本书纸版由浙江人民出版社于 2015年11月出版

    作者授权湛庐文化(Cheers Publishing)作中国大陆(地区)电子版发行

    (限简体中文)

    版权所有·侵权必究

    书名：指数型组织：打造独角兽公司的11 个最强属性

    著者：(加)伊斯梅尔，(美)马隆，(美)范吉斯特著

    字数：269000

    电子书定价：41.99美元

    EXPONENTIAL ORGANIZATIONS

    by Salim Ismail with Michael S. Malone and Yuri van Geest

    Copyright ? 2014 by ExO Partners LLC目录

    中文版序

    前言 制胜未来的指数型组织

    引言 指数型组织，撬动世界的新杠杆

    第一部分 指数型组织的前世今生

    01 颠覆一切的信息技术

    02 为什么诺基亚收购Navteq而谷歌收购Waze

    第二部分 指数型组织的11个最强属性

    03 MTP，指数型组织的最重要属性

    04 指数型组织的5大外部属性(SCALE)

    05 指数型组织的5大内部属性(IDEAS)

    06 指数型组织形成的9大驱动因素

    第三部分 如何创建指数型组织

    07 创建指数型组织的关键步骤

    08 中型公司如何获得指数级成长

    09 大型公司向指数型组织靠拢的4大策略

    10 大型公司的“指数化”之路

    11 “首席指数官”的诞生

    结语 指数型组织，彻底改变我们的工作和生活指数型组织测试题：你公司的指数商是多少？

    指数商是指你的公司的“指数化”程度。本问卷用于测试你的公司指数商，问卷共有21个问题，每题得分

    为1～4分，满分84分。指数型组织的及格分为55分。

    开始测试吧，祝你好运!

    人力资源和资产管理

    1)你在全职员工和随需随聘的合同工之间的取舍是？

    我们只雇用全职员工

    我们主要雇用全职员工，在非关键任务上会雇用一些随需随聘的合同工

    (比如IT、临时生产等)

    我们在关键任务上会雇用一些随需随聘的合同工(例如运营、生产、人力

    资源等)

    我们主要雇用随需随聘的合同工，此外只有一支小规模的全职核心团队

    2)你在实现商业功能时利用了多少外部资源？

    大部分商业功能都是由内部员工处理的

    我们将一部分管理和支持功能外包出去(例如AP、AR、技术支持、设施

    等)

    我们将一些任务关键性的功能外包出去(例如苹果与富士康)

    我们强调敏捷，也就是说就连任务关键性的功能都是以可变成本外包而非

    固定成本外包的

    3)你的组织中自有资产和租赁资产之间的比例如何？

    除了外围设备(例如复印机)以外，所有的资产都是我们所有的我们会按需租用一些关键性的设备服务(例如云计算)

    我们在多种商业功能中使用按需租用的资产(例如采用黑客空间或者共享

    办公室而非租赁或购买办公空间；使用Netjet而不是购买喷气飞机)

    我们甚至在关键任务上也会使用按需租用的资产(例如苹果与富士康)

    社群与大众

    4)你管理社群(用户、客户、合伙人、粉丝)及与之交互的程度如何？

    我们对社群的参与非常被动(例如使用某些社交媒体)

    我们利用社群进行市场研究和其他听取民意的活动

    我们积极地使用社群进行服务扩张、支持和市场营销

    社群对我们的组织有很深的影响(例如产品创意、产品开发)

    5)你如何与社群参与？

    除了标准的客户服务之外就没有参与了(例如传统的CRM)

    我们的社群是中心化的，交流方式是“一对多”的(例如TED.com和苹

    果)

    我们的社群是去中心化的，交流方式是“多对多”的，但其目标是被动且

    单一的(例如LinkedIn和Facebook)

    我们的社群是去中心化的，交流方式是“多对多”的，并推动点对点的价

    值创造(例如DIY无人机、GitHub和维基百科)

    参与社群与大众

    6)你是否主动地将“大众”(一般的公众)转变成社群成员？

    我们使用例如公共关系这样的标准方法来增加关注度我们使用社交媒体来进行市场营销

    我们使用游戏化和有奖竞赛来将大众转变成社群

    我们的产品和服务本身的设计目的就是为了将大众转变成社群(例如像

    Lyft的“粉胡子”或者Hotmail的签名这样的可共享的模因)

    7)你利用游戏化或有奖竞赛的程度如何？

    我们只在内部激励时使用游戏化有奖竞赛(例如月度销售之星)

    我们对外部使用基本的游戏化方法(例如老客户优惠、飞机的VIP乘客)

    我们在产品和服务中内建了游戏化有奖竞赛(例如Foursquare)

    我们利用游戏化有奖竞赛来促进创意构思和产品开发(例如Quirky和

    Kaggle)

    运用信息和社交功能

    8)你的产品服务基于信息的程度如何？

    我们的产品服务本质上是实体的(例如星巴克、李维斯或者大部分传统的

    零售商)

    我们的产品服务是实体的，但其配送和或生产是基于信息的(例如亚马

    逊)

    我们的产品服务是实体的，但服务是基于信息的，也是收益的来源(例如

    iPhone应用商店)

    我们的产品服务完全是基于信息的(例如LinkedIn、Facebook、Spotify、Netflix)

    9)社交功能和协作在你的产品服务的价值中是否占核心地位？

    在我们的产品服务中并没有设计任何社交协作内容(例如购买一部割草机)

    我们在现有的产品服务上添加了社交协作结构(例如为产品建立

    Facebook页面或Twitter账户)

    利用社交协作功能来增强或体现产品服务的价值(例如99Designs、Indiegogo、Taskrabbit)

    社交协作的输入其实是我们产品服务的价值的基础(例如Yelp、Waze、Foursquare)

    数据和算法

    10)你运用算法和机器学习来进行有理有据的决策的程度如何？

    我们不进行任何有意义的数据分析

    我们主要通过汇报体系收集和分析数据

    我们使用机器学习算法来分析数据和推动可执行的决策

    我们的产品和服务是围绕算法和机器学习建立起来的(例如PageRank)

    11)你是否在公司内部完全共享或者对外部社群开放战略数据资产？

    即使是在不同部门之间，我们也不共享数据

    我们在不同部门之间共享数据(例如使用内部仪表盘、活动流和维基页

    面)

    我们将一些数据开放给关键的供应商(例如EDI用户界面或者通过API)

    我们通过开放API将一些数据开放给外部生态系统(例如Flickr、谷歌、Twitter、福特)

    用户界面和可扩展过程12)你是否拥有专门的流程来管理内部组织的外界因素的产出？(换言之，所

    谓的外部因素就是指随需随聘的员工、社群大众、算法、租赁的资产和参与)

    我们不利用外部因素，或者没有专门的流程去获取或管理外部因素

    我们有专门的员工来管理外部因素(例如X大奖赛开办一次性的比赛、手动

    管理的TEDx活动)

    我们有自动的流程来管理某一外部因素(例如Elance或Donors Choose)

    我们有自动的流程来管理多项外部因素(例如Indiegogo、Github、Uber、Kaggle、维基百科)

    13)在你的核心组织之外的关键流程的可复制性和可扩展性如何？

    我们拥有传统的、大多手动的流程(通常受到SOP，即标准操作过程的限

    制)

    我们的一部分流程是可扩展和可重复的，但只限于组织内部

    我们的一部分流程是在组织外部处理的(例如TEDx活动、X大奖赛或授权经

    销店结构)

    大部分核心流程都是自我配置的，并通过可扩展的平台在组织外部执行

    (例如Airbnb或Adsense)

    实时仪表盘和员工管理

    14)你根据什么指标来跟踪组织和所有产品创新的状态？(例如精益创业分析

    法)

    我们只跟踪月度季度年度的传统KPI(例如销量、成本、利润)

    我们从交易系统中收集一些实时的、传统的指标(例如ERP)

    我们收集各种各样的实时、传统的指标，并使用一些精益创业的指标我们收集实时的传统指标和精益创业(价值和学习)指标，比如重复利用

    率、货币化率、推荐率和NPS

    15)你是否使用一些改进的目标和关键结果(OKR)来跟踪个人团队的绩效？

    不，我们使用传统的季度月度业绩报告或360度报告或员工排名

    我们在创新领域或组织边缘采用了OKR方法

    我们的组织上上下下都采用了OKR方法(例如LinkedIn)

    我们的组织上上下下都采用了完全透明的OKR方法(例如，在谷歌，每个人

    都能查看别人的绩效)

    实验和风险

    16)你的组织是否不断通过实验、AB测试和短周期反馈回路来优化流程？(例

    如精益创业方法论)

    不，我们使用传统的业务流程管理(BPM)

    我们在例如市场营销这样面向客户的领域使用精益(或者类似的)方法

    我们在产品创新和产品开发中使用精益方法

    我们在所有核心功能(创新、市场营销、销售、服务、人力资源，甚至法

    律!)中都使用精益方法

    17)你的组织容忍失败和鼓励冒险的程度如何？

    不允许失败(NASA风格)，且失败是可能丢饭碗的(CLM)

    鼓励失败和冒险，但只是喊喊口号，并没有进行跟踪或量化

    允许并衡量失败和冒险，但仅限于臭鼬工厂或者非常有限的范围内(例如

    洛克希德臭鼬工厂)失败和冒险是家常便饭，并在组织中进行衡量乃至庆祝(例如亚马逊、谷

    歌、宝洁的英雄失败奖)

    自治和去中心化

    18)你的组织是以庞大的层级结构运作的，还是由小型的、跨部门的自我管理

    的团队组成的？

    我们拥有传统的公司层级结构，严格地按照大型的专业化部门来运作

    我们在核心之外的边缘拥有一些小型的跨部门团队

    我们在核心组织内部接受并欢迎一些小型的跨部门团队

    跨部门、互联、自我管理的小型团队是整个组织的基本运营结构(例如

    Valve)

    19)管理决策的去中心化程度如何？

    我们的组织使用传统的，自上而下的命令与控制体系

    在研发、创新和产品开发中采用去中心化的决策方法

    在所有面向客户的领域，例如市场营销、销售等，采用去中心化的决策方

    法(例如Zappos)

    所有的关键决策都是去中心化的(除了目标、文化和前景展望，例如

    Valve)

    社交技术和社交企业

    20)你们是否使用高级的社交工具进行知识共享、交流、协调和或协作(例如

    Google Drive、Asana、RedBooth、Dropbox、Yammer、Chatter、印象笔记)？

    不，电子邮件是我们主要的沟通工具

    一些团队使用社交工具，但并没有在组织内普及大部分业务单元都使用社交工具(包括一些外部的销售商合作伙伴，不过

    通常是未经许可的)

    使用社交工具是整个组织必须遵循的政策

    21)你的组织目标或使命的本质和关注点是什么？

    我们的使命专注于提供最好的产品和服务

    我们的使命专注于组织的核心价值，不止是提供最好的产品和服务

    我们的使命并不局限于服务于最终客户；我们的目标是为销售商、合作伙

    伴、供应商和员工的整个生态系统带来积极的变化

    我们拥有超越任务宣言的变革目标，我们有志于为全世界带来重大变化中文版序

    数千年来，多数企业的惯用做法就是围绕某项资产或劳动力设立一定的法律限

    制，并出售这些资产或劳动力的稀缺性。几乎现代的每一家公司都是基于这一概念

    运作的，无论是海边酒店、设计团队还是金矿开发商。销售稀缺性已经成为大部分

    公司的根基。于是，如果某个产品或服务并不稀缺，那么就要创造人为的稀缺性，从而推动其价值，例如石油、钻石或网络带宽。

    在过去的两个世纪里，我们借助于技术的力量将这种根基放大了。从最早的工

    业革命到最近的全球化，我们在时代的推动中完成了商业和社会的转变。发达国家

    已经开发出了非常复杂的模式来推动生产的效率和规模，从而能够将相同的消费类

    产品输出到上百个国家，并保持完全相同的品质。整个西方世界已经围绕着这一模

    式进行了优化调整。大型公司在自身的管理中几乎清一色地采用矩阵组织结构的方

    法。大部分MBA课程也以教授这种范式而自吹自擂，在如何借助和提升效率方面提供

    建议的咨询公司也都混得如鱼得水。像SAP或甲骨文等大型软件平台则提供了这种方

    式所需要的基本运营系统。全球市场让我们可以为稀缺性定价，并围绕着它创造出

    流动资产。

    然而，在信息范式、互联网和计算能力的不断加速推动下，我们也正在经历着

    这个时代自我组织方式的一个根本性转折点：新的现实并不是销售稀缺性，而是专

    注于挖掘富足性。例如，在20世纪90年代和21世纪头十年，我们在全世界铺设了数

    百万千米的光纤电缆，将宽带网络带进每一个家庭和公司。数千束光纤电缆如蜘蛛

    网般遍布每一个大洋深处，将主要的城市连接在了一起。电信公司在这些网络设施

    上投资了数十亿美元，而背后遵循的却是同样的销售带宽稀缺性的模式。不过到了

    现在，由于有了更好的压缩技术和包交换技术，单根光纤电缆就能在同一时刻承载

    1000亿通电话。因此，现在的我们其实已经拥有了富足的带宽。一家大型电信公司

    最近向我们坦承，鉴于这一现象，他们的收益到2020年估计将会下降85%。X大奖赛

    基金会的彼得·戴曼迪斯最爱说的一句话就是“技术就是将某种稀缺的东西变得富

    足”。

    我们已经目睹了许多产业在信息时代从稀缺转变成了富足。报纸、音乐和图书

    已经经历了这样的变化。如今，信息通讯、定位系统、支付系统、声望和社交网络的汇聚正在将那些非常传统的产业迅速信息化。Airbnb正在挖掘多余卧室的富足

    性；Uber正在挖掘汽车闲置时间(平均约为96%)的富足性。这些公司最近得到了

    一个称呼——“独角兽”，这是由风投资本家艾琳·李(Aileen Lee)提出的。我

    们将这一类型的组织称为指数型组织(ExO)。

    从地域性的角度来看，第一个利用这种新型范式的地区就是硅谷。这些公司大

    都来自优越的工作环境并遵循世界上最活跃的创业公司社区的优胜劣汰法则。不

    过，在那些泡沫的背后，大部分组织却还在以非常传统的方式运作着。如今，在古

    老的思维方式(销售稀缺性)和新的运营方法(挖掘富足性)之间存在一股极其强

    大的张力。Uber和出租车司机之间的冲突、特斯拉和汽车经销商之间的紧张关系，或者连锁酒店和Airbnb之间的对抗还只是开始。这些新型ExO正在涉足每一个传统

    行业，成为既得利益者的噩梦。被誉为“天使投资教父”的戴维·罗斯(David

    Rose)是这样说的：

    为了在20世纪取得成功而设计的公司注定将在21世界遭遇失败。

    因此，发达国家里的大部分公司都将遇到严重的结构性困境，而且这种迹象已

    经初露端倪。2012年，耶鲁大学的理查德·福斯特(Richard Foster)教授

    说：“SP 500强公司的平均寿命已经从20世纪20年代的67年降到了如今的15

    年。”不过，这个数据到今天也已经过期了，因为在2015年它们的平均寿命已经降

    到了12年。

    相应地，像中国这样的发展中和新兴市场拥有着超乎想象的机遇，甚至可以一

    举超越世界上其他发达市场。由于最近短短37年经历的从农业到工业再到知识密集

    型经济的快速迁移，中国的组织模式并没有形成太顽固的根基。国内的企业家和管

    理人员也没有形成太严重的惯性和需要克服的思维习惯。

    中国的另一个关键优势在于其规章制度并没有西方那么详尽或具体，这一点将

    会促进组织模式的创新。中国还有一个自给自足的市场，这也让指数型组织能够扩

    展规模，在无须思考全球化所涉及的各种复杂问题的情况下达到一定的组织规模。

    如今，许多中国公司都采用了一些ExO属性，例如仪表盘和试验，实现了较短的

    反馈回路，并鼓励快速决策。另一项ExO属性，即社交，与中国更偏向集体、偏向儒

    家思想的历史和文化传统更能进行完美的匹配。因此，中国应当比西方世界的大部分国家更有理由拥抱ExO的思维和行为方式，不管是在打造公司结构还是创业方面。我们期望在中国看见更多的ExO，无锡和深圳

