目录

    封面

    精彩推荐

    Preface·前言

    第1章 财务是个真实的谎言

    世界上最大的谎言

    给财务一个假设，它可以把地球撬起来

    数字的弹性

    第2章 资产的误解

    是真佛说家常话

    整个中国都在做假账？

    你也是一个负资产吗

    过期的凤梨罐头

    “没有资产，就是最大的资产”

    每一个人都是一个品牌

    吴宇森的鸽子

    轻资产战略

    最令人头痛的流动资产

    中国人的信用问题

    出口信用管理

    戴明博士的鸡蛋库存管理

    最昂贵的流动资产啤酒游戏的财务意义

    我的“大概齐”管理方法

    第3章 负债者言

    分清资产与负债

    飞行里程也是负债

    财务杠杆就是用别人的钱赚钱

    负债的结构性问题

    “垃圾债券”的故事

    负债的人生

    第4章 所有者权益

    资本和创业

    亚马逊公司的故事

    第5章 收入的实现

    收入不等于现金

    创意会计中的真假收入

    第6章 话说成本

    形形色色的成本

    不要卖给我任何东西

    罗斯·佩罗的EDS

    “我们没有流血，却都已牺牲”

    “一茶一坐”的故事

    小老树的故事

    视执行成本如胆固醇

    成本中心电子商务和亚马逊

    1瓶蒸馏水值90元？

    谷子和市场费用

    目标成本

    标准成本

    机会成本

    资本成本

    客户成本

    质量成本

    研发成本

    沉没成本

    边际成本

    第7章 现金为王

    《绿野仙踪》的真正意义

    赢利的公司怎么会破产

    “八个坛子七个盖”的现金流管理

    第8章 财务的十诫

    《十诫》的故事

    财务的戒律

    主体原则

    配比原则

    历史成本原则

    充分披露原则

    保守原则只肯锦上添花从不雪中送炭的银行

    保守沉淀在财务的血液里

    第9章 罗生门下的财务报表

    罗生门的故事

    大清真寺里的利润表

    利润表管理

    海盗时代的资产负债表

    专业人士看资产负债表

    资产负债表背后的文化

    从管理利润表到管理资产负债表

    从蓝色包袱账到现金流量表

    管理现金流量表

    三大报表的钩稽关系

    解读财务报表

    第10章 生死比率

    速率杀人

    不比不知道

    最常用的四种比率

    比率问题

    第11章 智慧是知道下一步做什么

    救赎的故事

    下一步该做什么

    斗智斗勇编制预算

    打破预算第12章 回到未来

    荷塘叶色的复利计算

    百万富翁和按揭买楼

    用钱赚钱的幸福生活

    公司价值

    怎样卖出最贵的价格

    第13章 风险和回报

    吃好还是睡好

    量化风险

    对冲现象

    索罗斯的对冲交易

    “危机”=“有危险的机会”

    投资组合

    内部风险控制

    十年之后的《萨班斯-奥克斯利法案》

    尼克·里森事件和两千年前的扁鹊

    第14章 “会计，当而已矣”

    贪婪的华尔街

    子曰：“会计，当而已矣”

    瑞典的森林

    第15章 做个具有财务智慧的人

    从专业到跨业

    从数黑论黄到决胜千里

    从骑墙到平衡从被动保守到主动积极

    从我到国王

    从聪明到智慧

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    我以前喜欢看张五常的经济书，因为他写得通俗易懂，不像有的经济书总喜欢引用

    一些晦涩的公式。钟文庆的书深入浅出，用最简单的语言讲明了不少财务知识。

    ——王炜，汉森咨询合伙人

    从法律的角度而言，真实有边界，谎言也有边界。文庆书中所阐释的真实、谎言正

    是以智慧而旁观的视角审视专业的边界。文如其人，让我们在枯燥的生活中总能有

    笑。

    ——孔伟，中伦金通律师事务所合伙人

    时值金融危机爆发，汇率、大宗商品价格、资本品价格乃至企业需求均出现剧烈变

    化。企业经营环境动荡之烈或尚方其殷，经济复苏之路亦漫漫其修远。时代已经赋

    予财务工作者以更大的责任和更广阔的空间。财务工作也将不再是—或许其本就不

    是—一堆堆“枯燥”数字的堆积和单纯的资金管理游戏，必将在日益动荡的金融经

    济环境中承担更大的战略任务。文庆兄将财务和电影令人意外地结合起来，取尽簪

    花妙笔之效。或许，这正是我们打开通向鲜活的财务世界的一扇窗口。

    ——鲁艺，上海麒德投资顾问有限公司执行董事

    教人学财务并不难，难的是让人学着并且快乐着，毫无疑问，这本书做到了这一

    点。

    ——曾令同，北京国际商业管理集团副总裁作者称这是一本财务入门级的书，可是我觉得这是一本融合了作者的智慧和思考的

    人生小册子，尤其是对那些财务经理人或希望成为财务经理人的读者。我前后读了

    两遍，间隔约有两年，均有不同的感悟，就像那本《飘》(Gone with the

    wind)。20岁时把它当作言情小说，30岁时看到了其中的励志，相信从这本书中你

    也能读懂作者带给你的数字之外的东西。

    ——Cathy Han，沃尔沃建筑设备中国有限公司财务总监

    做财务的，有迷惑，有挣扎，甚至有转行的冲动。但钟文庆的财务世界却是感性

    的、有趣的，同时宏大又深邃。打开心胸，去思考、感悟；伸展双臂，与智慧和激

    情结伴。

    ——田莉，百安居中国区财务经理

    书中运用了大量简单而又艺术的语言诠释了那些令人晦涩难懂的财务术语和财务现

    象，用各类发生在我们身边的实例解读了财务对一个企业，对我们的日常工作、生

    活甚至对人生的重要影响和意义。无论你是财务人员还是非财务人员，你都要具备

    这样一种人生态度：“主动是人生的一种态度，它让你遇到变化时提早一步做准

    备，能使你有机会掌握自己的命运，主动引领变革。”

    ——曹海莉，上海兰林公关咨询有限公司总经理

    “人人皆可财务”，只要有更多的人能够了解财务的真相。品味财务的深邃与趣

    味，哪怕只有一点点，都会让人喜出望外。

    ——李颖，CIMA英国皇家特许管理会计师公会中国区总裁

    看钟文庆的书很难将他同一般人眼里的财务专业人员联系起来，而更像是一个从事文学或艺术领域的人描述着另外一个真实而又虚拟的世界。正如他所说的，财务是

    无疆界的，道也是无疆界的，超越了，智慧便从字里行间涌出来。

    ——梁晖，上海建缆电气有限公司财务总监

    本书非常值得财务人员或非专业人员阅读。也许从专业的角度来讲，这是一本较为

    浅显易懂的书，这本书的吸引人之处主要在于它从财务知识的介绍中，给了我们一

    个认识和观察人生的视角，让我们透过财务知识，来认知人生。

    作者从一名商学院的学生、簿记员实习生，到跨国公司财务总监、首席财务官，再

    到国际知名公司副总裁，让我们看到了一个财务专业人士的成长历程。“从专业到

    跨业，从我到国王，从聪明到智慧”，这些成长的经历很精彩，也是本书的亮点和

    可读之处。

    ——当当网读者，我爱当当书架

    这本书的阅读人群广泛，不局限于专业的财务人员、经理人，道理通俗易懂，其间

    蕴含哲理，是一本值得一看的好书。

    ——当当网读者，annyx98@.

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    Preface·前言我曾经一直觉得自己是个诚实的人。我所接受的职业训练永远把诚信放在第一位。

    在公司里，像我这样的财务人员扮演的总是道德楷模的守门人角色，是政府各项法

    律法规和企业各种规章制度的执行表率和监督者，像施瓦辛格在影片《终结者》中

    拯救地球一样，是所有不合常理的行为的终结者。循规蹈矩在财务人员的血液里流

    淌，不要冒险，不能出轨，政策流程高于一切。在本质上，报表的虚假与财务职业

    的训练水火不相容。

    然而，为什么财务人员的头上永远漂浮着那片作假的黑色雨云，难道做假账是被施

    了咒语的宿命？最有名的例子是：

    “1+1等于几？”

    财务回答：“你想让它等于几？”

    当发生交通事故时，我们下意识会想到的自然是开车人的责任。但是，如果在同一

    地点接连发生多起事故时，我们就必须考虑一下这段路的路况以及交通规则。如果

    所有财务人员都阻止不了假账流行，我猜想唯一可能的并且合乎情理的解释就是：

    财务本身可能就是虚假的。财务报表从本质上说是“真实的谎言”。

    我在跨国公司里做了十几年的财务管理工作，几乎涉及企业财务的各个方面。在一

    个专业领域里浸润久了，就像西方人说的：你做什么你就是什么样的人(You are

    what you do.)。跟许多专业的财务经理人一样，我的生活环境就是由各种各样的

    财务报表组成的。在这个世界里，凡事都与财务有关，人类的所有关系都体现在借

    贷之间，现实就变形成一张硕大无比的资产负债表。

    就像走进电影院，在100分钟里，你的真实生活实际上已经被放弃了，取而代之的是银幕上的生活，它是虚拟的，是别人的；同时，又是真实的，是你生活不可分割的

    一部分。在很多情况下，它还要影响甚至左右你的现实生活。

    走出电影院，我常常会为这种虚拟与真实之间的错乱感到困惑。财务也是如此，当

    整个社会对财务报表的真实性持怀疑态度的时候，我的内心突然产生了动摇，我开

    始怀疑一些最基本的东西。

    很多被奉为真理的概念、原则都似乎不再真实可信。为什么财务报告总被认为是虚

    假的？为什么企业财务的各种丑闻总是层出不穷？财务管理的科学性与艺术性之间

    真的存在临界点吗？如果存在，这临界点又隐藏在何处？甚至当我试图追溯财务的

    本源时也不时迷失方向，我甚至怀疑财务存在的意义，或者说我自己存在的意义。

    这个世界真的需要财务吗？据说中国有2000万财务从业人员，这些财务人员的价值

    到底在哪里？我们没有走在一条错误的道路上吗？这条路最终会通向何处？

    曾经有一段时间，我经常去新加坡，那儿很干净，是个到处存在罚款威胁的国家。

    新加坡培养出了很多兢兢业业做财务的人。我在新加坡河边上的一家银行大堂里看

    到一尊雕塑，叫“向牛顿致敬”，是达利的作品。牛顿的手中牵着一只感觉沉甸甸

    的实心苹果，而他的头部和心脏都被雕刻成空洞，达利的意思是说只有你把自己的

    心胸打开，头脑解放了才有可能发现真理。

    我似乎豁然开朗。财务数字的真真假假，看似自相矛盾的很多关系，其实都有合理

    的解释。就像如果你了解银幕之后的故事后，电影的神奇光环自然会消退。财务是

    个真实的谎言，只有当你了解了这些谎言是怎样形成时，谎言就不再是谎言了。

    为此，我试图用自己十几年的工作感悟来澄清这些困惑。我用电影故事搭建了一座

    财务的影院，这是我的前一本书《我的财智影院》的缘起。那本书是在我频繁的出差途中完成的，当时我想得更多的是可读性，以至于书出版后，有朋友说她只顾看

    里面的电影故事了。

    2007年的圣诞夜，由于公司业务的需要，我决定转去沃尔沃国际区负责市场和销

    售。所谓国际区，是除了中国和东南亚以外的所有发展中国家，共有一百多个。我

    的生活再次被抛到一万米的高空中，在各个国家的机场之间穿梭。

    我整天与不同国家和不同文化背景的代理商打交道，这些代理商是典型的企业家，事业做得有大有小。我本以为自己离开了财务的虚拟世界，结果发现，我们处理得

    更多的正是有关财务的问题。这些问题的形式虽然不全是财务报表里的数字，但是

    实质上都是财务的理念和财务的智慧。

    比如在伊朗。自从伊斯兰革命以后，伊朗被美国禁运了很久，以至于当地人会坚持

    认为可口可乐是伊朗制造的品牌。德黑兰的汽车配件市场实际上是几条街道。在那

    儿，店铺一家挨一家。你每走进一家，都会被邀请一起喝茶，玻璃茶盏里的红茶，会放很多方糖，还有蜜枣，在风沙肆虐的地区据说可以预防结石，这是波斯人的生

    活习惯。在这几条街道上，你能看到世界上所有品牌车辆的配件。如果你想了解市

    场份额、产品价格、利润率、库存周转、投资回报、品牌价值，以及准备下年度的

    预算，只要你花半天时间在那几条街道上走一圈，答案全有了。闭上眼睛，财务数

    字从眼前的每一家店铺中走了出来，真实地、活生生地跳跃到你的面前。

    因此，当机械工业出版社的朋友建议我对《我的财智影院》一书进行增删修订的时

    候，我欣然同意。借此机会，我把全书做了一些修改，删去了一些关联性不强的电

    影故事，特别是那些很多人没有看过的晦涩的艺术电影，同时，增加了一些实际的

    商业案例。这自然不是一本财务知识的教科书，我也不是专业的财务课老师，我总觉得只有当

    学生准备好了的时候，真正的老师才会出现。这只是一本试图通过财务思考探求财

    务智慧的书。也许这种智慧压根找不到，但是我想追寻智慧的过程本身也算是一种

    智慧。

    这本书也许不能让你学习到更多的有关“术”方面的专业知识或技巧，但是能够使

    你领悟一些更有意义的财务意识和财务智慧，悟到一些财务之“道”，而道是没有

    疆界的。

    因此，这本书的读者可以是专业的财务人员，也可以是愿意把自己心胸打开的非财

    务人员。书中每一章节的内容互相关联，但是为了阅读方便，又相对独立，你可以

    从任一章节拿起，也可以在任一章节放下。

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    第1章 财务是个真实的谎言

    为什么财务报表总被认为是假的？利润真的存在吗？财务真是现实中“真实的谎

    言”吗？如何识别虚假财务信息？

    后海是北京的一处名胜景地，我曾经在那里流连过一段时间。后海周边生活着一些

    历经世事、饱经沧桑的老人。有一天，一个年轻人问一位老剃头师傅：“大爷，您

    说，幸福是什么？”老人答：“想通了，就是幸福；想不通，就是不幸福。”英文里有两个短语，一个叫“think over”，是“苦想”“反复地想”；另一个

    叫“think through”，是“想穿”“想透”“想通”的意思。只是反复地想，在

    表象堆里徘徊，带来的往往是烦恼，“think over”眼中看到的只是弯弯的河床，看不到汩汩流过的河水，只有“think through”才有可能看明白河流的运动。

    财务世界里有许多似是而非的概念，如果想不通，就会让人感到困惑并且痛苦。财

    务智慧的第一步就是强迫自己去想穿、想透那些让人反复想也想不通的有关财务的

    事，透过现象去发现实质。

    世界上最大的谎言

    俗话说“无利不起早”或者说“没有永远的朋友，只有永远的利益”，“天下熙

    熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。这里所说的“利”和“利益”，都指好

    处，如果翻译成财务词汇，最接近的就是“利润”。

    利润太重要了。我在商学院读书的时候，第一堂课就是学习商业的意义和企业存在

    的目的。利润是判断商业的最具意义的标准。管理学创始人彼得·德鲁克就认为，企

    业存在的目的就是使股东利益最大化。

    而最能衡量股东利益的标准是股东权益报酬率(return on equity)，简称为

    ROE，其计算公式的分子就是利润，分母是所有者权益即净资产。利润越高，权益报

    酬率就越高，股东也就越满意。

    迈克尔·波特是研究战略管理的大师，他为中国企业设计的战略是：

    首先，中国公司首要的任务是要了解投资的回报。中国公司必须以赢利为中心进行

    管理，如果不这么做是不可能有好的战略的。因为如果你想做的事情只是不断地扩大规模，你就会面临很大的诱惑，让你不断地通过降价来满足所有客户的需求，紧

    接着就会损害到你的差异化战略和你的经营模式。但是如果你把企业的赢利设为你

    的第一目标，扩大规模设为第二目标，就会帮助你做出比较正确的决策。以前，中

    国企业把政府主管部门交代的生产任务完成就可以了，而现代经济要求企业甚至可

    以不生产产品，但是必须产生利润。

    波特的言下之意是说，中国企业追求利润的程度还是不太够，企业能够做大却不能

    做强。从规模上看，中国的很多企业都不小，但是赢利能力不够强，主要靠薄利多

    销，经济危机一来，市场需求减少，多销被终结，企业很快就开始亏损，甚至倒

    闭。这时，你就会发现，占据多大的市场份额并非当初想象得那么重要，利润才是

    关键。

    股东也依靠企业利润来判断股价。股东的最大兴趣实际上不是在二级市场上通过买

    卖股票赚钱，炒股不是目的，二级市场风险太大而且不可控，投资企业的股东最终

    期望的是分享经营利润，分得股利才是目的。对股东来说，企业赢利多少，就意味

    着能分到多少。

    股东变成股民以后，股利似乎不再重要了。没有人指望靠股利存活。股票成了相对

    独立的商品，低买高卖，赢利取决于股价。股价跟很多因素有关，不过，有一个指

    标很重要，那就是市盈率(PE)，这是股民买卖股票的重要参数。市盈率计算公式

    的分子是每股的价格，分母是每股的利润，也称每股收益。市盈率低，表示股价被

    低估了，值得投资。因此，利润在很大程度上决定了股价。利润降低，股价也降

    低。

    企业的赢利能力也是向银行借债的安全保障。银行家依据利润的变化来决定贷款的

    额度。特别是在中国，利润指数是银行家最看重的数字。利润的高低决定贷款的规模。没有利润的企业在银行家眼里跟破产等同，寻求银行信贷的雪中送炭无异于缘

    木求鱼。银行的势利体现在对利润的高度重视上。

    在企业内部，企业的经营管理层更是与利润休戚相关。经理人的职业生涯通常被利

    润操纵着。利润最大化是管理层的职责，也是所有职业经理人的成就感、荣誉感和

    个人报酬的最重要来源。

    扭亏为盈的经理人是董事会心目中的救世英雄。每年利润增长的快慢通常决定了经

    理人职位的升降。虽然，很多公司董事会利用平衡计分卡等工具对管理层进行综合

    评价，但是，关于利润的首善地位双方都心照不宣。管理层将自己头上的利润目标

    像瀑布一样层层分解到下面的各级员工身上，所有员工都在为目标利润日夜奋斗。

    利润至高无上，一个简单的阿拉伯数字左右了很多人的命运。

    然而，这个世界上最具戏剧意义的是，在现实中，这么重要的利润实质上根本不存

    在。

    利润永远看不见摸不着，世界上没有一样具体的东西叫利润，甚至公司保险柜里也

    没有任何一笔具体叫做利润的钱。

    在某种程度上利润毫无用处。利润不是现金，不能帮你付任何一笔账单，不能帮你

    付房租，不能帮你付水电煤气费，利润不能付给供应商，不能付薪水，不能付年终

    奖金，当然也不能靠利润请客吃饭。但就是这个抽象的、毫无用处的数字引得无数

    英雄竞折腰。

    利润只存在于财务报表的虚拟世界里，只是一个统计后的财务数字。利润就好像人

    类的理想一样，人人都在说它，在算计它，但是没有人看到过它，也没有实现的可能。

    利润从何而来呢？每到月底，财务部开始“做账”，往往要好几天才能做完。不做

    财务的人永远不明白为什么账不是记出来的，而是“做”出来的？把每天的账目加

    在一起不就结了吗？

    把每天的流水账目加在一起的工作不叫做账，它有一个专有名称，叫做簿记。做这

    份工作的人叫簿记员，连会计都还不是呢。簿记员的职位最低，工作量最大。我在

    商学院实习的时候做过3个月的簿记员，差点绝望。不是因为太累或者薪水太低，实

    在是因为没有太大价值。只是机械地输入数字，任何受过初级训练的人都可以做。

    簿记是不需要独立思考的。现在一些企业会将簿记工作外包，交给第三方服务机构

    来做，就像把卫生清洁工作外包给保洁公司一样。

    账不是簿记出来的，而是做出来的。总账会计或财务经理每到月底会把自己关在房

    间里做账。数字要经过人为的多次调整(“调账”)，财务报表经过数遍的涂涂改

    改才能拿出来，直到这时大家才知道这个月是亏了还是赚了。

    每到年底，这份工作会由更高级别的人来做。集团公司的CFO会和CEO一起躲在办公

    室里嘀嘀咕咕，在计算器上按来按去，商量应该报告多少收入费用，然后一起宣布

    公司今年的利润是多少，以及明年甚或10年以后的利润预测。

    利润就是这样炼成的。为了保证利润的真实性，颇有威望的独立审计师会在来年春

    暖花开的时候跑来审计，然后出具一份无保留意见的证明—审计报告，签上合伙人

    的名字，盖上事务所的公章，以证明所宣布的利润是千真万确的，是存在的。

    然而，不久之后就可能会有大胆的人跳出来说皇帝并没有穿衣服—利润虚假，利润是做出来的，不真实，财务在做假账!

