书名：商业模式创新设计大全：90%的成功企业都在用的55种

    商业模式

    作者：(瑞士)奥利弗·加斯曼 (瑞士)卡洛琳·弗兰肯伯

    格 (瑞士)米凯拉·奇克

    出版社：中国人民大学出版社出版日期：2017-05-01

    ISBN：978-7-300-23919-4

    价格：99.00元

    Authorized translation from the English language edition, entitled The

    Business Model Navigator: 55 Models That Will Revolutionise Your

    Business, 1e by Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger, Michaela Csik,published by Pearson Education Limited ? Oliver Gassmann, Karolin

    Frankenberger, Michaela Csik 2014 (print and electronic).

    All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in

    any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying,recording or by any information storage retrieval system, without permission

    from Pearson Education, Inc.

    目录

    CONTENTS

    本书赞誉

    导言 商业模式创新的方法

    第一部分 如何推动商业模式创新

    01 什么是商业模式以及为何要进行商业模式创新

    02 商业模式导航

    03 管理变革

    第二部分 55 种最吸金的成功商业模式

    04 附加商业模式：对附加产品收取额外费用

    05 联盟商业模式：你的成功就是我的成功06 合气道模式：将竞争者的优势转化为劣势

    07 拍卖商业模式：一次，两次……成交

    08 物物交换商业模式：一报还一报

    09 取款机商业模式：利用负运营资本赚取利润

    10 交叉销售商业模式：一箭双雕

    11 众筹模式：大家一起来投资

    12 众包模式：外包给大众

    13 客户忠诚度商业模式：忠诚度的长期激励机制

    14 数字化商业模式：把实际产品数字化

    15 直销商业模式：跳过中间商

    16 电子商务商业模式：更加透明、更加节约的网上交易

    17 体验式销售商业模式：打造具有情感吸引力的产品

    18 固定费用模式：“任你吃”——固定价格内的无限制消费

    19 分式产权商业模式：分时度假有助于高效率

    20 特许经营权模式：人人为我，我为人人

    21 免费增值模式：免费的基础版本和付费的高级版本二选一

    22 从推动到拉动模式：消费者创造一个价值漩涡

    23 保证可用性模式：产品的可靠途径

    24 隐性收入模式：寻找替代来源

    25 成分品牌商业模式：品牌中的品牌26 集成者商业模式：参与整个生产链

    27 单一业务商业模式：从专业服务中获益

    28 客户数据杠杆化商业模式：充分利用已知信息

    29 许可证经营模式：知识产权商业化

    30 锁定模式：用高转移成本确保客户忠诚度

    31 长尾模式：积少成多的小额收入

    32 附加值商业模式：使核心业务以外的技术多样化

    33 大规模定制模式：大批量生产个性化产品

    34 平价服务模式：无论怎样，至少很便宜

    35 开放式创新模式：推动协作以创造价值

    36 开源创新模式：共同合作设计出免费的解决方案

    37 指挥家模式：价值链管控

    38 计费购买模式：按程计费

    39 按需付费模式：无论如何，你值得拥有

    40 P2P模式：个人对个人的商业模式

    41 绩效契约模式：以结果计费

    42 剃刀和刀片模式：诱饵和鱼钩

    43 租赁模式：购买短期使用权

    44 收入共享模式：双赢的共生关系

    45 逆向工程模式：向竞争者学习46 逆向创新模式：学习出色的解决方案

    47 罗宾汉式商业模式：取之富者，施之贫者

    48 自助服务模式：让消费者自己干活

    49 店中店模式：搭载经营

    50 解决方案提供者模式：在一站式商店中找到你需要的一切

    51 订购模式：购买季票享受服务

    52 超市模式：越多越便宜

    53 以穷人为目标的商业模式：锁定处于收入金字塔底层的消费者

    54 垃圾变现模式：垃圾变现金

    55 双边市场模式：激发间接网络效应

    56 极致奢侈模式：只有想不到，没有做不到

    57 用户设计模式：用户成为独具创造性的创业者

    58 白标模式：实施自己的品牌策略

    第三部分 商业模式创新实践

    59 商业模式创新的十个建议

    60 55种商业模式概述

    61 附录

    译者后记

    本书赞誉

    单凭生产上的革命是不足以确保公司持续成功的，我们想鼓励员工将他们的注意力转移到商业模式的新形式上来。本书提到的“商业模式

    导航”方法论可以帮他们培养创造力和新的思维模式。

    福尔克马尔·邓纳尔博士(Volkmar Denner)

    罗伯特博世集团CEO

    《商业模式创新设计大全》一书中的方法和战略对斯坦福大学“设

    计的远见与创新”这门哲学课是一个完美的补充。它对理论和实践都有

    很大帮助。

    拉里·莱费尔教授(Larry Leifer)

    斯坦福设计研究中心主任

    《商业模式创新设计大全》一书深入阐述了持续性创新不仅来源于

    灵感，更需要建立在有序的经验分享和数据分析上。不论处于哪种行

    业，让公司的商业模式不断适应迅速变化的环境都对公司成败起着决定

    性的作用。

    拉尔夫·施奈德博士(Ralf Schneider)

    德国安联集团首席信息官

    巴斯夫致力于“商业模式导航”方法论的研究已经超过五年了。该方

    法在融合各种商业观点的同时创造了更开放的观念。我们将书中描述的

    方法论应用于不同的环境和领域，作用真是奇妙!

    佩特拉·巴斯姆博士(Petra Bachem)

    巴斯夫集团销售副总裁和销售专家像新空间(New Space)这样关注度很高的领域真的能从《商业模

    式创新设计大全》一书中获益匪浅，因为市场将会被各种商业模式革命

    所定义——经历各种可能性是一个相当具有竞争性的优势!

    亨宁·罗德尔博士(Henning Roedel)

    美国宇航局埃姆斯研究中心

    《商业模式创新设计大全》一书将我们的眼界扩展至公司创新发展

    的整个过程。它将商业和技术的领导力结合在一起，提高了变革的成功

    率。

    斯蒂芬·博格斯(Stefan Borgas)

    ICL集团特拉维夫分公司董事长兼首席执行官

    亚马逊的首席执行官将会如何评价我的工作？如果罗宾·库克在我

    的地盘，他会建立起哪些新的客户群？《商业模式创新设计大全》一书

    帮助我们打破自己的行业传统，并铺就了一条充满耀眼新思想的道路。

    沃尔夫冈·里德(Wolfgang Rieder)

    普华永道瑞士业务部门咨询主任以及管理合伙人

    在我们的企业家中心，我们用《商业模式创新设计大全》这本书来

    指导商业模式设计。这本书远比其他出版物更加关注具体的指导。它是

    每一位战略企业家的必备法宝。

    托马斯·希尔德豪尔博士(Thomas Schildhauer)

    柏林企业家研究实验室和诊所主任研究深入且结果易被用于实践。这是一本管理类书籍应该做到的!

    《商业模式创新设计大全》非常吸引人，充满正能量并打破了常规!

    艾伦·恩科尔博士，教授(Ellen Enkel)

    《研发管理》杂志总编

    《商业模式创新设计大全》是一本符合预期的、相当有帮助的书，拥有清晰的定义与实际商业中的生动案例。它是希望进行企业变革的经

    理人的必读书。

    贝恩德·里格斯博士(Bernd Riggers)

    汉莎科技公司深圳分公司首席执行官

    《商业模式创新设计大全》一书为我们提供了一个好机会，来挑战

    我们对于商业模式和营收的习惯性思维方式。与项目组和员工一起参与

    挑战性讨论是发人深省的，并能够提升员工的协同工作力。

    伊恩·罗伯茨博士(Ian Roberts)

    布勒公司首席技术官

    《商业模式创新设计大全》这本书准确阐释了一种商业模式从消费

    者身上获利的方式和原因。许多精明的新兴公司重复或者延续着他们的

    商业模式，以应对发展过程中的不同局面(不论是计划好的还是没有计

    划好的)。在数据感知公司(Datafeel)，我们的商业模式毫无疑问一

    直在变，了解它对价值进化的影响是非常有帮助的。这证明新兴公司必

    须保持活力来更好地解决资金监管问题和乐观地看待价值。罗伯特·舒尔茨(Robert Schultz)

    波士顿数据感知公司创始人兼首席执行官

    对我们博世公司来说，在未来开发一流产品的过程中，应用新的商

    业模式变得越来越重要。这55种商业模式为开发属于我们自己的商业模

    式提供了一个很棒的工具箱，尤其是对我们未来的互联网商业服务部

    分。

    海因茨·德伦巴赫博士(Heinz Derenbach)

    博世软件创新公司首席执行官

    《商业模式创新设计大全》一书为传统行业挑战自己原有优势的逻

    辑，发展新的商业模式提供了一条行之有效的途径。

    理查德·沃克(Richard Walker)

    贝尔法斯特女王大学业务经理

    《商业模式创新设计大全》使我们可以全面而系统地掌握商业模

    式。加斯曼的方法论不仅给出了结果，而且还为我们打开了思维空间。

    丹尼尔·森海泽尔(Daniel Sennheiser)

    森海泽尔公司战略与财务部总裁

    我们将自己的商业模式变革和《商业模式创新设计大全》进行匹

    配，发现这个伟大的方法论有着相当高的可操作性。

    乌利齐·艾泽特博士(Ulrich Eisert)

    SAP公司(瑞士)研发经理对于大型组织来说，所有新起步的组织都应该把最主要的目标集中

    在客户和创新上——《商业模式创新设计大全》一书提供了一种非常清

    晰的方法论，来实现商业模式下一阶段的快速发展。

    约翰·格林(John Glynn)

    山侬货运集团董事总经理

    当我在为公司规划未来发展方向时，《商业模式创新设计大全》一

    书为我提供了一套有价值的新方法，尤其有助于跳出传统思维。这些商

    业案例为想开拓新商业模式或商业模式组合的人提供了有效的指导。

    玛丽·多诺万(Mary Donovan)

    Caragh咨询公司CEO

    我们用了3天时间和一位核心客户开研讨会，共同研究了《商业模

    式创新设计大全》一书。除了探讨开发前景广阔的商业模式之外，我们

    共同的经验也增加了我们未来合作的可能性。

    苏珊·施罗德(Susan Schr?der)

    西门子公司能源部创新经理

    任何商业模式创新都需要克服心理障碍。《商业模式创新设计大

    全》这本精彩的并为我们提供了21世纪思考商业模式的新方式。

    雷扎·瓦兹瑞(Reza Vaziri)

    德国3M公司总经理

    研读《商业模式创新设计大全》一书，不仅可以帮助我们更好地解决公司内部的问题，也能促使我们分析并了解竞争对手的商业模式，以

    及彼此的市场空间定位。

    赖纳·费奇斯博士(Reiner Fageth)

    CEWE色彩公司管理董事会成员

    这些模式是非常具有创新性的方法，是一个很棒的营造商业模式思

    考态度的工具。

    安吉拉·贝肯鲍尔博士(Angela Beckenbauer)

    喜得利集团创新经理

    《商业模式创新设计大全》一书为人们提供了一个结构性的思路，来识别仍比较模糊的商业模式创新领域。55种商业模式使我们能够更容

    易地尝试新的经营方式。

    迈克尔·戴贝尔(Michael Daiber)

    ABB公司涡轮系统部门创新代理

    这些商业模式对于创建和实施激进式创新的人来说，将是一个提供

    灵感和最佳实践方法的重要来源。

    丹尼尔·莱德曼(Daniel Ledermann)

    瑞士电信公司创新孵化与组合部总裁

    《商业模式创新设计大全》肯定可以帮助你挑战目前的商业逻辑，释放出一个产生解决方案的新空间，并创造出一些新思路。我们认为这

    将是未来成功的先决条件。克里斯托弗·迈斯特博士(Christoph Meister)

    豪瑞集团创新经理

    我从他人处学到了如何欣赏成功的商业模式，但是我从这里学到了

    如何自己创造出一个成功的商业模式。

    托马斯·莫里亚蒂(Thomas Moriarty)

    Firecomms公司首席执行官

    55种革命性商业模式？第一眼看上去让人觉得不可思议，可是再看

    就会发现这本书是一个灵感之源，能帮你创新自己的商业模式，并在未

    来获得成功，读起来让人欲罢不能。

    伯恩哈德·克莱因(Bernhard Klein)

    维也纳旅游协会品牌总监

    《商业模式创新设计大全》一书为你提供了一个关于商业模式的各

    种构想和结构的广泛组合。它可以帮助你在你所熟知的商业领域内创造

    出全新的、独创的解决方案。

    斯特芬·施特劳斯(Stefan Strauss)

    MTU集团商业拓展服务部总监

    导言 商业模式创新的方法

    在过去五十年中，绝大部分革命性商业模式创新都诞生于美国，这

    的确要归因于美国人充满活力和积极进取的性格。我们在硅谷的时光启

    发了我们开始研究一套适用于商业模式创新的方法。每个模式设计师的研究都囊括了已有的设计方法，尽管他们的研究不能保证产生完美的结

    果，但肯定能极大地提高成功的概率。在商业管理领域，我们试图寻找

    某种工具或方法以帮助完成商业模式创新这项最困难的任务，却都徒劳

    无功。这使得我们花费数年时间自行研究创新模式的设计方法，并在已

    意识到该方法实用价值的领先行业企业中进行检验。

    瑞士圣加伦大学是欧洲最顶级的商学院之一。在这里，我们致力于

    商业模式创新方面最前沿的研究。基于学术层面和实践视角长期积累的

    经验，我们创作了本书即将介绍的方法。许多顶级咨询公司运用的概念

    和工具已由类似的学术研究机构提出。例如，由罗勃特·G.库珀(Robert

    G.Cooper)创立的用于新产品开发管理技术的门径管理系统(the Stage-

    Gate process)和由迈克尔·E.波特(Michael E.Porter)提出的五力模型概

    念(Five Forces)。这些成功的方法论产生于扎实的研究，拥有可信的

    理论基础。在这些方法的基础上，我们有理由相信商业模式创新导航将

    大大扩展和丰富这一领域。

    我们在此提出的商业模式创新设计法不仅具有实践价值，还具有广

    泛的实证研究基础。通过研究过去五十年中最具革命性的商业模式创新

    案例，我们确定了哪些可预见的、系统化的模式是这些创新的核心。出

    乎意料的是，我们发现90%以上的商业模式创新只是简单重组了其他行

    业已存在的想法和概念。就像工程师利用某些符合物理规律、技术规则

    和启发法的设计方法一样，这一认识也可以为我们所用。当你努力进行

    商业模式创新时，可以使用商业模式创新导航中介绍的55种成功的商业模式，为你设计蓝图。

    接着，我们把研究成果应用于更深入的研究以及多个国际领先企业

    的咨询项目中，这些企业涉及多个行业，比如化学、制药、生物科技、机械工程、电子、电学、能源、服务业、贸易、信息技术、电信、汽车

    工业、建筑和金融服务等。我们研究联盟中的学术界人士与产业之间密

    切的合作关系，以及企业实施的双边项目对进一步改善我们的方法论起

    到了非常重要的作用。同时，与斯坦福大学设计研究中心的合作也给予

    了我们很大的启发。本书的两位作者都曾在该设计研究中心进行了数月

    的研究。“设计思维”的创始人启发我们将迭代的、以用户为导向的和触

    觉化的设计吸纳到我们的方法论中。我们还获得了圣加伦大学EMBA学

    员们极具价值的反馈意见。多年来，我们一直在该大学教授“商业模式

    创新导航”这门课程。>>电子书分享微信wordgai

    本书由一脉相承的三个部分构成。

    第一部分着力于介绍商业模式创新的核心元素和基本原理。为此，我们提供了有助于理解相关商业模式设计概念的框架，并帮助读者做好

    对商业模式创新设计进行思考的准备。本部分除了介绍以结构化方式呈

    现的“开发创新型商业模式四步法”外，还一并介绍了神奇的三角描述

    法，用以描述商业模式的逻辑和维度。在本部分的最后，我们归纳了一

    系列与成功的商业创新项目具有高度相关性的关键因素，从而圆满结束

    了本书的第一部分。本书第二部分进一步阐述了关于商业模式创新核心要素的深刻洞

    见，即55种商业模式的具体描述。这些强大的工具能够创造出关于商业

    模式创新的新思想，为具有创意的模仿和概念的融合提供了共同基础。

    对于较为迫切的读者，第三部分能够立即让你将商业模式创新设计

    大全和55种模式应用于自己的商业模式创新中。读完“商业模式创新十

    大步骤”后，你就能马上形成关于自己的商业模式创新的基本想法。

    我们目前的研究主要针对从业者，因而刻意回避了一些复杂的理论

    层面的争论，没有在正文中引用参考文献。感兴趣的学者和从业者可以

    登录我们的官方网站www.bmi-lab.ch，我们将在网站上定期更新研究进

    展和相关方法。

    本书介绍的方法非常好用，并已在许多公司和组织中获得了成功。

    从业者与我们一样，几乎沉迷于这本《商业模式创新设计大全》。希望

    我们的努力能为未来商业模式创新的逐步发展贡献绵薄之力。我们的方

    法虽然无法保证你获得成功，但肯定会提高你成功的概率。要记住的

    是：没有冒险，就没有收获。

    祝你一切顺利!