    等地区的公司已经接受了ExO的思维方式。还有许多中国公司已经在一些指数式技术

    上走在了世界前列，例如，百度已经在积极地运用深度学习技术，并宣布他们将会

    在2015年年底推出自动驾驶汽车。

    在本书中，我们也会分析一些来自中国的ExO。像小米、海尔、阿里巴巴和腾讯

    等公司都已在各自的领域中成为世界顶尖企业，随着它们的规模继续扩大，其未来

    的前景将会一片光明。还有滴滴快的这类新公司也正在齐头并进地相互竞争，并且

    可以与评分最高的指数型组织之一的Uber一较高下。

    在本书中，我们创建了一份测试题，用于衡量一个组织的指数商。2015年4月，我们发布了一份100强ExO的名单，而到了6月，我们又发布了一份根据ExO得分排名

    的《财富》100强名单。霍特国际商学院的一项学术研究发现，一家公司的ExO得分

    和其在股票市场上的表现之间存在联系，这一点合情合理。随着我们步入一个更不

    稳定的世界，组织的灵活性和适应性将会对股东价值起到更大的推动作用。我们也

    会简单地评价中国顶尖的上市公司，并对它们进行排名。

    本书有一半的篇幅都在讲解ExO的11项属性，并对其一一进行详述。另一半篇幅

    则是指导如何建立指数型组织，以及更重要的——如果一家企业已经是指数型组

    织，那么它接下来应该怎么做。我们的结论坚定不移：全球5000强公司无一例外都

    要重新建立组织架构，适应于如今这个新世界。

    2005年，全世界大约有5亿部连接互联网的设备。而在撰写此文时，连接互联网

    的设备已经达到了大约120亿部。等到2020年，这一数字将会变成500亿，再过不久

    更会突破万亿大关。所以，在通往互联网未来的道路上，我们才刚刚走了1%而已。

    到2020年，我们预计将会有60亿网民，他们会在全球范围内带来认知过剩和购买力

    的富足性。人类历史上最大的市场正在我们的见证下成长。

    以这种新型ExO范式组织起来的公司将会从中获益匪浅，而那些拒绝这么做的公

    司则会灭亡。相对灵活的商业环境和蠢蠢欲动的中国创业者的结合，让我们相信中

    国在利用这一范式时拥有极其有利的战略地位。

    萨利姆·伊斯梅尔、尤里·范吉斯特、米歇尔·舒赫曼2015年10月前言

    制胜未来的指数型组织

    欢迎来到指数时代，这是一个前所未有的激动人心的世界。

    在本书中，我的同事、朋友，同时也是在组织的未来发展课题上走在最前沿的

    思考者和实践者萨利姆·伊斯梅尔(Salim Ismail)将会引领你率先领略这个新世

    界的面貌，告诉你它将如何改变你的工作和生活方式。伊斯梅尔研究并采访了许多

    首席执行官和企业家，他们正在运用一系列问世不久的全新外部因素，使公司的成

    长速度达到了一般公司正常水平的数倍。更重要的是，伊斯梅尔对于现有公司该采

    取的应对措施更是思考良多。鉴于这一原因，在为那些想要在这个剧变的时代大展

    宏图的首席执行官和企业家推荐最合适的导师时，我不作他想。

    请听清我这句话，《指数型组织》不仅面向首席执行官和企业家们，而且更重

    要的是，它是面向未来的一张路线图和一本生存指南。虽然你能取得眼下的职场地

    位实属可喜可贺，但是请允许我预先警告你，那些技巧已经过时了。本书的概念和

    随之生发的思维碰撞是有志在这场竞赛中保持竞争力和战斗力的所有人的通用语

    言。在当今的商业世界，一种被称为指数型组织的新型机构已迅速蔓延开来，如果

    你没能理解它、应对它，并最终变成它的话，那么你就会被颠覆。

    指数型组织的概念最早出现于奇点大学(Singularity University)，它是

    我在2008年与著名的未来学家、作家和谷歌人工智能主管雷·库兹韦尔(Ray

    Kurzweil)共同创立的。我们的目标是创造一所新型大学，一所不断更新其课程的

    大学。正因如此，奇点大学一直没能得到公认，但这并不是因为我们的失职，而是

    因为课程变化的速度实在是太快了。奇点大学所关注的只有那些搭着摩尔定律

    (Moore’s Law)的快车以指数级增长的领域(或者加速发展的技术)。这些领域

    包括无限计算能力、传感器、网络、人工智能、机器人学、数字制造、合成生物

    学、数字医学和纳米材料。在我们的计划和希望中，我们的学生应该成为世界顶尖

    的企业家和500强公司的执行官。我们的任务是：帮助人们实现造福10亿人的壮举。

    创立奇点大学的想法是在2008年9月于硅谷的美国国家航空航天局艾姆斯研究中

    心(Ames Research Center)举行的创立大会上诞生的。关于当时的情况，我印象最深的就是谷歌的联合创始人拉里·佩奇(Larry Page)在那天活动接近尾声时发

    表的即兴演说。佩奇站在100多位与会者面前，用一场激情四射的演说呼吁将这所新

    大学的注意力集中在解决全世界最困难的问题上：“我现在有一个非常简单的评判

    标准：你做的事情能否改变世界？能还是不能？99.99999%的人的答案都是‘不

    能’。我认为我们需要教人们如何改变世界。显而易见的是，技术正是达到这一目

    标的手段。这是我们从历史中看到的，技术驱动了一切变革。”

    当时在座聆听佩奇演讲的人中就有刚从雅虎的创业孵化器Brick house中脱颖

    而出的伊斯梅尔的身影。他也被这段话打动了，没过几周就加入了奇点大学，成为

    该校的首任执行主管。有过多家创业公司运营经验的伊斯梅尔在困扰早期公司的常

    见危机中乘风破浪，是让奇点大学取得今日之成功的关键功臣之一。不过，若要说

    伊斯梅尔最重要的成就，那么或许就是他融合百家思想，收纳奇点课题，将它们交

    织成一幅新型公司的美好前景，描绘出了能让性价比达到上个年代的10倍的新组

    织。

    我很高兴能参与进来，衡量指数型组织所展现出来的属性、概念和实践，并与

    伊斯梅尔、尤里·范吉斯特(Yuri van Geest)和迈克尔·马隆(Michael

    Malone)一起编纂本书。能一起研究和理解加速技术对国家、产业乃至全人类所产

    生的影响，并让伊斯梅尔的指数型执行官“指南”跃然纸上，实在是一件幸事。在

    接下来的章节中所提到的一部分内容是出自我与史蒂芬·科特勒(Steven Kotler)

    合著作品《富足：改变人类未来的4大力量》[1](Abundance：The Future Is

    Better Than You Think)，虽然这些部分是在描绘我们大家的未来图景，但是本

    书的大部分内容仍是着眼于现今的公司和它们朝未来前进的方法。

    伊斯梅尔的合著者们亦非泛泛之辈。首先是尤里·范吉斯特，他是奇点大学毕业

    生、在移动领域的全球顶尖专家，同时也是指数型技术和趋势的热忱学徒。范吉斯

    特拥有组织设计方面的专业背景，而且在此项目早期就已经有了活跃的参与。其次

    是高科技领域的资深记者迈克尔·马隆。马隆不仅是世界级的技术报导者，而且还是

    在本书问世前的两种颇有影响力的组织模型，即虚拟公司(Virtual

    Corporation)和无形组织(Protean Organization)的发明者。

    伊斯梅尔对指数型组织富有洞见。强大的力量正在世界范围内涌现，即指数型

    技术、DIY创新者、众筹、众包以及崛起中的10亿人，它们会帮助我们解决许多世界上最困难的问题，也有望能满足接下来二三十年内每个男人、女人和儿童的需求。

    这些力量正让规模越来越小的团队有能力做到以往只有经由政府和超级大公司之手

    才能办到的事情。

    在接下来的6年里，全球经济将会迎来多达30亿新人，这会带来两方面的影响：

    首先，这30亿人代表了一个此前从未购买过任何东西的全新消费者群体。因此，他

    们也代表了一股能绵延到数十万亿美元级别的新生购买力。即便他们不是你的直接

    顾客，也没有关系；他们很有可能是你顾客的顾客。其次，这个名为崛起中的10亿

    人的群体是一个新的创业阶层，他们手握由互联网带来的最新一代技术，即从谷歌

    到人工智能，再到3D打印和合成生物学的一切。于是，我们将会目睹创新速度的爆

    炸性增长，会有数百万的新创新者开始试验并推出他们的产品和服务，并建立起新

    的业务。如果你认为近些年来的创新速度已经够快了，那么让我先给你打个预防

    针：现在还没动真格的呢。

    如今，唯一不变的是变化，而且变化的速度正不断加快。现在，你的竞争对手

    不再是隔着大洋的跨国公司，而成了在位于硅谷或孟买的某间车库，用最新的在线

    工具将他们最新的创意设计并云打印出来的男孩女孩。

    不过，这个问题依然没有变：你要如何才能掌控这一切的创造力？你要如何吸

    引人才，构建一家在速度、专业和创新能力上都与之匹配的企业呢？你要如何在这

    个加速的新世界里竞争？你要如何管理企业的发展？

    答案就是指数型组织。

    你并没有多少条路可以选择，因为在许多(很快将变成大多数)产业里，这种

    加速已经发生了。我最近开始授课传播数字化(Digitized)、欺骗性

    (Deceptive)、颠覆性(Disruptive)、去物质化(Dematerialize)、去货

    币化(Demonetize)和大众化(Democratize)的概念，我称其为6D框架。

    挂上数字化头衔(我们的第一个“D”)的任何技术都会进入一段时间的虚拟化

    增长。在指数型增长的早期阶段，小额数字的翻倍(0.01、0.02、0.04、0.08)看

    起来都跟零没什么两样；但是，一旦它抵达曲线的拐点，你只需翻10次就能达到

    1000倍了，20次可以达到100万倍，30次可达10亿倍。如此迅速的增长就是第三个D——颠覆性。而正如你将在本书中看到的那样，一

    旦某项技术成为颠覆性的，它就会去物质化，这就意味着你再也不需要携带像GPS、摄像机或闪光灯这样的实物了。而一旦走到这一步，这个产品或服务就会去货币

    化。因此，Uber正在让出租车大军去货币化，而Craigslist已把分类广告去货币化

    了(顺便也击败了一大批报纸)。

    这一切的结果就是大众化。在30年前，若想影响10亿人的生活，那就必须成为

    可口可乐或通用电气这样的公司，在100个国家里部署大量的员工；如今，你可以是

    坐在车库里的毛头小子，把应用上传到几个关键的平台上去就行了，你影响人群的

    能力已经大众化了。

    萨利姆·伊斯梅尔与尤里·范吉斯特和迈克尔·马隆一起从时代前沿观察到的结果，同时也是你在阅读本书的过程中将会逐步了解的东西：当今的商业、政府或者非营

    利企业，以其目前的配置来看，全都无法跟上这6D所构筑的高速发展节奏。要想不

    落伍，你就需要某种前所未有的东西，对组织有某种全新的看法，使其能与所处的

    新世界一样，适应并拥抱智能技术(这不仅是对员工而言，而且也是对广大的社交

    网络中的数十亿人而言)，并最终实现转化。

    这种视野就是指数型组织。

    彼得·戴曼迪斯(Peter H.Diamandis)

    X大奖赛基金会创始人兼主席

    美国加利福尼亚州圣莫尼卡

    2014年8月25日引言

    指数型组织，撬动世界的新杠杆

    铱星悲剧，线性思维的苦果

    20世纪80年代末，摩托罗拉公司分离出了一家名为铱星(Iridium)的公司，这一举动被业界普遍看好，认为是一次掌控羽翼未丰的手机产业的前瞻性战略。摩

    托罗拉抢在所有人之前意识到，尽管昂贵的移动电话解决方案在高人口密度的城市

    中心地区的实现难度较小，但到了大型城市的外围地区，就没有什么同样可行的方

    案，更遑论农村地区了。摩托罗拉通过计算发现，手机信号塔的高昂成本(每座大

    约为10万美元，且不包含频段利用率的限制和生产砖头般大小的手持设备的不菲开

    销)让手机信号的大面积覆盖成为得不偿失的买卖。

    不过，没过多久，一种变化更大、利润更高的解决方案就出现了：一个由77颗

    卫星(铱是元素周期表中的第77个元素)组成的近地轨道系统将覆盖整个地球，一

    劳永逸地提供移动电话通信服务。从此，位置不再是什么局限。摩托罗拉还得出结

    论：在各个发达国家里，只要有100万人肯花3000美元买一部卫星电话，再加上每

    分钟5美元的使用费，那么这个卫星网络就能很快转为盈利。

    当然了，我们现在都知道，铱星最终在耗费了投资人50亿美元的成本之后就宣

    告彻底失败。事实上，在尚未部署完成之前，这个卫星系统的失败就已成定局，它

    成为了技术创新的最大受害者。

    在铱星的失败背后，有好几个原因。就在该公司发射这些卫星的过程中，手机

    信号塔的建设成本在逐步降低，而网络速度也发生了数量级上的提升，手持设备更

    是变得越来越小、越来越便宜。公正地讲，铱星绝非错估形势的唯一一方，其竞争

    对手Odyssey和Globalstar也都犯下了相同的根本性错误。实际上，由于一着不

    慎，错误地认为技术的创新无法跟上市场需求的快速变化，投资人的100多亿美元到

    头来都打了水漂。

    据在2000年收购铱星的主要人物丹·科卢西(Dan Colussy)所言，这次惨败的

    一个原因就是该公司不愿意调整商业期望。“铱星的商业计划在该系统开始运营的12年前就已定死了。”他回忆道。这时间跨度太大了，大到你根本不可能预测当卫

    星系统终于部署完毕时数字通信世界会发生什么样的变化。因此，我们将其称

    为“铱星悲剧”(Iridium Moment)，即使用线性的工具和过时的趋势来预测加速

    变化的未来。

    众所周知的柯达公司(Eastman Kodak)的案例也是一个铱星悲剧，这家发明

    了数码相机，又拒绝了数码相机的公司在2012年宣布了破产。就在柯达关门大吉的

    这段时间里，营业仅3年，员工仅13人的创业公司Instagram被Facebook以10亿美

    元收购了。讽刺的是，当时柯达还保有数码摄影的版权。

    铱星的失足和从柯达到Instagram的划时代产业变革并非个案。对于美国的

    《财富》500强公司来说，如今的竞争对手已不再是来自中国和印度的了。正如彼得

    ·戴曼迪斯指出的那样，如今的竞争越来越多地来自于那些由两个人在车库起家，运

    用指数型增长技术的创业公司。YouTube最早是一家资金全来自查德·赫利(Chad

    Hurley)个人信用卡的创业公司，仅仅过了18个月就被谷歌以14亿美元的价格收购

    了。Groupon在不到两年的时间里就从蓝图摇身变成了价值60亿美元的公司。Uber

    公司目前的估值已超过了170亿美元，而在区区两年前，这个数字只有目前的110

    而已。我们看到的是一批新时代的组织，它们正以在商业世界中前所未有的速度不

    断扩张并产生价值(见图0-1)。图0-1公司市值达到10亿美元所用的时间

    欢迎来到指数型组织的新世界。在这里，历史也好，规模也好，名气也好，甚

    至是目前的销售额也好，全都无法保证你能看到明天的太阳，柯达就是一个典型的

    例子。而在另一方面，在这里，你可以创立一个前途无量、发展又好又快的组织，你可以享受到的成功，即指数型的成功，是过去根本无法想象的。而且，这一切都

    不需要多么充沛的资源和时间。

    我们已步入10亿美元级别的创业公司时代，而再过不久，又将会是万亿美元公

    司的时代，彼时，最优秀的公司和产业将会以近乎闪电般的速度成长。如果你还没

    有过渡到指数型组织，那么你不仅只能眼睁睁地看着竞争对手越跑越远，而且，就

    像柯达一样，你会以令人绝望的速度退下历史舞台。

    在2011年，巴布森商学院做出预测，在现有的《财富》500强公司中，有40%都

    将在10年之内消亡。耶鲁大学的理查德·福斯特(Richard Foster)则估计，标准

    普尔指数中的500家上市公司的平均寿命已从20世纪20年代的67年降低到了如今的

    15年。由于这些巨型公司在面对利用群件、数据挖掘、合成生物学和机器人学等指

    数型技术的新生代公司时，不仅被迫与之正面竞争，而且还几乎总在一夜之间一败

    涂地，所以这一寿命还将在未来进一步缩短。而正如谷歌的崛起所预示的那样，这

    些新型公司的创始者将会在可预见的未来成为世界经济的领导者。

    新发现：组织扩张的“摩尔定律”

    在有据可查的历史中，社会生产力在大多数情况下都是其人力资源的函数：成

    年男性和女性负责狩猎、采集和建造，而儿童则负责帮忙。如果为收获谷物或者狩

    猎的任务增加一倍的人手，那么社会的产出就能提高一倍。

    后来，人类开始驯养牲畜，例如牛和马，从而进一步提高了产出。但是，这个

    等式依然保持着线性。双倍的牲畜就意味着双倍的产出。

    当资本主义市场开始成形，工业时代的黎明到来时，产出完成了一次巨大的跳

    跃。现在，单个个体就能操作拥有10匹马或100个劳工的劳动力的机器。运输乃至分

    配的速度在增长了一倍之后，发生了人类历史上第一次三倍的跃升。

    产出的增长为许多人带来了繁荣，并最终使生活品质发生了多方面的提高。从18世纪末期开始延续至今(很大程度上是工业革命和现代科学研究实验室交汇而生

    的成果)，人类的寿命延长了一倍，而地球上每个国家的人均财富净值更是增加了

    两倍之多(排除通货膨胀影响)。

    在人类生产力增长的这一最新阶段，限制增长的因素已从人类或动物的数量转

    变成了机器的数量和投入的资本。将工厂的数量扩大一倍就意味着产出将提高一

    倍。公司已变得越来越庞大，成了如今的全球性企业。规模的膨胀带来了全球影响

    力的提高，也让公司更有机会成为行业霸主，并最终取得持久而丰硕的盈利和成

    功。

    但是，这样的增长需要耗费大量时间，一般来说，也必须有极其庞大的资本投

    入。这一切都是代价高昂的，而且大规模招聘所带来的麻烦和设计、制造和分销新

    设备所遇到的困难也让公司的战线一拖就是好几年。首席执行官和管理人员时常会

    (像铱星一样)将公司当作“赌注”，押在需要几亿，甚至几千亿美元巨额资本投

    入的新战略方向上。好几年内都不可能看到回报的投资对于制药、航空、汽车和能

    源公司来说已是家常便饭了。

    尽管这样做也是可行的，但绝非最佳方案。它将过多的金钱和有价值的人才限

    制在了跨年代的项目中，而且往往在遭遇失败之前，没人知道这些项目有多大的成

    功可能。这一切形成了惊人的浪费，不仅失去了追求其他战略的潜力，而且还失去

    了为人类造福的机会。这样的情况是不可持续，也是不可接受的，尤其是当21世纪

    的人类所面临的挑战都需要竭尽我们所有的想象力和创造力的时候。一定有一种方

    法能更好地管理我们自己。既然我们已学会如何规划技术发展，那么现在我们就该

    学会如何规划组织的发展。这个新时代急需一种新的方法来建立新企业、提高成功

    的概率，以及应对眼前的挑战。

    这个方法就是指数型组织。

    指数型组织，撬动世界的新杠杆

    让我们从指数型组织的定义说起：

    指数型组织

    指数型组织是指在运用了高速发展的技术的新型组织方法的帮助下，让影响力(或产出)相比同行发生不

    成比例的大幅增长的组织(至少10倍)。

    指数型组织(Exponential Organization, ExO)是指在运用了高速发展的

    技术的新型组织方法的帮助下，让影响力(或产出)相比同行发生不成比例的大幅

    增长的组织(至少10倍)。不同于使用人海战术或大型实体工厂的传统组织，指数

    型组织的建立根基是信息技术，将原本的实体去物质化，转变成需求最大的数字世

    界中的东西。

    这种数字的转变发生在你目所能及的一切角落：在2012年，全美93%的交易都

    已经是数字的了；像尼康这样的实体设备公司的照相机正在迅速地被智能手机上的

    摄像头取代；地图制造商被麦哲伦GPS系统替代，而后者又由智能手机中的传感器接

    班；书籍和音乐收藏已转变成了手机和电子书上的应用。类似地，中国的零售商店

    正被崛起的电子商务科技巨头阿里巴巴取代，大学则受到了像edX和Coursera这样

    的MOOC的围攻，而特斯拉S已经跳出了汽车的圈子，成为了一台有轮子的计算机。

    在60年的时间里，我们见证了摩尔定律(简单地说，就是每18个月，计算能力

    的性价比就会大约翻一番)的效力。在1971年，普通的电路板还只能搭载200个芯

    片；而随着技术的高速发展，如今我们已能在相同大小的物理空间中实现百万兆的

    计算能力了(见图0-2)。图0-2线性增长与指数型增长的比较

    这种稳定、超常，堪称不可思议的发展速度让研究了这一现象30年的未来学家

    库兹韦尔得出了以下4点重要的观察结论。●戈登·摩尔(Gordon Moore)在集成电路中发现的成倍增长模式适用于任何信

    息技术。库兹韦尔将其称为加速回报定律(Law of Accelerating Returns,LOAR)，并指出计算能力的倍增规律可以一直追溯到1900年，这远远早于摩尔最初

