目录

    前言 我在哈佛、硅谷传播中国式创新

    第一篇 创业篇

    第1章 第一桶金

    44岁被骗200万元

    “吃亏是福、上当是福、挫折是福”

    资金不是创业者面临的最大问题

    市场为先、客户为大

    真诚打动客户加盟

    从低端产品组装开始自主研发

    没有技术怎么办

    创造点燃激情的文化氛围

    “做先驱不要做先烈”

    小结

    第2章 初尝败绩

    企业活下来之后做什么

    产品刚推出就没有市场

    要“满足客户需求”而不是“引导客户需求”山路上的装机队带来市场影响

    做好市场的深度是做好服务

    理想再好，应止步于竞争对手

    研发就像赌博

    “因为我经历的挫折比你多”

    孙悟空的“救命毫毛”

    方兴未艾的电信市场

    “资深”竞争对手是如何起步的

    小结

    第3章 首个里程碑

    每天都有新面孔

    竞争让通信产品如海鲜上市

    研发部的“红宝书”

    义乌大捷：客户的支持是公司存在的理由

    七天就当上了高级工程师

    屋漏偏逢连夜雨

    小结

    第4章 毕业歌

    CC08：华为技术的基石培养自主研发是正道

    CC08万门机：在弯道处开始超越

    “为谁干”是首先要解决的问题

    竞争对手死在哪里

    “游击队式”研发不可长久

    “资深”竞争对手也开始腾飞

    小结

    第二篇 人才和资金篇

    第5章 白条变股份

    企业家也是政治家

    高薪：一半是现金，一半是股份

    不离开就一直在欠华为的钱

    风险投资家加“知本家”

    不拘一格降人才

    荣誉给员工而不给老板

    让人才敬业、乐业：集体奋斗的平台

    华为“虚拟股”之实

    小结

    第6章 谁给华为做风险投资如果失败只好跳楼

    资金解困方式之一：技术换市场

    中外合资：国外厂商经验

    资金解困方式之二：广泛吸引“风险投资”

    融资平台的作用：联合发展实现双赢

    融资平台的运作方式：共同出资委托经营

    融资平台的意义：技术拥有方与市场拥有者相结合

    融资平台的结果：五年占据40%的国内市场

    资金解困方式之三：卖掉一块业务给竞争对手

    资金解困方式之四：在各地建区域的合资公司

    资金解困方式之五：首创高科技企业“买方信贷”

    资金解困方式之六：拍卖代理权

    “利益共同体”是获胜的法宝

    小结

    第三篇 研发管理篇

    第7章 中央研究部

    分层式研发显优势

    从“游击队”到“正规军”

    权力下放的同时分层控制只有领跑世界的产品才能在世界级竞争中站稳脚跟

    从初战告负到产生“黄金牛”

    没有先进的管理就没有先进的研发

    中研部成为全球研发的“中央”

    霸主出世，思科的1995

    小结

    第8章 新手也能做研发

    不会做“满汉全席”怎么办

    如何较快地突破新产品研发

    跨部门项目组产生合力优势

    如何确保跨部门的研发协作

    从小处做起，从零突破

    代码用刚毕业的年轻人名字命名

    中兴通讯与矩阵管理

    小结

    第9章 失败的教训

    从最失败到最成功的产品

    教训惨痛：“闭着眼睛”研发

    知识产权保护体系对竞争对手估计不足

    小结

    第10章 奖励去美国

    在美国的技术“情报部”：兰博公司

    花小钱，大收获

    国际同步，管理先行

    微软和思科成功在哪里

    小结

    第11章 研发不是赌博

    “如何做科研”本身就是一门学问

    研发体系的“三驾马车”

    预研体系：研发的“千里眼”

    诺亚方舟实验室

    中试部：成熟产品的摇篮

    “搭积木”快速组装新产品

    对外合作：技术拿来主义

    “新开发量高于30%不叫创新，叫浪费”

    一杯咖啡吸收宇宙的能量

    小结第12章 赢在管理

    “软”实力成就差异化竞争优势

    软件开发如何又快又好

    就像“党”管理“军队”

    技术管理的难度不亚于产品开发

    不因暂时的产品成败“论英雄”

    对人的评价不能靠主观估计

    小结

    第13章 花了波音的钱买的不是飞机

    规模迅速扩张导致研发面临崩溃

    IBM如何从规模化后的无效率走出来

    产品做成什么样，不再研发说了算

    产品研发成为各部门都参与的一项投资

    让“明争暗斗”的改革“暗礁”下岗

    让管理如何成为“刷牙”一样的习惯

    新员工求助不用再问师傅

    从技术驱动跨越到市场驱动

    企业富了之后买什么

    站在巨人肩膀上才能看得更高充分发挥各路英雄作用造就最强中国企业家

    小结

    第14章 核心技术制胜

    如何既有成本优势又有利润

    在针尖领域发展凸起优势

    不断将核心技术转化成产品平台

    产品平台需要与时俱进

    将软硬件平台IC化、货架化

    自主研发操作系统实现高性能与低成本间的平衡

    贡献开源是最快的进步方式

    有研发资源投入才有市场销售的持续成功

    管理创新比技术创新更重要

    小结

    第四篇 竞争篇

    第15章 剑挑霸王龙

    第一剑：攻其不备

    第二剑：改变游戏规则

    后来者如何追上

    第三剑：“人民战争的汪洋大海”第四剑：做大蛋糕华为只拿1%

    小结

    第五篇 华为怎么度过冬天

    第16章 警示：巨人倒下时身上还有温度

    任正非失误成就神一样的对手

    比知识更重要的是想象力

    盲目骄傲自大导致华为的冬天

    老板勇于认错公司才能有救

    让明白事的人快速决策

    “帝国”崩塌前收到的处处是好消息

    小结

    第17章 最好的防守是进攻

    为什么叫业务与软件部而不是软件部

    否决了六年的手机十分钟决策上

    技术领域无法长期存在投机者

    从单一产品到面向客户的解决方案

    为技术商用主动购买样板局

    华为为什么每年还要请咨询顾问

    置之死地而后生小结

    第六篇 创新是革自己的命

    第18章 靠缝隙市场养活自己

    手机终端多年靠小小的数据卡养活

    白牌定制手机之困局

    曾差点作为富士康卖掉

    小结

    第19章 从运营商到消费者，从B2B到B2C

    如何打破没有优势还要竞争的格局

    华为手机转型的遵义会议

    选对人做统帅是所有事业的前提

    是否应赔本赚吆喝地做大规模

    以消费者为本而不再以运营商为本

    分家是为资源到位能及时跟上

    从主动PK小米走红到领跑中国互联网手机

    没有人能够记住世界第二，只能记住第一

    华为手机帝国起飞的引擎是巨大的投入

    核心竞争力制胜

    快速引入顶尖人才让短板成为长板小结

    鸣谢

    参考文献

    后记 解读《华为研发》背后的故事——第1章真诚打动客户加盟前言 我在哈佛、硅谷传播中国式创新

    2013年3月，我受邀来到东莞松山湖，给一家和华为同年成立的易事特公司指导

    研发和创新。那时该公司一年不到10亿元的销售额，总裁何总早中晚都亲自驱车到

    酒店接我去公司。路上他略有惆怅地回顾，他当年刚创业时还跟任正非挤过一家县

    招待所彻夜长谈，聊天。没想到20多年后，华为市值已经几千亿元了!我很有信心

    地给何总打气，建议他好好学习《华为研发》这本书，好好听我讲授研发与创新经

    验，并甩了一句：“完全按我们的建议去严格执行，相信易事特会像华为一样快速

    成长!”

    一晃三年，易事特股市公告2016年净盈利达4亿元左右，成为最近三年东莞成长

    排前20名的企业，何总本人也当选2016福布斯中国最佳CEO，成为身家百亿的亿万

    富翁。

    做企业就像爬山路，在科学的管理方法指导下，走对了路的企业发展会很快，作为有着十年管理咨询顾问经验的我，通过辅导上百家中小企业，对管理是一门科

    学深信不疑。华为遵循了管理科学所以取得了快速发展，而经我们咨询顾问过的上

    百家企业都在科学的管理方法的指导下取得了超越过去的快速发展。

    2016年9月，芯片设计公司北京兆易创新科技股份有限公司(简称兆易)在A股

    上市就成为仅次于茅台的第二高价股，上市刚满月便以65亿元并购同行，上演蛇吞

    象。这令我想起，2013年我去兆易时(公司销售额不足10亿元)，公司正面临因为

    主要客户诺基亚业绩直线下滑而带来的巨大危机，公司必须在新产品、新市场上取

    得快速突破。芯片设计的门槛很高，具有很大的风险和不确定性。兆易的CEO召集了

    包括从硅谷回来的全体研发骨干听我谈研发与创新理论和实践经验，我边讲授边针

    对兆易面临的问题和挑战进行现场讨论。一年后的2014年，兆易因在短短的一年时

    间内快速突破芯片设计新产品MCU并于当年产生了2亿元的销售额，从而获年度最佳

    芯片设计奖。新产品MCU在短短的一年时间内攻克重大技术障碍，成为公司的主力产

    品。

    我非常高兴地看到有越来越多被我们指导过的企业上市，并成为上市企业里的

    绩优企业，还有很多企业在咨询顾问后市值大幅提升。云南白药的研究所副所长说《华为研发》是他的案头书，经常翻阅吸取智慧。

    在我到云南白药给研发人员培训研发管理过程时，一位研发经理给集团副总裁打电

    话，邀请他们过来听课，他说收获太大，不仅仅限于研发管理。

    恒远集团是生产环氧树脂等化工产品的企业，在去指导企业的研发管理和创新

    时，我惊讶地发现，老板已经把《华为研发》一书的内容烂熟于心，脱口而出XX页

    写的是什么内容。

    有很多从事研发和创新的企业找我做顾问，有的做大数据，有的做工业4.0，有

    的做生物基因测序，有的做物联网，有的做汽车，有的做芯片，有的做家电，有的

    做互联网，有的做软件，有的做房地产，有的做黄金饰品，有的做医疗设备……它们

    都面临着艰难任务：突破自己过去的成功，面对更为激烈的竞争环境，快速突破研

    发和创新。有很多企业处于前无成功案例可追寻而后有大量竞争对手在苦苦相追的

    境地。事实上，无论在硅谷还是在中国，创新的失败率都高达90%以上。

    企业都存在很多问题，但是在组织一起学习《华为研发》后，以及在我们咨询

    顾问耐心的指导下，企业都走在正确的道路上，超越了自我，很快地成为行业的领

    军企业。按科学的管理方法，管理体系建立起来了，以前失败多次的企业其创新和

    研发悄然取得了成功。

    正如《华为研发》一书中的记载，过去30年华为就是在不断学习科学管理方法

    的基础上、在咨询顾问的帮助下，建立起先人一步的管理体系，从无数次失败走向

    成功，战胜了强大上千倍的国际巨头，创造了中国企业史上的标杆。华为用钱砸出

    来的经验和教训说明，管理体系对多数企业和行业都具有极强的借鉴意义。

    管理是一门科学!

    《华为研发》第3版在“华为怎么度过冬天”篇中有一节叫“华为为什么每年还

    要请咨询顾问”，在此节中写到，华为是中国引入培训咨询最多的企业，世上没有

    包治百病、一药管终生的灵丹妙药，管理的提升需要长期的积累，大量细节的打

    磨，咨询顾问的作用就是从各个角度以客观、严峻的视角给华为挑毛病，帮助改善

    华为的管理。华为直至今日都处于每一天不断改善的过程中。

    华为前副总裁李一男因存在通过内幕消息炒股的嫌疑被一审判刑，有读者给我来信谈到他很崇拜李一男，但现在对偶像的崇拜破灭了!郑宝用、李一男及书中记

    录的早期华为研发的骨干，都是华为研发史上非常关键的人物，帮助华为度过了生

    死期。华为早期条件简陋，为什么能吸引、留下人才，让人才发挥出超常水平？这

    是值得企业管理者在阅读《华为研发》一书时认真思考的地方。通过外部咨询而不

    断打造的管理体系，让华为成为吸引人才的乐土、批量规模产生人才的富矿，发展

    起十多万名奋斗者……

    我曾获得华为公司的创新规划金奖，装金质奖章的红木头盒上刻着“由必然王

    国到自由王国”：华为的发展将不依赖于人才，不依赖于资金，不依赖于技术，从

    人治走向管理治。这是华为多年来持续不断打造管理体系的目标，这句话也指引着

    我们这些年在从事管理咨询顾问时帮助企业打造吸引、造就人才但是不依赖人才的

    自由王国。有位企业家说，这是梦想。不，这不是梦想!这是已经在华为实现的事

    实，严格按《华为研发》一书去做，在我们咨询顾问的指导下已成为多数企业的事

    实。

    有不少企业家，让我们推荐这个人才那个人才，但事实上企业管理是如此复

    杂，不是靠一两个英雄就可以获得长久发展的。这一点华为也是从教训中走出来

    的。所以任正非才致力于依靠外部管理咨询顾问打造不取决于某个英雄的管理体

    系。这些在《华为研发》第3版中有详述。

    能成为一名研发与创新管理咨询专家，我深深地感谢曾经在华为工作的那些岁

    月，感谢华为的同事以及很多过去不认识的前华为人。我的两鬓早已花白，1998年

    20多岁的我被华为研发部破格提拔为两个产品的产品经理。《华为研发》一书中提

    到的1998年一个月6000元手机话费，每天收到雪片般飞来的救急传真就是我作为产

    品经理的亲身经历。

    我亲历了华为突然由盛夏转寒冬，办公室里突然离职过半，生产线仅开工13的

    艰难岁月。《华为研发》第3版有“华为怎么度过冬天”篇，讲述了华为冬天产生的

    原因，华为是怎么度过冬天的，华为从技术创新到面对竞争对手的全面反思。这些

    内容并不是历史，而是当下也在时时上演。华为的冬天，是其竞争对手最兴旺的时

    刻，“任正非失误成就神一样的对手”，“比知识更重要的是想象力”这一行业技

    术新趋势被华为忽视。如今造成华为当年冬天的技术新趋势仍在运作，华为度过冬

    天的经验对各行各业的创新都具有很大的参考价值。华为并非进入了完全的无人区，在手机、云计算、企业网、芯片上都有众多强

    劲的竞争对手。《华为研发》第3版讲述了华为是如何从冬天出发，置之死地而后

    生，从管理体系、技术、商业模式、组织运作等各方面重新出发，最终突破强大竞

    争对手的防线，克服企业到中年后的官僚主义等“高血压病”，成为全球通信第一

    的。

    华为的冬天却是“不拘一格降人才”的时期，让我有机会身兼数职，深入参与

    重大变革，站在公司存活的高度去思考、建议、设计搭建及实践执行：通过产品创

    新以及组织运作模式、商业模式创新，突围不利的行业环境，同时让我对华为在冬

    天如何通过管理提升、决策下放、进攻代替防守打开新局面有深刻的体会。业务与

    软件产品线成立，从单一产品到面向客户的运营商解决方案部的成立，为技术商用

    主动购买样板局，华为手机申请六年被否在什么样的背景下十分钟被决策批准，终

    端主攻缝隙市场差异化靠小产品养活多年，华为手机从运营商到消费者从B2B到B2C

    等，这些在《华为研发》第3版中做了详细记录。在核心技术制胜章里也新增了在针

    尖领域发展凸起优势，将软硬件平台IC化、货架化，贡献开源是最快进步方式，管

    理创新比技术创新更重要等内容。

    《华为研发》一书中既有我在华为的亲身经历，也有大量在我从事管理咨询后

    对华为的重新反思和总结。《华为研发》一书及我后来从事的管理咨询工作，也是

    我曾经在华为工作的延续：通过推动产品研发与产品创新、组织创新和商业模式创

    新而突破企业发展瓶颈。我很高兴能通过写作和咨询指导许多企业走正确的道路，突破自身发展的“天花板”。

    华为不拥有任何稀缺的资源，更没有什么可依赖的资源，除了励精图治、开放

    心胸、自力更生，我们还有什么呢？最多再加一个艰苦奋斗，以此来缩短与竞争对

    手的差距。公司高层管理团队和全体员工的共同付出与艰苦奋斗，铸就了今天的华

    为。华为20年的炼狱，只有我们自己及家人才能体会。这不是每周工作40个小时能

    完成的。这是十几万人20年的奋斗，不仅仅是在职员工，也包括离职员工的创造。

    当任正非读到这段话时，真是热泪盈眶。多年的苦、累、委屈、牺牲(家庭、健

    康)……全在这句话中了。

    2016年的夏天，一位刚带队参观过华为的美国波士顿马萨诸塞州大学管理学院

    终身教授Raymond，送给我一份特殊的礼物。这是他上午在华为参观时，华为公司刚赠送给他的礼物——《华为文摘》，其中精选了这些年华为内部发表的文章。我

    十多年前写的“关注客户需求，我们做的有多少”一文仍然被收录其中。在第3版新

    增的“华为怎么度过冬天”篇中，也有部分此文的摘录。今天读来，观点仍不过

    时。感谢华为公司至今仍很重视这篇文章。

    2016年3月和4月，我在美国硅谷哈佛大学等九个城市著名大学、互联网企业演

    讲交流十场传播中国式创新，受到了热烈的欢迎和响应，而这是我出发前所没有预

    想到的。

    2016年4月5日，我在IMAPS 2016Workshop and Tabletop Exhibition上做

    英文演讲，在演讲过程中，我回答了一些富有挑战性的问题，在被问到华为是否有

    中国政府的投资背景等时，我用英文谈了亲历的往事：早期华为的GSM和3G产品线累

    计投入40亿元后，历经数年仍在中国市场无法取得突破，华为曾面临破产的压力，最后在海外欧洲市场取得销售业绩证明自身实力之后，2008年华为3G和GSM产品线

    才在中国市场取得实质性突破。我在《华为研发》一书中以亲身经历的立场写了很

    多华为在发展历程中九死一生的艰难，特别是早期开拓中国市场的艰难，这些都是

    华为不存在中国政府官方投资的历史证明材料。而华为早期正是因为不是国企也非

    合资而备受排挤，磨炼出了坚韧不拔的团队精神、产品创新管理体系和研发能力。

    我的英文演讲最终获得全场的掌声，国际组织RF and Microwave Packaging

    发给我一张奖状。在一片掌声中，我最后谈到企业的发展是一个长跑，很难出现光

    靠政府支持就可以跑赢30年的企业!从小交换机产品代理商跑到成为苹果的竞争对

    手，企业长跑中的取胜是靠一段一段的产品、技术、管理进步成就的，不可能仅靠

    单方面的因素。现场听演讲的主要是美国人，演讲后有企业技术高管专门跟我握手

    交换名片，我的演讲令他们对华为、对中国式创新有了全新的认识。

    2016年3月30日晚上，我在哈佛大学演讲时有很多在校的博士生参加，MIT和其

    他大波士顿地区学校的学生也到场听演讲，有的听众从其他城市过来花了好几个小

    时。谈中国式创新，我回顾总结了几条创新法则，这些创新法则不仅总结了华为研

    发的成功，而且在乔布斯回归苹果推出iPhone系列经典产品上也有所体现。研发与

    创新管理是一门重要的科学，是有规律和公式可循的。这些在《华为研发》第3版中

    均有体现。

    虽然有华为开拓美国市场遇到的不公平待遇，但是华为的创新与研发实力正为其赢得尊重。可以预计，未来一到两年随着华为消费者业务在销售额中占比超半，华为和苹果一样将是一家以智能手机为标签而不再以网络设备为标签的企业。《华

