赞誉

    第 2版序

    第 1版序

    译者序

    前言

    第 1章 何谓关键对话

    第 2章 掌握关键对话

    第 3章 从“心”开始 如何确定目标

    第 4章 注意观察 如何判断对话氛围是否安全

    第 5章 保证安全 如何让对方畅所欲言

    第 6章 控制想法 如何在愤怒、恐惧或受伤的情况下展开对话

    第 7章 陈述观点 如何循循善诱而非独断专行

    第 8章 了解动机 如何帮助对方走出沉默或暴力状态

    第 9章 开始行动 如何把关键对话转变成行动和结果

    第 10章 案例分析

    第 11章 综合应用 关键对话的准备和学习工具

    后记 《关键对话》10年应用作者手记

    附录 A 作者介绍

    附录 B VitalSmarts 公司介绍

    附录 C 想让自己的人生变得更完美吗关键对话

    关键对话

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    赞誉

    第 2版序

    第 1版序

    译者序

    前言

    第 1章 何谓关键对话

    第 2章 掌握关键对话

    第 3章 从“心”开始 如何确定目标

    第 4章 注意观察 如何判断对话氛围是否安全

    第 5章 保证安全 如何让对方畅所欲言

    第 6章 控制想法 如何在愤怒、恐惧或受伤的情况下展开对话

    第 7章 陈述观点 如何循循善诱而非独断专行

    第 8章 了解动机 如何帮助对方走出沉默或暴力状态

    第 9章 开始行动 如何把关键对话转变成行动和结果

    第 10章 案例分析

    第 11章 综合应用 关键对话的准备和学习工具

    后记 《关键对话》10年应用作者手记

    附录 A 作者介绍

    附录 B VitalSmarts 公司介绍

    附录 C 想让自己的人生变得更完美吗谨以此书献给

    露易丝、西莉亚、伯妮和琳达——

    感谢你们巨大的支持、无私的爱和永无止境的耐心。

    以及我们的孩子们

    克里斯蒂娜、瑞贝卡、泰勒、斯科特、艾斯琳、卡拉、赛斯、塞缪尔、希鲁姆、安伯尔、梅根、查斯、海丽、布莱恩、安伯、劳拉、贝卡、瑞秋、本杰明、梅瑞狄斯、琳赛、凯莉和托德，感谢你们为本书提供的灵感。赞誉

    如果一本书能够联系实际、简明易懂、便于应用，而且以翔实的研究为基础，那么它

    一定是部深刻而有效的作品。令人兴奋的是，我在本书中发现了所有这些要素。它的叙述

    生动有趣，其中蕴含的观点超越了各种文化之间的隔阂。我认为书中的理论能够和印度的

    价值观密切地结合起来，其中的技巧可以帮助世界各地的人安全有效地在关键时刻表达自

    己的观点。

    ——印度TataSky公司 AGM 培训开发部主管 查兰基特·勒哈尔

    以前，我一直觉得自己的沟通技巧不错，直到后来到油田工作才发现这里的人有多么

    粗鲁，脏话满天飞，跟这里的人打交道简直能把人折磨疯。幸好，我读过本书 4 遍，这

    本书完完全全地改变了我!我惊喜地发现，无论面对什么情况，现在的我都能成功地和任

    何人展开任何对话。这本书绝对是我读过的最重要和最有意义的作品。

    ——NSA Juice Plus+公司创始人 戴夫·希尔

    在从事培训行业 35 年的经历中，我从未见过像本书这样富有价值，能够有效改变人

    生的作品。我可以负责任地告诉大家，如果你想寻找综合团队建设、绩效管理、冲突化解、问题解决等诸多领域行动技巧的图书，这本书就是你的必读之作。

    ——儿童健康服务公司组织开发部主管 泰瑞·门罗

    如今，能够同时影响人们的职业发展和个人生活的图书可谓少之又少。本书的成功之

    处在于，它改变了我在家庭和工作中的一些错误沟通方式。我认为，它之所以能对我的人

    生发挥重要影响，是因为书中介绍的技巧是在社会科学研究的基础上根据实践经验总结出

    来的结论。这本书的确能够改变你的人生。

    ——史代拉金制药公司中东区业务主管 加山·丘图博

    在一家拥有众多老员工的企业中新任首席执行官实非易事，我必须经常和他们展开关

    键对话。每到这个时候，本书就成了我的练习剧本，它总是能指导我顺利地完成每次棘手

    的沟通。

    ——俄勒冈医学协会 CAE 部门执行副总裁

    兼首席执行官 乔安娜·布莱森

    我当了 14 年教师，去年刚刚被任命为教学主管，这对我来说是个巨大的挑战。虽然

    向学生和家长传达坏消息没问题，但我很难对教师这样做。直到读完本书之后，我才学会

    了如何跟任何人开诚布公地探讨任何问题。就是地在这本书的帮助下，我第一年的工作表

    现取得了很大的成功。

    ——麦迪逊学区卢瑟布兰森小学 NBCT教学主管 泰瑞·索恩顿本书帮助我成为一个好丈夫、好父亲、好兄弟和好经理。我真希望能在 30 年前就读

    到这本书。对于这本书带来的人生改变，我充满感激之情，真诚地希望每个人都能从中受

    益。

    ——Ingram ISD 公司首席财务官 洛恩·麦克比

    这本书是我个人生活和职业生涯的转折点，它清晰地阐释了，在不同情况下改变对话

    方式可以为我们带来完全不同的结果。正是利用书中介绍的技巧，我成功地修复了和儿子

    之间的关系，现在我们变得非常亲密。

    ——英国萨里郡 雷雅娜·亚维斯第 2版序

    在写作此序时，我心中的激动之情无以言表。这本具有重要意义的作品至今已经重印

    了 200 万册。自从几位作者10 年前赠送我初版作品之后，我从这本书中学到了很多东西。

    多年来，我一直在教授第五种习惯：学会聆听他人的言语。但是，这本书青出于蓝而胜于

    蓝，在高风险交流的基本原则方面分析得更加透彻，总结得更加深刻。它用一种不可思议

    的全面性，对关键对话的整个发展过程进行了深入而细致的探讨。更重要的是，这本书让

    我们把注意力成功地转向了那些人生中极其关键的时刻，即决定我们的生活、人际关系和

    世界观的重要对话。因此，这本书无愧于当代思想领导研究领域的一个伟大贡献。

    此外，这本书产生的影响力之大让我感到非常欣慰。本书的 4 位作者是我多年的朋

    友，他们都是非常优秀的人，不但是出色的教师，而且是成功的培训大师。他们打造了一

    支高效合作的团队，这支团队成功合作了 20 多年，这一点充分说明了他们具备深厚的关

    键对话能力。在此基础上，他们成立了享誉世界的 VitalSmarts 公司，为改善领导力、人

    际关系和推动个人变革努力服务，迄今为止，已经在全球范围内培训了数百万人。可以说，这家公司本身就是其所倡导理念的真实写照，它的一言一行都彰显了关键对话中强调的原

    则。

    对于这个完美团队创作的这部新作品，我在此衷心希望它能在未来继续发挥影响，让

    更多的人做出改变。

    史蒂芬·柯维

    2011年7 月第 1版序

    这是一本具有突破性意义的作品，这就是我在阅读本书初稿时的真实感受。对于这本

    书的重要性、影响力和及时性，我认为无论怎样强调都不过分。

    英国著名史学家阿诺德·汤因比曾把历史(不但包括社会史，也包括制度史和人类史)

    精妙地总结成了一句话，即成功是最大的失败。对此，这本书做出了恰如其分的答复。汤

    因比想说的是，如果人生的挑战得到了和它同等程度的对待，你就能取得成功，但是，当

    人生的挑战达到一个新的高度时，原先可以取得成功的努力就无法继续发挥作用了，所以

    你会以失败告终。正因为如此，成功即最大的失败。

    人生挑战无时无刻不在显著地改变着我们的生活、家庭和企业。正如当今世界正在以

    惊人的速度发生变化，正在和非凡而危险的科技变得越来越密不可分时，人类体验到的压

    力也呈现出了几何级的增长。在这种高度紧张的生活节奏中，如何滋养我们的人际关系，如何利用有效的方式和技巧解决每天遇到的问题，如何形成新的、更好的解决问题的能力，这些问题无疑正变得越来越迫切。

    这些新的、更好的解决方式绝非“我的方式”或“你的方式”，而应当是“我们的方式”。

    换句话说，更有效的解决问题方式必须具有协同效应，它应当是捆在一起的一把筷子，而

    不是散落一地的单个筷子，只有这样才能发挥出最大的效力。这种协同性可以体现在更好

    的决定、更好的人际关系、更好的决策过程、更高的决策实施承诺中，或是在这些因素中

    得到综合体现。

    我们说“关键对话”可以改变人以及人与人之间的关系，在这里改变指的不是简单的

    “处理”，而是指创建一种全新意义的人际关系。关键对话带来的是佛教中所称的“中观之

    道”，它指的不是在直线的两极之间寻找平衡点，而是要建立一个更高水平的中间道路，有点像等腰三角形的那个顶点一样。当双方或多方在真诚对话中取得新的收获时，这种人

    际关系便会形成，就好像刚出生的孩子会给家庭或婚姻带来具有全新意义的人际关系一样。

    当你和富有创造力的人通过对话取得收获时，由此会形成一种最为强大的人际关系。实际

    上，这种人际关系是如此牢固，以至于你根本不会背叛他们，即使周围的人都对他们恶语

    中伤。

    本书中，作者对主题的开发循序渐进，非常具有说服力。首先，书中介绍了对话的重

    要作用，阐述了目标的意义以及如何关注对话目标。然后，作者进一步描述了营造安全感

    的重要性，以及如何利用自我意识和自我认知。最后，作者讨论了如何实现共同理解和创

    造性协同，帮助人们更好地做出共同决定，帮助他们做出承诺，在主观上愿意积极完成这

    些决定。简而言之，这本书能帮助你在对话中创建正确的心理和情绪状态，帮助你开发和

    利用正确的技巧模式。

    虽然我多年来一直从事相关内容的写作和教学工作，阅读完本书之后我还是惊奇地发

    现，自己也被书中的观点深深地影响了，不但深受启发而且受到了很大的激励。通过这本

    书，我学到了一些新的观点，对一些老的看法有了更加深刻的认识。除了精彩的实践应用，书中的内容也扩展了我对关键对话的理解。此外，我还明白了如何综合应用这些新的方法、技巧和工具，让关键对话成为完全不同于以往平常或是错误做法的最佳解决方案。

    这本书刚一打开就让我有种爱不释手的感觉，作为我的好友和同事，几位作者以工作

    和生活中的真实案例为基础，旗帜鲜明地阐述了自己的观点，这些观点不但解决了一个至

    关重要的问题，而且表达方式非常风趣、平易近人且充满幽默感，各种实例有效地保证了

    书中观点的实用性。几位作者成功地向我们展示出，如何调动情商和智商顺利完成关键对

    话。

    至今，我还记得本书其中一位作者在大学时代和教授之间的一次关键对话。教授发现

    这个学生既不缴纳学费也不用功读书，为此和他展开了对话。这个学生认真听完之后，重

    申了教授的观点，感谢对方对自己能力的肯定，然后冷静地回答道：“我现在关注的首要

    目标不是上课，上课目前对我来说不是最重要的事，希望您能理解。”这番话让教授大吃

    一惊，但还是很快就开始认真聆听起来。瞧，关键对话就这样发生了，它不但引发了新的

    认识，双方的人际关系也因此得到了深化。

    我知道本书的几位作者都很优秀，他们是出色的教师和咨询顾问。我也在一些培训研

    讨会上看到过他们的演示，但让我出乎意料的是，他们竟然能把如此复杂的课题写成一本

    通俗读物。然而，他们的确做到了。有鉴于这本书的重要意义，我建议大家能深入阅读，每读完一章认真思考一下，同时注意各章之间的承接关系。读完之后，你可以应用书中的

    技巧；遇到不解之处再回头研读，然后把你的心得体会继续投入到日常实践中。只有经过

    如此反复，你才能真正掌握书中的观点。记住，光学不练，那是假把式。

    我相信，读完本书之后，你会和我一样惊奇地发现，正如书中所描述的那样，关键对

    话真实地反映了罗伯特·弗罗斯特在那首优美小诗《未走过的路》中表露的观点：

    黄色的树林，前路分成两股，可惜我不能兼顾。

    我站立良久，形影孤独，远远眺望它们向远处延伸，直到转入树林深处。

    岁月流逝，将来的某时某处，我会在叹息中想起：

    两条路在林间分开，而我——

    选择了人迹罕至之途，从那一刻起，一切差别已成定铸。

    史蒂芬·柯维译者序

    如果让我用一个词来形容这本书，我会说这是一本“旷世奇书”。

    在很多人看来，对话无非就是动动嘴皮子的事情，所谓关键对话，也只不过是内容更

    加重要一些而已，根本不值得浪费笔墨去大书特书。可是，本书作者却不这样认为，通过

    20多年的研究和对 10 万多人的跟踪调查，他们得出的结论是，对话其实一点儿都不简单!

    为什么这样说？其实，只要对影响生活的各种事件深入分析一番，我们都会吃惊地发

    现原来很多问题都是由于沟通不善导致的，换句话说就是在面对危机时我们根本不会正确

    地和他人对话。

    例如，面对同事或上司的性骚扰，你选择了隐忍不发，结果对方却得寸进尺；面对丈

    夫或妻子有意无意的疏远，你选择用冷战的方式应对，结果发展到婚姻亮起红灯；面对团

    队中总是消极怠工的同事，你选择愤怒指责，结果让整个项目被迫中断；面对他人的不同

    意见，你变得暴跳如雷，结果让大家都对你敬而远之——说到底，这些导致个人生活和事

    业挫折的罪魁祸首只有一个：不会应对关键对话。

    按照本书作者的观点，关键对话指的是那些观点迥异、充满风险、双方表现出激烈情

    绪的对话。这种对话情形就好像人生航线上的一个个暗礁，稍有不慎就会让我们付出沉重

    的代价。

    那这种问题究竟应该怎样解决呢？这正是本书的精彩之处，它并不局限于对现象的描

    述，而是做到了更进一步，在长期调查和大量资料的基础上进行实证研究，最终提出了自

    己的解决之道。虽然本书列出的模型相当复杂，但正如作者在每章末所说的那样，对于善

    于抓住问题本质的读者来说，其实只要掌握两大原则即可圆满地解决关键对话问题。

    第一个原则是明确自己的对话目的，即我希望通过对话达到什么目标。这一点很重要。

    事实表明，在激烈情绪的影响下，我们往往会走向两个极端：要么沉默不语，要么疯狂发

    作。全然忘记了本来的对话目的是要和对方一起解决问题，找到一条双赢的道路。不难想

    象，偏离预定目标的对话怎么可能获得令人满意的结果呢？为此，我们必须在对话过程中

    牢记自己的目的，时刻提醒自己不要偏离这个大方向，这样就能保证我们在关键对话中获

    得一半的成功。

    第二个原则是在对话过程中始终注意维护安全感，即让对方毫无心理压力地和你展开

    沟通。这个原则涉及很多具体做法，也是本书重点讨论的内容，作者从共同目标和互相尊

    重两大角度出发进行了细致的说明。实际上，只要你能做到在对话中拉紧“安全感”这根弦，能够设身处地地考虑对方的感受，能够三思而后言，可以说消除对方心理包袱的方法是无

    穷无尽的。它可以是一句道歉、一段解释、一个积极的目光交流，甚至是你在举手投足中

    流露的信号或是一个关注表情展示的信息。将心比心，如果在对话过程中对方不断采用这

    些方式化解我们的戒备心理，我们肯定会感到他们是真诚的、动机纯正的，认为这是一次

    希望以解决问题为目标的对话，而不是令人讨厌的一言堂或让人摸不着头脑的兜圈子。因

    此，当你做到了时刻关注对方的安全感时，关键对话问题自然也就迎刃而解了。关于这两大对话原则，我的体会非常深刻，因为一直以来我也是一个不善于应对关键

    对话的人，并为此付出过沉重的代价。在翻译这本书时，我会不时想到自己经历过的很多

    失败的对话，那些隐忍不发和冲冠一怒以及由此带来的种种尴尬或不利局面。回想起来，其实这些都是可以通过对话方式加以避免的，只是当时的我并不成熟，不知道原来对话也

    是一种艺术。或者可以这样说，10 年前我错过了这本书的第 1 版，因此直到今天才明白

    问题的真正原因。

    那么各位读者你们呢？你们是否也经历过种种失败对话导致的人生问题呢？我想这是

    肯定的。幸好，现在你们不必再犯我曾经犯过的错误了，因为本书的确可以改变你的人生!前言

    本书第 1 版出版时，我们曾做出过一个大胆陈述，即人类生活中的很多问题的根本

    原因在于，当面对高风险、情绪化问题时，如何处理和对方观点不一致的情况。对于人生

    中的这种“关键”时刻，我们的建议是，如果人们能够学习那些有效掌握高风险对话大师的

    做法，企业的表现一定会因此出现巨大的改善。

    10 年过去了，如果说现在和当年有什么不同的话，可以说唯一的不同是我们越来越

    确信这一论断的正确性了。我们的研究队伍日益壮大，各种证据表明当企业领导努力创建

    起关键对话文化之后，核电厂的运作变得更加安全；财务公司的客户变得更加忠诚；医疗

    系统变得更加规范；政府机构的服务变得更加高效；科技公司的跨国业务变得更加紧密无

    间。

    但是，如果说过去 10 年中最令人满意的研究成果完全是根据深受本书影响的读者们

    提供的众多案例总结而成，而非建立在精确的研究数据基础之上提出的，这种说法显然有

    失公允。但不可否认的是，这些真实案例的确要比数字更有说服力。例如，一位妇女读完

    本书后和关系疏远的父亲重新建立了父女关系；一位护士通过和误诊病情的医生展开关键

    对话，成功地拯救了患者的生命；一位男士利用本书的技巧，在父亲去世后成功避免了兄

    弟之间因为遗嘱问题反目成仇；还有一位勇敢的读者，甚至利用在关键对话培训学到的方

    法在巴西把劫车的土匪说得弃枪从良!

