    调查员了解到，着火的不仅有厨房，还有整个地下室。 9 我们大多数人

    不是消防员，但我们都知道那种莫名的厌恶或吸引是什么感觉。

    研究者也赞同直觉的第三个根本属性：直觉意味着建立全面的关联

    ，一种在当下的小事和很久之前你已经很清楚的事情之间惊人的跳跃。

    消防队指挥官包裹着全身，但是他拉起了头盔上的护耳，这让他得以“

    跳跃”。研究员盖瑞·克莱恩(Gary Klein)在火灾后多次与他面谈，经

    过细致推断，他们确定了两个可能让这位消防队指挥官做出那样反应的原因：其一，他感觉到耳朵很热，若是中等火势，不该如此；其二，虽

    然产生了巨大热量，但是没听到什么燃烧的声音。大多数人都不能觉察

    到这两个细节，谁知道厨房着火的声音该有多大呢？但是这位指挥官多

    年的经验告诉他情况不妙。

    阿曼达是华盛顿州西雅图市港景医疗中心(Harborview Medical Cen

    ter)的一名外科医生，她训练实习医生从碎片化信息中获得尽可能多的

    灵感。阿曼达所在的部门是几个州中唯一的一级创伤中心，那里通常接

    待最严重的病人。救护车将三级烧伤的一岁孩子送进海景医疗中心，直

    升机将盆骨粉碎的建筑工人带去交给阿曼达救治。一周中，总有几次，需要她和她的团队迅速做决定，比如，是否还有时间做CT，是否要在

    信息不足的情况下将病人推进手术室。此时，熟练的观察和专业的直觉

    至关重要。阿曼达训练她的实习医生以多种方式在信息量最少的情况下

    快速做出准确的判断。她告诉他们，在走进重症监护室之前，要在门口

    停留一会儿，先别看表格，尽可能打量一切，猜测躺在床上的病人是不

    是有所好转。她解释道：“这不过是猜测，过一会儿，你看病人的表格

    时，就能知道自己猜对了没有。”阿曼达让他们留意种种迹象，注意那

    些能和他们已有的广博的书本知识相联系的细微线索。她要让她的实习

    医生在看到一点点却能够知道很多时，认识到这一点。 10 这就是可靠

    的直觉。

    阿曼达这种做法富有开创性，因为大多数医疗训练都是学习准确说

    出你看见了什么，没看见什么，这种类型的症状说明了什么。但阿曼达

    不是在训练医生的意识思维——这些医生如果没有很高的智力水平，也

    不会出现在她的医院里。她在训练他们的无意识，帮助他们训练快速判

    断能力。多数专家同意，直觉并非来源于意识层面，不是理性慎重的思

    www.yabook.org维。我们不能计划直觉的步骤，一般也无法追溯直觉的根源，所以我们

    通常对直觉或本能反应的来源一无所知。

    有时，要让我们接受不能有意识地解释自己的本能反应并不容易。

    我们总是能找出理由。假设你不喜欢住在你家旁边第三栋房子的那位女

    士，当你出门注意到她时，就会掉头进门。你一周只见她一面，也说不

    清楚为什么没办法信任她。如果有人给你一分钟时间去思考这个问题，你多半能想出一个能够被社会所接受的理由，即使这并不是真正让你产

    生厌恶的原因。你可能会说，她从不跟我打招呼，即使你自己也想不起

    跟她打过哪怕一次招呼。或者，她让垃圾漫出了她的垃圾桶。然而，所

    有这些都是你后来想出来的，你回想自己的某种感受或行为，试图找出

    原因来解释，但如果你实事求是，就会明白其实自己并不知道。你对有

    意识地回顾信息并不排斥，但是你没有看到所有杠杆一个个动起来，就

    像复杂的鲁布·戈德堡机械那样，你只看到了最后的结果，那只最终

    滚入意识滑道的球，然后你感到鄙夷。

    通常情况下，我们对直觉的理解是科学的。然而，研究者称，多数

    人在谈论直觉时，在一个方面的认识是错误的，而这个方面很可能是最

    重要的一点。我们都以为，直觉能很自然地让我们做出更好的选择，我

    们的第六感能察觉到大脑意识遗漏掉的根本因素。有时是这样的，有时

    却不是。我希望能带来更好的消息，但事实是直觉并没有那么准。你很

    可能已经多多少少了解到了这一点。至少，你知道其他人的直觉通常是

    错的。你的叔叔给一家公司投资了几千美元，因为感觉是对的，但在被

    问及是否对那家公司做过调查时，他耸耸肩，转换了话题。如果那位让

    人难以忍受的邻居是你的妈妈，你也许会说，“我觉得她没有什么问题

    ——也许是你想太多了”。本章会告诉我们，根据过去20多年的研究，哪些类型的直觉最值得信赖，哪些需要更系统的审查。

    女性倾向于使用数据

    所以，女性的直觉真的像所吹捧的那样吗？这是个值得思考的问题

    ，但在它背后还隐藏着一个更值得注意的问题：在面临选择时，女性比

    男性更可能使用直觉吗？老一套的看法是，女性在做决定时，听从直觉

    ，基于她们的感觉或者连她们自己都说不清的东西；而男性通过分析来

    做决定，基于由数据支撑的线性思维过程或可用PPT展示出来的逻辑论

    证。我们应该弄明白，这些普遍看法有没有事实根据。

    简单来说，没有。克里斯托弗·阿林森(Christopher Allinson)和约

    翰·海斯(John Hayes)是英国利兹大学的管理学教授，他们分析了32项

    比较男女决策方式的研究。这些研究的对象主要是商务人士，但包括来

    自各个地区以及处于职业生涯不同阶段的人，有美国商学院的在校本科

    生，也有新加坡的高管。这些研究都使用了同样的决策类型诊断测试，即阿林森和海斯为了评估直觉和认知决策类型而开发的“认知风格库”(

    前面做的调查问卷，有一部分是从这里挑选并改编的)。通过分析，他

    们发现女性不一定总是依赖直觉。40%的研究得出结论，相较于男性，女性的决策风格更加倾向于分析，这与大多数人的想法恰恰相反。那剩

    下的60%是什么样的呢？剩余的研究发现男女认知风格并没有大的差异

    ，在思维过程中，男性和女性依赖直觉的程度相同(或者依赖分析的程

    度相同)。32项研究中没有任何一项发现女性的决策风格比男性更依赖

    直觉。 11 10项研究中差不多有6项说明听从直觉和听从理智的人并无区

    别。

    www.yabook.org如果你听到，工作中有人擅长分析和系统性的思维，而且这些人是

    女性，而不是男性，可能不会觉得惊讶。许多女性觉得在提出一个想法

    之前，有必要将一切安排妥当，特别是当她们和男性一起工作，想让他

    们认真听时。凯特是一家科技公司的前任CEO，正如大多数科技公司那

    样，这家公司的男职员要比女职员多。她发现，当女性职员想为公司的

    一种产品添加一个新特征，或者想让公司朝一个不同的方向发展时，一

    般会以市场调研为依据。但是男性呢？凯特说：“男性职员喜欢认为自

    己想出了一个点子。”男性将自己视为拥有远见的人，而女性将自己看

    作有理有据的人。

    研究显示，如果男女同时参与一项讨论，在没有指定领导者的情况

    下，男性喜欢在对话中享有更高的地位，除非话题是买衣服、育儿，或

    者其他传统上被认为是女性专长的领域。12 想想如果一位男性和一位

    女性一起完成一项富有争议的任务，比如决定在哪里缩减预算，会发生

    什么？美国鲍林格林州立大学的社会学家们发现，当一位男性和一位女

    性就如何解决一个问题产生不同意见时，即使这名男性在讨论过程中犯

    过明显的错误，而且很明显这位女性在这个话题上比他懂得要多，但还

    是会听他说什么，让他影响自己的判断。可是，如果女性犯过明显的错

    误，那就不一样了。根据这项研究，在意见相左时，一旦发现女性有错

    ，男性更可能坚持自己的看法，女性为失误所付出的代价比男性要高。

    这些发现说明，只有之前比男性表现得更出色，女性在说服和影响男性

    方面才会更成功。 13 因此，女性之所以在做决定时要将方方面面都考

    虑清楚，可能是因为她们想确保自己能引起重视。

    此外，还要考虑工作需要的因素。有些科学工作者认为，如果你想

    预测一个人是更偏向直觉，还是更偏向分析，要看工作性质，别看性别。 14 如果你是华尔街的一名股票交易员，你经常要依赖直觉快速做决

    定，因为在变化快的时候，还没等你读完晨报的标题，股票价格可能已

    经变了3次。 15 但如果你是一名精算师，在一家保险公司工作，考虑要

    增加还是减少所有未满30岁房主所要缴纳的保险金，光有直觉是不够的

    ，老板会希望你用细致的分析支撑你的建议。

    想让团队更聪明吗？让女性加入，并让她们真正成为

    一分子

    所以，与大众的看法截然相反，女性基于有文档记录的分析做出判

    断的频率，如果不比男性高，至少也和他们相仿。可是，有些人在说“

    女性的直觉”时，想表达的意思却很不同。他们认为，女性更擅长看人

    ，他们用“女性的直觉”这个术语来形容那些对有助于判断别人情绪的言

    语和非言语线索格外敏感的人。16 一个感觉敏锐的人走进会议室，扫

    一眼在座的人，在大家发言之前，想到：“史蒂夫因为什么事特别生气？这次会议要比我想象的难熬得多。”讨论开始，史蒂夫真的生气了。

    在这种情况下，“女性的直觉”指的是同理心，研究者将其称作人际敏感

    度、社交敏感度，或者同理心精确度。所以这就是第二个问题，因为女

    性通常比男性更擅长读懂别人的情感，所以女性在判断方面就更偏向直

    觉吗？

    如果你问你的同事是否擅长看人，你很可能发现女性比男性更可能

    说自己擅长。 17 社会告诉女性，她们理应擅长读懂内心，应该拥有能

    探查到别人想法和情感的触角。18 在经典电视情景喜剧《老友记》(F

    riends)中，钱德勒和莫妮卡经常进行类似哑剧字谜(charade)的对话

    www.yabook.org，只不过总是莫妮卡在猜。钱德勒看起来不开心，莫妮卡猜发生了什么

    坏事。钱德勒微微晃一晃手，示意她“继续猜”，然后她接着猜。莫妮卡

    说出的情境越来越复杂，等到她仅凭钱德勒转动眼珠就能准确判断出整

    个事件的来龙去脉时，钱德勒会简单地点点头。

    那钱德勒要猜莫妮卡为什么满脸不开心吗？不用。而且真要到猜的

    时候，他通常都猜错了。这不过是一部电视情景喜剧，但它说明我们经

    常被告知，男性在弄清别人的思想和感受方面享有免费通行证，而且我

