快读大师

    一本书读懂38种世界商业经典

    全球工作组(Global Taskforce K.K.)——

    著

    朱悦玮——译

    世界のエリ—トに読み継がれているビジネス書38冊

    南方出版传媒

    广东人民出版社

    广州?图书在版编目(CIP)数据

    快读大师：一本书读懂38种世界商业经典全球工作组著；

    朱悦玮译.—广州：广东人民出版社，2019.5

    ISBN 978-7-218-13434-5

    Ⅰ.①快… Ⅱ.①全…②朱… Ⅲ.①商业经营-基本知

    识 Ⅳ.①F715

    中国版本图书馆CIP数据核字(2019)第055206号

    广东省版权著作权合同登记号：图字：19-2018-015

    SEKAINO ELITENI YOMITSUGARETEIRU BUSINESUSHO

    38SATSU by GLOBAL TASKFORCE K.K.

    Copyright ? GLOBAL TASKFORCE K.K.，2015

    All rights reserved.

    Original Japanese edition published by Sogo Horei

    Publishing Co.，Ltd.

    Simplified Chinese translation copyright ? 2019 by

    Beijing Shi Zu Niao Culture Communication Co.，Ltd.This Simplified Chinese edition published by

    arrangement with Sogo Horei Publishing Co. ， Ltd. ，Tokyo，through HonnoKizuna，Inc.，Tokyo，and Bardon

    Chinese Media Agency.目 录

    前言

    本书的构成及使用方法

    [第一章] 一般管理

    《管理的实践》(上·下)

    《眨眼之间：决断思考的艺术》

    《管理者的误区》

    《管理决策中的判断》

    《商务统计》(上·下)

    《怪诞行为学》

    《新装版 企业参谋》

    [第二章] 逻辑思考

    《金字塔原理》

    [第三章] 技术管理·企业家精神《增补修订版 创新者的窘境》

    《创新者的解答》

    《创新者的最终解答》

    《创业学》

    [第四章] 人(HR·组织行动)

    《人力资源管理》

    《组织行为学精要》

    《才能评鉴法：建立卓越绩效的模式(完全版)》

    《第五项修炼》

    《领导变革》

    [第五章] 物(营销)

    《营销管理》

    《忠诚的价值》

    《服务营销与管理的原理》

    《管理品牌资产》

    《定价圣经》《如何增加广告黏度：成功案例及方法分析》

    《让创意更有黏性》

    [第六章] 钱(会计·财务)

    《经营分析与评价》

    《价值评估：公司价值的衡量与管理》(上·下)

    《公司财务原理》(上·下)

    《作业成本管理革命》

    《实物期权》

    《与天为敌：风险探索传奇》(上·下)

    [第七章] 战略

    《新版 竞争战略》

    《竞争优势》

    《战略管理：获取持续竞争优势》(上·中·下)

    《竞争大未来》

    《知识创造公司》

    《合作竞争》《基业长青》

    《战略中心型组织》前言

    为什么名著能够流传下来？

    每个月都会有许多新的商业书籍出版，在书店里堆积如山，而

    且数量似乎有逐年递增的趋势。有时候其中还会出现“销量突破10

    万册”的畅销书。

    然而，除了这些几乎可以称为“泛滥成灾”的商业书籍之外，还有经过了几十年的时间仍然热度不减，被全世界的商务人士奉为

    经典的名著。

    或许有些读者在面对如同洪水般源源不断出版的商业书籍会感

    到有些手足无措，不知道应该如何进行选择。本书将为这样的读者

    朋友选出各个领域中最具代表性的38本历史名著，并配以适当的解

    说和体系图，为大家指明道路。

    本书精选出的这38本商业名著，不管内容的品质、体系还是思

    想的深度都堪称“最佳杰作”。这些书都被世界各大商学院选为必

    读书籍，时至今日仍然被广泛阅读。

    即便只将本书介绍的其中一本通读一遍，也能够获得比阅读

    100本流行书更多的收获。通过阅读这些各个领域的“圣经”，我

    们除了能够对事实和理论有深刻的理解之外，还可以从中获得许多

    新的发现。

    讲理论的书“晦涩难懂”吗？“被商学院选为教材的书都太晦涩难懂了，而且根本无法应用

    在现实的商业活动之中。”“超过400页的大部头著作，我可没信

    心能读完。”或许有不少人都存在着这样的先入为主的观念，但这

    完全是杞人忧天。

    本书介绍的这些名著之所以被称为名著，就是因为其“既拥有

    完整的体系和明确的根据，同时还拥有大量翔实的案例”。比如，超过400页的名著，实际上主要理论和关键内容只有不到10页，而

    为了证明其理论和发现的正确性，剩下的390多页都是根据和逻

    辑，以及基于这一逻辑的各种真实案例。至于案例，也都是用非常

    通俗易懂的语言进行说明。

    讲理论的书“缺乏实践性”吗？

    还有人认为，“就算掌握了理论，但这些书上并没有告诉你遇

    到具体问题的时候应该怎么去做。”正如前文提到的那样，各个商

    业名著中，“案例”占的篇幅最多，其实这就是最好的实践指导。

    另外，在学习商业理论的时候，不应该只是死记硬背，而应该

    以“灵活应对”为前提，懂得举一反三和具体问题具体分析。

    如果读书的目的只是学习“知识”，那只要采取“应试教

    育”的死记硬背的方法就足够了。但如果读书的目的不仅是学

    习“知识”，更是为了解决“问题”，那就不能只是“死记硬

    背”，还要“找出隐藏的背景和前提，并且努力将方法应用于当前

    的环境”。这才是真正的“学习”过程。

    只要掌握了基本的理论以及基于理论的实践案例，就可以将学

    到的知识灵活地应用在自己面对的问题上。反过来说，现在充斥在

    街头巷尾的很多号称“工作方法”的书，都是基于某个基本的设定，通过牺牲准确度使内容“模板化”，通过违背理论或牺牲系统

    化观点使内容“通俗化”。

    “只要按照书中的方法就可以解决所有问题”——这种像魔法

    一样的工具根本就是不存在的。

    商业名著要如何应用在商业活动中呢？

    那么，本书介绍的这么多名著应该如何应用在商业活动中呢？

    本书收录了芭芭拉·明托的《金字塔原理》这一讲述思考方法

    的名著。我们在接触营销和战略等内容之前，首先了解“逻辑·批

    判”思考和“概念化”思考这一相当于电脑CPU的“思考方法”，毫无疑问是最重要的。事实上，要想掌握这种思考方法，只靠读书

    是远远不够的，我们可以将日常生活和工作中的每一个小决定都拿

    来做思考练习，主动设置课题并进行思考、缩短发现问题与解决问

    题的循环过程、快速多次地进行实践，通过这些方式对思考能力进

    行磨炼。接下来才能在自己的大脑中形成体系图，用自己的语言对

    各本名著的内容进行整理和思考。

    不管这些名著多么实用，如果我们不用自己的大脑来进行思

    考，那这些书将只是“毫无意义的理论书”而已。只有我们用自己

    的大脑进行思考之后，这些书才会变成“不管面对任何状况(条

    件)都能够派上用场的实践书”。

    大家在阅读这些名著的时候，千万不能只停留在理解事实和理

    论的层面上，还应该通过改变各种前提和背景，带着自己的观点与

    主张来进行思考训练。写在最后

    我们要想在这一本书里将38本商业名著及其作者都进行详细的

    介绍是不可能的，所以本书充其量也就是为大家介绍一下全世界的

    商界精英们究竟将哪些书奉为商业圣经，算是一本提供更多视角的

    导读书。不过，本书对各本名著的重点内容进行了简单的介绍，可

    以帮助大家对这些名著进行一个整体上的把握。

    本书介绍的这些商业书籍之中，充满了诸多研究的成果与翔实

    的案例，以及对这些内容的宝贵总结。如果诸位想更进一步了解书

    中的内容并且将其实际应用于商业活动之中，请务必尝试阅读相应

    的名著。这些书都有日语版翻译，其中一部分甚至还出版了文库

    版，读者能够以很低廉的价格买到。另外，也有一部分书因为出版

    社的关系目前处于绝版状态。但考虑到这些书的内容本身的价值没

    有变化，而且在旧书市场还能买到，因此本书也将其收录了进来。

    需要注意的是，尽管很多名著都是销量很高的畅销书，但并不

    意味着流传下来的名著都一定是畅销书。比如，英国的大众报纸

    《太阳报》每日发行量超过300万份，而高级报纸中发行量最大的

    《每日电讯报》只有80万份而已。所以，有时候介绍工作方法的流

    行书可能比名著销量多得多，这个问题必须格外留意。

    本书以2004年综合法令出版社出版的《世界商业名著摘要》为

    基础，对其中收录的名著进行了一些增删，并重新配以说明文字。

    旧版中备受好评的将各名著的目录体系化后制作成的“可视化”体

    系图在这一版中也重新制作了升级版。只要读者能看懂这张体系

    图，就会发现原本以为晦涩难懂的原著其实内容非常简单。在阅读

    原著的时候想必这张图也会给诸位提供一定的帮助。最后，由于本书的性质，无法对每个参考资料都逐一进行注

    释，因此只能省略，恳请诸位读者海涵。

    值此出版之际，特向为本书付出了许多心血的综合法令出版社

    编辑部的田所洋一致以衷心的感谢。

    全球工作组(Global Taskforce k.k.)

    2015年6月本书的构成及使用方法

    本书的构成

    本书按照以下的构成对各领域的名著进行分析，用8～10页的

    篇幅对每本名著的内容进行归纳和总结。

    第一页的“关键词”是关于该名著的理论与主张的相关领

    域，“功能分类”与“职位分类”明确了这本书与各个领域之间的

    关系和对象读者层，便于读者把握究竟应该广泛地进行讨论还是应

    该锁定某一范围进行深入思考。

    从第二页开始的正文内容，首先是“流传下来的原因”，对这

    本书为什么被称为名著的原因进行说明。随后是“概要”，对作者

    及其主张进行说明。最后是“重要内容”，参考支撑作者主张的代

    表案例和数据等，对各个名著的精妙之处进行介绍。

    紧接在正文之后的“目录体系图”，将仅看目录无法理解的各

    章节和各理论之间的关系以及整体关系以树状图的形式表现出来，对于培养读者系统化的视角以及发现这些理论在其他情况下的应用

    很有帮助。

    希望大家在阅读本书的过程中不要停留在只理解事实和理论的

    层面上，还要通过改变各种前提和背景，带着自己的观点与主张来

    进行思考训练。不同群体的读者对本书的使用方法

    本书将读者群体大致分为基层、中层、高层这三类。每一本名

    著都对应合适的读者群体。

    ①基层

    找工作的大学生、刚入职的新员工以及入职3～5年的年轻员

    工。本书推荐这一群体阅读介绍一般管理(德鲁克《管理的实

    践》)和逻辑思考能力(芭芭拉·明托《金字塔原理》)的两本

    书。

    ②中层

    系长到课长的管理层。为了对部下进行管理，率领团队取得成

    果，需要阅读介绍一般管理的书(德鲁克《管理的实践》)，而为

    了与所有层级的对象进行交流和做出决定，需要阅读介绍逻辑思考

    能力的书(芭芭拉·明托《金字塔原理》)，除此之外，与管理必

    不可少的3个资源“人、物、钱”相关的5个领域、围绕资源利用和

    分配方法以及方向决策的战略相关书籍也必须掌握。

    对于读惯了充斥街头巷尾的介绍工作方法的流行书的人来说，在阅读这些体系书的时候会感到有些难以理解，但绝大多数在世界

    一流商学院学习的精英们，其开始学习这些内容时的平均年龄也在

    28岁左右。而且因为即便前往著名的商学院学习MBA也不需要具备

    管理基础知识(但必须具备逻辑思考能力)，所以绝大多数MBA学

    员都是在28岁左右的时候才第一次对财务和会计相关的知识进行系

    统化的学习。这些知识就像是计算机和英语一样，是每一位想要取

    得成功的商务人士都必须掌握的，只有掌握了这些系统化的知识，才能更进一步地将其灵活应用在其他方面。希望大家都能够打好这

    个基础。

    ③高层

    部长(高层管理者～总经理)级别以上的管理层。高层管理者

    除了要掌握基层需要掌握的一般管理和逻辑思考以及中层需要掌握

    的管理各领域相关的名著之外，还需要阅读将管理的各领域更加细

    分化、对个别要点进行研究的书籍。

    在面向高层的书之中，甚至有一些书比面向中层的书更加通俗

    易懂(并非系统化的理论书籍，而是以基于研究的发现为中心的读

    物)。面向中层的书内容更加全面，而且是以理论为中心，读起来

    难免枯燥乏味，不如细分化和以翔实的案例为中心的书更吸引人。

    但是，在进行更深入的讨论和思考之前，对整个体系有一个准确的

    把握十分关键。所以，请大家先控制住想要立刻对各个论点进行深

    入讨论、对个别战略进行深入理解的冲动，首先从“体系化的管

    理”学起，打好坚实的基础。当大家掌握了各个管理领域的体系之

    后，再阅读关于个别战略的名著，那么最终的理解程度和在现场的

    应用能力也会得到特别大的提高。

    ※注

    各名著介绍页下方“职位分类”栏中的符号代表以下含义：

    ◎最适合的读者对象群体

    ○必须阅读

    △推荐阅读第一章

    一般管理

    德鲁克《管理的实践》(上·下)

    格拉德威尔《眨眼之间：决断思考的艺术》

    菲佛、萨顿《管理者的误区》

    巴泽曼《管理决策中的判断》

    艾克塞尔、桑德尔潘迪安《商务统计》(上·下)

    艾瑞里《怪诞行为学》

    大前研一《新装版 企业参谋》一般管理必不可少的体系书

    《管理的实践》(上·下)

    The Practice Of Management

    彼得·德鲁克(著)

    上田惇生(译)

    钻石社(德鲁克名著集2、3)

    价格 各1800日元

    关键词

    ①一般管理

    ②领导能力

    ③决策

    功能分类职位分类

    基层 中层 高层

    ◎ ○ ○

    流传下来的原因

    《追求卓越》的作者之一汤姆·彼得斯曾经说过，“我们写的

    所有内容，在德鲁克的《管理的实践》中都有。”

    这是被称为“管理学之父”的德鲁克的管理学原点，也是一说

    起管理就必然会被提到的入门书。这本书最早出版于1954年，是“第一次将管理学作为一门独立学科”的书。在第二次世界大战

    之后工业化逐渐得到发展的时期，德鲁克就在书中预言“未来需要

    的是通过知识创造附加价值的知识劳动者”。他正是因为拥有如此

    敏锐的洞察力才被称为“预言家”。

    在德鲁克之前，虽然也有埃尔顿·梅奥、亨利·法约尔、弗雷

    德里克·泰勒等对管理相关领域进行研究的学者，但只有德鲁克通

    过《管理的实践》这本书将管理作为一个专门的学科进行了体系化

    的整理。原著：The Practice Of Management(初版1954年)

    概要

    本书首先在序章中对“什么是管理”进行了定义，然后对管理

    的3个功能(管理企业、管理管理者、管理员工和工作)进行了说

    明，最后以“管理层的责任”作为对上述内容的总结。

    德鲁克管理学的精髓在于，他传授给我们的并非空泛的理论，而是最本质的“管理的体系”。

    比如，当书中提到“企业目标”这个词的时候，他不是简单地

    介绍“这是构筑企业战略的流程之一”，而是更进一步地提出警

    告，如果在设定“企业目标”的时候“只从一个视角出发”，那么

    就“容易对管理者造成误导，有害无益”。

    他在书中是这样说的，“如果企业目标只强调利益，那么就会

    对管理负责人造成误导，最终给企业的存续带来危机。而且只强调

    利益会导致管理负责人被眼前的利益所蒙蔽，从而忽视了企业将来

    的发展。”作者简介

    彼 得 ·F. 德 鲁 克 ( Peter F.