    第一部分 如何推动商业模式创新

    本书旨在向你介绍一种方法论——商业模式创新导航，它将帮助你

    以一种结构化的方式创新你的商业模式。我们的研究表明，商业模式创

    新通常基于55种常见的商业模式，它最初作为一种技能而存在，如今已发展成了一门科学。

    本书直入商业模式创新的核心。第一部分强调了在当今不断变化的

    世界中创新商业模式的重要性，并为定义商业模式提供了统一的理论依

    据。通过对以下四个方面的描述，即客户(谁)、价值主张(要做什

    么)、价值链(怎样做)和盈利机制(为什么要做)，使一家公司的现

    行商业模式变得清晰明了。此外，本部分还介绍了阻碍公司创新其商业

    模式的主要障碍，以及因商业模式创新而带来的益处。

    商业模式创新导航的核心机制在于应用这55种商业模式进行重组和

    创造性模仿时所产生的强大力量。本章对重组和创造性模仿的实施原则

    以及这些原则如何在商业模式创新导航中发挥效力做了详尽介绍。

    本部分要点如下。

    ●商业模式全方位描述了一家公司是如何通过界定企业客户、价值

    主张、价值链和盈利机制来创造并获取价值的。要进行商业模式创新，就意味着至少要改变其中的两个方面。

    ●商业模式创新的一个关键挑战是要战胜行业主导的公司和行业逻

    辑。

    ●商业模式创新导航能帮助你成功构建起创新型商业模式并全程为

    你提供指导。

    ●商业模式创新导航的核心在于对55种商业模式的重组和创造性模

    仿，这也是打破常规，为创造新的商业模式酝酿灵感。●变革管理是任何一个商业模式创新项目得以成功的关键因素，认

    清障碍和促进因素对公司实现商业模式创新至关重要。

    01 什么是商业模式以及为何要进行商业模式创新

    在当今社会，许多公司都致力于开发技术精湛的尖端产品，特别是

    在发达国家，许多企业的创新能力一直都令人印象深刻。但为何无论在

    东方还是西方，这些企业都会突然丧失它们的竞争优势呢？一些实力雄

    厚的公司，诸如德国爱克发(Agfa)、德国通用电力公司(AEG)、美

    国航空公司(American Airlines)、雷曼兄弟、美国数字设备公司

    (DEC)、德国根德公司(Grundig)、罗意威(Loewe)、日本中道

    (Nakamichi)、利多富电脑公司(Nixdorf Computer)、摩托罗拉、诺

    基亚、武富士(Takefuji)、黛安芬、柯达等，都在连续成功经营数十

    年后突然间销声匿迹。这些公司的问题究竟都出在哪里？答案虽然令人

    心痛但却非常简单——这些公司都没有及时调整他们的商业模式来适应

    环境的变化，而是满足于昔日的成就，故步自封。数十年来，波士顿咨

    询公司一直标榜他们的“现金牛”[1] (cash cow)业务。它通常会建议公

    司从已经成功开发的业务中攫取利润，而如今这一业务已经不再是其生

    存的保障了。

    今天，一家公司能否在长期竞争中保持成功，取决于它构建创新型

    商业模式的能力。在这方面做得真正成功的欧洲公司并不多，其中表现

    突出的是雀巢公司和喜得利集团[2]。 大部分的行业佼佼者都活跃在美

    国硅谷，说到这儿，你立刻就能想到诸如谷歌、苹果、Salesforce公司等知

    名企业。因此，目前最急迫的问题是：我们的公司如何才能变成游戏规

    则的改变者？如何才能成为行业领头羊？简言之，我们如何成为商业模

    式创新者？

    商业模式创新时代

    如果十年前有人问你是否相信消费者会愿意以每千克80欧元的价钱

    从雀巢公司购买奈斯派索咖啡胶囊；或者你是否相信世界十分之一以上

    的人口愿意将他们的私生活细节在网络论坛上曝光，每天都会有好几百

    万人来访问，就像今天的社交网站Facebook那样，你可能会认为提问者

    疯了；再或者你会相信将来人们在世界各地都能免费打电话吗？会相信

    花上区区几欧元、几英镑或几美元就能买到机票吗？十几年前，谁能想

    到由一家叫作谷歌的新兴公司在1998年发明的搜索算法所带来的收益，比某些大的跨国公司如戴姆勒或通用电气公司，依靠它们所有的产品、技术人员、全球子公司和品牌效益创造的收益还要多。

    引发这些发展变化的因素几乎存在于每个行业中，而这一因素正是

    商业模式创新。在传统商业运营环境下，几乎没有任何事情能像商业模

    式创新一样引起如此大的震动，也没有任何话题能像商业模式创新一

    样，如此频繁地登上商业报刊的头条。到底是什么使得商业模式创新具

    有如此大的影响力呢？

    创新一直是推动经济增长和提高竞争力的关键因素。在过去，一个杰出技术方案的提出或者一个非凡产品的推出都足以让你获得成功了。

    正因为如此，许多精通工程的公司一直都热衷于“快乐工程”的理念，生

    产大批功能先进的尖端产品并把它们推向市场。但今天对大多数行业来

    说，仅仅关注产品和工艺创新已经远远不够了。如今，驱动社会的种种

    因素，例如日趋激烈的竞争压力、持续的全球化进程、亚洲国家竞争对

    手的崛起和产品商业化等，都正在削弱着产品和工艺以往在行业中所占

    据的突出地位。在新兴技术、日益模糊的行业界限、不断变化的市场、新近涌现的“玩家”和瞬息万变的市场规则等因素的共同作用下，产品和

    工艺不断更新换代。无论我们喜欢与否，大多数行业的游戏规则都正在

    经历着一场变革。

    实证研究明确表明，比起单纯的产品创新或工艺创新，商业模式创

    新更具有成功的潜力(见图1—1)。美国波士顿咨询公司的一项研究显

    示，在为期5年的时间里，商业模式创新者比同一时期产品和工艺创新

    者要多获得超过6%的利润。同样地，在世界上最具创新性的25家公司

    中，有14家是商业模式创新者。这些调查结果与2012年IBM公司进行的

    一项研究不谋而合。IBM公司的研究显示，那些表现卓越的行业管理者

    们对其所管理的公司商业模式的创新频率是经营不善者的两倍。而且波

    士顿咨询公司和麻省理工学院斯隆商学院在2013年合作开展的一项研究

    表明：商业模式创新是推动可持续性创新成功的关键因素。据报道，有

    超过60%的公司在实施此类创新后，其利润都得以增加。图1—1 商业模式创新所形成的附加创新潜力

    当然，毋庸置疑的是，优质的产品和优良的生产工艺依旧十分重

    要。但是它们不再是决定一家公司将来成败的关键。如今，我们确实已

    进入商业模式创新时代，一家公司的命运越来多地依赖于其运用恰当的

    创新型商业模式的能力，正是这一能力使其从那些平庸的竞争对手中脱

    颖而出。

    创新观察

    未来，公司的竞争优势将不再基于创新型产品和工艺流程，而是创

    新型商业模式。

    事实上，如果追本溯源，许多成功案例都可以追溯到一个创新型商

    业模式，而非单个非凡的产品。

    ●亚马逊虽然没有任何一家实体书店，但如今它已成为世界上最大的图书销售商。

    ●苹果公司虽然不出售任何CD，但却是全球最大的音乐零售商。

    ●在过去十年中，皮克斯公司的所有电影中都没有出现过任何一位

    真人演员，但它却获得了11次奥斯卡金像奖。

    ●尽管奈飞公司没有任何一家实体录影带租赁店，但它却彻底改变

    了录影带租赁业务。

    ●虽然Skype不拥有任何网络基础设施，但它却是全球最大的电信供

    应商。

    ●星巴克是世界上最大的咖啡连锁店，却以高价售卖着标准化的咖

    啡产品。

    不妨偏执一点

    创新竞赛对公司的影响是巨大的。波士顿咨询公司所信奉的榨取现

    金牛策略已经越来越无足轻重了。即使当前现金牛产品仍然风头正盛，但定期检验商业模式对公司来说依然非常重要。稍微偏执点不会造成任

    何伤害，而且，就如同史蒂夫·乔布斯所言，即使你的公司现在运营得

    非常好，勇于质疑今天成功的支柱，并对公司可能的失败做好充分思想

    准备也依然是至关重要的。我们处于一个暂时具有竞争优势的年代：只

    有不断检验并培植成功的根基，才能维持长久的成功。

    商业模式的要素

    “商业模式”一词已经成为人们热议的流行词。我们既可以用它描述一家公司的现行活动，也可以用它来强调一次突破，例如，你可以这样

    说：“如果我们想保持成功，就必须改变我们的商业模式。”有时，你甚

    至很难找到一个从未使用过“商业模式”这类词的职业经理人。然而，即

    使是在某家特定的公司内部，对于这个词确切含义的理解也经常存在着

    相当大的分歧。换句话说，虽然人们在一起讨论他们的商业模式，但他

    们对正在讨论的究竟是什么，定义也大相径庭。毋庸置疑，诸如此类的

    讨论很少会有结果。

    在本书中，我们自己创造了描述商业模式的定义，该定义虽简单却

    很全面。作为一个操作工具，这一简化系统比复杂的系统要方便得多。

    我们的整体模式设计由四个方面组成，并将其以“神奇三角”的形式

    表现出来(见图1—2)。

    ●客户：谁是我们的目标客户？准确理解与你相关的客户群至关重

    要，要分清哪些客户适用于你的商业模式，哪些不适用。毫无疑问，每

    个商业模式的核心都是客户!

    ●价值主张：我们为客户提供什么？这一方面详述了贵公司所能为

    客户提供的东西(包括产品和服务)，并介绍了如何满足目标客户的需

    求。

    ●价值链：我们如何生产产品？你需要通过一系列流程和活动来实

    现你的价值主张。这些流程和活动及其相关的资源和资质，包括依据公

    司的价值链所作出的协调，构成了商业模式设计的第三个方面。●盈利机制：为什么某种商业模式能够创造利润？第四个方面包括

    成本构成、利润生成机制等方面，阐述了最终使商业模式在经济上可行

    的原因。它解答了每家公司都必须回答的核心问题，即我们如何为股东

    和利益相关者创造利润？简言之，就是为什么商业模式具有商业可行

    性？

    图1—2的目的旨在阐明一家公司的客户群、价值主张、价值链以及

    盈利机制，从而使商业模式更加具体且易于理解，同时为将来的模式创

    新奠定基础。我们把这一图解称为“神奇三角”，它之所以神奇是因为无

    论调整其中的任何一个角(例如优化左下角的盈利生成机制)，其余两

    个角便会自动作出相应的调整。

    图1—2 商业模式创新

    谁— 什么— 如何— 为何

    总之，商业模式定义了谁是你的客户、你卖什么产品、你如何生产产品，以及你的公司为什么能够盈利等。“谁—什么—如何—为何”这一

    四方面定义法对商业模式作出了描述。其中前两项(谁和什么)针对的

    是商业模式外在的方面，而后两项(如何和为何)针对的则是其内在的

    方面。

    某个商业模式的创新要求对上述这四个方面中的至少两个方面进行

    改进。例如，仅创新其中的价值主张这一项只能实现产品的创新。以下

    所列的三个实例足以说明公司是如何根据所处行业的主导逻辑或它们现

    有的商业模式，来对其中两个甚至更多方面进行创新的。

    ●戴尔公司。戴尔电脑科技公司自1984年创立以来，一直致力于直

    销模式。相对与其他竞争对手，如惠普和宏基，戴尔公司一直没有中间

    商介入(如何)，因此它能够以更低的成本为客户提供定制化产品(什

    么)。戴尔公司直接接收消费者的订单，因此能够掌握客户的实际需

    求，从而更有效地管理自己的库存，经营自己的合作伙伴网络(如

    何)。此外，它还借助“附加”的营销理念创造出更多的利益(关于“附

    加”的商业模式会在本书第二部分中进行描述)，通过这一理念，客户

    能够自行选择与基本产品相匹配的附加配件，从而组装起属于自己的个

    性化电脑(为何)。戴尔参照了行业的主导商业模式，改进了神奇三

    角，打造出一个全新的创造和攫取利润的新逻辑。

    ●罗尔斯·罗伊斯公司。这家英国飞机引擎制造商推出了一种创新型

    商业模式：“时间动力”(有关“绩效契约模式”的商业模式会在本书第二部分进行介绍)，这一模式表现为航空公司不是一次性购买飞机引擎，而是购买飞行小时(什么以及为何)。迄今为止，引擎制造商一直采用

    按成本定价一次性购买的机制。与之相反，罗尔斯·罗伊斯公司在保留

    引擎所有权的同时，负责引擎的维护和修理(如何)，以此创造了持续

    的收益来源，并通过改进服务效率来降低成本。但鉴于该公司的主要目

    的是要生产维护成本低的引擎，这一“绩效契约合同”商业模式还改变了

    其员工的思维模式，因为引擎修理是公司以往的直接收入来源，同时，这一模式也造成了发展目标的不确定性。

    ●Zopa。Zopa这一金融服务行业的商业模式领航者成立于2005年，是世界上首家社会化借贷平台(有关P2P商业模式的描述见本书第二部

    分)。这一平台使得民间个人之间发放贷款成为可能(什么)。Zopa将

    有意愿的债权人和潜在的债务人连接在一起，债务方提前说明他们想借

    贷的数目和可以接受的条件(如何)。这种借贷方式使得没有银行参与

    的贷款成为可能，对借贷双方都大有好处，因为这种借贷的利率使借贷

    双方都受益。Zopa通过收取债务人手续费来盈利，而债权人无须支付手

    续费(为何)。相比其他传统的银行和金融业务，Zopa除了创造新的价

    值主张(即民间个人可以取代银行的角色，并创造更吸引人的利率)之

    外，还改变了它的盈利机制和价值链结构。

    以上例子均说明，一个商业模式的创新至少要涉及之前所提及四方

    面中两方面的改变。创新观察

    总体说来，商业模式创新与产品和工艺创新的区别在于，它极大地

    影响了“谁—什么—如何—为何”这一四要素链条中至少两方面的要素。

    每一个商业模式的目的都旨在创造并获取价值。但有趣的是，大多

    数商业模式创新者都非常善于为他们的顾客创造价值，但却未能为他们

    自己创造价值。就以视频网站YouTube为例，它为客户提供了免费观看

    和下载视频片段的平台，资金主要来源于广告收入。自从发布创新型商

    业模式以来，YouTube创造了惊人的价值：它大约有近20亿的日访问

    量，访问者每分钟上传的视频总时长超过48个小时。但实际情况是，虽

    然YouTube非常受欢迎，但它成立7年后仍然处于赤字状态。一个能为

    YouTube获取价值的可行性商业模式仍在探索之中。

    社交网络Facebook也曾推出过一种非常成功的商业模式。虽然它的

    增长保持稳定，但Facebook公司的股票价格却在2012年首次公开发行时

    遭遇暴跌。其中一个原因是，Facebook已不能再像从前一样尽可能多地

    创造价值，使用智能手机的客户的流动性使其广告业务越来越缺乏吸引

    力，因为比起大型电脑屏幕，移动手机上的广告效果要差很多。2014

    年，Facebook以190亿的价格收购WhatsApp，目的是为了进一步增加从

    现有交易中所获得的价值，从而保证公司能在其为客户所创造的价值中

    占有足够大的份额。

    创新观察成功的商业模式创新不仅能为客户创造价值，同时还能为公司获取

    价值。但就后者而言，很多商业模式都做得不够成功。

    商业模式创新所面临的挑战

    整整一代的管理者都受训于迈克尔·波特的“五力理论”。从表面

    看，这一做法并没有什么不妥。波特方法的核心思想是对行业进行深度

    剖析，进而确定企业相对于其他竞争者的最优位置，从而获得竞争优

    势。2005年，金教授与莫博涅教授(Kim and Mauborgne)第一次运用

    他们的“蓝海战略”跳出波特的模式来思考。他们的主要观点是：如果想

    要成功创新商业模式，就必须脱离竞争激烈的红海，创造出一片蓝海，即一个全新的少有人涉足的市场空间。商业模式创新者的口头禅是“在

    无意间打败你的竞争对手”。

    创建一个新的商业模式的唯一方法就是停止关注你的竞争对手们在

    做什么：宜家凭借其价位低且不失时尚的设计和全新的售卖方式为家具

    行业带来了革命性的变革；英国摇滚乐团电台司令(Radiohead)允许

    粉丝以他们自己所愿意的任意价格购买专辑《彩虹之中》(In

    Rainbows)，此举在英国乐团引起巨大轰动。但这一大胆的策略极大地

    提高了电台司令乐团的名气，他们的演唱会门票和早期专辑的销量都有所增加；Car2Go通过一个创造性的汽车共享理念，即用户可随时租赁车

    辆，完全颠覆了租车行业。

    那么，为何不是所有公司都在创新其商业模式，冒险挺进蓝海呢？

    事实上，各大跨国公司在实际商业模式开发项目上的投资均不超过其创

    新预算的十分之一(见图1—3)。以壳牌公司为例，它仅花费了其研究

    与发展预算的2%用于“游戏改变者”项目，就已经获得了行业的认可，被誉为勇敢且富于创新的楷模。而中小型企业花费在模式创新上的钱通

    常就更少，他们中的大多数甚至完全忽略了商业模式创新。

    图1—3 跨国公司商业模式创新的投资仅占其创新总投资的10%

    来源：约翰逊(2008)

    然而，上述问题的答案绝不是企业不愿意进行创新，确切地说，是因为企业对商业模式缺乏了解，从而阻碍了它们的创新。针对这一点，我们概括出公司在进行商业模式创新时所遇到的以下3个核心挑战。