    发表该定律的时间。

    ●为这一现象提供驱动力的是信息。当任何领域、专业、技术或产业能活用信

    息，并得到信息流的助力时，其性价比的增长就能实现每年翻一番。

    ●一旦这种倍增规律开始成形，就不会终结。我们会用目前的计算机设计出更快

    的计算机，接着再用后者设计比之更快的计算机，以此类推。

    ●当代的几项关键技术都能活用信息，因此也遵循着相同的发展轨迹。这些技术

    包括人工智能、机器人学、生物技术和生物信息学、医学、神经科学、数据科学、3D打印、纳米技术等。

    在人类历史中，这是我们第一次看到这么多技术在以如此快的速度发展。既然

    我们已将信息融入到身边的一切事物中，那么库兹韦尔的加速回报定律的效应自然

    是非常重要的。

    不仅如此，当这些技术出现交集时(例如，利用深度学习的人工智能算法来分

    析癌症的迹象)，创新的步伐将会得到进一步的加速。每一次交汇都会给这个等式

    增加一个新的乘数。

    阿基米德有云：“给我一根足够长的杠杆，我就能撬动世界。”简而言之，人

    类现在得到了史上最长的一根杠杆。

    库兹韦尔的加速回报定律和很久以前的摩尔定律突破了半导体世界的局限，已

    在过去的50年里让人类社会发生了翻天覆地的变化。而到了现在，指数型组织，这

    个人类文化和企业的加速现象的最新代表，正在彻底改写商业和现代生活的许多其

    他方面，并以野火燎原之势迅速将“线性组织”的旧世界远远地甩在后面。那些未

    能改旗易帜的企业将很快与铱星、柯达、宝利来、诺基亚、Philco、Blockbuster，以及许多其他没能适应高速技术变化的辉煌一时的龙头企业一起，被历史的尘埃所掩埋。

    在接下来的篇幅中，我们将会介绍指数型组织的几个关键的内外部属性，其中包括其设计(或者说因此而省略了什么)、交流渠道、决策协议、信息基础设施、管理、哲学和生命周期。我们将探索指数型组织在战略、结构、文化、流程、运

    营、系统、人员和关键性能指标等方面的独特之处。我们还会探讨宏大变革目标

    (Massive Transformative Purpose，以下简称MTP)为何对公司而言至关重

    要。接着，我们会了解如何建立一家指数型组织的创业公司，如何在中等规模的公

    司里实践指数型组织方法，以及如何为大型组织量身定制改变方案。

    我们的目标并不是写一本理论教科书，而是为读者提供手把手的指南，讲解指

    数型组织的创立和维护。我们会站在贴近现实且客观实际的立场上，讨论如何组织

    一家企业，使之有能力在当今这个高速变化的时代中保持竞争力。

    尽管我们所提出的一些思想可能让你觉得闻所未闻，但其实它们早在10年乃至

    更久以前就已经隐约存在了。2009年，我们第一次发现指数型组织范式的雏形，而

    在之后的两年时间里，我们又注意到了好几个遵循这一具体模式的新组织。2011

    年，未来学家保罗·萨佛(Paul Saffo)建议本书作者伊斯梅尔提笔，而在最近的三

    年里，我们已对指数型组织模式进行了细致的研究。为此，我们做了以下工作。

    MTP

    指数型组织都有一个“崇高而热切的目标”，这个目标就是“宏大变革目标”(Massive

    Transformative Purpose, MTP)。Quirky的MTP是“让发明触手可及”，奇点大学的MTP是“为10亿人带来

    积极的影响”。

    ●回顾了60部经典的创新管理著作，它们的作者包括约翰·哈格尔(John

    Hagel)、克莱顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)、埃里克·莱斯(Eric

    Ries)、加里·哈默(Gary Hamel)、詹姆斯·柯林斯(James Collins)、金伟灿

    (W.Chan Kim)、里德·霍夫曼(Reid Hoffman)和迈克尔·库斯玛诺(Michael

    Cusomano)。

    ●依照我们的调查和框架采访了《财富》200强企业中数十家的首席执行官。

    ●采访或研究了90位顶尖企业家和梦想家，其中包括马克·安德森(Mark

    Andreessen)、史蒂夫·福布斯(Steve Forbes)、克里斯·安德森(ChrisAnderson)、迈克尔·米尔肯(Michael Milken)、保罗·萨佛、菲利普·罗斯戴尔

    (Philip Rosedale)、阿里安娜·赫芬顿(Arianna Huffington)、蒂姆·奥莱利

    (Tim O’Reilly)和史蒂夫·尤尔韦松(Steve Jurvetson)。

    ●调查了世界范围内100家增长速度最快且最成功的创业公司的特点，其中包括

    独角兽俱乐部(Unicorn Club)的成员，从而弄清楚了这些公司借以实现成倍增长

    的共同点。

    ●回顾和搜集了奇点大学核心教职成员对于各自所在领域前沿中的加速现象和可

    能对组织设计带来何种影响的演讲和关键性的见解。

    独角兽公司

    “独角兽公司”是艾琳·李2013年11月在TechCrunch国际创新峰会上提出的一个概念，代指那些估值超过

    10亿美元的创业公司。一家公司一旦成长为“独角兽公司”，我们就说它加入了“独角兽俱乐部”。

    我们不敢吹嘘已找出了所有答案，但根据我们并不成熟的经验，在创新与竞争

    瞬息万变的时代，我们相信我们可以为管理团队带来重要见解，帮你剖析这个新世

    界给我们带来的新机遇和责任。即便我们无法保证你获得成功，也至少能让你走上

    正轨，掌握新的游戏规则。这两项优势，再配合你自身的主动性，就会让你有更大

    的机会在指数型组织的新世界里成为赢家。01

    颠覆一切的信息技术

    从2002年开始，手机行业的增长

    都是年年翻番，而不是专家预测

    的12%～16%。指数级增长规律不

    只存在于集成电路上，3D打印、生物技术等信息技术的发展也遵

    循同样的规律，库兹韦尔的“加

    速回报定律”正成为信息技术发

    展的新范式。看似与信息技术毫

    无瓜葛的洗车工，都将因此而遭

    受沉重打击。智能手机的指数级发展

    尽管早期的铱星悲剧已给卫星产业造成了巨大的阻碍，但你或许会感到意外的

    是，在手机行业里，还发生过许多类似但并不广为人知的铱星悲剧。

    20世纪80年代早期，手机既笨重又昂贵，鉴于此，大名鼎鼎的咨询公司麦肯锡

    (McKinseyCompany)建议美国电话电报公司(ATT)不要进入移动电话行业，并预测在2000年之前，使用中的手机数量不会超过100万部。而实际上，到了2000

    年，手机数量达到了1亿部。麦肯锡不仅在预测数字上出现了99%的差错，而且其建

    议还导致美国电话电报公司错失了现代商业领域最大的一个机会。

    2009年，另一家大型市场研究公司高德纳(Gartner Group)预言，塞班

    (Symbian)将在2012年成为移动设备的第一大操作系统，享有39%的市场份额和

    2.03亿的出货量。高德纳还预测，该公司的领先地位将会持续到2014年。在同一份

    报告中，高德纳指出，安卓(Android)的市场份额将仅为14.5%。

    事实如何呢？塞班在2012年年底关门大吉，在那年的第四季度出货量仅为220

    万；而在另一方面，安卓甚至赶超了苹果iPhone的操作系统，成为如今的移动世界

    霸主，仅2014年一年，安卓操作系统的出货量就超过了10亿。风投资本家维诺德·霍

    斯拉(Vinod Khosla)进行了一项颇有见地的研究。他回顾了在2000—2010年间

    移动电话行业分析师所做出的种种预测。他还研究了高德纳、麦肯锡、Forrester

    和Jupiter等大型研究机构的分析结果，了解他们是如何根据上个10年的情况来预

    测移动电话行业在接下来两年内的发展的。

    霍斯拉的研究表明，2002年，专家们预计移动电话行业的年增长率平均为

    16%；而实际上，到了2004年，这一行业实现了100%的增长。到了2004年，他们根

    据过往表现所给出的预计增长率变成了14%；但在2006年，实际增长率再次攀上

    100%的高峰。等到2006年，分析师们预测说这次销量只能增加12%——结果事实是

    又一次翻倍。尽管已经有了3次值得警醒的失败，但这帮专家在2008年还是给出了少

    得可怜的10%的增长率预测，最后他们依然眼睁睁地看着实际数字再度翻番——又

    一次100%的大跳跃。预测数字与实际结果相差10倍本就匪夷所思，偏偏这些人又都

    是为全世界的公司和政府制订长期战略计划的移动电话行业专家啊。这可真是不折

    不扣的“谬以千里”了!分析师们的失败给我们带来的启示是：过去10年里，在移动电话行业的每一个

    指数级增长点上，全球顶尖的预言家们所给出的预测大都是线性变化。

    霍斯拉进而指出，这样的预测误差并不仅仅存在于移动电话行业，也出现在石

    油产业及一系列其他领域。他的研究结论十分重要，富有价值。我们发现，几乎所

    有领域的专家似乎都总是以线性方式进行推测，全然不顾摆在眼前的现实。

    网络电话和移动通信领域的著名企业家布拉夫·特纳(Brough Turner)从1990

    年就开始在该行业创立形形色色的公司。从20世纪90年代初就密切关注业界走向的

    他，对霍斯拉的分析表示赞同。在最近一次与伊斯梅尔的访谈中，特纳指出，尽管

    第一轮预期总是偏向大胆，但在最初的18～24个月过去之后，专家们就不由自主地

    缩小了预期目标。尽管如此，移动电话行业的增长率仍保持了整整20年。研究机构

    弗若斯特沙利文(FrostSullivan)的CEO戴维·弗里格斯塔德(David

    Frigstad)对预测失误问题做出了至少一部分解答：“在一项技术翻倍成长时进行

    预测存在本质上的难度。如果你错过了一小步，就偏差了50%!”

    完成基因测序需要700年？

    我们最后举一个例子，把这一点说得更透彻些。1990年，人类基因组计划

    (Human Genome Project)启动了，其目标是完成个人基因组的完整测序工作。

    当时的预测是，该计划需要耗时15年，耗资60亿美元左右。然而，在预计时间跨度

    刚过一半的1997年，仅有1%的人类基因组完成了测序。每个专家都认为这个计划已

    经失败了，既然7年时间才完成了1%，那么要想完成整个测序的话，肯定就要花上

    700年了。研究骨干之一的克雷格·文特尔(Craig Venter)接到了来自朋友和同事

    的电话，他们都劝他中止这个计划，以免让自己更加难堪。“别把饭碗给丢

    了，”文特尔还记得朋友们当时的劝说，“把资金退回去吧。”

    不过，当被问到对此事的看法时，库兹韦尔却对这“迫在眉睫的灾难”持完全

    不同的观点。“1%，”他说，“这意味着我们已经成功了一半。”库兹韦尔注意到

    了别人都没发现的一个细节：每年完成的测序量一直都在成倍增长。1%翻倍7次的

    话，就是100%了。库兹韦尔算得没错，而且实际上，该计划在2001年就提前完成

    了，经费也绰绰有余。那些所谓的专家这次整整算错了696年。加速回报定律，信息技术发展新范式

    这其中发生了什么？那些聪明过人、经验丰富的分析师、企业家和投资人怎么

    会接连不断地失算呢？而且错得还这么离谱，差了99%之多？

    要是专家们的预测只是出了一点儿偏差，那么用数据有误或数据不完整这样的

    借口就能轻而易举地为他们开脱。但是出现如此巨大的误差，几乎肯定是因为专家

    们对市场的本质规律存在彻头彻尾的误解。他们历来遵循的范式原本完美无缺，但

    不知何故，却在一夜之间就失效过时了。

    但是，如果有一个新的范式在现代经济中扮演着核心角色，决定了我们的生活

    和工作，那么这个范式又是什么呢？

    答案就隐藏在本书前言中所提到的那几个小故事里。我们就拿柯达为例，其失

    败果真像当时的媒体所认为的那样，只是因为这家曾经的巨头公司得意忘形、丧失

    创新能力了吗？还是说幕后有着更深层次的根源？

    如果你经历过的话，请回忆一下胶卷摄影那个时代。在那时，每一张照片都要

    耗费大量额外成本。胶卷的成本、邮寄或交付胶卷的成本、处理胶卷的成本——到

    最后，一张照片的成本就累积到了1美元左右。摄影就是这样一个奇货可居的商业模

    式，我们都小心翼翼地保存和管理着自己的照片和胶卷，保证不会浪费每一次按下

    快门的机会。

    在朝着数码摄影转变的过程中，发生了一个重要的事件，事实上，这更是一个

    革命性的事件。多拍一张照片的边际成本不仅降低了(这是技术的线性改进所带来

    的必然结果)，而且几乎降到了零。你拍5张照片还是拍500张照片已经没什么区别

    了，成本是一样的。到最后，就连照片本身的存储也完全免费了。

    而且，这还不是唯一的技术跳跃。在有了这些数码照片后，你还能将各式各样

    的计算机技术应用上去，例如图像识别、人工智能、社交技术、滤镜、编辑和机器

    学习，等等。现在，对此稍有了解的普通人都能成为爱德华·韦斯顿(Edward

    Weston)或安塞尔·亚当斯(Ansel Adams)这样的“暗房魔术师”。和实体照片比

    起来，操作、移动和复制数码照片的速度和难度都得到了空前的改善，因此，你也

    能同时扮演发行者、印刷者和传播者的角色。完成这一切所需的工具就只是一台数码相机而已，而且其成本和大小仅为被取代的传统相机的几分之一。

    换句话说，发生在摄影领域的不仅仅是一次重大改进，甚至也不仅仅是一次革

    命性的跳跃。若只是遭遇这一挑战的话，柯达或许还有机会保住自己的竞争力。但

    是柯达和宝丽来等业内其他巨头遭遇的是来自多方面的革命性技术变化：相机、胶

    卷、处理、发行、销售、包装、存储，等等。而最终且最具决定性的变化，是市场

    观念翻天覆地的变化。

    这就是所谓的范式转变。每一个小故事都给我们上了绘声绘色，而且又非常重

    要的一课，即以信息为基础的环境会带来根本性的颠覆性机遇(fundamen-tally

    disruptive opportunities)。

    在全球经济中，类似的颠覆数以千计，只不过这种意义深远的转变正从实体的

    基础转向信息的基础。也就是说，在每一个这样的颠覆中(革命性的跳跃)，信息

    都带来了根本性的变化：半导体芯片影响了图像捕捉、显示、存储和控制；互联网

    改变了供应、分销和零售的渠道；社交网络和群件[2]改组了机构。所有的迹象都表

    明，我们正在朝着一个以信息为基础的范式(information-based paradigm)转

    化。

    在著作《奇点临近》(The Singularity Is Near：When Humans

    Transcend Biol-ogy)中，库兹韦尔发现了技术一个极其重要而又根本的属性：

    当你朝一个以信息为基础的环境转移时，发展速度就会跳跃到一条指数级增长曲线

    上，性价比将会每1～2年翻一番。

    技术界人士都知道，这种变化速度最早是由英特尔公司的联合创始人戈登·摩尔

    在1964年发现和提出的。他这项被命名为“摩尔定律”的不朽发现已见证了计算机

    性价比在半个世纪以来势不可当的翻倍成长。正如前言所叙，库兹韦尔将摩尔定律

    延伸了出去，他指出每一个以信息为基础的范式都有这样的表现，这就是他所说的

    加速回报定律。

    越来越多的人认识到，过去我们在计算机领域目睹的高速变化如今正以相同的

    效应出现在其他技术上。例如，首个人类基因组是在2000年测序的，耗资27亿美

    元。由于计算机、传感器和新的测量技术加速发展，DNA测序的成本变化速度已达到

    了摩尔定律的5倍。2011年，摩尔博士花了10万美元完成了自己的基因组测序。到今天，同样的测序只需花费1000美元左右。预计到2015年，这个数字可以降到100

    美元，到2020年，甚至只需要一枚硬币而已。到时候，用雷蒙德·麦考利(Raymond

    McCauley)的话来说，“过不了多久，给你的基因组测序就会变得比刷自家马桶还

    要便宜了”。

    我们也目睹了机器人领域所发生的类似变革。看看孩子们现在在玩的那些20美

    元的玩具直升机吧。就在5年前，它们要价700美元。而在8年前，这些东西甚至还不

    存在呢。前宇航员丹·巴里(Dan Barry)在评价亚马逊上一款售价17美元的玩具无

    人直升机时说：“在30年前，这架玩具飞机使用的陀螺仪，太空飞船的工程师们得

    花1亿美元才造得出来。”

