目录

    PART1 我有一个电商梦

    第1章 奇迹每天都在发生

    第2章 从草根电商到品牌企业快速蜕变 (买手到自有

    品牌)

    第3章 小组制管理创新缔造商业奇迹

    PART2 我有一个品牌梦

    第4章 互联网第一服饰品牌

    第5章 签下女神全智贤

    第6章 从单品牌运营到多品牌并行的产品发展观

    第7章 品牌创始人眼中的韩都

    PART3 我有一个运营梦

    第8章 设计永远是韩都产品的核心

    第9章 中国最早的网拍摄影机构第10章 韩都传媒的大理想

    第11章 让罗辑思维找上门的电商标杆客服创建者

    第12章 我们有1300万粉丝

    PART4 我有一个大数据梦

    第13章 当季售罄背后的秘密

    第14章 3天发走200万单

    第15章 1件也能生产的柔性供应链

    第16章 为打造智能商业平台而奋斗

    PART5 我有一个创新梦

    第17章 “互联网+服装”的创新思考

    第18章 韩都生态系统大模型

    第19章 不断的人才

    第20章 “本草”文化

    PART6 我有一个未来梦

    第21章 未来是大数据的时代

    PART7 复盘与思考第22章 突破电商发展极致，寻找新的蓝海

    第23章 由电商环境演变与自我发展需求带来的转型思

    考

    第24章 “互联网+”：把电商与其他产业深入融合

    第25章 关于未来互联网电商企业的发展思考

    书名：韩都模式

    作者：易鸣，秦静，于江

    出版社：人民邮电出版社

    出版时间：2019.7.01

    ISBN：9787115493217

    价格：58.00元

    版权所有 侵权必究PART1 我有一个电商梦

    中国互联网发展的这近三十年历程中，诞生了很多超出了

    人们惯性思维的新模式，电子商务就是其中的典型。在上世纪

    90年代前页，没有人会认为购物可以网络化，可以在买卖双方

    互不相识也互不见面的情况下完成，互联网让它成为了现实。

    随着淘宝、易趣等电子商务平台在中国互联网世界里出现，引

    导着人们购物观念的变化。到如今20多年过去了，电子商务已

    经深深扎根于人们的生活，看看那些每天风驰电掣驰骋在城市

    大街小巷的快递车，我们不能不慨叹，电子商务的力量是如此

    巨大，市场是如此广阔，以至于它正在逐渐取代传统的店面购

    物方式，大有成为未来世界第一主流购物形态的趋势。

    在中国，电子商务的历史中不能不提到的就是“淘宝

    网”，这个奇妙的电子商务平台开创出了中国电商模式，也成

    为很多创业者发家致富的起步平台。在淘宝网上诞生了很多传

    奇，尽管时间年复一年的流逝，但他们现在仍旧是希望通过电

    子商务实现创业梦想的人们津津乐道的话题。韩都衣舍就是这

    些传奇中的一个，这个由淘宝起家的“服装作坊”，经过十年

    的发展已经成为互联网“第一”服饰品牌，它的成长方式在电

    子商务业界既独特又具有显著的代表性，它的成功很好地诠释

    了一群怀揣梦想的人如何通过智慧的创新与勤奋的拼搏获得电

    子商务成就的过程……本书我们就来为读者揭开韩都衣舍这家

    纯粹互联网品牌企业独特的成功之道。第1章 奇迹每天都在发生

    “互联网的世界里从不缺少奇迹”，在电子商务领域这条

    格言被演绎得淋漓尽致。从韩都衣舍的发展史里，我们就清晰

    地嗅到了“奇迹”的味道，尽管它的诞生显得那么不起眼，以

    至于在2006年当公司正式开始运营的时候，所有人也仅仅把它

    当成是淘宝平台上千千万万电子商务店铺中的一家而已。

    韩都衣舍诞生，智慧型电商崭露头角

    说到韩都衣舍就不能不提到它的创始人——赵迎光。这个

    1997年毕业于山东大学韩语系的“小胖子”，毕业后作为山东

    省一家大型国企的韩国分公司代表被派往韩国，这一呆就是十

    年。在韩国赵迎光的工作内容就是接待前往韩国考察的山东企

    业老板，扮演着司机、翻译、导游的角色。正是在韩国的工作

    期间，赵迎光亲身经历了韩国电子商务从起步到成熟的整个过

    程，这对他的职业发展规划产生了非常重要的影响，以至于他

    从那时起就开始迷恋电子商务，并做出了一系列对今后个人发

    展而言很有益的尝试。

    2002年，赵迎光在易趣网上开了一家网店，专门销售韩国

    化妆品店；2005年，他把经营重心转移到淘宝网，在淘宝网上

    售卖韩国的一种新商品——鼻梁增高器，生意做得有声有色；

    从2005年末到2006年，赵迎光又重新开始尝试化妆品的销售，甚至还卖过防辐射孕妇装。这些看似杂乱无章的电商经历让赵迎光获得了宝贵的电商经验，在不停地摸索中逐渐找到了属于

    自己的电商之路。

    2007年9月，赵迎光迎来了自己电商业务转型的契机，当年

    他参观了一家韩国的知名服装网店企业，内心受到了震撼。当

    时这家网店一天的销售额是400多万人民币，有员工1800多人。

    这家企业的社长告诉赵迎光三个秘诀：一个是服装是最适合网

    络销售的品种之一；二是一定要做自己的品牌；三是品种款式

    一定要多。赵迎光此行深受启发，经过再三考虑他终于决定把

    电商业务全面转向服装销售。

    从那时候起赵迎光正式开始了自己在国内的电子商务创业

    之旅，模式是“代购”。但是这一次与往日不同，赵迎光不再

    准备单打独斗，而是开始在韩国寻找合作商，同时在国内寻找

    合伙人。韩都衣舍的雏形就是这样被搭建出来的，2008年3月，当网店正式开业时，仅前期装修办公室、租赁仓库等投入就花

    费了60多万元，公司设立了客服部、物流部、营销部、IT部等

    部门，俨然就是一个标准化的企业形态。除此之外，赵迎光的

    企业还在韩国当地注册了法人公司，设立了办事处，对采购的

    商品进行质量检查，依法纳税也避免了大多数“韩国代购”公

    司面临的“走私”嫌疑。

    赵迎光对公司的这些投入都是为了将网店经营正规化、公

    司化。对韩国成功电商企业的观摩让赵迎光的电商经营理念得

    到了升华，当国内的电商店铺规模化痕迹还不明显时，赵迎光

    已经预感到淘宝网店的经营模式必将进入一个大兵团作战时

    代。“代购”起步，韩都衣舍在模仿中寻求自我

    赵迎光在韩国取经的结果是同样确定了三件事：第一是把

    服装作为经营的重点，第二是突出款式多，更新快的特征，第

    三是极力打造“韩都衣舍”品牌。

    然而在在济南这个北方二线城市，由于受到大环境的影

    响，赵迎光的“前卫”电商思维一时还无法全面实现，他只能

    咬牙从韩国代购做起。此时在淘宝上的韩国代购生意已经是一

    片红海，代购店铺多如牛毛。赵迎光发现在韩国上千的服装品

    牌中，大量的淘宝商家集中于其中的几十个，因为品牌和款式

    高度重合，所以只能打价格战。这样的结果是大家的生存都很

    艰难，很显然就这样进入代购的泥沼除了陷进去无法自拔外没

    有任何胜算。

    于是赵迎光另辟蹊径，采用了人弃我取的代购态度，在谈

    到当初的代购模式时，赵迎光自己曾说过：“一千个品牌里，大家都做那热门的20个品牌，而我做别人不做的那980个品牌，可以自由定价。”同时赵迎光并不满足于只赚那10%的代购费。

    于是他招揽了一批学生，将韩语系和服装设计系的学生搭配在

    一起，从韩国三千个服装品牌中挑选出一千个，分给40个人，每人每天从25个品牌的官方网站上挑出8件新品COPY款式，这意

    味着赵迎光的淘宝店里每天有300款新品。他还要求上架下架都

    跟随官网的速度，始终保持新鲜感。这样做的结果是当所有淘

    宝网上的代购店铺为那10%的利润拼得你死我活的时候，韩都衣

    舍却可以按官网两倍的价钱销售，实现了50%的净利润。靠着这个代购模式的创新玩法，韩都衣舍迅速成为淘宝平

    台上的代购新星。如果是别的店铺也许会为这样的代购成绩感

    到欣喜，但对于韩都衣舍而言其野心远远不止于此。赵迎光认

    为代购的成功只是完成了电商店铺的生存，这是第一步，在他

    的构想里做真正的互联网品牌才是韩都衣舍的目标。

    果然，在做了一年的代购生意后，赵迎光开始带领韩都衣

    舍在电商领域发力。首先韩都衣舍的经营模式从“代购商

    品”转为“代购款式”，在这一经营方针的指引下，真正的买

    手小组被建立起来。这些小组不再跟踪固定品牌，小组之间是

    竞争关系。韩都衣舍的运营流程变成了选出款式、进行样衣采

    购，然后打样、选料，在国内找工厂量产，即“韩国设计，中

    国生产，韩都衣舍出品”的模式。这一改变让韩都衣舍迅速成

    为了淘宝最红的韩装品牌。

    从代购起步，到自主品牌的打造，韩都衣舍逐渐在电商领

    域找到了属于自己的发展道路。

    赵迎光的创业观

    韩都衣舍是一个典型的互联网创业案例，现在的它已经颇

    具规模，获得了商业上的成功，可以说是一家“大企业”了，但韩都衣舍始终把自己放在创业者的角色之中。正是具备了一

    个创业者所必须的素质，才有了韩都衣舍的成功。

    赵迎光曾经说过：“作为创业者，我觉得需要具备很多素

    质，但是我觉得要想创业成功，一个最核心的能力就是创新能力。一个创业者具备很多其它的能力，但如果创新能力不足的

    话，其它能力再强，可能也很难胜出。”

    赵迎光把创新看成了创业成功的核心特质。对于创新的方

    法，韩都衣舍则是在很刻意的保持着创新的意识。在刚开始做

    创新的过程中，韩都衣舍就会提前去思考下一个创新是什么，包括运营模式的创新、商业模式的创新……在韩都衣舍一个最

    基本的认识就是：“要不断的创新，不创新，可能就会死

    去。”