    为研发》第3版对华为手机的曲折立项及发展过程有大量反思。

    中国早已是一个面向全球开放的全球优秀企业参与竞争的市场，我在中国观察

    并总结出的成功创业与创新法则，在《华为研发》一书中记载的研发与创新的经

    验，能完全适合美国创业企业，包括谷歌这样的大牌互联网公司。在硅谷演讲时，就有好几位谷歌的工程师来听演讲。而在谷歌、博通、微软交流时，我也深刻感受

    到了研发与创新管理经验的国际互通性。

    在高通总部所在的城市美国的圣迭戈演讲时，本来当地很多技术讲座都在高通

    企业内部的高档会议室进行。那天高通方面听说我是前华为技术人员出身，虽然已

    离职多年，但还是被他们拒绝了。最后演讲安排在高通总部对面的简陋会议室里，高通的一些技术人员、华为美国研究所的高级工程师都过来听我演讲。《华为研

    发》第3版里讲述了高通的发展历史，以及高通与华为既有竞争又有合作的关系；高

    通的崛起是曾经造成华为过冬的一个客观因素，但是高通也曾出于利益主动为华为

    推荐客户，帮助华为突破欧洲市场。

    《华为研发》第3版有对华为从盛夏进入冬天的深入反思，揭开华为“华丽袍

    子”下的各种问题，官僚主义问题如同人到中年的高血压，是不可能进行一次变革

    就从此杜绝了。这些问题在当下很多企业中都普遍存在，甚至在只有几十人的创业

    公司中也已经见怪不怪。相信大家看后会深有同感。

    当然，借鉴并非是照着《华为研发》一书中任正非的讲话抄一抄就可以在企业

    里推广实行的。管理体系有很大的权变性，华为每一年都面临不同的外界环境变

    化、企业自身问题，因此须要请外部管理咨询顾问帮助设计相应的流程体系与时俱

    进。知道道理、理论、别人的样板是一回事，能在企业里从上到下地实施是另外一

    回事。不同历史时期的发展阶段，面临的内外部环境不同，需要的管理体系不同，并不是可以持守一个公式吃老本到底的。5200亿元年销售收入、17万人的华为是个

    庞大的体系，所以《华为研发》一书采取了时间顺序为主要脉络，详细记录了华为

    在过去30年中研发管理遇到的问题及它是如何突破的。

    《华为研发》一书中重点阐述了创业期、华为过冬期、转型升级期在战略选

    择、文化建设、组织建设、人才培养和激励、技术攻关、竞争策略等方面积累的经验。很多企业都在内部组织了集体读书会，集体学习和讨论《华为研发》一书是如

    何提高组织的整体研发管理意识和研发管理水平的。像华为一样，整个组织能保持

    不断学习的心态，拥有自我批评与不断变革的文化是事业成功的基础。

    有人以为我写《华为研发》一书和做咨询顾问赚了很多钱，在中国熬红了眼睛

    写一本管理书、操碎了心做老师的没有谁成为巨富，相反这是常常处于寂寞和误解

    种种压力下的职业。这完全出于一份责任心、使命和热爱：真实记录我眼中的华为

    研发和华为的成败经验，把这份历史和经验保留下来；用我在华为做研发、做创

    新、做管理的经验，帮助中国企业全面提升管理和创新能力。中国不能只有一个华

    为!中国如果有成千上万个像华为一样优秀的创新企业，中华民族就会面貌全新。

    帮助广大中小企业，使它们成为像华为一样优秀的企业，是我的愿景和使命，也是

    支撑我一版一版地在寂寞中坚持更新《华为研发》一书的动力。

    任正非的话已成为鸡汤语录，写华为的书摆满了地摊和机场书店。《华为研

    发》一书没有把任正非吹成神话，而是如实反映历史，书中的视角和框架来自这些

    年在辅导企业中遇到的问题，并对照华为的回顾。

    近些年，我深入上百家中国企业，围绕“业绩如何持续高速增长”“变革管

    理”“转型升级”“产业创新、产品创新、市场创新”“有竞争力的产品”“高效

    率高执行力研发管理”“企业文化与激励机制”等做了大量的培训和咨询工作，它

    们的高管和员工也是《华为研发》一书的热情读者。

    这些企业包括中国电信集团公司总部(电信运营商)、亚信数据(大数据、软

    件)、金立手机、武汉烽火(通信)、方太厨具(家电)、朗诗集团(房地产)、电子部第十四研究所(雷达通信)、云南白药(医药)、中国家电研究院(家

    电)、奥克美特科技、北京兆易创新科技(芯片设计)、苏州旭创科技(光模

    块)、长沙科佳(商业地产)、思源电气(智能电网)、中联重科(重型机械设

    备)、长沙威胜(仪器仪表)、上海商用飞机发动机集团(大飞机发动机)、中国

    航天科技研究院(火箭、制导)、众地集团(农业及纺织业)、中讯集团(物联

    网)、优胜集团(卫浴行业)、北斗科技(电动车行业)、电子部第二十四所(IC

    集成电路)、国金黄金集团公司(黄金)、易事特集团(电源、太阳能逆变器)、中德美联生物(生物、基因工程)、理想科技(软件)、致远集团(新材料)、众

    诺(芯片)、新兴际华(特种汽车)、华扬通信(器件)、中国造币集团、恒翼能(新能源汽车工业4.0)、国家电网、中国烟草集团公司等。

    很多前华为人无论是创业者还是高管，都很喜欢《华为研发》一书，有的前华

    为CEO还请我们做企业的咨询顾问。离开华为后他们都深深体会到在企业里创建管理

    体系的必要性，以及作为高管甚至CEO在企业里要冲破层层阻力创建管理体系的难

    度。

    企业管理是多么深厚而博大的科学，差之毫厘谬以千里，大家悉心读《华为研

    发》第3版后应该会有体会。

    《华为研发》一书成为不少企业高管及员工的案头书，常翻常有新感受。来自

    互联网企业高管对《华为研发》一书的喜爱反映出华为研发的经验不仅对传统行业

    制造企业产业升级有帮助，对互联网等新兴行业和创业企业也有较强的参考借鉴意

    义。

    在写作本书前，我曾请一位在珠三角民营企业工作的朋友张震列出他对于华为

    研发所关心的问题。承蒙他的认真考虑，他给出了如下的清单。

    (1)华为的第一桶金是怎么来的？

    (2)华为在发展的初期有哪几个重要的研发里程碑？

    (3)华为在几个危机时刻是如何转危为安的？

    (4)华为在创业期与发展期是如何击败竞争对手脱颖而出的？

    (5)华为的技术研发优势是如何一步步积累下来的？其内部管理机制是什么？

    (6)作为一家一直飞速发展的企业，华为的财务和现金流是靠什么支撑的？在

    创业发展初期，华为是如何融资的？

    (7)华为的用人方法有何特点？内部人如何降低内耗、一致对外？

    (8)华为的企业文化与企业核心价值观是什么？华为的企业文化是如何沉淀和

    提炼出来的？文化对华为的发展起到多大的作用？《华为研发》第3版主要内容围绕以下六部分展开。

    第一部分是华为的创业期，主要回顾了创业期华为“第一桶金”的来源，以及

    华为如何从无到有开始自主研发；第二部分是任正非如何解决自主研发最关键的人

    才问题，并突破研发资金困境的；第三部分是华为的研发管理，如何发展核心技

    术，让新人上手工作；第四部分是华为如何挑战比自身强大的国际竞争对手的；第

    五部分是华为怎么度过冬天，在冬天实现励精图治、脱胎换骨的；第六部分是关于

    华为手机如何起步、如何成功转型从运营商到消费者、从B2B到B2C的。

    这本书主要是写给处于初创期和成长过程中的中小企业看的，华为的早期研发

    和人才激励的细节，值得广大中小企业借鉴。本书也是写给一些增长停滞、创新艰

    难的大型企业看的，它们可对照借鉴，如华为如何度过冬天，华为手机如何成功实

    现转型等，都值得学习。

    本书更是写给那些中年失意，甚至失业的人看的，同时也是一本励志书，它讲

    述了任正非如何从中年失意的挫折中站起来，带领华为从一次次的失败走向成功。

    华为公司如何从九死一生中坚持不懈地成为全球通信第一名。

    希望今日身处“华为大厦”高处的员工，能记得华为九死一生的那些艰苦、屡

    犯错误的日子，记得华为是如何从艰苦奋斗中、从冬天中拼杀出来的。

    感恩华为，感谢一切辛酸又美好的回忆。

    本书不足之处在所难免，很高兴能得到大家的各种反馈和邮件交流，我的联系

    方式是zhanglihua96@163.com，weibo.comzhanglihua111，微信公众号是

    cooboys。

    张利华

    第一篇 创业篇

    第1章 第一桶金

    引言本书主要从研发视角去看早期的华为。华为的起步普普通通，并无任何传奇色

    彩。华为的历史是任正非和众多人才创造的；华为的早期，除了人，别的什么也没

    有。这就是华为从无到有的创业故事。华为的研发也是被“逼上梁山”，当时再不

    自己出产品，公司只好关门。

    44岁被骗200万元

    首先让我们一起来读读华为前传。

    任正非，1944年出生，居七兄妹之长，家境贫寒。正是少年时在艰苦环境下读

    书的经历，令成人后的任正非刻骨铭心。1998年，寒门出身的任正非一次性拿出

    2500万元，在各主要高校设立了“寒门学子奖学金”，资助家境不好、学习上进的

    大学生。后来改称为“寒窗学子奖学金”。

    18岁，任正非通过自己的努力考上大学，学的是建筑专业；大学毕业后参军入

    伍。20多岁的任正非在军队里不仅是学毛选的标兵，而且勤学、爱钻研技术，他的

    技术成果曾获全军技术成果一等奖，并担任铁道兵某研究所的副所长。

    1982年，38岁的任正非从军队转业到深圳，在当时深圳最好的企业之一南油集

    团下的一家电子公司任副总经理。正是在那里，40多岁的任正非遭遇了人生的第一

    个“冬天”：一次，任正非做一笔生意被别人骗了，200多万元货款收不回来。20世

    纪80年代末，200万元不是一笔小数目(按当时货币的实际购买力不亚于2009年的1

    亿元)，当年内地城市月工资平均不到100元。

    在这种情况下，任正非在令人羡慕的大国企南油集团待不下去了。此时的任正

    非上有退休的老父老母要赡养，下有一儿一女要抚养，还要兼顾六个弟弟妹妹的生

    活，正值所谓“上有老下有小”、青春不再、未来尚长的中年之际。

    但是，任正非没有时间去感伤，家庭的责任、事业的急迫，令任正非走上了一

    条下海干实事的道路。就这样，处于中年危机之中的任正非被逼无奈开始创业，华

    为诞生了。就这样，深圳少了一个国企干部，中国多了一个高科技企业的“教

    父”。创业初始，任正非的所思所想并没有太多的理想主义；创业之初，任正非就

    是为了面包、为了糊口、为了家人而奋斗!这是一个逼上梁山、被逼无奈的创业故

    事。“吃亏是福、上当是福、挫折是福”

    任正非中年受挫这一因素，对任正非的经营风格和行事作风有着深刻的影响。

    创业可以分为两种：一种是受过挫折后的创业；一种是充满幻想、未经历挫折的创

    业。和现在很多年轻人的创业相比，饱受挫折对任正非的创业来说是一笔财富，为

    华为公司未来30年的发展定下了一种调子：低调而坚韧。这一点是现今很多年轻人

    创业所缺乏的。

    今天的年轻人，面临众多的机遇，有的在大企业工作几年，捞得人生第一桶

    金，就开始不再打工而是自己做老板了；有的凭借市场经验或者研发经验，甚至只

    需编造一个好听的远景故事，就可以圈到一笔风险投资，在风险投资的推动下做公

    司了。这些出生年代好、职业生涯中又顺风顺水的年轻人“少年不知愁滋味”，一

    副“未当家不知柴米油盐贵”的样子，往往开公司花起钱来都是大手笔，办公要租

    最好地段的写字楼、搞最好的装修；一笔雷声大的广告费就把启动资金花得差不多

    了；动不动将“成为世界一流企业”的豪言壮语挂在会议室。很可惜，90%这样的中

    小企业都没有迈过生存的门槛。遇到挫折，多数人又往往会心灰意冷。

    因此，如果你是一位职业生涯出现变故的人，当你正遭遇人生挫折之时，建议

    你对照华为的任正非去仔细地想一想，因为你可能不至于惨到任正非创办华为之前

    的境地。创业之初，任正非是没有什么可以幻想的，更没有任何资金可以用来进驻

    写字楼，也没有人想要去看他的创业白皮书和商业模式。他的脑子里唯有“生

    存”二字。

    后来，虽然华为已成为年销售额上几百亿元的大公司，任正非还是经常强

    调“惶者生存”“华为只是活下来了而已”；无论华为已经多大、多成功，任正非

    天天还是想着“活着”二字，这跟任正非40多岁如过山车般急转直下的早年被骗受

    挫经历分不开。任正非曾说“吃亏是福、上当是福、挫折是福”，如果你符合这三

    个条件，恭喜你成为“有福之人”。如果相对于44岁的任正非还年轻的你，你的企

    业关门了，你失败了，请不要灰心。总结经验教训，从头再来。失败、挫折，本就

    是成功的必经阶段。

    受过挫折后的创业，让人更加务实，反而更容易摸到企业经营的门道。实实在

    在的行为，甚于空洞而不切实际的理想。做一个负责任的男人，一个能庇妻荫子的男人，这就是44岁时激励任正非从挫折中走出来的奋斗目标。

    当华为成为几十亿元的大公司时，任正非在《华为基本法》中列入“华为人应

    树立的价值观”的，是“热爱家庭、为了追求家庭幸福而努力”这种普通人平实的

    追求。这里面包含了许多切实的感触，这就是经历了风雨的人的思维方式。

    资金不是创业者面临的最大问题

    44岁的任正非在1987年年底和五个志同道合的中年人合伙，六个人平分股份，共计2.1万元，在南油新村乱草堆中的一个居民楼里成立了深圳华为技术有限公司。

    那时租写字楼一个月至少好几千元，而居民楼则最多三四百元。创业初期的艰难清

    苦可见一斑(见图1-1)。

    图1-1 华为1988年创业时的公司注册地，深圳南油地区的一民居：南油A区16栋

    成功后的华为在龙岗坂田修筑了可与国外著名企业相媲美的豪华办公场所，有很多年轻人参观后，误以为做事业就该像华为这样有气魄、大手笔。但提醒你注

    意，这是成功后的华为。初创的华为是在一所破旧的民房里；初创的美国公司惠普

    和苹果为了节省资金，当年也起步于一间车库。

    创业的任正非所面临的现实问题是，公司如何生存。华为公司现在是他的孩

    子，他必须让它生存下去。华为虽然名为技术公司，但开始做的都是贸易，也没什

    么方向，什么赚钱做什么，据说华为在初创的时候甚至还卖过减肥药。一次，听说

    在深圳卖墓碑的生意很火，赚钱快，任正非还派人去调研过。但减肥药、墓碑也都

    不是长久之业；任正非为了使华为生存下去，尝试百术，绞尽脑汁。

    创业从来不是一件浪漫的事。任正非人过中年，经历了从国营企业的干部到民

    营企业领头人的转变，人生充满了坎坷；华为公司的早期也有过投机和迷茫。40多

    岁的任正非如同每一位中年失业、失意的普通人，在茫茫人海中飘摇；起步阶段的

    华为更是一家只要有钱赚、能活下去就行的“小铺子”。一个偶然的机会，任正非

    经辽宁省农话处一位处长的介绍，开始代理香港鸿年公司的用户交换机产品(即单

    位里转分机的小交换机)，算是走上了销售通信设备的道路。

    那是一个装电话需要送礼、走关系还要排队特批的年代，代理商只要能在香港

    搞到用户小交换机，卖到内地去就可以获利100%。正是由于这种带点儿“倒买倒

    卖”色彩的代理业务，以及当时全国人民对电话通信的巨大需求，让华为在短短的

    三四年间，就积累了几百万元的资金，并在全国建立起近十个销售办事处。华为从

    农村空隙市场起步，通过代理香港鸿年公司的HAX交换机，利用差价获得了原始资本

    积累(见图1-2)。图1-2 为华为带来第一桶金的用户交换机HAX-100

    一般的创业者都认为，资金是创业者面临的最大问题，就华为而言并非如此。

    虽然资金始终是个重要问题，但任正非从来没有让它成为唯一的、最主要的问题。

    因此，他总能在关键时刻做出正确的判断，至少是大方向正确的判断。

    比如说信心和勇气。在不知道做什么的时候，你是否像任正非一样勇于尝试百

    业？你是否能像任正非一样不耻于向所有人打听做什么好？更重要的是，你要像任

    正非当年义无反顾地走出去，既然这是唯一的道路，哪怕颜面扫地也要走出去；自

    助者天助，你这些年积累的人脉资源、失败教训会帮助你发现新的机会。失意中，大家最需要的就是自信。从任正非的案例中大家可以看到，历经挫折的中年人去创

    业，更多的是靠人脉、靠资源，资金反而是第二位的。从任正非的案例中学到的最

    宝贵的应该是面对失败永不言弃的勇气。如果此时此刻的你，正在茫茫失业潮里失魂落魄，请你想一想当年任正非的情

    形，无论如何，你起步的条件可能比当年的任正非要好一些、资金更多一点。然而

    很快你将会体会到，资金的作用远不见得是你的最大问题。事实上，人的因素往往

    更重要得多。

    市场为先、客户为大

    单位用小交换机市场，在当时是一个买家找卖家的市场，作为卖家的日子要好

    过得多。但是，“倒买倒卖”的事，除了胆识外需要的技能并不高，门槛低，于是

    各路好手纷纷进入单位用小交换机市场，仅深圳一地一个月之内就涌现出几百家。

    在越来越激烈的市场对抗和竞争中，“没有什么只有你会做，别人不能做的，关键

    是客户给不给你做”!一种对市场的感觉很快渗透到华为人的骨子里。

    很多人分析华为公司的成功总是强调其对技术的追求，我们却觉得华为是一家

    从一开始就高度重视市场销售的公司，是客户驱动的企业。华为从不做没有市场研

    究的纯技术；华为从一开始就关注通信市场的风吹草动。每一个可能产生销售和利

    润的地方，华为一旦发现就会抢占先机，不惜一切代价拿下。这种敏锐地发现、捕

    捉并迅速拿下市场机会的特质，跟任正非从军时学习的军事战略是分不开的。

    任正非曾任部队研究所副所长，乃副团级别，创立华为公司后，这个40多岁的

    中年男人亲自做市场、做销售。想想看，这么一个人要跑到各地的偏远邮电局去俯

    身低头给客户说好话、拍马屁，没有点大丈夫能屈能伸的本色，是很难坚持下来

    的。任正非能从创业初期那种艰难的环境中生存下来，是其贫寒出身和艰苦军旅生

    涯赋予的坚韧性格所赐。

    代理销售是一种主要靠人脉、价格、服务而没有自身技术差异化可讲的行

    当，“卑躬屈膝”地讨好客户争取订单的日子并不好受。任正非当年扛着用户小交

    换机，虎虎生风地走在乡村的小路上，他甚至到过四川大凉山地区的木里县，从成

    都过去要坐火车、汽车、拖拉机、牛车，最后靠两条腿翻山越岭才能到达的偏远贫

    困地区。

    “当得人下人，方为人上人”，任正非在客户面前的屈伸能力是超强的。2001

    年，华为已经成为跨国大公司，任正非也成为中国IT界的“教父”。一次在公司见

    客户时，任正非一进门，屋里的省局移动公司局长、副局长一行人齐刷刷地站起来鼓掌，任正非很不习惯地摆摆手，憨厚地说：“你们是客户，我应该向你们起立给

    你们鼓掌。”