    ●跳出本行业的主导逻辑进行思考并非易事。思想禁锢会阻碍新想

    法的萌发。

    ●从商业模式而非技术和产品角度进行思考的难度。人们往往更愿

    意着手于真实可见、易于理解的技术和产品。对多数人来说，从更加抽

    象的商业模式层面进行思考更具挑战性。

    ●系统工具的缺乏。围绕创新，特别是关于商业模式创新的一个主

    要谬见认为，创新是一个杂乱无章的过程，只有创新天才才能将真正具

    有革命性的创新推向市场。事实上，创新和其他任何课题一样是需要进

    行管理的。不可否认，创新需要一定的方法和过程。正如一个理发师离

    不开一把好剪刀，一个木匠离不开一把质量上乘的锯子，企业管理者们

    需要一系列功能卓著的工具来助其完成商业模式的创新。

    挑战1 ：跳出本行业的主导逻辑进行思考

    一家企业对过往辉煌的记忆很容易阻碍其新想法的产生。陶醉在公

    司以往的辉煌成就中，很容易阻碍新创意的产生。即使是思想非常开明

    的领导者在突破自己行业的主导逻辑时，也有可能会困难重重。如今的

    现金牛产品和竞争者们仍然对公司管理层的心态具有很大影响。没有人

    生活在真空里，每家公司都属于一个行业分支，都需要遵循某些现有价

    值链和在竞争对手相互作用下形成的组织结构。无论公司是否明确构建出这些结构，都会深受它们的影响，以至于公司的商业模式创新不可避

    免地被限制在一定的范围之内。作为人类，我们总是习惯于照章办事，一直以来我们所受的教育也是如此。我们所学的越多，就越会受制于现

    有的思维模式。对企业而言，近几十年来的有关管理的著作都在不停地

    大肆吹捧这种统一的单向思维，认为其展现出一种强大的“企业形象”，并且有利于增强竞争优势。

    主导的行业逻辑频频受到行业新手的挑战，这些行业新手们思维活

    跃。他们向雇主所提的问题也只有他们自己才能想到。经验丰富的行业

    权威会颇为耐心而宽容地解释说：“我们行业是不同的，所以我们的生

    意可以做下去。我们的客户不会接受其他任何逻辑。”公司的基本信条

    被社会学家们赋予了“正统”的标签，于是这些基本信条就变成了铁的定

    律。所谓正统，是由一群人接受并分享的信条，历史悠久，不予改变。

    只有如雀巢等极少数公司系统地分析了这些来自其他行业的新手们

    所提的问题，并把它们看作新创意的源泉。引进公司以外的创意是经营

    者突破其思维定式最具前途的方式。不幸的是，这些想法经常会受

    到“非我所创症候群”的挑战，并且在它们对企业发挥真正影响之前就已

    被扼杀。这一症候群的实质是一种既定团体或机构拒绝接受任何外来观

    念的心理现象。因此，任何商业模式的创新方法，必须在综合外来观念

    的必要性和允许公司内部管理层开发自己的创意之间找到平衡。

    企业领导者们经常无法理解为何他们应该冒险走出企业的舒适区。毕竟，现行的商业模式仍在持续盈利。但是，收益一旦缩减，就应该认

    定引进新型商业模式的时机已经成熟。如果起步太晚，公司即将濒临破

    产，这意味着董事会除了降低成本和重组之外没有别的选择了。迈克尔

    ·戴尔曾说过“创新要趁早”，可谓一针见血。

    柯达公司因未能及时突破行业主导逻辑而宣告破产。其实早在1975

    年，柯达公司就已经开发出了世界上第一台数码相机，但却从未将其推

    向市场，因为它担心数码相机的推广会削弱其公司的主导业务——胶片

    摄影。当时，柯达的大部分收入都来自销售和冲洗胶卷，而相机制造业

    则在柯达的商业模式中发挥着相对次要的作用。柯达坚信胶片摄影不会

    受到数码相机的影响。1999年，当数码相机的新技术席卷市场时，柯达

    公司曾公开预测，10年内数字摄影绝不会超过整体摄影市场份额的

    5%。这一错误判断被证明对柯达的影响是毁灭性的：结果反倒是到

    2009年，胶片摄影仅仅占到了市场份额的5%，而剩余的95%全部被数字

    摄影所占据。尽管柯达公司与微软公司早在20世纪90年代就开始合作开

    发数字成像技术，但并未投入全力，也未对其业务有多少帮助。等到

    2008年，柯达用烈性炸药炸毁位于罗切斯特的研发中心时，已为时太晚

    了。柯达受制于自己的主导逻辑，于2012年申请破产。

    环球、华纳、贝塔斯曼、索尼和百代唱片公司这五个“巨头”也有和

    柯达类似的经历。这五大公司都因未能及时突破它们的主导行业逻辑，而只能拼命维持现状。弗劳恩霍夫研究所于1982年研发的MP3科技使音乐文件共享变得轻而易举，超乎20世纪90年代所有人的想象。一时间无

    视版权的非法在线文件共享像野草一样迅速传播开来。然而，这五巨头

    并不承认MP3科技正在彻底改变着唱片行业，相反，它们卷入了与新兴

    市场竞争者们的司法争论，如纳普斯特(Napster)。而苹果公司推出合

    法的音乐文件下载服务最终让五巨头意识到，现在行业的主导逻辑是彻

    底开放的，但它们已回天乏术了。毋庸置疑，苹果公司是今天全球最大

    的音乐零售商。

    创新观察

    要为不断创新的商业模式提供创意，就一定要克服存在于一个行业

    或公司内部的主导逻辑。只有突破现有观念的限制，才能萌发新的创

    意。

    停车技术公司——街线(Streetline)是克服主导行业逻辑的一个成

    功案例，当然这背后还要加上IBM公司的谨慎参与。停车场行业有着

    250亿美元的营业额，而且迄今为止少有创新。街线在美国拥有上万个

    停车位，在德国也有相似规模的停车位，并拥有超低功耗、经济有效的

    传感器。传感器能够随时监测到车位是否空闲，是否有车辆占用，如果

    有的话，该车是停在那儿还是在行驶中，并通过无线网状网络把信号发

    送到和路灯相连的传送器上。传送器会实时把信号传送到互联网和恰当

    的应用中。

    街线没有将驾驶人作为主要客户，而是将目光对准了重点城市和直辖市。凭借这一系统，一个城市可以获得巨大的收益，因此一定会对这

    一商业模式非常感兴趣。五到八成的司机不缴纳停车费已是司空见惯的

    事。借助于这一系统，政府可以直接确认违法者并采取直接措施来对他

    们提起诉讼。超过规定停车时间的车辆将会在终端上记录在案。这一系

    统成本低廉，但能给城市带来巨大的收益。因为在它的帮助下，捕捉违

    法停车者所需的人力投入变少了，随之而来的结果是使每个停车位的利

    润显著增加。

    在第二阶段中，商业模式可以进一步细化。乡镇和城市的三成交通

    收入都来源于停车位需求者。这一解决方案是有效减少交通拥堵、降低

    燃油消耗、减少麻烦的途径，虽然将减少麻烦放在最后说，但它并非不

    重要。

    挑战2 ：从商业模式而非技术和产品角度进行思考的难处

    这一挑战和商业模式创新往往源于对迷人新技术的谬见二者同为商

    业模式创新的阻碍之一。更为常见的情况是，它们在实质上不受商标保

    护，诸如互联网、自动识别技术(如无线射频识别)、云计算等新技术

    都已广为人知且对所有人开放。这一创造性飞跃在于它们被使用或应用

    于自己的企业，并因这些新技术的使用使企业得到了彻底改变。真正的

    革命在于发现新技术潜在的经济可行性，换句话说，就是发现正确的商

    业模式。

    保险行业的按里程付费原则(Pay As Your Drive，PAYD)就是一个很恰当的例子。多年来，许多汽车保险公司都纷纷推出汽车保险政

    策，提议有针对性地使用多种先进技术。远程信息处理汽车保险的基本

    原则是直接监测驾驶人并把信息反馈给保险公司。为了实现这一目的，保险公司通常会在车辆上安装一个盒子，用以监测并传送各项数据，例

    如制动力、时间、旅程的距离等。保险公司根据这些数据估算出不同驾

    驶人的事故风险，并因此对他们的保险费用作出相应调整。此外，还通

    过GPS功能、快速定位事故现场功能以及其他诱人特性完善这一系统。

    尽管按里程付费系统所涉及的技术很先进，但它远没有人们想象的

    那样成功，因为只有将这一系统应用到恰当的商业模式框架内才是至关

    重要的。2004年，由于顾客人数不足，诺威奇联合保险公司(Norwich

    Union)和其他一些保险公司终止了他们的按里程付费计划。诺威奇联

    合保险公司的按里程付费提议所存在的问题在于其复杂性。保险公司就

    像是一个监督机构，知晓投保人在何时、何地，以何种方式在开车。最

    重要的是，这种收费模式是为了惩罚胆大妄为的客户，他们需要支付保

    险费用。总而言之，这种模式尚未经过深思熟虑，很难吸引到新顾客，正因为如此，这一方案注定不能成功。

    随后而来的智能汽车保险市场的服务供应商们，从前人的错误中吸

    取经验，以引进服务热线和新功能作为开端，大幅降低了他们的保险政

    策的复杂性。如奥地利的优尼卡保险公司(UNIQA)、瑞士的安联保

    险(Allianz)集团，他们推出了服务热线和3项简单的功能：应急按钮、碰撞传感器和汽车搜索。这一技术以简单的网络电话、传感器和

    GPS为基础，一旦汽车出现紧急情况，发生交通事故或者被盗，系统就

    会在事故现场提供快速帮助。这一商业模式相对于它之前的模式更为智

    能，体现在服务条款更加容易理解，投保人所缴纳的保险费用显著减

    少，过程更透明，而且保险公司承诺在正常情况下，不会对车辆实施监

    控，也就是说在没有收到急救电话的情况下不会监控车辆。此外，收费

    模式也更加合理，车载监控盒子由保险公司负责免费安装，服务费按月

    支付。

    在此基础上，很多公司研发了工艺更为简单的事故记录仪，并把它

    推向市场。万一投保人遭遇事故，该事故记录仪就会记录30秒内车辆的

    横向和纵向加速度、事故发生的时间以及当时的各项数据。这些数据能

    够快速重现事故场景，并为确认事故责任提供客观证据。这一商业模式

    与求助热线相类似：它有助于确保更大的法律确定性，降低其他保单的

    保险费用，不会永久保存数据，且免费提供、免费安装，并把它作为保

    险协议的一部分。

    之后不久，美国前进保险公司(Progressive Insurance Concpany)推

    出了一项精心设计的商业模式，这一模式基于一款快照(Snapshot)设

    备。顾客可以安装即插即用的设备来监控他或她的驾驶习惯，但不能记

    录行车地点和行驶速度，也不诉诸于GPS技术。记录的参数包括时刻、行驶里程数以及司机急刹车频率。这一信息直接影响了保险费的成本，使成本相应地缩减。从推出这一模式开始，美国大约有100万用户选择

    使用快照技术。

    此时，英国保险公司——“保险盒子”(insurethebox)为保险市场提

    供了最具创新性、最有前途的商业模式。保险盒子将按里程付费技术与

    现有模式，如顾客忠诚度、附加、关联和经验销售等(见本书第2章)

    结合起来，实现了按里程付费以来最快的增长率，并获得了2013年度英

    国保险业奖，以下是保险盒子的具体操作模式。

    ●车辆内置的“内嵌电信盒子”记录下驾驶人的驾驶习惯，并把记录

    上传至驾驶人的私人网站上。盒子的安装是免费的，而且迄今为止，操

    作程序也都是符合标准的。

    ●自此，保险盒子推出了许多非常有趣的功能。首先，驾驶人选择

    他或她一年内期望行使的英里数，并以此来计算统一的保险费用。没有

    使用的英里数，不能折抵现金，因此就作废了。

    ●英里数和激励保险模式联合起来，积极的驾驶行为会额外奖励每

    月100英里的红利，可以在以后的旅程中使用，或者用于降低第二年更

    新电机盖的价格。拿快照技术为例，顾客获得的的不是直接的经济利

    益，而是一种类似于高端项目“飞常里程汇”(MilesMore)所带给顾客

    的优势感。

    ●根据附加原则，任何额外购买的里程都会更加昂贵。

    ●此外，保险盒子创立了一个合伙伙伴计划，投保人可以通过购买平台上所提供的关联模型项目来累加里程数，合伙人可以支付一定的费

    用来加入该平台。

    ●最后，此项设计有一些非常人性化的设计：如链接到Facebook

    等，使得累加保险里程在英国成为了一项普遍的社会体验。

    这一由目前英国最大的保险公司所获得的成功，有数据为证：每个

    月新增6000个用户；3年内新增10万个投保人；发生事故的可能性降低

    了40%；该机构展现出了伟大的前景：以远程信息处理系统为基础的保

    险计划，预计在2020年将达到500亿欧元的营业额，到2017年将有4400

    万人投保。

    按里程付费项目证明了成功并非总是由技术带来的，也可是将技术

    创造性地应用于一个创新型商业模式的结果。

    挑战3 ：系统工具的缺乏

    我们的研究已经明确了商业模式创新所面临的第三大挑战是系统工

    具的缺乏。系统性工具能够促进创造力、发散思维，并且对开发创新型

    商业模式至关重要。美国科学家乔治·兰德(George Land)致力于研究

    年龄和发散思维之间的关系，为此，他研究了1600名不同年龄段的儿童

    在创造力测试中的表现。这一测试是由美国国家航空航天局所开发，旨

    在招募富有创新精神的工程师和科学家。测试问题根据儿童的年龄作了

    修改，那些获得10分满分的孩子被归为创新天才组。测试结果令人震

    惊，测试结果中天才的比例如下：●3到5岁年龄段：98%；

    ●8到10岁年龄段：32%；

    ●13到15岁年龄段：10%；

    ●成人：2%；

    兰德在1993年曾写道：“我们所得出的结论是，非创造性行为是后

    天学来的。”换句话说，就是成人的创造力相对较弱，需要创新技术的

    支持。总之，商业模式创新仍然是一个充满神秘的任务，使许多管理者闻

    之却步。以下所列有关商业模式创新的谬见在管理者中相当普遍(见图

    1—4所示)。

    图1—4 商业模式创新谬见

    ●“一步登天”谬见。其认为“商业成功始于前所未有的创意”。事实

    上，新的商业模式往往是从其他行业借鉴过来的。例如，查尔斯·梅里

    尔(Charles Merrill)有意将超市运营概念应用于金融行业，并由此创立

    了美林证券公司，就这样，他开创了金融超市商业模式。

    ●“敢想”谬见。其认为“商业模式创新总是激进和新颖的”。大多数

    人会把新的商业模式和互联网公司的巨大飞跃联系在一起。事实上，与

    产品创新的方式相同，商业模式创新也可以是渐进式的。例如，奈飞公

    司给客户邮寄DVD的商业模式创新方式就无疑是一步步循序渐进的，但

    是却给公司带来了巨大的成功。互联网为奈飞公司开辟了新的途径，使

    它逐步发展成一个在线的流媒体服务供应商。

    ●技术谬见。其认为“每一个商业模式创新都是靠卓越的技术催生新

    产品的”。事实上，当新技术确实可以推动商业模式时，它们就具有了

    通用的本质。创造力产生于运用新技术对商业进行彻底的变革当中。商

    业应用和技术的具体使用造就非凡。纯粹地为技术，而技术却是创新项

    目失败的首要因素。真正革命性的举措是发掘新技术的经济潜力。

    ●运气谬见。其认为“商业模式创新只关乎运气，不能系统地进行”。事实上，想要创建新的商业模式，你需要付出和开发新产品、新

    技术、售后流程和物流理念一样多的努力。商业模式创新需要毅力和动

    力。就像对未知领域的探险一样，你必须提前计划，并为它做好准备。

    虽然系统化进行并不能保证什么，但它会显著增加成功的可能性。

    ●爱因斯坦谬见。其认为“只有创新天才才能想出真正具有创新意义

    的点子”。今天，成功越来越少地依赖于个人策划，跨领域团队已经延

    伸到各功能仓和公司，取代了过去像爱迪生和怀特一样的象牙塔里的发

    明家。创新不再是个人行为，而是团体性运动。商业模式创新尤其如

    此。对商业模式创新来说，缺少合作意味着再好的创意也只是一个创意

    而已。与现在流行的看法相反的是，iPod并不是史蒂夫·乔布斯独自发明

    的。托尼·法德尔(Tony Fadell)是一位外来的IT自由职业者，最初想出

    了iPod和iTunes的创意，并凭借该创意加入了苹果公司。此后，在苹果

    公司的指引下，一个由35个研究人员组成的研发队伍创造出了第一个产

    品原型。这个研发团队包括苹果公司员工、艾迪欧设计公司

    (IDEO)、Connectix公司、通用魔法公司(General Magic)、网络电

    视(WebTV)和飞利浦。欧胜微电子(Wolfson)、东芝公司和得州仪

    器公司(Texas Instruments)联合负责这一门户播放器的技术设计，每

    卖出一个iPod，它们会从中赚取15美元。iPod的成功故事是由一个多元

    化的团队所书写的，这一团队的成员能力非凡，共同促成了这一项目的

    成功。管理大师们大可以书写个人天才和灵光乍现的神话，因为这样我们

    会赞美英雄。事实上，如果没有其他人员的决定性参与，这些英雄很难

    取得成功。

    ●规模谬见。其认为“大突破需要大量资源的投入”。事实上，小型

    初创企业负责最重要的商业模式革命。只要看看全球点击量最多的网站

    及其背后的公司，排在前三的网站都是由行业外的其他公司所持有。拉

    里·佩奇和谢尔盖·布林于1998年创立了谷歌公司，Facebook是2004年由

    马克·扎克伯格所创立。YouTube则是在2005年由查德·赫利(Chad

    Hurley)、陈士骏(Steve Chen)和乔德·卡林(Jawed Karim)创立的。

    英国在线广播公司(BBC Online)是排名最高的“老牌经济”的代表，在

    全球点击量最高的网站排名中竟只排在第40位。排名中所有其他的公司

    都是白手起家的新兴公司。贯彻并传播这些商业模式需要巨大的投入，但绝大多数成功的互联网公司起步时都是微小而智能的。AutoScout 24

    的创始人、成功创建过许多公司的企业家约阿希姆·萨尔茨(Joachim

    Schoss)曾经说过：“已建立的公司不能做到这一点，恰恰是因为它们

    拥有太多的资源。”恰当的创意和适量的勇气比资源要重要许多。

    ●研发谬见。其认为“研发部门是重要创新的源头”。事实上，商业

    模式创新本质上是跨学科的。技术只有与商业模式结合起来才能发挥至

    关重要的作用。改变的动力可能来源于一家机构内部的任何地方，就像

    商业模式的四个方面所展示的那样(谁—什么—如何—为何)。虽然研发部门通常负责新产品的研发，但创新不仅仅来源于研发部门。其他部

    门(包括战略部、市场部、售后服务部、信息技术部、生产部、物流与

    采购部等)的创新也都日益重要。“一个人，无论他是大股东还是看门

    人，商业模式创新都是他个人职业描述的一部分。”费斯托气动设备公

    司(Festo Didactic)的董事总经理西奥多尼·尼豪斯(Theodor Niehaus)

