种子用户方法论

    唐兴通 著

    ISBN：978-7-111-63595-6

    本书纸版由机械工业出版社于2019年出版，电子版由华章分社(北京华

    章图文信息有限公司，北京奥维博世图书发行有限公司)全球范围内制

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    自序

    第一部分 种子用户新认知

    第1章 创新和新产品必备的种子用户思维

    1.1 悲剧创新，常常缺少种子用户思维

    1.2 种子用户问题提出：跨学科且广泛应用

    1.2.1 种子用户应用场景无处不在

    1.2.2 种子用户涉及多学科

    1.2.3 种子用户探索之旅

    1.3 清清爽爽界定种子用户

    1.4 种子用户的价值和意义

    1.4.1 创新被接纳过程充满痛苦和矛盾

    1.4.2 种子用户在创新扩散中的价值点

    1.5 种子用户执行过程中的世界观

    1.5.1 拥抱不确定性与种子用户实践

    1.5.2 概率思维与种子用户实践

    1.5.3 迭代思维与种子用户实践

    第2章 天使用户、领先用户、意见领袖、早期用户等与种子用户的

    关系

    2.1 意见领袖、中心节点与种子用户

    2.1.1 理解中心节点

    2.1.2 理解意见领袖

    2.1.3 种子用户和意见领袖的辨析

    2.2 领先用户探索产品需求，种子用户引爆市场

    2.2.1 领先用户的定义及问题提出

    2.2.2 领先用户的意义和价值

    2.2.3 领先用户与种子用户的差异

    2.3 天使用户：天使真难求

    2.4 种子用户与早期采用者的交融

    第3章 种子用户思维贯穿创新变革的生命周期

    3.1 种子用户思维下的创新过程

    3.1.1 创新有风险，种子用户思维优化创新活动

    3.1.2 种子用户思维下的创新逻辑

    3.2 种子用户问题须上升到战略高度

    3.3 种子用户并非只适用于创业公司3.3.1 创新的风险与大企业经营的无奈

    3.3.2 缺乏种子用户思维，大公司创新失败概率也很高

    3.3.3 颠覆式创新与延续性创新下的种子用户价值

    3.4 企业生命周期、产品生命周期、新产品采纳曲线、技术成熟

    度曲线与种子用户思维

    3.4.1 企业的生命周期

    3.4.2 产品的生命周期

    3.4.3 新产品的采纳曲线

    3.4.4 技术成熟度曲线

    第4章 种子用户的分析模型框架

    4.1 种子用户分析模型框架

    4.2 人格：人性底层密码

    4.2.1 人格的基本定义

    4.2.2 “大五”人格模型

    4.3 绕不开的感知风险和感知收益

    4.3.1 什么是感知风险？

    4.3.2 如何有效降低感知风险？

    4.3.3 如何扩大感知收益？

    4.4 需求：种子用户参与创新过程动机

    4.5 信息：贯穿全流程

    第二部分 种子用户方法论

    第5章 识别和筛选种子用户的方法与工具

    5.1 用户画像与种子用户

    5.1.1 创新方向与种子用户

    5.1.2 种子用户识别过程

    5.1.3 种子用户与主流用户

    5.2 识别和筛选任意给定的新产品的种子用户

    5.2.1 基于给定产品如何得到种子用户画像？

    5.2.2 识别和筛选种子用户的7个案例

    5.3 识别和筛选种子用户的6个工具

    5.3.1 调查问卷法

    5.3.2 田野考察法

    5.3.3 大五人格测试

    5.3.4 过往行为反向推导法

    5.3.5 自我认定法

    5.3.6 系统测评法

    章节训练测试题第6章 获取种子用户的4C方法论

    6.1 获取种子用户的方法：豆腐丁法、推动法、拉动法

    6.2 获取种子用户4C方法论：场景、社群、内容、连接

    第7章 善用场景思维，获取种子用户更高效

    7.1 会用场景，种子用户获取更轻松

    7.1.1 创新变革，新产品需要场景势能

    7.1.2 场景概念：时间、地点、需求

    7.2 要么借势场景，要么创造场景

    7.2.1 借势场景

    7.2.2 创造场景

    7.3 从时间视角，寻找种子用户

    7.4 线上线下协同拿下种子用户

    7.5 从需求场景下手，吸引种子用户

    7.6 场景思维在获取种子用户过程中的意义及价值

    第8章 获取种子用户，深谙社群之道是基础

    8.1 想做到真懂种子用户并不容易

    8.2 到种子用户社群聚集的地方去战斗

    8.2.1 线上，种子用户的聚集地

    8.2.2 线下，也许更容易抓得住

    8.3 想吸引种子用户，需深谙群体行为、心理

    8.4 从社群结构及信息流动网络来获取种子用户

    8.4.1 种子用户圈层结构与链式结构

    8.4.2 种子用户社群结构与信息传播方式

    8.5 社群思维在获取种子用户过程中的意义及价值

    第9章 从70亿人中精准获取种子用户，内容吸引法是秘密武器

    9.1 依靠内容来筛选和获取种子用户

    9.1.1 三个案例看内容吸引种子用户的策略

    9.1.2 内容在吸引种子用户方面的意义和价值

    9.2 种子用户与主流用户关注的内容不一样

    9.3 什么样的内容能直击种子用户内心

    9.4 关于种子用户内容策略的5个建议

    9.5 不同场景下吸引种子用户的内容案例

    9.5.1 招募公告

    9.5.2 邀请邮件撰写

    9.5.3 私信、点对点信息不需要套路，唯有诚意

    9.6 依靠内容传播力，获取种子用户9个案例

    9.7 内容在获取种子用户过程中的意义及价值第10章 批量获取种子用户，疯狂连接是关键

    10.1 连接思维引爆种子用户增长

    10.2 批量获取种子用户背后的学问

    10.2.1 种子用户“关系网络”

    10.2.2 连接信息流与影响流

    10.3 连接系数，种子用户扩张的力量

    10.4 为种子用户创造连接的机会

    10.5 种子用户疯狂增长工具：邀请码、工具、程序

    10.5.1 通过邀请方式来连接

    10.5.2 通过组件、工具、游戏、小程序等来连接

    10.5.3 激发内容流动来连接

    10.6 连接思维在获取种子用户过程中的意义及价值

    第11章 一切都是刚刚开始

    11.1 种子用户经营与管理，琐碎且艰辛

    11.2 经营和管理种子用户：管行为，管文化

    11.2.1 管行为

    11.2.2 管文化

    11.3 种子用户全垒打实践案例

    11.4 种子用户执行效果靠组织文化、制度、流程、领导力等

    参考文献推荐

    (按姓氏拼音排序)

    每个新产品上线前，通常都会有冷启动阶段，找准种子用户是这个

    阶段非常重要的事情之一。种子用户会决定前期产品的调性、产品的氛

    围、产品的用户定位，这甚至影响产品经理的决策。很多产品在冷启动

    阶段因为寻找种子用户时出现“错误”，导致了产品的定位失败，例如：

    原本想做一个互联网从业者的学习社区，结果因为种子用户都是产品经

    理而成为产品经理社区，冷启动阶段内容调性和氛围让其他用户无法融

    合进来。相信唐老师的新作《种子用户方法论》会对大家在找准种子用

    户上有更加科学化和系统化的指导。

    ——老曹(曹成明)人人都是产品经理、起点学院创始人兼CEO

    这是一本深刻洞悉互联网思想，兼具实战指引的佳作。《种子用户

    方法论》聚焦如何在茫茫人海之中，识别种子用户、筛选种子用户、用

    好种子用户，为创新和新品寻找、培育应用的土壤。《种子用户方法

    论》既是独具特色的创新指南，又是作者潜心研究互联网社群思想多年

    的深度总结。

    ——段永朝 苇草智酷创始合伙人、财讯传媒集团首席战略官

    一个国家或地区的竞争力差异，很大程度上都体现在如何运用“文

    化力”有效构建创新的文化制度、文化价值评价体系以激发大众创新力

    等方面。一线创新常常停留在战略或者说是口号层面，缺少具有中国特

    色的创新工具和方法论。《种子用户方法论》为提升新时代新竞争环境

    的响应速度、寻找并优化新的增长战略提出了一整套切实可用的方法

    论。在未来可预见或未曾预见的创新、新业务、新观念、新产品等场景

    中，如果你能够有意识地使用种子用户方法论，也许你会走得更远，飞

    得更高。如是理(礼)应将本书推荐给广大读者朋友，特别是有实用需

    求的朋友们阅读参考。——顾伯平 第十二届全国政协委员、全国政协社法委原驻会副主任、太和智库首席文化学者

    唐兴通是中国互联网发展至今的全程参与者、持续观察者、深度思

    考者。他的这本专著，抓住了创新者在市场竞争中通过种子用户完成产

    品口碑积累、启动增长的刚需，并围绕种子用户的人群特征，结合人格

    心理学、社会学、传播学、决策心理学等众多学科智慧，理论结合实

    践、厚积而薄发地提供了崭新且实用的解决方案。这样深刻的洞察，源

    自于他多年一线工作和企业咨询的经验积累与思考。在用户需求快速迭

    代，传统营销方法不再适用新一代互联网原生用户的今天，这一方法论

    不仅适用于互联网产品，对其他各行业的产品创新，也具有借鉴意义。

    ——葛景栋 新浪网副总裁

    本书可能将你领引到一个你未曾有过的知识与思辨交织的体验过

    程：你的灵感被激活后，与传统知识体系有了全新的排列组合。你可能

    深陷于知识体系的构建与创新而不能自拔，并因此沉醉于“种子”与“用

    户”的各种纠结!

    最老辣的思辨精英，也可能中毒!

    ——胡彬彬 教授、中国村落文化研究中心主任、国务院特殊津贴专家

    大约两年前，唐兴通老师告诉我他在写一部关于“种子用户方法

    论”的著作，没想到他这么快就完成了，感觉唐老师自控力超强!本来

    以为这本书是一本通过对几个案例的解读，来总结和推广他关于种子用

    户思维的读物，但读下来却发现，唐老师高度结合了顾客价值理论、创

    新扩散理论、社会网络理论和现在传播理论等模型和分析方法，再结合

    丰富多彩的企业实践案例，真正让读者感到顾客价值管理既是艺术，更

    是科学!

    ——蒋青云 复旦大学管理学院教授、复旦大学市场营销系主任

    创新是发展的核心动力和途径。但世界上各种性质、类型、特点不同的创新，大多数都是“出师未捷身先死”，即未及推广扩散，未及得到

    市场和客户的认同甚至知晓，便湮灭于世。一个具有优秀潜质的创新，如何能够存活、壮大，最终脱颖而出？这很大程度上取决于该创新是否

    能在其推出早期，为一批种子用户——即创新扩散理论中的“先行

    者”和“早期采纳者”群体——所了解和接受。因此，能否识别种子用

    户，对于创新来说是一个生死攸关的问题。唐兴通先生这本书的价值也

    正在于此。

    ——金兼斌 清华大学新闻与传播学院教授、《全球传媒学刊》执行主

    编

    和用户做朋友、以尊重用户为第一原则的用户思维，已成为产品世

    界观的底层必备思维。若将用户再分而区别之，可以包括种子用户、天

    使用户、意见领袖、领先用户、早期用户等，而决定产品成败的，恰恰

    是种子用户。如何拥有系统科学的天使用户思维，和天使用户交心、交

    情、交利？在本书中，唐兴通老师集创业创新者、长期观察者、深度咨

    询者为一身，以社会科学工作者的严谨态度，用大视角、大尺度、多元

    学科，横纵向阐述了实践认知和理性思考，带我们更好地把握产品发展

    规律。

    ——柯洲 笔记侠创始人兼CEO

    创新是商业组织、产品的演化内核，创新才可能赢得未来。而创新

    意味着改变，改变意味着风险，但人的天性是拒绝改变的。本书从有趣

    的视角切入，讲述创新和新产品如何有效管理风险，助推流行。种子用

    户并非只适用于创业企业，还关乎到企业的生命周期、产品生命周期、技术及新产品采纳等众多问题。《种子用户方法论》对企业家、创业者

    和终身学习者都具有很好的参考意义。我将本书推荐给您。

    ——郎永淳 知名媒体人、前中央电视台新闻主播

    创新是社会发展的源动力，特别是0到1的破坏式创新，这一步一定

    要找到关键场景下的种子用户获取的方法和路径。这本书就是作者对一

    些方法论的探索和实践，希望能够给大家提供一种应对创新的复杂性与

    不确定性的工具。

    ——马斌 腾讯集团副总裁罗杰斯的S曲线在宏观层次回答了创新的扩散问题，不过，罗杰斯

    并没有对S曲线各阶段的微观机制进行细致探讨。《种子用户方法论》

    可以被看作是对S曲线13.5%段位用户的专题探讨，其对种子用户思维的

    强调，对识别、运用、建设种子用户的探索与策略建议，对创新者运用

    种子用户检验创新的可行性，通过种子用户将早期用户迅速推广至多数

    的34%段位拐点，都极具建设性和实操性，是一部难得的对种子用户进

    行专题探讨的专著。

    ——邱泽奇 长江学者特聘教授、北京大学中国社会与发展研究中心主

    任

    作为创新增长领域的亲历者，唐兴通先生分享了创新过程中的洞见

    和轶事。这本书聚焦解决创新从0到1的关键抓手——种子用户问题，字

    里行间都能感受到作者的热情和远见。我愿将本书推荐给大家阅读参

    考。

    ——吴飞 浙江大学传媒与国际文化学院教授、博士生导师

    种子用户的价值不仅在于共建前置，更在于深入解决创新的原动力

    ——如何从用户中来到用户中去？本质上，兴通兄完全以战略的落地为

    思考中心，给出了社会化创新时代构建商业模式和进行产品设计的独特

    方法论。长期以来，兴通兄深入研究创新学，此番融合用户洞察、体验

    设计、最小化可行产品测试、品牌营销等诸多领域的深入实践形成的系

    统洞见，值得矢志创新的人细细研读。

    ——吴声 场景实验室创始人

    混沌时代机会涌现，将以前所未有的模式进行新产品探索和新商业

    尝试。凭借更为便捷的创新资源、风险资金支持，以及比以往任何时候

    更有效的方法论来实现产品与市场的契合，创业将以前所未有的速度去

    探索现实问题。如果可以借鉴和读懂《种子用户方法论》，那本书势必

    会成为助你赢在未来的工具。我将这本书推荐给奋斗在一线的创业者。

    ——杨守彬 春光里产业资本集团创始人、丰厚资本创始合伙人

    本书借鉴人格心理学、社会学、传播学、决策心理学等众多学科智

    慧，提出并系统剖析了“种子用户”的概念和体系，这既是可以让你脑洞

    大开的创新思维指导书，也是一本寻找种子用户的工具书，推荐给那些走在创新发展之路上的人阅读。

    我们在研究和关注社会发展时主张发现那些具有引领性和前瞻性的

    创新事物，但新事物、新产品、新技术都具有高度的不确定性，人们首

    先会感知风险障碍的存在，本能拒绝尝试。“种子用户”的提法，为我们

    提供了一种打通创新与现实世界的连接方式，是一种帮创新者找到率先

    尝试的种子选手及跟随者、实践者的操作方法。互联网社会，无论是新

    连接、新元素，还是新型态，都需要那些乐于拥抱新事物、敢于冒险的

    尝试者，并成为潮流引领者。因此，作为创新者如何根据自己的产品、技术、场景的特殊性快速找到种子用户就变得极为重要，本书可作为创

    新领域必读书。

    ——于显洋 中国人民大学社会学系教授、博士生导师

    不论是初创企业，还是大型企业，在开发一种新产品或服务时，都

    面临一个最大的挑战——如何寻找种子用户，进而引爆市场？事实上，无数的优秀创新由于没有获得种子用户和市场而黯然失败。唐兴通老师

    的《种子用户方法论》这本书正好帮助企业解决这个问题，广大企业

    家、创业者和企业管理人员不可不读!

