绝对坦率

    —— 一种新的管理哲学

    [美]金·斯科特 著

    崔玉开 崔晓雯 张光磊 译

    中信出版集团目录

    序言

    如何使用这本书？

    第一部分 一种新的管理哲学

    1 建立绝对坦率的关系

    2 得到、给予并鼓励指导

    3 了解团队中每个人的动机

    4 协同创造成果

    第二部分 工具和技巧

    5 关系

    6 指导

    7 团队

    8 结果

    准备开始

    致谢献给安迪·斯科特，我的爱人，也是我生命中的坚强后盾。

    献给我们的孩子，巴特尔和玛格丽特，他们每天带给我无尽

    的欢乐和充沛的灵感。

    献给我们的父母，他们教会了我们一切。

    献给我的兄弟姐妹，他们让我有了心灵的港湾。序言

    和很多人一样，我也曾遇到过一位非常糟糕的老板，他认为激励员

    工的最好方式就是羞辱他们。有一次，他在发送给其他同事的邮件中反

    复嘲笑我，然而一名同事不小心将那封邮件抄送给了我。当我面对面质

    问这位老板的时候，他竟然告诉我不要斤斤计较，这真是不可理喻!

    后来，因为这段糟糕的经历，我创建了自己的公司——果汁软件

    (Juice Software)。我的目标是营造一个员工热爱工作并且彼此关爱

    的企业环境。当我和朋友谈到这个构想时，他们就会笑我，好像我是在

    探讨管理一个社团而不是一家公司，但我确实是认真的。我每天工作超

    过8个小时，如果不能享受工作，不喜欢同事，那么我生命中的大部分

    时间都将是痛苦的，然而人生本就如此短暂。

    不幸的是，我虽然成功规避了当年这个老板犯过的很多错误，却犯

    下了一系列其他的错误。在努力营造一个积极向上、没有压力的工作环

    境时，我忽视了作为一个老板很难攻克却又不得不面对的挑战：当员工

    的工作出现问题时，向他们如实反馈情况，以便及时解决问题。是的，我没有在员工工作出现问题的时候，及时告诉他们如何去解决问题。

    回忆过去的那段时光，我立刻想到了一个叫鲍勃的员工。他是那种

    特别招人喜欢的人，能在工作中找到乐趣，他善良、幽默、关心他人并

    乐于助人。当他带着出色的简历和推荐信来参加面试时，我相信他一定

    会成为最优秀的员工，所以满怀期望地雇用了他。他实际的工作表现却

    让我感到失望。很快，我就对他失去了信心。我曾经让他起草一份文

    件，向用户说明“果汁软件”允许用户创建自动更新的Excel [1] 表

    格，他为此辛苦工作了数周。当拿到这份费尽心血制作的文件时，我却发现说明文案思路混乱，毫无章法。回想他在把文件交给我时，眼神中

    流露出的羞愧和饱含歉意的笑容，我想他也知道自己的工作没有做好。

    让我们先暂停一下。如果你是一位管理者，你一定知道这是考验我

    和鲍勃关系的一个关键时刻，也是关乎团队成败的风向标。首先，鲍勃

    的工作离做的好还差得很远。其次，公司还处于成长期，勉强能维持下

    去，因此不可能让他反复练手或是找人帮他收拾烂摊子。我当时已经意

    识到了这个问题，但当我见到鲍勃时，没能即时解决问题。我告诉鲍勃

    工作开局不错，我会帮他完成余下的工作。他微笑示意，但略有迟疑，随后转身离开了。

    我为什么会这样做呢？可能有以下几个原因。首先，我喜欢鲍勃，因此不想对他太过苛刻。当我们在会上评审他提交的文件时，我可以看

    出他很紧张，甚至担心他会哭出来。由于大家都非常喜欢他，我也担心

    如果他哭了，我会成为大家眼里的恶人。其次，他曾经有过优秀的工作

    表现，除非他的简历和推荐信都是伪造的。出现目前这个情况，也许是

    他为家里的事情分心了，也许是他还未适应我们的工作方式。不管什么

    原因，我都试着说服自己，要相信鲍勃能够回到之前我所期待的工作水

    准。最后，我还可以自己修改文件，这比教会鲍勃如何重新做更有效

    率。

    我的这种处理方式会如何影响鲍勃呢？他知道自己的工作完成得不

    好，所以我错误的赞美只会误导他，让他继续欺骗自己，认为自己依旧

    可以用这样的方式工作，事实证明，他的确是这么做的。由于没能直面

    问题，我无法继续鞭策他往更好的方向努力，这样反而欺骗了他，让他

    认为自己已经做得足够好。

    有时候，我们很难亲口告诉别人他们把事情搞砸了。因为你不想伤

    害任何人的感情，也不想让团队中的其他人认为你是一个故意刁难别人

    的人。当你开始学习说话的时候，也一定有人告诉过你，如果没有什么

    好话要说，就什么也别说。当突然有一天你的工作要求你把一切都说出

    来的时候，你就要强制自己忘掉之前所有的人生告诫。没错，管理确实是一件很难的事。

    更糟糕的是，在接下来的10个月里，我不断重复着同样的错误。你

    可能也遇到过类似的情况，对每一份质量欠佳的工作、每一个错过的截

    止日期，开始你只是感到不满，接着就会生气，不再觉得只是工作本身

    有问题，而会认为是这个人有问题。心平气和地谈话开始变得很难实

    现，于是，你开始避免与这个员工接触。

    当然，我的行为不只对鲍勃有影响，团队中的其他人也产生了思想

    波动，他们想知道我为什么能忍受表现如此差劲的员工。因为在我的领

    导下，他们也要为鲍勃补台，帮他收拾残局或是擦屁股，这些时间团队

    的其他员工原本可以用来休息。当然，偶尔帮助同事是正常的，比如当

    他们遇到突发情况时。但如果持续时间过长，就会产生一些负面影响：

    那些原本工作出色的员工开始变得粗心大意，无法按时保质地完成任

    务。我知道他们出现这种情况的原因，所以并没有太过严厉地要求他

    们。接着，他们开始质疑我是否能分辨出好坏，认为我也许根本没把工

    作期限当回事。当大家认为工作质量不再得到重视的时候，不仅精神面

    貌会越来越差，工作成效也会越来越糟，最终形成恶性循环。

    当意识到有可能失去整个团队时，我知道必须要有所行动了。于

    是，我邀请鲍勃喝咖啡。鲍勃预想这会是一次愉快的交流，但在经历一

    番尴尬的交谈后，我把解雇他的决定告诉了他。之后，我们陷入了一阵

    沉默，两个人都不说话，只是吃着松饼，喝着拿铁，气氛十分尴尬，每

    一分每一秒都让人煎熬。突然，鲍勃使劲往后推了一下椅背，金属在大

    理石地面上摩擦，发出尖锐刺耳的声响。他盯着我的眼睛突然问

    道：“你之前为什么没有告诉过我？”

    在我还没有想好怎样回答这个问题时，他又问了我第二个问

    题：“为什么其他人也没有告诉过我？我还以为你们都很喜欢我!”

    我不得不承认，这是我职业生涯中最痛苦的时刻。是我自己犯了一

    连串的错误，鲍勃只是为我承担过错而已。不仅因为我之前的赞美是假

    的，甚至从未给过他任何批评，更是因为我从未要求他给我任何反馈，也许那样会让他把事情说出来，然后我们一起找到解决办法。最糟糕的

    是，我没有能够打造出这样一种企业文化：当鲍勃出现问题时，同事会

    主动提醒他。现在，团队的凝聚力动摇了，而这最终也体现在公司业绩

    上。毫无疑问，缺少赞美和批评的企业文化，会对整个团队以及团队成

    果产生灾难性的影响。

    因此我们可以得出结论：缺乏指导会直接使团队的运转出现问题并

    带来严重的后果。但是，当我明白这个道理的时候，一切已经太迟了。

    在我辞退鲍勃后不久，果汁软件公司也倒闭了。

    谷歌：自由工作

    2004年，我需要一份新的工作，于是，我给商学院的同学谢丽尔·

    桑德伯格(Sheryl Sandberg)打了电话。她在三年前加入了谷歌，最

    近我们还在一位朋友的婚礼上见过面。在与谢丽尔聊天的过程中，我发

    现虽然她也很关心团队中其他人的感受，但她绝不会犯下我曾经对鲍勃

    犯下的错误。后来，实践证明谢丽尔在这方面的确有杰出的表现。

    在经历了27场严酷的面试考验后，我终于获得了为谢丽尔工作的机

    会，领导一支近百人的团队，负责为AdSense(广告联盟，由谷歌公司

    推出的针对网站主的一种互联网服务)的中小客户提供服务。我那时甚

    至还不知道AdSense是什么，只知道谷歌的企业文化将我的梦想重新点

    燃，创造一个人们热爱工作并彼此关爱的企业环境，这让我十分兴奋。

    与此同时，谢丽尔作为一个伟大的老板也触动了我。就像一个朋友开玩

    笑时说的那样，“在硅谷，你不会摔趴下，只会摔出成功”。(请放

    心，鲍勃也找到了自己的出路。)

    在加入谷歌后不久，我就经历了一次印象深刻、卓有成效而且极其

    直接的反馈。当时我和马特·卡茨(Matt Cutts)以及谷歌的联合创始

    人拉里·佩奇(Larry Page)正在开会，马特的团队负责处理Webspam网页。当我们开始讨论我和马特提出的一个方案时，拉里提出了一个完

    全不同且更难以理解的方案。我没能弄明白这个文案，马特虽然理解了

    拉里的想法，但他一点都不赞同。平时礼貌、随和的马特激烈地反对这

    项方案。拉里也不肯让步，马特随即提高了嗓门，他说他绝对不会同

    意，如果拉里再坚持，他会说出这辈子都没说过的脏话。

    我为马特的举动感到担忧。我欣赏他，也害怕他会因为如此激烈地

    批评拉里而被解雇，但接下来我看到拉里的脸上露出了灿烂的笑容。他

    不仅允许马特挑战他的权威，甚至看起来还乐在其中。他抱着一种开

    放、愉快的态度来对待这场争论，他不仅希望马特，也希望所有员工敢

    于挑战权威——特别是挑战他的权威。很难定义这场对话是“令人愉

    快”、“粗鲁无理”还是“彬彬有礼”的，但这场对话确实是卓有成

    效、互相协作、自由而不受约束的。显然，这样的讨论会带来好的结

    果。拉里是如何做到这一点的呢？

    我决定效仿拉里，不再仅仅专注于给予团队反馈，而是开始鼓励我

    的团队指出我的错误。我尽我所能鼓励员工批评我，或者至少和我简单

    地聊一聊。在经历一次磨合之后(后面还会有很多次磨合)，我的团队

    成员逐渐对我敞开心扉，我们开始公开地争论，这也使我们在一起工作

    更有乐趣。我很幸运能够拥有一群如此优秀的人才，这其中包括拉斯·

    拉拉维(Russ Laraway)，我和他一起创办了一家新的公司——Candor

    公司(这个英文单词的中文意思为坦率)，也包括Qualtrics(一家调

    查软件公司)的联合创始人贾里德·史密斯(Jared Smith)——现在

    我也是这家公司的董事会成员。在成为一位好领导的前进道路上，我认

    为我从下属身上学到的和我在上司那里学到的一样多。我们开始尝试在

    员工会议上不做任何决定，而是让大家与最接近事实的员工当面交锋。

    我们的执行工作变得更有效率。为了使“向权威说真话”这项活动在组

    织的各个层面运行得更加安全平稳，我们开展了“经理问题解决

    周”“经理反馈季”等一系列活动。

    我会在本书的后半部分说明这些技巧，但就现在来讲，更重要的是知道，谷歌的管理人员不是只依靠“权力”或者“权威”解决问题，他

    们会找到更好的解决方法。

    在谷歌工作了6年后，我相信自己已经知道如何成为一名好领导。

    我没有重犯我对鲍勃犯下的错误，也没有成为一个看起来像爱故意刁难

    别人的领导。我所负责的业务利润增长了十几倍，高达数十亿美元。尽

    管利润增长主要依靠产品驱动而不是销售驱动，但我们确实做出了贡

    献。在利润增幅较大的背景下，我们同样注重效率的提高，成功缩减了

    在南美地区的员工数量——或者说准确界定了组织规模。随着时间的推

    移，除了AdSense，我的队伍还包括YouTube(视频共享网站)和

    DoubleClick(网络广告服务商)的全球在线销售和运营团队。从北美

    的一个小团队开始，通过营造奇特、幽默的团队文化，我们把都柏林、圣保罗、布宜诺斯艾利斯、纽约、山景城、悉尼、首尔、东京、北京和

    新加坡的团队凝聚在了一起。

    渐渐地，我发现自己对于核心业务指标(每次点击成本、营业收入

    等)的关注越来越少，使我真正感兴趣的是找到如何成为好领导的“好

    方法”，以及如何把这种方法教给他人，尽管这更多是一种直觉而非一

    套哲学理论体系。因此，我需要一些时间思考，以更清晰、更准确地阐

    述我的观点。

    苹果：“我们只雇用那些告诉我们应该做什么的员

    工。”

    在谷歌，没有哪件事允许我放松下来专心思考，而且作为执行层，我也不会有太多时间去深思。幸运的是，在西南部9英里 [2] 外的地

    方，史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)创办了苹果大学。我在商学院的老

    师理查德·特德洛(Richard Tedlow)也刚刚离开哈佛大学加入了这所

    培养优秀领导力的创新工厂。他是这样描述苹果大学的使命的：对抗万有引力，阻止公司走向平庸。实现这个目标的重要一步是开发一门课

    程：苹果管理课程。当我得知自己获得了这门课程的课程设计和讲授资

    格时，我十分激动并紧紧抓住了这次机会。

    苹果管理课程本来只针对初级管理者，但管理层发现这门课程对团

    队中的高级领导者同样有帮助。尽管课程本身并不是必修课，但我们发

    现许多人想要参与到这门课程中来。在那段时间，我们培训了成千上万

    的学员，并赢得了良好的口碑。我离开后又有更多的人参与了这门课

    程。

    在这里，我学到的东西和我传授给其他人的东西一样多。在和一位

    苹果公司高层的一次交流中，我认识到自己在职业生涯早期，团队建设

    方面的一个致命问题。那时我总是格外关注那些有可能晋升的人——我

    认为成长型公司必须这么做。但这位管理者向我指出，所有团队在追求

    发展的同时，也需要保持稳定，这样才能运转良好。如果所有人都盯着

    晋升，就没有人好好工作了。她把团队中那些有平稳成长轨迹又取得良

    好业绩的人称作“岩石明星”(rock star)，因为他们就像直布罗陀

    巨岩一样让人感到安全可靠。这些人非常热爱工作，并且在他们所在的

    领域是顶级的专家，但他们并不想承担领导的工作或是成为另一个乔布

    斯，他们在本职岗位上非常快乐。还有一种人的成长轨迹十分陡峭，如

    果他们在一年内没有得到晋升，就会抓狂。她把这种人叫作“超级明

    星”(superstar)，他们是团队发展的动力。她直言，在一个公司，需要保持这两者的平衡。

    她的观点对我启发很大。苹果比谷歌规模大且发展迅速，但苹果仍

    然为有不同理想的人提供平台。在苹果，你只需要将现有工作做好并确

    保热爱工作就足够了，并不需要通过追求晋升来实现自我价值。在谷

    歌，我曾系统性地低估了所谓的“岩石明星”，这个错误让很多有突出

    贡献的员工感到失望。谷歌偏爱那些成长轨迹陡峭的人才，这可以说是

    对抗传统公司管理模式的体现，因为传统管理模式会让那些想要“改变

    一切”的人才流失。而苹果则为有不同理想的人留有空间，这也是它在“阻止公司走向平庸”的同时不断发展壮大的重要原因。

    谷歌是一家因鼓励员工自下而上决策而闻名的公司，一个甚至赋予

    年轻员工决策权的公司。管理者在大部分时间里会置身事外，有时会帮

    忙，但从不过多干涉。我本来以为会在苹果看到相反的一面，即控制一

    切的乔布斯决不允许任何异议，自上而下地向员工灌输他的宏伟愿景，驱使他们实现这个愿景。然而事实并非如此。

    一个同事分享了他与乔布斯之间一次有趣的对话。他问乔布

    斯：“你对组建团队有什么想法？你希望这个团队的规模有多大？”这

    本来是很正常的问题，乔布斯却言简意赅地答道：“如果我知道所有问

    题的答案，我要你干吗？”这一回答很没有礼貌，却很有分量。在同一

    名记者的访谈中，乔布斯礼貌而清晰地阐述了他的观点：“在苹果，我

    们雇用那些告诉我们应该做什么的员工，而不是等待我去告诉他。”的

    确，这也是我在苹果的感受。

    在苹果，领导者实现目标的能力更多地与倾听和理解员工有关，而

    非告诉员工该做什么；重视讨论而非指导；重视推动员工决策而非做一

    个决策者；重视建议而非命令；重视主动学习而非被动接受。这些和谷

    歌是一样的。

    你与下属的关系对工作至关重要

    让员工自我管理和忽视他们有很大的区别，这是我在鲍勃的经历中

    得出的教训，下面我要告诉大家如何做才是对的。

    在苹果管理课堂上，我们经常播放乔布斯关于如何给予批评的视

    频。他会讲到一些非常重要的观点：“我们需要做的是，在不让下属对

    自己的能力失去信心的同时，不给他们留太多解释的空间……这是很难

    的事。”他接着说：“我不介意犯错，而且我承认我也会犯很多错误，但对我来说这不是最重要的，重要的是我们要做正确的事情。”好吧!谁会不认同这个观点呢？

    但是如果把这个视频往前倒一下，就会发现乔布斯说的这句话是在

    回应一个问题。有人问他，为什么经常说“你的工作像狗屎一样”这句

    话？从表面看，这句话至少不会增进领导与下属之间彼此的信任，可能

    也会使团队成员畏首畏尾；从某种意义上讲，这更像是欺凌，甚至可能

    已经构成了欺凌。我当然不会建议随便什么人都学着这样说。所以刚开

    始的时候，我会以很轻松的方式告诉学员：“记住，你不是史蒂夫·乔

    布斯。”

    这句话经常引发哄堂大笑，但确实把问题搪塞过去了。我回想起马

    特与佩奇的那次争吵，有时候，人们可以冲对方大喊大叫。当然，我从

    不会这样做。

    事实真的是这样吗？在谷歌时，我记得有一次我们正在提出

    AdSense国际化的方案。贾里德·史密斯是我团队中的一员，也是我在

    果汁软件时的同事，他一直把斯洛伐克和斯洛文尼亚搞混，而且总是显

    得很无所谓。当他在30分钟的会议里第五次搞混这两个国家的名字时，我爆发了，吼道：“是斯洛伐克，笨蛋!”