    如是说。

    本书的目的是揭穿这些谬见。创新是所有管理者的首要任务。仅仅

    管理日常事务并不能保证管理者获得高额报酬，在业务层面上激励和推

    动创新是把一般的管理者和鼓舞士气的领导者区别开来的关键要素。这

    些领导者需要的是创业者的思维和创新能力。

    注释

    [1] 来自波士顿矩阵模型，指那些在成熟市场已经取得可观市场份额、利润丰厚稳定的公

    司。——译者注

    [2] 喜得利集团是一家位于列支敦士登的建筑产品制造商，除了许多其

    他创新之外，它还

    成功落实了一项全方位工具管理系统。——译者注

    02 商业模式导航

    商业模式导航的原则与机械工程行业中的一项产品开发工具——

    TRIZ已建立的设计规则类似。TRIZ是“发明问题解决理论”俄语单词首

    字母缩写。TRIZ型问题解决理论的主要功能是识别、详述并消除技术系统中存在的技术和物理冲突。对大约4万项专利的分析数据表明，在

    各行各业中发现的技术问题其实只用有限的几个基本原则就可以解决。

    基于这项分析结果，一个最知名且最直观的TRIZ工具应运而生，那就

    是用以解决技术问题的40个发明原则。此处列举几个原则作为说

    明：“划分或分割”原则，“除去损坏部分”原则，“使用非对称性”原

    则，“组合相似部分”原则，“采用对抗手段或激励措施”原则等。以软件

    为基础的TRIZ工具已成为现代工程学的核心要素。

    我们的研究正是要为商业模式创新创建一个类似的工程方法。阿奇

    舒勒(Altshuller)所检验的4万项专利只占世界上所有专利的一小部

    分，而TRIZ仍不失为机械工程界领先的设计工具之一。我们所分析的

    商业模式，包含了过去50年间成功开发的绝大多数模式，甚至包含了过

    去150年间的一些开创性商业模式。除了分析成功的商业模式之外，我

    们还根据经验调查了许多商业模式未能奏效的原因。

    商业模式创新导航(如图2—1所示)是一个行动导向的方法论。任

    何公司都可以借助它来突破本行业的主导逻辑，并对其商业模式进行创

    新。已有证据表明这一方法论在各大组织、行业和公司都是可行的。它

    的核心理念是：成功的商业模式可以通过创造性模仿和重组来构建。图2—1 商业模式创新导航

    创造性模仿和重组的重要性

    创新往往是其他地方，如其他行业、市场或环境中已经存在的一些

    东西的变体。没有必要每进行一个项目和一个创新举措，都去做一些无

    谓的重复劳动，重复做无用功常常会因为忽略向其他人学习而走进死胡

    同。相反，你会从已有的东西中获得很多灵感。我们的研究表明，实际

    上大约90%的成功商业模式创新都是对已有商业模式要素进行了重组。

    创新的部分在于你要理解这些模式成功的形态，并通过转化、重组和转

    变等方式将这些成功的形态应用到自己的行业。这并不是一个简单的盲

    目性模仿，它能让公司学习其他人的成功经验，从而彻底改造自己的行

    业。

    创新观察90%的新商业模式其实并不新。它们都是建立在现有的55种模式之

    上。创造性地模仿其他行业的商业模式，能够使你的公司成为行业内创

    新的领头羊。只须记住：学习和理解比单纯的复制更重要。

    认识到这一点，让我们研究人员喜出望外，因为我们原以为商业模

    式创新是相当激进的。事实证明这种激进是相对的，因为情况往往是这

    样的：商业模式创新对单个行业来说是激进的，但对整个商业界来说并

    不都是激进的。关键是要理解其他行业的商业模式要素以及它们之间的

    关系，并把它们应用到自己的行业中，一句话，就是要创造性模仿。

    我们的分析为你揭秘55种不同商业模式的核心商业形态。一种商业

    模式就是对商业模式四要素“谁—什么—如何—为何”的一个独特的配

    置，并且实践证明这一配置是成功的。本书的第二部分将对这55种不同

    的商业模式逐一进行了详细介绍，并把这55种形态以列车线(train

    lines)的方式表现出来，然后按照时间先后顺序，把将这些形态运用于

    自己的商业模式中的公司标在这条线上。一些创新者同时使用了几种不

    同的形态，而这些形态在示意图上用中转站的方式表现了出来。>>电子

    书分享微信wordgai

    创新观察

    商业模式创新导航示意图说明了商业模式之间是如何相互联系的，并帮助你确定你的企业适用哪种模式。这些商业模式之间的连贯性是非

    常明显的。当创新使得这些模式从一个行业转移到另一个行业时，其所要跨越的距离比人们预期的要短得多。

    请让我们以订购商业模式(Subscription Business Model)和“剃刀与

    刀片”商业模式(Razor and Blade Business Model)为例，来说明创造性

    模仿和重组各要素的重要性，其他模式和更多的细节将在本书第二部分

    进行描述。

    订购商业模式(如图2—2所示)是指客户按月或按年支付费用(为

    何)来获得产品或服务(什么)的模式。虽然这种模式早已存在，但只

    要把它引入今天的新环境，仍然能够带来根本性创新。例如，作为软件

    营销公司，Salestorce公司没有一次性向顾客出售软件使用许可证，而是

    带头向客户提供基于订购的服务，并通过这一模式，彻底革新了自己行

    业的商业模式。软件订购的推出使得Salesforce公司跻身于世界十大增长

    最快的公司之一。

    图2—2 订购商业模式

    其他基于订购模式进行商业模式创新的公司有：Jamba公司，在欧

    洲销售手机铃声订购服务；Spotify公司为客户免费提供数百万首歌曲，同时允许客户通过购买订购服务来使用其服务的高级版本；Next Issue

    传媒公司在美国推出了数字订购服务，从而为读者提供了选择杂志的更

    多可能性，读者每月只需支付15美元，就可以阅览70多种杂志。

    剃刀与刀片商业模式

    剃刀与刀片商业模式(见图2—3所示)背后的主要理念是为客户提

    供一个低价的甚至是免费的基础产品，然后高价出售使用这一基础产品

    所必须的消耗品(“什么”和“为何”)。为了确保顾客继续购买原公司的

    产品，需要建立退出壁垒，比如产品专利或强大的品牌(“如何”)。约

    翰·D.洛克菲勒(John D.Rockefeller)的标准石油公司(Standard Oil

    Company)被认为是应用“剃刀与刀片”模式的先驱。19世纪末，标准石

    油公司出售的石油灯非常便宜，但是该公司的炼油厂生产的与石油灯配

    套使用的石油售价却非常昂贵。几年后，刀片行业也运用了这一模式，这也是这一模式得以出名的由来。吉列公司免费向消费者发放剃须刀，但是与之匹配的刀片售价却非常昂贵。

    图2—3 剃刀与刀片商业模式

    惠普公司发现了这种模式在印刷行业的潜力：即便宜的打印机和昂贵的墨盒。雀巢公司将剃刀和刀片模式应用于奈斯派索咖啡：奈斯派索

    咖啡机仅售不到150美元，但是与之相匹配的咖啡胶囊的价格却比普通

    研磨咖啡高出5倍之多。

    苹果公司是当今最大的创新者之一，它也通过完全颠倒的方式来应

    用剃刀和刀片商业模式。苹果公司低价销售歌曲、软件和电子书籍，但

    是其所需的播放硬件，如iPod、iPhone或iPad都相当昂贵。2010年，苹

    果公司销售硬件所获得的收入总额为300亿美元，是其歌曲、软件和电

    子书销售收入(只有5亿美元)的60倍。

    新商业模式策略

    以下是过去从55种商业模式中生成新商业创意时使用过的3种基本

    策略(如图2—4所示)。

    ●转移策略。即把现有的商业模式移植到一个新的行业中(例如，将剃刀和刀片模式应用于咖啡行业)。大多数公司都在使用这一策略。

    其主要优势是：有其他公司作为模板，可以避免重蹈覆辙，从而帮你成

    为行业的创新领导者。这一策略所面临的主要挑战是：要为该模式在新

    行业中的实验和适应留出足够的空间。

    ●合并策略。即将两种商业模式转移和合并起来。特别是有的创新

    型公司甚至同时使用三种不同的商业模式(例如，雀巢公司将剃刀和刀

    片模式、锁定模式和直销模式同时应用于奈斯派索胶囊式咖啡机)。主

    要优势是：协同效应可以降低竞争对手模仿你的商业模式的可能性。其所面临的主要挑战是：规划和执行都会变得非常复杂。

    ●杠杆策略。即公司把在一个产品系列内应用成功的商业模式应用

    到其他产品系列(例如，从雀巢公司的奈斯派索胶囊式咖啡机，到雀巢

    的胶囊泡茶机Special.T，再到雀巢公司的婴幼儿智能营养系统雀巢惠

    氏)。只有最具创新精神的企业才能做成此事。其主要优势是能够利用

    经验和协同能力管理风险，其面临的主要挑战是：需要平衡变化性和稳

    定性。

    图2—4 新商业创意的三种策略

    这些策略既可以单独使用，也可以合并起来使用。若要问企业能从

    这些见解中学到什么，那就是一家企业必须对外开放并随时做好借鉴其

    他行业的优秀模式的准备。行业革命以往的成功可能会帮助企业发掘其

    自身的发展潜力。总之，这55种商业模式可以作为激发新创意的源泉。

    为什么经过其他公司不断改进并实现创新的商业模式，不能同样适用于

    你的企业呢？当然，完全复制一个商业模式是不可能获得成功的，就像

    是20世纪90年代盛行的标杆管理法一样，不能不加区别地盲目应用。仿冒者是不会成功的，只有善于学习并能把所学知识进行转化的创造性模

    仿者，才能真正对自己的行业进行革新，即真正向别人学习。必须能够

    清楚地识别并理解企业与行业的不同之处，以及择优选择功能加以采

    用。转移商业模式表面上看只是一个简单的模仿问题，但实际上它是一

    项极具挑战性和创造性的任务。图2—5列出了类似于地铁图的商业模式

    创新线路图样，图中的这些线条代表了一些流行的商业形态，把这些商

    业形态在它们的新商业模式中加以应用的公司则分布在这些线条上。

    我们的方法引入了许多外来创意，而这些外来创意一定能影响主导

    行业的逻辑变化。同时我们十分谨慎地保留了足够的灵活性，以适应新

    的模式，避免受非我所创综合征[1]的 影响。我们的商业模式创新导航

    的

    核心创意包括：对55种商业模式进行重组，以此推进商业模式创新。创

    新导航在设计和执行两个不同的阶段之间进行了区分：首先分析和创新

    的部分必须完成，这是一个重复的设计循环。在识别清楚了潜能之后，并在有关企业理念的初步草案拟定之后，执行便开始了：建立组织机

    构，明确第一个领航者，确定领先用户以及领先市场。整个创新导航应

    包含以下4个步骤：

    ●启动；

    ●构思；

    ●整合；

    ●实施。启动：分析你的商业生态环境

    在开发一个新的商业模式之前，你首先应该确定一个共同的起点和

    发展的方向。商业模式不是一个孤立的结构，而是一个复杂的关系网，这个关系网与公司不断变化的生态环境之间永远是相互依存的。所以，为了应对商业模式创新所带来的挑战，不仅需要管理者深入了解自己的

    企业和现有的商业模式，而且还要全面了解各利益相关者和其他多种影

    响因素所发挥的作用(如图2—6所示)。商业模式创新的一个良好开

    端，是对当前的商业模式做一个详细的说明，其中包括它与利益相关者

    之间的相互作用及其影响因素。为此，从静态视角向动态视角的转变就

    显得非常重要。图2—5 商业模式地铁线路图

    研讨会的经验告诉我们，理解自己的商业模式比想象中的还要难得多。即使是有着20多年行业经验的人，往往也很难描述清楚他们运用的

    商业模式以及潜在的行业逻辑。所以你需要留出足够的时间来完成这一

    步。在一些大公司，要做到这一步，就不可避免地涉及要向不同部门、不同职能的人咨询，从而对商业模式的实际情况有一个全面的了解。因

    此，你需要向相关人员介绍商业模式的概念，以帮助大家对具体情况形

    成统一的认识。大多数员工往往只熟悉市场营销、财务或各自负责的某

    一特定业务领域。但是，成功的商业模式创新往往会影响到公司的若干

    领域，因此参与者需要对自己职权范围以外的领域有一个基本的了解。

    理想的情况是，要吸纳本行业以外的人才，因为本公司的老员工们可能

    会因身在其中，而“只见树木不见森林”。

    描述你的商业模式时要适当地跳出来，不要迷失在具体的细节中。

    你的目的应该是对整体的商业模式和行业逻辑进行了解。与此同时，对

    商业模式的描述必须足够详细，任何一个关键问题都要捕捉到。赫伯特

    ·西蒙(Herbert Simon)致力于研究“有限理性”的决策理论，并因此获得了诺贝尔经济学奖，他曾尖锐地指出：“解决问题不仅要寻找解决方

    案，而且还要探求问题本身。”

    有时，对商业模式的分析往往过于详细，以至于经常会陷入对公司

    日常事务的细枝末节的纠结中。因此，为避免这个问题的发生，最好的

    方法是，不要从基础的层面，而是要站在一定的高度来审视问题，这样

    才能更好地深入理解整个行业的主导逻辑。

    定义你的商业模式是作出改变的第一步，这一步非常重要。像这样

    的分析往往会使以前不那么明显的弱点和矛盾更加突显。同时对现状的

    检视会为改变积蓄能量，这是创新的重要方面。一种商业模式和行业的

    主导逻辑之间的不同之处是微乎其微的，认识到这一点，能够唤起人们

    作出改变的意愿和渴望。大部分高管们都知道像苹果和谷歌这样的公司

    之所以成功，并不是因为它们能够照章办事，而是它们制定了自己的规

    则，从而打破了行业的主导逻辑。

    图2—6 启动：公司生态环境分析

    我们推荐以商业模式的“谁—什么—如何—为何”四个核心维度来描

    述你的商业模式。以下所列问题会帮助你完成这一任务。

    ●谁(客户)

    —我们服务的主要客户及客户群是哪些？

    —客户所期待的是一种什么样的关系？我们如何维系这种关系？

    —我们最重要的客户是谁？—还有哪些重要的利益相关者需要考虑？

    —我们习惯为客户服务提供的销售渠道是什么？

    —谁会影响到我们的客户(舆论领袖、利益相关者还是用户)？

    —不同部门对待相同客户群的方式也不同吗？

    —我们的客户代表的群体是谁？下一个10年这些客户还会在吗(一

    些交易经常会忽略客户背后所代表的人，尤其是B2B电子商务)？

    ●什么(价值主张)

    —我们为客户解决什么问题？我们要达到什么要求？

    —为了达到这些要求，我们落实了哪些产品和服务？

    —什么是顾客感知价值？它通常和一个产品或服务的技术规格不是

    一回事。

    —我们为客户创造了什么价值？带来了什么益处？我们如何让客户

    感知到这种益处？

    —我们提供的产品或服务和我们的竞争对手有何不同？消费者有什

    么样的替代品？

    —我们的现行商业模式完全符合客户的要求吗？

    ●如何(价值链)

    —我们的产品或服务和价值主张的背后有什么关键性资源(如物质

    资源、人力资源、财政资源和知识产权)？

    —我们需要什么样的能力和关键业务？—我们的价值链是否充分利用了我们的核心竞争力？

    —谁是我们最重要的合作伙伴？他们和我们的公司是什么关系？他

    们能带给我们什么？

    —谁是我们最重要的供应商和合作伙伴，他们的贡献是什么？

    ●为何(盈利机制)

    —为什么客户愿意购买我们的产品或服务？

    —我们的主要收入来源是什么？

    —这些收入是如何产生的？客户愿意购买的是什么？

    —我们的主要成本是什么？我们最重要的成本动因是什么？

    —我们现行的盈利模式的主要财务风险是什么？

    理解所有的参与者

    成功的商业模式创新要求你对自己的商业生态系统中的所有参与者

    都有一定的了解。事实上，在过去几年中，大多数的重要创新(如

    iPod、iTunes等)都不是完全由机构内部开发的，而是与外部参与者亲

    密合作的结果。

    我们的研究合作伙伴SAP公司是一家总部位于德国的跨国软件公

    司，在企业软件市场处于国际领先地位。它阐述了一个商业模式能够良

    好运行的关系网。他们把这种网络理念体系作为分析和发展一个商业模

    式的出发点。图2—7展示了与一家公司相关的所有参与者的网络示意

    图。除了你自己的公司以外，它还包括你的客户、合作伙伴和竞争对手。

    图2—7 SAP公司绘制的商业模式相关参与者的网络示意图

    我们的客户

    对类似生态系统的任何一个分析的基础都是要对客户的需求有一个

    全面的了解，因为客户是商业模式创新最重要的创意来源之一。这里所

    说的客户不仅指现在与你有业务往来的客户，还必须把潜在的和将来的

    客户考虑在内。

    例如，星巴克很快就认识到，客户不仅仅是想喝一杯咖啡，还想找

    一个服务热情、环境舒适的地方喝咖啡。这一认识的结果就是星巴克开

    了两万多家非常成功的咖啡馆。西班牙时装公司Zara改进了它的商业模式，从而使得公司能对不可预知的客户需求快速作出反应。而且Zara高

    度综合化：设计、生产和销售都由本公司负责，在短短几周内就能推出

    一个新的时装系列，而其他服装公司完成相同的工作通常需要9个月的

    时间。Zara公司的这一模式彻底改变了时装行业。

    近来，许多公司都已经向前迈出了一步，它们邀请客户对公司的产

    品和服务直接提出反馈意见，甚至邀请客户亲自参与产品的开发。欧洲

    相片冲洗业的行业龙头CEWE，根据客户在公司网络聊天论坛上提出的

    建议进行了一项商业模式创新。公司建立了一个叫viaprinto.de的网站，专门用来处理在线打印文件、传单等业务。许多从CEWE预约打印的客

    户都表示，希望如微软办公文件、PDF文件等文件的打印更加专业，质

    量更高。viaprinto.de成立于2010年，并在短期内吸引了众多来自各行各

    业的客户群。这一商业模式已经获得多个创新奖项。

    在SpreadshirtT恤制造厂，客户可以购买自己设计的T恤。就像该公

    司的创始人鲁卡茨·加多夫斯基(Lukasz Gadowski)所说的那样：“我们

    授权客户做他们自己的事情。”Spreadshirt公司遵循“为了T恤”的口号，把客户的需要作为公司商业模式的重中之重。

    如果在新产品创新和商业模式创新的过程中把消费者排除在外，那

    么一家公司很可能会面临经营失败的风险。

    ●20世纪50年代早期，美国妇女解放运动逐渐兴起，这一趋势一直

    持续到今天。克莱斯勒汽车公司独具慧眼，它意识到随着女性地位的逐渐上升，她们将成为汽车市场一个重要的客户群，这一领先汽车公司专

    门针对女性推出了一款玫瑰红道奇汽车(Dodge)，并给它起了一个时

    髦的法语名字“La Femme”(女士)。尽管当时克莱斯勒的这一创意遭遇

    滑铁卢，但在某种意义上，该款汽车从此成为了一代经典。

    ●浮空货运公司(CargoLifter)决心以一种新的方式来应用老技

    术。这家成立于1996年的货运公司，一直用齐柏林式飞艇(Zeppelins)