    ——郑毓煌 清华大学博导、营创学院院长自序

    问题来源

    这本书的写作源于在清华大学一次创新交流会议，会场有个小伙伴

    向创业成功者提问：“如何为实验室创新产品找到更多C端早期用

    户？”当时我在现场，台上的嘉宾一脸懵懂，我能理解这种窘境，他们

    是实干型的，甚至有些是在风口被刮起来的，对于创新、创业的方法论

    思考不足。最终嘉宾讲只能分享自己产品种子用户是如何获得的，但不

    能确定相同做法对于其他企业是否有效。那是我第一次意识到创新、新

    产品的种子用户方法论是个有趣的问题。

    当这个问题被点出后，我发现种子用户方法论有很多应用场景和很

    大的现实意义。例如在数字化转型中，上下游产业链不配合，辛辛苦苦

    制定了战略，大概率不落地；新产品上市时，采用地推、广告、活动策

    划等方式获得用户，所需成本高，客户流失率高；再泛化一下，从教育

    改革、思想理念推广到组织管理变革都存在共通性的种子用户问题。

    为了回答这些问题，多年前我就开始着手撰写这本书。

    开启一段冒险旅程

    我渐渐喜欢上了互联网社会思考者这个角色，从旁观者的角度观察

    社会范式转移过程中涌现的各式各样的“气泡”，我总能发现其中的乐趣

    和问题。这期间我给多家商学院讲授创新、数字化转型、新产品、创新

    战略等课程，也曾经担任多家互联网公司的创新增长战略顾问，每年以

    田野考察式心态给企业(各行各业)讲课做咨询。我一边传播思想，一

    边开展咨询、培训服务。通过观察这个时代创新的运作方式，让我对种

    子用户有了更鲜活的认识。

    用英雄的冒险旅程来比喻创新的过程再合适不过了。创新和新产品

    往往源自天真、本能的想法。为了证明自己的目标不是妄想，创新推动

    者会离开安逸、舒适的环境，踏上荆棘密布、困难重重的旅程。创新不

    仅是资金的较量，更考验创新推动者的胆识、机智、耐力和勇气。成功的创新推动者常常自谓其经历独一无二。的确，创新推动者宁

    愿在黑暗中探索新的道路，也不愿意走他人走过的路。但是，坎贝尔关

    于神话故事的观点同样适用于创新：无论创新过程如何迥异，成功者都

    遵循相同的规律。冥冥中成败已有定论，只是从未被人指出。

    有些人会去摸索创新、新产品普及的方法，他们总结成功的经验和

    失败的教训，隐约发现其中的规律——推动创新、变革、新产品普及等

    一切有难度的变化向前发展的规律，我就是其中的一位。我希望把这些

    规律和探索的过程写在现在你手捧的这本书里，为后来者提供些许工具

    方法、多元思考的基础，让小伙伴们踩在我的肩膀上继续探索这些规

    律，寻找更顺畅的道路。

    种子用户问题涉及面广，底层是人类惧怕风险的本性。一切变化

    (创新、改革、转型、新产品、新思想等)都存在风险、不确定性，人

    们在这方面天性是排斥的。这个前提是必须接受的。我在研究过程中发

    现，对待创新，不同人格有不同的反应模式。相同的风险，不同人的感

    知是不一样的。有人偏爱感知收益，而有人偏爱感知风险。在这样的客

    观情况下，作为变化的做局者，想推动变化更为融洽、舒坦地发生，应

    该如何应对呢？

    种子用户方法论，本质就是一系列有效管理风险、驾驭风险、处理

    风险的操作过程。创新推动者在初期要从人海中筛选出那些积极拥抱新

    鲜事物，对创新的感知收益更为认可，也愿意积极参与的用户——种子

    用户。种子用户是创新的优秀土壤，可以在主流用户对创新变化进行阻

    碍时给予创新、新产品呵护和协同，这种力量难能可贵，犹如一束光，指引着创新推动者走下去，并最终走出黑暗。

    为此我从五个角度来剖析种子用户体系：人格、需求、风险、收

    益、信息。借鉴人格心理学、社会学、传播学、决策心理学等众多学科

    智慧，结合咨询、讲学的过程，最终写成本书。这是一本专著，只关注

    解决创新种子用户的问题，从概念、理论框架到实践方法论重构创新的

    操作系统。

    内容看点

    本书始终坚持一个观点：创新改变世界，种子用户改变创新。本书聚焦创新、新品上市、互联网产品、高科技领域应用，同时也

    尝试系统梳理出种子用户这群人的特质，以便为各行各业提供一些我的

    思考。

    创业企业、大企业在创新、新产品方面的悲剧往往源于种子用户的

    问题，那么如何面对？应首先解决如下高频且持续发生的难题：

    (1)如何识别种子用户？

    (2)如何找到产品的第一波种子用户？

    (3)如何筛选和发展种子用户？

    (4)如何管理及应用种子用户？

    读完本书后，以上问题都可以得到解决。同时你也会知道：为何某

    些创新总能改变世界？为何新产品能风靡全球？为何即使大公司，拥有

    充足的资源依然会败在创新及新产品上？

    本书是否可以让你掌控创新和新产品的流行？答案是“否”。但我希

    望本书能赋予你足够的工具和方法，让你知道怎样为创新、新产品寻找

    发展规律。

    总之，我希望本书能帮助每一个心怀激情的人。我希望本书能让你

    在纷繁复杂的焦虑年代脱颖而出，也能让你的创新成功、新产品流行，而做到这一切却不必声嘶力竭、全身疲惫。

    致谢

    写作期间参考、借鉴过众多学科领域、多个专家的研究成果，尤其

    是在案例采集部分，在此对相关人员一并表示感谢。如果涉及您的权

    益，请与我联系，谢谢。

    本书是我多年来与朋友、同事、网友进行对话交流之后取得的成

    果。我对所有提供过帮助的人都心存感激，在此表示衷心感谢。

    此处要特别感谢糖葫芦社群的小伙伴，正是因为有了他们的陪伴，在我做研究的过程中才会充满乐趣，不孤独。感谢顾伯平、胡彬彬、蒋青云、金兼斌、吴声、郎永淳、杨守彬、段永朝、邱泽奇、于显洋、葛景栋、彭彬哥、周中华、郑毓煌、马斌、吴飞、柯洲、曹成明、唐兆明、沈耀珍、杨升、张惜芬、杨阚波、蒋

    杰、唐兴娟、唐婷婷、唐玉、张明亮、朱香顺、程恩凯、张倬嘉、张

    媛、朱俊宇、朱语涵、程景瑞、程伟荣等在本书写作过程中对笔者直

    接、间接的帮助。谢谢大家!

    感谢机械工业出版社华章公司的杨福川、孙海亮在本书编辑、出版

    过程中给予的支持和帮助。他们两位专业、认真的态度，使我受益匪

    浅。

    感谢邀我提供顾问咨询、培训交流合作的企业，以及商学院选我课

    程的学生，正是你们的实践和反思才赋予种子用户这个理论源源不断的

    生命力!

    如何联系、发生连接？

    通过阅读本书，希望触发你的一些思考，一起探索创新和新产品的

    方法论。如果你有任何意见或建议，或者有项目合作，请发送邮件至

    along5418@gmail.com，也可扫描下面的二维码与我取得联系。第一部分 种子用户新认知

    第1章 创新和新产品必备的种子用户思维

    创新正在变得高频，伴随而来的问题是如何更有效地让创新得以扩

    散。而种子用户思维正是解决这一问题的最适方法。1.1 悲剧创新，常常缺少种子用户思维

    “创新、创业的悲剧往往从种子用户开始!”这句话确实是我个人的

    真实感受。每当我看到那些怀揣改变世界梦想的人，带着小伙伴吃着火

    锅唱着歌头也不回地直接奔着失败而去时，心里总很不是滋味。更为可

    悲的是，他们即使失败了，也搞不明白“为什么我的产品这么好，却没

    有引爆市场？”只有很少的团队拥有迭代反省的能力，这些团队在碰得

    头破血流之后有一定概率能够开启走向成功创新的旅程。

    看到这么多小伙伴们在不断重复走着同样的失败之路，我莫名其妙

    地产生了一个使命感：是不是可以找到一个有效的方法论或者思考模型

    来解决这个问题？以期望创新能够更为有效地镶嵌到既有复杂系统上，从而让我们的创新和新产品的扩散变得平滑一点。因为有了这个愿景，我开启了一次探索之旅。创新受阻背后的核心原因是什么？大多数创新

    为什么这么快就会失败？创新为什么不能够找到它的土壤？创新如何找

    到它合适的人群，生根发芽？有风险的新产品，如何能够有效落地成为

    流行？……通过几年不懈地寻找，最终发现所有问题都回归到一个点上

    ——种子用户。

    为了更好地说明问题，还是先从剖析自身下手。

    2005年我和小伙伴们一起创业，做了一个社交网络平台。我们做的

    社交产品叫唯易网，准确来说这款产品是介于BBS和SNS之间的社交网

    络，当年这个领域正处于风口，Facebook、YouTube、Twitter都是在这

    个时间段酝酿或推出雏形的。我们的团队总体素质算豪华级别了，有海

    归精英，还有毕业于北京大学、南京大学、东南大学等学校的高才生。

    我是联合创始人，在团队担任的角色是COO，主要负责社交网络平

    台的市场开拓和运营工作。当时的核心工作是提升注册用户的数量和平

    台用户黏性。下面是我们团队策划的工作：

    ·发动群众，邀请周围同学、朋友到网站上注册账户；

    ·制作年度的台历，到地铁及商业中心去发放；

    ·赞助大学生足球赛，队员穿着带有唯易网Logo的球衣；·招募地推员工，线下发展用户；

    ·请专家做客网站，为网友解答疑惑；

    ·到别的网站去发帖，吸引注意力；

    ·……

    但以上这些行为若从种子用户角度分析，会发现以下不当之处：

    1)获得的用户忠诚度不高，所以后期活跃度不高，对产品无贡

    献，且容易流失，同时他们的流失可能引发其他人也流失。

    2)广撒网行为，没有精准用户群，若用户参与其中却发现与产品

    价值观不同，彼此得不到认可，则无法形成社区黏性。

    3)没有有效“洗用户”，没有策略性剔除可能的“污染源”，导致非

    用户群体进入社群，这些人会破坏社群氛围，对用户和产品产生伤害，从而降低用户对产品的好感度。

    4)制造虚假繁荣，没有实际用户参与，得不到有效传播，劳民伤

    财；

    5)去其他产品用户聚集地引流，过早引发竞争对手注意。

    如果是采用种子用户思维方法，应该尝试：

    1)梳理产品的特性、卖点。

    2)清晰刻画种子用户画像。

    3)通过人际关系网络，筛选、接触第一波种子用户。

    4)通过关键词形式检索有需求的种子用户，私信告知产品信息。

    5)通过内容营销，针对种子用户群体做出爆款内容，吸引种子用

    户。

    6)将种子用户拉入社群，进行交流互动。7)开展线上线下种子用户群体的活动、见面会。

    8)激发种子用户的病毒传播、连接行为，获得用户增长。

    当然从团队管理及战略等角度分析，也存在不同程度的问题。当我

    在敲打这些文字的时候，时不时都想笑，当年我怎么会这么做呢？到今

    天还有不少人前仆后继地重蹈我的覆辙，不免产生一阵阵的悲哀。当年

    中国的互联网发展过于迅猛，大家怀抱梦想瞎干一通还算能理解，到了

    今天我们还这么无所顾忌，那就说不过去了。

    新品上市，小伙伴本能有3种冲动：

    1)向所有人推广新品。

    2)地推，补贴获得新用户(从Uber、团购等案例学来)，融资后

    就通过简单补贴用户的方法来做规模。

    3)发动朋友、周边人下载，试用。

    但这3种冲动并不可取，因为根本不符合产品成长的自然规律，而

    且缺乏系统的种子用户思维，产品成长节奏紊乱也不符合其生长规律。

    案例一 高举高打的某社交App，收效甚微

    某著名公司推出一款社交App，有意在短期内“挑战微信”获得破

    局。该公司采取了“大力猛推”的方式，于2013年10月在公司内网中就

    App推广公开表态，呼吁员工成为产品推广员，要求每一个公司员工必

    须吸纳外部100个用户。

    在这种要求的鞭策下，公司员工们在微博、QQ、微信和朋友圈里

    发起了声势浩大的“揽客”运动。然而，这纸“铁令”出台后却出现了一些

    值得玩味的“剧情”，其中就包括在网购平台上出现了两家专门针对该

    App的加好友的服务。

    我们不点评这款产品的属性，或者说产品的先发优势平台的网络溢

    出效应，只是想简单地从发展用户的角度来看这次发展用户的策略和战

    略。我一直相信好的产品是“长”出来的!像该App这样的产品，我们应

    该结合产品本身的价值点，有效找到种子用户，与种子用户相连接，了解他们的真实需求，通过设置病毒传染机制推动种子用户的口碑和扩

    散，最终引发指数级的用户裂变来加速新产品的扩散。这样才是合理的

    用户发展节奏，“长”出产品抗风险能力和平台效应都是非常明显的。

    该App的早期用户来源杂乱，不同的用户怀着不同的目的使用这款

    产品，他们对产品的需求、功能预期各不相同，用户群跟用户群之间的

    价值观也不同，这就会导致用户对产品产生抱怨，用户之间矛盾不断。

    该公司有数万名员工，若每人拉来100位用户，那就是接近300万的用户

    突然来到这样一个新平台上，这对平台管理人员的能力、管理规范、平

    台文化等也是一个巨大挑战，毕竟这些并非一日可以建成的。由此可

    见，该App的用户发展节奏和用户发展结构都是非常糟糕的，这是直接

    导致产品没有流行就走向衰落的原因。

    案例二 校内网：阴差阳错踩到种子用户引爆的点

    校内网的联合创始人和早期员工都是工科男，擅长做产品设计和写

    代码，早期都在专心研究产品。校内网当时想做真实关系的社交网站，而不是陌生人的社交网站，所以很希望种子用户能填写详尽的真实信

    息，因此他们面临的主要困难是缺少用户注册和使用。

    王兴毕业于清华大学电子系。清华电子系是一个拥有上千人的大

    系，每年都会举办学生节，但是礼堂只能容纳几百人，所以学生节时总

    是一票难求，通常一个寝室6个人只能分得2张票。校内网联系电子系的

    学生会，通过提供赞助换来100张门票，作为校内网抽奖活动的奖品，以此吸引学生到网站注册。但是非常遗憾的是，等到活动结束以后，这

    部分用户的活跃度极低，流失率很高。

    为此，校内网的团队尝试了互联网产品推广的所有市场营销方法：

    在百度上投放广告；在线下派人来发传单，宣传校内网；通过男女生宿

    舍联谊，组织活动发展用户；通过赞助学生活动、比赛，希望获得用户

    注册……事后发现这样的活动，用户发展策略是失败的，这样吸引来的

    用户，并不是种子用户，用户之间的互动和关系也缺少黏性。为此，整

    个研发团队都停止了产品开发，思考如何获得用户以及如何将用户留下

    来，但是一直没有找到突破口，网站的注册用户和用户的黏性，一直处

    于泥泞和沼泽中，徘徊在“死亡”的边缘。

    转折出现在当年的那个寒假，他们像往常一样准备策划活动来获得用户。受到一个早期员工经常租一辆大巴组织朋友们一起爬山的启发，他们想到，为什么不租大巴将学生从学校送到火车站？因为当时北京的

    公共交通不如现在，没有那么多地铁，很多学生需要半夜去火车站熬夜

    苦等到凌晨上火车。

    于是校内网发起一个活动，送学生到火车站。活动要求是学生们要

    填写自己的真实信息，比如学校、名字、专业及要乘坐的火车是哪一个

    火车站哪一列的。若同一个地点同一个时间凑齐50个人，校内网就免费

    安排一辆大巴送大家去火车站。学生们为了能坐大巴去火车站，主动帮

    校内网宣传，四处拉人注册网站。一辆大巴一天的租金是500元，校内

    网一共花了1.4万拉来了8000名新用户。而且这个“大巴送你去车站”的活

    动仅在清华、北大、人大这三所学校进行，所以早期的注册用户都是这

    些学校的学生。

    校内网的团队惊奇发现，在大学生寒假回来以后的3月份，校内网

    的注册用户迅速突破，呈现爆发式增长。有一次我询问校内网的创始团

    队，他们给出来的答案是“他们命好碰到了”。至于，背后是什么样的原

    因导致了3月份网站的注册用户呈指数级增长，搞不明白。

    从种子用户及指数级增长角度，帮助校内网复盘用户增长的路径：

    这个活动很好地筛选出校内网用户群体里的种子用户，也就是北京大

    学、清华大学和人民大学的学生。通过这样的一个活动把他们的老乡和

    同学的社会关系带入到校内网。另外大学生漫长的假期都很无聊，这就

    为校内网回访打下基础，大学生希望看一下他的老乡或同学们在寒假里

    面都在做些什么，分享些什么内容。另外，北京大学、清华大学和人民

    大学的学生，在假期作为种子用户回到了全国各地的高中，对于班级的

    同学来说，他们起到一个很好的示范作用，所以同时影响了更多非北京

    区域的其他高校学生。过完年以后，这群早期的用户回到各自的城市上

    学，他们又会在当地的高校里面进行发酵和传播，“北京的大学生间正

    在流行的这样一个社交网站”。通过种子用户的病毒传播和传播短周期

    的双重效应，校内网的团队阴差阳错地踩到引爆的手雷，获得用户指数

    级增长，最终引发了很好的网络效应。1.2 种子用户问题提出：跨学科且广泛应用

    种子用户问题，各个学科都会涉及。到目前为止，国内外至今没有

    一本书专门研究这群人(种子用户)。种子用户问题是一个跨学科、接

    近本质的问题，它主要解决一切新的事物(思想、产品、行为)、一切

    变化的事物(变革、创新)如何高效获得第一拨用户、拥趸的问题。1.2.1 种子用户应用场景无处不在

    场景1：如果你是印象画派的创新推动者，如何能够让特定人群认

    可？

    场景2：传统银行业正在面临一系列严重的冲击和挑战。如果你是

    这样的一个领导，如何来改变组织内部传统稳定运营范式？如何从全国

    10万名银行客户经理中筛选出1000人通过互联网的方式来开拓新客户，维护老客户？作为培训管理者，需要考虑的是，在给定资源的情况下，如何更为有效地把资源分给种子用户，通过武装他们的创新理念，通过

    他们的影响，引发组织的创新和更多人参与创新转型。请问，这1000

    人，你会如何筛选？请给出人物画像。

    场景3：中国正在开展医药改革，如果你作为一款新药上市的负责

    人，那么如何能够以更快、更省钱的方式，让医生接受这样的创新理念

    或者新药品的功效？是通过在医学杂志上进行广告的传播，还是在医生

    的会议上进行宣讲？这样的做法都是传统的，不够精准。请问如何筛选

    出医生中的种子用户，以向他们进行新产品的推广？

    场景4：你做了一款手机游戏App，之前行业套路是通过传统意义

    上的市场营销的综合行为，例如品牌公关活动策划，通过腾讯、17173

    的游戏渠道发行，在互联网视频网站投放广告等，这样发展来的注册用

    户成本高、质量差、竞争也更激烈!那么对于这样的情况，如何才能更

    有效开展种子用户的筛选、识别和应用，以加速新产品的推广？

    场景5：你在负责Facebook、淘宝等平台，请问第一波的种子用

    户，你是如何获得的？买卖双方具有这样一个网络效应的平台，如何有

    效破局？如何找到那群积极尝试、用心投入，并且积极配合你的用户？

    如淘宝平台，其种子用户需要学习新平台规则，开店前可能需要投入设

    备(电脑、宽带等)成本，且未来收益具有不确定性。

    场景6：在线下开了一家店，你想通过创新的方式吸引种子用户，如会员卡体系或充值等业务创新，请问如何更高效从业务客户里筛选出

    种子用户，避免时间和精力的浪费？在线下店的经营过程中，这样的创

    新，如何能够更为有效地扩散和采用呢？场景7：如果你自己创业，在自己所在的城市开了一家餐厅，请问

    如何能够有效地找出第一波乐于尝鲜的种子用户等对他们进行市场营销

    和促销的活动，同时尽可能屏蔽非种子用户？如何能够低成本提高你的

    小店在区域的认知和销售业绩呢？

    场景8：自媒体通过内容进行创业最近异常火热，如果你想做一个

    微信公众账号自媒体，请问微信公众账号初期的种子用户是谁？你将如

    何合理地构建自媒体账户的粉丝结构和用户基础？若缺少种子用户的思

    维，只是简单地通过内容来吸引用户，往往得到的用户结构都比较糟

    糕。你做的优秀内容并不能有效地扩散和渗透到特定的用户群里去。

    场景9：数字化转型的过程是痛苦的!员工及相关上下游产业链的

    合作伙伴，都会表现出排斥、不支持等现象，那么我们的数字化转型战

    略，如何能够更为有效地得以落地，生根发芽，最终形成新的范式？这

    就会涉及我们如何策略性地选出创新的种子用户，呵护他们，帮助他们

    成长，树立样板，最终引领整个组织的数字化转型。识别种子用户是数

    字化转型能否成功的关键节点。

    除了上述场景外，还有很多场景也会用到种子用户思维，限于篇幅

    这里就不一一介绍了。1.2.2 种子用户涉及多学科

    如今，创新成为国家地区和企业非常重要的战略，如何能够把自己

    的想法变成产品来改变世界？我认为最主要的一个关键节点就是快速有

    效地找到种子用户，找到测试土壤，打磨新产品，构建势能以改变世

    界。范式转移下与新商业相关的组织、战略、管理、市场营销、技术、产品管理、数字化转型等，都将涉及种子用户问题及创新在人群中扩散

    的规律。之前在各个学科中，对于种子用户均有不同层面上零星的设

    计，但是没有一本书籍专门系统分析这群人的人物画像、商业价值和沟

    通传播等。所以我写了本书，希望能够承上启下攻克这个所有创新问题

    中最为关键的节点。

    种子用户在各学科涉及内容梳理涵盖经济学、政治学、地理学、工程学等其他学科。

    在本书的写作过程中我产生一个疑问，本书解读的角度是面向所有

    行业，涉及哲学、政治、经济、历史、组织、战略、管理、市场营销、新产品等话题，还是只专注与互联网创新及产品解决？权衡再三，我认

    为梦想可以大，但落脚点该小一些，这更适合如今这个信息爆炸的年

    代，也可以更好地帮助互联网及创新产业找到自己的竞争优势。书中先

    从互联网相关联的创新开始，适度延伸至组织、战略、管理等方向。需

    要注意的是，种子用户的本质是相同的，只不过在分析各个子领域时结

    合了各领域的特点而已。

    案例：南极探险，组个团队都需要种子用户思维

    在1900年，Ernest Shackle ton突发奇想，希望找到一群人一起去探

    索南极。结合当时的背景，技术装备不成熟、项目经费不多、风险系数

    特别高，这其实和一个创新或新产品推向市场的情况是类似的，只不过

    严重程度上略有差异。Ernest Shackle ton的想法很有创意，但问题就出

    现了，如何有效组建团队，找到合适的种子用户型队友？

    开始时，Ernest Shackle ton尝试通过说服身边的朋友跟他一起去南

    极探索，但朋友们或婉言谢绝，或耐心劝解，并没有人真正愿意跟着他

    一起冒着风险探索南极。

    寻找种子用户型的员工并不容易。但如果你不想在未来征程的过程

    中，拿出更多的时间从事领导力建设、团队氛围、士气鼓动等事务性工

    作，那么在开局时，就应该按照种子用户型队员的画像来构建创业团

    队。

    在万般无奈的情况下，Ernest Shackle ton在报纸上刊登了这样一份

    广告，通过这则广告，在人群中筛选出种子用户型员工。

    找人，行程不是一般的凶险!