    贾里德和我在一起工作的时间很长，他和这个房间里的其他同事都

    知道我有多么尊敬他。他可以，并且有时候确实会用同样粗鲁的方式回

    击我。我严厉的纠正仅仅是一个简短而又有效的方法，让他可以立即集

    中注意力，而他之后也确实没再犯过这个错误。但是，我对贾里德可以

    这样说话的前提是我们已经建立了多年的牢固关系。

    我的意思不是说谩骂喊叫或是言语粗鲁才能成为一个好领导。事实

    上，我并不推荐这样做，因为即使从你的角度看，你们能够互相理解、彼此尊敬，但作为领导有时还是会误解下属。重要的是，如果使用这种

    交流的方法让你感到很自在，那么在此之前你必须要建立起足够的信任

    关系来支撑这一点，而且必须要招到能够适应这种方式的员工。

    硅谷是研究如何处理领导和下属关系的理想地点。早在20年前，管理技巧这门课在硅谷没有人教也不受重视，但现在硅谷的公司都十分热

    衷于研究这些技巧。你可能会认为，是新时代的管理大师在推动大家这

    样做；或是硅谷的人才本来就与别处不同；也可能这些公司的培训预算

    十分充足；或是这些公司因为接触大数据而对人性有了更加深刻的洞

    察。这些都不对，真正的原因是硅谷人才争夺的竞争越来越激烈。在这

    里，如果你感到不开心或是认为自己的才能被浪费了，就没有理由再待

    在这家公司，因为许多优秀的公司在成长、在招聘。如果你不喜欢你的

    老板，离开就是了，有十多家公司在排队等着你。因此，公司在正确处

    理领导与员工关系方面的压力是巨大的。

    但即使在硅谷，人际关系也是有边界的。拉里·佩奇不可能和很多

    人都有关系，你也一样，但你与直接下属的关系对整个团队的绩效有着

    巨大影响。如果你在领导一个很大的组织，也不可能与每一个人都建立

    起关系，但你与直接下属的关系会影响到他们与直接下属的关系。这样

    的连锁反应对营造或是毁灭一种积极的企业文化有着显著的影响。人际

    关系也许有边界，但企业文化没有。

    “关系”真的是一个恰当的词吗？是的。埃里克·施密特(Eric

    Schmidt)是谷歌2001—2011年间的CEO(首席执行官)，他与拉里·佩

    奇的关系是商业史中最有意思的逸事之一。蒂姆·库克(TimCook)，苹果公司当年的首席运营官和现在的CEO，曾经自愿想要把肝脏移植给

    乔布斯，后来被乔布斯拒绝了，这些都体现了一种深情厚谊。

    这种关系最本质的特点是什么呢？管理资本主义是一个相对较新的

    现象，所以过去的哲学家没有描述过这种人与人之间的关系。如今，即

    使每个人在某个阶段都有领导，但是在哲学、文学、电影以及探索生命

    的过程中，这种关系很少被关注到。我想弥补这一点，因为不管是在苹

    果、谷歌，还是世界上的任何地方，成为一个好领导的关键都是与下属

    保持良好的关系，我能找到描述这种关系最好的术语是：绝对坦率。

    [1] Excel为一款微软公司开发的办公软件。——编者注[2] 1英里≈1.6千米。——编者注如何使用这本书？

    记住，我是和读者，也就是和你一起用心写了这本书。我从我的个

    人经历以及我辅导过的导师型领导那里体会到，不管外部环境如何，领

    导的内心经常是孤独的。当他们做得不尽如人意时，他们会感到惭愧；

    由于其他人都做得很好，他们不能也不敢求助于他人。但是，你得承

    认，没有领导是完美的。我之所以在这里分享这些概念和方法，是想帮

    助你们避免犯下同样的错误，这也是我在这本书中讲述这么多个人故事

    的原因。

    这本书的第一部分是想先放松你的心情。因为不管外表看起来多么

    风光，做一个好领导对任何人来说都不是件轻松的事情。你会发现书中

    很多案例似曾相识。我希望当你知道以下两点时，你会感到轻松、乐

    观：(1)你并不孤单；(2)学会当好领导的方法并没有想的那么难。

    你的人性光芒是实现价值的财富，它绝不是你成功路上的绊脚石。

    这本书的第二部分是告诉你实现绝对坦率的工具和技巧：一步步地

    指导你如何与直接上下级建立绝对坦率的关系，以及绝对坦率会如何帮

    你履行作为领导的关键职责，最终指导你的团队取得成果。

    在阅读本书时，你也许会感到惊讶，我居然提了这么多关于如何做

    领导的建议。请跟着我先深吸一口气。我的目标是节省你的时间，而不

    是让会议占满你的日程表。你需要在直接下属身上花费一些时间，才能

    成为一个卓越的领导，但不是所有时间。如果你照着本书阐述的每一个

    点子、方法和技巧去做，那么你每周用在管理团队上的时间大概会是10

    小时，而这10小时将会在日后为你节省更多的时间，不再让你感到头

    痛。我同样建议你每周留出15个小时，在你的专业领域进行单独的思考和实践。这样在每周40个小时的工作时间中，还剩下15个小时。希望你

    把这15个小时当作你的个人时间，虽然你也许和我一样，要把这些时间

    用来处理一些无法预测的事情。

    尽管这本书大部分是和作为领导的你一起完成的，我也想感谢你的

    上司，以及人力资源和培训部门的同事。我在谷歌领导一个700人的团

    队时，发现经理经常一遍又一遍地犯同样的错误。尽管这些错误具有可

    预测性，但成功的介入和调解并不常见。有时我感觉自己正在目睹一起

    火车脱轨事件的发生，而之前我曾多次经历这样的场景，这种似曾相识

    的感觉让人感到非常糟糕。我发现人力资源部门和培训部门的同事也和

    我有同样的感受，他们在我写这本书时提出了大量宝贵的意见，这本书

    也同样是为他们而写的。希望这本书会帮你避免重复那些可预测的错

    误。

    这本书对于那些仍在努力思考多样性和领导力等问题的人也有直接

    的帮助。性别、种族和文化差异确实会让绝对坦率难上加难。同那些和

    我们长相一致的人绝对坦率已经很具有挑战性了，更不用说与那些和我

    们在肤色、语言、宗教信仰等方面不同的人。对待他们，我们很有可能

    采取的态度是“过分同情”、“恶意侵犯”或是“虚情假意”。学习如

    何让我们和谐相处，共享人性的善与爱，将会产生完全不同的效果。第一部分

    一种新的管理哲学1

    建立绝对坦率的关系

    全身心投入工作

    这就是管理，这就是你的工作

    每当走出电梯，迈入坐落在纽约曼哈顿东村的仓库时，我都会感到

    开心。2000年，我参与创办了果汁软件公司，这个仓库是当时我们为果

    汁软件租下的办公室。但在那天，我感受到了焦虑。

    工程师们正夜以继日地开发产品的早期测试版本，这项工作需要在

    一个星期内完成。销售团队已经争取了30个大客户来进行贝塔测试(一

    种验收测试)。如果产品得到他们的认可，我们就会得到新一轮融资，否则公司将会在6个月内耗尽资金。

    但目前产品开发遇到了一点障碍，这与我有关。前一天晚上，我们

    的一位天使投资人戴夫·鲁(Dave Roux)告诉我，他认为我们的定价策

    略是错的。“想想你上次买的那辆不到10 000美元的二手车以及卖给你车

    的那个人，那才是你们销售团队应该学习的对象，那才是应该在市场上

    代表你的人。”在内心深处，我知道戴夫是对的，但我不能仅靠我的直

    觉就让销售团队和董事会改变决定。我需要花些时间尽快做出分析，所

    以我取消了当天的晨会，当时我能做的也只有这件事。

    我刚向办公室走去，一位同事就突然跑过来，想和我聊聊。他刚刚

    得知自己可能需要进行肾移植手术，完全是一副被吓傻的模样。我们聊

    了一个小时后，他恢复了平静。我继续往办公室走，又碰到了团队工程师，他的孩子正在重症监护

    室住着。“你儿子昨晚怎么样？”我急切地询问，“还是没有任何好转

    吗？”他告诉我前一天晚上的情况。说着说着，我们两个的眼睛都湿润

    了。我劝他在回到医院之前，花一个小时放松一下。

    我疲惫地离开他的办公桌，又经过了质量保证经理的座位。他有一

    个好消息：他的女儿刚刚在全州的数学统考中获得了最高分，他想和我

    说说这件事。我的情绪急剧转换，从刚刚的同情变成了喜悦。

    当终于坐回到我的办公桌前，我已经没有时间和情绪来思考定价问

    题。我关心每一个人，但感到疲惫不堪，更令人沮丧的是，我没有完成

    任何“真正的”工作。那天晚些时候，我给我的CEO导师莱斯利·科克

    (Leslie Koch)打电话抱怨这件事。

    “我的工作到底是建立一个伟大的公司，还是当一个情感保姆？”我

    不解地问。

    莱斯利是一位个性极强的微软前高层，她听了我的抱怨以后冲我喊

    道：“这就是管理! 这就是你的工作!”

    每当我觉得自己有比倾听“更重要”的事情时，莱斯利的话总是在我

    耳边回响。“这就是你的工作!”后来也有许多刚刚晋升为管理者的朋友

    来找我抱怨，他们感觉自己像是“保姆”或“精神医生”，这时我就会把莱

    斯利对我说的话告诉他们。

    我们往往低估了成为领导过程中“情绪劳动”的重要性。这个术语通

    常用在服务业或医疗健康行业，比如精神病学家、护士、医生、服务

    员、乘务人员，等等。但正如我描述的那样，情绪劳动不仅仅是工作的

    一部分，也是成为一个好领导的关键。

    如何成为好老板考虑到我的工作，几乎我遇到的每个人都会问我，如何成为更好的

    老板、管理者或是领导。这些问题的来源多种多样：有的来自员工、我

    辅导过的高管、教过的学生或者与我有过交流的人；有的来自Candor软

    件的使用者；也有人将他们的管理困惑提交到我们的网站上。但更有意

    思的是，还有一些人也关注这个问题，比如观看校园剧时坐在我旁边的

    父母，他们不知道该如何告诉保姆不要让小孩吃那么多糖；恼怒于员工

    不能按时出现的承包商；为我量血压的护士，她刚刚晋升为主管但仍然

    充满困惑；登机时以超乎寻常的耐心对着手机讲话，关机后又对着空气

    抱怨“为什么我雇用了这么一群笨蛋”的公司高管；以及仍然纠结于几年

    前辞退员工时员工面部表情的朋友。无论谁提出这类问题，都揭示了他

    们的一种潜在的焦虑：与本职工作比起来，很多人感到自己对于管理并

    没有那么擅长，他们经常担心自己的表现会令下属失望。

    尽管我不希望看到这种压力，但我发现这种交流是富有成效的，因

    为我知道我可以向他们提供帮助。事实上，每次交流结束后，大家都会

    对成为一名出色的领导充满信心。

    在正式回答问题之前，需要先做一个有趣的说明：大部分人不喜欢

    他们的角色称呼，“老板”一词带有不平等的意味，“管理者”听起来过于

    官僚，“领导者”则更像是自我吹嘘。我更喜欢“老板”这个词，因为领导

    和管理之间的定义差别，会倾向于将领导者定义为不实际执行任务的

    人，而将管理者定义为实际执行者。同时，这两个词也暗含了一种误导

    性的等级制度差异：似乎当领导者完成了一定程度的任务后，他们就不

    再需要管理，新的管理者也不再需要领导，而这显然是有问题的。理查

    德·特德洛在英特尔传奇公司CEO安迪·格罗夫(Andy Grove)的传记中

    提出，管理能力和领导能力就像正反手击球的能力，必须两手都要硬，才能赢得比赛。我希望在阅读完本书后，你会对老板、管理者和领导者

    这三个词有更深刻的理解。

    处理完语义问题后，接下来的问题就变得十分简单了。老板管理

    者领导者到底是做什么的？开会？发邮件？告诉人们该怎么做？凭空构想战略并期望大家执行战略？大家总是怀疑他们做了许多无用功。

    尽管从根本上讲，老板是需要对结果负责的人，但他们是通过指导

    团队来实现结果的，而非凡事亲力亲为。因此，所谓老板，就是指导团

    队实现结果的人。

    我被问到的问题主要涉及管理职责的三个要素：指导、团队建设和

    结果。

    第一，指导。指导通常也被称为“反馈”。人们害怕反馈，不管是赞

    美还是批评，赞美容易让人觉得高高在上，批评就更不用说了。每当想

    要给予员工反馈时，老板可能会想：如果员工采取自我防御措施怎么

    办？大喊大叫、威胁要起诉或是放声大哭？当这个员工不理解批评或是

    不知道怎样修正错误时，当这个错误没有简单的改正方法时，老板该说

    些什么？问题已经十分简单清晰了，为什么这个人还是不知道问题所

    在？我真的有必要说出来吗？我是不是太和蔼或是太刻薄了？由于所有

    的问题看起来都很大，以至老板经常忘了他们也需要别人的指导并鼓励

    员工之间相互指导。

    第二，团队建设。建设一个有凝聚力的团队意味着通过雇用、解

    雇、晋升等方式，将合适的人放在合适的岗位上。但是在把合适的人放

    到合适的岗位后，怎样调动他们的积极性呢？尤其在硅谷，问题似乎是

    这样的：为什么某些人还没有掌握他们现有的工作技能，就想着下一份

    工作？为什么千禧一代总是期待他们的职业生涯会像乐高玩具一样附有

    说明呢？为什么有些员工刚刚跟上进度就要离开团队呢？为什么车轮总

    是不断地脱离汽车呢？为什么每个人就不能各司其职呢？

    第三，结果。很多管理者十分沮丧地发现事情总是比预想的要难。

    团队扩大了一倍，产出却没有达到预想的效果，实际也许会更糟糕。为

    什么会这样呢？因为有时候效率太低了：如果我不去制止，员工会为一

    项计划无休止地争论下去，可为什么他们就不能干净利落地做出决定

    呢？有时候效率又太快了：由于团队完全不愿制订计划，最终错过了截

    止日期。他们口口声声要抵制拖延，却毫无计划和目标，为什么他们在行动前不认真思考呢？可能这对他们来说是惯性使然：在本季度做着和

    上个季度一样的工作，不断重复已经犯过的错误，那他们有什么理由获

    得不同的结果呢？

    指导、团队建设和结果，这三个要素不仅是每一位老板都应履行的

    职责，对CEO、中层管理者以及其他新手领导来说也一样，这些都是他

    们必须承担的职责。CEO也许要处理更加宽泛的问题，但他们仍然需要

    和其他人一起工作，这些人中会有怪人、能者以及普通人，因此，这三

    个要素会直接并且清晰地体现出他们能否成功地担任高层领导，这些和

    初次进入领导层需要注意的问题是一样的。

    因此，如果管理者想知道自己对待直接下属的方式是否正确，就这

    三个方面的问题向我提问是正常的。我也会在本书中充分论述这三个方

    面的内容。

    推动前进的是关系，而非权力

    最重要的一个问题，也是成为好老板的一个关键问题，是不会被经

    常问到的，但Qualtrics在线调查软件公司的CEO瑞安·史密斯(Ryan

    Smith)是个例外。在我刚刚开始指导他时，他问我的第一个问题就

    是：“我刚刚新聘用了一些管理者，怎样才能快速地和他们建立起相互

    信任的关系呢？”