    这还只是生物技术和机器人领域罢了。在许多其他技术当中，我们也看到了成

    本垂直下落的现象(见表1-1)。

    表1-1 一些新技术中成本垂直下落的现象

    续前表在以上每个领域内，至少有一个方面正在应用信息技术，因此它们搭上了摩尔

    定律的列车，随着加速发展的步伐走上了翻倍的道路。

    当然，实体世界并未消亡，但它与我们之间的关系正在发生根本性的变化。你

    发现了吗？我们当中有不少人的记忆已不再依靠大脑了——只能依靠智能手机。借

    助于社交网络，我们的关系也越来越数字化，而非模拟化，交流方式更是几乎完全

    数字化了。我们正在快速改变接触这个世界的渠道，从一个以实体和物质为基础的

    视角转变成以信息和知识为基础的视角。

    而且，这还仅仅是个开始。10年前，我们拥有5亿部连接到互联网的设备。如今

    这个数字达到了80亿左右。再过10年，它又会变为500亿，等到20年后，我们就会

    拥有一万亿连接到互联网的设备。同时，在物联网的世界里，我们可以真正地将世

    界的方方面面全部信息化。互联网已成了当今世界的神经系统，移动设备则是在这

    个网络上的终端和节点。

    想象一下：我们会从如今的80亿互联网连接设备一跃来到2025年的500亿，而

    到2035年，又会达到一万亿。在谈论信息革命(Information Revolution)的发

    展时，我们往往会使用30年或50年这样的时间尺度来衡量。但从上面的数量尺度上

    看，我们才刚刚走了1%的路。我们所迎来的不仅是这场革命的重头戏，更是这场革

    命本身。而在这一过程中，一切都将被颠覆。

    在消费世界中，这种颠覆的强度，如今才刚刚显现。它从某些产品和行业开始

    崭露头角，例如图书(亚马逊)和旅游(Booking.com)。接着，分类广告

    (Craigslist)和购物网站(eBay)大肆消灭了报业，而报业在近些年来更是在Twitter、《赫芬顿邮报》(Huffington Post)、Vice和Medium面前遭到了进一

    步的冲击。就在不久前，许多产业都整个被颠覆了(例如音乐业，开先河者是苹果

    的iTunes)。

    到2014年，我们都很难找到任何一个尚未遭到根本性颠覆的行业了。不仅公司

    如此，职业也是一样。正如优秀的天使投资人、Gust创始人戴维·罗斯(David

    Rose)所言：“我们数得出来的每一项职能都在发生根本性的转变。”就连建筑业

    这样的“老旧”行业也躲不过颠覆之苦。某建筑公司经理迈克·哈尔索尔(Mike

    Halsall)告诉我们，他所在的行业遭受了3种重大冲击：(1)协作程度提高；

    (2)前所未有的复杂设计软件和视觉效果；(3)3D打印。

    哈尔索尔预计，由于这些冲击的累加，10年内建筑业的从业人员数量将降低

    25%，而建筑业是一个年产值4.7万亿美元的产业。在商业旅游业，BCD Travel公司

    全球技术部执行副总裁拉斯·豪厄尔(Russ Howell)指出：在不到10年的时间里，在以电话为基础的呼叫中心完成的交易中，有50%都转移到了互联网上。不仅如此，预计在3年内，其中又会有50%转移到智能手机上。

    一切都将被颠覆

    当这种新的以信息为基础的范式加速了整个世界的新陈代谢时，我们也越发感

    受到其对宏观经济的影响力。例如，如今最便宜的3D打印机售价仅为100美元，这也

    就意味着，在5年左右的时间内，大多数人都能买得起3D打印机，用其制造玩具、餐

    具、工具和零件，几乎我们所能想象得到的几乎任何东西。这场“打印革命”的影

    响堪称难以估量。

    试想一下，在过去几十年的进步中，中国经济的根基依然是制造业。这就意味

    着在10年内，中国经济可能会遭到3D打印技术的严重威胁。而这还只不过是对一个

    产业所造成的影响而已。

    在历史上，颠覆性的突破总是发生在不同领域出现交集的时候。例如，将水力

    与纺织机结合起来就引发了工业革命。如今，我们实际上正在将所有创新领域结合

    起来。而且还不只是那些新领域，类似的碰撞也同样发生在历史悠久的产业里，从

    艺术到生物学，再到化学和经济学。著名的创新策略咨询公司德布林(Doblin

    Group)的创始人拉里·基利(Larry Keeley)曾说：“在这32年来，我从未看到过像今天这样快速的变化。”他的说法一点儿也不令人意外。

    就连那些曾一度被认为与技术无缘的产业也都因信息的连续影响而被撼动了。

    例如，2013年1月，阿根廷著名企业家圣地亚哥·柏林基斯(Santiago Bilinkis)

    发现，布宜诺斯艾利斯的洗车工在过去10年收益降低了50%。鉴于阿根廷不断膨胀的

    中产阶级、豪华汽车销量的稳步上涨和那些以炫耀自己亮闪闪的爱车为豪的高端人

    士的数量猛增，洗车工收入降低是不合理的。柏林基斯花了3个月的时间研究这一现

    象，确认市场上的洗车工数量是否增加了(没有)，或者有新的节水政策出台了

    (也没有)。在排除了所有可能性后，他得出了一个答案：由于计算能力和数据预

    测功能的增强，天气预报准确率提高了50%。当司机知道要下雨的时候，就没必要特

    地去洗车了，由此导致了洗车人的减少。于是，天气预报预测能力的提升就给某些

    看似与技术毫无瓜葛的行业带来了沉重的打击。

    为了充分理解时下这股急剧的加速势头，让我们来回忆一下在20世纪90年代的

    铱星公司和其他卫星计划中所投资的那100亿美元吧。在20年后的今天，一系列全新

    的卫星公司，例如Skybox、Planet Labs、Nanosatisfi和Satellogic，都在忙

    着发射纳米卫星(这些卫星的实际尺寸与一个鞋盒相当)。每次发射的成本大约为

    每颗卫星10万美元，相比铱星在构建自家星座时每次发射耗费的10亿美元，这只是

    一个零头。更重要的是，在发射了一大群纳米卫星，并让它们组成并列的网络阵列

    后，它们所能做到的事情是过去时代的古董无法企及的。

    例如，Planet Labs已经拥有了31颗轨道卫星，并计划在2014年再发射100

    颗。并非在阿根廷本国运营的Satellogic已经发射了头三颗卫星，并很快就能提供

    地球上任何地区的实时视频影像，分辨率高达一米。Satellogic的创始人埃米利亚

    诺·卡基曼(Emiliano Kargieman)估计，发射整个阵列的成本不会超过2亿美元。

    总而言之，这些新一代的卫星公司的运营成本只有20年前的万分之一，但它们却实

    现了约有百倍的性能——这相当于性价比增长了100万倍。这就是新时代的铱星悲

    剧。

    关键要点●在指数级改变正成为主旋律

    的时代，很多领域的专家仍

    会固守线性思维。

    ●从胶卷摄影向数字摄影的革

    命性转变，正发生在一些加

    速增长的技术领域。

    ●我们正在“信息化”一切。

    ●信息化环境为人们提供了根

    本性颠覆的机遇。

    ●即便是传统产业也面临被颠

    覆的危险。02

    为什么诺基亚收购

    Navteq而谷歌收购

    Waze

    诺基亚斥资81亿美元收购

    Navteq，看重的是其实体资产。

    谷歌以11亿美元买下的以色列小

    公司Waze，看重的是它的5000万

    用户和这些用户的共享信息。

    Waze拥有的交通运动信号数量，是Navteq通过实体传感器所获取

    信号数量的100倍。线性的诺基亚

    和指数的谷歌，早已分出高下。

    Navteq。这一行为没准会成为商业史上的一段佳话——当然了，前提是成功才行。

    诺基亚为了能在与iPhone的竞争中出奇制胜，押下了极大的赌注，买下了

    相当于升级了Waze的信息基础。与此相反，Navteq的系统则要花费重金进行升级。

    个新设备所需的成本基本为零，更不用说Waze的用户会经常更新他们的手机，这就

    数量，而在四年之后，Waze的数量更是达到了对手的10倍之多。而且，Waze增加每

    能手机新世界)。在短短两年内，Waze的交通数据量就赶上了Navteq的道路传感器

    去的策略，利用其用户手机上的GPS传感器来获取交通信息(这就是乔布斯宣布的智

    与大量投资道路交通传感器硬件不同，Waze的创始人选择了将位置信息众包出

    型公司在同一时期成立了。

    至少在理论上说，的确如此。可惜诺基亚运气太差，以色列一家名为Waze的小

    实时数据领域不断壮大的实力相抗争，并抵挡苹果革命性的新产品。

    诺基亚相信，拥有Navteq支持的全球实时交通监控能力，可让自己有能力与谷歌在

    在欧洲，Navteq的传感器就覆盖了13个国家35座大型城市里大约40万公里的道路。

    天文数字的收购价也反映了Navteq在道路交通传感器行业近乎垄断的地位。仅

    的市场占有率的防御壁垒。

    图，控制移动及在线本地信息，而这些资产能够成为自己对抗谷歌和苹果日益增长

    道路交通传感器行业的主导者。诺基亚认为，只要控制了这些传感器，就能统治地

    Navteq。Navteq是一家导航和地图公司。诺基亚之所以吞并Navtaq，是因为其是

    苹果发布会两个月后，芬兰的手机巨头诺基亚豪情斥资81亿美元，收购了

    明日黄花。在那个时刻，人们必须重新审视整个数字世界的未来。

    以将其称为一个奇点，因为从那时起，消费类电子行业中的现行策略一夜之间沦为

    毫不夸张地说，高科技世界的一切都在那一天发生了变化，事实上，你甚至可

    一。

    首度上市。这消息震惊了全世界，这一发布会也成了现代商业史上最经典的时刻之

    史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)于2007年1月宣布，在6个月后，苹果iPhone将

    线性的诺基亚VS指数的谷歌但是，由于诺基亚并没有理解杠杆资产(详见第4章)巨大的指数型影响力，这次尝

    试让其一败涂地。到了2012年6月，诺基亚的市值已从1400亿美元跌至82亿美元，这甚至与其收购Navteq的价格都差不多了。全球最大的手机公司不仅丧失了领先地

    位，而且由于失去了卷土重来的资本，它很可能已经永远丧失行业领头羊的地位。

    2013年6月，谷歌以11亿美元买下了Waze。当时，Waze既无基础设施，亦无硬

    件，员工也不足100人。但是，它却拥有5000万用户。更准确地说，Waze拥有5000

    万“人体道路交通传感器”，而这个数字较上年增长了一倍。等再过一年，这个数

    字很有可能再度翻番，这相当于它在全球范围内拥有1亿个传感器。

    诺基亚遵循了老旧的线性规则，购买了实体的基础设施(是不是和铱星很

    像？)，希望这些基础设施能成为有效的防御手段。诚然，这的确是有效的，但也

    仅限于道路传感器的开发者，而无法与活用信息的手机应用设计者相抗衡。与此相

    反的是，Waze只是简简单单地利用了用户的智能手机，就直接跳过了实体传感器阶

    段。

    就在笔者撰写此书时，诺基亚与Navteq的故事迎来了尾声：微软以72亿美元的

    价格收购了诺基亚移动电话业务和一系列专利，这个数字与诺基亚收购Navteq的价

    钱比起来还低了大约10亿美元。在诺基亚从手机行业的领先地位快速坠落的同时，微软也在拼尽全力为其Windows Phone软件争取市场份额。

    对诺基亚收购案，微软官方声称，此举是为了扩展自己在手机行业的市场份

    额，增加利润，为用户创造一流的微软手机体验，并避免谷歌和苹果霸占手机应用

    的创新、集成、销售和经营，同时让自己充分利用智能手机产业发展所催生的巨大

    商业机会。时间会告诉我们这幕剧的最终走向，见证诺基亚收购案到底会成为一桩

    线性的买卖、指数型的机遇、还是纯粹只是知识产权的圈地运动。

    Waze与Navteq的恩怨故事意义重大，且与本书息息相关，这不仅是二者谁胜谁

    负的问题，更是反映了两家公司在对待“拥有”(ownership)这一概念的根本差

    异。诺基亚耗费了大量的资源，购买并手中了数十亿的实体资产，而Waze则只是访

    问了用户手机中的信息。

    前者是线性思考的经典范例，后者则是指数型思考的典型代表。诺基亚的线性

    战略是根据实体硬件的安装速度决定的，而Waze则利用了可供访问和共享的信息，实现了指数型加速。

    线性思维造就线性组织

    从远古时代开始，人类就学会了“拥有东西”和“使用权的交易”。这种行为

    始于部落，用于氏族，随后传播于民族、国家，并在近代进入了全球市场，使得人

    类社会出现了日趋庞大的组织机构。拥有更多的土地、更多的设备、更多的机器、更多的人总是能创造出更多的价值。“拥有”是管理稀缺资源和保障相对可预测的

    稳定环境的完美策略。

    拥有的东西越多，亦即拥有的价值越多，你也就越富有、越强大。当然，要想

    管理好这一资产，你就需要人手，而且是大量的人手。如果土地的面积增加了一

    倍，那么你就需要两倍的人手来耕种或保护它。幸运的是，当时我们的控制范围并

    不会跨越太大的地域，因此这种做法是完全可行的。

    一旦在管理或保护所拥有的资产需要的人手达到某个关键节点，我们就会创造

    出阶级。在每一个部落或村庄里，权力结构都存在隐性或显性的阶级规则。部落越

    大，阶级架构就越大。时光荏苒，这种始于中世纪，并在工业革命中发展成熟，伴

    随现代公司而崛起的本地的、阶级的思维方式就印刻进公司和政府的结构中，从那

    以后再未发生过多大变动。

    现在，我们依然按照这种线性的尺度来管理和衡量自身。也就是说：如果x份工

    作需要y份资源，那么2x份工作就需要2y份资源，按照算数方式以此类推。

    尽管自动化、大规模生产、机器人和计算机的虚拟化改变了这条曲线的斜率，但它依然是线性的。如果一辆混凝土搅拌车取代了100个手工搅拌混凝土的劳工，那

    么两辆搅拌车就能取代200个劳工。类似的，很大一部分社会资源也都是按照这种方

    式衡量的：每10万名病人分得的医生数量、每个教师的课程数量、人均GDP和能源

    等。此外，劳工的薪水按月支付，法定税收按月收取，房屋的售价则按平方米来制

    定。

    在商业中，我们制造大部分产品和服务的方式也反映出这种线性的、递增的、连续的思维方式。因此，制造一个产品(无论是大型客机还是指甲盖大小的微处理

    器)的经典方法就是通过一种叫作新产品开发(New Product Development，简称NPD)的模板，其中包括以下8个步骤：(1)想法的构思，(2)想法的审查，(3)概念开发和测试，(4)商业分析，(5)公开测试和市场测试，(6)技术实

    现，(7)商业化，(8)新产品定价。

    这种流程已深深地烙在现代商业的DNA中，甚至还出现了一个专门的行业协会，叫作产品开发与管理协会(Product Development and Management

    Association, PDMA)。

    你可能认为，尽管这种老式的线性方法依然在许多成熟的产业中广泛应用，但

    在最新最热门的技术世界里，它早就被舍弃了。你想错了。这种线性流程在全世界

    的经济领域都非常普遍，只不过在不同的场合被冠以不同的名字而已。例如，在软

    件领域，它被称为瀑布方法(waterfall approach，见图2-1)。尽管有敏捷开发

    (Agile)等新开发方法半路杀出，简化了这种方法，并将一些步骤改为并行结构，但其基本范式依然是线性且递增的。不管你在制作火车头还是在开发iPhone手机应

    用，线性产品开发依然是占据主导地位的游戏规则。图2-1瀑布方法(传统产品开发方法)

    当你的思维是线性的，行为是线性的，而且衡量世界和成功的方法也是线性的

    时候，你就会不由自主地走向线性组织的结局，用线性的镜头来观察这个世界。这

    一点，就连一度身价上千亿美元、走在技术前沿的诺基亚也一样。这样的组织不可

    避免地会显现下面这些特性：●自上而下的层级型组织架构

    ●由经济结果驱动

    ●线性、顺序的思维方式

    ●创新主要源于内部

    ●战略规划很大程度上根据过往经验推断而来

    ●无法容忍风险

    ●僵化的流程

    ●大量的员工

    ●控制自身资产

    ●热衷于为维持现状而大量投资

    正如著名商业作家约翰·哈格尔所说：“我们的组织建立的目的是为了抵挡外界

    的变化。”即使这些变化是有益的，也依然得不到组织的接纳。航空工程师伯特·鲁

    坦(Burt Rutan)一言以蔽之：“防御就对了。”