    们很容易就接受了这件事。女性杂志经常建议读者，如果男同事、男朋

    友或丈夫看不懂她们的情绪，不要为难他们。在一本关于性别差异的书

    中，作者认为，女性经常在男性知道自己的情绪之前就知道他们的情绪

    了。 19 我们时常听到别人说，女性在移情方面具有优势。

    这种说法部分正确，至少女性在辨别他人情绪的技能方面是正确的。但是那种认为女性比男性更早了解他们的情绪的看法则夸大了女性的

    洞察力，也侮辱了男性的自我察觉能力(而且我们很快就会看到，男性

    在这个方面享有免费通行证，对他们并没有什么好处)。研究表明，女

    性在识别非言语线索方面比男性更加敏锐，所以女性也许能更快地觉察

    到同事对谈话感到不耐烦，能更准确地判断老板垂下头是表示挫败还是

    在集中注意力。女性还能更快地通过一个人嗓音判断出这个人是否感到

    恼怒。如果要在电话会议中做决定，看不到别人的面部表情，这种信息

    会很有帮助。 20

    在这个研究领域中，最不可思议的发现可能是女性在“从眼神中读

    懂心灵测试”(Reading the Mind in the Eyes Test，简称眼神测试)中的

    表现。安妮塔·威廉姆斯·伍莉(Anita Williams Woolley)是美国卡内基

    梅隆大学的一名组织心理学家，她和同事让男性和女性在只能看到一个人的眉毛、眼睛和脸颊最上部的情况下，猜测这个人的情绪。 21 他们

    的眼神是担忧，还是恼怒？是诙谐，还是讽刺？这听起来很难办到，很

    少有人能给出完美的回答。但伍莉和她的同事在多次研究中发现，女性

    比男性表现得更好。 22 当然，人们很少根据这种孤立的信息来判断他

    人的情绪，因为在通常情况下，你在看到对方眼睛的同时，也能看到对

    方是愁眉苦脸，是眉开眼笑，还是在虚情假意地笑。

    那么，女性具有看懂别人情绪的“天赋”吗？并没有。有证据表明，男性在这方面能做得和女性一样好，并且要获得这种能力，不需要参加

    专门的培训。期待和动力是这种能力的关键。研究人员发现，当男性认

    为这个研究测试的是他们的认知能力，而不是情绪敏感度时，他们在识

    别情绪方面表现得和身边的女性一样好。23 因为如果测试和智力有关

    ，他们就会全力以赴。然而，如果被告知测试的是同理心，女性会比男

    性得分高。同样地，当男大学生认为读懂他人情感的能力会让他们有更

    多性爱机会时，他们识别情绪的准确性立马就提高了，不需要任何培训。 24 所以，只要有合适的刺激物，男性感知情绪的能力就会和女性不

    相上下，这说明动力明显是男性读懂他人情感的关键方面。 25 需要动

    力的并非只有男性。莎拉·霍奇斯(Sarah Hodges)、肖恩·洛伦特(Sean

    Laurent)和凯琳·路易斯(Karyn Louis)是美国俄勒冈大学的心理学家

    ，他们认为，女性在同理心测试中表现出色的一个主要原因是，人们有

    这方面的期待。 26 让一位女性参加人际关怀测试，她觉得需要证明自

    己的敏感度，而男性却没有这种感觉。还有些研究人员认为，在这个过

    程中生理起到了重要作用，女性更擅长阅读社会信号，是因为她们体内

    催产素水平更高，睾丸素水平更低。27 单单这个因素很可能无法解释

    这种性别差异，而期待、社会化和生理的互相作用或许可以。

    www.yabook.org权力是不是也发挥作用了呢？如果你几乎毫无权力，那么快速准确

    地读懂别人的情绪能帮你守住现在的工作。社会心理学家卡罗尔·塔夫

    里斯(Carol Tavris)写道：“这不是一个女性的技能，这是一个自我保

    护技能。” 28她指出莎拉·斯诺德格拉斯(Sara Snodgrass)所做的一项

    精彩研究，斯诺德格拉斯将哈佛大学的学生两两分组，让他们一起工作

    一个小时。29有时是两个女生一起工作，有时是两个男生或者男女搭

    档。斯诺德格拉斯会更换小组的领导：在一半时间内，男生被指派为组

    长；在另一半时间里，女生任组长。如果女性天生更敏感，那么我们会

    期待，不管女性的搭档是谁，扮演什么样的角色，她们都会在识别非言

    语信号方面表现得更加出色。但是事实并非如此。结果显示，组员更能

    读懂组长发出的信号。斯诺德格拉斯发现，当女生是组长，男生为组员

    时，男生在识别对方的情感和非言语信号方面比女组长好得多。这项研

    究表明，当女性处于领导地位时，男性能够很快学会如何看懂领导的不

    耐烦或者感兴趣。斯诺德格拉斯建议，不应该将直觉称作女性的直觉，而应该称其为下属的直觉。 30

    不论原因如何，女性倾向于拥有更高的人际敏感度，这意味着她们

    能为团体带来决策优势。研究员伍莉发现，女性比男性更擅长根据少量

    面目表情洞察他人的情绪。她与麻省理工学院和美国联合学院的同事尝

    试了解促成团队高效的因素。我们大都以为，如果让能干的人一起工作

    ，那就集合了一个能干的团队。但我们都看到过，一群精明能干的人也

    会做出不理智的决定。对我们中的很多人来说，团队合作可能徒然无功

    ，我们情愿独自完成一项任务。伍莉和她的团队想知道预测团体智慧的

    因素，他们将之命名为一个团队的“C因素”。研究者聚集起一些互相不

    认识的人，将他们随机分成2～5人的团队，让他们解决一些复杂问题。对于有些任务，团队需要头脑风暴，展现出他们的创新能力。但与此同

    时，团队还面临复杂的选择：他们必须根据信息做出评估，决定如何分

    配资源，如何解决捉摸不定的道德难题。也就是说，团队必须全力应付

    那些和实际情形相同的抉择。

    伍莉的发现产生了轰动效应，而且理应如此：一个团队的集体智慧

    不由该团队所有成员的平均智商值或最聪明成员的智商决定，其实决定

    团队智慧最重要的一个因素是它的社会敏感度。想出最佳方案的团队拥

    有能够读懂组员非言语信号的成员，换言之，这就意味着拥有更多女性

    成员的团队能做出更好的决定。一个团队的集体智慧与它的女性成员比

    例呈正相关。即使对于那些在线上工作、用网络聊天室进行沟通的团队

    ，女性成员多的团队表现出了更高的集体智慧。为什么会这样？我们都

    知道通过邮件信息判断一个人的语气有多难，很多人都有自己发的短信

    或邮件被误读的经历，一句不经意的话被曲解成另一种意思。但女性似

    乎具备读懂语气的优势，即使没有肢体语言或面目表情，她们还是能从

    字里行间体会到。 31

    要让女性来提高一个团队的表现，当然，首先她们的声音需要被听

    到。现实中的许多团队都存在一个问题，那就是女性经常被边缘化，她

    们说的话、做的事不是被忽略不计，就是被猜测怀疑。在伍莉的研究实

    验中，成员们十分清楚自己以及各自的参与度。在一项实验中，每个人

    的脖子上都佩戴了一个小盒子，记录下发言的人和让别人发言的人的表

    现。 32 我并不是说，我们在每次会议开始时都会发录音器，但如果想

    弄明白一个人的同理心带来的好处，我们需要去倾听。

    如果你正在寻找一个雇用更多女性的原因，那么你找到了一个。在

    做关键决策时，我们需要团队里有更多女性，不只是因为这样做公平。

    www.yabook.org我们要提拔女性，让她们加入高层团队，也不只是因为我们“看重多样

    性”，因为有限额或者只有象征性的少数女性的公司机构看上去很不好。我们需要更多女性对团队做出有意义的贡献，因为这样的团队会发展

    得更好。这并不意味着，只有女性的团体比只有男性的团体更具智识优

    势，绝非如此。关键的一点是，当一个团队必须做出选择时，它需要能

    够察觉团队动向及决策因素的成员。

    对于“女性的直觉”这种说法，目前人们在两方面混淆不清。一是社

    会敏感度，即感知他人，这是女性往往有卓越表现的方面。创伤外科医

    生阿曼达说，她鼓励实习医生在走进医院病房时，猜测病人的情况是有

    所好转，还是出现恶化，就是为了开发这种直觉判断力。另一方面是对

    自身深刻、无意识、难以解释的偏好的敏感度，也就是自我感知。主厨

    伊莎贝拉在谈及她决定是否换工作时，说到的就是这种本能或直觉。所

    以，我们探索了两种不同的直觉，在识别他人的状况时，女性的表现突

    出，而在识别什么对自身最好时，女性的表现并不突出。

    花37美元买瓶葡萄酒太贵了吗？

    接下来，本章将集中探讨关于直觉的一个更普遍的理解。无论是电

    视名人，还是投资者，人们都信奉这样一个理念：追随内心的指引。我

    们已经明白，与男性相比，女性同样擅长分析，同样注重数据，有时候

    还会更胜一筹。不过，不论男女，有人能直接跳过分析这一步吗？假设

    你对朋友同事怎么看待自己的选择毫不在乎，不需要靠煞费苦心的分析

    来佐证自己的决策过程，那么单凭直觉，你能做出合理的判断吗？

    在听从当前的直觉反应时，人们往往会受偏见误导。切记，直觉无关自省，所以一种想法是如何产生的，我们并不知道。我们只察觉到自

    己突然间产生了一种偏好，或是被吸引，或是感到厌恶，至于这种瞬间

    产生的偏好的根源会让我们觉得骄傲，还是难为情，我们不得而知。问

    题的关键是，不准确、扭曲事实、充满偏见的直觉给人的感觉，跟准确

    合理的直觉没什么差别。自信心不是一个可靠的标准，你可能对带有偏

    见的错误判断和没有偏见的判断同样自信，甚至有可能更自信。

    直觉反应会对我们造成多深的误导呢？我们来探讨一下锚定效应。

    关于锚定效应的好例子有很多，但我最喜欢的是丹·艾瑞利(Dan Ariely)的例子。

    丹·艾瑞利是杜克大学的心理学教授。他所著的畅销书《怪诞行为

    学1：可预测的非理性》(Predictably Irrational)趣味盎然且富有洞见。

    在这本书中，艾瑞利介绍了他与麻省理工学院和卡内基梅隆大学的同事

    共同做的一项研究。这项研究要求学生写下他们社保号码的后两位数，然后写下他们愿意为不同物品出的最高价格，这些物品包括一瓶红酒、一个无线键盘、一盒比利时巧克力。竞价结束后，艾瑞利问他的学生，他们写下的社保号码是否对给出的价格有所影响。他们回答，当然没有