    显然，把这些案例和 200 万读者共享肯定会产生巨大的效应。它们会让你同样感受

    到我们在和每位普通人的互动中得到的意义感和成就感。

    本书的新内容

    在第 2 版中，我们做出了一些重要改动，使之成为更有影响力的一部作品。这些改

    动之处包括对核心观点的阐述、案例的更新以及对重点内容的补充强调。在这些改动中，我们最重视的是，对重要的新型研究结果的总结、可帮助说明理论观点的强有力的读者故

    事，以及后记部分记录本书作者个人心路历程的观点整理。

    我们相信，这些新的内容不但会提升你的阅读体验，而且会帮助你更有效地把书中的

    理论转变成切实可行的工作和生活习惯。

    未来方向

    看到有这么多读者积极响应本书的研究工作，这让我们感到非常激动。老实说，10

    年前我们已经敢于预言这本书中的理论会改变世界。我们非常确信，改变人们应对关键时

    刻的方式可以为企业、个人、家庭和国家带来更加美好的未来。我们唯一无法确定的是，整个世界是否会像我们期望的那样对此做出积极响应。

    当然，如果从目前的情况来看，形势的发展还是非常喜人的。我们非常高兴地看到，如今越来越多的人意识到关键对话是有效改变其人生的手段。我们有幸向各大政府机构主管、商业大亨以及极具影响力的社会企业家培训这门课程。这本书甚至推出了阿拉伯语和

    希伯来语两个新的译本，这让我们看到了更大成功的希望。随着本书的普及，关键对话的

    技巧和原则不但延伸到了喀布尔和开罗这样充满动荡与纷争的地区，而且在曼谷和波士顿

    等高速发展与富有影响力的地区也大行其道。毫无疑问，随着读者数量的增加和成功故事

    的积累，我们正变得史无前例地充满动力，要力争让这本书成为改变人类生活的福音。

    是为新版序。

    最后，我们衷心希望本书能为你带来更美好的阅读体验，激发你更深刻的思考和行动。

    科里·帕特森

    约瑟夫·格雷尼

    罗恩·麦克米兰

    艾尔·史威茨勒

    2011年5 月第1 章 何谓关键对话

    沟通最大的问题在于，人们想当然地认为已经沟通了。

    ——萧伯纳

    乍一听“关键对话”这个词，很多人会联想到总统、国王、首相等国家政要围坐在巨大

    的会议桌前讨论未来发展的情形。虽然这种讨论的确具备广泛深远的影响，但它们并非本

    书的主题。我们所说的关键对话指的是每个人身上都会发生的和他人的互动行为，是指可

    影响你生活的那些日常对话。

    那么，究竟怎样的对话才是关键对话而非普通交谈呢？关键对话有三个特征。首先，对话双方的观点有很大差距。例如，你正在和老板讨论升迁的问题，她认为你还没准备好，而你却觉得自己早该被提拔了。其次，对话存在很高的风险。例如，你正在和几位同事开

    会，讨论采用新的营销战略。如果你们无法提出新的建议，公司肯定无法实现年销售目标。

    最后，对话双方的情绪非常激烈。例如，你正在和老公闲谈，对方突然提到昨天发生在街

    区酒会上的一件“家丑”，指责你不但和某个男人调情，甚至打算“进一步发展关系”。对你

    来说，老公简直是在颠倒黑白，你并没有跟谁调情，只不过是想表现得彬彬有礼。你的解

    释让老公愤怒不已，转身离去。

    说到昨天的酒会，当时你正在和一向有些怪僻的邻居聊起对方的肾病，对方突然说道：

    “对了，你们家是不是正在建新的篱笆墙？”接下来你们便激烈地讨论起篱笆墙的问题，因

    为它有整整 8 厘米厚!最后，邻居威胁要控告你，你也不甘示弱，让他少管闲事，你们

    的情绪都很激烈，大有不干一架誓不罢休的气势。

    上面列举的种种对话之所以关键(除此之外也包括挑衅、挫折、惊恐和令人苦恼等情

    况)，原因在于其结果会对你的生活质量造成巨大的影响。在每种情况下，在你日常生活

    中的某些方面会因此出现持续性的积极或消极变化。例如，晋升会让你在公司中的地位变

    得不同；企业销售成功会影响你和你的同事；你和老公的关系会影响你生活中的方方面面。

    即便像篱笆墙厚度如何这样的琐事，也会影响你和邻居之间的关系。尽管关键对话的重要性不言而喻，但我们在面对它时却经常退缩，这是因为我们担心

    直接面对会让问题变得更糟，这种心理让我们变成了逃避关键对话的大师。例如，面对关

    键对话，同事之间经常用电子邮件沟通而不是面对面地坦率交流；老板给下属留语音邮件

    而不是当面把问题讨论清楚；家庭成员之间总喜欢改变话题而不是积极应对对话中存在的

    问题。我们的一位朋友更有意思，居然是从语音邮件中得知妻子准备和他离婚的消息。由

    此可见，我们已经习惯于使用各种手段来逃避敏感棘手的关键对话。

    其实，我们大可不必如此。只要掌握了处理关键对话的正确方法，你就能有效地应对

    涉及各种话题的关键对话。

    关键对话指的是两人或多人之间的一种讨论，这种讨论具有三个特点：1)高风险；

    2)不同观点；3)激烈情绪。

    人们通常是如何应对关键对话的

    置身于关键对话中(或是想到要面对关键对话这件事)并不表明我们会遇到麻烦，也

    不表明进展会很糟糕。实际上，在面对关键对话时，我们可以有以下三种反映。

    ·我们会逃避关键对话。

    ·我们敢于面对，但往往处理不当。

    ·我们敢于面对，而且处理得当。

    看起来似乎很简单。要么是逃避对话，忍受由此带来的不利结果；要么是处理不当，忍受由此带来的不利结果；还有一种可能就是圆满完成关键对话。

    你挠挠头，暗自思忖道：“既然这样，那还是选择第三种结果吧。”

    一个怪圈

    但是，我们真的能圆满完成关键对话吗？当正常交流逐渐升级到失去理智的个人攻击

    时，我们会停下来，做个深呼吸，对自己说：“不行，这是一次关键对话，我最好集中注

    意力!”然后自然而然地表现出最佳行为吗？当我们预感到即将出现存在风险的讨论时，我们会大胆面对而不是落荒而逃吗？应该说有时候我们的确能做到。有时候我们确实能面

    对棘手的话题，注意自己的行为，做出最好的表现。我们的言谈举止非常得体，给人留下

    很好的感觉。

    但这绝对不是人生的全部。在我们的生活中总会有这样的时刻，无论出于何种原因，我们会表现得非常糟糕，我们会歇斯底里地叫喊，会畏惧退缩，会说一些事后让自己后悔

    的话。当对话变得最为关键时，即从普通交流升级到关键对话时，我们往往会出现这些糟

    糕的表现。为什么会这样呢？人类的自然基因使然。也就是说，造物主在创造我们时，一时疏忽犯了一个小错误。

    当普通对话变成关键对话时我们经常会犯错，是因为我们的情绪还没有准备好进行有效交

    流。经过无数代人遗传下来的基因影响，每当面对关键对话时我们便会下意识地采取人类

    面对危险时最原始的应对方式——暴力对抗或转身而逃，而不是采用机智的说服和友善的

    关注来解决问题。

    我们不妨来看看关键对话发生时人们会出现怎样的变化。例如，对于一件和你有莫大

    关系的事件，有人表达了一些和你不同的看法，你气得连脖子上的汗毛都跳了起来。汗毛

    还好办，不幸的是你体内的反应更为猛烈。在靠近肾脏上方的位置，有两个很小的器官开

    始活跃，向血管里大量释放肾上腺素——很快，你就像失控的野马一样无法驯服了。这可

    不是你的错，你也不想这样做，但那个可恶的肾上腺在发作，你只能眼睁睁地看着它为所

    欲为。

    这还没完，受到这种激素的影响，你的大脑开始调整任务级别，把血液从其他器官

    “调离”，充斥到你的四肢，以便做好战斗或逃跑的准备。糟糕的是，当你的臂部和腿部因

    为充血而高度紧张时，脑部负责思维的部分却因为缺血而无法正常思考。换句话说，当面

    对充满挑战的关键对话时，你的智力水平跟一只恒河猴差不了多少。你的身体准备应对的

    是一只剑齿虎的攻击，而不是什么老板、邻居或老公的批评指责。

    我们都处在压力之下。还有一点就是，由于关键对话经常是自发形成的，很多情况下

    它们都是毫无征兆地出现。受到这种突袭的影响，你必须随时随地做出高度复杂的人际互

    动行为。显然，此时的你没有书本和教练可以依靠，也没有赛间休息时队医的指导，你只

    能靠自己的应变能力。

    瞧，这就是我们在面对关键对话时的真实状态——棘手的问题、不依不饶的对手、高

    度缺血的大脑和无法正常工作的思维。这就是为什么我们平素表现得正常得体，可面对关

    键对话时却会变成十足的白痴。

    面对这个问题，你大概会想：“是啊，这可真奇怪，当时我在想什么呢？”实际上，我

    们认为或许这样问更为合适：“当时我用脑子想这个问题了吗？”

    当然，你那负责同时处理多项任务的大脑，当时想的恐怕是另一个问题了。说到这儿，真幸运你还没有中风。

    实际情况是，我们被关键冲突问题难倒了。除此之外，还有一个因素值得重视，即不

    知道该如何开始关键对话。我们之所以会把关键对话搞砸，另一个原因是很少在现实生活

    中看到成功进行沟通的行为模式。比方说，你已经准备好了要进行一场关键对话，甚至在

    大脑中反复演练了几遍。你觉得万无一失了，感到非常镇定自若，这样就能成功了吗？只

    怕未必!你还是有可能犯错，因为练习并不会带来完美，只有完美的练习才会带来完美。

    这就是说，首先你必须清楚什么是正确应对的关键对话。对于这一点，有时候你并不

    清楚，因为你可能从没见过某个问题的最佳处理方式。你或许见过一些错误的做法，比如说一些朋友、同事，当然也包括父母在内，见过他们错误应对关键对话的方式。实际上，你甚至可能对自己发过誓，一定不要像他们那样去错误行事。

    由于头脑中没有一个正确的模式，你肯定会困惑不解，到底该怎么做呢？和大家一样，你会采取临场发挥的办法来应对问题。你会抓住对方的言论，形成某种情绪，然后在此基

    础上决定下一步该怎么行动——当然，这一切都是在你那严重缺血的大脑中完成的。明白

    了这一点，对下面的问题就不觉得奇怪了，为什么关键对话越是重要，我们的应对表现反

    而越糟糕？

    我们经常是在搬起石头砸自己的脚。在大脑缺血思维混乱的状态下，我们选择的应对

    关键对话的策略恰恰是最无法帮助我们实现目的的策略。我们成了自己最可怕的敌人，对

    这一点却又浑然未觉。

    举个例子来说，你的另一半最近越来越不关心你，你知道对方的工作很忙，可再忙也

    要过二人生活嘛。你有意无意地暗示过对方几次，但对方始终没有积极回应。最后，你决

    定不再给对方增加压力，你选择了缄默以对。当然，因为对这个结果多少有些不爽，你开

    始找机会用各种冷嘲热讽来表达自己的不满。

    “哟，又回来晚了？我现在见网友的机会都比见你多啊!”

    不幸的是(这一点正是我们把问题变得弄巧成拙的原因)，你越是冷嘲热讽，对方就

    越讨厌和你在一起。而对方越是不愿和你在一起，你就会变得更加气恼，更加讥讽，如此

    这般下去便形成一个恶性循环。换句话说，你的行为非但没有解决问题，反而导致你面对

    更加严重的、不愿看到的后果。你陷入了一个充满不健康影响的、自我伤害的怪圈而无法

    自拔。

    再比如，你的室友泰瑞是个极品，不但经常穿你和另外两位室友的衣服(不问自拿)，而且还以此为荣。有一天上街去玩，这哥们大言不惭地说从你们每人那里取了一件衣服。

    你看到了他自己的裤子、斯科特的衬衣、克里斯新买的全套鞋袜——难道他穿的是你

    的……你差点没恶心死。

    毫无疑问，你的反应肯定是私下里说泰瑞的坏话了。可是有一天，他偶尔听到了你在

    朋友面前的大肆诋毁，这让你感到非常尴尬，从此再也不敢面对他了。这下可好，为了泄

    愤，每当你不在寝室的时候，他不但穿你的衣服、吃你的零食，还大模大样地用你的电脑。

    再来看一个案例，你有点洁癖，可居然被分到跟一个超级懒汉在一个工作间。每次给

    你留言时，你的这位同事喜欢用脏兮兮的铅笔在你的文件柜上留下墨宝，用番茄酱在装薯

    条的袋子上狂草，或是用记号笔在你的记事本上奋笔疾书。你和他完全不同，每次都是用

    即时贴给对方留言，而且连字都是打印上去的。

    一开始你们能相互容忍，慢慢地对彼此就有些不满了。你不断地唠叨，催他搞个人卫

    生；他反过来不住抱怨，说你是碎嘴子。现在，你们已经开始针锋相对了。每次你一唠叨他就心烦，更加不想搞卫生。反过来，每次他一叫你“洁癖奶妈”，你都发誓再也不理会这

    种令人讨厌的脏家伙。

    这些口角纷争因何产生呢？现在你变得越来越有洁癖了，你同事的工位已经脏得可以

    让卫生机构封闭了。你们都陷入了弄巧成拙的怪圈，越是对对方念紧箍咒，对方就越是做

    出让你不愿看到的行为。

    常见的关键对话场景

    在这些陷入恶性循环的案例中，行为结果的风险有高有低，对话双方的观点各不相同，参与者的情绪都非常激烈。实际上，在有些案例中，尽管一开始关键对话的风险并不高，但随着时间的发展和情绪的逐渐失控，对话者之间的关系开始急转直下，生活质量一落千

    丈——结果证明其风险非常高。

    当然，这些案例不过只是关键对话这个巨大问题露出水面的冰山一角，通常情况下人

    们对其不是视而不见就是处理不当。容易导致灾难性后果的关键对话场景包括以下几方面。

    ·结束一段感情

    ·和总是冒犯你或喜欢提建议的同事交谈

    ·让朋友还钱

    ·指出老板一些不对的做法

    ·向经常言行不一的老板提出建议

    ·批评同事的工作表现

    ·让室友搬走

    ·和前任配偶讨论孩子的监护权或探访权问题

    ·应对处于青春期的叛逆儿女

    ·指出队友违反承诺的表现

    ·探讨关于出轨的问题

    ·应对配偶严重的家庭暴力问题

    ·和喜欢打听小道消息的同事交谈

    ·做出不利的行为表现评价·说服配偶的家人不要干涉夫妻问题

    ·提醒同事注意个人卫生问题

    本书的大胆主张

    这么说吧，面对上述棘手问题，如果你选择逃避，或是敢于提出问题但往往表现出糟

    糕的应对方式，结果会有多大的风险呢？毕竟，这只不过是一次交谈而已，能有什么大不

    了呢？难道一次搞砸的对话，带来的后果竟然还会超过对话本身不成？我有必要为此担心

    吗？

    其实，我们并没有小题大做。可以说，一次失败的关键对话，其影响力不但是灾难性

    的，而且是深远持久的。我们的研究调查表明，凡是关系牢固的夫妻、稳定的职业、成功

    的企业或和睦的社区，无一不得益于这样一种相同的力量，即面对高风险、情绪化和充满

    争议的话题时公开探讨的能力。有鉴于此，我们可以大胆做出以下宣言：

    关键对话法则

    在我们的企业、团队和人际关系中存在着一些长期痼疾，而这些问题几乎无一例外地

    是由于关键对话能力不足所导致的。其具体表现是，我们要么不敢面对关键对话，要么总

    是把这种对话搞砸。经过 20 年的研究和对 10 万多人的跟踪调查，结果表明高效的企业

    管理者、团队成员、父母和夫妻，这些人的成功秘诀在于——他们具备灵活应对在情绪上

    和观点上充满风险的严重问题的能力。下面，我们就来通过几个案例，了解一下这些令人

    激动的调查发现。

    个人创业

    掌握应对关键对话的能力能帮助我们的个人创业活动吗？当然可以。经过长达 25 年

    之久、对 17 个不同企业的研究调查，我们发现那些富有影响力的个人(指既能应对棘手

    问题同时又能巩固人际关系的人)，是那些能娴熟应对关键对话的成功者。

    例如，关键对话高手知道如何指出老板的问题而不会被炒鱿鱼。我们都见过那些愣头

    青的做法，不但问题没有得到解决，反而把自己的工作也赔了进去。没准儿你也这么做过，在受够了不公平的对待之后，你终于爆发了，不过方式太过吓人。唉，真是失败!又或者，一个棘手的问题让你的同事都噤若寒蝉，集体沉默，此时，你决定要说一些话。显然，这

    可不是什么轻松愉快的话题，可总要有人有勇气站出来，以免老板做出什么愚蠢的决定。

    实际上，你完全不必郁闷，不必纠结于该直言相告还是熟视无睹，不必在该直言不讳

    还是保住自己的工作之间犹豫。对于经常面对关键对话，而且能够轻松化解问题的高手来

    说，他们总是能够明确表达充满争议甚至是风险的观点，而且能保证对方完全理解自己的

    意思。无论是和自己的老板、同事或下属进行沟通，他们不但能让对方明白自己的观点，而且能让对方心服口服地接受，而不是表现出抵触感或愤怒感。那么你的工作又怎么样呢？在你的工作中是否也存在令人不敢面对或难以驾驭的关键

    对话呢？这种情况是否破坏了你的威信和影响力呢？更重要的是，如果能够改善处理关键

    对话的能力，你的工作是否会因此出现积极转变呢？

    改善企业

    同样，如果说一家企业的表现也取决于虚无缥缈、情绪不定、高度个人化的关键对话

    能力，这么说会有人认同吗？

    信不信由你，无数的研究结果表明，事实的确如此。

    25 年前开始这项研究时，我们企图寻找的是所谓的关键时刻。当时我们脑中想弄清

    楚的是：“是否有这样一些时刻，会让人们的行为对某些表现指标造成不成比例的巨大影

    响？”如果的确存在这种现象，那它们应当是怎样的时刻？在其出现时，我们又该怎样应

    对呢？

    正是这项研究把我们引入了关键对话的视野。我们发现在很多情况下，当人们必须面

    对棘手问题并导致成功或失败的处理结果时，他们的人生往往会发生巨大的变化，如下所

    示。

    沉默是把杀人刀!一位医生准备给病人做静脉注射，但是并没有按规定戴上手套和口

    罩，也没有穿防感染的手术服，这些都是保证患者安全必须遵守的工作流程。虽然护士提

    醒他要做必要的防护工作，但这位医生并没有听劝，而是继续我行我素。在对 7 000 多名

    医生和护士的调查中，我们发现医疗工作者几乎每时每刻都会面对此类关键时刻。实际上，84%的受访者表示，他们经常看到有人在这方面图省事，表现出不够专业或是完全违反安

    全操作规定。

    可是，这还不是问题的关键!