    给财务一个假设，它可以把地球撬起来

    阿基米德曾说：给我一个支点，我可以把地球撬起来。物理学的解释是，如果力臂

    足够长，你就可以用很小的力气搬动一个很重的物体。

    实际上，从另一层面去理解这句话更有意义。那就是阿基米德的真正意思其实是：

    给我一个假设，我可以把地球撬起来。

    财务报告是一种真实的谎言，这种谎言与生俱来，是财务的原罪。所有的财务报告

    都是建立在一系列假设和估计基础上。没有这些假设的前提，财务报告就无法存

    在。

    有人说，这世界上的谎言分为三类：第一类是一般的谎言；第二类是专业的谎言；

    第三类是统计后的数据。财务报告提供的就是些统计后的数据。这些数据不是现

    实，而是像哲学家所说的洞中的影子，它们最多只是对现实的反映。

    这种反映现实的准确程度取决于数据背后的假设以及数据制造者的人为判断。假设

    不同，得出的结论就会有差异，这种差异有时会很大甚至完全相反。当我第一次发

    现财务报表居然是根据一系列假设建立起来的时候，我的第一感觉就是：只要给我

    一个假设，我可以做到任何别人做不到的事，包括撬动地球。

    现代管理的核心之一是量化管理，不能量化的东西就无法分析，无法分析的东西就

    不能管理。但历史并不是都可以轻易准确量化的。要量化就需要假设、估测以及个

    人的主观判断。为了达到这一目的，国际通用会计准则不得不将一些通用的假设合

    法化，认定这些假设是可以接受的或者说是通用的。当然，这本身就是个悖论。不仅量化历史困难，未来也无法准确量化。企业的现状永远与其对未来的影响联系

    在一起，而未来总是在估测的基础上建立起来的。比如，预提和折旧就是其中两种

    最常见的估测工具。假如你购买一套机器设备，用它来帮你赚钱，这套机器设备变

    成了固定资产。卖给你机器的生产厂家说你可以用它7年，如果保养得好的话。你的

    朋友用过这种机器，告诉你说它只能用5年。你的实际使用情况也许是6年2个月零4

    天。但是，事先没有人知道，也没法知道。固定资产的折旧时间只能在5年和7年之

    间选择。依照财务人员遵循保守原则的特点，你会选5年，而卖机器设备的销售人员

    一定怂恿你选7年，这样显得这套机器买的很值。但是无论哪项选择，实际上都不是

    真实的。

    改变预提和折旧的方法能让企业的财务报表在几分钟之内扭亏为盈，而这些改变又

    都在会计准则允许的范围之内。另外，选择不同的库存计价方法也会导致不同的财

    务结果，比如是选择先进先出，还是后进先出。

    利润的来源更是充斥了假定、估计和人为判断。从收入开始，到成本，到费用，每

    一个环节都有人为假设的灰色地带。收入的确认是个永远剪不断、理还乱的话题。

    成本和费用的基础是权责发生制，要求人为界定责任的归属、时间和大小。不同的

    人完全可以给出不同的判断。甚至，利用保守原则，高估损失，低估收入，也可能

    将利润往另一个方向调节，把利润像战备物资一样在丰年的时候储备起来，在荒年

    需要的时候再释放。

    商业管理是科学也是艺术，财务是商业管理的一部分，也同样具有这样的两重性。

    商业决策根据的是个人经验加数据，财务也无法例外。毕竟，财务是由人来做。

    我做过财务分析的工作，分析更是离不开假设。财务分析就是先设立一系列假设，再搭建一堆模型，然后进行各种各样的情景分析，最好的情况、最坏的情况，以及最有可能的情况等。分析的结果完全取决于最初设立的假设条件。

    同样的一件事，比如说收购一家食品工厂，你可以通过预测今后10年、20年的市场

    强劲需求，产量提高，规模化后成本降低，现金流滚滚而来等，算出这个项目折算

    到今天的价值该值多少钱，从而判断此项决策是如何如何正确；你也可以改变假设

    条件，证明收购后文化冲突、规模化效应变成规模化矛盾，竞争对手会如何更积极

    应对，结果价格战无法避免，利润率必然按照负向曲线加速降低，论证出收购实属

    劳民伤财，不如将资金投入现有员工的福利，提高工作效率，提升企业的自然增

    长。

    而实际的情况往往总是在这两种假设之外。

    数字的弹性

    操纵财务数字对专业财务人员来说实在不是一件困难的事。

    许多做财务做久了的人，跟我一样迟早都会发现数字是具有弹性的。这已是专业里

    公开的秘密。

    做账的确有很多技巧，比如财务报表里的折旧、预提、分摊、递延、减值准备等都

    存在人为的假设和判断。一些公司也在利用合法的财务准则有技巧地进行合理的调

    账，在阳光下管理数字。比如，把费用的分类从一个项目转移到另一项目，根据市

    场的变化情况，合理地调整存货的减值准备等。

    这时多数人往往会心痒难耐，特别是又碰巧遇到各种诱惑或者压力的时候，常常会

    用掌握的技巧调账。只是这种技巧如果使用得太频繁或者太过分的话，仿佛弹簧一

    般，总有一天会冲出弹性限度以外，而再难恢复。我刚过30岁的时候担任施乐中国公司的财务总监。有一年，我们的销售额没有能够

    完成计划，相差1000万美元。但是年底的净利润却超过计划将近10万美元。就像一

    个在刀锋上跳舞的舞者，我在财务准则允许的最大限度内合法调账，在年中预测到

    销售很可能要滑坡的时候就释放了以前很多费用方面的预提。最终，几次内部审计

    和独立外部审计都不得不承认利润的数字符合国际会计准则以及中国会计准则，尽

    管他们都很不情愿，但还是在审计报告上签了字。我那时候年轻，喜欢智力上的挑

    战，对自己的能力充满自信，看到审计师们脸上无可奈何的表情，感觉竟像是打了

    胜仗。

    不过，换到现在，我很可能不会再去挑战这些财务准则的极限，尽管它是允许的，但是，这终归不是个好习惯。经历的事多了以后，现在我更看重数字的质量，而不

    是纯粹的数量，长远的利益更重要些。

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    第2章 资产的误解

    如果你知道了谎言是怎样形成的，谎言就不再是谎言了。

    财务报告真真假假，要鉴别出谎言的真实程度就要学会看懂财务数字，也就是要了

    解财务数字背后的假设。这些假设隐藏在财务报告的基因里。而财务的基本概念即

    财务语言是这些基因的载体。

    我曾接待过两个从瑞典来的同事，在跨国公司工作的便利之一，就是你可以有机会了解其他国家的人如何从不同的视角看待中国看待自己。我们在一家名为“海上阿

    叔”的中餐馆里吃饭，闲聊《世界是平的》这本书。该书在全球畅销，讲的就是全

    球化的社会学问题。作者认为虽然哥伦布发现地球是圆的，但是现在的网络化世界

    将地球变成平坦的了，传统的疆界都将消失。比如你在美国国内拨打航空公司的客

    服电话，接待你的客服代表说一口流利的带有纽约上城区口音的美式英语，但却是

    地地道道的印度人，而且很可能从未坐过飞机离开过印度。

    席间，其中一个同事突然停下筷子，示意大家安静。餐馆里播放着“后街男孩”的

    唱片。在午餐时间，餐馆总放快节奏的音乐，好催客人快点吃完好快点翻台。

    “你没有发现音乐是全世界通用的语言吗？音乐可以渗透到世界上任何国家。”

    这位瑞典人在20世纪70年代来过中国，她说那时她就坚信中国会开放，因为她在北

    京古老的皇城根下竟然听到了西方的现代音乐，也听明白了音乐背后的中国人渴望

    开放的心思。

    音乐是语言，财务也是语言。语言使人类的沟通成为可能，而沟通是合作的关键。

    传说罗马帝国并不是由于兵力缺乏而被灭亡的。罗马帝国的灭亡是因为它的疆域扩

    张得太大，而疆域内的人民所说的语言又都不相同，导致它无法再以一个有凝聚力

    的模式进行运作。

    是真佛说家常话

    财务不招人喜欢的一个重要原因是财务语言的晦涩难懂。

    财务里有很多专业词汇，让人望而生畏。有人专门编过财务词汇的词典，成千上万

    的词条，就像GRE词汇一样，很多是日常生活中永远见不到的。有时候你会觉得这些拗口的专业名词纯粹是为了保护财务人员的职业安全而有意设计的。

    伽利略说过，如果不学会宇宙的语言，人类就无法了解宇宙。自然科学家把宇宙的

    语言定义为数学。我在美国学财务的时候，教授说：“对于商业活动来说，国际通

    用的商业语言就是财务语言。”

    然而，现实中，这种通用的语言并不真的能通用。很多人不明白资产和负债的区

    别，不明白利润并不是真金白银，不知道如何看懂财务报表，不知道怎样利用时间

    价值判断投资回报。财务的专业词汇，特别是那些翻译过来的词汇阻碍了很多人想

    要了解财务的兴趣。

    《富爸爸，穷爸爸》的作者罗伯特·清崎是我在施乐公司时的同事。他是做销售出身

    的，“从越战回来后，我在施乐公司找了一份工作，加入施乐公司是有目的的，不

    过不是为了物质利益。我是一个腼腆的人，对我而言营销是世界上最令人害怕的课

    程，而施乐公司拥有在美国最好的营销培训项目。”4年后，罗伯特·清崎离开施乐创

    建了自己的第一家公司，梦想成为他心目中的富爸爸。罗伯特·清崎以销售人员的激

    情鼓动人们创业投资，摆脱做公司职员的悲惨命运，做自己和别人的老板，从而实

    现财务自由的致富梦想。

    罗伯特认为很多美国人的最大问题是看不懂财务方面的文字表述或读不懂数字的含

    义。如果人们陷入财务困难，那就是说有些东西—或是数字或是文字他读不懂，或

    是有些东西被他误解了。富人之所以富是因为他们比那些挣扎于财务问题的人在这

    个方面拥有更多的知识，所以如果你想致富并保住你的财富，财务知识十分重要，特别是对财务语言即文字和数字的理解。

    若干年前，我第一次读罗伯特·清崎的财务培训书时，觉得很不以为然，里面的财务知识浅薄得可怜。后来在北京的人艺小剧场，我居然看到一出话剧，就叫《富爸

    爸，穷爸爸》，剧中人物在舞台上讨论现金流量表。我知道罗伯特·清崎把很多东西

    简单化了。后来，我转做市场和销售，在世界各地与各种不同背景的代理商和客户

    打交道，在时差带来的时空恍惚中，我需要的是最简单最直接的财务语言。这时，我突然有种云深不知处的尴尬。

    从企业管理和投资的角度来说，财务都应该是简单的。简单才能实用。如果你觉得

    复杂，一定是你把它想复杂了。你之所以会把它想复杂，是因为你没有想通那些最

    基本的概念。

    信佛的人说，是真佛说家常话，佛理就在家常话中。财务的智慧从财务语言的基本

    概念开始。财务的所有词汇，其实归纳起来只有七八个基本概念：

    资产(asset)、负债(liability)、权益(equity)、收入(revenue)、成

    本(cost)、利润(profit)，以及金钱的时间价值(time value)。

    而这些概念想通了就只剩下两个概念：一是资产；二是时间价值。对于财务报告来

    说，资产是核心中的核心。因为负债是资产的对立面，权益是资产减去负债的净资

    产，收入是使净资产增加的东西，费用是使净资产减少的东西，利润是收入减去费

    用的差额。商业管理的本质归根结底可以说就是资产的管理。

    对于投资融资来说，其核心是时间价值，就是说时间是有价值的，现在的钱比未来

    的钱更值钱。时间价值使传统的记账会计转变成了具有现代意义的财务管理。时间

    价值的背后是机会成本。一百年太久，只争朝夕。时间价值是一切财富神话的秘

    诀。

    整个财务的语言体系就是建立在资产和时间价值这两个简单的概念之上，如同道家说“道生一，一生二，二生三，三生万物。”CNN把自己的使命定义为“You are

    what you know.”(你知道什么你就是什么)。财务的概念也是有生命的，如果你

    能像基督徒对待《圣经》条文那样(“语言变成血肉，留在了我们体内。”)对待

    财务概念，你就会惊奇地发现枯燥的财务也有美丽生动的地方。

    正确掌握财务语言，想通这些基本概念，是通向财务世界和财务智慧的第一步。

    整个中国都在做假账？

    语言带来的是沟通。沟通的真谛并不取决于你认为你自己说了些什么，更多时候取

    决于对方听进去了什么，或者说取决于对方认为你说了些什么。

    我在美国接受财务教育，于1997年年底回国。当时在看国内公司的财务报表时总是

    一头雾水，不知道我能读懂多少，甚至于一些最基本的概念，比如资产。

    1992年，中国官方对资产的定义是：

    “资产是企业拥有或者控制的能以货币计量的经济资源，包括各种财产、债权和其

    他权力。”

    这种定义乍听上去并没有什么问题，国内的教科书也这么写，公司的财务报表也都

    按照这种定义编制。但是，到了2000年，资产的定义被修改为：“资产是指过去的

    交易、事项形成的并由企业拥有或者控制的资源，该资源预计会给企业带来经济利

    益。”

    另外还有一个特别规定：“企业持有的各项不符合资产定义的资产，或者持有的虽

    然符合资产定义，但不可计量的各项资产，不能确认为企业的资产。”这种规定相当绕口，似乎是在说废话。不过，2000年的新定义更靠近了西方通用的资产定义。

    这些中文用词的改变似乎是不经意的，但是这背后的意思差别很大。1992年的资产

    定义没有考虑那些资源是否能够为未来带来什么好处，只要是企业拥有的资源都算

    资产。卖不出去的过时产品，在风雨中长期搁置的机器设备，还有永远都可能收不

    回来的三角债，都属于资产。我当时感觉似乎整个中国都在做假账，直到后来我才

    明白这其中曲折的原原委委：

    2000年前，根据国家的宏观经济形势，允许国有企业把还没有处理的财产损失和长

    期待摊费用等仍然作为资产挂在资产账上，像已经收不回的应收账款或者已经无法

    销售的存货或者那些太过落后早该淘汰的设备等，这些劣质资产已经不能为企业带

    来任何未来的利益，实质上都应该算是费用，用来减除利润的。但是，当时政府考

    虑到为了不使多数业绩不佳的国有企业雪上加霜，出现账目上的更大亏损，另外也

    考虑到一旦减少了利润，国家将很难承受得住巨额的税收损失，因此，政府人为地

    改变了游戏规则。等到经济状况好转后，政府就开始注重“实质重于形式”了。这

    应该是中国市场经济发展初期的特色，而在西方人眼里却把整个中国的财务报告都

    看成是虚假的了。当时，在中国的所有外企都会按照国际会计准则另编一套自己看

    得懂的报表。

    但是，在改正后的资产概念里，“该资源预计会给企业带来经济利益”的“预

    计”预留了极大的人为预测和判断空间。资产从存在起就不纯粹只是为了记录历

    史，而是与未来紧密联系在一起的。财务最基本的资产概念从一开始就离不开假

    设。

    你也是一个负资产吗香港有部获奖电影叫《金鸡》，影片从阿金的角度看香港几十年的社会变迁。其中

    阿金这样描述1997年之后的香港社会：“1997年，彭定康黯然离港，3个月零22天

    之后，港股两度跌破1万点。2000年之后，香港又流行三大产(惨)物，那就是负资

    产、申请破产和禽流感。”

    闾丘露薇是凤凰卫视的记者，她说：“我是一个负资产，已经好多年了。”闾丘露

    薇在自己的书中写道：“在香港，只要说我是负资产，很多人都会表示感同身受。

    因为这已经是大多数香港人的现状。不过在内地，每当我说到负资产的时候，很多

    人都听不懂，于是我会花一些时间来解释一下，负资产就是你买的房子的房价下

    跌，跌到已经低于你向银行贷款的数额了。”

    闾丘露薇解释道：“我是在1999年买的房子，因为亚洲金融风暴的关系，当时香港

    的房地产价格从1997年的高峰已经下跌了差不多4成，听从特区政府的话购置了房

    产，因为大大小小的官员出来说，楼价已经到了谷底，小市民可以置业了。”

    “随着工作的稳定，虽然当时买房子供楼的话，会很吃力，但是敌不过有一个自己

    的家，改善自己生活环境的那种渴望。”

    “签完买卖合约，觉得自己的抉择应该算是英明，因为卖方亏了差不多100万，把这

    套不到46平方米的房子，用200万港元的价钱卖给了我。我觉得自己好像赚了不

    少。”

    “因为当时属于高利息时代，每个月还银行的贷款差不多要2万港元，而且还要20年

    的时间。从这一天开始，我不是为自己，而是为银行来打工了。”