    瑞安提出了管理的核心难题——如何与直接下属建立起相互信任关

    系，这个问题确实很少有人关注。如果你领导了一个庞大的组织，虽然

    无法和每个人都建立起关系，但是你可以了解你的直接下属。尽管以下

    这些因素会阻碍你这样做：权力的分配，对可能爆发冲突的恐惧，对越

    过适当性与“职业性”边界的担心，对失去公信力的忧虑，以及时间压

    力，等等。

    然而，这些关系又是你工作的核心，它们决定了你是否能履行好作为管理者的三个责任：①营造指导的文化氛围(给予表扬和批评)，让

    每个人都往正确的方向努力；②充分了解团队中每个人的动机，从而避

    免工作倦怠和无聊，保持团队凝聚力；③一起合作达成结果。如果你认

    为即使没有牢固的关系也可以实现这三点，那你一定是在开玩笑。我不

    是说不受约束的权力、控制或权威没有用，它们可能在狒狒的世界里或

    是极权政体中十分有效，但如果你正在读这本书，你应该明白这不是你

    所追求的。

    责任和人际关系之间构成了良性循环。通过掌握得到、给予以及鼓

    励指导的良好方法，通过把合适的人放在合适的位置上，通过大家一起

    努力达成个人无法实现的结果，你会强化与下属的关系。当然，结果也

    可能相反。如果你没有指导员工在工作中取得成功，或是人们不喜欢、不适应现有的工作，以及强迫员工完成不切实际的任务，那么这一切会

    损害下属对你的信任。

    图1–1 人际关系与责任良性循环图

    人际关系和责任这种彼此相互影响的动态关系决定了作为管理人员的成败。你与直接下属的关系会影响他们与直接下属的关系，进而影响

    到整个团队文化。因此，建立与直接下属的信任关系和情感纽带的能

    力，是决定接下来一切事情的关键。

    准确定义这些关系是至关重要的。它们是十分个人化的，也不同于

    生活中的其他关系。大多数人在开始尝试建立这些关系时，都会感到困

    惑。绝对坦率，也是这本书最基本的概念，会为你提供指导和帮助。

    绝对坦率是什么

    培养信任关系并不像解方程那样简单，即“设置x、y、z后，就会拥

    有良好的关系”。如同所有人类关系一样，老板与直接下属的关系无法

    预测且没有绝对的规则。但我归纳出两个维度，二者的结合，会指导你

    沿着正确的方向前进。

    第一个维度是个体关怀，超越“职业性”。这个维度要求你关心下

    属，不仅把这当作自己分内的事，还要鼓励所有的直接下属都这样做。

    同时，只关心下属的工作能力是不够的。为了建立良好的关系，你必须

    全身心投入并关心每一个为你工作的人。这不仅跟工作有关，也涉及私

    人关系，而且是很密切的私人关系。

    第二个维度是直接挑战。当下属的工作做得足够好或者不够好时，当他们无法继续晋升到满意的职位时，当你即将聘用一个比他们级别更

    高的新员工时，当结果无法证明他们负责的项目具有投资价值时，你都

    要及时地告诉他们。管理者的工作不就是给出严厉反馈、提出严格要求

    并且对结果严格把关吗？尽管很多人对此感到很为难。挑战别人通常会

    使对方感到不快，并且从表面来看，这并不是与下属建立良好关系或是

    展示个体关怀的好方法。但作为老板，直接提出挑战往往是表达你对下

    属关心的最好方法。

    当你将个体关怀与直接挑战相结合时，绝对坦率就会出现。绝对坦率可以建立信任的关系并为良好的沟通创造机会，这种沟通会帮你实现

    结果，消除人们在面临管理困境时展现出的恐惧。当人们开始信任你并

    相信你是发自内心地关心他们，结果很有可能是：①接受你的赞美或批

    评，并以此为指导；②表达对你工作的真实想法，特别是做得不到位的

    地方；③与其他员工一起参与“绝对坦率”，这意味着事情可以事半功

    倍；④接受他们在团队中的位置；⑤专注于实现结果。

    为什么我会选择“绝对”这个词呢？因为大多数人习惯于隐藏自己的

    真实想法。这在一定程度上是社会适应行为，有助于避免冲突和尴尬。

    但作为老板，这种行为所产生的后果将是灾难性的。

    为什么我会选择“坦率”这个词呢？为了让每个人(包括你)习惯于

    挑战彼此，我们要强调清晰沟通的必要性，这是关键所在。只要沟通足

    够清晰，语气足够谦和，就不会带来误解。我之所以选择“坦率”而不

    是“诚实”这个词，是因为我有充足的底气相信你知道真相。“坦率”这个

    词所隐含的意思是你需要把自己对问题的看法说出来，并且期望对方也

    能如此。如果确实是你做错了，你是想知道这一点的。至少我期望你是

    想知道的。

    绝对坦率的惊人之处在于事情的结果往往与你担心的相反。你害怕

    大家生气或报复，事实上，他们会感谢有这样一个把事情说清楚的机

    会。即使他们真的生气、不满或产生消极情绪，也会稍纵即逝，因为他

    们会意识到你是真的在关心他们。如果下属之间越来越坦率，你花在调

    解矛盾上的时间就会越来越少。当老板鼓励和支持绝对坦率时，人与人

    之间的交流增多，已经滋生出来的不满会被消灭在萌芽状态。大家不仅

    热爱工作，更会关心彼此，喜欢这种工作氛围，整个团队就会更有战斗

    力，这种成就感不是简单的“成功”所能描述的。

    绝对坦率的第一个维度：个体关怀我学到为何个体关怀如此重要的第一堂课是在莫斯科，1992年6月4

    日，当时我站在一个遮雨棚下面，正准备雇用10个世界上最好的钻石切

    割师。那时我刚毕业两年，在纽约一家钻石公司工作(大学期间我学的

    是俄罗斯文学，这听起来和我当前的职业毫无关联)。我的任务是说服

    这些钻石切割师离开支付给他们卢布的俄罗斯国有工厂——卢布在当时

    几乎一文不值。我想当然地认为这项任务很简单，并不需要对人性有深

    刻的洞察，我可以付给他们大量美元，这难道不就是最有效的激励方式

    吗？

    事实证明，我错了。这些钻石切割师最想要的是，跟我一起野餐。

    于是我们就在遮雨棚下吃起了烤肉，配上小酸苹果和伏特加酒。他

    们一边喝着酒，一边向我提出各种问题。因为他们接到的第一个任务是

    将一块100克拉的钻石切割成一对耳环，他们想知道“谁会买这么大的珠

    宝首饰”，我解释说这是一个沙特阿拉伯酋长送给他老婆的礼物，她刚

    刚怀了一对双胞胎。他们问我：“你知道如何利用激光切割钻石吗？”我

    答应会带他们去以色列了解这项新技术，尽管这并没有他们利用铜盘切

    割钻石的旧方法有效率。他们还提出来想学英语，我承诺会亲自教他

    们。“我们可以每周都一起吃饭吗？”“当然可以。”随着一瓶伏特加酒下

    肚，新的问题又产生了。“如果俄罗斯的一切都毁了，你会带我们和家

    人离开这里吗？”我恍然大悟，这才是他们关心的关键问题。在野餐接

    近尾声时，我终于明白过来，我可以做到而他们的国家无法做到的事，就是给予他们发自内心的个体关怀。

    这些钻石切割师最终接受了这份工作。突然间，我感到那些抱着俄

    罗斯长篇小说阅读的日日夜夜都和这份工作产生了联系。对于做一个老

    板，我曾经感到非常矛盾，因为我在文学作品里看到的老板都是机器般

    的梦想杀手，或者像呆伯特一样的灵魂粉碎机。现在我认识到，那些让

    我对俄罗斯文学产生兴趣的正是成为一个老板的关键。为什么有些人工

    作卓有成效并感到幸福，有的人却如马克思描述的一样，异化劳动？事

    实上，我工作的部分意义就在于找到创造幸福和减少痛苦的方式。这种人性关怀不是一种负担，而是提高工作效率的有效方式。

    两年后，我安排这些人第一次走出国门，并努力帮助他们调和苏联

    教育模式下形成的世界观与他们亲身经历的世界之间的不协调和不一

    致；教他们学英语；带他们和家人一起出游，而他们每年为公司切割钻

    石创造的收益超过一亿美元。

    显然，要想成为一个好老板，必须对下属进行个体关怀。每个人在

    职业生涯刚起步的时候，都认为自己会关心人，对成为一个好老板充满

    信心。但与此同时，很多员工感到他们就像棋盘上的小卒子，低人一

    等，不仅是在公司等级层面上，也包括在人性层面上。

    人们无法做到个体关怀的部分原因是对“保持职业性”的忠告，这个

    短语否定了一些很重要的事。我们都是人，都有情感，即使在工作中也

    是如此。当我们的情感没有在工作中得到体现时，当我们必须抑制真情

    实感来工作时，我们彼此就会疏远，最终使我们厌恶工作。对大多数老

    板来说，保持职业性意味着按时上班、做好本职工作、不袒露任何感情

    (除非是为了激励下属或是达到某种目的)。这样做的结果就是没有人

    愿意在工作时做真正的自己，所有人都感到不自在。

    弗雷德·科夫曼(Fred Kofman)是我在谷歌的导师，他有一句口头

    禅“全身心投入工作”，这与“保持职业性”的理念相矛盾，因为他认

    为“保持职业性”会给管理者带来灾难性的后果。“全身心投入工作”这个

    说法现在已经非常流行，如果在谷歌搜索一下，会得到800多万条结

    果。2012年，谢丽尔·桑德伯格在哈佛的毕业典礼上提到了这个说法；

    2016年，作家迈克·罗宾斯(Mike Robbins)发表了相关主题的TED演讲

    (技术、娱乐和设计为一体的演讲大会)；Slack公司的CEO，斯图尔

    特·巴特菲尔德(Stewart Butterfield)也将其作为公司的头等大事来推

    行。作为一个概念，人们很难准确定义什么是“全身心投入工作”，但当

    你准备这么做时，你就会找到这种感觉。这意味着你需要做到以下几

    点：向下属展现你的弱点；承认你度过了糟糕的一天；营造一个包容的

    环境，让其他人也可以这么做。人们无法付出个体关怀，除了对“保持职业性”的过度热衷，还有部

    分非道德因素。在一些人成为老板后，他们会自觉或不自觉地感到自己

    比下属更优秀或更聪明。这种态度不可能使你成为了不起的老板，只会

    让大家想要揍扁你。没有什么比优越感更能损害人际关系了。这也是我

    十分反感将“优越感”与“老板”两个词画等号的原因。我也尽量避免使

    用“雇员”这个词。我以前的一位老板告诉我，“人与人之间总有高低贵

    贱之分”。不用说，我很快就辞掉了这份工作。当然，如果你是一个老

    板，一定会与员工存在等级差异，这不用回避。但要记住，老板只是一

    份工作，而不应该涉及价值判断。

    个体关怀是治疗僵化的职业主义和管理中傲慢作风的一剂良药。为

    什么我用“关怀”而不用“关心”这个词呢？因为仅仅关心员工的工作和职

    业生涯是不够的。只有当你真正全身心关心员工整个人的时候，才能与

    之建立起良好的关系。

    个体关怀不是简单地要你记住员工的生日和家庭成员的名字，也不

    是同员工分享个人生活中的伤心往事，更不是强迫你在原本不愿参加的

    社交活动中没话找话。个体关怀是鼓励你做那些已经知道怎样做的事，是承认在共同的工作之外我们都是对生命怀有满腔理想和热情的人，是

    为真正的交流寻找合适的机会，是在人性这个层面上彼此沟通了解，是

    知道什么对员工才是最重要的，是分享驱使我们起早贪黑、努力工作的

    原动力以及这样做产生的负面效果。

    但是，个体关怀并不仅仅要求你展示关怀，还要求你在深度关心员

    工的同时，做好被人憎恨的准备。《冰上奇迹》(Miracle )这部电影

    完美地诠释了这一点。电影的主人公是率领美国男子冰球队在1980年冬

    奥会获得冠军的赫布·布鲁克斯(Herb Brooks)。他非常严厉地训练队

    员，使自己成为所有队员的“敌人”，但也正因为如此，他把整个团队凝

    聚在了一起。在看电影时，我可以真切地感受到他有多么关心每一位队

    员，而让人揪心的是，队友们过了很久才感受到这一点。做老板也是这

    样，有时就像行走在孤独的单行道上，特别是在初始阶段，这是正常的。如果你可以承受这些打击，那么团队中的成员也会不断成长，总有

    一天他们也会成为员工眼中的好老板。一旦员工知道拥有一个好老板是

    什么感觉，他们就会自然而然地效仿追随。也许他们没能报答你，但他

    们会将你的精神发扬光大。看到你关心以及帮助过的人获得成功，可能

    就是最好的回报。

    绝对坦率的第二个维度：直接挑战

    哲学家乔舒亚·科恩(Joshua Cohen)曾在斯坦福大学和麻省理工学

    院任教，也曾为推特和苹果公司的管理层授课。他很好地解释了为什么

    彼此挑战不仅对做好工作十分重要，对建立牢不可破的关系也同样如

    此。他经常会引用约翰·斯图尔特·米尔(John Stuart Mill)的这段话：

    无论是从知识还是道德的角度，人本身得以受人尊重的原因是

    其拥有纠错的能力。通过讨论和积累经验，人们能够纠正错误。仅

    仅凭借经验还不够，必须要经过讨论，以表明经验如何被阐释。

    挑战他人和鼓励他人挑战有助于建立良好的信任关系，因为这表

    明：①你足够关心他，能够指出他做得好和不好的事情；②你愿意承认

    错误并致力于改正自己和他人犯下的错误。但是，由于挑战往往意味着

    不同意或者说“不”，这个方法会产生分歧而不是避免分歧。

    美国前国务卿鲍威尔曾指出，负责任有时意味着激怒别人。 [1]

    你

    必须要接受的是，团队中有人会因此对你感到不满。事实上，如果没有

    人对你感到愤怒，说明你的挑战还不够彻底。问题的关键是，你如何应

    对他们的愤怒。当你用言语伤害了别人时，你就要承认他所遭受的痛

    苦，不要掩耳盗铃或视而不见，把你的关怀表达出来。将“公事公办”这

    个词从你的词典里删掉，这是十分伤人自尊的。你要做的，应该是帮助

    他们解决问题，但不要只是为了让某人感觉更好而帮他们解决问题。在挑战他人的时候，给予个体关怀，会帮助你在职业生涯中构建良好的人

    际关系。

    在最开始的时候，发起“直接挑战”会非常难。因为尽管你处在与员

    工建立信任关系的过程中，但你不得不批评他们或是调整他们的岗位。

    在本书中，我会用大量篇幅向你说明发起“直接挑战”的方法。但对建立

    互信关系来讲，这并不是最难的，最难的是鼓励他人直接挑战你，就像

    你挑战别人那样。你需要鼓励他们向你直接发起挑战，让你生气或是愤

    怒。当然，这需要不断地适应和调整，特别是对那些具有独裁气质的领

    导者来说。但如果你坚持下去，就会更加了解自己，特别是了解别人眼

    中的自己。这有助于你和团队不断得到更好的结果。

    我的联合创始人拉斯最近雇用了埃莉萨·洛克哈特(Elisse

    Lockhart)来负责Candor公司的内容营销工作。拉斯对我们描述的绝对

    坦率的方法十分执着。埃莉萨刚刚加入团队，有时会隐瞒自己的看法。

    拉斯对这种情况以及自己是埃莉萨老板这件事十分在意，他煞费苦心地

    鼓励埃莉萨挑战我们，就像我们挑战她一样。

    只要人与人之间足够信任，相互挑战就不会受到隶属关系的影响，因为这太浪费时间和精力了。后来，我终于看到拉斯和埃莉萨建立起信

    任关系的美好时刻。当时，他们在一起商量建立网站博客条目，埃莉萨

    不同意拉斯关于博客条目的表述，她直接说出了自己的想法。之后他们

    来来回回讨论了很多次，眼看埃莉萨就要放弃自己的想法了，拉斯察觉

    到了这一点，说道：“如果我们讨论的问题有数据支撑，那就依靠数

    据；如果我们都是凭借自己的主观想法，就听你的。”这是拉斯从美国

    网景公司吉姆·巴克斯代尔(Jim Barksdale)那里学来的说法，只不过用

    了完全相反的表述。拉斯最后同意了埃莉萨的想法，而事后的数据也证

    明了埃莉萨的意见是对的。

    受到这次经历的鼓舞，埃莉萨很快就再一次勇敢地表达了自己的观

    点，而且比上次表达得还要激烈，以至她开始担心自己是否有些过分。

    为了让她安心，拉斯让她去看一下电影《甜心先生》(Jerry Maguire )的一个片段“助人助己”。在电影里，杰里和他的客户罗德陷入了争吵，罗德对杰里说：“看，这就是我们两人的不同：你认为我们在‘吵架’，但

    我认为我们终于可以对话了!”

    绝对坦率不是什么

    我们已经讨论了谦逊的重要性。绝对坦率不是无端地苛求以及“当

    面捅刀子”，也不是要你说“让我和你绝对坦率吧”，然后接着说“你是个

    骗子，我不会相信你”或“你是个笨蛋”，这样的做法是非常愚蠢的。如

    果你没有展现个体关怀，那就不是绝对坦率。

    绝对坦率不是吹毛求疵。直接挑战别人是件很消耗精力的事，不管

    对你还是对被挑战的人来说，都是如此，所以一定要在必要的时候才这

    样做。有一个很好的经验法则对处理任何关系都有效，那就是每天把三

    件不重要的事烂在肚子里，忍住不说。

    绝对坦率不是官僚层级的产物。为了能够绝对坦率，你需要尝试和

    上下左右都保持良好的关系。即使你的老板和同事没有采用这个方法，你依然可以为你和你领导的团队创造一个绝对坦率的小环境。你也可以

    与你的老板和同事继续小心相处。但如果他们还是无法与你绝对坦率，我建议你换一份工作。

    绝对坦率不是拉关系闲扯，也不是无休止地表现出活泼外向的一

    面，这会让你和团队中性格内向的人感到精疲力竭(如果你也恰好是性

    格内向的人)。绝对坦率也不需要总是跟同事一起喝酒、开卡丁车、玩

    真人CS(一种真人户外竞技运动)或没完没了的聚会。这些活动也许

    是释放压力的好方法，但同时会占用太多时间。要知道这些活动不是了

    解别人的最佳途径，更无法展现你的关怀。

    最后，绝对坦率并不是硅谷文化的独特之处，更不是美国文化的独

    特之处，它适用于整个人类社会。事实上，绝对坦率这一理念是我在为一家以色列公司工作时才开始系统思考的问题。

    绝对坦率具有普适性，但具有人际关系和文化属性

    绝对坦率的两个维度对外部环境都很敏感，它们的效果取决于倾听

    者，而非讲述者。绝对坦率不是一种人格类型，也不是与生俱来的能

    力，更不是文化评价标准。只有当别人理解你的关怀和挑战都是发自内

    心时，绝对坦率才会生效。

    我们需要不断认识到，绝对坦率对某些人可能是有效的，但对另外

    的人或团队来说，就会感觉不爽(或过于肉麻)。当我们从一个公司到

    另一个公司，从一个国家到另一个国家，绝对坦率的方法就需要做出相

    应的调整。绝对坦率可能在一种文化中有效，但不能直接应用到另一种

    文化中。

    现在我们来看看以色列运用绝对坦率的方式。从商学院毕业后不

    久，我得到一份在耶路撒冷Deltathree公司的工作，这是一家从事IP语音

    制作的初创公司。我在美国南部长大，那里的人大都会尽量避免冲突和

    争论。但在以色列情况有所不同，人与人之间的沟通非常直接。我永远

    都不会忘记无意中听到的一次对话，Deltathree的首席运营官诺姆·巴尔

    丹(Noam Bardin)对一位工程师大喊：“这个设计的效率应该比现在高

    出15倍，你本来可以做得更好，但没有做到，现在我们必须推翻你所做

    的一切，重新开始!我们已经花了一个月的时间，可我们得到了什么？

    你到底在想些什么？”

    这些话听起来很刺耳、很粗鲁，甚至……

    让我开始对以色列文化有更为深入了解的，是Deltathree的一位投资

    人雅各布·内尔–戴维(Jacob Ner-David)邀请我去他在耶路撒冷的家中

    享用安息日晚餐的经历。他的妻子哈维雅·内尔–戴维(Haviva Ner-David)是一名犹太法学博士，这在正教会团体中十分罕见。她在犹太

    教堂里受到了很多非议，雅各布给予他妻子很大的支持，他们一起向别

    人解释他们是如何理解传统教义的。不知何故，雅各布和他老婆对《圣

    经》古典解释的质疑，让我想到了诺姆是如何挑战下属的。如果挑战以

    及重新解释上帝的教义可以被接受，那么人与人之间彼此激烈的争吵并

    不意味着不尊重。我成长在一个完全不同的文化背景里，在那里大家普

    遍相信上帝在7天内创造了世界，并认为其他进化理论都是异端邪说。

    我不是一个神创论者，雅各布也不是正统的犹太教徒。但年轻时接受的

    宗教文化对我们在工作中挑战彼此的意愿产生了影响。我意识到，我应

    该把诺姆的挑战看作一种尊重，而不是粗鲁。

    几年后，当在东京管理一支团队时，我却经历了完全不同的体验。

    当时我们对位于美国总部的谷歌产品团队发布手机应用广告的方法感到

    失望，而雅虎正在快速扩展，许多日本竞争者也在努力赶超我们。但日

    本团队太过礼貌，没有及时将问题反馈给产品管理团队，因此问题没有

    得到有效解决。当我鼓励他们向总部质询这种手机应用方式时，他们都

    盯着我，好像我疯了一样。

    让东京的团队像诺姆在耶路撒冷一样挑战权威是行不通的。在特拉

    维夫，争论被看作尊重；而在东京，争论却意味着冒犯。即使使用“绝

    对坦率”这个术语，也会显得太具攻击性。我发现我在美国南部接受的

    教育更有助于理解日本人的认知：两种文化都十分注重礼貌，不鼓励公

    开驳斥人。我鼓励东京团队“礼貌地坚持”，因为他们更喜欢用礼貌的方

    式来展现个体关怀。坚持自己的意见，是他们挑战谷歌总部最舒适的方

    式。

    我对团队最终取得的结果十分高兴。东京团队对他们的任务不只做

    到了坚持不懈，还做到了百折不挠。部分是受他们“礼貌地坚持”的影

    响，手机应用版AdSense诞生了。

    关于绝对坦率，我最喜欢的另外一个故事与周文彪有关，他为拉斯

    工作，负责AdSense中国区的工作。一开始他对我和拉斯都十分顺从，但当我们让他相信我们乐于接受挑战时，他开始变得毫不留情。和他一

    起工作很快乐，因为他是谷歌最坦率的人之一。几年前，他成为悠易互

    通的董事长，公司设在北京，是一家拥有500人的在线广告平台。成立

    新公司几个月后，他发现公司发展出现了一些重大问题，他向董事会和

    员工清晰地阐明了这些问题，并竭尽全力向团队展示他的关怀，告诉他

    们自己会尽一切努力帮助员工实现梦想。他不仅承诺给予员工股权，还

    在新一轮融资前抵押了自己的房子，以确保员工的薪酬都能按时支付。

    现在周文彪经营的公司是中国最成功的企业之一。

    我曾经在世界上很多地方带过团队，最让我感到惊讶的是英国人。

    尽管他们很有绅士风度，但他们甚至比纽约人还要坦率，这是因为英国

    的教育十分注重口头辩论，将其看得和写作一样重要。我也目睹了绝对

    坦率的方法经过调整，在特拉维夫、东京、北京和柏林都取得了成功。

    [1] Harari, Oren. The Powell Principles: 24 Lessons from Colin Powell, a Legendary Leader. New