    ，并且这样想太不可思议了。然而，等艾瑞利回到办公室分析数据后，却发现了一个清晰的规律。社保号码末尾数字高的学生(80～99)出的

    价格要比社保号码末尾数字低的学生(0～19)高得多。例如，社保号

    末尾数字高的学生愿意为一瓶高档红酒付37.55美元，而社保号末尾数

    字低的只愿付11.73美元。最终，社保号末尾数字高的学生为每件物品

    所出的价格比社保号末尾数字低的学生高出2.16～3.46倍。社保号码产

    生了影响，仅仅因为人们在不久前看到过它们。虽然是随机的数字，却

    发挥了锚的作用，学生们不知不觉将这个首先出现的数值当作了参

    www.yabook.org照。33

    你可能会想：这对那些学生来说太糟糕了，但我在买东西前从没

    想过社保号码。那好，假设你在商场，走过一家百货商店时，被陈列的

    设计师款牛仔裤吸引。你没打算今天买牛仔裤，不过管它呢，你花了一

    分钟，找了一条尺寸适合自己的，然后你翻遍整条牛仔裤找标价牌。当

    看到这条裤子卖190美元时，你会想：这么贵？不就是一条牛仔裤吗？

    你赶紧放了回去。你认为这家店定价过高，不打算再看其他衣服，于是

    你径直走出了商场。然后，一个女人微笑地站在茶叶店前，递给你一杯

    样品茶。你尝了尝，很喜欢，询问价格。她说，两盎司只要16美元。你

    不禁感到欣喜，心想，真划算。

    真的是这样吗？也许不是。但最初出现的数字190，成了你的最初

    参照点，也就是你的锚，相较之下，你会觉得第二次出现的数字就像是

    捡了一个便宜。这其实是偏见的作用。在清醒时，你会想我才不会将一

    条牛仔裤上的标价和一袋茶叶的标价相比较，可是在无意中，你一定会

    这么做 。

    有什么办法能够消除这种不自觉的锚定效应吗？有。试试女性很擅

    长的做法——多分析。具体而言，是要分析这个锚。据研究者称，策略

    之一是回想你所见的第一个数字，问问自己：将第一次出现的数字置

    于现在这种情境，是否有不合适的地方？在做这个决定时，我应该想

    着第一次出现的那个数字吗？这听起来可能有点不自然，所以应该结

    合眼前的决定，把它变得更具体。处于上面的情境中时，你可以问问自

    己，花190美元买茶叶是不是太贵了？锚定效应很难避免——最初锚的

    作用很大，极难摆脱——但有意识地对它进行分析，会帮助你摆脱对它

    的强烈依赖。34你无法记下自己看见的每一个数字，但当你进入一个新环境，特别

    是可能允许议价的情况时，请注意你遇到的第一个数字，不管它是什么

    样的。如果你要去汽车经销点买辆车，比如一辆大众甲壳虫汽车，那么

    在脑海中记下你见到的第一个标价。如果销售员领你在车场四处转，他

    很可能会先让你看最贵的汽车，一辆标价35000美元、内置导航系统的

    甲壳虫敞篷车。出于礼貌，你坐在驾驶座位上体验了一会儿，然后说太

    贵了。接着他会带你去看更便宜的车，以至于看到第三或第四辆，标价

    27000美元带天窗的掀背汽车时，你突然觉得好像还能接受，这个价位

    比35000美元的“锚”要低得多。虽然你的最高预算是24000美元，但现在

    你已经调整了预期。试驾那辆车时，你想：你懂的，27000美元听起来

    很划算。你已经让自己被一个并不相关的数字影响了。

    为了分析你的锚，你要回想走进那家汽车经销店看见或听到的第一

    个数字，然后问自己：我会为这辆车付35000美元吗？这个数字与现在

    的情形相关吗？恰恰是这个数字牵扯着你的本能感受，让27000美元变

    得如此有吸引力，因此要质疑这个数字。35000美元对这辆27000美元的

    车来说太贵了，你很可能会找到很多原因，比如，没有真皮座椅，没有

    后视摄像头，也没有触屏导航系统。花些时间想清楚这辆车与35000美

    元的车有多大差距，你就会明白自己不该被这个数字影响。这能帮你回

    忆起自己最初24000美元的预算，于是你会意识到，就算是27000美元也

    太贵了。虽然留意最初的数字能帮助你忽视它，似乎是违背了直觉，但

    你能确保自己有意识地分析最先出现的价格。如果你不分析自己的锚，它会像隐形的驾驶员一样，操控着你的思维。

    你可能会想到，女性是不是特别容易受锚定效应影响？并非如此，每个人都会受它影响，男女都一样。但如果你有意识地去质疑自己的直

    www.yabook.org觉判断，你犯这些错误的可能性就会更低。

    何时能相信我的专业直觉？

    你可能会在买车或在商场浏览商品时受到误导，但你坚持认为，工

    作是另一回事。在职业生涯中，有些决策你会经常碰到，什么时候你可

    以听从脑中浮现的第一个想法，什么时候你需要坚持分析不同的选择？

    在一种情况下，你可以信赖自己的快速直觉判断，那就是当你是一位专

    家，处于一种被称作“友好的”(kind)环境中，具备渊博的相关专业技

    能时。

    这里的“友好”不是如外婆的厨房那般温暖，能给你莫大的支持，而

    是一个专业术语。罗宾·霍加斯(Robin Hogarth)是一名经济学家，他

    曾经在芝加哥大学工作，现在就职于西班牙巴塞罗那的庞培法布拉大学。他认为学习环境存在优劣之分。35 在友好的学习环境中，个人的预

    测和决定能得到“清晰、迅速且不被预测行为所影响”的反馈。36 对于

    这种学习环境，丹·希斯(Dan Heath)和奇普·希斯(Chip Heath)兄弟

    举出了一个绝佳的例子：天气预报。你预测某天下午的天气，然后能迅

    速得到清晰的反馈(下雨或是不下雨)，这就意味着你能学会把握规律。你能了解到哪些线索是精确的，哪些有偏差。最后，你得到的反馈不

    会出现偏差，因为你无法根据自己的预测而改变天气。

    阿曼达也在试图为重症监护病房的实习医生创造一个友好的学习环

    境。她要求医生们在看患者之前，猜测病人的病情是好转还是恶化，以

    此确保他们的预测得到迅速清晰的反馈。

    而在恶劣的学习环境中，对预测及决策的反馈迟缓且不明晰，或者会因预测而发生变化。教学属于恶劣的学习环境，主要体现在三个方面

    ：首先，反馈迟缓。你给学生上课，以为他们都懂了(班上的五个孩子

    也说自己懂了)，但在看到他们交上来的作业前，你无法预知是不是所

    有学生都懂了。 37 其次，反馈不够清晰。学生考试表现糟糕，你不知

    道是因为你在课堂上没讲明白，还是因为他们没有认真做作业。最后，如果你觉得本届学生比上一届更有潜力，你可能会花更多工夫去让他们

    反馈意见，回答他们的问题，以避免出现偏差。

    詹姆斯·尚托(James Shanteau)是堪萨斯州立大学的一位心理学教

    授。通过细致观察不同职业的特征，他发现某些职业拥有友好的学习环

    境，比如，会计师、航天员、数学家、保险分析员、试飞员、照片判读

    师，以及家畜品质鉴定师(没错，就是家畜品质鉴定师)。有些职业拥

    有恶劣的学习环境，比如院校招生人员、法院法官、股票经纪人、临床

    心理师、精神病医生，以及人事选拔人员(招聘经理)。 38 尚托还划

    分出了第三类职业，这类职业有些工作任务是在友好的学习环境中完成

    ，有些则在恶劣的环境中完成。对于某些疾病的诊断和治疗，经验丰富

    的护士和医生很可能拥有高效的反馈，但他们不时也会遇到从未见过的

    症状，或者当他们去检查一位患者时，其症状看似熟悉，却发现是其他

    毛病，导致错误诊断和错误治疗。在这两种情况下，他们的医学直觉都

    可能将他们引向歧路。 39

    显然，这里罗列的职业并不详尽，但你能从中感知哪些是具备恶劣

    学习环境的职业。想想你最近在工作中所做的重要决定，你是什么时候

    得到反馈，知道自己的决定是否正确的？这是一般情况下所需要消耗的

    时间吗？这也许会帮助你判定自己所处的环境是否能够让你形成可靠且

    有效的直觉。

    www.yabook.org这并不简单。我们可能会欺骗自己，认为自己的专业技能足够让自

    己相信本能反应。如果你已经做了十年的经理，一位资历较浅的同事提

    出了一个新的办公室布置方案，你可能会立即产生强烈的疑虑。不，那

    样行不通。之前有人试过吗？事实上没有。这是你的本能反应吗？在最

    初的疑虑之后，你迅速想出了两三个可信的理由，证明那位同事的想法

    是有问题的。但是这些可能并不是你做出如此反应的真实原因。你强烈

    的否定态度可能源于潜意识的一种偏见，也可能源于对变化的普遍抗拒

    ，也可能是出于不耐烦，因为你太忙了，没有时间思考有没有更好的地

    方可以放置饮水机。

    也许判定自己能否信赖专业直觉的最佳方案就是反馈测试。坦诚地

    回答这个问题：以往就这类决定，我是不是经常得到迅速反馈？如果

    你的答案是，这类决定我做得不够多，所以还没收到过反馈，那么你

    便知道自己的直觉不可信赖。

    你可能在想，迅速反馈并不重要。只要你在某一刻得到反馈，知道

    自己的决定是否准确，然后你就能改善自己的直觉。与此同时，你会不

    断训练你的技能，使其变得更出色，并且训练自己的直觉。但你这是在

    自欺欺人，迅速反馈仍旧至关重要。如果你无法得到迅速反馈，那么评

    断过去的决定就会像看不到靶子却想学会射箭一样。我知道这听起来不

    可思议，但你还是想象一下自己是一名弓箭手，在一片漆黑中开心地射

    击，即使你无法看见箭射在了哪里，但仍能不断练习，提高自己的射击

    技能。你可以加快拉弦的速度，可以加强耐力，避免手腕酸痛，并且毋

    庸置疑，你也想知道该怎样放置手臂，才不会让箭上的羽毛擦到皮肤。

    你的身体会学到很多，有朝一日你可以自动地、无意识地运用这些知识。可是，你能成为一个好的弓箭手吗？不能。如果你看不见靶子，不能迅速得知箭头离靶心有多远，不知道你做的调整是否在让箭头掉落的位

    置离靶心越来越近，那么就无法更加准确地射击。你不辞辛苦地练习了

    1000次，但如果你是在一个月之后才看到箭落下的位置，那么你的射击

    水平可能会变得更差。

    直觉亦是如此。你可能通过大量训练，让自己在做快速判断时更高

    效、更轻松，同时也会因为熟悉而对这些判断更加自信，但这并不等同

    于你做出了更好的判断。这样，直觉判断是不会有所改善的，除非你在

    做出决定后，能迅速知道引导自己做出反应的线索是否击中了目标。

    帮我找到五条数据

    加里·克莱恩(Gary Klein)是最著名的直觉拥护者之一。他写了超

    过六本赞美直觉的书，说明如何运用直觉做出更好的决策。令人惊讶的

    是，尽管如此，当商业刊物《麦肯锡季报》(McKinsey Quarterly)问

    到“管理人员何时能相信他们的直觉”时，克莱恩回答，“你无论何时都

    不该相信自己的直觉”。这是不是意味着，我们应该完全忽略自己的感

    受和最初印象？并不是。他接着解释道：“你应该把直觉感受当作一个

    重要的信息点，可是之后你必须有意识地、审慎地进行评估，看它在此

    情此境中是否合理。” 40 也就是说，对最初产生的直觉，你需要紧接着

    进行仔细分析和思考，就像伊莎贝拉在考虑要不要去蓝带工作时所做的

    那样。

    所以，如果你产生了一种直觉，并以此开始了你的决策过程，一定

    要再往前走一步，要做到深思熟虑。深思熟虑意味着你可以在分析可选

    项时有意识地形成步骤，并且可以将这些步骤解释给别人听。如果你觉

    www.yabook.org得自己好像只有一个选择，那么仔细考虑全局，直到再想出至少一个可

    选项。同时，你也可以搜索并获取更多信息，从不同的角度看待这个决

    定。

    艾米丽在一家快速发展中的科技公司担任销售副总经理，她有一套

    测试直觉的办法。“我此刻产生了一种预感，公司的某一项业务需要得

    到更多关注，我们的销售团队也能在那方面取得更好的成绩。”她紧接

    着说，“在领导团队会议时，我将会告诉他们，‘这是我的预感。现在我

    们去确认这个预感是否正确。’”艾米丽不想让她的领导者团队就这个预

    感进行辩论，或是让他们在白板上列出可选项，又或是开全体大会一起

    想可能会出现的困难。她想要的是数据。她告诉团队成员：“在接下来

    的一周，我需要你们去调查分析五个方面的问题。我对自己的推断很有

    信心，但我们需要找到事实依据。”虽然在出席会议的人中，有几个认

    为她确实发现了什么，还有几个认为她的想法不过尔尔，她表现得太夸

    张了，但所有人都认为他们需要数据。

    这个团队会不会只收集能够证实会议室中最有权力的那个人想听的

    内容的那些数据？艾米丽意识到了这种可能性，数据经常被用来佐证以

    及编造人们想听的故事，但她使用了两个策略来防止出现类似情况。首

    先，想出问题的是这个团队，而不是艾米丽。“我们一致赞同不管是要

    证实还是否定这个预感，我们都需要找出并回答五个问题。”请注意，她没有要求团队预测未来，她问的是：“什么样的证据会让我们相信任

    何一种立场？”其次，这个团队从问题入手，而非数据，因为如果从孤

    立的数据入手，你几乎能解释一切。让我们举一个其他行业的例子，看

    看从单一数据点中谋利是多么容易。假设你看到美国人平均每年在冰激

    凌上花费54亿美元。 41 你一直想开家属于自己的店，冰激凌是你的最爱，而你做的咸味焦糖卷十分美味。刹那间，一切看上去都合情合理，因为你看到的那条信息正好与你的爱好吻合。于是你就想，如果我买一