    问题的关键在于，那些发现违规操作的人并不会提出异议。在全球范围内，我们的调

    查发现，敢于在这种关键时刻指出问题的护士比例不到 8%。与此类似，医生在面对关键

    对话时敢于挺身而出的比例也很低，和这个数据差不多。

    当他们不敢说出内心的真实想法时，当他们逃避关键对话时，结果必然会影响患者安

    全(有些甚至会导致死亡案例)、护理人员流失率、医生满意度、护理工作效率以及其他

    相关问题。

    沉默是失败之母!我们再把目光转移到企业界，对公司总裁和管理者来说，最让他们

    头疼的一个问题是员工之间的各自为政。这些员工并不是不优秀，他们在自己部门之内的

    表现非常出色。但是，一个企业中有将近 80%的项目都需要跨部门合作，这种问题的存

    在无疑会大量增加成本，降低工作产出，耗费巨额预算。那么，问题到底出在哪里呢？

    为此，我们在全球数百家企业调查了 2 200 多个跨部门合作项目，得出的结果简直令

    人吃惊。现在，我们有将近 90%的把握成功预测哪些企业项目会失败，而且是提前几个月或数年就能准确做出预测。回到刚才的问题，我们对项目成败的预测指标很简单，就是

    参与者能否成功应对五种特定的关键对话。例如，当项目范围和进度安排不合理时，他们

    能否直言不讳地和上级进行讨论？当其他部门的员工消极配合时，他们是否装做视而不

    见？当项目主管没有尽到管理和领导责任时，他们会做出怎样的反应？

    在大多数企业中，员工在遭遇此类关键问题时都会保持沉默。而在那些员工敢于表达

    关注、有效应对问题的企业中，这些项目失败的机会会减少一半左右。值得说明的是，在

    螺旋上升式成本、延误交付时间和低落士气等关键绩效指标中，虽然具体问题的表现形式

    各不相同，但如果深入分析我们会发现，其根本原因正是员工不愿应对或无力应对关键时

    刻。

    我们的研究发现，那些员工善于应对关键对话的企业具有以下优势。

    ·对经济衰退的响应速度比其他公司快 5 倍，它们快速调整预算的能力要比其他公司

    机智灵活得多。(调研内容：财务敏捷性)

    ·对于危险状况对企业造成的伤害或倒闭影响，其应对能力比其他公司高出 66%。

    (调研内容：沉默危机)

    ·每次员工选择正确应对的关键对话而不是逃避，可为企业平均节省 1 500 美元的成

    本和 8个小时的工作时间。(调研内容：冲突逃避成本)

    ·对虚拟工作团队来说，可显著提高信任度、降低交易成本。无法正确应对关键对话

    的企业会受到 13 个方面的困扰(背后伤人、流言蜚语、暗中破坏、间接攻击等)，其虚

    拟团队遭遇的问题是本地团队遭遇问题的 3倍。(调研内容：远距离合作障碍)

    ·对于那些欺凌弱小、纵容违规、虚伪狡诈或能力不足的同事，企业会对其产生影响

    力变化。在对 4 000 名受访者进行调查时，其中 93%的人称，在他们所在的企业这些人

    几乎是“不可接触的”，往往在其岗位工作 4 年或者更久，但从来没有承担过任何责任。

    (调研内容：企业中的不可接触者)

    关于提升企业表现的问题，很多管理者的观点其实都是错误的。他们认为，企业的生

    产率和表现只与公司规定、工作流程、管理结构或政策体制有关。因此，当公司的软件产

    品无法及时发货时，他们会针对其他企业的开发流程调整自己的进度；当生产率停滞不前

    时，他们调整的是绩效管理体系；当团队之间合作不畅时，他们想到的是结构重组。

    但是，我们的研究表明，此类非人性化的变革经常是成事不足败事有余。这是因为，问题出现的真正原因根本不在于企业的流程、体系或结构，而是在于员工的行为。要想实

    现真正的企业变革，关键并不在于实施新的流程，而在于促使员工更好地承担起在生产流

    程中应负的责任。显然，这就需要管理者具备应对关键对话的能力。

    在糟糕的企业中，表现不佳者无人关注，充其量被换到另一个岗位继续混事儿。在一

    般的企业中，最终要面对各种问题的是老板。但是在优秀的企业中，每个人都会督促其他人承担责任，无论对方的职位有多高、权力有多大。换句话说，静态的体系或制度并不能

    保证企业实现高生产率，真正的改变之道在于面对面的关键对话能否取得成功。

    那么你呢？你的企业在通往某些重要目标的过程中是否也遭遇到了瓶颈呢？如果是这

    样，在这些问题中有没有让你逃避或搞砸的关键对话呢？此外，和你一起工作的人表现如

    何？他们在面对关键对话时是挺身而出还是默默走开？通过改善应对关键对话的能力，你

    的工作表现能否得到显著提升呢？

    改善你的人际关系

    关键对话能力同样会对我们的人际关系造成巨大影响。关键对话处理不当是否会导致

    失败的人际关系呢？实际上，如果你去问那些情侣为什么分手，他们通常会说是因为观点

    不和。可是，很多夫妻在如何管理财务、如何营造浪漫生活或是如何抚养孩子等问题上都

    有不同的观点，这并不妨碍他们建立幸福美满的婚姻关系。实际上，对于生活中的重要问

    题而言，每个人都会有和他人不同的看法，但并不是每对情侣都会因此分手，真正导致这

    种结果的是他们讨论问题的方式!

    例如，我们的同事霍华德·马克曼(Howard Markman)是负责研究在激烈争吵中挣

    扎的夫妻关系的，他发现这些夫妻的行为模式可以分为三类：第一类是动辄以言语威胁对

    方，互相叫骂的情形；第二类是沉默寡言，在内心蓄积不满和怒火的情形；第三类是开诚

    布公，彼此尊重，就事论事的情形。

    通过对这些夫妻进行数百小时的观察，调查小组的两位学者对他们的关系走向做出了

    预测，然后在接下来 10 年的时间里对观察对象进行后期跟踪。令人不可思议的是，他们

    对某些夫妻做出的离婚预测，准确度竟然接近 90%。更重要的是，他们发现只要帮助夫

    妻掌握应对关键对话的能力，其婚姻走向失败或遭遇不幸的比率会显著降低 50%以上!

    那么你呢？你生活中重要的人际关系如何呢？是不是也存在让你想逃避或是总是处理

    不当的关键对话呢？你是否也对问题熟视无睹，把责任推给别人呢？你是否总是小肚鸡肠，喜欢对别人冷嘲热讽或指桑骂槐呢？你的另一半和家人呢？他们在遇到问题时是否也在沉

    默或爆发两种极端中煎熬？当你们之间的关键对话对你具有至关重要的意义时(毕竟，他

    们是你最亲近的人)，你会做出错误的举动吗？如果会，那你一定要好好阅读本书，掌握

    如何应对关键对话的技巧了。

    改善你的个人健康

    如果读到这里，这本书还是没有吸引你对关键对话的足够关注，那我们再来换个角度。

    你相信掌握关键对话能力可以帮助你生活得更健康更长久吗？

    首先，它能改善你的免疫系统。贾尼斯·科克尔特·格雷西和罗纳德·格雷西医生曾做过

    一项基础性研究，他们的研究对象是平均婚龄达 42 年的夫妻，通过把他们分成喜欢争执

    的一组和善于用沟通方式有效解决问题的一组，两人对这些夫妻免疫系统进行了对比调查。

    结果发现，争执并不能缓解长期冲突给身体带来的毁灭性打击。事实正相反，和那些能够有效解决问题的夫妻相比，无法正确处理关键对话的夫妻免疫系统要虚弱得多。显然，他

    们的免疫系统越虚弱，身体健康状况就会越差。

    其次，它能改善可威胁生命的疾病影响。在一项非常具有启发意义的医疗研究中，一

    群接受传统治疗方式的恶性黑色素瘤患者被分成了两组。第一组被要求在 6 周的时间内

    每周聚会一次，第二组则不安排聚会。此外，调查者还负责教授第一组患者掌握特定的沟

    通技巧。(当你的生命受到威胁时，还有什么情况比这个更关键？)

    经过 6 次聚会之后，调查者对患者展开了为期 5 年的跟踪，结果发现那些学会如何

    有效表达自己看法的患者，其生存率大大高于另一组，两组的死亡率分别为 9%和 30%。

    这项调查研究的意义可以说非常深远，我们只需稍微改善患者自我表达的能力以及和他人

    沟通的能力，就可以使绝症致死率下降 23。

    如果你感兴趣，我们可以花更多的篇幅介绍掌握关键对话的能力对个人健康造成的重

    要影响。而且，这种成功案例每一天都在增加。但是，很多人还是觉得这种说法有点言过

    其实。他们会不屑一顾地说：“省省吧，你是说一个人怎么说话居然会影响他的身体健

    康？居然会‘杀人于无形’？太离谱了吧!”

    然而，事实是不容置疑的。更准确的解释是，当我们长期挣扎于不健康的对话方式时，我们内心郁积的负面感受、我们承受的痛苦情绪以及我们忍耐的打击煎熬，最终会慢慢摧

    垮我们的健康。有些时候，失败的对话所产生的影响只会给我们带来一些小问题；还有些

    时候，它会给我们造成大麻烦。不管怎么说，失败的关键对话从来不会让我们感到快乐、健康和内心安宁。

    那么你呢？你是否也在面对让内心备受折磨的关键对话？哪些对话(如果你敢于面对

    或改善它们)会改善你的免疫系统，帮助你抵御疾病，提升你的生活质量和身体健康呢？

    小 结

    当结果充满风险、观点背道而驰、双方情绪激烈时，普通的对话便会升级为关键对话。

    充满讽刺意味的是，对话内容越关键，我们正确处理问题的能力就越差。事实证明，逃避

    对话或是把对话搞砸都会带来非常严重的后果。当我们无法正确处理关键对话时，生活中

    所有重要的方面都会因此受到不利影响，其中包括我们的事业、圈子、人际关系，甚至是

    我们的身体健康。

    面对这种情况，这本书便是你的福音。当我们学会如何面对关键对话并顺利解决问题

    时，当我们掌握书中介绍的实用技巧之后，我们的生活便会在各个方面出现积极和令人兴

    奋的新变化。

    那么这些实用技巧到底是什么呢？那些熟练驾驭关键对话的高手是怎么做到的呢？最

    最重要的是，我们能否也表现得如此优秀呢？第2 章 掌握关键对话

    当我们面对重要问题保持沉默时，我们的生活便开始上演悲剧了。

    ——马丁·路德·金

    我们(本书作者)并不是从一开始就关注关键对话问题的。实际上，我们最初调查研

    究的是另外一个与此有些区别的课题。我们认为，如果能搞清楚为什么在解决冲突问题时

    有些人的做法比其他人更有效，那我们就可以总结他们的行为模式，将其复制，然后传授

    给他人。

    要想找到成功的秘密，我们必须首先从工作场合谈起。我们做了一项调查，让人们说

    出自己认为在处理问题方面最能干的同事。在过去 25年中，我们共调查了 2 万多个对象，请他们说出所在企业中善于解决棘手问题的高手。我们要寻找的目标不只是具有一定的影

    响力，而是那些比常人影响力要大得多的意见领袖。

    在整理这份名单时，慢慢地我们发现了一个有趣的现象。有些人的名字被一两位同事

    提起过，有些人被五六位同事提起过，这些人无疑是具有一定影响力的，但还不足以成为

    我们想寻找的对话高手。还有一小部分人，他们的名字被 30 多人以上的同事提起过，这

    些才是我们要研究的目标，他们无一不是所在行业的意见领袖。在这些意见领袖中，有些

    人是管理者和监督者，但更多的人其实只是普通员工。

    在这些意见领袖中有一位名叫凯文，他是我们很感兴趣的一个调查对象。凯文是某公

    司 8 位副总之一，但只有他具有无与伦比的影响力。这一点让我们感到很好奇，想知道

    为什么会出现这种情况。于是，我们开始观察凯文是怎样开展工作的。

    一开始，凯文并没有做出什么特别的表现。实际上，他的做法和其他副总毫无二致。

    他也像别人一样接电话，像别人一样和下属谈工作，每天都在重复同样的工作。

    意外发现

    跟踪凯文差不多一周之后，我们不由得感到怀疑，搞不清人们对他的推崇到底是实至

    名归还是徒有虚名。就在这时，我们注意到了凯文在一次公司会议中的表现。

    在这次会议上，凯文及其同事以及公司老板一起讨论选择新办公室搬迁地点的问题，是在另一个城市、另一个州还是另一个国家建立新办公室？首先有两位副总谈了谈自己的

    看法，不出所料，他们的观点遭到了整个团队的质疑和盘问。这可是一个事关重大的决定，任何细节都马虎不得，任何结论都必须反复推敲。

    这时，公司首席执行官克里斯提出了自己的看法，一个非但不受欢迎，而且有可能给

    公司带来灾难的结论。可是，当大家试着表示反对或劝阻时，克里斯似乎有些反感。谁让

    他是大老板呢，他压根儿不用威胁大家就可以随心所欲地作出决定。实际上，他的表现已

    经有些自我防卫的意味了。一开始他扬扬眉头，然后举起了手指，最后甚至提高了语调。虽然只是升高了一点点语调，但大家很快就意识到问题了，没人再表示质疑，克里斯提出

    的方案静悄悄地得到了一致通过。

    准确地说，这个方案差一点就通过了，因为凯文就在这个时候表态了。他的话很简单：

    “克里斯，我能和你讨论一个问题吗？”

    就是这句简单的话，几乎把会议室里的人吓了一跳，大家连大气都不敢出。可是，凯

    文并不在乎同事们的表情，继续表达起自己的看法。接下来的几分钟，他指出克里斯的做

    法违反了公司制定的决策流程，他是在利用权力谋取私利，企图让新的办公室落户到自己

    的家乡。

    凯文指出了自己观察到的事实，说完之后，克里斯沉默了一会儿，点点头说道：“你

    说得没错，我刚才的做法的确不妥，是在向你们强加自己的观点。好吧，我们重新讨论这

    个问题。”

    看，这就是关键对话，凯文的表现无懈可击。他既不像同事们那样沉默应对，也不像

    其他人那样试图把观点强加给对方。他的做法不但坦率诚恳，更重要的是充分表达出了对

    克里斯的尊重。这一幕简直让我们大开眼界。至于会议的结果，大家最终选择了一个理想

    的方案，老板对凯文的直言不讳表示了由衷的赞赏。

    会议结束后，凯文的一位同事对我们说：“你们看到刚才的情形了吗？要想明白凯文

    为什么比别人出色，你们首先要搞清楚他是怎么做到刚才的一幕的。”

    于是，我们便开始对这种行为模式展开了研究。实际上，我们随后用了 25 年的时间

    去研究凯文这样的对话高手到底是怎样做的。我们发现，这些人之所以能够在关键对话中

    脱颖而出，是因为他们有能力避免我们经常会在日常生活中遇到的“傻瓜式选择”。

    换句话说，凯文的独特之处并不在于他的观点有多么高明。实际上，在会议中除了老

    板之外的每个人都看得出这个方案行不通。但是，明知道这样是错误的，他们仍然选择违

    心地接受不利的结果。可以说，除了凯文之外，大家都毫无例外地认为摆在他们面前的只

    有以下两种选择。

    ·选择一：当面表示反对，把公司老板惹恼。

    ·选择二：沉默接受错误决定，不管公司是否会因此遭殃。

    没错，这就是大多数人在面对关键对话时出现的心理，认为要么道出良药苦口的事实

    激怒对方，要么为了保全面子违心地接受错误的决定。其实，这种“傻瓜式选择”早在我们

    的童年时代就已经深深植入了我们的意识之中。比如，奶奶端上一块加冰淇淋的蔬菜饼，笑眯眯地问：“喜欢吗？”实际上，她真正想问的是：“你喜欢我吗？”当我们毫不犹豫地说

    出讨厌青菜，看到她脸上吃惊而受伤的表情时，我们不由地暗自警告自己：“从今往后，如果必须在说实话和顾面子之间做出选择，我一定要加倍小心!”

    摆脱“傻瓜式选择”的困扰一转眼走入了社会，我们吃惊地发现原来生活中到处都是关键时刻——你的老板、同

    事、爱人，甚至是总喜欢打断你讲话的讨厌鬼，每天都要和你发生这样那样的争执或纠纷。

    只要一个不小心，由此带来的结果就会是灾难性的。

    正因为如此，我们对凯文这类对话高手的研究具有非常重要的意义。我们发现，有一

    小部分人拒绝做出“傻瓜式选择”，他们的目标和普通人的目标完全不一样。以凯文为例，当他冷静地开口表达自己的看法时，心中考虑的最为关键的问题是：“我该怎样做才能对

    克里斯百分之百地坦诚，同时又保证百分之百地尊重对方？”

    在那次会议之后，我们开始四处寻找像凯文这样的人，结果发现世界各地都有他们的

    影踪。我们在企业界、政府机构、学术界和非政府组织中都发现了他们的身影。其实，要

    寻找这样的对话高手并不难，因为他们从来都是各种组织机构中最有影响力的员工。他们

    不但拒绝做出“傻瓜式选择”，而且在行动方式上表现出远超常人的娴熟技巧。

    那么他们到底是怎么做到这一点的呢？凯文的做法难道有什么特殊之处吗？他敢于面

    对棘手问题和老板进行对话，帮助整个团队做出正确选择，这些做法究竟是一种魔力使然

    还是可以掌握的本领呢？别人也能学习他的成功做法吗？

    要回答这些问题，我们首先要研究凯文想达到什么目的，这样能帮助我们了解该朝哪

    个方向努力。接下来，我们要研究对话高手经常使用哪些有效手段，然后将其转变成自己

    的关键对话能力。

    对话

    在和他人展开充满风险、富有争议和令人情绪激动的对话时，对话高手总是能找到某

    种方式，公开传达各种相关信息(包括自己和他人的信息)。

    这就是秘诀所在，成功的对话关键在于相关信息的自由交流，即双方愿意公开坦诚地

    表达自己的看法、分享自己的感受、说出自己的猜测。即使要表达的观点是充满争议或不

    受欢迎的，他们仍愿意并且能够积极和对方分享。经过对沟通高手的调查，我们发现他们

    无一例外都是这样做的，而且这种方式每时每刻都在他们的日常生活中重复着。

    这种独特的能力就是我们所说的对话。

    对话指两人或多人之间观点的自由交流。

    现在，我们知道了凯文等人的行为目的，不过还有两个问题没有解决。第一个问题是，观点的自由交流是如何保证对话成功的？第二个问题是，怎样做才能鼓励对话者实现观点

    的自由交流？

    对于第一个问题，我们会在本章进行说明。对于第二个问题，怎样做才能在各种情况

    下避免“傻瓜式选择”，实现有效对话，我们将会在其余各章做出回答。

    营造共享观点库在和对方展开对话时，我们每个人都会带有个人观点、感受、猜测以及和对话内容相

    关的生活体验。这种思想和感受的独特组合会构成完全自我的观点库，它不但能让我们形

    成对问题的看法，而且能驱使我们的每一个动作。

    当两人或多人举行关键对话时，毫无疑问我们都有属于自己的观点库，这些观点库彼

    此之间并不一致。我们的看法往往大相径庭，我有一套观点，你也有一套观点；我有我的

    经历，你也有你的经历。

    在这种情况下，对话高手的做法是努力营建一种安全氛围，让双方都愿意向共享观点

    库中添加信息，哪怕这些观点乍一看多么富有争议、多么离谱、多么不符合对话者的想法。

    显然，此时此刻他们并不会同意所有的看法，他们只是努力做出一种保证，保证双方都能

    开诚布公地表达任何意见。

    共享观点库的充实可以为对话者带来两方面的帮助。首先，由于双方接触的信息变得

    更加准确、相关度更高，他们肯定会做出更好的选择。可以说在实际对话中，共享观点库

    即对话小组智商高低的衡量标准。共享观点库内容越丰富，最终做出的决定就越明智。即

    使参与对话的人很多，只要大家都能公开自由地交换观点，最终一定会实现高质量的决策

    结果，为此多投入一些时间是完全值得的。

    其次，如果共享观点库内容贫乏，结果必定导致严重的决策危机。当人们有意限制和

    对方共享看法时，即使非常聪明的人也会在一起做出愚蠢的决定。

    例如，我们的一位客户曾讲过这么一个案例。一位女士到医院做扁桃体切除，结果手

    术小组错误地截去了她的部分脚趾。为什么会出现这种令人吃惊的情况呢？大家也许不知

    道，在美国，每年约有 20 万起医疗致死案是由于人为失误造成的，其中的原因到底是什

    么呢？我们发现，造成这种情况的部分原因是医疗工作者不敢说出内心的真实想法。在这

    个案例中，至少有 7 位相关人员心存疑虑，不明白为什么要对患者的足部进行手术，但

    遗憾的是没有任何人主动表明自己的看法。正是因为人们不敢畅所欲言，观点才无法得到

    自由交流。

    当然，医院并不是唯一会出现这种问题的场合。在很多情况下，当上司或老板固执己

    见、表现得高度自信时，人们往往倾向于抑制内心的真实想法，不敢冒犯具有权力的上级。

    与此相反，如果人们能随心所欲地表达内心的真实想法，可以在对话中自由交流各自

    的观点，共享观点库可以极大地提升双方做出更好决策的能力。例如，在凯文的案例中，当管理团队中的每个人都能表达自己的看法时，大家就会对整个问题形成更明确、更完整

    的看法，而不是盲人摸象般固守残缺的认识。

    在此过程中，随着大家对各自不同方案理解的加深，他们会在彼此之间建立信任感。

    最后，观点会引发新的观点，看法会导致新的看法，对话者会形成最初谁也没有想到的方

    案，并且对新的方案表示全力支持。换句话说，观点的自由交流最终带来的是这样的结

    果——整体思维(最终选择)的力量远远大于个体观点的总和。简而言之就是：共享观点库是实现协同效应的前提

    共享观点库不但能帮助个人做出更好的选择，更重要的是，观点的共享能让人们团结

    起来，对决策目标深信不疑，能够从主观上积极地投入决策的实施过程中去。只有当对话

    者能够开诚布公地共享看法时，他们才会实现观点的自由交流。这样做可以帮助他们理解

    为什么共享式决策是最佳的解决方案，同时有效地激励他们展开行动。例如，凯文和其他

    副总不肯接受最终选择是因为他们未能参与对话，只有在充分理解对方的观点之后他们才

    能得出最佳决策。

    与此相反，如果人们未能参与交流，而是在敏感的对话中保持沉默，这种做法不会为

    最终决策带来任何好处。他们的观点都停留在自己的脑中，从不拿出来和对方共享，最终

    只能导致无声的反对和消极的抵制。更糟糕的是，当有人强迫施加自己的观点时，人们往

    往很难接受此类信息。他们表面上会表示赞成，但实际上是在违心地执行错误的决定。用

    塞缪尔·巴特勒(Samuel Butler)的话说就是：“违心服从的人仍然保留着自己的看法。”