    York: McGraw- Hill, 2002, p.4.2

    得到、给予并鼓励指导

    营造开放交流的文化

    一个关于“呃”的故事

    在加入谷歌后不久，我向谷歌的CEO以及联合创始人就AdSense的

    业绩做了一次汇报。尽管业绩很好，我的老板也坐在边上给我鼓劲，但

    我仍感到紧张。所幸我要汇报的是好消息：公司业务正在以前所未有的

    速度增长。我环顾四周，捕捉到公司CEO埃里克·施密特的眼神。当我

    说出上个月新签客户的数量时，他的脑袋从电脑后面探了出来。我成功

    地把他的注意力从邮件转移到我的身上，这是一个胜利!他问道：“你

    说已经有多少客户了？”我重复了一遍数字，他差点儿从椅子上摔下

    来。

    没有比这更好的反馈了。结束了这场成功的汇报后，我既兴奋，又

    感到如释重负。这时，我看到老板谢丽尔在门口等我，原以为她要与我

    击掌庆祝，但她并没有，而是问我是否愿意和她一起走回办公室。我开

    始感到一丝不安，一定是有些地方出了问题，但到底是什么问题呢？

    “你在谷歌会有一个光明的前景。”谢丽尔说道，她知道如何吸引我

    的注意。我已经有过三次创业失败的经历，现在急需一场胜仗来鼓舞自

    己。“你具备全面、客观、理性看待问题的能力，这让大家都十分信服

    你。”接着她列举了我在汇报时提到的三四个具体事例来说明这一点。

    我很高兴，因为刚才一直担心某些观点阐述得不够充分。“今天我从你应对问题的方法中学到了很多。”我相信这不是客套话，从她语气停顿

    的方式和看我的眼神中，我读懂了她的真实意图。她想让我明白，我所

    担心的缺点，实际上正是我的优势。

    这很有意思，但我暂时不去想这些，因为刚才那种难以摆脱的不安

    仍未消散，就像是头上悬了一把随时可能落下的斧子。我想知道自己到

    底做错了什么，问道：“有些事我没有做好，对吧？”

    谢丽尔笑了：“你总是关注怎样才能做得更好，这我理解，我也一

    样。确实，比起成功，我们从失败中学到的更多，但我希望你能花一分

    钟想想做得好的事，因为总体来说，这次汇报确实十分顺利。你成功

    了。”

    我尽可能认真地听着，等待她说到重点。最后，她终于说道：“你

    说了很多‘呃’，你意识到了吗？”

    “是的，”我回答，“我知道我说了太多‘呃’。”我想，她肯定不只是

    想和我说“呃”这么简单。这是我第一次汇报，谁会注意到我是不是说

    了“呃”呢？

    “是因为你紧张吗？你需要我为你找一个演讲老师吗？公司会帮你

    支付这笔费用。”

    “我不紧张，”我做了一个掸衣服的动作，就像掸走一只小虫子一

    样，“就只是一句口头禅吧，我想。”

    “没有理由让一句口头禅影响你。”

    “我知道。”我的手又摇晃了几下。

    谢丽尔笑了。“当你做这些动作时，我能感受到我的话没有引起你

    的重视。我必须要对你直说：你是我认识的最聪明的人之一，但是说太

    多‘呃’，听起来真的很傻。”

    好吧，这个问题终于引起了我的注意。

    谢丽尔又重复了一遍她的建议。“演讲教练会有效地帮你解决这个问题。我认识一个人，他在这方面非常出色，我相信你一定可以克服这

    个问题。”

    让好的指导更具可操作性

    思考一下谢丽尔是如何应对这种情况的。尽管汇报总体来说进行得

    很顺利，但她没有犹豫，仍然指出了我需要改进的问题。她的反馈非常

    及时，所以这个问题没有影响到我在谷歌的声誉。她肯定了我在这次汇

    报中做得好的方面，更重要的是，她做到了绝对坦率，没有在批评中夹

    杂虚假的赞美。她的第一个方法温和而又直接。当知道我没有认真听她

    说话时，她变得更加直接。但即使是这样，她也没有将问题“个人化”，即将问题与个人品质相联系。她说我说“呃”时，“听起来”很傻，却没有

    说我这个人很傻，而且她选择跟我站在一起，为我提供可行的帮助。这

    让我觉得自己不是一个有缺陷的傻瓜，而是一个她愿意投资、有价值的

    团队成员。尽管她的意见确实让我有一点点不舒服。

    这次谈话在两个方面产生了显著效果：第一，这使我想立刻克

    服“呃”的毛病，在上了三次演讲课后，我取得了显著的进步；第二，这

    让我对谢丽尔心生感激，也激励我为我的团队提供更好的指导。她给予

    我赞美和批评的方式让我也想教会别人践行这样的管理方式。

    而所有这些，都源自一次两分钟的谈话。

    有多少次你尝试给予对方反馈，却完全达不到预想的效果呢？怎样

    才可以像谢丽尔一样，对特定的情况给予合适的指导，并产生一种连锁

    反应，改变每个人的交流方式呢？

    自从开始向硅谷新一代领导者提供指导之后，我花了10年时间去改

    变他们向其他人给予指导的方式，包括通过赞美和批评的方式。这非常

    简单，任何人都可以学会。记住，好的指导有两个维度：个体关怀和直

    接挑战。图2-1 反馈框架

    正如在第1章讨论过的，当我们将两方面同时做好时，绝对坦率就

    会出现。即使其中一个维度失败了(变成“过分同情”或“恶意侵犯”)，或是两个维度都失败了(变成“虚情假意”)，了解问题所在也是十分有

    帮助的。当你无法实现个体关怀或直接挑战时，对于问题清晰地认识会

    帮你避免重蹈覆辙，因为我们总会一不留神犯下相同的错误。

    我指导过的很多人都发现这个

    框架十分有用，它能够帮助人们明

    确自己得到、给予或鼓励的是哪种

    类型的指导。我向学员强调的另一

    个重点是：对事不对人。这也是我

    从“呃”的故事中学到的重要一课。

    在这个框架中，每个象限的名称针

    对的都是指导的类型，而非个人品

    质。这是一种定义表扬或批评的口

    径，也可以让大家牢记：两者结合

    才能更好地完成工作。它们不是用

    来贴标签的工具，否则这只会阻碍人们取得进步。基本上，所有人都会

    在这几个象限中花费时间，因为没有人是天生完美的。我从来没有遇到

    能够一直绝对坦率的人。再重复一遍，这不是“人品测验”。

    现在我们来讨论这些象限。

    绝对坦率

    指导不只发生在工作中。有时候，如果你认真倾听，即使是陌生人

    的坦率也能改变你的人生。我曾经领养过一只小金毛犬并给它取名为贝

    尔韦代雷。我非常喜欢贝尔韦代雷甚至对它有些宠溺，由此导致的结果

    就是我几乎无法控制它。一天晚上，我们出去遛弯，正在人行横道等红

    绿灯的时候，贝尔韦代雷突然用力拉拽身上的狗绳，想挣开绳子往前图2-2 绝对坦率

    跑。但前面几步远就是疾驰而过的汽车，情况非常危险。“亲爱的，坐

    下，”我恳求道，“信号灯一会儿就变绿了，再等一等。”它没有理会我

    说的话，反而更加猛烈地向前冲，试图冲到马路上。

    这时，一位同样等待过马路的

    陌生人看着我说：“能看出来你很爱

    你的狗。”注意，他用了几秒钟的时

    间来表达对我的关心，而不是上来

    就批判我。接着他发起了直接的挑

    战：“但如果你再不教它如何坐下，它会死得很惨!”直接，惊人的直

    接!然后，这位男士并没有问我意

    见，而是径直走过来蹲下，伸出手

    指着贝尔韦代雷，用响亮而坚定的

    声音说道：“坐下!”

    贝尔韦代雷坐下了，眼前发生的一切让我目瞪口呆。

    男士冲我笑了笑，解释说：“这不是苛求，而是明确的要求!”这

    时，信号灯变绿了，他大踏步离去，留下这句话在我耳边回响。

    现在让我们思考一下，这件事还可能会有怎样的剧情。他本可以对

    我简单地说一番带有审判意味的大道理(比如，“如果你不知道怎样照

    顾好一条狗，就别养狗”)，然而，这样做会让我感到被冒犯，不愿意

    采用他的建议。显然，他选择了另一种方式，他首先承认了我对这条狗

    的喜爱，并解释了为什么他的方式是正确的。(这不是苛求，而是明确

    的要求!)他知道也许我会说“见鬼去吧”或是“管好你自己的事吧”，但

    这并没有阻止他这样做。他使用了领导者的方式——一种属于他自己的

    方式，所以我猜他在日常工作中一定是个好领导。我与他没有任何关

    系，但如果我为他工作，而不只是在路上偶遇，这个小互动就是建立良

    好关系的基础。

    我永远不会忘记那位陌生人对我说的话，“这不是苛求，而是明确的要求”，它已经成为我的一条管理准则，帮助我避免继续犯下在本书

    序言中描述的错误，即在鲍勃工作做得不好时，没有直接告诉他。在我

    不得不解雇他的时候，我想变得友善的努力化为泡影，毕竟这不能算是

    友善。在人行横道上的小插曲使我懂得，给予绝对坦率的指导之前，不

    需要花费太多时间去了解一个人或是建立信任关系。事实上，了解别人

    和建立信任关系的最好方法就是给予绝对坦率的赞美和批评。

    绝对坦率的赞美

    “我很欣赏你”

    我和联合创始人拉斯最近正在拍摄一部关于以绝对坦率的方式给予

    赞美的视频短片。他在向我讲述给予明确赞美的重要性时，举了指导少

    年棒球联盟的例子。我立即不假思索地说：“我真佩服你。”我一直想告

    诉他这一点，恰好当时脑海中闪现出这句话，就脱口说了出来。通常情

    况下，他会说，“谢谢”，但这次并没有。我马上意识到这个赞美并不明

    确，因为我没有告诉拉斯原因，这让我的话听起来颇具讽刺意味。事实

    上他也回答：“好吧，我知道你不是认真的，你讨厌运动。”我意识到刚

    才那句话的效果多么苍白无力，比预想的还要糟糕。显然，他知道我关

    心他，但认为我的赞美是不真诚的。

    我正在教别人如何给予正确的赞美，但自己搞砸了，而这本来应该

    是件很简单的事情，毕竟我的谈话对象是拉斯，我们已经认识很多年

    了。当然，给予有意义的赞美是一件很难的事。因此，当给予别人指导

    时，我们一定要先权衡一下，判断这会对别人产生怎样的效果。现在我

    明白了拉斯的感受，我想要再尝试一下。

    “前几天，我对你早早离开公司去训练的态度让你感到不爽，这也

    让我感到十分糟糕。”我开始解释，“事实上，我对你做少年棒球联盟教

    练这件事真的很钦佩，因为你能很好地平衡工作和生活的关系。我一直

    在想我是否花了足够的时间陪伴孩子，而你为我树立了榜样。另外，你从‘积极教练联盟’中学到的内容对工作也很有帮助。”

    这个评价结合了拉斯的具体情况，而且更有针对性、更具体。这一

    次拉斯说：“好吧，这才是绝对坦率的赞美。”

    绝对坦率的批评

    批评成功才能保持成功

    安德烈·伊戈达拉(Andre Iguodala)是NBA(美国男子职业篮球联

    赛)金州勇士队的锋卫摇摆人 [1]

    ，他解释了为什么乐于向一起工作的

    人发起挑战对获得成功如此重要。他说，成功的秘密是向卓越的球员指

    出他们能做得更好的地方，即使他们刚刚赢得了比赛，而且这个时候的

    建议往往更为重要。对领先的人来说，最大的问题是不得不永远保持领

    先。当然，安德烈的队友听到他绝对坦率的批评，并不总会感到开心，他们有时会认为这是恶意侵犯。在接下来的部分你会看到，恶意侵犯给

    人的感觉是完全不同的。

    恶意侵犯

    如果你在批评别人的时候，并没有花哪怕几秒钟的时间来表达关

    心，你的指导就会让对方感到是恶意的。不得不遗憾地说，如果做不到

    绝对坦率，恶意侵犯就是你的次优选择。至少这会让大家知道你的想法

    和他们所处的位置，这样团队才能创造成果。这也解释了为什么那些令

    人讨厌的家伙似乎在竞争中更有优势。

    坦白地说，我不会和没有道德感的人一起工作。我希望你也可以保

    持完整的人格。如果有更多的人能够做到绝对坦率，就没有理由再去忍

    受恶意侵犯了。

    但是，成为一个好老板有个悖图2–3 恶意侵犯

    论。大多数人更喜欢富有挑战的“浑

    蛋”，而不会喜欢因为心善而避免坦

    率的老板。有一次我读到一篇文

    章，说大多数人更愿意为“有能力的

    浑蛋”工作，而不是“友善的无能

    者”。这篇文章将这个自相矛盾的问

    题描述得十分到位。我当然不想成

    为一个无能者，但也不想当一个浑

    蛋。

    幸运的是，“做一个浑蛋还是无

    能者”是个伪命题，你不需要在这两

    个极端中做出选择。有多少次我都发现，即使清晰地表达批评会引起短

    暂的不安，但从长远来看，直接是更好的方式。(记住那句话：“这不

    是苛求，而是明确的要求!”)此外，由于害怕自己被贴上浑蛋的标

    签，很多人会趋向于过分同情或虚情假意。实际上，对于他们的同事来

    说，这两种行为比恶意侵犯更为糟糕。我会在接下来的部分详细讨论这

    两种行为。

    但是，恶意侵犯仍然会削弱团队力量，特别是在极端情况下。当老

    板贬损员工，让员工当众出丑，或是排挤员工时，他们的行为就会被归

    于这个象限。尽管有时恶意侵犯在短时间内会得到好的结果，但从长远

    看这一行为有着很大的隐患。想想安娜·温图尔(Anna Wintour)，她是

    电影《穿普拉达的女王》(The Devil Wears Prada )中梅丽尔·斯特里普

    (Meryl Streep)所扮演角色的原型；再想想鲍比·奈特(Bobby

    Knight)，印第安纳大学的篮球教练，他带领球队创造了连胜的纪录，但因为被媒体报道向球员扔椅子以及掐球员脖子，最终被解雇了。作为

    一个老板，如果想通过批评来羞辱他人，而不是帮助他们进步，如果允

    许团队进行人身攻击，如果阻止赞美并认为赞美只是在照顾别人的自

    尊，那么对周围的人来说，他们的行为就是恶意侵犯。恶意侵犯最糟糕的一种情况是，一个人十分了解另一个人的弱点，并针对这些弱点进攻，这可能是为了获得某种快感或是维护自己的地

    位。我曾经有一个老板，他非常清楚如何激怒我，我认为他了解我所有

    的“痛点”。了解别人的喜恶并且利用这种了解进行伤害，是最损害信任

    关系的行为。

    在这种文化中，老板将员工看作无足轻重的人，可以不受良心谴责

    而随意贬低他们；员工将他们的老板看作即将被推翻的暴君；同事认为

    彼此是敌人。此时，批评更像是一种武器，而非一种使人进步的工具，这会让提出批评者感到强大，而让接受批评者感到委屈。“好吧，你这

    次做得挺好。”即使是类似的赞美，也更像是一种讽刺挖苦，而不是对

    出色工作的肯定。

    恶意侵犯的批评

    当面伤人

    举一个批评的例子。曾经，我有一位同事，我们就叫他“内德”吧。

    他在刚接手团队时，组织了一场聚会，要求每个人都穿上自己的民族服

    装。这个公司的文化有些古怪，所以参加聚会的人都穿了奇装异服。内

    德作为一个新人，并不了解这种文化，穿了一套昂贵的无尾晚礼服。可

    能他觉得自己的穿着过于正式，与大家格格不入，于是很不自在。为了

    缓解这种不安，他开始进入一种有失身份的模式。他走向我的一位朋

    友，也是他的直接下属(这个人打扮成了爱尔兰民间传说中的小妖精模

    样)，当着所有人的面，对他大声喊道：“我说穿民族服装，不是让你

    穿得像个傻瓜!”

    我们很容易把内德当成一个浑蛋，但这正是绝对坦率教我们应该避

    免的一种基本归因错误 [2]

    ，批评他人的内在特质而不是外在表现不会

    促使他人做出改变。为什么内德没有做出改变呢？因为没有人试图去挑

    战他，他也不用被迫去学习。于是，他的可恶程度与日俱增。不得不承认，就这件事情来说，我也是沉默的大多数。当内德对我

    的朋友说他看起来像个傻瓜的时候，我就站在旁边，但什么也没说。这

    件事过后，我也没有和内德私下交流过。为什么呢？因为我已经把他看

    作一个浑蛋了，认为这样做不值得，所以我也犯了基本归因错误，我的

    行为就属于“虚情假意”。对于这点，我至今仍感到羞愧。如果有人需

    要“绝对坦率”这剂良药，这个人就是内德。

    记住，恶意侵犯是一种行为，而不是一种人格特质。没有人永远是

    可恶的浑蛋，即使像内德这样的人也会改变。所有人都可能产生恶意侵

    犯行为，包括我在内。扪心自问，我不是个浑蛋，但有一次我也恶意侵

    犯了他人，表现得像个浑蛋。

    在加入谷歌的几个月后，我与拉里·佩奇有过一次争论，是关于一

    项政策的实施方法。因为内心的挫败感，我给包括拉里在内的30个人群

    发了邮件，写道：“拉里声称他想把这个世界的信息组织起来，但他的

    政策是在生产‘乱七八糟的网站’，将这个世界的信息弄得杂乱无章。”接

    下来，我在邮件中暗指他的目的只是增加谷歌的收入，而不是为用户做

    正确的事。

    如果拉里是在为我工作，我绝不会发送如此无礼、苛责的邮件，而

    是会私下询问他为什么要推行一个看起来与谷歌理念相违背的政策。如

    果我认同他的理由，那么事情就会继续推进；如果我不认同，我会私下

    解释他的做法如何与谷歌的原则不一致，并且试图表示理解他的理由。

    但这些我都没有做。当然，如果我做了这些事，就会发现他的理念不只

    是领先了我一点点，而是一大步，我甚至连事情是怎样运转的还没搞明

    白。

    为什么我会对拉里做出这种行为呢？部分原因是我相信谷歌不喜欢

    溜须拍马和阿谀奉承的人，至少我不会那样做。但我走向了另一个极

    端，即没有把拉里当作一个普通人，而是将他视为英雄人物——我可以

    对他随意进行攻击而无须接受惩罚。实际上，不论地位和职级如何，每

    个人都有自己的基本尊严。但这绝不是拉里不接受批评的理由，因为我曾见过他与马特·卡茨的对话，这让我意识到批评是不需要咄咄逼人

    的。

    与拉里的这件事是一个很好的例子，充分说明了如果做不到个体关

    怀，批评会如何变成恶意侵犯。我曾经也想过这是否说“向权力说真

    话”，可以归为“绝对坦率”，但其实不是。这是典型的“当面伤人”，虽

    然比背后中伤要好，但仍然很糟糕。

    自我反思后，我认识到我的第一个问题是狂妄。我刚刚加入这个公

    司，对于谷歌的运转方式还不了解，也没有弄清拉里为什么会持有这样

    的立场。相反，我只是提出了很多假设并由此得出结论：拉里更关心赚

    钱而不关心谷歌的真正使命，最后的结果证明我的看法完全是错误的。

    此外，由于我没有理解拉里所表述的深层问题，我提出了很多没用的建

    议。我的另一个问题是，我是在公共论坛里批评的拉里，而没有选择更

    有礼貌的方式，即私下沟通。最糟糕的是，我把这个问题个人化了。我

    本来应该探讨AdSense的政策，却攻击了拉里的个人品质，还隐晦地指

    责他的贪婪和虚伪。在接下来为谷歌工作的6年时间里，我发现拉里没

    有以上任何一条缺点，他处事公平而且始终如一。所以我当时所犯错误

    的重点是，不应该谈论拉里的个人品质。不管是优点还是缺点，我当时

    的做法都是对人不对事的。

    恶意侵犯的赞美

    贬低的恭维

    赞美也可能会是恶意侵犯。以下是硅谷一位传奇公司的老板给他团

    队发送的邮件，这个团队大约有600人，其中有70人刚刚拿到了奖金。

    为了避免使他陷入尴尬的境地，在这里我用“约翰”代替他的名字。

    发件人：约翰

    时间：4月27日 上午11:53

    主题：奖励赢家!