    对于创新能力的获得方式赵迎光认为是由两方面决定的。

    其一是天赋，有些人没有这方面的天赋，那么创新就会很困

    难，赵迎光更愿意把这一点理解成创新的思维方式的获取；其

    二就是在有一定的天赋的前提下，在力所能及的范围之内，跟

    所能接触到的最优秀的人在一起交流。这一点在十几年前可能

    表现得并不那么迫切，因为从前获得创新的启迪通过看书是一

    个比较好的方法，但是现在这个时代和从前有所不同，它的变

    化太快，信息的流动和从前信息流动的速度完全不在一个量

    级。在信息化社会里通过看书所看到的知识，相对来说会略微

    有些陈旧，既然能成书的话，就不会是最新鲜的，但是创新又

    必须特别讲究效率，特别讲究迭代。因此更好的获得创新启迪

    的方法就变成了接触尽可能比较先进的人，多跟他们发生一些

    相对频繁的、深入的接触。

    比如赵迎光自己就在2011年准备攻读博士，然后他就去报

    名，但是2011年没有被录取。然后2012年继续报名，结果以最

    后一名被录取。上了两年的EMBA后，赵迎光的很多同学就不再读了，而他接着又读了DBA，到现在还是在读书的过程中。赵迎

    光从中更为看重的是跟那些优秀的同学在一起的机会。其实从

    2012年至今，正是这些高水平的同学对赵迎光产生了巨大的影

    响，从而反射在韩都衣舍的一系列创新行动中。

    韩都十年中最艰难的时刻

    尽管如今的韩都衣舍无数光环加身，但在成功的背后，韩

    都衣舍的发展历程也并不是一帆风顺，它也曾遭遇过艰难时

    刻，让我们来看下面这个真实的韩都故事。

    2010年，当时的韩都衣舍才做了2年多，公司遇到了一个选

    择难题：由于电子商务公司肯定要用软件、用系统，当时韩都

    衣舍用的是第三方的系统。韩都衣舍发现由于第三方系统是由

    传统电商思维打造的产品，因此使韩都衣舍自己的很多想法、业务运营的模式无法完美实施，因为第三方系统没办法充分的

    理解一家互联网的服装品牌的运营模式。它使韩都衣舍的很多

    想法、点子落实不到系统上去。于是韩都衣舍就这个问题在内

    部进行了讨论。

    因为在2010年的时候，传统品牌在线上做的还不是特别

    大，但将来它们一定会上线，一定会在互联网上的占比越来越

    高。因此一旦这些巨头到互联网上来的时候，韩都衣舍就要与

    这些大品牌进行正面的对战。那么，韩都衣舍凭什么能够在跟

    线下大品牌在互联网上战斗的过程中生存下来，甚至还能发

    展？韩都衣舍和这些大品牌差异化的地方到底在哪里？

    年，但实际投入了整整两年才上线。

    第一次上线的时间是2012年的5月1日，也就是说本来计划是一

    层的想象，由于缺乏研发经验，研发进度一拖再拖。这套系统

    投入就无法看到回报。但是系统的复杂程度超出了赵迎光等高

    都是挣了钱就拿出来养IT团队。可是只要系统没有上线所有的

    这套系统来。由于研发IT系统很烧钱，韩都衣舍很长一段时间

    2010年的5月开始启动研发，最早的计划时间是一年研发出

    统。

    成了规模，从几个人开始，团队渐渐成型，开始研发自己的系

    很多做IT的人都不愿意来。尽管团队的组建困难重重，但好歹

    因为公司在济南，当时规模也不大，而且是个服装公司，所以

    2010年5月，韩都衣舍开始组建属于自己的第一支IT团队，定了这个思路后，韩都衣舍于2010年开始投入自系统的研发。

    至还考虑到将来有可能做数据研究和商业智能方面的延伸。确

    是韩都衣舍开始考虑自己研发基于互联网应用模式的系统，甚

    为了做到这一点，系统的支持就成为非常重要的环节。于

    个优势运用到极致，在跟他们的竞争中才能有胜算。

    所不具备的，而这恰恰是韩都衣舍的长处。韩都衣舍只有把这

    性化需求的满足，多品少量，柔性化生产的模式是线下大品牌

    对于互联网C2B的理解，对于消费者驱动的理解，对于消费者个

    衣舍找到了一条路，那就是：对大数据的运用。韩都衣舍认为

    这些就是那次讨论的核心内容。经过长时间的探讨后韩都2012年的5月1日系统上线前，整个公司充满了期待，因为

    韩都衣舍自己研发的第一套系统要上线了。为什么上线日期定

    在5月1日？因为，当时的五一长假是七天，是淡季，切换系统

    不会造成太大的影响。所以在2012年4月30日那天晚上韩都衣舍

    的技术部就开始切换系统，从第三方系统切换到自己研发的系

    统。然而现实一点也不顺利，切换大概半个小时后就开始出现

    bug。当时所有的技术人员和公司高层都彻夜不眠，希望能够顺

    利切换成功。第二天过了上午，问题接二连三的出现，简直就

    是按下葫芦起来瓢，这个bug刚刚修好，又引出另外一个bug

    来。整个流程在运行的过程中总是出bug，五一整整一天就这么

    过去了。

    当时韩都衣舍IT部门的老大跟赵迎光说：“再给我一天时

    间”。因为他觉得bug基本都出来了，解决了之后就应该好了。

    于是在5月2日，韩都衣舍全体员工在QQ上都打出了支持IT系统

    的口号，来支持IT团队但是，5月2日又出了各种各样的新bug。

    IT团队24小时连轴转抢修。5月3日、5月4日还是出现问题，这

    中间赵迎光不断的纠结着，想着是不是要切换回第三方系统。

    到了5月6日，新系统的问题仍然无法解决，系统越来越

    乱。赵迎光再找到IT部门老大的时候，问他：“到底能不能切

    换成功？”得到的回答是：“再给我一天时间”。

    到这时候赵迎光知道，新系统的切换失败了，他说：“明

    天就5月7日了，不能再给你一天了，那没办法，我们切换回来

    吧”。于是，5月7日那一天，韩都衣舍把系统全部第一时间切换

    到了第三方老系统，新系统上线以失败告终。

    因为新系统上线失败，将近六七天的时间，导致韩都衣舍

    的整个仓库、整个数据全乱了套。由于是第一次上线，谁也没

    有预想到会失败，所以老系统的数据保留的并不完善，这导致

    五一假期七天过去之后，韩都衣舍的仓库为了重新清理库存用

    了两个月时间。这段时间顾客整天投诉，公司的整个运营处于

    崩溃的边缘，实际损失达到七八百万元。这对于当时的韩都衣

    舍来说是巨大的损失。

    赵迎光对这件事印象很深，他说：“在失败的那天晚上，我就拉着公司技术部的同事们到楼下去吃羊肉串，喝啤酒，大

    家哭的一塌糊涂，因为七天的时间，最后失败了。”赵迎光就

    问大家怎么办，他们说其实这七天发现了很多问题，也修改了

    很多问题，我们也知道问题出现在什么地方了，我们争取让新

    系统在10月1日上线。

    接下来从5月到10月，IT团队玩命的工作，不断的测试调

    试。在2012年的10月1日那天韩都衣舍又一次切换了系统。经过

    了上次的失败，这次韩都衣舍做好了各种准备，老系统随时待

    命，一旦切换不成功就马上替代回来，因此，那时候韩都衣舍

    采用的是两套系统同时并行的方式。

    新系统的第二次上线仅仅到第二天，又出现问题了。10月3

    日IT部门的老大找到赵迎光说再坚持一天，他得到的回答是：“不坚持了，切换回来”。这是赵迎光的决定。这预示着

    韩都衣舍自主研发的IT系统第二次上线再次以失败告终。

    再次失败后，韩都衣舍整个IT团队就崩溃了，崩溃之后，大概23的人在一个星期之内全部辞职了，包括IT部门的老大，几乎所有技术人员都走了，因为受不了。

    面对这个现实，以赵迎光为首的韩都衣舍高层再次开会讨

    论自主研发系统的事情。摆在他们面前的疑问是：“我们用了

    两年半的时间，不光是资金的问题，时间也很长，我们一直自

    己研发这套系统，两次上线失败。我们是不是要再继续研发下

    去？大家还有没有信心和决心？我们是不是干脆多花一点钱，找最好的公司用最好的第三方系统？

    这个问题讨论了很久，最终大家的看法趋向于一致，那就

    是：第一，韩都衣舍研发了两年半的时间，有一定的积累；第

    二，如果在技术能力上不能实现突破，那么韩都衣舍就是一家

    服装公司，不能称之为一家互联网公司，韩都衣舍以技术驱动

    的愿景就不会成为现实。那么韩都衣舍就是一家没有未来的企

    业，仅仅是纯粹卖衣服的企业。

    在这次讨论之后，2013年韩都衣舍又重新组建了IT团队，又咬着牙用比原来高很多倍的薪水，请了一些更厉害的技术人

    员，IT部门有了新的“老大”。并且，赵迎光对IT部门提出了

    两个“不”：第一是IT部门人员不封顶，只要部门认为需要就

    招；第二是IT部门薪酬不封顶，招人的时候，只要人合适，薪酬就算付出的比较高也行。在这个思路下，2013年韩都衣舍的

    IT部门迅速扩编到70人，又继续投入了研发系统的工作。

    到2014年的10月1日，这中间又过去了将近两年，韩都衣舍

    的新系统上线了。因为有前车之鉴，而且整个人员的素质、水

    平，各方面有很大的提升，所以第三次系统上线几乎没有出现

    任何问题，非常顺利。

    第一套系统顺利上线后，韩都衣舍的整个IT系统信息化建

    设就进入了快车道，随后韩都衣舍又相继开发出了十几个系

    统。从2015年到2016年两年的时间，韩都衣舍把企业内所有系

    统全替换为了自主研发的系统。由于全是自主研发，所以从系

    统层面来看，一切业务的线上化都可以实现，韩都衣舍终于成

    为了一家名副其实的互联网技术型公司。

    尽管获得了成功，但回首整个过程，从2010年5月一直到现

    在，实际上韩都衣舍在自主研发层面花费了巨大的心血和投

    入，在里面甚至有一些赌的成分。

    为什么韩都衣舍把自己称为“线上零售的运营服务公

    司”，其实不仅仅是因为韩都衣舍懂互联网，在互联网领域做

    了十年，关键是韩都衣舍拥有一套自主研发的系统，这也是韩

    都衣舍跟这些传统的服装企业最大的不同之处。第2章 从草根电商到品牌企业快速蜕变 (买手

    到自有品牌)

    与传统的电商店铺不同，韩都衣舍这条电商小舟在赵迎光的掌

    舵下尽管在一开始并没有带给人与众不同的感觉，但随着一路发

    展，韩都衣舍渐渐完成了从草根电商到品牌企业的蜕变。

    图：韩都衣舍logo图例从“代购”到“研、产、销一体”

    经过一年的运营，尽管韩都衣舍的业务发展顺利，但是赵迎光

    甚至仅仅满足于单纯的“代购”业务是无法将韩都衣舍带向更高平

    台的。毕竟代购业务有很多硬伤，其中最重要的莫过于：等待时间

    过长；缺货现象严重；性价比不高等几条。这也是绝大多数代购型

    网店无法做不的主要原因。

    于是赵迎光开始思索如何去解决这些难题，让韩都衣舍产生质

    的蜕变，最终他找到了解决方案。那就是对于预计热销款式，采用

    提前采购的方式，把货放到自己的仓库，将代购的“期货”变

    成“现货”；同时在韩国设立分公司，与韩国品牌公司直接联系，第一时间了解韩国的库存情况；同韩国品牌公司建立业务合作关

    系，对于加工基地在中国的品牌，能够在中国工厂生产完毕后直接

    取得订购的款式，而不必让商品“出一次国”，再“回一次国”，既节省了时间成本又节约了物流成本。对于韩国原产地的商品则从

    韩国厂家集中进货，有效降低进货成本。

    这些针对代购硬伤的解决方案有效解决了“韩国代购”的难

    点，让韩都衣舍看上去有了那么一点“不一样”之处。如果仅仅是

    把眼界锁定在“代购”领域，那么无论如何去调整改变也不会有韩

    都衣舍今后所创造的成就。毕竟“代购”所做的其实就是“搬

    运”，把韩国的服装搬运到中国来卖，也就是从前流行的“二道贩

    子”。在互联网逐渐普及，电子商务飞速发展的大背景下，这

    种“搬运”的生意前途堪堪，只有创新才是互联网的王道，只有创

    新才是正和互联网口味、电子商务口味的经营方式。、于是在2009

    年，赵迎光提出了韩都衣舍要从“商品进口专家”转变为“时尚进

    口专家”的口号。通过第一时间引进韩国最新时尚款式，并根据中国客户的审美习惯进行二次设计，来满足中国顾客对服装的需求。

    同时，为了降低生产成本，韩都衣舍开始在国内找代工企业进行产

    品生产。

    转变来得不可谓不巨大，赵迎光的一句理念性的口号让韩都衣

    舍开始了一次华丽的转身，从纯粹的“代购”型电商转变为“研产

    销一体”自主电商品牌。经历了这次蜕变后的韩都衣舍拥有了自己

    培养的服装设计师，拥有了自主设计出的服装式样，拥有了紧密合

    作的代工企业，创造出一条自主设计、生产、销售的“研产销一

    体”式链条。这时候的韩都衣舍在电商领域的网店中显得格外

    的“不一样”起来。

    蜕变带来的结果令人欣慰，2009年韩都衣舍韩国支社正式运

    营，同韩国数百家时尚品牌建立业务联系；2010年1月，韩都衣舍正

    式成为淘宝网的KA长约客户；2010年，2010年8月，“韩都衣舍”成

    功入驻“淘品牌”并荣获“十佳网货品牌”、“最佳全球化实践网

    商”奖，其在天猫、京东、唯品会、当当网等各大电子商务平台女

    装类目销售均排名第一……这样韩都衣舍完美地完成了从“代

    购”到“研、产、销一体”的经营蜕变，同时也在不知不觉中完成

    了由一个草根网商向品牌型企业的蜕变。

    创新理念开启品牌型企业之路

    在赵迎光的心理一直念念不忘的是当初在韩国取经时，那家韩

    国电企社长对他“一定要做自己品牌”的告诫。也正因此韩都衣舍

    在初创期尽管是“代购”经营，但却一直保有着“韩都衣舍出

    品”的经营习惯。要知道，网络销售本无地域之分，因此在中国做电商就要与全

    国同行同台竞技，竞争压力可谓巨大。赵迎光深知在济南要做单纯

    的服装品牌，在设计、生产、行业经验、渠道上，韩都衣舍都没有

    优势可言。但是山东的地理位置距离韩国近，而赵迎光本人又在韩

    国从事贸易多年，因此韩都衣舍初创时就走了一条扬长避短之路，即做一个“进口韩国商品”的品牌，也就是淘宝网上的“全球

    购”卖家。这样就自然而然地解决了韩都衣舍的品牌定位问题。

    但是做韩国商品进口仍有两个难点：一是商品的选择。面对韩

    国网络上几百万种商品，如何选择出有特色，性价比高的商品，不

    仅仅需要通晓韩国语言，还需要对相关产品有深入的了解。由于济

    南是山东的政治文化中心，有多所高校，每年有1000多名韩国语专

    业毕业生，而在济南需要韩国语专业毕业生的公司又相对较少，所

    以，韩都衣舍可以从容选拔到大量优秀的韩国语人才。解决了人的

    问题接下来就是对这些韩语人才的培养问题。韩都衣舍所采取的人

    才培养方式不局限于语言范畴，更是将“商品开发”作为人才职业

    发展的方向，让每一个人都在工作中逐渐找到自己开发商品的定

    位，继而解决了商品选择的难题。

    韩国商品进口的第二个难点是韩都衣舍选择的商品往往是韩国

    最新最时尚的商品，在中国国内还没有什么知名度，所以韩都衣舍

    必须同时兼顾“品牌推广”的任务。它包括撰写商品文案、制作商

    品说明，用详细专业的说明，制作精美的图片来打动中国的顾客。

    于是这也成为韩都衣舍培养人才的另一个方向。在韩都衣舍的韩国

    语员工，练就了懂市场、会制作、通语言、专商品的“四位一

    体”能力，成为了复合型人才。韩都衣舍把培养越来越多的“商品

    开发专员”作为核心竞争力之一，以此解决了“品种多，选择

    多”的问题。基于人才培养所结出的硕果，赵迎光的心中又生出了一个新的

    创新点子，那就是组建自己的买手团队，这就是后来在电商业界非

    常出名的小组制的由来。“我参考了国内外众多服装企业的商业模

    式，最后认为，可以效仿西班牙著名服装企业ZARA的买手制。”赵

    迎光说，“当时还没有一家店铺采用过这种模式，我算是第一个吃

    螃蟹的人”。

    目前，韩都衣舍每个小组每天要看上百款衣服，几百个小组每

    天可推出上百个新款，一年可以推出近4万个新款。小组制的出现让

    韩都衣舍形成了极端自我的独特运营体系，它成为中国电子商务型

    企业内的一朵“奇葩”，至今仍然在被不断模仿。赵迎光通过创新

    的思维为韩都衣舍打开了品牌发展的大门，彻底完成了从卖别人品

    牌的服装到卖自主品牌服装的完整蜕变。

    然而对于互联网服装品牌来说，尽管经历了爆发式的增长，但

    随着发展的深入普遍遇到了类似的瓶颈，那就是随着线上客流量的

    饱和，电商企业发现越来越难以吸引新客户。于是当互联网品牌发

    展趋于平稳后，其整体增速开始放缓，遭遇的瓶颈和挑战越来越

    大。韩都衣舍也不例外。

    遭遇瓶颈，谋求再突破

    互联网服装品牌在刚刚诞生时的发展态势非常迅猛，尤其是以

    凡客为代表的一批品牌深受年轻消费者的喜爱。不过随着这些品牌

    进入成熟期就遇到了增长的瓶颈。如果对互联网服装品牌的瓶颈态

    势进行分析，我们会发现导致瓶颈的主要原因包括以下几点：

    第一是由服装天然属性造成的。服装从本质来看属于快速消费

    品，更为注重流行趋势，更迭速度也非常快，因此不能用标准化的方式来解决服装销售的问题。

    第二则是服装行业的供应链问题。服装行业的供应链普遍过

    长，从原材料供应、服装设计、生产制造到最终的销售，期间涉及

    到的环节过多，与互联网服装品牌“短平快”的经营方式存在着本

    源矛盾。

    第三则是用户人群的问题。服装行业面对的用户群体构成复

    杂，包含不同年龄、不同性别、不同职业等，由于单一品牌调性的

    局限性，很多互联网服装品牌很容易也只能够在一个用户群体之中

    受到喜爱，这会导致直接被锁死在市场扩张的步伐之中。

    面对这一普遍的行业性问题，国内的服装电商行业也曾进行了

    两次大讨论。第一次讨论的主题是互联网上能不能诞生成功的品

    牌？这一争论伴随2008年淘宝商城成立并大力扶植“淘品牌”而渐

    渐平息。第二次讨论则针对的是一个互联网服装品牌的天花板究竟

    有多高的问题。当时业内达成的共识是：由于存在极多个性化定

    位，单一线上品牌要做到百亿元几乎不可能，其天花板远远低于线

    下，因而品牌的数量会大幅增加。

    这个天花板让韩都衣舍赶上了，2013年韩都衣舍的产品销售额

    达到了10亿元，但企业的内部感觉到再前进一步已经是困难重重。

    赵迎光针对这一问题曾说：“2014年，整个互联网市场正在由增量

    市场逐渐转变成存量市场，尤其是在成熟度较高的服装行业，几个

    大品牌的增速已明显放缓，这意味着天花板已触手可及。从女装看

    大概是10亿元。”