    任正非在公司的讲话中多次提到，“客户是我们的衣食父母”“大家对客户再

    好一点，大家对客户的服务再好一点，客户给大家的订单就会多一点”。任正非对

    养活公司的客户充满着感激。而做代理出身的华为，对客户关系的重视也达到了极

    致，销售体系专门有客户经理的职位，所谓的客户经理的主要职责不是卖产品而是

    搞好客户关系，服务好客户，提高客户满意度。优秀的客户经理看见局长翻《易

    经》，自己也开始学《八卦》；从局长到工作人员的生日、太太和女儿的生日、节

    假日，凡是个日子就往客户办公室和客户家里钻。

    如果一家小公司、小店铺正在为自己的销路一筹莫展，可以想想当年的华为公

    司和任正非，想想怎么能把客户关系和服务做得再好一点。

    进入1989年，由于用户小交换机的市场太火爆，全国有200多家的国营单位进

    入了用户小交换机的生产和销售，国家限制信贷、控制设备进口，华为的代理业务

    走到了尽头。这应该是做代理的宿命。

    做代理总不可避免地会遇到各种进出口政策的限制，以及来自原厂的各种风

    险。当时单位用户机(小总机)市场紧俏，一台500门的用户机开通，当地省级领导

    都要去现场剪彩。要订货，单位用户需要至少提前半年以上下订金给华为，华为再

    下订金给香港的原厂。但由于产品供不应求，香港的原厂经常会发不出货；产品出

    了问题，无法及时修理；在备板、备件等方面也不提供给代理商，这些使华为公司

    在为客户服务时非常被动。任正非意识到，没有自己的产品、没有自主研发，所谓

    为客户提供优质服务就是一句空话。当时的任正非已深受产品、客户、订单、公司

    的现金流、公司的命运都卡在别人手上的痛苦。

    摆在华为面前的，是极度的交换机稀缺和国内设备提供商的空白。对那些因国

    家信贷政策收缩造成资金链濒临断裂的代理商来说，它们自然不会有勇气冒更多的

    资金风险来自己研制交换机。除华为外，联想也是走“贸易”之路起步的，所不同

    的是华为在做代理有了初步积累后迅速地走向了自主研发和自主生产之路。

    真诚打动客户加盟1987年8月，从重庆电信局辞职下海办公司的陈康宁，原本是华为的代理商客

    户。当时陈康宁在重庆办了一家公司，向重庆地区的单位用户推广程控小交换机。

    1987年年底，任正非在重庆开拓单位用户市场，经朋友推荐，和陈康宁第一次见

    面。初次见面，陈康宁就觉得任正非为人真诚、直率，而且任正非一回到深圳，就

    立即给陈康宁发来了成箱的交换机手册及其他资料。那时华为的产品宣传资料，是

    一本红皮的册子。因为是代理香港产品，资料都是繁体字的。这份资料给人印象最

    深的有两点。一个是封底上的一段宣传口号：“到农村去，到农村去，广阔天地大

    有作为。”另一段话是：“凡购买华为产品，可以无条件退货，退货的客人和购货

    的客人一样受欢迎。”于是陈康宁就成了华为公司在重庆地区的代理商。

    当时交换机处于初期发展阶段，故障率较高，而当时的交换机又以进口的为

    主，备板、备件等技术服务很难跟上。电话一出故障，代理商受到客户的压力很

    大。但是，华为公司为了代理商维护和保修方便，除维修备件外，多发了一套小交

    换机，代理商维修时就在这台小交换机上测试或取电路板，最后还可将这台小交换

    机及坏的电路板全部返回深圳。

    陈康宁装了几台华为公司发过来的机器后，越发觉得华为公司处处为代理商着

    想，是个与众不同的公司。华为公司一心为代理商着想，也保证了客户的售后服务

    质量，这些都是当时销售同类产品的其他公司做不到的。虽然华为在当时的通信领

    域还是一个不知名的小公司，但华为的诚信和优质服务，让陈康宁成为了华为的铁

    杆代理商。

    1988年，陈康宁陪同客户一起到深圳考察华为公司和订货，到深圳才发现华为

    只有几个人，在其他地方也还没有办事处。谈好合同后刚好下班，任正非叫了华为

    公司唯一的一辆小车，安排客户和公司陪同人员去南头的南蓉酒家用餐。车开了，陈康宁坐在车上，看到任正非沿着路边一步一步地走回家。客户和陪同客户的员工

    坐车，总经理走路，这一幕令陈康宁终身难忘。

    1989年，陈康宁陪同四川一位地区局的局长及几名科长到深圳去华为考察，住

    在深圳华强北附近的格兰云天大酒店。任正非白天在酒店向客人介绍情况并谈到晚

    上11点多，当时从任正非住的深圳南头到华强北，还没有今天深南大道这样的直通

    大路，只有一条两车道弯弯曲曲的土路，路边还是荔枝林和农田，开车要一个多小

    时(见图1-3)。大家原以为任正非第二天会晚点到，结果第二天早上7点多，任正非就已到了酒店大堂，陪客人下楼吃早茶了。这意味着任正非早上5点多就得出发，晚上最多只休息了4个小时。任正非对客户如此热情和诚挚，令所有在场的客户都非

    常感动。

    “有这样的人做老板，公司一定会得到客户的认可，一定会有大发展。”陈康

    宁很快下定决心：离开重庆到深圳加盟华为。1990年3月，陈康宁向曾一起考察过华

    为的那位四川地区局局长告别。当时，该地区已向国内另一厂家订了一台200门的程

    控交换机，但一直未到货。这时局长就通知，对不重视客户、违反协议的厂家，合

    同取消，改订华为公司的HAX-100系列的200门交换机，陈康宁就代表华为公司签订

    了合同。

    图1-3 20世纪80年代末从华为创业的深圳南油地区到市区华强北的土路

    于是，带着这份合同，陈康宁于1990年4月1日到深圳华为公司上班了(陈康宁

    后在华为担任市场部、生产部、企业文化等多个部门负责人)。上班后的陈康宁发

    现，不仅是在只有一辆车的时候，就是在已经有很多辆车之后，华为公司最好的车也都是为客户服务，而不是为老板服务的。一直到1997年年底，华为已经做到了几

    十亿元的销售额，任正非都是一个人走半个多小时的路上下班。后来，华为基地离

    任正非住的地方远了，任正非也是自己买车，自己开车上下班，从未私用过华为公

    司的车。

    从低端产品组装开始自主研发

    任正非用了一年的时间学习法律，学习什么是市场经济，他悟出市场的运行机

    制对企业来讲有两件重要的事情：一是客户，二是货源。在这两个要素中，客户是

    不可控制的，企业唯一可能控制的是货源。1989年，深知做代理不能长久的任正

    非，开始决心走向自主研发。

    自主研发，人人都想，可是没有技术、没有人才，从哪里开始入手呢？

    当时邮电部下面好几家国营单位都已在生产34口和48口的单位用小交换机，华

    为的第一款打着华为品牌的产品叫BH01，其实是一款从国营单位买散件自行组装的

    产品(见图1-4)。华为公司将散件买回，做包装，写说明书，然后打华为的品牌，再到全国找自己产品的代理商进行销售。图1-4 华为的第一款产品BH01

    上面宣传资料用繁体字写着：电子通信是经济改革的催化剂。通信电路就像那

    些对工业革命产生过重大影响的铁路和运河一样促进您今天的事业。

    华为的第一款产品BH01只是一个24口的用户交换机，属于低端机，这使市场很受限，只能在小型的医院、矿山使用。当时的华为也做不到买断，只能说是华为的

    BH01和别家的BH01同时在市场上销售。但是华为坚持打自己的品牌，把自己的优质

    服务注入功能、外观都和别家一样的产品中去。华为公司销售的第一款自主品牌的

    产品，就是把其他厂家的BH01宣传单上的厂家地址和品牌一抹，换成华为的，发个

    传真给客户就完成了。

    自己控制散件的好处是自己可以控制设备的备件，这在提升对客户的技术响应

    度和服务质量方面大有优势。拥有自己的品牌，也不用像做别人的代理那样，还需

    要花钱买代理权，提前半年以上打订金去订货。自己的品牌做好了，还可以在全国

    发展自己的代理，自己收代理费，这些也可以缓解现金流的紧张状况。

    但是订散件，需要向厂家提供更大量的订单。订整机还可以一台一台地订，订

    散件至少几十件起订，这也要求公司拥有更强的周转资金和市场销售渠道的能力。

    而且由于供散件的厂家也自己销售，华为的供货常得不到保障。没想到，由于华为

    公司的服务好，销售价格也低，第一款产品BH01在市场上供不应求。华为买的散件

    也被断了货源，收了客户的钱，却没有货可发。

    1990年，华为被“逼上梁山”，必须在最短的时间内突破自主研发，实现自己

    控制生产、控制产品，否则客户追上门来要货、要退款，公司就会面临资金断流及

    关门的危险。1990年华为公司由莫军任项目经理，开始自己照着BH01的电路和软

    件，用复印机精确1∶1地复印印刷板，进行电路设计和软件开发。为了给客户以产

    品有延续性的印象，这次的型号叫BH03，也是从24口开始做。从客户的角度看，换

    了个更漂亮的机壳，别的功能差不多，但BH03里面的每块电路板的设计和话务台软

    件的研发都是华为公司自己做的。

    BH03的项目组只有六个人，软硬件全在一起做，这几名工程师一边要负责电路

    板的设计，一边要负责全部软件程序的编写，还要进行整机的调试。没有任何测试

    设备，从外面加工回来的电路板上，有上千个焊点，工程师们用放大镜一个一个地

    目测检查有没有虚焊、漏焊或连焊。交换机的性能检测当时没有自动测试设备，也

    是由工程师用话机一项一项的测试。遇到大话务量这一项的测试时，就把全公司的

    人都叫到一块，一人两部话机，大家同时拿起听筒试(见图1-5)。图1-5 华为早期员工用人工电话的方式测试大话务量下华为设备的性能指标

    “公司在1991年收到的订货预付款也用完，公司账上已没有什么资金，再发不

    出货，公司就要破产了。”任正非说这句话时形势急迫。

    经过接近一年从研发到试制的努力，华为公司终于自主研发出BH03型号自主产

    权的用户交换机(简称BH03)，并通过了邮电部的验收，取得了正式的入网许可

    证。当初价值100万元的八台BH03，全部是经工程师们一台一台的调试、修改、再

    测试；测试通过了，再拿给公司其他人贴标签和包装，在华为公司的办公室里出

    货。

    那时华为公司的办公室，既叫实验室，也叫生产部，总之是不分的。一层楼，中间隔成了几个不同的办公区。当时华为公司也没有专门的研发部，只有项目组，BH03项目组对研发、生产、测试都要负责。

    由于持续几个月白天黑夜不停地干，吃、住、睡全在公司，工程师们连外面是

    刮风下雨都不知道。一位工程师在BH03研制成功之时，由于劳累过度，眼角膜都累

    掉了，不得不住院动手术。图1-6是1991年华为首款自主研发产品的宣传资料，图中的繁体字为“每月10

    ～18日在深圳举办用户学习班，月月如此，不再另行通知”“生活费用自理，技术

    培训免费，无论是否订货，一视同仁”。最上方的广告语：“祝您早日走上成功之

    路，电子通信是您发达的催化剂，一种优良的小程控交换机会使您的办公发生较大

    的变化。”

    图1-6 华为首款自主研发产品的宣传资料没有技术怎么办

    第一款产品照着别人的东西出来了，第二款、第三款怎么办？虽说要做自己的

    产品，但华为当时却没有更多的技术力量，于是任正非找到了华中科技大学、清华

    大学等高校，广泛邀请教授带着老师和学生到华为参观、访问，寻求技术合作的可

    能性。

    一次，华中科技大学的一位教授带着他的研究生郭平到华为参观，当时郭平刚

    刚研究生毕业不久，留在学校当老师。年轻有为的郭平，一下子就被任正非身上特

    有的企业家做大事业的抱负、待人的热情和诚恳所吸引。任正非当即“拿下”郭

    平，一番激情洋溢的谈话让郭平认为21世纪非华为莫属，恨不得明天就到华为大展

    手脚。任正非立即把郭平留在深圳，让郭平成为华为公司第二款自主产品研发的项

    目经理。该产品即HJD48小型模拟空分式用户交换机，是一台机可以带48个用户的

    新产品(当时为了给客户以产品有延续性的印象，一开始叫BH03U，原来莫军负责的

    BH03，改为BH03K)。

    郭平到华为公司之后，不仅担当起自主研发负责人的工作，而且成为华为公司

    吸引华中科技大学优秀人才的“猎头”。在郭平以身说教的示范作用下，郭平把同

    学郑宝用说动到华为公司看看。

    郑宝用，也是在华中科技大学读的本科和硕士，毕业后留校当老师，1989年刚

    考上清华大学博士没多久。郑宝用来华为后，也立即迷上了华为，就再也没回清华

    大学，博士学位也不要了。郑宝用思维敏捷，为人随和，性格直率，大家都称他

    为“阿宝”。一开始在郭平的项目组里跟着郭平研发HJD48，成为HJD48的软硬件开

    发主力。HJD48项目结束后，郑宝用就成为华为公司的副总经理兼第一位总工，负责

    华为公司产品的战略规划和新产品研发。当时大家对战略规划还没有什么概念，郑

    宝用的职责被大家理解为“只要是不生产、不发货的产品，凡是没做出来的产品都

    归郑宝用负责”。

    1989年，郑宝用到华为公司与任正非会合，在华为研发的历史上这次见面堪

    称“井冈山会师”。郑宝用这位技术天才的到来，一下子拔高了华为的技术水平，以及华为研发的组织形式。在郑宝用才华的施展下，华为公司很快就推出了HJD48小

    型模拟空分式用户交换机，一台机可以带48个用户(见图1-7)。HJD48在技术实现上取得了新的突破，里面一块板可以带8个用户，比华为公司的前两款产品BH01、BH03一块板只能带4个用户，在产品的集成度上大为提高。相似的产品，同样的功

    能，减少了产品所占的空间面积，容量提升了，还大幅降低了产品的成本。该产品

    投入市场后，质优价廉，受到很多单位用户的好评。

    图1-7 256门的用户交换机BH03(也叫HJD48)的宣传材料

    郑宝用作为技术带头人开发出的256门的BH03产品比起最初只能带十几门的产

    品不仅在产品性能指标上追赶上了原进口的香港鸿年产品，而且在外观上也漂亮了

    许多。图片左边用简体字写着“副机柜安装保安配线架，采用西德科隆公司配线

    架，后部为后备电源”。宣传材料正中间是大大的广告语“九二年是璀璨的一年，我们向你们推出：”，宣传材料的右边是“图为256门主副机柜内部局部照片”。可

    以替代进口产品的用户交换机推出后，华为所有宣传材料都不再用繁体字，而改用

    简体字，强调自主研发概念。

    1991年，郑宝用主导开发的HJD-04500门的用户机，一台机可以带500个用户，采用了光电电路和高集成器件，被邮电部评为国产同类产品质量可靠用户机。郑宝

    用还给华为公司做规划并带领研发人员成功开发出了一台用户交换机带100门、200门、400门、500门等系列化的产品，填补了市场的空白。郑宝用带领下的用户交换

    机系列产品在1992年给华为带来年总产值超过1亿元，总利税超过1000万元的销售

    业绩。

    1990～2008年，作为华为公司首个追赶进口产品技术水平的产品，HJD48持续

    销售和服务了市场近20年。华为公司当时全公司只有几十个人(含制造、研发、销

    售、人力资源)，但自行开发和制造出来的产品，在细分产品领域却有如此高的技

    术水平，华为公司的冒出绝非偶然!

    HJD48产品的软件总体负责人是中国科技大学少年班的学生聂建林，其才华极为

    出众，是HJD48成功的关键人物，深得任正非赏识。之后，华为公司开始积极引入各

    大名校少年班尖子人才。

    郑宝用对华为早期研发的贡献包括后来的CC08交换机、芯片、传输、无线等多

    个产品，包括华为公司早期研发的组织架构的建设等。他成为华为公司早期研发的

    领军人物，也是华为公司系统化、规模化研发体系架构的总设计师。他负责建设了

    华为早期的研发队伍和产品体系，曾担任华为公司副董事长。

    郭平对早期华为举荐人才有功，任正非发现了他身上适合做管理者的平和气

    质，在HJD48之后，郭平就被提拔为生产制造部负责人。从此郭平长期担任华为公司

    的高层管理岗位。光有技术不懂市场不行，光有市场和技术，不懂如何去经营也不

    行。高校是光有技术欠缺市场的机构，而很多专营销售、代理的公司，却是光有市

    场。任正非是最懂得如何让技术与市场结合，如何通过经营人才把这份事业经营好

    的企业家。20世纪90年代初，华为凭借与高校合作带来的技术人才，任正非这个优

    秀的产品经理，低端用户交换机精准的市场定位，取得了自主研发从无到有的突

    破。任正非的果敢，不仅表现在他敢于踏入研发大门，还在于敢抢先一步引入高级

    人才。没有技术，人才造!

