东南大学硕士学位论文

    医疗状况、医院数量及分级、 药店数量及分级、 医药商业企业的数量及销售情况、常见病及

    用药习惯等等。 调研方法主要是从各级政府行政管理部门查找相关数据， 对经销商的销售流

    向进行分析， 到当地县市医药公司、 县市人民医院等拜访等方法。 二是建立开发农村市场的

    销售队伍。 根据调研的情况可以把大区域划分为比较均衡的小的开发区域， 每个区域配置1

    或2 名专职销售人员。 农村市场的销售人员由省会城市的分公司或办事处的基层管理人员直

    接管理， 上岗前接受公司或办事处的正式培训， 签订正式的劳动合同， 制定完善的奖惩制度

    和约束制度， 根据具体情况核定销售指标和销售过程的考核标准。 三是做好农村市场的宣传。

    电视广告、 专业杂志宣传对于品牌的树立有很好的作用， 但往往有的农村时常接触不到， 而

    农村市场中， 最权威的最有广告效应的是县市人民医院和城区的大药店。 因此， 通过专家巡

    回讲座、 专业幻灯讲解产品等方法让医生和药师了解和接受产品。 然后， 通过张贴海报、 发

    送产品单页、赠送小份样. P I n 、义诊、送药下乡的方式做好更深层次的市场宣传。

    医药生产企业应与经销商和分销商共同加大在农村市场的投入， 在农村市场逐步建立产

    品宣传网络和分销网络，充分挖掘农村市场的潜力。

    4 . 2 . 4正确投入 葛兰素史克公司每年投入市场开发和营销的费用占总销售额的2 0 9 / .〔 见下表4 -1 :国

    际知名制药企业2 0 0 2 年营销成本一览表) ， 大量的 投入用于企业形象战略、 品牌战略、 ) 一 告

    战略、 营销策略、 售后服务和市场调研。 而我国医药企业在这些方面的投入总体上尚不足销

    售额的 5 % ，却忙于或热衷于搞以非正当竞争内容为主的低水平的价格战和回扣战。国内

    医药企业需要在营销投入上转换思路。将更多的精力和经费放在提升企业整体营销能力上。

    表4 -1 国际知名制药企业2 0 0 2 年营销成本一览表

    国际知名制药企业 销售收入 营销成本 营销成本占销售收

    入的比例

    辉瑞 3 2 3 . 7 3 亿美元 4 0 . 4 4 5 亿美元 1 2 . 5 0

    默克 5 1 7 . 9 0 亿美元 6 1 . 8 7 亿美元 1 2%

    葛兰素史克 3 3 0 . 9 1 亿美元 6 6 . 1 9 亿美元 2 0%

    强生 3 6 2 . 9 8 亿美元 1 2 2 . 1 6亿美元 3 3 . 6 5 %

    百时美施贵宝 1 1 8 . 1 9 亿美元 3 9 . 2 3亿美元 3 3 . 1 9 %

    数据来源:作者通过各公司2 0 0 2 年年报整理。

    中国医药行业要参与国际市场竞争， 其实首先要立足于国内市场。 一来中国的医药品市

    场潜力还远未充分挖掘， 二来国际制药巨头也已经在中国市场全面登陆。 闪躲和退缩都只有

    失败， 如何全方位的提升自己的竞争能力， 寻找适合自 身的发展方向， 打赢国内市场这一仗，正是摆在每个医药人面前的严峻问题。

    4 . 3资本运营

    企业通过自身资源与知识的积累独立开发核心竞争力是企业构建核心竟争力的一种基

    本策略。 但核心竟争力的构建是一个长期积累的过程， 企业仅仅依靠自己的力量发展所需要

    的知识和能力， 会受到企业自身资源与能力的约束， 在目前我国企业资源配置不合理、能力

    低下的情况下， 会花费更长的时间。 而且其构建成本高， 灵活性差，时效性慢。 在当今产品

    更新换代加速、国际市场竞争日 趋激烈、 知识日 新月异的知识经济时代， 一个企业， 尤其是

    资源和能力要素缺乏的企业， 想完全依赖自己的力量来获取构建核心竞争力所需的所有资源