    酬劳有点低微，工作环境也有点苦寒!

    须累月处在黑暗中挑战自己!

    危险横生，安返机会渺茫。

    事成则功成名就。--Ernest Shackle ton广告在刊登出去后，Ernest Shackle ton收到了很多回信。也许你会

    说，这个广告中的“承诺”全都是负面的，不符合常识的招募，不应该获

    得这样的结果，但也正因为这样的内容，才能真正找到那些勇于挑战自

    我的人，而不是看重利益与回报的人。通过特定的内容，触动特定种子

    用户型员工的内心，更容易获得创业路上的同路人。1.2.3 种子用户探索之旅

    虽然每个领域的种子用户研究各具行业特色，但笔者发现它们其实

    就是一个问题，即种子用户问题。那么，如何才能有效识别、筛选、使

    用种子用户，解决各行业关注创新的问题，使其符合成长规律，轻松触

    及“S”形曲线，最终实现目的呢？

    为了更好地理解种子用户的社会学、人类学的属性，我曾经和中国

    人民大学社会学系于显洋教授探讨如何从社会学的角度抽出一些统计的

    维度和参数来获取种子用户群体。通过跟于老师的探讨，我发现种子用

    户的概念更多的是群体的性格态度和热情，很难通过一些固定或稳定的

    社会学参数和技术来抽取。

    虽然无法通过给定的数据或者社会学、人类学的参数来抽取，但可

    以结合经验和案例来推演、探索、研究、归纳总结出种子用户理论。例

    如梳理出概念、风险、需求、人格、信息等几个核心来展开种子用户话

    题。

    对于种子用户，探索过程用白话的方式来描述就是：在给定人群里

    面，他们的经济收入和社会地位是偏高的。但特殊产品的种子用户群体

    中，例如买特斯拉的第一波用户，则需要在符合雄厚财富前提的群体中

    找出第一波用户。经常有这样的误解，认为年轻人就是创新的种子用户

    群体，但其实种子用户是不分年龄、工作等的，只是在特定的群体中各

    类型种子用户的存在比例有差异而已。例如年轻人对特定创新产品颠覆

    性观念接收相对容易，但是在这个群体中，他们也是通过种子用户的示

    范，最终才流行起来。

    根据研究发现，有关艺术家，特别是那些新锐的艺术家，在很多创

    新方面往往是领时代之先河者。在这样的群体中，种子用户出现的概率

    高一些，但是种子用户并不能够跟这样的群体画等号。种子用户有时更

    多的是指一种人格，一种特定状态。

    我们发现随着时间和年纪的变化，种子用户对于风险的感知、价值

    判断也会出现变化。种子用户从领潮流之先，到成为产品的中后期用

    户，随着年纪变化、社会地位变化、身体状态变化，或者说世界观、人格层面的特定变化，他们对待创新的态度也会发生变化。

    种子用户更多是从人格层面对于一个群体的描述，他们常常拥有开

    放的心态，勇于尝试新鲜的事物，拥有创新精神。另外他们有意识关注

    获得创新的信息渠道，主动检索相关方面新的消息来尝试拥抱新的趋

    势，也会积极跟行业创新人员打交道。

    在研究中我们发现，种子用户不仅在一个产品或者一个点上引领潮

    流，在关联大类的产品上(例如3C)或者即使不是有很大关联的领域，他们也担任人群中引领潮流人的角色。为此我们看到的种子用户更多的

    是一种性格上的表现，而不是通过简单的信息曝光、广告轰炸就可以实

    现对创新的自然接受。也就是说你的品牌和市场营销的信息，即使是大

    范围、重复传播，主流用户群接收也需要一个时间维度，需要通过群体

    的社会影响才会最终接受创新。

    在探索过程中一直有一个现实难题：针对每个特定或者给定的新产

    品创新，我们如何才能更有效地运用种子用户的方法论和工具？这里

    面临的挑战是给定目标人群和创新后，并不能很清晰地找到谁是种子用

    户。

    我们推出新产品，所谓给定的用户群只能是假设或者预想的用户

    群，需要通过精益创业的思考，通过假设和验证种子用户、主流用户，才能更好地理解用户发展的过程。

    种子用户议题是一个复杂的、有效管理风险的过程。就像做实验，我们通过思考模型，通过种子用户的画像来进行测试、验证，最后把创

    新变成流行。种子用户能不能成为流行，不仅涉及种子用户的画像、种

    子用户的筛选、种子用户的营销等，在整个过程中也需要领导力。企业

    文化、财务创新等综合因素协同作用，最终实现创新的扩散。1.3 清清爽爽界定种子用户

    种子用户，正如它的名字，是一颗用户中的种子，可以成长，生命

    力旺盛，充满挑战精神。种子用户，首先要有一定的经济基础或者一些

    产品行业的经验基础，因为在我们推动创新事物时，他们需要这些基

    础的能力来支撑。如果他们缺乏经验基础或者缺乏对特定行业新事物的

    认知，那么就很难成为新产品的种子用户。比如涉及人们日常生活

    的“吃住穿行”这样的行业，对于专业知识要求相对会少一点，更多是需

    要具备一定的购买力基础。从之前接触的种子用户经验来看，在同行业

    或者整个用户群中，种子用户的经济水平和专业水平都相对较高。种子用户一般都具有开放冒险的精神、创新的意识，他们拥抱变

    化，积极尝试新鲜产品或者事物，还能容忍新产品的不完美。种子用户

    对待创新事物时存在着领先于主流大众的倾向。对于特定的新产品，要

    结合他们的需求，如果是跟他们没有关联的新产品，他们也是不会试用

    的，毕竟未知风险过大。

    彼特·泰尔(Peter Thiel)、伊隆·马斯克(Elon Musk)和马克思·列

    夫琴(Max Levchin)创立PayPal，其团队创办了众多家著名的公司，比

    如YouTube、LinkedIn、特斯拉汽车、SpaceX、Yelp、Yammer等。

    PayPal使用电子邮件来标识身份并进行用户之间的资金转移，避免了传

    统的邮寄支票或者汇款的烦琐方法。PayPal从很少的早期数据中就洞察

    到电子商务网站使用PayPal的数据异常，为此他们通过分析最早注册

    Ebay的10000名商家，以及最早购买用户的邮箱地址，将产品优点描绘

    的很吸引人，最终获得极高的转化率。PayPal早期的种子用户策略，切

    入点是这群潜在用户开放冒险，积极尝试新鲜产品的性格。

    种子用户不是盲目的，他们已经有需求、有潜在需求，或者已经感

    觉到痛点，正在积极寻找需求解决方案。对于给定的新产品，我们在识

    别和筛选种子用户的过程中，其实还隐藏着一个前提，即我们所创造出

    来的产品不能只是货物，还要能满足用户特定的需求。通过种子用户，可以在面向主流用户之前，更好地了解市场，挖掘出痛点，打磨、完善

    我们的新产品，为社会、为用户创造价值。需求简单可以分为两类：第

    一种是明确的需求，即客户已经表达出对产品或者解决方案的渴望；另

    外一种是不确定的需求，如新产品的开发需求，是变化的需求。但不管

    怎么说，种子用户的前提是我们要找到新产品和用户需求之间的和谐匹

    配。

    Paypal新产品推出，发现其目标人群并不是原先假设的目标人群

    (经济富裕，喜欢尝试新兴技术的年轻人)，而是为了收集像豆娃娃、复古版特百惠这些廉价小玩意而拥堵在Ebay上的中年竞拍者。这个案例

    一方面说明我们需要互联网迭代思维，拥抱不确定性，另外一方面说明

    强烈的需求可以诱导批量种子用户使用创新产品。

    种子用户呈现一定的参与性，他们积极主动向身边的人推荐新产

    品，参与新产品的迭代，帮助完善新产品。其中，积极向身边人推荐和

    传播新产品，比用户参与到产品的研发或者协助产品进行技术迭代和完

    善要更为广泛一些，毕竟推荐更为简单。种子用户表现出的参与性，其实也可以理解为互动性，当新产品满

    足需求，或者刺激出潜在的需求，那么种子用户在评估新产品的收益和

    风险后会做出一些表达。这个过程中的互动，就可以理解为参与，只不

    过不同的互动强弱程度，会存在特定的差异、涉及因素有：产品是不是

    极大地击中了他的痛点？是否解决了他的需求？或者说产品的经营者是

    不是创造来极为简单的参与工具或者体验，另外也有可能受种子用户自

    己本身的性格和能力所限，导致参与性的不一样。种子用户的参与性，其实是产品、用户及经营者之间交互的过程反馈。当年，猫扑团队最初

    招聘的员工均来自社区的种子用户，团队相信种子用户可以触发自发的

    互动并提供中肯建议。

    对于种子用户是否需要具有意见领袖或者中心节点这样的属性，我

    的观点是不硬性要求，如果有则更好!具有处于关键社会网络的中心节

    点或者特定群体中的意见领袖这样的属性，又同时具备种子用户的基础

    条件，再加上一些影响力和传播力，那么这样的用户就是最有价值的种

    子用户中(MVP)。从我这么多年的种子用户的顾问经验来看，在创新

    产品的种子用户中出现人群中心节点、意见领袖这样具有广泛传播力的

    用户的概率还是非常大的。实际上，我们一直尝试解决的是一个概率问

    题，种子用户的推出就是不希望面向主流用户推广新产品，以从概率上

    节约成本。种子用户群体存在一定的概率分布，如果你的经费和资源配

    备不足时，直接筛选出种子用户里面的优质客户将更为有效，当然这会

    损失部分网络效应用户。在具备常规条件的情况下，这些种子用户如果

    可以具有一些大的传播力或者影响力，那是最好不过的，但是我们也要

    关注那些不具有社会影响力的种子用户，因为他们在创新性、需求表

    达、试用上也会给出有价值的反馈。

    Paypal获得最早一批种子用户后，并非通过大V，而是通过种子用

    户病毒扩散机制获得的网络效应。只要注册账户，提供一个信用卡号

    码，用户就能在自己Paypal账户内获得10美元的奖励，此后每介绍一位

    新用户就会再获得10美元。Paypal团队积极开拓种子型店铺，将Paypal

    做成组件镶嵌到各店铺主页，每获得一个客户，店铺也可获得10美元。

    通过种子用户群体病毒扩散机制，最终迅速获得100万个高价值客户。

    种子用户指的是当创新还不为公众所知的情况下，积极主动拥抱并

    采用的用户。他们更为关注创新的感知收益，宽容创新不确定性带来的

    风险，更有甚者会帮忙完善创新。简而言之，种子用户特指创新初期主

    动采纳产品，更多是出于兴趣、热爱和预期价值，而不是出于利益或者折扣的第一波用户。1.4 种子用户的价值和意义

    创新的采纳过程中，碍于大家对于风险及收益的不同认知，会导致

    采纳创新的差异。针对一个给定的目标群体，推动创新有效实施的方式

    就是：初期聚焦拿下种子用户，通过种子用户测试、迭代创新的价值，再加上种子用户的口碑、示范作用，最终完成创新在目标群体中扩散的

    过程。这是一个完美的创新扩散的过程。1.4.1 创新被接纳过程充满痛苦和矛盾

    改变是痛苦的，是反人性的，没有人真正喜欢“改变”。而创新是最

    大的“改变”，那么为什么还有那么多人拥抱创新呢？我认为，往往是因

    为人们更看重未来收益，当未来收益可能带来更大的欢愉，而这种欢愉

    会大于改变所带来的痛苦时，人们就会容忍风险和痛苦。

    1.关于创新扩散的几个案例

    创新的扩散难在哪里呢？其实更多是在认知的层面，你可以通过以

    下几个案例，看看历史上，小伙伴们对于创新的认知和预判。

    电话

    1876年，美国最大的电报公司——西联电报公司拒绝花费10万美元

    购买贝尔的电话专利。贝尔预期公众能够在没有训练有素的操作员的帮

    助下就可以使用电话，但当时大部分电报工程师都不看好，他们无法相

    信人们能学会使用这种高科技的通信设备。

    一些英国专家的观点是：“电话也许适合美国人，但不适合我们英

    国人，因为我们拥有足够多的邮差。”