    Drucker)

    1909年生于维也纳。美国克莱蒙特

    研究生大学教授。法兰克福大学毕业。

    1944年受聘于通用汽车公司对该公司的

    内部管理结构进行研究，1946年将研究

    成果写成《公司概念》一书并出版。德

    鲁克一生创作了大量著作，90岁高龄仍

    然积极从事教育活动和创作活动。2005

    年去世。

    德鲁克的分析乍看起来似

    乎“理所当然”，并没有什么特别

    的地方。但事实上，当面对公司内外的评价与指标时，能够战胜短

    期目标的诱惑做出正确决策的管理者实际上少之又少，这一点也早

    已被国内外诸多企业的失败案例所证实。此外，将本来应该投资给

    长期事业的资金转投给短期事业，或者为了短期的目标而将“有发

    展前途的种子事业”出售给其他企业，盲目地追求好看的财务报告

    和短期的股价攀升，最终对自身价值造成恶性影响的企业更是屡见

    不鲜。

    德鲁克在书中提出了许多建议，比如，在设定目标的时候，不

    能只从一个领域出发，而应该对以下8个领域逐一进行分析，然后

    系统地整合起来再设定目标：

    ①市场地位。

    ②创新。③生产力。

    ④实物和财力资源。

    ⑤获利能力。

    ⑥管理者绩效和培养管理者。

    ⑦员工绩效和工作态度。

    ⑧社会责任。

    另外，德鲁克还指出，“没有专门负责人和具体时间表的计划

    与目标只不过是‘理想化的预测’罢了。”有专门负责人和具体时

    间表才有可能实现目标，这是任何人都知道的事实，但实际行动的

    时候却往往容易被人忽视。也就是说，即便是自以为了然于心的事

    情，但到了实际执行的阶段也往往难以做到，德鲁克让读者们意识

    到了这一点，并且给了他们“改变行动”的动力。

    正如德鲁克在本书第一章“管理层的角色”一开头所说的那

    样：“管理者是给企业带来活力的重要因素。如果没有管理者的领

    导，那么生产资源将只停留在资源的层面上，永远无法成为商

    品”。这本堪称德鲁克管理学原典的名著，让充斥在现代社会中的

    许多管理理论都显得空洞无物。

    重要内容

    ◇关于企业的目的，只有一个正确且有效的定义，那就是创造

    顾客。◇当今企业需要的是能够让个人充分发挥特长，同时将他们的

    理想和努力导入一致的方向，实现团队合作，将个人的目标与共同

    的利益相协调的“管理原则”。而目标管理和自我控制是唯一能够

    实现上述目标的管理原则。

    ◇不管多么愚蠢的人也能够遵守预算，但能够准确做出预算的

    人却少之又少。

    ◇管理层是企业特有的机构，属于经济机构。在组织活动中存

    在着许多非经济的成果(比如，员工的幸福、对社会的贡献等)。

    但是，如果不能取得经济成果的话，则意味着管理层的失败。

    ◇管理由管理企业、管理管理者、管理员工和工作这3个功能

    组成。

    ①管理企业。

    管理企业就是通过营销和革新来创造顾客。因此，管理者管理

    企业不能有官僚作风、行政作风，而必须具备企业家精神。另外，管理企业并不是一项适应性的工作，而是一项创造性的工作。尽管

    管理层最终要靠绩效来进行检验，但管理是理性的活动。管理层必

    须决定企业所从事的是什么样的事业或者应该从事什么样的事业，不管这项事业是否盈利。

    ②管理管理者。

    管理管理者就是通过对管理者进行管理，使用人力和物力资源

    来组建生产性企业。企业的存在本身大于作为其构成要素的所有资

    源，是能够产出比投入的价值更大价值的有机组织。而实现这种资

    源转化的正是管理层。企业能够利用的各种资源之中，唯一能够实现成长与发展的只有人类，因此对于企业来说，经营管理者是最有

    价值的资源。企业雇佣经营管理者的团队对自身进行管理，经营管

    理者通过管理将资源利用起来。

    ③管理员工和工作。

    企业通过工作创造价值，而进行工作的则是拥有各种技能、性

    格迥异的人。对于企业来说，当“知识”成为人力资源中心的时

    候，对员工和工作进行管理就显得尤为重要。

    《管理的实践》(上·下)目录 体系图解读“瞬间思考”的名著

    《眨眼之间：决断思考的艺术》

    “最初2秒的直觉”往往是最准确的

    Blink-The Power of Thinking Without Thinking

    马尔科姆·格拉德威尔

    (著)

    泽田博、阿部尚美(译)

    光文社

    价格 1500日元

    关键词

    ①适应性潜意识

    ②一般管理

    ③思考法(创造·战略)

    功能分类职位分类

    基层 中层 高层

    ◎

    流传下来的原因

    本书将人类大脑做出的瞬间决断称为适应性潜意识，并且对其

    进行了解说。作者指出，在直觉的潜意识状态下，大脑会舍弃不必

    要的信息，通过将全部精力都集中在重要信息之上的“薄片法”作

    出结论。但是，要想发挥出这种能力，必须在日常生活中就不断地

    积累经验和进行训练。本书在美国连续50周荣膺畅销书行列，被全

    世界34个国家翻译出版。

    概要

    本书对心理学中最新同时也是最重要的研究领域之一“适应性

    潜意识”的相关研究进行了总结。本书的一开头就引用了这样一个

    事例来为读者介绍“适应性潜意识”。原著：Blink-The Power of Thinking Without Thinking(初版2005

    年)

    一位艺术品经销商联系加利福尼亚州的盖蒂博物馆，声称自己

    有一尊公元前6世纪的大理石雕像——“希腊少年立像”。博物馆

    为了辨明这尊雕像的真伪，花了14个月的时间对其进行了包括科学

    分析在内的彻底调查。

    调查的结果表明，这尊雕像确实是几百甚至上千年前的作品，于是盖蒂博物馆决定将这尊雕像买下来。但是，当美术和雕刻领域

    的专家们看到这尊雕像的瞬间，却感觉到“有点别扭”“好新”，看起来不像是2000多年前的东西。

    不过，当被问到为什么会有这种感觉的时候，专家们的回答却

    是“说不出来”。也就是说，他们自己也说不清楚究竟是什么地方

    不对劲，只是从“直觉”上认为“有点别扭”。

    经过再次调查，这尊雕像被证实只是现代仿品。像这样能够在一瞬间辨别真伪(作出结论)的大脑活动被称

    为“适应性潜意识”。也就是说，这是一种在潜意识下通过缜密的

    思考一瞬间直观地发现正确答案的能力。

    在这种情况下，适应性潜意识做出判断的时间只有“2秒”。

    在这种瞬间判断能力的帮助下，经验丰富的专家不需要经过深思熟

    虑就可以根据状况的“薄片”做出正确的判断。

    作者简介

    马尔科姆·格拉德威尔(Malcom

    Gradwell)

    1963年出生于英国。毕业于加拿大

    多伦多大学三一书院。曾是《华盛顿邮

    报》商务和科学专栏作家，后来担任

    《纽约客》杂志专栏作家。他出版的著

    作全都成为在全世界范围内销量突破

    200万册的超级畅销书。

    然而，对不依靠“逻辑”而依

    靠“直觉和经验”得出的答案，人

    类普遍持怀疑态度。针对于此，本

    书也给出了“专家的直觉往往十分

    准确，而普通人的直觉则很容易产生错误”的忠告。也就是说，专

    家的直觉与普通人不同，是经过训练的。

    事实上，任何人都有可能因为“直观感受”“想当然”或

    者“想太多”而做出错误的判断。为了避免出现这种情况，我们必须在平时对自己进行训练，比如，将自己的直觉记下来，然后检查

    这个直觉究竟是正确的还是错误的。

    重要内容

    ◇尽量给人留下良好的第一印象!

    位于潜意识层面的认知一旦形成就会根深蒂固。比如，曾经被

    卷入医疗诉讼的医生与其他医生相比，平均诊疗时间更短，与患者

    之间的交流也不多(经常被患者投诉“那个医生根本不听我说

    话”)。

    ◇不要让大量的参考资料影响瞬间判断力!

    有医院对急诊现场的“心肌梗死诊断”进行了调查。他们将通

    过诊断表进行设备诊断的场合与凭借医生经验进行诊断的场合进行

    对比，结果表明，通过诊断表进行设备诊断的场合准确率更高。这

    项调查证明了在繁忙的急救现场，“与时间赛跑的同时做出准确诊

    断”是一件多么困难的事情。因此，医疗界需要提供的是不管在任

    何状况下，任何医生都能够做出准确的诊断和治疗的医疗服务。

    ◇不要将错误的潜意识与适应性潜意识混为一谈!

    在对美国前500强企业进行调查后发现，500强企业的男性CEO

    平均身高为182cm，而美国男性的平均身高为175cm。也就是说，CEO的平均身高比美国男性的平均身高要多7cm。身高超过182cm的

    男性只占美国男性总人数的14.5%，但在CEO人群中这个数字却是

    58%。身高超过188cm的男性只占美国男性总人数的3.9%，但在CEO

    人群中这个数字却是30%以上。虽然没有任何一家公司拥有根据身高来选拔人才的制度，但结果却十分明显。也就是说，人类在潜意

    识中选择身材高大的人做领袖的可能性很高。

    ◇通过将直觉逐一记录下来可以避免根据错误的潜意识做出判

    断。

    《眨眼之间：决断思考的艺术》目录 体系图关于“如何引发行动”这一课题的指导书

    《管理者的误区》

    将知识变为行动的管理方法

    The Knowing-Doing Gap：How Smart Companies Turn

    Knowledge Into Action

    杰费里·菲佛 罗伯特·

    萨顿(著)

    长谷川喜一郎(监译) 菅田

    绚子(译)

    日本经济新闻社

    价格 1800日元

    关键词

    ①一般管理

    ②组织行为学

    ③管理控制

    功能分类职位分类

    基层 中层 高层

    ◎

    流传下来的原因

    如果说保罗·劳伦斯(哈佛商学院)的组织行为学是对组织行

    为这一领域进行了系统化介绍的“圣经”，那么本书就是以绝大多

    数企业都面临的重大课题——任何组织中每天都会出现的“知(设

    计、计划)与行(实施)之间的差距”作为焦点，对各种成功或者

    失败的例子进行深入分析的实践类书籍。

    组织行为学领域的权威杰费里·菲佛与罗伯特·萨顿花费4年

    的时间进行大量的调查，终于找出了导致知行差距的5个原因，并

    且用通俗易懂的语言为所有的组织都存在的“如何引发行动”这一

    问题给出了解答。

    该书的日语版到目前为止共出版了三版，最早的是2000年流通

    科学大学出版的《改变的公司、不改变的公司》，然后是2005年兰

    登讲谈社出版的《缺乏执行力为什么知不能变成行》，最新的就是2014年日本经济新闻出版社出版的这本《为什么就算知道也不能采

    取行动》。

    原著：The Knowing-Doing Gap：How Smart Companies Turn Knowledge

    Into Action(初版2000年)

    概要

    “获取知识的机会比比皆是，企业随时可以聘请管理顾问，街

    头巷尾充斥着大量的商业书籍。即便如此，管理者和组织的做法却

    从没有发生过任何的变化。这究竟是为什么呢？”

    “绝大多数的管理者都深谙管理之道，说起提高业绩的方法也

    总是能够侃侃而谈。而且他们在工作中都非常努力。即便如此，他

    们却在采取完全相反行动的企业之中束手无策。这究竟是为什么

    呢？”

    本书就以这些随处可见的课题为基础，对无法对知识进行活用

    的组织的“知”和“行”之间的差距进行分析。明知道每次都会得出几乎相同的结论，却还是委托多个不同的

    管理顾问公司进行同样的调查，结果仍是得出相差无几的结果。但

    事实上，问题的关键不在于分析结果，而在于“执行”与“改

    革”。

    由此可见，绝大多数企业的问题都存在于“执行阶段”。本书

    对“企业为什么无法将知识转变为行动？”“解决了这一问题的企

    业都采取了什么方法？为什么会这样？”等重要问题进行了分析，介绍了许多“知行差距”导致的成功或失败案例。

    作者简介

    杰 费 里 · 菲 佛 ( Jeffrey

    Pfeffer)

    1946年出生。斯坦福商学院教授

    (组织行为理论)。在卡耐基·梅隆大

    学取得理科学士与硕士学位，在斯坦福

    大学取得管理学博士学位，历任伊利诺

    伊大学教授、加利福尼亚大学伯克利分

    校教授、哈佛商学院客座教授。

    最终得出，只有让采取行动的

    本人自己思考、主动行动，才能真

    正提高自身的执行力。不只是管理

    层，即便是普通员工也可以通过阅读这本书来认识到这一点，改善

    自身的执行力，从而提高主人翁精神，甚至彻底改变以前的观念。

    重要内容◇只做决定无法改变任何事!

    对于研究决定的结果，必须通过后续的跟踪调查确定是否真正

    落实，否则将不会有任何改变。不管是制订计划、会议讨论还是制

    作报告，如果将重心完全放在上述工作上，就无法对实际的行动产

    生任何影响。做出决定是一回事，而是否能够执行则是另一回事

    了。

    作者简介

    罗 伯 特 · 萨 顿 ( Robert

    I.Sutton)

    1954年出生。斯坦福工程学院教授

    (组织行为理论)，兼任斯坦福职业教

    育中心理事、斯坦福科技创业计划研究

    所所长。在密歇根大学取得组织心理学

    博士学位。曾任加利福尼亚大学伯克利

    分校哈斯商学院教授。

    ◇分清执行力与表达力之间的

    区别!

    ◇上司喜欢夸夸其谈的人，会给予他们相应的奖励甚至晋升。 司内部的地位也是由口若悬河的议论和尖酸刻薄的批评所决定的。

    人们甚至误以为善于表达的人也更善于工作。有时候，一个人在公

    在职场中，一个善于表达的人往往比默默行动的人更受欢迎，《管理者的误区》目录 体系图

    绩进行评价。

    织中，用通俗易懂的语言提出战略目标，用2～3个重要项目来对业

    上，真正重要的却是简单直接的内容，比如，在一个结构简单的组

    人们普遍认为复杂的术语、创意、流程和结构更好。但实际

    ◇思考执行(实现的可能性)上的最优解。

    ◇绝对不能惩罚敢于挑战新事物的人。

    败更是非常宝贵的经验。

    ◇从失败中学习经验，特别是尝试挑战新事物的时候遭遇的失

    ◇开除使他人感到耻辱的人，特别是领导。

    ◇给所有人第二次(第三次)机会。

    ◇鼓励开放式的交流。

    经验。

    ◇领导更应该大胆地说出自己的失败，特别是从失败中学到的

    败的人，而应该惩罚不行动的人。

    ◇不行动本身就是非常严重的失败。不应该惩罚大胆行动却失被商学院选为教材的决策教科书

    《管理决策中的判断》

    行为决策理论入门

    Judgement in Managerial Decision Making

    马克斯·巴泽曼(著)

    兼广崇明(译)

    东洋经济新报社

    价格 2800日元

    关键词

    ①战略思考

    ②决策

    ③偏差

    功能分类职位分类

    基层 中层 高层

    ◎

    流传下来的原因

    决策涉及非常广阔的领域。因为可能存在着多个影响决策的重

    要因素，所以人们要想做出准确的决策就必须对统计学、哲学、经

    济学、政治学以及心理学等领域都有一定程度的了解。比如，当你

    要进行一项谈判的时候，就涉及与拥有感情的人类进行交流这一存

    在着利害关系的决策。

    概要

    决策的领域大体上可以分为两部分：一个是标准模型，另一个

    是描述模型。前者的重心放在如何做出合理的决策上，后者的重心

    则放在实际进行决策的情况上。

    本书认为，对于每天都要做出大量决策的管理层来说，将时间

    都用在追求严谨的数据(需要花费大量时间与精力)并做出完全合理的决策上是不现实的，事实上应该根据前提做出接近次佳的决

    策。

    原著：Judgement in Managerial Decision Making(初版1992年)

    本书由“个人决策”(第2章～第6章)和“团体决策”(第7

    章～第9章)两大部分组成，第10章是对本书内容的“整体总

    结”。

    在“个人决策”部分，本书列举了13个非常具有代表性的影响

    判断的“偏差”实例，针对管理层面对不确定性时的反应(存在风

    险时的决策)，以及导致非理性的承诺升级等日常工作中非常容易

    出现的问题，进行了十分详细的介绍和分析。

    在“团体决策”部分，本书对谈判时的决策(让双方团体的利

    益最大化的决策：博弈论)、谈判时的判断错误、通过消除谈判时

    产生的偏差获取利益的状况、存在多个团体时个人的判断等都进行

    了详细的说明。

    在整体总结部分，本书提出要想改善决策，就必须重视：①获取专业知识。

    ②消除偏差。

    ③活用线型模型。

    作者简介

    马 克 思 · 巴 泽 曼 ( Max

    H.Bazerman)

    1955年出生，西北大学凯洛格商学

    院教授，主讲决策理论、谈判技巧。发

    表了大量与决策理论、解决纠纷以及环

    境问题相关的论文。

    ④调整直觉预测。

    在这4个战略中，关于持续改

    善决策的方法，著者做出了简单的

    提案。

    重要内容

    ◇虽然完全合理的决策是不存在的，但却可以将其作为重要的

    指标!

    合理的决策包括以下几点：

    ①能够定义完整的问题。

    ②能够判别所有的基准。③能够准确区分基准的优先顺序。

    ④掌握所有相关的替代方案。

    ⑤准确分析基于各项基准的各个替代方案。

    ⑥能够选出最有价值的方案。

    但实际上，想实现上述完全合理的情况十分困难，因此避开陷

    阱做出决策尤为重要。

    ◇不要过分依赖经验!