    辆冰激凌车，我能边付账单，边做自己热爱的工作。然而，差不多任

    何事都能和一条信息完全契合。如果你先从问题开始，这些问题至少形

    成两条信息，你可以将它们放在一起进行比较。这样的问题可以是“冰

    激凌销量最高的城市有什么共同之处？”“在那54亿美元中，冰激凌车销

    售的比例占了多少，店铺销售的比例又是多少？”“多数美食车车主头两

    年一周要工作多长时间？”这时你不是在证实，而是在分析。

    艾米丽的方法有用吗？她的科技公司的销售额在三年中至少提升了

    70%。销售增长超过30%就会被称作“成长狂飙期”。艾米丽紧接着澄清

    ，“帮我找五条数据”这一方法并不是公司获得令人羡慕的成功的唯一原

    因，杰出的科学家、充满激情的销售队伍、富有创新力的团队，当然还

    有与时俱进的产品，都是重要的因素。但她的理念确保她的同事不会仅

    因她的第六感，一时冲动而去推进一种想法。直觉是他们决策中的一部

    分，但并不是决策过程的起点和终点。

    另外，即使清楚现在应该开始好好分析了，但也并不意味着能轻而

    易举地做到，因为有时直觉会很强烈，难以忽视。幸好研究者发现了一

    些巧妙的方法，能让我们从直觉模式切换到分析模式。如果你感到心血

    来潮，那就需要慢下来，仔细分析你的不同选项，同时皱起眉头30秒。

    这种做法简单奇特，但有用。皱眉能将你置于一种批判性的情绪中，这

    样你就能更有意识地去思考问题，更可能去拆解分析决策的细节，包括

    你自己的决定。 42 忧愁的情绪也会让人们切换到偏向分析性的模式，回想悲伤的记忆能让你与最初强烈的偏好拉开一定距离。 43

    但你也不必破坏自己的心情。有些人觉得只需要对自己说，仔细思

    www.yabook.org考，斟酌每个理由，他们就会变得更加偏向于分析。如果你想让团队成

    员在做提案时不要跟着直觉走，那么你试着这样告诉他们：“我需要你

    们对自己做的任何决定都充满信心。”尽力做出最好的决定所造成的压

    力能让人们更深入地思考研究，然而，某些压力会产生相反的效果。给

    一个团队很少时间或者告诉他们“你们要尽快给我一个决定”，都会让人

    更容易转而依靠直觉。而这样说效果会更好：“不用着急。如果今天能

    给我决定，很好，但比起迅速的决定，我更愿意你们给我一个好决定。”或者也可以这样说：“我没有催你们的意思，我想在决定之前，让大家

    花上40分钟好好讨论一下我们的选择。”