    很显然要解决发展瓶颈问题通过正面逻辑是行不通的。比如把

    线上品牌业务拓展至线下，那么一定会造成成本的提升，而且品类扩张也一定会导致供应链的复杂化，盛名一时的凡客走向衰败不能

    不说就有这方面的原因。韩都衣舍也面临同样的困局，当单品牌的

    发展遭遇瓶颈后，到底如何才能突破天花板，让企业迈向一个发展

    的新高度就成为韩都衣舍与赵迎光不得不去面对的问题。

    破除瓶颈，依靠多品牌发展策略

    在韩都衣舍遭遇发展挑战的时刻，赵迎光想起了当初在韩国时

    的一段经历。他在山东大学韩语系毕业后被公司派到韩国工作后，从1998年起曾经多次与韩国知名服装企业衣恋集团打交道。据赵迎

    光回忆：“当时衣恋集团内部，包括尚未成形的创业品牌在内，已

    经有大大小小的品牌将近100个，而且运营得都不错。”从衣恋集团

    发展的成功参照里赵迎光得出了一个韩都衣舍如何突破发展瓶颈的

    结论，那就是一个服装企业要做到较大规模并保持持续增长，多品

    牌是必经之路。

    这个战略方针的制定具有很强的现实性，毕竟一个品牌不可能

    定位于所有的人群，而多品牌的策略则可以通过不同品牌覆盖不同

    人群而使企业的产品受众量尽可能增加，受众面尽可能广。

    赵迎光的理念得到了韩都衣舍高层的支持，于是，韩都衣舍开

    始通过多品牌发展策略来破除发展瓶颈。尽管发展的方向被确定，但在韩都衣舍内部对于如何实现的方式却存在不同看法。第一种看

    法是每做一个子品牌都要五脏俱全、相对独立，除资金外品牌相互

    的关联度很低；第二种看法是是各子品牌共用底层的基础服务，独

    立性有限，只在产品端和营销端相互区隔，规模相对较小。

    这两种思路的背后其实是对一个问题的不同回答，即一个线上

    服装品牌要做到百亿元，究竟需要多少子品牌？四五个还是四五十个，赵迎光的判断是后者。于是韩都衣舍最终采用了各子品牌共用

    底层的基础服务，独立性有限，只在产品端和营销端相互区隔，规

    模相对较小的发展策略。

    从2012年开始，韩都衣舍已经先知先觉地开始实施多品牌运营

    的策略。2012年公司推出了男装品牌AMH，第一年销售额即达到4000

    多万，2014年更是达到了2.3亿元。2012年5月韩都衣舍又收购

    了“素缕”，从2013年下半年“素缕”开始正式运营到2014年实现

    了8500万的销售额。随后依附“素缕”品牌韩都衣舍又打造出两个

    子品牌，一个是男装品牌，一个是童装品牌。随着企业战略向多品

    牌倾斜，韩都衣舍用同样的模式成功地复制了几十个子品牌，并取

    得了非常好的销售额。

    对于子品牌的建设，韩都衣舍还建立了相应的扶持政策，比如

    韩都衣舍一年的销售额10亿元，按照15%的利润来计算，大概有1.5

    亿元的利润，按15个子品牌的标准配额，按三年时期作为时间计

    划，那么子品牌的运营第一年亏500万元—1000万元，第二年持平，第三年盈利。这样算来一年最多可以做15个子品牌。这就是韩都衣

    舍的子品牌培育方式。

    2014年韩都衣舍正式对外宣布“打造时尚品牌孵化平台”，这

    是韩都衣舍转型的开端，其深层次的战略目的正是让韩都衣舍走上

    多品牌经营的道路。也正是在这一年韩都衣舍重新明确了企业的愿

    景，即“成为全球最有影响力的时尚品牌孵化平台”，企业使命

    是“成就有梦想的团队”，让越来越多的自有品牌在“韩都时尚品

    牌孵化平台”上诞生。赵迎光甚至表示，“未来，韩都衣舍会是一

    个中间层平台，是一家同天猫、京东，唯品会等电商平台深度嵌入

    合作的互联网公司。”韩都衣舍这一战略的短期目标是通过自我孵化、合资并购以及

    平台搭建等多种方式，战略布局各个细分定位的时尚品牌，将其赖

    以成名的“以产品小组为核心的单品全程运营体系”复制到各个品

    牌内，并在供应链系统、IT系统、仓储系统、客服系统四大方面提

    供支持，形成一个覆盖韩风系品牌群、欧美系品牌群、东方系品牌

    群的互联网时尚品牌集群。这一战略的长期目标是到2020年至少孵

    化50个时尚品牌，实现100亿以上的交易额。

    其实在时尚服饰行业，“多品牌”的企业发展策略屡见不鲜，很多成功的企业都在进行多品牌的运营。但是作为一个纯粹的互联

    网品牌，能够获得多品牌运营成功的屈指可数。韩都衣舍正是第一

    个把互联网多品牌运营战略演绎成功的范例。

    如果细品“韩都衣舍”的多品牌运营，就会发现有很多与众不

    同之处。首先，韩都衣舍是通过“产品小组为核心的单品全程运营

    体系”来打造了一个适合多品牌建设的健康体系，这样做的好处是

    自下而上的发展愿望非常强烈，同时运营能力也有保障。所谓自下

    而上的强烈发展愿望韩都衣舍主要是通过制造“过度竞争”来实现

    的，比如一个品牌可能其市场容量只能容纳30个小组，但是韩都衣

    舍会发展到至少50个小组，因此必然会出现过度竞争的局面。在这

    样的局面下，一些具备了自主运营能力的小组，会产生出去做一个

    新的细分品牌的强烈愿望。

    其次韩都衣舍还建立起了自上而下为子品牌提供引导和扶持相

    结合的体系，这个体系非常适合互联网时代的网络品牌，它能够在

    确保子品牌生存问题的基础上，再实施品牌销售的拓展，解决了子

    品牌初创期发展的后顾之忧。所谓的“自上而下的引导和扶持”是

    针对希望创建新品牌的员工或者小组，韩都衣舍主要通过以下方面的政策来实现：保证这些员工的薪资待遇不会因为做新品牌而下

    降，至少保持以前的水平；给这些小组成员品牌创始人的身份，同

    时有机会获得负责品牌的一定比例的分红的权利；对于KPI考核指

    标，根据具体情况降低标准，让运营新品牌的团队比较容易超额完

    成目标。

    综上所述，在多品牌战略的促进下，2015年，韩都衣舍的产品

    年销售额突破15亿元，巧妙地突破了发展瓶颈，成功地捅开了企业

    发展的“天花板”。

    众所周知，在电子商务飞速发展的同时，竞争的加剧也伴随而

    来。特别是对于售卖同类别产品的电商企业而言，刚过了几天安稳

    日子就不得不迎接远超想想的竞争压力。韩都衣舍对这一点体会得

    尤为深刻，作为各大知名电商平台上服饰品类的销售领航者，韩都

    衣舍所承受的竞争炮火最为猛烈。

    宏观靠战略

    在每一个知名的电商平台上，专门经营服饰产品的店铺何止几

    千家，在如此众多的同类电企中脱颖而出，从宏观的角度来看韩都

    衣舍依靠的是自身发展的远景战略。

    韩都衣舍的战略立足点是建立在企业的未来发展观之上，而不

    是仅仅局限于眼前的毛利提升。这就使韩都衣舍的经营发展更加注

    重平衡性，不会出现盲目的恶性竞争行为，也不会因为某些局部的

    挫折而动摇了战略的大方向。就拿韩都衣舍多品牌发展战略来说，这一发展战略符合韩都衣舍自身的可持续发展需求，并且在海外同

    行业内具有成功的先例，被证明是适合服饰品牌企业发展的战略形

    式，因此韩都衣舍把它嫁接入自己的企业，打上了本土化的标签。在同类型的本土互联网服饰品牌企业里，韩都衣舍的多品牌发

    展战略不敢说是实施的最早的，但却可以说是实施的最为成功的企

    业之一。从韩都衣舍近几年公布的企业销售数据里我们就可以看

    出，它的业绩每年都在以非常可观的幅度增长。之所以这一战略能

    够获得成功依靠的是韩都衣舍上上下下对战略的坚定执行力。

    尽管从2002年起，韩都衣舍就开始了子品牌扩展的行动，但是

    在2014年明确多品牌战略，即成为品牌孵化平台之前，韩都衣舍秉

    持的都是“抓大放小”的策略，也就是把大部分精力投入大品牌的

    运营，而对子品牌仅仅是兼顾而已，并未投入太多精力。赵迎光也

    承认，这样的策略尤其不利于外部子品牌的成长，他曾说过：“第

    一个加入韩都衣舍的外部子品牌素缕开始发展得比较痛苦，确实跟

    我们的战略有关。如果你不明确告诉公共部门扶植小品牌，它们肯

    定会更加重视大品牌，毕竟大品牌投入产出比高、对公司的现实贡

    献也大。”

    从2014年开始，韩都衣舍明确了多品牌战略，很快将战略重心

    从“抓大放小”调整为“抓小放大”，更加重视对新品牌的扶植。

    2014年上半年，韩都衣舍在总经理办公室下面设立了品牌规划

    组，专门为销售额在1000万元以下的小品牌服务，为其提供包括前

    期市场调研、商标申请、知识产权保护等在内的各种支持。

    此后，公司又成立了以小品牌负责人为主要成员的“掌门大

    会”，每月至少召开一次，子品牌负责人轮流做值班主席，会上可

    提出各种诉求，平日有任何问题也可向担任大会秘书长的总经办主

    任随时反映。每周的经理会也开始让小品牌先发言，限制大品牌的

    发言时间。这一系列的根据战略重心转移而形成的战略执行方式促进了韩

    都衣舍旗下子品牌的蓬勃发展，这些子品牌的成长速度相当惊人，至今为止已经有好几个子品牌因年销售额过亿而被剥离了公司肌

    体，开始独立运营。

    与正常的品牌成长过程相比，在韩都衣舍的品牌孵化平台上的

    子品牌一开始所享受的公共服务无疑是高标准的，这也正是韩都衣

    舍搭建品牌孵化平台的目的之一。赵迎光曾说，一个品牌在发展之

    初往往没有能力整合和驱动大规模的供应链，只能找最小最差的工

    厂服务，从而导致“调性上小而美”而“品质上却小而丑”。加入

    韩都衣舍的品牌孵化平台帮助这些新品牌解决了这一悖论问题，利

    用韩都衣舍强大的供应链等各项成熟服务，能都让新品牌做到表里

    如一的小而美。

    当然，高成本的基础服务必然影响子品牌的收益核算，韩都衣

    舍将之视作战略投资，为此专门为新品牌设置了战略亏损期。按照

    为子品牌制定的“三年计划”是第一年允许亏损10%，第二年实现收

    支平衡，第三年开始盈利，在这个基本框架之下，再根据具体情况

    进行调整。

    在多品牌战略的支撑下，韩都衣舍突破了企业发展瓶颈，其自

    身发展进入到了另一个快速增长期，如果说起源于代购模式的韩都

    衣舍在单品牌运营的2008年到2011年是1.0阶段，2012年到2013年初

    次尝试引入子品牌的韩都衣舍就是真正升级过程中的2.0阶段，那么

    当多品牌战略开始实施后，随着品牌孵化平台的推出，韩都衣舍就

    进入了另一个高速扩张的3.0阶段。

    微观靠管理韩都衣舍的内部对其多品牌战略的执行力度非常坚决，这要得

    益于内部管理的帮助。管理的作用如今已经体现在了韩都衣舍大运

    营框架里的方方面面，它不仅为韩都衣舍带出了善打硬仗的队伍，更保证了当战略实施过程里出现问题的时候，能够第一时间做出调

    整，找到解决方式。

    对于新加入韩都衣舍平台的外部子品牌创始人来说，他们只需

    专心做设计、营销，基础服务都由平台提供，但由于新环境带来的

    陌生感等原因，韩都衣舍发展这些子品牌最初的沟通往往不够顺

    畅。为了解决这个问题，韩都衣舍在新品牌进入之初，开始派遣对

    企业了解深入并有一定影响力的“企业老人”进驻新品牌，帮助新

    品牌迅速与平台的各个公共资源端口对接，从而缩短了企业与新品

    牌的磨合期。此外，外来设计师品牌以往采用的往往是分专业部门

    的传统模式，在转换成韩都衣舍独创的小组制的过程中会遇到许多

    具体问题，有经验的“老人”也可为其出谋划策。

    类似的案例在韩都衣舍的管理行为中还有很多，其中最著名的

    由韩都衣舍首创的“小组制”单品运营模式实际上就是一个扁平化

    管理状态下的产物。有很多企业都对韩都衣舍的“小组制”模式进

    行过研究，如果单纯从模式的角度去看，“小组制”很容易被复

    制，无非就是三个不同岗位职责的人形成一个小组而已。然而如果

    从管理的角度去品味，其中的奥妙就无穷大了。小组制是韩都衣舍

    为自己“量身定做”的运营模式，它诞生于韩都衣舍独特的管理结

    构以及企业文化之中，它扎根于韩都衣舍的企业管理体系之下，因

    此根本无法与管理相剥离去单独看待。

    正是依靠管理的力量，韩都衣舍的发展战略才能得到有效地保

    障与坚决的执行，同时管理在提升战略执行效率、节省企业资源、缩短实施时间等方面起着不可或缺的作用。

    综上所述，在电商领域品牌服饰行业竞争激烈到死的环境里，韩都衣舍能够常年稳居前列，屹立不倒依靠的就是具有前瞻性的明

    确战略指导以及配合战略准确实施的管理机制，它们才是帮助韩都

    衣舍竞争致胜的法宝。第3章 小组制管理创新缔造商业奇迹

    如果从管理的角度来评价韩都衣舍，我认为可以打一个比较高

    的分数。我们在面对一个成功企业的时候一定不能忽视“管理”在

    其成功过程中所起到的决定性作用，韩都衣舍就是管理制胜的典

    型。

    从买手到买手小组

    对于大多数电商型企业，产品与销售问题是被直观聚焦的点，而这些企业在管理上其实是远远落后的。落后的管理带来的最直观

    问题就是企业很难做大，这往往就是束缚电商企业进一步发展的瓶

    颈所在。从管理层面来看，韩都衣舍显得非常与众不同，它采用的

    管理方式在当下中国的电商企业里独一无二，并取得了巨大的成

    功，其中最具代表性的就是“小组制”。

    在行业内，韩都衣舍的产品小组制可谓“名声在外”，它被公

    认为韩都衣舍创造出的一个代表性的管理方式。那么产品小组制是

    如何诞生的呢？

    韩都衣舍创造出的产品小组制经历了几个阶段的发展，最初它

    的雏形诞生于买手制的形式中。

    图：小组制的雏形——“买手小组”