    收件人：giantteam@corpx.com巨人团队的伙伴们：

    在第三季度，我们团队中的很多人都表现出色，业绩遥遥领

    先，为公司做出了巨大贡献。管理团队已经注意到团队成员和他们

    取得的成就，并且为他们发放第三季度的奖金。我想与大家分享这

    些表现出色的成员名单，并在下面的列表中展示他们取得的成就概

    况。

    ——约翰

    巨人团队副主席

    ■ 第33号：第5级销售员，创造了季初至今最高的利润——第3

    季度为750万美元。奖金的级别是7万美元，工资是11.6万美元，比

    市面50%的人低；面临人员流失风险。

    ■ 第39号：为了让XYZ项目顺利进行，她承受了所有的脏活，同时承担了所有的累活，包括制作表格、数据更新、法律事务等。

    她做了很好的工作(远远超出她所在的第3等级要求)。

    ■ 第72号：在过去4个多月他承担了很多特殊工作，并帮助约

    翰做了很多职责外的事。

    现在，想象一下当33号员工看到薪酬信息被群发给600名同事后的

    感受吧。我想当他发现自己只得到了应得报酬的一半，而老板也认为他

    大概在寻找新的工作时，恐怕他很难开心起来吧。

    再想一想当39号员工知道所有的“脏活累活”都是她一个人在扛的时

    候，她会是怎样的感受。我猜想，“远远超出她所在的第3等级要求”这

    句话也许是个安慰，至少听起来比72号员工感觉要好一点。72号员工因

    为“帮助约翰做了很多职责外的事”而得到奖金，换句话说，约翰是个假

    公济私的浑蛋，如果有人和他关系密切或者为他干私活，公司就必须要

    付给他们报酬。

    你可能认为约翰没错，只是由于他太懒了或是对周围环境了解不

    够，并不是有意伤害谁。但毋庸置疑，他并没有对团队展现出个体关图2-4 虚情假意

    怀。他让所有管理人员都给他报送员工获得奖金的理由，却丝毫没有表

    示出对员工的关心，甚至没有花时间去阅读这些理由，仅仅是将这些内

    容复制粘贴一下就发了出来。发给员工奖金并让员工感觉糟糕是一件很

    难的事，但约翰做到了。

    虚情假意

    当你不够关心对方也不愿发起直接挑战时，虚情假意的指导就会发

    生。如果人们希望受人尊敬，或认为通过伪装可以获得某种政治优势，或对关心和争论感到疲倦，就会给予虚情假意的批评或赞美。这种指导

    很少能反映出说话者的真实意图，可以说，这是个人为谋取私利的一种

    等价交换，他们尝试让别人融入情感而自己却不愿付出。他们惯用的说

    法是，“如果我告诉对方，我喜欢这愚蠢的演讲，他应该会很开心，这

    会比解释他演讲糟糕的原因要容易得多。尽管从长远来看，我真的需要

    找个人来代替他”。

    苹果的首席设计总监乔尼·伊夫

    (Jony Ive)曾经讲过一个当他批评

    团队的工作时手下留情的故事。史

    蒂夫·乔布斯问乔尼为什么不将问题

    阐述清楚，乔尼说：“因为我关心这

    个团队。”史蒂夫回应说：“不，我

    看完全是因为你虚荣，你只是希望

    大家都喜欢你。”讲述这个故事时，乔尼说：“我很生气，但我知道他是

    对的。”

    这就是为什么柯林·鲍威尔说领

    导有时需要激怒别人。如果你过于担心人们的看法，就无法说出真正重

    要的话。像乔尼一样，你也许会认为这是出于对团队的关心，但实际上，在所有的情绪中，你真正关注的可能是其他人的看法；换句话说，你在乎的只是自己。我也曾经这样，可能你也如此。

    你很在意挑战他人，也很关心他们是否在乎你。然而对他们来说，这不是“个体关怀”，而且很可能会使你处于“直接挑战”的负轴上。这不

    会帮助你的团队取得卓越成果，也无助于指导员工实现梦想。摈弃虚荣

    心，真正做到个体关怀吧。如果做不到，就不要浪费大家的时间去装作

    这样。

    遗憾的是，传统观点和大量的管理建议都试图说服老板减少挑战，而不是鼓励他们更关心团队。一般来讲，这样的赞美和批评通常会使员

    工感到曲意逢迎或背后中伤，这将不会在老板和直接下属间建立起信任

    关系。

    虚情假意的赞美

    虚伪的道歉

    再说回我给拉里·佩奇发邮件那件事。邮件发出去之后，很多人给

    我打电话，问我为什么要发那封邮件。我意识到我的做法很粗鲁，我很

    羞愧，更有点害怕。我当时到底在想什么呀？

    我仍然不知道对拉里新政策的评价哪里出现了问题，但现在我更关

    心自己是否还能保住饭碗。所以，当我再一次看到拉里时，我叫住了

    他，对他说：“拉里，对于那封邮件，我感到十分抱歉，我知道你是对

    的。”现在，我道歉的语气应该没有任何问题了，但问题在于我没有任

    何解释就突然改变了立场。很明显，这并不真诚，是个错误的举动。拉

    里有敏锐的判断力，而我也不是一个出色的撒谎者。他什么也没说，但

    他轻视的表情说明了一切。他走开之后，边上的一位同事为了表达对我

    的同情，笑着悄声对我说：“他更喜欢你反对他的状态。”

    是的，当我们做了错事却由此得到重视的时候，一个很正常的反应

    就是虚情假意，这是比恶意侵犯更为糟糕的结果。保持沉默都会比处在“直接挑战”的负轴上更好。沿着“个体关怀”的坐标轴向上移动，尽力

    去理解拉里的想法，然后想办法解决我们之间存在的问题，也会比现在

    的做法更好。在当时的情况下，直接承认自己做得不好也许会更容易被

    接受。

    过分同情

    俄罗斯有一则寓言，是说有一个人必须要切掉小狗的尾巴，但他非

    常喜欢这只狗，不忍心这么做。于是决定每天切一点，每天切一点，而

    不是一次性全部切除。他的本意是希望减少狗的痛苦，他的做法却让狗

    遭受了更多痛苦。我们要避免成为这样的老板!

    这是我称为“过分同情”的极端例子。在我的职业生涯中，我所见到

    的绝大部分管理问题都是由“过分同情”产生的。在工作中，很多人都试

    图避免各种冲突和不适，如同不忍心管教孩子的父母以及溺爱宠物的

    我。

    很少有老板愿意打击员工或是让整个团队被不佳的表现影响，然而

    这通常是过分同情导致的结果。同样的道理，带有过分同情性质的赞美

    是无效的，因为它的首要目的是让大家感觉舒服，而不是告诉员工问题

    的症结，把工作做得更好。就像我在本书序言部分讲的故事，我对鲍勃

    就犯过这种令人痛苦的错误：我没有批评他，最终却不得不解雇他。

    过分同情还会妨碍老板受到批评。如果一个老板希望员工批评自

    己，通常来讲，员工会感到尴尬，但最糟的情况是员工在听到这句话

    时，会感到害怕。具有过分同情性质的老板往往不想推进与员工的紧张

    状态，以使他们勇于挑战自己，而是急于缓解这种尴尬，让事情简单地

    过去。

    如果老板过于注重与所有人都和睦相处，同时害怕引起纷争，就不

    会鼓励团队成员间相互批评，最终就会形成这样一种工作环境——为图2-5 过分同情

    了“做个好人”，牺牲了批评和工作绩效。

    老板经常会犯的一个错误是，想当然地认为如果自己处于过分同

    情象限，就可以与直接下属建立起

    关系，然后移动到绝对坦率的象

    限。和这样的老板一起工作的确很

    愉悦，但随着时光流逝，员工会渐

    渐地发现自己接受的唯一指导就

    是“做得不错”以及其他模糊的正面

    评价。他们知道自己有些事做得不

    好，但不确定哪里出了问题。下属

    永远不知道自己所处的位置，没有

    机会学习和成长，也经常被搪塞，最终的结局就是被解雇，这不是建立

    良好关系的有效方式。另一方面，过分同情会妨碍老板寻求批评，他们

    也无法知道哪里出现了问题，直到有人退出。不论从哪个角度来说，这

    样的策略都无法建立信任。

    过分同情的赞美

    “试着说点好话”

    关于领导应该对员工“试着说点好话”这件事，我的一个朋友曾经讲

    过一个故事。在新产品发行前夜，大概凌晨两点，他遇到了工程师阿纳

    托利，于是向他询问产品的一个特性。阿纳托利回答了他的问题，还介

    绍了产品的一些其他情况。几天后，在产品发布庆祝晚会上，我这个朋

    友当着所有员工的面，表扬了阿纳托利的杰出贡献。

    问题在于，阿纳托利只是这个项目中众多杰出的工程师之一，其他

    所有为这个项目付出努力的工程师都认为阿纳托利将他们的贡献抹杀

    了。阿纳托利自己也十分尴尬，为此他向全公司发了一封邮件，详细列举了和他一起为这个项目努力工作的人。

    我这位朋友的做法就属于过分同情。他原本只是希望让阿纳托利开

    心，却意外地让他成了众矢之的。从这件事上，他学到了重要一课：首

    先要调查清楚每个人的工作和这项工作取得成功的原因，然后再给予表

    扬。和批评一样，表扬也要全面具体、细致入微。

    向绝对坦率迈进

    当我和别人探讨如何营造绝对坦率的文化时，他们虽然会认同我的

    理念，却对如何将其付诸实践感到困惑。我的建议是，首先向大家解释

    这个概念，然后请他们对你绝对坦率。从得到反馈开始，而不是从给予

    开始。当开始给予时，先从赞美开始。如果要批评别人，先确保自己弄

    清楚绝对坦率和恶意侵犯的危险边界。

    从接受和要求批评开始

    在展示自己可以接受批评之前，不要责难别人

    为什么建立绝对坦率的文化首先需要别人来批评你呢？原因如下：

    第一，这是你向大家展示你很在意且很想知道自己是否犯错的最好方

    法，你很想被挑战；第二，你会学到很多，没有人像你的直接下属一

    样，会对你进行如此细致的观察，也许这会帮助你避免发送一些不明智

    的邮件，就像我对拉里做的那样；第三，接受批评的经历越多，越会更

    好地指导和帮助他人；第四，寻求批评是建立信任和巩固关系的有效方

    法。

    如果你希望得到绝对坦率的建议，那么你不仅要乐于接受批评，还

    要主动寻求批评。如果有人大胆批评你，那么你不要批评他们。如果有

    人不适当地批评同事，你可以提些建议；如果有人不适当地批评你，你唯一要做的就是倾听并尝试理解，然后感谢这份坦率。这和在团队成员

    间鼓励相互批评一样重要。(在第二部分第6章，你可以找到从员工中

    寻求和鼓励指导的具体工具和技巧。)

    我在谷歌工作时，来自都柏林的团队经常会对我进行令人难忘的批

    评。一旦忍受了短暂的刺痛，就会发现这些有力的批判对我们帮助极

    大。一次，我发出了一份十分欠考虑的邮件，戴维·约翰逊(David

    Johnson)对我说：“金，你发送钮按得太快了!”时至今日，每当我点击

    邮件发送按钮时，戴维的声音都会在我耳边回响。虽然我有很多年没见

    过他，但这个提醒每周都会阻止我发出一些未来可能会后悔的邮件。

    还有一次，我推迟了与都柏林团队开会的时间，因为我想和刚刚出

    生的双胞胎度过清晨的美好时光。我原以为大家能理解这一点，但一位

    年轻爸爸在电话里向我质疑，说道：“你知道，金，我们都有孩子!”是

    的，我草率地将会议安排到午休时间，没有考虑大家的感受，为此我十

    分羞愧。克服了自己的抵触情绪后，对于他的批评我只有感激。

    从都柏林团队寻求批评的关键是，不要有抵触反应。然而，从日本

    团队寻求批评的难点在于，忍受沉默。我永远不会忘记与日本AdSense

    团队召开的第一次会议。我的计划是定期举办会议，寻求建议，不断前

    进。之前我在其他国家的经历是这样的：如果我提出一个类似的问

    题，“你们认为我现在应该着手或者停止做的事是什么？”，默默地数6

    个数，就会有人说话。但在日本，我默数到了10，依然鸦雀无声。我又

    以其他方式问了一遍问题，还是这样。最后，我给他们讲了我在商学院

    学到的关于丰田汽车的故事，希望可以打破这种不愿批评的文化禁忌。

    丰田的领导者在流水线附近画了一个方形的红色区域。新员工在第一周

    工作结束时，必须站在红色区域中，说出至少三个流水线的缺陷，这个

    做法使丰田能够不断改进问题，越做越好。讲完这个故事，我询问团队

    成员的想法，我们是不是也需要一个红色盒子？他们笑了，由于担心我

    可能真的会在某个地方放个红色盒子，有的人稍微放开了一点，抱怨了

    办公室的茶叶。坦白讲，这个批评没有什么意思，但我仍慷慨地奖励了这份坦率，不仅当众感谢了他，还手写了感谢信，批准了购买更好茶叶

    的资金。我希望大家知道，因为有人在会议上提到了这点，所以他们可

    以喝到更好的茶叶。后来，越来越多的实质性问题被提了出来。

    平衡赞美和批评

    更多地担心赞美，而不是批评——但最重要的是真心实意

    与成功相比，我们从失败中可以学到更多；与赞美相比，我们从批

    评中可以学到更多。那为什么给予赞美也十分重要呢？我想有以下几点

    原因。第一，赞美会指导人们向正确的方向前进，让人们知道应该做什

    么与不应该做什么同等重要。第二，赞美会鼓励人们持续进步。换句话

    说，最好的赞美不只会让人感觉美好，还会鼓励大家做得更好。事实

    上，它就是一种直接挑战。

    一些专家会建议你平衡好赞美与批评的比例，比如大概是3∶1，5∶1甚至是7∶1，还有一些人提出“反馈三明治”法，即把赞美作为开始

    和结束语，在中间加进批评。但风险投资家本·霍罗威茨(Ben

    Horowitz)把这种方法称为“垃圾三明治”，他说得没错。霍罗威茨认为

    这种方法对于欠缺经验的人来说可能有用，但我发现不管是普通儿童，还是高级管理人员，对这件事的看法其实是一致的。

    换句话说，控制赞美和批评的比例非常危险，因为这会导致你说出

    一些不自然、不真诚甚至很可笑的话。如果你认为必须要在说坏消息

    前，先说两个好消息，就会说出这样的话：“哇，你PPT(演示文稿)选

    用的字体真的很吸引人，但是你讲的内容不好；还有，你办公桌的整洁

    程度也让我印象深刻。”像这种充满优越感且不真诚的赞美会瓦解信

    任，甚至会损害人与人之间的关系，如同过分严苛的批评一样。

    很多人担心批评会伤害他人感情，经常什么都不说。一些人渴望讨

    好周围的人，所以总是赞美别人，但只会说一些空洞的话。还有一些人

    没有给予赞美的习惯，只是想当然地认为：如果我没有解雇你，就说明你做得很好了。但这是不够的。安迪·格罗夫告诉我，当他看到有人在

    工位上贴上一句提示语“说别人爱听的话”时，他就意识到自己需要更使

    劲地赞美员工了。

    当批评别人的时候，我会努力让自己放松下来，专注于“将事情说

    出来”。如果过于考虑表达方式，很可能会打退堂鼓，什么也说不出。

    当我赞美别人的时候，我至少会先弄清这份赞美可能导致怎样的结果，然后花更多的精力去思考如何将赞美说出口。卡伦·西佩芮(Karen

    Sipprell)是我在苹果的一个同事，她问过我两个极具启发性的问题：在

    批评别人前，你花了多长时间确定你了解的情况是真实的？在赞美别人

    前，你花了多长时间确定你了解的情况是真实的？在了解实际情况时，最好可以为赞美和批评花同样长的时间。

    了解恶意侵犯和绝对坦率的危险边界

    “你的工作很烂”