    写给任何一个认为自己追随内心的人

    如果你倾向于认为女性的直觉比男性强，女性可以通过听从内心或

    直觉做出明智的决定，那你可能不赞成“女性并非更富有直觉”这一观点。然而，近来有研究表明，你如何看待自己决策方式会直接影响你的判

    断质量。44 北达科他州立大学的两位心理学家亚当·费特曼(Adam Fett

    erman)和迈克尔·罗宾逊(Michael Robinson)进行了一系列研究，对声

    称自己服从于大脑的人所做的决定和声称自己听从内心的人所做的决定

    进行了比较。研究结果很明晰，思考者更具优势。认为自己通过思考(

    而不是听从内心)做出决定的大学生对眼前的问题想得更加深刻，在面

    临道德困境时，他们所做的决定能使更多人受益，其课程总体得分也更

    高。

    分数问题可能会引起大家的警觉，认为两者存在因果关系，也许分

    数在思考或者直觉发挥作用之前就已经影响了人的想法。也许课程成绩好的学生一开始就认为自己属于勤奋型，真正懂得如何使用大脑，而学

    习成绩没那么好的学生则安慰自己：好吧，我的天赋在其他方面。

    也很可能是成绩造成了人们对自身优势的看法。但是研究表明，也

    可以轻易地将这种暗示运用于决策，当他们这样做时，他们会以不同的

    方式解决问题。在研究过程中，费特曼和罗宾逊让一半的人在回答问题

    的同时将食指放在太阳穴上，指着大脑。当这样做时，男性和女性给出

    的答案都更具分析性，不是那么情绪化。指着太阳穴可能听起来有些做

    作，但做起来并不十分古怪。当某个人坐在书桌旁认真思考一个问题时

    ，他很有可能会揉自己的前额，或者用双手托着下巴。然而，当受试者

    按照指令将食指放在胸部时，面临道德困境的男性和女性，都变得更加

    感性，没那么理智。一个小小的手势改变竟能造成思维策略产生如此大

    的变化，实在是有趣。

    这只是一组研究，有些研究者不赞同其背后的大前提，即思维会受

    身体影响。45 然而，这类研究领域的最大发现，可能不是用手指很重

    要，而是你可以在不同的决策风格间灵活地转变。即使你一直秉承着“

    追随内心”这四字箴言，但在下次面临艰难抉择时，你还是可以试着说

    ，“我也知道怎么思考”，看看能想起什么新的解决方案。

    可是，直觉才能反映真实的自我

    也许你仍然不信，在思考真实性的问题。有些女性和男性认为，如

    果他们听从自己的直觉，所做的决定更真实，更能反映他们真实的自我。正如我的一位朋友所说的那样，“我脑中全是别人告诉我该怎么做。

    而我的直觉，才能反映真实的自我”。

    www.yabook.org我当然能理解她这句话的意思。当你坐下来分析自己的选项时，他

    人的偏好可能会让你自己的意向变得模糊。如果你在纠结是回学校继续

    学业，还是开始新的事业，你可能会想自己现在的老板会如何反应，你

    的伴侣会怎么看待你的收入下降，你母亲对你现在的工作感到十分骄傲

    ，放弃会不会让她觉得失望。你会考虑这个改变对周围依赖你的人所造

    成的影响，不论是家里的孩子，还是你的工作团队，或者两者兼有。这

    些利益冲突让你很难分辨出对你而言真正重要的是什么。你可以一页页

    地记录下来，但仍然看不清楚什么才是最重要的。直到你发现自己渴望

    能有一种难以解释的强烈直觉，于是开始相信任何直觉感受都是从这团

    乱麻中闪耀而出的“真实自我”。

    如果你担心脑中都是别人想要的东西，如果你被听从直觉这个办法

    所吸引的原因是，直觉能帮助你把自己的根本需要与其他人的需要分离

    开来，那么你可以试试另一种办法，我们将其称为“回望”。这种方法所

    依据的策略，我们将会在“冒险”一章中做详细了解。 46 首先，想象从

    你做决定到现在已经有一年了，然后补充这个句式：“回头看，我庆幸

    自己……”或者“回头看，我这一年做的最重要的决定之一是……”这些

    回望让你认识到什么是最重要的，什么是你目前的头等大事。还有一种

    我和我的丈夫都在使用的回望方式我也很喜欢——“如果我今年没有___

    __的话，我真的会觉得遗憾”。2013年的一个晚上，我和丈夫使用了这

    个句式。我说：“如果我今年没有去巴黎的话，我会觉得遗憾。”他用胳

    膊搂住我，说：“巴黎除了你和我，还有什么？”我们真的去了，后来我

    遇到了伊莎贝拉，开始了整个故事。

    为什么想象现在是一年之后，你回过头去看，会有所帮助？我们会

    在讨论冒险时解答这个问题，与此同时，请思考这个问题：反思过去和预测未来，哪个更简单？

    那么，回望和罗列利弊有什么区别呢？回望具有追溯的性质，但有

    一点容易被忽视。决策者时常会想出一系列利弊来帮助他们做决定，他

    们会填满一张张纸，希望想出每一条利弊，认为这样就会离清晰明了更

    近一步。但想出更多利弊并非更有效。正如奇普·希思和丹·希思在他们

    趣味盎然的《决断力》(Decisive)一书中所指出的，罗列利弊经常会“

    扬起大量尘埃，以致我们难以看清前路”。 47

    典型工作面试中存在的问题

    直觉对职业生活中的一个方面影响深远，那就是雇用决策。在某些

    时候，你很可能要雇用他人，可能是你家房子的承建商，也可能是你办

    公室的员工。试想，你需要雇一名新的行政助理，你的资金充足，而且

    已经预留出时间来面试应聘者，你和最优秀的四名应聘者安排了会面。

    这个时候人们最常犯的错误是什么？

    那就是只和他们坐下来交谈。潜在雇主经常这么干，认为通过让这

    些应聘者谈论自己及其相关的经历，就能了解他们。这种开放型的面试

    是雇用过程中最常见的一个步骤，但也是最糟糕的一个步骤， 48 甚至

    一项基于网络的简单智力测试都比这种典型的面试更能准确地预测工作

    表现。 49 问题不在于潜在雇主不擅长看人，而是他们所看的方面很可

    能无法很好地预测工作表现。我们大都只需半个小时就会对一名求职者

    产生强烈的感觉，开始想，她让我想起20年前的自己!或者，她还可

    以，只不过我看不出她身上有什么特别之处。这是人事经理喜欢开放

    式面试的原因之一，他们认为，或者可能只是希望，如果他们和应聘者

    www.yabook.org谈一会儿，让他们描述之前的工作和之后5年的职业规划，他们会看出

    一些让真正有潜力的人脱颖而出或让一个人暴露出问题的重要素质。5

    0 这种第一印象，那些骤然而生的喜欢和厌恶之情，可能会帮助你决定

    晚宴上要不要在某个人旁边坐两个小时，但用来衡量他是否具备管理一

    个团队或在预算内将项目做完的能力，是行不通的。

    有些人可能会认为，咖啡馆里的非正式面试不是评估应聘者的最好

    办法，但也没有什么坏处。令人吃惊的是，这样做有坏处。研究者发现

    ，一旦面试官对一个应聘者形成一种印象，就算过于武断，通常也无法

    摆脱。如果应聘者问卡布奇诺能否用大麻籽牛奶制作，或者中途去接了

    通电话，面试官就可能会感到有什么不太对。他说不清楚到底是什么不

    对，却对那个不相干的细节格外重视，反倒忽略了真正重要的信息，比

    如应聘者以往优秀的工作业绩。或者他也有可能录用了魅力风趣、处事

    圆滑，却无法胜任这份工作的应聘者。一个小时的面试很快过去了，经

    理觉得这个职位所列的关键资格并没有那么关键。心理学家将其称作“

    稀释效应”(dilution effect)，即无关紧要的发现稀释了真正重要的东西

    ，在工作面试中这种效应屡见不鲜。你因为一个人在面试中看起来自信

    满满、阅历丰富而雇用他，但在六个月后，却因为他频频要求请假去旅

    游而深受困扰。

    你可能会想：等我有了更多经验，我就会知道在谈话中要关注什

    么，就可以相信自己的直觉。然而，研究显示，就算是专攻面试、整

    天都在为不同岗位挑选应聘者的人，也无法通过一场面试很好地预测一

    个人将来的表现。51 我们很容易受到个人好恶影响，不管你怎么努力

    ，这些情绪都很难被忽略。我们之前说过，只有当反馈迅速清晰时，才

    可以训练直觉。“迅速”是指几分钟后，或者至少是当天。雇员开始工作的第一天，通常与面试相隔数周，而且不论是谁，都不会有大的成就。

    对于复杂的工作，要过一个月或者更久，你才能评价一个新职员的表现

    ，那个时候，你的直觉感受早已淡化了。你无法控制自己的最初印象在

    那段时间的变化。幸运的是，你仍可以训练自己意识层面上的反应。你

    可以审视面试中提过的问题，看哪些太过模糊，而且可以决定你要电话

    联系至少三个证明人。你可以提升自己思考的方式，但是，鉴于过大的

    时间差，你无法提升你潜意识的本能反应。

    如果随意的工作面试困难重重，有什么替代办法吗？最好的一种策

    略是，让求职者完成一项典型的工作任务，这样求职者就有机会模拟将

    要从事的工作类型。如果你要雇人做咨询，给他一个遇到问题的客户，安静地坐在一边，听他们沟通。如果你要雇人设计网站，给每一位求职

    者一台安装好所需软件的电脑，给他们一个小时，让其独自待在一间屋

    子里做这项工作。显然，求职者没办法完成整个可以投入使用的网站，但这种做法让你有机会将他们处理任务的方式进行对比。

    我不止一次使用过这个方法，最近的一次是招聘一名助理研究员，帮助我完成这本书。有三个人参加应聘，她们都还在读大学，有很不错

    的简历，都看起来很有潜力。我和每位面试者单独会面一小时，告诉她

    们没有一般常见的面试，我要让她们完成一项典型的研究任务。我给她

    们的研究项目是那种入职后每天都会做的事情：我让她们去找一个女性

    做某一决策的事例，可以是美国高管、德国政客、巴西运动员，只要她

    们感兴趣，任何人都可以。

    我让她们最多花七个小时做这个项目，包括总结和反思。我提前告

    诉她们，所选的研究项目很难，所以有可能她们在规定时间内得不到任

    何发现，这没关系。我告诉她们五小时后停止搜索，开始记录她们的思

    www.yabook.org路和寻找过程，以及使用全部资料的来源。然后，我们用剩下的大部分

    时间一起讨论分给她们的研究项目。她们会得到一定数量的酬劳，在十

    天后将报告通过电子邮件发给我，而且我告诉她们，如果有任何疑问，可以与我联系。

    我没有收到任何问题。十天后，我收到了三封电子邮件。首位参加

    面试的人向我道歉，说她要放弃这个职位的申请，她找了四个小时，一

    无所获，意识到这份工作可能不适合她。第二位面试者找到了一个例子

    ，虽然有趣，但不足以阐释我们讨论过的概念，她在邮件中没有提到这

    一点。第三位面试者也没有收获，但她对考虑过的各种资料来源做出了

    长达三页的细致分析，说明了寻找的范围，解释为什么她找到的例子都

    不太合适。

    基于这些结果，你会雇用哪位？我选择了第三位面试者。她虽然没

    有找到例证，却思路敏捷，清晰地记下了方方面面，她的一些思考角度

    是我从未想到过的。而且，她明确地遵从了我给出的指示。可是，发人

    深省的是，如果我是在一小时的面谈后立即做出决定，我可能会将工作

    机会给第一位面试者，即那位退出的女性。基于我们共处的时间，我对

    她的感觉最好。当然，我可能会有意地为这个决定辩解，我也许会指出

    ，她提出的问题最富有洞见。但这是我被她吸引的真正原因吗？我能想

    象到十几个可能会引起这种反应的事物。也许她让我想起了以前的一个

    优秀学生或者某个早已被遗忘的为我看过孩子的人；也许是她第一次就

    叫对了我的名字；也许是她那天的服饰打动了我。谁说得清楚呢？因为

    研究质量而被我录用的第三位面试者，在面试中表现得很和气，面带微

    笑，频频点头，不过她没有向我提出任何疑问，也几乎不说话。初次会

    面后，我对她的直觉反应是：不错，但可能太害羞了。我不太确定自己是因为什么而做此反应，但我不会单单因为这次谈话就决定录用她。

    可是，在模拟研究过程中，她的工作报告最出色，毕竟我是为了研究才

    雇她。

    我雇的人能够胜任这份工作吗？我对这位名叫妮基的女孩非常满意。她不仅敏捷可靠，而且在帮我找素材时极富巧思。头两次会面时，她

    话不多，但渐渐地没有那么拘谨了，到第三个月，她差不多主导了我们

    的会面。面对她的机敏观察和深刻提问，我经常不知该作何解答。要不

    是她的工作报告，我很可能会忽略她的求职实力。

    首位参加面试的人也能胜任吗？也许能，不过她觉得她不适合做这

    种研究，而这正是我需要她完成的任务。也许她在发现这项任务有多难

    ，不断碰壁时，感到灰心丧气。她是尖子生，许多成绩优异的学生不习

    惯失败。提前认识到这份工作不适合她，对我们双方都好。

    有时候，你也许没办法进行模拟测试。如果你受到限制，只能进行

    传统面试，那就问那种能得到客观信息的问题，比如，“在过去的五年

    里，你有几个行政助理(或老板)？”“你去年做过几个项目？”不要问

    主观性、容易有偏差的问题，比如，“你最大的优势和最大的弱点分别

    是什么？” 52 如果你了解到面前的潜在雇员在这几年内有五个老板，你

    要再问些问题，搞清楚这个人是碰巧在人员调动频繁的地方工作，还是

    她不善与权威人物打交道，或者是什么其他的各种各样的问题。如果你

    所雇之人要提交项目申请书，你需要知道他的专业技能是不是还停留在

    传真机时代，他是否有能力传授你一些知识。

    要做出绝佳的决定，我们需要摒弃关于女性直觉的一种看法，去接

    受另一种。女性只要审视内心，就会知道该怎么做，正确决定已然形成

    www.yabook.org，就在那里等着，这种看法没什么用处。女性也许以为自己抓住了最重

    要的东西，但可能仅仅是偏见在发挥作用。如若舍弃这种想法，最终她

    们所做的决定会符合自己的价值观。女性经常比她们愿意承认的还要倾

    向于分析，一旦真的承认这一点，就能让她们脱离限制，让自己的决策

    过程变得更加合理缜密。

    那么，该如何看待女性通常更能体察周边人的心意呢？我们能够而

    且应该欣然接受这种关于女性直觉的观点。和情景喜剧中呈现的有所不

    同，女性并不会读心术。然而，女性确实更擅长捕捉周围人们的细小情

    绪，在她们发挥自己的社交敏锐度时，整个团队的智慧和判断力会随之

    提升。

    小结：

    要记住

    1.女性的直觉被视作女性强大而独特的决策方式。

    2.科学家发现，男性和女性的专业直觉都具有敏锐而全面的特点，且

    都源于无意识。若要使这种直觉有所用处，需要大量能产生清晰反馈的

    训练。

    -例子：医生在看患者的记录前，快速判断其病情是好转还是恶化。

    3.很多人认为自己的直觉很准，但事实是，他们的猜测经常无法得到

    迅速或清晰的反馈，因此他们的直觉也许并不像他们所相信的那样精准。

    4.如果女性不比男性更加依赖经过深思熟虑的、有意识的分析，那么

    ，至少也和他们一样。5.相较于男性，女性通过后天努力，能够更加准确地通过别人的面部

    表情和肢体语言识别情感。

    -女性会更加关注团队成员反应的差别，所以增加一个团队中女性成员

    的人数并听取她们的意见，能够提升该团队的集体智慧。

    -这不能算是女性的直觉，应该称其为下属的直觉。

    要去做

    1.在你决定要为某个东西花多少钱时，请留意锚定效应。

    -例子：艾瑞利的学生们对几瓶红酒的竞价。

    2.以你的直觉为起点，然后搜寻数据。

    3.当你面临艰难决策时，记住自己是在运用大脑思考，因为相较于告

    诉自己追随内心或跟着直觉走，这种想法能让你的思维更加清晰。

    4.当你不想受其他人影响，想厘清自己的情绪时，试一试回头看。

    5.招聘时，不要通过典型的随意性的工作面试来了解应聘者。

    -这会导致你听从自己潜意识中的好恶，因而并不可靠。

    -让应聘者做实际工作中会做的工作任务，根据他们的表现决定雇用哪

    一个。

    注释

    请注意，这不是一项正式的性格测试，并未经过科学证实。我

    在两种最常用的认知风格评测的基础上进行了改动，形成了这些问题(

    关于认知风格的不同种类，详见本书末尾的注释)。

    译注：鲁布·戈德堡机械(Rube Goldberg machine)是一种被设

    www.yabook.org计得过度复杂的机械组合，以迂回曲折的方法去完成一些非常简单的工

    作。由于鲁布·戈德堡机械运作繁复而费时，而且以简陋的零件组合而

    成，所以整个过程往往会给人荒谬、滑稽的感觉。美国漫画家鲁布·戈

    德堡在他的作品中创作出这种机械，人们就以“鲁布·戈德堡机械”命名

    这种装置。第二章

    决策力困境

    我在戴安娜的办公室刚一坐下，她就拿起遥控器，将原本低声的电

    视调为静音。她解释道：“我一整天都会看新闻，以防错过重大消息。”

    戴安娜不是报社记者，也不是CNN的新闻主播，而是一名警察局长。

    我们中的大多数人无法做到在说了“我整天看新闻”后，还能维护自

    己在办公室的威信，但没人会说戴安娜是在偷懒。她指挥的警察队伍由

    500多名全职警员构成，在美国只有89个警察局能达到这样的规模。她

    需要了解地方和国家动态，只有这样，她做出的决策才能既精准合理，又与情境相符。 1

    《法律与秩序》(Law and Order)和《犯罪现场调查》(CSI)这

    类电视剧可能会让我们觉得，在执法界女性很常见。当然，这一领域的

    男性要比女性多，可是在这些电视节目中，每看到两三位男性，就至少

    会见到一位女性，甚至是在《雷诺911》(Reno 911!)这类伪纪录片喜

    剧中，你所见到的无厘头男性警察和女性警察几乎各占一半。然而，在

    现实生活中，女警员很稀少。在美国，15%的警员是女性，也就是说，每有1位女性警员，就有差不多8位男性警员。 2 这意味着，如果你是个

    女警员，很可能在你大部分的职业生涯中，你的搭档都是男性。所以，忘掉《警花拍档》(Cagney and Lacey)吧。一项2013年的研究调查了

    www.yabook.org美国1550个警察局，发现在超过150个警局中，一位女性警员也没有。3

    但我去那儿，不是为了询问戴安娜对警探电视剧或执法部门性别人

    数差距的看法，而是要去和她讨论男性警员和女性警员在执行任务时分

    别如何做决策。一开始，戴安娜坚称没有区别。她解释道：“我们所有

    警员都接受同样的训练，这跟你是男是女没有关系，我们接受的训练要

    求我们做出相同的反应。”

    所有警员都接受同样的精心策划的训练程序，对此我深信不疑，但

    我还是好奇，这些程序在现场是如何被运用的。在某些状况下，警员必

    定要发挥自己的判断力，做出决定。当面临一种以上处理某一情形的可

    行方案时，会出现男性倾向于其中一种，而女性倾向于另一种的情况吗？戴安娜仔细思考了这个问题，最终回答道：“每个警员都不一样，就

    像每个人都不同。不过，如果你在这一行做得够久，就会发现一些规律。比如说，有两个人正在发生争执，互相叫嚷，威胁要动武，这时许多

    男性警员会选择直接介入，奋力控制局势。他们的决策倾向于行动，可

    能会说：‘怎么了？’”她用这种极富权威的语气回答这个问题，把我吓了

    一跳。

    戴安娜说，女性警员也会问同样的问题，不过她们通常以一种更富

    同情心的语气询问，这种方式会引发对话。“一位女警官进门后，可能

    会说：‘你好。你知道发生了什么吗？怎么了？’”这时戴安娜像是在与一

    位旁观者或者某个被冤枉的人对话，“女警员会一直分析形势。她们会

    想：在这个房间里谁的身体最强壮？如果形势需要，我能制伏他吗？

    还有最重要的是，我怎么才能化解这种局势。”