    相对于营建共享观点库所花费的时间，对话者可以获得更快的决策过程、更统一的意

    见和更投入的决策执行，这些收获显然要比投入的成本大得多。

    例如，如果凯文和其他管理者无法积极投入公司搬迁事宜的对话，很可能会出现非常

    严重的后果。有些人同意搬迁，有些人不同意搬迁；有些人会展开激烈讨论，有些人则貌

    合神离，暗中抵制通过的决定。这种情况往往会迫使大家重新举行会议，再次讨论，再次

    决策，因为同意该方案的只有一个人，但它的结果却影响着公司的每一个人。

    当然，请大家不要误会。我们并不是说每个决策都必须全体通过，也不是说公司老板

    不能参与决策或是独自拍板。我们只是想说，无论使用哪种决策方式，不管由谁做出决策，只要共享观点库的内容越丰富，对话者做出的选择就会越好，意见就会越统一，行动就会

    越有力。

    如果我们在对话中陷入争吵、敌对、逃避或是表现得漠不关心，那是因为我们不知道

    该如何和对方共享观点。我们不会展开健康的对话，而是在玩一场愚蠢之极、代价不菲的

    游戏。

    例如，有时候我们会陷入沉默，和对方玩“哑巴”游戏，即不敢面对掌握权力的人。在

    家庭生活中，我们会和自己的另一半上演“冷战”游戏。这是一种非常残忍的做法，为了吸

    引对方的注意力，我们总是故作冷淡。(这种思维方式简直是奇哉怪也!)

    有时候，我们会通过暗示、讽刺、口出不逊、指桑骂槐和流露厌恶神情的方式来表达

    自己的观点。我们会表现得煞有其事，做出一副准备时刻帮助他人的样子。由于不敢面对

    某个人，我们往往会把问题推到整个团队身上，希望能用这种方式解决问题。显然，不管

    使用哪种手段，这些方法的结果都是一样的，即限制了和对方的观点交流，我们在对话中

    陷入了沉默。还有些时候，由于不知道该如何维持对话，我们会错误地向观点库中强加自己的看法。

    这时，我们便会诉诸暴力手段，其中既包括微妙的操纵又包括粗暴的言语攻击。我们往往

    会表现得无所不知，希望对方能接受自己的观点。我们极力贬低别人，不希望有人相信他

    们的看法。为了达到这个目的，我们不惜采用各种压迫手段。我们会狐假虎威地利用上司

    的权力，将个人看法凌驾于他人之上，肆意诋毁、攻击对话对象。当然，这些做法的目的

    只有一个——迫使对方接受我们的观点。

    下面，我们可以把这些不同情况加以总结了。当对话风险很高、双方观点南辕北辙、对话者情绪极不稳定的情况下，我们往往会表现得非常糟糕。为了改变这种状况，我们必

    须想办法说明自己观点库中的内容，特别是那些具有高度风险、高度敏感和极富争议的观

    点、感受和想法，然后努力帮助对方分享他们的观点库。我们应当开发一套工具，为讨论

    此类棘手问题和建立共享观点库提供安全的环境。做到了这一点，我们的人生必然会实现

    重大的转变。

    对话技巧是可以习得的

    值得欣慰的是，掌握高风险互动所需的技巧不但轻松易懂，而且非常易学。首先，我

    们来看看处理得当的关键对话有多大魅力。在面对高风险、情绪化和充满争议的对话过程

    中，如果看到有人能轻松地化解危机，我们的第一反应肯定是佩服得五体投地，不由自主

    地发出一声惊呼“哇”。我们从未想过，原来这样棘手的问题也能如此顺利地得到解决，这

    种能力的确令人叹服。

    更重要的是，对话技巧不但易于理解，而且学习起来也不费力。这就是本书后面要讨

    论的内容。通过 25年的深入研究，我们把对话高手常用的技巧进行了总结和提炼。首先，我们密切跟踪凯文等对话高手的表现，当他们展开关键对话时我们做了详细的记录。然后，我们把观察到的事实加以对比、检测假设、改善模型，直到提炼出那些最关键的能力技巧。

    最后，我们把所有的观点、理论、模型和技巧整理成一个可学习式工具包，即关键对话模

    型。接下来，我们会向大家教授这些技巧，以行为表现是否得到改善和人际关系是否得到

    提升作为标准对学习结果进行衡量。

    下面我们即将进入正题，和大家分享我们在研究过程中发现的事实。通过和我们一起

    学习，你可以把关键对话从令人生畏的场景转变成可带来成功结果的人际互动机会。我们

    可以保证，关键对话绝对是你一生最值得掌握的重要技巧。

    鲍比的关键对话经历

    我的关键对话经历开始于 2004 年被初次派驻伊拉克执行任务的前夜。当时，由于过

    去的种种经历以及观点上的严重冲突，我和家人之间的关系非常紧张。到伊拉克参战的决

    定让这种关系变得更加严峻。那天晚上，父亲提出了一个很刺耳的问题，这个问题把我气

    疯了。接下来的几个小时，我的反应非常激烈，和所有家庭成员之间的关系都陷入了恶性

    循环。兄弟、表亲、叔叔、阿姨、父母、孩子和祖父母都站到了和我对立的一面。当我在巴格达街头和战友巷战时，我的家庭关系仍在继续恶化，妻子带着刚一岁的老

    大和尚未出生的老二回了娘家。在我执行任务期间，家里的情形变得越来越糟糕。当我结

    束 14 个月的战斗任务回国后，整个家庭已经开始摇摇欲坠。那时，我已经有 5 年时间没

    有和父亲交流过。

    就在这时，关键对话拯救了我和父母之间的关系。我的一位邻居是关键对话培训师，在第三次赴伊拉克执行任务之前，他邀请我去参加培训活动。就在我出发前几周，我告诉

    父亲我已经有了两个孩子，而且马上要再次去执行任务。我还告诉他不想再犯 5 年前的

    错误，想和他当面谈一谈。

    在一个风和日丽的傍晚，我和父亲在位于休斯敦的祖屋阳台上进行了一次长达 3 个

    小时的对话，讨论长期以来在我们之间积累的痛苦和憎恨之情。在此过程中，我一直牢记

    在培训过程中所学的技巧，从不回避问题，坦率说出内心想法，努力营造诚实和尊重对方

    的对话气氛。当然，这场对话进行得很艰难，为了坦诚面对问题，有好几次我们又差点陷

    入愤怒情绪。我不停地告诫自己，我的目标是要修复和家人的关系，正是在这样的努力下

    才使棘手的问题化险为夷。

    讨论结束后，我们和母亲一起共进晚餐。母亲是我多年来愤怒情绪的最大受害者，她

    一直怀疑我能否改变爱争斗、好挖苦、小心眼和独断专行的毛病。在父亲的帮助下，她终

    于意识到我现在学会了尊重他人，有了忏悔之心，懂得了如何寻找共同目的。虽然我们还

    没有解决所有家庭问题，但现在我已经懂得了如何沟通，和妻子、孩子、父母形成了融洽

    的关系。我们向彼此承诺，从今以后再也不逃避问题，再也不用沉默方式掩盖问题了。

    我现在良好的家庭关系完全得益于阳台上的那次关键对话。如果我没有把所学的技巧

    加以应用，我和父亲之间的关系肯定会被愤怒感和冷漠感冰封。我应当感谢那位邻居，没

    有他的帮助我也不会接触到关键对话，自然也就没有今天取得的成功。

    我们的目标

    在本书接下来的章节中，我们将一一探索人们用来营造对话环境的技巧。我们要关注

    的是如何看待问题情形以及该怎样做好对话准备。通过自我检视、观察问题、思维分析、方式研究、抓住核心，在此过程中对话双方都会因此受益。在阅读时，你将学会如何为自

    己和他人创造条件，以达到让对话顺利进行的目的。

    接下来，我们要研究的是讲述、聆听和行动的技巧。这些是大部分人想到关键对话时

    都会关注的方面。例如，我该怎样表达微妙信息？怎样陈述观点有说服力，不会令人讨

    厌？如何聆听对方的表达？更重要的是，怎样做才能让对方在紧张不安的情况下说出内心

    真实想法？怎样才能把思想转变成行动？这些技巧们都会一一向大家讲述。

    最后，我们会通过模型和案例的方式把所有理论和技巧综合起来。为帮助大家检查学

    习效果，我们列出了 17 种棘手的对话场景，看看你在这些情况下会怎么做。读完这些内

    容之后，你就能成功掌握关键对话技巧了。第3 章 从“心”开始 如何确定目标

    怒不可遏时的话语是最令人后悔的表达。

    ——安布罗斯·比尔斯

    从本章开始，我们将讨论如何展开关键对话。面对不同的看法和激烈的情绪，怎样做

    才能鼓励对话双方观点的自由交流呢？显然，对普通人来说这绝非易事。实际上，由于大

    部分人的对话方式都是受长期习惯影响而成的，要掌握关键对话必须付出相当大的努力。

    我们相信，人们是会发生变化的。多年来，我们已经在全球各地培训过数百万人，亲眼见

    证了他们在行为表现和人际关系方面做出的重大改善。但是，我们也必须指出，这并非一

    日之功。你不能指望像喝下魔法药水一样马上实现华丽转变，而是必须认真深刻地从审视

    自我开始。

    没错，这就是对话的第一个原则：从“心”开始，即审视你的内心。如果你无法正确认

    识自我，那肯定无法展开正确的对话。当面对关键对话时，你会下意识地采用多年来形成

    的沟通习惯——争辩不休、沉默不语、自以为是……

    从我做起

    让我们先从一个小例子说起。

    一个炎热的下午，父亲带着姐妹俩结束了在迪士尼乐园的游玩，三人急匆匆地回到了

    宾馆房间。原来，这两个孩子喝了一大桶汽水，现在已经憋不住要上厕所了。

    由于房间里只有一个卫生间，姐妹俩很快就为谁先上厕所吵了起来。两人先是大声争

    执，然后你推我搡，连难听的外号都叫出来了。眼见无法解决问题，她们最后向父亲求助

    了。

    “爸爸，是我先到的!”

    “可是我比你还急!”

    “你怎么知道我不急？你又不是我的身体。我今天早上出门时都没上厕所!”

    “你太自私了!”

    父亲提出了一个方案：“姑娘们，这个问题你们要自己去解决。你们就待在卫生间里

    商量吧，早晚会决定谁先用谁后用。不过我有一条规定，不许打架。”

    在两个烦躁的孩子进行关键对话时，父亲在盯着自己的手表，他想知道这个问题要花

    多长时间才能解决。时间一点一点地过去，卫生间里不时传来几句讽刺挖苦的话。大约过

    了 25 分钟之后，父亲终于听到了马桶冲水声，然后从卫生间里走出了一个孩子。一分钟后，冲水声再次响起，她的姐姐也走了出来。这时，父亲笑眯眯地问道：“你们知不知道，在你们争吵不休的这段时间里，你们每个人可以上多少次厕所？”

    两个孩子可没心思想这个，父亲接着问道：“为什么你们用了这么久的时间才用上厕

    所呢？”

    “那是因为她总是很自私!”

    “瞎说，她本来可以等我先上的，可是偏偏不让我，还对我大呼小叫的，她从来都是

    这样!”

    两个孩子都说最想做的事情是上厕所，但她们的做法却完全相反，让这个目标变得遥

    不可及。

    这就是我们在关键对话中要面对的第一个问题。我们的问题并不是行为本身是错误的，而是我们的动机有问题，即我们常常弄错要面对的目标。

    因此，要想解决问题，我们要做的第一步是改变错误的观点，即认为我们的苦恼是由

    他人导致的。我们总是简单地认为：“只要能搞定‘麻烦制造者’，一切问题都会好起来。”

    实际上，正是这种错误的念头在阻止我们利用对话方式解决问题。明白了这一点，你就不

    会奇怪为什么对话高手总是能制造奇迹了。这是因为他们坚信，要想解决好“双方”的问题，只能从“自己”开始，在自我身上找原因。

    审视自我的意义

    诚然，面对生活中无穷无尽的各种正面冲突，有时我们只是毫不相干的旁观者，但这

    并不表示我们一点责任都没有。很多情况下，其实我们正是给自己带来烦恼的原因之一。

    对话高手们非常明白这一点，并在此基础上形成了审视自我的原则。他们不但认识到

    实践这条原则能让自己受益，而且深知能够改变的人只有他们自己。正如我们认为别人应

    该做出改变一样，实际上我们能够成功启发、激励和塑造的人只有一个，就是镜子中的自

    己。

    虽然这只是一个简单的事实，但其中却饱含着某种讽刺意味，即只有那些相信“改变

    从自我做起”的人才会真正实践这条原则。当他们这样去做时，结果无一例外地都成了技

    巧高超的对话高手。看，这就是讽刺之处，那些努力提高对话技巧的人恰恰是最有天分、善于解决问题的人，而不是能力不足的问题解决者。这就像老话所说的那样，富者越富，贫者越贫，原因是富裕者会更加努力，而贫穷者已经习惯了得过且过。

    从“心”开始

    好吧!我们假定现在应该改变的是我们自己的对话技巧。注意，你要做的不是买完这

    本书，把它交给你的爱人或同事，告诉他们：“这本书对你很有帮助，特别是我在其中画线的部分。”而是应当搞清楚如何让自己从这本书中受益。那么到底该怎么做呢？我们又

    该从哪里开始呢？怎样才能让自己远离错误的做法呢？

    尽管我们很难把人际互动中诸多事件的特定顺序描述得像关键对话那样清晰流畅，但

    有一点我们是确定无疑的，即对话高手总是能做到从“心”开始。换句话说，在展开高风险

    对话时，他们总是首先明确目的和动机，无论出现什么情况这个目的都不会动摇。

    他们对目标的关注表现在两个方面。首先，他们非常清楚自己希望通过对话获得什么。

    在对话过程中，无论出现多少可能转移注意力的情况，他们依然能坚守自己的目标。其次，对话高手从来不做“傻瓜式选择”(即非此即彼、非黑即白式的选择)。和那些错误地认为

    只能“逃避或对抗”的问题解决者不同，对话高手认为，无论出现多么棘手的情况，对话永

    远都是一种可行的选择。

    下面，我们依次对这两个重要的假设进行分析。

    真实案例

    为更好地了解自我因素是如何对对话能力产生影响的，我们先来看一个真实的案例。

    格瑞塔是一家中等规模企业的首席执行官，她正在和公司的高管进行紧张的会议，会

    议已经开了两个多小时了。过去 6 个月以来，格瑞塔一直在推行一项成本缩减计划，但

    是直到现在还没有看到效果，为此她专门举行了这次会议。由于她一直煞费苦心地在企业

    内部倡导坦诚交流的作风，大家一定会在会议上向她说明计划未能取得效果的原因。

    会议开始后，就在格瑞塔准备提问时，有位经理有些迟疑不定地站起身来，只见他神

    情有些慌乱，眼睛盯着地板嗫嚅道，能否提一个很棘手的问题。从他的表现来看，这哥们

    仿佛要揭露格瑞塔的什么惊天秘密。

    这位惶惶不安的经理说道：“格瑞塔，过去 6 个月以来您一直都在想办法让我们缩减

    成本，如果说大家没有积极行动那可不是实话。不过，如果您不介意的话，我想说说我们

    在缩减成本方面遇到的一个困难。”

    “很好，说吧。”格瑞塔微笑着回应。

    “呃……是这样，你又是让我们双面打印，又是放弃设备升级投资。可自己却修建了新

    的办公楼……”

    格瑞塔一脸严肃，气得眼睛直冒火。每个人都不做声，不知道接下来会发生什么事情。

    这位经理继续道：“有人说光是新办公楼的家具就花了 15 万美元，是这样吗？”

    看，这就是关键对话时刻了。在这两人的共享观点库中，一方刚刚提出了让另一方难

    以忍受的看法，格瑞塔会继续鼓励坦诚的信息交流，还是会气冲冲地停止和对方的谈话

    呢？我们之所以把这段对话称为关键对话，是因为格瑞塔接下来的做法不但决定着大家对

    成本缩减计划的态度，而且会对其他管理者对她的看法产生重要影响。她会以身作则，践

    行自己倡导的开放诚实的作风吗？还是会像很多高管一样露出虚伪的一面呢？

    她的细微举动暗示了什么

    我们紧盯着格瑞塔，就在这时一些非常细微但却至关重要的情况出现了。虽然会议室

    里很多人都没有注意到，但坐在最前排的我们还是觉察到了一些异样。她紧紧咬起牙关，身体微微前倾，左手牢牢抓住讲台边缘，指节因为僵硬而变成了青白色。她扬起右手指向

    提问者，仿佛是一把上了膛的手枪。虽然格瑞塔什么都没有说，但傻子都看得出她想干什

    么。显然，她的动机已经悄然发生了变化，从做出正确选择变成了并不光彩的个人报复。

    和我们很多人面对相似情形时的表现一样，格瑞塔也忘记了自己的目标是削减成本问

    题。搞不好，她这会儿心里琢磨的是削减员工，而首当其冲的就是那个让自己难堪的倒霉

    鬼。

    在受到攻击时，我们的内心会出现相似的突然而无意识的急转弯。面对沉重压力和强

    大的反对意见，我们常常会思维短路，忘记鼓励大家向共享观点库添加信息的目标，转而

    希望战胜对方、惩罚对方或是寻求安全港湾。

    战胜对方。对很多人来说，这是摧毁对话的第一杀手，天知道人类为什么如此喜欢争

    强好胜。打开电视机，有一半的节目都是在介绍各种各样的英雄，从体育场上的冠军到游

    戏节目中的佼佼者。到幼儿园去看一下，不出 10分钟你就会发现，要想赢得老师的重视，孩子们必须滔滔不绝地对问题做出正确回答。这意味着什么？生活就是一个巨大的竞技场，里面有无穷无尽的比赛，我们必须时刻不停地和身边的人展开竞争。可以说，我们早在懵

    懂未知的年纪就已经形成了要战胜他人的欲望。

    不幸的是，随着我们慢慢长大，大多数人并没有意识到这种欲望正把我们拉得越来越

    远，早已忘记了利用健康对话解决问题的方式。的确，我们的初始目标是想解决问题，但

    每次只要有人提出反对或质疑的声音，我们转眼间便会把初始目标忘得一干二净。

    首先，我们会纠正事实，抓住一些细节进行狡辩，指出对方观点中的缺陷。例如：

    “没有这回事，我们从没有花15 万美元买家具，这是办公楼重新设计的费用，不是购

    买家具的费用。”

    当然，对方肯定也不甘示弱，会努力证明自己的观点正确。用不了几个回合，我们就

    会忘记改变错误看法的目标，一心想要战胜对方。

    如果你不相信，可以想想那两个在卫生间里互相瞪眼掐腰的小姑娘，她们的最初目标

    很简单，就是想上厕所，但没过多久两人却为证明谁能战胜对方而吵得不可开交，哪怕当

    时已经憋得满脸通红也毫不让步。惩罚对方。有时候，随着愤怒情绪的增长，我们的心态会从希望战胜对方转变为蓄意

    伤害对方。例如，格瑞塔就是这么想的：“去他的坦诚沟通吧，看我不好好修理你这个目

    中无人的白痴!”当这种负面情绪达到顶峰时，我们的目标会变得非常邪恶。此时此刻，我们早就把什么共享观点库抛到了九霄云外，一心只想着给对方制造痛苦。例如：

    “你竟然说我在办公楼上乱花钱，还有人对此发表意见吗？没有的话此事到此为止!”