    很多人认为多利用经验可以通过牺牲决策质量节省大量时间，但实际上牺牲决策质量换取时间的做法很有可能得不偿失。另外，如果连是否应该根据经验来做出决策都不知道的话，就相当于根本

    没有搞清楚决策的前提。

    ◇不确定性下的判断。

    当一个人对某个选择做出判断时，首先并不会与合理标准进行

    对比，而是与自己的参照点(基准点)进行对比，所以很有可能做

    出与合理标准不同的判断。

    即便是完全相同的选项，如果选择者的心理结构(框架)不

    同，那么做出的决定也不同。例如，对以下情景进行决策：情景

    一，千分之一的概率损失5000美元和确定损失5美元(保险成

    本)；情景二，四分之一的概率损失200美元和确定损失50美元

    (仍然是保险成本)。几乎所有的人都会选择确定损失。因为在上述情况下，与将参照点放在损失金钱的框架中相比，显然放在保险

    的框架之中更有魅力。

    《管理决策中的判断》目录 体系图在商业活动中活用统计学的圣经

    《商务统计》(上·下)

    Complete Business Statistics

    阿米尔·艾克塞尔

    扎维尔·桑德尔潘迪安

    (著)

    铃木一功(监译)

    手岛宣之 原郁 原田喜美枝

    (译)

    钻石社

    价格 各4200日元

    关键词

    ①一般管理

    ②市场调研

    ③统计分析

    ④决策

    功能分类职位分类

    基层 中层 高层

    ◎

    流传下来的原因

    说起统计学，人们普遍认为这是偏向理科的学问，而且很多文

    科的商务人士都对统计学谈虎色变。但是，管理者要想对诸多数据

    进行分析并从中找出企业战略的发展方向，那么统计学的知识是必

    不可少的。事实上，欧美的商学院几乎都将统计学作为必修科目。

    本书对需要利用统计学的商业场面以及活用方法进行了系统化

    的介绍。本书通过大量的实际案例对利用Excel等软件进行统计的

    方法进行了生动且详细的说明，完全不同于之前统计学书籍单纯罗

    列数学公式的枯燥讲解方式。

    概要

    本书被欧美诸多商学院选为统计学必修基础科目的教科书，其

    最大的特点就是并非对数学公式进行简单的罗列，而是以将统计学应用在商业活动中作为最重要的目的，是一本实用性很强的统计

    学“圣经”。

    原著：Complete Business Statistics(初版1989年)

    统计学与经济学一样，都属于应用范围十分广泛的学科。然

    而，就像理科出身的人在进入商学院之后对会计学头疼不已一样，对于文科出身的人来说，统计学和运筹学就是进入商学院之后最难

    跨越的两座大山。

    为了在制订管理战略以及进行战略实施层面的重要决策时能够

    进行合理的处理，以及避免被统计上的虚假数据所欺骗做出不正确

    的判断，我们必须掌握统计学知识。

    阅读本书不但可以学到进行统计处理所必需的统计方法(基本

    统计量、交叉表、多变量分析等)和概率统计方法(二项分布、正

    态分布、t分布、卡方分布等)，还可以学到这些方法在管理科学

    问题上的应用以及实施。本书与其他同类书籍之间的区别正如前文

    所述的那样，内容以实用性的Excel工具组的说明以及丰富的案例与解答为主，上卷讲述统计学的基础理论，下卷讲述理论在实际分

    析中的活用方法。

    作者简介

    阿 米 尔 · 艾 克 塞 尔 ( Amir D.

    Aczel)

    隶属于波士顿大学科学哲学与历史

    中心。毕业于加利福尼亚大学伯克利分

    校数学系，在俄勒冈大学取得统计学博

    士学位。曾担任CNN特约评论员，并在

    The American Economist等杂志上发表

    过论文和文章。

    重要内容

    ◇不要为了分析而分析!

    统计学并不是投机取巧的工具，而是在思考“企业战略”时必

    不可少的数据分析工具。在企业进行重要决策的时候需要警惕的数

    据陷阱数不胜数，因此，只有找到准确且合适的数据才能够明确因

    果关系。除了搞清楚肥胖与碳酸饮料之间的关系之外，我们还应该

    每天都对商品、服务、投资机会以及管理方法等进行比较。

    ◇绝对不要被他人对数据的解释所欺骗!

    数据分析既可能导致正确的结果也可能导致错误的结果。比

    如，在变异性(variability)较大的分布中取平均值(mean)就

    没什么意义，而应该对最频值(mode)和中间值(median)进行验证。另外，用两张比例不同的图表进行比较也是一种很常见的欺骗

    手法。

    ◇死记硬背公式不如理解含义!

    比如，样本方差(variance)是观测值与平均值的差值的平方

    再除以样本数，但如果差值为负数，那么不管最后的结果是多少，样 本 方 差 都 应 该 为 零 。 那 么 ， 计 算 标 准 偏 差 ( Standard

    deviation)的意义何在呢？如果说样本方差是为了消除数值中的

    负数而进行平方计算后的数值(除了把握离散的程度之外，这一数

    值本身没有任何意义)，那么标准偏差就是为了将这个平方后的数

    值恢复原样。据说，在一般情况下，统计学家偏好简单的样本方

    差，而统计学的实际应用者则喜欢更容易解释的标准偏差。

    作者简介

    扎维尔·桑德尔潘迪安(Jayavel Sounderpandian)

    威斯康星大学帕克赛德分校教授，讲授商业统计和生产管理论。在肯特

    州立大学取得硕士与博士学位。曾经作为飞机生产工程师在印度工作过7年。

    ◇用统计结果的表示方法来传递信息!

    传达统计数据的方法不止一种，不同的方法具有不同的特性。

    ◇在实际应用中千万不要在纸上手写计算公式!

    虽然统计离不开数学，但在实际应用中最好用Excel来解决计

    算问题(本书通篇都用包括函数在内的Excel画面进行讲解和说

    明。虽然利用Excel函数进行说明的书籍有很多，但像本书这样根据实际的商业活动案例，在Excel画面的模板中加入函数的可谓是

    绝无仅有)。

    《商务统计》(上下)目录 体系图

    ※第0章～第8章……上卷

    第9章～第13章……下卷让人类重新审视自身非理性行为的名著

    《怪诞行为学》

    用行为经济学解释“你为什么会这样做”

    Predictably Irrational：The Hidden Forces That

    Shape Our Decisions

    丹·艾瑞里(著)

    熊谷淳子(译)

    早川书房

    价格 900日元

    关键词

    ①一般管理

    ②行为经济学

    ③决策

    功能分类职位分类

    基层 中层 高层

    ◎

    流传下来的原因

    关于如何做出正确决策的研究比比皆是，但即便拥有正确的答

    案，人类有时候仍然会做出非理性的决策。本书就是针对“人类的

    非理性”进行研究的“行为经济学”领域第一人丹·艾瑞里所创作

    的名著。与只对具有代表性的实验进行解说的其他同类书籍不同的

    是，本书是从作者自身的日常体验开始，通过独特的视角对所有的

    事例进行解说。

    概要

    据说，本书作者对行为经济学最早的体验要追溯到他18岁的时

    候。当时他正在以色列军队中服役，结果因为训练中的一场意外导

    致全身70%严重烧伤，被迫在医院住了3年。在医院里，他通过观察

    发现，护士普遍认为快速剥去绷带比缓慢地剥去绷带给患者带来的痛苦更小，但实际情况却完全相反。即便是待人亲切、工作认真负

    责而且经验丰富的护士，实际上采取的也并非合理的处理方法。

    原著：Predictably Irrational：The Hidden Forces That Shape Our

    Decisions(初版2009年)

    从那以后，他就开始从“明明已经下决心减肥，却因为偶然看

    到一张甜点的广告而将减肥的事忘得一干二净”“明明没有必要，却在不知不觉间买了很多”“价格便宜的阿司匹林治不好的头痛症

    状，然而，吃了价格昂贵的阿司匹林之后，头痛症状就消失了”等

    身边的事例开始研究，人类为什么会做出非理性的决定。

    只要理解了这些疑问，不但能够对个人生活和工作中的相关问

    题做出解答，还能发现与这些疑问相关的更大的问题并且找出解决

    之道。以阿司匹林的问题为例，这个问题不只停留在“如何选择自

    己服用的药物”的层面上，还与“健康保险的性价比”这一更高层

    面的问题相关。减肥的问题也一样，人类不只会在冲动之下产生饮

    食欲望，还可能在冲动之下做出任何决定。作者还指出，人类比经济学预计的更加欠缺理性。但同时，人

    类这种非理性的行动并不是毫无征兆和规律的，而是有规律性可循

    并且会重复多次的，因此是可以预测的。

    作者简介

    丹·艾瑞里(Dan Ariely)

    研究行为经济学的第一人。杜克大

    学教授，麻省理工学院斯隆商学院与传

    媒实验室客座教授。毕业于特拉维夫大

    学心理学系，在北卡罗来纳大学教堂山

    分校取得认知心理学硕士与博士学位，在杜克大学取得管理学博士学位。凭借

    独特的实验研究获得2008年搞笑诺贝尔

    奖(证明昂贵的假药比廉价的假药有

    效)。

    本书通过对心理因素和外界影

    响等内容进行分析，思考人类为什

    么会做出非理性的决定和行动，是一本让人类重新审视自身非理性

    行为的名著。

    重要内容

    ◇斩断相对论的连锁!

    作者在刚入职时觉得“只要能拿到10万美元的年薪就很满意

    了”，却在拿到30万年薪时满腹牢骚，因为和自己一同入职的同事

    拿到了31万年薪。对于这个问题，作者的朋友给出了一个解决办

    法，那就是不要向上对比，而要向下对比。这位朋友把自己的保时捷Boxster卖掉，买了一台丰田的普锐斯。理由是，“开Boxster的

    人接下来的目标就是买911，而买到911之后再接下来就想买法拉利

    了。”

    ◇警惕“免费”的陷阱!

    你有没有过在吃自助餐的时候明明已经吃得很饱了却还不停地

    吃的经历？因为“免费”的吸引力比“降价”更高。人类经常会做

    出非理性的决定，拥有毫无意义的高性能的电脑和附加毫无意义质

    保条件的家电销量更高就是最好的证明。

    ◇不要将社会规范和市场规范混为一谈!

    美国退休者协会曾经以每小时30美元的低价格委托律师向需要

    帮助的退休者提供咨询服务，但几乎没有任何一名律师愿意接受这

    项委托。后来，退休者协会请求律师无偿向需要帮助的退休者提供

    咨询服务，结果很多律师都欣然接受。这个事例说明，按照市场规

    范，没有律师愿意以每小时30美元的低价格出卖自己的劳动力，但

    如果利用社会规范，律师则很愿意无偿奉献自己的时间向贫困的退

    休者提供帮助。要想按照市场规范获得与社会规范同等程度的责任

    和义务，需要花费巨大的成本。

    ◇警惕拖延问题!

    尽管绝大多数人都知道不管对个人还是对社会来说，预防比治

    疗的性价比更高，但人们还是不断地拖延健康体检的时间，直到身

    体的问题真正显现出来。有人认为应该制订规则强制执行，也有人

    认为应该尊重个人的自由，谁也无法说服对方。但就算不强制要求

    个人接受健康体检，也可以采取一定的措施解决主动拖延的问题，比如，对逾期不进行体检的人征收罚金。解决这个问题的关键在

    于，要首先认识到问题，然后表明解决问题的决心。

    ◇思考自己的品性!对现金保持诚实。

    即便是商务精英也会在财务上做手脚，使用没有更改过日期的

    股票期权，但是他们却绝对不会去偷别人的一分钱。所以我们必须

    认识到这一点，“人类一旦没有了钱，就会做出连自己都无法想象

    的舞弊行为。”

    《怪诞行为学》目录 体系图如今仍然适用的问题解决之道

    《新装版 企业参谋》

    什么是战略思考

    The Mind of the Strategist

    大前研一(著)

    President社

    价格 2000日元

    关键词

    ①解决问题

    ②领导能力

    ③战略思考方法

    功能分类职位分类

    基层 中层 高层

    ◎

    流传下来的原因

    本书是将大前研一在大约40年前创作的《企业参谋》(1975)

    《续企业参谋》(1977)整理为一册的新装版，累计销量超过50万

    册。本书原是大前研一在麦肯锡新人时代的个人备忘录，经过整理

    出版后，不但成为大前研一的代表作，而且直到现在仍然被广泛地

    阅读。

    本书不仅介绍了时下流行的管理战略知识和框架，更对“战略

    思考”进行了非常详细的解说，还通过大量的优秀案例，对从身为

    企业参谋的心理准备到“问题树”和“利润树”等基本的思考工具

    进行了详细的讲解。

    本书被翻译为英文版，从出版到现在40余年仍然被全世界许多

    商学院和企业培训选为教科书。对于所有学习战略思考和管理的人

    来说，这是一本值得被反复阅读的“圣经”。

    英国《经济学人》杂志曾经这样评论道，“现代世界的思想领

    袖，美国有彼得·德鲁克(已故)和汤姆·彼得斯，亚洲有大前研

    一，而欧洲大陆则没有能与之相匹敌的思想领袖。”《经济学人》

    杂志还在1993年的思想领袖专题中将大前研一选为全世界17位思想

    领袖之一，在1994年的专题中，这一范围被缩小到5人，大前研一

    仍然位列其中。英译版：The Mind of the Strategist(初版1975年)

    在2013年的“Thinkers50”(被称为“管理思想界的奥斯卡

    奖”，每两年评选一次，选出尚健在的最具影响力的管理思想家。

    德鲁克、波特、克里斯坦森、普拉哈拉德等人都曾名列第一)中，大前研一与野中郁次郎(代表作《知识创造公司》)一同入选为殿

    堂级思想家。

    概要

    大前氏认为，“战略思考”就是搞清楚事物的本质。

    思考的本质，即战略思考的根本，就是对乍看起来杂乱无章

    (浑然一体)的事项进行分析，将杂乱无章的事项中各个有意义的

    部分组合成对自己最有利的状态，然后开始行动。

    作者简介

    大前研一(Kenichi Ohmae)1943年出生，毕业于早稻田大学理

    工学部，在东京工业大学院原子力工学

    科取得博士学位。曾在日立制作所核能

    开发部担任工程师，1972年进入麦肯锡

    顾问公司，历任日本分公司社长、总公

    司总经理、亚太地区董事。1994年离

    职 。 1996 年 开 设 创 业 者 培 训 学

    校“Attackers Business School”。

    2005年开设日本第一个实施远程教育的

    商学院“Business BreakThrough”，担任校长。

    当想要打网球的时候，花上一

    整天的时间坐车前往伊势志摩国立

    公园，在当地住一晚，第二天打一

    上午网球，下午2点30分坐巴士返

    程，晚上9点回到东京，这个计划如何呢？

    如果只是想打网球的话，肯定是在东京找个网球场最好。但

    是，如果想在大自然中享受打网球的乐趣的话，那情况就不一样

    了。要是还有和朋友一起旅行并且享受旅途中交流的需求的话，还

    要加入完全不同的价值判断基准。

    将上述浑然一体的事项分解成许多部分，对每一个要素进行充

    分的理解，这就是“战略思考”。而要想做到“战略思考”，就必

    须将排除一切感情影响的“冷静”分析和“经验、直觉以及思考

    力”组合起来。

    另一方面，在对事物的本质进行思考时，不一定每次都能把握

    住问题的核心部分。我认为这与对待问题的态度和方法有关系，在开始分析问题的时候，最重要的一点就是将提问方法与解决方法联

    系起来。

    比如，某公司经常出现加班的情况，像“晚上5点之后强制熄

    灯逼迫员工回家”“缩短午休时间”这样的解决办法不管提出多少

    都不可能解决问题，因为这种提问方法根本没有和解决方法联系起

    来。

    在这种情况下，如果将提问改变为“我们公司当前的员工数量

    是否不足以应对当前的工作量”，那么就可以对这一问题进行肯定

    与否定的验证。如果答案是肯定的，那么就不是员工数量有问题，而是工作方法有问题。也就是说，解决问题的关键不是提出与改善

    办法相关的设问，而是与解决办法相关的设问。

    对于现实中的企业来说，需要处理的问题堆积如山，根本没有

    足够的资源去实施所有的改善方案。正因为如此，必须从大量的改

    善方案中找出最具有效果的方案。

    综上所述，在思考复杂的企业战略时，最需要的不是时下最流

    行的工具和框架，而是通过自己的思考把握事物的本质。

    重要内容

    ◇制订战略计划时，必须遵循的4个重要思想：

    ①一旦实现战略目标后，就必须保护住成果。

    必须实现一定程度的可持续性。比如，“就算暂时牺牲一部分

    收益，也要获取市场占有率，然后获取更大的收益”这一战略目标

    就有一个隐藏的前提，即保护住已经获取的市场占有率。也就是说，如果为了保护市场占有率而需要继续投入资金的话，就违背了

    最初的战略逻辑，获取市场占有率的竞争也变得毫无意义。

    ②要预知市场的结构变化并及时应对，必须了解自身的长处和

    弱点。

    如果能够按照法人—个人、国内—国外、大型—小型、老年人

    —年轻人等标准对自己公司的市场进行分析，那么在市场占有率出

    现变化的时候就能够量化哪些市场受到了影响。在这种情况下，必

    须找出对自己公司的战略计划最有意义的切入口，及时地应对市场

    的变化。这也是把握自身弱点并加以应对，同时抓住竞争对手弱点

    的绝佳机会。

    ③真正的战略家不能规避风险，必须敢于挑战风险。

    任何战略计划都不可能排除风险。如果不想冒险，就只能采取

    提高效率和削减成本等改善的方法，但几乎所有的企业平均每几年

    就会面临一次战略抉择。对于效率改善无法应对的变化，只有战略

    改善才能解决问题。

    这一点不只适用于企业战略，也同样适用于组织与人事改革。

    大企业拥有非常复杂的要素和脉络，在绝大多数情况下，缓慢的改

    革基本上是不可能的。因此，事先考虑周到并悄悄地做好准备，然

    后再一口气将改革完成的做法，可以将混乱的情况减到最少。如果

    只是理清脉络就要花上10年时间的话，又怎么能够在市场竞争中取

    胜呢？

    ④最后给战略赋予灵魂的是人和管理方法。优秀的战略应该能够明确的把握整体情况，像美丽的故事一样

    和谐。在此基础之上，最重要的是对战略方向和内容有深刻地了

    解，能够充分发扬战略精神。

    《新装版 企业参谋》目录 体系图第二章

    逻辑思考

    明托《金字塔原理》关于逻辑思考批判性思维的体系书

    《金字塔原理》

    提高解决问题能力的金字塔原理

    The Pyramid Principle

    芭芭拉·明托(著)

    Globis Management

    Institute(监修)

    山崎康司(译)