    她接着说：“不过这个办法并非总行得通，这要看和她搭档的是哪

    位男警员。如果她的搭档不了解她，他可能会觉得她在拖延时间，不像是在解决问题，好像过于优柔寡断。”有人可能会误解这种慎重的方式

    ，因为激烈的情境似乎需要以同样激烈的方式回应。她的搭档可能会想

    ：现在可不是该和蔼可亲的时候。

    我开始研究决策力，研究人们是否认为某种性别在做重要决策时会

    稍稍拖延，但每当我和女性谈起做出果敢坚定的决定时，另外一个话题

    就会浮出水面，那就是照顾其他人。我以为自己在问一个简单的问题：

    “从你的经验来看，是不是一种性别的人比另一种更加果断？”但是没有

    一个人，包括戴安娜，能给我一个简单直接的回答。我一谈到决策力的

    话题，关于包容和同情的故事就随之而来。

    本章依然会提出某种性别是否更具决策力这一问题。是不是像许多

    人所认为的那样，男性在做决定时更加果断，内心的挣扎会更少？但我

    们还会看一看女性在决断力和责任心之间所面临的复杂而激烈的挣扎。

    被视作两种素质兼具，实属不易，那么当女性选择包容而非坚决时，她

    们要付出怎样的代价？

    我们还会探讨一个贯穿本书的重要问题：当周围的同事表示(也许

    是以一种极其委婉的方式)，女性在决策方面不如男性时，她们会如何

    反应？在一种情境中，当女性收到强烈的信号，采取某一种决策过程，而卓越的领导人却采取了另一种时，又会如何？类似情境会改变女性的

    决策方式吗？女性怎样才能既保持机智，又破除成见？

    你听到“特权”一词的唯一情况

    你大概听说过，改变心意是女性的特权。这种说法看起来没什么

    坏处，就是有些过时，像是从我祖父口中说出的话，经常被当作玩笑话

    www.yabook.org。我在一家杂货店的收银处听一位店员说过这句话，当时排在我前面的

    那个人决定不要第三瓶意大利面酱。我听过女性在开会时用开玩笑的语

    气说出这句话，那时她们想收回自己之前的糟糕提议。无论你相信与否

    ，我曾听一位父亲边摇头边说出这句话，在他最多只有三岁的女儿丢下

    一个玩具娃娃，捡起另一个的时候。

    “女性的特权”确实是个老说法，如果知道它的来源，多数女性在使

    用时可能会有所迟疑。它并非指女性享有的权力或特殊待遇，相反，它

    表明女性曾经在一个具体情境中的无力。在19世纪的英国，如果一位男

    性向一位女性求婚，然后改变了主意，女方可以控告他违背婚约，因为

    订婚被看作是有法律约束力的契约。4 他求婚了，她就是他的人。19世

    纪的社会将婚前被抛弃的女性视作已损商品。(按照历史学家们的说法

    ，如果在离婚期很近时毁约，那个时代的男性可能会想，女方已和她的

    未婚夫发生过关系，失去了处子之身。而且，她有什么问题吗？不然他

    怎么会这样离开她？)这些被悔婚的女性通常很难再找到对象。鉴于此

    ，法律允许女性起诉男性破坏婚约，作为一种补偿女性名誉受损、婚途

    受阻的方式。在19世纪50年代，悔婚的男性要赔偿女方大约390英镑(

    这笔数额差不多相当于2014年的53万英镑或83.9万美元)。 5 也就是说

    ，如果男方改变了主意，他可能会被迫进行金钱赔偿。相较之下，女性

    可以改变主意，违背婚约，却不会被拉上法庭。“改变心意是女性的特

    权”正源于此，女性可以终止婚约，不用承担法律责任和经济损失，而

    男性却不可以。而且，在类似案件中，法院的判决一般会对女性有利。

    为什么会这样？男性掌握所有的权力，不会因为取消婚约而蒙受大的损

    失。如果是女方取消婚约，男方要找老婆并不难，而对于这位女性，就

    算她是主动取消婚约的一方，她也会遭到社会的唾弃(别忘了，她是否保有童贞已成问题)。这就是那时女性所谓的优待或特权：她能从糟糕

    的婚约中脱身，但这样做她会名誉扫地，婚途黯淡。如果取消婚约的是

    男方，他可以支付一大笔赔偿金，然后继续如意地生活。

    如今，在碰到权势女性因为事情有了新的发展而转变自己的看法时

    ，记者和专家们会继续捞出“女性的特权”这个词。在芭芭拉·布什(Bab

    ara Bush)说她会支持儿子杰布·布什(Jeb Bush)竞选美国总统时，相

    当于收回了两年前发表的言论，那时她表示不愿白宫再多一个姓布什的

    总统。 6克里斯·马修斯(Chris Mathews)在微软全国广播公司(MSNB

    C)的节目上批评希拉里·克林顿(Hillary Clinton)，因为她不肯承认自

    己因为在做参议员时投票支持伊拉克战争而感到后悔。 7 对于这两个事

    件的当事人，记者都摇动手指，不甚赞同，然后却评论说这是“女性的

    特权”，仿佛这些女性反映了天下所有女性的古怪天性。当巴拉克·奥巴

    马(Barack Obama)、戴维·卡梅伦(David Cameron)、方济各教皇(

    Pope Francis)这样位高权重的男性改变主意时，却不会殃及广大男性。

    记者们可能会指责这些女性虚伪善变，但这种批判很少会触及任何带有

    Y染色体的人。男性比女性更果断，这种看法可能已经过时了，但绝非

    过去式，它在当今社会依然有相当的影响力。2015年的一项调查给接受

    调查的美国人一个关于积极个性的列表，让他们逐一说明，每种个性在

    他们看来是更符合男性还是更符合女性。8 受调查者认为，女性一般富

    有同情心，做事有条理，而男性被认为富有决断力。另一项调查发现，“果断”被人们认为是典型的美国男性一般具备的10种特征之一，但这些

    人并不认为典型的美国女性具备这个的特征。他们觉得，热情、善良、友好、耐心用来描述女性都很合适，而果断是43种个性特征中几乎最不

    符合女性的形容词。 9 这是不是意味着所有人都认为男性比女性更有决

    www.yabook.org断力？并非如此。但这也确实说明，大多数人在思考男性的积极特质时

    ，头一个想到的词就是果断，而在描述女性的积极特质时，他们要拿着

    纸和笔，坐上半晌，才会想起果断这个词。

    让我们弄清楚多数人在说某人果断时，想表达什么意思。几乎每一

    位研究这种个性特征的科学工作者都有自己不同的看法，符合大众通常

    用法的简单定义是，果断的人“偏好行动”。这是汤姆·彼得斯(Tom Pete

    rs)和罗伯特·沃特曼(Robert Waterman)在他们十分畅销的经济读物《

    追求卓越》(In Search of Excellence)10中首次使用的表达。彼得斯和

    沃特曼研究了美国43家成功企业，发现决断力或者偏好行动是效益高、管理好的公司共同的信条。以一个任务小组为例。一个任务小组在提出

    举措前对一个问题应该研究多久？彼得斯和沃特曼发现，经营良好的企

    业一般是“多个工作小组，花5天时间来研究一个问题”，而行业惯例可

    能是“组成单个的委员会，花18个月来研究”。11

    如果决断力是一种对行动的偏好，那么决断力的反面是什么？偏好

    思考吗？对，但也不完全对。研究者对犹豫不决(indecision)和缺乏决

    断力(indecisiveness)进行了区分，认为前者正常而且有益，后者却是

    一种毛病。犹豫不决被看作是成年人通常会经历的短暂性阶段，这时他

    们面临也许会改变命运的重要抉择。12 如果你在考虑要不要回去读书

    ，或者应不应该裁掉一整个部门的员工，你可能犹豫不决，因为这样的

    决定面临着较高的风险。

    然而，缺乏决断力却是一种性格特征，并非你在处理一个问题时所

    经历的一个阶段。缺乏决断力是“在不同情境中决断能力的长期丧失”。

    13 如果你缺乏决断力，你连做无关紧要的决定都有困难。在餐馆里点什么菜，参加会议时坐在哪里，旅行时带哪本书，这些选择总是让你犯

    难。(如果你读到最后一句时想，这些都不是容易的选择，你很可能也

    缺乏决断力。)因而，富有决断力是偏好行动，而缺乏决断力是不愿选

    择。这可能是对女性的一种看法——她们总是不愿选择、不愿行动。

    我们需要的是一旦决定就绝不回头的领导人

    被认为果断很重要吗？政治家认为至关重要。2001年9月11日的恐

    怖袭击发生后多年，共和党人一直将小布什总统(George W. Bush)描

    绘成很果断的人，他决策迅速且发自内心，不因批评反对而偏移。小布

    什的支持者认为，这是美国在他的领导下更安全的原因之一，他所说的

    “我是决策者”能让许多人和他的总统任期联系起来。14 这与美国在近

    几十年内对缺乏决断力的鄙夷形成了对比。在2004年的总统选举中，共

    和党人羞辱民主党候选人约翰·克里(John Kerry)，说他是“墙头草”。

    他们试图以不擅长领导来抹黑克里，让选民讨厌他，从而倒向小布什。

    这个办法奏效了。在那场选举中，果断这一印象至关重要。 15 一项研

    究发现，认为小布什更有决断力的选民将手中的票投给了小布什，认为

    约翰·克里更有决断力的选民将手中的票投给了克里。

    直至今天，美国人仍很看重决断力，2015年一项针对“好的领导人

    应具备什么素质”的调查研究反映了这一点。皮尤基金会的研究团队向

    不同角色和职业的2800位成年美国人发起提问：领导人身上必不可少的

    素质是什么？结果显示，诚实居于首位，84%的受调查者表示，诚信最

    为关键；决断力紧随其后，80%的人认为好的领导人还必须果断。

    那么，大家觉得男性和女性在这个关键的领导素质上有区别吗？根

    www.yabook.org据这项研究，62%的人认为男女的决策力不相上下，27%的人认为男性

    决断力更强，因此更适合做领导。这项数据带来的好消息是，多数人认

    为男女决断力相当，这是一种进步。然而，对于听从一种流行商业书籍

    的建议，树立更高志向的女性来说，有一方面值得关注：根据受调查者

    的回答，在该团队研究的所有领导人素质中，女性远远落后于男性的一

    点是决断力，而不是抱负。20%的人认为男性比女性更有抱负，而25%

    的人认为男性更有决断力。差别很细微，但这意味着女性不能只专注于

    表现出她们想去领导，她们还必须展示出具备足够的决断力。

    看重领导人的决断力，并且厌恶观点突然转变的，不是只有美国人。在英国，政府官员因为决策“180度大转弯”(U-turn)而受到谴责；在

    澳大利亚和新西兰，民众讨厌“立场发生巨大转变”(backflip)的政客。

    在针对欧洲22个国家的一项大规模研究中，除了法国人能够接受领导人

    决策缓慢外，其他所有国家都将决断力列入杰出领导人最重要的五个素

    质之一。16

    不要再开会了

    所有人都认为女性更优柔寡断吗？幸好不是。我和一些在企业担任

    最高职位的女性交谈过，她们说自己经常比一同参与的男性更急于做出

    决定。凯特曾是一家科技公司的CEO，她说：“通常在下令执行前，我

    想对一个决定达到95%的确信。而和我一起工作的有些男性呢？他们想

    达到4个9。”(即99.99%的确信，她体贴地解释道。)警察局长戴安娜

    告诉我，一旦要做影响整个警察队伍的重大政策性决定时，“男同事们

    的计划是开会，在会上策划另一个会，然后再在第二个会上，策划第三个会。这个时候，我就会想，不要再开这些恼人的会议了，现在就下个

    决定吧。现在想想，我昨天开会时就说过这样的话”。

    这可能和那种在男性主导的环境中跻身管理层的女性情景相符。戴