    鉴于上述这些特性，线性组织很少会颠覆自身的产品或服务。它们没有这么做

    所需的工具、态度或观念。它们所做的，和它们认为应当做的，就是不断扩张，以

    充分利用大规模经济的优势。规模，而且是线性规模，就是线性组织存在的意义。

    约翰·西利·布朗(John Seely Brown)称之为规模效能(scalable effi

    ciency)，他指出，这就是驱动着大多数公司战略和公司架构的范式。克莱顿·克里

    斯坦森在其名作《创新者的窘境》(The Innovator’s Dilemma：When New

    Technologies Cause Great Firms to Fall)中就宣扬了这种思维方式。

    大多数大型组织都采用矩阵结构(matrix structure)。产品管理、宣传和销

    售往往组成了垂直阵型，而法律、人力资源、金融和信息技术等支持型部门通常则

    是水平的。因此，管理某个产品法律问题的人就要向两方向汇报：一个是产品部门

    的领导，其对利润负责；另一个是法律部门的领导，其工作是确保林林总总的产品之间的一致性。这种模式虽然极有利于指挥和掌控，但却在责任、速度和风险容忍

    度方面力有不逮。每当你要做什么事情的时候，你不得不事先得到来自人力资源、法律、会计等部门的授权许可，这就浪费了很多时间。

    伊斯梅尔在矩阵式结构中发现的另一个主要问题是：时间一长，权力就会朝水

    平方向转移。通常情况下，人力资源或法律部门都不会主动亮绿灯，它们的默认对

    策就是亮红灯(这也是为何人力资源常常被戏谑为“人逆资源”[3]的原因)。这并

    不是因为做人力资源的人都是恶人，而是当他们做的时间长了，动机就会变得与产

    品经理南辕北辙。

    在最近几十年里，这场追逐大规模经济的竞赛引发了大型跨国公司的井喷。与

    此同时，不断刷新的极限尺度所形成的压力也催生了打着削减成本、增加收益和放

    宽底线旗号的离岸外包、跨国扩张和超级并购。

    但是，这些改变全都造成高昂的代价，因为规模与灵活是背道而驰的。无论如

    何努力，在全球范围内拥有大量设备和数以万计员工的大型公司都难以敏捷地应对

    这个高速前进的世界。在对指数型颠覆的分析中，哈格尔指出：“指数型世界中存

    在的一个关键性问题就是，你今天所持有的任何观念都会很快过时，所以你不得不

    持续刷新对技术和组织能力的认知。这是非常具有挑战性的。”高速或颠覆性的变

    化是大型矩阵式组织最大的一块心病。实际上，那些做过此类尝试的人都发现，组

    织的“免疫系统”倾向于对来犯攻击的表面威胁做出响应。奇点大学的首席战略

    官、维珍集团(Virgin Group)的美国风投子公司的前负责人加布里埃尔·巴尔迪

    努奇(Gabriel Baldinucci)发现，免疫响应可以分为两类：第一类是保护核心

    业务，也就是保护现状；第二类是保护自身，因为从投资回报率的角度来看，保护

    自己比保护组织更为有利。

    在市场状况保持不变的情况下，传统公司能以很高的效率进行扩张和成长，但

    同样的原因也让它们在面对颠覆时变得极度脆弱。彼得·蒂尔(Peter Thiel)说得

    好：“全球化就是从1到N，复制现有产品的过程，但那是20世纪的事情了。在如今

    的21世纪，我们进入到从0到1的世界，由于各式各样的指数型技术崛起，创造性产

    品会愈发成为公司的头等大事。”

    大型公司或许有很多问题，但绝不愚蠢。它们对这种结构上的弱点心知肚明，也有不少正在想尽办法加以弥补。例如，拉里·佩奇在2011年4月成为谷歌首席执行官后最先采取的一个行动就是收紧管理层级，将组织平面化。类似的重组也发生在

    中国的海尔公司和其他大型组织上。尽管其中一些措施确实产生了效果，但从长远

    的角度来看，这种扁平化策略充其量就是权宜之计，因为它们的员工总数，相当于

    经济的权重和改变的抗力，根本就没有减少。

    当然了，并不是所有的产业都在“减肥”。制药业就是一个反其道而行之的行

    业，但恐怕这并非明智之举。例如，Big Pharma在2012年左右从恰逢其时的明星级

    药品中尝到甜头之后，并没有分解成多个更为灵活的小规模单元，而是选择了追求

    大一统的并购之路，令华尔街笑逐颜开。我们认为，增长的规模会进一步降低制药

    公司的灵活性，从而增加它们遭受冲击的风险。

    在所有可能的颠覆源头之中，14岁的少年杰克·安德拉卡(Jack Andraka)就

    是一个典范。他一手开发出了一种胰腺癌的早期检验测试法，成本只需区区3美分。

    和先进的诊断手段比起来，他的方法仅为其成本的126000但灵敏度却高出400倍，速度也快了126倍。对于像安德拉卡这样在全球范围内涌现出来的神童，Big

    Pharma束手无策，因为他们个个都有颠覆大型公司和经典产业的潜力。当今世界的

    这些安德拉卡们将指数型的思维方式带进了我们的线性世界中，而且谁都没法阻挡

    他们。

    指数型组织是最有希望的组织

    再回到Navteq与Waze的故事，我们希望能让读者明白的一点是，传统的线性思

    维方式是不适用于指数型世界的。坦白地说，它没有竞争力。伊斯梅尔从2007年的

    雅虎身上就率先发现了这一点。尽管雅虎是一家主流的网络公司，但其运营模式却

    遵循着经典的线性矩阵式组织结构。每当发布新产品或改进旧产品时，其背后的团

    队就必须越过好几道关卡，例如品牌、法律、隐私和公共关系等，而每一关都要耗

    费几天甚至几周的时间。

    这就意味着，等到产品最终降临到消费者的互联网空间时，往往已经太晚了，总是有这家或那家创业公司已占得先机。伊斯梅尔得出结论，雅虎的一个病症根源

    就是，其组织结构与这个产业是对立的。

    雅虎绝非个案，就连神通广大的谷歌也曾陷入这一泥潭。Google+在最终发布

    前耗费了两年的时间和无数的精力。尽管这一产品的制作水准上乘，但等到其发布的时候，即2011年夏季，Facebook早已成为几乎不可撼动的霸主了。

    正如我们在第1章中所看到的那样，这种变化的步伐在短时间内根本没有放缓的

    趋势。实际上，根据摩尔定律，至少在之后的几十年里，它都只可能继续加速，而

    且是以指数形式加速。如果过去15年来商业世界算是遭受了巨大颠覆的话，那么鉴

    于这种加速变化对其他技术所带来的交叉冲击，接下来15年的颠覆只能让前者相形

    见绌。

    互联网公司已经改变了我们投放广告和市场营销的方法，它们已重塑了报纸和

    出版的世界，并对人们相互交流和互动的方式产生了深远影响。

    发生如此变化的原因之一是产品或服务的传播成本几乎已降到零点，尤其是那

    些可以几近完全被转换成信息的东西。过去的软件公司在成立时必须要有数百万美

    元的服务器和软件开销，如今有了Amazon Web Servics(AWS)，现在的成本已经

    只剩下一个零头。在现代经济每一个行业的每一领域，都能找到类似的故事。

    历史和常识让我们清楚地认识到，若不从根本上改变组织的本质，那就不可能

    彻底地转变组织的每一个部分，这其中也包括将企业内在的时钟调节到超高速运

    转。这也就是为什么，在过去几年里已经出现了一种迎合这一变化的新组织架构。

    而我们之所以将其称为指数型组织，恰恰是因为它代表了最能适应加速的、非线性

    的、网络驱动的、现代生活节奏的结构。即便是最尖端的传统公司，也只能利用投

    入实现算术比例的产出，而指数型组织却运用了以信息为基础的技术的倍增指数型

    规律，用投入成就了几何比例的产出。

    为了坐拥这样的增长率，像Waze这样的新型指数型组织正在彻底颠覆传统组

    织。指数型组织并不拥有资产或劳动力，也不会依赖于这些资产寻求利润的增长，而是利用外部资源来实现自己的目标。例如，它们只需维护规模很小的核心员工和

    设备，当业务急剧变化时就能以极大的灵活性做出应对。它们招揽大量的顾客，在

    从产品设计到应用开发的方方面面都积极地利用离线和在线的资源。它们附着在现

    有的和新生的基础设施之上，而非想方设法去拥有这些设施。

    它们的增长速度如此惊人，原因是它们并未一心一意地占有市场，而是“招

    揽”市场，借而实现自身的目的。Medium就是一个很好的范例，它利用自己的用户

    来提供详尽的文章，给杂志业带来了很大的冲击。我们相信，指数型组织将会在大多数行业里战胜传统的线性组织，因为它们更

    擅长利用基于信息的外部因素，而旧式的结构是与信息无缘的，利用信息这一特长

    让指数型组织有能力比线性的对手成长得更快，甚至快得不可思议，并继续加速下

    去。

    找出这种新型组织形式诞生的准确时间点是非常困难的。虽然指数型组织的不

    少方面已存在了数十年之久，但直到最近几年，它们才真正开始崭露头角。如果非

    要找出一个指数型组织的正式诞生日，那么就应该是2006年3月，亚马逊发布

    Amazon Web Services并为中小型企业创建低成本的“云”的那一天。从那天开

    始，运营一个数据中心的成本就从固定资本投资转变成了可变成本。到今天，我们

    已几乎找不到一家不采用Amazon Web Services的创业公司了。

    我们甚至发现了一个简单的计算标准，能够识别和分辨新生的指数型组织：在

    4～5年内产出至少增长10倍。

    表2-1列出了一些指数型组织和它们在这个最小10倍指标上的表现。

    表2-1 一些指数型组织业绩至少提高10倍的表现我们再来看看Waze。借助于用户手机上的信息，Waze目前拥有的交通运动信号

    数量是Navteq通过购买埋藏在道路上的实体传感器而获得的信号数量的100倍。纵

    有数千名员工，线性的诺基亚也依然被Waze这样一个由区区数十名员工组成的小型

    创业公司以迅雷之势赶超和击败了。诺基亚认为它是手机世界的霸主，尽管这的确

    曾是事实，但到了新的范式中，它却连“霸”字的边也沾不上了。让Waze大获成功的关键性因素有二，而这两个因素也同样适用于所有新一代的

    指数型公司：

    ●借用非你所有的资源。在Waze的案例中，公司利用了本就安装在用户智能手

    机上的GPS。

    ●信息是你最重要的资产。信息比其他任何资产都更为可靠，并且有持续成倍增

    长的潜力。成功的关键并不是单纯地聚集资产，而是从现有信息中获取有价值的精

    华。

    纽约科技大会主席安德鲁·雷西(Andrew Rasiej)的这番话颇有见地：“我把

    Waze视为一个公民应用。它在收集有关公共场所中汽车和人的运动信息。你能利用

    这些数据做到更多的事情吗？”如果把雷西的见解再深入一步，那么在我们的指数

    时代中，真正的、根本性问题就是：还有什么可以信息化(information-

    enabled)？

    当你获取资源，并将信息活用其中时，最重要的收获就是让自己的边际成本降

    到了零。谷歌可以算得上是运用信息的指数型组织鼻祖了，因为它所扫描的网页都

    不是属于自己的。其盈利模式在10年前还是天方夜谭，如今却让谷歌成了一家价值

    4000亿美元的公司，而它实现这一里程碑的根本手段就是运用文本信息(现在还包

    括视频)。Linked In和Facebook加起来的价值超过了2000亿美元，而这其实只是

    将我们的人际关系数字化所带来的结果，也就是说，把人际关系变成信息。

    我们相信，在未来几年内，最伟大的新兴企业要么是将全新的信息作为业务基

    础，要么是将过去模拟类型的环境转换成了信息。而这里面的环境与硬件(传感

    器、3D打印机扫描仪、生物技术等)之间的关系正变得越发紧密：如前所述，传动

    系统中仅有17个不同运动零件的特斯拉S可以被看作是一台装饰成超高性能豪车的计

    算机，它可以通过下载软件进行每周更新。

    对于能支撑新兴公司和产业的全新信息进行搜索，这正是大数据(Big Data)

    的核心。在将庞大的数据和强有力的新型分析工具两相结合后，我们就有机会以全

    新的方式来看待这个世界，并最终将获得的信息转变成新的商业机会。

    大数据正如雨后春笋般从各个角落涌现出来。举个例子，我们刚才提到了3家独立从事近地轨道卫星业务的初创公司，它们将在几年时间内给我们带来这颗星球上

    任何地区的实时影像和图片。尽管伴随着近地轨道卫星系统的建立，不可避免地会

    滋生相关的隐私和安全隐患，但毫无疑问的是，到时候会出现数十、甚至数百家利

    用这一庞大而崭新的信息的全新公司。

    通过它，也许你可以计算出全国每一家大型超市的停车场里的泊车数量，也许

    能预测像海啸和台风这样的自然灾害及其后果，也许能计算亚马孙河沿岸地区的耗

    电量在夜晚提高了多少，也许能实时追踪全世界每一艘货轮。到那时，这些很快都

    将成为现实。纳米卫星是一种可能，像谷歌的Project Loon和Facebook的无人机

    战略那样的全球互联网连通计划也是一种可能。

    更为前沿的是谷歌的自动驾驶汽车。它所采用的关键性导航技术是激光雷达，英文简称Lidar。每一辆车的车顶都安装了不断旋转的激光雷达，它会构建周边约

    100米范围内的实时3D地图。在移动时，谷歌汽车每秒会收集将近1GB的数据，并构

    建出分辨率高于1厘米的周边3D地图。它还可以对两张图片进行完美的前后对比分

    析。当你挪走了前门廊的一块挡板、忘关了一扇窗，或者小鬼头夜里偷偷从卧室里

    溜出来时，谷歌都会看在眼里。

    这不只是静态信息，也是动态信息，即并非仅仅表示现实世界是什么，而是表

    示它如何变化的数据。这些排山倒海的数据(数以PB计)可以通过分析得以细化，从而找到过去未曾发现的关于我们生活的这个世界的秘密，而这些真相会带来目前

    无法想象的机遇。

    之前提到过，在过去几百年内所设计的、以层级方式管理实体资产或人员的传

    统组织结构，正迅速退出历史舞台。为了能在这个高速变化的世界中保持竞争力，我们就需要一种新型的组织，一种不仅能应对这些变化，而且能借之东风的组织。

    我们在第1章开篇讨论了所谓的铱星悲剧，而恐龙灭绝的真相恰好来源于在岩层

    中发现的铱元素，这可真是一个颇为讽刺的巧合；而到了今天，造成毁灭的使者换

    成了名为信息彗星(Information Comet)。也许我们正迎来一个群体性的铱星悲

    剧，所涉及的并不只是某一家未能认清周边技术变化颠覆性本质的大型公司，而是

    整个“物种”，而且是占据统治地位的物种，即现代经济当中的所有大型公司，或

    许它们目前都面临着与铱星相同的命运。本书接下来的主题就是寻求一种策略，让新老公司都能在这个新世界中生存兴

    旺。指数型组织就有能力适应这个由深不可测、无所不在的信息所构成的新世界，并将其转变成竞争优势。实际上，指数型组织就是对这个指数型新世界的合理商业

    解答。

    我们接下来会更深入地分析这种令人瞩目的全新组织形式：它如何运作、如何

    构成、如何扩张运营规模，以及为何能在发生变化的市场中取得成功，而其他老旧

    的组织却败走麦城。其中最重要的是，我们会探索，为何指数型组织是我们获得商

    业成功的必然归宿。

    畅销书《超级天使投资：捕捉未来商业机会的行动指南》(Angel

    Investing：The Gust Guide to Making Money and Having Fun Investing

    in Startups)的作者戴维·罗斯对此有一番激情洋溢的总结：“任何为了在20世纪

    取得成功而设计的公司都注定会在21世纪毁灭。”