    大家吓得大气也不敢出，会议室里一片沉默。

    寻求安全港湾。当然，我们并不总是会改正错误，羞辱他人，或是残忍地为对方制造

    痛苦。有时候，我们也会选择用明哲保身的方式来逃避对话。为避免表达自己的看法，避

    免在此过程中惹是生非，我们会选择保持沉默。为避免出现令人难堪的对话场景，我们往

    往会保持面子上的一团和气，不愿因为观点不同而陷入正面冲突，因为这样可能会让我们

    感到非常不舒服。因此，我们会选择(至少在我们的意识中)明哲保身的方式而不是和对

    方发生冲突。如果在格瑞塔的案例中出现这种情况，肯定没人会提出新办公楼的问题，格

    瑞塔永远也不知道问题的所在，各位主管依旧会在成本削减问题上拖拖拉拉。

    首先，关注你的真实目的

    实际上，格瑞塔并没有失去理智地去为自己辩护。她刚刚举起手便又放了下来，脸上

    的表情也逐渐放松。一开始她显得有些吃惊、尴尬，甚至有些气恼，但她很快深吸一口气，回应道：“嗯，这个问题提得好，我们必须讨论一下。我很高兴你能提出这个问题，谢谢

    你这样做，这说明你对我非常信任。”

    哇!这番话简直让我们大吃一惊。几乎就在转瞬之间，她竟然能从杀气腾腾的魔头变

    成充满好奇心的合作伙伴。

    然后格瑞塔开始开门见山地谈了起来，她承认，一边强调成本缩减，一边兴建新办公

    楼表面上看很虚伪。她坦言不知道该项目的成本，然后让人马上去核查相关的数据。她解

    释说修建新办公楼是为了响应营销部的需要，以改善企业形象，提升客户的信任度。尽管

    格瑞塔也可以使用，但新的办公楼主要是为营销部开发设计的。最后，她补充道：“当然，这并不能成为我的借口，事实是我对该项目的管理不像对诸位要求的那么严格，这一点的

    确有些虚伪。”这时，有人送来了新办公楼的成本报告，看到里面的数据之后，格瑞塔非

    常吃惊，向大家承认在批准该项目之前没有认真核查其中的预算。

    就这样，一场风波有惊无险地过去了。在这次极为坦诚的对话中，众多参与者都对办

    公楼项目表达了自己的看法。最后，大家同意继续推行成本缩减计划，同时，办公楼项目

    要么削减一半预算，要么完全取消修建方案。

    当大家积极参与关键对话时，作为调查者的我们却在琢磨完全不同的问题。我们想弄

    清楚的是，格瑞塔身上到底发生了什么事情，想知道她究竟是怎样在千钧一发之际做到镇

    定自若的。更具体一点说，她是如何从希望战胜对方或羞辱对方的心理状态快速转变到真

    诚地想要获取对方观点的状态的。那天晚些时候，我们向格瑞塔问起了这件事。我们想知道当时她的大脑中在想些什么，是什么因素帮助她忘掉尴尬和愤怒，转而向对方表示感激之情的。

    她的回答是：“其实很简单，一开始我确实觉得受到了攻击，很想回敬给对方一些颜

    色看看。老实说，我真想好好教训他一下。他竟敢当着那么多人的面指责我，这种做法太

    过分了。”

    “但就在这时，另一个念头出现了。尽管有 200 多双眼睛紧盯着我，可我突然意识到

    一个更加重要的问题：‘我真正的目的是什么？’”

    显然，问自己这个问题，对格瑞塔的思维方式产生了强大的影响。当她开始关注这个

    更为重要的问题时，她很快意识到自己真正的目的是，鼓励公司 200 多位管理者积极投

    入成本削减计划，让这些管理者进一步影响企业成千上万的员工。

    对这个目的沉思一番之后，格瑞塔发现当前遇到的最大的障碍是，大家普遍认为她很

    虚伪，在成本问题上说一套做一套。一方面，她要求大家做出贡献和牺牲；另一方面，她

    又大把地花钱让自己的办公环境变得更加舒适。一想到这个问题可能让大家产生这样的印

    象，格瑞塔马上就不再感到窘迫或愤怒了，而是对提问者充满了感激之情。有意思的是，动机一旦改变，格瑞塔几乎在同一时间也改变了对提问者的看法。就在几秒钟之前，那位

    经理还仿佛是个十恶不赦的坏蛋，可随着目的的转变，对方一转眼变成了自己的亲密盟友。

    实际上，如果没有这位经理提出的尴尬问题，格瑞塔也没机会向大家公开做出说明，无法

    顺利解决各部门消极抵制成本削减计划的问题。正是考虑到了这些，格瑞塔才成功地完成

    了整个关键对话。

    格瑞塔的做法表明，只需问自己一个问题，我们就可以通过微小的思维干预对自我的

    重新定向产生重要影响。

    改变关注目标。下面，我们来看看你会遇到的情况。你正在和一个观点完全不同的人

    展开激烈讨论，上面所说的关注目标的问题应该怎样应用呢？在开始交谈时，你应当首先

    审视自己的目标或动机是什么，谈话过程中问问自己希望达成什么目标。

    同样，在对话进行过程中，比如，你发现自己开始顺从老板的意思，或是开始对配偶

    爱答不理了，这时你应当留意你的目标是否出现了变化。你是不是为了保存面子、避免尴

    尬、企图战胜对方、标榜自我或惩罚对方而悄悄地改变了目标呢？这种情况非常微妙，我

    们的目的往往是在毫无意识的情况下发生变化的。一旦肾上腺素开始在我们体内作祟，我

    们便失去了理智思考的能力，目的感已经失去引导我们行动的能力，取而代之的是汹涌而

    来的化学分子。

    为了回归理智，继续对话，你必须暂时停止和对方的互动，转而审视自我，像一个局

    外人一样审视自我。你可以这样问自己：“我在做什么？这样做的目的是什么？”当你坦率

    诚恳地探索自己的目的时，往往会得出这样的结论：“好吧，我的表现有些咄咄逼人，表

    达观点的方式太过强势，一心只想战胜对方。我已经偏离了原来的目标，开始只是想选择

    度假地点，现在成了想证明自己的看法更高明。”一旦怀疑内心的目标发生了变化，你就可以下意识地进行调整了。例如：“我的真正

    目标是想找一个咱们都喜欢的度假地点，而不是要证明我的观点比你强。”简而言之，只

    有意识到了错误之处，你才能不让自己犯错。

    但是我们该怎么做呢？怎样才能意识到内心的变化，不再犯错，进而影响自己的动机

    呢？很简单，按格瑞塔的方法去做。你应当停下来问自己几个可以帮助你返回对话的问题，这些问题既可以在意识到对话失控时提出，也可以在准备展开关键对话时提出。这些问题

    包括：

    我希望为自己实现什么目标？

    我希望为对方实现什么目标？

    我希望为我们之间的关系实现什么目标？

    询问完自己这些目标之后，还有一个重要的问题不要遗漏：

    要想实现这些目标我该怎么做？

    寻找意义。询问自己这些问题有两个重要原因。首先，这些问题的答案能帮助我们明

    确努力的方向。尽管受各种因素的影响：1)人们喜欢争强好胜，2)千万年来基因决定

    的容易冲动，3)社会习惯导致我们不停地竞争，让我们很容易在对话过程中陷入歧途，但只要方向正确我们就一定能回归到最初的对话目的上来。例如：

    “我的真正目的是什么？我想，既不是让人在众人面前紧张不安，也不是让他们表现

    得洋洋自得，而是让大家公开自由地讨论如何缩减成本的问题。”

    控制好你的身体。向自己询问对话目的问题的第二个原因也很重要。当我们提出这些

    问题时，我们会影响自己的整个生理机能。当我们开动脑筋思考这些复杂而抽象的问题时，大脑中负责处理问题的部分会意识到，我们现在面对的是复杂的社会问题，而不是生理上

    遇到的威胁。当大脑开始高速运转分析问题时，我们的身体会把血液从四肢抽离，输送到

    负责思考的大脑。换句话说，我们正慢慢退出“逃避或对抗”模式，开始理智分析问题了。

    向自己询问目的问题有两个重要意义。首先，它能提醒我们关注真正重要的目标。其

    次，它能让我们麻木的大脑重新活跃起来，帮助我们去关注对话的目标。

    其次，拒绝做出“傻瓜式选择”

    下面，我们来看看另一种能帮助我们关注对话目标的方法。先看一个案例。

    在一次课后会议上，博蒙特高中的老师正在讨论修改课程的问题。会议已经进行了几

    个小时，现在轮到理科组发表意见了。罗伊斯是博蒙特高中的老教师，已经在这里教了 33 年化学课，简直就是学校的元老

    级人物。有意思的是，他对战争故事的热衷大大超过对中子和电子的喜爱。对于这种情况，教务处总是睁一只眼闭一只眼，谁让他在学校资格老呢？

    校长示意之后，罗伊斯清清喉咙，开始语无伦次地谈起课程开发和战斗准备之间的相

    似性来。他古怪的发言让气氛变得很滑稽，对此有的人耸耸肩表示无奈，有的人则忍不住

    偷偷笑出声来。

    布伦特是在罗伊斯后面发言的，他是学校新来的老师。几周前，校长曾让他准备过理

    科组的课程修改计划。布伦特和同事们碰了头(也包括罗伊斯)，了解了大家的意见，现

    在准备说出自己的想法。

    没想到他刚说了几句，罗伊斯就开始咄咄逼人地表示反对。布伦特非常气愤，砰地一

    拳砸在会议桌上，大声喊道：“你这老家伙到底怎么回事？知不知道大家有多讨厌你？你

    是忘了吃药还是怎么回事？”

    他的突然发作把一屋子人都惊呆了，大家直勾勾地望着他不知所措。布伦特仿佛妖魔

    附身了一样，喊出了让大家都不愿听到的话：“嘿，别用那种眼神看我!你们都是胆小鬼，只有我敢说实话!”

    这一招真可谓是下下策，简直没有比这更糟糕的应对方式了。布伦特在大庭广众之下

    狠狠地羞辱了罗伊斯，他非但没有道歉或是息事宁人，反而振振有词地认为这样做很勇敢。

    正如我们在前一章看到凯文同事表现的那样，在肾上腺素的影响下我们的思维会变得

    非常狭隘，认为要面对问题只有非此即彼的两种极端化选择。我们会简单地做出这样的判

    断，要么就事论事，要么顾全面子。在这种思维短路的情况下，我们根本想不到其实还有

    第三种选择，即做到两全其美。

    这就是对话高手善于在关键对话过程中面对复杂问题的秘密。他们每次都会这样问自

    己：“我希望通过这次对话为自己、为对方、为我们之间的关系实现怎样的目标？”

    当你在对话中变得情绪化时，你可以练习这种做法。当然，一开始你会有一定的抵触

    心理。这并不难理解，当我们的大脑无法正常思考时，我们肯定会排斥需要缜密思维的复

    杂情况。我们更倾向于做出战斗或回避的简单选择，而且认为这样做的理由非常正当。例

    如，我们会这样想：“很抱歉，为了保持个人形象，我必须想尽一切办法诋毁羞辱对方。

    虽然说起来并不光彩，但这样做是绝对正确的。”

    幸运的是，只要能拒绝做出“傻瓜式选择”，让你的大脑学会在情绪激动的情况下处理

    更复杂的问题，你就能跳出这种错误的心理模式。你会找到一种新的方式，能够同时做到

    分享观点、聆听对方看法和建立牢固的人际关系。毫无疑问，这种对话结果必然会彻底改

    变你的人生。

    学会对比说明对话高手在拒绝“傻瓜式选择”时会提出新的选择。他们会面对更为棘手的问题，排除

    非此即彼的选择，转而寻找具有重要意义的对比说明。下面，我们来看看他们具体是怎么

    做的。

    首先，你应当阐明自己的真正目的。做到审视自我可以让你在对话中占据领先优势，如果能明确对话可为自己、他人以及你们的关系带来的重要意义，那你就能成功消除“傻

    瓜式选择”的影响了。例如：

    “我的目的是，让丈夫变得更加可靠，每次他承诺的事情都做不到，我已经受够了这

    种失望。”

    其次，说明你不想实现的目标。这一点是对比说明法的关键所在。想想看，如果你放

    弃战胜对方或明哲保身的想法，会发生哪些对你不利的情况？如果你停止咄咄逼人的表现

    会带来哪些不好的结果？如果你不逃避问题，情况又会出现怎样的转变？例如：

    “我不希望看到的是毫无意义的激烈争论，这样不但让人心烦，而且无法改变情况。”

    最后，给自己提出一个更复杂的问题。你应当把前两步结合起来，然后提出一个问题，迫使自己跳出沉默或暴力的怪圈，寻找更具创造力和建设性的选择。

    “我该怎样和丈夫展开坦率对话，一方面能和他讨论更负责任的问题，另一方面又不

    会破坏情绪或浪费彼此的时间？”

    对那些从“傻瓜式选择”过渡到理智思考这个新问题的人来说，观察他们的表情是一件

    很有意思的事。他们会逐渐陷入沉思，眼睛慢慢变大，大脑飞速运转。令人惊奇的是，当

    我们问他们：“你觉得有可能做到两全其美吗”时，他们的回答非常一致，都承认这种可能

    性其实很大。

    举例来说，你要学会的对比说明应当是这样的：

    在对话过程中，有没有一种方法既能够解决问题，又不会伤害或冒犯对方？

    在对话过程中，有没有一种方法既能够指出邻居的讨厌做法，又不会让对方觉得你自

    以为是？

    在对话过程中，有没有一种方法既能够和配偶讨论你们的花钱方式，又不会和对方陷

    入争吵？

    这样做真的有效吗

    有些人会觉得这种想法无异于天方夜谭，简直太离谱了。在他们看来，“失败者选择”

    (即“傻瓜式选择”)并不是错误的两极论，它只是客观地反映了人们在遇到棘手问题时不

    得不面对的残酷事实。例如，他们会这样说：“你怎么能反对老板提出的搬迁方案，这不是自讨苦吃吗？弄不好连工作都会丢掉。”

    对此，我们的回答是，还记得凯文吗？他和我们研究过的每一个意见领袖一样，都具

    备在对话中坦诚相待和尊重对方的特质。或许你并不清楚凯文是怎么做的，也不清楚你应

    当如何表现，但这些并不能否认像凯文这样的对话高手的存在。事实证明，在“逃避或对

    抗”之外，我们还有第三种选择，它能有效地帮助我们向共享观点库添加信息，和对方建

    立良好的人际关系。

    当我们(本书作者)为企业举行关键对话现场培训时，每次提到“傻瓜式选择”之外的

    新方案都会有人这样说：“你说的那一套坦诚相待或许在别的公司行得通，可如果在我们

    这儿搞，肯定会死得很惨!”或是“要想保护自己，你得知道什么时候服软才行。”很多人

    都同意这种观点，纷纷表示：“没错!我们这儿的确行不通。”

    一开始，我们以为是关键对话原则并不适用于这些企业。接下来我们问道：“难道在

    你们公司从来没有人成功过吗？在高风险的对话过程中，既能解决问题，又能维护好人际

    关系，难道没有这样的先例吗？”事实证明，这样的情况是的确存在的。

    小结——从“心”开始

    面对棘手问题时，关键对话高手是这样关注任务目标的：

    从我做起

    ·记住，你唯一能直接控制的人只有你自己。

    关注你的真正目的

    ·发现自己即将陷入沉默或暴力状态时，停止对话，冷静思考你的动机。

    ·问自己这样一个问题：“我现在的行为显示出我的动机是什么？”

    ·明确你的真正目的，问自己：“我想为自己、他人和人际关系做些什么？”

    ·最后，问自己：“如果这是我的真正目的，我该怎么做？”

    拒绝“傻瓜式选择”

    ·在分析行为目的时，留意在哪些情况下你会说服自己做出“傻瓜式选择”。

    ·留意你是否总是告诉自己必须在说实话和顾面子之间、在成与败之间做出两极化选

    择。

    ·利用对比说明的方式消除“傻瓜式选择”的影响。·说出你希望的目的之后，明确你不希望实现的目的，然后开动脑筋寻找可以实现对

    话的健康方式。第 4章 注意观察 如何判断对话氛围是否安全

    没有一个无赖认为自己是无赖，自知之明简直是一种美德。

    ——韦达

    在展开本章讨论之前，我们先来看一个失败的关键对话案例。你正在和一群下属进行

    激烈争论，原本关于新产品开发周期的正常讨论演变成了一场令人讨厌的争执。经过一个

    小时的指责和抱怨，大家闹得不欢而散。

    走在大厅里，你开始琢磨这一切到底是怎么回事。几乎就在几分钟的时间里，一场看

    似平淡无奇的讨论竟然会发展成关键对话，然后演变成口水大战。让人郁闷的是，你连事

    情的起因都搞不清楚。你只记得，当你开始把自己的观点强加给别人、表现得有些咄咄逼

    人时(好吧，老实说不是“有些”，而是很强势)，马上有 8 位同事朝你怒目而视，然后事

    情就变得一发而不可收了。

    这时，你的两位朋友从对面走来，他们全程参与了对此次会议的观察，对于你心中的

    问题早已找到了答案。

    “这种情况又发生了。在个人工作安排方面，上司表现得非常强势，让人感觉好像在

    批评我们，所以大家都有抵触情绪。你注意到了吗？有句话他说得非常过分，让在场所有

    的人都大吃一惊。不过老实说，我的表现也有些过分，用了很多绝对性字眼，只顾着证明

    自己的观点正确，结果提出了一堆奇怪主张。唉，我就像场上的斗鸡一样，让对方一挑就

    蹦起来了。”