    汽车

    现代汽车工业的先驱戈特利布·戴姆勒(Gottlieb Daimler)认为，未

    来全球的汽车最多不超过100万辆，因为缺乏足够的司机。如今看来，戴姆勒这个预言建立在一个错误的假设之上，即汽车必须由司机驾驶。

    计算机

    1943年为IBM(国际商业机器公司)研制出马克1号计算机的霍华

    德·艾肯(Howard Aiken)曾回忆道：“最初有人认为，国家的研究实验

    室里只需要6台大型计算机，就能满足全美国的计算需求。”这个预言同

    样建立在一个错误的假设之上，即计算机只能解决科学问题。

    “未来的计算机，重量也许不会超过1.5吨。”——《大众机械》，1949年。

    “没有谁的电脑需要超过637KB的内存。640KB对任何人来说都应

    该足够了。”1981年，比尔·盖茨如此说道。

    2.影响创新扩散及扩散速度10个因素

    通过以上案例可以发现，对于创新的感知存在一个很大的偏差。推

    动创新扩散，获得更多人的认知和接受，是一个相当漫长的过程。随着

    各种技术的融合，互联网沟通工具的应用，正在加速创新扩散的速度和

    规模。但是创新最终能不能成为流行，以及其扩散的速度都受到众多元

    素的制约。下面总结影响创新扩散及扩散速度的10个因素：

    1)群体类型。有些群体比其他群体更乐于接受改变。启动种子用

    户市场乃是决定创新产品扩散速度的重要因素。

    2)决策类型。决策可简单分为个人决策和集体决策两种类型。做

    出决策的人数越少，创新产品扩散就越快。一般来说，涉及两个或者两

    个以上家庭成员的创新产品，要比只影响一个人的创新产品扩散得慢。

    3)营销努力。企业有效营销会加速扩散速度。换言之，对创新产

    品的扩散，企业并非完全无力控制。

    4)解决痛点。创新产品满足的需要愈是显而易见，其扩散速度也

    就愈快。共享单车，抓住地铁站到目的地短距离步行痛点得以迅速扩

    散。

    5)相容性。创新产品的购买和使用越是符合个人和群体的价值观

    或信念，扩散就越快。

    6)相对优势。比起现有产品，创新产品越能更好地满足相关需

    求，扩散就越快。相对优势既包括产品性能，也包括成本。

    7)复杂性。创新产品越是难于理解和使用，扩散就越慢。也就是

    说，让创新使用更方便、更简单是影响扩散的关键。例如，把复杂的程

    序或操作简化为一键操作已经成为大趋势。

    8)可观察性。消费者越容易观察到所采用的创新产品的好处，创

    新扩散就越快。9)可试用性。越容易在低成本或低风险条件下试用的产品，则该

    产品扩散就越快。对于眼部激光手术这类产品，由于人们难于在现实环

    境中试用，其扩散会受到阻滞。而对于低价商品，如数码摄像机等可以

    在商店里试用的产品，推广时会相对容易。

    10)所感知的风险。与采用创新产品相联系的风险越大，扩散就越

    慢。风险包括经济、身体或社会方面的风险。感知风险涉及：①创新产

    品无法产生预期效果的可能性；②没有实现预期效果造成的后果；③可

    修复性、修理费用和其他问题。例如某些微创手术，已经过认证，成功

    率非常高，但是普通的大众心中一直害怕手术失败会带来严重的或不可

    恢复的后果，因此不敢尝试。

    案例：电灯颠覆既有市场格局复盘，种子用户助攻

    安德鲁·哈登(Andrew Hargadon)是加利福尼亚大学戴维斯分校的

    教授。哈登在《How Breakthroughs Happen：The Surprising Truth About

    How Companies Innovate》中提出，爱迪生所面临的“创新挑战”，来自

    当时的既得利益者——煤气灯产业。在17世纪的美国，人们已经习惯于

    将煤气作为照明的能源。用电来照明，这项新科技已远远超越民众的认

    知范围。所以，在创新情境下要推广电灯，可谓是不具备天时、地利、人和。

    煤气灯业者的投资高达15亿美元，他们自然不容许电力照明产业做

    大。煤气灯业者抵制爱迪生的新产品，以免抢了他们的既得利益。煤气

    灯产业多年来与政府合作，以巩固其权势，官商利益盘根错节。爱迪生

    要在这样的创新背景下推出电力照明，简直是不可能的任务。电力发展

    初期，由于绝缘不佳，常发生民众被电死的悲剧。煤气灯业者便借助大

    众媒体大肆抨击电灯是“危险的工具”。这确实让主流用户吓坏了，增强

    了新产品的感知风险。

    爱迪生积极寻找创新扩散的机会。首先，他去找了当时煤气灯产业

    股票的最大持有者威廉·范德比尔特(william vanderbilt)，用电力照明

    未来的前景，说服范德比尔特投资电力照明系统，以便在享有既得利益

    (煤气灯产业)的同时趋避风险。对爱迪生来说，这招“与狼共舞”之

    策，帮助他拿到了进入照明市场的门票。1880年，爱迪生正准备全面推广电力照明时，又遇上了另一个创新

    的制约——“技术人员短缺”。当时的美国并没有学校教育学生如何配

    电、接线、安装电灯。所以，爱迪生空有灯泡与电力，但缺乏技术员配

    合施工，创新计划严重受阻。爱迪生心生一计，他不找高职院校，而找

    了安装警报器的工人来进行配电训练。这些工人能熟练地将警铃线埋至

    墙壁中，这样的背景最适合来学习配电施工。等到这群技师训练完毕

    后，爱迪生再去找高职院校，提供培训、奖学金与保证就业等诱因，使

    更多学生投入电力照明事业，为电力照明准备了充足的人力。

    当爱迪生准备开挖道路、埋管线以配送电力到使用者住宅时，煤气

    灯业者与政府一同通过议会立法，只让煤气灯业者拥有道路挖掘执照。

    爱迪生纵然有电灯技术，有人力，但没有挖掘执照，又一次遇到创新的

    阻碍。不过，爱迪生又想出一招“偷天换日”之计。他直接成立一家煤气

    公司，并学习自来水管线、电话管线、煤气管线与弧形灯管线等方面的

    埋管技术。当时的法令并没有规定煤气公司在管道内一定要装设煤气线

    路。爱迪生取得道路挖掘执照后，遵循程序开挖道路、埋管线，但是将

    煤气管线换成电线，顺着道路挖开的路径，将电线铺设到纽约市区。

    解决了技术人员、管线铺设的问题后，爱迪生面临种子用户问题。

    美国市民多年被媒体的负面报道影响，对电力照明本就没有好感。同

    时，煤气照明系统已经使用多年，使用者都很熟悉煤气灯的收费方式与

    管线配置逻辑。爱迪生若要全面更换住宅内的煤气灯管线与收费表，必

    将遭到市民的反对。爱迪生将计就计，沿用原有煤气灯的配线方式与开

    关设计，让使用者不觉得装设电灯需要重大的改变。爱迪生更装设了一

    个仿制煤气灯计费表的电表，提出使用者可免费享受6个月电力服务的

    方案。其实电表根本没有运转，只是虚有其表，因为当时爱迪生还没决

    定用电要如何计价。但是这一招“瞒天过海”，让习惯用煤气灯的客户在

    不知不觉中采纳了电力照明。爱迪生随后顺利研发出电费的计价方式。

    爱迪生的努力开始见效，电力照明逐渐普及。然而，煤气灯业者不

    甘示弱，联合政府力量反击爱迪生。一方面，纽约市政府拒绝发给爱迪

    生电力公司营业执照；另一方面，通过议会立法，市政府要爱迪生支付

    每英里1000美元的铺线费，还要另抽百分之三的营收所得。面对来自政

    府与垄断业者的种种压力，爱迪生找来了另一个有力的投资者帮忙游说

    纽约市政府。最后，营业执照终于发了下来，不合理的铺线费用降到每

    英里52.8美元。这招“暗度陈仓”让爱迪生的电力照明业务得以全力推

    广，我们现在也才能享受电灯带来的便利。1.4.2 种子用户在创新扩散中的价值点

    在创新产品扩散过程中会遇到很多问题，涉及面广且相互之间关联

    复杂。这些问题主要分为以下几类：

    ·新产品风险性，获益的不可确定性；

    ·学习成本高，转换成本高；

    ·商业模式，服务价值的不确定性；

    ·对新事物及产品，不同用户有不同行为模式；

    ·正面和负面口碑的社会影响和扩散过程。

    种子用户是创新在人群中扩散和运营时绕不开的问题。这样的人是

    客观存在的，而且是每一个新生事物在人群中扩散时都会涉及的。种子

    用户的意义在于：

    (1)风险不确定性一直存在，但是种子用户更容易接触和驾驭

    创新天生具有风险和不确定性，当然也有收益。但是主流的用户群

    体，对于创新的不确定性的排斥和阻力非常大，他们更多是关注风险，没有有效关注收益。对于种子用户来说，创新的风险是客观存在和主观

    感知融合的状态，他们更多关注面向未来的收益和潜在的机会，所以能

    够接受过程中一定的风险和损失。种子用户的特性，就是创新扩散破局

    的着力点。种子用户策略就是在创新的潜在用户中有效地找出种子用

    户，通过更有吸引力的未来来打动他们，同时，帮助他们降低感知风险

    的因素或者是客观存在的问题。这样创新就可以在人群中获得启动，遇

    到的摩擦力、阻尼系数，也相对较低。

    种子用户策略是在特定的时间内，有效地把费用、时间和精力花在

    特定的人群中。创新的不确定性，对于做局的人来说也是不确定的，那

    么如何能够在不确定性中知道哪些可以执行？哪些可以控制？如何能够

    让风险和不确定性降低呢？种子用户策略可以完美解决上述问题。我一

    直认为，商业本身就是在做实验，在实验的过程中有很多不确定性和开放性，关键在于我们如何更为有效地开展实验，降低失败率。

    (2)创新产品的社会化和社会影响的过程，种子用户领先一步

    创新产品的社会化和社会影响的过程，往往是通过种子用户领潮流

    之先，引发周围用户的模仿。通过这样一个策略，能够加速创新社会化

    的过程，即通过种子用户人际口碑和社会化的影响，降低创新感知的风

    险。我们发现从获得新产品信息的认知到最终的采用，对于主流用户来

    说，他们需要寻找确定性，寻找创新利益的最大化，这个时候就会寻求

    周围人的帮助、以支撑决策。正如罗杰斯先生在杂交水稻的案例中所探

    讨的，听到杂交水稻的消息往往来自大众媒体等其他方式，但是最终决

    定是不是采用创新产品，更多是源于邻居或者周围的社会关系网络的推

    荐。

    通过种子用户策略，在目标用户群体中更为有效地找出那些拥有开

    放、积极拥抱创新的种子用户，接下来针对性地与种子用户沟通，以实

    现创新产品被种子用户群体认知、熟悉、决策到最后采用的过程。随后

    通过种子用户社会关系网络的影响力、口碑等示范效应，引发羊群效

    应，加速群体对于新事物的试用、采用到最后接受，并最终使新产品使

    用成为一种新的正常态。1.5 种子用户执行过程中的世界观

    世界观是指用什么样的眼光去看待与分析事物，是人对事物的判

    断。它是人们对世界的基本看法和观点。之所以在本书中加入种子用户

    世界观这样一节，是因为大工业、大传播、大渠道世界观与种子用户思

    维倡导的世界观存在冲突。在有关世界观和方法论的描述里面，有诸多

    不同专家的解读，其中的典型代表包括：伊藤穰一在《爆裂》中提出

    的“涌现优于权威、拉力优于推力、风险优于安全、多样性优于能力等

    几个新原则”；凯文凯利借鉴生物学思维，提出失控、涌现等。

    为了更为有效地达成共识，在处理种子用户问题时，简要梳理出以

    下三点：

    1)拥抱不确定性；

    2)拥有概率思维；

    3)倡导迭代思维。

    种子用户思维并不是凭空产生的，它耦合了这个时代的游戏规则。

    在这样一个时代，应该坚持的世界观构成了我们在执行过程中的坚定信

    念，甚至是信仰。只有在这样的世界观的指导下，才可以更好地驾驭和

    使用种子用户思维这个工具。

    种子用户思维需要理解这个世界的道，至于构建种子用户的画像、筛选种子用户、连接种子用户等属于方法和术。没有正确世界观的指

    导，我们在一线执行过程中，往往会把眼光和做法局限在特定的点，打

    不开更大的格局。为此特别强调种子用户思维的世界观的价值和意义。1.5.1 拥抱不确定性与种子用户实践

    种子用户的世界观认为，好产品是长出来的，创新是长出来的，不

    是规划出来的!虽然说大战略、大方向是需要规划的，但是事无巨细，所有都进行规划，往往长不出生命力强盛的创新方法和产品。拥有种子

    用户世界观的组织应培育一系列面向未来的创新方法和产品，构建合理

    的生态和梯队。组织赋予创新宽松的氛围、肥沃的土壤，然后再通过种

    子用户方法论让创新在不确定性、概率性前提下，增加一定的确定性，在迭代中茁壮成长。

    我们处在一个不确定的年代(VUCA，谐音乌卡，即易变

    Volatility、不确定Uncertainty、复杂Complexity和模糊Ambi-guity)，科

    技及商业竞争纷繁复杂，这些都改变着社会的价值，改变着商业的价

    值，也剧烈地改变着人的价值。变化的速度相当快，在变化如此快速的

    情况下，不论是推出创新，推出新产品还是寻找种子用户，我们秉承的

    世界观都应是“不确定性”。

    种子用户世界观认为，要坚持假设和验证的过程，拥有开放的心

    态，拥抱不确定性。基于用户和产品的理解，提出我们创新的卖点，并

    以此来接触我们潜在的种子用户。在过程中这种事件会大概率发生：我

    们对于产品卖点的拿捏，对于种子用户群体假设的验证，都产生较大偏

    差。在这样的情况下，有些团队会偏执地认为自己的方向是正确的，从

    而错失了创新成长的可能性。

    在进行种子用户的画像、识别种子用户、筛选种子用户、接触种子

    用户、利用种子用户的过程中，我们同样需要拥有不确定性的思维。根

    据不确定性的思维，对现有的信息和市场的理解提出一些假设，但是同

    时具有一个开放和包容的心态，在过程中如果发现异常数据和行为时，能够及时举一反三，不断迭代更新。

    没有人能够对一种全新的事物进行市场调查，也没有人能够对还未

    上市的产品进行市场研究。1950年左右，尤尼瓦克公司在进行某市场研

    究时得出结论：到2000年，电脑的销售量将达到1000台。可事实上，到

    1984年，电脑的实际销售量就已达到100万台。然而，在当时这是一个

    最审慎、最严密的市场调查。那次市场调查只犯了一个错误，它的出发点是建立在这样的假设上——电脑只用于先进的科学研究(这是当时人

    们的共识)，如此一来，这个数字的确有限。冒险不是盲目的，而是需

    要驾驭一个合理的不确定性。这里提到的拥抱合理的不确定性即大胆探

    索一些无法通过足够信息证明其正确性的产品。当在拿捏一个具体产品

    功能的时候，很多产品经理是抱有一定投机心理的，即为了匹配用户需

    求，假定产品定位和用户画像，所有收集的信息都过于主观以证明一个

    产品需求的正确性，而不是把不确定性的因素摆出来，分析冒险的收

    益，定义合理的不确定性，并且做好验证和优化，打磨出一个创新性的

    产品。

    推动新产品伊始就应该假设，例如会在一些意想不到的市场中找到

    产品或服务的用户，或者当初设计的产品或服务可能会有意想不到的用

    途，被一些意想不到的用户，甚至不被新企业所知的用户购买。在给海

    尔做咨询顾问及商业培训时，我们常常聊起拥抱不确定性的案例：四川

    有农民向海尔公司投诉，说海尔洗衣机质量有问题。海尔公司派人上门

    一看，洗衣机的排水管里全是泥沙，原来这台洗衣机被用来洗土豆。销

    售人员并没有责怪用户不按使用说明来操作，热情地为用户修好洗衣机

    后，迅速将信息反馈到公司总部。领导团队果断决定：开发一种出水管

    更粗更大的洗衣机，既可洗衣服，又可洗土豆和地瓜。新洗衣机投放市

    场后很受欢迎。虽然这个故事已经时隔多年，但是每每听来都颇受启

    发。

    以不确定性为导向，还要求创新推动者主动进行各种试验。如果有

    部分用户或市场对新产品或服务感兴趣，同时这些用户或市场又不在原

    有的计划之内，那么该企业就应在这个新市场中找出一批自愿尝试其产

    品或服务的人，由此找出任何预期之外的应用范围。创新推动者可以通

    过提供一些免费样品给“没有预料到”的市场，观察该市场的用户对其产

    品的兴趣程度和对产品用途的看法，根据收集到的反馈，对产品进行改

    进。此外，创新推动者还可以做内容传播，以了解用户的兴趣从哪里产

    生等。

    缺乏不确定性思维，最大的危险莫过于认为自己比用户“更了解”产

    品或服务应该是什么样，应该如何销售，以及应该具有何种用途。创新

    推动者应该将意外的成功看作商机。须知，企业不是要改造用户，而是

    要满足用户。

    拥抱不确定性的网易：诞生于邮箱部门的网易严选网易严选采用的是ODM方式，即由制造商、供应商来设计和生

    产，然后由网易负责采购并在平台上销售，网易直接参与，并提出一定

    程度上的定制需求，要求制造商根据自己的需求来做相应的产品。

    网易严选诞生于邮箱部门，一位同事有传统制造业供应链人际网

    络。一次机缘巧合，她意外发现日本某知名毛巾在中国制造的出厂价只

    有十几元钱，就找到工厂定制了一些毛巾，以接近出厂的价格提供给网

    易内部员工。

    这是一次无意中的互助互帮活动，网易内部员工把毛巾一扫而空，单日达30万元销售额。在拥抱不确定性思维的引导下，团队开始需求挖

    掘，邮箱团队就开始做MVP产品了，他们开展种子用户测试，很快完成

    商业模型及流程的测试。

    除了严选以外，网易云音乐、网易有道、网易云笔记等产品都是诞

    生在不同部门之下内部孵化的产品。当这些产品成长到一定体量以后，才会逐步被提升到更高的战略级别。网易体系有游戏、邮件和电商、传

    媒(门户)、有道、杭州研究院等几个部门，每个部门都相对独立，可

    以独立尝试新的产品，不会受到太多上层的制约。许多产品都是孵化

    后，借用门户或者邮箱等业务的流量，迅速积累种子用户，然后成为一

    个中型的产品。1.5.2 概率思维与种子用户实践

    有研究者发现，贝多芬在书信中评价过自己的70部作品，有15部他

    自己认为能够成为经典，但最终却并不出名；有8部他并不满意，但却

    收获了极高评价。如果连创新者都不知道哪一件作品或者创新会最终成

    功，那么，怎样才能提高创造出杰作的概率呢？答案是：想出大量创

    意，在发现“王子”前，你得亲吻无数只“青蛙”。心理学家迪恩·西蒙顿

    (Dean Simonton)研究发现，平均而言，创意天才在他们所在领域的

    作品并不比同行的作品质量更好，但是他们拥有更多的想法，他们更多

    变，因此也有更高概率获得独创性的机会，“一个人能想出有影响力的

    成功创意的概率，同他想出的创意总数成正比”。

    种子用户思维就是通过一系列努力追求高概率成功的过程。之所以

    要在种子用户的世界观中加入概率思维，是因为在一线执行过程中，经

    常发生以下几个问题，它们呈现出来的是一个不确定时代的概率思维，例如：

    ·种子用户识别筛选和接触过程中的精准性与概率的问题。

    ·种子用户发展的速度与精准性的关系。

    ·有时候为了速度，迫不得已就不那么精准。

    ·效果和概率的博弈。

    种子用户概率和精准的问题一直缠绕在一起，很难简单剥离。种子

    用户思维就是更为清晰和有效地筛选出目标用户，将我们的时间和精力

    精准地花在这样的用户身上。我们没有办法追求极致的精准，追求零浪

    费的时间、精力投入，而是要有策略地追求高概率。

    种子用户实践就是努力找到存在种子用户概率比较高的群体，通过

    一系列行动，让创新得以扩散。这样的过程，既区别于将每个群体一致

    对待的低效率，又坚持了一定的混沌和概率。例如，在中国移动刚刚推

    广4G终端和业务时，若你是一个地级市的市场负责人，那么你将如何

    开展新产品宣传呢？你是选择流量消耗高的用户来推广，还是从种子用

    户画像下手，选择地区中爱尝试新鲜事物、积极拥抱创新的手机玩家？在一线的咨询服务过程中，我发现普遍性的操作(面向所有用户)是无

    区别的，其精准性都特别低。所以，要优先接触那些经常换移动终端

    的、积极办理和尝试新业务的用户群体，这样才是相对精准且更为有效

    地利用营销资源的方式。

    在一线执行过程中，有时候为了操作便捷，我们会扩大口径让更多

    的用户进入备选。我们通过降低种子用户的准确率，获得第一轮用户，再经过洗用户对其进一步筛选，然后进入另外一轮。那么，种子用户准

    确性要降低到什么程度呢？如何拿捏无差别化和种子用户的思维？我给

    出的答案就是要根据给定创新的现实环境做出一个平衡和处理，目的不

    在于概念和意义上的精准，更重要的是面向实践和现实的效果。

    速度、效果和精准是一个综合性的问题。种子用户筛选是一个投入

    和产出平衡的过程。效果其实是把概率、花费都融合在一起，以评估种

    子用户是不是精准和有效。有时候商业竞争残酷，催生粗暴方式(无差

    别补贴、大众传播)，即为了更快获得用户，放弃精准性，追求人数覆

    盖量。如果从种子用户角度思考，则会做一个合理的推演，或者是分析

    以后再选择适度的范围，以获得种子用户。在种子用户的策略和方法

    中，希望在处理这样的问题时，能够把种子用户时刻都揣在心里，从而

    更为有效地做出合理清晰的处理，以达到节约成本，让创新更为有效扩

    散的目的。从这个角度来看，种子用户是一种理念，是一种意识，是一

    种思维方式，但是在执行的过程中，需要因地制宜，保持适度的弹性。1.5.3 迭代思维与种子用户实践

    快速迭代、迭代的周期、迭代的速度、迭代的方法都将是这个时代

    考验生存能力的核心。人的迭代周期是一辈子，而人工智能的迭代周期

    是秒级，所以从迭代演化的角度来说，人工智能优于人类迭代模式。迭

    代思维、三省吾身、小步快跑、精益创业、MVP测试等是在各个领域涌

    现的理念在不同维度的解读。快速迭代的理念指导我们测试、验证，通

    过不断迭代以适应这个世界，从而在不确定性竞争环境中获得生存能

    力。具备迭代的生存能力以后，创新和新产品项目就更容易长大，更容

    易成为流行。

    迭代过程中发现错误，这不是失败，而是通往成功的道路。爱迪生

    面对失败的态度很值得我们学习：“我没有失败一万次，一次都没有，我只是成功地证明了这一万种方法行不通。排除所有行不通的方法，我

    就找到了真正有效的方法。”