    创造点燃激情的文化氛围

    任正非从华为早期就开始主导的单纯正向的企业文化氛围，如业绩优先、人才

    优先的战略导向，是成就日后华为王者地位之基础。

    郑宝用说：“华为公司是没有任何背景的，一切都靠自己奋斗。在这里工作，不需要拍马屁、拉关系，只要你好好干，公司就会给你回报。”

    郑宝用能说出这番话，相信这也是他到华为后的亲身经历：一个还在清华大学

    就读的博士生，没有任何关系，靠自己在华为的业绩，做出了产品，成了华为的技

    术负责人之一、公司的二把手，同时也在很短的时间内积累起自己人生的一笔财

    富。不仅人才不需要拍领导的马屁，任正非还经常拍人才的马屁。任正非经常在会

    上会下说：“阿宝(指郑宝用)是一千年才出一个的天才。”

    华为早期研发部的氛围是最开心、最充实、最令人难忘的，尽管那段时间最没

    钱、条件最艰难。大部分华为人都在公司周围租住民房，周围的南园村、南新村的

    房租因此不断上涨。工程师住的宿舍里除了一张床，就没有什么东西了。任正非把

    公司打造成一个家，公司食堂的早、中、晚饭菜都很丰盛，晚上9点后还有夜宵，周

    末也是如此。公司里有洗澡和看电视的地方，大厅还有一个乒乓球桌可以打球。所

    以那时候大家除了睡觉，大部分时间都待在公司里。

    大家对华为印象最好的是食堂，那时候到食堂吃饭不用先付钱，也没有工卡，大家打完饭菜，在食堂师傅那里报个工号就可以了。食堂的饭菜丰富可口，比在学

    校时吃的饭菜要好得多。大家在排队打饭时经常看到一个微胖的中年人站在队伍旁

    边，一边看着大家打饭，一边大声地叫着：“我看谁打肉多的，谁就是新来

    的。”这个人头发乱乱的，脸上胡子拉碴，身上穿的衣服皱皱巴巴，新人还以为他

    是食堂做饭的师傅。后来才知道这个人就是任正非。

    公司还给每个人买了床垫。任正非说：“你们开发人员搞累了，随时可以躺在

    地上休息一会儿。”大家有时候加班晚了，就睡在公司。华为公司“床垫文化”的

    由来是华为对开发人员的关怀。几乎每个华为人都备有一张床垫，卷放在各自的储

    物铁柜的底层或办公桌、电脑台的下面，外人从整齐的办公环境中很难发现这个细

    节。午休的时候，席地而卧，方便而实用。晚上加班，夜深人静，灯火阑珊，很多

    人几个月不回宿舍，就睡在这张床垫上，累了睡，醒了再爬起来干，黑白相继，没

    日没夜。可以说，一张床垫半个家。工作紧张而繁忙的华为人，干脆将“公司-宿

    舍”两点一线式的生活压缩叠合成一点。

    深圳南油深意工业大厦，华为公司1989年后搬入的办公地点，就在五楼靠里的

    地方，华为用半截简易砖墙隔成小间的宿舍(见图1-8)。工程师们一出门就到了办

    公室，热火朝天地投入工作。开拓者们就是在这样的壮观场景下，完成了华为首个自主研发产品。

    图1-8 深意工业大厦

    之后，深意工业大厦办公楼装修完成，大家有些恋恋不舍地搬到外面租来的宿

    舍住，唯一留下来了一张张床垫。新来的员工一进华为就到总务处领一床毛巾被、一张床垫做家当，开始身体力行华为独特的“床垫文化”。“床垫文化”的兴起，以及华为人吃在公司、睡在公司，反映了当时华为人与公司共兴亡、同进退的决

    心。中午休息，在早期华为每间办公室的地上桌下，都躺着呈各式睡姿的华为年轻

    人。

    20世纪90年代初华为研发部、总部办公室所在地就在深意工业大厦，当时深圳

    股市火爆，其一楼有半层是股票交易大厅，但是华为公司员工每天上上下下从一楼

    经过，却没有一个人进去炒股。

    开发部的小伙子们都非常喜欢华为那时候的氛围，和大家在学校时的习惯相

    同，开发人员上下班不用打卡，完成任务就行。大家常常是晚上搞到很晚，早上睡

    到十一二点才起来，吃了中饭接着干。那时候大家目标明确，就是尽快把交换机搞

    出来。为此加班加点，凌晨两三点钟才回去是常有的事。加班也没有人强迫，都是

    大家自觉自愿的。

    任正非经常到开发组来和大家聊天，有时晚上还请大家去吃夜宵。任正非真是一个优秀的鼓动家，每次听他讲话大伙都热血沸腾，那是支撑员工在华为干下去的

    精神力量(物质力量是每个月都上涨的工资)。就这样，在任正非温馨的“家文

    化”及“床垫文化”的带领下，华为公司踏上了自主研发的成功之路。

    “做先驱不要做先烈”

    华为转向了自主研发，而且是以市场为导向的研发，是华为日后成功的一个关

    键。任正非的市场销售经验让他明白：没有市场就没有研发，没有稳固的客户关系

    就没有稳定的产品研发。这种“市场为先，客户为大”的思想，是华为后来成功发

    展的一个重要法宝。

    和后来很多做“技术先烈”公司不同的是，华为是脚踏实地地先做市场后做技

    术，完全依靠自主资金滚动发展。随着中国资本市场的活跃，不少初创企业从公司

    未成立起就拿着风投的资本大笔砸向技术研发，这与在创立之初没有家底所以“小

    心谨慎”做研发的华为完全不同。

    后来，任正非一再提醒研发部“不要做先烈，要做先驱”，并且给先烈和先驱

    一个注解：领先一步是先驱，领先三步是先烈。应该说，华为当年走向自主研发之

    路时，并没有好高骛远，而是务实地从当时销售的畅销机——用户交换机最低端的

    型号开始入手；华为公司的研发队伍量力而为，从六个人开始；华为公司的自主研

    发从摸着石头过河开始，一款产品做好，成功了，赚钱了，再多做几款。

    任正非本人虽然善于预知未来，善于把握时代发展的趋势，但毕竟不是通信专

    业的科班出身。任正非在华为走向自主研发之时，起了非常关键的作用，这个作用

    就是承担起几乎一切研发支持的责任。他充当的角色，涵盖了项目经理、市场经

    理、人力资源管理、财务、资料、服务等职责，而这些角色是一个成功的研发项目

    所必需的。在一个大家对商业开发项目都不了解的年代，老总亲自担当起一个精通

    市场、大胆起用人才、善于聚拢人心、懂得进度控制和各项管理的“项目经理”，会对项目的开发产生多大的促进作用啊!

    任正非在华为刚开始走向自主研发道路的时候，承担的这些角色，是华为在通

    信产品和技术开发项目上获得迅速成功的关键。相比之下，有许多技术研发专家出

    身的企业家，虽有绝门之技，却带不好队伍，容不下技术能人；或者空有技术不懂

    市场；或者什么都会，就是不懂如何控制成本。任正非不是通信专家，但却是一位合格的产品研发带头人。

    虽说已开始自主研发之路，但是华为并没有放弃代理香港鸿年公司的交换机。

    以华为当时的技术实力，只能研发出最多24门的用户交换机，而香港鸿年公司的交

    换机可以一台带200门、500门，在市场上供不应求，还要提前半年交订金预订货。

    华为“代理+自主研发”两条腿走路一直走了好几年，“生存第一”始终是任正非

    心中的主线条。

    1988年起家的华为，通过代理国外产品在全国建立销售网络，在单位用户市场

    站稳脚跟，然后通过自主研发和生产实现研发、生产、销售的一条龙。1992年华为

    的销售额首次突破1亿元。

    华为公司，是任正非走投无路时的选择；华为自主研发，是华为生存下去之必

    需。华为早期，充满了为了“活下去”、为生存而战的故事，可能不光鲜，但却是

    当时的真实写照。华为的“第一桶金”来源于人脉资源和任正非的经验；早期华为

    的研发，除了能给人才创造一个良好的做事业的氛围，环境简陋得不剩下什么。本

    篇第5章里提到的任正非的人才策略，令华为像磁石般地吸引了郭平、郑宝用等一大

    批人才。经历坎坷的老板、勤奋而有才华的研发人才、华为的市场导向，这些构成

    了华为研发起步的基础。在20世纪90年代初，华为就是将这几项优秀的因子结合在

    一起，在任正非运作的华为平台下，开始谱写出一首格外清新而与众不同的研发交

    响曲。

    小结

    一家公司应该选择从哪里开始？哪里存在拿着钱排队还要走关系的现象，就是

    值得考虑最先进入的领域。小公司如何搞研发？切记不能贪大求快，从三五人开始

    量力而行；先有市场需求，再有产品研发，确保研发出来就立即能转化成销售额；

    从组织散件开始，先熟悉一个产品的生态链、供应链，再进入自主研发消化细节，最后再进入创新环节。这些都是华为宝贵的实践经验。

    第2章 初尝败绩

    引言刚刚开始自主研发的华为，步履蹒跚地在1993年步入了全新的领域：电信局用

    交换机。从“单位用交换机”到“电信局用交换机”，就差了两三个字，可无论是

    产品的技术要求，还是市场竞争的激烈程度，都有天壤之别。

    “无知者无畏”，华为血气方刚的研发团队，刚刚在自主研发“单位用交换

    机”的胜利中尝到了甜头的华为年轻人，无畏地进入了“电信局用交换机”市场。

    然而，一开始华为在这一全新的领域，却一败涂地。华为一意孤行，结果却是

    一败再败。

    企业活下来之后做什么

    在“天才”郑宝用的带领下，华为在1991年开发出了自己的HJD48系列产品，并利用已经建立的销售网络取得了一定的销售业绩。

    1992年，凭借自己开发的HJD48系列早期的单位用户机产品，华为销售额首次

    突破1亿元。华为自主研发的决策被证明是正确的、有效的。

    1993年年初，在深圳蛇口的一个小礼堂里，华为召开了1992年年终总结大会，全体员工参加。当时员工有270多人，大家第一次目睹任正非满脸沉重、嗓音沧桑地

    流露真情。会议开始后，只见任正非在台上说了一句“我们活下来了”，就泪流满

    面再也说不下去，双手不断在脸上抹着泪水。一个堂堂的中年男人，和一帮年龄只

    有他一半的年轻人，一起奔波在市场的一线、生产的现场，为了企业的生存什么都

    干过；他为了企业的生存所付出的艰辛、所承载的委屈之重可见一斑。

    为了纪念“我们活下来了”，任正非还特地到香港定制了100枚金牌，发给在公

    司最艰难时刻不离不弃、共同努力的100位优秀员工。辛苦归辛苦，钱已经挣到了，1993年，公司不到200人就有了超过1亿元的销售额，华为下一步该怎么走？有人提

    出，大家辛苦了这么多年，该享受享受了，可以把挣来的钱给大家多分点奖金。

    但英明的企业家总是能在自然选择之上，做出必然的选择。任正非没有把挣的

    钱分了，也没有简单地谋划将销售额再增加一两倍，而是做出了一个大胆、有挑战

    性的决定：开发局用交换机，进军公用电话电信领域。

    事实上，自主研发局用交换机设备的工作，1992年就已经开始了，对于当时只有100多人的小企业，这的确是一个非常大胆的决定。华为以前做代理的产品以及自

    主研发的HJD48都是用户交换机，主要面对的是各种事业单位、企业等机构，是电信

    网络的终端用户。用户交换机的客户是各种各样的个体单位，一个设备最多开通

    1000个用户，销售分布较广，单次销售数量小。而局用交换机的客户就是各级的电

    信运营商，客户数少但销量大，如北京海淀区一个地区的电信运营商至少需要开通

    几十万用户；交换机是按用户数来计算设备价格的，一个地区的电信运营商产生的

    销售量，就相当于几十家不同行业或地区的单位总销售量，因此，局用交换机的销

    售额远高于用户交换机。

    但要进军局用交换机，不仅面临技术上的挑战，更面临市场关系要另起炉灶的

    难题。用户交换机的购买客户是各个公司或单位，而局用交换机的购买客户则是邮

    电部管理下的电信局。1992年以前华为没有做过电信局的生意，缺少客户积累，没

    有面向这种大客户的市场销售经验。

    更为重要的是，在局用交换机领域里，华为面临的竞争对手与单位用交换机的

    竞争对手相比不是一个数量级的。这个领域里的竞争对手全是世界上最知名的通信

    巨头，如美国的ATT、日本的NEC、法国的阿尔卡特、瑞典的爱立信、日本的富士

    通等，它们在1993年时已在全世界拥有几十万名员工，年销售额达上百亿甚至几百

    亿美元。在这个领域，华为将面临比自己强大数百倍的竞争对手。

    综合评估，市场和技术的难度相当大，而资金问题更是火烧眉毛。20世纪90年

    代初，正值国家宏观调控时期，像华为这样的民营企业根本无法从银行贷到款。但

    任正非并没有就此止步，带领华为义无反顾地投入了局用交换机的开发。

    这是华为的一个重大转折点，意味着华为正式进入电信设备供应商的行列。公

    司不但把这些年挣的钱全部投入到新产品的开发中，而且向其他企业以高利率拆借

    资金投入。现在回头看，如果不是任正非的这个果断决策，华为就会像许多当年生

    产用户机的厂家一样被淘汰出局。而这也立马让刚“活过来”的华为陷入了一场新

    的生存危机。本以为“我们活过来了”，结果又迈入了自找苦吃之路。不过，凭着

    一股初生牛犊的精神，那时华为还是“雄赳赳、气昂昂”的，并没有察觉到真正的

    风险。

    产品刚推出就没有市场1992年，在郑宝用的带领下，华为的十几个开发人员，因为以前只开发过模拟

    空分用户机，所以在开发局用机时，他们决定先开发模拟空分局用交换机。华为第

    一个局用交换机命名为JK1000，郑宝用总负责，徐文伟负责硬件，王文胜负责软

    件。徐文伟是从华为当时所在地附近的亿利达挖过来的，在硬件开发上有一定的经

    验，之后徐文伟成为JK1000的项目经理。王文胜是刚从中国科技大学毕业的学生，初生牛犊不怕虎，他一个人开发了JK1000的所有前台软件，在软件开发方面很有天

    赋，也深受任正非的赏识。

    在技术上投入了巨额的开发费用和全部的开发力量后，历经一年艰苦奋斗，JK1000在1993年年初开发成功，并在5月获得邮电部的入网证书。而此刻在市场

    上，华为与20多家电信局合资的深圳莫贝克通讯实业股份有限公司(简称莫贝克)

    也在筹划成立中，华为与电信局的市场通道被正式打开。技术与市场的障碍同时扫

    除，公司上下做好一切准备，要在市场上大力推广JK1000。1993年5月，任正非亲

    自主持召开市场部经理会议，确定公司今后一段时间的工作重点是向市场大规模推

    销JK1000局用机。为打好这场销售战，各地办事处主任亲自挂帅，负责本地区内的

    促销活动；培训中心负责产品的宣传策划与展示活动，开发部也派若干精练的技术

    人员参与推销。通过这些安排，华为期待1993年在稳定用户机市场的同时，能够在

    局用机的销售上获得大丰收。1993年7月4日，江西乐安县邮电局公溪支局正式开通

    了JK1000局用交换机。

    宣传材料上附有通过邮电部的进网许可证和机柜照片(见图2-1)。宣传材料的

    右上角用简体字写着：“公司每月15～18日举办培训班，讲解HJD48用户程控交换

    机；每月20～25日举办培训班，讲解JK1000端局程控交换机。培训班月月如此，不

    另通知；无论是否订货，一视同仁。生活费用自理，技术培训免费。”

    客观地说，华为推出基于空分模拟技术的局用交换机JK1000，80%的原因是

    1992年华为的技术实力雄厚，20%的原因是对中国市场短时期可能达不到向数字化

    转换的估计。1990年中国固定电话的普及率仅为1.1%，在世界185个国家中居113

    位，仅相当于美国20世纪初的水平，而同时期发达国家(如美国)在1990年的电话

    普及率已达92%。1992年，华为认为，从中国电信产业总体发展目标来看，到2000

    年也就是把电话普及率提高5%～6%，因此通信业务仍以打电话即话音业务为主，对

    刚刚起步的非话音业务(如传真等)，也主要在金融、铁路、电力、统计、国防等

    专门的部门或行业中使用。因此，推出先进的数字程控交换机，会给发展中的地区带来沉重的经济负担。

    图2-1 华为公司首款程控交换机JK1000的宣传材料

    实际上，到2000年中国电信产业的固定电话普及率已达到50%，而不是预测中

    的5%，巨大的需求是其中的主要原因，而技术的快速发展也是一个重要原因。这注

    定了在技术方面JK1000必将生不逢时，在1993年推出来的时候，空分局用交换机已

    经走到末路。这时，由于计算机技术的发展，数字局用交换机在功能、性能、成本

    上都大大优于空分局用交换机。因此，数字局用交换机取代空分局用交换机已不可

    避免。

    另外，在电信运营商的主战场上，华为面临的竞争对手是比原来向一家家单位推销用户交换机时的竞争对手更强劲的国外巨头。此刻的力量实在不对等，华为是

    销售刚刚过亿的小公司，而竞争对手已是上百亿的国际型大企业。这些国际型大企

    业也的确不是吃素的，它们向电信局提出的是“通信网建设一步到位”的思路，也

    就是说即使在广大农村，也开始逐步采用光缆进行传输，于是要求交换机与传输的

    改造同步，避免重复投资，以赶上通信业迅猛发展的潮流。这些国际型大企业的超

    前建设观极具煽动力和影响力，迎合了多数地区特别是发达省份的建设思路。“一

    步到位”的观点逐步波及全国，各地家庭用电话的通信网设备选型的首要标准就是

    要满足“一步到位”的建设思路，有的地方干脆认为用上了数字程控机就是“一步

    到位”了，这样，数字程控交换机与“一步到位”的思路之间便画上了等号。因

    此，1993年年中，华为的JK1000刚刚推出即面临没有市场的尴尬局面。

    要“满足客户需求”而不是“引导客户需求”

    华为显然不甘心自己耗费巨大力量开发出来的产品就这样被淘汰。技术部、销

    售部都拼命在各种场合为空分交换机造势。华为多次组织电信局人员(主要是农话

    的)来公司举行技术讨论会，并在自己的内部刊物《华为人》报上发表文章，宣传

    电信网络建设“一步到不了位”“综合到位要量力而行”等思路，就是希望国内很

    多地方还是先上空分交换机，等到2000年后才过渡到数字程控交换机。

    1993年9月《华为人》报有关于“有朋自远方来不亦乐乎——农村通信技术和

    市场研讨会在华为举行”的报道。其中，商丘地区邮电局农话科长张荣钧谈

    道：“商丘地区也上了一些用户机，但是不尽如人意，尤其是雷击问题更是令人头

    痛。这几天来，看了华为的机器，觉得华为交换机的性能比较完善。”同时张科长

    又谈道：“我们国家的通信正在发展，今后可能会采用数字微波，而现在我们用的

    是模拟中继板，到时不知可否换板，这样既可以更新我们的设备，又可以降低成

    本。”