    那天晚些时候，你和朋友谈起了这次会议，他们向你道出了事情经过。你虽然参加了

    会议，可并没有注意到这些情况。

    朋友解释道：“那是因为你太关注对话内容本身了。你太过强调产品开发周期这件事，以至于对其他情况都视而不见了。比如，其他人的感受和表现方式，他们的语气语调等很

    细微的方面。”

    你好奇地问：“怎么，难道你在激烈讨论的过程中还会去留意这些事吗？”

    “那当然，我总是同时观察这两个方面。当情况变得棘手时，我既要观察对话内容

    (即讨论的主题)，又要观察对话气氛(即参与者的反应)。我必须同时关注内容和原因。

    如果你能弄清楚对方为什么生气、为什么保留自己的观点或是沉默以对时，那就能想办法

    把他们拉回到正常对话中来。”

    “你是说关注‘气氛’，然后就能和他们顺利展开对话？”

    “有时候是这样，不过你得清楚到底要关注什么。”“它就像互动改良剂，通过观察对话在哪些情况下会出现冲突，你可以马上做出应对。

    越早意识到你和对方退出了对话机制，就越容易把谈话拉回到正轨，为此付出的代价也就

    越小。”

    “与此相反，越晚意识到你们已经偏离对话机制，就越难回到正轨，为此付出的代价

    也就越大。”

    这可真是令人难以置信，朋友的建议竟是如此简单，可你从来都没有往这方面想过。

    奇怪的是他却对此如此精通。关于关键对话过程的描述，他的话简直一套一套的，而你就

    好像是从另外一个星球来的。

    留意对话气氛

    实际上，我们很多人都不具备“双路处理”能力(即同时关注对话内容和对话气氛两方

    面)，当对话风险很高、双方情绪激动的时候更是如此。我们往往深陷于对话内容无法自

    拔，几乎不可能腾出精力去观察自己和对方会有哪些细微的变化。即使对话中出现的情况

    让我们大吃一惊，我们最多也只是这样认为：“哎呀，怎么搞的，好好的谈话竟然变成了

    这样!”我们并不知道关注哪些细节才能继续推动对话，才能带来转机。我们无法看到在

    对话过程中究竟发生了哪些细微的变化。

    为什么会这样呢？为什么我们身处激烈讨论之中，却看不到在自己面前发生的细微变

    化呢？对此我们可以用一个比喻来说明。这就好像你和一个老手第一次去钓鱼，对方不断

    对你说要把鱼线抛到上游 1.83 米开外的地方，因为鳟鱼“就在那里”。可是，你揉了半天

    眼睛也没看到半条鱼影。他能看到是因为他知道该从哪个角度去观察。你觉得自己也能发

    现鳟鱼，可实际上你看到的只是鱼在水下通过阳光折射出来的幻影。现在，你应该忘掉老

    爸教给你的那些过时观点，学会透过细节观察本质了。要想知道该关注哪些目标，你必须

    具备相关的知识并付诸实践，只有这样才能发现问题的本质。

    那么，在关键对话过程中你应该关注哪些方面呢？要想及时发现问题，你该留意哪些

    细节呢？我们认为，你必须关注以下三种因素：对话陷入危机的时刻，对方失去安全感的

    信号(即表现出沉默或暴力倾向)以及你应对压力的方式。下面，我们就来分别进行说明。

    学会识别关键对话

    首先，当对话从正常讨论变成激烈争执时，你就必须留意了。同样，在和对方展开棘

    手的对话时，你必须小心翼翼地应对，就好像进入布满地雷的危险地带一样。如若不然，你很可能还没搞清楚发生什么状况就陷入一场徒劳无功的游戏。正如我们在前面所说的那

    样，你和对话偏离得越远，就越难回到正常轨道，为此付出的代价也就越大。

    为了尽早发现问题，你应当调整自己的思路，注意那些标志关键对话的信号。例如，面对关键对话时，有些人会出现生理信号，如胃部不适、双眼发干等。你可以想想看，当

    对话陷入危机时你的身体会有什么反应。在生理反应方面，每个人的表现都不太一样，你会是哪种反应呢？不管是哪种情况，你都应当将其视为危险信号，命令自己暂时后退，放

    慢节奏，在重新掌控局面之前认真审视自我。

    有些人善于关注自己的情绪反应，随后才会留意生理上的变化。他们会感到害怕、受

    伤或愤怒，然后努力做出反应或是抑制这些感受。这些情绪也是很好的指示器，能告诉你

    什么时候该后退、放慢节奏，让大脑回归理性思考。

    还有些人善于关注行为方式的细微变化。对他们来说，这些变化更像是一种体外感受。

    他们会发现自己提高嗓门，对别人指手画脚，或是变得非常安静。只有当意识到这些信号

    时，他们才认识到自己的感受发生了变化。

    想想看，在面对困难重重的对话时，哪些信号会帮助你意识到大脑的思维功能正在短

    路，你正在陷入远离健康对话的危险泥潭？

    学会关注安全问题的信号

    当对话陷入危机时，如果你能及时发现相关的信号，摆脱对对话内容无休止的争论，这时你就可以同时关注对话的两个方面了。那么我们具体应该关注什么呢？对对话高手来

    说，他们时刻警惕的是安全问题。他们当然关注对话内容，这是必然前提，此外还关注人

    们感到害怕的细微信号。当朋友、家人或同事退出健康对话模式(双方可自由交换观点)

    时，他们要么会强迫对方接受自己的观点，要么会故意隐瞒自己的真实想法，对话高手马

    上会注意到对方是否失去了安全感。

    只有在安全的对话气氛中，你才可以畅所欲言。这就是对话高手总是密切关注安全问

    题的原因。顾名思义，对话需要双方实现观点的自由交流。对对话机制来说，阻止观点交

    流的最大元凶莫过于恐惧感了。当你担心对方拒绝接受你的看法时，你便会表现得非常强

    势，迫使他们接受自己。当你担心说出真实看法会受到某种伤害时，你便会犹豫畏缩，隐

    瞒内心。显然，无论是对抗还是逃避，这些反应全都是由恐惧感催生的。与此相反，只要

    在对话中营造出足够安全的气氛，你可以随心所欲地讨论任何问题，对方会全神贯注地聆

    听你的看法。同样，如果不怕受到攻击或羞辱，你可以坦诚接受对方的任何观点而不会产

    生抵触情绪。

    这是一个非常特别的观点，值得大家认真思考。我们想说的是，其实人们不会因为你

    表达的内容感到气愤，他们表现出抵触情绪是因为在对话中失去了安全感。因此，问题的

    关键并不在于对话内容本身，而在于对话的方式和气氛。如前所述，我们在很小的时候就

    已经得出这样的人生结论，说实话和顾面子就像熊掌和鱼不可兼得。实际上，这种结论背

    后隐藏的逻辑是，有些信息是根本不能和某些人共享的。随着我们慢慢长大，这些无法共

    享的信息变得越来越多，直到有一天我们突然发现自己总是无法顺利展开关键对话。如果

    我们在这里提出的假设是正确的，那么问题的关键并不在于信息本身，而是在于我们无法

    帮助他人建立安全接受信息的对话气氛。如果能发现对方什么时候失去安全感，你就能采

    取行动做出补救。为此，我们要面对的第一个挑战是观察对方的安全感是否出现危机。你可以想想自己的经历。有没有过这样的情形：在和他人进行对话时，尽管对方的观

    点听起来让人很不舒服，但你并没有产生抵触情绪。正相反，你认真聆听他们反馈的信息，仔细思考他们的看法，让自己坦然接受对方的影响。如果有过这种经历，问问自己为什么

    会这样。为什么在这种情况下你会自动自愿地接受令人不快的反馈信息呢？我们敢说，如

    果你和大多数人一样，出现这种情况是因为你认为对方在对话过程中充分考虑了你的利益。

    此外，你对对方的观点也表示出极大的尊重。你觉得接受这些信息很安全，是因为你相信

    对方的动机和能力。在这种情况下，即使你不喜欢对方的观点，但还是会做出积极反应，而不是表现出自我防御。

    与此相反，如果你感到对话气氛不够安全，你肯定无法接受对方的任何反馈。这就好

    像在共享观点库上加了一个闸门，堵住了信息的自由交流。例如，面对别人的赞美，你会

    多疑地反问：“你说我气色不错是什么意思？是在取笑我吗？是想羞辱我吗？”看，当你感

    到失去安全感时，对方善意的话语也会被你当做威胁。

    当对话缺乏安全气氛时，你就会被蒙蔽双眼，像无头苍蝇一样乱飞乱撞。留心关注安

    全问题，你不但能意识到对话会在什么情况下陷入危机，而且能调动自己的大脑解决问题。

    如前所述，当我们出现激烈情绪时，重要的大脑机能会停止工作，体内的化学激素会迫使

    你做出逃跑准备，就连你的视野范围也会变得非常狭隘。实际上，当你感到受到严重威胁

    时，除了自我防御之外你顾不了其他。

    通过降低对对话内容的关注，强调对安全气氛的观察，你可以重启大脑的思维功能，拓宽自己的视野范围。如前所述，当你命令大脑去思考新的问题时(警惕安全出现危机的

    信号)，你的思维功能便会重新开始运转。当理性思维中心保持活跃状态时，你不会再像

    白痴一样犯错，而是很有可能顺利完成关键对话。

    注意，不要让安全问题把你引入歧途。我们必须提出一个警告，当对方感到失去安全

    感时，他们会表现出令人气恼的举动。这时，你应当这样考虑问题：“哦，原来他们感到

    对话气氛不够安全，看来我要想办法提高他们的安全感才行。”这才是正确的思维方式。

    然而不幸的是，由于对方失去了安全感，他们往往会取笑你、羞辱你或是对你大喊大叫。

    这些进攻性的举动很难让你冷静面对，很难做出正确的思考。因此，很多人在面对这种情

    况时都不会把对方的威胁视为缺乏安全感的信号，而是头脑简单地决定和他们对着干，决

    定以眼还眼以牙还牙。这时，你脑子想的只有一件事：“对方在攻击我!”然后，你那供血

    不足的大脑就开始短路，开始做出战斗或逃跑的准备了。显然，无论做出哪种“傻瓜式选

    择”，你都失去了“双路处理”的能力和重建安全气氛的能力。换句话说，此时的你实际上

    已经成了为自己制造麻烦的原因。

    好好想想这条建议的重要意义。我们要求你对沉默和暴力表现做出新的理解，把它们

    视为对方失去安全感的信号。我们要求你必须抵制这种长期形成的错误认识，改正多年养

    成的错误做法，拒绝内心深处涌出的与生俱来的“对抗或逃避”式错误心理，把对方的表现

    当成一种刺激因素，学会对自己这样说：“啊，我明白了，那是对方感到缺乏安全感的信

    号!”做到了这一点，你就能想办法营造安全感气氛了。当然，要做到这一点并不容易，但是它能为我们带来的好处也是不容忽视的。可以说，这个技巧是其他技巧至为关键的基础。对那些对话高手来说，这个技巧能让他们获益良多。

    不难想象，与日俱增的影响力、不断改善的人际关系、高度凝聚的团队、高效率的领导力，这些改变无一不是源自这一前提。有鉴于此，我们强烈建议大家养成识别和响应安全问题

    的能力。

    至于如何响应安全问题，我们将在下一章讨论。在这里，我们只讨论关注安全问题的

    意义。这样可以让你在对话过程中充满好奇心，而不是表现得愤怒或惊恐。

    沉默和暴力

    当人们感到失去安全感时，他们往往朝向以下两种错误做法的方向走去。他们要么陷

    入沉默(拒绝进行观点交流)要么诉诸言语暴力(试图强迫对方接受其观点)。这一点，我们已经了解了，下面我们详细讨论一些细节问题。正如老手的一条经验可以让我们在水

    中发现鳟鱼一样，了解沉默和暴力的表现形式也能帮助我们在第一时间辨认出其中的安全

    问题。明白这一点，你就能在问题变得无法收拾之前及时暂停对话，营造安全气氛，然后

    重新启动对话。

    1.沉默

    沉默包括任何有意拒绝观点交流的行为，这种方式几乎从来都是逃避潜在问题的方式，总是会限制观点在对话中的交流。其表现方式有很多，从玩文字游戏到对对方不理不睬都

    在此列。最常见的三种沉默形式是掩饰、逃避和退缩。

    ·掩饰是指对问题轻描淡写或有选择性地表达观点。冷嘲热讽、甜言蜜语和字斟句酌

    是掩饰做法的常见形式。例如：

    “呃……我觉得你的想法很棒，真的。我只是有些担心其他人注意不到这些细微变化。

    要知道，如果观点比较超前，结果反而会遭到大家抵制。”

    真正含义：你的想法太疯狂了，没人会接受!

    “是啊，这个办法太好了。为顾客打折，人们便会为买一盒肥皂省六分钱而穿过大半

    个城，亏你想得出来!”

    真正含义：这算哪门子白痴主意？

    ·逃避是指完全避开敏感话题的行为。我们虽然表面上在对话，但总是避重就轻，从

    不涉及真正重要的问题。例如：

    “你的新西装怎么样？嗯，你知道蓝色是我最喜欢的颜色。”真正含义：有没有搞错!

    你是在马戏团买的衣服吗？

    “说到缩减成本问题，你觉得这样行不？把供应的咖啡冲淡些，复印纸双面使用。”真正含义：提出微不足道的建议或许可以转移目标，避免讨论员工效率低下的问题。

    ·退缩是指彻底退出对话机制。我们不是退出对话就是离开房间。例如：

    “抱歉，我得接个电话。”

    真正含义：这种无聊透顶的会议，我一分钟也不想多待!

    “抱歉，我不想再讨论分摊电话费的问题，再这样下去恐怕连朋友都做不成了。”(转

    身而去)

    真正含义：哪怕是芝麻大点儿的琐事也要吵，我受够了!

    2.言语暴力

    暴力包括任何试图迫使、控制或强迫对方接受自己观点的言语行为。这种做法的特征

    是人们把自己的信息强行加入信息库中，因此也会破坏对话的安全气氛。表现形式从口出

    秽言、自顾自说到恫吓威胁，不一而足，其中控制、贴标签和攻击是最常见的三种形式。

    ·控制是指胁迫对方按照你的思路考虑问题，表现方式有两种，要么强迫对方接受你

    的观点，要么在对话中搞一言堂作风。具体做法包括经常打断对方讲话，过度强调自己的

    观点，大量使用绝对性字眼，经常改变话题以及使用指令性问题控制对话过程。例如：

    “世界上没有人不买这些产品，它们是最好的礼物。”

    真正含义：虽然没有正当理由说明为什么要浪费钱买这么贵的玩具，可我真的很想要

    一个。

    “我们试过他们的产品，简直糟糕透顶。全世界没人不知道他们送货不及时，客户服

    务最差劲。”

    真正含义：我并不清楚真正情况，所以用夸张的字眼来吸引你的注意。

    ·贴标签是指把某些人或某些观点加上标签，把它们视为具有某种特征的一类人或物。

    例如：

    “你的想法简直跟山顶洞人差不多，凡是有脑子的人都会选择我的方案。”

    真正含义：既然在方案价值方面说不过你，那就对你搞个人攻击。

    “你不会听他们的吧？天呐!首先，他们是总部来的；其次，他们是工程师。你还想

    让我怎么说？”

    真正含义：只要让人感觉从总部来的人和所有工程师都不是好东西，我就不用再解释

    了。·攻击就无须解释了，指的就是字面含义。我们往往会希望战胜对方，进而发展到希

    望为对方制造痛苦。具体行为包括贬低和威胁对方。例如：

    “有胆你再试试那该死的小花招!”

    真正含义：如果你不听我的，我就威胁惩罚你。

    “别听吉姆瞎指挥。抱歉，吉姆，我就是在针对你。你就会让自己的部门享福，让其

    他部门受罪，这种情况早就不是第一次了。知道吗？你这人就是这么混。很抱歉，不过这

    事早晚要有人站出来说个清楚。”

    真正含义：为了达到我的目的，我就必须说你的坏话，然后假装我是唯一正直的人。

    学会关注压力应对方式

    好了，现在你已经能做到同时关注对话内容和对话气氛了。你非常留意对话会在什么

    情况下出现危机，为抓住这些关键时刻，你会观察那些威胁安全感的信号。当安全感被破

    坏时，你甚至能判断出对方表现的是哪种沉默或暴力应对方式。是不是做到这些就足以解

    决问题了呢？是不是这样就关注了所有的重要因素了呢？

    答案是否定的。当你的大脑处于“双路处理”模式时，或许最难密切关注的因素是你自

    己的行为，而不是对方的表现。在和他人陷入激烈争论时，大部分人都很难摆脱话题的牵

    引。这时，对方采用的各种策略便会为你带来问题。因此，你必须对他们的行为高度警惕。

    正是在这种情况下，你便放松了对自身行为的密切关注，这一点很容易理解。再说，要密

    切关注自己也不容易做到，毕竟你又不能跳出自己的身体客观地观察自我，谁让我们的眼

    睛无法审视自己呢？

    效率低下的自我监控器。的确，我们都很难监督自己的行为。当我们满脑子都是观点

    和理由时，往往会变得毫无社交敏感意识，根本不知道自己在做什么。我们会蛮横无理地

    强迫对方，我们在不该讲话的时候乱发言，我们会陷入惩罚性的沉默，我们会做各种徒劳

    无益的行为——所有这一切都有冠冕堂皇的理由。最终，我们往往没有意识到自己已经变

    成了幽默作家杰克·汉迪(Jack Handy)笔下的人物：

    人们都说有个和我住在同一个街区的某个家伙有多讨厌，我决定亲自去探个究竟。我

    来到那人门前，结果他说自己不是大家所说的人，那个讨厌鬼住在那边那栋房子里。顺着

    他指的方向看了看，我说道：“你可真是个傻瓜，那是我家!”

    很不幸，如果你不具备对自身行为的监控能力，你也会变得如此愚蠢。例如，你问爱

    人为什么把你一个人丢在汽修厂整整一个小时，对方指出这不过是个误会，然后说了一句：

    “你没必要生气。”结果，你马上条件反射般地回应道：“我没生气!”