    来运送不能通过陆路和铁路运送的超重和超大体积的货物。市场调研表

    明，确实存在这种需求，刚开始的时候似乎很多人都对其表现出浓厚的

    兴趣。重型机械制造商们，如艾波比集团公司(ABB)、通用电器公司

    和西门子公司，都能通过这一途径运送它们完成组装并通过测试的大型

    机械设备。工业预制组件可以直接运送到桥梁施工现场，并在那里进行

    组装。但生产管理人员、开发人员和物流专家都不是进行咨询的恰当人

    选。在签订合同时，律师指出了在重载货物的航空运输过程中存在的重

    大风险。试想假如一个庞大的燃气轮机突然撞上一户人家会带来什么后

    果？除了对类似风险考虑不足之外，浮空货运公司所面临的另一个困难

    是，它的项目无法获得资金支持，因为不断显现的技术细节使得成本不

    断增加。由于CL160齐柏林式飞艇未能获得足够的资金支持，浮空货运

    公司不得不在2002年申请破产。

    ●即使是谷歌这样的大公司，如果不能对他们的客户有足够的了

    解，也可能遭遇失败。谷歌视频是谷歌公司为了从YouTube的业务中分得一杯羹而开发的，但是大多数读者都快不记得它的存在了，因为它对

    于那些被YouTube宠坏了的消费者来说显得太令人费解了。最后谷歌公

    司不得不关闭它的视频服务，并斥巨资收购了YouTube。

    我们的合作伙伴

    除了消费者，其他重要的参与者(如供应商、经销商、方案供应

    商)，或是其他间接参与的研究人员、顾问或协会，都在通过某种有效

    的途径为客户创造价值。这些合伙人可以像消费者一样为新创意提供灵

    感，也往往得益于他们的帮助，新的创意才能变成现实。

    布勒公司(Bühler)是全球加工工程领域的领导者，也是欧洲当之

    无愧的隐形冠军，特别是在食品行业产品开发的生产技术和服务领域以

    及先进材料加工领域。该公司与一家食品补充剂公司紧密合作，联合开

    发了一种叫作“营养大米”的强化大米。为了让潜在客户来试用这种新产

    品，布勒公司与荷兰帝斯曼公司(DSM)成立了一家合资企业来生产这

    种改良的强化大米，并把这种大米提供给大米加工厂，加工厂无须提前

    进行技术投资，可直接进入市场。如果市场对这种新米反响热烈，那么

    加工厂可以选择继续从合资公司购买大米或直接投资改造自己的生产设

    备。无论是哪种情况，布勒公司都可以从中获利，或者销售强化大米，或者出售它的技术。

    越来越多的公司认识到外部输入的重要性，并且和合作伙伴一起超

    越意外收获的创新，努力创造出结构性流程，从而系统地把合作伙伴纳入到他们的创新活动中来。一些公司采用众包模式(详见第12章)，将

    一些具体工作外包给外部团体。日用消费品制造商宝洁公司已成为新产

    品或新商业模式众包创意的专家，它旨在通过其“连接+发展”计划与世

    界上最优秀的创新人才一起合作。与其他公司关注传统的内部研发相

    反，宝洁公司在产品开发和商业化方面更加关注“外部见解”。目前，宝

    洁公司超过半数的新产品方案源于与外部伙伴的合作。宝洁公司的合作

    伙伴和他们提出的创意一样五花八门：从各类小企业到大型跨国公司，从专门的研究人员到个体发明者，有时甚至包括世界其他地方的竞争对

    手。目前，宝洁公司已经从一个内部知识创造者，发展成为一个快速成

    长的、商业导向的知识中介。

    我们的竞争对手

    你也可以向你的竞争对手们学习。2001年，《西班牙地铁报》

    (Metro Newspaper)成为西班牙第一家全部由广告资助的报纸。现有的

    报业公司纷纷效仿这一商业模式，雷科莱托斯公司(Recoletos)的免费

    报纸Qué!就是其中之一。日益激烈的竞争迫使原来的创新者《西班牙

    地铁报》于2009年停止发行其免费报纸，《西班牙地铁报》是国际上非

    常成功的《地铁报》的子公司。与此同时，Qué!每天的销量都非常

    好，每天的发行量几乎可以达到一百万份。这个例子清楚地表明，即使

    最初的创意是由你的竞争对手提出来的，如果你反应够迅速的话，你仍

    然可以从中分得一杯羹。戴姆勒集团的Car2go公司开创了按分钟租赁汽车的业务，许多竞争对手闻风而动，例如德国联邦铁路公司的

    Flinkster、宝马的DriveNow和大众的Quicar纷纷迅速作出反应，都在越

    来越红火的汽车共享市场中占有了自己的份额。按拥有的客户数量计

    算，Flinkster是2012年市场占有率最高的，在德国拥有超过19万客户

    (占市场份额的49%)。Car2go以18%的市场占有率排在第二位，其次

    是DriveNow(11%)和Quicar(1%)。

    分析影响因素

    除了深入了解主要参与者外，还必须弄清楚最重要的变化驱动因素

    是什么，以及这些因素是如何进行转化并最终影响了你的商业模式。生

    态环境分析需要考虑到的两个主要影响因素：(1)技术；(2)大趋

    势。

    技术

    许多成功的商业模式创新都是由技术进步所引起的，并借助技术进

    步来实现的：一方面，早日采用颠覆性技术或运用瓶颈技术，是开发商

    业模式的一个主要的成功因素；另一方面，技术的进步也构成了一个重

    要的风险因素。很多曾经非常成功的商业模式因为没有意识到新技术或

    替代技术的潜能而宣告失败。前文提到的柯达公司的例子就很好地说明

    了这一点。但好消息是，通过仔细观察你所处的环境，这种风险是可以

    避免的，而且还可以成为你独一无二的商业机会。

    首先，要时刻想到未来。技术的发展非常迅速，与现在普遍流行的看法相反，这种发展不是线性的，而是呈指数倍增长的。今天的技术和

    几年以前的技术完全不同，并且随着时间的推移，仍然会加速发展。因

    此，必须时刻注意与技术相关的舆论变化趋势，它们可能对潜在的商业

    模式创新有所启发，否则你就要承担现行商业模式相互蚕食的风险。连

    同研发新技术的内在追求在内，除了不断识别和评估通用技术发展趋势

    在当前和未来的重要意义之外，没有任何其他的替代方法。可能是合作

    伙伴和竞争对手的技术进步(例如，一个商业模式可能会因供应商的技

    术发明而被蚕食)或源于你的客户群的技术发展趋势(例如，B2C电子

    商务模式现在已经或者必须对智能手机的全面普及作出反应)。

    我们把时光倒流回去几年：2002年移动研究公司(RIM)推出了第

    一款被广泛使用的智能手机——黑莓手机。当时的智能手机非常昂贵，几乎完全是商用的。后来随着其他生产商逐渐介入这一市场，智能手机

    的用户越来越多。2009年，在引入这一新科技仅仅7年后，智能手机和

    平板电脑的全球销量就已经超过了传统电脑。同样地，Skype的成功极

    大地改变了通信行业的布局，并促进了网络语音电话(VoIP)技术的传

    播。

    还有一点必须要补充，并非所有的技术都会自动为开发它们的公司

    创造价值。要创造和获取价值需要拥有一个正确的创新型商业模式。哈

    佛大学的克莱顿·克里斯坦森教授及其同事在2009年谈到这个问题时

    说：“创新的进程中散布着一些公司，它们握有颠覆性的技术，但因为没有将这样的技术与颠覆性的商业模式结合起来，因此没能成功实现这

    些技术的商业化。”1982年，在MP3数字音乐格式的成功开发中，德国

    弗劳恩霍夫研究所起了非常重要的作用。弗劳恩霍夫研究所因这一技术

    创造了每年上千万美元的收入。2003年，苹果公司将iPod和iTunes推向

    市场，它们都使用了MP3技术。在iPod和iTunes推出仅仅三年后，苹果

    公司每年的年收入已经达到了数百亿美元。这对发明MP3技术的弗劳恩

    霍夫研究所来说确实是一枚难以下咽的苦果。

    铱星公司(Iridium)也未能将其非凡的卫星电话技术与相匹配的商

    业模式结合起来。1998年，铱星公司花费了50亿美元将66颗卫星送入地

    球静止同步轨道。当时铱星公司的卫星电话昂贵且笨重，而且毫无疑

    问，每分钟8美元的电话费对广大民众来说过于昂贵。而且，铱星卫星

    电话在任何地方都能使用，唯独在建筑物里不能用。自然而然地，这一

    缺陷意味着这一产品对管理者来说基本没用，而铱星公司当初的目标客

    户群正是公司的管理层。他们预计会有200万的客户，而实际上只有

    55000人购买了他们的产品。铱星公司于2000年申请破产。

    施乐公司尝试了很多次才成功地将它的新技术与合适的商业模式结

    合起来。1959年，施乐公司开发了一种新的影印技术，这种技术使得打

    印速度显著提升。但是，由于复印机太贵了，销量很少，于是施乐公司

    找到了一种方法来解决了这一难题：即创建一个新的商业模式，客户可

    以用合理的价格租用复印机，每复印一页就向施乐公司支付一些额外的费用。这种新的商业模式非常成功，施乐公司的收入从1959年的3000万

    美元增加到1972年的25亿美元。

    可观察的七种信息技术(IT )支持的商业发展趋势

    互联网、云计算和其他由信息技术产业所引发的新发明都在不断推

    动新商业模式的产生。下面是引发网络2.0版新商业模式的一些科技趋

    势(趋势1和2)，这些趋势将造就未来网络3.0版的许多创新型、服务

    导向型的商业模式(趋势3到7)。这些趋势是在我们研究所与埃尔加·

    弗莱施(Elgar Fleisch)及其团队的紧密合作中发现的，我们合作开展

    了一个有关信息技术驱动型商业模式的研究项目。

    1. 社交媒体是客户参与的一个关键因素

    社交媒体的传播速度比互联网本身的传播速度还要快很多。社交媒

    体的使用呈指数级增长。目前，在1985年以后出生的用户中，60%的人

    在使用手机时主要使用社交网络和各种应用程序，而不是用手机来打电

    话或者发电子邮件。几年前，社交网络和博客甚至还没有出现，现在却

    已经成为我们在线体验的一个不可或缺的部分。Facebook拥有超过10亿

    的用户，超过世界总人口的十分之一。LinkedIn的定位是职业化网络，2014年，其全球用户超过2.77亿人。可口可乐公司有7800万粉丝都是

    Facebook的用户，因此它被选为“2013年度最受欢迎的饮料”。与可口可

    乐公司一样，现在几乎所有的公司都已经意识到了无处不在的网络平台

    的利用价值。通过社交媒体和聊天论坛与客户进行互动，获得更好的客户见解，如今已经成为惯例。

    2. 共享社区和网络

    技术影响着社会，同时也影响着消费者的喜好。互联网促进了在线

    用户网络的创建，如在线销售二手商品的网站eBay，提供私人贷款的网

    站Zopa，以及为假期提供租房服务的网站Airbnb，在此仅举几例说明。

    美国每7对已婚夫妇中至少有1对是在网上认识的。鉴于这一趋势有望在

    欧洲逐渐流行，PARSHIP的创始人在2000年成立了一家网上约会代理机

    构，通过外表匹配算法将志同道合的伴侣配对在一起。现在PARSHIP在

    欧洲交友网站市场上占有超过70%的份额。这一发展变化的原因是外部

    网络效应，即网络成员的大量增加提高了网络的价值，网络价值的提升

    又反过来使得该网络对新成员更具吸引力。就像阿巴乐队(Abba)深情

    演唱的那首名曲《胜者为王》(The winner takes it all)。因此，要尽早

    参与到网络社区中去，你可能找不到比这个更有效的入门方法了。

    在网络2.0之后，网络3.0将会对未来的企业如何做生意有更大的影

    响。今天地球上的连接设备比生活在其中的人类还要多。思科公司预计

    到2020年会有500亿的连接设备。物联网从根本上促进了物质世界与数

    字世界的连接，从而使企业为他们的客户创造更多的数字化价值增值服

    务。

    3. 实体免费增值和数字化附加产品

    如今的消费者都已被互联网宠坏了，他们在网上能找到免费便捷的服务：如维基百科或网络报纸网站提供了各种信息、免费电影和软件，这样的清单枚不胜举。于是消费者越来越期望相对应的实体服务也同样