    任总听完风趣地说：“对于使用了一两年之后已经老化完毕的元器件，正好进

    入青壮年时期，又可以半价转让给其他地方，何乐而不为呢？或者也可以通过整个

    农话局的维修中心，在全省范围内调剂。另外，根据我们的市场预测，JK1000到

    2000年是不会落后的。目前，日本13的交换机还是纵横制的，英国也将近13。”

    就这样，华为凭着自己反复地、锲而不舍地宣讲，通过一些市场关系在1993年还是卖出了200多套JK1000。

    华为毕竟是第一次开发局用交换机，在很多技术上都不过关。而局用交换机对

    质量的要求比用户机要高得多，局用机不像用户机，如有中断故障发生，造成的影

    响将很坏，如果开不通局，那就更是玩完了。俗话说“好事不出门，坏事传千

    里”，华为JK1000在电信局里使用出现的很多问题，逐渐被行业内人士所共知。最

    严重的问题是电源的防雷问题。打雷的时候，有好几台使用中的JK1000都起火了，差点把机房烧掉。这也害得好几个与华为关系比较好的电信局长丢了“乌纱帽”。

    因为邮电部有规定，电信网中断两小时，局长自动免职。好几次，华为的宣传部门

    刚刚在报纸上登载华为的交换机能防雷击，华为就收到了来自用户关于在打雷时华

    为交换机出事故的投诉。

    山路上的装机队带来市场影响

    JK1000大多开在农村地区，少数开的市话也只在县城一级，所用线路相对较

    差，导致调试设备很难。这些偏远地区所配的局机型五花八门，性能不稳，当地的

    维护技术较差，这些都给开局造成了很大的难度。为此，华为组织了一支技术力

    量、责任心都很强的装机队伍，直接面对用户，和用户相处好，做好用户培训工

    作，提供先进、优质的售后服务。任正非对装机队的要求是：“在外面就是华为公

    司的代表，一定要让用户对华为公司留下良好的印象，言行举动都要体现华为的风

    范。”

    1993年年中到1994年年初，华为装机队全体员工不辞辛苦，走遍大江南北，开

    通了200多台JK1000局用机。正是他们，初步建立了华为人吃苦耐劳的服务形象：

    无论塞外高原、边防海岛，还是山区小镇、革命老区，市场部把战火点到哪里，哪

    里就有他们忙碌的身影。他们常年奔波，居无定所，忍受了孤独与寂寞，克服了饮

    食上的不习惯与语言上的障碍，让那些沉寂了千年的乡村第一次响起了电话铃声。

    他们代表华为给那些穷乡僻壤送去了文明的象征、致富的纽带，赢得了用户的信赖

    和广泛的市场影响。

    做好市场的深度是做好服务

    然而，新技术的发展是任何人都无法阻挡的。到了1993年年底，“一步到位”的思路取得了完胜，空分交换机已经没有市场了，取而代之的是数字程控交换

    机。JK1000还没来得及改进和稳定就被淘汰了，华为在这个产品上的投入都付之东

    流。

    1993年的华为，是个非常年轻的公司，市场经济对中国来说还是个新生事物；

    整个国家对高科技产品非常陌生。从用户机的成功，到局用机的失败，一成一败，给华为带来的收获是巨大的。这个因技术上相对落后一步就成为失败品的产品，给

    华为上了沉重的一课。

    要说JK1000还给华为带来什么收获的话，主要是无形的宝贵经验和服务口碑。

    一是在开发JK1000中的失败教训和在失败中成长起来的研发人员，为在下一步开发

    局用数字程控交换机打下了坚实的技术基础，以及对电信局用设备高质量要求的技

    术掌握。二是华为安装设备的优质服务，给各地电信局留下了深刻的印象，这后来

    发展成华为战胜国外设备的一项“独门绝技”，要知道国外的设备厂商无论如何也

    是做不到组织一只“装机小分队”奔走于中国广袤的农村和艰苦的偏远山区的。三

    是华为优秀的售后服务承诺让各地电信局都大开眼界。

    在华为推出电信局设备前，网上运行的主要是国外厂家的设备，这些国外厂家

    的设备在软件升级、设备备件以及维护等服务上收费高昂。而华为表示，只要是华

    为的设备，不管时间多长，软件升级全部免费提供。华为以省为单位建立一个培训

    中心，不论你买不买华为机器，都提供培训机会，做到每个县市最起码有一个维护

    人员。另外，建立一个备件中心，以提供充足的备件，如还有什么重大问题，可以

    与该省的办事处联系。华为公司的服务之所以享誉中国市场，就是因为在全国29个

    办事处的市场人员都是技术人员，可提供快捷的技术服务。

    从1993年JK1000在全国的销售开始，华为建立了自己的服务体系和服务理念，并提出了自己的服务口号：“切实保障服务质量，提高客户网络的整体效能，帮助

    客户树立网络竞争优势，优化网络性能，增加客户业务收入，协助客户培养优秀维

    护人员”。经多年努力，华为此后在国内建立起业界最为完善的客户服务体系；在

    国内29个办事处设立技术支援中心和备件中心，各分支机构通过各种数据专线互

    联；同时，客户问题管理系统、培训认证系统、客户信息系统、备件管理系统、经

    验案例系统等技术支持管理系统也趋于完善，给予客户服务以有效的IT支撑。此

    外，为进一步加大对客户网络的支撑能力，华为已将服务体系延伸至本地网，在本地网设立服务经理，负责协调公司资源，及时响应客户需求。服务好，已成为客户

    选择华为的重要理由。

    理想再好，应止步于竞争对手

    JK1000的失败使华为在实践中逐渐了解和学会了掌握市场的规律，而不是简单

    地做市场关系或推出一个自己认为先进合适的产品。“市场不相信眼泪；理想再

    好，应止步于竞争对手!”这可能是年轻的华为和年轻的华为人从这个失败的产品

    上得到的首个教训。在通信市场上，技术的更新换代是残酷的，本身就处于落后地

    位的中国企业，在辛辛苦苦引进或开发出一项技术时，可能国外已是将该技术淘汰

    之时。而国外公司往往利用其雄厚的技术优势，在网络建设及设备采购方面采

    取“拉动需求”策略，提前淘汰现有技术，让国内企业处于研发襁褓中的产品直接

    面临无市场需求的尴尬局面。在JK1000这个产品上，华为对中国经济发展水平，以

    及网络现状的理解都没有错，但是错在其对竞争对手力量的估计上。年轻的华为没

    有估计到在国外多家竞争对手的合围引导下，客户几乎全部转向提前采购更新、更

    先进的技术和设备。

    同时，在深化华为对公用通信市场的理解，以及积累华为丰富的技术战略和战

    术方面，JK1000起了一个非常好的警示作用。JK1000产品之后，华为再也没有侥幸

    心理，再不做“临时抱佛脚”的事。也就是从这时起，华为专门组织优秀的研发骨

    干成立相应的部门，时刻追踪最新的技术发展做产品规划，并有过之而无不及地也

    采取了类似于国外公司的策略进行“拉动式”市场推广：宣传3G的产品是为了卖

    GSM，宣传5G的产品是为了卖3G。这相当于为客户铺就一条技术发展道路，而不是

    单一地、孤零零地销售当前的产品。这一招非常厉害，让越来越多的客户认为，华

    为是一个有着长期规划、具有长期发展能力的合作伙伴。一时间让竞争对手望华为

    兴叹!

    这之后，华为也进一步加强了对国外发达国家和地区网络建设的学习，展开竞

    争对手产品信息的收集和分析。我和同期在华为共同奋斗的同事离开华为虽已多

    年，但当我们听到ATT、爱立信、北电这些当时的竞争对手的名字时，我们还是备

    感熟悉。我们曾多次封闭在一个小房间里反反复复地讨论、学习它们的产品资料，甚至连一个符号、一个图标都做了深入透彻的分析。在找不到资料时，甚至在展会

    上看到对方的一张宣传彩页也会如获至宝地带回公司和大伙反复钻研。竞争对手规划的产品特性与规格，华为一个不落地全部做进自己的产品规划中并设法实现。不

    仅如此，华为还做到了“敌无我有，敌有我优”——对于竞争对手已有的技术规

    格，华为除了全部实现之外，还要力争在此基础上“生花”，生出点竞争对手没有

    的指标或功能来，打得竞争对手措手不及。

    研发就像赌博

    成一个，败一个，华为研发的结果是冰火两重天。此刻的华为，还没有从自主

    研发的用户机的丰收中高兴完，立即又陷入了局用机失去市场的局面。华为人不得

    不感慨：研发就像赌博，赌对了，就赢了；赌败了，就输了。这种体验对任正非来

    说是刻骨铭心的。如何才能驾驭研发，使研发成为成功的必然，而不是动不动拿企

    业的命运来赌博？这个问题是华为从1993年起就开始摸索和探讨的话题。(为此，后来华为在1995年和1998年针对研发系统进行了两次大的改革。)

    “逆潮流去引导客户是无益的，远不如顺势而为!”相信这是华为以及华为研

    发团队得到的另一个教训。总以为市场销售的力量是无穷的，可以把黑的说成白

    的，白的说成银的，但事实上客户的需求只能顺势去满足，而不是逆潮流单

    靠“说”来说动的。

    如果说JK1000这个产品给华为的研发团队上了深刻的一课，那么这一课必定包

    含“电信级品质”这个词。电信网络由于连着千家万户，肩负着提供一年365天、一

    天24小时不间断服务的重任，对产品可靠性和品质的要求远高于其他设备。从

    JK1000开始，研发设计前进行硬件及软件的可靠性设计，研发过程中进行可靠性分

    析和验证，这些已成为华为研发部的规范。

    于是，质量成了一时的主攻点，华为公司整体也掀起了向日本公司学习的热

    潮。首先，华为学习日本著名质量管理专家田口玄一博士提出的产品质量的三次设

    计：系统设计(一次设计)、参数设计(二次设计)和容差设计(三次设计)；其

    次，华为专门组织研发部及生产部代表到日本进行参观学习，对松下电器、松下电

    工、松下通信、松下电子产品、高见泽等公司进行了考察，并参观了DDK的东京本部

    的一家仓库，之后全面推行日本式的品质管理。

    与此同时，华为对刚刚在世界范围内流行起来的ISO 9000质量体系，也开始接

    触和了解，并于1994年开始推广ISO 9000质量体系，力图从体系建设上确保质量。“因为我经历的挫折比你多”

    “失败是成功之母”，如果没有JK1000的失败，就没有后来华为对技术领先

    性、产品可靠性、服务优质性永不松懈的追求。同时，华为进一步建立并加强了在

    产品规划的超前性设计，以及对竞争对手情报信息的收集工作。失败，激发了华为

    更强的斗志；失败，使华为学会了更加严谨!

    我离开华为后，遇到很多企业在自主研发方面浅尝辄止，一遇到失败就缩回，或者全面否定自己。很多企业都望着今天已成为全球研发一流水平的华为兴叹，觉

    得自己缺少人才、缺少资金，什么都缺，永远也没有机会赶上华为了。其实，华为

    的自主研发之路也是在挫折和失败中一步一步走出来的。任正非说：“为什么我的

    能力比你强？是因为我经历的挫折比你多，我善于从挫折中学习，因此我经历的挫

    折越多，我学到的东西就越多，我的能力就比你强了!”怕呛水永远学不会游泳，华为的研发之所以能成功，就是因为华为能顶住失败的压力，咬定方向，绝不因失

    败而退缩，失败只会激发更大的斗志!

    “不是华为人不努力，而是对手太强大”，华为首尝败果，也首次领教了电信

    设备领域国外竞争对手的老辣与凶猛。然而“不经历风雨，怎能见彩虹”，之后的

    华为研发越挫越强，更有力量去迅速战胜失败，并逐渐形成了一套在失败中总结出

    的全新打法，通过更富有竞争力的产品快步走向胜利。

    孙悟空的“救命毫毛”

    其实，1992年全球的数字交换机的技术已经成熟，空分的模拟交换技术处于被

    淘汰的边缘。华为肯定是根据当时自身的技术能力，才决定开发模拟局用交换机。

    但如果沿着这个方向走下去，华为将很快被淘汰。

    所幸这时出现了一个人——曹贻安。曹贻安原来是华为生产线的一名工人，不

    是做研发的。他多次向任正非进言，力主开发数字交换机。任正非被他的执着所打

    动，在模拟交换机还在开发的时候，就同时开始启动了数字交换机的项目。曹贻安

    因此从一名工人提升为数字机部的项目经理，后来还当过交换机产品部的副总工。

    这也是华为不拘一格使用人才的一个范例。1993年，华为从邮电系统挖过来的专家

    毛生江成为数字交换机的项目经理。后来，在谈及华为的创业时，任正非曾多次说道：“当时我们不懂事，误上了

    电信设备这条贼船，现在想下都下不来了。”看到华为发展得这么好，大家也许会

    觉得他这句话有些矫情。但华为一路走来，任正非受了多少磨难只有他自己知道。

    尽管为了推广JK1000，任正非说空分交换机可以使用到2000年，但估计他也不

    会相信这样的话。因为在开始研发JK1000不久，华为就大力招兵买马，在1993年年

    初投入更大的力量开发数字程控交换机。1993年8月在华为举办的农村通信技术和市

    场研讨会上，华为向市场透露了它自己的数字程控交换机——CC08。当时华为的

    总工郑宝用做了一场语出惊人的技术讲座，这场技术讲座的内容从1993年到2000年

    一直引导着华为交换机的研发上，其中内部光纤、智能化的思想已处于世界级领先

    水平。

    华为不仅没有因为自主研发JK1000的惨痛损失而止步不前，反而是背水一战，将公司所有剩余的资金和人员全面投入到CC08交换机的研发上。在最艰难的时刻，任正非也没有放弃过在产品技术上的追求，反而赌博似的加大投入。这正是他的过

    人之处。

    任正非自幼所处的环境艰辛，读书、当兵、下海都曾有坎坷的经历，这使他能

    大度和宽容地去看待失败。JK1000项目组成员作为具有宝贵失败经验的种子后来又

    被撒向了其他研发项目组，曾经的项目经理徐文伟不仅后来成为华为研发部的副总

    裁，之后还担任了华为常务副总裁以及营销负责人。在失败面前，华为总是像传说

    中的孙悟空一样有三根“救命毫毛”，帮助华为转危为安，化险为夷。这毫毛不是

    别的，正是华为员工对企业的忠心耿耿、满怀热情!而任正非信任人才，关键时刻

    敢于让人才去放手一搏，这也是令华为总能逢凶化吉的重要因素。

    初入局用交换机市场的华为由于对竞争对手的力量估计不足，对客户需求了解

    得不“精”，对公用电话通信市场技术更新换代的理解不深，刚刚“活下来”的华

    为在JK1000产品上初尝败果。但是华为并没有放弃自主研发，也没有放弃市场需求

    旺盛的局用交换机市场。在各方人才的共同努力下，华为很快转危为安，迎来了华

    为发展史上重要的里程碑。

    方兴未艾的电信市场

    20世纪90年代的中国进入通信行业的高速增长期，原来的中国电信分解为相互竞争的移动、电信、网通、联通四个运营商，固定电话资费从原来5000元一门的初

    装费发展到零初装费，固定电话的用户数从90年代初的全国1000万用户迅猛发展到

    2005年的上亿用户，90年代整体通信设备面临从原有的空分、纵模技术向数字技术

    的飞速转换。

    同期国外发达国家和地区的电话普及率已达到90%以上，而当时电话普及率还不

    到0.5%的中国市场吸引了在程控交换技术上先行一步的世界各国交换机厂商来中国

    圈地，形成了中国通信史上有名的“七国八制”：日本的NEC和富士通、美国的朗

    讯、加拿大的北电、瑞典的爱立信、德国的西门子、比利时的BTM和法国的阿尔卡

    特。七个国家，八种制式，在中国的电信“地图”上涂满了各种“颜色”，全国交

    换机版图都被国外交换机厂商瓜分完毕。而这些来自不同国家和制式的交换机，凭

    借各自的技术壁垒，不仅使单用户价格高、软件升级以及售后维护服务费高，而且

    彼此之间技术互不相通，一度造成了中国通信市场的混乱，并让中国电信运营商为

    此付出了昂贵的成本。

    进入20世纪90年代之后，邮电行业的投资发展迅速，仅1993年，整个邮电行业

    有账可查的投资就有400多亿元。这400多亿元的投资中有厂房、有管道，除此之

    外，大量的投资就是通信设备。50%的钱用于投资设备，就有200亿元。由于这个巨

    大市场的诱惑，当时走在技术和市场前列的一批中国工程师和资本也进入了该领

    域。20世纪80年代中后期诞生了大批程控交换机企业，它们大都云集在当时具有优

    惠政策的珠三角地区，主要针对技术含量相对较低的小门数用户交换机市场，以模

    拟空分程控交换机发家。这些企业规模较小，基本上是以民营为主的小作坊式运

    作。然而最终从模拟转向数字，能够及时推出数字程控交换机的，全国只有四家，号称“巨大中华”——巨龙、大唐、中兴通讯、华为。1991年，年方38岁的解放军

    信息工程学院院长邬江兴主持研制出了HJD04(简称04机)万门数字程控交换机，从而一举打破了“中国人造不出大容量程控交换机”的预言。

    大唐电信于1993年成立，背靠原邮电部电信科学研究所，技术与人员均来源于

    此。1986年邮电部一所研制出了DS-2000程控数字交换机，1991年邮电部十所又研

    发出了DS-30万门市话程控交换机，并于次年投入商用。

    华为在单位用户交换机阶段面临着几百位竞争对手，进入电信设备领域后面临

    的国内竞争对手变成屈指可数的几家，如巨龙、大唐、中兴、长虹通讯。而中兴与华为在通信业“华山论剑”20年，成为华为国内“资深”的竞争对手。华为在“七

    国八制”的电信设备领域里一开始面临的国外竞争对手，在后面20年的竞跑长河里

    也慢慢落后于华为，最终只有美国的思科，成为今天华为在全球最强劲的竞争对

    手，也是国际“资深”的竞争对手。

    “资深”竞争对手是如何起步的

    华为在国内的主要竞争对手中兴通讯(中兴通讯1997年在A股挂牌上市后成为中

    国股市的最大蓝筹股之一，股价最高时曾达70元)，1993年以前叫中兴维先通，成

    立于1985年年初(早于华为三年成立)。当时处于内地的国有企业——航天系统的

    691厂决定到深圳经济特区寻找合作伙伴，“外引内联”以求发展，并派出当时的技

    术科长侯为贵(后成为中兴公司总裁，中国著名企业家)等到深圳进行联络筹备工

    作。1985年2月，深圳市中兴半导体有限公司正式成立，注册资金280万元，691厂

    占总股本的66%。1986年6月，在中兴公司扩展来料加工业务的同时，为寻求企业自

    己的产品和市场，摆脱来料加工的被动地位，公司决定组成八人研制开发小组，研

    制68门模拟空分用户小交换机。1992年1月，中兴通讯ZX500A农话端局交换机的实

    验局顺利开通，到1993年，中兴2000门局用数字交换机的装机量已占全国农话年新

    增容量的18%。

    华为在数据通信领域的主要竞争对手是思科公司。1984年12月，斯坦福大学的

    两位计算机科学家——蓝·博萨克(Len Bosack)和桑迪·勒纳(Sandy Lerner)创

    建了思科系统公司。该公司的名称源自于旧金山，取自其英文名San Francisco的

    后几个字母，标志来自有名的旧金山金门大桥。博萨克和勒纳尝试连接彼此分立的

    网络，在斯坦福校园中的两个不同的建筑物之间铺设了网线，并用网桥(后来则是

    利用路由器)将它们连接到一起。1992年思科员工总数已达到875人，并在加拿大

    多伦多和日本东京开设办事处。1992年思科自主研发的产品有通信服务器系列、思

    科3000低端路由器平台以及路由器管理软件等。

    小结

    成功的最大障碍莫过于不断地取得成功。在不断成功之后，人们往往会认为自

    己已无所不能。很多小企业赚到一笔钱后，由于盲目自信，有的错误出击新领域，有的则故步自封而止步不前，还有的因为过度膨胀而陷入死亡危机。如何突破危机？一靠人才，让企业里的“孙悟空”能施展出才华，把团队带出困境；二靠管

    理，优秀的管理能让企业化险为夷，变“危”为“机”。

    第3章 首个里程碑

    引言

    以为自己要死了，结果又活了过来。1993年年初，任正非正式宣布“华为活过

    来了”，但是1993年年中，华为很快又陷入了资金困境，甚至很多员工都认为华为

    会被JK1000的失败拖垮。在国际巨头云集的电信市场上，技术稍有落后，就会遭遇

    清盘的危险。JK1000失败后，华为乌云压顶，被迫孤注一掷地将宝押在CC08交换

    机上。退一步，就是万丈深渊，这是一次只能成功不能失败的赌局!