    无论是在谷歌还是在苹果，绝对坦率的批评都是企业文化的重要一

    环，但两个公司的表现形式完全不同。比起直接挑战，谷歌更注重个体

    关怀，所以其绝对坦率的批评文化中会带有一种极端的过分同情。但苹

    果恰恰相反，其绝对坦率的批评文化中总会带有一种极端的恶意侵犯。

    在序言部分，我提到了一个纪录片，科技记者鲍勃·克林格里(Bob

    Cringely)采访史蒂夫·乔布斯，问他在说别人“工作很烂”时，究竟想表

    达什么。仔细阅读当时的文字记录，你就会发现恶意侵犯和绝对坦率的

    危险边界。

    克林格里：当你说别人“工作很烂”时，是想表达什么？

    乔布斯：就是他们干得很烂，准确地说，有时是我认为你干得

    很烂，也许我错了。对别人说“你的工作很烂”通常是不好的。毫无疑问，它处于“恶意

    侵犯”的象限中。但在之后的采访中，乔布斯又说了对于这句话的想

    法。

    乔布斯：和那些优秀、自信的人合作时，如果他们的工作不够

    好，你能做的最重要的事就是告诉他们原因，清晰地提醒他们恢复

    工作状态。

    注意，乔布斯很谨慎，没有针对人来批评。他没有说“他们不够

    好”，而是说“他们的工作不够好”，这两种表述的区别很大。乔布斯遇

    到了一个批评别人时常见的问题：基本归因错误——比起外部原因，更

    加强调个人特质。一般来讲，从个人身上找缺点要比结合环境找错误更

    加容易。相比于“你已经加班加点地工作了很长时间，现在这已经降低

    了你的能力，并且让你的逻辑出了问题”这句话，比起对别人说“你太马

    虎了”要简单容易得多，但后者毫无裨益可言。

    相比于“你很烂”这句话，“你的工作很烂”是稍好的方式，但这依旧

    是彻头彻尾的恶意侵犯。但乔布斯接下来的话很重要：“告诉他们原

    因，清晰地提醒他们恢复工作状态。”为了让批评更有效，这样做是非

    常重要的。换句话说，“你的工作很烂”即使听起来不那么有侵犯性，也

    是不够的。老板需要向员工解释原因，帮助个人实现成长与进步。在采

    访结束时，乔布斯解释了他这么说的原因。

    乔布斯：你不能让对方质疑你的权威，要用毋庸置疑的方式告

    诉他们工作不合格……这很不容易。

    “你的工作很烂”当然是一种毋庸置疑的方式，但我认为，对大多数

    人来说，这样说可能会引起他们对自身能力的怀疑。对我来说，这虽然

    不是我判断这句话的依据，但还有一些理由使得这句话听起来没那么糟糕。第一，双方关系的性质是关键。在序言部分，我说过有一次我叫别

    人笨蛋，我不鼓励你也这样做，因为我想说明的是，由于我们之间存在

    牢固的关系，彼此了解，所以我只是在用这样的方式引起他的注意；第

    二，当你和卓越的人一起工作时，你必须要做一些极端的事，才能改变

    他们忽略重要信息的习惯。

    乔布斯解释了为什么指导经常会处于两难境地。我也经常感到为别

    人打气很难：我对他们的工作能力有信心，但又觉得他们做得不够好。

    清晰地评价工作质量有时会让你看起来过于苛刻。

    如何批评别人才能不让他们泄气呢？首先，如同第1章所述，注重

    关系。此外，在提出批评之前，先寻求批评，提供比批评更多的赞美；

    要做到谦逊并对他人有帮助，亲自给予指导；公开赞美，私下批评，不

    要将问题个人化；明白问题的产生不是由于不可改变的个人缺陷；批评

    相似的错误时，要让更多人知道这个错误(更多建议，请参阅第6

    章)。

    在苹果时，一位领导曾告诉我如何帮助新员工从容接受批评。他在

    苹果工作了很多年，口碑非常好。在新员工完成第一次设计任务后，他

    拿出两个活页夹，第一个里面有10张纸，第二个里面有1 000多张纸。

    他指着那个薄薄的活页夹，解释道，“这是我‘通过’的文件夹，是获得批

    准的设计理念”；接着，他又拿起厚厚的活页夹，为了加重语气，他将

    其重重地摔下，说道：“这是被我‘否决’的文件夹。记住，不要因为受到

    批评而垂头丧气。”

    每个人都必须找到自己的方法，能使别人接受批评而不泄气。史蒂

    夫·乔布斯的方式当然不适用于所有人，但结合他所处的位置去理解这

    件事，是十分必要的。

    乔布斯：我不怕犯错，我也做错过很多事，这没什么大不了，我在乎的是我们做的事是正确的。在我的经验中，相比那些注重自己是否正确的领导，那些注重得到

    正确答案的人更容易成为好老板，这是因为他们一直在学习和进步，也

    在鼓励员工做同样的事。老板绝对坦率的指导会帮助员工取得辉煌成

    就。

    思考一个简单例子

    “你裤子的拉链没拉”

    就像“你的工作很烂”这个例子一样，判断自己是否能做到绝对坦率

    比想象中要难。解决办法是找一个容易处理的相似问题，想一想我们是

    如何处理的，然后把这个方法应用到难一点的问题上。你可以代入特定

    的情绪情景，然后应用同样的方法。如果要对一个人说一些难以接受的

    话，比如“你裤子的拉链没拉”，或是“你的牙齿上有菜叶”，这会有助于

    你解决更严重的问题。

    如何利用绝对坦率的框架给予指导呢？设想一个简单的场景：你的

    一个同事亚历克斯走出了卫生间，裤子拉链没拉好，衬衣下摆非常显

    眼。这时你会说什么？

    假如你决定克服尴尬，坦率地说出来，这会让亚历克斯十分尴尬，但如果什么都不说，就会有更多人看到这个可笑的场景。所以你将亚历

    克斯拉到一边，小声告诉他：“嘿，亚历克斯，你的拉链没拉好。如果

    我遇到同样的事情，我很希望别人能告诉我，所以希望你不要介意我的

    提醒。”恭喜你，你的行为现在正处于绝对坦率的象限，既做到了个体

    关怀，又发起了直接挑战。

    如果你在大庭广众之下，大声地指出了亚历克斯的拉链问题，想通

    过故意羞辱他使大家开心，你的行为就处于恶意侵犯的象限。然而，从

    亚历克斯的角度来看，这还不是最坏的情况，因为你给了他做出改变的

    机会。

    如果你知道亚历克斯很害羞，会为此感到尴尬，也许你决定什么都不说，希望亚历克斯自己察觉问题，这种行为就会让你处于过分同情的

    象限。在这种情形下，更多人会看到亚历克斯的拉链没拉好。等他自己

    注意到问题的时候，已经太迟了。现在亚历克斯会感到更加尴尬，他也

    许在想，为什么你没有告诉他这件事？

    最后，想象一下由于你考虑自己的感受和名声，不打算告诉他。你

    保持沉默，不是因为你关心亚历克斯，而是因为你不愿意费心劳神。你

    过于注重自己的感受，担心如果告诉他这件事，他会不喜欢你。你还担

    心如果有人听到你对亚历克斯说的话，他们会评判你。所以你从旁边走

    过，什么也没有做。如果你是个厚颜无耻的人，甚至还可能让下一个人

    去看亚历克斯的拉链。祝贺你，你的行为此时正处于最糟糕的象限——

    虚情假意!

    绝对坦率经常发生在熟人之间，比如在你的朋友和家人之间。如果

    你认识亚历克斯时，正处在过分同情和虚情假意的象限，那么总有一天

    这句话会很容易说出口：“嘿，亚历克斯，我的朋友，你裤子的拉链没

    拉好。”但是，对诚实交往的需求不会总是等到亲密的个人关系建立后

    才出现。这样的沉默往往会导致更为尴尬和不信任的结果，比说出“你

    裤子的拉链没拉好”还要严重。亚历克斯下次再见到你的时候，脑海中

    就会产生尴尬的印象，为什么你上次什么都没说呢？你的沉默种下了不

    信任的种子。这就是为什么苹果iOS团队的领导者金·福拉特(Kim

    Vorrath)关于批评的建议如此简单：“说出来吧，没什么大不了!”

    将这个框架记住并不难，它会帮助你认识到自己是否走错了方向。

    比如，下次你再遇到类似拉链问题的场景，想象一下沉默不语会让你处

    在框架中的哪个位置：过分同情还是虚情假意？内心小小的波动会让你

    向绝对坦率迈进。

    当对方忐忑不安、怒不可遏或是沉默寡言时，大多数人会回到过分

    同情的象限。一些坚持立场的人为了维护立场，不再关心，就变成了恶

    意侵犯。即使是好心人，有时也会试图放弃自己的立场并停止关心，这

    会使他们回到虚情假意的象限。如果你在思考自己应该说什么，明白事情也许会向不好的象限发

    展，那么可以确定，你正在向绝对坦率迈进。你已经知道如何绝对坦

    率，因为你知道个体关怀和直接挑战的方法。

    图2–6 4种状态下的实际表现

    从你刚刚学说话的时候，就开始挑战周围的人，然后有人告诉

    你：“如果没什么好话要说，就什么也别说。”好吧，现在你的工作就是

    要大声说出来。如果你是个老板，或者手中有些权力，这就不只是你的

    工作，更是你需要肩负的责任。说出来吧，没什么大不了!

    我们生来就具有将心比心和个体关怀的能力。只是受到的训练让我

    们变得“过于职业”，抑制了这些能力。现在开始，不要抑制这种能力，这很重要!

    [1] 锋卫摇摆人指能在得分后卫及小前锋之间自由转换的球员。——编者注

    [2] 即人们常常把他人的行为归因于人格或态度等内在特质上，而忽略他们所处情境的重要

    性。——译者注3

    了解团队中每个人的动机

    帮助大家向理想迈进

    重新思考理想

    让我们回到绝对坦率框架“个体关怀”这个维度。为了打造优秀的团

    队，你需要知道团队中每个人是如何把工作与生活目标融合在一起的；

    你需要准确了解每名直接下属并与他们建立起真正的关系——这种关系

    因人而异。当你将员工放到合适的岗位时，你在向他们提供指导的同

    时，也需要给予他们更直接的挑战。从某种意义上说，这不仅会影响他

    们的情感，还会影响他们的收入、发展前景以及他们追求梦想的能力。

    团队建设从来不是一件容易的事情。

    苹果公司的一位领导发明了一种可以考察团队成员类型的方法，这

    样就可以把每名员工放在最适合的岗位上。她的观点是，为了保持团队

    凝聚力，岩石明星和超级明星都必不可少。岩石明星就像岩石一样可

    靠，这里的“岩石”是直布罗陀巨岩的意思，而不是摇滚歌手布鲁斯·斯

    普林斯汀。岩石明星热爱工作并且享受这种状态，不会轻易选择自己不

    熟悉的新工作。毕竟不是所有画家都梦想拥有一个画廊——事实上，大

    多数画家也都不想。如果你经常表扬岩石明星，他们就会变成你可以倚

    重的人。然而，如果让他们晋升到自己不喜欢或不适合的职位，你就会

    失去他们，结果甚至会更糟：你不得不解雇他们。而超级明星恰恰相

    反，他们渴望成长，希望不断接受挑战并渴望得到新机会。为了区分岩石明星和超级明星，我们需要先将自己的判断和理想放

    在一边，而专注于从人的层面了解每一位员工。对大多数老板来说，这

    就意味着重新思考“理想”这个词。

    如果我对一个人的评价是“有雄心”，你会怎么想？认为这个人自私

    自利、阴险狡诈、为了实现个人目标而不择手段，还是认为这个人有责

    任感、追求完美、能给组织带来正能量？

    如果我评价一个人“沉稳”，你的第一反应会是什么？是想到了晚宴

    上你不愿意挨着的瞌睡虫，还是会让你感到轻松和舒服，希望自己生活

    中多一些的人？如果我评价一个人“容易满足”，你会欣赏他并希望自己

    也像他一样，还是会认为这个人胸无大志？

    现在，让我们抛开这些反应和判断，看看下面这两栏文字，并从积

    极正面的角度，思考一下和你一起共事的人，谁可以归入下面这两栏。

    思考一下团队中这两种类型员工的适当比例，然后再想想你是否也曾经

    处于以下状态以及为什么。理想情况下，这应该是你的选择而不是你老

    板的选择。

    表3–1 两种员工类型

    我加入谷歌后不久，拉里·佩奇给我讲过一个他年轻时的故事。那

    时他正在上大学，暑假实习期间，他遇到一个目光短浅而保守的老板。

    拉里收到了一项任务，如果他用自己的方法去干，几天之内就可以完

    成。他向老板解释了这种方法的优势，但老板不为所动，还是坚持让他使用“传统做法”。本来两天就可以完成的项目，拉里被迫花了一个夏

    天。对拉里来说，这完全是一种折磨。对他和大多数人来说，有一个拖

    后腿的老板会让生活变得十分痛苦。拉里说：“我人生中的三个月被完

    全浪费了，我不希望谷歌员工有这样的老板，永远不希望。”我认为这

    正是他领导谷歌的方式——竭尽全力确保老板不会泯灭员工的理想抱

    负，我喜欢谷歌这一点。

    下面这个故事是关于我的，也是一个关于处在陡峭成长轨迹老板的

    故事。我曾经坚持认为，所有员工都应该像我一样雄心勃勃，但在苹果

    公司的经历改变了我。

    很长一段时间以来，我一直认为，推动所有人成为“超级明星”就是

    建设高绩效团队的“最佳做法”。我一直在寻找最优秀、最聪明、最大胆

    以及最有理想的员工。在我职业生涯中最初的20年，很少遇到不愿接受

    更好工作的员工。在设计苹果管理课程时，我一直向管理者强调，如果

    他们把注意力放在团队中最有抱负的人身上并给予他们最好的资源，那

    么就会对其他同样优秀并且乐于待在自己岗位上的员工造成伤害——他

    们是团队的中流砥柱。颇具讽刺意味的是，有一段时间我就是这样的

    人。

    斯科特·福斯特尔(Scott Forstall)是苹果iOS团队的创建者，他直

    接向史蒂夫·乔布斯汇报工作，是他让我懂得这样做和苹果的理念完全

    不一致，因为这并不能打造最佳团队。当时我们正在讨论被很多公司应

    用于接班人计划和“人才管理”工作的绩效潜力矩阵(performance-

    potential matrix)。麦肯锡公司最初应用这个矩阵来帮助通用电气决定

    哪个商业领域值得投资，后来众多组织的人力资源部门将它应用于“人

    才管理”工作。这个矩阵需要管理者评定所有员工的绩效和潜力，然后

    把他们放到9个格子中。“高绩效高潜力”是最好的，“低绩效低潜力”是

    最差的。

    “‘潜力’听起来不是最合适的词，”我说，“我认为不存在低潜力的

    人。”不得不承认，我打造团队的强硬方法中，有理想主义的一面。“用词的确很重要，”斯科特说，“我们来讨论一下吧。”

    我们争论了一会儿。“潜力”这个词的问题在于：它听起来不能对那

    些做出卓越工作，并且希望一直从事这份工作的人做出积极评价。斯科

    特想让大家保持幸福而富有成效的状态，并期望他团队中的所有人都能

    做到这样。

    斯科特提出用“成长”来代替“潜力”这个词，这可以帮助管理者思考

    团队中不同的人需要怎样的机会。虽然仅仅改变了一个词，但意义十分

    重大。我们建议管理者这样问自己：“我的下属希望有怎样的成长轨

    迹？”“我给予每个人的机会是他们所期盼的吗？”“我的下属认为自己处

    于怎样的成长轨迹呢？我同意他们的观点吗？如果我不同意，是什么原

    因？”千万不要问“这个人是高潜力还是低潜力”这种含有价值判断意味

    的问题。有时候，人们希望自己可以成长，并且有能力贡献得更多；有

    时候，他们只是希望赚到钱并得到认可，但并不希望改变工作方式或付

    出更多努力。作为老板，你需要足够了解下属，知道他们属于哪种类

    型，当你们对事物的看法不同时，与他们展开绝对坦率的对话。

    围绕着成长轨迹的一系列问题能够帮你了解每个人的动机，这远远

    比围绕“潜力”或是“人才”的问题更值得研究。仔细观察员工的成长轨迹

    还可以帮助你避免让岩石明星忙得焦头烂额，或是让超级明星感到单调

    乏味。这些问题能够提醒你成长轨迹是会改变的，不应该给每个人贴上

    永久的标签。这会帮助你打造和实现拥有卓越成果的稳定团队。

    斯科特是对的，用词很重要。

    成长管理

    越来越好

    从传统“人才管理”的思维定式转换到“成长管理”会帮助你确保团队中的每个人都能朝自己的梦想前进，最终实现共同进步。同时，这还会

    激发团队的创造力，提升效率，营造良好的工作环境。

    这个“成长管理”框架可以让你对如何管理以下两种不同类型的高绩

    效人才有更为清晰的理解：处于陡峭的成长轨迹和处于平稳的成长轨迹

    上的人。这会提醒你以他们渴望的方式规划他们的职业生涯，而不是以

    你认为他们想要的方式。你也可以利用这个框架帮助自己记住以下几

    点：要推动团队中所有人去实现卓越绩效；判断应该雇用和辞退怎样的

    人；以及当员工表现不好的时候，可能仅仅是老板(你)的错误。

    图3–1 成长管理示意图

    你可以为团队做的最重要的事就是，了解每个人在某一时刻需要怎

    样的成长轨迹，以及这是否与团队的需求和机会相匹配。为了做到这一

    点，必须从个人层面了解下属。这要求你进行职业生涯最艰难的谈话。

    有时候，甚至不得不辞退别人。

    框架的坐标轴是过去的绩效和未来的成长轨迹。横轴代表对过去绩

    效的评定，从“低”到“卓越”。位于象限右下方和右上方一样优秀。岩石

    明星和超级明星对团队的绩效一样重要；稳定性和成长性一样重要。这

    两者的恰当组合会随时间改变，但无论何时，你都需要这两类人。当评定一个人过去的绩效时，你有必要将他们的成果以及一些软实

    力一并考虑，例如“团队合作”。理想情况下，一个季度或一年的预期成

    果应由员工自己来设定，尽可能是客观的、可测量的。那些软实力通常

    无法测量但是很容易描述，所以这里的预期也应该是清晰的。记住，绩

    效不是一个永远的标签，没有人永远是“卓越绩效者”，他们只是在上个

    季度表现良好而已。

    过去比未来更容易理解。每个人的“成长轨迹”可以很好地描述未

    来。在考虑如何管理每一种类型的员工才能使团队更有凝聚力之前，多

    花一点时间去准确了解“成长轨迹”的含义以及它如此重要的原因，这非

    常有必要。

    了解什么是重要的以及它为什么重要

    为了做好成长管理，你需要了解团队中每个人的动机，也需要知道

    每个人的长期目标，知道他们当前的状态是否与他们的动机和长期目标

    相吻合。只有足够了解你的下属，知道他们热爱工作的原因，了解他们

    在工作以外追求的理想并及时了解他们的状态，你才能够在正确的位置

    放置正确的人，分配正确的任务给正确的人。(具体方法请参阅第7

    章“职业生涯谈话”。)