    钻石社

    价格 2800日元

    关键词

    ①金字塔结构

    ②因果关系

    ③MECE

    ④逻辑树

    功能分类职位分类

    基层 中层 高层

    ◎ ○ ○

    流传下来的原因

    对所有商务人士来说，本书是必不可少的关于理论思考技术

    的“圣经”。每一位商务人士都需要通过文章来向上司、顾客、部

    下或者同事通俗易懂地传达自己的意见，但很多人都欠缺这种能

    力，不是表达的意思和自己心里所想的完全相反，就是难以让对方

    搞清楚文章的内容。

    本书是曾为包括麦肯锡在内的全世界各大管理顾问公司进行过

    培训的芭芭拉·明托，根据自身的经验总结出来的最有效的文章制

    作方法。

    概要

    人在阅读文章的时候，大脑为了加深理解会自动地将信息整理

    成金字塔的形状。因此，要想让对方更好地理解文章中的内容，在制作文章的时候就应该将想要传达的信息按照金字塔的方式排列。

    原著：The Pyramid Principle(初版1996年)

    也就是说，首先要从整体的概要开始，然后在概要之下将其他

    信息合理地以自上而下的形式按照金字塔的形状进行排列。在实际

    写文章的时候，可以通过以下3点来检查自己的文章是否符合金字

    塔结构：

    ①不管在哪个层级上，这条信息都是其下方分组的概要。

    ②各个分组内的信息都属于同一种类。

    ③各个分组内的信息都按照逻辑顺序排列。

    金字塔的内部结构中最重要的几点分别是：关键点与辅助点之

    间的纵向关系(因果关系)；辅助点之间的横向关系；序言部分以

    讲故事的形式展开。所谓序言部分以讲故事的形式展开就是“状

    况”→“复杂化”→“疑问”→“解答”。也就是说，首先向对方

    解释已知的状况(例：开始新事业)，这个时候对方基本上都会产

    生“这件事我已经知道了”的想法。紧接着提出关于这一状况的逻辑矛盾和问题(例：新事业有很多问题)，让对方产生疑问(例：

    应该怎么做)，最后通过你的文章来对这个疑问给出解答。

    作者简介

    芭芭拉·明托(Barbara Minto)

    出生于美国俄亥俄州克利夫兰市。

    在哈佛商学院毕业后成为麦肯锡顾问公

    司第一位女性管理顾问。凭借出色的资

    料制作能力被调派到伦敦分公司，专门

    负责指导欧洲员工报告的制作方法。

    1973 年 成 立 明 托 国 际 公 司 ( Minto

    International Corporation)。向商

    务人士传授利用金字塔原理制作、分析

    以及发表报告和资料的方法。迄今，明

    托已为美国、欧洲、澳大利亚、新西兰

    和中东等国家和地区的绝大部分主要的

    管理咨询公司和许多大公司讲授过《金

    字塔原理》，并将它引入到哈佛商学院、斯坦福商学院、芝加哥商学院、伦

    敦商学院以及纽约州立大学等著名院校。

    本书的最后指出，在具体的实践上还需要时刻注意以下4点：

    ①分组内的信息顺序是否正确(时间顺序、结构顺序、重要性

    顺序)。

    ②解决问题流程的具体根据是什么。

    ③自己想法的概要信息是什么。

    ④这篇文章是否能够表达自己的想法。金字塔结构

    重要内容

    ◇进行说明的时候，首先要将整体的概要总结出来，然后再逐

    一进行说明。

    ◇不管在哪一个层级上，都可以按照以下3点来对文章和发言

    是否合适进行检查：

    ①这条信息都是其下方分组的概要。

    ②各个分组内的信息都属于同一种类。

    ③各个分组内的信息都按照逻辑顺序排列。③问题为什么存在？

    ②问题存在于何处？

    ①问题是什么？

    解决问题的方案之前，要首先找出问题的原因：

    ◇解决问题的过程按照以下5个步骤进行。也就是说，在思考

    ③将类似的事物分组(重要性顺序)。

    ②将整体变成部分(结构顺序)。

    ①根据结果寻找原因(时间顺序)。

    ◇分组内的信息按照以下3种逻辑顺序之一展开：

    境”→“波兰遭到侵略”。

    波 兰 国 境 ”“ 德 国 军 队 在 波 兰 国 境 ”“ 俄 罗 斯 军 队 在 波 兰 国

    事物的所有对象都具有这种性质的思考方法。比如，“法国军队在

    ◇归纳法是根据一类事物的部分对象具有某种性质，推出这类

    上飞”。

    的论证形式。比如，“鸟在天上飞”→“我是鸟”→“所以我在天

    ◇演绎法一般以三段论的形式表现，即根据两个前提得出结论

    解答。

    况，接着描述由此产生的疑问，最后通过这篇文章给出针对疑问的

    传达出来非常重要。首先描述状况，然后描述其中发生的复杂化情

    ◇在开篇的序言部分，以讲故事的形式将对方已经知道的情况④我们能做什么？

    ⑤我们应该做什么？

    ◇在制作概要信息的时候，首先要思考自己想要制作的文章的

    种类。比如，这篇文章的目的究竟是想让对方采取某种行动，还是

    想向对方说明某种问题。

    《金字塔原理》目录 体系图

    1.金字塔结构的原理2.金字塔结构的实践第三章

    技术管理·企业家精神

    克里斯坦森《增补修订版 创新者的窘境》

    克里斯坦森、雷纳《创新者的解答》

    克里斯坦森、安东尼等《创新者的最终解答》

    蒂蒙斯《创业学》关于技术管理(MOT)领域创新的发现

    《增补修订版 创新者的窘境》

    当技术创新毁灭大公司之时

    The Innovator’s Dilemma

    克 莱 顿 · 克 里 斯 坦 森

    (著)

    玉田俊平太(监修)

    伊豆原弓(译)

    翔泳社

    价格 2000日元

    关键词

    ①技术管理

    ②创新

    ③企业家

    功能分类职位分类

    基层 中层 高层

    △ △ ◎

    流传下来的原因

    仅凭技术进步和非持续的创新不一定能够改变市场与企业的排

    名顺序。通过最具代表性的例子证明上述观点的人，正是哈佛商学

    院教授克里斯坦森。

    他的“破坏性创新”理论已经通过诸多行业中市场和企业顺序

    遭到破坏的实例得到了有力的证明，他发表的论文也获得了很多奖

    项，他本人也得到了全世界的认可，被看作是与迈克尔·波特齐名

    的能够代表哈佛甚至世界的顶级管理思想家。

    本书出版于1997年，堪称第一本将“创新”看作管理战略而非

    技术战略的名著。

    本书从大企业的角度出发，思考如何抵御来自新兴企业的威

    胁。但反过来看，本书也给新兴企业提供了颠覆现存大型企业的灵感与提示。事实上，苹果公司的史蒂夫·乔布斯以及亚马逊的杰夫

    ·贝佐斯都是本书的忠实读者。

    原著：The Innovator’s Dilemma(初版1997年)

    概要

    许多绩优企业都在管理上尽心尽力，但盲目的努力却有可能导

    致自身的衰败甚至灭亡。也就是说，倾听重要顾客的声音，对收益

    率最高的领域持续进行投资，乍看上去是非常合理且健康的经营方

    式，却严重地阻碍了创新。

    事实上，在硬盘行业总共出现过6次尺寸变化，其中4次不但改

    变了行业内企业的排名，甚至使曾经的领先企业被迫退出甚至落得

    被收购的悲惨下场。这些领先企业之所以无法及时做出应对，就是

    因为新规格对旧规格实现了“破坏性的创新”，也就是说，无关乎

    技术进步了多少，仅仅因为性能指标(人们用以评价产品的标准)

    的变化，游戏的规则就发生了彻底的改变。由20世纪90年代之后日本企业的发展中可以看出，基于对现有

    技术进行改良的高性能产品未必就一定能够控制市场。而即便品质

    不佳、性能单一的产品，但只要拥有新的技术，就可以通过“破坏

    性创新”席卷整个市场。

    作者简介

    克莱顿·克里斯坦森(Clayton M.

    Christensen)

    1952年出生。哈佛商学院教授。以

    第一名的成绩从杨百翰大学经济学系毕

    业后，又取得牛津大学经济学硕士学位

    以及哈佛商学院MBA学位。毕业后在波

    士顿咨询公司担任顾问和项目经理，同

    时兼任一家高科技制造公司的董事长兼

    总裁。他在哈佛商学院创作的博士论文

    获得最佳学术论文奖以及麦肯锡奖。他

    本人也成为继德鲁克和波特之后获得麦

    肯锡奖次数最多的人。

    克里斯坦森将“破坏性创新”看作是组织能力(Organization

    skills)的问题。他认为，以传统的改善为基础，在企业内部进行

    决策的做法不可能实现破坏性创新，因此也无法应对竞争对手带来

    的破坏性创新，最终只能落得一败涂地的结果。

    绩优企业无法对破坏性技术进行投资的原因包括以下3点：

    ①破坏性产品低价格、低利润。

    ②破坏性产品的目标市场很小。③对于绩优企业来说，非常重要的顾客群体对破坏性技术没有

    需求。

    事实上，越是成功的企业越容易被顾客的意见所左右，也越容

    易将资源投入到高收益、高附加价值产品的设计与开发上。但这样

    一来，在低价格领域就产生了空白，让采用破坏性技术的竞争对手

    有了参与进来的机会。

    本书为读者提供了找出和适应破坏性创新的视角，并提出了应

    对突破性技术的5项原则，而经营者需要遵循这些原则找出应对破

    坏性技术的方法。

    克里斯坦森与厄特巴克等传统的创新理论对比

    重要内容

    ◇绩优企业之所以从行业第一的宝座上跌落，并不是因为竞争

    对手持续性的技术进步，而是因为出现了乍看上去毫无优势且品质

    也不高的解决办法的新兴企业，且绩优企业无法应对新兴企业带来

    的挑战。◇新兴企业拥有的技术能够引发“新兴顾客”群体开始追

    求“破坏性创新”，而与之相对的，绩优企业则为了满足“重要顾

    客”的需求，必须不断为了提高现有产品的性能而努力，以“持续

    创新”来一决胜负。

    ◇新兴企业一旦凭借低性能、低价格的产品成功获取一定的市

    场份额，就可以将获取的利润投入到技术开发上，对产品进行改

    善，这样一来，新兴企业迟早会向绩优企业的市场发起冲击，拥有

    低成本结构的新兴企业也能一口气将曾经的领先企业赶下宝座。

    ◇硬盘市场的案例。

    硬盘的尺寸从14英寸、8英寸、5.25英寸到3.5英寸，一直在不

    断变小。

    在硬盘行业的几次尺寸变化之中，曾经的领头企业在其中4次

    竞争中落败。

    尽管在硬盘容量、每MB的成本、性能这三项顾客重视的需求方

    面，绩优企业的现有产品全都不如小型硬盘，但因为小型硬盘的单

    价、利润率都很低而被绩优企业所忽视。

    新兴企业通过寻找不同的价值体系和客户群体，席卷了小型硬

    盘市场。

    新兴企业一旦进入市场，就会通过提高现有的性能基准(硬盘

    容量、每MB的价格和存储速度等)来夺取上层市场，最终坐上行业

    第一的宝座。

    ◇破坏性创新的出现流程：STEP1 破坏性技术首先出现于现有企业。

    STEP2 市场负责人征求主要顾客的意见(但遭到拒绝)。

    STEP3 绩优企业提高现有性能指标“持续性技术”的开发速

    度。

    STEP4 通过新兴企业的不断试错，逐渐形成破坏性技术的市

    场。

    STEP5 新兴企业进军上层市场。

    STEP6 绩优企业为了留住顾客开始顺应时代潮流(但为时已

    晚)。

    ◇破坏性技术的原则：

    ①将资源交给拥有必要顾客群体的组织。

    ②将资源交给面向小型市场的组织。

    ③通过不断试错来寻找市场，避免在初期阶段投入大量资源。

    ④不要被成功企业的业务流程和价值基准所束缚。

    ⑤找出对破坏性产品有需求的市场并加以开拓。

    《增补修订版 创新者的窘境》目录 体系图研究在技术管理(MOT)领域实现创新的方法

    《创新者的解答》

    经济不确定期的创新指南

    The Innovator’s Solution

    克莱顿·克里斯坦森

    迈克尔·雷纳(著)

    玉田俊平太(监修) 樱井祐

    子(译)

    翔泳社

    价格 2000日元

    关键词

    ①技术管理(MOT)

    ②创新

    ③企业家精神

    功能分类职位分类

    基层 中层 高层

    △ △ ◎

    流传下来的原因

    在绩优企业为了改善现有的性能指标而努力进行“持续性创

    新”的时候，新兴企业却通过重视不同性能指标的市场实现了“破

    坏性创新”。《创新者的窘境》根据实际发生的案例，证明了对绩

    优企业来说，隐藏在创新之中的陷阱是真实存在的，并且给商业界

    带来了巨大的变革。本书就是这本商业“圣经”的续作。

    在《创新者的窘境》中，作者对为什么绩优企业不得不将行业

    第一的宝座拱手让人以及为什么传统的“持续性创新”方法无法在

    竞争中获胜，都进行了非常详细的解释与说明。最终作者给出了一

    个十分重要的建议：面对破坏性创新不能与之对抗，必须思考适应

    的方法。

    在《创新者的解答》中，作者对适应破坏性创新的方法以及自

    己身为当事人如何引发破坏性创新等具体内容进行了详细的解答。同时，作者还将破坏性创新在最初预测的“低端破坏”的基础上，又进一步追加了一个“新市场破坏”，并进行了更加深入的分析。

    原著：The Innovator’s Solution(初版2003年)

    概要

    正如标题所说，《创新者的解答》介绍的就是《创新者的窘

    境》的解决办法。绩优企业不能眼睁睁地看着市场被夺走，自己成

    为被破坏者，而应该主动成为破坏者，引发破坏性创新，开创新的

    成长事业。本书就针对于此提供了实现上述目标的“破坏性创新的

    管理方法”。

    也就是说，企业不应该在处于饱和状态的现有市场中进行激烈

    的竞争，而应该通过与之前完全不同的视角，基于完全不同的价值

    体系唤起新的需求，最终成功进入具有极大发展潜力的市场中。针

    对上述观点，本书通过大量的真实案例展开了非常具有说服力的讨

    论。本书还对究竟应该做出怎样的决策进行了说明。比如，为了战

    胜竞争对手应该开发什么样的产品？这款产品应该针对什么顾客群

    体进行营销？从生产到流通的全套价值链，哪些部分应该在公司内

    部处理，哪些部分应该外包出去？

    作者简介

    克莱顿·克里斯坦森(Clayton M. Christensen)

    参见前文《增补修订版 创新者的窘境》

    在介绍“破坏性创新的管理方法”时，作者强调了活用不同战

    略计划流程进行决策的重要性。也就是说，不能只采取静态的“慎

    重战略(Deliberate strategy)”，还需要根据环境的变化改变

    判断和行动的“应急战略(Emergency strategy)”。

    重要内容

    ◇不应对战略进行管理，而应对“慎重战略”和“应急战

    略”这两个战略发展流程进行管理。

    ◇所谓“慎重战略”，就是通过慎重的思考，基于数据分析自

    上而下执行的战略发展流程。

    ◇而“应急战略”则是指由执行日常业务的员工自下而上执行

    的战略发展流程。“慎重战略”主要用来解决无法预测的情况，在

    不确定将来发生什么情况或者担心一直以来采取的战略难以发挥应

    有效果的时候，必须采取“慎重战略”。“假设指向计划法”就是

    实践这一战略的优秀方法之一。作者简介

    迈 克 尔 · 雷 纳 ( Michael

    E.Raynor)

    1967年出生，德勤研究院的主管之

    一，在电子通信、媒体、计算机硬件与

    软件、金融服务、能源、健康服务等领

    域提供管理顾问服务。加拿大安大略省

    伦敦市理查德·毅伟商学院教授，讲授

    MBA及管理者培训项目。拥有哈佛大学

    哲学学士学位、毅伟商学院MBA学位、哈佛商学院DBA学位。

    ◇传统的市场细分化(Market

    segmentation)流程可能会漏掉顾

    客最想解决的问题或最本质的需求，所以不应该只关注顾客的“属

    性”，而应该关注顾客的“状况(需求)”。根据状况进行分析，认清在这种状况下产品的真正竞争对手，并且在此基础上满足顾客

    的需求。

    ◇索尼就从“消费者真正需要什么”的角度出发，构筑起了电

    池式小型半导体收音机、随身听、便携式黑白电视机等12个新市场

    型破坏事业。

    ◇“破坏性创新”必不可少的组织能力。

    克里斯坦森通过“RPV(资源、流程、价值基准)理论”找出

    了导致大企业无法战胜破坏性创新并陷入困境的真正原因，并且提

    出企业要想抓住事业机会获取成功，必须具备以下3种能力：慎重战略与应急战略

    慎重战略(Deliberate strategy) 应急战略(Emergency strategy)

    通过慎重的思考，基于数据分析自

    上而下执行的战略发展流程。

    是由执行日常业务的员工自下而上

    执行的战略发展流程。

    ①拥有足够获取成功的“资源”。

    ②内部拥有容易实现成功的“流程”。

    ③拥有能够在诸多机会中将特定的机会放在优先顺位上的“价

    值基准”。

    ◇必须在本业一帆风顺的时候定期构筑新成长事业。

    ◇企业规模扩大后，要不断地分割出便于开创小型新事业的部

    门(小规模组织、低风险、快速决策)。

    ◇不要用现有事业的利润去弥补新成长事业的损失(预计早期

    就能够获取利益的新事业)。

    《创新者的解答》目录 体系图克里斯坦森“创新者三部曲”的最终章

    《创新者的最终解答》

    Seeing What’s Next

    克莱顿·克里斯坦森

    斯科特·D.安东尼 埃里

    克·A.罗斯(著)