    每天都有新面孔

    1993年年初开车由深南大道到蛇口，沿途可以看到一个巨大的工地，大片推平

    的黄褐色土地一派火热，那是正在建设的华侨城片区、科技园北区，科技园南区还

    是一个个小山丘和生长在海滩上的芦苇群。当时华为在南山深意工业大厦五楼，从

    深圳市区坐中巴到那里要一个多小时。那时没人知道华为，坐车到亿利达站下车，深意工业大厦就在前面。

    在华为公司的销售业绩表中可以看到，销售额由1988年以前的0稳步上升到

    1994年的8亿元，华为员工由1988年的6人发展到1994年的1000人，各种枯燥的数

    字都在讲述着一家新兴公司发财致富的故事。电信公司不是发展，就是灭亡；为了

    生存，只有发展。华为公司除了在产品开发和市场推广上舍得花钱外，在其他方面

    则设法省下每一分钱以便满足公司发展的需要。在1992～1994年间，华为公司人数

    净增800人，是原来的4倍，在一年中近60%的人升了职。每天都有许多新面孔，也

    许某一天突然一个工程师得负责一个十几个人的项目，也有可能划归一个不认识的

    人领导。

    整个通信领域的发展日新月异，每天华为公司都会改进产品，每年都会推出技

    术全新的机器。研制这些机器所需投入的工作量和费用极大，往往需要重新调整整

    个公司的组织架构，那时华为的工程师都习惯了两三个月就搬一次办公室。竞争让通信产品如海鲜上市

    在中国通信市场上，大型局用与用户交换机都由几个国外的电信巨头以及它们

    在国内的合资厂所占领，在1992年以前，国内厂商只在一些小型模拟局用和用户交

    换机上有一定的份额。如此广阔的交换机市场空间使得所有的厂家和科研机构都努

    力提升技术档次，进入大容量的数字程控交换机市场。

    在通信圈子中的人非常清楚这个行业的风险，20世纪80年代末上海一家生产纵

    横制交换设备的厂家年产量高达30万线，电信局要通过各种关系才能买到它的设

    备，仅过了短短一年，整个市场行情骤变，其销售量不足1万线，厂家到了倒闭的边

    缘。激烈的竞争已经让高科技的通信产品如海鲜上市，在早上热卖龙虾时如果没能

    及时出货，那么晚上贱卖也没有人要。一个看上去红火的公司在升级换代的大潮中

    稍晚一步，商机就会转瞬即逝；上一年还盈利几亿元，下一年可能就会被清盘关

    门。华为公司如果不能立即推出数字程控交换机，就也将面临市场急剧萎缩，甚至

    被清盘关门的命运。

    1992年是华为公司财务状况很好的一年，也是房地产业迅速发展的一年，华为

    的财务部总监至今仍在称赞任正非对当时房地产业的发展形势估计得很准。但是华

    为公司在明知能在房地产业或股市上迅速赚一笔钱的情况下，在JK1000惨遭失利的

    情况下，却将全部资金投入到CC08交换机的开发上。这显然是以华为公司全部资产

    为本钱的最后一搏，生死存亡在此一举!

    研发部的“红宝书”

    1992年，数字机开发任务落到了总工郑宝用和项目经理毛生江身上。郑宝用对

    各种技术问题甚至一些非常细微的技术细节都很关注，在数字程控交换机的设计和

    优化阶段，经过设计人员和他无数次的讨论、争论和辩证，渐渐形成了华为数字程

    控交换机的技术特点。

    1992年年初，华为公司开始大规模招兵买马，除了个别是来自通信科研机构和

    邮电学院较有经验的人员外，其余的大都是搞计算机或刚从学校毕业的毛头小子。

    他们中许多人连通信的基本概念都没有，来了以后上司随手丢给他一叠资料，做一

    点简单的说明后就说“开始干吧”!这是怎样的混乱场面。很多开发人员都不知道

    交换机是怎么回事，就边学边干起来。每人手边都有一本程控交换机的国内规范，因为那本书是红皮的，更因为那是大家每天要看的书，因而大家称之为“红宝

    书”。

    交换机死机是家常便饭，硬件上也没有人懂交换机，公司又没有钱买仪器，一

    开始就用万用表测来测去，对着维修的电路图把40门的小交换机测了一个遍。当时

    的硬件部经理徐文伟还写了一篇文章，题目叫“用万用表及示波器来认识交换

    机”。

    如果当时华为公司仅打算做一个与其他厂家技术层次差不多的中等容量交换机

    的话，其难度还不算太大，但大家都明白，想要生存下去，只有研发具有世界先进

    水平的设备，所以无论在硬件或软件技术上，华为公司都是不遗余力地采用当时能

    获得的最新技术，这使得整个系统的设计工作异常艰巨。

    原计划1993年春节前样机系统要问世，但到1992年9月还在反复讨论硬件的总

    体布线。为了赶进度，一边负责CAD做硬件布线的人员在加紧布线，另一边原理图还

    在不断修改，经常线路图刚布一半，从总体规划办的小房间又传来要求修改的指

    示，气得负责CAD工作的人哇哇叫。

    硬件总体组讨论各种电路板放在什么位置，给人感觉像是小孩搭积木——左拼

    右凑；软件的负责人与大家正学习信令配合的基本概念。“这样能做出机器来

    吗？”大家也曾不止一次地怀疑过。

    1993年，对华为来说是攻克数字程控交换机的一年，但对在华为工作的人来说

    则是动荡的一年：每天都有新员工进来，每天也都有老员工离去。

    最大的问题是人心不稳。虽然说工资不低，但只能拿到一半，而且这一半还不

    知道哪一天发下来。华为那时候是发了这个月的工资，下个月的工资还不知道在哪

    里。很多员工私下议论最多的是公司哪一天破产，账上的那一半的工资能否拿到。

    一到华为公司发年终奖的时候，就有好多人辞职，在财务部门口排长队领账上的工

    资。华为尽管没钱，但也绝不拖欠辞职人员的工资和奖金。当时大家私下里问过几

    个辞职的员工，他们说拿到的钱比他们想象的还多。这一点对稳定人心起到了很大

    的作用。

    当时大家怎么能在如此艰苦的工作环境下坚持住，甚至对很多艰苦都视而不见呢？当时的人都像着了迷，除了工作，除了把产品开发出来，周围的一切似乎都不

    能引起工程师们的注意。这正是华为公司创造的让大家能安心做事业、做技术的环

    境，是华为公司选择的富有挑战性和深远意义的事业，迷住了华为人。

    义乌大捷：客户的支持是公司存在的理由

    研发不是母鸡下蛋，反而像十月怀胎，CC082000门交换机迟迟出不来，让任

    正非十分心焦。华为的销售人员在数字交换机还没开发出来的时候，就已经为第一

    个交换机找好了开局的地方——浙江义乌。原计划1993年5月或6月出去开局的，却

    因产品出不来一拖再拖。一向不拘小节的任正非好像一下老了十岁。项目经理毛生

    江每天都要嘟囔一句：“再不出去开局，老板要杀了我。”

    1993年10月后，项目组人员在公司实在待不住了，尽管还不稳定，就将第一台

    CC082000门交换机搬到浙江义乌开局了(见图3-1)。但第一台交换机非常不稳

    定，呼损大、断线、死机，经常发生打不通电话，或者电话打到一半突然中断，或

    者干脆就断线等现象，什么问题都出过。开发组的大部分人员(20多人)带着开发

    工具都跟着去，等于是把开发的战场搬到了电信局。

    图3-1 CC082000门交换机1993年在华为深意研发实验室中正在调测的华为第一台CC08交换机，可以带

    2000个用户，可当时由于技术难度比较高，问题不断，导致迟迟无法运出实验室。

    在义乌，各方面的条件当然比不上在华为公司研发部这么好，交换机只有一

    台，又要测试，又要调试，时间特别紧张，只好24小时两班倒。1993年冬天，义乌

    天气很冷，凌晨时气温不到零度，而机房里没有任何取暖设备，许多工程师就穿两

    层袜子，身着两件夹克。有时候烧开水的电水壶坏了，大伙儿连一杯热水都喝不

    上。有的工程师实在累得顶不住了，就在机房地板上躺一躺，一会儿再起来接着干

    活。清早收工回旅馆，旅馆老板常常搞不清大家是上班还是下班了。义乌开局，华

    为公司上下都很重视。总工郑宝用亲临现场指挥；任正非也不远千里来到佛堂多次

    看望员工，与开局的华为工程师住在一起、吃在一起，给弟兄们以极大的鼓舞。

    当时CC082000门交换机软件遇到的主要问题有：实时多任务调度问题；主机

    板主控程序与各功能单板软件邮箱通信问题；关键单板进行主备用倒换的软件方

    案；主机板最先是工作在16位指令的实模式，只能访问1MB内存，很快就不够用

    了……这些问题令当时CC082000门交换机软件部的工程师们头疼不已，软件项目经

    理李仪也多次与2000门信令负责人郑树生等一起讨论，有时两个人嗓门越来越大，开始高声争论。不过，真理往往是越辩越明，在多次声嘶力竭的争论后，他们最终

    形成了一个可靠、高效、实时性好的方案。软件项目组通过将主机软件从Turbo C

    改为High C(支持保护模式)，使主机板得以支持32位指令的保护模式，而系统初

    始化后通过支持保护模式，解决了内存访问的问题。就这样，虽然问题总是恼人又

    貌似无解、吓唬人，但不知不觉在项目组的群策群力下，现场问题都一一得到了解

    决。

    电信局用户也诚恳反映了一些问题，提出了一些改进建议，如机架不够美观、安装固定方式有待改造、不支持远端用户等。

    这个局足足开了两个多月才完成，后来还经常出毛病，经常需要开发人员去维

    护。直到几年后，华为把义乌局里的交换机全部换成了新版本的交换机，才算稳定

    下来。浙江义乌这个在华为发展历史上、中国通信产业发展历史上具有里程碑意义

    的电信局叫“佛堂”支局，当时的局长丁剑峰给了华为以非常大的支持。

    以下是在设备验收时义乌局对CC082000门交换机的评价：“我们以前安装的

    是上海贝尔公司生产的1240交换机。贝尔的同志早就说要开发每板16个用户的用户板，但直到目前还没有推出。想不到你们公司这么快就推出来了，而且工艺水平这

    么高，你们是走在了前面。”“终端采用全中文菜单方式，支持鼠标操作，并设计

    有热键帮助系统。界面清晰美观，操作方便，简单易学，使得操作员免去了培训之

    辛苦，也减少了误操作的可能性，他们十分高兴。”“终端软件的安全性考虑十分

    充分。”“计费可靠性强，准确率高。”“维护测试及话务统计功能丰富而实

    用。”

    义乌局客户朴实而热烈的评价，道出了CC082000门交换机不仅技术定位高，领先于上海贝尔推出每板16个用户的设备，而且在附属功能上满足了中国电信局在

    话务统计、终端操作、计费等方面的特殊要求。而这就是CC08交换机深受中国农村

    市场欢迎的主要原因，国外的交换机是无论如何也做不到现场去响应中国市场某一

    地在计费、话务统计、操作等方面的特殊需求的，虽然这些附属功能的开发难度并

    不高。

    义乌局首战成功，任正非在公司上上下下兴奋之余冷静地说：“交换机的优化

    工作要持续八年，要不断地接收用户的反馈信息，不断地改进我们的交换机，使它

    长期居于最先进交换设备的行列。”华为的数字程控交换机真的在以后的岁月中足

    足优化了八年：公司请德国最优秀的设计师来设计机架、机柜，解决了外观问题；

    支持远端用户的功能在CC08交换机后续的版本中陆续得以实现。

    CC082000门交换机开局的成功离不开意识超前的义乌局的支持，佛堂支局局

    长后来不无自豪地说：“我们的两代交换机都拿回华为博物馆了。”当时佛堂支局

    用一种叫“青柴滚”的自酿的、喝起来甜丝丝的酒，招待那些曾在雪夜里睡在电信

    局地上加班加点维护机器的勤奋的年轻华为人。这段日子给开局的工程师们留下了

    自主研发最终成功后苦中有乐、甘甜的回忆。

    华为首个里程碑式的产品CC082000门交换机，在一个个惊心动魄、百折千回

    的故事中诞生，让每一个曾亲身奋斗在那段艰苦岁月的人备感痛快!那些参加过

    CC082000门交换机研发及开局的人员，后来回忆说：“我们在华为参与研发过很

    多其他产品，离开华为后也参与过自主产品的研发，但其刺激和惊险程度都无法和

    CC082000门交换机的研发相提并论。”

    一方面，这的确是华为的一个巨赌，只能成功不能失败；另一方面，当时这支

    由29岁的总工郑宝用带领的平均年龄25岁、最小年龄18岁(少年班大四来华为实习的18岁少年)的工程师研发“游击队”毫无经验，也无可借鉴学习的对象，全是凭

    一时之勇，冲出去一搏，以“前无古人，后无来者”来形容也毫不夸张。

    什么叫作创业？CC08交换机的出台生动地说明了一切。没有人懂什么叫数字程

    控交换机，正是那些“无知者无畏”的年轻人，勇于挑战国外竞争对手的技术高度

    成就了经典之作!依靠集体学习、集团奋斗，没有攻不克的难题。

    1993年3月(华为第一台程控交换机是10月开局)华为的销售宣传部门已经提

    前向世人宣布了这即将诞生的骄傲：紧跟世界最先进技术水平，华为公司为研制开

    发新一代数字程控交换机，集中优势兵力，对研制队伍实行了分层结构、目标管

    理。近300名研发人员，在50多个分项目负责人的管理下，有条不紊，十分细致地进

    行了设计研制。历经一年多的时间，在研究掌握了国际上最新技术和器件成果的基

    础上，严格按国标、部标要求，自行开发设计了新一代数字程控交换机CC08。

    要向所有为第一个CC08交换机开局奋斗过的朋友们致敬!

    七天就当上了高级工程师

    1993年年初，华为所有的开发力量都放在CC082000门交换机的开发上，但是

    总工郑宝用已经在组织李一男等人员考虑万门机的方案。李一男是华中科技大学少

    年班的学生，15岁就上了大学。李一男开始是在华为实习，1993年进入万门机方案

    组时研究生尚未毕业，还不到22岁。

    一边是CC082000门交换机在紧张地进行着，另一边万门机的方案设计正在讨

    论着。大家首先分析了竞争对手的技术方案，从2000门向万门机的扩展，在当时的

    主要做法是用内部的高速总线将多个2000门交换模块连接在一起，像上海贝尔的

    1240交换机、富士通的交换机都是这种结构。但经过几个月的讨论，大家又发现不

    可行。

    郑宝用和李一男都是华中科技大学光学物理专业毕业的，这时候他们想到了自

    己的专业：能否用光纤把多个模块连接在一起。这是一个大胆的想法，因为当时光

    传输技术还不太成熟，在交换机中采用光传输技术的只有ATT的5号交换机。

    出于结构和技术先进性的考虑，各模块采用光纤技术连接是最优方案，但是具体采用什么方式能实现这么复杂的交换结构和多处理机控制结构呢？当李一男经研

    究发现采用任何现有的光纤传输或光纤网络技术均无法满足要求时，便提出了采用

    准SDH技术(准SDH技术是当时业界比较先进的一种光纤传输技术，后来广泛应用于

    通信传输网络)的设想，后来的事实证明，华为公司当时采用准SDH技术是一项创

    举，不仅在中国，就是在国际上也是最先进的一种实现方式。

    李一男仅凭着看了几本书，提了一点想法，虽然还只是一个刚走出大学校门的

    学生，但却得到了任正非、郑宝用和项目经理的充分信任：李一男还没毕业，只在

    华为上班七天就升职为高级工程师，并做了项目负责人，开始召集人员进行万门机

    方案的研究工作。像李一男这样快速获得提升在华为早期是普遍现象，给有冲劲的

    人以充分的信任和责任，让更有能力的人上，让更有勇气承担责任的人上，这种能

    够客观评价人才的氛围对华为早期用好人才、留住人才发挥了很大作用。

    并不是说华为只重视像李一男这样的少年天才，事实上，华为早期研发部是不

    面向毕业生招聘的，华为一直到1996年才开始面向高校招聘研究生以上学历毕业

    生。早期华为研发部以经验丰富的社会招聘人员为主，如毛生江、李仪、刘平、洪

    天峰、徐文伟、余厚林等多数骨干都是有过丰富工作经验的“熟手”，华为各部门

    主管也都以能把有竞争力的队伍“拉起来”为重要使命，部门主管亲自上阵四

    处“挖人”。七天就高升的少年班天才李一男仅是个案，当然，早期的华为研发部

    强调“有功则必有奖”，注重以业绩为导向，树先进立榜样是当时常用的激励手

    段，李一男就是个被树起来的榜样。

    屋漏偏逢连夜雨

    1993年研发部的另一侧，万门机硬件设计工作也正在紧张进行，这时刚完成光

    传输的模拟电路和码型电路设计，对整个高速32Mbs系统能否在技术上实现谁都没

    有底。万门机硬件负责人余厚林和几位工程师整天在摆弄着可编程器件和示波器，用尽各种办法去除高速时钟和信号线的干扰。但初步的结果非常让人沮丧：整个

    CC08交换机的母板像一个巨大的天线，将各种干扰源都引入了，高速信号无法有效

    地再生。余厚林几个星期一直苦思冥想也没想出个有效的办法。

    在CC08交换机的控制结构上，李一男最初做的万门机方案是考虑采用类似于上

    海贝尔、日本富士通的总线的方式，那时候公开的总线标准速度最快的是美国英特尔公司的Multibus II总线，所以李一男决定用Multibus来实现万门机。由于最初

    方案采用了美国英特尔公司总线产品，华为研发部因此第一次订了近20万美元(相

    当于当时200万元人民币)的开发板和工具，为了赶时间，华为公司全权让研发部订

    货。但后经研发部再次会诊和进一步研究，大家又认为采用该产品不合适，因为华

    为根本就没有技术能力来实现这么快的总线。20万美元的开发板和工具全白订了!