    在2007年之前的中国网络市场里有成千上万的韩风女装在销

    售，要么是代购，要么是抄款，每个店铺里的商品都没有多少款，销售也都很一般。

    此时的赵迎光已经干了好几年电商，也开过门店，但他对未来

    要干什么很迷茫，因为不知道如何才能实现电商的差异化。2007年

    中旬，赵迎光参观了韩国最大的快时尚公司，这次经历给了他新的

    启示。这家公司采用的下单方式是直接给生产商几百款衣服，具体

    生产哪些款式，由生产商决定。虽然款式多，但是单款订单量却

    少，少则数百件，多则上千件，卖得好再返单。这种方式在国内服

    装行业是从未有过的。

    赵迎光被激发出了灵感的火花，于是他立刻开始尝试这种多款

    少量的模式。但那时的韩都衣舍资源有限，只能把业务聚焦在代购

    上。为了贯彻自己的思路，赵迎光把重心放到了培养买手上，他招

    揽了一批学生，将韩语专业和服装设计专业的搭配在一起，从韩国

    三千个服装品牌中挑选出一千个，分给40个人，每人每天从25个品牌的官方网站上挑出8件新品，这意味着每天能有300款新品被挑出

    来。

    当时，淘宝平台的搜索是按上新时间排序的，原本赵迎光只是

    想使产品充足、新鲜，却没想到赢得了流量。这让韩都衣舍很快跟

    网上千千万万个韩装店铺区别开来，竞争力一下子增强了。

    在培养了一年买手后，赵迎光决定从“代购商品”转为“代购

    款式”，从这时开始“买手小组”的雏形开始在韩都衣舍里出现。

    在小组形态诞生之前，小组制首先是以买手形态出现的。韩都衣舍

    采用的“代购款式”模式是像从前一样选出款式，进行样衣采购，然后打样、选料，在国内找工厂量产。后来，赵迎光索性不再要求

    每个买手必须盯着自己的25个品牌，而是全部打乱，买手之间开始

    竞争。这样做的目的是为了培养买手的独立经营意识。

    但是，接下来新的问题出现了：每个买手都希望上更多的新

    品，却不会去注意产品的库存问题。随着新品品种的增多，库存问

    题如何解决？

    赵迎光清楚传统的服装企业里选款师与销售店长的角色是分开

    的，但在网络上则可以合二为一，因此赵迎光决定库存的问题由设

    计师(选款师)自己来解决。一般人都会认为服装设计师聚焦于服

    装设计，让他们去搞运营是不行的。但是实践证明，在配上辅助人

    员后组成以设计师为首的产品小组，如果具备了运营意识，那么库

    存周转就会快起来。

    于是2009年4月，在经过一年的买手培养后，赵迎光抱着试试看

    的心理，给每个买手提供了2万元启动资金，让他们自己决定生产件

    数、颜色、尺码等，一旦盈利，公司和买手分成。几个月后，这种分成制度显现出了成效，买手的积极性提升

    了，他们不仅可以找到韩国最新的时尚款式，还能通过找代工厂生

    产，从而降低成本，把控质量。

    后来，赵迎光在内部做了个试验，成立了两套班子，一套是按

    照传统服装公司设置三个部门：设计师部丶商品页面团队以及对接

    生产丶管理订单的部门；另一套则是把三个部门的人打散，每个部

    门抽出一个人，三个人成立一个小组，总共十个小组。两套班子同

    时开工，三个月后，传统班子被停掉，公司开始试用效率更高、产

    品更好的小组制生产模式。

    韩都衣舍的产品小组制模式就是这样出现的，从原来的单个选

    款买手，配合页面设计人员和运营人员之后，就成了买手小组。这

    一阶段是小组制的诞生阶段，小组制实际上是为了满足韩都衣舍在

    产品款数上的增量需求，与库存要求而出现的。事实也证明，误打

    误撞的，韩都衣舍也因此获得了更多的流量。

    内部资源市场化，小组制发展进阶

    到了2011年，韩都衣舍拥有了70个产品小组。随着小组数量的

    增多，原来认为可以调配的资源已经不能满足所有小组的需求，以

    公司内部的推广资源为例、店铺首页放哪个小组的产品就成为无法

    解决的问题。

    为了解决这一问题，赵迎光索性给每个产品小组更高的自治

    权，包括款式选择、定价、生产量、促销等全都由小组自己决定，小组提成根据毛利率或者资金周转率来计算，因此毛利和库存成为

    每个产品小组最关注的两个指标。于是我们看到在韩都衣舍的淘宝店里，很少有统一的打折促销，而是每个小组根据自己商品的情况

    作出促销决策，目的就是为了保证毛利率和资金周转率。

    对于首页资源，韩都衣舍建立了一个内部资源市场化的机制，成立六个月以上的小组，可以参与竞拍广告位置；成立六个月以内

    的，首页拿出专门的位置供新小组抢，以手快为准。

    对于最重要的财权韩都衣舍则是完全放开，每个小组的资金额

    度自由支配，而这个额度又与小组的销量直接挂钩：卖的越多，额

    度越大。前文已经提到过，韩都衣舍的生产小组所能支配的资金额

    度是上个月销售额的70%，比如上个月以个小组销售额为100万，那

    么这个月该小组可以支配的资金就是70万，小组可以用这70万再去

    下新的订单。

    这种资金支配的模式让韩都衣舍的每个小组都具有很强的危机

    意识。因为每个小组都是以2-5万元“起家”的，因此在这笔初始资

    金的使用上必须格外谨慎，很多新小组都不会把所有的可支配资金

    都用去下订单，因为如果产品卖不出去，就再没有可供使用的额度

    了，小组必须把库存卖掉才行，而如果库存永远卖不出去，那么这

    个小组就永远没有额度，甚至会死掉。

    在韩都衣舍，“死掉”的小组面临的结果就是“重组”。韩都

    衣舍会对各个品类的小组进行竞争排名，排名前三位的会得到奖

    励，后三名的会被打散重组。在这样的模式下，每个生产小组就变

    成了一个个独立盈亏的“小公司”。

    小组制的这一阶段是韩都衣舍全面小组化的阶段，同时也是解

    决内部资源分配问题的阶段。在这一阶段里，以产品小组为主体，支持部门也同样经历着小组制的影响。比如如果与产品小组对接的摄影小组不能满足产品小组的要求，那么就会被更换；如果生产部

    内的支持小组协调得力，就会被分配更多的任务，那么生产部就会

    有更多收入，也会更有动力。从这一点来看，小组制发展到这一阶

    段已经成为影响整个韩都衣舍组织架构的核心因素，而韩都衣舍的

    组织架构则像标准配件一样，可以任意自由对接，既灵活又充满了

    效率。

    小组制的规范化——单品全程运营体系

    2013年，韩都衣舍内部的产品小组已经发展到两百多个，业务

    涉及七个品牌，每年两万款新品。一切都看上去很美，但在这个阶

    段供应链问题出现了。

    每年几万款产品的巨量使生产环节对接的工作量超过了负荷，一个小组不可能同时几十家工厂完成很好的对接，这样的现实逼迫

    韩都衣舍必须建立拥有全局规划和单品精确管理的新体系。

    在这一背景下，单品全程运营体系被创建出来，为此韩都衣舍

    还成立了企划中心，对整个供应链进行“以结果为导向，带动过程

    规范化”的反推，即以售罄率这一结果作为标准来倒逼供应链各个

    环节进行改革以实现单品生命周期管理的目标。

    “单品全程运营体系”指的是每一款产品，从设计、生产、销

    售都以“产品小组”为核心，企划、摄影、生产、营销、客服、物

    流等相关业务环节配合，通过全程数据化、精细化的运营管理系

    统，实现“多款少量，以销定产”的目的。“单品全程运营体

    系”最大程度地发挥出互联网的优势，为韩都衣舍带来了“款式

    多，更新快，性价比高”的竞争优势，同时也有效地解决了服装行

    业最为头痛的库存问题。“单品全程运营体系”以产品小组为核心，产品小组之间既独

    立运营、独立核算，同时又相互配合。所有的小组均围绕“产品运

    营”这一核心，在韩都衣舍的整体规划下独立开展业务，产品小组

    会预估销售量和备货量，下订单时会遵循少量多次的原则，根据自

    身经验确定风险库存。到目前为止韩都衣舍已经拥有300多个产品小

    组，每个产品小组通常由2至3名成员组成，产品设计、页面制作、库存管理、打折促销等非标准化环节均全权交由各小组自己负责。

    产品小组是韩都衣舍的核心发动机，它们既是生产部门，也是销售

    部门，同时还是利润中心。因此我们可以把韩都衣舍的产品小组看

    作是建立在韩都衣舍这个庞大的公共服务平台上的“自主经营

    体”。

    基于产品小组制的单品全程运营体系更为注重产品的品质提

    升、交期达成、订单数量，优化综合管控能力。在这一模式的驱动

    下，韩都衣舍能够实现平均每天上新近百款，在架销售的商品达

    5000余款，当季规划开发新品4500款，并且产品的售罄率达到95%。

    作为“单品全程运营体系”的核心组成部分，产品小组模式的

    优势主要体现在两个方面：

    第一是极大地提高了运营效率。只要在公司规定的框架内，产

    品小组完全可以按照自己的节奏控制产品开发、新品上架、打折促

    销等运营环节，同时对于消费者的反馈，也有自主权利，可以对产

    品不断进行修正和改进，提升消费者的体验。

    第二是大大降低了库存风险。每个产品小组业绩考核的核心指

    标是销售额、毛利率和库存周转率。因此为了获得更大利润、更多

    提成，每个小组都会根据公司提供的各种参考数据，预估销售量，下订单时会遵循“少量多次”的原则，严格控制风险库存。韩都衣舍通过系统的数据模型在新产品上架15天以后，即按照数据将产品

    划分为“爆、旺、平、滞”四类。不同级别的产品，有统一的营销

    政策，产品小组则只需要在标准政策范围内，根据市场行情进行商

    品营销策略的确定和实施。这样的方式使韩都衣舍整个产品端的反

    应更灵敏，风险也更容易控制。

    韩都衣舍的单品运营体系就是以单款产品作为考量对象，把每

    款产品赋予生命周期，从设计到销售全部以数据为决策参照，由专

    人维护，产品小组要对每款产品需要什么样的推广位置、做什么样

    的销售搭配、冲击爆款能到什么程度以及库存水平到什么状态需要

    打折等做到明确清晰的把控，每个小组每月需要通过这种方式管理

    七、八款产品。

    企划中心则根据历史数据，在年初的时候，再参考年度的波峰

    波谷节奏，制定目标，然后分解到各个小组。每个小组，在月度、季度、年度都有细分的考核指标。

    企划中心的节奏控制对于韩都衣舍的供应链起到了至关重要的

    作用，它让生产部门及其对应的工厂能够提前预测下一步的进度，使生产环节对每一笔订单都能做到有备而来。

    针对库存问题，韩都衣舍采用了将产品分为：“爆旺平滞”四

    种类型的方式，规定爆款和旺款可以返单，平款和滞款必须立即打

    折促销，而且要在旺销时间。比如如果数据显示一款新品T恤属于滞

    款，那么就会马上被以打折促销的方式出售，绝不等到换季时，这

    样在韩都衣舍的店铺里就会出现当季产品在打折的现象，这些当季

    产品稍一打折就会售出(因为既应季又便宜)，这样等到了季末，需要清仓的恶性库存就会很少。现在韩都衣舍产品的售罄率能够做到95%，在服装行业是绝无仅有的，尤其是在每年两万款新品的情况