    “陡峭的成长轨迹”通常情况下是以快速成长为特征的，即快速学习

    新的技巧或是完善当前拥有的技能。但这不是成为管理者的轨迹，大量

    个体贡献者的整个职业生涯都处于陡峭的成长轨迹中，而多数管理人员

    则拥有平稳的成长轨迹。陡峭的成长不应被狭隘地认为是“晋升”，它是

    一种随着时间变化而成长的状态。

    “平稳的成长轨迹”是以稳定性为特征的。处于平稳的成长轨迹上的

    人表现良好，他们对工作得心应手并且能逐步成长，而不是急剧进步。

    一些工作职位需要稳定、知识积累以及对细节的把控，这样的职位可能更适合岩石明星，超级明星可能没有专注力和耐心去应对这样的工作。

    如果把超级明星放到岩石明星的岗位，他们会表现得很糟糕；同

    样，岩石明星也会讨厌超级明星的职位。我在俄罗斯管理的钻石切割团

    队，也就是在第1章中提到教会我“个体关怀”的那群人，他们和其他有

    一技之长的人一样，十分精通工艺，因此他们属于岩石明星，对老板的

    工作丝毫不感兴趣。而我的老板莫里斯·坦普斯曼(Maurice

    Tempelsman)曾讲过他年轻时的一个故事，那时他极有野心、不知疲

    倦。在公司成立之初，他决定亲自挑战一下钻石切割的工作。他在动手

    操作时，突然接到一个电话，要谈一桩大买卖，结果他一分心，一颗价

    值百万美元的钻石化为粉末。这是真事，从中你应该明白了，为什么不

    应该让那些处于陡峭成长轨迹的人从事那些处于平稳成长轨迹的工作。

    大多数人在不同的人生和职业阶段都会经历陡峭的成长轨迹与平稳

    的成长轨迹的转变，所以不要轻易给他人贴上永久性标签。比如，我在

    谷歌的时候，团队中有两个很有抱负的奥运运动员，她们表现得不错，但她们刚刚从大学毕业，正处于运动生涯的巅峰时期，所以对训练投入

    的精力和对工作投入的精力同样多。对于工作来说，她们拥有平稳的成

    长轨迹；而对于体育运动来说，她们则处于陡峭的成长轨迹。5年后，她们的成长轨迹转变了，因为她们将所有的能力和精力都投入了工作，这时候工作业绩开始突飞猛进。

    当然，包括我在内，大多数人并非雄心勃勃的奥运运动员。人们在

    平稳的成长轨迹和陡峭的成长轨迹中转变会受到很多因素的影响，在同

    样的环境中做出不同决定也会有很多原因。拿孩子来举例，有时候抚养

    孩子的经济负担会激发你的雄心壮志，而有时按时回家陪孩子玩耍的需

    求又会激起你对安稳工作的欲望。有时候家人生病会使你处于更为平稳

    的成长轨迹，但是当事情过去时，你又会回归激情状态。通常情况下，一个人工作之外的理想会提高其对团队的价值，比如说，你的平面设计

    师可以是一个伟大的艺术家，只要你不坚持要求这个艺术家在工作上取

    得快速进步。“工作激情”问题

    人们在认为工作很有意义的时候，就会更加努力，这是一条基本准

    则，我也同意这个观点。然而，老板的工作绝不仅仅是为员工提供工作

    的意义。我坚持认为，对工作过于热情会给老板和员工造成不必要的压

    力，我在谷歌工作期间一直尝试解决这个问题。当时我们招聘了一些刚

    毕业的大学生来承担用户支持工作，这一工作十分枯燥。我试着说服他

    们我们正在“从事一项创造性的工作，每次价值5美分”，一个毕业于哲

    学专业的年轻女孩立即反驳我说，“这份工作有点儿无聊，承认这点

    吧，这没什么不能接受的。普鲁塔克(Plutarch，希腊历史家)铺过

    砖，斯宾诺莎(Spinoza，荷兰唯物主义哲学家)磨过镜片，枯燥乏味

    本身就是生活的一部分”。我欣赏她思考问题的方式，但这是她自己的

    观点，类似“斯宾诺莎磨过镜片”这样的话不会对团队产生任何激励效

    果。

    受到绝对坦率理念的影响，《金融时报》(financial times )的专栏

    作家露西·凯拉韦(Lucy Kellaway)解释了她为什么选择现在的工

    作。“我曾经为摩根大通公司工作，后来又到了《金融时报》，因为它

    是唯一肯为我提供工作的公司。当时看来，这是选择它的最好理由，今

    天看来仍然如此。” [1]

    努力工作赚钱，让自己过上想要的生活，这种想法没问题，也很有

    意义。一位智者曾经告诉我：“生活中只有5%的人会从事真正喜欢的职

    业，而他们却迷惑了剩下的所有人。”把工作描绘得很崇高，经常使

    用“拯救世界”这种词，会让你看起来像是电视剧《硅谷》 (silicon

    valley )中Hooli公司可笑的CEO加文·贝尔森(Gavin Belson)。让我们

    回到本章最主要的问题：你的工作不是提供目标，而是足够了解每一名

    直接下属，进而了解每个人如何从他们的工作中找到意义。

    克里斯托弗·雷恩(Christopher Wren)是伦敦大火后负责修复圣保

    罗大教堂的建筑师，他的故事有助于大家更好地理解我的意思。雷恩走进教堂里，问三个砖瓦匠，“你们在做什么”。第一个砖瓦匠回答，“我

    在工作”；第二个说，“我在修建一堵墙”；第三个沉默了一会儿，向上

    看了一眼，然后说，“我在帮上帝工作”。

    很多人用这个故事来称赞那些有理想并且将个人努力看作伟大事业

    一部分的人。在现在的硅谷，类似于当年乔布斯提出的“在宇宙中留下

    叮声”这样的口号比比皆是。但是不要忘了，动机是非常个性化的。尽

    管我很欣赏乔布斯，但对我来说，整个宇宙或者我们的世界已经有足够

    多的叮声了。所以，尽管他说的其他话都很能鼓舞人心，但是我不认

    为“在宇宙中留下叮声”这样的口号能够激励我。当然，让团队的工作结

    合实际是老板的工作，如果你能够分享工作带来的意义，这会帮助其他

    人找到自己的原动力。但记住，这并非全都是你的责任。

    对我来说，雷恩的故事最具启发性的一点是，他没有由此产生使命

    感并把它灌输到所有人的思想中。每个砖瓦匠关心的事情都不同，即使

    是三个做相同工作的人。雷恩的任务是去倾听，去认识到他所听到的内

    容的重要性，并且去创造一种工作环境，让所有人都能以自己的方式找

    到工作的意义。

    卓越绩效

    永远把最高绩效者放在首要位置

    在探索管理岩石明星和超级明星的区别之前，先关注他们需要从你

    这里得到什么，这十分重要。你的角色是关注他们并且确保他们可以得

    到想要的一切，以取得卓越绩效。图3–2 卓越绩效

    做一个伙伴，而不是缺位或事必躬亲的管理者

    老板常犯的错误之一就是忽视工作最好的人，因为“他们不需要

    我”或是“我不想事必躬亲”。忽视别人是建立关系最糟糕的方法。

    一些所谓的管理专家会简单地建议你雇用合适的人，然后放手让他

    们去干就行了。迪克·科斯特罗(Dick Costolo)是推特2010—2015年的

    CEO，他说明了这个建议有多么不靠谱。“这就好比说，为了维系一段

    美好的婚姻，你应该嫁给对的人却避免与他一起过日子，这很可笑，不

    是吗？”他指责道，“想象一下如果我回家告诉我老婆，‘我不想跟你过

    日子，今年也不陪你和孩子了’，这会是什么感觉？”

    和婚姻一样，在管理中采用“选择与忽视”策略是非常荒唐的。如果

    你不花时间去了解那些工作干得好的人，你就不会明白他们对于工作成

    长的想法和需求，特别是在人生的某些关键时期；就会把不恰当的任务

    分配给不恰当的人；就会给不合适的人升职。此外，如果忽视那些工作

    最出色的员工，你就不会给予他们所需要的指导。记住，你与优秀员工

    度过的每一分每一秒都会体现在工作成果中，这种回报要远高于平庸员

    工。总之，忽视优秀员工就不是管理。如果既不想缺席，也不想事必躬亲，而是想成为员工的伙伴，就必

    须花时间和精力帮助员工克服困难，以使他们原本就优秀的工作更为出

    色。这很耗费时间，因为这要求你足够了解每个人的工作细节，特别是

    细微差异。这还需要你经常协助他们工作，而不只是提供建议；要求你

    提出很多问题并且提出挑战，然后自己卷起袖子大干一场。

    比起成功者，管理者经常要在失败者身上花费更多的时间，但这对

    成功者来说不公平，也无益于整个团队。对所有人来说，从优秀到卓越

    比从差劲到平庸更令人振奋。看到真正杰出的工作表现也会帮助那些正

    在经历失败的人，他们会对自己应该有什么样的表现有更加清晰的认

    识。

    卓越绩效平稳的成长轨迹

    认可，奖赏，但不要晋升

    在职业生涯的大部分时间，我都在寻找并鼓励那些能够打破成就障

    碍的人。在2008年的某一天，我突然发现自己正处于平稳的成长轨迹。

    这时，推特的一名董事会成员来找我，问我是否愿意参加面试，成为推

    特的CEO，这在几年前是我梦寐以求的职位，但当时我希望走另外一条

    路。我已经40岁了，正怀着一对双胞胎，这是一次高危妊娠。针对这次

    有较大压力的新工作机会，我咨询了医生，她的建议是：“问一问自

    己，这份工作和孩子的健康，哪个对你更重要？”

    不用说了。在那个时候，对我而言最重要的不是谷歌或推特提供的

    职位，而是我正在孕育的小生命。谷歌在每个时段都会供应美味的健康

    食物，我办公室楼上有专业的产妇按摩专家和小型游泳池(医生建议我

    游泳)，所以对于高危孕妇来说，谷歌仍然是绝佳的工作地点。我不需

    要退出，只需要在工作中保持更为平稳的成长轨迹。我有能力继续领导

    AdSense、DoubleClick和YouTube的团队，但确实没有能力应对下一份工作。所以我怀着一对双胞胎留在了谷歌，后来生下了两个健康的婴

    儿。在后来的日子里，我一直感激谷歌为我提供了这样的机会。

    图3–3 平稳中的卓越绩效

    我不是说其他怀孕的女性无法胜任CEO，很多人已经证明这是可能

    的，我只是说我不行——直到双胞胎7岁时，我才感觉自己有能力回到

    陡峭的成长轨迹并且创立了一家公司。我也不是说幼儿的父母(男人也

    有孩子)无法创办公司或是无法拥有超级陡峭的成长轨迹，也不是说孩

    子导致人们选择更为平稳的成长轨迹，更不是说自己不行。我只是想

    说，我不想这样。你的员工也许看起来和我不同：他们可能更像是在瑞

    士专利局工作的爱因斯坦或是在银行工作的托马斯·斯特尔那斯·艾略特

    (T. S. Eliot，英国诗人，曾在银行工作)。

    我的意思是，在我们的一生中，所有人都会经历职业迅速成长的阶

    段，也会经历职业发展迟缓的阶段。适当的休养十分必要，就像有抱负

    本质上不是什么不光彩的事情一样，在同一个岗位上工作很多年也不必

    感到羞耻。无论在我们自己的生命中还是我们管理的团队中，我们都需

    要把成长性和稳定性结合起来。遗憾的是，尽管当时自己就处在这样的

    现实中，我仍然无法完全认同这个观点，并且非但没有深化这个观点，反而看不起自己，就像在职业生涯早期看不起别人一样。叶卡捷琳娜大

    帝曾说过：“没有成长的东西就会腐烂。”我没有完全认清自己，深深地

    害怕自己会腐烂。事实上，和孩子在一起的每一天我都在成长和改变。

    换句话说，我仍然相信推动所有人成长是建立团队的最佳方法。就

    像之前所说的，当我离开谷歌来到苹果时，两家公司都在大体上纠正了

    我的想法，特别是斯科特·福斯特尔，但我内心深处仍然不能完全接受

    这个观点。有一天我和刚学会走路的儿子一起在家工作，我终于领悟了

    这一点。那天他发了高烧，除了看《罗拉克斯》(The Lorax )，对任

    何事都毫无兴趣。这部电影是根据苏斯博士(Dr. Seuss)的书改编的。

    罗拉克斯向文斯勒(Onceler)提出的一个放大问题的建议，让我醍醐灌

    顶：

    我正在解决大问题!

    但那个大问题正在引发更大的问题!

    在我儿子退烧的同时，我意识到自己对于成长的盲目崇拜不仅与我

    的个性不一致，也不是建立卓越团队的最佳方式。回首自己的职业生

    涯，我低估并解雇了很多员工，为此我十分后悔。但在接下来的职业生

    涯中我也彻底改变了自己的所作所为。

    迪克·科斯特罗是负责推特公关事务的CEO，他对我非常关照，为

    我提供了撰写本书的机会，允许我有时间陪伴孩子。最开始，他让我帮

    他设计一门课程——推特式管理，我愉快地接受了这份任务。之后，他

    又询问我是否愿意在团队中发挥更大的作用。在我参加面试时，我们两

    人都意识到，在当时的情况下，我没有精力胜任这个职位。于是，他又

    问我是否愿意成为他的私人导师，这是一份非常轻松、每隔一周工作一

    小时的工作。这个工作在当时很适合我，对我影响很大。它不仅使我在

    准备写作、陪伴孩子的时候处于平稳的工作成长轨迹，还完美地为我的

    生命齿轮再次快速运转打下了基础。管理岩石明星的最佳做法是什么呢？是让他们年复一年地取得良好

    成果吗？你需要认可他们，让他们保持心情愉快。对多数老板来

    说，“认可”可能只意味着“晋升”，但这是错误的。晋升通常意味着将这

    些人放到不合适或是他们不想要的位置上。关键是要用其他方式认可他

    们的贡献，形式可能是发放奖金或增加薪酬。如果他们喜欢演讲，那就

    让他们在员工大会或是其他的大场合中发表演说；如果他们喜欢讲课，那就让他们帮助新人更快适应自己的角色；如果他们很害羞，那就确保

    你和团队中的其他人私下对他们的工作表示感谢。仔细考虑如何给予他

    们奖励。如果你的组织有绩效评价或奖金红利，请确保对岩石明星一视

    同仁。

    公平的绩效评价

    在有些公司，岩石明星无法得到他们应得的绩效评价，因为最高分

    都留给了等待提拔的员工。许多公司都会对“优秀员工”数量进行限制。

    避免“分数通胀”没有错，但这种无意识的结果经常导致岩石明星得到的

    评价比他们应得的要低。事实上，所有的优秀员工都应该得到最高评

    级，尤其是当绩效评价对工资有影响的时候。

    如果一个人的工作比团队中其他人更好，很明显他们应该得到更好

    的评级以及更多的奖金。如果评级主要用来证明未来晋升的合理性，而

    不是认可过去的工作，那么这个人得到的绩效评价就可能会不公正。

    认可

    除了给绩效打高分，认可岩石明星的另一个好方法是将他们看

    作“权威”或是“有问必答”专家。这意味着如果他们展现出培训才能，就

    让他们负责培训工作吧。有的老板可能不愿意让最优秀的员工承担这样

    的工作，而是更愿意让他们做好本职工作。然而，这样的态度会妨碍组

    织从这些“专家”身上获取力量。“二战”期间，美国空军将最好的空军从前线召回，让他们去训练新

    飞行员。一段时间之后，美国空军的作战质量和效率都得到了极大提

    高。德国则失去了它的空中优势，因为所有王牌飞行员都在战场上牺牲

    了，没有人去训练新飞行员。到1944年，德国新飞行员的训练时间只有

    150个小时，是同盟国飞行员训练时间的一半。

    太多的公司雇用外部专家来对员工进行培训，但这些人根本不了解

    公司。更糟糕的是，有的公司没有解雇那些在工作中做得不好的人，而

    是派他们去教别人如何做这份工作。这听起来很荒谬，但我确实在一些

    伟大的公司见过类似的事情。这种盲人带领盲人的做法使培训背负了恶

    名。通常情况下，做出卓越工作的人乐于教导别人；给他们这样的任务

    不仅会提高整个团队的绩效，也是对岩石明星另一种形式的认可。

    当然，有些人不喜欢培训工作而且不擅于此。有时候，做“有问必

    答”专家可能会让某些员工脱离团队，因为他们不喜欢为其他事情分

    心，这一点要注意。如果一个人喜欢教学和解答问题，要想尽一切办法

    鼓励、奖励他们这样做。

    在我了解的公司中，苹果能为岩石明星创造最好的环境，它建立了

    一套为便于专业知识的深度探索而完善优化的组织体系。公司不设

    置“总经理”职位，也没有专门的iPhone(苹果手机)部门，而是由运营

    系统工程师、相机专家、音响发烧友、屏幕专家一起围绕iPhone工作。

    总会有人对产品的某些功能比别人了解得更为透彻，并因此受到尊敬。

    苹果公司对多年来一直在某一职位工作的人会给予充分尊重，这令

    人感动。对于谷歌和其他一些硅谷的公司来说，长时间待在同一岗位意

    味着羞耻。一些公司甚至出台所谓的“要么晋升，要么出局”政策，并以

    此为依据解雇员工。相反，史蒂夫·乔布斯对于保留人才非常重视，并

    且总是和这些为苹果工作很长时间的人进行亲切交谈。

    苹果的这种做法一开始让我很困惑，我常常认为终身职位的奖励只

    会发生在传统公司或是学术界，而不会发生在高速发展的科技公司。尽

    管我已经发现这种荣誉的终身职位对于长时间做同样工作的人来说，是晋升的重要替代方法。苹果对于工作5年、10年、15年以及20年的员工

    有一整套奖励标准。苹果的主设计师乔尼·伊夫设计了一款铅框的玻璃

    徽章，它的内部嵌入了苹果的标识并通过蒸汽珩磨，打造成一款非常漂

    亮的成品。每个为苹果工作10年以上的员工都可以得到这个纪念品。很

    多媒体当时嘲讽这款纪念品，但在苹果公司它有着非凡的意义。这不是

    一款随意设计的产品，而是公司设计美学的体现。公司的领导者为此投

    入了大量心血，并把它授予那些为公司做出贡献的员工。这些奖励会在

    公司会议或是其他集体场合被授予，获奖者会得到大家的认可。对于大

    多数得到这份纪念品的人来说，这个奖励很有意义并且体现了他们的个

    人价值。

    尊重

    托马斯·斯特尔那斯·艾略特在成为出版商之前，是劳埃德银行的职

    员。艾略特的老板曾自以为是地说过，如果艾略特做事更用心，甚至能

    成为出色的银行家。当然，那时艾略特正专注于诗歌写作，最终获得了

    诺贝尔文学奖，他并没有把重心放在银行工作上，但他需要稳定的工作

    以便晚上在家写作。如果艾略特的老板想留住他，就应该找到他每天提

    前一小时回家的原因，而不是鼓励他为晋升付出更多的努力，如果晋升

    有必要的话。

    当人们热爱并且擅长他们的工作时，就会感觉生活很美好。企业的

    晋升制度对很多人来说并没有激励效果，那些处于平稳的成长轨迹上的

    人也经常被轻蔑地认为是“替补选手”或是“失败选手”。

    为了更好地管理这些人，摈弃那些贬义的描述很重要。那些可以找

    到自己热爱5年、10年甚至30年工作的人十分幸运，即使这可能不会实

    现某种形式的进步。拥有这些员工的团队和老板也很幸运。伟大的老板

    从来不会将做出卓越贡献的人认定为“失败选手”。相反，他们会尊重并

    珍惜这些可以使团队稳定、团结、有成效的人才。沉迷于提拔的危险

    让我们来看看如果老板提拔了不应该晋升的人会发生什么。劳伦斯

    ·彼得(Laurence J. Peter)在《彼得原理》(The Peter Principle )一书

    中描述了一个现象：如果人们晋升到超出他们能力范围的职位，就会达

    到一个所有人都不满意的状态，特别是对那些被提拔的人来说。

    错误的提拔还有另外一种可能：人们能够胜任下一份工作，但在现

    阶段，他们不渴望晋升。我有一个同事曾认真规划过，当他有第一个孩

    子的时候，他可以掌控这份工作，有时间回家照顾小孩，然而他的老板

    却对他有着不同的规划——想要提拔他。当他得知自己要升职时，他拒

    绝了。当被告知这是不可选择的，他选择了离开，真是可惜。

    不要对你的岩石明星做类似的事情!