    创新推动者要认识到自己对产品、用户、市场的看法只是一种假

    设，有待进一步验证。在没有与用户进行深入交流、没有请用户试用产

    品原型，以及没有验证假设之前，不要贸然大规模推广产品。正确的做

    法应该是采用反复迭代的方式，不断请用户验证假设和产品。

    1.通过种子用户数据，重新定位新产品

    埃利斯在《增长黑客》里面复盘了通过迭代改变创业方向的案例：

    1)Yelp团队发现其最活跃的用户之所以喜欢这个网站，是因为他

    们可以在网站上写评论，它的团队之前并不知道需要利用评论吸引用户

    重复使用产品。

    2)Instagram这个大受欢迎的照片分享应用的前身是一个叫作Burbn

    的基于位置的社交网络。刚开始Burbn的产品功能太过复杂，太多功能

    堆在一起让人困惑。在分析完用户的数据，试图了解用户对产品的使用

    情况后发现，产品中的很多功能完全无人问津，只有一个例外：照片。

    团队立刻围绕这一体验对产品进行重新设计，最终开发出一个简单易用

    的照片分享社交应用——Instagram。聚美优品团队创业之初是做游戏的，碍于游戏行业国外的新模式不

    适合国内，团队研究相关数据后重新定位创业的方向，决定进入化妆品

    电商行业；Pinterest前身是一个叫Tote的移动电商应用，后来才转型成

    为一个发现并分享灵感的网站，其创始团队发现用户并没有像预计的那

    样在应用里购买产品，而是将看到的喜欢的产品收藏起来。基于这一发

    现，团队改变了思路，设计了一个使用户能够在网上轻松展示收藏的应

    用。

    2.种子用户数据迭代应用，可降低创新风险

    如果这些公司在迭代之前就展开大范围媒介投放、疯狂补贴，可能

    今天我们就不会知道它们的名字了。因为那样很可能不会获得爆发式增

    长，而是将宝贵的时间和金钱浪费在推广一个并非让用户觉得不可或缺

    的产品上。腾讯爆款游戏《王者荣耀》注册用户超过2亿，月流水超过30亿，是一款非常成功的手游。《王者荣耀》的开发团队，一开始时并没有把

    游戏的完成度做到极致，而是非常关注产品精益迭代的思想应用。游戏

    的基础版本经常是一边尽快完成发给玩家测试，一边进行已有测试结论

    的分析及并行迭代，不断提升制作的效率。这样做，尽管在早期会有玩

    家抱怨游戏品质有待打磨提升，但是，由于游戏制作效率很高，游戏调

    整速度非常快。《王者荣耀》的开发负责人李旻说：“竞品看到我们的

    修改结果，也能够通过数据的变化，分析后捕捉到哪个方向可能更适合

    用户需求，但没有办法像我们一样这么快速地去做改变。”第2章 天使用户、领先用户、意见领袖、早期用户等

    与种子用户的关系

    笔者在互联网上寻找曾经研究过，或者是对种子用户话题感兴趣的

    小伙伴，非常遗憾地发现，很少有人用种子用户的概念，很多人会用天

    使用户、意见领袖、领先用户等来形容种子用户。

    一些实用主义者认为；过多讨论这些概念是没有意义的，不必区分

    所谓的种子用户、早期用户、领先用户或天使用户，直接把它们封装在

    一起即可。但笔者认为，如果连概念都不清楚，任何的解读、言论或话

    题，其实都是没有实际意义的。2.1 意见领袖、中心节点与种子用户

    意见领袖、中心节点与种子用户特别容易搞混。种子用户更多聚焦

    在对创新及拥抱新鲜事物的态度及行为上。意见领袖KOL、中心节点聚

    焦在人们在网络中的地位，以及在常规意义的群体中的影响力，这与种

    子用户的关注点是不同的。2.1.1 理解中心节点

    近年来由于社交网络、社群经济的兴起，关于社会网络分析的话题

    备受关注。社会网络分析是通过数学图谱的方式刻画特定社会群体的结

    构，以及人与人之间的关系。中心节点拥有众多连接，处在中心位置。

    通过中心节点可以把信息曝光或者推送给与它有连接的用户。但是中心

    节点推送出来的信息，只是起到了信息流动的作用。中心节点描述自己

    所处的位置，而不去描述或者探究信息的影响力。可以用一个简单的例

    子来解释：研究生入学报名，所有到该校报到的学生都需要找到某老师

    领取准考证、填写资料，那么这位老师就是连接这群学生的中心节点。

    在大部分复杂群体网络中，都存在中心节点，中心节点是网络中的

    基本组成部分，它们的作用非常重要，也使网络呈现小世界的特点。互

    联网也被一些有高连接度的中心节点所主导。

    格拉德威尔的《引爆点》也关注中心节点在传播中的应用。他认为

    在每一个阶层的人当中，都有一部分特别善于交往的人，他们是社会的连接者。连接者是社会网络中极端重要的部分，他们让信息更快地渗透

    到网络中去。“中心节点”在社会网络中受到重视，其在创新传播中具有

    特定的意义。当我们的创新或者新产品相对稳定以后，就需要考虑如何

    利用中心节点的特性，加快创新或新产品在普通群体中信息流动的速

    度，尤其是特殊垂直领域，无法用大众传播来触达的产品，此时中心节

    点的意义就显得尤为重要。

    中心节点与意见领袖的异同：中心节点描述的是社会网络连接中单

    纯的连接点位置。从数学图谱的角度看，其处于节点连接处，但是其对

    社会网络群体的影响力无法衡量。可以说，有时候虽然是中心节点，但

    是不具有软实力的影响。意见领袖不只处于社会网络的关键位置，而且

    会对社会网络中个体有相对的影响力。2.1.2 理解意见领袖

    “意见领袖”的概念是由美国著名传播学者拉扎斯菲尔德提出的，意

    见领袖即我们常说的KOL。在网络空间，意见领袖通常是积极活跃的信

    息提供者和观点表达者。意见领袖作为信息把关人，常常为社群中的其

    他成员提供信息或建议。网络意见领袖是社区中那些积极活跃的发言

    者，是具有真知灼见的思想者，他们在网络社区中的发言常常能够带来

    大量反馈，激发讨论和对话，甚至能够影响其他社区成员讨论某一话题

    的方式。网络意见领袖通过频繁的社区交流，提供专业、可信的信息，以自信、有力、充满感情色彩的语言来吸引追随者并产生影响。

    意见领袖在创新扩散中的价值点：

    1)意见领袖被假定为对专业问题在行，被他人作为寻求信息或者

    解决问题的可靠来源。

    2)作为“过滤器”的意见领袖，一方面担当把关人，降低虚假信息

    出现的可能性；另一方面通过海量的信息搜索，将对特定群体传播关于

    创新或者新产品有价值的信息。

    3)作为信息传递者的意见领袖在新环境下所起的作用是非常显著

    的。例如创新的信息通过意见领袖的转发，往往可能引发接下来更多的

    扩散行为。意见领袖参与信息传递后，可能加速信息在特定人群内扩

    散，引发指数级效应以触摸到“大众”。2.1.3 种子用户和意见领袖的辨析

    种子用户和意见领袖很容易混淆。意见领袖是指在人际传播网络中

    经常为他人提供信息，同时对他人施加影响的“活跃分子”，他们在大众

    传播效果的形成过程中起着重要的渠道或过滤作用，由他们将信息扩散

    给受众，形成信息传递的两级传播。我们看到当创新的价值还不确定

    时，意见领袖往往会持有滞后或者观望的态度。如果某创新产品的种子

    用户既满足种子用户的要求，又是特定人群中的意见领袖，那么这类用

    户就可以称为完美型种子用户了。给我们的启发是：对于新产品，如果

    你的资金有限，时间有限，但是希望能够有更大的收益，则可以从种子

    用户的群体中筛选出具有意见领袖特质的人来，针对这样的一群人再进

    行一系列的操作和应用，可实现提速增效。

    种子用户的典型特征是爱尝试新鲜的产品、具有一定冒险精神、能

    够容忍新产品的不完美、积极参与到新品打造中来。相比较而言，意见

    领袖就不一定具备这些特征，意见领袖和中心节点描述的是在社群网络

    中的位置与价值。如果说我们简单粗暴地针对意见领袖开展种子用户的

    工作，往往会发现，对于创新的事物，他们中同样有许多人是持有排斥

    和不接受的态度，会造成我们时间、精力等成本的浪费。2.2 领先用户探索产品需求，种子用户引爆市场

    麻省理工的埃里克·冯·希普尔(Eric von Hippel)教授在针对传统的

    工业产品开发过程研究中，提出领先用户的概念，以解决新产品如何匹

    配用户的需求，降低工业产品开发的风险。他研究的关于工业品开发中

    领先用户的概念，在工业产品开发领域拥有很强的影响力。2.2.1 领先用户的定义及问题提出

    所谓领先用户，就是对于新科技或新产品具备高度需求，并具有相

    当实践经验的人或企业，他们所拥有的信息或是经验较一般用户多，因

    此更能够提供对未来需求较准确的信息。冯·希普尔发现，在科学仪器

    领域中，77%的创新是由领先用户开发出来的，而在半导体和印刷电路

    板领域，这个比例达到67%。

    领先用户一般具有以下两个特点：

    1)领先用户在市场中具有普遍意义的需求，但会在市场大众遇到

    这些需求的数月或数年前遇到这些需求。

    2)领先用户位于有利位置上，可以通过这些需求的解决方案提供

    重要的帮助，因此会获得额外的利益。

    领先用户从创新到产品商业化的过程所起的作用常常是：

    第一个阶段：用户自行发展新的产品或模型。

    第二个阶段：其他用户给予评价、提出改善建议或拒绝使用。

    第三个阶段：随着时间流逝，发现该产品的潜在市场，企业开始介

    入。

    领先用户是需求行为表现较为强烈，对于新技术和产品了如指掌的

    用户，他们因兴趣及需要，常常构想极具潜力的产品原型。由于领先用

    户行为所表现出来的结果，和未来市场主流用户行为相关或类似，因此

    领先用户往往作为专门探讨新产品用户需求的实验室。

    想要掌握用户的实际需求是困难的，尤其对于完全陌生的新产品，一般无法激发出新思路。普通典型用户(typical user)在迅速变化的产

    品类别中因受制于过往的经验，很难参与到新产品打磨、初期市场营销

    中。相对地，在某些变动较为缓慢的消费性产品中，如汽车外形与过往

    模型不会有太大的差异，因此，对于开发与原产品类似的新产品而言，这些典型用户能扮演一个具有相当价值的角色。在高科技产业，由于需求和市场迅速变化，以至于在产品开发过程或在预测产品的生命周期

    时，典型用户相关的工作经验或能力并不能应对现实问题。2.2.2 领先用户的意义和价值

    新创意的产生通常始于对用户信息的收集。领先用户法与传统流程

    的主要区别在于，从哪些用户那里收集信息，以及收集什么类型的信

    息。

    在传统方法中，企业的研发团队从目标市场的核心用户那里收集信

    息。他们组织客户访谈，对销售、客户投诉、需求等数据进行分析，然

    后依靠自己的创造性思维，通过头脑风暴来产生新的创意。传统方法认

    为，用户可向企业提供“需求是什么”的信息，而企业内部研发人员的工

    作是运用这些信息来产生新的创意。

    领先用户法则采用了一条完全不同的路径。运用这种方法的团队假

    定企业外的领先用户已经做出了创新，而他们的工作则是找出这些领先

    用户，并运用这些用户的创意来满足公司的需求。运用领先用户法时，企业不仅要收集“需求是什么”的信息，还要收集“解决方案是什么”的信

    息；信息收集的对象不仅包括目标市场中的领先用户，也包括面临相似

    问题的其他市场中的领先用户。

    在20世纪60年代末，日本一家名叫比吉康的日用电子消费品公司联

    系到在硅谷的英特尔公司，提出需要一块可以搭载12块半导体芯片的设

    备来制作新的计算器。比吉康团队从东京飞到加州，向英特尔的研发人

    员提出了他们的需求。英特尔由此产生了把12块芯片集成到一块半导体

    芯片的想法，进而想到把中央处理单元集成到一块半导体芯片上，这就

    是微处理器的雏形，这也使得个人电脑成为可能。双方联手合作几个月

    后，开发出了新的微型处理器，比吉康用它来做新的计算器，而此处理

    器日后也成为英特尔公司的主打产品。在此案例中，创新来自供应商及

    生产商之间的密切合作，生产商就扮演了领先用户的角色。

    3M用领先用户法开启创新

    3M公司是一家以科技创新著称的多元化企业。公司一直有鼓励创

    新的传统，在其一百多年的发展历程中，为全球200多个国家的客户开

    发出了6万多种高品质产品。3M公司的高管担心，公司的成长大多来自

    于对现有产品的改进，少有突破性的新产品问世，而对改进现有产品的需求和回报又使得公司一直关注于当前的产品。为了改变这一趋势，管

    理层设定了一个大胆的目标，要求公司30%的销售额要从四年前还不存

    在的产品中产生。

    要实现这一极具挑战性的目标，就要求3M公司的高管以及市场、产品研发等部门的人员改变原有的工作方式。他们运用了促进突破性创

    新的新方法——领先用户法。3M公司医疗事业部的一个外科手术产品

    团队成为公司内部运用领先用户法的先锋，他们希望通过该方法来实现

    手术薄膜的创新突破。手术薄膜是在手术过程中防止感染蔓延的材料。

    尽管当时3M手术薄膜的销量在同类产品中位居第一，每年为医疗事业

    部带来的销售额超过1亿美元，但却已有10年没有取得增长。分析显

    示，该手术薄膜在现存市场上几乎已没有增长空间；且由于成本高昂，该产品也不可能进入非发达国家的市场。在这样的背景下，团队负责人

    说服了管理层，决心运用领先用户法来实现手术薄膜创新的突破。在集

    合了来自研发、市场和生产部门的六位人员组成项目团队之后，他们开

    展了以下工作：

    (1)理解市场及科技的现实情况项目团队邀请了几位领先用户参加为期两天半的研讨会。此时，项

    (4)寻求创新产品破局点

    研发出直接涂抹于皮肤上的感染控制材料来说非常重要。

    使用不刺激皮肤而又容易卸除的化妆材料，而理解这种材料的特性对于

    陋、成本有限的情况下，仍能保持很低的感染率；好莱坞的化妆师擅长

    往出现在让人意想不到的领域：一些领先的宠物医院的兽医在条件简

    控制”这一创新方向的创新者。团队发现，一些最有价值的领先用户往

    项目团队通过建立网络的方式，联系到了“更便宜、更有效的感染

    (3)识别领先用户(行业内外)