    当然，谁都看得出来这句话言不由衷，因为你几乎是吼出来的，说的时候脑袋上青筋

    暴起，一点儿都不像没事的样子。不过，你自己肯定注意不到这些反应，因为你所有的注

    意力都放到对方身上了，当爱人笑话你小题大做时，你当然会觉得气不过。此外，当你直言不讳地回答诸如“怎么了”之类的问题时，也会玩这种自我否定的游戏。

    “你怎么了？”

    你抱怨道：“没事!”然后慢慢地走开，眼睛盯着地板，一脸受伤的神情。

    做个机警的自我监控器

    怎样才能在对话出现问题时及时退出争论，学会关注对话过程，关注自我行为及其造

    成的影响呢？答案很简单，学会成为机警的自我监控器。也就是说，只有密切关注自己的

    做法以及这些做法造成的影响，你才能在必要的时候改变行动策略。具体一点说就是，你

    应当关注自己的做法对安全气氛产生的是积极影响还是消极影响。

    压力应对方式测试

    你是哪种自我监控类型呢？要想提高自我意识能力，了解自己的压力应对方式是一个

    很好的方法。当对话变得困难重重时，你会怎么做？要了解你的应对方法，请完成后面的

    调查表，这个调查表教你认识到本书哪个部分对你最有帮助，能帮助你有针对性地提高对

    话技巧。

    指导语：下列问题可揭示你在关键对话中常用的应对方式。在回答问题之前，请选择

    一位同事或亲友作为对话对象，想象一下你和对方在进行关键对话时是什么情况，然后再

    回答问题。

    是 否 1.有时候我不愿面对和讨厌的人接触的机会。

    是 否 2.我不愿回电话或邮件是因为不喜欢和对方打交道。

    是 否 3.当人们提出棘手或尴尬的问题时，我总是试着改变话题。

    是 否 4.在谈到令人尴尬或充满压力的问题时，我会隐瞒自己的真实想法。

    是 否 5.在隐瞒真实想法时，我会使用玩笑、讽刺或含沙射影的话语暗示自己的不

    满。

    是 否 6.在提出棘手问题时，我会用虚伪的奉承作为糖衣炮弹。

    是 否 7.为强调自己的观点正确，有时我会夸大事实。

    是 否 8.如果说不过别人，我会打断对方或改变话题，等合适的时候再提出来。

    是 否 9.如果对方的观点愚蠢至极，我会毫无保留地告诉他们。

    是 否 10.听到令人吃惊的观点时，我会说些让对方感到沮丧或生气的话，比如：

    “你少扯了!”或“一派胡言!”是 否 11.当对话变得棘手时，我会从争论观点发展到对对方做出个人攻击。

    是 否 12.在情绪激烈的讨论中，我常常表现得很粗暴，让对方感到羞辱或受伤。

    是 否 13.在和别人讨论重要问题时，我会从陈述观点发展到一心想战胜对方。

    是 否 14.在棘手的对话中，我常常和对方争论不休，毫不关注会给对方留下怎样

    的印象。

    是 否 15.当对话变得困难时，如果我做出了令对方感到受伤的行为，会马上向他

    们道歉。

    是 否 16.面对棘手的对话场面，我会首先关注自己做错的地方，而不是强调对方

    的错误。

    是 否 17.我能很好地帮助对方理解我的看法，善于劝说对方。

    是 否 18.我能很快察觉对方是否隐瞒真实看法或是在对话中表现出抵触情绪。

    是 否 19.在对话中我认为最好不要做出令人不快的评论，因为这样肯定会造成严

    重问题。

    是 否 20.对话失败时，我会退出争论，想想出现的问题，然后想办法做出补救。

    是 否 21.当对方由于误解而表现出抵触情绪时，我会马上声明自己的真实目的，和他们继续对话。

    是 否 22.我对有些人表现粗暴，老实说是因为他们根本不值得好好对待。

    是 否 23.为了说明自己的观点正确，我会使用一些绝对性字眼，比如：“事实

    是……”或“显然……”

    是 否 24.如果对方不愿说出内心想法，我会鼓励他们放下心理包袱，不管他们面

    对怎样的压力。

    是 否 25.由于在对话中表现得咄咄逼人，有时我会感到灰心或失望。

    是 否 26.即使在对话高度紧张的情况下，我也能轻松发现对方生气的原因，找到

    解决方案。

    是 否 27.在对话中发现和对方目的不一致时，我不会寻找共同点，而是总想战胜

    对方。

    是 否 28.当对话进展艰难时，我会认为造成这种结果主要是对方的错而不是我的

    错。是 否 29.在分享明确观点时，我会再三请对方发表意见，特别是那些反对意见。

    是 否 30.当对方不愿发表观点时，我会更专注地聆听，对他们的话表现出更大的

    兴趣。

    是 否 31.我很难面对违反承诺的人，每次都是我去和他们讨论这种问题。

    是 否 32.我会在对话结束后遇到问题，因为我总是记错讨论过或答应过的事情。

    是 否 33.和他人讨论问题时，对于由谁做出决定的问题，我们不是很难达成一致

    就是结果违反期望目标。

    图 4-1 压力应对方式评估分值表

    1.压力应对方式评估

    接下来请填写图 4-1 和图 4-2 中的分值表，表中每个部分都包括两三个问题，问题标

    号旁边标有“是”或“否”的字样。例如，在图 4-1“掩饰”部分的问题 5，旁边标有一个“是”。

    如果你的回答符合该描述，就在前面的方框中打钩。在图 4-2 的第 13 个问题，旁边标有

    一个“否”，如果你的回答符合该描述，同样在前面的方框中打钩。

    压力面对方式评估得分(图 4-1)可以揭示在关键对话中你经常会采用沉默或暴力的

    哪种应对方式。对话技巧评估得分(图 4-2)是按章节和模块设计的，它能让你了解哪些

    章节的内容对你最有帮助。

    2.评估说明

    图 4-1 部分的得分可以揭示你是否经常使用这些错误的压力应对方式。在沉默式和暴

    力式两个大类中，很可能你的得分一样多。较高的得分(每个部分选中一到两个问题)表

    示你经常使用的应对方式。当然，它也表明你是有情感的人而不是冷冰冰的机器。实际上，很多人都会表现出这两种极端化的应对方式，一开始会隐忍不发，到最后变成令人可怕的

    怪物。图 4-2 对话技巧评估分值表

    图 4-2 有 7 个模块，代表着本书 7 章核心内容中对应的各种技巧。如果你的得分较

    高(每个部分选中两到三个问题)，表明你对这方面的技巧很熟练。如果你的得分较低

    (每个部分选中一个或未选中问题)，表明你需要特别留意这方面的技巧。

    虽然这些评估表能揭示你在面对压力或在关键对话中的表现，但它们并不是一成不变

    的，这些得分并不表示难以改变的性格品质或与生俱来的习性。它只是对个人行为的一种

    测量，而且衡量结果是可以改变的。实际上，凡是认真对待本书的读者都会努力实践每章

    中介绍的技巧，最终为自己带来行动变化。当他们做到这一点时，他们的人生也必将焕然

    一新。

    下一步该怎么做？你已经了解了自己的压力应对方式，掌握了观察问题的工具。也就

    是说，当你展开关键对话时，你可以努力避免陷入沉默或暴力应对的坏习惯了。而且在关

    键对话过程中，你也意识到该关注哪些问题了。

    汤姆的关键对话经历

    我已经 55 岁了，有句老话说“上了年纪的人学不了新玩意”，我就是这么认为的。我

    在同一家公司工作了 17 年，一直从事工程和采购方面的工作。在我的职业生涯中，人际

    关系方面的冲突是最让我头疼的问题，经常和别人吵得不可开交。我始终认为完成工作是

    最重要的事，人际关系差点儿不要紧，没有什么大不了。

    后来，公司老板为高级管理层组织关键对话培训，希望接下来让他们培训下面的经理。

    虽然我不用培训任何人，但上司还是让我报名参加了这个培训班。

    去参加培训时，一开始我的想法是这样的：“有没有搞错，我哪有时间搞这些东西？”

    但开始几分钟后我惊奇地发现，自己不但来对了地方，而且的确能学到非常实用的东西。

    于是，我便全神贯注地学习起来。在学习“注意观察”部分时，我想起了过去发生过的种种

    情形，意识到自己在对话中犯下的错误。我发现在和他人互动时，我根本不关注对方的反应，从未留意他们什么时候陷入沉默或是暴力相向。我总是简单粗暴地搞“我说了算”那一

    套，丝毫没有意识到这种强势的做法会迫使对方陷入沉默，而我却误认为对方是在同意我

    的观点。

    在培训过程中，我反复阅读各章内容，和其他学员积极讨论。在共同学习时，学习伙

    伴对我坦言，虽然很多同事都认为我的业务知识很丰富，但没人愿意和我打交道，原因是

    不知道我什么时候会突然发脾气，把对话变成一场个人表演。

    参加完培训后不久，工程部主管把我叫到了他的办公室，通知我由于对话能力问题决

    定对我进行工作察看。我必须在 3 个月内改变问题，否则就要被公司开除。那天晚上我

    彻夜难眠，一直在想该怎么做。我发现这次培训帮助我认清了自己的问题，为我提供了解

    决问题的方法。在接受培训之前，一旦和对方言语不和，我根本不知道该如何挽回局面，只会摔门而去。现在，关键对话为我的人生带来了转机，我决定接受这个挑战。

    培训导师告诉我，这不是什么行为方式的临时改变，而是会“影响我一生”的重大转变。

    它让我意识到，现在必须改正自己的错误方式了。尽管这条道路漫长而艰难，但我还是要

    坚持下去。尽管向别人作出道歉很难为情，但我还是决定要改变自己。

    现在已经过去一年多了，我仍在这家公司工作。过去一年中在我身上发生的变化简直

    可以用惊喜来形容。我不但改正了错误的做法，现在同事们甚至会来向我请教，学习如何

    应对棘手的问题。我甚至代表同事和上级进行关键对话。妻子也对我说，我在过去 30 多

    年中形成的坏习惯一去不复返了。以前，家里很多事情动不动就会让我发火，现在她说我

    好像变成了另外一个人。当然，对这种变化感到最惊喜的还是我自己。关键对话彻底改变

    了我，看来上了年纪的人也是能学会新玩意的。

    小结——注意观察

    在关键对话过程中，人们很难准确地意识到会发生什么情况，很难了解出现这些情况

    的原因。当对话变得充满压力时，我们的做法往往会适得其反，下意识地表现出长期形成

    的不正确的压力应对方式。

    注意观察

    要想打破这种错误行为的怪圈，你应当学会注意观察以下内容：

    ·观察对话内容和对话气氛。

    ·观察对话在哪些情况下会变得难以处理。

    ·观察安全问题。

    ·观察对方是否进入沉默或暴力应对的状态。

    ·观察你的错误应对方式会在什么情况下出现。第5 章 保证安全 如何让对方畅所欲言

    一句话说得合宜，就如金苹果在银篮子里。

    ——《圣经·箴言》25：11

    我们在上一章做出的承诺是：只要能及时发现安全危机，你就可以暂时退出对话，营

    造安全气氛，然后就能随心所欲地和对方讨论任何问题了。在本章中，我们就来实现这个

    承诺，教大家如何修复安全气氛。

    按照惯例，我们还是从一次对话开始。这次对话的主角是一对夫妻，讨论的内容是最

    为敏感的话题——亲密行为。

    先介绍一下对话背景。约坦觉得和伊芳很少亲密，但对方对这种状态挺满意。几年来，在这个问题上两人一直都是靠暗示和对方交流，而不是开诚布公地进行探讨。当约坦“性

    趣”盎然而妻子毫无反应的时候，他往往会采用沉默应对的方式。他会自个儿生闷气，一

    句话也不说，连着好几天对妻子不理不睬。

    伊芳当然知道丈夫是怎么回事。有时候，尽管自己没什么“状态”，她还是会和丈夫配

    合一下。这样做只是希望约坦不要生气。但不幸的是，这样做只会让她对丈夫感到怨恨，每次都要花很长的时间才能真正感到对对方的爱意。

    问题就这样产生了，约坦越是坚持生闷气，在妻子眼里就越不可爱，变得毫无吸引力。

    而伊芳越是迁就对方，事后就会感到越气恼，对对方就越没有兴趣。两人越是逃避对话，天天搞心理游戏，他们的婚姻最后以失败告终的可能性就会越大。因此，伊芳决定当面和

    约坦讨论这个问题，她选择了一个双方都轻松愉快的时机，然后说出了自己的想法。

    伊芳：约坦，我们能谈谈昨晚的事吗，就是我说我很累，不想亲热的事情。

    约坦：我可不一定有心情。

    伊芳：这话是什么意思？

    约坦：这种事从来都是你说了算，我已经受够了!

    伊芳：(转身而去)

    暂停对话、营造安全、返回对话

    我们先从伊芳谈起。伊芳决定和丈夫讨论棘手的关系问题，这是一件好事。她本来就

    有些不安，没想到对方还对她言语攻击，这位老公可真会帮倒忙。现在她该怎么办呢？她

    该怎样做才能回到坦率健康的对话模式中呢？如果换做是你，当安全气氛受到威胁时，怎

    样做才能有效地和对方沟通自己的看法呢？这时你应当跳出对话内容，不要纠缠于刚才说过的话。伊芳转身离开是因为过于关注

    约坦所说的话。如果她关注的是丈夫的对话气氛，就会发现对方是在冷嘲热讽，这是一种

    沉默应对的方式。约坦没有选择公开交流自己的看法，而是采取了胡乱批评的错误回应方

    式。他为什么会这样做？答案很简单，因为他感到这次对话不够安全。

    很不幸，伊芳并没有意识到这一点。当然，我们这么说并不表示约坦的做法是可以接

    受的，也不表示伊芳必须容忍对方的行为，而当务之急，要强调的是对话者的审视自我。

    此时，他们应当扪心自问的问题是：“我的真正目的是什么？”

    如果你的真正目的是想就夫妻关系问题展开健康对话，那你就必须不时忽略在对话中

    遇到的突发情况，在这里即约坦的冷嘲热讽。

    接下来，伊芳应当营造足够的安全气氛，以便和丈夫公开讨论私密问题，讨论对方应

    对方式的错误之处以及任何值得关注的情况。如果她无法做到这一点，那就只能在沉默或

    暴力的错误沟通方式中继续沉沦。

    那么，她该怎么做呢？

    在此类情况下，对话“低手”会犯这对夫妻双方的错误。像约坦那样，他们完全忽略对

    安全感的迫切需要，毫无顾忌地说出自己的想法，根本不考虑对方如何接受这些信息。或

    者，他们会表现得像伊芳一样，认为对话充满风险，于是选择沉默应对。

    对普通对话者来说，他们会意识到安全感出现危机，但往往会采用错误的方式解决问

    题。例如，他们会采用甜言蜜语的方式掩饰问题，对对方说：“亲爱的，我真的很想和你

    亲热，可工作上的压力快把我逼疯了，没办法和你共享二人世界。”他们总是通过转移目

    标或掩饰问题的方式营造虚伪的安全感，这种策略只能逃避真正的问题，永远不会真正解

    决问题。

    对话高手绝不会玩这种花招。他们很清楚，要想解决问题就必须对问题进行讨论，而

    且不能带有任何掩饰、虚伪和欺骗的成分。因此，他们的做法完全不同，他们会暂停对话，营造安全感，然后再返回对话。一旦恢复了安全的对话气氛，他们就可以和对方自由讨论

    所有问题了。

    例如，为恢复对话伊芳可以这样说：“我们能不能改变一下状态？我想知道怎样才能

    在夫妻问题上和你保持同步，如果我们能坦率说出内心的想法，告诉对方该怎么做不该怎

    么做，这样肯定能解决问题。我的目的不是要让你内疚，我不想在这个问题上带有抵触情

    绪。我希望能和你一起找到解决问题的办法，让彼此对夫妻关系感到更满意。”

    留意出现危机的是哪种情况

    面对风险如此之高、如此充满争议和令人情绪激动的话题，我们来看看伊芳是怎样营

    造安全感的。她意识到，要想建立安全感，首先必须判断的是，在两种安全因素中哪一种

    出现了危机。因为，不同的安全危机需要采取不同的解决方案。共同目的——对话启动因素

    交流的目的

    还记得上次有人口出不逊而你并不生气是在什么时候吗？比如，有位朋友向你说了一

    些会让很多人气恼的话，但你并不在意。之所以会这样，是因为你相信他本意是好的，关

    心你或你的目标。也就是说，因为你相信对方的意图，因此才会耐心接受令人不快的表达。

    由此可见，关键对话会出错并不是因为对方不喜欢对话的内容，而是因为他们觉得对

    话内容(哪怕是以温和方式表现)表明你有不轨的意图。当对方感到你想伤害他们时，他

    们怎么可能有安全感呢？在这种心理作用下，你的每句话都会显得非常可疑，就连一句最

    平常的“早上好”也会被误解为讽刺或讥笑。

    因此，安全感的第一个条件是共同目的。共同目的是指，你应当让对方感到你们在对

    话中是朝着同一个方向努力的，感到你关心他们的目标、利益和价值。反之亦然，对方也

    能让你感到他们关注你的目标、利益和价值。所以，共同目的可以说是对话的启动因素。

    找到了共同目的，你就有合理的理由和健康的气氛展开对话了。

    例如，如果约坦认为伊芳提出敏感话题的目的，是想指责自己或是按她的想法去做，这场对话肯定会无果而终。如果他认为妻子的目的是想寻找对双方都有利的解决方案，那

    伊芳就有机会继续对话了。

    努力关注共同目的出现危机的信号。怎样才能知道我们要面对的安全问题是由于缺乏

    共同目的导致的呢？其实很简单。当共同目的出现危机时，我们往往会和对方发生争执。

    对方强迫我们接受其观点，通常是因为他们觉得我们想要战胜他们，所以会做出相同的举

    动。共同目的出现危机的其他信号包括：自我防御、绵里藏针(目的出错的沉默应对方

    式)、无端指责和老调重弹。要发现这种问题，你可以问自己这样两个问题：

    ·对方觉得我在对话中是否关注其目的？

    ·对方是否信任我的对话动机？

    强调“共同”性。共同目的中的“共同”二字可谓画龙点睛之处。共同目的并非一种技巧，要想顺利完成关键对话，我们必须真正关注对方的利益，不能只考虑自己的利益。因此，这里的目的必须具备高度的共同性。如果我们的目的是要推行自己的做法或是操纵对方，这种意图很快就会暴露无遗，对话安全感会遭到破坏，对话者立即会陷入沉默或暴力应对

    的错误情形。所以，在开始对话之前，一定要检查你的动机是否具有共同性。你可以询问

    自己“从心开始”的问题：

    ·我希望为自己实现什么目标？

    ·我希望为对方实现什么目标？

    ·我希望为我们之间的关系实现什么目标？寻找共同性。我们来看看共同目的在棘手案例中是如何应用的。在这些案例中，乍一

    看你的目的似乎是只顾自己，在这种情况下你该如何寻找共同目的呢？比如，你的上司经

    常不遵守承诺，你该怎样和他讨论你对他失去信任的问题呢？显然，这种问题不可能不让

    对方产生抵触感或报复心理，因为他很清楚你的目的仅仅是想让自己的情况变得更好。

    要想避免和上司起冲突，你应当寻找足够激励上司、让他愿意倾听问题的共同目的。

    换句话说，如果你找他谈话的理由只是想满足自己的目的，对方肯定会认为你非常自私，而且你也的确是这样的。与此相反，如果你能试着从对方的角度考虑问题，就比较容易让

    他们积极参与哪怕是相当敏感的对话了。例如，如果上司的做法让你的工作出现延误、导

    致成本上升或是生产率下降，而这些工作对他来说又非常重要，这时你就能找到可行的共

    同目的了。

    例如，你可以这样对他说：“我有一些想法，可以改进工作表现或是在月度报告工作

    中节省几千美元的成本。这个话题有些敏感，不过如果能和你谈谈，我想一定会有很大的

    帮助。”