    玉田俊平太(解说) 樱井祐

    子(译)

    翔泳社

    价格 2200日元

    关键词

    ①技术管理(MOT)

    ②企业家精神

    ③破坏性创新

    功能分类职位分类

    基层 中层 高层

    ◎

    流传下来的原因

    本书是克莱顿·克里斯坦森“创新者”三部曲的完结篇。克里

    斯坦森凭借1997年出版的《创新者的窘境》一举成为战略创新领域

    的第一人，并在2003年出版的续作《创新者的解答》中又将破坏性

    创新分为低端破坏和新市场破坏两种类型，进行了更加深入的分

    析。本书作为三部曲的完结篇，于续作发表的第二年也就是2004年

    出版。

    本书将前两部中叙述的理论应用于各行各业，揭示了对创新带

    来的破坏进行预测的方法。此外，书中还详细介绍了判断行业整体

    趋势的理论框架和商业机会存在于何处、如何判断竞争对手的实

    力、如何做出战略决策以及明确非市场要素的方法，可以说给读者

    提供了一个看透行业未来发展趋势的“望远镜”。作为完结篇，本书是三部曲中最为系统化的一本，因为本书对

    前两部的内容都进行了简要的说明，所以也可以首先从本书开始阅

    读，如果想要详细了解内容，则可以参考前两部。

    特别是本书前半部分的分析框架，不管是对于尽早发现竞争对

    手破坏性创新的苗头，还是对于自己公司把握行业内可能获得的立

    足市场都有非常重要的作用。

    原著：Seeing What’s Next(初版2004年)

    此外，本书的日语版最早于2005年由兰登讲谈社以“明天属于

    谁创新者的最终解答”为标题出版，2014年翔泳社出版的是新译

    版。

    概要

    克里斯坦森最早在《创新者的窘境》中指出，“破坏性创新是

    无法预测的。”所以，他对于如何提高组织能力、切实获取破坏性

    创新带来的收益进行了非常详细的论述，而对于如何发现破坏性的征兆却只字未提。但后来他又表示，破坏性创新是“可以预测

    的”。而对这一预测框架进行系统化归纳的就是本书。

    对破坏性的征兆进行预测为什么如此重要呢？

    因为这关系到企业是否能够做好应对竞争环境变化的准备，是

    否能够主动引发破坏性创新。本书针对上述问题，以无消费者和过

    度满足消费者的理论为中心进行了论述。

    作者简介

    克莱顿·克里斯坦森(Clayton M. Christensen)

    参见前文《增补修订版 创新者的窘境》

    《创新者的最终解答》出版于2004年9月。克里斯坦森在书中

    预测的潜在的破坏性创新在经过漫长的岁月之后如今大多成为现

    实。

    克里斯坦森指出，要想对破坏性的征兆进行预测，必须经过以

    下4个分析阶段：

    ①寻找变化的信号。在这一阶段，需要思考是否有行业环境变

    化的信号，或者想要通过新方法获取消费者的企业所发出的信号。

    ②对竞争的情况进行分析。在这一阶段，应该把握竞争对手的

    经营状况，寻找拥有非对称性“剑与盾”的企业。

    ③思考战略选择。在这一阶段，需要进行重要的战略选择，决

    定究竟应该增加正确执行破坏性流程的机会还是减少。④思考市场外的影响。在这一阶段，需要思考可能对创新造成

    影响的市场外的因素及其带来的后果。

    连接三种顾客群体的三个事业机会

    重要内容

    ◇寻找变化的信号。

    ·将目光对准破坏性创新中的“先进顾客”

    最值得关注的不是高性能高端的先进顾客，而是破坏性创新中

    的先进顾客，也就是最早关注“新市场”或者“现有市场低端部

    分”的顾客。要想找出破坏性革新的征兆，向破坏性技术进行投

    资，就必须将目光对准存在于“新市场”和“现有市场低端部

    分”的先进顾客，从找出他们带来的机会，或者找出其他公司活用

    这一机会的“信号”开始。·连接3种顾客群体的3个事业机会

    克里斯坦森指出，要想准确把握行业变化的信号，必须对3种

    顾客群体进行分析：

    ①“无消费者”或者“无消费状态的顾客”能够引发新市场型

    破坏性创新的事业机会。

    ②“过度满足消费者”能够引发“低端破坏型创新”，低端破

    坏能够带来“模块置换”，低端破坏与新市场型破坏能够“拉近生

    产者与终端用户之间的距离”。

    ③“不满足消费者”能够引发传统的“持续性创新”。

    也就是说，通过对“无消费者和无消费状态的顾客”以及“过

    度满足消费者”的状态进行分析，可以把握破坏变化的征兆，而

    对“不满足消费者”的状态进行分析，能够进一步发现持续性创新

    的可能性。

    ◇对竞争的情况进行分析。

    ·与竞争对手进行比较的关键在于非对称性

    在把握了创新的征兆之后，接下来需要分析的就是竞争对手的

    优势，也就是搞清楚竞争对手的经营状况，寻找拥有非对称性“剑

    与盾”的企业并且对“竞争的激烈程度”进行分析。

    ◇思考战略选择。

    第三阶段是思考战略选择。所谓战略选择，其实就是管理决

    策，要将关注的重点放在究竟应该增加正确执行破坏性流程的机会还是减少上。

    这一阶段最重要的选择包括以下3项：

    ①新加入企业执行了错误的准备计划。

    ②新加入企业构筑了与现有企业重复的价值链(容易被现有企

    业吞并)。

    ③现有企业掌握了将资源集中起来活用与破坏的能力。

    ◇思考市场外的影响。

    ·创新的成功与市场外的环境变化

    创新不只是自己公司、竞争对手以及顾客群体之类的市场问

    题，还与市场外的事业环境有着密切的联系。尤其不能忽视的就是

    政府和监管机构等市场外的因素。

    创新成功的主要原因包括“动机”和“能力”两大因素，只要

    同时拥有这两点，就可以使绝大多数的创新“开花结果”。

    ·利用“动机能力”框架时的3个阶段：

    ①基于当前企业的动机与能力，找出阻碍创新的屏障。

    ②确认屏障外的、市场外的参与者对动机能力造成影响的措

    施。

    ③分析该措施的意义(是否能够消除屏障，促进创新)。《创新者的最终解答》目录 体系图专门面向创业企业的体系书

    《创业学》

    从探索创业机会到融资的实践方法论

    New Venture Creation

    杰弗里·A.蒂蒙斯(著)

    千本倖生 金井信次(译)

    钻石社

    价格 7800日元

    关键词

    ①企业家精神

    ②事业计划书

    功能分类职位分类

    基层 中层 高层

    △ △ ◎

    流传下来的原因

    如果创业企业能够成功地扮演起开创新时代的角色，那么整个

    社会都能够实现全新的经济增长。因此，拥有企业家精神的创业者

    的存在尤为重要。

    但是，正如从1到100的过程与从100到10000的过程完全不同一

    样，中坚企业与大企业在管理上也存在着巨大的区别。更何况从零

    开始创造一个企业，对创业者在管理能力上的要求可以说非常苛

    刻。

    本书是在创业教育领域被公认为世界级权威的百森学院教授蒂

    蒙斯的名著，作为创业相关知识与经验的集大成之作，本书得到全

    世界许多商学院的极高评价。本书通过大量的真实案例，对创业的

    历史、知识以及实践进行了详细的讲解，可以说为广大创业者提供

    了一条取得成功的公式。除了创业者之外，本书也能对投资家、律

    师、管理顾问等职业人士提供非常重要的指导帮助。原著：New Venture Creation(初版1997年)

    概要

    本书从创业机会评估开始，涵盖经营管理能力与技术的分析和

    练习、制订创业计划所必需的资源分析、制订创业计划前后的财务

    战略和创业后的经营管理等内容，堪称将创业相关的“从开始到结

    束”全部知识一网打尽的集大成之作。

    在练习部分，本书收录了大量能够应用于实践中的理论模板，可以使读者在学习理论的同时对创业流程进行模拟体验。

    本书作为一本囊括大量理论与具体实践和模板的体系书，以“绝大多数的创业企业都被市场所淘汰”即“失败是无一例外的

    法则”为基础，从非常现实的角度出发展开论述。

    重要内容

    ◇创业企业的两年生存概率为73%，6年生存概率为37%，10年

    生存概率为9%。◇思考(逻辑)与行动模式对企业家精神非常重要。

    作者简介

    杰弗里·A.蒂蒙斯(Jeffry A.

    Timmons)

    1942年出生，2008年去世，百森学

    院教授。在哈佛商学院取得MBA及博士

    学位。凭借在创业学领域的研究和成果

    广为人知。在哈佛以及柏森学院任教的

    同时，还作为创业者、投资家及董事长

    向诸多财团与基金提供建议。

    ◇创业机会不是想出一个创

    意，而是建立起一个能够向顾客提

    供具有高附加价值的产品和服务的

    流程。

    ◇创新技术虽然是创业成功的必要条件，但却不是充分条件。

    创业中最重要的是创业者及管理团队。

    ◇对于创业企业的管理团队来说，团队合作非常重要，通过团

    队合作可以使每一位团队成员的工作变得更加容易，合伙人与主要

    成员还会成为英雄。

    ◇身兼重任的团队成员必须拥有长远的考虑，知道创业并不意

    味着一夜暴富。

    ◇团队成员的责任在于，通过创造价值使与团队存在利益关系

    的所有人都能够获取利益。◇用来团结管理团队的激励政策主要依赖企业价值的构筑与投

    资收益。

    ◇财务战略由企业与创业者的目标、资金需求以及可利用资金

    的筹集方法决定，融资方法由交涉能力和融资活动的管理能力决

    定。

    ◇筹集风险资本时需要考虑的内容包括：外部股东资本的必要

    性、创业者对外部股东资本的看法、供给资金的来源。

    六种企业家精神

    1.责任感与坚定的态度

    2.领导能力

    3.对创业机会的执着

    4.对风险及不确定性的容忍度

    5.创造性、自主性、适应力

    6.对一流的追求

    ◇进行融资的交涉时需要考虑的课题如下：

    ①共同销售条款。

    公开募股前投资者可以转让所有股份，如果与后期投资的投资

    者产生利益纠纷，会削弱创业者的融资能力。②反稀释条款。

    当股份以比当初收购时更低的价格转让时，前期投资的投资者

    有权免费获取股份，虽然从投资者的角度来看这项条款很有保护

    性，却忽视了最后的融资决定价格与交易结构这一现实。

    ③股权清洗融资。

    在现有的优先股东不进行增资(追加投资)的情况下，大量的

    融资会导致所有的投资者和创业者的股份稀释。

    ④强制收购。

    经营层在一定时间内没有找到买家的情况下，或者无法公开募

    股的情况下，投资者可以根据事先约定好的条件寻找买家。

    ⑤强制公开募股权。

    在3～5年的时间内，投资者拥有一次要求IPO(首次公开募

    股)的机会。

    ⑥公开募股借售条款。

    赋予投资者通过IPO卖出股份的权利。通常由股票交易机构决

    定执行。

    ⑦IPO风险补偿条款。

    一旦IPO失败，投资人有权要求目标公司以不低于投资价格的

    价格回赎其所持股权。⑧关键人物保险。

    目标公司必须强制关键人物参与人身保险。受益人为公司或优

    先股东。

    《创业学》目录 体系图第四章

    人(HR·组织行动)

    贝尔、斯派克特等《人力资源管理》

    罗宾斯《组织行为学精要》

    斯宾塞等《才能评鉴法：建立卓越绩效的模式(完全版)》

    圣吉《第五项修炼》

    科特《领导变革》关于人力资源管理(HRM)评价基准的体系书

    《人力资源管理》

    哈佛商学院教材

    Managing Human Assets

    M.贝尔 B.斯派克特

    P.R.劳伦斯 D.Q.米尔斯

    R.E.沃尔顿(著)

    梅津祐良 水谷荣二(译)

    生产性出版

    价格 2500日元

    关键词

    ①HRM(人力资源管理)

    ②报酬制度、职务制度

    ③流入、内部流动、流出

    功能分类职位分类

    基层 中层 高层

    △ ◎ ○

    流传下来的原因

    这是哈佛初次将“人力资源管理(HRM=Human Resource

    Management)”作为必修科目时采用的教科书原典。

    在人员与组织的领域，虽然研究工作积极性和领导能力的组织

    行为学已经被作为MBA的必修科目，但晋升制度、报酬制度、培训

    制度、退休管理制度等都被看作是将个别制度统一到一起的制度

    (硬件)管理。也就是说，对这些个别制度进行管理的“人员管理

    (Personal management)”只被看作是管理工具之一。

    而首次将这些作为硬件的制度与“HRM组织行为”的软件部分

    组合到一起，强调将人员与组织的领域系统化并应用于管理之中的

    就是本书。本书还特别指出，在管理战略中起决定性作用的3要

    素“人员”“物资”“金钱”之中，只有“人员”是带感情的，是

    能够控制另外两项要素的主角。在对“人员”以及组织进行管理的时候，不能完全依赖人事部

    门，每一位管理者都应该在日常工作中对HR的管理有一定的理解，并且主动进行实践。本书并非单纯讲述制度的合集，而是对作为管

    理战略核心的人力资源管理进行系统化介绍的“圣经”，非常详细

    地阐述了与经营管理密切相关的人员和组织的重要性。本书自出版

    至今经过30余年，经久不衰，毫无疑问是永远的名著。

    原著：Managing Human Assets(初版1984年)

    概要

    本书与绝大多数理论书籍的不同之处，在于没有将HRM(人力

    资源管理)单纯地看作对人事与劳务的专门管理，而是将其看作管

    理中最重要的资源，把它放在战略的中心位置，并对其进行系统化

    的归纳与总结。也就是说，本书在将组织行为、组织开发、劳务管

    理、人事管理等理论进行统合的同时，又从一般管理的视角出发对

    其进行了总结。

    作者简介迈克尔·贝尔(Michael Beer)

    哈佛商学院教授。皇后学院学士、北卡罗来纳州立大学硕士、俄亥俄州立

    大学博士，康宁公司组织RD部门经

    理。1975年进入哈佛商学院担任教授。

    管理学院理事、GTECH董事长，同时向

    500强企业提供管理顾问服务。著有

    Breaking the Code of

    Change ( Harvard Business School

    Press 共 著 ) The Critical Path to

    Corporate Renewal ( Harvard

    Business School Press 共著)等多部

    著作。

    本书将HRM分为以下4个领域：

    ①员工带来的影响。

    ②人力资源流动。

    ③报酬系统。

    ④职务系统。

    之所以“员工带来的影响”被放在第一位，是因为本书的作者

    迈克尔·贝尔等人认为，“应该对在经营管理中发挥重要作用的员

    工给予足够的重视。”他们首先画了一个三角形的概念图，三角形

    的3个顶点位置分别是人力资源流动(流入、内部流动、流出)、报酬系统、职务系统，而位于三角形中心的就是员工带来的影响。这4个领域都是基于企业战略的人力资源管理，任何一种HRM系

    统的体系都与包括员工在内的事业战略及其条件、管理理念、劳动

    市场、劳动组合、职务技术、法律和社会价值观等密切相连，只要

    上述前提发生了改变，那么HRM系统也应该随之改变。

    从实际角度出发，明确以下6点十分关键：

    ①如何对自己公司的HRM制度进行分析，对长期或短期的结果

    进行预测，应该如何对制度进行改变。

    ②如何将HRM制度整合进整个公司的竞争战略之中。

    ③如何创建让员工积极参与进来的体制。

    ④如何构筑和管理让员工融入组织内部的人才流动渠道。

    ⑤应该通过怎样的报酬系统来支撑HRM制度的变化。

    ⑥应该通过怎样的职务系统来提高员工的能力和工作积极性。

    重要内容

    ◇股东利益。

    企业是拥有多个存在利害关系的集团的小世界，各个集团之间

    既有协调的时候也有对立的时候。

    ◇HRM制度的选项。

    人事与劳务管理所包含的各种活动可以系统化地分为4个领

    域，但对这些内容进行准确把握和运用并不是人事的责任，而是管理者的职责。

    ◇把握HRM制度的成果。

    要想知道HRM的各项制度是否提高了企业的业绩、员工的福利

    以及社会的福利，需要对以下4点进行分析：

    ①员工的工作积极性。

    ②能力。

    ③整合性。

    ④成本效果。

    HRM活动的四个领域

    1.员工带来的影响 针对员工对企业目标、劳动条件、职位开

    发等问题造成的影响制订相应的制度。

    2.人力资源流动

    对流入(雇佣)、内部流动(晋升、调

    动、能力开发)、流出(退休、辞职)承

    担相应的责任、向管理者提供协助。

    3.报酬系统

    针对企业想要维持怎样的组织状态，员工

    应该采取怎样的行动、具备怎样的态度等

    问题提出明确的要求。

    4.职务系统 管理者必须通过职务定义和设计来实现组

    织化。

    《人力资源管理》目录 体系图组织行为学领域的体系书

    《组织行为学精要》

    从入门到实践

    Essentials of Organizational Behavior

    斯蒂芬·P.罗宾斯(著)

    高木晴夫(译)

    钻石社

    价格 2800日元

    关键词

    ①组织行为学

    ②领导能力

    功能分类职位分类

    基层 中层 高层

    △ ◎ ○

    流传下来的原因

    本书将一直以来在行为科学领域都被单独讨论的企业中的组织

    行为进行了系统化的整理，分别对单独的“个人”，作为个人集合

    体的“群体”，以及作为群体集合体的“组织”进行了分析，将组

    织行为中的动机、组织活力、组织文化、交流、冲突、权力等进行

    了整合，堪称组织行为学领域的“圣经”。

    概要

    改善品质与生产效率、掌握改善人际关系的技能、通过权变进

    行权限转让、激励部下、应对全球化、引发变革等都属于组织行为

    学所涉及的管理领域。

    本书针对工作这一行为，基于研究人和组织如何行动的“组织

    行为学”，对能够应用于组织内的概念和理论进行了系统化的说明。因此，在采取行动的时候必须重视说明(为什么会变成这

    样)、预测(将来会变成什么样)、控制(应该怎么做)这三点，加深自己对行动的理解。

    原著：Essentials of Organizational Behavior(初版1997年)

    另外，在对行动进行思考时也可以大致按照以下3个层级分别

    来进行：

    ①个人。

    ②群体(个人的集合)。

    ③组织(群体的集合)。

    此时可以将重点放在组织结构、职务设计、业绩评价以及报酬

    系统如何在各个层级中发挥作用上。本书还对“如果将集团只看作

    针对个人的管理的集合、将组织只看作针对集团的管理的集合就无

    法做出合适的应对”等组织行为学的具体构造的精髓进行了说明。

    作者简介斯蒂芬·P.罗宾斯(Stephen P.