    “楼价并没有像政府希望的那样到了谷底，不到4年的时间，我的房子已经跌到100

    万出头，于是我成了香港众多负资产一族当中的一员。”波及全球的这次经济危机的起因是美国的次贷危机。次贷危机导致了大量负资产的

    出现。20世纪初的时候，在格林斯潘的领导下，美国实施极为宽松的货币政策，房

    地产市场空前繁荣，房价涨速很快，把已经做了按揭贷款的房子以更高的价格再抵

    押再贷款成了暴富的一种最快的手段。当房地产市场的泡沫破灭时，房价暴跌，资

    不抵债，就形成了大量负资产。这种现象我想不会就此绝迹，负资产一族在中国的

    一些大城市如上海和北京迟早也会出现。

    不过，在财务上，闾丘露薇的负资产实际上并不是资产，而是个人财产。财产跟资

    产是两个不同的概念。财产可以变成资产，也可以变成负债。比如说，一套房子可

    能是一项资产，也可能是负债，看你怎么管理它。如果房子使钱流进你的口袋，带

    来经济利益，那是资产；如果为了这套房子，钱从口袋里流出去，而且只是单向地

    流出，它就变成了你的负债。

    如果你理解了资产的真正意义，你就会明白为什么过去在农村里，农民认为儿子是

    资产，女儿是负债；在养鸡场，母鸡是资产，而公鸡算是负债；以及在商业银行

    里，存款是负债，贷款才是资产。

    2006年4月，媒体传出闾丘露薇的老板—凤凰卫视董事局主席及行政总裁刘长乐联

    合一家房地产公司收购北京城区内现存最大的一处烂尾楼—“瑞城中心”，涉及总

    金额超过30亿元。烂尾楼常被外界称为不良资产，性质与负债相似。但是很显然投

    资“瑞城中心”房产的目的不是为了替朋友购买负债，也不是为了个人消费，而是

    看中三环边上这座楼顶有停机坪的未来经济利益。刘长乐收购的是真正意义上的资

    产。

    过期的凤梨罐头“从分手的那一天开始，我每天买一罐5月1号到期的凤梨罐头，因为凤梨是阿美最

    爱吃的东西，而5月1号是我的生日。我告诉我自己，当我买满30罐的时候，她如果

    还不回来，这段感情就会过期。不知道从什么时候开始，在什么东西上面都有个日

    期，秋刀鱼会过期，肉罐头会过期，连保鲜纸都会过期，我开始怀疑，在这个世界

    上，还有什么东西是不会过期的？”

    在王家卫的电影《重庆森林》里，主人公的爱情正在以加速折旧的方式贬值，其象

    征就是阿美爱吃但又无法保鲜的凤梨罐头。

    资产的种类很多，有长期、短期之分，有固定、流动之分，也有有形、无形之分，但是不管属于哪一类资产，都有一个逃不掉的宿命—就是折旧。

    折旧是资产被利用的代价，折旧年限是资产的使用寿命。流动资产或者短期资产，比如应收账款和库存等一般不说折旧，不是因为不折旧，而是因为这些短命的资产

    其折旧速度太快，都在一年之内，以至于财务来不及将它们折旧就已经在报表上以

    费用的形式一次性处理了。

    财务报告的一个非常重要的前提是商业活动的持续经营。所谓持续经营，简单地说

    就是假定所有公司的寿命都会比你我长，尽管这并不是事实，因为统计学的结论已

    经证明一个跨国公司的平均生命周期在40～50年之间，并且未来的趋势是越来越

    短。但是为了运用简便，财务的理论，或者说潜在的期望，假定所有企业都不会关

    门，都会无限期存在。在持续经营的假设前提下，企业就有足够的时间充分利用资

    产实现预期收益。因此，理论上几乎所有企业的现有资产都将变成一钱不值的废

    物，区别无非就是有的时间长些，有的时间短些。

    在美国，资产的折旧多半以加速的方式预提，比如说通用的新车一下地，价值就少了20%，这也许跟美国人喜新厌旧的急性子有关。中国大多用每年平均固定的直线折

    旧法进行折旧，比如如果一台机器的使用寿命是10年，那么每年就折旧10%。但是某

    些企业最好还是用加速法折旧，比如电冰箱的升级换代比较快，电冰箱生产线使用

    加速折旧方法可以比较真实地反映固定资产的损耗情况。

    折旧年限有时也是个充满人为判断和预测的陷阱。同样的设备，保养的程度不同实

    际使用寿命也就不一样，这时，折旧的年限就有可能不同。一般来说，国外企业的

    固定资产折旧期相对于国内企业大多要长一些。比如办公楼等建筑物，国外企业的

    一般折旧期为30年，国内为20年；冲压机国外为20年，国内为10年。但是对于计算

    机来说，国外企业都在3年之内折旧完，国内目前则是5年。在上市公司的年报中，有时会看到这样的郑重声明：“本公司重新审视了现有资产折旧方法，经董事会一

    致同意，在本年度内更改折旧年限，特此声明。”折旧年限的更改会直接导致利润

    表上利润的变化。

    我曾在上海的大剧院看过林怀民的舞剧《红楼梦》。那次是此剧的封箱演出，所有

    人都郑重其事。舞剧结束时，一块硕大的白布覆盖整个舞台，繁华殆尽。曹雪芹这

    样描写人生的结局：“为官的，家业凋零；富贵的，金银散尽；有恩的，死里逃

    生；无情的，分明报应；欠命的，命已还，欠泪的，泪已尽。冤冤相报实非轻，分

    离聚合皆前定。欲知命短问前生，老来富贵也真侥幸。看破的，遁入空门；痴迷

    的，枉送了性命。好一似食尽鸟投林，落了片白茫茫大地真干净!”

    这也正是折旧的结局。折旧每时每刻都在发生，如同三伏天的雪糕一样，资产随着

    时间消融。

    在这个世界上，难道就没有什么东西不被折旧吗？有，那就是唯一的例外—土地。

    说到土地，时间就不再是衡量的工具。土地在财务上是唯一永不计提折旧的资产，因为大地母亲的寿命远远超过渺小的人类。因此，曹雪芹的话很有道理，只要给定

    足够长的时间，滚滚红尘的最终折旧结果一定是“白茫茫大地一片干净”。

    “没有资产，就是最大的资产”

    毛泽东在自传中说道：“我刚认识几个字的时候，父亲就开始要我记家账了。他要

    我学习打算盘，因为父亲一定要我这样做，我开始在晚间计算账目。他是一个很凶

    的监工。他最恨我懒惰，如果没有账记，他便要我到田间做工。”我猜想如果毛泽

    东当年不投身革命的话，也许他会成为一名精通财务的企业家。

    毛泽东一生对于财务工作的论述极少，查来查去只找到了一句话。

    毛泽东说：“没有资产，就是最大的资产。”对于无产阶级来说，一无所有就是最

    大的无形资产。

    无形资产一般包括专利权、非专利技术、商标权、著作权、土地使用权、特许权

    等，以及更虚无的不可辨认的商誉、企业的客户资料、客户关系、销售渠道，甚至

    微妙的政府关系也是一种无形资产。

    闾丘露薇在书中说到自己的负资产时带着感性，她说：“但是，当我走进自己亲手

    设计的这个家的时候，觉得再辛苦也值得。”家和房子有时是两个不同的概念。房

    子可以不是资产，而家是。家是无形资产。

    每一个人都是一个品牌

    有一天，罗马教皇在梵蒂冈与全球最有钱的人共进晚餐。其中有位富翁一个劲儿缠住教皇，两个人窃窃私语了很长时间。有人好奇，就凑过去听。原来，那位富翁愿

    以10亿美元交换一个条件：教皇必须答应，以后每次祈祷完不念“阿门”，而改

    念“可口可乐”。这当然只是一个笑话，但是品牌早已经成为商业社会中大众的一

    种消费信仰。

    品牌是典型的无形资产。每一个品牌都有自己的品牌价值，或叫品牌权益。品牌权

    益是品牌的资产(增值)减去负债(贬值)后的净值。全球最有影响力的品牌如可

    口可乐，其品牌价值据估计超过360亿美元，这就是上面笑话的合理性依据。当然，教皇不答应的背后很可能是因为宗教信仰的无形资产价值远远超过了任何一种商品

    的品牌价值。

    海尔公司的张瑞敏说：“我认为所有的资产都应是负债，只有品牌才是真正的资

    产。你说你现在的厂房、固定资产、生产线都是世界一流的，但你没有品牌。你今

    天给人家贴牌，明天人家会找到更便宜的，你这就是彻头彻尾的负债。”

    中国的企业现在越来越重视品牌的建设，有位民营企业家说：“过去我们靠节约、靠削减成本赚钱，现在我们靠花钱、靠投资自己的品牌赚钱。”

    一些公司的品牌收购，比如联合利华的和路雪收购了曼登琳，立顿红茶收购了京华

    茶叶，目的是为了将竞争对手的品牌连带其未来一起葬送掉，像武侠电影中武林争

    霸一样，保证自己的品牌能够独步江湖。

    品牌使用费是品牌的收入。沃尔沃公司为了整合自身的商业运输解决方案，同时又

    苦于小汽车产量无法快速提升，在1997年的时候将小汽车业务出售给了美国福特公

    司，但是仍然拥有一定比例的品牌权益，就是说，福特公司每卖出一部沃尔沃小汽

    车，要付给瑞典沃尔沃公司一笔品牌使用费。无形资产还包括知识产权。我以前在软件行业工作，我们的产品不是光盘，光盘只

    是臭皮囊似的载体，我们的产品甚至不是软件，软件本身即源代码是不出售的，我

    们的真正产品只是软件使用许可。这种许可从网上“快递”给客户，客户得到的只

    是一个密码，一个软件的使用权利。这种权利类似微笑，可以无限分享，且不会对

    所有权有任何影响。因此，软件业的毛利润率一般都远远超过其他行业。微软是个

    典型代表。在软件行业里，擅长知识产权保护的律师在某些方面甚至取代了财务人

    员资产守门人的角色。

    戴明博士花了毕生的心血研究质量的量化问题，以倡导全面质量革命。在他晚年的

    时候，他说，企业的管理问题只有3%是可以衡量的，97%是无形的，无法用数字来准

    确统计。企业的管理体系和企业文化也是一种无形资产。吉姆·柯林斯带领他的研究

    小组，收集了大量的数据，寻找公司从优秀到卓越的答案，其中重要一项就是训练

    有素的企业文化。

    美国西南航空公司是极少数能够持续赢利的航空公司。就像派克街的鱼贩市场一

    样，它的企业文化是快乐。西南航空培养了一大批快乐的员工，在它的总部达拉

    斯，我看不到一个西装革履一本正经的行政官员，走廊的墙壁上贴满员工组织的各

    种活动的照片，满是笑脸。快乐的员工把快乐带给了乘客。美国西南航空公司的客

    户满意度是行业里最高的。

    曾任职于GE的杰克·韦尔奇不把自己定义为CEO，而是CHRO，首席人力资源官，负责

    选拔、培养和管理企业的领导者。企业文化往往是受上层领导者的影响，有什么样

    的领导者就会有什么样的企业文化。而提升一个领导者的表现远比提升一群人的表

    现要容易且有效得多。

    其实每一个人都是一个品牌。经营好自己的品牌就是经营好自己的未来。吴宇森的鸽子

    去洛杉矶的时候，不可不去的地方是好莱坞。在傍晚的贝弗利山庄和日落大道散

    步，感觉空气里似乎都弥漫着一种奇特的迷人魅力。街头甚至有人在兜售明星的住

    宅地图给游客，10年前是1美元一张，不知道现在涨价了没有。

    无法想象，在20世纪初，初建好莱坞的时候，这里还只是一个封闭保守的小镇，镇

    上的酒吧曾经张贴过这样的牌子：“演员与狗不得入内”。今天，这里成了生产人

    类梦想的工厂，现实在这里终结。如同奢侈品的品牌魅力一样，小镇的价值也早已

    今非昔比了。

    好莱坞的名气本身已经成为一种无形资产。

    财务对于无形资产的评估态度实际上一直很暧昧，可以说既爱又恨。就像我们对待

    感情一样，常常只有在失去的时候才明白它的价值。

    财务的基本原则要求客观、保守、一致，企业自主开发或形成的无形资产，吸引顾

    客的产品品牌和越来越有价值的商誉一般并不反映在资产负债表中。不是因为它们

    不重要、没有价值，而是因为它们的价值无法用准确的数字衡量。

    对于拥有优质无形资产的企业，它们的价值在资产负债表中往往被人为地低估了。

    无形资产只有在企业成立、出售、上市、增资扩股或与人合作时，通过溢价的方式

    来体现。

    中国证监会规定，企业上市前一年末，无形资产在净资产中所占的比例不得高于

    20%。对高新技术企业，无形资产出资可以占注册资本的35%。证监会的目的是保证

    企业在发行前无形资产占净资产的比例不要太大，借以维护公司资产的真实性。至于说为什么低于20%或35%就能保证其真实性，这本身就是在用准确数字表示模糊概

    念了。

    跟其他资产的特征一样，无形资产也会折旧，或叫摊销。无形资产一般在预计的使

    用年限内分期平均摊销。如果合同没有规定受益年限，法律也没有规定有效年限

    的，无形资产的摊销期一般不超过10年。如果现有的无形资产已被其他新技术所替

    代，或者此无形资产的市价大幅下跌，比如品牌受损(品牌“生病”了)，并且在

    剩余摊销年限内预期不会恢复，这时就需要做减值准备。商誉如果不维护好，在你

    不注意的时候，有可能从“美誉”(goodwill)变成“毁誉”(badwill)。

    文化也是一种无形资产。我因为工作的原因，必须经常去欧洲。下班之后，除了逛

    无数的博物馆之外，最愉快的事是漫步在那些古老的石子路上，在那些历久弥坚的

    教堂、城堡、建筑之间流连忘返。它们大多数都还在使用，像布鲁塞尔的股票交易

    所，甚至于教堂前面小河里的几只鹅，也都在世代繁衍着。这时你会觉得欧洲近几

    百年的文化复活在你的身边。甚至于，在中东的大马士革，那座世界上最古老的首

    都之城，在拥有数千年历史的市场上你会感受到同样的活力。

    在中国，我们几千年的文明遗迹有些成了传说，维护得不太理想，折旧即贬值的速

    度太快了，有时让人觉得痛心。像一些历史上著名的古城镇，快速的商业化已经掏

    空了这些小城的历史文化价值，整个古城几乎沦为旅游纪念品和廉价酒吧的集散

    地。

    所有的无形资产都具有一定的生命周期，都需要不断地维护。企业在管理无形资产

    时，要尽量申请专利、著作权、商标权等法律保护形式，同时加强商业秘密、技术

    秘密的保密措施。施乐复印机的高额利润就是通过专利保护实现的。一个普普通通

    的施乐复印机身上至少申请了五六百项专利保护。吴宇森在好莱坞拍摄过一部电影—《致命报酬》，影片中的麦克就是一个生产无形

    资产的工程师。他的雇主为了确保知识产权的保密性，利用激光甚至同位素技术消

    除他的大脑记忆细胞。这恐怕是世界上“最安全”的保护知识产权的措施了。科学

    家们正在研发的人体芯片将产生类似的效果。吴宇森的个人品牌象征之一，代表其

    暴力美学的总是出没在血雨腥风中的那只白色的和平鸽，再次在银幕上如幽灵一般

    飞过。

    轻资产战略

    《道德经》中有一段话很精彩：“……上德若谷，大白若辱，……大方无隅，大器晚

    成，大音希声，大象无形，道隐无名。”意思是说，有形等同于无形，有象等同于

    无象，所以说“大象无形”。有形资产和无形资产的关系也是这样，如果能够平衡

    虚实，就可以提高资产质量，实现资产回报的最大化。

    麦肯锡咨询公司喜欢诊断中国企业的管理问题。麦肯锡认为中国企业需要加强五大

    能力建设：第一是卓越的财务能力；第二是强大的运营能力；第三是出色的营销能

    力；第四是杰出的战略能力；第五是优秀的人才吸引和培养能力。卓越的财务能力

    特指透明的财务和会计制度、预算流程、财务分析、资本筹集和优化以及轻资产战

    略。

    所谓轻资产战略，是针对企业的资产回报率来说的。在利润不变的情况下，资产越

    少，分母越小，资产的回报率自然会越高。轻资产战略是实现投资高回报的有效手

    段。

    要实现轻资产战略，最重要的是拥有优质资产以及无形资产，这是实现高额利润的

    保障。资产重组的目的并不是要一味增大资产总额，而是要拥有更多的优质资产，要提高资产的回报。

    什么是优质的资产呢？优质的资产可以是创新的设计，可以是高效率的设备，可以

    是最经济的库存，也可以是最适量的应收账款。

    最令人头痛的流动资产

    企业的有形资产包括厂房、设备、应收账款、存货等。其中应收账款和存货属于流

    动资产，在短时间内(比如一年)很容易转换成现金。企业的日常管理就是管理这

    些流动资产。

    理论上，流动资产的周转都应该是很快的。但是，实际情况往往相反，在所有的资

    产中，最难管理的是应收账款，最昂贵的则是存货。

    企业面对应收款的态度很矛盾。在非垄断的行业里，赊销很难避免，它是销售的利

    器，是市场竞争的需求。应收款是赊销的结果，却也是最让人头痛的资产。有些企

    业被巨额应收账款所累，派人四处讨债；有些企业被迫建立庞大的信用管理及收款

    队伍，以律师为后盾；有的企业索性将所有应收款打包卖给专业金融或收款公司；

    还有的企业走向另一个极端，所有交易以现金支付，有点儿因噎废食。

    日本有部电影叫《女税务官》，是死于非命的导演伊丹十三的早期作品，说的就是

    收账的故事。虽然女税务官是替政府收税，但是收账的难度一点儿不比企业轻松，特别是当黑社会老大也要尽公民的纳税义务时。

    应收账款的管理一方面是管理财务风险，防止出现客户不付款的呆账或坏账；另一

    方面是管理流动资金的周转，督促客户按时或者提早付款。销售周期只有在应收账

    款全额收回后才真正结束。我在美国施乐公司工作的时候，曾经委托毕马威会计师事务所做过应收账款的管理

    调研。应收账款的管理方法很多，毕马威列出的多数企业常用的一项措施挺有意思

    的，就是利用5C标准建立标准客户信用评估体系。

    所谓5C指客户做人的品质(character)、还债的能力(capacity)、拥有的资本

    (capital)、可能的抵押品(collateral)以及整个经营环境(condition)。

    在所有C中第一个C最重要。判断人的品质不是件容易的事，在商场中，见利忘义，遇人不淑的事几乎天天发生。这需要丰富的社会经验和敏锐的观察力。

    有人会利用牌桌或者高尔夫球场去判断一个人的品质，特别是在高尔夫球场上，杆

    数都是自己数的，没有专门的监督者。我没试过，但是我猜这些办法可能会有一定

    道理，人在最不设防的时候本性更容易流露。

    在孟加拉有一位银行家叫穆罕默德·尤努斯。他发现了一个秘密，就是“肉食者

    鄙”，在品质上穷人的信用更值得信赖。尤努斯创建了小额贷款银行，为贫穷的农

    夫、街上擦皮鞋的小贩提供无抵押的低息贷款，甚至乞丐也可以来做短期借款，尤

    努斯发放的第一笔贷款只有27美元。尤努斯银行的信用风险是同行业最低的。这种

    商业模式的成功让尤努斯获得了诺贝尔和平奖。

    实际上很多企业都有自己独特有效的应收账款管理方法，有家公司甚至利用企业退

    休人员上门催款，他们大多手里端杯茶上门，因此又叫“茶伯”。

    我自己虽然没有请过“茶伯”来帮忙，但是在施乐公司工作的时候，由于直销市场

    激烈竞争，公司出现巨额应收账款。我曾组建过信用管理团队，也就是收账小组。

    一群朝气蓬勃充满活力的年轻人通过各种方式，如电话、邮件、登门拜访、法庭诉

    讼等催收应收账款。当时效果立竿见影，现金回笼状况改善了很多。不过，现在想来也许这种头痛医头的做法并不值得炫耀。信用归根结底是人的一种

    选择，是一种习惯，是广义上的客户关系。管理应收账款实际上是培养客户的习

    惯。而好的习惯不是从天上掉下来的，是靠日常管理训练出来的。

    真正好的应收账款管理是不需要任何催收的客户关系管理。追账，无论是多么聪明

    有效的追账都不会给企业和客户带来额外的价值，都是不得已而为之的下下策。今

    天再看我当初在施乐公司的做法，我也许会把那些宝贵的年轻的人力资源投入到更

    有价值的客户关系的管理上，而不是去一味地催讨账款。

    当一个问题太难解决的时候，也许最好的解决方案就是让这个问题消失，使其不再

    成为问题。当应收账款转变成客户关系的时候，应收账款的问题就消失了。当这一

    问题不再存在的时候，也就不会再让人头疼了。

    中国人的信用问题

    关于中国人的信用问题，法国启蒙运动的思想家孟德斯鸠在1748年出版的《论法的

    精神》一书中写道：

    “中国人的生活完全以礼为指南，但他们却是地球上最会骗人的民族。这特别表现

    在他们从事贸易的时候。虽然贸易会很自然地激起人们信实的感情，但它却从未激

    起中国人的信实。向他们买东西都得要自己带秤。每个商人有三种秤，一种是买进

    用的重秤，一种是卖出用的轻秤，一种是准确的秤，这是和那些对他有戒备的人们

    交易时用的。”