    安娜是她所在城市十几年来的第一位女性警察局长，而且她的警局比多

    数警局进步得多。截至2013年，在美国只有不到1%的警察局长和城镇

    治安官是女性，这就意味着，如果500名警察局长聚在一间屋子里，你

    可以预料到其中只有四位是女性。17 戴安娜所走之路，没有几个女性

    走过。如果你是一位女性，做的是一般男性做的工作，如果你清清楚楚

    地展现出自己促成决定的能力和意愿，那么要晋升为领导可能会更容易。

    我们非常看重领导的决断力，所以当人们认为女性在做干脆清晰的

    决定这一方面落后于男性时，这种看法衍生了一系列问题。有时，女性

    的决策由于无法预测而被置之不理。《哈佛商业评论》(Harvard Busin

    ess Review)近期发表的一篇文章探讨了男女抉择过程的不同，其中一

    位未提及姓名的男性高管坦言：“我觉得，在商业交易中，女性有时难

    缠得多，甚至可以说是反复无常。” 18或者，女性在人们眼中既重视协

    调关系，又容易改变想法，因而受到大量游说；男性却可以不受干扰，权衡各种选择。软件工程师兼产品经理妮娜观察到，她的部门存在这样

    一种看法：女性的决策基于“最后对决定产生影响的人”。我从未听过这

    个表达，问她是什么意思。她解释说，当团队里的一位女主管要做出一

    个重要的项目决定时，在必须做出决定的那天，她的办公室会访客不断。妮娜说，大家觉得女性一般会听从她听到的最后一条建议。那男主管

    呢？“他们的门口不会有排队的访客，大家想‘有什么用呢？他还是会按

    自己的想法行事。等他下了决定，我们自然会知道’。”

    www.yabook.org我发现妮娜的观点十分有趣。我并不是说“最后对决定产生影响的

    人”的原则在职场中很常见，它可能是这家公司，甚至是这个部门的独

    特现象，但这说明了一个更重大的问题。这与我们到目前为止收到的消

    息吻合，男性在大众眼中行动果断，而对女性的看法在最好的情况下，也是五花八门。这个团队是觉得女性反复无常到如此可笑的地步，还是

    觉得她们对新的不同观点来者不拒？这是不是一种潜在的赞扬，说女性

    更关心团队成员的想法？或者，这是不是在暗示，要想牵着女性的鼻子

    走并不难，女性毫无自己的主张？要理解这个故事以及棘手的决断力问

    题，我找到的最佳办法之一是想一想特工和鸭妈妈。

    特工和鸭妈妈

    一般来说，我们对男性和女性的期待大不相同。假设你在朋友的后

    院烧烤派对上遇到一位小伙子，就算他身着泳裤，牵着一个刚学会走路

    的孩子，当听他说起自己的雄心壮志时，你也不会觉得惊奇。虽然眼前

    的线索告诉你，他是一位居家型的男人，性格随和，甚至也许很有趣，但根深蒂固的社会观念告诉你，他还是会拥有一份事业，而且志存高远。研究者发现，我们期待男性事业成功，具备独立的见解。如果他在一

    家公司工作，当他告诉你自己很快会成为公司合伙人，你会点点头。如

    果他为自己工作，你可能会问他，打算将来继续单枪匹马地干，还是要

    招兵买马。甚至当你看他弯下腰为女儿系鞋带时，也会不自觉地想，他

    很有事业心。名为《向前一步》(Lean In)的职业指导书对他们不会有

    什么吸引力，因为这正是我们对他们的期待。

    科学家称，我们希望男性具备能动倾向(agentic)，推动自己计划的实施，设定自己的目标，最终实现这些目标。 19 能动倾向是一个专

    业术语，但我喜欢将它重新想象成描述特工的词。你已经在十几部电影

    中见到过这种角色。我们的主人公在房顶等待指示，总部终于发号施令

    ：“詹姆斯，我需要你按顺序做X、Y、Z。詹姆斯？”镜头切回房顶，观

    众看到了一副耳机，推测是他的耳机，被扔在了地上。他已离开，去做

    他觉得最正确的事情，这时观众既焦虑又激动，看他全然不顾计划，有

    些担心，但却相信他抓住了真正需要做的事情。

    我们期待男性在判断和决策方面能像特工一样干练、独立、强硬，最重要的是要果断，要快速决定、快速行动。如果他们完全按照自己的

    计划行动，我们也不会感到惊讶。这并不是说我们喜欢男性具备这些素

    质，或者说我们希望身边的男性决策者如此行事，但我们看到这样的做

    法时，不会觉得惊奇。

    在决策方面，我们期待男性表现得像特工，那我们对女性的表现作

    何期待呢？虽然我讨厌这样说，但这个时候，我确实想到的是母鸭。科

    学家称，我们期待女性具备关系倾向(communal)，专注于她们的社

    群，构建并保持关系。我们期待女性在决策时要像鸭妈妈，首先关注别

    人的需求。想象一只母鸭和它的幼雏在过马路，你知道它会确保每只都

    到达马路对面。它走在最前面，仅仅是在开路，不过我们认为它总是将

    群体利益放在心中，在密切关注有没有掉队的。我们觉得它的“决策”是

    基于个体独立的目的吗？不，那样会是一个不称职的鸭妈妈。我们期待

    它所做的决定能够反映出它在那些依赖它的鸭宝宝面前扮演的角色——

    无微不至、体贴周全的好妈妈。

    这对女性和做决策来说意味着什么呢？这意味着我们期待女性关注

    的范围超出自己，不论是在公司、团队，还是在家庭。试想，你在同一

    www.yabook.org个烧烤派对上碰到一位女士，她穿着牛仔裤，正在教一个孩子如何吹泡

    泡。她说自己刚升任总裁，你便问她(而不是他)是如何兼顾事业和家

    庭的，还问她(而不是他)是如何成就这一切的。要将男性想象为特工

    对你来说并不难，可你怎么也摆脱不了女性是鸭妈妈的感觉。

    这种特工和鸭妈妈的观念在企业管理人员中很普遍。2009年的一项

    研究调查了将近300名商业高管，这些处于CEO以下两级的高管的共同

    观点可以总结为“女性照料，男性负责”。20 大部分高管，包括女性高

    管，都认为男性总是果断采取行动，掌控局面，而在他们眼中，女性总

    是在呵护和支持别人。

    这些类比并不完美，并未揭示出我们对男女期待的每个复杂之处，特别是在接受赞许和认可的问题上，尤为不足。特工在幕后行动，做不

    可能办到的事情，在大家知晓是何人所做之前消失得无影无踪，然而，我们并不期待男性这样做。在社会上，我们并不要求男性对自己的成就

    避而不谈。同样，母鸭在小鸭群中十分醒目，很明显它是领导人，然而

    女性领导被误以为是端茶送水的人比比皆是。因此，如果我们问的是谁

    会被认出来是领导，这个类比就说不通。

    不过，如果我们思考的是男性和女性的决策方式，是自主决策，还

    是努力和他人保持一致，这个类比就很恰当。我们觉得如果男性有更好

    的想法就应该付诸行动，却觉得女性应该与人协作，考虑到每个人的需

    求。我们可以从戴安娜所讲的故事中看到这一点，男警察倾向于负责，而女警察倾向于照顾。从妮娜讲述的故事中也能看到这一点，在女主管

    做重要决定那天去游说，在同样的情形下，却不去打扰男主管。从前言

    部分也能看到这一点，玛丽莎·梅耶取消了雅虎在家办公的政策，很多

    记者因此对她口诛笔伐(她没有为雅虎所有的在职妈妈想过吗？女CEO不是该对家庭更友好吗？她在这个行业开了什么先例，难道她没考虑过

    大局吗？)。一周后休伯特·乔利为百思买做出同样的决定，却只有很

    少的记者谴责他。他不用照顾每一只小鸭子，而她却理应这么做。

    这是不是意味着男性不可能具备关系倾向，而女性不可能更具备能

    动倾向？当然不是，但正如在整本书中所看到的那样，当男性或者女性

    扮演了被视为异性才具备的性别特质时，他们往往要付出代价。如果女

    领导像特工一样决策，只要她们觉得是最好的决定，就不顾一切地往前

    冲，那么就会迅速引来专家和记者们的非议。

    哪种性别更具决断优势？

    男性是不是真的天生比女性更具决断力？科研人员还在争论这个问

    题，但目前的答案似乎是“很可能不是”。

    多数研究决策力的科学工作者要靠成年人对自己不同倾向的评分来

    进行研究。假如你参加了这种调查，你要回答20～25个关于你如何做出

    重大决策的问题。比如，你在做决定之前，对事实再次核查到什么程度？在不咨询他人的情况下做出重要决定，在你身上多久出现一次？将决

    定拖延到最后一刻的频率如何？21

    研究者计算出回答者的分数，男女得分基本相同。 22 所得数据显

    示，每个人都有难以抉择的时候，但我们中的大多数，无论男女，人生

    都足够顺利，能轻而易举地做出决定。男女决断力均衡的现象并不局限

    于美国，在土耳其、中国、加拿大、澳大利亚、日本、新西兰等不同国

    家，男性和女性都拥有同等的决断力。23 不同的文化之间可能存在决

    断力的差别，但在同一种文化中，男女的决断力似乎是平衡的。例如，www.yabook.org一项研究发现，日本成年人的决断力不如美国和中国的成年人，但日本

    男性和女性在决策的速度和难易程度上都没呈现出什么差异。 24

    一些研究报告确实显示男性的决断力更强，却有一点需要特别说明

    ，这些研究多数针对两种特殊人群：一、年龄在12～18岁之间的青少年；二、表现出反复洗手、在邮寄信件前多次检查是否贴邮票等有强迫症

    行为迹象的成年人。 25 这些人在决策方面异于常人。可以说，在不同

    年龄群体中青少年的决策方式尤为独特，如果你家里有青少年，你大概

    会赞成这一点。而有强迫症倾向的女性比这样的男性在做决定时更拖延

    ，虽然这一点的确值得注意，但不能说明一般人的特征。

    所以，女性决策力差的看法具有误导性。确实，有些女性比其他人

    更难拿定主意，但对于有些男性来说同样困难。事实表明，多数时候，健康的成年男性和健康的成年女性一样频繁地纠结于如何做出选择。

    忍受着胫骨疼痛和胃不适，徒步阿巴拉契亚国家步道

    如果女性的决断力和男性相当，那么为何如此多的人仍认为男性更

    果断？如果女性和男性一样频繁地倾向于去行动，我们为什么全然没有

    察觉？关于女性大多优柔寡断的看法持续至今，背后的原因可能有很多

    ，但我即将着重介绍的是两个我们都应该认识到的原因。

    詹妮弗·法尔·戴维斯(Jennifer Pharr Davis)想以快于之前任何人的

    速度，走完阿巴拉契亚国家步道。她已经两次徒步完成全程约3500千米

    ，并且在第二次走完全程时，她创下了新的女子纪录，她连续走了57.5

    天，平均每天行进大约61千米。 26 对于我们中的大多数人来说，这可

    能已经足够了。我们会处理好脚上的水泡，等心里痒痒，又想挑战自己时，选择一条新的路线。

    可是，詹妮弗想再试一次，她这次的目标是要打破男子纪录。她在

    回忆录中写道，她打算从缅因州一直走到佐治亚州，每天步行75.6千米。她要步行走完全程，而不是跑步。她和丈夫布鲁(Brew)讨论过，作

    为支持者，他得在詹妮弗徒步时在路上待两个半月，和她做伴。每天晚

    上，他会预先开车到达下一个约定地点，准备好干净衣服、一顿热饭和

    充足的佳得乐运动饮料，搭好帐篷。布鲁是一名教师，虽然他正在休假

    ，但还是支持了妻子去尝试打破世界纪录。他说，要是由他来决定，他

    不会做这件事，因为双方所承受的压力都太大了，但不论她做什么决定

    ，他都会尽力支持。她决定了要奋力一试。

    刚开始徒步的几天，一切顺利。她的行进速度很好，平均每天走的

    路程超过了77千米，和她之前希望的全然相同。但随后，她每走一步，双腿就开始疼。才到第3天，她的胫骨也剧烈疼痛。走到华盛顿山时，她遇到一场恶劣的暴雨，到新罕布什尔州的弗兰克尼亚山脉时，气温降