    Robbins)

    先后在内布拉斯加大学、协和大

    学、巴尔的摩大学等高校任教。在亚利

    桑纳大学获得博士学位。其著作《管理

    学(第5版)》《管理学基础》《组织

    理论(第3版)》等，被美国上千所大

    学以及世界各国的上百所大学选为教

    材。

    重要内容

    ◇在对组织文化的区别进行分

    析时，可以从以下6点入手：

    ①与环境之间的关系。

    ②对待时间的态度。

    ③人类的本质。

    ④活动的导向性。

    ⑤责任的焦点。

    ⑥空间的认知。

    ◇人格包括以下5个模型：

    ①外倾性。②随和性。

    ③责任性。

    ④情绪稳定性。

    ⑤经验的开放性。

    ◇关于激励理论，马斯洛的五阶段需求理论、X-Y理论、双因

    素理论是最著名的三个理论基础。在此之后，虽然还有通过魅力、业绩与报酬的关系、努力与业绩的关系这三个变量对综合性激励进

    行说明的期望理论，但究竟哪一种激励理论最有效，还是受文化差

    异的影响。

    ◇人加入群体的理由大致可以分为以下6点：

    ①安心感。

    ②社会地位。

    ③自尊心。

    ④亲密性。

    ⑤力量。

    ⑥实现目标。

    ◇虽然关于领导能力的理论至今仍然没有定论，但主要分为4

    种理论。应用范围最广的是状况适应理论，不过对被认为已经走进

    死胡同的特性理论(特别是对于魅力型领导)，现在还是争论不休。在学习这部分的时候，关键在于理解被批判的理论为什么遭到

    批判，究竟是什么地方存在缺陷。

    ◇所谓冲突，就是“A下意识地通过某种形式的妨碍，使B无法

    达成目的或获得利益的过程”，大致可以分为以下3种类型：

    ①任务型冲突。

    ②关系型冲突。

    ③过程型冲突。

    ◇冲突的好坏主要由结果决定。结果分为生产性冲突和非生产

    性冲突。区分结果的并非个人，而是要看最终结果对群体来说究竟

    是生产性的还是非生产性的。

    ◇组织结构主要由以下6个要素组成：

    ①工作专业化。

    ②部门化。

    ③指挥链。

    ④管理幅度。

    ⑤集权与分权。

    ⑥正规化。

    应该根据具体的状况采取合适的结构设计。◇企业的业绩评价和报酬制度会给员工的态度和行动带来巨大

    的影响。评价基准由个人业务成果、行动、特性、评价人或评价手

    段决定。

    ◇评价的潜在问题大致包括以下6点：

    ①单一基准问题(基准分配不适当)。

    ②宽厚误差问题(评价者不同)。

    ③光环误差问题(某一个基准的特性对其他特性的评价产生影

    响)。

    ④偏见误差问题(以评价者个人的偏见或者偏好进行评价)。

    ⑤低文化误差(评价记录过于潦草)。

    ⑥非业绩基准一致化问题(对本来的基准任意进行调整)。

    ◇组织文化由各组织内的特性组成，大致包括以下7个变量：

    ①创新与冒险。

    ②注重细节。

    ③结果导向。

    ④人际导向。

    ⑤团队导向。

    ⑥进取心。⑦稳定性。

    ◇组织变革的过程如下：

    解冻(提出问题并在组织中共享)→移动(采取行动达到期望

    的新状态)→再冻结(让新状态保持下去)。

    《组织行为学精要》目录 体系图关于人力资源管理(HRM)评价基准的体系书

    《才能评鉴法：建立卓越绩效的模式(完全

    版)》

    Competence At Work

    莱利·M.斯宾塞 塞尼

    ·M.斯宾塞(著)

    梅津祐良 成田攻 横山哲夫

    (译)

    生产性出版

    价格 6000日元

    关键词

    ① HRM ( Human Resource

    Management)

    ②组织行为学

    ③才能

    功能分类职位分类

    基层 中层 高层

    △ △ ◎

    流传下来的原因

    才能(competence)的概念最早由哈佛大学心理学教授戴维·

    麦克利兰(David Mcdelland)于20世纪70年代提出，他的学生莱

    利·M.斯宾塞将这一概念引入管理领域并进行了系统化和实用化的

    总结，本书就是其理论的结晶。

    本书是近年来许多企业导入的才能模型的原典，基于20年间进

    行的286项研究的结果创作而成，为所有的管理者提供了一份详细

    的才能辞典，堪称管理界的“圣经”。

    当然，本书也能对日本的管理领域提供非常宝贵的经验和灵

    感。之前出版的翻译版删除了部分章节的内容，读者可以通过这次

    出版的完全版阅读到全部内容。

    概要本书在体系上，首先对基于产业心理学和组织心理学的才能研

    究历史及术语定义做了简单介绍，然后对21个才能辞典进行了非常

    详细的说明。接着，本书对进行才能模型研究必不可少的调查和数

    据分析的方法进行了阐述，并且特别以职务才能模型为例，针对技

    术人员、专业人士、服务工作者、管理人员以及企业家等各自的成

    功才能进行了十分详细的说明。

    原著：Competence At Work(初版1993年)

    另外，本书还从人才管理领域相关人才流动(雇佣、分配、开

    发等)的各个小功能点出发，对才能的应用方法进行了考察。也就

    是说，针对信息化社会、高知识工人不足、人才多样化、全球化、人工智能利用等应该如何应用才能给出了建议。

    本书基于20年的研究对未来的发展提出了宝贵建议，同时也建

    议企业为了追求新的知识，应该以每三个月一次的频率对才能辞典

    进行更新。

    作者简介莱 利 ·M. 斯 宾 塞 ( Lyle M.

    Spencer，Jr)

    Mcber管理顾问公司总裁，Hay管理

    咨询公司技术总监。

    重要内容

    ◇才能的定义是，在工作和生

    活上的各种情况中，具有长期性和

    一贯性的表现力与思考力。

    ◇才能的特性体系包括以下5

    点：

    ①动机——积极性。

    ②特质——身体的特性以及拥有对情景或信息的持续反应。

    ③自我概念——一个人的态度、价值以及自我印象。

    ④知识——一个人在特定领域的专业知识。

    ⑤技巧——执行有形或无形任务的能力。

    ◇设计才能研究要按照以下6个步骤进行：

    ①定义绩效标准。

    ②确认效标样本。

    ③搜集资料。④分析资料、发展工作才能模式。

    ⑤验证工作才能模式的有效性。

    作者简介

    塞尼·M.斯宾塞(Signe M.Spencer)

    Mcber管理顾问公司高级研究员。

    ⑥准备应用该工作才能模式。

    ◇与非管理人员相比，管理人员所需的才能要件十分相似。管

    理人员的才能模型如下：

    ①冲击与影响力——利用合理的冲击与影响力来改善公司的运

    作，而非想尽一切办法为个人牟利。

    ②成就倾向——为部下及团队进行绩效评估、目标设定、成本

    效果分析。

    ③团队与合作精神——对部下、同事以及上司都推行团队与合

    作精神或参与式的管理。

    ④分析式思考——对业绩和事物的影响进行逻辑分析，明确原

    因和结果并计划对策。

    ⑤积极主动——在个人的工作职责之外把握住好的机会，为将

    来的问题或机会做好准备。⑥人才培养——给予具有建设性的反馈，在出现困难时给予信

    心和鼓励。

    才能模型

    在工作和生活上的各种情况中，具有长期性和一贯性的表现力与思考

    力

    ⑦自信心——对自己的能力和判断力有信心，喜欢具有挑战性

    的任务，勇于直接质问或挑战主观的行动。

    ⑧人际EQ——了解他人的态度、兴趣、需求与观点，能解释他

    人非语言的行为，了解他人的情绪和感觉，了解他人的长处和短

    处。

    ⑨直接果断性——设定极限，在必要时说“不”。设定标

    准，要求绩效。

    ⑩寻求咨询——有系统地搜集资料，亲身去看或去接触情况。?团队领导力——为团体绩效设定高标准，将标准内容告知团

    体。

    概念化思考——找出他人看不出来的关联和形态，注意到他

    人无法注意到的不一致性或差异，在复杂的情况下快速找出关键议

    题或关键行动，拥有专业能力与专业知识。

    《才能评鉴法：建立卓越绩效的模式(完全版)》目录 体

    系图关于创建学习型组织的研究

    《第五项修炼》

    什么是新时代的团队合作

    The Fifth Discipline：The ArtPractice of the

    Learning Organization

    彼得·M.圣吉(著)

    守部信之(译)

    德间书店

    价格 1900日元

    关键词

    ①组织行为学

    ②领导能力

    ③系统思考

    ④学习型组织

    功能分类职位分类

    基层 中层 高层

    △ △ ◎

    流传下来的原因

    如今，企业重组与变革的必要性愈发得到重视，可以说，日本

    比美国更需要实现管理与组织的变革。本书出版于1990年，当时正

    值日本泡沫经济最兴盛的时期，相比较于美国来说，日本的企业或

    许更需要这本书吧。这是一本直击“为了让组织实现学习和变革究

    竟都需要什么”这一现场管理本质的名著。

    概要

    在组织行为(权力、激励等)的领域之中，成为能够自主学习

    的学习型组织是最理想的目标。当然，要想创建出一个自律成长的

    组织，自立行动的个人及与之相配合的伙伴和提供支援的组织文化

    等制度都是必不可少的。本书针对创建自律成长的组织、改变企业以及变革组织究竟都

    需要什么进行了系统化的解说。这是一本提出学习型组织、系统思

    考等组织设计相关新概念的“圣经”。

    原著：The Fifth Discipline：The ArtPractice of the Learning

    Organization(初版1990年)

    本书反复强调“系统思考”，意思就是不能将事物看作是单次

    现象的连续，而应该通过逻辑思考把握事物的构造，找出其中影响

    力最大的要因与最小的要因。

    重要内容

    ◇本书所说的“修炼(discipline)”，指的是学习中应该掌

    握的理论以及技术的总体，是应该进行实践的课题。

    ◇学习型组织的5项修炼，如下：

    ①系统思考。系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们：融合整体

    能得到大于各部分总和的效力。

    作者简介

    彼得·M.圣吉(Peter M. Senge)

    麻省理工学院管理学院教授，曾担

    任该大学“组织学习中心”理事，现担

    任麻省理工学院斯隆管理学院高级讲

    师，国际组织学习协会(Society for

    Organizational Learning)创始人、主席。为福特、DEC等诸多企业介绍学

    习型组织(Learning Organization)

    的理论与实践。

    ②自我超越。

    不断厘清并加深个人的真正愿

    望，集中精力，培养耐心，客观地观察现实。

    ③改善心智模式。

    发掘内心世界的图像，使这些图像浮上表面并严加审视。

    ④建立共同愿景。

    每一个组织都在设法以共同的愿景把大家凝聚在一起。要想实

    现这一目标，必须整合个人愿景，使其转化为能够鼓舞组织的共同

    愿景，帮助组织培养成员主动而真诚的奉献精神而非被动的遵从。

    ⑤团体学习。⑤温水煮青蛙的故事。

    因为复杂原因而缓慢形成的。

    后变化的形态，更无法了解其真正原因。然而，很多事件实际都是

    专注于某些片断或短期事件使我们不能以长远眼光来看事件背

    ④专注于个别事件。

    虑。

    细密量化之外，还要对那些我们极其不易觉察的后果进行深思熟

    有整体思考的方法与工具。当然，我们除了对最初极佳的立意进行

    真正具有前瞻性的积极行动，除了有正面的想法之外，还必须

    ③缺乏整体思考的主动性。

    于“内”与“外”互动关系中的许多问题及其解决之道。

    专 注 于 本 职 ， 且 以 片 断 方 式 看 待 外 在 世 界 ， 无 法 认 清 存 在

    ②归罪于外。

    务范围之内。

    将自身与工作混淆，或是将自己的责任、思考、学习局限于职

    ①局限思考。

    ◇企业的7项学习障碍，如下：

    的组织也无法实现成长。

    团体学习的基础。如果团体不能学习和成长，那么作为团体集合体

    在现代组织中，需要有团体而非个人取得成果，因此必须打好除非我们学习放慢速度，察觉构成最大威胁的渐进过程，否则

    无法避免像青蛙一样被温水煮的命运。

    ⑥从经验中学习的错觉。

    能从经验中学习当然是最好的，但是对于许多重要决定产生的

    后果(组织中起到重要作用的决定，对整个系统的影响能够延伸长

    达几年或几十年)，我们却无从学习。

    ⑦管理团体的迷思。

    争权夺利和害怕承认无知造成团体中人人不能真正学习，不敢

    互相追根究底地质疑求真，往往做出表面和谐的妥协意见。绝大多

    数组织不会奖励深入质疑复杂问题的人，尤其在所有人都无法确定

    时。

    ◇系统思考中最重要的一点就是把握杠杆原则(在什么地方采

    取行动或对什么地方做出改变，能够实现决定性且持续性的改

    善)。系统思考最大的优点就是，能在极其复杂的状况中找到解决

    问题的“高杠杆”。

    ◇系统思考的技术。

    找出隐藏在复杂状况深处的，能够引发变化的结构。高杠杆的

    变化意味着基本战略的转换。

    ◇系统思考的法则：

    ①今日的问题来自昨日的答案。

    ②愈用力推，系统反弹力量愈大。③渐糟之前先渐好。

    ④显而易见的解往往无效。

    ⑤对策可能比问题更糟。

    ⑥欲速则不达。

    ⑦因与果在时空上并不紧密相连。

    ⑧寻找小而有效的高杠杆解。

    ⑨鱼与熊掌可以兼得。

    ⑩整体性不可分割。

    没有绝对的内外。

    《第五项修炼》目录 体系图关于推进组织变革流程的研究

    《领导变革》

    Leading Change

    约翰·P.科特(著)

    梅津祐良(译)

    日经BP社

    价格 2000日元

    关键词

    ①组织行为学

    ②领导能力

    ③组织(企业)变革

    功能分类职位分类

    基层 中层 高层

    △ △ ◎

    说明。

    的“坚定意志”和“能力”以及应该如何活用都进行了非常详细的

    来，堪称领导能力论的“圣经”。本书对领导变革需要拥有什么样

    本书主张从传统的管理至上主义转移到重视领导能力的方向上

    变革，仅凭传统的管理功能是不够的。

    业重组、业务流程再造、企业并购、文化变革等，但要想实现这些

    加充分地利用机会，必须进行大规模的变革。大规模的变革包括企

    也日趋激烈。企业在应对这样的经营环境之时，为了减少障碍，更

    随着全球化的不断深入，商业活动的变化速度越来越快，竞争

    流传下来的原因原著：Leading Change(初版1996年)

    概要

    改善与改革完全不同。也就是说，在进行重组(并非对人员进

    行整理，而是对整个企业进行重新构筑)和企业并购等需要对企业

    文化进行变革的时候，不能沿用传统的管理方法进行管理，而必须

    由领导者发挥自身的领导能力。本书将变革的整个过程分为8个阶

    段，并进行了条理清晰地论述。

    本书将管理能力与领导能力明确地区分开来。

    管理能力指的是对企业内部的流程进行计划、调整以及统合的

    能力；而领导能力指的是创造出拥有崭新文化的组织的能力，或者

    改变企业文化以便于现有的组织能够适应剧烈变化的环境的能力。

    另外，由于这种责任的变化，导致公司内部的职业规划也随之

    发生了变化。本书指出，对于今后的企业来说，只擅长进行调整的

    管理者是远远不够的，能够发挥领导能力的管理者更加重要。

    作者简介

    约翰·P.科特(John P. Kotter)