    孟德斯鸠说：“由于需要或者也由于气候性质的关系，中国人贪利之心是不可想象

    的，但法律并没想去加以限制。一切用暴力获得的东西都是禁止的；一切用术数或狡诈取得的东西都是许可的。因此，让我们不要把中国的道德和欧洲的道德相比较

    吧!在中国，每一个人都要注意什么对自己有利；如果骗子经常关系着自己的利益

    的话，那么，容易受骗的人也就应该注意自己的利益。在拉西代孟，偷窃是准许

    的；在中国，欺骗是准许的。”(第19章第20节)

    孟德斯鸠从来没有到过中国，他的这种让很多中国人看了很不爽的观点得自于1721

    ～1722年间一些西方贸易商人的远东游记。尽管有些偏激，但是多少反映了当时西

    方人按照自己的价值观对当时的中国商人的信用批判。

    实际上，现代中国企业的商业信用，一方面受计划经济的影响，如政府介入的担保

    等；另一方面也受中国文化的影响。在一个资信发达的社会里，彼此之间的契约以

    及独立的评估公司可以帮你获得任何一家公司的真实信用状况，但在中国，人

    际“关系”多少弥补了一些由于资信不发达所引起的信任危机，活生生的人才会让

    人觉得更有信任感。

    《论语》中说子路是“无宿诺”的，答应过的事从不隔夜，“片言可以断狱”，就

    是说单凭子路个人的一面之词就可以升堂断案了，可见子路的个人信用远远超过事

    情本身。从社会学的观点来看，中国人重关系的传统使中国社会成为人际关系的网

    络社会。

    一个出了名的债务人在饭桌上曾对我说，“钱肯定是有，但是也肯定不够，问题是

    先还给谁。”中国商人的信用被人际情感和个人之间的信任关系左右着。人际情感

    的最大特点是多变性和地域性，而这正是对现代商业信用的最大挑战。

    多年前国内推出过中国首张RAP专辑—《某某人》，其中那首专辑同名曲大概是说，在某某城市里，无论你是什么样的人，你一定是某某人的某某人。这总让人联想到中国南方的一些城市，私营企业繁荣的背后是个人关系网的高度发达。

    出口信用管理

    以我的经历来看，我觉得信用管理最难的倒不是国内的客户，而是做国际业务的时

    候。

    国际业务不完全等同于国际贸易。国际贸易相对倒也简单，你付钱我发货，最多利

    用信用证付款。信用证可以是即期的，也可以是远期的，不过，开证银行也会有风

    险。在很多国家，银行是私有的，本质上只是金融公司，跟所有商业公司一样都有

    可能破产倒闭。另外，在一些被西方孤立的国家如伊朗、古巴等，并没有你熟悉的

    银行，也没有国际信用卡公司。

    国际业务往往比进出口贸易更走远一步。就像当年《财富》500强公司进入中国市场

    一样，在其他国家建立分公司，发展代理商，雇用当地员工，管理当地客户。信用

    管理同样成为了客户关系管理，只是由于文化背景和商业环境不同，跟本国的游戏

    规则相差迥异。

    如何管理国际信用呢？在机场总能看见汇丰银行的那句口号，“Think globally,act locally” 意思是说站在全球角度思考，站在本土角度执行。

    这自然是一种最好的方法，只是做好并不容易。

    记得我在美国刚加入跨国公司工作的时候，我所受到的第一项训练竟然是吃饭。每

    到吃饭时间，我的经理总要带我去尝试不同国家的食物，有的好吃些，有的真是难

    以下咽。“要想做好国际业务，”他拍拍自己的肚子看着我，“首先你要了解当地

    的文化，而要了解当地的文化，首先你要有一个国际的胃。”戴明博士的鸡蛋库存管理

    戴明博士在第二次世界大战后因帮助日本公司进行全面质量管理(TQC)而闻名于

    世。戴明的主要贡献之一是将统计数字引入质量管理，把抽象的质量概念数量化，使质量全成本的计算成为可能，弥补了财务数据的不足，从而使经营者最终明白该

    如何有效管理质量。

    据说，戴明博士在家里喜欢把冰箱里的鸡蛋通通标上购买时的日期，先买的鸡蛋先

    消费，这样可以确保他能一直不断地吃到相对来说最新鲜的鸡蛋。戴明博士的这种

    库存管理方法就是所谓的FIFO(先进先出)，与此相反的是LIFO(后进先出)。除

    了新鲜程度不同以外，如果鸡蛋的价格在不断上涨，那么在财务意义上“先进先

    出”的结果是库存的鸡蛋成本比“后进先出”要高。相反，如果鸡蛋的价格在不断

    下降，那么“先进先出”的库存鸡蛋成本要比“后进先出”的低。管理办法不同，导致的库存成本也会不同。

    电影《完美风暴》里有许多精彩的捕捞金枪鱼的镜头。金枪鱼、三文鱼之类的深海

    鱼被打捞上来之后，要立即被冷冻在冰块里，这些鱼离开海水无法生存，带鱼也一

    样。盘点时根本没有办法称出净重来，只能靠经验毛估。

    跟其他很多做财务的人一样，我对于盘点库存的经历，似乎从来没有愉快过。盘点

    的误差有时大得惊人，有时甚至无法避免。

    我在食品工厂工作的时候，每到月底，我都要身先士卒，带领成本会计去仓库盘

    点。工厂生产“湾仔码头”牌冷冻水饺。盘点前一星期，通知就会发给生产、销

    售、采购、仓储、运输等各部门，要求提前做好准备。到了盘点那天，工厂上下如

    临大敌。所有原料不准进库，所有成品不得出库，如果可能，工人有时还需要停产一天。不知情者还以为我们被工商局查封了呢。原料仓库还好办，花半天时间可以

    清点完，面粉、油、芝麻、配料等以袋计算，蔬菜以筐计算，有时要爬到堆成像小

    山一样的罐装原料的顶上盘点。而成品则需要进冷库盘点。负责看管冷库的师傅提

    前准备了军用棉大衣和棉帽给我们。在零下三四十度的冷库，我在里面待10分钟就

    得跑出来暖暖身。对于这种行业盘点的结果，我不敢保证会有多么高的准确度，估

    测有时不可避免。

    我记得小时候，我家边上卖百货的小杂货店，每到月底也都要停业一天。门口挂个

    木牌子，上面用白粉笔写着“今日盘点”。不知道现在是不是已经改用电脑库存软

    件，可以随时盘点了，依然还是继续在月底盘点，只是下了班后加班做。

    盘点的目的一是为了核对数量，如果实际数量比账上少了，属于盘亏，就要调整进

    入利润表报损；二是为了观察质量和价格，现在的财务报告都开始要求预先计提存

    货跌价准备。

    最昂贵的流动资产

    存货的出现是以现金的消失为代价的。如果能够有效管理库存成本，在销售收入不

    变的情况下，可以轻易地增加至少2%的净利润。

    我去上海的梅龙镇广场买了件黑色小大衣，花了2000元钱，被送了1000元的购物

    券。为了用掉这1000元的购物券，不得已我多付200元买了件浅绿色的羊绒背心，尽管我知道自己不怎么需要它，结果又得了500元的购物券，我不得已又贴了100元

    买了条深绿色的吊裤带，结果我又有了购物券，然后我又不得已买了条淡绿色的领

    带，还有环保色的袜子。就这样，商场里的库存通过这种促销方式顺利地转移到了

    我家里。3年了，除了那件小大衣以外，背心、吊裤带、领带和袜子都还没有拆封，整整齐齐地躺在衣柜里，绿茵茵地冲着我笑。似乎是对我这种受过严格库存管理训

    练的人的小小的讽刺。

    人们对于存货的一般期望是保持安全库存量，不要缺货，以便随时满足客户的需

    求。库存过多，很少被当作一件大事对待。有时为了享受大批量采购的优惠价格，还会人为增加一些不必要的但是听上去便宜的原料库存。购物券就是利用这种办法

    拉动不必要的内需的。

    对于很多公司来说，在所有资产里，存货实际上最昂贵、最费钱。中国国家统计局

    统计的18万家独立核算工业企业产成品库存占其全年销售收入的9.6%，比一般企业

    的销售和行政费用加起来还要高。如果能够有效管理库存成本，在销售收入不变的

    情况下，可以轻易地增加至少2%的净利润。

    同时，存货的出现是以现金的消失为代价的。尽管是以一种资产购买另一种资产，但是如果存货占据了太多现金，会导致利润如海市蜃楼一样永远无法兑现。

    传统意义上的库存成本只包括采购成本、订货成本以及储存成本。但这只是冰山露

    在水面上的部分。水面以下的隐形成本还包括购买库存的资金成本、保险、搬运、搬运设备的折旧、货物的损坏、过期、盘亏，以及库管人员的人工及福利成本等。

    这些隐形成本每月一般会占库存货物价值的2%，一年下来，库存的成本无形中会增

    加14。在传统的财务体系里，这些隐形成本被归结为管理费用，从来没有把库存像

    对待产品那样进行详细的成本分析。

    对于大多数企业，库存不仅费钱，而且还面临着无处不在的价格风险。库存的记录

    是以当初购买时的价格即历史成本为基础的，如果市场价格变动大或者保存得不够

    好，库存有可能贬值，这时就要预提存货的减值准备。当然，有些产品历久弥新，放得时间越长越值钱，像一些酒类或者发酵的茶叶如普

    洱等，是不需要做跌价减值准备的。

    由于财务保守原则的要求，库存升值并不确认，只有在交易发生后，增值部分兑现

    了才能以利润的形式被确认在财务报表里。

    啤酒游戏的财务意义

    我在北京工作的时候遇到过麻省理工学院的彼得·圣吉教授。他倡导学习型组织的理

    念，号召一种系统思考模式的修炼。这种模式可以让你避免陷入头痛医头，脚痛医

    脚的窘境。后来在昆明的滇池边上，我还协助圣吉教授组织过企业家学习营的活

    动。

    我从他那儿第一次了解到供应链管理中的啤酒游戏。啤酒游戏说的是市场中终端需

    求的微小变化会被连锁放大，像多米诺骨牌一样最终反映到供应商和制造厂家的库

    存中。零售商、批发商和制造商，任何一方的意图都是良好的，都想好好服务顾

    客，满足顾客的需求，保持产品顺利地在系统中流通并避免损失。但是，尽管没有

    一个人的用意是坏的，危机还是存在于系统的结构中。游戏结束的时候，几乎每个

    人手里都攥着庞大的库存。

    为了满足顾客的需求，一方面供应商不得不囤积主要原料；另一方面，产品的成本

    快速增加必然导致产品大幅提价，结果是销量突然陡减，产品价格开始像过山车一

    样快速下跌，而生产周期往往不可能在一夜之间调整过来，这就必然导致成品和原

    料库存积压，而这些库存都是高成本的。市场价格大跌的结果，是利润骤然下降。

    雪上加霜的是，库存占用了现金，周转变慢，而在经济危机的时候，最最重要的是

    资产的流动性。游戏的财务意义旨在说明：谁的流动性好，谁就有可能生存，并且当危机过去时，有可能第一个复苏。

    我的“大概齐”管理方法

    相对于销售、市场等部门，长期以来库存管理在企业里的地位，就像人们对抽水马

    桶的态度一样，它正常运转的时候，没有人感觉得到它的价值，只有当它堵塞的时

    候，大家才发觉它有多重要。

    至于管理存货的方法，商学院里传授的经济批量公式在实际操作中显得太过理想

    化，很难实施。因为经济库存的基础是准确的客户需求预测，对于快速消费品行业

    来说，由于时间滞延的影响，常常会形成啤酒游戏效应，导致生产需求的巨大波

    动。一味追求经济库存的结果往往是要么生产开工不足，市场需求不能满足；要么

    库存加速积压。

    盘活库存的最重要的办法是加快周转。在国际上，通常企业存货的周转次数一年内

    至少应该6～7次，或者说周转天数为50～60天。比如，沃尔玛的存货周转天数是44

    天，中国国有工业企业的存货周转天数为100天左右，而日本企业的存货周转天数只

    有20天。1953年，日本丰田公司创造了一种低库存的生产方式，“即时生

    产”(JIT)意思是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。”从那时

    起，很多公司都在追求一种库存量达到最小的精细型生产系统。但是传统的管理模

    式以及数据信息系统都无法使企业真正做到JIT，直到ERP、MRPII等信息技术和互

    联网技术兴起，JIT才有可能变得可行。

    我离开品食乐公司后，加入施乐公司，又要负责库存。这次还好，盘点不再需要穿

    棉大衣，但是上千种的耗材配件让我头痛不已，还有时不时的退货。有一次，上海下大雨，积水倒灌进仓库，大量复印纸受到损坏，最后上法庭解决赔偿纠纷。我们

    的仓库在上海外高桥的保税区。所谓保税区，有点像当年周润发出演的《和平饭

    店》，只要不出保税区，就可以享受国中国的豁免待遇，不用交关税、增值税等，这样可以省掉很大一笔钱。

    当时，我推行的“大概齐”库存管理办法是传统的基于2080原则的ABC管理法，即

    把所有存货分为三类：A类，一般占存货总量的10%，资金占用额约占存货资金的

    80%；B类，约占存货总量的20%，资金占用额约占存货资金的15%；C类，约占全部

    存货总量的70%，资金占用额约占存货资金的5%。然后集中精力管理A类和B类。

    这种粗放式的管理虽然不是那么理想，但是基本能保证客户需求得到满足，以及财

    务报表中存货的数据95%准确。没有人太多挑剔我的办法，“大概齐”的管理能使工

    作效率更高些，库存周转整体也快些。

    后来我在EDS的软件公司工作，我们的产品是管理产品生命周期的设计软件，比如基

    于三维设计的UG[1]和Solid Edge[2]等。刚接手时，我硬着头皮打听仓库在哪

    里，而得到的回答是没有。因为我们卖的是软件的授权许可，用户可以通过网络下

    载。我心头好一阵暗喜。我终于可以不用盘点了。

    换另一个角度来想想，最终消费者真正愿意购买的是产品的功能和价值，至于产品

    在生产过程中出现的搬运、超量生产、仓储资金占用等都不会给客户带来任何额外

    的价值，将这些成本塞进价格里让客户买单本身就不合理。

    因此，理想的存货管理应该是没有存货的管理。跟解决应收账款的办法一样，让库

    存消失，问题就好解决了。

    软件公司做到了，网站公司也做到了。比如，雅虎的产品是广告空间出售和网上平台出租，所谓的空间和平台都是虚拟的，只有当有客户订购时它们才存在。所以雅

    虎的产品没有库存，存货周转天数为零。生产硬件的戴尔提出了“摒弃库存”的战

    略模式。根据顾客的需求定制产品，使生产更具柔性。戴尔公司消灭了成品库存，其零件库存量是以小时计算的，当它的销售额达到123亿美元时，零件库存额仅2亿

    美元。

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    第3章 负债者言

    利用财务杠杆负债经营是借鸡生蛋的好办法，也是华尔街最推崇的致富工具。

    连“垃圾债券”都有可能换来真金白银。不过，财务杠杆尽可能不要最大化。

    分清资产与负债

    负债与资产是对立而统一的。

    对立的情形是，负债和资产就像同一枚硬币的两面。比如，你用信用卡透支，你的

    银行存款变成负数，成为负债。对于银行来说，这种关系刚好相反，同样的一笔

    钱，你的存款是银行的负债，你的透支则是银行的资产。彼此之间存在交易往来的

    两家公司，一方的流动资产如应收账款，就是另一方的流动负债即应付账款。

    统一的情形是，负债和资产本质上是表象为两面的同一枚硬币。负债的目的是为了

    增加资产。资产的来源除了投资者的资本金外，还可以通过借贷即负债筹得。所有的资产都有可能转化成负债。资产经营得不好，不能带来利润时，变成不良资

    产，就是负债。工厂的许多闲置设备被露天放置任凭风吹雨打，已经在急剧贬值，是负债了。存货销售不出去，堆在工厂的各个角落里，也不再是资产而是负债了。

    应收账款是典型的资产，但是应收账款收不回来时，成为坏账，就成了负资产，即

    负债。

    在财务的眼里，这个世界就是由资产和负债组成的。所有事物，不是资产就是负

    债，或者是在弄清楚到底归属于资产还是负债的过程中。

    就像光谱分析一样，两端是资产和负债，中间是些混合物，由于所含的成分比例不

    同，所反映的倾向也不同。有些东西资产的特征占得多一点，有些东西负债的特征

    占得多一点。这些特征同时又是不断变化的，有时昨天还是资产，今天就会变成负

    债。分辨清楚是资产还是负债是培养财务意识的第一步。

    罗伯特·清崎勉励读者立志成为富爸爸时就说：如果你想变富，只需在一生中不断买

    入资产就行了；如果你想变穷或成为中产阶级，只需不断地买入负债。资产有可能

    带来现金，带来希望；而负债的代价是现金的流出。

    正是因为不知道资产与负债两者间的区别，人们常常把负债当作资产买进，从而导

    致世界上绝大部分人要在财务问题中挣扎。

    “富人得到资产而穷人和中产阶级得到负债。”