    在1993年年中，正是华为公司财务状况非常紧张的时期，许多急需的元器件都

    因为没有资金而无法马上进货，为了一批已经没有太多用的开发板和工具再花费这

    么多钱已不可能。每天上班年轻的李一男听到电话铃声就紧张，产品尚未成功却已

    让公司负债，他心里背上了沉重的负担。后来，在郑宝用的努力下，仅赔偿了供应

    商20万元人民币，为公司挽回了不少损失。

    华为公司各级主管都深知项目组承受的巨大压力，大家在不同场合为项目组打

    气，没有丝毫责备或惩罚订错了开发板和工具的李一男和其他工程师。这种敢于承

    担风险的精神一直贯穿华为公司的发展史，即使有些项目不太成功，华为公司也会

    继续在各方面给予支持，从不以一时之成败论英雄。

    华为公司为工程师提供了一个很好的开发平台，目标就是要做出实用的产品。

    在CC08交换机开发的时候，尽管华为公司穷得都发不出来工资，但在产品开发的投

    入上是大把大把的花钱。上百万元的逻辑分析仪、数字示波器、模拟呼叫器等最新

    的开发工具应有尽有。

    令工程师印象最深的是电路板的开发。很多单位开发电路板，为了省钱，电路

    图做好后，先要用面包板搭一个试验板，测试好后再投板。但在华为，为了赶进

    度，电路图设计好以后，马上就拿到香港，以双倍的价格加急投板，一个星期就拿

    回样板。调试修改后又马上投第二板。就是这样，不计成本快速聚集所有的力量在

    一个产品开发上。

    当时CC08万门机系统基本试验都未通过，整个开发部的工程师都忧心忡忡。晚

    上在大家的住处，任正非经常来跟工程师聊天，聊到兴起之处，任正非激昂地

    说：“十年后，华为要和ATT、阿尔卡特三足鼎立，华为要占13的天下!”当时

    大家哄然大笑，心想“老板真能吹”。

    小结一家公司应能及时把握住历史的发展机遇，要及时突破困难，关键时刻勇

    于“亮剑”，冲出重围。“狭路相逢勇者胜”靠的是什么？一靠人才，二靠发挥集

    体的拼搏精神。企业家的作用在哪里？在于关键时刻能调动起集体奋斗的昂扬斗

    志，带领队伍雄赳赳、气昂昂地朝着胜利的目标前行，而让大家忘记了其实正身处

    漫漫的黑暗。

    第4章 毕业歌

    引言

    20世纪90年代华为公司每隔一年会举办一次全公司的大合唱，先在深圳大学的

    会堂，很快会堂装不下又改到体育馆，之后又在深圳市体育馆；从现场唱到对着大

    屏幕电视全球联网地唱。大合唱开始时，生产部一般唱“嘿，咱们生产有力量”，市场部是“雄赳赳气昂昂跨过太平洋”，研发部第一首歌则是抗战时期大学生们唱

    的《毕业歌》。相比其他华为部门，研发部好像总是毕不了业。这可能反映了任正

    非对研发部的热望和严格的要求，事实上CC08交换机的胜利，对华为公司和中国通

    信业都具有极其重大的意义。

    CC08：华为技术的基石

    CC08对华为来说，绝不是一个简单的产品，它是华为公司未来发展的基石。华

    为后来的一切都是从这里发展起来的。1988年成立的华为至此终于踏实了。

    最早的CC082000门交换机也叫CC08A型机，是容量为2000门的独立局，既有

    用户线又有中继线，可以独立安装在一个地方工作，独立成为一个电信局，该交换

    局只能带最多2000个用户。CC08A型机的研发是为了适应单位用户，适于一个单位

    2000个用户以下，或者农村用户几个村不到2000个电话用户的市场。但是随着电话

    资费的降低，一个端局用户数飞涨，CC08A型机已不能满足需要。

    所以华为又出了CC08万门机，也就是CC08C型机，用中央AMCM控制和负责通

    信模块(相当于人的大脑中枢)连接各个用户模块或中继模块，各个用户或中继模

    块无法独立成局，必须经过中央电脑指挥，才能跟其他局进行联系。一开始一个中

    央模块可以同时连8个用户模块或者中继模块，这样一个CC08C型机就可以带近万个用户，所以叫万门机。采用万门机的电信局，已不是几个村而至少是一个县了。

    华为交换机设备的研发就是这样伴随一个电信局的容量从2000个用户到10000个用

    户的扩张，从电话数稀少的农村发展到县城。

    同以往华为用户交换机的宣传资料相比，参考了国际同行资料风格的技术手册

    也走上了简约风格，少了曾经的土气，但是大大的字符和大大的间隔还是透露着当

    时华为公司整体上下的热情、激情和士气(见图4-1)。

    图4-1 1993年华为公司所出的首版CC08交换机技术手册

    CC08A型机是华为公司1993年年中开始自主开发的第一代数字程控交换机，并

    在1994年至1995年大规模投入生产。CC08A型机定位是C5农话局，容量较小只有

    2000门，但是可完成基本通话和少量新业务功能。功能比国外进口设备要多，但价

    格只有同类产品的12，可谓质优价廉，由于定位明确，迅速获得市场反应，在较短

    的时间内就取得了当时一大半的农村市场。华为的CC08A型机是华为背水一战的“常规武器”，而CC08C型机则是华

    为“急行军”出的“核武器”，CC08C型机使华为实现了对市话的突破，成功地从

    农村进入到城市，是华为将国内的竞争对手远远抛在身后的标志性产品。一群本不

    知交换机为何物的年轻人，硬是把具有世界级先进水平的交换机做出来了，在危机

    时刻挽救了华为，开创了中国通信史上的华为时代，CC08交换机时代。依靠人才，凭借敏锐的市场嗅觉，勇于向技术最高峰冲击的无畏精神，华为的CC08交换机大获

    全胜。

    华为充分借鉴了各家的优缺点以及国外最新发展趋势，使CC08系列推出时就处

    于一个非常高的起点。CC08交换机的成功推出，使华为首次站在了世界级通信技术

    的最前沿，是华为首个里程碑式的产品!

    CC08更是华为第一个大规模进入电信市场的产品，为华为带来可观的收入。华

    为的CC08交换机一经推出就所向无敌，1994年销售达8亿元，到1995年销售近15亿

    元，此后以每年超过100%的速度增长，到2003年已累计销售额达到千亿元，成为全

    球销售量最大的交换机机型!

    华为的销售部门则天天根据公司的技术发展，给用户算省钱的账(见表4-1)。

    表4-1 1994年华为对比电信局机房设备及华为CC08交换机的表格

    最后总体计算下来，华为的CC08交换机竟然比国外某些机型综合成本节省了

    23。“七国八制”的国外机型不仅成本高而且功能不灵活，对此各地电信局头疼不

    已，CC08交换机的实惠迎合了客户的普遍需求，使CC08交换机一经推出就成为畅

    销机型。华为凭借CC08交换机一举打破国外的市场垄断，进入国内一线交换机技术

    前列，并通过后续系列化的升级产品不断领跑，逐步将国内的竞争对手如中兴、巨龙、大唐等远远抛在身后，并不断地蚕食国际上的竞争对手如北电、西门子、阿尔

    卡特等的市场份额。

    当时到华为的人才年龄最大的也不过32岁，平均年龄不到30岁，多数来自高校

    及相关邮电研究院所。在高校和科研院所的体制下，他们无法施展才华，在任正非

    这样卓越的领头人的带领下，他们的勤奋、激情、才华，在一夜间被激发出来，在

    华为创造了一个又一个奇迹。尽管华为早期奋斗的日子是艰苦的，但是那种在任正

    非创造的氛围下，依靠集体的力量，创造着一个个中国第一、世界一流的岁月，其

    中的快乐却是参与其中的人一生中只有一次、难以再求的。

    对一个创业型的公司而言，资本固然重要，市场也很重要，但是人才最重要!

    有了人才，资本会被创造出来，市场会被开发出来，有竞争力的产品会被人才从无

    到有地研发出来。是这些人才和任正非创造的华为平台，一起创造了历史。

    培养自主研发是正道

    20世纪80年代初期，为了适应飞跃的中国市场销售和发货需要，爱立信、西门

    子、ATT都在中国建立了合资公司，这些合资公司本着“市场换技术”的思路进

    行，被当地政府视为本地企业而不余遗力地支持，一时间其前景被描绘得无比美

    丽。如今它们安在哉？结果通常是市场换到了，核心技术却往往没有真正引进；这

    些合资公司起的作用主要是在一段时间里活跃了市场。最终通信设备核心技术在华

    为公司这样的民营企业中产生，通过公司上下自力更生、艰苦摸索而产生。

    华为公司在数字程控交换机CC08的更新换代上还采取了多种软硬件兼容性的设

    计，这对做技术的人，特别是做技术维护的人来说至关重要。例如，你家里的大衣

    柜要升级换代了，不需要整体抬走。交换机的升级主要更换里面小部分的板及软件

    升级，你就可以享受最新的业务和功能。这种策略对电信运营商的诱惑是具体而实

    在的，也是国外厂商所无法达到的实惠!在华为公司做出交换机之前，一个小功

    能、一个软件升级，国外厂家都会收中国的电信运营商一大笔钱。

    中国通信产业的发展史证明了，只有当中国企业拥有自己的核心技术，中国的

    老百姓享受高技术所要付出的价格才能降下来。华为公司先进和成熟技术的CC08交

    换机在中国市场的大规模应用，终结了中国通信史上装电话机难、装电话贵的历

    史。老百姓从排队还要花5000元的装机费，到免装机费且不用排队，这期间大致经过了五六年的时间。而这五六年在中国通信史上发生的大事就是华为CC08交换机等

    具有中国自主知识产权和核心技术通信设备的诞生及其规模化应用。

    以前，中国电信要订购国外的设备，需要提前一年预付订金，要等待一年的时

    间才能到货，很多先进的通信设备还会被国外卡着无法进口。大量的合资公司经过

    多年的实践，最后只是得到一个结果：我们只是引入了简单的制造，而离核心技术

    相距甚远。国家过去在建设合资公司上投入大手笔，很多情况下只是花了大价钱引

    进了一些落后的生产线设备。这不得不值得某些热衷于中外合资的地方政府深刻反

    思。

    20世纪90年代初，电信局需要事先交钱，开着卡车在国外厂商的合资公司上海

    贝尔的门口排队等上半年才能要到货，而且交换机设备每线通常是两三千元钱的设

    备投入。但正是由于华为公司等自主知识产权的企业实现了对通信高科技的突破，交换机设备才由“贵族价”被卖成了“白菜价”，中国的老百姓才能享受到廉价的

    通信服务。由此可见，如果没有华为公司这样依靠自主研发实现高技术产品突破的

    民营企业存在，中国的通信产业不知还要落后多少年。基于中国通信产业的发展经

    验，政府在产业发展方向上应更多地着眼于扶助具有自主核心知识产权的企业，这

    样才会对产业发展和繁荣起到根本性的支撑作用。

    CC08万门机：在弯道处开始超越

    CC08万门机的成功推出，彻底改变了华为与中兴的竞争态势。自此一役，华为

    在通信技术上开始超过中兴并领跑中国通信业，成为销售额最大、利润最高、技术

    最领先的国内通信厂商。华为这一领跑，一口气就是15年，令所有的竞争对手望尘

    莫及，至今还没有放慢脚步的迹象。

    中兴从1993年年底开始启动万门机的研发，比华为的启动时间晚了半年，1995

    年3月才开始投放市场，7月通过邮电部的评审，比华为整整晚了一年。而这一年华

    为已通过CC08万门机大举入城，迅速由农村市场转向城市市场，在销售额上1994

    年达到8亿元，1995年达到15亿元，连续两年的翻番，彻底将中兴抛在身后。

    从1989年到2009年，华为成立了多少年，华为和中兴就竞赛了多少年。华为和

    中兴的赛跑，1992年以前是中兴领跑，1993年并肩跑，1994年华为凭借CC08万门

    机及市话市场的突破，弯道加速，从此开始领跑，再也没有被中兴超越，而且差距越来越大。在巨大的市场机会面前，在激烈的竞争中，高手对招可真是容不得有半

    点闪失，否则一旦被对手超越，就再没有追回的可能。

    华为开始是与邮电十所合作开发交换机，后来把合作人员都挖过来了。那些邮

    电十所来的人每年回去过年的时候都有一个任务，就是带几个邮电十所的同事到华

    为来。

    除了邮电十所，华为公司积极地从其他相关企业挖人。邮电部在西安举办一个

    程控交换机学习班，全国从事交换机开发的单位都派技术骨干来参加，这正好是华

    为挖人的好机会。华为去的人，白天学习，晚上就到各个宿舍去招人。

    “为谁干”是首先要解决的问题

    华为CC08交换机在奋战的研发人员手中、在期待的邮电老同志的眼光中、在外

    国人的惊叹中一波三折地取得了自己首个“毕业证”，从此成为中国通信界的“老

    大”，唱响了一首“毕业歌”，而与此同时，几百个华为曾经的竞争对手却纷纷倒

    下。

    不得不提的是中国数字通信的“先烈”巨龙的悲剧。1991年，巨龙的04机出

    台，意味着国产万门数字程控交换机一举打破了国外厂家对大容量程控交换机的垄

    断，此时中兴与华为仍处于2000门交换机的水平。巨龙04机投入商用后，技术授权

    给了8家交换机企业，它们同时进行04机的生产。中国大地上刮起了一股“04旋

    风”，凭借低廉的价格和政府支持，从被“七国八制”分割的市场中虎口夺食，一

    度打下了程控交换机的半壁江山。

    1995年3月，由04机技术持有方与另外8家04机生产企业共同出资组建的巨龙通

    信设备有限公司在北京正式注册成立。04机在短短3年之内，其累计总销售额高达

    100多亿元，销售超过1300万线，红遍中国。然而，成也萧何，败也萧何，巨龙公

    司很快就陷入了04机打04机的“市场危机”。而且由于股东方的利益之争和扯皮，04机更产生了没人主导技术、没有新产品升级换代的“技术危机”，以及由此而来

    的技术问题得不到及时解决的“维护危机”。

    巨龙公司曾经获得政府支持的力度最大，占有客户方即运营商的资源最多，但

    是却在短暂的辉煌后很快退出了历史舞台。1998年市场上又开始出现用华为的CC08替换巨龙04机的情况，加速了04机退出历史舞台的步伐。巨龙通信最终破产

    关闭。

    深究其因，还是所有权与经营权的掺杂导致管理失措，控制无力，使得企业经

    营陷入短期利益导向，严重制约了巨龙的发展。各方利益分配的问题解决得不好，导致研究所(技术拥有方)与8家生产企业之间彼此配合不紧密，还经常各自拆台，企业内部体制僵化，甚至研究所内部及生产企业内部的管理也非常混乱。由于企业

    的体制完全由政府控制，企业管理层习惯出了事就去找政府，由政府大包大揽，包

    括通过政府渠道拿订单，这样渐渐使企业丧失了在市场经济中自主求生存的能力和

    服务意识。服务和售后跟不上，在竞争中劣势越来越突出，运营商客户慢慢地对其

    失去了信心。

    巨龙和华为的对比有点意思，因为这两家企业在拥有的资源、销售模式、管理

    等各方面都相差很远，可以说巨龙有比华为多很多的优势。巨龙可以得到很多方面

    的支持，而华为没有什么背景；巨龙的04机当时是由鼎鼎大名的邬江兴领衔主持

    的，而华为的CC08交换机可以说是由一群连交换机都没听说过的年轻人“整”出来

    的；巨龙有成熟的渠道，甚至可以直接拿订单，而华为销售人员千辛万苦才能和大

    客户见一面……而最后的结果也是相差很远：巨龙消失，华为跻身世界前列。其中的

    原因应该有很多很多，一个很重要的原因就是华为很快发展起一套吸引人才和发挥

    人才效用的公司管理体系。

    比一比总是有教益的。再比如，当时在深圳有好多家研发程控交换机的，搞得

    最好的是长虹通讯(不是四川的长虹)。长虹通讯是深圳市政府和长春邮电学院合

    办的公司。在华为刚刚开始研发数字程控交换机的时候，它们的产品就已经卖出1亿

    元了。可惜它们只研发出了2000门数字程控交换机，赚了一点钱，内部就产生了矛

    盾，后来也就没有再发展。

    作为民营企业的华为在技术、资金、政府支持等各个方面都比别人落后很多，但华为公司一切都必须靠自己加班加点、拼死拼活，反而渐渐理顺了企业与客户、企业与员工的“利益共同体关系”，树立了企业内部管理为上和人才为先的观念，而且始终围绕客户做好优质的服务，渐渐积累成巨大的发展能量。这是政府始料未