    哈佛商学院教授。马萨诸塞州剑桥市科特学会的创始人兼会长。他从麻

    省理工和哈佛大学毕业之后于1972年进入哈佛商学院任教。1980年，33岁的

    他成为哈佛商学院的终身教授，和“竞争战略之父”迈克尔·波特是哈佛历

    史上此项殊荣最年轻的得主。

    而身为管理者，通往成功的道路也发生了变化。一直以来，通

    过在大企业中积累经验，边学习边晋升的职业发展方式，并不能培养出具有足够的领导能力的人。作

    者认为，“要想在21世纪取得成

    功，就必须让自己的职业生涯变得

    更有活力。”可以说，本书给所有

    在公司里奋斗的人指明了前进的方

    向。

    重要内容

    ◇成功的变革有70%～90%来自

    领导能力，只有剩下的10%～30%来

    自管理。

    组织变革的步骤

    ◇企业变革失败的主要原因包括以下8点：

    ①没有制造足够强烈的紧迫感就开始执行变革。

    ②没有建立起足够强大的变革领导集团。③没有树立明确的愿景。愿景是将人才团结起来的唯一媒介。

    如果你不能在5分钟之内把愿景解释清楚，让对方理解并产生兴

    趣，那么你就没有成功地走完变革过程中的这个阶段。

    ④愿景的沟通效果不佳。在没有得到充分沟通的情况下就开始

    执行变革。

    ⑤没有为实现新愿景扫清障碍。如果愿景崩溃，变革必将失

    败。实现愿景的信念必须统一，对于任何阻碍实现愿景的障碍都必

    须清除。

    ⑥不重视短期成果。真正的变革需要时间，如果不能设置一些

    短期目标，并且在达到目标后根据实际成果给予奖励，变革行动的

    势头就会慢慢减退。

    ⑦过早宣布变革成功。在变革固定下来之前，宣布变革成功往

    往是一个危险的陷阱。

    ⑧没有将变革固化到公司文化之中。变革只有彻底改变“我们

    这里做事的方式”，使之融入公司的血液之中，才能持久。

    ◇导致企业变革失败的主要原因产生的现象包括以下5点：

    ①新立案的战略没有充分地发挥出应有的功能。

    ②企业并购没有发挥出预期的相乘效果。

    ③企业重组花费了巨大的成本和时间。

    ④企业瘦身没有发挥出削减成本的效果。⑤在提高品质的项目中出现了没有实现目标的结果。

    ◇绝对不能用复杂难懂的专业术语和MBA术语来描述变革的愿

    景。变革的愿景必须用通俗易懂的语言进行描述，便于向所有人进

    行传达。

    《领导变革》目录 体系图第五章

    物(营销)

    科特勒、凯勒《营销管理》

    莱希赫尔德《忠诚的价值》

    洛夫洛克等《服务营销与管理的原理》

    艾克《管理品牌资产》

    西蒙、多兰《定价圣经》

    布里格斯、斯图尔特《如何增加广告黏度：成功案例及方法分析》

    希思等《让创意更有黏性》营销领域全体的体系书

    《营销管理》

    Marketing Management

    菲利普·科特勒

    凯文·莱恩·凯勒(著)

    恩藏直人(监译) 月谷真纪

    (译)

    丸善出版社

    价格 8500日元

    关键词

    ①营销

    ②目标营销

    ③市场营销组合

    功能分类职位分类

    基层 中层 高层

    △ ◎ ○

    流传下来的原因

    这是一本由营销界巨匠、大名鼎鼎的菲利普·科特勒所著的营

    销“圣经”。

    科特勒出版过许多著作，但被全世界绝大多数商学院选为指定

    教材的并不是他的经典著作《营销原理》，而是本书《营销管

    理》。

    本书是自1967年出版以来被作为营销界的“圣经”广泛阅读的

    《营销管理》第12版的翻译版。在第12版中，研究品牌战略的凯文

    ·莱恩·凯勒作为共著者参与了进来。顺带一提，这本书的第12版

    在翻译制作过程中，出版社由培生桐原变成了丸善株式会社。

    科特勒的“营销管理”系列，凭借内容的全面性与丰富的案例

    完胜其他同类书籍，但同时也因为本书涵盖的范围太广，以至于如果简单地将其作为一种参照恐怕会无法把握整体情况。

    本书是一本可以当作营销辞典时常带在身边的“圣经”。

    原著：Marketing Management(初版1967年)

    概要

    这次的第12版与之前翻译出版的第10版一样，以全面性的内容

    和系统化的理论、实践、深刻的洞察以及为了对理论进行说明而选

    用的具体案例，进一步巩固了其“营销圣经”的地位。

    本书在之前版本营销基础和前提的基础上，按照环境分析、营

    销战略以及战术制订和管理等传统的“营销策略立案流程”展开。

    具体形式如下：

    ①首先通过SWOT进行环境分析。

    ②在目标市场上(市场细分、选择目标市场、市场定位)确定

    战略。③基于战略制订战术(市场营销组合最优化和4P)。

    ④对涉及具体现场管理的组织运营、执行评价、管控以及运营

    上的课题等进行分析。

    除了互联网营销之外，本书还用了很多篇幅对顾客维护营销、服务营销等针对经营环境变化的营销战略和方法进行了详细的介

    绍，新共著者凯勒还给本书提供了许多关于品牌管理的真知灼见。

    凯勒与后文中即将提到的品牌管理领域的权威大卫·艾克共同进行

    了许多研究，是与艾克齐名的品牌管理大师。艾克将品牌资产的概

    念系统化，而凯勒则致力于将艾克的理论应用于管理之中，进行了

    更加具体的研究。

    作者简介

    菲 利 普 · 科 特 勒 ( Philip

    Kotler)

    1931年出生。现代营销集大成者，被誉为“现代营销学之父”。美国西北

    大学凯洛格管理学院终身教授。多次获

    得美国国家级勋章和褒奖，包括“保尔

    ·D. 康 弗 斯 奖 ” 、 美 国 营 销 协 会

    (AMA)“营销教育者奖”，也是唯一

    三次获得过《营销杂志》年度最佳论文

    奖“阿尔法·卡帕·普西奖(Alpha

    Kappa Psi Award)”的人。曾为IBM、通 用 电 气 ( General Electric ) 、ATT 、 默 克 ( Merck ) 、 霍 尼 韦 尔

    ( Honeywell ) 、 美 洲 银 行 ( Bank of America ) 、 北 欧 航 空 ( SAS

    Airline)、米其林(Michelin)等企业提供管理顾问服务。事实上，如今许多产品都已经商品化，在难以扩大市场的同时

    也陷入激烈竞争之中，而随着信息流通的速度越来越快，市场已经

    愈发转向买方市场，消费者向能够提供更高价值的企业流动是不可

    避免的。在这种局面下，企业应该找准目标市场，与开拓新顾客相

    比，维护老顾客显得更加重要，不能单纯地追求市场占有率，而应

    该通过找出核心顾客并对其生涯价值进行评估来提高产品在特定顾

    客群体中的占有率。

    只要按照本书的体系来制订计划并加以执行，就能够实现战略

    与战术相一致的营销战略。

    作者简介

    凯文·莱恩·凯勒(Kevin Lane

    Keller)

    1956年出生。对营销沟通与战略品

    牌管理进行综合研究的国际先驱者之

    一。在美国杜克大学富卡商学院取得博

    士学位。从事与品牌资产的构筑、评价

    及管理相关的营销战略和战术研究。达

    特茅斯大学塔克商学院营销学教授。

    特别值得一提的是，本书拥有

    大量图表。对于难以理解的抽象的

    理论，本书都搭配了很具体的案例

    并进行了详细的介绍。

    本书虽然是篇幅超过1000页的鸿篇巨制，但并不像市面上那些

    流行书和鸡汤书那样，用毫无根据的理论和冗长乏味的说明文来填充内容。相反，给抽象的理论配以明确的根据与翔实的案例正是本

    书最大的价值。

    另外，即便只看“产品的5个等级”“差异化的视角”“品牌

    定位”“渠道策略”等超具体且详细的总结图表，也是一种非常高

    效的学习方法。

    重要内容

    ◇什么是真正的需求？

    营销要从人类的“需求”和“关注点”出发，这也是传统营销

    的一大原则。但是，这其中最重要的并不是“关注点”，而是持续

    发掘真正的“需求”。比如，购买直径2厘米钻头的消费者实际上

    需要的是一个直径2厘米的洞口(=需求)，而不是种类繁多、功能

    先进的钻头(=关注点)。如果有更加便利且价格合理的打孔服

    务，那么消费者毫无疑问会选择购买服务而非钻头。

    ◇要想找出真正的需求，不能只观察“顾客”，而要观察“顾

    客的行动”。

    《创新者的窘境》的作者、与波特并称为“哈佛商学院管理思

    想家双壁”的克里斯坦森也提醒，应该对“需求”与“关注点”的

    区别加以重视。

    克里斯坦森警告说，很多企业都只是在现有关注点的延长线上

    思考产品与服务，所以很容易陷入失败的泥潭。

    因为这些企业不以顾客的行为为基础，而是将焦点放在按照细

    分化的基准比较易于分析的现有顾客群体上。本来，企业关注的焦点应该集中在真正的“需求”上，只有这

    样才能让顾客发觉到自己都没有意识到的“关注点”，这也是企业

    营销的大前提。而要想发现真正的“需求”，就必须对顾客的“行

    动”进行仔细的观察。

    ◇在营销流程中，全体的整合性比个别的策略更加重要。

    营销管理的流程大致可以分为以下4个步骤：

    ①环境分析。

    ②制订营销战略。

    ③制订营销战术。

    ④执行与控制。

    营销战略制订流程这个流程必须作为“体制”运转起来，并且分解为以下的顺

    序：

    ①营销机会分析。

    ②目标市场调查与确定。

    ③制订营销战略。

    ④制订营销项目。

    ⑤营销活动的组织化、执行、控制。

    这里最重要的就是具体问题具体分析。比如，在对营销的

    4P(Product、Price、Place、Promotion)进行详细的讨论之前，首先需要思考作为市场营销组合根据的营销战略(STP，Segmenting、Targeting、Positioning)，而作为STP根据的则是

    最初的环境分析。

    对于长期处于相同行业环境之中的企业来说，敢于对一直以来

    的“常识”提出质疑甚至进行否定是极为困难的事情。

    但是，就算自己公司没有发生任何变化，竞争对手却在不断变

    化，而且企业身处的经济环境和社会环境都在不断变化。因此，受

    这些环境影响的顾客状况当然也在不断变化。

    要想应对这些变化，就必须进行实时的环境分析，从而避免因

    为“3个月前是这样的状况”之类的陈旧信息而做出错误的判断。

    大型管理顾问公司之所以收取高额的咨询费用，并不是因为他

    们最终提供了简单易懂的框架以及崭新的提案，而是因为他们进行

    了彻底的调查。

    也就是说，只有彻底地进行环境分析和从零开始思考，敢于

    对“常识”进行重新验证，并且基于事实得出认知，才能发现自己

    公司应该采取的战略方针。

    然而事实上，将上述流程安排进企业的预算规划之中，并且每

    年坚持执行的企业非常有限。绝大多数企业都是基本沿用上一年度

    的方法，只对日常运营进行细微的调整，然后制订计划并加以实

    施，结果导致战略、战术、执行三者之间完全没有形成一个统一的

    整体，实际上的运营自然也是最没有效率的。

    最常见的情况是将STP营销作为营销战略核心，然而紧跟其后

    的市场营销组合却和STP主导的营销战略完全不同。事例

    ◇STP的“S”重视对接近实际购买行为的细分变量。

    细分变量包括地理变量、人口变量、心理变量和行为变量。比

    如，爱看电视剧和广告，引领流行趋势的20～29岁的女性(F1层)

    以及拥有购买力的M2和M3层等等。这种就是以人口变量为基础，再

    加上性别与年龄组合的市场细分。

    然而，现在这种细分方法出现了一些变化。

    原来收视率比较容易把握，因此企业普遍将人口变量作为市场

    细分的基准。日本的广告行业规模高达6兆日元，其中电视广告占

    据着压倒性的份额，而且影响力也最大。

    如今，企业更加重视心理变量和行为变量这些更接近购买行为

    的变量。

    最显著的原因就是互联网的出现以及互联网广告在广告市场份

    额的急剧扩大。

    因为联盟网络营销的出现，成功报酬和点击报酬等可检测的广

    告手段得到普及，再加上可以根据过去的浏览记录显示类似或相关

    广告的推荐等广告技术的进步，市场细分的活用变量一下子都转向

    了这里。

    即便从整个广告市场的角度来看，在被称为4大媒体广告的电

    视、报纸、杂志、收音机的各广告市场之中，互联网广告已经超过

    收音机广告、杂志广告以及报纸广告，一跃成为排名第二的广告市

    场。◇很多企业尚未锁定STP的“T”。

    正确地将市场细分化之后，就必须确定以市场中的哪一个位置

    作为焦点来宣传自己的产品或服务。尽管这是任何一本关于营销的

    书中都会提到的内容，但实际上做出这一决策并且执行的企业少之

    又少。

    这究竟是为什么呢？答案是很多人害怕因为“锁定”了市场的

    某一个焦点之后会造成机会损失，认为或许目标市场之外的顾客也

    会购买。但这样做就会导致锁定(目标选择)不够准确，无法有效

    地进行营销活动以及资源分散。

    那么，为什么要排除目标市场之外的顾客也会购买的可能性

    呢？

    首先从差异化的角度来看。正如前文对需求进行分析时提到过

    的那样，广告之类的促销信息都是以解决顾客想要解决的课题(克

    里斯坦森将其称为“应该被解决的事情”)为出发点。想要尽快将

    物品送到别人手中的时候，可以选择EMS、大和超快宅急便或者佐

    川急便的飞毛腿。但是，除了这些大型的快递公司之外，还有使用

    摩托和自行车送快递的公司。在绝大多数情况下，配送时间与价格

    是对等的，具体要根据顾客的情况来做出判断。就算有“希望能够

    用摩托在1小时之内送到”这样强人所难的顾客，但用摩托送快递

    的公司仍然有很多。关键在于锁定与自己公司重视的特征对象相符

    的顾客群体进行宣传，这样才能使自己进入顾客的选择清单之中。

    其次从与整个营销流程相关的顾客维持成本的角度考虑。以低

    成本和低附加值为卖点的企业，就算获得了目标市场之外的顾客，也会因为应对服务相关的投诉而导致消耗更多的成本，而且顾客很有可能向周边散播差评。顾客忠诚度领域的权威、贝恩公司的名誉

    董事弗雷德里克·莱希赫尔德，就对滥用金钱来提高顾客满意度的

    做法提出了警告。同时，他还强调了提高重要顾客的忠诚度的重要

    性，为此企业必须彻底锁定目标顾客群体。另外，提高股东和员工

    的忠诚度也同样重要。

    对于上市企业来说，“无法自己选择股东”是最常听到的一句

    话，但实际上股东也是可以由企业来自主选择的。

    比如，企业可以通过实施对谋求短期利益的投资者来说没有吸

    引力的策略来避免这样的人成为自己的股东。

    为了吸引对自己公司来说真正重要的股东，可以采取将大部分

    利润都用于投资的低分红策略。比如，提出在处于成长期的行业中

    尽快脱颖而出，甩掉竞争对手的成长型中期发展计划，那么绝大多

    数的短期投资者就会卖掉自己手中的股份，并且不会继续购买。

    或许会有管理者担心，“这样一来股价不就下跌了吗？”这样

    的管理者就和那些无法下决心对企业进行变革的管理者一样。就算

    股价会出现暂时的下跌，但只要明确且具体地将企业的方针公布出

    去，就一定能够获得新投资者的青睐。

    ◇STP最后的“P”进行的不够彻底。

    许多企业都没有将营销战略按照STP的形式彻底贯彻下去，特

    别是对于最重要的差异化缺乏足够的认识。

    如果你问一个管理者或者负责人，他们的产品与竞争对手的产

    品究竟有哪些区别，他们在绝大多数情况下都是自吹自擂，而对竞

    争对手的了解却少之又少，基本上只有抽象的比较。但科特勒认为，STP最后的P(目标市场定位)，才是让自己公

    司的产品引人注目的关键。对自身一个或者多个与众不同的特点进

    行宣传，是让消费者从种类繁多的同类产品中选择自己公司产品的

    唯一办法。

    为了让消费者选择自己公司的产品，就必须向消费者展示超具

    体的差异化特点。具体来说就是，哪一种产品或服务的哪一个特

    征，与哪一个竞争对手商品的哪一个功能相比，具有哪种程度的优

    势或者价格便宜多少。

    实现差异化的方法

    1.产品

    产品特性(除基本功能之外附加的其他功能)、质

    量(基本功能的实用程度)、一致性、耐用性、可

    靠性、可维修性、风格(外观视觉效果)、整体设

    计(差异化主要因素与整体的整合性)

    2.服务 配送(订货方便、交货及时和安全)、提供安装服

    务、顾客教育与咨询、售后服务

    3.人员 能力(知识与技能)、态度、可靠性与安心感、交

    流能力

    4.形象 标志、文字与多媒体、气氛、活动

    科特勒将实现差异化的方法进行了系统化的总结：

    ①物理的差异化(产品的外观)。

    ②品牌差异化(独特的品牌名称)。③关系差异化(与顾客或特定供给者之间的关系)。

    ④产品差异化(产品特性、质量、一致性、耐用性、可靠性、可维修性、风格、整体设计)。

    ⑤服务差异化(配送、提供安装服务、顾客教育与咨询、售后

    服务)。

    ⑥人员差异化(能力、态度、可靠性与安心感、交流能力)。

    ⑦形象差异化(标志、文字与多媒体、气氛、活动)。

    另外，本书还顺便提到了利基战略。当今时代，除了一部分互

    联网相关企业之外，想在不消耗成本的前提下，能够一口气实现扩

    张，将事业拓展到全部领域的企业十分有限。

    即便对这些有限的大企业来说，当他们想要通过新的创新来展

    开新业务的时候，首先也会选择一个特定的小市场，在这个特定的

    市场领域中占据压倒性的份额，然后再向上级市场进军。而在这个

    时候，利基战略的视角就显得尤为重要。

    《营销管理》目录 体系图关于营销领域“顾客忠诚”的研究

    《忠诚的价值》

    The Loyalty Effect

    弗雷德里克·莱希赫尔德

    (著)