    下。

    韩都衣舍的小组制发展到单品全程运营体系阶段可以说已经非

    常成熟，它完全实现了大的共性与小的个性结合。小组制实际上是

    把所有非标准化的环节包括产品的选款、设计、页面制作、打折促

    销等全部交由小组来完成，同时标准化的环节包括客服、市场推

    广、物流、市场、摄影等配合实施，并配以人资部门、财务部门、行政部门的外围支援，从而实现了一个具有完整创新性的服装电商

    运营模式。

    我们发现在韩都衣舍小组制的不同发展阶段里都会遇到不同的

    问题，在解决了这些问题后，小组制就完成了一次进化，直到建立

    了单品全程运营体系，小组制终于“破茧成蝶”。同时，我们应当

    特别注意，小组制不断进化的过程也带动了韩都衣舍整个企业完成

    了一次彻底的改造。

    产品小组制详解图：韩都衣舍产品小组模式优化图例

    韩都衣舍所创立的产品小组在人员构成上包括设计师、商品制

    作专员，订单管理专员三种角色，因此一个产品小组的常规编制为3

    人，每种角色各一人，小组的组长由设计师担任。每3-5个小组产生

    1个主管，每3-5个主管产生1个部门经理。这就是小组制的管理结

    构。图：韩都衣舍产品小组构成图例

    对于每个小组而言，被赋予的权利包括在遵守公司规定最低定

    价标准的基础上，具体产品定价、生产数量、具体款式、促销时机

    和价格等全部由小组自己决定。产品小组成立初期，每个小组的初

    始资金使用额度是2万-5万元。而当月小组资金的使用额度则由上个

    月的销售额决定，一般是上月销售额度的70%。这是产品小组制的最

    大特色之处，韩都衣舍的管理创新在产品小组的赋权上体现得最为

    显著。

    在小组考核与奖惩方面韩都衣舍首先根据毛利润以及库存周转

    率来计算小组的提成。小组内提成的分配由组长决定，报部门经理

    和分管总经理批准；对部门主管和经理的考核，是由部门销售额以

    及后进小组或新成立小组的成长速度作为考核指标，权重是两个指

    标各占50%。

    产品小组制的管理与执行小组制带来明确的责、权、利

    的方式开创出了一个崭新的“单品全程运营体系”。

    产，自主上架，而且市场端必须全力配合销售。韩都衣舍通过赋权

    性，在企划部的协调下，由产品小组自主设计、选款，自主下单生

    综上所述，我们看到韩都衣舍的产品小组实际上有很大的自主

    小组进行内部刺激的主要方式。

    与广告位竞价。竞价带来了一定程度的竞争，这是韩都衣舍对产品

    舍内部有一套广告竞拍系统，类似于竞价，每个产品小组都可以参

    韩都衣舍产品小组之间的利益冲突主要表现在流量端，韩都衣

    面影响。

    提成的10%算在原组长提成内。这种方式平衡了小组分裂所带来的负

    成员申请成立新的小组，并且规定在新小组成立后，6个月内新小组

    的产品小组可以迅速复制出更多的小组。韩都衣舍允许原有小组的

    由于在体系内已经培养出了很多优秀的设计师，因此韩都衣舍

    各自为战，恶性竞争。

    的关系管理，包括协调各个小组间的利益冲突，避免不同小组之间

    保证各个产品小组设计出的产品不会偏离品牌范畴；二是小组之间

    这些规则把任务分配到各个产品部，最终落实到每个产品小组中，年、每季产品开发的规则以及规定上货波段和下市节奏，然后根据

    包括类目规划、面料规划、款式规划以及库存规划，韩都衣舍每

    立了企划部。企划部的管理职责包括两部分，一是产品规划管理，一的规划，并及时跟踪库存结构的健康程度，因此韩都衣舍特别设

    制的良性运作要求必须有一个把握市场方向和产品结构的部门做统

    韩都衣舍对于小组制的管理首先体现在产品管理上。产品小组从管理的角度来看，韩都衣舍所创立的“小组制”最为成功的

    地方就在于它通过创建一个体系实现了对小组明确的“责、权、利”划分，成功地把员工在企业里的被动工作形态转变为了主动承

    担形态，从而实现了企业效益的最大化。

    首先是小组制之“责”。

    前文我们已经谈到，韩都衣舍的产品小组其最主要的责任就是

    实现产品销售的毛利率指标以及库存周转率指标。

    在韩都衣舍每年10月份的时候就会制定明年的生产计划和销售

    计划。因此公司会跟每一个小组进行面谈，内容就是明年这个小组

    打算完成多少销售额，里面的毛利率希望是多少，库存周转多少。

    这几个核心指标将成为这个小组在来年的工作目标，而实现这个目

    标就成为这个小组的责任。

    如果单从责任的角度来看，很多企业对员工也会有类似的做

    法，韩都衣舍的做法并不新鲜。但如果从把它放在小组制的大体系

    内来看，它反映出韩都衣舍与众不同的管理特点。首先，产品小组

    的年度生产计划和销售计划是由产品小组自己来确定，而后呈报给

    公司，而公司与产品小组之间的面谈所起到的作用是推动年度计划

    落实以及为小组所提计划进行把关。这样的做法延续了产品小组在

    韩都衣舍所行使的自主权，并未因为企业目标而去干扰小组的独立

    目标。其次，责任越大意味着权力越大，利益就越大，小组职责看

    上去是一个单独的话题，但实际上与小组权利以及小组利益密不可

    分。对于产品小组来说，想要在来年获得更多的利益就意味着必须

    承担更大的责任。韩都衣舍通过这种管理方式实现了调动小组积极

    性、激发小组成员潜力的目的，单从这一点来看，韩都衣舍的团队

    管理是非常有效的。其次是小组制之“权”。

    关于产品小组的“权”其实在前文已经谈到过不止一次，它就

    是产品小组所拥有的权利，细化起来包含很多方面。首先是款式，产品小组打算上市的新品款式由小组内的三个成员自己商量决定；

    其次是款式包含几种颜色，几种尺码，每种颜色和尺码的库存各是

    多少由小组自行决定；第三是新款价格也由小组决定，韩都衣舍只

    提供一个最低加价标准。第四产品的拍摄组由产品小组选择，生产

    部门的对接组同样由产品小组选择，甚至生产工厂也可以由产品小

    组来指定。后期当产品准备上架推广时，推广资源的选择及营销活

    动也归产品小组管……总而言之，从产品设计开始直至最后的销

    售，产品小组有着全方位的决定权，这就是韩都衣舍小组制

    的“权”。

    韩都衣舍对产品小组的赋权可以说相当彻底，它打破了企业以

    往遵循的自上而下的权利实施方式，开创出一种全新的权利授予机

    制。这种机制的好坏见仁见智，但至少对于韩都衣舍而言，它激活

    了产品运营环节的潜力，为企业带来了巨大的成功。

    赋权是韩都衣舍小组制最大的创新之处，对于大多数企业而言

    这是从来没有想过的，也是过于“偏激”的，甚至是不可能实现

    的。那么为什么韩都衣舍要这样做，并且还能够成功呢？这一点从

    小组制的发展过程里也许能够找到答案。

    韩都衣舍对小组制的创立在最初就是为了提升产品数量，实现

    这一目的后又发现了内部资源调配以及库存的问题，为了“堵”这

    些“窟窿”，韩都衣舍才索性给了小组更多自治权甚至配备了启动

    资金，支持部门也开始向服务产品小组的方向演变，因为如果不这

    样做“窟窿”堵不住，问题会更大；随后供应链又开始不适应小组制的发展，于是韩都衣舍又来重塑供应链，才为此建立了单品全程

    运营体系，最终形成了完整的小组制运营机制。

    从这个过程来看，小组制是引发系列问题的核心，而韩都衣舍

    则始终处于发现问题、解决问题的循环之中。正是完美地找到了解

    决问题的路，让小组制得以长足发展，其中赋权就是解决问题的一

    个重要方式。这或许就是韩都衣舍赋权于小组制的最大原因吧。

    最后是小组制之“利”。

    产品小组的利益直观来看就是奖金。在韩都衣舍的小组奖金分

    配制度中“奖金=销售额×毛利率×提成系数”。通过这个公式每个

    小组可以清晰地算出每天会赚多少钱。由于小组制的独立运营特

    点，因此每个小组的奖金不是由韩都衣舍来决定，而是由小组自身

    干出来的。

    以往类似的奖金分配体制我们能够在很多企业的销售部门里看

    到，但在韩都衣舍产品小组并是销售角色，而是产品的创造者，这

    一点是与其他企业最显著的区别。换句话说在销售型企业，产品的

    设计、生产与销售互不影响，而在韩都衣舍它们却是一个有机的整

    体。这使韩都衣舍出品的服装更加贴近市场需求，更加能够较好地

    反应用户的喜好。

    为什么要采用这样的方式？因为在韩都衣舍看来，以往的服装

    行业，服装设计师距离市场过远，根本无法全面了解市场情况，对

    用户需求的掌握仅仅通过成品的销售数字反馈来判断，而当销售数

    字出来后这种判断也已经成了马后炮。因此可以说以往的服装设计

    师都是在“闭门造车”。韩都衣舍小组制的单品运营体系要求小组

    中的设计师角色必须了解市场需求、了解产品运营，只有这样才能设计出受到用户认可的产品。小组制的奖金分配方式更加促使每个

    产品小组为了获得更多奖金收益而去创造“爆旺”款产品，那么，想要创造出“爆旺”款产品不了解用户喜好、不深谙用户需求是绝

    对做不到的。这就是小组制“利”的驱动方式。

    利益透明是小组制运行的驱动器

    在外界会把韩都衣舍的“小组制”描述成中国的“阿米巴模

    式”。“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原

    生动物变形虫科，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不

    定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的

    变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。开

    创“阿米巴模式”的日本人稻盛和夫，他把京都陶瓷公司细分成所

    谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营

    重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导，也就是经营伙伴。

    所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定

    各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样

    一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现了“全员参与经营”的企业运营方式。

    韩都衣舍的“小组制”可以看作是一种中国化的“阿米巴模

    式”，它与稻盛和夫奉行的“阿米巴模式”存在着一些不同，其中

    最显著的不同就是阿米巴的激励体系是按照实力主义来设计的，员

    工的薪酬与工作成果并不直接挂钩。在韩都衣舍的小组制内，员工

    的利益与销售数据却有着直接的联系，而这一点恰恰成为了小组制

    持续运行、自我新陈代谢的驱动器。

    自从小组制出现以来，韩都衣舍就从未对它设立过任何淘汰机

    制。按常理来说，这样的小组运营模式必须要有相应的淘汰机制起到优胜劣汰的作用才行，然而韩都衣舍却没有，这是为什么？因为

    韩都衣舍通过一些独特的方式实现了产品小组的自动更新，销售排

    名就是其中之一。

    每天早上十点钟韩都衣舍都会公布昨天的销售排名，比如一个

    品牌有30个小组，那么每天早上10点钟就会有专人来公布这30个小

    组在昨天的销售成绩排名。这个机制每天运行一次，对于产品小组

    而言，这是一个非常强的刺激。它导致的结果就是排在第一名的小

    组很兴奋，然后这个小组就会想着如何在明天公布排名的时候去维

    持第一的排名；而第二名则会认为自己的小组只要再努努力就可能

    超越第一名，因此也会很兴奋，一天到晚琢磨怎么超越第一名。倒

    数第一的小组则会想通过努力超过一名是一名，不能垫底。因此销

    售排名的方式让每一个小组为了名次能够靠前一步而更加努力。尽

    管韩都衣舍没有加班制度，但这些小组都会自发加班，整个公司的

    工作状态自然呈现出积极向上的状态。

    小组的利益与荣誉被每天的销售排名机制透明化，很显然这是

    一个促使小组制加速运行的驱动因素。那么还有其他因素吗？答案

    当然是肯定的。

    韩都衣舍对产品小组的奖金分配采用了一个十分罕见的方式，即小组奖金的分配由组长决定。

    在业绩做得好的小组，比如一个小组的当月奖金是两万元，那

    么这两万元奖金如何分配就需要由组长来决定了。一般来说组长会

    自己留一万元，另外两个组员每人五千元，大概这样的比例。很少

    会出现组长自己拿五千元，两个组员七千五百元的情况。那么组员

    总是分得少经过两年之后就有可能这两个组员不愿意跟这个组长干了，因为永远受组长的剥削，再加上经过一两年后自己也成熟了，这时候有能力的组员当然想要自立门户。

    另一种情况是在业绩做的差的小组，组长只拿到两千元的提

    成，这时候奖金怎么分配呢？一般情况下组长会自己不要钱，两个

    组员每人一千元。这种分配方式符合人性，因为组长觉得对不起兄

    弟们，别人拿两万，自己才拿两千，因此不好意思拿这个钱。而这

    同样有问题，拿了一千元奖金的组员会怎么想？他们肯定是要把责

    任算到组长头上的，他们会觉得这个组长能力不行，虽然把奖金都

    给了我们但比起别的组员还少很多呢，因此也不愿意跟着组长干。

    在韩都衣舍的产品小组体制里是允许每个小组自由发展的，即

    是说小组自由解体，再自由组合都是允许的，并且韩都衣舍还允许

    一人小组的存在。这样的机制就使小组成员有了自由发展的空间，如果不想跟组长干第一时间就可以提出来，然后独立出去，如果暂

    时找不到搭档，还可以先以一人小组存在，即一个人先干所有的

    事，等有合适的伙伴了再组合成三人小组。这样就促使很多小组进

    行了分裂，在韩都衣舍产品小组的分裂和重新组合已经成为常态。

    为此，韩都衣舍还增加了一个补充规定：如果小组成员离开原

    来的组长，那么一年之内他10%的提成会自动划归到组长的名下。这

    个规定让离开的小组成员会更加理直气壮一些，他们会想：我虽然

    走了，但公司把我的奖金分10%给你，因此我也不欠你的。对组长而

    言也没有什么可说的，毕竟已经剥削了你两年不好意思继续剥削

    了，你就出去挣钱，给我交点份子钱，我再继续剥削新人。对于新

    人来说也不会觉得如何，因为毕竟是新人总需要有人带的。

    不断重复上述案例中自动更新的过程，这就是韩都衣舍小组制

    的运行状态，自动分裂与重组也就成为促使小组制加速运行的另一个驱动因素。

    由小组制带来的管理启示

    产品小组制对于中国服装类企业而言是一个颠覆性的创新，这

    一创新与其说是一种产品生产形式的创新，倒不如说是一种管理模

    式的创新更为合适。通过对韩都衣舍小组制模式的研究我们能够从

    中获得很多企业管理层面有益的启示。

    图：韩都衣舍“倒金字塔”型管理结构

    韩都衣舍小组制带给我们的管理启示之一是“倒金字塔”型管

    理结构。我们都知道传统企业的管理结构是从上到下的，即从老板

    到高管到中层再到最基层的员工，在管理学中把这种管理模型称之

    为“正金字塔的管理结构”，它实际上是一种主动控制型的管理结

    构。正如传统管理学提倡的那样：“老板要做正确的事，员工要把

    事情做正确。”它呈现出的就是高层战略决策与基层执行贯彻的传

    统管理模式。然而在当下这个互联网时代，我们发现这种传统的管理模式效

    率正在变得越来越低。对于韩都衣舍而言，“正金字塔的管理结

    构”不能适应企业发展的需求。于是韩都衣舍通过创立“小组

    制”模式，把整个企业的管理结构进行颠覆性的调整。

    韩都衣舍让生产小组在前端做决策，而整个企业的高层做资源

    的整合及服务。这样一来，企业的管理结构成了一个“倒金字

    塔”型，韩都衣舍把这种“倒金字塔”的管理模式称之为“以小组

    制为核心的单品全程运营体系”。 在这个体系中核心是产品小组，基于产品的研发、销售组建，并全权负责与产品有关的所有管理工

    作，而其他所有公务部门则为产品小组提供必要的支持。这就使在

    管理结构上所有的小组被置于最上层，下层则是负责支持产品小组

    的公共部门。

    韩都衣舍之所以通过小组制模式来形成“倒金字塔”型的管理

    结构是因为从企业经营的角度出发韩都衣舍希望实现以下几个目

    标：

    首先希望尽量实现全员参与经营；其次希望能够从绩效的角度

    精细核算到每一个员工；第三个让销售高度透明化；第四个是从管

    理上把自上而下和自下而上相结合；最后则是希望培养更多的领导

    型人才。关于“领导型人才”的界定韩都衣舍是通过决策力来判断

    的，有决策力的员工就算是领导型人才，而有执行力的员工则被认

    为是更偏向于管理型人才。

    很显然，这些目标通过常规的“正金字塔管理结构”是无法实

    现的，因此必须从管理创新的角度下功夫。因此韩都衣舍便创造出

    了小组制的“倒金字塔”型管理结构来满足这些企业经营管理的需

    求。韩都衣舍小组制带给我们的管理启示之二是管理放权与鼓励犯

    错。

    小组制之所以能够获得成功是由韩都衣舍上至管理层，下至内

    部几百个小组共同努力所促成的结果。在其中韩都衣舍采用了不同

    的管理方式，赋权与鼓励犯错就是其中最重要的两个方面。

    在小组制刚刚实行的时候，有一个小组兴致勃勃地把一款牛仔

    裤新品拿到赵迎光面前让他评价。后来赵迎光回忆说：“就连我这

    个不懂服装的人看到这款牛仔裤时都呲牙咧嘴，这么难看的裤子谁

    会去买啊？”他当时跟这个小组的成员提出了自己的看法，就是这

    款裤子肯定不会好卖。但赵迎光说：“这是我个人的建议，如果你

    们仍然想要做，那么就做吧。”最后这个小组仍然把这款牛仔裤投

    产推出了，结果正如赵迎光所料，牛仔裤的销售极其惨淡，根本就

    卖不出去。

    事后有人问赵迎光，既然这样为何没有制止小组去做？赵迎光

    说：“一个企业的领导者为什么通常都很厉害，决策和眼光都那么

    牛，就是因为他通过不断犯错积累了决策经验，为此他们都曾付出

    过高昂的犯错成本。对于这些产品小组说，想要具备正确决策的能

    力同样需要通过犯错来获得经验，而韩都衣舍只有为他们支付了犯

    错成本才能从他们获得经验里收获成功。”

    从上面的故事里我们能够感受到，韩都衣舍对于小组制模式的

    管理首先在“赋权”上实施得很彻底，即使是赵迎光这样的“大

    boss”也不会任意干涉产品小组的决策，这就为整个韩都衣舍的管

    理体系树立了榜样，不仅保证了产品小组的决策权威性，同时也保

    障了小组制模式实施的严肃性。其次，“鼓励犯错”是小组制实施过程中最大的亮点。韩都衣

    舍的出发点很简单：为了培养产品小组的决策能力，必须通过犯错

    来积累决策经验，这与前文提到的培养领导型人才一脉相承，属于

    管理上的一种顺承方式。

    在大多数企业管理体系里推行“赋权”与“鼓励犯错”的管理

    方式都是异常艰难的，其中的原因不言自明。韩都衣舍的做法打破

    了传统管理的条条框框，把从前被认为是“柏拉图”式的管理方式

    带入了现实，并且取得了成功。从这一点来看对企业的管理者而言

    韩都衣舍带来了一种新的启示：在如今这个推崇个性化的时代，千

    篇一律的管理公式不再适用于所有企业，基于企业自身发展需求的

    个性化管理模式正在成为企业管理发展的新方向。韩都衣舍在自我

    发展的过程里所展现出的新管理思维与新管理方法已经为我们做了

    最好的证明。PART2 我有一个品牌梦

    纵观中国电子商务的发展，尽管声势如日中天，也养肥了

    很多从事这个行业的店铺，但却鲜有纯粹的品牌脱颖而出，这

    与线下形成了鲜明的反差。传统企业对品牌的重视程度显然比

    电商企业高很多，这一方面是由于传统销售渠道的特点所致，另一方面则是企业化程度所致。

    电商型企业乘着电子商务发展的东风在短时间内崛起，导

    致企业发展过于“野蛮化”，缺乏循序渐进的过程，企业经营

    以销售为主，品牌意识普遍不强，这导致我们放眼望去，几乎

    看不到依托互联网而生并获得成功的品牌，韩都衣舍可以算是

    个例外。第4章 互联网第一服饰品牌

    如今韩都衣舍上市在即，它的头衔里又多了一个“互联网品牌

    第一股”的称号。“第一股”的噱头我们姑且不论，相比起来其前

    缀“互联网品牌”其实更值得玩味。作为一个纯粹诞生于互联网，依靠互联网发展至今，并取得了成功的品牌，不能不承认韩都衣舍

    开创了网络品牌的先河，具有显著的示范效应，缔造了一个韩都式

    的品牌奇迹。

    从线上代购到品牌觉醒

    纵观韩都衣舍的发展历程，我们能够看到它从一个不起眼的代

    购店铺逐渐成长为一代电商巨子的清晰发展脉络。其实在初创期，韩都衣舍与众多电商店铺并没有什么不同，同样是以业务为核心，没有任何品牌概念。然而随着自身的发展，韩都衣舍开始显现出有