    清崎在这儿说的是好的资产。不良的资产(比如过期的库存)或者不良的经营(比

    如周转不灵)，都不能增加收入，最终并不能使权益增加。因此，清崎又说：“你

    最大的资产其实就是你的脑子，你最大的负债也是你的脑子。”飞行里程也是负债

    经常出差的人大多跟我一样，口袋里准备着许多航空公司的里程卡，积攒到一定里

    程数，可以免费升舱或者换免费机票。航空公司推出的飞行里程奖励计划实际上也

    是一种负债，因为这是航空公司的一种义务，有责任要兑现的。

    负债是企业对外部承担的经济义务。通俗地说，凡是欠别人的，即IOU(“我欠

    你”)，都属于负债。英文里负债叫liability，就是责任的意思。商业保险的一

    个基本险种叫做Liability Insurance(责任险)，主要就是为了替投保人承担责

    任而设立的。企业的负债一般包括银行透支、应付账款、长期借款、员工的带薪

    假、产品保修期的服务等义务。

    相对于流动资产，负债有流动负债；相对于固定资产，负债有长期负债；相对于无

    形资产，虽然没有无形负债的说法，但是无形负债的确存在，比如一些道义或者情

    感上的无形义务。

    资产有优劣的差别，负债也有良莠之分，一个简单的判断就是优质负债的成本即利

    息低，不良负债的成本即利息高。所谓高低的参照物，就是你的赢利效率。

    在企业发展的初期，很多情况下资金自给自足，负债相对很单纯。随着企业越做越

    大，负债也随之越来越复杂。对于乐观的人来说，负债是可以攻玉的他山之石，或

    者是轮船上的压舱石，没有压舱石的轮船在大风大浪中更容易飘摇甚至沉没；对于

    悲观的人来说，负债相当于财务上的俄罗斯轮盘赌，枪膛里总有一颗子弹，你永远

    不知道哪一天会引发你的财务危机。

    其实，跟资产一样，负债是好是坏，完全取决于如何管理。财务杠杆就是用别人的钱赚钱

    利用负债经营的好处是借鸡生蛋，用别人的钱替自己赚钱。

    如果借款的成本即利息率低于你经营获得的利润率，你就可以不用自己的钱来赚钱

    了，这种情况就叫财务杠杆。这种负债就是好的负债。

    在生产经营过程中，利用大规模批量生产的方式可以摊薄一些固定资产，这种方式

    叫经营杠杆。这种效益就是规模效益，是企业做大的动力之一。

    所有聪明的企业都在充分利用各种可能的杠杆作用。

    财务杠杆越高越好吗？杠杆是增加力的一种工具。根据牛顿的力学定律，有作用力

    就一定有同等大小的反作用力。财务杠杆在增加预期收益的同时也增加了风险。

    企业的负债比率越高，利息负担就会越重，除去利息和税负之后的利润就会大大减

    少。高负债率能锦上添花，也能雪上加霜。如果不能按期偿还利息，企业就有破产

    的危险，或者遵照企业破产法请求破产保护。保护的目的是免于资产被清算，因为

    债权人比股东有获得赔偿的优先权。一旦真的清算，基本上给股东就留不下什么残

    羹剩饭了。

    因此，财务杠杆并不需要最大化。财务杠杆到底可以用到什么程度呢？因人而异，因时而异，因行业而异。原则上适可而止。

    资本结构管理的一个重要前提是企业对未来销售的预测，因为销售额的较小变化会

    导致税后净利润的较大变化。如果杠杆程度越高，这种变化幅度就越大。如果预计

    到未来销售额会有很大增长时，可以采用少发行股票，多发行债券的方法，使企业的税后净利润有较快的增加。如果未来销售不会有较大增长时，则应该少用债券，尽可能使用股权融资即发行股票。

    一般来说，银行由于所拥有的资产流动性都比较强，会使用比较高的财务杠杆。公

    共事业单位如水、电、气公司的未来收入相当稳定，并且往往会持续上升，企业也

    使用较高的财务杠杆。在中国房地产业，由于房地产预售制度的存在，房子没造

    好，就已经开始出售，开始收钱了。这时收到的钱不是收入，不是资产，只是预收

    款。预收款是一种典型的负债，因为还没有交货，房地产预售合同是典型的欠条，即IOU。

    我有个朋友早先时候在北京做房地产开发。他给我解释那时的商业模式：“我们没

    有钱，我们其实也不需要钱。设计有设计公司，建筑有建筑公司，市场策划有策划

    公司，政府要开发就找我们，我们的角色就是将所有资源整合在一起，拿批文，售

    楼花[1]，钱不够时就找银行贷款。真是黄金时代。”房地产行业正是利用这种超高

    的负债率(高达150%以上)超常发展起来的。

    对于华尔街专做资本运营的金融服务公司来说，财务杠杆也是它们最推崇的致富工

    具。再融资、次贷、期货，以及几乎所有的金融衍生投资产品都有财务杠杆的设计

    在里面。财务杠杆可以帮助你以小搏大，成倍或者几十倍的获利；当然如果杠杆力

    的方向错了，也可以让你亏得倾家荡产。

    美国的金融危机最终引发了全世界的经济危机，其中一个重要原因正是金融公司过

    分利用了杠杆效用。资本的贪婪把金融杠杆工具推向极限。危机过后，去杠杆化成

    为必然。

    负债的结构性问题借钱的两个问题

    借多少？

    借多久？

    借钱的第一个问题是借多少，第二个问题就是借多久。对于后一个问题的最直接的

    答案就是越久越好，最好借款期长到天荒地老无限期，别说，还真有这样的债券，债权人从一开始就没指望收回本金，只要生生不息的利息。但是，长期借债意味着

    更高的成本。那么，什么时候拥有长期负债，什么时候拥有短期负债呢？

    原则是视需要而定，长期负债一般用以购买长期资产，比如厂房、设备等固定资

    产；短期负债用以支付短期的流动资产的需要，比如做广告、买原料和发工资都应

    该利用短期借债，如果需要借款的话。

    原因也非常简单，因为还债的期限不同。短期负债的本金需要几个月之内就得偿

    还，只有流动资产有可能在几个月内赚回足够的现金，而固定资产的收益是细水长

    流的。

    原则和原因都很简单，但是做起来似乎并不简单。不少企业由于各种原因，无意或

    者被迫地违背这一原则。用长期借款来融资流动资产，看起来似乎没有任何风险，但是成本会成为负担；用短期借债来购买固定资产，现金流会受很大影响，最糟糕

    的甚至可能导致破产，即资产负债的结构性破产，有利润，但是没有现金还债，这

    是最冤枉的一种破产，活生生被债主逼死。

    负债的结构性问题是一种典型的对冲要求。关于对冲现象，在本书后面谈到风险管

    理时还会再提到。“垃圾债券”的故事

    在美国的资本市场里，融资渠道主要有股票和债券，其中公司债券占60%、政府债券

    占20%，股票占20%。与中国不同，债券市场是美国企业最重要的融资渠道，财务杠

    杆被普遍利用。没有负债，就没有今天的美国经济。

    与跌宕起伏的股票市场一样，债券市场也流传很多传奇的故事。最有名的就是“垃

    圾债券”事件。

    所谓“垃圾债券”并不是指像垃圾一样没有价值的债券，而是指在投资级以下的债

    券，即在标准普尔和穆迪的信用等级里从BB级到CCC级的债券，它的特点是风险大，信用没有可靠保证，但是收益高。标准普尔和穆迪对投资的信用等级素来划分很严

    格，甚至带有些不可理喻的偏见，像中国四大国有银行在标准普尔和穆迪的信用等

    级里就一直被评为BBB级，最近才被上调为BBB+。

    20世纪七八十年代，美国产业进行大规模调整与重组。在新技术的推动下，传统产

    业需要更新设备，新兴产业不断涌现，市场的重新洗牌需要大量资金，而这些企业

    在更新与重组的过程中，风险系数极大，商业银行不可能完全满足其对资金的需

    求。相比之下，用高额的收益发行债券来吸引资金，既可迅速筹资，加快调整步

    伐，又能分散筹资渠道，转嫁投资风险。

    “垃圾债券”的用途从最初的拓展业务，逐步转移到用于公司的兼并与收购上来。

    按照传统的观点，兼并收购往往是强者对弱者，资力雄厚的大企业吞食弱小企业。

    但是“垃圾债券”的出现，却为逆向兼并收购提供了最为有效的途径与手段。许多

    具有发展眼光的企业家纷纷利用“垃圾债券”赐予的良机，以自己小额的自有资

    金，甚至不超过1%，从事超大规模的并购。这种利用发行“垃圾债券”来筹集资金对被收购公司的股权进行收购的行为，就是典型的“杠杆收购”或叫“资产重

    组”。

    在此期间，“垃圾债券大王”应运而生。迈克尔·米尔肯曾被《华尔街日报》称

    为“最伟大的金融思想家”，一度与J.P.摩根齐名。米尔肯10岁时就帮助会计兼律

    师的父亲整理支票，接触纳税申报。从宾夕法尼亚大学的沃顿商学院毕业后，凭着

    对“垃圾债券”的兴趣和了解，以200万美元资本入手，最终在垃圾债券市场上获利

    13亿美元。

    米尔肯对债券发行者进行了大量研究，寻找潜在的高赢利债券。他四处宣传他的投

    资理念，说服投资者投资他所看中的高收益证券。而结果也往往如他所预料，投资

    人最初获利丰厚。渐渐地，米尔肯的客户开始增加。到1977年，他的业务已占

    到“垃圾债券”市场份额的14。

    20世纪70年代末，由于米尔肯的引领，高回报的“垃圾债券”已经成为非常抢手的

    投资产品。米尔肯也开始从买卖已发行的债券，发展到为中小企业承销和包销“垃

    圾债券”。许多新兴公司和高风险公司都是他的客户，米尔肯的做法与现在的风险

    投资家们相似，不过现在的风投是在上市之前介入。后来有人说，美国20世纪80年

    代以来高新技术的发展，正是得益于米尔肯解决了高风险技术公司在资本市场的融

    资问题。一些大型电信公司之所以有今天，与米尔肯创造的金融新产品息息相关。

    但是物极必反，到了80年代后期，由于“垃圾债券”的过度投机和炒作，不少发

    行“垃圾债券”的公司开始出现资金周转困难，无力支付到期的高额利息和赎回债

    券。违约与拖欠经常发生，过去对发行“垃圾债券”的公司提供担保的商业银行也

    纷纷撤回担保，造成投资者一片恐慌，使“垃圾债券”的信誉降至最低点，“垃圾

    债券”市场崩盘。1989年3月，米尔肯因涉嫌98条经济罪被起诉。1990年4月，米尔肯服罪，同意检察

    官提出的6项重罪指控，最终被判10年监禁，赔偿和罚款11亿美元，并被永远逐出华

    尔街，不得再从事证券业。米尔肯的被罚金额，创下当时美国政府对个人被告课罚

    金额的最高历史纪录。

    提前出狱后，米尔肯以教育服务为目标创建了知识天地公司，致力于全球的人力资

    源培训与网络教育。他将自己的大量时间投入到了慈善活动中。

    负债的人生

    几乎所有公司都说“人是最有价值的资产”(people are most valuable

    asset)。惠普的创始人帕卡德甚至提出一个定律，如果一个公司收入的增长速度不

    及员工人数的增长速度，这个公司将没有能力可持续地发展下去。

    那么，人力资源到底是资产还是负债？

    对于员工，中国人以前的习惯叫法是“人手”(handcount)，对于人手的期望是

    要足够，数量的多少很重要，工作量一多最直接的反映就是要增加人手。美国人喜

    欢叫“人头”(headcount)，对于人头的期望不是数量而是质量，人头要精要

    好，好的人头可以以一当十。

    由于人力资源的产出太不确定，早上起来，连你自己也不知道今天的贡献会是多

    少，除了能力因素以外，有时还得看当天的心情。按照财务保守原则的审慎要求，在可能获得的利益和可能发生的损失之间，宁可承认可能的损失而不相信可能的利

    益。另外，资产的前提是拥有或控制。但是在企业里，实际上企业并不真正拥有员

    工，控制也有限。因此，在财务意义上仍然把人力资源归属为负债而不是资产，更通俗地说就是人力成本。财务相当冷血地抹杀了你我的创造性即价值。

    当然，也有一些公司例外。像明星俱乐部，明星是俱乐部的资产，比如曼联队的超

    级球员们，以及签约的歌手演员之类。至于那些跟在大明星屁股后面的助理们包括

    经纪人仍然还是负债。

    还有一种就是网络公司。网络公司很奇特，创建后相当长一段时间内它没有利润，没有现金，资产几乎可以忽略不计。但是，一个年轻的充满激情的CEO往往能够吸引

    到成百上千万美元的风险投资。这些风投们看中的是网络公司里有多少软件工程

    师，看中的是管理层团队，看中的是人。人在风投们眼里是璞玉，不是负债，是最

    有潜在价值的无形资产。

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    第4章 所有者权益

    所有者权益在商业开始的时候就叫作资本。资本像幽灵一样在世界上四处徘徊，寻

    找任何可以增值的机会。

    资本和创业

    在商业的世界里到处都是钱，但是，钱跟钱不一样，有很多不同的名字。名字不

    同，性质也就不同；性质不同，含金量就会不同。创业者手里的钱，就是资本，或

    者叫所有者权益。资本的含金量最高，同时风险也最大。资本可以是创业者手里的钱，也可以不是。创业者手里的钱不够时，就会产生融资

    的需要。融资有两种办法：可以借，也可以讨。

    要借钱，得要讲信用。没有信用，有抵押也行，否则借不来。不是说地主家也没有

    余粮吗，银行家不做无保障的贷款。

    创业者一般都是既无信用(信用需要时间的考验)，也无抵押(抵押需要投资)，这就陷入了先有鸡还是先有蛋的困境中。怎么办？别着急，天无绝人之路，有一种

    人等在那儿，手里拿着大把的钱。是放高利贷者吗？

    很多充满道德理念的传统宗教至今都不肯赦免放高利贷的人的罪恶。因为，在多数

    人的印象里这种人不劳而获，并且贪得无厌。不过，这时候，这种人和他们手里的

    钱，却有一个很好听的名字，叫“天使资金”。

    天使资金扑扇着透明的翅膀来到创业者身边。天使资金不是真有一颗天使的心灵。

    天使资金在创业者还没有赢利，还在亏损的时候参与进来，目的只有一个，要求尽

    可能多的份额。

    我在读书的时候，与一个朋友一起创业，那时，就遇到过一位年迈的天使。据说，年轻时他曾经垄断过马来西亚的橡胶业。到现在，业务全部留给了几个儿子。他信

    了佛，自己建了个庙堂，供佛。佛很小，但两旁的黑白无常很巨大。

    我们谈了很多，现在已经不太记得细节了。事情没有谈成，天使飞走了。但是，天

    使扔下了一句话：“财分天下。”我觉得这是天使投资的真谛。

    财分天下如何分？天使投资要分的份额最大。天使资金不用看财务报表，因为那时

    恐怕还没有财务报表，也雇不起做报表的财务人员。创业者继续努力，商业活动越来越忙，简单的财务报表终于可以做出来了。拿财务

    报表给银行家看，银行家不满意资产负债表，认为资不抵债，背后意思是说没有可

    供抵押的。不肯借钱，只能还是讨。

    这时，路上还有另一拨儿人在等着，是风投们。这些风险投资家(简称风投)手里

    有很多很多被代理人的钱。这些太多的钱就像粪肥一样，堆在一起会臭得熏人。只

    有像农夫那样，把它们散播出去，才会有好的收成。

    风险投资可以不看财务报表，老实说，也没有什么好看的，连做假账都没有足够的

    空间。财务状况像一条山间的小溪一样，浅薄得清澈见底。

    风投们要看商业计划，要听故事，或叫商业模式。

    商业计划书有通用的格式，一般要五六十页，前面两三页叫作概要。100份计划书

    里，95份风投们没有能够看完概要，就直接扔进废纸篓里了。原因很多，其中一个

    很可能是文笔太糟糕。难怪有一个美国教授曾说，只有两种专业教育背景的人才适

    合读MBA，一是学过社会学，二是学过文学。要创业，不仅人缘要好，而且文笔也要

    好，要会写故事。

    剩下的5份商业计划书被勉强读完了。接下来才正式开始初选，然后是审慎调研，最

    终进入谈判阶段的只剩下半个创业者了。

    天使投资、风险投资都属于股权投资，是要与你分享所有权的。银行家不同，是债

    务投资，从不跟你提财分天下的事，银行家没那份贪心，只提欠债还钱。可惜，很

    多企业最后正是被债务逼垮的。

    企业继续发展，创业者成了企业家。企业家的想法开始多起来了，自己公司的财务报表看腻了，就开始觊觎别人的，于是，开始收购兼并。直到有一天，发现银行的

    钱也不够用了，像轮回一样，开始IPO(公开募股)，上市发行股票，进行更大规模

    的股权融资，此处，就要讲个更大的故事了。

    亚马逊公司的故事

    以上的创业模式在现实中不胜枚举。比如，神话般崛起的亚马逊公司。

    1994年7月，杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)辞去华尔街基金公司副总裁的职务，在西

    雅图一个郊区的车库里创建了亚马逊公司，他个人投资1万美元，向亲戚朋友借了

    4.4万美元。这时，车库里只有4台电脑，如果要算股价的话，是0.1美分。

    1995年2月，杰夫的父母向亚马逊投入一大笔资金，245500美元，这时的股价涨

    了，变成0.17美元。

    1995年8月，天空中飞来两个带翅膀的投资人，投资了54408美元，相当于股价0.23

    美元一股。

    1995年12月，天空中呼啦啦飞来20个带翅膀的投资人，组成天使投资集团，就是辛

    迪加，投资了937000美元。股价为0.33美元。

    1996年5月，杰夫的兄弟姊妹也参与进来，投入了2万美元。股价保持为0.33美元。

    1996年6月，两家风险投资公司一起投下800万美元。股价涨到2.34美元。

    1997年5月，亚马逊公司上市，股票发行价为18美元。发行300万股，融资4900万美

    元。杰夫·贝佐斯的故事编写得太好了，这时公司还没有赢利。1997年12月，亚马逊公司的股票市场价为1327美元，不得不分拆两次，否则单价太

    高了，小股民买不起。同时发行3.26亿美元公司债券，还清7500万美元的银行借

    款。

    互联网的无限空间给了投资者同样尺寸空间的想象。实际上，亚马逊也真做到了。

    除了畅销书外，亚马逊还卖那些过去根本卖不动的书(比如您正在读的这本财务书

    之类)，甚至比卖那些过去可以卖得动的书多得多。

    到2002年年底全球已有220个国家的4000万网民在亚马逊购买了商品，亚马逊为消

    费者提供的商品总数已达到40多万种。2002年前3个季度还没有赢利，净亏损额为

    1.52亿美元，2002年第4季度的销售额为14.3亿美元，实现净利润300万美元。从此

    以后，赢利不再是杰夫担心的问题了。

    2004年8月20日，亚马逊宣布在中国以7500万美元收购卓越网，使其成为亚马逊全

    球第7个站点。至此，所有的资本投资人都获得了超额的回报，天使们带着沉甸甸的

    钱袋心满意足地飞走，去寻觅下一个亚马逊。

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    第5章 收入的实现

    大半假账都与收入实现有关。收入实现在形式上要符合一些基本原则，实质上要具

    备真正的商业意义。一句话，实质重于形式。古时候，有一个楚国人不小心丢了东西，接连好几天心情都很郁闷。朋友知道了，便劝慰他道：“算了算了，楚国人丢了东西，也是楚国人拾得，想开吧，没什么损

    失的。”即所谓“楚人失，楚人得”。这事很快被一位年轻时曾做过财务的圣人知

    道了，他就是孔子。他说，最好把楚国两字去掉，即“人失，人得”。这是典型的

    资产负债平衡关系。似乎这还不是尽头，楚国人丢东西的事最终传到了一个伟大的

    哲学家耳朵里，他就是老子。老子很快把这事升华到哲学的高度，把“人”也去掉

    了，即所谓“失即是得”。

    商业活动本是滚滚红尘中最物质化的部分，能够升华到孔子的境界足够了。实际

    上，孔子所说的“人失，人得”与财务里的一条基本原则暗合。这条原则是我在几

    家跨国公司做财务管理时，与各种官僚体系以及各类不合理的财务政策抗争的最有

    效的工具。原则很简单，即透过表象看实质，或者说实质重于形式。这一原则的最

    典型的应用就在于收入的实现上。

    收入不等于现金

    现金可以是收入，也可以不是收入；

    收入可以是现金，也可以不是现金。

    看看下面这段苏格拉底式的关于收入概念的对话：

    问：“什么是收入？”

    这问题太简单了，答案张口就来：“收入不就是指已经收进来的钱嘛!”