    要建设有凝聚力的团队，很重要的工作是创造这样一种文化：认可

    和奖励岩石明星，但恐怕在我职业生涯的大部分时间里，我对待他们就

    像对待二等公民一样。我很感激在苹果的经历帮我摆正了偏见。

    卓越绩效陡峭的成长轨迹

    让超级明星永远处于被挑战的位置

    当我在思考哪些人属于超级明星时，我想到了凯瑟琳·布尔亨内

    (Catharine Burhenne)和戴维·桑德森(David Sanderson)。

    我认识凯瑟琳，是因为她应聘成为我家双胞胎的保姆。双胞胎很喜

    欢她，于是我立即雇了她。然而，她真正想要的并不是临时保姆的短期

    工作，而是一份在谷歌的工作。我喜欢让她照顾我们的孩子，但我知道

    自己应该做的是鼓励她追求梦想，而不是让她继续当保姆。于是，我帮

    她争取到了一次面试机会，这使她在谷歌获得了一份工作，后来脸书把她从谷歌挖走了，再后来推特又把她从脸书挖走了。

    我第一次见到戴维时，他也在照顾我的双胞胎。整个夏天他都在硅

    谷陪着凯瑟琳，当时他们正在谈恋爱，同时他也在努力寻找他想要做的

    事。我问他喜欢什么，他提到了音乐。而我从凯瑟琳那里了解到，这是

    非常谦虚的说法，他不只是喜欢音乐，还是该年龄段加拿大的顶级钢琴

    家。我问他是否想成为职业音乐家，他说不想，因为那需要投入大量金

    钱。我本想鼓励他去追求梦想，但有点犹豫，因为我喜欢写小说，但绝

    不会以这样的方式养家糊口。

    图3–4 成长中的卓越绩效

    在那期间我家的自动洒水装置出了问题。我当然不期望戴维能够一

    边修理灌溉管道，一边照顾孩子，毕竟在周末我自己照顾孩子的时候，我甚至连洗澡的时间都没有。但是戴维在结束一天的工作后去了五金

    店，并且在第二天孩子午睡的时候，修好了洒水装置。他给我留下这样

    的印象：戴维能够注意到损坏的东西并且会主动修理它，即使这不在他

    的职责范围内。我问他喜欢什么样的工作，他说自己热爱所有的工作。

    他在温哥华一家商店工作时，不仅成为顶级销售人员，还改进了商店的

    库存系统，减少了等待时间，提高了顾客的满意度和所有销售员的销售

    额。很明显，无论戴维从事什么工作，他都能努力做到最好。他不只会做职责以外的事，还能做到你认为根本不可能的事。他完美地践行了传

    道书中给出的忠告：“凡你手所当做的事，要尽力去做。”

    我也知道，就像我希望戴维陪在身边一样，我也有责任帮助他成

    长。我帮他写了推荐信，修改了简历，进行了模拟面试。最终他在脸书

    找到了一份工作，并且不出意外地刷新了公司的最快晋升纪录。

    凯瑟琳和戴维继续活在他们的硅谷梦中。他们创建了ReelGood公

    司，让客户更加快捷方便地找到电影和电视节目。

    当你足够幸运，团队中拥有凯瑟琳和戴维这样的成员时，这里有一

    些建议。

    记住，让他们持续接受挑战(并且找到他们晋升后的替代人

    选)

    让超级明星开心的最佳方法是挑战他们并且让他们持续学习。给予

    他们新的机会，即使有时这个任务似乎无法独立完成；找到他们适合的

    下一份工作；与他们建立认知伙伴关系。在你的团队或组织外找到他们

    的导师——一个可以比你给予更多的人。同时，确保不要太过依赖他

    们；让他们教团队中的其他人去承担他们的工作，因为他们不会长久地

    待在现在的职位上。我经常把这些人想象成流星雨，我和我的团队在自

    己的轨道上短暂地拥有过他们，这非常幸运，但试着留住他们是徒劳

    的。

    记住，不要压制或限制他们

    不要压制这些人，说不定有一天你会为他们打工并为此感到高兴。

    当我在果汁公司雇用贾里德·史密斯为产品经理时，我很快发现如果有

    一天他也这样对我，我会感到很幸运。果然，10年之后他聘用我为高管

    培训师以及Qualtrics的董事会成员，那是他和他兄弟共同创建的公司。

    我不只为贾里德工作，还为他整个家族工作。

    在我工作过的公司中，谷歌在这方面做得最好，它适当地提供了保

    护措施，所以管理者无法扼制下属的雄心壮志。公司采取措施限制管理者的权力，以避免影响拥有陡峭的成长轨迹的员工发展。例如，肖纳·

    布朗(Shona Brown)在谷歌的晋升过程，他是负责谷歌商业运作的高

    级副总裁。谷歌的老板不能轻易根据自己的决定就晋升团队中的员工。

    在工程部门，领导者可以鼓励或劝阻别人谋求下一份工作，也可以游说

    这个人，但如果员工想要晋升，要由其本人提名，委员会来做最终决

    定。包含工作成绩和推荐意见的“晋升数据包”形成之后，委员会就会进

    行研究并决定是否让其晋升，而员工的管理者并不在委员会中。管理者

    可以对决定提出申诉，但不能参与最终裁决。这不仅避免了管理者对下

    属理想的压制，还阻止了由于个人忠诚而非卓越绩效带来的晋升。

    在谷歌，通过转换团队来寻找新机会也十分方便。没有老板能“阻

    挡”这样的转换。有一次我从其他团队招了一个新人，他成功地说服了

    我，尽管他在原来的团队口碑并不好，原来的老板也不认可他，但没有

    人试图阻止他转换部门。结果证明这是件好事，因为在我的团队中，他

    的表现非常好。允许转换团队十分重要，这避免了老板为想要前进的员

    工设置障碍。我们应该承认这样一个事实——有时只是老板和员工两个

    人性格合不来。

    然而，谷歌并不是所有的事情都做得好。产品管理部门有一条极其

    严格的规定：加入团队的人必须拥有计算机专业文凭。很多人有自己的

    创意，他们想转到产品管理部门，但是被专业限制住了。因为这条规

    则，比兹·斯通(Biz Stone)离开了谷歌，与其他人共同创立了推特。

    同样，本·西尔伯曼(Ben Silbermann)也被这个规则阻碍，离开了谷

    歌，参与创立了Pinterest(美国一家网络图片公司)。凯文·斯特罗姆

    (Kevin Systrom)也发现由于自己的大学学历无法加入产品管理部门，离开了谷歌，参与创立了Instagram(一款照片分享应用)。

    记住，不是每个超级明星都想参与管理

    对管理缺乏兴趣与处于平稳的成长轨迹不同，就像对管理有兴趣与

    处于陡峭的成长轨迹上不同一样，管理与成长不应画等号。

    想象一下，如果有人对阿尔伯特·爱因斯坦说，由于他在相对论研究上取得了长足的进展，所以他需要承担起管理团队的责任，而不是在

    他原来的工作上花费太多时间，结果会怎样呢？可能会导致一个失败的

    爱因斯坦，一支士气低落、管理不善的团队，以及人类对宇宙理解的重

    大偏差。

    不过这种事情一直在发生。在很多伟大的工程师和销售人员晋升为

    管理者后，他们的事业都变得很糟糕。为什么会这样？因为没有别的职

    位可以让他们晋升，来实现他们想要的成长轨迹。

    这指出了另一个传统的绩效–潜力矩阵中存在的用词问题。这个矩

    阵经常分析的不只是“潜力”而是“领导潜力”，造成的后果就是大部分人

    都系统性地限制了那些拥有陡峭的成长轨迹却不想成为管理者的人。反

    过来，这还系统性地限制了某些奖励，这些奖励本可以授予那些有兴趣

    深化自己的专业技能、发展人类知识而非想成为领导的人。不要误解我

    的意思，我相信卓越的管理非常重要，但这肯定不是体现价值的唯一途

    径。

    谷歌的工程师团队通过建立“个体贡献者”职业发展路径解决了这个

    问题，这比管理者发展路径更受员工认可，而且完全回避了管理问题。

    这对于工程师的成长很有好处；对于正处在管理岗位上的人也一样。如

    果人们成为领导只是为了“取得进步”，而不是因为他们真正想做领导的

    工作，那么即使在最好的情况下，他们也只会成为敷衍了事的领导；通

    常情况下，他们会成为非常差劲的领导。

    当管理成为获取更高薪酬的唯一途径时，管理的质量就会下降，那

    些不愿从事管理工作的员工生活也会变得痛苦。

    管理处于中间状态的员工

    提高标准——没有替补选手这个词正如前文所述，我不相信有任何替补选手或是平庸的员工。每个人

    都可能在某一方面做得很优秀，这并不是说每个人都能把所有事都办

    好。随便一想，我就能想到那些对于自己工作不擅长或是原地踏步的

    人。

    说来遗憾，很多人从来没有找到过自己真正擅长的工作，因为他们

    长时间在一个错误的工作岗位上，以至他们在做出任何改变时都需要后

    退一到两步。他们也许逐渐依赖于当前职位所带来的声望和收入，并且

    迫于家庭的压力，而继续从事这份工作。领导也会有很多理由让这些员

    工留下：不确定可以找到更好的继任人员，训练新员工也需要时间和精

    力，他们喜欢这个人并认为鼓励他去寻找更适合的工作是不公平的。

    图3–5 管理中间型员工

    缺少勇气与精力会导致个人潜能的巨大丧失——使生活陷入平淡和

    绝望。把那些做不到出类拔萃的人认定为“平庸”，认为他们做不好任何

    事情，既不公正也不友善。过分同情的老板通常做的最糟糕的事，也许

    就是让这些员工继续自己的职业路径，这会浪费很多种可能性。当然，公平地对待这些人需要你足够了解他们，明白他们不出色的原因；如果

    他们仅仅是处在一个艰难的时期，那么最好给他们时间和空间去恢复，然后再推动他们比现在付出更多。在谷歌，我对团队做的最不受欢迎的事情之一，就是坚持给予那些

    工作了两年以上却没有做出任何出色成绩的人机会，让他们去完成一个

    可以证明自己的项目。如果他们的工作表现仍然很平庸，我就会鼓励这

    些人寻找新的工作。

    这个政策执行起来很难，并且会带来很多压力。管理者是最介意这

    个政策的人，因为这会迫使他们开展大量富有挑战性的谈话并且需要对

    下属严格要求。当然，对于那些工作还过得去的人来说，走出自己的舒

    适区也很难，但我不相信这会和被永久地贴上“平庸”的标签一样痛苦。

    我之所以这样做，是因为我相信每个人在某些方面都可以非常优

    秀，帮助他们找到适合自己的角色是我的职责。我也相信我们应该努力

    让团队中所有人都做出杰出的工作。如果有人在两年的时间里还没能证

    明自己，那么我们几乎可以肯定，他们永远都做不到了。这时候，你就

    该去帮他们找一份可以证明自己的工作，同时你也可以开始寻找新人来

    代替他们，这些新人能够在团队中闪闪发光。对一些人来说，这意味着

    离开谷歌，做一些与自己理想一致的工作，比如做一名老师或景观设计

    师，或是开一家茶馆。对另一些人来说，他们依旧可以从事类似的工

    作，只不过是在更小的公司，在那里他们更像是一个多面手。有时候，人们需要离开温暖的巢穴，才能展翅翱翔。在所有案例中，那些结束上

    一份工作寻求其他可能的人都比以前过得更加开心，即使做出改变很艰

    难。

    从多个角度来说，作为老板，你的工作就是制定以及维护工作质量

    标准。从短期来看这可能很残酷，但从长远来看，降低标准才是唯一残

    酷的事。在管理那些工作做的还行但不够优秀的员工时，不要落入过分

    同情的象限!每个人在某一方面都可能非常优秀。要想组建一支能取得

    卓越成果的团队，每个人都需要做出卓越的工作。接受平庸对所有人来

    说都不是好事。表现不佳负成长轨迹

    分道扬镳

    当员工表现不佳并且你已经向他指出了问题的实质，而他仍然没有

    表现出任何进步的迹象时，你就必须解雇这个人了。如何处理这类问

    题，将决定你是否能够成为一名成功的老板，因为这会给所有人传递一

    个清晰的信号：你对员工本人的关心是否多于对他们工作的关心。

    毫无疑问，对员工本人来说，被解雇是最让人难过的事。这对他们

    的影响很深，影响会蔓延到他们的家庭，使他们面临财务困境、婚姻问

    题、失去医疗保险。最糟糕的结果是，看着他们所爱的人遭受痛苦。

    让自己关心的人遭受如此痛苦，使得解雇员工这一做法实际操作起

    来非常困难。有一次，我和一个很成功的纽约人聊天，他看起来对解雇

    员工这件事满不在乎，毫无同情可言。但是他告诉我，在即将解雇员工

    的无数个清晨，他总是会从睡梦中惊醒，浑身冒冷汗。我还不知道有什

    么事情能够让他如此紧张!如果他都感到糟糕，我有同样的感觉便不足

    为奇，相信你也一样。所以我们应该不惜一切代价避免它——再说一

    遍，这对所有人都会产生消极影响。我们要认真慎重地提出解雇。图3–6 平稳中的低绩效

    你知道何时解雇员工吗？

    比如说你的团队中有一名员工，我们姑且叫她佩奇。她的工作很糟

    糕，没有任何进步，甚至连退步都没有。是时候解雇她了吗？这个问题

    没有绝对的答案，但在做决定前你可以问自己三个问题：你给过她绝对

    坦率的指导吗？你了解佩奇的表现对同事的影响吗？你寻求过别人的建

    议吗？

    你给过绝对坦率的指导吗？ 你对佩奇的工作和生活表达过关心

    吗？你是否对何时向佩奇发起挑战以促使她进步有清醒的认识？你是否

    针对她所做的工作提出过具体明确的表扬，还是你的表扬只是为了简单

    地宽慰她？在提出批评时，你是否做到了谦逊而又直接，是在帮她找到

    解决方法而不是对她进行人身攻击？你是否做到在多个场合反复做这些

    事情？如果回答是肯定的，而你还是没有看到任何进步，或者只是看到

    了一些进步的苗头，那现在就是时候了。记住，一直做同样的事却期待

    看到不同的结果，这是极其愚蠢的行为。

    这个人的不良表现会对团队中的其他人产生怎样的影响？ 佩

    奇的缺点不只是你的问题。作为管理者，你的工作是确保自己了解每个

    人的看法，以及明白她的不良表现会对团队中的其他人产生怎样的影

    响。通常情况下，等到直接下属的不良表现引起你的注意时，她可能已

    经把同事逼疯好久了。

    你是否征求过其他人的意见，和你信任的人或者可以讨论的

    人说过这个问题？ 有时候你可能认为自己对问题的看法已经足够清

    晰，但实际上并没有。寻求外部意见有助于你确保自己是公平的。另

    外，你如果没有解雇员工的经验，就和有经验的人谈一谈吧。当今这个

    时代，当有人被解雇的时候，大多数公司都有必须严格遵守的准则，如

    果你不认真对待，日后很多的法律“陷阱”就会耗费你大量的时间。为了避免解雇员工，管理者经常自我欺骗

    管理者总是耽搁很长时间才去解雇员工。谨慎也许比轻率更为合

    适，但我想说的是，之所以大多数管理者等待极其漫长的时间才去做这

    件事，是因为他们不断欺骗自己，让自己相信这不是必要的。以下是为

    了逃避解雇员工，管理者告诉自己的4个常见“谎言”。

    1. 事情会变好。 但是事情不会想当然就变好。所以停止这种

    想法，问问你自己：确定它会变好吗？你将要做出什么改变？有问

    题的那个人会做出什么改变？情况可能会如何改变？即使事情会稍

    微变好一点，他们的表现也会得到足够的改善吗？如果你对这些问

    题没有明确的答案，那么事情可能就不会变好。

    2. 有人比没人好。 老板不愿意解雇表现差的员工，另一个

    常见原因是他们不希望团队中出现“空缺”。如果你解雇了“杰弗

    里”，那么谁能做他的工作呢？你会花多长时间找到替代者呢？事

    实往往是，业绩不佳的员工为其他人造成的额外工作量通常和他们

    自己需要完成的一样多。因为他们没有完成自己的工作或是粗心地

    工作，别人必须弥补他们带来的损失。对此，史蒂夫·乔布斯曾简

    洁并严厉地说：“团队中有空缺总比有浑蛋好。”

    3. 工作调动是一种解决方法。 因为解雇别人很难，所以把

    他们丢给公司里不知情的同事常常诱惑着管理者，即使他们没有该

    岗位所需要的技能，文化上也融合不进去，这也要比直接解雇他们

    感觉更“好”。显然，这样做对那个不知情的同事是不合适的，并

    且通常情况下，这对你想表示“关心”的那个人也是个错误。

    4. 这不利于振奋士气。 告诉自己不解雇某个人是为了不让

    团队泄气，这个理由听起来无懈可击。但是将一个无法完成工作的

    人保留下来会对士气造成更严重的伤害，无论是对你们、对那个工

    作表现差的人，还是对所有做出优异工作的人来说，都是如此。再说一遍，这实际上决定着你要与被解雇的那个人还是和团队中的其

    他人建立良好的关系。这就回到了如何展示个体关怀的问题上。

    与将要被解雇的人绝对坦率

    解雇员工的方式真的很重要。为了把这个工作做好，不要撇清自己

    与那个将要被解雇的员工的关系。如果你试图逃避这一情境中固有的痛

    苦，不愿和被解雇的员工接触，那你将会把事情搞得一塌糊涂。为了在

    脑海中形成正确的框架，请你记住下面的话。

    1. 回忆一下你做过的糟糕的工作，想想你不再从事这份工作时

    的喜悦心情。记得在高中时的一个暑假，我曾经得到过一份银行柜

    员的工作。我的心算能力不太好，所以经常找错钱。通常情况下，由于顾客发现的都是银行一方的错误，而当自己获益时，不会很明

    确地指出来，因此我给银行造成了大量的财产损失。我的老板没有

    解雇我，相反，她告诉我：“你可以做好的!如果你努力，如果你

    专注，你就可以做到每天收支平衡!”于是，简单的数学问题变成

    了人格问题。但是我越努力，情况就越糟。我的老板仍然继续鼓励

    我，这让我很痛苦。我想我应该退出，然后找一份修剪草坪的工

    作。如果我的老板简单地炒了我，并且对我说：“很明显你对现在

    的工作不感兴趣，为什么你不尝试一下其他的工作呢？”那么她将

    会帮我很大的忙，并且为银行节省很多钱。然而，我一直糊里糊涂

    地忍受着痛苦，直到那个夏天过去。如果这是一份永久的工作，我

    要无限期地做下去，将会是怎样呢？

    在解雇某人的时候，你就为他在其他地方大放异彩或找到有意

     ......