    别于其他同类店铺的前瞻性，品牌觉醒就是其中最重要的一个方

    面。

    2007年，赵迎光在创办韩都衣舍时根本就没有想过去做品牌，而只是想在淘宝上做一个韩国服装的代购网店，他的初衷是在淘宝

    上建立一个销售渠道。因此，韩都衣舍这个名字其实更像是一个渠

    道名，而非品牌名。然而，经过10年的发展，韩都衣舍已经成为淘

    宝系甚至整个互联网上最知名的韩风时尚品牌了。

    韩都衣舍品牌化进程的开启要得益于以赵迎光为首的韩都管理

    层品牌意识的觉醒。

    2009年淘宝网推出了淘宝商城，打造B2C业务板块，需要大批品

    牌入驻。但当时线下品牌对线上渠道有诸多顾虑，对淘宝的举动响应者寥寥，因此淘宝只好主要在淘宝集市上寻找卖家入驻商城，韩

    都衣舍就在淘宝商城的入驻名单中。

    当时韩都衣舍还是一家纯粹的韩国服饰代购店，生意做得有声

    有色，每天有300款新品上线，销售额常年盘踞在淘宝代购卖家的前

    三名。但那时候赵迎光已经感受到了代购模式的瓶颈：顾客等待时

    间过长，无法退换货；货品经常断货、缺色、缺码，性价比不高让

    韩都衣舍的代购运营模式受到了很大的发展限制。

    恰恰在此时，淘宝商城抛来了橄榄枝，谋求转型的韩都衣舍与

    淘宝商城一拍即合，借此机会确定了打造自有品牌，把产品、客

    服、定价的权利握在手里的发展战略。其实事后看来，淘宝商城的

    这个店铺品牌化的发展思路影响了很多中小卖家，并造就出了第一

    批“互联网品牌”，如韩都衣舍、七格格、裂帛、妖精的口袋等。

    韩都衣舍借助淘宝商城上线的契机，开始了自己品牌化的第一

    次转型，把发展方向从纯粹的代购转向品牌化，这可以看作是韩都

    衣舍品牌觉醒的开端。

    从品牌竞争中走向壮大

    图：韩都衣舍HSTYLE品牌2009年韩都衣舍第一个品牌HSTYLE诞生了，由于当时的韩都衣

    舍没有自己的设计师，因此在品牌化的初始阶段只能延用公司此前

    代购买手小组的模式，给每个小组五万元，由小组自己联系做韩版

    的工厂，自己下单，这就是著名的“单品全程运营体系”的雏形。

    经过不断的试错与调整，韩都衣舍最终形成了一套自有特色的产品

    运营体系，为品牌的横向与纵向发展奠定了基础。而此时韩都衣舍

    发现它不仅要面临同类型淘宝品牌店铺的竞争，就连线下的成熟品

    牌也开始加入竞争的行列。

    2009年下半年，互联网市场出现了新的情况。线下成熟品牌开

    始陆续进入淘宝商城，如绫致服饰，太平鸟等。赵迎光感觉了这一

    变化，并率先做出了反应，他说：“2009年之前的淘宝是‘淘便

    宜’的天下，许多卖家依赖爆款，对产品质量不那么看重，但线下

    品牌的“正规军”带着品牌红利走入线上，它带来的最大变化就是

    淘宝将从‘淘便宜’向‘淘品质’转型。”果然与赵迎光预料的一

    样，线下的成熟品牌们一上线就夺走了大批销量，很多以批发市场

    廉价低质产品为生的淘宝卖家从此退出了淘宝舞台。

    韩都衣舍值得庆幸的是已经先行一步开始了向品牌的转型，因

    此面对线下品牌带来的冲击，韩都衣舍开始以全新的面貌与大品牌

    们直接过招。

    赵迎光深知，从产品设计感、营销手法、资金实力等方面韩都

    衣舍都难以和大品牌硬碰硬，韩都衣舍的优势只有一个那就是速

    度。

    一般线下品牌的上新周期较长，最短的也要两周上新一次，针

    对这一点赵迎光要求韩都衣舍上新速度要以“天”为单位，于是从

    韩都衣舍买手制演化而来的“单品全流程运营体系”成为了韩都衣舍的上新加速器。至今没有任何大品牌的上新速度能够赶上韩都衣

    舍。

    互联网是一个新旧交替异常迅速的空间，韩都衣舍以“天”为

    单位的上新速度保证了自身品牌的新鲜感，符合互联网用户的需

    求。因此在线下品牌与线上同类品牌的围追堵截下杀出重围，韩都

    衣舍不退反进，获得了更大的成功。

    2012年韩都衣舍推出了第二个品牌，即男装品牌AMH，韩都衣舍

    同样复制了HSTYLE的模式，第一年销售额就达到4000多万元，2014

    年达到了2.3亿元。能在群雄割据的服装品牌领域获得这样的成绩，不得不说是一个奇迹。

    2012年5月韩都衣舍又收购了淘宝著名的“素缕”，到2014

    年“素缕”做到了8500万的销售额。

    从韩都衣舍一系列的动作来看，很显然其品牌战略已经发生了

    变化。2012年开始韩都衣舍就已经不满足于单品牌发展，而是开始

    走上了品牌扩展的道路。对此赵迎光曾经说过：“从韩都衣舍的发

    展角度来说，品牌要经历4个发展阶段， 第一个阶段是淘宝时代；

    第二个阶段是天猫时代，在天猫时代已经开始强调品牌意识；第三

    个阶段是品牌集群时代，韩都衣舍在第二个阶段期间出现做了一些

    优秀的品牌，然后就要向多品牌的方向发展；第四个阶段是品牌孵

    化平台，它将是未来韩都衣舍品牌化发展的方向。第5章 签下女神全智贤

    对于品牌的打造，韩都衣舍除了自身的修炼外，也同样采用

    了线下大品牌常规的打法，那就是明星代言模式，不仅如此韩都

    衣舍甚至还涉猎明星投资入主这个“偏门”。一个纯粹的互联网

    品牌能够“鼓捣”出如此的声势也是没谁了。

    韩国明星扎堆助推韩都品牌

    2014年韩都衣舍宣布与韩国明星全智贤签约，后者成为了韩

    都衣舍历史上首位韩国代言人。为什么韩都衣舍要选择在2014年

    开代言之先河呢？

    这是因为随着韩都衣舍供应链和单品全程运营体系的完善，已经具备了把控产品品质的能力，同时随着韩都衣舍知名度的不

    断提升，其品牌效应已经逐渐显现，需要通过一个契机来“引

    爆”品牌热度，使企业发展上升到新的台阶。另一方面，随着企

    业实力的增强，对知名明星的代言价格也不会太过敏感。因此韩

    都衣舍便开始动用“明星代言”这个品牌效应的加速器。图：韩都衣舍代言人全智贤对于物色合适的代言人，其实在2013年的时候，韩都衣舍就

    觉得需要一个强有力的代言人来拉升整个品牌的形象。于是公司

    用了超过两年的时间不断接触韩国演绎圈，多次拜访过韩国最大

    最有名的“造星工厂”SM公司以及其他明星经纪公司。

    韩都衣舍对于代言人的选择非常谨慎，赵迎光为此提出了三

    个要求：

    第一，代言人必须能够鲜明地代表韩国元素，要么是韩国

    人，要么是国内在韩国发展非常不错的艺人；第二，代言人必须

    是最红的一线明星；第三，代言人必须具备青春、时尚、活力的

    气质，因为这是韩都衣舍核心定位人群的最显著特征。

    为了找到符合上述三个标准的人选，韩都衣舍接触了很多韩

    国演艺圈的知名明星。韩都衣舍对此的基本要求就是“要签就签

    最好的”，于是公司把韩国那些明星筛选了一遍，发现顶级的韩

    国明星就是全智贤，李英爱和宋惠乔。

    其中李英爱的年纪偏大，而宋慧乔则不符合韩都衣舍代言人

    的第三条标准，虽然很漂亮，但属于淑女型，在青春、活力方面

    显得不足。而在《来自星星的你》里面，全智贤换了很多套衣

    服，让赵迎光觉得她比较符合韩风时尚。赵迎光认为，全智贤是

    模特出身，所以时尚范十足，跟韩都衣舍“韩风快时尚”的定位

    很吻合；而且，全智贤在《来自星星的你》中扮演的主角千颂伊

    的形象，完全符合韩都衣舍青春、活力、时尚的标准。

    于是韩都衣舍就把代言目标选定为了全智贤，开始动用一切

    关系联系她。那时候很巧的是，赵迎光的一个长江商学院的同学认识全智贤的经纪公司，通过他的关系，韩都衣舍找到了全智

    贤，当全智贤听说是韩都衣舍找她时，非常高兴地接受了，于是

    双方开始了商谈。

    从2014年的3月中旬才开始接触，到最后确定下来，韩都衣

    舍仅仅用了半个月的时间。

    签约以后，第一次拍照是在当年的4月中旬。由于以前韩都

    衣舍没有用过大牌明星。因此对全智贤的代言可以说是摸着石头

    过河。第一次拍照韩都衣舍派出了专门的团队其中包括视觉和产

    品的人，选了30套觉得比较符合全智贤风格的衣服去了韩国。

    其实在韩都衣舍赴韩的团队心里是比较忐忑的，因为韩都衣

    舍的产品是一种时尚的服装，而全智贤是属于奢侈品的风格，不

    知道韩都衣舍的服装适合不适合全智贤的风格。由于拍摄时，韩

    都衣舍只提供服装，因此全智贤拍照时用到的配饰、帽子、围

    巾、鞋子等都是她的经纪人从韩国奢侈品店借的。所以在那时候

    拍出来的照片里能看到，全智贤身上穿的衣服是韩都衣舍的，但

    是鞋子都是一些奢侈品。

    韩都衣舍的拍摄团队第一次拍摄时很激动，因为当时有规

    定，不可以拍全智贤的拍摄现场照片与视频，但是能够如此近距

    离接触到大牌明星，让韩都衣舍的年轻人们非常激动。当拍摄的

    第一张照片出来后，韩都衣舍的赴韩团队一下子兴奋起来，因为

    全智贤穿上韩都衣舍服装的效果超乎想象，与韩都衣舍的品牌气

    质非常契合。由于当时拍摄规定不可以发微博、微信，于是韩都

    衣舍的团队负责人就用手机拍了一张照片传回了韩都衣舍总部。

    当这张手机照片出现在韩都衣舍的总部群里后，激起了强烈反响，大家都说：“哇，这么好看。”这就是顶级明星穿着衣服的

    气场，和一般的平面模特是完全不一样的。

    随后的几次拍摄韩都衣舍都出动了团队赴韩，经过几番接

    触，他们觉得全智贤这个人性格很好，虽然看起来比较高冷，但

    实际上却是很容易相处。

    由于当时韩都衣舍是第一次签大牌明星，因此就先签了全智

    贤一年，后来觉得效果非常好又续约了两年，变成了三年。到了

    2017年韩都衣舍又又和全智贤续约了。

    全智贤与韩都衣舍的牵手，我们可以看成是合适的人在合适

    的时候解决了合适的问题。在签约完成后赵迎光的朋友圈里发布

    了一个消息，韩都衣舍在聚划算品牌团预订人数已经达到破纪录

    的5.3万人，同一时间的其他品牌，最多的才1.6万人。

    如此悬殊的差异，以往从来没有出现过。要知道韩都衣舍仅

    仅是把全智贤的照片放在聚划算的坑位上，就让韩都衣舍的订单

    翻了倍，全智贤代言的能量从这一刻起开始显现出来。

    在随后的一年中，韩都衣舍又相继签下了韩国明星安宰贤和

    朴信惠，造成了更大的轰动。要知道一连签下三位韩星，这在中

    国互联网品牌中是十分罕见的，这让韩都衣舍成为了中国第一家

    同时拥有三位国际明星代言人的互联网企业。

    韩都衣舍的明星品牌代言策略采取的是“1+N”的模式，即

    选择“全智贤”作为品牌“主代言人”，签订长期代言合同。同

    时，每年都会新签人气度高的其他明星和全智贤共同代言。这些明星的加盟为韩都衣舍带来的不仅是销售额的提升，更

    重要的是对韩都衣舍品牌影响力的扩大起到了重要的推动作用。

    韩都衣舍在品牌代言人上始终秉承着一定要签最大牌的原

    则，因为大牌明星代表着品牌的背书。尽管网红有时候也会出现

    在韩都衣舍的服饰展示里，但仅限于穿着韩都衣舍的衣服而已，对于打造品牌来说，韩都衣舍始终认为有一个top star来做品牌

    形象的背书对于长远的品牌发展是非常有好处的。

    根据韩都衣舍的代言策略，每年都将推出新的代言人，很显

    然韩都衣舍的这一策略是利用明星代言人人气的叠加不断提升品

    牌知名度与曝光度，如此的思路与传统品牌的代言方式形成了显

    著的区别，却具有“快时尚”的特征，对于互联网快销品而言不

    失为一种品牌打造的合适方式。

    明星投资更添韩都“星味儿”