    是免费的。除了满足一定条件以后免运费的服务之外，无论是亚马逊、Zalando，还是百思买集团(Best Buy)都为客户提供了免费重新发货服

    务。

    此外，IT产业还满足了消费者根据产品生命周期灵活使用产品的需

    求。我们所使用的智能手机能够通过应用程序实现个性化，我们可以选

    择通过云计算来升级平板电脑的服务器性能或者数据存储容量。那些核

    心价值主张主要依赖于实体产品的公司，需要仔细研究，从而找到合适

    的方法将这一概念应用到他们的价值主张中，并通过数字化附加产品来

    实现其发展。

    这类附加产品的一个突出例子是，提供扩展实体产品功能范围的应

    用程序。应用程序的下载总数从2009年的40亿次增加到了2013年的700

    亿次。然而，尽管增长趋势看好，但应用程序开发行业迄今为止并没有

    成为大家的金矿。举例来说，在英国，35%的应用程序开发商一个月赚

    到的钱不足1000美元。在德国，这个数字已达到19%。这一切都表明，应用程序行业的增长并不一定是财务上成功的结果，这同时也证明了一

    点，仅仅依靠一个好的产品或一项新的技术发展趋势不足以构建一个可

    持续发展的业务，关键是需要一个可行的商业模式。

    4. 数字化重载产品把一些产品推向数字化时代的一个颇具吸引力的方式是为其配备小

    型在线传感器，从而使它们更加智能，这使得主要的价值主张被赋予了

    多种服务功能，这是一种可以改变公司做生意方式的发展趋势。

    例如，法国应用程序开发公司Withings成功开发了婴儿监控器、血

    压仪和活动跟踪器。它把硬件和移动应用软件程序结合起来，成功创造

    了一种可行性商业模式。除了监控使用的硬件设备之外，软件应用程序

    免费提供了几款个人分析工具，以及附带免费分析功能。这些反“剃刀

    和刀片”和反“附加”商业模式确实为客户的生活赋予了新的价值，Withings生意兴隆，成为了风投们争投的对象。2013年，该公司获得了

    3000万美元的风险投资基金。而Limmex公司也以类似的方式完成了一

    项获奖创新，给简单的手表添加了紧急呼叫功能，这一创新不仅对老年

    人来说价值宝贵，而且对于极限运动员或者儿童来说都是一项非常有价

    值的发明。

    许多公司不仅调整了高端车，例如宝马和哈雷戴维森摩托车，还通

    过提供软件下载服务，提高车辆的马力或者改变马达的声音。这些业务

    都极具吸引力，因为这样的数字下载服务的边际生产成本接近于零。

    5. 传感器作为一种服务

    传感器作为一种服务的使用价值，为公司提供了一个全新的视角。

    传感器可以用来记录产品的运行时间、系统优化或基于行为的服务。卖

    掉产品并不意味着产品就消失了，可以通过连接的传感器来进行跟踪和监控。增加客户亲密度的关键是通过提供服务来创造顾客感知价值。这

    样，预防性或反应性维护就可以变成预见性维护，这就意味着公司能够

    通过分析用户数据来鉴别什么时候需要进行系统维护，什么时候需要更

    换零配件。

    通过把传感器作为一种服务手段，用于雀巢生产车间的新SIG包装

    机的效能可以远程优化巧克力的生产。丹麦史密斯公司(FLSmidth)的

    情况也与此相似，它们将自己的复合水泥工厂系统，安装在霍尔希姆公

    司在世界各地的水泥生产基地。另一个例子是海德堡印刷机公司

    (Heidelberger Druck)的印刷机远程故障诊断服务，在世界各大印刷机

    网点运行。这些应用的共同特征是，实现机器的参数化，藉此实现复杂

    工程背景的远程运用。

    另一个例子是费比特公司(Fitbit)生产的臂环，这种臂环可以7天

    24小时全程佩戴，白天佩戴它们可以监测佩戴者所走的步数、距离和消

    耗的热量，夜间可以监测睡眠节律，并在清晨温柔地把你叫醒，不发出

    任何声音。免费在线工具和一个移动应用程序可以让用户进行个人设置

    并记录结果。

    6. 集成数字和实体体验

    最初，仿真和虚拟现实只在大型科技企业的内部研发部门使用。随

    着技术的不断进步和必要设施成本的降低，该技术的应用将下放到以消

    费者为中心的活动中。增强现实可以当作一个销售增强工具或者作为一种改善服务的方式。例如，宝马公司是研究增强现实技术的领导者，公

    司为其代理商和服务点研究增强现实技术，在越来越复杂的汽车修理过

    程中协助技工。增强现实技术很快就能以一种接近真实世界的方式，帮

    助客户进行个人汽车的虚拟配置。

    7. 从分析到大数据

    数据传输、存储和处理技术的快速进步，以及大量可用的连接设备

    为构建创新型、服务导向型的商业模式提供了基础。大数据表明，传感

    器和连接设备不仅局限于定制服务的生产者。现在的挑战是要融合收集

    到的数据，找出有可能节约成本的地方，并获得更好的客户信息及其他

    竞争优势，从而为公司获取价值。2014年，通用电气公司在所有具有商

    业影响的连接网络产品领域雇用了800名工程师。使得离岸风力涡轮机

    可以进行相互沟通，并支持它们的自我诊断。例如，如果周边机器运行

    情况良好，那就没有必要关闭中间的涡轮。随着B2B商业领域越来越多

    地采用这种方法，这些商业模式往往会将终端客户添加为新客户。得益

    于大数据和新网络化产品，世界性的B2B电子商务模式正在逐步变成一

    个集供应商、电子商务服务平台和消费者三位一体的世界(B2B2C)。

    几乎每个行业的全新商业模式都要通过今天的这些信息技术趋势来实

    现。

    大趋势和规则改变

    未来的发展和趋势在新商业模式的创造中发挥了核心作用。虽然管理者不能改变这些发展和趋势，但他们应该定期观察这些因素，以便能

    及时对它们作出反应，甚至能在一定程度上提前预见到这些发展和变

    化。早在公元前5世纪，古希腊著名的政治家伯里克利(Pericles)就已

    经认识到了展望未来的重要性：“我们要做的不是准确地预见未来，而

    是要为未来做好准备。”以下所举的有关新商业模式的例子，说明了企

    业如何通过尽早准确把握社会和经济趋势来占据有利位置。

    ●随着亚洲市场的不断增长，印度电信公司Airtel决定专门针对亚洲

    客户的需求调整自己的业务模式。它把90%的流程外包，从而达到每个

    营业日获得10000个新客户的增长。这样一来，Airtel公司每分钟的费用

    仅为西方电信运营商每分钟费用的五分之一。此举使得Airtel公司的业

    务吸引了大批用户，连西方很多客户也使用他们公司的服务。Airtel公

    司在全球20个国家都拥有自己的业务，用户超过2.6亿，截至2012年，Airtel公司已成为全球最大的电信供应商之一。

    ●预见到低收入国家萌芽市场的潜力，格莱珉银行(Grameen

    Bank)专门针对这些萌芽市场开发了一项银行商业模式。在这一模式

    下，贷款只发放给共同签署贷款的当地社区团体。这一机制为债务人全

    额偿还贷款施加了社会压力，因为只有上一组人全部还清贷款，下一组

    人才能申请贷款。该银行98%的贷款都贷给了妇女，因为妇女们证明自

    己是更可靠的债务人。这种商业模式是由诺贝尔奖获得者、格莱珉银行

    的前任首席执行官穆罕默德·尤努斯(Muhammad Yunus)开创的。如今，格莱珉银行取得了巨大的成功，其发放的微型贷款总额已经超过了

    80亿美元。

    一家公司必须把重点放在它认为对自身的商业模式影响最大的因素

    和发展趋势上。趋势时刻都在千变万化，不同市场的趋势各不相同。例

    如，1分钟诊所(MinuteClinic)和极客团队(Geek Squad)，确定并专

    注于自己的发展趋势，即在北美地区建立一个提供高水平便捷服务的服

    务社会。

    ●1分钟诊所是CVS公司(CVS Caremark corporation)的下属企业，它为客户提供诸如接种疫苗、处理小伤口、普通家庭疾病等基本保健服

    务。一年365天，每天早晨都开门营业，这些零售医疗诊所极大地方便

    了消费者的生活。

    ●极客团队公司关注技术在日常生活中日益显著的重要性，以及人

    们对技术的依赖性，致力于帮助消费者解决他们在使用消费性电子产品

    和网络时遇到的任何问题。极客团队公司解决了与计算机和网络、电

    视、视频、电话、相机和音响设备等相关的问题，而且，你可能想不

    到，客户们都愿意为这些服务买单。十年前，百思买以300万美元的价

    格收购了极客团队公司，现在它创造的年收入已经超过了10亿美元。

    全球愿景

    许多商业模式之所以成功是因为它们正确顺应了社会的大趋势，基

    于我们的同事皮特·马斯(Peter Maas)的全球研究，我们对2050年的趋势进行了以下预测。

    1.知识社会。在成熟社会中，各种基本需求都在不同程度上实现了

    高度满足。因此，有关个人价值实现的话题就变得越发重要。

    2.网络和连通性。交通和通信成本的下降将世界前所未有地连接在

    一起。特别是互联网，它给我们提供了一个机会，去以一种新的方式重

    新发现我们所生活的社会。

    3.集中化。城市化的进程正在以更快的步伐前进，不仅在富裕国家

    是这样，在欠发达国家也是如此。

    4.茧式生活。在全球化的世界里，人们都在繁忙的环境和封闭的社

    会中寻求一个可喘息的机会。

    5.资源短缺。资源的供应量将达到它的极限——当前的二氧化碳和

    全球变暖的讨论仅仅只是个开始。

    6.身份的追寻。在当今这个多元社会中，个人都在不断寻求自身的

    独特性。

    7.安全性。自然灾害、恐怖主义和政治不确定性都将继续引发人们

    对安全性的需求。

    8.自我管理。作为对全球化的抵制，在某些地区，人们开始重新重

    视和支持地方分权和地方性议题。

    9.人口结构变化。与金砖四国相反，富裕的工业国家正面临着老龄

    化和出生率下降的问题。规则改变和发展趋势对你的业务一样重要。例如，如果20多年前电

    视行业没有进行私有化的话，那么今天的付费电视供应商天空集团

    (Sky)就不会存在了。发展趋势和规则改变非常复杂，它们往往很难

    辨认。同时，它们对商业模式创新起到至关重要的作用，正如阿尔伯特

    ·爱因斯坦所说：“相比过去，我更感兴趣的是未来，因为我打算活到未

    来。”

    我们为你列了一个重要问题清单，以帮助你成功攻克生态环境分析

    中所有的重要方面。

    参与者清单和影响因素清单

    1.与我的商业模式有关的参与者是谁？

    2.他们的需求是什么，影响他们的因素是什么？

    3.他们在过去发生了哪些变化？

    4.这些变化对我的商业模式来说意味着什么？

    5.竞争环境的变化会给新的商业模式创造机会吗？如果会，是哪方

    面的变化？

    6.在我所在的行业中，过去这些年发生了哪些重要的商业模式创

    新，如果有的话，这些变化的催化剂是什么？

    7.现阶段影响我的商业模式的技术是什么？

    8.技术如何变化？在3年、5年、7年，或者10年后，技术会发展成

    什么样子？9.将来的技术会如何影响我的商业模式？

    10.我的生态系统中哪些趋势与我相关？

    11.这些趋势又是如何影响我的商业模式的参与者的？

    12.参与者是倾向于夸大还是弱化我的商业模式中的优点和缺点？

    生态系统分析

    ●在由3名或4名员工组成的小团体中，用神奇三角中所展现的四个

    方面来详细描述你的商业模式，即谁—什么—如何—为何四方面描述法

    (见上文)。

    ●想清楚你现有的商业模式可能无法生存的原因，它的弱点在哪

    里。要把参与者以及变化的驱动因素当成你的生态环境要素来进行思

    考。

    ●基于上述发现，为你的商业模式拟写一篇悼词。

    ●写下你所学到的东西，并把你的结论介绍给其他小组。

    写悼词看似很荒谬，但这项工作具有很重要的用途：即使你的生意

    现在做得很好，悼词应该能够帮助你预测你的生意会如何走向失败，以

    及为什么会失败。此时使用一些黑色幽默又有何妨。这是与你的商业模

    式保持必要的距离、批判性分析你的公司所必须采取的一个重要步骤。

    构思能力的适应性模式

    分析你的生态系统和商业模式通常能为你的商业模式创新发掘某些

    机会。但是，诠释这些发现并将其纳入一个新的商业模式中，是非常具有挑战性的。你经常会面临从多个可行性方案中做出选择的情况。而不

    做变通、完全遵从客户的想法并不一定会帮你打破常规来思考。亨利·

    福特的话很有道理，他说：“如果我那时候问人们想要的是什么，他们

    可能会说，想要更快的马。”

    商业模式创新的起点可以是任何事，可以是对于潜在价值创造的源

    头的一个模糊猜测，也可以是你所面临的具体问题。但是，很可能在创

    新过程结束时，你会发现你开始时的想法几乎不会反映在最终结果中。

    与此相反，成功的商业模式创新常常是反直觉的。而且大多数公司往往

    会努力从商业模式类别角度去进行思考，因为他们需要一个更加抽象的

    方法而非实际的产品，这一做法增强了创新的反直觉性。

    我们的调查结果表明，一共有55种不同的商业模式，90%的创新是

    一个重组的问题，根据这一调查结果，我们建立了一个系统的方法论，我们称之为构思能力的适应性模式(见图2—8)。方法论的基本宗旨是

    将这55种确定的模式应用到你的商业模式中去，并通过它们，为你的企

    业创造新思路。领先的神经系统科学家和神经元经济学家格雷戈里·S.伯

    恩斯(Gregory S.Berns)主张这种做法。伯恩斯认为，为了换一个不同

    的角度来看待问题，我们必须让大脑思考一些它以前从未考虑过的想

    法，促使大脑重新分类信息，从而使我们能够突破习惯的思维模式，并

    最终开始开发全新的思路。这与类推思维和创造力的研究结果很好地联

    系了起来。图2—8 构思能力的适应性模式

    钻研商业模式能够帮助你用一个结构化的方式来开发新的商业形

    态。首先，这一过程会帮你突破在本行业占主导的行业逻辑，从而调整

    你自己的商业形态，使其更加适应你公司的特定情境，从而创造出一个

    具有创新意义的变体。在这一点上，你自己的想法和创意是必不可少

    的，最终你会在外界的新创意和来自公司内部的、属于你自己的创造力

    之间找到平衡。

    不妨偏执一点

    为简化模式调整的过程，我们用卡片的形式来对这55种成功的商业

    模式进行归纳(详见图2—9)。每张卡片都详尽描述了一种商业模式，包括模式名称、模式形态概述，还有在现实商业世界中使用了该商业模

    式形态的公司，以及其他使用该形态的公司案例。我们所提供的信息数

    量是针对你构思阶段的需求：不会太少，太少的话，不足以带你走出你

    的舒适区；也不会太多，太多则可能阻碍你的创造力。图2—9 模式形态卡片

    这55种商业模式可以有两种实施方法，即使用相似原则或对抗原

    则。两种原则各有其优点，也可以同时被采用。

    使用相似原则来调整商业形态

    相似原则从内部开始，逐步向外扩展；也就是说，你从相关行业的

    商业形态卡开始，向完全不同的商业形态推进，然后你再对其进行调整，使之适应你自己的商业模式。

    应用相似模式要采取的步骤如下。

    ●定义你的搜索条件来确定相关行业。例如，如果你是一家能源行

    业的公用事业公司，你可以考虑以下搜索条件：不可储存商品(服务行

    业)，放松管制(电信行业)，高波动性(金融业)，日用品(化工行

    业)，从产品到方案(工具制造商)，资本密集型(铁路行业)。

    ●然后，根据你预先设定的搜索条件及相关产业，从这55种模式中

    选择已经被你所确定的行业使用过的模式形式。理想的情况下，可以选

    择6到8种模式形态。

    ●现在将所确定的商业模式形态应用到你自己的商业模式中。为每

    种商业形态制定具体的设想，因为它们可能会在你的公司运行下去，并

    应对你已经认识到的挑战。

    ●如果你在初次尝试时没能找到一个商业模式创新的可行性创意，没关系，重复上述过程。你可能需要扩展你的搜索条件，将其他商业模

    式囊括到你的分析中。

    创新观察

    使用相似原则时需要搞清楚的最重要的问题是：“如何将X商业模式

    形态进行调整，使其适应我的公司进行商业模式创新？”

    相似原则需要一个非常系统的分析方法。逐渐从目前的行业逻辑中

    抽离出来，并有意识地试着排除来自不相关行业的商业模式形态。例如，快餐行业和电信行业相距甚远。我们的教练对以下思维模式很精通

    ——“不同的公司收购了我们以后会如何开展业务？”我们的观点是，你

    要想明白如何将商业模式形态应用到你自己的公司中。

    在相似原则中，你的调查领域被定义得相对狭窄，这就意味着你的

    团队成员需要少一些抽象思维。然而，你仍然需要在构思过程中找到类

    比。寻找类比的过程就是以结构化的方式增加发现相关的解决方案和创

    意的可能性。出于这个原因，相似原则更有可能带来的是一些略显激进

    或适度激进的商业模式创新。

    瑞士一家大型印刷公司成功采用了相似原则。和它的许多竞争对手

    一样，该公司也遭遇了明显的产能过剩。印刷机越来越多，而所完成的

    印刷任务却越来越少。该公司求助于低成本航空公司所采用的评价服务

    模式(No Frills)，认为通过提供简单、低成本的印刷服务可以利用多

    余的产能。公司通过网上接单，且必须等到其中一台印刷机有一定的备

    用容量才进行打印。虽然这一新兴服务对现有客户来说兴趣不大，但它

    能吸引另一些客户的注意力，他们更灵活，对价格更敏感，且经常需要

    跨境打印他们的文档。

    一家食品加工机械制造商，通过与宜家进行类比，采用了自助服务

    商业模式(就是把部分价值链外包)。该公司决定把设备鉴定业务外包

    给消费者，它们给客户配备一个自助工具包，通过这个工具包，客户自

    己就能完成设备的鉴定。因此，制造商通过为消费者提供合适的工具来帮助他们正确地完成设备的鉴定过程，就可以不必再向他们做任何保

    证。

    使用对抗原则来调整商业模式

    相似原则是在相关领域进行细致的搜索，从而发现新的商业模式。

    与相似原则不同，对抗原则更愿意对抗各种极端因素，也就是说，把你

    现有的商业模式和完全不相关的行业的场景进行比较，然后研究这些极

    端因素对你自身的商业模式的潜在影响。你会由外及内(你的商业模

    式)逐步取得进展。你的现状和可供选择的商业模式之间的巨大差距会

    挑战到你当前的商业模式。这样做的意图是推动参与者突破现有的思维

    模式，开创出全新的、令人意想不到的创新领域。任何有经验的水手都

    会告诉你：“抛锚时要远离你的船身。当它到达海床时，就会自己找到

    回到船上的路。”

    在你的问题陈述依然不明确或知之甚少的情况下，对抗原则尤其有

    用。例如，尽管你已经认识到需要采取行动(由于收益递减，竞争日益

    激烈而利润降低等)，但一直没能制订具体的计划，那么就可以采取对

    抗原则。与此同时，对抗原则为商业模式创新的前瞻性探索提供了一个

    绝佳的方式。

    问一问实业公司满屋子的员工：“苹果公司会如何经营这项业

    务？”刚开始时，他们给出的典型答案很可能是：“我们公司与苹果公司

    完全不同，因此苹果公司的成功因素对我们来说并不适用。”但是，如果你的听众选择参与到这个讨论中，他们一定会产生新的想法。一个由

    工作坊的参与者所组成的焦点小组，当他们采用对抗原则时所能想出来

    的新创意和新概念，一定会让人大开眼界。

    我们和一家机械工程公司一起创建了一种可能的新商业模式——订

    购模式，即用户每月支付一定的费用来购买公司的产品。与这一模式的

    对抗刺激了新的想法，即培训技工操作本公司自己的机器，然后把机器

    租赁给客户。与此同时，很明显，这一新的商业模式能够与客户建立起

    更加密切的关系，这的确也是公司寻求新的商业模式的主要原因。

    一家钢铁生产商采用了计费购买模式(Pay Per Use)——用户只需

    要支付他们实际使用产品或服务的费用——从而产生了一个新的创意，即公司只会向客户收取他们实际使用钢铁的费用，而不是简单地按照每

    单位钢铁的价格来收费。然后，由公司回收多余的钢铁，在以后的生产

    过程中再加以利用。

    一家苹果公司iPhone手机的供应商采用了成分品牌化模式

    (Ingredient Branding)——包括客户并不知道的其他供应商的产品——

    更加突出地推广自己的产品，减少了它对苹果公司的依赖，并拓展了新

    的市场。

    对抗原则的实施步骤如下。

    ●第一步，从这55种可用的商业模式中选择6到8种模式，这些模式

    与你所在行业中盛行的那些模式有着完全不同的逻辑，凭直觉来选择。在一些工作坊中，我们让团队随意挑选了10种模式，然后让他们进行简

    短的讨论，最后选出一些他们感兴趣的模式，这一尝试取得了积极的成

    果。通过限制选择的时间，让参与者在给定时间内做出决定，从而加强

    了他们在选择过程中的自发性和直觉成分。

    ●第二步，用你所选择的商业模式去挑战现有的商业模式。我们发

    现，用现实生活中的实例进行说明效果最佳，并促使团队成员打破他们

    的常规思维定势。想一下：“如果换成X公司，X公司将如何管理我们的

    公司？”为了增进理解，我们建议重新修订这一问题为：假设X公司已经

    收购了你的公司，它将如何改变公司的管理风格和逻辑。这可能涉及以

    下问题：

    —免费增值模式。如果是Skype公司，它将如何管理我们的公司？

    —特许经营模式。麦当劳将如何管理我们的公司？

    —剃刀和刀片模式。雀巢奈斯派索将如何管理我们的公司？

    —长尾模式。亚马逊将如何管理我们的公司？

    —订购模式。奈飞公司将如何管理我们的公司？

    —双边市场模式。谷歌将如何管理我们的公司？

    —用户设计模式。Treadless公司将如何管理我们的公司？

    —自动取款机模式。戴尔将如何管理我们的公司？

    —自助服务模式。宜家将如何管理我们的公司？

    对每一张商业模式形态卡片，你都需要设想出不止一个创意来。这并不容易，特别是在这些极端案例中。在开始阶段，参与者经常会发现

    他们不得不强迫自己为每种商业形态提出自己的创意。

    ●如果在第一轮思考后，你还是没有足够好的创意，那么换一种截

    然不同的商业模式重复上述步骤，并以此作为前进的动力。

    一个团队是不大可能对一种商业模式一见钟情的。你去问问某一工

    作坊中的汽车供应商们，如果使用麦当劳模式来管理他们的公司会如

    何，他们肯定会不可置信地摇头。这样的问题看起来好像完全不沾边，但是当你深入钻研麦当劳的商业模式时，你的看法就会有所改变：当麦

    当劳训练新员工时，可以让员工在短短30分钟内快速熟悉情况，跟上节

    奏。麦当劳的特许经营业务依赖于它的简单性和可重复性。现在大多数

    团队成员明白这个问题对他们的公司抑或对其他任何一家公司有多么重

    要。

    你必须深入钻研，直到“我想到了!”迸发的那一刻。所以不要太早

    放弃!