    膜之外，更便宜、更有效的预防感染发生、防止感染蔓延的方法”。

    到一种更好的一次性手术薄膜”重新修正为“找到一种除抗生素和手术薄

    家的医院还是会负担不起。这些想法使得项目团队将目标由最初的“找

    团队还意识到，即使3M公司大幅降低手术薄膜的成本，很多发展中国

    抗生素来防止感染蔓延的做法不会奏效，因为细菌会产生耐药性。项目

    经过实地观察之后，项目团队认为，从长远来看，医生依赖廉价的

    施。更多电子书访问：

    对抗感染时使用廉价的抗生素来替代一次性手术薄膜和其他昂贵的措

    到的感染问题以及他们的解决方案。他们注意到，一些外科手术医生在

    西亚、韩国和印度等国家的医院进行调研，了解当地医生在手术时会遇

    染病仍是重要的致死原因。于是，项目团队分别前往马来西亚、印度尼

    识到自己对发展中国家的医院和外科手术医生不够了解，而在那里，传

    但随着团队成员询问越来越多的问题、与越来越多的专家交谈，他们意

    一开始，项目成员的调查工作侧重于针对发达国家的医生来发掘需求。

    左右的时间里，团队成员致力于更好地了解感染控制方面的重要趋势。

    由领先用户引领创新，这是领先用户法的核心理念。在接下来六周

    (2)确定创新产品研发方向

    产品制定指标。

    后与管理层密集开会，讨论他们所了解到的信息，并为可接受的突破性

    通过查阅文献和访谈业内专家来了解感染的原因和防止感染的方法，然

    关人所期望的创新产品的类型和水平。项目团队先用了一个半月的时间

    在这一阶段，项目团队需要确定目标市场，并明确公司内部利益相目团队在广泛调查研究之后形成的核心问题是：“我们能否找到一种革

    命性的、低成本的感染控制方法？”参会人员被分成几组进行几个小时

    的讨论，之后又重新分组继续讨论。研讨会最终产生了六个新产品创意

    和一项革命性的感染控制方法。项目团队从这六个新产品创意中选择了

    三个呈现给高管们。其中一项新产品方案是“SKIN DOCTOR”。这是一

    种可单手操作的小型装置，轻轻挤压，即可将含有抗感染成分的药膏均

    匀涂抹在患者皮肤表面(这是从兽医专家那里获得的启发)。这个装置

    还带有吸附功能，可以轻而易举地将药膏和术后污垢清除，且对皮肤没

    有刺激(这是好莱坞领先用户的贡献)。更为重要的是，SKIN

    DOCTOR为发展中国家的病人提供了能够支付得起的抗感染手段。

    (5)寻求战略、组织层面支持

    通过运用领先用户法，项目团队不仅挖掘出了新的产品创意，还甄

    别出一种具有革命性意义的感染控制方法。项目团队在研究中发现，由

    于有些病患被感染的可能性更高，医生希望有一种方式能根据这些病人

    的抗感染需要将其感染防护提前至手术之前进行，从而减少他们在手术

    中感染的可能性。

    但要推出这种革命性的感染控制方法，需要企业培育新的能力，开

    发出全新的产品和服务。而这些，都要求企业进行战略调整。公司是否

    应该朝这个方向努力？项目团队最终决定向高管强调战略调整的重要

    性，并成功说服高管采用了新的方案，帮助公司进入了全新但与原有业

    务相关的感染预防领域，开发出了一系列领先的手术室感染防护解决方

    案。

    在对创新项目团队的实践进行总结提炼之后，3M公司最终验证了

    领先用户法在产品创新中的价值。2.2.3 领先用户与种子用户的差异

    领先用户不同于种子用户。领先用户的需求在任何相应的产品存在

    之前就已经出现，因此他们通常会开发自己的解决方案。创新是一种经

    济驱动的活动，领先用户极大地期望从开发创新中获得更高的经济或个

    人收益。领先用户具有超前于目标市场群体的需求，而企业通常不清楚

    该目标市场的性质、风险和最终规模。这样的不确定性会减少企业参与

    创新的动力，而通过领先用户，可为需求开发创新解决方案的可能性提

    供依据。

    领先用户和我们接下来即将探讨的天使用户，具有一定的关联性和

    相似性。领先用户被希普尔教授更多地用来测试和定义产品的需求和开

    发风险，或者说是从领先用户的需求中来寻找新产品开发的方向。本书

    所探讨的种子用户，更多考虑的是如何找到或筛选出创新或新产品的种

    子用户，并通过他们的社会影响和示范作用，加速创新在人群中的扩

    散。简而言之：领先用户和种子用户是产品创新中不同功能维度上的概

    念，当然也可以这样认为，一个是工业时代新产品法则，一个是互联网

    时代新产品法则。2.3 天使用户：天使真难求

    天使用户，是一个非常有意思的提法。正如名字说的一样，天使用

    户像天使一样，帮助解决问题，呵护创新产品的成长。其概念的提出人

    是史蒂夫·布兰克(Steve Blank)。史蒂夫·布兰克因开发了客户开发方

    法论，启动了精益创业运动而知名。

    正如我们之前讲过的领先用户，描述的是在工业产品开发过程中探

    测未知需求的特定人群，他们的典型特征就是帮助或指导企业来寻找新

    产品开发的方向。史蒂夫·布兰克借鉴埃里克·希普尔教授的提法，将互

    联网产品过程中，那些积极帮助企业打磨、改进新产品，甚至拿出自己

    的时间和金钱帮助新产品开发团队实现梦想的用户称为天使用户。天使

    用户是最贴心的用户，更多是从奉献、付出的角度思考问题，也适度考

    虑收益，只是收益的维度集中在爱、自我实现等方面。天使用户愿意试

    用产品或服务，当然也源于新产品创意能解决他们亟待解决的问题，同

    时他们也极具推广热情。遗憾的是，这样的客户很少。

    我们可以这么理解：天使用户是种子用户中一个更为小众的特定的

    人群，他们对你所生产的产品或者从事的工作更加欣赏和认可，并且愿

    意积极提供帮助，他们不只提出一些建设性的意见，还能帮你完成力所

    能及的工作，甚至愿意成为早期的合作伙伴。

    怎样分辨天使用户？正如史蒂夫·布兰克在《四步创业法》中描述

    的那样，从用户互动方式中洞察出需求、参与积极性和动机，以确定是

    否是我们的天使用户。

    例如去银行存取款的人都有过长时间排队等候的痛苦经历。现在假

    设你打算开发一款软件产品，帮助银行把储户的平均等待时间从一个小

    时缩短到十分钟。你打算把它推销给银行，于是找到银行行长并告诉

    他：“我的产品可以解决排长队的问题。”如果对方反问：“什么问

    题？”这说明他根本没有意识到这种问题。这位总经理短时间内不太可

    能成为你的客户，从他那里收集的需求也多半没有用。

    如果对方回答：“确实有这方面的问题，不过我们通常会为等待的

    客户递上一杯水，表示歉意。”这说明对方已经发现了问题。但是除了

    为客户递上一杯水，还不想用其他途径解决问题。这位行长可以向你提供有用的反馈信息，却不太可能成为你的首批客户。待产品占领主流市

    场后，他很可能成为你的客户。

    如果对方回答：“这个问题确实头痛，每年至少损失5000万元存

    款。我们一直在寻找能把存取款的时间缩短七成的软件产品，但它最好

    能与目前的Oracle数据库兼容，价格在200万以内。”这说明对方是你的

    用户群体，他已经开始主动寻找解决问题的产品了。

    如果对方回答：“我一直没找到合适的软件产品，所以我打了份报

    告，申请技术部门自行开发。但是他们设计出来的产品不够理想，频繁

    出错，很难维护。”这说明你已经找到种子用户，他迫不及待想解决这

    个问题，甚至已经自己动手制定解决方案。

    如果对方回答：“我们早就申请了50万美元的预算，只要你的产品

    能解决问题，现在就可以签订合同。如果有必要，我可以与你们分享设

    计的代码和原型以及运营过程存在的问题。”对做企业级产品的公司来

    说，再找不到比这更理想的天使用户了。虽然大众产品的消费者不像企

    业客户那样出手阔绰，但是一样可以按类似模式寻找天使用户。2.4 种子用户与早期采用者的交融

    EM·罗杰斯在《创新的扩散》中给出用户采纳模型，提出早期采用

    者这样一个角色。杰弗里·摩尔受到罗杰斯的启发，结合软件产品创新

    推广，尤其是B2B类型创新产品扩散的经验和教训又总结出跨越鸿沟理

    论。杰弗里·摩尔在其《跨越鸿沟》中套用罗杰斯的创新渗透曲线图

    (随着时间的推移，采纳用户呈现一个正态分布)，将人群特征分为：

    创新采用者、早期采用者、早期大众、晚期采用者、落后采用者。

    (1)创新采用者

    创新采用者是具有冒险精神的风险担当者，他们容忍购买新产品不

    成功而带来的经济和社会损失。有时候，他们在企业还没有进行营销宣

    传时就已经决定购买新产品。不过他们在人群中的比例不高，为2.5%左

    右。

    (2)早期采用者

    早期采用者是当地参照群体内的意见领袖。他们在一定程度上愿意

    承担采用新产品带来的风险。新产品推出时需要特别关注早期采用者，即意见领袖，如数码达人、行业领袖、博客达人等。他们喜欢先于别人

    尝试新产品，所以企业需要“撩拨”这群早期采用者那躁动不安的心，只

    有他们心动了，才有可能成为口碑传播者并撬动早期大众参与。早期采用者在人群中的比例是13.5%左右，企业传播的关键是保证

    渗透曲线图能够顺利、平稳地运行下去。渗透曲线犹如接力棒，只有创

    造出从众效应才能够令下一个消费群体很自然地购买产品。

    (3)早期大众

    这类消费者对新产品很谨慎。早期大众比其所在的社会群体中的大

    多数人较早采用新产品，但也是在新产品或新业务已被证明是成功的之

    后采用。这群消费者积极参加社交活动，但是很少是领袖。

    (4)晚期采用者

    这类消费者对新产品或新业务持怀疑态度。晚期采用者采用新产品

    更多是出于社会压力或者老产品越来越难取得，而不是由于新产品有好

    的评论。

    (5)落后采用者

    落后采用者有怀旧情结，极不愿意采用新产品或新业务。

    杰弗里·摩尔的鸿沟理论认为早期采用者和早期大众之间存在着一

    条隐形的“鸿沟”，能否顺利跨越鸿沟并进入主流市场，成功赢得早期大

    众的支持，决定了产品市场的成败。那么如何才能跨越鸿沟呢？很少有

    人能够给出答案，更有甚者当面请教过杰弗里·摩尔“究竟如何一步一步

    跨越鸿沟？”。他很诚实地回答：“我也不知道。”现在，很多人是用自

    己的理解在实践中摸索和尝试，更多把跨越鸿沟作为一个思维模型。

    在决定是否购买的时候，用户都需要参考其他用户的意见，如果两

    个人购买了同一件产品，但是两人无法相互参考对方的意见，那么这两

    个人就不处于同一个市场当中。例如把某一产品卖给了一位数学老师，又把该产品卖给了他家隔壁的工程师，数学老师和工程师之间无法相互

    参考对方的意见，面对的就是两个不同的市场。在这之前，企业常常就

    简单把数学老师和工程师划分为同一市场。如果数学老师是普通大众，工程师是早期采用者，杰弗里·摩尔把他们划分成不同的市场，显然这

    样的营销策略才能更加有效。杰弗里·摩尔把市场划分成了早期市场、主流市场和落后者市场。早期市场，由创新者和早期采用者构成，并且

    有早期采用者主宰着；主流市场由早期大众和后期大众构成。同一市场

    内部的缝隙，可简化为人民内部矛盾，可以沟通协调解决。而早期市场的早期采用者和代表主流市场的早期大众之间的裂缝是不同市场之间的

    裂缝，难以调和，二者无法互相参考对方的意见，传统营销策略也不可

    能弥补他们之间的裂缝，这就是高科技产品市场中最危险也是最关键的

    鸿沟。

    跨越鸿沟的目标是要赢得主流消费者的信任。问题在于主流市场用

    户都是保守的实用主义者，他们不愿意在购买产品时有任何闪失，常常

    选择品牌认同度高的产品。对于如何跨越鸿沟，杰弗里·摩尔有5条建

    议：

    第一，将所有资源集中在特定的小众市场；

    第二，确定目标客户；

    第三，找到让客户信服的购买理由；

    第四，提供完整的产品解决方案；

    第五，关注竞争格局和市场环境变化。

    关于早期采用者和种子用户之间的关联或者差异性，缺乏清晰界

    限。或者说这两个概念高度融合，部分可以替代，也可以理解为在不同

    的场景下使用不同的概念来描述类似群体。

    如果非得吹毛求疵解读一下早期采用者和种子用户的区别，可以从

    以下角度找差距：

    1)早期采用者比较宽泛，很难清晰化；种子用户具有很好的用户

    基础，使用面广，默认替代了早期采用者的说法。

    2)对于早期采用者，罗杰斯和摩尔更多是用其来描述创新采纳技

    术周期中的用户，更多强调的是从技术专家到相关采用者的不同角度进

    行解读，而种子用户是互联网时代创新、新产品研发、新产品上市过程

    中的第一波用户，这群用户不仅积极拥抱新鲜事物，还具有更为广泛的

    扩散和传播能力。种子用户可以简单描述为创新采用者加上早期采用者

    (部分)。

    3)在罗杰斯和摩尔的著作中，对早期采用者的描述偏概念性，只

    是用来解释理论过程中的一个点，并没有给出清晰的用户画像、人格特点及传播行为框架。而本书完全聚焦种子用户这个群体，融合互联网创

    新趋势，将种子用户的商业价值和意义扩展到更广阔的应用领域。不可

    否认的是，种子用户跟罗杰斯和摩尔强调的早期采用者有意义内核上的

    连接和交叉。早期采用者强调的是“早期”，种子用户强调的是“种子”，它们具有相通性，并不违和。第3章 种子用户思维贯穿创新变革的生命周期

    改变意味着风险，而人的天性是拒绝改变的。创新是商业组织、产

    品迭代的演化内核，没有创新就意味着失去未来。想要创新，就不得不

    面对不确定性，我们只有深谙创新的逻辑，从更高维度看待创新中的问

    题，并配以合适的行动才可以有效推动创新。

    种子用户并非只适用于创业企业，而是关乎企业的生命周期、产品

    生命周期、技术及新产品采纳等众多问题。3.1 种子用户思维下的创新过程

    人们根深蒂固的思想都会随着时间的推移而不断变化，但这种变化

    会像物种一样缓慢地进化。商业范式已经经历过相当长的思维模式稳定

    大工业期，但外部环境巨变会引发剧烈动荡，无论是政治变革、新技术

    涌现，还是此前稳定的生态系统中出现新的捕食者，都在告诉我们必须

    创新变革。创新变革并不容易，其中充满曲折与坎坷，变革的时期被进

    化生物学家称为“物种形成的时期”。不可否认的是，我们正处在大变革

    时期，商业生态系统正在发生巨大变化，唯有积极进化，面向未来构建

    新的能力才可得以生存。

    许多企业声称，“10年以后，我们有90%的收入将来自于今天尚不

    存在的产品。”企业希望通过改进或变换现有产品，甚至通过将老产品

    打入新市场，改变现有产品的最终用途来实现变革。但是真正的长寿企

    业必须能够在大转折点上抓准时机，以支撑其演化。成功的企业，即在

    正确的市场销售正确的产品或服务的企业。

    企业必须不遗余力地从事创新与新产品实践。而企业“通常”的做法

    是，将生产资源配置到现有业务以及在现有基础上提高产量。换句话

    说，现有企业总是在修补昨天，而无法迈向未来。当然，这是一种致命

    的诱惑，但不创新的企业注定会老化、衰退。

    我们在书中提出的种子用户思维并不只是创办互联网企业的良方，也不是要教你成为一名更好的营销人，但有志于此的人或许会从书中获

    益。请把种子用户思维作为创新转型的新操作系统。种子用户思维将贯

    穿企业生命周期、产品生命周期、经营管理全过程，是一切变化发生时

    不可或缺的新的思维体系。

    无论你是经营一家小型公司，还是在政府机构中负责一个部门，抑

    或在任何规模的机构中肩负要职，你都不能再假定成本与收益成正比。

    事实上，真正的现实往往与这一假设相悖。今天，传统竞争格局的最大

    威胁来自边缘处——新科技、初创公司、“离经叛道”者、独立实验室。

    我们必须与新的竞争者不断周旋，且我们所面对的问题也变得越来越复

    杂。案例：区块链重构传统供应链

    传统供应链的痛点：供应链由众多区域、长时间跨度的参与主体构

    成，不同主体间存在大量针对商流、物流、资金流的交互与协作。在传

    统的供应链情景下，由于各类数据信息被离散地保存在各主体的封闭系

    统内，信息透明度差，彼此信任程度低，从而使得整体供应链效率也受

    到挑战。

    区块链技术应对传统供应链问题的切入点在于，通过数据的公开透

    明及不可篡改的特性，赋予供应链以信任，打通信息孤岛，明确责权

    利，从根本上解决价值交换与转移中存在的欺诈和寻租现象。从物流、信息流(商流)以及资金流角度来分析区块链。

    区块链的本质是创造信任的技术。行业维护信任的成本是非常高

    的，约为总成本的70%。区块链技术可以通过一些技术手段或者算法降

    低目前维护信任的成本，或者将维护成本由一家拆分到多个机构，即分

    散信任成本。成本的下降，从另一个角度看也就是利润的提高。

    科技创新在供应链领域的应用，最终要迅速扩散，要加速创新的效

    率和压缩采纳的时间，就需要用到种子用户思维。即找到产业链中的种