    与能力， 几乎不可能。 所以现在很少有公司仅仅依靠自身的积累去构建核心能力， 而是大量第四章 构建制药企业核心竞争力的主要途径

    依靠 “ 吸收”外部的资源与能力来构建核心竞争力。

    资本运营是指资本运营主体，以资本增值最大化为目的， 将所拥有的各种资本， 包括各

    种资源和生产要素， 统统纳入价值资本的轨道， 通过收购、 兼并、 重组、 参股、 控股、 交易、转让、 租赁、 拍卖的各种途径， 将潜在资本转化为活化资本并进行优化配置以实现最大限度

    资本增值目 标的经营管理活动。 资本运营是企业通过外部获得关键资源、 核心能力的又一条

    重要途径。

    从2 0 世纪9 0 年代以 来， 世界排名前列的跨国医药公司大多进行了 不同规模的联合、 重

    组、 兼并， 形成了葛兰素一史克、 辉瑞一华纳兰博特、 赫斯特一罗纳、 阿斯特拉 捷利康等

    超大规模的制药公司， 这些跨国公司凭借强大的资本实力、 技术开发实力和覆盖世界主要市

    场的代理送配体系，i 占 有明显优势。国际医药企业购并案接连出现， 各大公司在行业中的排

    名屡屡更迭。

    世界药业排名前1 0 名的制药公司的销售收入1 9 9 3 年占全世界2 5 %, 1 9 9 5 年占2 7 . 8 2 %,1 9 9 8 年占3 0 %, 2 0 0 0 年跃升为4 7 . 1 4 %0 快速的兼并进程使这种产业的集中度迅速提高， 更

    加有利于跨国公司对医药市场的分割与控制。

    在1 9 9 5 -2 0 0 2 年度的兼并风潮中，兼并涉及的金额如下表4 -2 :

    表4 -2 1 9 9 5 -2 0 0 2 年7 月前全球医药行业重大并购

    收购方 被收购方 交易金额 ( 美元) 宣布日期

    辉瑞公司 ( P F I Z E R ) 法玛西亚( P h a m a c i a ) 5 9 5 . 2亿 2 0 0 2 年7月1 5日

    安进公司 ( A m g e n ) I mmu n e x 1 6 9 . 0亿 2 0 0 1年 1 2月 1 7

    日

    强 生 (J o h s o n &

    J o h n s o n ) ALZA 1 1 0 . 7亿 2 0 0 1 年3月2 7日

    葛兰素威康 ( G l a x o

    We l l c o me )

    史克必成( S mi t h K l i n e

    B e e c h a m ) 7 5 9 . 6亿 2 0 0 0年1 月 1 7日

    辉瑞公司 ( P F I Z E R ) 沃 纳 兰 伯 特

    ( Wa r ne r - L a mb e r t) 8 9 1 . 7亿 1 9 9 9年 1 1 月4日

    捷 利 康 (Z e n e c a

    G r o u p ) 阿斯特拉 ( A s t r a ) 3 4 6 . 4亿 1 9 9 8 年 1 2月9日

    赛诺非集团 ( S a n o f i

    S A) S y n t h e l a b o ( L ' O r e a l ) 1 1 1 . 2亿 1 9 9 8 年 1 2月2日

    山得士 ( S a n d o z ) 气 巴 集 团

    ( C i b a - G e i g y ) 3 0 0 . 9亿 1 9 9 6年3月7日

    葛兰素 ( G l a x o ) 威康 ( We l l c o m e ) 1 4 2 . 8 亿 1 9 9 5 年1 月2 0日

    资料来源:汤姆森财务公司 T h o m s o n F i n a n c i a l

    4 . 3 . 1 资本运营有利于构建企业的核心竞争力

    实行资本运营构建核心竞争力的有其特殊的优越性 ......