    2014年7月，知名影星李冰冰、黄晓明、任泉通过“罗辑思

    维”官方微博宣布正式组建Star VC，并表示将寻找中国有创新

    力的公司进行投资，不仅做企业股东，还要为用户体验负责。在

    首批公布的1021份投资邀请函企业名单中，韩都衣舍位列榜首。

    9月25日韩都衣舍从数千家企业中脱颖而出，与Star VC成功牵

    手，同时这也是Star VC投资的第一个项目。图：李冰冰、黄晓明、任泉投资入股韩都衣舍

    韩都衣舍在看到STAR VC的投资计划之后，第一时间和STAR

    VC取得了联系，并很快获得了认可。赵迎光对此表示：“韩都衣

    舍是一家做时尚品牌的公司，同明星有着很高的契合度，STARVC 的几个发起人都是有着相当知名度和影响力的明星，如果他

    们能够成为韩都衣舍的投资人，对于韩都衣舍品牌的知名度与时

    尚度都会带来积极影响。同时明星投资人的加盟也可以丰富股东

    结构，借势其在娱乐、传媒领域的资源和经验，这对于韩都衣舍

    进行品牌营销等都有很大帮助。

    黄晓明、李冰冰、任泉三位明星也表示这次投资不仅是做韩

    都衣舍的股东，还要为用户体验负责。Star VC将带给韩都衣舍

    比快时尚更快的增长模式，利用Star VC的人格、宣传思路，把

    买东西这件事变得更加有趣。

    对于韩都衣舍而言，和传统VC相比，明星VC能够带来更多的

    帮助。首先是明星以投资人身份进入企业能够为品牌注入魅力人

    格。魅力人格的注入，让韩都衣舍品牌得以放大，进一步提升产

    品知名度和美誉度；其次，明星入股韩都衣舍后会长时间亲自体

    验和评测产品，以三位明星的人格背书产品的品质，使企业的产

    品品质得到可靠的认证；第三，明星入股韩都衣舍后将为韩都衣

    舍带来一定的外部资金。

    尽管如此说，但韩都衣舍的这一举动可以说是“借星味

    儿”胜过拿投资。很显然明星入股这一投资行为的象征意义更

    大，韩都衣舍更加看中明星的“示范效应”以及对品牌知名度和

    美誉度方面的推动作用。

    通过明星代言与明星投资使韩都衣舍这个在山东土生土长的

    企业真正具有了“时尚”色彩，但请不要忘了这些都是韩都衣舍

    品牌打造的手段。通过这些方式从2014年开始韩都衣舍的品牌知

    名度有了一个质的飞升，它作为韩都衣舍品牌战略的一部分实现

    广阔的空间。

    了韩都衣舍品牌的彻底时尚化，为韩都衣舍今后的发展打开了更第6章 从单品牌运营到多品牌并行的产品发

    展观

    当2012年淘宝商城正式更名为天猫商城后，能够活下来的

    店铺分为了两种：一种是较早实施了品牌化转型的“互联网品

    牌”们，比如韩都衣舍等；另一种则是线下的知名品牌，其中

    不乏耐克、李维斯等国际大牌。然而淘宝的政策如流量导向等

    更偏向后者，因此就造成了淘宝商城里一些实力稍逊的卖家纷

    纷被“淘汰出局”。

    时势造就韩都衣舍多品牌发展观

    根据淘宝的流量政策，赵迎光察觉店铺流量的最大来

    源“搜索排序”其排序结果按品牌分值排序的成分明显增大；

    同时他还发现，越来越拥挤的服装市场需要调性更加鲜明的品

    牌，因为消费者的需求变得越来越细分，一个个细分市场的需

    求需要与之相对应的品牌来满足。抓住了这一点韩都衣舍就能

    够与那些知名的大牌们一战。

    为此韩都衣舍对细分市场做了进一步的研究，并形成了独

    有的细分市场解读。赵迎光对此的理念是：“韩都衣舍关注的

    是受品牌性价比影响大的细分市场。比如女装、18到25岁的男

    装、童装面向的人群都对款式要求高，又在意价格，现阶段互

    联网上真正有购买力的是这群人，韩都多品牌发展的逻辑，是

    从最大规模的市场开始逐步进入。”所以韩都衣舍的多品牌发展战略以女装、童装、时尚男装

    为基点而设计，具体的发展方式采用收购成熟的线上品牌和通

    过小组制孵化的“双腿”并行策略。一方面韩都衣舍通过收购

    淘宝著名的“素缕”品牌来实现品牌扩展，另一方面赵迎光对

    韩都衣舍内部所有产品小组下达了：任何小组都可以建立新品

    牌，一旦被董事会通过，公司就会给予人力与资金上扶持的品

    牌创建政策。

    图：韩都衣舍多品牌矩阵

    韩都衣舍为产品小组赋予品牌创造权后，随之建立起一整

    套新品牌扶植体系。首先在新品牌诞生之初的“种子阶段”，品牌拥有品牌名，由原小组成员运营，职责不变；如果一个品

    牌的年销量超过5000万元，就会晋级为成长品牌，成长品牌拥

    有专门的事业部，将产品和市场独立分开，原小组成员成为组

    长，职责是带领新品牌团队；当品牌的年销售额超过一亿元后

    则升级为成熟品牌，会以子公司的形式来运营，配齐相应的行

    政和财务职位进行独立核算。当然如果没能达到既定的销售

    额，则新品牌就会被撤销。产品小组一旦创建品牌成功，小组

    成员会同时获得品牌创始人的身份，并且有机会获得一定比例的分红，很显然这样的激励方式有助于激发产品小组的创造

    性。

    通过这种网状衍生的模式，韩都衣舍的子品牌开始经历几

    何级增长，目前已经超过30个，涵盖少女装、淑女装、中老年

    女装、童装、男装等全年龄段产品，风格也越发多样，从最初

    的韩风系到欧美系、东方系都有涉猎，各自品牌的销售额更是

    呈几何级数增长。

    2013年淘宝“双十一”女装销量排名前十位中有7位都是个

    性鲜明的互联网快时尚品牌，韩都衣舍排名第二。很显然通过

    建立细分品牌矩阵，韩都衣舍不仅抗住了线下知名品牌的攻

    势，而且在服装电商领域开始脱颖而出。

    品牌管理提升多品牌战略实施效果

    仅仅拥有多品牌矩阵式的发展战略还不足以使韩都衣舍摆

    脱竞争束缚，走向快速发展通路，当子品牌逐渐增多时还需要

    配以不同类型的品牌管理方法来应对多品牌管理的难题。

    我们都知道多品牌运营可以让企业抢占更大的市场份额，提升销售业绩。然而多品牌战略也同样是把双刃剑，它会让企

    业的精力被分散，很容易造成每个品牌都做不好的结局。

    对于这一点赵迎光认为，任何一个电商平台的发展，最终

    都会走向“千人千面”，而一个服装企业要想做大，必然要经

    历多品牌的管理过程。同时为了避免多品牌带来的精力分散问题，韩都衣舍采用了以小组制为核心的组织架构孵化品牌并独

    立管理的方式。

    韩都衣舍对于快速复制品牌并实施管理是有“本钱”的，这个本钱就是“人”。这是由于韩都衣舍的管理体系与一般公

    司不同，在韩都衣舍的管理体系中，每个员工都可能成为老

    板。在目前的整个员工体系中，至少有300个员工是以老板的思

    维方式在运营产品。

    前文我们已经谈到过韩都衣舍“以产品小组制为核心的单

    品全程运营体系。”在韩都衣舍，有超过300个产品小组，每个

    小组由三人组成，韩都衣舍的每一款单品，从设计到拍摄、到

    销售，都是由一个小组来完成。

    围绕着小组制，韩都衣舍的整个管理架构分为三层，一是

    与品牌管理相关的企划、视觉、市场部门；二是IT、供应链、物流、客服等互联网支持部门；三是人力、行政、财务等行政

    支持部门。整个公司的核心是产品小组，而市场、企划、设

    计、客服、行政、财务等部门则是产品小组的支持部门。在每

    个产品小组里，责、权、利实现了完全的统一与高度的自主。

    每个小组对于产品的款式、定价、生产量全由自己决定，但同

    时小组的KPI与销售额、毛利率、库存周转率相关。也就是说，小组业绩越好，组员的收入越高。因此，小组的组长必须以老

    板的思维方式去看数据，从而制定产品策略，并关注毛利和库

    存指标。同时，小组还有着很高的财权，其资金额度完全可以自由

    支配。此外，小组还可以自由对接内部的摄影、生产等部门，而这些支持部门或能得到更多小组的“任务”，其也能获得更

    高的收入。当然，各小组也会被动态地考核，排名靠前获得奖

    励，而排在末位的小组，会被解散“重组”。

    韩都衣舍通过小组制的模式让小组的组长变成了老板，解

    决了员工职业升迁的问题，使员工只需要专注将产品做好即

    可，再也不用为提高收入而挖空心思考虑升职的问题。

    小组制的模式让韩都衣舍的产品人员成长得非常快。小组

    里的三个人，由于每个人的责、权、利不一样，往往是一个组

    长带两个“兵”。而当“兵”慢慢成长起来，想自立“门

    户”时，原小组就会分裂出新的小组。

    正是这样一个组织架构，为韩都衣舍的多品牌管理之路奠

    定了稳定发展的基础。比如，素缕就是由产品小组制孵化出的

    一个与韩都衣舍风格完全不同的设计师品牌。这种品牌诞生的

    方式在韩都衣舍已经不是什么新鲜事。韩都衣舍用同样的模

    式，成功的复制了多个品牌，并取得了非常好的销售额。

    对于子品牌的建设，韩都衣舍采取了相应的扶持，这在前

    文已经介绍过，在此就不赘述了。通过小组制的品牌孵化方式

    配以品牌收购方式，经过了几年的发展，韩都衣舍的多品牌发

    展战略已经进入了收获期，尽管在同时运营着超过30个品牌，但韩都衣舍看起来仍然“既年轻又充满活力”，这不能不说是

    得益于小组制组织架构下独特的品牌管理方式。第7章 品牌创始人眼中的韩都

    说到品牌就不能不提到在韩都衣舍所诞生的众多子品牌。它们

    各有各的故事，在本章我们就来讲讲这些子品牌的故事。

    图：AMH男装品牌图例

    AMH品牌的创始人李甜是2009年毕业于山东工艺美术学院，毕业

    的时候本专业的老师跟李甜说在济南本土有一家做电子商务的企

    业，可以去试一试，应该是很有前景的。其实2009年的时候，电子

    商务这个概念并不是特别火，李甜当时对电子商务的概念还很模

    糊，认为只是在网上卖东西。但是她还是去了韩都衣舍做设计师。

    结果在韩都衣舍李甜一呆就是8年，期间经历了很多事，做过男

    装，做过女装，做员工，也做过管理岗。直到现在她仍然直言自己

    奋斗的心还在，想把所有的事情都做好。韩都衣舍的起步比较早，整个品牌的呈现是在2011年。因为当

    时整个互联网的环境比较好，很多国外的互联网企业有上市的，包

    括很多强劲资本的介入。当时中国的互联网环境是手机网民的用户

    大约3.18亿，占到了当时整个网民的60%多。大家对于网络的依赖度

    越来越高，衣食住行很多的很多习惯在慢慢地改变。

    在这种大背景下，李甜萌生了一个想法，就是要不要从公司的

    长远发展出发，做一个男装类目，也做成半壁江山。于是李甜开始

    把这个想法与上层沟通，结果韩都衣舍的高层对于李甜这样的想法

    特别支持。因为从当时整个的渠道情况来看，韩都衣舍也确实缺少

    一个比较年轻的客群品牌。所以从内部沟通到外部沟通，直到最后

    敲定与团队的建立，一共就用了就半个月的时间。

    事情确定后，韩都衣舍紧急把李甜从女装团队中调离出来，搭

    建了男装团队，这就是AMH男装品牌的诞生由来，到了第二年的3月

    份，AMH整个店铺就已经上线了。

    关于AMH男装品牌名的含义李甜是这样说的：“起初的想法是H

    和HSTYLE有一定的延伸，但是后来重新去定义这个品牌的定位，找

    到了新的诠释，那就是“A Man A Hero“，也就是每一个男生都是

    自己的英雄。代表着释放自我，不断追求，不断创新这样的含

    义。”

    其实李甜在开始做男装的时候还是犹豫的，因为她前期接触的

    东西多数是女装。李甜当时是做了3年女装，从2009年到2011年，对

    女装也有感情。但是考虑到整个男装的发展前景，李甜还是对自己

    重新进行了定位，因此当她带领团队做AMH的时候，实际上已经信心

    十足了。下面让我们再来看看素缕品牌创始人刘婷对子品牌的感悟。

    图：素缕品牌图例

    素缕是韩都衣舍旗下东方复古原创设计师品牌，专注于棉麻天

    然材质，设计风格自然质朴，文艺复古，设计上多以宽松的轮廓为

    主，对身体没有束缚，强调舒适感，让身体和心灵更轻松自在。用

    素缕品牌创始人刘婷的话来说素缕品牌的衣服是一种很天然的，棉

    麻的，它的品牌理念和品牌方向都是非常清晰的，就像韩都衣舍的

    很多品牌，每个品牌的理念都不一样，比如说韩风，韩风是比较青

    春、比较有活力；欧美风则是比较时尚，相对来说也比较的潮流

    化。但是对于素缕来说，它体现的不是一种时尚的感觉，相反，素

    缕的很多服装跟时尚不太沾边，但是穿素缕的衣服相对来说比较舒

    服，没有很紧的腰，很挺的裤型，而欧式的衣服，它是讲究裤型

    的，一穿上去很精神，素缕的正好相反，比较宽松、比较舒服、比

    较天然，这就是素缕给顾客的第一感觉。

    刘婷觉得每一个品牌都应该有自己的理念和价值观，品牌除了

    产品之外，最重要的还是品牌精神层面的东西，顾客之所以选择素

    缕是因为他觉得能够和你有一种精神上的共鸣，他觉得和你的理念

    比较契合，也比较喜欢素缕的服装设计、色系和一些特别的元素。

    素缕的品牌是一个以产品为导向，有一定的文化、艺术性的品

    牌，品牌核心就是理念、精神、价值观，刘婷希望产品要好，品牌价值观也要非常清晰。

    在素缕的团队里，有策划部、视觉部、产品部，三个部门之间

    有对品牌不同的理解，可能站在自己的角度上去思考问题的时候，往往会有一些不同的声音、不同的想法出来。那时候最先遇到的问

    题就是这个品牌形象打折不打折。一开始刘婷觉得不能打折，因为

    这对品牌整个形象来说是不好的，因为刘婷首先想做的是有品质

    的，和顾客黏性比较好的服装品牌。

    但是，现实却是市场要做活动，要不断地去迎接各个平台的活

    动，天猫也好、唯品会也好等等，这些平台的活动要求打折，尤其

    是聚划算，这样就造成了素缕的整个系统都很乱。比如最早的一批

    老顾客非常了解素缕的品牌，他们的策略就是不打折不买。以前素

    缕每个周上新是定在周二，上新的时候是每周销量最好的时候。而

    现在素缕上新的时间是销量最不好的时候，可能上架好几天售出的

    还是零件。什么原因呢？顾客们都在等着打折。这就是其中的一个

    例子。她告诉刘婷要不断地在品牌方向、产品方向、市场之间寻求

    平衡，毕竟互联网品牌就是在天猫这样的平台上成长的，平台设定

    的规则也必须要去遵守和配合，否则就会没有流量，没有流量也就

    意味着没有销售。

    在韩都衣舍的众多子品牌中，迪葵纳比较独特，它并不是为年

    轻的用户而设计的品牌，而是专注于45到55这个年龄段的妈妈群

    体。

    图：迪葵纳品牌图例

    迪葵纳品牌是2014年3、4月份的时候确定的，但是实际上迪葵

    纳的创始人李涛做妈妈装是从2006年就开始的。尽管李涛之前一直

    做的品牌并不是迪葵纳，但是也专注于45到55这个年龄段的妈妈群

    体，但由于之前的品牌商标一直没有注册成功，跟别的品牌有冲

    突，因此李涛只能遗憾的放弃它。因为之前几年的积累，李涛拥有

    了30万左右的客户，这些客户大部分都认同迪葵纳这个新品牌，因

    此与其他品牌不同，李涛可以说是带着客户开创的迪葵纳。

    迪葵纳从2014年的3月份推出，4月6日开店、4月12日成交第一

    笔订单，过了一年后到2015年的3月份，它就已经成为天猫中老年服

    装排名的第一名并一直持续到现在。

    李涛在回顾迪葵纳的成功时觉得最主要的原因还是韩都衣舍集

    团的资源在品牌培育过程中起到了重要的作用。首先，迪葵纳新品

    的季节更替速度要比所有的对手都快.线上的品牌上新的速度取决于线下的供应链，而目前的中老年服装商家大部分还都是以卖货的形

    式在做，它本身没有自己开发的能力，所有服装都需要采购。因此

    线下有新款的就能上，线下没有新款出现，就只好等。

    而迪葵纳完全是自主开发，李涛的团队会提前半年规划面料、规划产能，所以基本上迪葵纳的节奏是跟着年轻人的节奏，比如到

    了往年的3月份就开始卖夏装，但是实际上中老年这个市场还是春装

    盛行，只有迪葵纳做到了在线上中老年服装领域三月份的时候就开

    始上夏装。

    其次，迪葵纳款式的更新速度快。李涛说来韩都衣舍之前，也

    是从市场上买货，这就使新品的更新速度跟不上年轻女装板块的更

    新速度。而来到韩都衣舍后得益于整个韩都体系强大的供应链系

    统，让迪葵纳也跟上了女装更新的节奏。在李涛的带领下，整个迪

    葵纳团队在研发投入的精力、人力包括企划设计等工作不断地规

    范，完全按照整个韩都衣舍的大女装方式来运营，使得迪葵纳在上

    新速度上与竞争对手拉开了距离，迪葵纳的买家到店里来一直能看

    到新品就是这个原因。

    第三，迪葵纳整体的营销和推广的速度也是比较快的，这个快

    体现在哪儿？李涛说：“我们会结合现在大家不管是手机上的还是

    PC上的一些最新的营销玩法，比如直播，视频这种最流行的方

    式。”在营销推广层面迪葵纳的反应速度非常快，基本上现在流行

    什么，迪葵纳就能够把这种形式和方式运用到市场营销当中去。因

    为买迪葵纳服装的买家以子女为主，大多是替妈妈买的，因此他们

    比较容易接受这些新的玩法。

    正是上述这三个优势使迪葵纳在整体的成长速度及规模上具有

    了优势。但是这种优势能持续多久，李涛心里面始终还是没太多底。对于李涛来说，他还在寻找着迪葵纳的核心竞争力，李涛认为

    一个服装品牌的核心竞争力依然还是它做出来的产品，也就是衣服

    是不是有足够强的特性，是不是有足够强的客户满意度。在这些方

    面李涛觉得迪葵纳和一些传统大牌以及一些年轻女装品牌还是有差

    距的，而李涛的愿望就是把迪葵纳做成中老年服装类目里响彻全国

    的知名品牌。

    韩都衣舍所创造的“韩风快时尚”的品牌理念不仅渗入了男、女装的子品牌，甚至也进入了童装的领域，米妮哈鲁童装子品牌就

    是一例。

    图：米妮哈鲁品牌图例

    米妮哈鲁是韩都衣舍打造的童装子品牌，她的孕育而出主要是

    由于外部市场环境的影响。第一点是韩都衣舍发现童装是个蓝海市

    场，值得好好深入的去做；另外一点则是公司在女装的营销端和其

    它端口抽调了一些骨干力量加入到童装团队中，同时在货品和考核

    的政策上给了童装相对宽松的政策。

    由于韩都衣舍韩风的理念已经植入了女装、男装等不同领域，而在童装领域仍旧是个空白。因此韩都衣舍希望打造一个韩风快时尚的童装品牌，开国内童装品牌的先河。韩都衣舍希望能把更加时