    子用户，和他们一起打磨产品，创造颠覆传统供应链的新产品。另外，将区块链的技术应用到新产品、新商业模式中，在传统的供应链系统中

    找到那群乐意接受并积极尝试新鲜科技的种子用户，通过他们的口碑和

    社会影响加速区块链在供应链行业中的应用，最终引发整个产业的变

    革。3.1.1 创新有风险，种子用户思维优化创新活动

    剧变的时代，衰退的速度将会加快。我们看到行业或产业会沉迷于

    过去的成就，习惯于之前的竞争游戏规则。过往的成功带来固有的症

    状：官僚作风、繁文缛节或骄傲自满情绪容易到处滋生；不能及时意识

    到当前面临的问题和挑战，并加以应对。

    创新才是保护组织，使组织基业长青的最好方法。成功的创新者会

    先观察各种机遇，然后他们会问：“在这些机遇中，哪一个最适合我，适合这个公司，而且能够发挥我们的长处和实力？”创新不要过于多样

    化，不要想一次做太多的事情，要专注，偏离核心的创新往往会变得相

    当散乱。

    在德鲁克的笔下，无论是政治、经济、科技还是文化，无论是历史

    悠久的大企业还是新开办的小企业，也无论是企业界还是非营利机构和

    政府，处处都有创新的机会。他认为创新是组织的一项基本功能，是管

    理者的重要职责，是有规律可循的实务工作。创新并不需要天才，但需

    要训练；不需要灵光乍现，但需要遵守“纪律”(创新的原则和条件)。

    因此，创新可以作为一门学科去传授和学习，种子用户思维就是提高创

    新成功概率的工具和方法。这打破了以往创新给人的神秘感，降低了风

    险和不确定性。

    《出版人》讲的是美国时代周刊的创始人亨利·卢斯的一生。亨利·

    卢斯是传媒行业的颠覆者。他这一生主要创办了4份极具影响力的杂志

    《时代周刊》《生活》《财富》和《体育画报》。卢斯出生于中国的山

    东，从童年开始他给自己的定位就是成为一位为改善世界做贡献的人。

    结合竞争格局，且深谙破坏式创新规则，亨利·卢斯迅速开创了自

    己的事业。创新的规则落脚点在：

    1)文体风格的创新。当时新闻的普遍特点就是枯燥，而且很长。

    亨利·卢斯决定把它改成一种生动简短的文体，称为时代体。它的特点

    是每一段新闻的字数严格控制在400个字以内，而且必须要用生动、幽

    默、夸张的语言来表述。

    2)观念的创新。亨利·卢斯指导下的新闻总要加上编辑的个人观点。后来《时代周刊》做大之后，其反应的是卢斯对这个世界的看法。

    卢斯直接把新闻产业变成了教育产业，不断用自己的价值观去影响别

    人。

    3)更新频率的创新。当时其他杂志大多数都是月刊，而《时代周

    刊》变成了周刊，一周出一本。这个创新是针对当时人们日益加快的生

    活节奏所作的调整，非常符合人们的阅读需求。4)筛选机制的创新。信息变得越来越多时，《时代周刊》的编辑

    们就充当了人肉筛选器，把当时最值得看的新闻，从海量的信息中筛选

    出来，帮助用户节省时间。卢斯给我们的启发：卢斯创新成功的一个重要因素是他抓住了时代

    性的大机会，即美国中产阶级的崛起。当时，中产阶级的消费能力被释

    放出来，他们对知识和信息的需求都在全面提升，这给卢斯带来了百年

    难得一遇的机会。可见，创新只有符合时势，才更有可能被接受。3.1.2 种子用户思维下的创新逻辑

    国家和地区需要创新战略来推动发展，但我发现有一个常见的问

    题，即战略、创新战略往往停留在口号的层面，很难落地。

    创新这个词被别人用坏了，泛化了。什么样的东西都称为创新，导

    致创新污化了。我国在创新的工具、创新的文化、创新的制度以及知识

    产权保护等方面还存在一些问题，这些问题都亟待解决。在这样的背景

    下，我非常希望能够以自己绵薄之力，尝试去探寻一些可操作的工具及

    理念。通过种子用户思维能够把脑袋里的想法更好地变成现实，进而改

    变现实世界。种子用户处理得好，就能够激发创新力。

    种子用户的创新逻辑线条：源于承认世界是变化的。每一次变化，都是在原有系统上，或打补丁或大规模改变，以此向前发展。在整个变

    革以及变化的过程中，相关的人都会感知到风险，并有意无意地拒绝改

    变。

    人的本性使然，每一次变化都会产生不确定性、风险感知等诸多问

    题。若不采取种子用户思维，则更多的改变常常是在满足小众群体的需

    求，或者耦合在特定的场景下，改变的速度是非常缓慢的。在互联网及

    新的信息时代，信息传播效率的提高以及用户互动方式的变化，极大地

    加速了新观念、新产品等的扩散速度和周期。如果没有找到创新扩散底

    层的“道法术”，而是过于依赖自己的信念、蛮力，常常会碰得灰头土

    脸。

    创新扩散有自己的规律和节奏，如果我们想有效推动创新或者新产

    品镶嵌的老的系统(甚至改变这个世界)，就需要按照创新扩散的规律

    行事。针对每一次给定的领域，在特定的时空背景下，针对性地给出方

    法和路径，通过适度的努力，就可以让这个世界变得更美好。这里需要

    补充一点：一个方法论、一个工具，就像一把锋利的刀，拥有良好价值

    观的人可以用它来改善这个世界，但是如果不怀好意，也会加速邪恶理

    念扩散，或者轻松让坏产品在人群中得以扩散。

    个人做出创新决策并不是一个瞬间行为。相反，它是在一段时间内

    发生的一系列行为和动作。在《创新的扩散》中，罗杰斯先生说：创新的早期采用者与主流用户在接收创新的消息上并不存在较大差异，二者

    的差异更多源于从知晓信息到产生最终决策的间隔问题。早期采用者知

    晓信息后，决策周期比较短；而主流用户的决策周期较长，他们将周围

    人使用过产品产生的反馈作为决策的关键参考。

    种子用户思维利用的是群体对创新感知的风险和收益差异，以及人

    格上的差异。在同等的风险情况下，不需要过于关注主流用户，而是要

    将精力集中在如何在人海之中筛选出种子用户、使用好种子用户。针对

    种子用户的人格特质，给出说服他们的信息，尽可能地从他们的人格特

    性来管理感知风险和收益问题。满足了种子用户的需求后，就需要找到

    合适的“土壤”对创新进行测试。种子用户在一个相对无摩擦的时空下，更容易采纳创新，换言之，可加速创新。

    科技是经常变化的，而人性是相对稳定的。通过种子用户对于创新

    的采用，或者说通过种子用户将创新的种子带入社会网络系统中来试用

    迭代、感知和处理，能够创新推动者有效地体验到创新的优缺点。在这

    样的情况下，如果创新真正有价值，且风险是相对可容忍的，那么创新

    推动者可以通过创造创新展示的机会，通过种子用户口碑和自然的示范

    效应加速创新在人群网络中扩散和被采纳的速度。这就是种子用户思维

    的逻辑主线。

    简而言之，种子用户思维的历史使命和价值感就是用来解决创新的

    不确定性，改革的风险性以及新产品的风险收益不确定性等很多新鲜事

    物如何能够更为有效的成为流行的问题。通过种子用户思维，能够有效了解创新的扩散“之道”。3.2 种子用户问题须上升到战略高度

    我曾与场景实验室的吴声一起探讨新物种、场景、种子用户。在聊

    到场景革命以及新物种实验室的一些发展计划时，我们一致认为种子用

    户是新商业物种绕不开的话题，它不是简单的战术层面的问题，而是一

    种更重要的战略性的问题，是一种未来生存必备的新技能。如果通透掌

    握种子用户的方法论和战略意义，将对新产品、新观点产生更为有效、更为扎实的推动力。可见，掌握种子用户战略是一个领导者、创始人、产品经理、市场营销管理者，在这个不确定的世界有效改变世界，加速

    变革的一项生存必备技能。如果缺乏种子用户战略，那么所有的创新、转型、战略将只停留在意识层面，落不了地，也获得不了商业价值。

    鲁梅尔特在《好战略，坏战略》中提到：战略绝不像很多人认为的

    那样，只是大概指出总体方向，与具体行动没什么关系，或者把所谓的

    雄心、领导力、愿景当作战略。战略应该是指发现关键问题，设计出合

    理方案，集中力量采取行动去解决。

    制定和实施战略的机会大致有三种：

    第一，是外部机遇，比如需求产生变化，或者新技术诞生打开“机

    会窗口”时，就要制定战略抓住机遇。

    第二，就是有自身特别的优势，要寻求机遇发挥它们，获得竞争优

    势。

    第三就是解决现存的问题。

    种子用户方法论是一个贯穿企业全生命周期，甚至关乎企业生死的

    技能。我们都看到这个时代的纷繁复杂，推出新产品的速度变快，产品

    的生命周期变短，当我们的明星产品衰落后，组织将如何面向未来？这

    个时代如何以低成本有效的方式推动创新、想法的扩散？是否要尽可能

    放弃大众传播的方式，放弃高举高打的创新扩散方式？

    之所以说种子用户是一种战略性问题，是因为种子用户能帮助我们

    解决了从战略观点到最后能不能执行的系统性问题。创新过程需要领导

    团队的认可、跨部门协作、财务等资源的支持，需要重构一种新的工作流程、新的工作状态，而不是只停留在战术层面。种子用户战略除去是

    组织内的战略，还是上下游合作伙伴的战略。我们可以通过列清单，避

    免认知局限的干扰。这里并不只是为了得到一张清单，在列清单的过程

    中，你会开始思考，对于当下的情况来说，什么才是最重要的事情、种

    子用户战略的聚焦点应该是什么、组织执行过程的优势有哪些、有没有

    被竞争对手带偏而忽略了扬长避短、有没有协同战略等问题。换句话

    说，列清单是克服我们在种子用户战略中认知局限的一种基本方法，在

    列清单的过程中，我们可以按照轻重缓急对所有事情排序，实现种子用

    户战略聚焦，明确目标，提高执行力。

    熟悉新品上市流程的小伙伴都知道，传统操作方法是，通过大众媒

    体打一些广告，召开全国的经销商和代理商的会议，强调新产品对于公

    司的价值和意义，通过阶段性的新产品促销或者鼓励更多压货，更有甚

    者通过KPI下指令强行推动。这样的情况就属于典型的高举高打、大工

    业、大传播、大分销时代的思考方式。只是在一系列高举高打新产品营

    销和销售动作之后会得到什么效果就不知道了。

    结合种子用户战略思考路径，如果要推出新产品，我们可以通过快

    速、有效、精准地找到每个区域的种子用户，了解新产品的消费场景，创造模范和示范效应以加速产品的扩散速度。在摸清楚区域种子用户人

    物画像后，通过与区域性的代理商和经销商合作、共创，形成新产品的

    浪潮，引发市场的销售狂潮，最终获得商业价值。

    种子用户战略指导下的新产品上市的新范式，必须有高层参与推

    动，给出种子用户战略市场推广方法，团结上下游的合作伙伴。尤其在

    这个创新和新产品不断迭代，物质及产品功能充裕的环境下，推出新产

    品的风险是极高的，只有通过种子用户战略，才可能提高成功的概率。

    种子用户作为战略性的问题，不仅涉及新产品上市最终能不能成为

    流行的问题，还会涉及商业模式、产品的用户文化，以及未来的用户治

    理结构的问题。如果我们不能综合考虑种子用户的问题，只是简单地眉

    毛胡子一把抓，平等地看待每个用户，常会走上坡路。

    在木已成舟或者用户结构已经定型的情况下再去改变，这样的过程

    肯定非常痛苦。当产品在用户的认知层面已经深深地刻下标签、烙印，再改变起来确实不易。那么是不是可以在产品推广之前就制定好战略性

    的用户发展规划呢？从一个实用主义者的角度来看，虽然在新产品上市

    推广时，更多的是关注产品的生存问题，对于涉及的产品文化等软性层面的东西，可能会有所忽视。但我认为，在初期如能够拥有策略性规划

    和战略布局，未来将拥有更广阔的成长天地。

    拥有优秀种子用户战略的核心有三部分：调查分析、战略方针和连

    贯性活动。

    第一步，调查分析。弄清楚目前发生了什么，关键问题是什么。很

    多企业在制定种子用户战略之前没有仔细分析，所以没办法确定正确的

    战略目标，尤其是难以针对性地采取行动。

    第二步，战略方针。确定了调查分析过程的关键问题、障碍后，就

    需要为解决它们制定整体性的策略、指导方针。战略的核心元素就是调

    动优势。一个好的种子用户战略，能通过创造优势因素或者利用现有的

    优势因素，来克服过程中发现的障碍，提高资源利用率或者行动的效

    率。

    好的种子用户战略，会弱化创新产品的复杂性和不确定性；指导企

    业将主要精力集中到关键性或决定性的方面；预见竞争对手将要做出哪

    些举动和应对之策；驱动用户做出连贯性决策，采取行动，且这些行动

    应该是相互依赖而不是相互排斥的。所有这些，都能为企业带来极大的

    优势。

    第三步，连贯性活动。所谓连贯性活动，就是指资源配置、指导方

    针以及具体步骤应该是协调一致的。要精心设计战略的各个组成部分，要明确怎样才能把行动跟资源结合在一起。而那些不协调的战略行动往

    往是相互冲突，或者互不相关的。

    总结一下，种子用户战略包括但不局限于产品创新、营销渠道创

    新、组织结构创新，还需要深入挖掘创新环境变化的潜在意义，这些变

    化又会涉及用户偏好、法律、资源配置、竞争行为等。而领导者的责任

    就是判断哪个问题才是要害问题，设计各种应对之策，然后采取行动去

    落实。3.3 种子用户并非只适用于创业公司

    没有迭代，没有创新，就只剩下死亡。稳定的企业需要发展，发展

    就需要推出新的产品或者服务，而推出创新项目，就需要种子用户战

    略。相对于创业公司，大企业拥有稳定的组织结构、制度和文化，其推

    动产品创新和商业模式创新的过程会更为复杂。大企业稳定的流程、制

    度和文化，增加了种子用户系统的复杂性和过程中处理的难度。采用新

    的范式推动大企业组织向更高物种演化时，必将伴随着种子用户战略实

    施。

    企业外部环境是剧烈变化的，可能刚刚还是“风和日丽”，下一秒

    就“狂风大作”。微软创始人比尔·盖茨有句名言：“微软离破产永远只有

    18个月。”之所以说18个月，是因为平均一代微软Windows产品的开发

    周期是18个月。正是在这一想法的激励下，微软怀着巨大的危机感，不

    断积极进取，源源不断地推出新产品。

    《桃花扇》里有一句经典唱词：“眼见他起高楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了”。从短期看，很容易找到一些企业做得风生水起。但从

    长期看，能够在长周期中存活下来的企业非常少。

    混沌时代机会涌现，可采取前所未有的模式进行新产品探索和新商

    业尝试。凭借更为便捷的创新资源、风险资金的支持，以及比以往任何

    时候更精细的技术来实现产品市场契合，创新将以前所未有的速度，去探索现实的问题，开发新的解决方案。互联网市场的现实是，大企业

    需要分析成小团队，因为小团队能尽快适应不可预知的市场变化，以尽可能快的速度赢得新兴市场创新。3.3.1 创新的风险与大企业经营的无奈

    普华永道全球创新报告显示，最具有创新性的公司和最缺乏创新性

    的公司之间存在巨大的增长缺口。最具创新性的公司，股东总收益高于

    一般水平，而且过去5年之内推向市场的新产品和服务的营业额超过总

    营业额的75%。研究还发现：

    ·新产品和新服务提高了公司的收入和股东总收益。

    ·业绩好的公司，新产品的营业额占总营业额的61%，而业绩差的公

    司只有26%。

    ·将近25%的公司的新产品的营业额占总营业额的10%或者更低。增

    长基本上处于停滞状态。

    高增长的企业实施大量的创新活动，而低增长的企业则缺乏创新。

    高增长的企业通过不断推出新产品和新服务，开发新市场，促进自身不

    断新陈代谢；而低增长的企业则截然相反。美敦力公司在发布新产品两

    年之后从中获得70%的收入。公司管理者很快会针对现有的产品提出渐

    进型或者重大的改进方案，例如在下一代心脏起搏器中加入氧气传感

    器，而不是推出一个换汤不换药的“新产品”。

    一个人把他自己100%的资源投入到一个疯狂想法上的风险很小，因为只有一个人。但是对于那些有500或者10000人的组织而言，其创新

    的风险就很高。当然，有些公司是如此之大以至于能够承担很大的风

    险，但若失败得太频繁，跟那些倾囊而出、孤注一掷进行创业的人所付

    出的努力相比，这些大公司更愿意为了减少损失而反对创新。

    创新的风险与大企业的无奈，其背后的原因是系统、复杂的。种子

    用户方法论是解决这个问题的一个关键点，通过种子用户策略可以有效

    化解创新的风险与创新扩散的问题，让组织内涌现的创新找到合适的土

    壤，协同产生具有抗风险的新业务甚至开始增长的第二曲线。3.3.2 缺乏种子用户思维，大公司创新失败概率也很高

    对大公司来说，无论投资多大，若没有种子用户方法论支撑，依然

    很容易失败。谷歌、微软等企业巨头曾推出过很多产品，如谷歌的

    orkut、Wave、Deskbar、Dodgeball和Talk and Finance，微软的Kin、Vista、Zune、Bob、WebTV、MSNW和pocketpc，它们都是严格按照产