    运用对抗原则通常要求一个团队具有积极的创造性能量。给如此极

    端的商业形态建立类比是很费脑筋的。乍一看商业模式提供的东西很

    少，很难继续，必须进行深入钻研。但一位经验丰富的主持人能够提出

    正确的问题，从而推动对话顺利进行下去。正如所有的创造性练习一

    样，知识渊博且能提供一些线索、为你指明正确方向的教练是非常有帮

    助的。表2—1将相似原则和对抗原则进行了比较，为在何种情况下恰当地

    使用哪种形态提供了建议。如果商业模式创新是贵公司最重要的战略举

    措，那么认真思考一下这55种商业模式，这将变得非常有意义。一般情

    况下，仔细考虑15种商业模式就会启发出一些可行的创意。在对55种模

    式进行广泛审查后，巴斯夫公司的战略小组——巴斯夫观点，从中选定

    了和巴斯夫化学公司间电子商务模式高度相关的26种模式，但这种选择

    只能在第二步骤来完成。

    成功的构思过程

    构思过程是商业模式创新导航的核心要素，因此必须高度重视构思

    过程。我们通常通过工作坊的方式来完成构思的过程，工作坊的提纲可

    能会像以下描述的那样变来变去。由于创意的产出高度依赖于工作坊的

    执行情况，我们也为此提供了非常有用的建议。

    模式调整首先，我们要试着想出尽可能多的创意。创意的发展有两个阶段：

    首先，看过模式形态卡后，每个人要单独想出若干创意，然后参与者对

    这些创意进行讨论，把它们当作进一步发展的基础，对它们进行改进，并为这些创意做出自己的努力。这两个阶段可能相互独立，或者通过反

    复进行来处理附加的参数。工作坊可以用不同的方式来组建。

    表2—1 相似性原则和对抗性原则的对比

    ●面对面工作坊还是虚拟工作坊。由于特别设计的软件的开发，我

    们既能够举行面对面的工作坊，也可以举行虚拟工作坊。虚拟工作坊的

    主要优点在于，它能让更多的参与者加入到工作坊中来，不受参与者地

    理位置的限制：参与的员工越多，需要思考的模式形态卡片就越多。大

    型跨国公司已经证明这一方法非常有利，跨国公司所涉及的地理区域极

    广，我们作为外部教练，不可能对所有地区的员工进行训练。社会媒体

    工具也可以用来推动参与者作出积极的贡献。信息技术可以帮助跨国公

    司开发全球化的商业模式社区。而且，这个社区可以进一步扩大，将产

    品开发人员、设计人员、营销人员、物流管理人员都包括进来。换句话

    说，公司中的每个决策者都应该从商业模式的四个方面进行考虑，而不

    仅仅是立足于一个小小的核心战略单位。另一方面，虚拟小组的讨论很

    少能像实际的讨论那样活泼而富有成效。在理想情况下，我们推荐将实

    体工作坊和虚拟工作坊相结合，利用二者的优势，取长补短。

    ●相继的还是平行的。商业模式讨论可以依次进行(一个接一个)或着平行展开(所有的模式同时讨论)。在平行展开的情况下，每个队

    员都将拿到既定数量的卡片，然后依次向组里的其他成员介绍1或2种商

    业模式。而在相继讨论的情况下，讨论组作为一个整体认真评估每一种

    商业模式，并提出创意。相比之下，相继进行讨论更难发现结合商业模

    式的潜在方法。

    ●开放还是封闭。你还可以调整整个讨论过程的开放度。在开放进

    行的情况下，创意是由个体通过书面头脑风暴法单独提出，然后以组进

    行讨论的。而在封闭进行的情况下，创意是直接抛给讨论组的。书面头

    脑风暴法要求所有参与者都拿出创意，从而真正挖掘讨论组的创造潜

    力。实现书面头脑风暴法的一个好办法就是给每个参与者一定数量的商

    业模式卡片，并要求他们针对每种模式想出至少一个创意。书面头脑风

    暴法还能将干扰降到最低，因此早期的创意不会因为心怀不满的员工或

    持怀疑态度者的干扰而搁置。然而，因为这是一个独立的过程，所以它

    不会产生像小组讨论那样的创作势头。对于你的第一轮讨论，我们建议

    采取开放式的讨论。

    ●高频率还是低频率。最后，你可以限制允许参与者投入到每一个

    商业模式上的时间。研究者认为，最具创造性的创意往往是在看完卡片

    内容后最初的3分钟之内涌现的，之后的过程都是已有创意递增量的变

    化。对于每个模式，我们给参与者3分钟的时间来想创意(如果是单独

    进行，时间则为90秒)，以这种方式使事情保持简短而愉悦，有助于营造更加热烈的讨论，但对于一些参与者来说，这样的快节奏可能会过于

    紧张，而且他们的创新能力会受到心理障碍的影响。工作坊运行速度的

    快慢将取决于讨论组及其组员的能力。

    你应该做好打算至少进行2到3轮的构思过程：大多数参与者会在第

    2轮达到他们创造力的顶峰。第3轮构思是为了释放最终所有的深层次创

    造潜力。通常每轮尝试一种不同的方法会比较有帮助。

    有经验的主持人能很好地把行业主导逻辑和新兴商业模式之间的点

    连接起来。如果主持人来自行业外部，他们最有可能将构思所需要的抽

    象化维持在一个适当水平。>>电子书分享微信wordgai

    跨行业的工作坊能将来自不同公司，不存在市场竞争的人召集到一

    起，如果由一个中立的主持人来主持，会取得卓有成效的结果。

    形态调整阶段的成功因素

    以下规则被证明对模式调整大有裨益。

    ●全部清除。在开始构思新创意之前，要确保首先清除掉头脑中已

    有的所有想法，从而保证参与者能够充分专注于模式的构思，确保他们

    不会受到旧想法的干扰。

    ●创造力不设限：来者不拒!要确保每一个创意都有其空间，打好

    这样的基础非常重要。参与者不必担心他们的建议可能是“错误的”，因

    为这样会抑制创造力，破坏构思的过程。显然，否定的或讽刺性的评论

    在构思过程中完全没有立足之地。●不考虑版权。在构思阶段，创意没有版权。你的工作有一条基本

    原则，即每一个创意都是属于大家的，团队所有成员都可以以此为基

    础，对其进行进一步的开发。谁第一个提出这个创意无关紧要，也没有

    必要计算每个队员想出了多少创意。创意的产生和发展都是通过团队协

    作来完成。

    ●数量优先于质量。在这个阶段，最重要的是要想出大量的创意。

    那些看似“荒谬的”的创意可能会是最令人激动的创意，而且会把整个讨

    论组带入一个有趣的新领域。应该鼓励参与者想出尽可能多的创意，晚

    一点再来评价它们。

    ●避免消极。诸如“但我们已经尝试过了”的反应会起到反作用，在

    构思过程中没有任何作用。为了让大家深刻认识到这一点，一个颇具创

    意的办法就是在工作坊开始时让几名这样的“谈话终结者”坐在房间的四

    周，充当提醒者。

    ●十秒钟。要想确保创意和联想不会消失，就要在10秒钟内把它们

    写下来。创意的灵光会很快消失在地平线。为了帮助参与者们遵循这条

    规则，为他们准备充足的笔和纸。

    ●广撒网。不管一个创意是否有可能被实施或是看起来具有重要的

    战略意义，在构思阶段，要将关注点放在构想出激进的而非简单的增量

    的创意。把一个激进的创意进行修剪，从而将它变成一个易于实施的、自身的增量版本，这通常是一件相对简单的事情。另一方面，努力将一个增量创意扩大成一个激进的创意几乎是不可能的，因为它会受到我们

    现有思维模式的限制。

    ●轶事和提出正确的问题。在分析模式卡时，主持人要向参与者提

    出正确的问题，从而确保每个模式都能被详细地讨论到，这是很重要

    的。善于使用轶事也可以大大有助于刺激思维。上面提到的麦当劳的例

    子可能比较合适，把它的模式投射到自己身上，弄清楚你是如何以相类

    似的方式彻底简化你的公司的，这无疑会产生大量的改变的创意、遵循

    精益流程、消除复杂性和可扩展性等原则。在任何业务中以某种方式运

    用麦当劳的KISS原则都能说得通。

    上述成功因素必须在讨论会开始前作为游戏规则介绍给参与者，或

    印在纸上分发给各位参与者。虽然大多数参与者可能对它们都很熟悉，但往往只有把规则明确地阐述清楚了，才能得到遵循。

    如何选择创意——NABC 方法

    已经证明，风险投资家的NABC法则[需求(Need)、方法

    (Approach)、收益(Benefits)和竞争(Competition)]对商业模式创

    意的评估和选择非常有价值。很多时候，这一方法对聚集由一般概念衍

    生出来的创意非常有用，然后再从每个创意组中进行选择。接下来要说

    的是“电梯游说”。这项技术最早是在20世纪80年代引入的。演讲者需要在乘电梯的时间内用一种令人信服的方式来推销自己的想法。目前，风

    险投资家们通过倾听新兴公司的“电梯游说”，高效地从中选出新的商业

    创意。讨论小组根据NABC法则的四个方面，准备一个简短的电梯演

    讲，长度大约8到10分钟。再长也不会增加什么效果。这一方法为批判

    性地评估创意，淘汰不够有趣的创意，提供了一个很好的机会。图2—

    10展示了NABC法则的四个方面。

    图2—10 评估创意的NABC法则

    商业模式创新和风险投资的主要区别在于，对于商业模式创新来

    说，创意不应该很快就被清除掉。风险资本家通常只会做出瞬间决策，但商业模式创新是要基于所想出的创意继续进行下去。在这一点上，一

    个实用的方法是在设计思维中使用迭代方法。迭代周期包括以下四个步

    骤。

    ●开发。上述过程结束之后，产生的最有前景的构想是根据NABC法则产生一个概念。

    ●共享。每个小组以“电梯游说”的方式向其他参与者陈述他们的创

    意，陈述要准确、简短，标题驱动，并强调核心事实。“电梯游说”这一

    名称来自一个创意，即一个人应该能够在乘坐电梯的时间跨度内清楚表

    达一个概念的主要观点。设想一下，如果你在电梯里遇到一个投资者或

    决策者，你会如何解释你的想法？

    ●吸水孔。每组做完自我陈述后，都会收到一个相互平等交换的反

    馈。而每个陈述组给出的答案都应只是一些需要进一步说明的要点：他

    们不会直接回应任何批评，以确保他们能够倾听并吸收各方的意见，而

    不是沦为徒劳的讨论。所有的批评指正都可以推迟到下一轮讨论的时候

    再考虑。风险投资家们把这一方法称为“吸水孔”，因为通过这一方式，讨论组都会因为新创意而精神振奋，坚定了坚持下去的信念。当然，反

    馈过程中的所有批评意见都必须是富有建设性的，但要排除掉那些具有

    破坏性的会谈终结者。例如，质疑商业创意陈述过程中所提出的假设是

    合理的。一般来说，讨论的标准须是排除隐秘动机的公开讨论。任何此

    类冲突的出现都必须由主持人直接进行公开处理。

    ●再设计。在最后阶段，已暴露的任何弱点和挑战都需通过新创意

    来解决。这可能需要重新审视先前的想法和或检查新的商业模式。重

    新评估假设，采用新的灵感，并形成一个新的NABC提案。以团队为单

    位对创意进行筛选，既能提高接受度又富有效率。如果过程不能继续向前推进，从头来过会更有意义，或者干脆放弃现在讨论的创意，或者将

    现在讨论的创意和先前淘汰掉的创意进行整合，效果可能会更好。

    经过再设计阶段之后，一个新的迭代周期就被建立了。在新周期

    内，每个小组所讨论的都是改进后的创意和观念。NABC法则的迭代应

    用(详见图2—11)对已提出的创意的具体化是非常有用的，而它们的

    弱点也往往会在这个阶段暴露。

    图2—11 NABC法则的迭代应用

    整合：塑造你的商业模式

    应用模式调整原则通常会收获很多关于潜在的新商业模式的构想。

    如果你想突破行业的主导逻辑，确定并调整新的模式至关重要。这一步

    骤不能与开发新的商业模式相混淆。在一个新的模式创新成为现实之前，这些新的创意必须被塑造成一个连贯的商业模式(谁—什么—如何

    —为何)，它既要满足你企业的内部要求，又要与外部环境相一致(如

    图2—12所示)。一个成功的商业模式创新不仅能够突破行业的主导逻

    辑，而且即使它不是建立在已有的模式基础之上，也能同时具有高度的

    内部兼容性。

    内部兼容性

    内部兼容性可以定义为在商业模式的四个方面，即谁—什么—如何

    —为何之间建立一种和谐关系。管理者们把新创意应用到商业模式中

    时，往往具有相当大的难度。一家公司的执行总裁曾经告诉我们：“改

    变你的商业模式的一个方面相对比较容易，但难的是要调整剩下的三个

    方面，使其适应所作出的改变。”通常，人们会发现，在早期阶段，产

    品和市场方面的调整比较容易实现，而利益和价值方面要在以后的整合阶段才能进行处理。

    图2—12 整合：塑造你的商业模式

    为了确保关于“谁—什么—如何—为何”这四个方面之间实现良好的

    平衡，我们推荐你以这四个方面为基础，详细描述你的新商业模式。表

    2—2是一个详细的清单，能够帮助你完成这一步骤。

    表2—2 谁—什么—如何—为何清单一旦这四个方面内部配合良好，你就可以为公司赢得一项你的竞争

    对手很难轻易模仿的竞争优势。正如战略大师迈克尔·波特所说的：“对

    一个对手而言，无论是仅仅模仿某个特定的销售团队的销售方法，还是与某个加工工艺相匹配，抑或是复制一套产品的功能，都比与一系列内

    部连锁的活动较量要容易得多。”

    外部一致性

    外部一致性指的是你的新商业模式和公司的环境之间保持一致性。

    你的新商业模式能在多大程度上满足利益相关者的需求？你准备如何应

    对流行趋势和竞争？例如，这个步骤需要你在新的商业模式背景下对你

    的环境进行检查。因为你的环境是在不断发展变化的，所以在整个新商

    业模式的发展过程中，都要时刻注意你的外部环境。

    一旦暴露出任何你解决不了的内部或外部的不一致性问题，你就需

    要进行上述步骤，直到你建立一个统一的系统为止。一般来说，迭代开

    发是一个比较好的办法，因为它可以让你有更多的创新，并获得更好的

    结果。以下是新商业模式设计的典型范例，建筑工具行业的顶级制造商

    喜利得公司将模式转变为舰队式管理模式(一揽子管理模式)。

    许多竞争对手(其中包括德国博世公司)，都曾试图复制喜利得公

    司的一揽子管理商业模式，但是它们没有建立起直销渠道，所以这一概

    念显得过于复杂而且难以捉摸。有的竞争对手成功地模仿了这一商业模

    式，但也仅适用于那些享受直接服务的大型企业客户。一揽子管理商业

    模式使喜利得公司赢得了持续性的竞争优势。

    实施：实现你的计划

    一旦完成商业模式创新导航的前三个步骤，你就已经完成了商业模式设计了。接下来的步骤就是实施，这可能是商业模式创新中最困难的

    任务了(见图2—13)。特别是，实施过程会涉及与新的合作伙伴洽谈

    合同、开创新的销售渠道、说明你的营销策略等。你将不得不质疑你先

    前所有的假设，克服来自四面八方的阻力，这些阻力可能来自市场、你

    的合作伙伴和公司员工。为了应对这样的挑战，你需要动用所有的力

    量。

    我们建议当你刚开始模式创新时先采取按部就班的方式。与试图一

    举实现它相比，还是先开发一些原型，然后对它们进行小规模的实验更

    为明智。这样能最大限度地降低风险，并且创造更多的机会，来更加深

    入地了解这个过程，并对自己的策略作出相应的调整。

    喜利得公司案例研究

    喜利得公司于2000年引进了舰队式管理，并因此在商业模式创新方

    面闻名遐迩。该公司的此举是为了回应“顾客真正想买的是钻孔，而不

    是钻头”(正如公司当时的CEO说的那样)。客户不是从喜利得公司一

    次性购买建筑工具，而是能够通过新的商业模式购买永久的“工具可用

    性”，即从喜利得公司租赁一整套工具，由喜利得公司承担工具的供

    应、维修、更换，以及防止工具被盗的责任。

    但是，舰队式管理仅仅是喜利得公司商业模式发展的开端，因为它

    仅仅从本质上回答了商业模式四个方面中的一个方面，即“什么”：这对

    建筑行业来说是一个具有创新意义的新价值主张。此外，喜利得公司还投入了大量精力，做了大量分析，努力把这一新的价值主张嵌入到一个

    一致性的商业模式中来。其他三个方面——谁、如何、为何，都不得不

    相应地作出修改，从而使新的创意能够为消费者创造价值，为喜利得公

    司获取价值。

    该计划将新的商业模式瞄准了相同的客户，也就是“谁”这一方面。

    喜利得已经制订了主要针对现有客户的计划，尽管事实上，新的潜在客

    户(如新兴市场的小型企业或建筑公司)也会对这一新的价值主张感兴

    趣。

    迫使喜利得公司价值链的所有方面都随之作出改变的是“如何”这一

    方面。以销售部为例，虽然他们还是服务于同一批客户，但仍需要针对

    销售队伍制订一个训练计划，使他们能够应对迫在眉睫的挑战。公司不

    再将工具直接卖给建筑工地管理人员，而是要和高层管理人员谈判达成

    多年的服务合同。如今，他们的物流和收购业务，都需要在得到喜利得

    公司的保证可用性承诺的前提下交付消费者，并且喜利得负责所有产品

    的维修和更换服务。这些部门的其他挑战还包括在合同终止时对工具进

    行回收和管理。最后一点也非常重要，喜利得公司定义并开发IT辅助流

    程，帮助公司及一揽子管理服务的消费者，管理他们的工具库存和租赁

    合同。

    喜利得公司的盈利模式也必须全部重新定义，因为它原来是直接销

    售工具、配件和维修服务。在新的商业模式下，原来大额的收入款项将被定期的小额支付所取代，原来客户负债表上的资产将消失。租赁合同

    的基本框架可以根据汽车行业现成的租赁合同进行修改，但定价仍然是

    一个问题：保证可用性服务以月计算或以年计算，喜利得分别应该收取

    多少费用？喜利得公司仍然是工具的实际所有者，索赔的数量会不会扶

    摇直上？如果有偷盗行为该怎么办？不同的市场、定价应该有所不同

    吗？喜利得是否应该提供多种选择？喜利得公司提供这种全方位服务，客户是否足够认可这样的高效率服务，并愿意支付服务产生的全部额外

    费用吗？总而言之，喜利得公司努力将它们的风险减少到最小，因此实

    现了一个非常成功的盈利模式。

    喜利得公司采用了一种新的创新理念，并根据这一理念对商业模式

    的其他三个方面进行了调整，从而开发出一个高度一致、成功的商业模

    式。这一商业模式所实现的收入高达若干工具市场销售额的50%。通过

    交叉销售和向上销售等途径，该模式还创造了额外的收益。这一创新举

    措对喜利公司得来说是非常重要的一步，因为这一举措彻底将喜利得和

    它的竞争对手们区分开来，而且还会使其持续领先。喜利得公司首席技

    术官是这样描述这一创新的重要性的：“喜利得公司在过去这几年里进

    行了许多非常有创意的成功的产品创新，但它们与一揽子管理的商业模

    式比起来就显得逊色很多。可以说，一揽子管理商业模式是喜利得公司

    历史上最重要的创新。”