    关键要点

    ●我们的组织结构进化至今是

    为了能管理稀缺资源。“拥

    有”的概念适用于稀缺资

    源，但使用或共享的概念更

    适合富足的、以信息为基础

    的世界。

    ●尽管以信息为基础的世界正

    以指数级速度发展，但我们

    的组织结构却依然是线性的

    (尤其是大型组织)。

    ●我们已经学会了如何实现技

    术的成倍增长；现在该学习如何让组织成倍增长了。

    ●矩阵式结构无法适应指数型

    的、以信息为基础的世界。

    ●指数型组织已经学会了如何

    在这个以信息为基础的世界

    中生存下去。03

    MTP，指数型组织的最

    重要属性

    指数型组织都有一个共同点：他

    们都有一个崇高而热切的目标。

    Quirky的理想是“让发明触手可

    及”，奇点大学的理想是“为10

    亿人带来积极的影响”。这个目

    标就是“宏大变革目标”(MTP,Massive Transformative

    Purpose)。足够鼓舞人心的

    MTP，本身就是一种竞争优势，它

    会激励人们创造出自身的社区、群体和文化。指数型组织的MTP

    现在的公司总是自诩能比以前的公司更快地在市场中推出产品和服务。它们的

    年度报告、广告和路演无不大肆吹嘘自己如何万能、如何加速了供应链、如何缩短

    了认可周期以及如何改进了销售渠道。

    最后我们看到的是，时下一般的快速消费品行业(Consumer Packaged

    Goods，简称CPG)的公司平均需要耗费253天时间，才能完成一个新产品从发明到

    摆上零售商货架的周期。而无论事实如何，这已经可以算是“突飞猛进”了。

    我们来看看Quirky，这是一家同属于快速消费品行业的指数型组织先锋。像上

    面这样的周期，它只需29天就能完成。就在这29天内，一个刚刚萌生的想法就会变

    成你家门口的沃尔玛里销售的商品了。

    传统的汽车公司约需30亿美元才能将一款新车型推向市场，而本地汽车公司这

    个指数型组织却能用区区300万美元做到相同的事情。尽管二者的生产规模不能同日

    而语，但本地汽车公司在这方面确实实现了1000倍的突破。

    接下来，我们再看看Airbnb，这家公司打的是用户闲置床铺的主意。于2008年

    创立的Airbnb目前拥有1324名员工，经营着33000座城市里的50万笔租赁信息。令

    人难以置信的是，丝毫没有实体资产的Airbnb却拥有接近100亿美元的估值。这个

    数字已经超过了拥有45000名员工和549处地产的凯悦酒店(Hyatt Hotels)。而

    且，比起发展相对较为平缓的凯悦，Airbnb每晚租出去的房间数量正以指数级速度

    增长。按照目前的步伐，Airbnb将会在2015年年底成为全球最大的旅馆经营公司

    (见图3-1)。类似的，被称为“汽车界Airbnb”的Uber的估值也达到了170亿美元

    (Uber将私人汽车转变成出租车)。和Airbnb一样，Uber没有资产，没有多少员

    工，并且也正以指数级速度成长。图3-1 Airbnb的发展速度

    如果这几百亿美元的估值在你眼里已司空见惯，那么不妨再回头仔细看看，不

    过这一次请提醒自己，这些指数型组织成立时间全都不满6年。

    和我们在第2章中看到的Waze一样，指数型组织能实现如此夸张的扩张速度，得

    益于两个关键性的驱动因素。第一个要素是，公司产品在某个方面运用了信息，因

    此，根据摩尔定律，它就能吸纳信息增长的成倍加速特性。

    第二个要素是，由于信息在本质上是流动的，所以那些面向用户、粉丝、合作

    方或普通大众的大型商业功能都可以被转移到组织的外部(我们稍后会再次探讨这

    些内容)。

    现在，让我们研究一下指数型组织的几个主要特性。根据我们对在过去6年里全

    球范围内成长速度最快的100家创业公司的研究，我们找出了所有指数型组织的共同

    特点。MTP就是其中之一，此外还有10个属性，均反映出了这些公司得以实现指数级

    增长的内部属性和外部属性。我们将5个外部属性按首字母缩写为SCALE[4]，5个内

    部属性则缩写为IDEAS[5]。虽然并不是每一个指数型组织都具备全部10个属性，但

    其具备的属性越多，扩张速度就可能越快。我们的研究表明，只有在上述属性中达

    到了至少4个，才有被称为指数型组织的资格。

    在本章中，我们会探讨MTP。在下面两章中，我们会研究组成SCALE的5个外部

    属性和组成IDEAS的5个内部属性(见图3-2)。图3-2指数型组织的11个最强属性

    MTP是一种竞争优势

    指数型组织全都野心勃勃，这几乎是个必然规律。其背后也是有道理的：如果

    一家公司的眼界很窄，那它就不太可能会追求能实现高速增长的商业战略。即便这

    家公司误打误撞地实现了相当程度的增长速度，其业务规模也会很快与其商业模式

    脱节，并导致公司迷失方向。因此，指数型组织必须高瞻远瞩。这就是当我们在研究现有的指数型组织的定位宣言时，为什么会看到许多放到

    几年前会被贴上“狂妄自大”标签的口号的原因：

    ●TED：值得传播的思想。

    ●谷歌：管理全世界的信息。

    ●X大奖基金会：为人类的福祉带来本质性的突破。

    ●Quirky：让发明触手可及。

    ●奇点大学：为10亿人带来积极的影响。

    乍看起来，这些声明似乎都有赶时髦之嫌，因为近些年来，把公司的口号改得

    更加简短、明了和广义已成为一种趋势。但细细品味后，你会发现，上面的每一句

    话同时也透露着壮志豪情。没有哪一句说的是这家公司做什么，而都是在说它想要

    实现什么。这些愿望也都不是具体的，更不涉及技术细节；相反，它们的目的是吸

    引组织内部和外部的人(重点)，抓住他们的心灵和思想，甚至想象力和志向。

    接着，这就成了MTP，即一个组织崇高而热切的目标。我们所知的每一个指数型

    组织都有这样的目标。有的立志要改变地球，有的只想改变某个产业。根本性的转

    变是主旋律的转变。老一辈的公司可能在做出此类宣言时会有所顾忌，但如今的指

    数型组织却能真诚而自信地宣布自己的志向，致力于将奇迹化为现实。就连身处规

    模相对较小的市场中的公司也能“立MTP之志”：举个例子，Dollar Shave Club

    正在改变剃须业，其口号是“每月一美元”。

    需要指出的一个重点是，MTP并非什么任务宣言。我们来看看思科的任务宣言，它一点儿都谈不上鼓舞人心或心怀壮志。思科的任务宣言是：“通过为我们的客

    户、员工、投资人和生意伙伴创造史无前例的价值和机会，来塑造互联网的未

    来。”尽管这其中有P(目标)，也算得上M(宏大)，但显然谈不上什么T(变

    革)。不仅如此，同样的宣言可以直接套用在至少十几家互联网公司身上。如果让

    我们来为思科设计MTP，那么很可能是类似于这样的：“随时随地，连接你我，连接

    一切。”你看，这是不是感觉激动人心了呢？

    适当的MTP所带来的最重要效果就是它能产生一种文化运动，即约翰·哈格尔和

    约翰·西利·布朗所说的“拉动力”(Power of Pull)。也就是说，足够鼓舞人心的MTP会围绕着指数型组织建立起一个社群，这个社群会自我发展，最终创造出自身的

    组织、群体和文化。你见过苹果专卖店门口排队的长龙吗？见过报名参加TED年度大

    会的候补名单吗？指数型组织都拥有自发形成的生态系统。客户对产品或服务的钟

    爱，让这些产品和服务从核心组织中被抽离了出来，客户构造出独立的圈子，衍生

    出营销和支持服务，甚至还能担当设计和制造的任务。以苹果iPhone为例：在无穷

    无尽的配件产品和数百万由用户制作的应用程序面前，苹果公司还能算是iPhone的

    所有者吗？

    这种由MTP激发的文化转变又会产生进一步的影响。其一就是，它将团队的关注

    焦点从内部政治转向了外部影响。大多数当代的大型公司都更关注内部，它们往往

    失去了与市场和顾客的联系，而与外部的接触，最多只有一些生硬而呆板的市场调

    查和讨论会。

    在这个时刻发生巨变的世界里，这将是一个生死攸关的观念。现代企业必须始

    终将目光朝向外部，而且不能仅仅盯着高速发展的技术或竞争威胁。如果你在谷歌

    工作，那么就需要一直问自己(就像该公司的口号一样)：“我该如何更好地管理

    全世界的信息？”在奇点大学，每当遇到转折点时，我们都会扪心自问：“这能否

    给10亿人带来积极的影响？”

    在一个不错的MTP中，起决定性作用的是其中的P(目标)。参照西蒙·斯涅克

    (Simon Sinek)的开创性研究成果，目标必须解答下面两个关键性的“为什

    么”：

    ●为什么这是可行的？

    ●为什么这个组织可以存在？

    强有力的MTP会给先行者带来特别有效的帮助。如果MTP把话都说满了，那么竞

    争对手就别无他法，只能屈居其下。毕竟现在别的公司不太可能再蹦出一句：“我

    们也要管理全世界的信息，但会做得更好。”可以想见，在不远的将来，一旦各家

    公司都意识到这一独到的优势，必将掀起一场天才MTP广告语的“圈地运动”。

    强有力的MTP还能成为吸引人才的绝妙广告，更是留住尖端人才的磁石。在如今

    超高竞争强度的人才市场中，这两者已成为越发困难的课题。除此之外，MTP在随机

    成长阶段中可以成为一股维持稳定的力量，减少组织在扩张过程中出现的混乱。MTP不仅是吸引顾客和留住员工的有效手段，而且还对宏观上的公司生态系统

    (开发者、创业公司、黑客、非政府组织、政府、供应商、合伙人，等等)有所裨

    益。因此，它也能帮组织降低获取、交易和保留这些利益共同体的成本。

    MTP并不是在孤军作战；相反，它们就像影子一样，影响着组织的每一个部分。

    红牛(Red Bull)就是先例，其MTP是“你的能量，超乎你想象”。

    我们预计，再过一段时间，人们就会将品牌融入到MTP中去，并随之展开更加壮

    阔的宏图伟业。这是为什么呢？因为激动人心的品牌可以在指数型组织的社群中创

    造积极的反馈回路：顾客对产品的印象会更好，并为自己能成为一场愈演愈烈的运

    动的一分子而备感骄傲。激动人心的品牌通过利用内部动机(而非外部动机)，就

    能降低成本、提高效能和加快学习速度。

    MTP还能带来经济上的优势。这个世界正面临着许多重大挑战，正如彼得·戴曼

    迪斯所说：“这个世界最大的问题就是这个世界最大的商机。”由此看来，在接下

    来的10年里，我们相信就连股东都会把MTP融合进他们的投资战略中去了。

    与MTP遥相呼应的是，我们还发现，在全球范围内出现了一股社会企业

    (social enterprise)的激增。2013年G8的一份研究估计，社会企业的数量有

    68.8万家，年产值为2700亿美元。这些组织的形式各不相同(良心公司，或称B类

    公司；三倍底线公司，或称L3C；自觉资本主义运动、慢钱运动)，但都在MTP中将

    社会和环境问题与商业结合在了一起。这股风潮起源于各类组织的企业社会责任

    (corporate social responsibility，简称CSR)的兴起。在2012年，有57%的

    《财富》500强企业发布了企业社会责任报告，而这个数字相比去年提高了一倍。区

    别在于，企业社会责任对于大部分公司来说，是核心业务的附加品；但对于社会企

    业来说，企业社会责任本身就是其核心业务。

    积极心理学之父马丁·塞利格曼[6](Martin Seligman)将幸福分成了三种状

    态：愉悦的生活(享乐主义的、肤浅的)、良好的生活(家庭与朋友)和有意义的

    生活(寻找目标、超越自我、朝着更好的方向努力)。研究表明，千禧年一代，即

    出生于1984至2002年间的人，表现出寻求生活意义和目标的主流倾向。在全球范围

    内，这些人正变得更加激情洋溢，因此他们会被吸引而成为同样激情洋溢的组织的

    顾客、员工和投资者。而这些组织正是那些拥有MTP并践行其宗旨的公司。实际上，我们相信，人们还会拥有与组织MTP并列、重叠并且共存的属于自己的MTP。据联合国的说法，极端贫穷人口在过去的30年里降低了80%，而且在2020年之

    前，有上网能力的人口数量将达到50亿之多。我们预计他们都会在寻求自我实现的

    过程中遵循马斯洛的需要层次理论(Hierarchy of Needs)。这不正是MTP的另一

    种表述方法吗？

    MTP

    为何重要？

    ——让连贯的指数级增长得以实现

    ——融合集体的壮志豪情

    ——吸引整个生态系统中的尖端人才

    ——支撑合作的、非政治的文化

    ——实现敏捷性和学习性

    依赖关系或前提条件

    ——必须是独特的

    ——领导者必须说到做到

    ——必须达到所有3个字母的要求04

    指数型组织的5大外部

    属性(SCALE)

    指数型组织应该有利于组织的快

    速扩张。为了做到这一点，它应

    该具备以下5个属性：员工随需随

    聘，取代传统的岗位聘任制；把

    一大群充满热情、愿意奉献时间

    和专业技能的爱好者组建成社

    群，并吸引更多的大众；获取海

    量数据并确立自己独特的算法；

    用杠杆资产取代实体资产；采取

    巧妙方法让用户参与进来。我们已经理解了MTP的意义和目的，那么下面就该轮到定义一家指数型组织的5

    个外部属性了，它们组成了我们所说的SCALE：

    ●随需随聘的员工(Staff on Demand)

    ●社群与大众(CommunityCrowd)

    ●算法(Algorithms)

    ●杠杆资产(Leveraged Assets)

    ●参与(Engagement)

    外部属性1：随需随聘的员工(Staff on Demand)

    在阿斯彭研究所(Aspen Institute)2012年的白皮书中，麦肯锡合伙人迈克

    尔·崔(Michael Chui)是这样描述20世纪的雇佣理论的：

    掌控人才的最佳方法就是通过全职、独家的雇佣关系，根据人们在公共办公区域工作的时间支付报酬。他们应该接受稳定的层级管理，主要根据上司的判断对其进行评价，并且事先规定好他们的工作内容和方法。

    紧接着，他逐句分解了上面这段话的内容，指出仅仅过了10年，这一理论便已

    彻底过时。这个理论已无一字能适应现在的世界了。

    对任何指数型组织而言，随需随聘的员工是在快速变化的世界中实现速度、功

    能和灵活性的必要特性。利用组织根基之外的人员是创造和运营一家成功的指数型

    组织的关键之处。事实上，无论你的员工多么有天赋，其中大多数人都很有可能迅

    速过时，并失去竞争力。

    正如约翰·西利·布朗所发现的那样，过去你学一项技能，其半衰期大概是30年。

    而如今这个周期已降到了5年左右。在最近出版的《至关重要的关系》(The

    Startup of You)一书中，LinkedIn创始人里德·霍夫曼指出，个人将会更多地学

    会按照公司的模式来管理自己，而品牌管理(这不就是MTP吗!)、市场宣传和销售

    职能全都会被压缩到个人身上。类似的，1991年诺贝尔经济学奖得主罗纳德·科斯

    (Ronald Coase)发现，现代的企业更像是家庭，而不是产业，公司也更像是一个

    社会结构，而非经济结构。

    对时下的任何公司来说，拥有永久性的全职员工团队正充斥着越来越多的风

    险，因为员工可能无法及时更新自己的技能，这就导致人员管理的难度变得更大

    了。在这个高速变化、由互联网驱动的全球市场里，这些一个比一个急切的组织正

    在转而寻求外部的临时劳动力，以填补专业能力的空缺。例如，为了保持组织整体

    技术能力不落人后，澳大利亚最大的保险公司AMP要求其2600多人的IT部门半数由

    合同工构成。据AMP的全球执行官安妮莉·基利安(Annalie Killian)所言，这一

    规定不仅有益，而且在眼下这个时代，也是必然的。

    尽管维护永久员工团队可能在某些如航运、矿产开发或建筑这样的装备和资金

    密集型产业里的重要性仍在提高，但在任何一家应用信息的公司里，庞大的内部员

    工团队似乎正变得越来越没有必要、反生产力且成本高昂。那些声称自由职业者和

    合同工只能给管理层增加额外负担的陈词滥调已经不攻自破：有了互联网，寻找和

    追踪外部员工团队的成本几乎降到了零。除此之外，由于互联网用户数量的迅猛上

    涨，自由职业者的容量和质量也在过去10年里大幅提高。

    依赖于50万智能手机用户的Gigwalk是一个很好的例子，它展现了这种新的雇佣模式的运作模式。当宝洁想知道自己的商品被摆放在全世界沃尔玛超市货架的哪

    一个角落时，就可以使用Gigwalk平台，立即雇用数千人，以每人几美元的佣金让

    他们到沃尔玛去一探究竟。不出一个小时，宝洁就能得到想要的答案。

    像Gigwalk这样拥有员工按需聘用策略的初创公司正如雨后春笋般在世界各地

    崛起：oDesk、Roamler、Elance、TaskRabbit和堪称老前辈的亚马逊土耳其机器

    人(Mechanical Turk)都提供了这样的平台，在这些平台上，你可以把包括高端

    技能劳动力在内的各种层次的工作外包出去。这些平台虽然还只是代表了这种全新

    商业模式的第一波浪潮，但它们却已改变了“花钱提高性能来降低流失顾客风

    险”的概念。

    对有能力的工作者而言，为多个项目工作并获取报酬是一个尤为令人欣喜的事

    情。不过，我们还可以换个角度来看待这个现象：创意的多样性提高了。例如，数

    据科学公司Kaggle推出了一个举办私人和公共算法竞赛的平台，让全球超过18.5万

    名数据科学家争夺名次和知名度。2011年，麾下收有40名顶尖职业精算师和数据科

    学家的保险业巨头Allstate想看看自己的资产算法是否有改进的空间，就在Kaggle

    上举办了一场竞赛。

    结果，在不到3天时间内，Allstate在过去的60年里细心推敲的算法被107支参

    赛队伍击败了。当这场竞赛在3个月后结束时，Allstate的原始算法已得到了271%

    的改善。

    尽管竞赛奖金耗去了该公司1万美元，但据估算，优化算法所带来的成本节约将

    高达每年几千万美元。这样的投资回报率耐人寻味!

    实际上，在Kaggle迄今为止举行的150场竞赛中，外部的数据科学家每次都能

    击败公司的内部算法，而且其差距往往很大。特别是在大多数情况下，外来者(非

    专业人士)都能击败某一特定领域的专家，这表现出紧跟时代的思维方式和多样化

    视角的力量。

    在过去的年代，拥有庞大的劳动力可以让你的企业独占鳌头，实现更多的可能

    性。但如今，同样庞大的劳动力却可能成为一柄沉重的锚，阻碍你的灵活性，降低

    你的速度。更有甚者，传统产业想要招募像数据科学家这样按需聘用性质的高技术

    工作者是非常困难的，因为在他们看来，这样的职位带来的机会很少，而管理层的负担却很重。

    德勤咨询公司(Deloitte)牵头的一项研究表明，在近期毕业的数据科学专业

    的学生当中，有98%效力于谷歌、Facebook、LinkedIn或各种各样的创业公司，其

    他公司能寻觅的剩余人才本就不多了。

    不过，即便是谷歌旗下的5万名天才员工，在如今24亿网民的集体智慧面前也只

    能相形见绌。我们毫不怀疑，这一知识资本的大规模集合将蕴含的超常之力，这种

    能力终有一天会大发神威。《连线》杂志前主编克里斯·安德森曾说：

    现实情况是，世界上大部分聪明绝顶的人都没有恰当的文凭。他们不会说恰当的语言。他们没能成长于恰

    当的国家。他们没有上恰当的大学。他们不认识你，你也不认识他们。你找不到他们，而且他们已经有工作了。

    在我们为本书做相关研究工作时，我们很快发现，把任何一件事情外包出去实

    在是太简单了。实际上，畅销书《每周工作4小时》(4-Hour Workweek)的作者蒂

    莫西·费里斯(Timothy Ferris)就围绕着这一主题提出了许多有价值的洞见。

    一家名为Advisory Board Architects(简称ABA)的公司就是绝妙一例，他

    们将随需随聘的员工的概念提升到一个新的高度。ABA发现，所有公司的管理委员会

    存在两大问题：首先，正如ABA的合伙人吉米·格雷格-梅耶尔(Jaime Grego-

    Mayer)指出的，“在所有的管理层中，有95%都根本没有得到妥善管理”，因为首

    席执行官的大部分注意力都放在了对公司的管理上。

    其次，开除一个没有作为的管理委员会成员会带来微妙的政治麻烦。但这件事

    这会让首席执行官很为难，所以通常是很少见的。

    ABA为各家公司提供了针对管理委员会的人力资源部，让其他公司的首席执行官

    能将管理委员会的管理和跟踪外包给他们。ABA会给每一位管理委员会成员建立一系

    列评价体系(例如，每个月打三通电话要求其办公室开门)，然后对这些指标进行

    记录。如果一个委员会成员玩忽职守，ABA就会处理此事，把这家伙赶走，这样首席

    执行官则无须为之苦恼。

    2010年，全世界的网民数量为12亿。等到2020年，这个数字会达到50亿。届

    时，互联网将会多出近30亿的人力和脑力，他们通过智能手机、平板电脑或者在网

    吧里，贡献自己的劳动力。到那时，互联网释放出的能量不可估量。面对如此猛攻，被永久性的全职员工拖累的传统组织如何招架得住呢？

    随需随聘的员工

    为何重要？

    ——让学习变为可能(最新的观念)