    再问：“所有收进来的钱都是收入吗？”答：“当然是。”

    问：“借来的钱呢？”

    答：“借来的钱不是，借来的钱是要还的。”

    问：“对，借款是负债。如果销售合同刚签完，客户预先支付的定金，或者说您的

    预收款呢？”

    答：“当然算收入。现金都收进来了呀。”

    问：“但那不是你的钱呀。预收款的性质也是负债，因为产品或者服务还没有提供

    给客户。”

    答：“那它就不算收入。”

    问：“只能称为未实现的收入。公司为了使客户有100%的满意度，允许客户有退货

    的权利，这时收进来的钱能算收入吗？”

    答：“如果可以退货，那就不应该算收入。”

    问：“可见，不是所有收进来的钱都是收入。另外，没收进来的钱能算收入吗？”

    答：“没收进来的钱当然不能算收入。”

    问：“对客户的应收账款呢？按照合同，产品或服务提供给了客户，如果客户不付

    款，你可以上法院起诉。”

    答：“追讨应收账款是公司的权利，应该是收入。”问：“这么说，这些没收进来的钱也能算收入。”

    答：“是的。”

    问：“如果对方的信用很不确定，应收账款收不回来，或者即便官司打赢了，客户

    根本没有能力付款，这时候的应收账款能记录成收入吗？”

    答：“……好像不能。”

    问：“那么，到底什么是收入？”

    答：“……!那么，您说，什么是收入？”

    这种对话经常发生在财务人员与非财务人员之间。收入似乎是一个人人都熟悉的概

    念，但似乎又有很多理还乱的困惑。

    在财务意义上，收入的严格定义是指企业因为提供产品和服务而实现的所有者权益

    的增加。所有者权益是除去负债的净资产，而现金只是资产的一部分。因此，现金

    可以是收入，也可以不是收入，收入可以是现金，也可以不是现金。

    尽管两者之间存在着紧密的联系，但是，在本质上，现金和收入是两个不同的概

    念。它们背后代表的是两种记账原则的区别。

    一种是古老的现金收付制，记录收入、费用都以现金的进出为标准，现在这种方法

    仍在一些小企业和家庭里使用，黑社会的记账方式据说也是坚持现金为主。

    另一种原则是权责发生制，根据商业活动发生时权利责任的转换来记录收入和费

    用，不管现金是否收到或付出。因为权责发生制更看重交易的实质，能提供更完整

    真实的商业信息，因此它已经成为现代财务体系的基本原则。法律有程序法与实体法的区别，前者看重流程形式，后者看重的是实质上的一致。

    财务的权责发生制遵循的就是类似实体法的“实质重于形式”的原则。“实质重于

    形式”强调的是本质上权责交易的性质归属，而不是表象上的形似。

    根据权责发生制，企业收入的实现需要满足以下5个基本条件：

    1.要有合同，即法律意义上的协议；

    2.协议里要有明确的金额；

    3.产品提供或服务完成，卖方的责任履行完毕；

    4.确信欠款能收回；

    5.产品或服务的成本能明确记录。

    这5个基本条件听上去都很简单，但执行起来却有很多灰色地带，很多时候需要人为

    判断。

    要有协议似乎是很容易的一件事，但是如果协议的另一方是关联企业，就会产生类

    似乾坤大挪移的自身循环销售问题。有时候销售人员为了签单，在白纸黑字之外，又会一时兴起在口头上信誓旦旦地承诺一些连自己都不相信的条件，在正式合同之

    外出现了需要履行某些承诺过的口头合同。有的客户信以为真，以为大象真的能跳

    舞，其后果是直接影响收入实现的质量。

    要有合同金额，似乎这也很简单。但有时合同中的小体字，会补充说明这一金额是

    在一定条件下同意的，比如是到岸价(CIF)还是离岸价(FOB)，这时的收入就必

    须在这些条件满足的情况下实现。还有一种是通过寄售的方式销售，条件是货卖完再清款，这时的清款金额决定收入实现的金额。

    卖方的责任要完成，实际操作起来也大有玄机。有些需要安装调试的产品，如果只

    是把货物转移到经销商的仓库，这就没有完成最终的销售循环。有时，货物还在自

    己仓库里，通过一纸协议，买方甚至可以委托卖方代管，甚至代买保险，这时的销

    售过程实质上并没有完成，不能成为收入。

    买方要有付款能力，就更不好判断了。怎样判断客户的信用？按照信用的衡量标

    准，客户的品质占第一位，但是如何恰当地评价一个客户的品质呢？许多客户常会

    因人而异有选择地维护自己的信用形象。在具体的业务过程中，比如有些客户的资

    金来源不确定，一笔销售是否能够完成可能取决于客户能否从第三方获得资金，或

    者客户能否把产品转售给第三方，这些情况下收入都不应该在销售时确认，因为购

    买者的支付能力值得怀疑。

    成本要确定。对于产品销售，相对容易些；对于服务型的公司，比如咨询公司，通

    常利用服务时间来测算服务成本，但是，哪些是有效的可收费的服务时间往往是合

    同执行时发生争议的地方。

    收入实现的时间是当收入的这5个基本条件都同时满足时，实现多少取决于满足这5

    个条件的金额。行业不同，收入计算的方法也不一样。

    在软件公司工作时，我的一项重要工作就是确认收入。软件公司的产品包括软件、安装、升级维护、培训以及咨询服务等。一般情况下，软件收入必须在安装后才能

    实现，维护随着时间的推移逐月实现，而培训和咨询则在完成或者标志性阶段(即

    Milestone)完成验收后才可以实现。软件业按照特有的价值分配计算方式

    (VSOE)记录收入，单是关于VSOE的原则和解释就有厚厚一本书了。对于允许客户退货的企业，一般情况下，如果对在退货期限内客户的退货数量没有

    确定把握时，销售的确认就必须等到退货期满。

    我在北京工作的时候，曾经住在SOHO现代城。现代城在建筑过程中由于无意中使用

    了一些不太好的建筑涂料，走廊里能闻到一些不太好的气味。当时很多业主与开发

    商打官司要求赔偿。现代城的SOHO概念在北京非常成功，开发商发现市场的需求出

    奇得好，于是推出零条件的退房政策，甚至还补贴，结果很少有人真正退货。这样

    的可退货的销售可以记为收入。现在的一些大型超市也有类似购买后7天内可无条件

    退货的政策，这时候就必须根据退货的平均比率比如说2%(100个人里有两个要求退

    货)来预提退货准备金，这时记录的销售收入额就是减去2%准备金的售货款。

    我在美国时曾在一家石油设备公司工作，有时我们会为客户购买一些第三方生产的

    设备，像一套连续油管，加上几套防喷器，动辄就要100多万美元，而我们实际的收

    入只是在此之上的10%的加价收入，只有大约10万美元，这笔收入才对我们有意义。

    我曾与中国移动公司的同行探讨过收入确认原则。在中国移动公司里，收入确认这

    样规定：使用费在服务提供后确认；月费在服务提供后确认；连接费在款收到时确

    认；分期付款的销售按直线分摊法在使用期内逐月实现；SIM卡和终端机在货物发送

    给客户后确认收入。

    收入何时实现，实现多少，只是财务的技术问题，收入的根本问题是收入的质量。

    《圣经》上说，应该属于你的总归是属于你的，不该属于你的总归不属于你。有些

    交易还没有成熟，过早地记录那些尚未成熟的销售不仅带来应收账款的人为增多，而且日后被迫取消的风险也很大。事后修改收入是财务上的最大忌讳，因为它传递

    着一种失信的信息。收入确认原则可以用一句俚语来归纳就是：在小鸡还没有孵化出来之前，先不要忙

    着数以后可以收获多少鸡蛋。

    创意会计中的真假收入

    希区柯克的悬念电影使用了大量的蒙太奇手法，产生了奇特的意想不到的效果。一

    把高举的刀跟一张受到惊吓的女人的脸原本是两个完全独立的镜头，但是连在一起

    就是一个谋杀的经典场面。蒙太奇是电影里的一种剪辑技巧，把两个本不相干的场

    景拼凑在一起，利用观众潜意识的联想和想象，产生强烈的相关联的结论。创意会

    计多半用的也是这种作假的方法。

    在1990年以来被中国证监会公开查处的上市公司造假案中，有一多半的财务造假方

    式与收入实现有关，例子多到不胜枚举。有的是过早地记录收入或记录有问题的收

    入，有的甚至直接伪造收入。还有混淆主营收入和一次性收入，将一次性所得，比

    如出门在路上捡了一大笔钱，记作日常经营收入，这样就会给人一种错觉，以为这

    种守株待兔的好事天天会有。

    许多公司的崩溃，起因不是因为收入变少、亏损，而是因为利用各种手段在财务报

    表上“赚取”了额外的收入。

    “压货”是渠道销售中制造收入的常用办法。生产厂商与代理商勾结在一起，或者

    说商业合作，在年底需要收入的时候，把超过正常需要的库存从厂商转到代理商。

    到第二年年初，代理商寻找各种借口，比如质量问题、服务问题等再要求退货。反

    正是赊账，不用付钱的，厂商也会半推半就地接收退货。还有一种是更直接的空穴

    来风、像购买死魂灵一样伪造销售合同，买方有名有姓有住址，但就是压根儿不存

    在，账上永远挂着应收款。有的软件公司就曾经在年底的时候向代理商运送空的包装盒，里面并没有磁盘或者

    随便放一些其他磁盘。代理商仍然签订签收报告，使软件公司完成收入任务。几个

    月后，软件公司通知代理商，声称由于物流配送的工作失误，发错了货，现在将正

    确的磁盘重新发送。

    朗讯公司曾大量借钱给客户，使客户有能力向公司采购，用这种办法来提高销售

    额。一些企业通过混淆会计期间，把下期销售收入提前计入当期。涂改销售合同日

    期是最常见的办法。特别是在年底时，时间仿佛永远停滞，元旦都过去好几个星期

    了，销售合同的签署日期仍然是12月31日。

    还有互借收入。网络公司为了成功上市或更大限度地融资，自然希望能把收

    入“做”得越大越好。网络公司之间通过互相交换网上广告，可以帮助双方提高收

    入。当然为了做得高明，甚至是多个网站之间进行比较复杂的交易，让会计师事务

    所的专家也看不出来。

    有的地方商业银行能够让100万元的贷款业务变成200万元甚至300万元。首先银行

    发放给贷款企业的不是现金而是银行承兑汇票，并以此作为质押，再贷出100万元的

    现金，同时，要求企业的往来资金必须存在商业银行里，以增加银行的储蓄。

    在收入上做手脚是创意会计的常见现象。不过，辨别这类创意手法也不难，工具就

    是利用实质重于形式的原则，因为企业的各项财务数字之间存在着一定的钩稽关

    系，如果这种惯常的钩稽均衡关系被打破，比如企业销售收入的大幅增长没有引起

    现金和销售费用的上升，或者总是伴随着应收账款的巨额增加，则可能预示着财务

    造假的存在，或者公司收入质量存在问题。

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    第6章 话说成本

    有什么样的目的，就有什么样的成本。做正确的事是战略成本，把正确的事做正确

    是执行成本。成本最小化从来不是企业存在的目的，也不是成本管理的宗旨。

    形形色色的成本

    科学家发现，人类的创造性来源于大脑右半边的快速活动，右脑负责形象思维和感

    性活动，艺术家们就是靠右脑工作的。无怪乎我们会发现，很多创造力强的人大多

    都有艺术气质。很多优秀的企业家不仅能锦上添花，更能够使枯木生花，把看似不

    可能的事变成可能，使原本不存在的东西存在，改天换地可以在翻手为云覆手为雨

    之间完成。财务人员的左脑发达，总是想到实际困难，经常在别人激动得心潮澎湃

    时泼冷水，让人扫兴。不过，很多创造无法实现，其中最大的原因，就是不小心忘

    记了考虑困难，即成本。

    成本，通俗地讲，就是通常所说的“本钱”，是为了达到某一个特定目标而发生的

    资源耗费。美国人常常把三件事列为一个人一生中成本最高的投资活动：教育、房

    子和车子。在中国，可能还要加上关系。

    成本在这里是广义的说法，在财务报表中销售、管理以及研发等成本又叫作费用，这时的成本就特指产品的生产成本。广义的成本吃掉了企业收入的80%～90%甚至更

    高，企业管理的关键也就是成本管理。所以，成本会计也叫管理会计。管理会计与

    财务会计的最大区别是：后者主要对外(如投资者)服务，前者主要对内(如管理层和员工)服务。

    成本的分类很多，为了不同的目的可以有不同的成本。成本可以是有形的，也可以

    是无形的，比如不畅通的沟通。

    现代企业组织结构的最大弊病是组织结构之间无处不在的空白区域，就像国画中预

    留的飞白一样，部门之间的沟通变得异常困难(见图6-1)。要做成一件事，需要几

    个部门的共同合作，就需要跨越这些部门之间的空白区域。在空白区域内的沟通成

    本巨大，这些成本不仅包括时间、金钱，甚至还有感情在内。

    维珍航空公司和维珍集团的创始人理查德·布兰森(Richard Branson)说：“一旦

    人们开始不认识同一办公大楼里的同事的时候，企业开始变得不人性，这时就需要

    重组，我理想中的一个企业的规模应该限制在50～60人之间。”当然，维珍集团的

    员工远超过60人，但理查德·布兰森将其分解成若干个小的利润中心，给予充分的授

    权，以提高组织的效率。

    另外，等待也是一种成本。等待工作的上一个流程、等待老板签字、等待开会、等

    待改变人生的机遇、等待“戈多”[1]，都是成本。说到成本管理，最直接的反应似乎就是成本自然是越少越好。美国前财政部长罗伯

    特·爱德华·鲁宾是个金融界的天才，他曾做过高盛公司的合伙人，也曾担任美国芭蕾

    舞剧院董事。当美国芭蕾舞剧院的财务状况遇到困难时，鲁宾竟向董事会建议把

    《天鹅湖》中饰演天鹅的人数减少10%，认为这有助于节约剧院的经营成本。当然，鲁宾的提议毫无疑义地被董事会一致否决了。即便从非财务的角度来看，这种削减

    成本的办法也是很菜的。

    泰勒的科学管理理论是建立在劳动力的有效利用和控制基础上的，传统的成本管理

    考虑的也就是如何使成本最小化。但是，实际上，成本支出只是实现企业目标的手

    段。成本最小从来就不是目的。没有任何一家公司是以减少成本作为企业存在的最

    终目的的。像每天需要呼吸一样，成本管理是每天都要做的事。好的成本管理是要

    提供合适的成本信息，创造一个有利于控制和削减成本的环境。

    不要卖给我任何东西

    战略是指做对的事情，战略成本是制定正确战略的代价。

    有个人到朋友家里做客，看见主人家灶台上的烟囱是直的，而且旁边又堆有很多木

    材，他便告诉主人说，烟囱一定要改弯曲，木材必须移去，否则将来可能会有火

    灾。主人听了没有做任何表示。不久后主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救

    火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但

    是并没有请当初建议他将木材移走、烟囱改弯曲的那个人。有人对主人说：“如果

    当初听了那位先生的话，今天就不用准备筵席，而且也没有火灾的损失，现在论功

    行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事

    呢!”主人顿时醒悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个人来吃酒。这就是曲突徙薪[1]的故事。可惜，我们很多人眼里只看得见救火的人。