    及的，也是值得政府深思的问题：如何帮扶产业发展和帮扶企业，如何创造将民营

    企业的活力发挥出来的土壤与环境。竞争对手死在哪里

    在国有体制下，领先的巨龙成为了“先烈”；在民营体制下，华为从跟随到领

    跑，成为“先驱”。这充分展示了民营经济、股份制经济的活力，以及企业家在整

    合资源、带领企业发展中的巨大作用。搞技术、办企业是马拉松长跑，在这漫漫的

    长跑过程中，企业家的远景、企业运营机制、人才激励机制在企业的发展后劲中起

    了至关重要的作用。

    曾经有人说2亿元是一家中国企业发展的“天花板”。至少在通信史上，我们目

    睹、经历了长虹通讯等多个早期掘到金却止步于2亿元的企业。和华为公司同期做用

    户交换机的有几百家企业，数量非常多，但是多数企业走到后面就不行了。有的是

    对市场的敏感度不够，市场已经转向，却还抱着老产品而没有新产品推出。有的眼

    光短浅，搞到点钱就开始享受生活，而舍不得或不敢在技术上持续投入。

    在细分的狭小市场中，企业在逐利的驱动下能够在国内市场取得一定的份额从

    而达到2亿元的销售额。但在略有利润的情况下，企业的分配机制不明确或不合理，就算是民营企业也会遭遇“分配门”。企业从单一产品向多产品进展时，没有持续

    的技术升级能力，导致扩展产品失败从而止步不前，遭遇“产品门”。当然还有当

    企业发展到收入2亿元略有名气时，竞争对手的挖角、人才的自我膨胀及缺乏制约，也会导致人才的快速流失，产生“人才门”。这些都会成为企业向前继续发展

    的“天花板”。

    企业内部运营机制解决了短期利益分配问题；企业家的追求解决了企业的长远

    发展目标问题；具有正向激励政策的人才机制解决了企业的发展驱动力问题。企业

    的运营机制、企业家和人才激励机制，在华为超越众多竞争对手的过程中发挥了重

    大作用。华为公司在任正非的带领下，本着利益均沾、“有钱大家分”的财散人聚

    策略，没有遭遇“人才门”，而且华为尊重人才、重视人才，人才的增长优先公司

    财务的增长，形成了“人才汇聚的涡流”。华为源源不断地从社会上、竞争对手处

    吸引大量的人才加盟，人才在华为创造的良好内部环境下夜以继日地为华为的发展

    以及个人的命运奋斗。

    华为很早就将个人的“钱程”和个人在企业中的发展前程与企业的成功、产品

    的成败绑在一起，解决了人才为谁而奋斗的问题。任正非，这位杰出的企业家，在华为早期就建立起一套企业运营机制，从而能够吸引人才、用好人才，应该说这是

    曾经弱小的华为能在关键时期成功推出里程碑式产品CC08交换机的根本原因。

    “游击队式”研发不可长久

    研发有的成功有的失败，CC08交换机非常成功，同期的EAST 8000交换机却被

    归罪于名字取得不好，成了“易死的8000”。产品获得成功具有一定的偶然性，早

    期华为研发依靠的是“个人英雄”。

    由于早期的华为研发总是处于赶时间、赶进度的状态，因而来自市场的雪片般

    的客户需求，迫使维护人员都熟悉了华为研发部“这个版本不是最新的，最新的版

    本已经解决了这个问题”这句老话。产品功能的开发几乎完全取决于“高手”的技

    术发挥，工程师在几个产品中切换着开发任务和角色，倒是具有“游击队式”的灵

    活和机动。由于项目进度目标及计划往往流于形式，“救火队员”反而比项目经理

    受欢迎和受尊重。特别是早期的华为研发，都是由工程师单枪匹马现场作战，在现

    场调测出一个临时版本，而版本管理混乱；由于事先没有充分考虑版本的特性，以

    及所开局点所处的地理位置特点等因素，早期交换机出现的技术问题真是千奇百

    怪，如广东地方潮湿，交换机的硬件工艺文件上没有注明涂防潮保护漆，导致雷雨

    天广东地区的交换机也和天气一样返潮。于是公司责令硬件部的经理带着工程师一

    个一个局、一个一个单板地去亲自上漆。

    为了批评研发人员一些不成熟的设计表现，在华为公司的“研发人员反幼稚大

    会”上，每位研发猛将都被发放一个特殊的纪念品，装在镜框里因设计有误导致生

    产过程中作废的单板!将呆滞物料打包作为“呆滞物料奖”发给研发部，将飞到客

    户处救火的机票打成包给研发部作为“浪费奖的奖状”以警示研发工程师。

    任正非很早就意识到了这种“游击队式”的研发模式不能长久，他也希望能形

    成可持续的研发体系，所以一直不懈地带着年轻的华为研发队伍进行各种方式的尝

    试，构建了一系列的体制去兼顾研发的速度和对品质的追求。

    所以，尽管CC08交换机的毕业证在1995年就拿到了，可是华为并没有停止研

    发体系的建设。华为研发体系的毕业证，却直到1998年之后华为全面推行从IBM引

    进的集成产品研发管理IPD，并在企业里形成自觉的流程化管理的习惯，才算真正拿

    到。“资深”竞争对手也开始腾飞

    就在华为1994年为第一款数字交换机通过毕业考试而奋战时，美国思科开始扩

    大自己的部署，国内的竞争对手中兴也开始了新的征程。

    1994年思科在美国加州圣何塞的新总部启动，在巴西圣保罗、中国北京和得克

    萨斯州奥斯丁设立办事处。1994年，思科员工达到2269人，财务年度的收入突破10

    亿美元，达到13.34亿美元，是华为1994年销售额的20倍。1994年1月，思科成为第

    一个通过ISO 9001认证的主要多协议网络互联产品供应商；7月，收购了一家提供

    拨号接入解决方案的公司；10月，收购了一家在以太网交换技术领域有所创新的公

    司；12月，收购了一家擅长园区ATM交换技术的公司。思科通过一连串收购，快速形

    成了在数据通信产品领域的全面产品系列。

    1993年3月，国有企业691厂、深圳广宇工业集团与一家由侯为贵、殷一民等33

    名自然人组成的民营企业维先通实施了第一次重组，注册资金300万元，共同投资创

    建了深圳市中兴通讯设备有限公司。两家国有企业控股51%，民营企业维先通占

    49%，由维先通承担经营责任，在国内首创了“国有控股，授权民营经营”的混合经

    济模式，明确公司的人、财、物的经营权全部归经营者，经营者必须保证国有资产

    按一定比例增值。如果经营不善，经营者必须将所持股本和分配权益抵押补偿；如

    果超额完成指标，则经营者获得奖励。补偿和奖励幅度均为不足和超额部分的20%。

    侯为贵等创业的33名自然人作为股东的民营企业维先通，一直是中兴通讯的大股

    东，侯为贵一直为中兴通讯的总经理，形成以侯为贵为首的稳定的经营管理团队。

    如果没有这次重要的“国有民营”化的产权改革，中兴很有可能像国有企业巨龙一

    样消逝。

    1993年，解决了经营机制问题的中兴开始腾飞，1993年10月成立南京研究所，从事核心网络及数据产品的研制工作，1994年8月成立上海第一研究所，以无线和接

    入为主要研究方向。

    小结

    民营中小企业力量的加入，为中国的通信产业注入了活力，这是值得政府仔细

    思考的。民营企业把机制的灵活性、对人才的重视、市场的敏锐这三点优势发挥出

    来，敢打敢拼，重新制定行业规则，完全可以对抗貌似强大数百倍的外资、国企，中国的民营企业大有可为。处于弱势的中小企业取得突破的捷径，不是资金，而是

    技术。而一家大企业往往死于“安乐”而非死于“危机”，这也是通信行业纷纷倒

    下的大企业给我们的启示。

    第二篇 人才和资金篇

    第5章 白条变股份

    引言

    华为曾是一家不起眼的初创企业，深圳比起北京、上海等大城市来，也不是条

    件很好的地方，但是华为却能够通过各种方式吸引到人才，通过企业优越的用人机

    制将人才的潜能发挥出来，通过集体的力量创造了一个又一个令人瞩目的高科技产

    品。在破草堆的民房中成立的几个人的小公司为何能引来无数英豪，献身华为的事

    业一二十年呢？早期的华为是怎么经营人才的？

    企业家也是政治家

    华为的成功归根到底是华为能吸引、凝聚、用好人才!

    1995年6月，国家科技系统领导人宋健同志参观完当时华为在新能源大厦的部分

    研究工作后，在开往华为公司总部深意工业大厦的汽车上，让任正非坐在他的旁

    边。

    宋健问任正非，怎么到深圳来的。任正非回答：“是军队转业过来的。”“你

    们有几个副手，都叫什么名字？人是非常重要的，你们很团结。”宋健又问。任正

    非说：“我们1000多人都很团结。”宋健说：“这就是政治，企业是应由政治家来

    领导的。”

    宋健的总结是非常精到的。的确，中国从来都不缺少优秀的知识分子，而是缺

    少有效地把他们组织起来去实现一番事业的“政治家”。任正非能从6个人起步，到

    领导17万人之众的高学历群体，实属难得。一个重要原因就是任正非具有如政治家

    般广阔的胸襟和整合人才资源的能力，这种胸襟和能力，使他建设企业犹如带军队般严谨。任正非擅长内部的组织运作，他建立了一种让所有参与企业建设的知识分

    子共享企业发展果实的激励机制，有效地把知识分子的积极性调动了起来。

    中国的“两弹一星”、航天飞船、航天技术，都是在国家大规模有效组织下，由“又酸又臭”的知识分子有效进行分工协作、团结一致，在极其艰苦的环境下创

    造出来的。在那种科研条件下，没有任何可借鉴的国外资料或产品，弹道轨迹是先

    由中国自产的物理学家通过“坐禅式”推导出来，再由中国的数学家精准计算的。

    这些高难度的国防科技的设计集成了大量的物理学家、数学家、各种领域的工程

    师、材料分析师等的集体智慧。在“一穷二白”的物质和科研环境下，在没有任何

    可参考的技术条件下，“两弹一星”这样领先全球的超高科技，中国的知识分子都

    能造出来。从原则上讲，中国的知识分子，什么高科技都能创造出来，更何况通信

    设备。人才只要有效地加以组织，其产生的生产力是惊人的。早年曾任铁道兵某研

    究所副所长的任正非对此深有体会。

    任正非从亲身经历中能深切了解知识分子之苦。任正非是寒窗苦读出来的知识

    分子中的一员，他曾大冬天饿着肚子，苦读求知，还曾无数次地写建议、提报告，希望能降“大任”于自己。任正非深知中国知识分子的优势与缺点，以及知识分子

    做事业的抱负与做人的各种需求和想法。任正非更深知如果中国的知识分子能被有

    效地管理好，其爆发力就是惊人的。任正非领导下的早期华为所做的努力就是，不

    惜一切代价地抢夺人才、积聚人才，他通过企业的内部运作机制把人才组织好，将

    人才牵引到共同的、超越自身的、更高远的企业与国家的目标中去。他也始终瞄准

    世界上最先进的技术、最先进的产品，做中国自主研发的最优秀的技术，因为他深

    知，这些人才在良好的组织、管理下，是一定会有所作为的。

    任正非在实践过程中逐步建立起一整套方法和手段“拿下”优秀人才，逐渐建

    立起用好人才的组织架构和制度。如华为公司常常“拉”“夺”人才，如邮电部开

    个普普通通的培训会，有各地来的学习交换机方面的人才，华为派骨干一一去敲门

    挖人；从邮电研究所出来的华为员工，春节回家过节，顺便担负着挖几个同事、引

    荐几个同学的额外任务，凡举荐人才的“内部猎头”都有奖励——“人才推荐

    奖”；华为还安排人员专门在目标研究所对面宾馆驻扎，寻找人才；任正非参加展

    览，也经常“带回”几个在展会现场“面试”的人才。

    中国的优秀知识分子能够一个一个地被华为这家起初只有6个人的小公司所吸引，离开曾经有稳定工作和升职通道的大国企、高校、科研院所，离开北京、上海

    等大城市，像铁钉奔向磁石般坚定地投奔到华为的大旗下，这里面有短期金钱利益

    因素，但更是被任正非这个真正尊重人才的领导的真诚所打动，被华为公司整体一

    心一意做事业的文化氛围，以及华为远大的发展目标所吸引。特别是华为将个人的

    利益与集体的成功紧密相扣，任人唯才，用高薪对待有功人才。任正非不断地打造

    着、优化着企业内部的文化和组织运作机制，把人才的热情调动起来，通过华为这

    个集体奋斗的平台，把人才的能力充分地发挥出来。

    这个社会有许许多多有事业雄心的老板，他们都拥有和任正非一样把企业做大

    做强的心愿；他们像任正非一样，勇于捕捉机会，见到市场机会就像“狼”扑向猎

    物一样绝不放过。他们勤勤勉勉，为企业的发展披星戴月，辛苦操劳。但是如果他

    们除了发动自己之外，还能做到像任正非那样自始至终着眼于在企业内部建立起一

    整套人才激励机制，去发动更多的人才，企业的发展前景会更开阔。如果他们能像

    任正非一样擅长吸纳人才，见到人才也如同见到客户一样绝不放过，如果他们能像

    任正非一样将手中的人才资源调动起来，形成大齿轮带小齿轮，形成华为那样“头

    狼”带“群狼”的组织发展机制，而不是老板个人在奋斗，靠老板个人的微光照亮

    漫漫长路，那么企业会更容易做大，也从而能突破企业发展的天花板。在中国改革

    开放的30多年中，年增长50%发展机遇的行业和机会比比皆是，不能说任正非只是当

    时抓住了改革开放的机遇，而今天再没有这种发展机遇了。应该说机遇始终存在，只要你能像任正非一样成功地以“政治家”的谋略经营人才。政治家是什么人？不

    亲自带兵打仗，不是将军；政治家最重要的使命和职责，就是把人号召起来，把人

    组织好，调动起来，然后让勇于当将军的人才带着士兵们冲锋陷阵。政治家的一句

    击中人心的口号胜过千军万马；政治家以能降人心之术，不战而屈人之兵。

    任正非就是这样的“政治家”，他的一场场精彩演讲点燃多少工程师心中的激

    情；他通过一项项击中人心的人才策略、一条条让人才看得到实惠又看得到远景的

    制度把人才运作好了，让人才死心塌地做研发、做市场，攻克一个个早已超出任正

    非本人才智的困难，华为的事业才像滚雪球一样越滚越大。华为的事业在“众人拾

    柴火焰高”的合力推动下，才燃起越烧越旺的熊熊“大火”。任正非的身后，从几

    个人很快聚起了几千人，现在是17万人!任正非懂人性识人情，任正非是企业界的

    卓越“政治家”!

    任正非能成功驾驭人才，还在于他“不自私”，愿意共享华为发展的财富。客观地说，在20世纪90年代初华为的销售额已经过亿，倘若他在公司的股份大一些，给自己多分一些，早已成亿万富翁。但是他没有独享企业发展的成果，而是采取

    了“利益均沾”的原则，从90年代初就开始率先采取了“知识转化为股份”的风险

    投资家的做法，将企业中人人都视为创业者，采取风险共担、成果共享的风险投资

    机制，让人人与华为共命运!

    任正非洞悉了知识分子所有的需求，衣、食、住、行、养家糊口。进华为工

    作，吃在食堂，任正非从公司成立之日起就和员工同吃一锅饭，早年还亲自带队去

    香港学习如何做好食堂的服务；住，华为是免费住，还曾经搞过免费分房；行，早

    期的华为有班车接送，甚至有接送加班人员的22∶00后的晚班班车。

    早期的华为作为民营企业，深圳户口指标很难申请到，但是华为对引进的人

    才，有专人设法解决其户口指标问题，在住房上，还有公司的内部住房分配，甚至

    关于人才的小孩入学等问题都有专人帮助解决。早年研发部交换机业务部还有一

    本“光棍人才簿”，把因为工作繁忙而无暇谈情说爱的大龄工程师记录在册，研发

    部领导还要帮助解决人才的“个人问题”。

    早期的华为，任正非将每一位员工视为创业的合作伙伴，同吃同住，亲自为员

    工打饭打菜。多数人才都觉得，在华为有高薪，有吃有住，有如此礼贤下士的领

    导，还有为民族通信产业腾飞做贡献的高尚事业，真是幸福的天堂!

    高薪：一半是现金，一半是股份

    薪水高低、赚钱多少，是几乎所有人心底认定的自己社会价值的体现。华为从

    创业之初就远远高于业界平均水平的高薪，对人才的吸引力无疑是非常重要的。任

    正非掌握了知识经济时代一个根本的东西，那就是价值分享，就是在用知识创造财

    富的同时，也要与财富的创造者分享财富和事业的价值。

    高薪也体现了任正非的用人之道——对知识分子的管理，管住脑不如管住心。

    中国的知识分子，并不甘心做穷书生，内心渴望财富。人才，最受用的是对自己的

    信任和重视，这种重视不是挂在口头上虚伪的称赞，而是能够体现在物质财富上，让人才觉得自己不是在被忽悠。

    1993年年初，某软件工程师之前在学校当老师，在学校的工资是400多元一个月，这还是工作八年的硕士研究生的待遇。进华为后1993年2月的工资是1500元，比学校校长工资还高；2月只上了一天班，结果还拿到了半个月的工资!

    早期的华为招聘，面试不上没关系，人才到华为面试，免费坐飞机往返。人才

    到岗后，先领一个月工资作为安家费，以解决人才现实之窘迫。这种高薪，实实在

    在地体现了任正非视人才为创业合作伙伴，甚至如家人般信任和体贴，怎么不叫人

    才肝脑涂地呢？相比起那些视人才为成本、能省则省的老板，视人才为“打工

    仔”吆来喝去的老板，任正非是天下最好的老板!“士为知己者死”，人才最受用

    这种信任了。

    工资第二个月就从1500元涨至2600元，一个月的光景又能做出多少惊天动地的

    成果呢，华为当时的做法全凭从人才的潜力以及在当时对企业的贡献出发；但其结

    果对人才的激励是巨大的。人才在这种信任和激励下，的确很快就做出了超水平发

    挥的成果。之后，每个月工资都会上涨，从1993年2月的1500元到1993年12月时，工资已经涨到6000元，一年的时间随着对企业的贡献和企业效益的提升工资翻了数

    倍。

    在此有必要对比2009年的物价水平、工资水平、人民币的购买力，重新解释一

    下上面的数字，便于没有在1993年拿过工资的人理解：如果其在大学工作8年的月工

    资是4000元，去华为第一个月就是1.5万元，不到10个月已涨到6万元一个月，是社

    会平均工资水平的数倍。

    应该说1993年是华为资金上最为紧缺的一年，JK1000刚刚开发完成，正处市场

    验证阶段，还没有开始为企业创收；CC082000门、万门机已同时启动研发，耗资

    巨大，任正非为此四处举债。任正非此时的高薪，更为难能可贵!一方面，他已将

    产品和企业的命运赌在了这些人才身上，另一方面，他真正懂得什么叫“以诚待

    人”，什么叫“重赏之下必有勇夫”!企业可以高价买元器件，买机器，也可以高

    薪买人才!

    不过，那些高薪员工的工资并没有拿到手，每个月只能拿到一半的现金，另一

    半只是记在账上，成为白条。任正非承诺留下一张白条，今后再偿还。任正非跟大

    家聊天说：“我们现在就像红军长征，爬雪山过草地，拿了老百姓的粮食没钱给，只有留下一张白条，等革命胜利后再偿还。”这些账上的工资后来变成了华为的股

    份，最后都得到了回报，任正非实现了他的诺言。任正非的高薪一半是现金，一半是股份，牢牢地捆住了人才的心!

    一位工程师，1996年研究生毕业后在上海一家外企工作，初期工资是1400元，转正后是1700元，1997年年初到华为首月工资4500元，到年底涨到6000元。这是期

    初薪酬的落差!且不说研究生毕业进华为，就是本科生进华为当秘书在1997年都拿

    到4500元的高薪 ......