    品开发计划和产品成功假设开发的。但不幸的是，这些产品开发出来之

    后不久就因为缺乏种子用户战略，用户发展结构和速度都存在问题，从

    而导致失败。

    施乐帕克研究中心(xerox pARC)是一个典型的创新实验室。这个

    富有传奇色彩的组织成立于1970年，推出了一项又一项创新，包括图形

    界面、计算机鼠标和以太网。但是，它却没有将创新进行合理商业化，倒是像乔布斯这样的参观过该中心的创业家帮助推广施乐帕克的产品创

    意，收获了商业价值。

    施乐帕克研究中心的运作模式不是一个理想的范本，如能够利用种

    子用户策略，找到特定的人群，使他们参与早期创意产品的打磨，为创

    新产品找到合适的市场土壤，让其最终收获商业价值，才是施乐帕克研

    究中心最佳运作模式。3.3.3 颠覆式创新与延续性创新下的种子用户价值

    哈佛商学院教授克里斯坦森在其成名作《创新者的窘境》中提出，延续性创新和颠覆式创新这两个概念是理解创新者窘境的关键。“延续

    性技术”(sustaining innovation)强调创新是在原有商业或产品轨迹的延

    长线上进行的创新；“颠覆性技术”(disruptive innovation)突出的是改

    变游戏规则或非连续性创新。

    在延续性创新竞争环境中，领先的企业总是能赢，对手很难对其构

    成威胁。延续性创新的特征：持续性地改善原有的产品性能。客户需要

    什么样的产品，就做什么样的产品，不断地提高产品性能，越做越好。

    在这种竞争环境中，领先企业有很大的优势，因为它过去的积累会发挥

    作用，新兴企业很难超越。

    在颠覆式创新竞争环境中，领先的企业往往输给新兴的企业，因为

    颠覆式创新往往不追求提高产品原有的主流性能，而是改变领先企业游

    戏规则，甚至降低原有的主流性能，同时引入一条新的性能改善曲线。

    能指数级增长的企业几乎都是颠覆式创新者。颠覆式创新不仅涉及

    产品的维度，在商业模式上也需要改变既有从业者的游戏规则和行业传

    统做法。

    ·罗技鼠标进入市场时，鼠标的基本功能技术已经成熟，根本无法

    构建竞争力。故罗技公司转而从设计下手，广招设计人才为用户提供具

    有设计感的鼠标，在鼠标市场占据一席之位。

    ·传统电视企业靠硬件赚钱，而对乐视TV来说，电视硬件利薄甚至

    需要补贴，故而转向由后面的乐视生态系统来确保其实现最终盈利。

    ·Under Armour是近年运动品牌中的后起之秀。为了让产品拥有更

    佳的排汗功能，Under Armour坚持不使用会吸水的棉质材料，直接喊出

    了“棉是我们的敌人(Cotton is the enemy)”的口号，这让Under Armour

    迅速在运动产品市场走红。Nike等品牌在做市场推广时选择与一些传奇

    人物合作，像乔丹、詹姆斯等，而Under Armour则挑选了那些不被球队

    重用的球员，或是从未在第一轮就选上场的运动员。·360在进入杀毒软件市场时，市场基本被垄断，周鸿祎通过杀毒软

    件免费、广告收费来获益。

    ·盛景网联改变游戏规则的思路是：“从诞生的第一天，把自己定位

    为一个企业服务平台，而企业培训只是一个入口”。通过培训获取潜在

    客户，从企业转型咨询挖掘高品质客户，再进入资源对接，帮助学员企

    业对接券商、律所、投资机构等，提供投融资服务。

    ·拉勾网进入招聘领域时，通过重新定义行业游戏规则(24小时内

    HR必须给出反馈，必须标明薪资，7日内处理简历)，迅速占领市场。

    不论是颠覆式创新还是延续性创新，都需要将创新变为现实落地。

    在产品层面，创新的产品如何能够迅速构建产品势能？在商业模式创新

    上，如何让商业模式创新落地，能够被用户、上下游产业链的群体迅速

    接受？要破解这些问题，都需要种子用户群体和种子用户方法论的支

    撑。

    种子用户方法论适用于创新、新产品项目，但这些并不代表只有创

    业公司才能从种子用户方法论中获益。当然，创业公司较成熟企业而言

    拥有更高的不确定性，因为它们还在寻找自己的商业模式、市场策略以

    及用户基础。

    那些成熟的企业也不能假想自己的商业模式会一直保持不变，因为

    市场和科技都在不断变化。成熟企业要把注意力和资源从正在盈利的业

    务领域转移出来，去开拓新市场和创新领域，否则会面临衰亡的风险。

    贝恩的一份研究数据显示，一般七年以后，成熟企业有70%的收入将来

    自于今天尚不存在的产品。这并非言过其实，只有有序推出成功的新产

    品，甚至将现有产品打入新市场，改变现有产品的最终用途，才能拥有

    增长的力量。3.4 企业生命周期、产品生命周期、新产品采纳曲

    线、技术成熟度曲线与种子用户思维

    在创新及新产品领域，有几个理论、图表及观点很流行。这里就来

    重点讲解种子用户与他们的关系以及种子用户思维适用场景等问题。3.4.1 企业的生命周期

    所谓企业的生命周期，是指企业从诞生、成长、壮大到衰退甚至死

    亡的过程。企业生命周期理论是关于企业成长、消亡阶段性和循环的理

    论。虽然不同企业的寿命有长有短，但各个企业在生命周期的不同阶段

    所表现出来的特征却具有某些共性。了解其中的规律，便于企业了解自

    己所处的生命周期阶段，从而修正自己的状态，尽可能地延长自己的寿

    命。爱迪斯在《企业生命周期》中给出他对企业生命周期的描绘。

    在大工业时代，企业在相当长的时间内比较稳定的体现是：产品研

    发稳定、竞争对手稳定、市场稳定、用户的需求稳定、上下游的供应链

    以及配套的资源稳定。在这样的情况下，我们看到企业的生命周期是相

    对可预期、可计算的。企业的生命周期，又如一个物种的生命周期一

    样，在自然环境没有发生结构性变化的情况下，它的核心能力主要是与

    环境融合，或者是在整个竞争格局中，构建物种与物种之间相对稳定的

    关系。近来随着科技、用户剧烈变化，借鉴生物学思维，将组织比作一个

    物种，到了结构性改变能力及新环境演化的阶段，如果不能有效满足未

    来环境，组织的生命周期就会走向衰亡。如何面对上述情况？答案就是

    面向未来构建新物种应该具备的新的能力。

    在对过往企业史的研究过程中，经常发现生命周期短暂的企业多围

    绕在单个爆品上构建自己的组织能力，随着产品的迭代和市场能力的衰

    减，最终迅速引发组织的衰亡。而寿命长的组织，它们往往可以在每一

    次转型或者是主推的产品生命力衰亡之前，基于它们所构建的核心能

    力，在不同维度上延伸，不管是通过延续性创新还是非延续性创新，让

    组织的生命力得以在其他的区域发展，最终拓展组织生命周期。这个方

    面典型的案例有IBM、GE等企业。

    企业的生命周期和种子用户思维之间有什么关系？一个组织的生命

    周期，无外乎体现在产品市场能力、管理能力及组织相关能力的构建

    上，在这几个话题上，种子用户思维能够帮助处在不同生命周期阶段的

    组织有效地跃迁、转型或升级。例如，你的企业面临环境的变化，需要

    塑造自己的面向未来的竞争力，在这样的情况下，就需要在组织内部寻

    找到种子型员工，帮助他们打造面向未来的核心职业技能，然后通过他

    们的影响，逐渐扩散和传染，以带领整个组织完成核心能力的变迁。我曾帮助平安保险一起推动“种子用户思维驱动下数字化转型项

    目”。平安保险在新环境挑战下，迫切渴望面向未来的转型，它面临的

    问题有：

    ·市场创新能力(获取用户、维护用户)；

    ·新产品推出能力；

    ·组织、文化建设能力。

    在选择数字化转型的抓手时，发现之前众多的战略不能落地，推究

    起来发现员工的认知和面向未来的能力需要结构性改变，但是大部分员

    工已习惯现有技能，需要培养员工新技能以推动转型。为此，我的建议

    是在平安保险市场销售人员中筛选出100名种子型员工，即筛选出积极

    拥抱互联网等新鲜工具，积极尝试创新营销方式，拥抱线上线下的销售

    理念的客户经理。通过一系列培训、演练、实践让他们初步具备面向未

    来的市场营销核心技能，再由100名种子型员工回到各子、分公司带动

    更多的员工来模仿学习，进而完成组织生命周期延续和转型的迭代。

    企业的生命周期，其中有一个很关键的问题就是产品的升级。在这

    个过程中，不论是产品的创新方向，还是产品能不能迅速打开市场，为

    组织获得更多的利润，都需要种子用户的思维。我们需要科学节俭式地

    从人海中找到每一个新产品的种子用户，让新产品能够得以扩散，带领

    组织推出优秀的产品，尽可能降低失败的风险。种子用户思维可呵护创

    新，构建新产品成功方法体系，然后通过资本、组织、文化等众多支

    撑，快速推动，最终以习惯性范式跑通全流程，进而保证组织的生命周

    期在相当长的一段时间内得以延续和刷新。3.4.2 产品的生命周期

    正如企业的生命周期一样，在大工业时代，产品的生命周期都有相

    当长的一个时间维度。基于产品的时间维度所构建的组织，配以稳定产

    品研发、市场、广告营销、渠道分销、售后服务等体系结构，就是我们

    在大工业时代所看到的商业组织以及新产品开发的体系。

    产品生命周期(Product Life Cycle，PLC)，是产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。就产品而言，要经历一个开发、引进、成长、成熟、衰退的阶段。产品生命周期是一

    个很重要的概念，它和企业制定产品策略以及营销策略有着直接联系。

    管理者要想使他的产品有一个较长的生命周期，以便赚取足够利润来补

    偿推出该产品时所做出的一切努力和经受的一切风险，就必须认真研究

    和运用产品的生命周期理论。此外，产品生命周期也是营销人员用来描

    述产品和市场运作方法的有力工具。

    用户数与产品生命周期曲线：在产品探索期，该产品从0开始缓慢

    增长；在快速成长期，业绩、用户迅速增长；在成熟期，用户数达到顶

    点后逐渐减小；在衰退期，产品用户数显著下降，直至新一轮创新开

    始。种子用户与产品生命周期

    《卖轮子》是杰夫·科克斯写的一本讲新产品营销的书，书中从一

    个古埃及时代发明轮子的人白手起家开始，到雇佣不同的销售人员以满

    足生命周期中不同用户，通过不断转型，最终成为轮子市场翘楚的故

    事。

    主人公Max在一次偶然经过埃及的时候突发灵感，发明了轮子，但

    一直无法把轮子卖出去。一个成功的企业在最初阶段的重要任务是确定

    方向，要做出一款人们愿意花钱购买的产品，并且找到一种可以源源不

    断把它卖出去的方法。于是他向先知求教。先知回答：“Max，你要记

    住，几百万年以来，没有轮子，人们照样过得很好。现在整个世界都不

    知道自己需要轮子。你发明出来，并不代表着世界就一定需要它。”为

    此，Max通过多次测试，最终完美地经历了从发明轮子到大规模卖出去

    的四个阶段：

    (1)产品诞生阶段

    新产品没有品牌和影响力，且未经市场验证。技术是全新或者革命

    性的，人们很少意识到新技术的意义。通过寻找种子用户发烧友，少数

    聪明、有远见、有财富、有冒险能力的人，向他们传播：卖的是梦想，是情怀，是未来。通过有效的种子用户策略甄别潜在用户，利用个人魅

    力以及客户的恐惧和需求来快速销售，最终获得了第一批轮子发烧友，慢慢形成口碑。

    (2)市场培育期

    在这个阶段，轮子市场已经开始寻找技术的最佳应用方式。产品往

    往是为客户单独定制的，已经开始面向更广泛的人群，并且在不断改进

    中。购买者需要先进的解决方案或产品性能，但对产品有很多自己的定

    制化想法。这个阶段Max卖的是解决方案，很多时候是以定制化项目的

    方式。通过掌握产品细节，把控项目进度，为每个客户创造独特的解决

    方案。Max顺利完成了大金字塔项目中对轮子的改装以及定制化，并无

    意中踏入石磨市场。

    (3)产品发展期

    技术进入广泛应用阶段，开始有竞争对手出现，产生差异化的商业模式。价格和利润因竞争逐渐下降。这个阶段客户需要可靠的、认可度

    高的产品。此时需要通过建立稳定的战略合作伙伴关系，构建竞争战

    略。Max建立了与市场最大的货车公司的战略合作关系。

    (4)产品成熟期

    标准化是这个时期的主要特点。技术改进已经很少，改变可能会遭

    遇市场抵制，功能特色及选项减少。采购决策时间很短，品牌、服务是

    选择的主要依据。价格是否便宜、安全的购买是主要的决策依据。面向

    主流用户，销售卖的是品牌和服务，是标准化、高品质的服务。Max通

    过构建全方位、标准化的客户服务和销售体系，以客户满意度和用户体

    验为度量标准，使轮子顺利在大众市场获得第一占有率。

    《卖轮子》通过简单的故事，介绍了如何有效通过不同的策略、组

    织能力来推动创新，最终成为流行的过程。

    随着互联网以及新科技的发展，产品被重新定义，从物质产品、信

    息产品向服务产品转型的过程中，产品的生命周期被极大压缩，从之前

    的几年、几十年降低到现在的几个月甚至几天，很多产品根本没有机会

    经历增长就静悄悄死掉。在这样的大背景下，产品的生命周期和种子用

    户思维的关系就显得更为重要。

    高举高打发射型的产品推广以及研发，正在被精益创业、MVP、种

    子用户思维的开发模式所替代。短暂的产品生命周期带来的一个问题就

    是新产品的投入与新产品收益之间的博弈。在众多现实情况下，不管是

    大公司还是小公司，甚至包括公益组织，在推出新产品时，都需要具备

    种子用户思维。

    在产品成为爆款后，随之而来的就是衰退，竞争格局变化(竞争对

    手加入等)，在这样的情况下，就要寻找产品的创新点，是以更低的价

    格来抢占市场，还是在既有的产品模型上，基于用户的建议和思维快速

    迭代出新的产品。如希望延续产品的生命周期，在产品迭代及运营中就

    需要种子用户思维。例如在既有的用户群或者未知的用户群体中识别和

    筛选种子用户，通过和种子用户一起协同打磨，通过这样周而往复的过

    程，可以更为有效地延续一款产品的生命周期，让产品的生命周期变得

    更加可控。可控的意义就是在风险收益、商业价值、发展速度等方面具

    有一定的操作空间。3.4.3 新产品的采纳曲线

    罗杰斯在《创新的扩散》中给出了创新扩散用户的不同维度分类：

    随着时间的推移，创新用户呈现正态分布。根据人群的特征，用户可以

    分为创新采用者、早期采用者、早期(多数)大众、晚期(多数)采用

    者、(后进)落后采用者。杰弗里·摩尔在其《跨越鸿沟》中延展了罗

    杰斯先生的理论：早期采用者和早期多数用户之间存在鸿沟。

    技术的快速进步改变了创新型技术渗透市场的速度。目前市场的创

    新采用率随时间变化呈现出惊人的鱼鳍形——这是罗杰斯经典钟形曲线

    扩散模型的一个危险的变种。罗杰斯的五个细分市场减少为两个——助

    力开发产品的试用用户和其他所有人。颠覆式产品以及为了推广这类产

    品应运而生的企业迅速兴起，只会以同样的速度陷入停滞和衰落。埃森

    哲的研究员拉里·唐斯在《哈佛商业评论》发表文章专门探讨：大爆炸

    式颠覆型产品迅速登顶后，可能会瞬间衰退。例如《精灵宝可梦Go》

    (Pokémon Go)这款游戏产品快速流行起来——游戏发布第一周有750

    万玩家下载，并迅速达到巅峰，2850万人每天平均游戏时间为1.25小

    时。然而《精灵宝可梦Go》只火了几个月热度就退了下去，之后在短

    短一个月内流失了1500万玩家。《精灵宝可梦Go》的生命周期比人们

    对传统市场支配者所预期的周期还要短。

    创新采用率的鱼鳍形曲线

    过去的采用趋势总体上可以预测。创新者和早期采用者是先驱，随

    后是更大的主流客户群体，最后是较少部分的后进者。最近的采用趋势

    则被压缩为两部分。来源：埃弗里特·罗杰斯(钟形曲线)

    罗杰斯钟形曲线变形的原因：新产品在越来越多的市场中迅速达到

    饱和，起先是消费品和软件市场，后来发展到耐用数字产品和工业品市

    场。信息在社交媒体和其他数字渠道的传播，大大降低了消费者评估潜

    在购买的成本，变成我们所说的“近于完美的市场信息”。你的产品刚发

    布甚至还没有发布，购买者就已经对它十分了解，知道其他购买者喜欢

    和不喜欢的地方。也就是说，想要这款产品的人会迅速购买，而没有购

    买的人只是在等待你或其他新公司提供更好、更便宜的产品。

    我们可以看到，随着资本的力量或者创新被迅速催熟的现象：当从

    0到1被验证完毕以后，也就是从种子用户得以验证以后通过资本的力

    量、疯狂补贴的力量、大规模营销的力量，迅速拉升新产品在人群中扩

    散的速度，所以就出现了上面的鱼鳍型曲线，而不是常规意义上的稳定

    的正态分布。新产品采纳曲线表述的是产品被人群采用的情况，虽然种子用户的

    概念与罗杰斯先生的理论存在些许差别，但是新产品被采纳的曲线是类

    似的。在强悍资本助推、渴求压缩新产品获客时间的竞争常态下，在这

    里给大家提个醒：当你在新产品的假设、验证过程中，如果通过种子用

    户思维能低调获得100万的基本用户，初步构建起自己的势能，在跑通

    商业模型的前提下，完全可以借助资本的力量来加速产品上市并获取成

    功。但不管如何做，从0到1，从第一个用户到100万个用户，这样相对

    早期的过程，用户结构以及种子用户的参与是无法代替的。如果此时资

    本市场介入并推动，很有可能选错方向，也就是用资本强制将产品拉向

    另外一个维度，这样的产品往往会失败。

    2001年10月，苹果公司推出iPod，只供电脑用户使用，刚开始的用

    户是那些对苹果技术狂热的爱好者，也就是种子型用户，他们不会因售

    价过高而放弃购买。2002年3月，苹果公司推出了容量增加到10GB，并

    有通讯簿功能的新型iPod，迅速吸引了更多用户的支持。为了吸引主流

    用户，苹果公司不断推出周边产品，来增加iPod的附加价值，随后凭借

    苹果用户良好的口碑影响，在2005年1月，苹果公司以超低价格的iPod

    shuffle一举拿下市场。3.4.4 技术成熟度曲线

    Gartner技术成熟度曲线(Hype Cycle)主要针对某项新技术，评估

    其成熟度并给出行动参考。我们提倡恰到好处的创新，期望尽可能降低

    代价，缩短价值变现的等待周期，此时何时入场变得十分关键。在科技

    创新这个应用场景中，常见的是Gartner预测。

    Gartner技术成熟度曲线以时间为横轴，价值预期为纵轴，反映的并

    非是新技术的真实价值，而是人们的心理预期价值。心理预期价值往往

    符合钟摆理论，或高或低，与真实价值等同的时段十分短暂，其或多或

    少会受到舆论影响。

    人们通过资讯传播获得信息来了解新兴科技。然而，这些通过渠道

    发布的信息并非绝对中性。媒体以挖掘揭示新事物为己任，其天生具有

    猎奇性，传播效用最大化始终是其追逐的核心，而带有色彩的资讯更有

    助于传播。一项创新事物初现时，媒体往往首先会兴奋、激动，无限畅

    想，奔走相告。这样很容易将新技术的预期价值推向过高峰值，从而造就泡沫。

    我个人的看法是：Gartner技术成熟度曲线(Hype Cycle)更多反映

    的是新科技与产品本身的成熟度和价值的关联。具有两个关键拐点：①

    主流媒体开始大范围报道；②每一个参与者都看衰。例如下图所示的

    VR技术的发展路线。第4章 种子用户的分析模型框架

    创新成败与否取决于认知模型框架，而不是简单的蛮干。种子用户

    问题涉及面广泛，为了更为有效地认知和处理创新中所面临的问题，结

    合种子用户分析模型框架，我们从人格、感知风险和感知收益、需求和

    信息等角度进行分析。4.1 种子用户分析模型框架

    前文提过，种子用户是创新过程中一种特殊的群体，扮演着承上启

    下的关键角色，但是我们在解读种子用户思维的时候，它就会涉及方方

    面面，是一个综合性问题。所以在分析种子用户与创新扩散的关系时会

    用到种子用户分析模型，具体会从创新的信息、人格、需求、风险、收

    益五个角度来分析。

    种子用户的分析模型框架是一种结构化方法。它可以应对各种情

    境，帮助创新推动者，围绕几个模块来寻找路径。利用种子用户分析框

    架可以为创新战略建立一个共同的思维模型框架，以保障创新扩散以及

    种子用户处理过程中的条理性、灵活性，也可以为每一个独特创新难题

    提供破解思路和线索。

    种子用户的分析模型框架，是个综合性的分析框架。在系统处理创

    新环境变化的众多可能情境时，该模型将这些情境元素归纳为五个因

    素，通过分析创新及种子用户，针对不同情境找出合适的模型，制定相

    应决策及解决方案。

    1.风险收益种子用户的核心问题是风险和收益的问题。根据多年经验，我发现

    不论是创新、改革，还是新的观念，在原有系统接受这些新东西时都存

    在隐形风险。在这样的情况下，若要改革、创新、新产品、新观念顺利

    在系统里扩散，我们要解决的核心问题就是风险和收益的问题。

    风险更多是指主观感知的风险，当然也有客观存在的一面。当创新

    涉及一个人或者一群人时，对于新的事物，各自感知到的风险不同，做

    出的主观判断也会不同。作为创新推动者，思考的路径应为：在相同的

    风险场景下，在给定的用户群体中找出种子用户。种子用户不是追求风

    险，更多是着眼于未来的收益。相对于主流用户，他们更能够容忍创新

    的不完美和愿意承担一定的风险。所以，对种子用户而言，你同样需要

    降低他们的感知风险，也需要努力扩大他们的感知收益，以说服他们，从而加速创新扩散。

    减少感知风险的策略：一是利用信息沟通来增加创新的确定性，二

    是降低种子用户的期望水准。研究种子用户的感知风险，是制定创新早

    期营销策略、开展市场营销活动的基础，我们可以更好地从种子用户的

    视角出发，了解创新、产品自身的优势与不足，进而更有效和有针对性

    地设计和实施营销策略，避免不必要的资源浪费。同时了解种子用户的

    感知风险也是发掘商机、开拓市场的一个重要切入点。

    创新和新产品被种子用户采用，是一个复杂的过程。其中涉及种子

    用户的人格、创新产品的优点、用户需求的强烈程度，以及与用户的沟

    通方式和传递的信息，但不论怎样，使用种子用户策略都会涉及风险和

    收益决策模型。

    2.信息角度

    信息能意味着能量的交换，其贯穿创新全流程，每个步骤都可以将

    反馈相关的信息给创新推动者。为了更好地讨论问题，我们将每个过程

    中反馈的信息以及相互的信息复杂融合作弱化处理。我们思考的角度聚

    焦在：创新的推动者，如何能够将创新的特点或者卖点，通过一定形式

    处理、包装和 ......