    ——变得更加敏捷

    ——让核心团队之间形成更强烈的联系

    依赖关系或前提条件

    ——随需随聘的员工的用户界面

    ——明确的任务规范

    外部属性2：社群与大众(CommunityCrowd)

    社群

    从2007年5月开始，克里斯·安德森就开始营建一个名为DIY无人机(DIY

    Drones)的社群。这个社群现已扩张到将近5.5万名会员，他们可以设计和制造出

    与美国军方使用的掠食者无人机(Predator)极其相似的机型(实际上，DIY无人

    机能实现掠食者98%的功能)。但两者之间存在一个主要差别：掠食者的造价高达

    400万美元，而DIY无人机的成本只有300美元。没错，在这2%的性能差异中，有不少都属于武器系统……但即便如此，怎么可能

    呢？

    其原因就是，安德森组织了一大群充满热情、愿意贡献出时间和专业技能的爱

    好者。“如果你建立了一个社群，并公开地做些事情，”安德森说，“你就没必要

    去寻找合适的人才了，因为他们会找到你。”

    在整个人类历史中，社群最早是基于地理位置的(部落)，后来基于意识形态

    (宗教)，然后演变成了行政机构(君主政体和国家)。然而，如今的互联网正在

    创造出基于共同属性的社群(trait-based communities)，社群让拥有相同目

    的、信仰、资源、偏好、需求、风险和其他特性的人聚在一起，而这些都与实体无

    关。对于一个组织或企业而言，其社群就是由核心团队成员、前任团队成员、合伙

    人、经销商、顾客、用户和粉丝组成的。“大众”则可以被理解为在这些核心层次

    之外的所有人(见图4-1)。

    值得注意的是，指数型组织与其社群之间的互动方式并不仅仅是交易层面上

    的。真正的社群产生于人与人之间的交流。不过，社群越开放，其领导模式就必然

    会变得越发传统，越发以经验为主导。安德森曾说：“在这些社群的每一个人之

    上，都有一个仁慈的独裁者。”你要依靠强有力的领导力才能管理好社群，因为尽

    管社群里没有员工，但人们依然有责任和需求，你需要为他们的行为负责。图4-1社区与大众同心圆

    一般来说，围绕指数型组织建立一个社群需要经历以下三个步骤：

    ●利用MTP来吸引早期成员参与。MTP是将成员们吸引到轨道上的一股引力。特

    斯拉、火人节(Burning Man)、TED、奇点大学和GitHub都是很好的例子，他们

    的社群成员都拥有共同的爱好。

    ●培育社群。安德森每天早上会花三小时时间参与DIY无人机社群的活动。所谓

    培育，就是你既要倾听，也要反馈。DIY无人机的设计图是开源的，从一开始就完全

    向公众开放，这一点确实很棒，但安德森后来发现，成员们真正需要的是DIY无人机

    的工具套件。于是安德森就为他们提供了套件。这真是一步好棋。“社群和网络市

    场营销不同，后者的投资回报率几乎在消费者开始消费的时刻就能保持下去了，但

    前者却是一种战略性更强的长期投资，”社交商业思想的领军人物迪恩·欣奇克利夫

    (Dion Hinchcliffe)说道，“此外，有CXO参与的社群跻身一流行列的可能性会

    明显提高。”

    ●创建一个将平等参与自动化的平台。例如，GitHub就让其成员对其他成员的

    代码进行打分和评价；Airbnb的房东和用户会填写评价表格；出租车终结者Uber、Lyft和Sidecar鼓励乘客和车主进行相互评价；而新闻平台Reddit也邀请用户给文

    章投票。2013年，Reddit还只有51名员工，其中大部分人都在管理这个平台，他们

    见证了7.31亿独立访客为4100万篇文章投出了67亿票。我再重复一遍，7.31亿独立

    访客投出了67亿票。说到这个平台啊……我们下文详述。

    Zappos首席执行官谢家华(Tony Hsieh)受到了火人节社群的启发，在其拉斯

    维加斯市区计划(Las Vegas Downtown Project)中结合了基于实体和基于特质

    的两种社群。该计划在都市环境中将工作和娱乐融合在一起，改善家庭、基础设

    施、黑客空间、商店、咖啡厅、剧院和展馆等。除了立志于将拉斯维加斯转变成全

    世界最关注社群的大型城市的这一目标，谢家华还想要尽量增加Zappos内外部的人

    在不经意间相互学习的机会，从而创造出地球上最具才智的一片土地。这一计划所

    创造的不只是一个建立在共同爱好上的社群，同时还是建立在共同位置上的社群。

    请注意，许多公司都发现，在早期阶段，加入一个原有的社群要比传播自己的

    MTP简单得多。例如，量化自我运动(Quantifi ed Self)正在联合所有对人体各个方面进行测量的创业公司。这些联合起来形成社群的，提供可穿戴技术的创业公

    司，包括Scanadu、Withings和Fitbit。当然了，在创业公司摸索自身道路的同

    时，它也可以创造自己的社群，尤其是在用户基础达到相当程度的时候。

    大众

    如前所述，大众是由核心社群之外、同心圆之内的人们所组成的。虽然吸引大

    众参与的难度会比较大，但其数量要庞大得多，甚至有可能与社群有100万倍的差

    距，这也是大家尤其热衷于吸引这些群体的原因。

    尽管比较相似，但在大众和随需随聘的员工之间还是存在差异。随需随聘的员

    工是为了某个具体任务的，且通常经由如Elance这样的平台。随需随聘的员工是受

    到管理的，即你告诉工作者他们必须做什么。而在另一方面，大众则是基于兴趣

    的。你给出一个开放的想法、投资的机会或诱人的奖金，然后就等着愿者上钩吧。

    指数型组织可以在创意、创新、验证乃至众筹等方面借助于大众：

    ●通过使用工具和平台，你就能实现创意、创新、构思、发展以及交流新想法的

    总体过程。有些平台可以为这一过程提供帮助，它们是IdeaScale、eYeka、Spigit、InnoCentive、SolutionXchange、Crowdtap和Brightidea等。

    ●通过获取量化的证据，证明某个试验、产品或服务能够满足预先定义好的标

    准，你就完成了验证。例如UserVoice、Unbounce和Google AdWords这样的工具

    可以做到。

    ●众筹是一个正在兴起的趋势，利用网络来筹措巨额资金，它能让出资数量相对

    较少的投资者来为创意出资。这种方法在募集资金的同时，还能反映出市场对产品

    的感兴趣程度。Kickstarter和Indiegogo是众筹公司中的两个著名例子。在2012

    年，有人估计众筹项目的募资约为28亿美元。到2015年，这个数字有望攀升至150

    亿美元。

    除了为理想和创业公司筹措大量金钱，这类平台还在将资本的使用权民主化。

    高级时装牛仔裤公司Gustin为其所有的设计方案开展了众筹项目。他们让顾客选择

    支持哪一款式样，等到预定的筹资目标达到时，产品就会被生产并发货给所有的支

    持者。于是，Gustin再也没有产品风险或库存成本了。许多在传统方式中由企业内部进行处理的功能，指数型组织已经在利用社群与

    大众进行解决了，这些活动包括构思创意、众筹、设计、发行、市场宣传和销售

    等。这种转变来势汹汹，并与著名教授、社交媒体领袖克莱·舍基(Clay Shirky)

    所说的认知盈余不谋而合。“全世界每年可以给共享项目提供一万亿小时的时

    间。”舍基在最近的一次TED演讲中说道。而且这还只是现状，到2020年，当30亿

    个全新的思想借助于廉价的平板电脑加入到目前的20亿网民大军时，舍基的一万亿

    小时就会变成三倍。

    诚如硅谷梦想家比尔·乔伊(Bill Joy)的名言：“世界上最聪明的人都在为别

    人工作。”对于指数型组织而言，其外部关注点就是成千上万人组成的社群和数百

    万、乃至数十亿人组成的大众，他们将最终成为公司本身的扩展和延伸。

    在随需随聘的员工和社群与大众的作用下，组织的核心全职员工就会变得更

    少，灵活的员工团队则会变得更大。因此，在弹性的员工团队多样性和大容量的影

    响下，组织就更为敏捷，更善于学习和遗忘，创意流通的速度也会变得更快。

    社群与大众

    为何重要？

    ——提高指数型组织的忠诚度

    ——驱动指数型增长

    ——验证新的想法，学习新的内容

    ——具备敏捷的特点和快速实现的能力

    ——放大思维能力

    依赖关系或前提条件

    ——MTP

    ——参与

    ——可靠而透明的领导者

    ——参与的门槛低

    ——P2P的价值创造外部属性3：算法(Algorithms)

    2002年，谷歌的收益还不足5亿美元。10年过去了，其收益跃升了125倍，该公

    司每三天就能产生5亿美元的价值。这一令人难以置信的增长背后，最大的功臣是用

    于评价网页流行程度的PageRank算法。谷歌并非从人的视角来衡量哪个网页更优

    秀，其算法更看重带来点击量最多的页面。

    谷歌也并非一枝独秀。当今世界很大程度上就是依赖于算法的。从汽车的防抱

    死制动系统到亚马逊的推荐引擎；从航空公司的动态定价到预测下一部好莱坞大片

    的票房成绩；从撰写新的文章到空中交通管制；从信用卡防诈骗检测到Facebook向

    普通用户展示的2%的文章——算法在现代生活中无处不在。最近，麦肯锡估算，在

    700种端对端的银行流程中(例如开户或者申请购车贷款)，约有一半都是能完全自

    动化的。计算机正在月益多地完成日益复杂的任务。目前甚至还出现了一个名叫Algorithmia的市场，它可以帮助公司寻找有可能

    利用其数据创造价值的算法。与GitHub一样，开发者可以开放自己的代码，供他人

    改进。

    在众多算法中，有两种类型的算法走在了新世界的最前沿：机器学习

    (Machine Learning)和深度学习(Deep Learning)。

    机器学习这种能力是建立在通过训练数据或历史数据而学到的已知属性之上

    的，它能基于预测的方法，准确地完成新的、未知的任务。Hadoop和Cloudera都是

    典型的开源案例。Netfl ix与机器学习也有过一段故事，那是它在2006年它想要改

    进电影推荐功能的时候。Netfl ix并未把这一挑战局限于内部的员工团队，而是开

    展了一场100万美元(极具诱惑力)的竞赛，Netfl ix的原定目标是将其电影评分

    算法改进10%。竞赛开始后，186个国家的51000名选手收到了一份包含100万条评分

    的数据库竞赛的时间期限是5年。这场竞赛在2009年9月提前结束了，在44014份有

    效成果中，有人达到了目标，赢得了大奖。

    深度学习是机器学习中一个令人兴奋的全新子集，它基于神经网络技术，能让

    机器能够在不知道任何历史数据或训练数据的情况下，发现新的规律。走在该领域

    前列的创业公司有DeepMind和Vicarious。前者于2014年年初以5亿美元的价格被

    谷歌收购，当时DeepMind只有13名员工。后者得到了埃隆·马斯克、杰夫·贝佐斯和

    马克·扎克伯格的投资。百度、微软、Twitter和Facebook在该领域也都一掷千金。

    深度学习算法依赖于发现和自我索引，其运作方式与婴儿先学习声音，再学习字

    词，然后学习句子乃至语言的过程极其相似。举个例子：2012年6月，Google X的

    一支团队搭建了一个由16000个计算机处理器组成的有10亿连接的神经网络。在让

    这个网络用3天时间浏览了随机选择的1000万张YouTube视频缩略图后，这个网络就

    开始能够辨认出“猫”了，而它实际上根本不知道“猫”这个概念。重要的地方在

    于，这一切都没有涉及任何人为干预或输入。

    在此后的两年间，深度学习的能力又有了突飞猛进的改善。现在，除了改进语

    音识别、创造更高效的搜索引擎(库兹韦尔正在谷歌进行相关研究)和识别具体事

    物以外，深度学习算法还可以辨认出视频里的具体章节，甚至将其转化成文字描

    述，而这都不需要任何人为的输入。深度学习算法甚至会玩电子游戏，且在弄清楚

    游戏规则后，还能不断优化自己的表现。试想一下，这一革命性突破带来的影响吧。技术会提高大部分产品和服务的效

    用、个性化和效率。与此同时，许多白领职业将会受到冲击，甚至被颠覆。

    目前UPS在美国拥有5.5万辆卡车，以满足每天1600万的运单，但是，在线路规

    划上很可能存在极大的效率浪费。在运用遥控和算法技术后，该公司每年为司机们

    缩短了1.3亿公里的行程，并因此省下25.5亿美元的开支。随着类似应用出现在医

    疗、能源和金融服务中，我们正在步入一个“算法为王”的世界。

    早在2005年，作家兼出版人的蒂姆·奥莱利就说过：“数据是新一代的英特尔

    芯。”在他说这句话的时候，全世界还只有5亿台连接互联网的设备。正如我们在第

    1章所指出的，随着即将迎来的物联网，这个数字肯定会增长到一万亿。

    面对如此的爆发性增长，解决算法问题已成为一项至关重要的任务。仔细想

    想，我们在过去两年内所创造的数据量，是人类整个历史上的数据量的9倍。计算机

    科学公司(Computer Sciences Corporation)预测，到2020年，我们会创造出

    总计73.5ZB的数据，也就是73后面有21个零。

    值得注意、且往往令人扼腕的是，如今的大部分公司仍旧几乎完全跟着领导者

    的直觉走。虽然他们可能会利用数据来引导思维，但同样有可能落入数不胜数的自

    我欺骗的陷阱里，例如沉没成本偏差和确认偏差(参见表4-1列出的认知偏差)。谷

    歌成功的原因之一就是，比起其他公司，其受数据驱动的程度更深，就连招募人才

    都是看数据的。

    如今，若是离开了算法，我们已经无法处理复杂的空中交通管制或供应链管理

    了；同样的道理，将来，几乎所有的商业洞察和决策都将是数据驱动的。

    美国心理学学会在对17项有关人才招募的研究进行分析后发现，在招到合适人

    才的概率上，一则简单的算法就能比凭直觉招人的成功率高出25%。人工智能专家尼

    尔·雅各布斯坦(Neil Jacobstein)发现，我们可以用人工智能和算法来减缓和弥

    偿人类在认知上的许多偏差。

    表4-1 认知偏差续前表

    所有认知偏差的完整列表请见：http：en.wikipedia.orgwikiList_of_cognitive_biases雅各布斯坦不失时机地指出，大脑新皮层在5万年来都没有发生过大幅的升级。

    大脑皮层的尺寸、形状和厚度都与一块餐巾没什么区别。“如果，”他问道，“它

    变成一块桌布那么大呢？或者覆盖整个加州呢？”

    基于组织所处市场的本质属性，人们在应如何利用数据的问题上产生了颇为有

    趣的分歧。传统观念总是认为应该尽可能多地收集数据(因此就有了大数据的概

    念)，但心理学家格尔德·吉仁泽(Gerd Gigerenzer)提醒我们，在不确定的市场

    中，简化才是更明智的选择，应该利用启发式思维，依赖于较少的变量；而在稳定

    而可预测的市场中，他倡导组织的“复杂性”，并采用多变量的算法。

    Palantir是从大规模数据中撷取精华的先驱者。创立于2004年的Palantir建

    立了政府、商业和医疗的软件解决方案，使得组织能够充分利用不同类型的数据。

    在处理技术问题的同时，Palantir让客户将余下的精力专注于解决关于人的问题。

    风投行业对Palantir的重要性有着高度评价，该公司得到的投资总额已达到了令人

    咋舌的9亿美元之多，其估值更是达到投资总额的10倍。

    迈克尔·崔指出，如今的许多成功公司都把大数据融入到了骨子里。我们认为，这还只是个开始。在未来几年内，还会出现更多专注于算法的指数型组织，尤里·范

    吉斯特总结了大数据的5P优势：生产(productivity)、防御(prevention)、参与(participation)、个性化(personalization)和预测

    (prediction)。未来，将会有更多的指数型组织将这5P优势发挥出来。

    要想将算法用到实处，指数型组织就需要经历下面4个步骤。

    ●收集：算法的运用流程首先就是获取数据，获取数据的途径可以是传感器、人

    类或者公共数据库。

    ●组织：收集数据的下一步是组织数据，这一过程被称为ETL(分解、转化和加

    载)。

    ●应用：一旦获得可使用的数据，像Hadoop和Pivotal这样的机器学习工具，以

    及像DeepMind、Vicarious和SkyMind这样的开源深度学习算法就能从中找出关键

    要点，归纳潮流风向，并总结出新的算法。

    ●释放：最后一步是释放数据，让它变成一个开放的平台。利用开放数据和API，指数型组织的社群就能以平台为基础，将自己的数据与指数型组织的数据重新

    组合，开发出有价值的服务和新的功能，产生新的创意。

    毫无疑问，无数新安装的传感器即将造成数据井喷这会让算法成为未来每个行

    业的关键组成部分。由于算法远比人类更为客观、灵活且规模可控，因此算法不仅

    是未来商业的关键，而且对致力于驱动指数型增长的组织而言，它也是至关重要

    的。

    算法

    为何重要？

    ——实现规模完全可控的产品和服务

    ——利用联网的设备和传感器

    ——降低出错率，提高增长稳定性

    ——更新简便

    依赖关系或前提条件

    ——机器或深度学习技术

    ——文化认同

    外部属性4：杠杆资产(Leveraged Assets)租赁、共享或借用资产(与拥有资产相对)的概念在历史上有过许多不同的形

    式。在商业世界里，租赁(从建筑物到机器的任何东西)已成为从预算中减少资产

    开销的常见手段。

    不拥有资产已成为这几十年来重型机器和非关键职能的标准做法(例如复印

    机)，而最近出现了一股日渐强势的潮流——外包。外包对象甚至可能包括关键职

    能的资产。例如，苹果就借用了制造商伙伴富士康的工厂和组装流水线来生产关键

    的产品。

    至于一些反例，例如特斯拉拥有自己的工厂，而亚马逊也拥有自己的仓库和本

    地配送服务，其背后的原因也并非财力方面的；相反，促使他们这么做的原因是相

    关资源的稀缺性。

    现今的信息时代让苹果和其他公司能随时随地使用实体资产，而无须真正地拥

    有它们。技术让组织不仅能在本地，而且能在全球范围内轻松无障碍地共享和扩张

    资产。

    如前所述，2006年3月Amazon Web Services的发布是指数型组织崛起的一个关键转折点，根据可变成本，按需租赁计算能力的做法改变了IT行业。

    名为TechShop的一种新的硅谷现象为这一潮流提供了另一范例。正如健身房采

    用会员模式汇集了大量昂贵健身器材一样，TechShop收集了大量昂贵的制造机器，会员在交付小额的会费后(按月收取，根据位置不同，在125美元～175美元不

    等)，就能无限制地使用这些资产。

    TechShop既不是小打小闹，也不是昙花一现。例如，颇为流行的Square支付设

    备就是用TechShop进行原型开发的。Square的发明者无须购买昂贵的机器来制作原

    型产品，他只是加入了TechShop，利用了这些可租用和共享的资产而已。Square目

    前每年处理的交易额高达300亿美元，公司估值更是超过了50亿美元。而像通用电气

    和福特这样的老牌公司也同样在使用TechShop。

    福特于2012年在底特律开设了新的TechShop工厂，两家公司合作推出了福特员

    工专利激励计划(Employee Patent Incentive Program)。约有2000名福特员

    工参与进来，让可专利化创意发生了50%的增长。通用电气与TechShop、Skillshare及Quirky联手在芝加哥推出了类似项目，名为通用电气车库(GE

    Garages)的。

    和随需随聘的员工一样，由于不拥有资产，指数型组织就可以在包括战略在内

    的各个方面保持灵活性。这种做法增强了灵活性，而且鉴于省去了管理资产所需的

    人员，企业能以令人难以置信的速度扩张。正如Waze借助其用户的智能手机一样，Uber、Lyft、BlaBlaCar和Sidecar利用了闲置的汽车。如果你也是有车一族，那