    伊藤良二(监译) 山下浩昭

    (译)

    钻石社

    价格 3200日元

    关键词

    ①营销

    ②顾客维持

    ③顾客忠诚

    ④CRM(Customer Relationship Management)

    功能分类职位分类

    基层 中层 高层

    △ △ ◎

    流传下来的原因

    “顾客满意”这个词由来已久。但“顾客满意”究竟对提高公

    司的利益做出了多少贡献呢？

    可以说，每一位管理者都抱有这样的疑问。本书为了解答这个

    疑问，提出了“顾客忠诚”的概念，通过对“顾客忠诚”进行管理

    实现“顾客忠诚”，最终帮助企业获取利益。

    航空公司的里程卡、饭店和超市的优惠券、专门面向大客户的

    银行VIP服务等，这些维持特定顾客群体的做法想必大家也是耳熟

    能详，而本书则第一次将“顾客忠诚”与“使企业获取长期利

    益”这两者联系到了一起。

    概要本书以“忠诚是提高企业价值的重要指标”为基础，认为要想

    最终实现顾客忠诚，不仅要关注优质顾客，还要对员工以及股东等

    存在利害关系的人进行慎重的选择，并且同时进行维持，这样才能

    实现持续扩大收益的经营模式。

    原著：The Loyalty Effect(初版1996年)

    顾客忠诚不同于满足所有顾客的希望、追求让所有的员工和股

    东都满意的“满意至上主义”，在强调忠诚之前，首先必须要明确

    自己公司的战略(基准)。也就是说，究竟应该提高谁的忠诚度，并没有唯一的正确答案，所以就像营销需要进行市场细分和找准目

    标市场一样，在顾客维持的时候也要先明确什么样的顾客、员工以

    及股东对自己企业有利，值得构筑长久的关系。

    作者将忠诚分为“顾客忠诚”“员工忠诚”“股东忠诚”3个

    方面，指出企业要想取得成功，就必须与顾客、员工以及股东建立

    长期的良好关系，提高三者的忠诚度。而为了实现这一目标，必须

    做到以下8点：

    ①为顾客提供优良的价值。②选择合适的顾客。

    ③获取顾客忠诚。

    作者简介

    弗 雷 德 里 克 · 莱 希 赫 尔 德

    (Frederick F. Reichheld)

    毕业于哈佛大学，在哈佛商学院取

    得MBA学位。贝恩公司名誉董事。作为

    顾客忠诚领域的权威，向欧美许多大型

    企业提供管理顾问服务。曾在《哈佛商

    业评论》以及《华尔街日报》上发表过

    许多论文。

    ④选择合适的员工。

    ⑤获取员工忠诚。

    ⑥通过从顾客和员工处获得的高忠诚而诞生出的高生产率来保

    持自身的成本竞争力。

    ⑦选择合适的股东。

    ⑧获取股东忠诚。

    本书的作者在与麦肯锡管理顾问公司齐名的贝恩公司担任名誉

    董事，因此，本书有许多包含真实数字的丰富案例，与那些单纯讲

    述理论的书籍完全不同，读起来简单易懂。

    重要内容◇绝大多数企业每年都会流失10%～30%的顾客以及15%～25%的

    员工，而股东的平均流失率甚至高达50%。

    ◇顾客维持率每提高5%，则每个顾客的平均价值(NPV)会随

    之增加35%(软件行业)～95%(广告行业)。

    ◇首先应该确定的问题是，增加哪个目标群体顾客、员工以及

    股东的忠诚。

    ◇然后明确针对上述三个存在利益关系的群体，应该提供哪些

    与竞争对手不同的价值。

    ◇判断的基准应该是性价比，也就是说顾客数量不一定是最重

    要的，选择能够长期持续购买的优质顾客群体效果更好。

    ◇不应该一味地追求短期利益，而应该采用能够提高顾客终生

    价值的价格策略、商品种类、员工激励以及服务水平。

    ◇根据顾客细分的程度，顾客平均维持率将在72%～90%之间浮

    动(有的顾客会因为2%的差价而转投你的竞争对手，也有的顾客即

    便面对20%的折扣也不为之所动)。

    ◇某证券公司的经纪人稳定率从80%提高到了90%，平均利润提

    高了55%。

    ◇某快餐连锁企业将离职率低的店铺(平均100%)和离职率高

    的店铺(平均150%)进行了对比，发现前者的利润率比后者高

    50%。◇针对失败(顾客流失)反复思考5次“为什么”，找出真正

    的原因。

    ◇顾客满意与顾客忠诚存在着巨大的差异。

    ◇在对忠诚进行管理的时候需要用到两种报表，一个是人力资

    源平衡表，另一个是价值流计算表。

    ◇财务会计的盈亏计算表上只显示“企业→股东”的价值流，与之相对的，通过价值流计算表，可以对“企业→顾客”“企业→

    员工”“顾客→企业”“员工→企业”“股东→企业”这5个价值

    流进行系统化的观察。

    ◇60%～80%的流失顾客在流失之前的问卷调查中都会回答“满

    意”或“非常满意”。

    ◇在对顾客忠诚进行思考时必须考虑成本与利益。

    《忠诚的价值》目录 体系图专注于“服务”的营销体系书

    《服务营销与管理的原理》

    Principles of Service Marketing and Management

    克里斯托弗·洛夫洛克

    劳伦·怀特(著)

    小宫路雅博(监译) 高畑

    泰 藤井大拙(译)

    白桃书房

    价格 3900日元

    关键词

    ①营销

    ②服务营销

    功能分类职位分类

    基层 中层 高层

    △ △ ◎

    流传下来的原因

    服务业在产业结构中占据着非常重要的地位，而集众人瞩目于

    一身的服务营销却在20世纪90年代才被商学院选为主修科目。

    本书是服务营销领域的权威，也是在这一领域拥有稳固地位的

    洛夫洛克将自己的研究进行系统化总结的集大成之作。本书因为将

    服务与营销、运营以及人力资源管理这三个领域结合起来进行了系

    统化的论述，因此备受推崇。

    概要

    本书堪称服务管理版的《营销管理》，对包括堪称服务品质评

    价世界标准的SERVQUAL品质评价基准概要等服务营销的理论框架进

    行了十分系统和详尽的介绍。尽管所有的服务都不一样，但重要的特征却是相通的。关键在

    于理解服务的本质，明确自身应该提供服务的内容与水平，然后在

    此基础上将服务分成几个类别，针对每个分类思考合适的应对方

    法。

    原著：Principles of Service Marketing and Management(初版1999

    年)

    另外，对于身处现场的管理者来说，不管从事的是哪一类的工

    作，都必须认识到营销、运营、人力资源管理三者的职能是相互作

    用、不可分割的，否则就无法在现场展开工作。

    本书对营销、运营以及人力资源管理这三个领域分别进行了详

    细的论述，并且介绍了服务营销的战略构筑(服务营销最优化的构

    筑)方法，最后又对现场的管理进行了统合。也就是说，本书将与

    需求和供给的预测及配给相关的管理、对等待时间的管理(队列与

    预约管理)，以及与人才维持相关的具体的现场人力资源管理等都

    进行了统合。

    重要内容◇根据流程的不同，服务大致可以分为以下4类：

    作者简介

    克 里 斯 托 弗 · 洛 夫 洛 克

    (Christopher Lovelock)

    1940年出生。服务营销领域的权

    威。在美国多所商学院担任教授，制作

    了上百个案例。在哈佛商学院取得MBA

    学位，在斯坦福大学取得哲学博士学

    位。2008年去世。

    ①与人类的身体有物理接触

    (美容院、旅客输送等)。

    ②与物理对象相关(清洁、货

    物运输等)。

    ③与人类的心理、精神、头脑相关(教育、娱乐等)。

    ④与信息相关(会计、保险等)。

    ◇顾客的购买流程大致可以分为以下3个阶段：

    ①购买前——需求认知、信息搜索、替代方案评估。

    ②购买中——要求服务、接受服务。

    ③购买后——服务评价、今后的意向。

    此时，核心产品和补充服务应该具有价值和品质。◇生产效率与品质是同一枚硬币的正反面(性价比)。

    ◇计算顾客满意的公式是“实际接受的服务÷期待获得的服

    务”。

    ◇只有同时听取顾客与员工双方声音的组织才能够提供出高品

    质的服务。

    ◇要想提高顾客忠诚，必须对顾客选择和内容的价值进行分

    析。

    ◇解决顾客投诉是维持忠诚的重要因素。

    ◇顾客对店铺和服务的投诉只有50%能够传达到企业的总部。

    ◇投诉得到圆满解决的情况下，顾客的再次购买意向为69%～

    80%，没有圆满解决的情况下再次购买意向为17%～32%。

    ◇顾客教育必须包括以下4点：

    ①向潜在顾客提供信息与教育。

    ②说服目标顾客。

    ③顾客激励。

    ④与现有顾客维持联系并提供信息。

    ◇虽然按照先后顺序是排队的基本原则，但也有根据顾客的类

    型改变顺序的情况，改变的原因主要包括以下4点：

    ①紧急性。②所需时间。

    ③支付价格。

    ④顾客的重要度。

    ◇通过参与提案、参与职务设计、参与管理等阶段性的权限委

    任，可以提高员工的忠诚。

    ◇员工忠诚与顾客忠诚是成正比的。

    《服务营销与管理的原理》目录 体系图关于营销领域“品牌”的研究

    《管理品牌资产》

    实现竞争优势的名字、标志、口号

    Managing Brand Equity

    大卫·艾克(著)

    陶山计介 中田善启 尾崎久

    仁博 小林哲(译)

    钻石社

    价格 3800日元

    关键词

    ①营销

    ②品牌

    ③忠诚

    ④顾客维持

    功能分类职位分类

    基层 中层 高层

    △ △ ◎

    流传下来的原因

    在竞争愈发激烈、产品愈发难以实现差异化的现在，企业与服

    务的品牌对顾客产生的影响越来越大。但与此同时，想建立一个全

    新的品牌非常困难，需要投入大量的资金和精力。单纯通过调整价

    格来进行促销只会加速产品的商品化，获得的利润就会被进一步压

    缩。

    正是在这样的状况下，建立能够持续获取竞争优势的品牌以及

    提高价值才显得尤为重要。被称为品牌管理第一人的大卫·艾克通

    过本书对上述问题给出了解答，这本出版于1991年的书籍也因此被

    奉为品牌管理的“圣经”。

    概要现在经常被提到的“品牌”一词，不仅仅是为了区分不同的商

    品，更是为了使我们更快、更准确地认识产品和服务。

    原著：Managing Brand Equity(初版1991年)

    在企业合并与收购时，一个好的品牌作为非常优秀的资产会被

    评估出很高的价格。因此，品牌堪称管理战略中最为核心的企业资

    产。

    针对这一对企业来说十分重要的资产，艾克提出了“品牌资

    产”的概念。也就是说，品牌形象会给资产价值带来正面或者负面

    的影响。

    本书不但对品牌资产进行了定义，同时还揭示了其产生价值的

    过程，以及营销上的哪些决策会对价值产生影响，并配以大量的调

    查结果和案例。除此之外，本书还介绍了品牌资产的管理和利用方

    法，以及管理者必须进行战略思考的问题。

    一般情况下，每个人对价值的认识都不一样。要想充分利用自

    己公司的品牌价值，就必须首先明确自己公司的理念、愿景以及战略等独特的概念，然后构筑起一个具有连贯性的品牌战略体系。

    作者简介

    大卫·艾克(David A. Aaker)

    1938年出生于美国北达科他州。斯

    坦福大学哲学博士，美国加州大学伯克

    利分校哈斯商学院的营销学名誉教授。

    现在担任先知品牌战略咨询公司副总

    裁，著有《发展企业策略》《管理品牌

    资产》《建立强势品牌》《品牌领导》

    等。

    重要内容

    ◇品牌资产指的是与品牌、名

    称以及标志相关的品牌资产和负债

    的总和。

    ◇品牌资产由以下5个要素组成：

    ①品牌忠诚度(对品牌的忠诚)。

    ②品牌知名度(品牌广为人知)。

    ③品牌认知度(对品牌的印象)。

    ④品牌联想度(与品牌相关的“特定的联想”)。

    ⑤其他品牌专有资产(专利、商标等)。◇品牌忠诚度是在购买决策中多次表现出来的对某个品牌有偏

    向性的(而非随意的)行为反应，也是消费者对某种品牌的心理决

    策和评估过程。

    ◇要想维持品牌忠诚度，必须做到以下5点：

    ①正确对待顾客。

    ②将顾客放在第一位。

    ③对顾客满意度进行检测和管理。

    ④制作流失成本。

    ⑤给予好处。

    ◇品牌联想度是指透过品牌而产生的所有联想，包括以下几种

    类型：

    ①产品特性(产品的性能)。

    ②无形资产(对技术、健康等无形特性的评判)。

    ③顾客便利(顾客便利与品牌之间的关联)。

    ④相对价格(价格差异与品牌之间的关联)。

    ⑤使用方式与场合(使用状况和方法与品牌之间的关联)。

    ⑥使用者顾客(产品的使用者和顾客与品牌之间的关联)。

    ⑦名声人物(名人与品牌之间的关联)。⑧生活方式个性(品牌的个性与生活方式特性)。

    ⑨产品类别(产品的定位)。

    ⑩竞争对比(与竞争对手的比较差异)。

    国家地域(例：意大利的皮革制品)。

    ◇要想维持品牌联想，必须做到以下3点：

    ①与时间无关的首尾呼应的一致性。

    ②与营销项目无关的首尾呼应的一致性。

    ③将损害最小化的灾难管理。

    ◇扩张后的品牌与原品牌之间的契合，依存于使用状况的共通

    性、功能的便利性、与名声的关联、使用者类型以及标志等要素。

    ◇使品牌复兴的方法包括以下7点：

    ①增加使用量。

    ②发现新用途。

    ③进军新市场。

    ④品牌再定位。

    ⑤产品服务扩大。

    ⑥下架现有产品。⑦品牌扩张。

    《管理品牌资产》目录 体系图讨论价格战略的战略体系书

    《定价圣经》

    Power Pricing：How Managing Price Transforms the

    Bottom Line

    赫尔曼·西蒙 罗伯特

    ·J.多兰(著)

    吉川尚宏(监译)

    经济管理顾问研究会(译)

    钻石社

    价格 3800日元

    关键词

    ①顾客价值基础

    ②价格战略

    ③高明定价者

    功能分类职位分类

    基层 中层 高层

    ◎

    流传下来的原因

    本书以将微观经济学和营销作为前提的系统化理论为基础，从

    实务的角度出发，对价格设定进行了非常全面的论述，被包括哈佛

    商学院在内的许多顶级院校选为教科书。日语版翻译出版时，作者

    又补充了“定价与电子商务”“21世纪的日本企业需要的定价策

    略”等全新的内容，从附加价值的角度来看，甚至比原版更胜一

    筹。本书作者的盟友彼得·德鲁克对本书在日本出版的意义大加赞

    赏，本书也是一本得到权威认可的“圣经”。

    概要

    本书所说的“高明定价者”，指的是摆脱了传统的“在成本的

    基础上加上标准加价”的做法，“以顾客价值为起点进行定价”的

    组织及个人。原著：Power Pricing：How Managing Price Transforms the Bottom

    Line(初版1996年)

    也就是说，高明的定价既不能根据竞争对手的价格来进行定

    价，也不能轻率地只凭经验，在成本的基础上加价，而应该以最本

    质的产品的价值来一决胜负。

    事实上，很多企业都在产品策略、促销策略以及渠道策略上投

    入了大量的精力，但对4P最后的P“价格”却缺乏足够的重视，甚

    至有时候为了达到短期促销的目的而临时采取降价的价格策略。

    以“顾客认知的价值”为基础，必须把握以下2个前提：

    ①竞争环境分析(把握持续的竞争优势源泉和差异化)。

    ②顾客分析(把握不同细分市场中的需求以及对象产品、价格

    弹性、支付能力等)。

    在此基础上，还要对竞争对手和顾客进行细分：

    ①设定产品定位。②将价格策略作为营销组合之一。

    也就是说，制订以战略为纽带、拥有整合性的价格策略是极为

    必要的。

    如今，产品商品化的速度越来越快，全球化导致市场竞争愈发

    激烈，想实现差异化也变得越来越困难。在这样的环境下，没有采

    取逻辑化、系统化价格策略的日本企业更应该参考本书的内容，将

    价格策略组合进营销战略之中。

    作者简介

    赫尔曼·西蒙(Hermann Simon)

    西蒙顾问和管理咨询有限公司董事

    长和首席执行官。该公司作为定价领域

    的权威企业以欧洲为中心展开活动。

    1996年在美国的波士顿开设了分公司，2001年在日本东京开设了分公司。

    重要内容

    ◇销量不佳的时候，不要草率

    地降价!

    有时候价格下调20%，实际利润反而下跌50%，甚至想获得与降

    价之前同样的利润，需要将销量提高一倍。草率地降价往往会导致

    失败。因为这是忽视成本结构，只看表面的反射性价格策略。

    ◇成本决定价值，但不能决定价格!在定价的时候，不能单纯地在成本的基础上加上标准加价，而

    应该以顾客对产品认可的“价值”(从顾客的角度看来最本质的价

    值)为基础制订价格， ......