    低，刮起了风，她因此发起了高烧。但是她坚持向前。到了第7天，她

    染上了某种肠胃感冒，每走不到一个小时，就得停下来上厕所。她尽量

    每晚睡6个小时，但这些时间无法让她的身体完全恢复。

    到了第9天，她确定自己已经撑不下去了。那天早上出发时，她还

    体力十足，到了步道上却一直不舒服。她坐了下来，再也没有力气继续

    向前了。接连几天她行进的距离都在减少，照这种速度，她无法打破全

    程纪录。于是，她决定停止继续向前，这让她有一种解脱的感觉。虽然

    比计划多花了好几个小时，但她还是到达了约定地点，她的丈夫正在那

    里等她。她告诉布鲁：“我的身体没办法继续坚持走下去了，我胫骨痛

    ，肠胃也很难受。我觉得我们破不了纪录了，我只想停下来。”

    www.yabook.org她深信布鲁会告诉她没关系，会拥抱她一会儿，然后温柔地带她走

    向他们的车，载她去一家宾馆，在那里，她可以洗个热水澡。

    然而，布鲁只是看着她，说：“你不能放弃。我不会让你放弃的。”

    他还在接着说，而詹妮弗已经听不清他接下来说了什么。她感到非常震

    惊，没办法再听下去。等她的注意力终于又集中起来时，她听到布鲁说

    ：“你已经为这次徒步付出了太多，现在不能放弃。为了自己，你也该

    继续往前走。此外，我在和你一起进行挑战，这不仅仅只关系到你。如

    果你想停下来，真的想停下来，没关系，你可以明天再做这个决定，或

    者等两天，等你肠胃好了再决定。但是现在你要吃饭、喝药，你要继续

    往前走。”他强调说，如果做了错误的决定，她会悔恨一生的。

    听到布鲁直白坚决的回答，詹妮弗很气愤，但她吃了晚饭，服了一

    些药，也睡了一觉。然后，她仔细思考了布鲁说的话，她觉得等等看药

    效如何也有道理。她意识到，她确实该为这个团队，为了她和她的搭档

    而更加努力，因此她调整了目标，决定就算不能打破世界纪录，也要尽

    全力，看看结果如何。第二天早上，她在日出前出发，行走了19千米后

    ，药终于开始发挥作用了。两天之后，她很难相信自己曾想过要放弃。

    正如我们后来在她的回忆录中所看到的那样，她很高兴布鲁当时坚持让

    她继续行进。

    在听詹妮弗的故事时，你脑中想到了什么？有些人会因为她的坚持

    不懈而感动；有人会想，她拥有极强的团队意识，深信并尊重她丈夫的

    判断力，所以才会在打算放弃后，还能回到步道，继续行进。詹妮弗和

    丈夫深爱着对方，这一点毫无疑问。事实上，她将回忆录命名为《再次

    出发：一个关于爱和胜利的故事》(Called Again: A Story of Love and T

    riumph)，因为对她来说，每天徒步16个小时，全程行走近3500千米，不仅证明了她的意志和耐力，也表明了她对丈夫的爱。

    可是，并不是每个人都被詹妮弗的决定所打动。有人看到她的故事

    ，会愤然发问：“她的骨气去哪儿了？她当时正生着病，承受着巨大的

    疼痛，应该听从自己的身体。这是她的梦想，要不要停下来应该由她自

    己决定。”一个曾三次尝试走完阿巴拉契亚步道全程的人，意志绝不弱。可是，女性发现自己经常落入这样的评价陷阱。批评者们认为虚心接

    受建议是一种优柔寡断的表现，他们认为，如果一位女性没有独立做出

    决定，那是因为她不具备这样的能力。

    如果她在协商，就说明她不够果断

    在讲到詹妮弗的幸福结局之前，让我们来仔细考虑一下观察者在看

    到女性商议决定时所持有的两种截然相反的看法：赞美和批评。有些人

    赞扬这种做法，而另一些人认为这是软弱的体现。在职场中，人们的看

    法也不一致。我们在前面妮娜的故事中讲到过，她的部门谣传女主管根

    据最后一位说客的话来做决定。而在行业分析中也能见到这样的看法。

    在麦肯锡顾问公司(McKinsey Company)的一份报告中，一位欧洲

    高管说：“和男性相比，女性在决策过程中更愿意让别人参与，这有时

    被视作缺乏决断力。” 27

    我相信，女性被认为决断力更弱的主因之一就是，大家认为决断力

    和协同商量互不相容。以詹妮弗不得不停下来决定是否要继续向前为例。请注意，即使她在经历数天的苦难后决定需要停下来，她也没有决绝

    地宣布“取消原来的计划，这是新的计划”。她说：“我觉得我们破不了

    记录了，我想停下来。”无论她是否打算这样做，她都为丈夫提出自己

    www.yabook.org的想法留出了空间，然后，她像对待自己的想法那样认真考虑了对方的

    想法。

    研究显示，留出空间让别人提出想法，在女性中更为常见，尤其是

    在将女领导和男领导进行对比时。无论是在工作场合，还是在受控制的

    实验环境中，女领导对待自己的决策一般都比男领导更民主，她们会在

    决策过程中咨询更多的人。想必女性的生活伴侣对其产生的影响要大于

    其他多数人。然而，亲密程度并非先决条件。女性被随机分派去领导一

    群陌生人，会比处于同样情况中的男性更多地去咨询这些陌生人。 28

    女市长让市民参与预算决策的可能性更大，女性管理者在主持会议时，也会留出更多时间，让职员反馈意见。29

    女性比男性更常协商，这是否意味着男性会掌控自己的决定，而女

    性会先调查民意？并非如此。主张人人平等、乐于听取团队意见的男性

    有很多，完全不问团队成员的意见就分派任务的女性也有很多。机构内

    部的文化或政策，可以确保领导人在听取多方意见后再做决定。但如果

    机构内不存在这种惯例，那就可以看到女性领导者在做决策时比男性更

    加看重人人平等。

    你一点都不会觉得奇怪，因为我们大都期待女性比男性更重视协作。我们认为女性应该关心其他人的想法，更重视团队，为迎合他人而放

    弃自己的强硬立场。 30 当研究者问：“你认为在政治领袖中，更擅长制

    订妥协方案的是男性还是女性？”觉得男女在这方面有差别的调查对象

    选女政客的次数比选男政客多出四倍。31 这和鸭妈妈模式相符。她想

    走这边，而其余所有人想走那边，她没有孤身前行，而是做出了妥协。

    这就是许多女性发现自己所面临的困境：是主张民主，被视为意志薄弱

    、缺乏决断力，还是强调权威，被认为果断而自私？职场中的女性也许更加民主，因为这是她们作为领导者唯一能走的

    路径。当女性让合作者或下属做任何他们不喜欢的事，他们也会因此不

    喜欢她。研究发现，人们会惩罚独断专行的女性，就算男性以同样的方

    式下达了同样的命令，在绩效考核时，女性也会得到比男性更低的分数。 32 不仅如此，当团队失败时，独断专行的女性会受到更强烈的指责。2014年的一项实验发现，当看到女性发号施令后，部门的工作效率下

    降，观察者会将原因归咎于那位女性。33 他们指责这位女性“能力不够”或“工作不够卖力”。然而，当男性处于相同的情境中时，观察者认为

    这是他管理不善和一些无法掌控的因素共同作用的结果。男性并非完全

    没有责任，但批评者更愿意把原因归咎于境遇。他们会说“股市低迷”或

    “看看他团队的条件”。那些不自行制定策略，在决策过程中采取协商和

    民主的方法，让别人参与进来的女性又如何呢？即使团队业绩下降，这

    些女性也被认为足以胜任。因此，只有在女性重视协作时，批评者们才

    愿意将矛头指向别处。人们会说，“她听了别人的想法，问了团队的意

    见，所以一定是运气不佳或时机不对”。

    相比于女性，为什么当男性下达指令时，我们更容易接受呢？美国

    西北大学的心理学家艾丽丝·伊葛利(Alice Eagly)和美国南伊利诺伊大

    学的管理学教授史蒂文·卡劳(Steven Karau)表示这与他们称作“角色一

    致性”(role congruity)的理论有关。34 该理论的大意是，如果人们的

    行事方式符合社会为他们设定的典型角色，我们就会更喜欢他们，反之

    ，我们就不太喜欢他们。我们希望男性像管理者那样，做事时设定优先

    次序，决策时敢于说“不”，并且能做出会得罪一些(也许是多数)人的

    艰难决定。但我们对女性的一贯期待是乐于助人、细心呵护、体贴入微

    ，而这些特征和管理者的角色不太相符。我们也可能会喜欢女性管理者

    www.yabook.org，但前提是她要表现出倾听我们意见的意愿。

    也就是说，男性领导者表现得专断果决，仍然能从失败中脱身，而

    女性领导者则不行。如果她想保护自己，就必须侧重协商，但是同时，如果她不够果断，我们会认为她不是一位合格的领导。

    协作会促成更好的决定吗？

    如果一位女性乐于听取别人的意见，接受别人的影响，她作为决策

    者的声望就可能会减弱。那么这样做会促成更好的决定吗？对詹妮弗来

    说是这样的。她觉得病好了，就立即加快步行的速度，在接下来的路程

    中，平均每天行进将近88.5千米。对我来说，在一天内步行80多千米，简直难以想象，更不用说连续46天每天都这么走。虽然她曾经病得很严

    重，但还是用破纪录的时间走完了全程，她比之前一位男性创造的纪录

    快了不是5分钟、5小时，而是26个多小时。

    在工作中，多人一同商议会促成更好的决定吗？这更难以评估。科

    学工作者发现在某些情况下，听取他人意见的领导者会做出更好的决定。例如混合团队，其成员拥有不同的背景，或来自不同的部门。如果你

    要去参加一个会议，一同参加的有来自不同专业领域的人，比如平面设

    计师、厨师和宣传人员，如果你给每个人提出自己想法的机会，那么等

    你走出会议室时，你得到的方案会比你按自己的想法独自决定的要更新

    颖。 35 团队成员们觉得你会认真听时，更可能分享自己的专业知识。3

    6 会议中的那位厨师也许能提醒你，五花肉早过时了，但如果你采取一

    种专断独裁的态度，那名厨师也许会缄口不言。

    至少有一项研究表明，女性为协同决策过程带来一种独特之物：征求建议的意愿。随便问一个人是否认识不愿意问路的男性，你很可能会

    听到一个关于一位父亲、兄弟或配偶的故事。他开着车，找了半天路，与此同时，车内的女性不停地建议他停下来寻求帮助。 37 莫里斯·利瓦

    伊(Maurice Levi)是不列颠哥伦比亚大学的一位管理学教授，他想知

    道职场中的男性和女性在寻求帮助方面是否有差别。利瓦伊教授带领团

    队研究了一家公司能做的一个最重要的决策，即是否接受另一家公司的 ......