    么你会发现约有93%的时间车都是空着的。

    非资产业务(non-asset business)的最新一波潮流就是协作消费

    (Collabor-ative Consumption)，这是雷切尔·波兹曼(Rachel Botsman)和

    鲁·罗杰斯(Roo Rogers)在《我的就是你的》(What’s Mine is Yours：The

    Rise of Collabora-tive Consumption)一书中倡导的概念。这本书本着共享的

    原理，构建出各种各样的含有信息的资产，例如教科书、园艺工具和房屋等，而这

    些都是随处可见、丰富充足的资产。2014年4月，Crowd Companies进行的一场研

    究，罗列了以此类全新经济模式运作的77家最大的公司。如图4-2所示，零售、汽车

    和技术是目前最主要的行业。协作消费

    协作消费指的是并不拥有物品的所有权，而以分享、交换、交易和租赁等方式共同使用某一物品的商业模

    式。

    图4-2运用协作消费模式的77家大型公司的行业分布情况

    因此，拥有未来的关键之处就是不再拥有，当然，在涉及稀缺资源和资产时就

    要另当别论了。前面已经指出，特斯拉拥有自己的工厂，亚马逊也拥有自己的仓

    库。当涉及的资产是稀有或极度稀缺的东西时，拥有就成了更好的策略。但如果你

    的资产是以信息为基础的，或者本质上是日用品，那么使用就比拥有更好。杠杆资产

    为何重要？

    ——让产品规模可控

    ——降低原料的边际成本

    ——省去了管理资产的麻烦

    ——提高了敏捷性

    依赖关系或前提条件

    ——充足或易获取的资产

    ——用户界面

    外部属性5：参与(Engagement)

    吸引用户参与的方法，如奖券、竞猜、折扣券和会员卡都是由来已久的招数

    了。但在最近几年，这些方法已完全信息化、具体化和社交化。用户参与的途径变

    成了数字接待系统、游戏和积分，并带来了创造积极有益的反馈回路的机会，而由

    于有了创新性更强的想法和顾客与社群的忠诚度，这又转而让组织得以实现更快的增长。诸如谷歌、Airbnb、Uber、eBay、Yelp、GitHub和Twitter这样的公司全

    都采用了不同的参与机制。著有两部关于协作的作品的圣塔克拉拉大学管理学教授

    尼洛弗尔·麦钱特(Nilofer Merchant)在他的《社群时代创造价值的11个准则》

    (11 Rules for Creating Value in the Social Era)中是这样描述参与的：

    参与是让协作式人类行为(即社交行为)发生的一种方法。现在的情况是：连接起来的个体现在能够做到

    曾经只有大型中央集权式组织才能做到的事情。在每一个指数型组织案例中，都能看到这种情况的效应。但正是

    这一管理上的真相，值得我们进行更深入的思考。人们为什么会连接起来？基于什么样的目的？人们为了共同利

    益而非个人利益采取行动的动机是什么？是什么让他们如此信任你，可以将自己的某些东西贡献出来，实现某个

    共同的目标？领导者要解决的问题是，你要如何激活、培养、管理、刺激和应对人类这种与他人一起奉献和工作

    的基本能力。

    参与的关键属性包括：

    ●评价的透明化

    ●自我效能(控制、代理和影响的感觉)

    ●同伴压力(社交比较)

    ●升华积极而非消极的情绪，从而促进长期的行为变化

    ●即时反馈(较短的反馈周期)

    ●清晰可靠的规则、目标和回报(只回报产出，不回报投入)

    ●虚拟货币或点数

    在适当的情况下，参与会创造出超大范围的网络效应和积极的反馈回路。受参

    与影响最深的是顾客和整个外部生态系统。这些方法也可以用于内部员工，借以提

    升协作程度、创新力度和忠诚度。

    对于“千禧年一代”来说，游戏是一种生活方式。如今，全世界有超过7亿人玩

    网络游戏，而美国本土就占据了1.59亿，且其中大多数人每天玩游戏的时间均超过1

    小时。21岁的年轻人花在游戏上的平均时间为1万多个小时。这已经几乎与孩子们从

    初中到高中阶段在教室里度过的时间一样长了。游戏已不只是年轻人的一种活动，在很大程度上，已成了他们本身的一部分。这些数字也在一定程度上解释了，为什么研究人工智能者正在利用游戏来绘制

    人类大脑的活动图。唯一的问题在于，即便有了人工智能的协助，研究者仍需花费

    50个小时才能重构一个神经元的三维图。大脑拥有850亿个神经元，算下来就得花费

    4.25兆小时才能完成人类大脑的绘图，这等于4.852亿年。也许你已经发现了，这

    是线性的计算方法。

    为了解决这个问题、提高处理速度，从麻省理工学院独立出来的，于2012年12

    月建立的EyeWire就创作了一款游戏，玩家在给2D片段上色、组成3D零件的同时，重构了神经元。这项为了解决一个超难问题而采取极简方式的工作，已吸引了来自

    145个国家的13万人，他们绘制了超过100个神经元。

    关于指数型组织如何在非游戏类的产品和服务中应用游戏元素和机制，创造乐

    趣和参与体验，将用户转变成忠实的玩家，并在这一过程中完成一些非同寻常的事

    情，EyeWire为我们做了很好的示范。其他采用了这种方法的游戏包括

    MalariaSpot(在真实照片中寻找疟疾寄生虫)、星系动物园(根据形状给星系分

    类)和Foldit(通过预测和生成蛋白质模型，帮助生物化学家对抗艾滋病和其他疾

    病)。

    游戏设计师兼作家简·麦戈尼格尔(Jane McGonigal)的见解非常深刻：“人

    类相互联系就是为了竞争。”不过，让游戏玩家参与可不仅仅是在网站上抛出一款

    游戏，等他们来玩这么简单。“游戏应该给人们满足感，而非剥削他们。在玩了一

    天之后，玩家应该感到开心，因为他们为关乎己身的某件事情做出了贡献。”

    要想获得成功，所有的游戏化计划都应采用下面这些游戏技术：

    ●动力(Dynamics)：通过场景、规则和进度营造行为的动机。

    ●机制(Mechanics)：通过团队、竞争、奖励和反馈来帮助实现目标。

    ●组件(Components)：通过任务、点数、关卡、徽章和收藏来跟踪进度。

    游戏化不仅可以利用社群的力量来应对挑战和难题，而且还能成为招募人才的

    工具。谷歌就是以使用游戏来衡量潜在员工价值而著称的，而达美乐比萨也创作了

    一款名为《比萨英雄》(Pizza Hero)的游戏，游戏的目标就是又快又好地烘烤出

    完美的比萨。顾客可以创作自己的原创比萨，最优秀的比萨设计师会得到工作机会。

    游戏化的另一用途就改善公司的内部文化。卡尔·卡普(Karl M.Kapp)在其著

    作《游戏，让学习成瘾》(The Gamification of Learning and Instruction

    Fieldbook：Ideas Into Practice)中对此有所研究。他提到了一个例子，那就

    是Pep Boys这家大型汽车维修保养零售店，它在美国35个州设有700多家分店，年

    收益高达20亿美元。尽管收益状况喜人，但该公司发现，每年发生的大量安全事故

    和伤亡给他们带来了很大的麻烦，而其中不少都是人为失误导致的。它还发现，偷

    车已成了一个越发严重的问题。为了引起大家对该问题的重视，Pep Boys建立了一

    个名为Axonify的平台，通过小测验的方式让员工对这些具体事故有所认识。员工

    答题正确就能得到奖金；答错了则会显示额外的相关信息，并继续提问，直到员工

    完全掌握这部分内容为止。该平台的自愿参与率超过了95%，而且自此之后，即便分

    店和员工的数量不断增加，安全事故和伤亡数字却降低了45%以上，偷车和人为失误

    则降低了55%。当安全成为Pep Boys的首要关注点时，其文化也完全改变了。

    游戏化的项目既可以从头开始(就如EyeWire那样)，也可以像Pep Boys的

    Axonify一样半路出家。许多创业公司和老牌公司都提供这样的服务，组织能轻易

    地采纳和利用。游戏化公司(Gamifi cation Company)给出了一份名单，上有包

    括Badgeville、Bunchball、Dopamine和Comarch在内的90个例子。组织也可以使

    用完全集成游戏化概念的work.com(Saleforce公司旗下)或者专门用于改善员工

    健康状况的Keas。

    大奖赛是最近由X大奖基金会和其他组织传播开来的另一种参与方法。这种参与

    方法通常用于在大众之中寻找合适的人才，将他们吸纳到社群中。竞赛也同样用于

    挑战、利用和推进社群的力量，寻求有可能带来本质突破的创意。在彼得·戴曼迪斯

    看来，其鼻祖就是安萨里X大奖赛(Ansari XPrize)，第一家发射可在两周内反复

    使用两次的载人航空器的非政府组织会得到1000万美元的奖金。全世界共有26支参

    赛队伍，参赛选手也五花八门，既有业余爱好者，也有得到大型公司支持的团队。

    2004年11月，Mojave太空探险公司(Mojave Aerospace Ventures)凭借其航空

    船1号航天器赢得了大奖。维珍银河(Virgin Galactic)目前在商业太空旅行中就

    采用了该设计方案的改良版，维珍的太空旅行预计将于2014年年底问世，每张船票

    售价为25万美元。在安萨里X大奖赛大获成功后，人们组织了更多的X大奖。X大奖目前举办的是高

    通三录仪X大奖赛(Qualcomm Tricorder XPrize)，哪支团队能先开发出足以取

    代10个专业内科医师的手持式医疗诊断仪器，就能夺走1000万美元的奖金。到目前

    为止，有21支队伍正为这项大奖相互竞争。而最近从X大奖衍生出来的英雄X平台将

    这一模式进一步发扬光大，公司可以借助英雄X平台举行自己的挑战赛，帮助解决区

    域和全球性挑战。

    大奖赛创造出明确、可度量且客观的目标，并为首先达成该目标的团队提供现

    金奖励。这类竞赛所带来的优势在于其利用率和效率极高。大奖赛同时也是个人、创业公司、政府和媒体及大型公司可以使用的一种工具，而其独特之处就是让小型

    团队或个人有机会创造新产业或者颠覆旧产业。通过挑起人类根深蒂固的竞争欲，这些竞赛让参赛队伍竭尽所能。在大多数情况下，大奖赛也给他们设定了更深层次

    的目标，这就意味着，他们需要依靠突破性思维和革命性产品才能获得胜利。

    大奖赛最重要的附加作用可能是，当众多竞争者朝着共同目标奋力拼搏时所产

    生的外围创新。这种创新可以激发一家公司，甚至动摇整个产业，让其以前所未有

    的速度向前迈进。2008—2011年，尤里·范吉斯特和沃达丰荷兰(Vodafone

    Netherlands，即后来的沃达丰集团)创办和举行了全球最大的移动互联网创业公

    司大赛“沃达丰Mobile Clicks”，奖金高达30万美元。这场比赛始于荷兰，并迅

    速蔓延到共计7个欧洲国家。

    Mobile Clicks让沃达丰不仅有机会接触到900多家移动互联网创业公司，而且

    还接触了这些国家的本地移动社群。在这一过程中，这场原本处于外部的竞赛进入

    了内部渠道，为沃达丰提供了获得资助、获取创意、发现人才及寻找候选人的机

    会。沃达丰的竞赛成了一种新形式的公司风险投资，并成功蜕变为风靡全欧的欣欣

    向荣的Startupbootcamp(SBC)创业公司孵化器加速器项目。

    大奖赛算不上什么新鲜事物。说起来，查尔斯·林德伯格(Charles Lind-

    berg)于1927年独自驾飞机横跨大西洋，这一壮举也是为了追求这样的奖金；而事

    实上，彼得·戴曼迪斯就是受到林德伯格自传的启发才创立了X大奖。另一个大名鼎鼎

    的、为增进参与而开展的有奖激励项目就是，历史悠久的“月度优秀员工”评选。

    不过，直到最近为止，大奖赛都很少会被用到社群与大众当中，来促进创意和生产

    力。参与的另一大积极作用是培训，这在游戏化方面显得尤为突出。当今一些游戏

    非常复杂，它对领导能力和团队协作能力可以起到极其良好的示范作用。实际上，伊藤穰一(Joi Ito)观察发现，在《魔兽世界》(World of Warcraft)中成为

    一名优秀的工会管理员，就等同于完完整整地学习了一门领导能力的课程。

    在公司用户和员工参与的项目中，那些看似最上不了台面的工具其实往往是寻

    找和训练所需员工，帮助公司培训步入新台阶的最强有力帮手。

    尽管对传统企业而言还只是相当渺小、不值一提之事，但对指数型组织来说，参与却是至关重要的。它是让组织扩展到社群与大众之中，并创造外部网络效应的

    关键因素。无论有多么前途光明的产品，或是多么光辉灿烂的历史，如果指数型组

    织无法改进与社群与大众的参与方式，那么它终将衰退和消亡。

    参与

    为何重要？

    ——提高忠诚度

    ——增强思维能力

    ——将大众转变成社群

    ——借助市场宣传力量

    ——实现边玩边学

    ——提供与用户之间的数字反馈回路

    依赖关系或前提条件

    ——MTP

    ——没有利益冲突的清晰、公正和不变的规

    则

    激情和目标

    在本章开头，我们其实提出了两个问题：是什么给了组织意义；是什么吸引员

    工、顾客，乃至芸芸大众中的一部分为一家企业的成功而贡献自己的力量。这些问题在我们探讨指数型组织时变得更为意义重大，因为指数型组织要想达到异乎寻常

    的增长速度，并紧紧依附于社群以实现梦想，就一定要得到更广大的“玩家”的认

    可。而这些玩家，就是在传统模式下与企业只有微弱联系的个人。

    尽管在音乐团体和运动团队上可以经常看到这样的认可，但在公司的商业世界

    中，这却是极为罕见的。不过，其中还是存在几个摇滚明星级别的公司，其中最出

    色的当属苹果。苹果的数百万忠实信徒愿意排队购买其产品、撰写关于苹果和其产

    品的博客、在汽车后窗上张贴苹果贴纸，并大张旗鼓地在异教徒和叛变者面前为该

    公司辩护。苹果粉丝就是一个活跃、复杂且强大的公司社群教科书式的例子。

    很显然，要想创造出这样的社群，就必须先有优秀的产品和引人注目的前景。

    不过，它同时也需要大量的时间。在推出Macintosh之后，苹果电脑经历了8年时间

    才成为一种流行现象，此后又过了16年，该公司才成就如今这样的文化象征。

    指数型组织的时间可没这么充裕，它们也不太可能都拥有如史蒂夫·乔布斯这样

    的天之骄子。相反，它们必须迅捷且有条不紊地行动，并采用有保障的方法和工具

    来完成这一任务。

    在本章中，我们涵盖了两方面内容：MTP可以在实现令人向往的远大理想的改革

    运动中，激发所有参与者的热情；而SCALE的各个属性可以使社群与大众参与、利用

    随需随聘的员工方法，实现杠杆资产以及应用算法。

    这些属性可以完美替代天赋吗？不。但它们却更易实现，也不特别依赖运气，也更易管理。最重要的是，MTP与SCALE的组合可以适用于或大或小的任何组织。

    既然我们已遍历指数型组织的外部属性，那么在接下来的一章中，我们将会仔

    细研究其内部属性，了解组织是如何在以超高速进步的同时，管理混乱的局面，避

    免分崩离析的。

    关键要点

    ●指数型组织有MTP。●品牌将开始转化成MTP。

    ●指数型组织可以突破组织本

    身的界限向外扩张。

    ●指数型组织利用5大外部属

    性(SCALE)来实现性能的改

    进：

    随需随聘的员工

    社群与大众

    算法

    杠杆资产

    参与05

    指数型组织的5大内部

    属性(IDEAS)

    指数型组织应该具备良好的控制

    机制。为此，它应该具备以下5大

    内部属性：良好的用户界面，是

    组织实现扩张的重要条件；适应

    力强的实时仪表盘，让组织内的

    每一个人都能了解关键量化指

    标；通过实验实现快速迭代；在

    遵循公司MTP的前提下，实现员工

    高度自治；利用社交工具创造透

    明性和连通性，消除信息延迟。在运用SCALE五大属性时，组织的产 ......