    制定正确的战略，做对的事情，需要远见，还要有明察秋毫的洞察力。这话说起来

    简单，可是怎样才能制定正确的战略呢？

    我觉得有一种办法也许可行。就是先找准谁是你的真正客户，然后深刻地想透

    (think through)你的客户的真正需求，这样你自然就知道哪些事是对的，哪些

    事不对，哪些该做，哪些不该做了。

    满足客户的需求是企业存在的目的。企业获利的根本方法不是通过产品，而是通过

    产品能满足客户的需求，这是战略成功的关键。

    成功的牛排馆说：“我们卖的不是牛排，我们卖的是烤炙牛排的嗞嗞声。”油漆商

    说：“我们卖色彩不卖油漆。”施乐说：“我们卖的不是复印机，是文件解决方

    案。”沃尔沃将自己定义为：“世界领先的商业运输解决方案提供商，而不是车辆

    的供应商。”宜家说：“我们卖的不是家具，我们卖的是家的温馨。”星期五餐厅

    也说：“我们卖的不是美式食物，而是那种TGIF(Thank God,It Is Friday—感

    谢上帝，今天终于是星期五了)的感觉。”弗雷曼·喜力说：“我不是销售啤酒，我

    销售热情和欢乐。”他甚至提议用方瓶装喜力啤酒，这样，啤酒喝完后，可以用瓶

    子在贫穷的国家盖房子。化妆品公司向来以高额利润著称。化妆品公司说：“我们

    在车间生产的是化妆品，但是在店铺里我们卖的是希望。”希望的代价向来高昂。

    中国曾经风靡一时的矿泉水壶的制造商们后悔地说：“我们当初只想到卖矿泉水

    壶，没想到应该卖矿泉水才对。”

    不要卖给我任何东西

    不要卖给我任何东西。不要卖给我衣服，卖给我魅力的外观。

    不要卖给我鞋子，卖给我足下的舒适和行走的愉悦。

    不要卖给我房子，卖给我安全、舒适、整洁和快乐。

    不要卖给我书，卖给我几小时的愉悦和知识的获益。

    不要卖给我音乐CD，卖给我忘我的境界和天籁之声。

    不要卖给我工具，卖给我动手制作美丽物件的快乐和成就。

    不要卖给我家具，卖给我居所的温馨和安宁。

    不要卖给我任何东西，卖给我情绪、氛围、感觉和获益。

    所以，求求你，请不要卖给我任何东西。

    客户从来不买产品，客户购买的是自己需要的满足，客户购买的是产品背后的价

    值。苹果公司开创了个人电脑的巨大市场。但是，IBM后来居上，数十年来成为市场

    的领导者。IBM曾经花了18个月的时间研究个人电脑消费者的需求，跟苹果公司相

    比，IBM只是为消费者多提供了一样东西，就是软件。麦当劳从不卖三明治，但是它

    的赢利模式却是三明治式的。麦当劳从房地产商那儿廉价租或买商铺，然后转租给

    加盟店主。由于品牌优势，麦当劳入驻的加盟店会迅速提升所在街区的房产价值。

    麦当劳的年报中很大一块收入来自房地产，而不是汉堡包。

    孙子兵法说，“不战而屈人之兵”是战略的胜利，战争本身则是战略的失败，经营

    的最高境界是赢在战略上，而不是一城一池的战术上。在生活中也是这样。所

    谓“赚钱不辛苦，辛苦不赚钱”，或者说“买药的钱舍不得，买棺材的钱倒是大把的有”就是这个道理。在美国，有一种类似的说法是：“人人都知道最好的律师是

    昂贵的，但是实际上次等的律师更昂贵。”因为雇用次等的律师虽然收费不高，但

    是败诉的概率即总成本高了许多。

    罗斯·佩罗的EDS

    战略是一种实践智慧，战略成本与商业实践密不可分。

    我早在美国读书的时候，罗斯·佩罗(Ross Perot)的名字就已经如雷贯耳了。

    1962年，佩罗从妻子那儿借了1000美元开始创建“电子数据系统”公司即EDS，后

    来被通用汽车公司收购，成为通用的专业IT部门。但是佩罗与董事会不合，他无法

    容忍通用庞大的官僚体系，于是离开通用汽车，EDS独立上市，其主营业务是IT外包

    服务。EDS很快便与一些大的集团公司以及美国国防部和医疗保健等政府机构签订了

    长期的IT外包服务合同。EDS高速成长，很快进入世界500强公司，后来收购了做咨

    询的科尔尼公司和PLM(产品生命周期管理)软件公司。

    罗斯·佩罗个子矮小，但是生命力极其张扬。他曾两度以无党派人士身份参加美国总

    统的竞选，他在媒体上的身份就是来自西部德州的亿万富翁。佩罗是政坛上的牛

    虻，他强烈抨击政界的腐败。曾有记者问他如何平衡美国的财政赤字，佩罗

    说：“平衡赤字很简单，我只需要开一张我的个人支票就可以了。”佩罗最终没有

    当选，但是因为他使得10%的选票分流，使得当年克林顿获胜。

    佩罗对无所作为的官僚体系深恶痛绝。1979年，伊朗发生人质事件，其中有两名

    EDS的员工被扣做人质。美国外交部多次与伊朗官方交涉，但是都毫无结果。佩罗无

    法容忍美国政府机构的拖沓和无作为，自己从民间招募了一群美国陆战队退伍老

    兵，租用了一架过时的军用运输机，直接飞抵伊朗德黑兰，组织越狱行动，成功地将两名EDS员工从监狱中营救出来。这一“兰博式”[1]的创举使佩罗一下子成为英

    雄。《塘鹅敢死队》的电影就是直接取材于这一事件，当然，跟许多史诗的演义一

    样，主角最后成了退伍老兵，这样观众更有共鸣。

    我在EDS工作的时候，虽未亲睹佩罗，但是听过他不少的传闻。有时看到那些人高马

    大的美国高层管理人员谈起佩罗时战战兢兢的样子，无怪乎美国《时代》周刊曾把

    个头矮小的佩罗列为改变人类历史的十大企业家之一(佩罗排名第九。第八位是麦

    当劳的雷·克罗克，第十位是苹果公司的乔布斯。)。

    EDS的商业定位获得很大成功，特别是对于欧美国家的大公司，建立和维护一个IT部

    门非常昂贵，将IT外包，集中资源和精力经营自己的主营业务，无疑是个聪明的战

    略选择，这就使得EDS在市场上快速成长。但是这种商业模式在中国却遇到了很大的

    挑战。

    我在EDS软件公司工作的时候，按照EDS总部的战略要求，我们将自己定位为“产品

    生命周期管理解决方案的提供商”。与此战略相对应，我们不仅提供软件使用的培

    训、维护，还要提供软件背后的管理服务等，因为我们相信，客户买软件的目的不

    是软件本身，而是产品的生命周期管理。

    然而，在很多发展中国家，这一战略定位遇到来自消费者市场的巨大挑战。比如在

    中国，我们的服务工程师按天收费，每天最低报价在650美元以上，而客户多半是国

    内的制造工厂，厂长、总经理一个月的薪水也没有这么高。中国的软件客户目前需

    要且愿意负担的是技术，而不是服务。对于EDS中国来说，销售服务的收入很不理

    想，利润也远不如软件。最终，在2004年，公司将自己重新定位回软件公司，将所

    有的资源投资在软件的开发和销售上，服务逐渐通过外包由客户选择购买。“我们没有流血，却都已牺牲”

    2001年，西门子认为“移动电话市场已经迎来设计革命。游戏规则已经改变。”款

    式和设计决定产品的价值，相对而言，技术和功能已经基本成型，不再是吸引消费

    者的主要因素。于是西门子设计了Xelibri手机，并认定Xelibri将会瓦解现有的手

    机市场，使移动电话进入时尚佩饰时代。Xelibri的定位就是一种佩饰，只不过它

    碰巧能通话而已。

    由美国人提供战略咨询，英国人设计，在中国生产，意大利的广告公司负责广告制

    作和展台设计，德国人提供技术支持和财务控制，团队由一个美国人领导。

    Xelibri计划每年推出季产品—春夏季和秋冬季，每季产品有一个主题，包括四种

    款式，消费者可以根据自己的心情更换手机。每款手机的市场生命周期为12个月。

    Xelibri的营销渠道与西门子的其他手机完全不同，只出现在时尚专卖店，如上海

    的正大广场、新天地和淮海路等时尚街区，努力在娱乐圈建立知名度。

    2003年年初，Xelibri的首季发行地为德国、英国、法国、意大利、西班牙、新加

    坡、中国。在中国市场上推出的四款手机的价格分别为2100元、2080元、3780元和

    2680元，都是黑白屏。Xelibri被译为“好明天啊”。但是明天并非想象的那般美

    好。

    2003年的市场推广费为5000万元，销售目标70万台。但是，实际销量每月单款从未

    超过3000台。消费者并不接受黑白屏的配饰手机，就好像当彩色电视进入人们生活

    后，没有人再愿意看黑白电视了一样。2003年10月，Xelibri开始大幅降价，四款

    手机的价格分别降为900元、1000元、1500元和1100元。早先娱乐圈的机主们突然

    有种被娱乐了一把的感觉。2004年，明天不再美好，Xelibri由于战略定位失败，淡出市场。今天，再也难以

    觅到“好明天啊”的踪迹。

    “一茶一坐”的故事

    IDG是风投公司，主要投资于IT领域，包括搜狐、百度、携程等。风投公司追求高回

    报率，对于传统行业IDG向来不感兴趣。

    但是在2005年10月，IDG投资了一家中餐馆，就是“一茶一坐”。“IDG看中你们什

    么？”我的朋友刚从麦当劳的管理层跳槽到“一茶一坐”。

    “看中我们像经营麦当劳一样经营‘一茶一坐’。你知道，中餐馆的最大挑战是中

    餐的烹饪，这很大程度上依赖于厨师的个人技艺，厨师换了，饭菜的味道一定变。

    厨师今天心情不好，做出来的菜味道也受影响。‘一茶一坐’要想规模经营，以后

    上百家店该怎么办呢？培养更多更好更忠诚的厨师吗？这已经被证明不是个长期的

    好办法。最好的解决方案是不要厨师，或者最多只要一名厨师，这样才有可能标准

    化、规模化。”

    “一茶一坐”采用麦当劳式的中央厨房模式，在上海郊区建立了自己的中央厨房生

    产基地，可以为24小时车程内的餐厅配送几乎全部品种菜式的半成品，通过急速冷

    冻以保证其新鲜度。在餐厅内，操作工只需按照操作规范将半成品进行简单的加热

    和组合，即成为热气腾腾的各种煲类。因此餐厅可以抛弃厨房和厨师，代之以操作

    间和操作工，把复杂、艺术化的中餐烹饪变成了标准化的工业制造过程。

    “一般的中餐厅，厨房要占掉店铺总面积的一半，我们不用，厨房面积只有人家的

    一半左右，这样固定成本就能降低很多。没有厨师，厨房的人工成本也节省了。”“但是，利润呢？IDG要的是高额利润。”这是我最关心的问题。

    “我们借鉴星巴克咖啡厅的经营方法。中餐的毛利润在50%左右，但是饮料、茶在

    90%以上。我们一定要卖茶才有高额的利润。我们做中餐的目的就是为了卖茶，就像

    星巴克卖咖啡一样。你看，我们店内的所有颜色，包括桌椅、沙发、餐具，甚至墙

    壁，都用的是不同的茶的颜色。我们在刻意营造一种中国的茶文化。我们的茶品是

    特制的，我们的茶具也是专门设计的，外面买不到。况且，只有茶饮是不受用餐时

    间限制的，可以最大限度提升店铺的利润空间。”

    “还有，你想得到的，我们会向海外发展，会把我们的茶餐厅开到日本、韩国、马

    来西亚、新加坡，当然还有美国。我们将成为第一家在纳斯达克上市的中国餐饮公

    司。IDG关注的并不是什么行业和高科技，IDG要的只是回报，所以，当然会投资给

    我们啦。”

    “一茶一坐”自2002年在上海新天地开张以来，迅速复制，单在徐家汇的十字路口

    就连开了三家，在杭州、苏州、慈溪等其他二类城市的复制速度更快。

    小老树的故事

    小老树长什么样？我也没有见过。

    一般来说，种子发芽，从小树苗成长为大树苗，阳光雨露哺育它，最终成为参天大

    树。但是，有的树长了很久，但是总也长不高，以至于都快老了还是一株小树。这

    是一个做小企业的朋友给我打的比方。

    这家企业专门帮人做展会。展会不是每天都有的，这位朋友的企业常常是饥一顿饱

    一顿的，做了好多年，可总也长不大。我去了这位朋友的办公室，在一间商住两用的大楼内。本来朋友要请教我成本控制

    的问题，后来我发现，他的成本控制得太好了，我无从教起。

    我们开始讨论：小树如何能在没老之前先长大？

    这是很多创业期的小企业都会遇到的问题。像人一样，小树长大的唯一办法是要有

    一个快速成长发育的青春期。这段时间内，要的不是循规蹈矩的成本控制，或者公

    司治理的烦琐制度，而是需要创造性的思维能力和做事方式，要的是一种创新精

    神。这种近乎叛逆的创新精神会帮助企业挖掘到真正的客户，和客户的真正需要。

    在大企业里，一般是下级员工在负责日常的常规业务，中级管理人员在思考和研究

    对常规业务的不断改进，只有高层管理人员在花大部分时间思考如何创新，如何开

    拓新的业务。在大企业里，等级和秩序很重要，没有它们，就没办法生存。而在小

    企业里，每个人都有机会也应该去思考创新。也许，从控制的角度来说，会有些

    乱，但是没有混乱，就没办法创新。行为必须有疆界，但是，思想是自由的，应该

    没有疆界。

    于是，我们邀请了所有员工一起讨论。我提起我最喜欢的一个充满商业智慧的故

    事，就是田忌赛马。身体残疾的孙膑帮助田忌与王爷赛马，田忌的马再好也比不过

    王爷的马，本来是一点胜算也不可能有的。但是孙膑教田忌创造性地把马分类，用

    自己的下等马和对方的上等马比赛，用自己的上等马和对方的中等马比赛，用自己

    的中等马和对方的下等马比赛，这样就可以在三局两胜的竞争中获得最终的胜利。

    孙膑的智慧是在一片混沌中冷静地寻找或者创造正确的、可以打败的对手。

    如果你的对手找对了的话，你肯定赢，而且会赢得很轻松。转移战场，改换对手，抛开展会这种形式，我们突然发现还有很多办法可以帮助客户达到想要的目的。企业小的最大好处是反应灵活，机动性强。这是小树有可能在变老之前长大的有利条