    相互尊重——对话持续因素

    1.对话能成功维持吗

    诚然，缺少共同目的无法启动关键对话，但互相尊重也同样重要，没有它我们就无法

    维持关键对话。因此，互相尊重可以说是对话的持续因素。当人们感到对方不尊重自己时，安全感马上就会出现危机，对话戛然而止。

    为什么会这样呢？如果用一个形象的比喻来说，尊重感就像空气，当它存在时，没有

    人会想到它。但是，当你把它拿走，人们脑袋里面想的就只有尊重。因此，一旦人们在对

    话中感到不受尊重，关于初始目的的讨论马上便会终止，取而代之的是他们出于自尊的高

    度防御。

    例如，你正在和一群监督员讨论复杂的产品质量问题，你非常想彻底解决问题，因为

    它直接关系到你能否保住自己的工作。但不幸的是，你总觉得这些监督员光拿钱不干事，产品质量问题频频出现漏洞。你坚定不移地认为，这帮人不但难以管理，而且总是把事情

    办砸，其中有几个人的做法甚至违反职业道德。

    在听取监督员的意见时，你不由得翻起了白眼。这个细微的动作一不小心透露出了你

    内心对他们的轻蔑看法。结果可想而知，失去了互相尊重，这场对话只能以失败告终。监

    督员们对你的提议大加抨击，你则把他们批评得一无是处。当双方的注意力转移到互相攻

    击时，最终大家都成了失败者。换句话说，虽然具有共同目的，但这场对话并没有顺利完

    成，原因是对话者之间缺少互相尊重。

    指示信号。要想准确识别什么情况下尊重感会出现危机，导致对话出现安全问题，你

    应当关注的信号是人们维护自尊的行为，其中情绪变化是一个关键线索。当人们感到不受

    尊重时，他们会变得非常情绪化，从恐惧变得愤怒异常。然后，他们会采用生闷气、骂骂咧咧、大声咆哮或言语威胁等应对方式。在判断互相尊重感是否出现危机时，你可以问问

    自己下面这个问题：

    ·对方觉得我是否尊重他们？

    2.你能尊重不愿尊重的人吗

    有些人担心，在某些场合或是和某些人进行对话时，永远也没办法营造共同目的和互

    相尊重感。他们想了解的是，怎样才能和背景完全不同的人或具有不同道德或价值观的人

    建立相同的目的。例如，如果对方让你感到失望，这种情况下你该怎么做？如果这种情况

    重复出现，对于如此不敏感和如此自私的人，你该怎样去尊重他们呢？

    伊芳面对的就是这种情况。有些时候她感到约坦很讨厌，认为他爱发牢骚，事事都只

    顾自己。和这样的人交流怎样才能表现出尊重感呢？

    如果我们在开口之前必须和对方分享每一个目标，尊重对方性格中的每一个方面，这

    样的对话恐怕会以失败告终。如果真的是这样，那我们只能在对话中保持缄默了。其实，对话还是可以继续的，前提是我们必须想办法尊重对方最基本的人性。实际上，在对话中

    尊重感的丧失通常是因为我们认为对方和自己不同，是完全不一样的两种人。如果我们能

    把对方看成和自己差不多的人，这种感受便会自动消失。我们要做的不是为自己的行为找

    借口，而是努力理解对方，学会站在对方的角度看问题。

    对此，有人利用祷告的方式帮助自己解决问题：“上帝，请宽恕那些与我犯下不同罪

    行的人。”当我们认识到人人都有缺点时，就比较容易想办法尊重对方了。做到了这一点，即便是最令人讨厌的人，我们也能找到和他们之间的相似点或共同性。发现和他人之间的

    相似点有利于我们创建互相尊重感，最终帮助我们和任何人维持有效的对话。

    我们来看一个例子。某制造业公司已经罢工半年了，工会最终同意开工，但员工代表

    必须签署一份协议，而协议上的工作规定比罢工之前还要苛刻。显然，尽管工人答应工作，但他们绝对不会开心，这些情况让他们感到很愤怒，又怎么会努力工作呢？

    罢工虽然结束了，但斗争并没有停止，由于担心这一点，公司经理请本书其中一位作

    者参与调解。和双方(公司经理和工会领导)见面之后，本书作者是这样做的，让双方分

    别在白板上写下自己希望实现的目的。在两个小时的时间里，双方各自进行了热烈讨论，然后写下了期望目的。随后，本书作者请他们交换目的进行讨论，看对方和自己有没有任

    何相同之处。

    几分钟后，两组人结束讨论回到培训室，结果出现了令人吃惊的一幕。原来，双方所

    写的目的在很多方面都不谋而合。他们不但在一些观点上完全一致，对公司的期望也几乎

    相同。基本上，双方都希望看到公司盈利，能提供稳定和令人满意的工作机会，生产高质

    量产品，对社会发挥积极影响。正是因为提供了一个公开交流的机会，消除了互相攻击的

    忧虑，双方不但说明了集体目的，而且道出了每个成员的目的。经过这个过程之后，双方都开始认真考虑该如何正确看待对方。此时，对方在他们眼

    中已经成了和自己高度相似的人。他们尴尬地意识到，此前对方使用的种种伎俩其实和自

    己的做法并无二致。换句话说，认为他人的“罪行”和自己不同，这种心理更多的是由于双

    方在事件中扮演的角色导致，而不是因为对方的本性存在问题。恢复互相尊重之后，对话

    取代了彼此之间沉默和暴力的应对方式，这家公司多年来难以解决的痼疾得到了彻底解决。

    暂停对话后该怎么做

    发现互相尊重感或共同目的出现危机时，你必须高度关注。你应当找到一种既能确定

    共同目的又能营造互相尊重感的方式，哪怕对方和你的观点南辕北辙。

    具体应该怎么做呢？怎样才能实现这些目标呢？我们已经谈了一些看法(主要是错误

    做法)，下面来介绍三种非常有效的应对技巧。它们分别是：

    ·道歉

    ·对比说明

    ·创建共同目的

    这些技巧都能帮助你重建互相尊重感和共同目的。我们先来看看它们是如何应用的，然后带到伊芳的案例中进一步观察效果。

    何去何从？你手下的几名员工正在连夜为公司副总的视察做准备，你负责接待副总，届时其他成员会向副总介绍你们工厂在生产流程方面取得的新突破。大家对最近做出的一

    些改善感到很自豪，因此不惜连夜加班完成最后的一些细节工作。

    没想到的是，在来这里之前，公司副总给你来了一个措手不及。她提出了一项方案，而你认为这个方案不但会影响产品质量，而且可能让公司失去最大的客户。由于只有一个

    小时陪领导，你决定先解决问题而不是到工厂视察。显然，这次谈话决定着工厂未来的发

    展。幸运的是，你成功说服了副总调整了先前制订的方案；不幸的是，你忘记了通知已经

    忙了一个晚上的员工。

    送走领导后，在回办公室的路上你碰到了自己的下属。带着一脸疲倦和失望，他们对

    你的做法感到非常愤怒。既没有视察也没有通知，现在你竟然连一句解释都没有就想溜之

    大吉，他们怎么会不感到气愤？

    天啊!

    于是，你们的对话开始失控了：“我们干了整整一个晚上，你居然连个照面也不打，也不发个短信说明情况，这算怎么回事？”

    情绪开始激动，对话变成冲突，这些辛苦付出的员工显然非常气恼，他们感到自己没

    有受到尊重，尽管你不是故意这样做的。可是，安全的对话气氛并没有得到恢复。为什么呢？原因是他们的攻击让你也感到不

    受尊重。于是，你们都在对话内容上纠缠不休，认为整个事件和工厂视察有关系。

    “我必须在公司未来和工厂视察之间做出选择，我选择了公司未来，如果让我重新选

    择，我还是会这样做!”

    这下子，你和员工们陷入了口水战，指责对方不尊重自己的感受。这种争吵显然于事

    无补，可是除此之外你又能怎么做呢？

    在这种情况下，你要做的不是和对方争个高下，而是坦然接受对方攻击行为，将其视

    为安全感出现危机的信号。然后，你应当暂停争执，营造安全氛围，最后重新回到对话中。

    具体做法请见下文。

    在必要的时候向对方道歉

    当你犯下伤害对方的错误时(如忘记通知员工)，你应当向他们道歉。在道歉时，对

    于你的做法为对方带来的麻烦或痛苦，你必须表示真诚的歉意。例如：

    “没有通知你们取消视察活动，对此我非常抱歉。你们连夜努力，本来是有机会展示

    工作成果的，对于这件事我甚至没有做出解释，为此我要向你们道歉。”

    当然，如果内心没有真正意识到这一点，口头上的道歉并不是真诚的道歉。要想做出

    真诚道歉，你必须改变自己的动机，放弃什么面子、争强好胜以及“只有我是正确的”之类

    的错误想法，学会关注自己的真正目的。换句话说，你应当牺牲一点自尊心，承认自己的

    错误。牺牲才能换来回报，当你放弃一些立场时，往往会得到更有价值的回报——健康的

    对话和理想的结果。

    接下来，你应当注意观察这种真诚举动能否恢复与对方谈话的安全氛围。如果能，你

    再解释事件发生的具体经过；如果不能，你应当采用下面介绍的更为高级的技巧。无论是

    哪种情况，首先必须营造安全感，然后才能返回对话。

    记住，如果你的行为让对方感觉你对共同目的的尊重和承诺值得怀疑，在做出真诚道

    歉之前，你和对方的对话肯定会陷入愚蠢的错误和令人失望的误解中无法自拔。

    利用对比法消除误会

    有时候，即使你没有做任何不尊重对方的举动，他们还是会在对话中感到不受尊重。

    诚然，尊重感出现危机，有时是因为你的做法明显伤害了对方，但还有些时候，令对方产

    生这种感受完全是无心之过。

    对共同目的来说也会出现这种情况。虽然你的话绝无恶意，但对方仍会觉得你的目的

    是要伤害他们，或是强迫他们接受你的观点。在这种情况下，道歉显然是无法解决问题的。

    既然你本来就没有恶意，道歉岂不是显得此地无银三百两，证明你自己虚伪吗？那么，你

    又该怎样重建共同目的和互相尊重感，以便把对方拉回到对话框架中呢？当对方误解你的目的或意图时，你应当暂停争执，然后利用对比法重建安全感。

    对比法是一种是非型陈述，其结构包括：

    ·打消对方认为你不尊重他们或抱有不轨企图的误解(否定部分)。

    ·确认你对他们的尊重，明确你的真实目的(肯定部分)。

    例如：

    (否定部分)“我不希望你们认为我不重视你们的工作，认为我不想向公司副总汇

    报。”

    (肯定部分)“正相反，我认为你们的工作表现非常突出。”

    这样一来，你就能消除安全威胁，可以继续讨论视察问题，寻找补救措施了：

    “很不幸，就在我准备安排视察工作时，公司副总提出了一个问题。这个问题必须当

    场解决，否则会给公司业务带来巨大影响。这样吧，我看明天能否让她过来视察你们的工

    作，她要来这里参加剪彩仪式，我看看到时候能否向她展示你们的工作成绩。”

    在对比法的两段式陈述中，否定部分相对更为重要，因为它解决的是可危及安全感的

    误解问题。对辛苦工作的员工来说，他们误以为你根本不关心他们的付出，懒得向他们通

    报情况，可实际上并不是这样。因此，你必须首先说明不希望出现的情形以便消除误解，让对话中的安全感恢复到正常水平，然后再说明你的真正目的是什么。记住，营造安全氛

    围永远是第一位的。

    我们再来看看伊芳和约坦的案例。伊芳试图让对话继续，而约坦对她的动机表示怀疑，我们看看她应当怎样利用对比法消除丈夫的误解。

    伊芳：我觉得，你一味逃避问题，一连几天不和我说话，这样只会让问题变得更糟糕。

    约坦：你的意思是我不但要忍受你的性冷淡，还要装作很健谈很开心的样子吗？

    显然，约坦认为妻子的目的是要改变他，这是一个危险的信号，标志着共同目的出现

    问题。在这种情况下，伊芳不应和丈夫较真，而是应当暂停争执，明确自己的真实目的。

    伊芳：我没有说这是你的问题，实际上，我觉得这是我们两个人的问题。我不想把责

    任都推给你，我也不知道问题该怎么解决，我希望能和你交流，这样才能更好地了解对方。

    或许，这样还能帮助我改变响应你的方式。

    约坦：我明白了，所谓的交流，结果我还是被你排斥，你自我感觉良好是因为“和我

    谈过了”。拜托!这种交流不是自欺欺人吗？不难看出，约坦还是认为妻子只想确认两人目前的关系没问题，这样一来她不但能继

    续排斥约坦，而且还会觉得心安理得。由于丈夫还是缺乏安全感，伊芳必须继续营造安全

    气氛，继续使用对比法消除误解。

    伊芳：亲爱的，其实我想说的并不是咱们的关系如何牢固健康，因为事实并非如此。

    我只是想谈谈你和我彼此喜欢怎样和不喜欢怎样，这样才能找到改善关系的方法和原因。

    我的目的只有一个，那就是找到能让我们都感到开心的解决办法。

    约坦：(语气和态度有所缓和)真的吗？很抱歉我刚才误解你了。我知道自己有些自

    私，但不知道该如何做出改变。

    对比说明并非道歉。我们必须注意到，对比说明和道歉并不是一回事。这种方式并不

    是用来收回我们说过的伤害对方的话，而是用于确保我们所说的话不会让对方产生误会。

    伊芳一旦说明真正目的之后(绝非为讨好丈夫而捏造的目的)，约坦马上感受到了安全的

    对话气氛，坦然承认了自己的问题，对话得以继续进行。

    对比法可提供背景和平衡。在棘手的对话过程中，有时候对方会觉得你的话说得非常

    严重。例如，你正在和助手谈论对方工作不准时的问题，了解你的顾虑后，这位助手显得

    很紧张。

    这时，你会忍不住想缓和一下，告诉对方：“其实这件事也没有那么严重。”注意!不

    要这样做，不要收回你已经说过的话。正确的做法应当是在一定的背景下发表评论。例如，此时这位助手可能认为你对他的表现非常不满，认为你对这件事情的看法体现了对他的全

    部尊重感。如果这种看法是错误的，你应当利用对比法明确哪些是正确观点哪些是错误观

    点。注意首先从错误观点谈起：

    “准确地说，我不想让你认为我对你的工作表现不满意。我希望能继续跟你合作，我

    认为你的表现不错，不过工作准时对我来说很重要，我希望你能在这方面做出一些改进。

    如果你能在这个方面稍加关注，其他方面就没有问题了。”

    对比法可预防或救急。对比法既是有效的问题预防技巧，也是很好的问题补救措施。

    到目前为止，在我们所举的例子中，这种技巧都是用来挽救对话危机的。当对方做出错误

    理解时，我们可以利用这种方法说明自己的真实目的或意图。

    当我们意识到某些观点会引发对方的抵触情绪时，可以使用对比法巩固安全感，以免

    对方陷入沉默或暴力应对的情形。例如：

    “希望你不要认为我对你在财务工作中的表现不满意，我很欣赏你的表现，没有你的

    帮助我肯定无法完成任务。不过，对于如何使用电子银行系统这个问题，我觉得应该和你

    讨论一下。”当对方误解你的目的时，千万不要在这个问题上和他们争论。正确的做法应当是利用

    对比法消除误解。说明你不希望如何，恢复对方的安全感，然后继续展开对话。记住，安

    全感永远是第一位的。

    你来试一试

    下面我们来做个练习，读读下面的情景描述，然后利用对比法消除对方的误解。记住，你必须同时说明自己希望和不希望达到的目的。同时，你应当注意表达方式，努力为对方

    营造安全感。

    情景一：愤怒的室友。你对室友说，让她把冰箱里属于自己的东西从你那一格拿走，放到她那一格里。对你来说这只是件小事，只是想和对方平等共享使用空间而已，完全没

    有其他目的。实际上，你还挺喜欢对方的。没想到，她反驳道：“看你又来了，总是对我

    的生活方式指手画脚，就连换个垃圾袋你也总是絮叨个不停!”

    你该如何用对比法消除误解呢？

    我不希望_________________________________________________________________________

    而是希望_________________________________________________________________________

    情景二：敏感的员工。雅各布是你的一位员工，他的问题是每次听到别人的意见都会

    大发雷霆，对此你准备和他谈一谈。昨天，有位同事对他说，希望他能用完餐桌后清理一

    下(别人都是这样做的)，结果雅各布马上就发飙了。和他讨论这件事时，你肯定要提出

    自己的看法，但这样做总是会让他发火，所以你必须非常小心地应对，在对话时选择合适

    的口吻和适当的背景。毕竟，雅各布这个人还是不错的，大家都挺喜欢他。他不但很幽默、工作能力强，而且很勤奋。如果他能不那么容易发火，就更好了。

    你该如何用对比法营造安全气氛呢？

    我不希望_________________________________________________________________________

    而是希望_________________________________________________________________________

    情景三：有网瘾的孩子。你的兄长去世后，他的孩子搬来和你一起住。你的嫂子一点

    儿都管不住这个孩子，他现在已经开始自作主张了。这个孩子跟你关系不错，他别的方面

    表现还好，就是有一点不好，每天花很多时间上网。你很担心这样下去会影响他的正常生

    活。虽然你并不十分着急，但还是想提醒他注意网瘾对未来生活的影响。你提出希望减少

    上网时间的建议后，他吓坏了，对你说：“请别把我送到青少年训练营，我一定听话。我

    保证以后再也不用电脑了，求求你别把我送走。”

    你该如何用对比法消除他的误解呢？

    我不希望_________________________________________________________________________而是希望_________________________________________________________________________

    创建共同目的

    下面我们再来介绍一种技巧。有时候，我们会和对方陷入争论是因为双方对话的目的

    是不同的。并没有误会在里面，因此对比法解决不了问题，我们必须另辟蹊径。

    例如，你刚刚得到职位升迁，这次升迁可以极大地推动你的职业发展，为你带来更多

    权力，而且薪水回报也不错。但是，你必须面对一个问题，即全家要搬到国外生活，可你

    的妻子和孩子不愿这样做。

    你觉得这件事肯定会让妻子感到左右为难，没想到对方居然一点儿都没有要争执的意

    思。对她来说，你的职位升迁是个坏消息。首先，你们必须要搬家；其次，你的工作时间

    更长了。虽然收入增加了，权力变大了，但这些都不足以补偿团聚时间的损失。这时你该

    怎么办呢？

    在这种情况下，对话“低手”不是忽略问题就是一意孤行。他们的选择不是竞争就是屈

    服。这两种策略最后都会导致一方胜出另一方失败，问题根本无法得到解决。

    普通对话者会马上做出妥协。例如，这对夫妇会做出两地分居的决定，丈夫在工作地

    生活，妻子和孩子仍留在家乡生活。不过这种安排显然差强人意，甚至可以说是很糟糕的

    解决方案，因为这样会为整个家庭带来很多严重问题，甚至有可能导致离婚 ......