    我们对这一整个课题所采取的办法，大部分都是在与斯坦福大学教授拉里·莱费尔的合作中形成的，拉里教授的设计思维学院(Design

    Thinking School)已经被确立为创新型产品开发的先驱。这次合作的主

    要目标是要通过设计一些流程来促进新商业模式的实施。为此，我们在

    与公司合作开展的研究项目中，对这些设计出来的流程进行了测试、验

    证，并以它们为基础进行进一步的研究。基本过程是一个由三个步骤组

    成的循环(详见图2—14)。

    图2—13 实施：实现你的计划图2—14 商业模式创新的基本循环

    设计

    我们在前面已经说过，商业模式创新包括启动、构思和整合三个步

    骤。在设计阶段结束时，你通常能够想出一两个各方面连贯的创新型商

    业模式。

    原型

    下一步是巩固你的设计。斯坦福大学同仁曾说：“一幅图片胜过千

    言万语，而一个原型胜过千百幅图片。”换句话说就是，在精准评估和

    改善创意之前，首先要将创意实体化，变成实体原型。建筑师们一直引

    以为鉴，他们在正式开工修建之前，往往会先搭建一个楼房模型。原型

    应该是触手可及的，能够帮助人们建立起对新产品的信赖，在这样的背景下，快速构建原型显得尤其有用，因为它能够帮助人们快速而经济地

    测试哪些风险是可控的。这样，创意的优缺点立刻一目了然。

    “不是要告诉别人，而是要展示给别人”这句话对你的商业模式创新

    意味着什么？你如何为你的商业模式创新建立一个原型？这种原型可能

    会呈现出多种形式，从对商业计划的详细介绍到小规模市场的试点运

    行，都有可能。唯一需要记住的重要事情是，不要为了搞清楚原型的细

    枝末节而去花费大量的时间或资金。原型的内在不确定性并不值得你这

    样的付出。

    另一个设计思维的原则会对你的设计—原型—测试周期进程有所帮

    助，拥有经验丰富、知识渊博的跨学科团队是最有效的途径。以迭代的

    方式完成每个设计周期。接替你最初的基本商业模式原型的将会是更加

    复杂的原型，这也将帮助你确定商业模式的细节。根据波普尔

    (Popper)的证伪原则，你所做的正是作出假设并及时测试你的这些假

    设。这种方法会迫使你的团队快速积累新的知识，对偏见达成共同认

    识，并共同努力克服这些偏见。

    测试测试你的原型能够帮你确定新的商业模式中哪些方面有效，哪些方

    面无效。要邀请公司内外的重要利益相关者、潜在客户和供应商给予反

    馈。重要的是，要尽可能地收集有关原型的信息。然后，把你所学到的

    一切都应用到下一轮的原型制作中，从而做出更好的和更精确的原型。

    有时，你甚至可能要完全放弃一个原型，再额外探索其他途径来代替。

    事实上，放弃原型对你的创新过程来说可能是“塞翁失马，焉知非福”。

    我们斯坦福大学的同仁拉里·莱费尔一直强调“反复的实验，找出错

    误”的重要性。失败是学习的主要来源，而且斯坦福大学设计思维的经

    验表明，失败往往对寻找新方法改进现有创意至关重要，甚至可能会发

    现一种全新的创意。

    实施不是一个简单的过程，而是一个多维度的过程：在你准备好将

    模式创新引入市场之前，你要完成若干个设计—原型—测试的周期。随

    着时间的推移，新的商业模式将变得更加现实，它的功能也会越来越细

    节化。在这一过程中既要用到发散思维，又要用到聚合思维。在发散思

    维阶段，机会空间是要创造最大数量的可能性；在聚合思维阶段，方案

    空间更多地关注少数几个最具前景的创意(如图2—15所示)。迭代过

    程将一直持续到你找到正确的解决方案为止，那也就是你将新商业模式

    推向市场的时机。早在20世纪90年代，快速成型方法普及了设计—原型

    —测试周期方法，从而加快了学习的速度。传统的、非常正式的商业计

    划的开发变得不那么重要；取而代之的是灵活的做法和迭代学习。快速的学习循环周期变得越来越重要。虽然我们不建议你完全放弃商业计

    划，但你要务必保证专注于快速、反复的实验，以推动整个实施过程向

    前发展。

    以下是设计—原型—测试周期方法取得成功的10个秘诀。

    ●开放性。因为我们不这样做，并不意味着这种方式不好。

    ●勇气。“财富往往眷顾勇者”。

    ●迭代。好的开始成就更好的发展，并且为持续改进和更好的结果

    铺平了道路。

    ●多样性。团队应该是发散思维者和聚合思维者的一个平衡的汇

    聚。

    ●摘要。在每个周期完成之后记录你所学到的东西。

    ●失败。我们都需要学习，失败会带来进步。学习比评估结果更为

    重要。

    ●挑战。要勇于提出问题，因为它们会提高实施过程中的产出。

    ●教练。战略性地利用核心的创意构思者，同时也精通发散思维和

    聚合思维，从而能加快整个过程的进度。

    ●方向。要对“黑马”持开放态度，他们可能会带你走向一个完全不

    同的方向。图2—15 商业模式创新的迭代过程

    我们仍然以雀巢奈斯派索咖啡作为例子。雀巢公司的商业模式在成

    功前经历了一个漫长的实验和不断试错的阶段。雀巢公司研究人员埃里

    克·法夫尔(Eric Favre)在20世纪70年代申请了首个咖啡胶囊专利。此

    时，雀巢公司唯一的咖啡产品就是雀巢速溶咖啡。咖啡胶囊的发明是为

    了巩固雀巢公司在烘焙和研磨咖啡市场的地位。奈斯派索于1986年从雀

    巢公司分离出来，成为了一家完全独立的公司。很长一段时间内，咖啡

    胶囊都籍籍无名，该公司的高层管理人员倾向于销售咖啡胶囊机。1988

    年，该公司的一位新CEO考察了原来的商业模式，并开始着手研究它。

    此后，该公司将针对普通家庭，而不单单针对商家来研发产品。通过这

    一新的模式，奈斯派索开始通过直邮的方法推销他们的产品。该公司开始通过零售商销售咖啡机，同时在网上或在奈斯派索商店的精品店里销

    售咖啡胶囊，事实证明这一新的销售模式是明智之举。另一个促进因素

    是，聘请乔治·克鲁尼(George Clooney)作为它们的代言人，总的来

    说，该公司自2000年以来年收入增长了35%。2013年，该公司售出了50

    多亿包咖啡胶囊，创造的收入超过30亿欧元。

    西班牙保健品连锁店自然之家(Natur House)在达成今天所运行的

    固定方案之前，也一直在反复改进它的商业模式。最初该公司的商业模

    式是通过零售商分销公司的保健品。在西班牙取消对节食产品的管制

    后，它的收益明显下降。作为回应，该公司的创始人决定创建新的零售

    商店，并可以对其进行特许经营。首个原型是于1992年在巴斯克地区开

    设的一家商店。由于多种原因，这家商店很快就宣告失败了。失败的原

    因包括商店位置考虑不周、购买而非租赁地皮、提供的产品太多等。自

    然之家从这些错误中汲取教训，并不断改进它们的商业模式，特别是认

    真思考了零售商店老板们的反馈意见。在最初的试点商店开始营业仅仅

    5年后，自然之家的年度增长率达到了40%。如今，该公司在全球拥有

    1800多家商店，是世界上最大的特许经营商之一。

    不要花费大量时间来计算商业案例，你最好定性评估一下你的商业

    模式：测试我们的商业模式的最佳市场是什么？我们能从哪里提前收到

    客户反馈？技术机遇与存在的风险是什么？哪些重点客户会转而使用我

    们的新商业模式？商业计划在假设的基础上构筑起了精心设计的梦。通过构筑原型能

    够测试你的假设，并推动你去学习。你做什么远比你想什么要重要得

    多。

    注释

    [1] 非我所创综合征或NIH综合征是一种社会、公司和组织中的文化现

    象，人们不愿意使

    用、购买或者接受某种产品、研究成果或者知识，不是出于技术或者法

    律等因素。而只是因为

    它源自其他地方。——译者注

    03 管理变革

    在商业模式创新中，你最大的障碍就是要克服来自内部的阻力。只

    有这样，才有可能成功推进创新的实施。那么员工为何会极力抵制变革

    呢？答案很简单，他们害怕改变。根据麦肯锡公司的年度调查，70%的

    变革计划都以失败告终了。而在成功变革的主要障碍中，大约60%是来

    自员工的敌对态度和管理人员的不支持行为。这么多年来，人们不希望

    改变的情况一直都没有得到改善。他们之所以不需要新的商业模式，是

    因为新的模式会迫使他们抛弃已有的知识，并因此害怕失去些什么。以

    下是员工在实践一项商业模式创新的过程中所表达的一些普遍关心的问

    题。

    ●一旦实现商业模式创新，我们的公司会变成什么样？

    ●我们的行为难道不是在吞噬我们自己的业务吗？我们真的有足够的资源吗？

    ●我们的企业是如何构架的，创新会对企业有利吗？维持现状继不

    是很好吗？

    ●我们现在为什么要改变，一切都在正常运行，不是吗？我们的竞

    争对手都没有作任何改变。

    ●与其他业务部门之间的互动将如何改变？

    ●我在新公司的地位如何？我是否具有承担新工作的技能？

    ●如果我的工作被废除了，我将会怎么样？

    ●我如何在创新中找到立足之地？

    而私下里，大多数人想的则是以下问题。

    ●创新对我的业务单元会产生什么改变，而我的部门又会怎样？

    ●创新会让我丧失权利吗，我的预算会有所损失吗？

    ●新模式会威胁到我吗？

    ●新模式对我来说有什么好处？

    ●实施新模式后我会有什么变化？

    变革管理需要有坚定的领导。仅仅让你的员工去接受一些培训课

    程，或是针对即将发生的变化，公布一个工作备忘录是远远不够的。对

    变革的抵制无疑是根深蒂固的。有一次，当我启动一个新的创新项目

    时，一家公司的老员工这样评价道：“你们完成你们的商业模式创新以

    后，发给我一份结果的副本。我会把它们和以前顾问的创意一起放进我的办公桌抽屉里。就像不会实施其他那些概念一样，我们同样也不会实

    施你们的创意。”

    推动变革

    如果没有变革管理，即使是最透彻的分析也将一事无成。只有得到

    彻底实施的商业模式才是好模式。所有的创意，无论它们有多么好，如

    果没有高层管理人员的支持，最终也都会以失败而告终。以下是从上而

    下进行变革的五种最重要的途径。

    展现出献身精神

    “每辆车都是我的一部分。”大众汽车集团主席马丁·温特科恩

    (Martin Winterkorn)在谈到他亲自参与的公司创新项目时这样说道。

    生产前，他都会亲自检查每一辆汽车。德国睿思(Ravensburger)的新

    数码学习系统——tiptoi点读笔，也是由该公司分管创新型商业模式的经

    理引进的。史蒂夫·乔布斯还亲自身兼iPad的项目经理，SAP公司创始人

    哈索·普拉特纳(Hasso Plattner)则亲自监督公司“内记忆”行动的执行。

    在员工眼里，管理层的行动是他们投身变革举措最直观的信号，他

    们可能会提出这样的问题：最高管理层会在新业务项目经理身上花费多

    长时间？高层管理人员多长时间会碰一次面来讨论商业模式项目？在公

    司非正式的组织架构层级中，项目经理如何能轻易获得公司的战略资

    源？公司如何在官方新闻稿、年度报告和电话会议中介绍新的商业模

    式？高层管理者如何利用现有的稀缺资源来支持其羽翼未丰的业务，而且现有的业务也会用到这些稀缺资源？

    瑞士的龙沙集团(Lonza)为制药和生命科学行业提供产品和服

    务。若干年前，龙沙集团当时的CEO就认识到，虽然公司以客户为导

    向，但它自身没有足够的资源去进行根本性创新。于是，他成立了一个

    单独的风险团队，负责推进根本性的技术、产品和商业模式的创新。提

    升举措(LIFT，即龙沙集团的未来技术举措)的任务是在未来15年内每

    年要产生5亿瑞士法郎的收入，而迄今为止，他们每年分配到的、用来

    实现这一宏伟目标的预算不足2000万瑞士法郎。公司CEO对创新项目的

    投入体现在，即使是在金融危机、现金紧张的情况下，他仍然会支持提

    升举措项目的预算。他坚信创新项目一定能成功，并且坚持在员工、管

    理层和董事会面前捍卫它。

    圣雄甘地曾说过一句名言：“改变世界，从改变自己开始。”员工只

    有确信管理层在身后支持他们时，才会愿意全力支持改革举措。创新必

    须由高层管理团队来推动，否则注定要失败。我们从自身的经验中，尤

    其是从我们的EMBA研讨会上了解到，许多从基层到中层的管理举措都

    试图彻底革新组织架构，但都失败了。很多时候，首席执行官们经常会

    望而却步，回到“坚持你所知道的”这条老路上来。但永远不要忘记，一

    个项目如何启动将决定它将如何结束。

    商业模式创新需要自上而下来实施。否则，它将会以失败而告终。

    这绝不意味着，大企业的基层和中层管理者们，甚至是中小型企业的员工都不能作出重要的贡献。但在关键时刻，我们必须牢记创新模式的成

    功实施大都取决于高层管理的支持，这不仅仅是因为在实施的最初阶段

    需要资源的分配，更重要的是为了能够直接对抗阻力。

    让员工参与到变革管理中来

    企业管理者要确保员工能够直接参与到变革管理中，并积极主动打

    造创新流程和定义任务。参与创新的员工一定会是思想开放的员工。一

    位汽车零部件供应商曾中肯地解释说：“有员工参与的变革过程就像背

    着背包去徒步旅行。你虽然不能走得像不背背包一样快，但你能携带所

    有你需要的东西。你只需要稍作休息，就可以准备好继续出发，或开始

    探索你的目的地。”

    一家中等规模的德语国家印刷公司就像其大多数竞争对手一样，也

    经历了相当大的利润压力。而另一方面，公司的常务董事却梦想着能在

    未来开设打印店。他利用晚上和周末的时间冥思苦想，终于想出了一个

    新理念，即开设一家完全不同的公司。于是他在公司的一次战略研讨会

    上把他的劳动成果介绍给公司的员工，然而令他惊讶的是，大多数员工

    都非常怀疑甚至公开抵制他的想法。这是一个被高层管理人员普遍低估

    的问题。作为一名首席执行官兼畅销书作家，吉姆·柯林斯(Jim

    Collins)对此做了一个非常有趣的描述：他告诉他的员工，公司就像是

    一辆公交车，准备开往一个特定的目的地，如果有人想去目的地以外的

    地方，那最好乘坐别的公交车。一名首席执行官首先应该获得他的团队的承诺，然后再对工作、职位和任务进行讨论。用柯林斯的话来说就

    是，首先要查看是谁搭乘了这趟公共汽车，之后才要说明他们在公交车

    上的哪个位置。

    这正是这个比喻所告诉我们的。在实践中这样的领导风格经常会碰

    到各种托词。员工们会走走过场，表面好像接受变革，但他们会继续制

    造各种行政障碍。这样的局面很难掌控。

    开拓创新的一个有效策略就是让公司内部各阶层的员工都参与进

    来。以前我们在一家大型航运公司进行创新项目时，我们甚至会确保让

    公司的卡车司机都参与到项目的实施过程中来。我们没有依靠那些乏

    力、没有意义的幻灯片来进行展示，而是采用了一套特殊的积木来实验

    新流程(考虑了商业模式中的“如何”这一方面)。卡车司机很喜欢这样

    的演示方法，并积极参与到创新的实施过程中来，这些创新也是他们亲

    自参与设计的。他们为了实施新的商业模式而不辞辛劳地工作，就算是

    世界上最鼓舞人心的演讲也不如让他们亲自参与到自己的创新中来，给

    予他们的激励多。

    当然，好消息是你可以去影响积极性。坏消息是，摧毁积极性比激

    发积极性要容易得多。一家跨国公司的CEO对其员工博客的一次不礼貌

    评论会像野火一样迅速蔓延，而他和他的沟通顾问可能要花上几个月的

    时间来尝试纠正其失礼表现，但这一切都无济于事。几秒钟的轻率表现

    可能会不可挽回地损害员工对领导的信任。扶植一些拥护者和变革管理的领导者

    变革管理的过程需要在公司内部有一些早期的拥护者和变革驱动

    者，这些人会竭尽全力地争取公司的变革，并且动员大众进行参与。这

    样的拥护者通常都是对创新过程作出巨大贡献的开路先锋。但如果能够

    让对变革反对最激烈的人转变成变革的拥护者，那将是非常具有意义

    的，特别是这些激励反对者的意见还极具影响力。以前，我们在一家高

    科技公司帮助其推进一项意义深远的创新项目时，其中一位中层管理人

    员屡次极力反对这一变革，并且他还成功地说服了其他员工跟他站在同

    一战线上。尽管如此，我们还是恳求那位经理考虑一下他能否成为公司

    变革的核心推动力之一，并说服他加入变革管理工作团队。虽然最初困

    难重重，但出人意料的是，这一策略进行得非常顺利。那位经理不再觉

    得自己是一名受害者，反而成为了积极推动变革的人。因此，那位经理

    和变革的支持者的积极性都得到了大幅提高。将受害者转变为主动参与

    者这一策略为创新节约了大量时间。任何早期损失的时间都在后来变革

    的快速实施中得到了很大的补偿。 ......