    件。

    视执行成本如胆固醇

    毛泽东说过，路线决定以后，起决定作用的是干部因素。战略制定后，接下来的关

    键是执行问题。执行成本也叫执行费用，包括日常的所有费用支出，如研发费用、销售行政费用、人工费用，以及坏账的预提、固定资产的折旧和摊销。

    管理执行成本不仅是财务的任务，更是所有干部的任务。而要管理好执行成本，首

    先要分出好中差、左中右来，弄清楚哪些是好的执行成本，哪些是不好的执行成

    本。

    这就像人体内的胆固醇一样，标准的胆固醇让你健康、有活力，超标的胆固醇阻塞

    你的血管，影响你的健康和生存。好的执行成本能使业务更强大，带来更高的投资

    回报；不好的执行成本不仅损害利润，而且使企业丧失很多好的商业机会。比如企

    业内部不必要的官僚体制，就像人体内过剩的脂肪，既消耗营养又增加负担。人体

    增加几公斤不难，但是要减少几公斤却相当不容易。

    当然，对于公司的一些自然开销来说，当你在这里削减这种支出的时候，它一定会

    在其他某个地方扩大激增，如同地毯下有一条蛇，无论你怎么弄都无法使地毯整

    平，压下这边，那边又会鼓起来。

    如何管理好执行成本呢？我的一个“大概齐”的原则是在收入增加的时候，注意费

    用不要同速增加；而在收入减少的时候，费用至少要同速减少。成本中心

    我小时候学写作文时，我的语文老师姓方，据说是安徽桐城派方家的后裔。方老师

    在生活上是个很节俭的人，对作文也持同样的要求，最看不惯别人浪费字。他教给

    我们一种写作方法—剪除法。

    写作的剪除法

    先把一篇文章的第一段删掉，看看文章的意思有没有受影响，如果没有，就坚决删

    掉；如果有的话，保留第一段，但是把第一段的第一句删掉试试，如果此时第一段

    的意思不受影响，就坚决删掉第一句；如果受了影响，就保留第一句。然后再从第

    一句的第一个词开始，试着删除。依此类推，用这种方法尝试后面的每一个词、每

    一个句子和每一个段落。这样梳理下来，准保文章的赘肉去了大半。

    这种办法也可以移用到企业的费用管理上。

    在企业内部，人们常爱把一些部门称为“利润中心”，另一些部门称为“成本中

    心”。不过，实际上企业内部不能产生任何利润，所有部门都是“成本中心”。只

    有外部的客户能够带来利润，是真正的“利润中心”。

    我曾经负责过人力资源管理。可以利用这种简单的办法判断一个岗位是否一定有存

    在的必要。如果一个岗位空出来的话，比如员工退休、辞职或者其他什么原因不干

    了，不要急着填补，等上几个月就可以看出这一岗位的价值到底在哪里，到底需不

    需要。推而广之，用这种办法也可以判断一个“成本中心”是否有存在的必要。

    有时，与其艰难地控制细节成本，反倒不如索性减掉整个“成本中心”。电子商务和亚马逊

    电子商务所带来的冲击让许多人为之疯狂。电子商务第一次把销售和生产分隔开。

    销售不再受生产的限制，不再关心谁是制造商，销售只与渠道和配送相关。电子商

    务为消费者提供了可以选择最多的产品和服务的可能。

    山姆·沃尔顿苦心经营了12年才使全球零售巨头沃尔玛销售额升至1.5亿美元，而杰

    夫·贝佐斯只用了三四年时间就把亚马逊网上书店带入亿元销售行业。

    亚马逊网上书店可以节省哪些成本呢？

    首先，它无须租门面和场地以及雇用大量售货员，可以节省许多的管理成本。其

    次，亚马逊的市场覆盖范围广，每次订货量大，因此可以从供应商那里获得较大的

    价格优惠，同时又是根据消费者需求订货无须很大库存进行周转，节省了大量的仓

    储费用。

    亚马逊的销售主要是通过吸引消费者访问网站，然后进行购物，因此销售成本主要

    是广告推广费用，节省了传统销售中大量的销售人员费用，此“成本中心”被剪除

    了。收款、送货通过网际合作完成，当亚马逊销售额过亿美元时，全部员工只有9个

    人。

    网上商场的“虚拟”性，使得亚马逊能以惊人的速度发展，同时也能以非常优惠的

    折扣价格为消费者服务，在亚马逊网站上购买书大多可以节省3～5折的钱，网上经

    营带来的成本降低给企业和消费者都带来了好处。

    1瓶蒸馏水值90元？要管理好执行成本就要学会分析成本，特别是成本的组成结构。比如，去医院挂吊

    针，拿到账单一看，1瓶蒸馏水开价90元。你当然不乐意，认为医院暴利。但是医院

    坚持自己的利润不过12%，实属低利润。你肯定不信。看看1瓶蒸馏水的成本结构

    (单位：元)：

    成本的最大一块27元(30%)竟来自为了治疗没有购买保险的那一部分病人而要分担

    的成本。一些国家比如德国因为移民的原因，国家医疗保险入不敷出，根源与此相

    同。我的土耳其同事抱怨说，在土耳其有近一半的私营业主不交税，使得他们这些

    纳了税的人要承担的社会保险的负担越来越重，太不公平了。

    抽丝剥茧地对成本进行分析，会发现很多意想不到的结果。比如，机械制造业的成

    本更多来自钢材而不是人工；生产水泥企业的成本更多来自物流而不是原料；奢侈

    品更多来自渠道而不是质量，等等。

    谷子和市场费用

    西方有一个比喻，说是市场工作就是撒下谷子吸引鸭子过来，而销售不过是端着猎

    枪去打坐着不动的鸭子。如果鸭子不是乖乖地坐着等着被打，就表示市场工作还没

    有做好。市场工作是使客户需要你的产品，而销售是与特定的客户成交。几乎所有人都明白撒下的谷子至少有一半没有吸引到任何鸭子，但是没有人知道是

    哪一半，因此，只能继续撒更多的谷子。如何有效地利用有限的资源，达到市场宣

    传的效果，而不是一味地靠广告狂轰滥炸，是对市场部的挑战。

    做市场的第一步是找到目标客户，就是把消费者分类，从中筛选出你需要的客户。

    然后，研究目标客户的消费习惯，以便对症下药。比如，在美国超市里，啤酒会摆

    放在婴儿的尿布旁边，因为市场研究人员发现年轻的父亲往往是超市里尿布的采购

    者。

    我在哈根达斯公司的时候，管理层曾经为这种昂贵的冰激凌销量不佳伤透脑筋。市

    场部熟练地使用起促销的法宝，买一送一变相降价。超市内彩旗飘飘，很是热闹了

    一场。结果真是立竿见影，销量直线上升。但是到月底一算账，利润没有任何改

    善。促销活动结束后，销量如橡皮筋一样弹性完全恢复，新增的客户只是对价格感

    兴趣，而这些客户并不是我们定位的目标客户群。后来，市场部采用了另一种办

    法，在高级写字楼内进行免费品尝，而且给的量很少，品牌的认知度开始明显提

    高。这种办法也暗合了经济学上的边际效用递减原理，即吃第一口的时候，感觉滋

    味是最好的。

    加入沃尔沃公司以后，我参加过很多次国际设备展览。在展会上，你会发现中外厂

    商市场宣传角度有很大不同。一般中国厂商宣扬的总是获得的奖章荣誉，产品的合

    格证书、质量认证，还有国家或地方领导人的题字和参观照片，另外就是伴随激昂

    音乐的车间生产场景，轰轰烈烈。产品宣传下意识地变成了政治宣传。而西方的厂

    商，宣扬的总是机器的性能，客户的反馈，更多的是产品在各种艰苦作业环境下的

    实际应用，至于自己的领导人是谁，谁来参观过，库存有多么庞大，一概不重要，因为客户不会因为这些原因而购买你的产品。目标成本

    利润=售价-成本

    对于大多数日本制造业来说：利润=售价-成本。成本越低，利润就会越高。日本企

    业更注重于目标成本的控制，这种核算方法需要首先决定特定产品的功能、市场要

    求的质量水平和市场的支付意愿，然后决定产品成本。

    佳能公司在开发自己的微型复印机时，就是按照成本分摊的方式进行的，先确定市

    场售价，再决定开发和生产的成本。

    宜家公司在设计它著名的马克杯时也学会了这种方法。它的水杯在设计初就定价为3

    元，然后开始设计，研究材料，寻找工厂，甚至上釉用的颜料也将成本精打细算在

    里面，因此颜色的选择并不多。为了节省运费和库存空间，杯子的底部专门设计成

    可以摞在一起的形状。这种马克杯一度成了宜家的畅销产品。

    日本的管理者认为，在规模化的制造业里，“真正的成本可能只有梅子核一样小，把成本膨胀成一个大橘子等于在吃掉所有的利润。”

    比如一辆轿车，可以卖到2000美元以下。拉丹·塔塔是印度塔塔公司总裁，他说他看

    到印度穷人全家贴在一辆机动车上，父亲骑车，小孩站在前面，母亲坐在后面，怀

    里还抱个婴儿，就想制造一辆穷人买得起的轿车。

    2008年，拉丹·塔塔实现了这一梦想。塔塔公司的Nano车终于在印度上市了，该车售

    价10万卢比，约合1984美元，是当今“世界上最便宜的轿车”。

    Nano车的成本控制达到了极致。它只有一个雨刮器，没有电动车窗，没有自动座位调整等一般舒适性设施，座位由塑料和织布材质做成，发动机是双缸0.6升排量，配

    四速手动变速箱，没有空调系统，没有音响，没有内胎，在标准版中没有安全气囊

    和防抱死刹车系统。如果你到过印度，在孟买街头与牛车一起同行过，你会发现这

    种车完全适应印度的实际路况。因此，刚一推出，便受到印度消费者的狂热欢迎。

    要想提早买到一辆全新的Nano，甚至需要抽签来决定。

    标准成本

    售价=成本+利润

    对于大多数美国公司来说：售价=成本+利润。完全相同的公式，但是理解可以完全

    不同。

    在很多美国公司里，成本是以标准成本的方式来进行控制的，即按照生产的标准程

    序来核算产品的成本，通过计算实际成本与标准成本的差异来管理生产。获得利润

    的唯一办法就是在标准成本的基础上加上利润，因为标准成本本身是轻易不能改变

    的，否则就不叫标准成本了。

    标准成本

    标准成本是美国企业的发明，已经有80多年的历史。1925年，唐纳森·布朗从杜邦公

    司跳槽到通用汽车公司后，担任通用公司财务副总裁。为了管理生产成本，他提出

    了标准产量的概念，就是理想状态下的产能，并以此为基础核算单位产品的变动成

    本和固定成本。唐纳森的标准成本方法第一次使得生产管理者弄明白了产品的单位

    生产成本，从而能够进行有效管理。这种办法在20世纪初期使美国通用汽车公司取

    得了行业的霸主地位，很快便在制造企业中普及开来。然而，就像一把双刃剑，标准成本也使美国制造业的管理层拘泥于标准产量的概

    念。所以，在20世纪80年代，当日本的产品以几乎低于美国产品标准成本的价格在

    市场上竞相出现时，美国制造业整体感到手足无措了。

    机会成本

    “振保的心里有两个女人，一个是白玫瑰，一个是红玫瑰。娶了红玫瑰，久而久

    之，红的变成了墙上的一抹蚊子血，白的还是‘床前明月光’；娶了白玫瑰，白的

    便是衣服上的一粒饭粘子，而红的却是心口上的一颗朱砂痣。”

    ——张爱玲，《红玫瑰与白玫瑰》

    红玫瑰和白玫瑰就是振保的机会成本。

    从经济学的角度来看，人类的任何决定都意味着失去了其他选择。机会成本不是通

    常意义上的成本，它不是一种支出或费用，而是做出某种选择之后可能损失的收

    益。感受机会成本更多是一种后悔的程度。比如，振保对于红、白玫瑰的选择，无

    论结果如何都是同样的后悔，机会成本一样大。所以有人说，商业里似乎没有最好

    的选择，只有最好的努力。重要的是做出一个相对好的选择后，一直不断地去经营

    它。

    所有行为的机会可以划分成财务成本和非财务成本。振保面临的是非财务成本，而

    资本成本则是一种典型的财务机会成本。

    资本成本读有些跨国公司的财务年报，你会发现在资产负债表上现金占流动资产较大比例，负债比率较低。为什么要持有比较多的现金呢？为什么不多用财务杠杆借贷经营

    呢？

    穆迪和标准普尔公司评估企业信用指数的主要参数就是负债率。较低的负债率会使

    企业的信用指数比竞争对手高。这样，在资本市场上，企业的贷款成本比竞争对手

    低，产品还没有开始销售，企业已经有了资本成本的优势。

    一般跨国公司都会选择核心银行，利用规模效益，建立中央集权性质的现金池来统

    筹管理现金，在全球范围内进行调配，以保证各地区都能有最低成本的资金。跨国

    公司总部往往还会介入金融衍生物以及汇率的炒卖，以控制资金的汇率风险。

    如果股东的原始资本即最初的权益资本不够，企业就要向外借贷，这就是债务资

    本。权益资本和债务成本的机会成本就是企业的资本成本。企业追求的是所谓最佳

    资本结构，就是使其加权平均资本成本最低的资本结构。

    因为资本成本的原因，西方越来越多的企业使用EVA[1]的概念。经济增加值是公司

    税后经营利润扣除债务和股权成本后的利润余额。经济增加值不仅是一种公司业绩

    度量指标，还是一个全面财务管理的架构，可以作为经理人和员工薪酬的激励机

    制。管理人员在运用资本时，必须为资本付费。由于考虑到了包括权益资本在内的

    所有资本成本，经济增加值体现了企业在某个时期创造或损坏了的财富价值量，真

    正成为股东所定义的利润。

    假如股东希望得到20%的投资回报率，那么只有当他们所分享的税后净利润超出20%

    的资本成本的时候，他们才是在“赚钱”。而在此之前的任何事情，都只是为了达

    到企业投资可接受的最低回报而努力。有效利用经济增加值，能使管理者和股东利益相一致，从而结束两者之间常常不可避免的利益冲突。

    客户成本

    对客户的管理与其说是成本管理，不如说是利润管理。企业的目的是创造利润，更

    是创造客户。

    贝恩公司的市场调研报告显示：一半的美国公司现在每5年就失去50%的客户。美国

    密歇根大学的研究报告说：27%的美国客户对购买的产品和服务不满意，客户感受不

    到制造商和服务商提供的价值。

    这种现象在其他国家同样存在。满意的客户会将满意传送给4～5家企业，而不满意

    的客户会将抱怨传播到9～12家企业。在许多行业里，开发新客户的成本是维持老客

    户的5～6倍。多维持5%的老客户可以多增加25%～125%的利润。

    客户的满意度如此之重要，以至于大家都认为所有的客户都是上帝。但是，不是所

    有的客户都是你的上帝。像资产有优劣之分一样，客户也有好有差。客户管理的一

    个重要原则，就是要不断地对客户进行梳理，剔除那些最差的客户。那么，谁是你

    的最差客户呢？

    谁是你的最差客户

    只在打折时购买；经常退货；一年内最多与你的品牌接触两次；喜欢向所有人抱

    怨；购买只是为满足需要的必需品；随时转移到别的品牌。

    当你遇到这些客户时，最好尽快把他们从你的客户数据库里清除出去。如果这些客

    户投向你的竞争对手，这对你多半是个好消息。质量成本

    有一次吃早餐的时候，我偶然看了一眼刚买回的一瓶“怡达”牌黄桃罐头。产地是

    河北承德，上面的标签用中文写道：“精挑细选优质保证：我们所用黄桃是从丰富

    的大自然中选取的，故以其柔软可口而负盛名。该产品质量确实上乘，但万一有不

    良品请到所购商店联系，负责退换。”

    下面印着一行英文：“The quality of this product is very good.But

    some products are not very good.If so,please get in touch with the

    store where you buy it and exchange a purchase.”

    翻译成中文就是：“我们产品的质量非常好。但是其中一些产品的质量不是很好。

    如果你(不幸)遇到这样的产品的话，请与你所购商店联系，进行更换。”

    厂家似乎在诚实介绍产品，但是却犯了质量管理的忌讳。

    一辆汽车停在一个相对混乱的街区里，车窗关闭。一个星期之后，汽车将安然无

    恙。但是，如果你拿一根棒球棍把这辆汽车的一扇车窗打碎，只需要一个晚上，你

    就会发现这辆车的所有部件甚至四个轮子都已经不翼而飞了。这是美国行为学家做

    的试验。如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又未得到及时维修，别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。这就是经济学里的“破窗理

    论”。

    “破窗理论”的启示

    必须及时修好“第一个被打碎的窗户玻璃”，这也是质量革命的核心。质量管理的专家们认为，质量成本可分为不符合要求的成本(the price of non-

    conformance,PONC)和符合要求的成本(the price of conformance,POC)。

    所谓不符合要求的成本(PONC)是指所有做错的事情的花费，包括改正售货员送来

    的订单、更正任何在完成提货手续过程中所发生的错误、改正送出的产品和服务、重复做同样的工作或产品保修期内的花费，以及其他种种因不符合要求而产生的赔

    款。把这些统统加起来会得到一个惊人的数字。研究者统计，在美国的制造业公司

    中，这类花费约占销售收入的20%以上，在服务业则高达35%。

    符合要求的成本(POC)是指为了把事情做对而花费的金钱，包括大部分专业的质量

    管理部门、预防措施的花费、质量教育和用户操作培训的花费，同时也包括检验做

    事程序或产品是否合格等的费用。在运营良好的公司，这项花费大约是销售收入的

    3%或4%。

    对于食品行业的公司来说，POC还包括食品安全的控制成本。这项成本看似不高，但

    是影响巨大。三鹿奶粉事件是个妇孺皆知的典型例子。若干年前，我曾经造访过三

    鹿公司，为其做人力资源方面的咨询。有一次，我跟三鹿的几位高层管理人员一起

    在公司对面的餐馆吃饭，我印象最深的是一位老总在吃饭前一定要用醋把所有的餐

    具包括我的都消毒一遍，他说只有这样吃得才放心。

    以前，经济学家们总是试图在质量与成本之间寻求某种折中来达到成本最低点。随

    着优质产品率的增加，预防成本和鉴定成本也相应增加，因此生产出更多的合格产

    品相应要花费更多的精力。传统的质量观点认为产品质量100%合格并不是公司的最

    佳质量目标，应该在可接受的范围内允许一定的次品率。这是纯粹从财务角度出发

    的成本分析思想，已经被实践淘汰。很多公司将零缺陷作为质量管理追求的目标，比如摩托罗拉和通用电气使用的六西格玛法，就是要求产品在100万个机会里只能有3.4个瑕疵。

    如果你以质量为中心来合理安排工作，成本就会被自行控制住。

    ——菲利浦·克劳士比

    中国要成为世界的制造业中心，除了劳动力成本的优势外，有效的质量管理和质量

    成本控制同样重要。

    研发成本

    知识是铅笔，而理解就是在它的一端加上橡皮擦。

    几乎所有人都对研发成本或者说研发费用持肯定的态度。的确，有时看一个公司是

    否有技术上的优势，是否能够持续长期地处于市场的主导地位，产品的技术领先很

    重要。中国制造升级为中国创造的关键就是自主研发的能力。

    但是，研发并非一定就意味着传统中昂贵的实验室和一大堆的试管仪器，一些看似

    很小的革新也能带来巨大的利润。自从铅笔发明以后，几十年内销量缓步增加。一

    个叫Hayman Lippma的人对使用铅笔的人似乎有更深刻的理解，他在每支铅笔的一

    端加上橡皮擦。结果从那天开始，销量飞速上升，直到今天带橡皮擦的铅笔每年销

    量70亿支。华尔街日报称：“知识是铅笔，而理解就是在它的一端加上橡皮擦。”

    实际上，研发的投入并不能给市场带来必然的成功，如果不能很好地理解客户的需

    求，推出的新产品和新技术就会像大白象一样高贵而无用。沃尔沃卡车在沙特阿拉

    伯的失利不是因为技术落后，而是因为技术太先进。

    若干年前，在沙特阿拉伯的公路上经常会看到以安全、质量和环保著称的沃尔沃卡车。沃尔沃为了保持在市场上的领先地位，不断地进行技术创新。研发在沃尔沃公

    司有着悠久的传统和备受尊重的地位。研发团队一直在扩大，研发费用似乎从来就

    没有短缺过，研发能力在不断精进。车辆的性能随之在不断提升，很多先进的计算

    机技术被应用到卡车上，直到有一天，在沙特阿拉伯很难再找到不需要太多培训就

    可以上岗的卡车司机了。会熟练操作电脑并能完全看懂使用手册的司机越来越少，结果车上很多先进的功能只能沦为昂贵的摆设。沃尔沃卡车好得超过了市场对于基

    本运输工具的期望。

    这时，奔驰卡车携带着10年前的老技术进入沙特阿拉伯市场。它们简单，一点也不

    时尚，甚至没有一点想与时俱进的意思，但是它们满足了沙特阿拉伯卡车司机的需

    要—容易驾驶，可以运输，价格也低。很快，技术落后的奔驰卡车受到了空前的欢

    迎。

    有时候，要理解客户真正的需求是什么并不是件容易的事。有很长一段时间，我每

    隔一个星期都要乘飞机去长途旅行。现在的飞机商务舱座位边上都装有机上电话。

    在飞行中，手机是不允许使用的，但是可以使用机上电话。你只需要刷一下信用卡

    就可以通话了。据说，航空公司做了很多次客户需求调研，很多乘客都表示机上电

    话是需要的。于是，飞机制造公司投入大量人力物力研发机上电话，而且成功了。

    一个很有趣的现象是，我从来没有看到有乘客在飞行中使用过这种电话，我自己也

    从来没有用过。试想一下，你旁边靠得很近地坐着陌生的乘客，你给谁打电话似乎

    都不合适。于是，这种昂贵的通信工具成了摆设。而它的研发成本最终摊在了每一

    个无辜的乘客身上。

    沉没成本“One Night in Beijing，我留下许多情，不敢在午夜问路怕走到了百花深处……

    人说百花的深处住着老情人，缝着绣花鞋面容安详的老人，依旧等待着那出征的归

    人……One Night in Beijing，你会留下许多情，不敢在午夜问路怕触动了伤心的

    魂。”

    ——《北京一夜》歌词

    《北京一夜》是感情上的沉没成本。

    俗话说，“行百里者半九十”，前头这九十里就是沉没成本，完全成了无用功。西

    方人爱说：“不要为打翻的牛奶哭泣”，也是这个意思。麦当娜饰演的艾薇塔，在

    银幕上深情地高唱《阿根廷，不要为我哭泣》时，一代国母艾薇塔成了阿根廷政治

    历史的沉没成本。

    过去国有体制里的企业员工在分奖金时常爱抱怨说：“没有功劳还有苦劳，没有苦

    劳还有疲劳，为什么奖金没有我的份？”这里的苦劳和疲劳其实都是沉没成本，是

    无用功，忽略不计的，因为在商业世界里，功劳才是唯一有价值的可以量化的产

    出。

    不要让过去的阴影笼罩前面的道路。财务里假定，沉没成本对以后的决策没有任何

    可量化的财务价值，因此作为费用一次性记录。比如一个项目中途夭折，所有的投

    入都将成为沉没成本，在财务上不可以做分摊折旧处理，这样才不至于影响下一个

    项目的评估和决策。听上去，很有点断臂自救的意气。

    投资决策失误往往是造成企业沉没成本的最主要原因，因此，战略决策一再强调必

    须做正确的事情，特别是在做大的固定资产方面投资的时候。比如，建立一家工厂。一旦建立，各项建厂时的投入就变成了沉没成本。除非预期

    的产出收入至少能弥补建厂费 ......