    尚的童装带给中国的小朋友，让他们也穿上这样的衣服。

    在这种理念下，米妮哈鲁诞生了。它从2014年下半年开始扩大

    规模，经过半年的时间在天猫平台上从二百名以外做到一百名以

    内，有了这样的成绩让米妮哈鲁很容易的拿到了平台的各项资源，比如天猫端最重要的品牌团资源以及唯品会平台的搜索排序资源。

    当品牌的规模很小的时候，这些资源是得不到的，因为你的品牌不

    能支撑平台的销售产出。而当有一部分品牌能都满足平台的销售指

    标后这些资源就会向品牌倾斜。

    另一方面，韩都衣舍给予米妮哈鲁的支持与政策让米妮哈鲁可

    以快速的发展。在这样的情况下通过2014年下半年的发展，到了

    2015年米妮哈鲁品牌达到相对稳定的状态，并从2015年开始极速的

    扩张规模。

    在销售规模上米妮哈鲁整个2014年的计划是销售回款达到两千

    万，于是在2014年5月，韩都衣舍决定快速上童装，把营销与系统端

    的骨干人员全都抽调入米妮哈鲁的品牌团队里开始市场扩张。

    团队组建之后，韩都衣舍把原计划的两千万工作任务直接提升

    到五千万。团队当时压力很大，团队内部甚至认为可能完不成销售

    任务。但通过两个月的磨合后，团队的自信心开始提升。到了2014

    年年终，虽然没有完成全年的任务，但是米妮哈鲁的销售额达到了

    四千多万，距离五千万的目标仅咫尺之遥。

    到了2015年，米妮哈鲁团队的任务由原计划的四千万提升到了

    1.2亿。在经过2015年相对成熟之后的快速扩张，基本实现了全年

    1.2亿的目标，达到了200%的增长。对于米妮哈鲁的快速成长，其实团队内部有着清晰的认识。他

    们知道当品牌经历了一段时间的快速增长后，肯定会步入一个缓慢

    的增长期，任何一个品牌都不可能持续的“疯狂”。于是在2015年

    后米妮哈鲁的团队还是做另外一项工作——发展品牌。之前米妮哈

    鲁可以说是以卖货为主，但过了卖货阶段后，品牌打造成为了这个

    团队主要的工作。为此团队签约了一些代言，比如贝肯熊和小猪佩

    奇等一系列形象都在其中，目的就是为了把米妮哈鲁的品牌地位提

    升起来。随后，团队又请到了中国著名的品牌设计公司东道为米妮

    哈鲁进行品牌设计。

    在未来，米妮哈鲁除了在品牌打造上更加着力外，还希望在做

    好服装的同时，继续在鞋、包、配饰等方面为0-12岁的客户群提供

    更全面的服务。目前米妮哈鲁已经开发了婴用童，另外还开发了一

    些内衣配饰，同时还做了童鞋。米妮哈鲁的理念是把0-12岁的客户

    群在穿戴上所需要的不同类别的产品尽可能都尝试进行开发，即使

    自己不做也会找一些相匹配的品类进行合作。比如米妮哈鲁不做玩

    具、图书，但可以和做玩具、做儿童图书的品类合作。

    韩都衣舍的品牌之路有着显著的个性化特征，它在韩都衣舍大

    品牌之下衍生出众多子品牌，通过大品牌带动子品牌成长，同时又

    借助子品牌的成功来反哺企业，以此形成了一个品牌化的矩阵，并

    推动着韩都衣舍生态化战略的前行。作为一个纯粹的互联网品牌，韩都衣舍所走的品牌之路为类似的互联网企业打开了品牌缔造的大

    门，具有很强的现实借鉴意义。PART3 我有一个运营梦

    读，我们能够从中看到韩都衣舍成功的一些奥秘。

    都模式”一直被业内所津津乐道，通过对“韩都模式”的解

    为成功电企的代表，韩都衣舍摸索出的电商运营模式，即“韩

    衣舍通过符合电商特点的运营体系来支撑整个企业的销售。作

    是网络里那些知名的电子商务平台。依托这些电商平台，韩都

    作为大获成功的“淘品牌”，韩都衣舍的中央阵地自然就第8章 设计永远是韩都产品的核心

    在韩都衣舍的电商运营体系里，“小组制”是一个负责产

    品设计、生产一条龙的基本工作单位，在每个小组内核心无疑

    就是产品设计师，这一角色是韩都产品的创造核心，同时也是

    韩都衣舍赖以生存的价值角色。

    韩都设计师=时尚创造者

    韩都衣舍的设计师群体或者有着海外留学的经历，毕业于

    像韩国弘益大学纺织艺术与服装设计学系这样的专业院校；或

    者自幼就出生在优越的家庭，受到了良好的培养和熏陶，对服

    装设计事业充满深厚兴趣。无论出身如何具有差异，在韩都衣

    舍，设计师们的共性在于都对美学有着固执的追求，有发现时

    尚的敏锐观察力和创造时尚的无穷灵感。韩都衣舍的设计师不

    喜欢按常理出牌，他们最大的特点就是“中韩合璧”，韩式的

    裁剪融入中国审美的设计元素，韩风快时尚的精神和气质，他

    们共同赋予了韩都衣舍多种多样的服装款式所带来的快时尚感

    觉。

    韩都衣舍的服装设计师不仅需要具备时尚的敏感度与熟练

    的服装设计技巧，更需要了解客户的需求与电商平台的销售特

    征，因此可以说他们是韩都衣舍对综合素质要求最高的群体。

    一般来说，在韩都衣舍设计师们都会经常上网浏览服装的

    销售情况，了解网络用户对最新时尚服饰的接受程度与喜好特

    征。因此他们的设计作品兼容了从流行资讯以及时尚杂志里获取的灵感，同时在定价策略与销售方式等方面也更加符合网络

    用户需求，所谓的“爆款”就是这样诞生的。除此之外，服装

    设计师还需要与同组的搭档沟通生产线制作以及网页设计等事

    宜，保证每个月20到30件款式的上线量。

    新款服装从最初的构思、设计，到后期打版制作再到最终

    上线出售，设计师必须全程参与，这样做的好处是一方面让设

    计师的思路能够得到一脉相承的贯彻，避免生产出的产品与设

    计稿之间存在较大偏差从而影响产品的销售；另一方面也让设

    计师能够通过参与从产品生产到销售流程里不同类型的工作获

    得更多的反馈信息，开阔设计思路，避免产品设计闭门造车所

    带来的局限性。

    韩都衣舍的服装设计师们经常这样比喻自己对快时尚的理

    解：“快时尚就像烟花一样绚丽夺目，并且瞬息万变。”他们

    以“让服装的快时尚风格铺满人生的道路”这句话作为自己在

    韩都衣舍的座右铭。这句话不仅表达出了这些设计师对服装设

    计的钟爱，更展现了他们独特的设计理念，即通过绚丽的用色

    和时尚造型来体现着装者的个性与品位。

    韩都衣舍的“设计师战略”

    对韩都衣舍来说，对服装设计的重视不仅表现在“小组

    制”以设计师为首的产品运营方式里，对整个企业而言，更有

    以设计师为突破口建立“设计师创业的孵化平台”的战略构

    想。这一战略布局已经在不知不觉间开始进行。

    图：韩都衣舍韩国时尚设计师选拔大赛海报

    2016年8月12日，在韩国首尔，韩都衣舍韩国时尚设计师选

    拔大赛在首尔正式拉开帷幕。国际型艺人SE7EN崔东旭作为韩都

    衣舍宣传大使，韩国时装设计之父河龙水、韩国时尚王崔范

    锡、亚洲时尚领袖LOGAN、Yoni P等数百名演艺时尚界人士一

    起，为大赛带来了非同凡响的潮流影响力。

    韩都衣舍举办这次大赛的目的之一就是要打通中韩时尚潮

    流之间的屏障，实现中韩时装设计间的无缝衔接。在大赛开幕

    式上，评委会委员长河龙水说，“韩都衣舍是第一个主办韩国

    国家级时尚设计师大赛的企业。整个韩国时装界应该感谢韩都

    衣舍，一方面为时尚圈选拔出了最新锐的设计领袖，一方面也

    为更多青年时尚力量进入中国市场奠定了基础。”

    近300名韩国时尚界、设计界、演艺界大咖和中韩两国的重

    量级媒体亮相启幕式、一系列中韩品牌战略合作协议达成、多

    家韩国企业开启了与韩都衣舍的合作……这场设计师选拔赛显

    示了韩都衣舍作为一家中国企业对韩国乃至亚洲时尚圈的撬动力。通过耗时4个月的全力造势和重金悬赏，韩都衣舍牵手被誉

    为韩国时尚王的顶尖设计师崔范锡，而这场高调求贤的大手笔

    背后，绝不仅仅是一次简单的跨国招募，在当下消费者需求不

    断提升的“粉丝主权时代”，韩都衣舍在大赛背后显然有着更

    大的布局。

    这次大赛的一个直接的结果是签约了韩国的顶尖设计师崔

    范锡，从某种意义上来说，韩都衣舍此次签下的并不只是一个

    崔范锡，而是崔范锡所代表的韩国设计师大团体，韩都衣舍主

    动将自己品牌形象和韩国设计师，或者说是“设计师”这三个

    字关联了起来。

    为什么要这样做？一个根本的原因就在于韩都衣舍看到了

    服装消费市场在未来的走向。

    如今在国内甚至全球的服装消费主力集中在80后、90后，这是一批典型的快速消费群体，他们注重个人内心表达，了解

    自己与他人的不同以及自己的真实需求，因此产生了具有明显

    个体差异的消费愿望。如果从分布来看，这一消费群体会产生

    无数个点状需求，这些需求零散且极为个性化，这对于服装企

    业来说带来的变化将反映在单一产品的订单数量减少，取而代

    之的是小订单、个性化订单、分散订单越来越多，由此带来的

    是服装市场对个性化服饰设计的诉求将越发强烈。

    韩都衣舍正是看到了这一点才以“设计师”为切入点，由“制造”向“智造”进行转移。这就是前文我们提到的“设

    计师创业的孵化平台”战略的由来。韩都衣舍通过对自身网络生态系统的多维度升级来作为实现这一战略的手段，而“设

    计”无疑是这一战略里核心中的核心。

    事实上，通过设计师选拔大赛韩都衣舍想要的不仅仅是创

    意产品的生产与合作，更重要的是培育出一条完整的产业链：

    让消费者的需求、设计师的创造力、整个产业资源和生产制造

    的经验都能够通过数据链条最大限度地相互融合促进，最终系

    统性地输出好的产品。在韩都衣舍新的产业布局里，各个角色

    必然要聚焦于“好产品”这一点上，而好产品诞生的条件

    里“天赋的设计”自然不可或缺。第9章 中国最早的网拍摄影机构

    在韩都衣舍的运营系统里，关于产品视觉展示的部分重要性

    不言而喻，毕竟在电商平台上购物的用户都是凭借产品视频与图

    片来获得第一手的产品信息。也正因此对产品的视觉展示不仅是

    对产品全方位信息的直接推送方式，同时也是促进产品销售的绝

    佳方式。在韩都衣舍，负责这部分工作的部门叫做“韩都映

    像”。

    “韩都映像”的前世今生

    韩都映像创立于2009年，作为韩都衣舍的摄影部，它是中国

    最早的网拍摄影机构。2012年，基于韩都衣舍的视觉转型，韩都

    映像建立了韩国拍摄办事处，紧跟韩国流行趋势，对韩都衣舍的

    视觉支持更上一层楼。2014年“双11”，韩都衣舍商品详情页支

    付转化率接近10%；从2012年到2015年，韩都衣舍创出了连续四年

    女装销量全平台最高的记录，这些成绩都从一个侧面印证了韩都

    映像对于推动产品销售所起到的直接作用。

    从2012年开始，韩都映像开始对外开设摄影外包服务，为全

    网的电商卖家提供全品类、系统化的视觉服务，从那时候起韩都

    映像脱离了部门建制，作为一个附属在韩都衣舍内的独立工作室

    存在。它凭借“出图时效快、性价比高、客户至上”的理念很快

    在电商领域做得风生水起，得到了电商卖家客户的喜爱和信赖。

    2013年，为了满足韩都衣舍与其他电商客户对视觉展示的更

    高要求，韩都映像经过不断探索增强了对国内外不同地域反季拍

    摄的能力，在国内韩都映像的拍摄基地涉及济南、青岛、杭州、上海、广州、深圳、大连、哈尔滨、厦门、三亚、香港、台湾、澳门等地，海外拍摄基地涉及韩国、泰国、新西兰、印度尼西

    亚、新加坡、美国、澳大利亚等地，从而建立起了一个覆盖全球

    的多位立体化视觉拍摄体系。从那时开始韩都映像每年的服装拍

    摄量都要达到50000件，拍摄成片超过150万张。

    为了给更多电商客户提供更优质的品牌服务，2014年韩都映

    像入住最权威的摄影服务市场，并获得了2015年上半年摄影服务

    类目银牌淘拍档、2015年摄影服务类目金牌淘拍档的荣誉。

    可以说经过了几年的发展，韩都映像的全品类拍摄已经进入

    成熟阶段，同时韩都映像还把售前策划、拍摄、店铺视觉、售后

    服务等服务有机地融入一体，形成了一整套以产品视觉为核心的

    服务体系，拓展了自身的服务范围，提升了视觉服务的专业性。

    目前，韩都映像团队已经接近200人，优质模特资源超过300

    名，独家专属模特超过50名。同年韩都映像还成立了模特经纪公

    司，向摄影服务商和商家提供优质模特资源，对于创建时尚平台

    打下坚实的基础。另外值得一提的是韩都映像还是目前中国拥有

    最多韩国网红模特的品牌网拍服务机构。

    韩都映像的“韩都式”生长

    韩都映像作为韩都衣舍的摄影部门，它的发展历程可以说完

    美体现了“韩都式”生长的特征，那就是从依附走向独立，从幼

    小走向强大，从共性化走向个性化。

    图：韩度映像图例

    2010 年9 月，22 岁的王世龙刚刚毕业，当他第一次来到韩

    都衣舍时，摄影部还只是一个小到不能再小的职能部门：算上

    他，一共只有四个人，负责当时韩都衣舍淘宝店铺的静物拍摄，而他的主要工作就是修图。

    2016 年3 月，摄影部早已经更名为“韩都映像”， 王世龙

    也拥有了自己的办公室，此时他已经成为了整个韩都映像团队的

    负责人。现在，韩都映像的在编人员有将近200 人，拥有300 位

    常规合作模特，其中超过50 位是独家签约，在韩国首尔拥有1000

    多平米的办公区，与国内的规模旗鼓相当。

    2015 年，韩都映像完成近5 万个SKU 的拍摄，除了满足韩都

    衣舍自有品牌的需求外，他们早在2013 年就走上了独立的道路，对外开放业务后不久便一举成为淘宝摄影市场韩国站当仁不让的

    第一。

    王世龙亲身经历了韩都映像的整个发展历程，他曾说：“之

    所以韩都映像能有现在的规模，正是因为我们始终在做一件事：

    做原汁原味的韩风拍摄。

    2010 年，韩都衣舍将重心从C 店转向当时的淘宝商城，商城

    的硬性要求是全店实拍，这对习惯了静物拍摄的韩都衣舍摄影部

    来说是个不大不小的挑战。起初，摄影部找了一些有网拍经验的

    团队来做图片外包，经过一段时间的磨合，他们发现这是一个新

    兴行业，很少有人能完成韩都衣舍想要的诉求表达。于是，摄影

    部开始琢磨着组建自己的网拍团队来满足韩都衣舍的拍摄需求，同时这也是一个团队自我发展的绝佳机会。

    3月，当时的韩都衣舍摄影部开始从杭州、北京寻找符合店铺

    风格的淘女郎，拍摄模特图，也到其他城市挖来了几位摄影师，组建起自己的拍摄团队。当时，韩都衣舍只有一个Hstyle 主品

    牌，以韩风为主，这给摄影部提出了很大的挑战：在当时国内的

    环境下，从场地、背景、模特到整体形象的包装和布景，根本拍

    不出那种原汁原味的韩风。

    为了解决这个难题，摄影部采用的方法非常直接就是将整个

    团队向韩国本土迁移。从2011 年年底开始，摄影部派出几组先锋

    队到韩国做了几次尝试，当时韩都衣舍每月的上新量并不多，其

    中约有30% 左右的图片放在韩国拍摄。随着规模的逐渐扩大，2013 年初，摄影部干脆在韩国建立了第一个网拍基地，并将团队

    正式更名为韩都映像。从那时开始韩都映像开始对外开放，独立运营。韩都衣舍也成为当时少数能够向海外输出服务能力的互联

    网品牌之一。

    伴随着韩都映像的成长，新的问题接踵而至。同一时期，韩

    都衣舍陆续孵化出韩风男装品牌AMH、韩风童装品牌米妮?哈鲁和

    欧美风女装品牌尼班诗，再加上收购来的设计师品牌素缕。韩

    风、东方风、欧美风，不同的风格同时出现在韩都衣舍的产品线

    上，很显然针对每种不同的风格需要不同的个性化拍摄。为了解

    决这个难题，韩都映像也开始采用整个韩都集团都在采用的小组

    制做法，把团队分为了不同的小组。

    目前，韩都映像的小组基于多品牌发展早已进行了明确划

    分：前期的样品库负责样品梳理和流转，视觉企划组负责品牌调

    性的把控；中期则有模特资源大组负责拍摄场地和模特等工作；

    后期则分成数个拍摄小组，其中最大的小组主攻韩风，对接韩都

    衣舍旗下的各个子品牌。对于体量较大的品牌韩都映像会为其配

    备专属的拍摄团队，而体量较小的品牌则会三、四个品牌一起对

    接，由专门的团队统一负责。

    这样的做法赋予了韩都映像对不同品牌调性的把控能力，为

    了满足各种不同风格的需求，韩都映像开始在全世界范围内建立

    拍摄基地，其中包含了中国的几乎所有一、二线城市，以及世界

    范围内的主要国家和地区。比如韩都映像在新西兰建立的反季拍

    摄基地，每年的7、8 月都会到那里去做秋冬装的拍摄。

    从对外提供服务以来，韩都映像承接的图片处理量连年增

    长，仅2015 年就达到了5万个SKU，如此庞大的业务量自然需要内

    部流程的支撑。韩都映像构建的完整工作流程体系实现了拍摄作业的量产化：从商品接收、整理入库、搭配、静物图、后期修

    图、商品流转、拍摄执行、回片、样片处理到最后一步的返片，每一步都有明确的负责人，实现了明确的责任划分。

    为了实现这一工作流程，韩都衣舍特别指派集团的专属IT 部

    门为韩都映像量身定制了一套线上工作流系统。这套线上工作流

    系统实现了高度的明确分工，产品小组线上提交拍摄需求的订

    单，商品入库、商品整理、静物拍摄、静物出图、商品搭配、模

    特预约、拍摄场地调配、商品模特图拍摄、模特图出片、商品流

    转、商品入库等所有工作环节都直接接入系统，使每张图片生产

    中的环节都在系统中有所体现，产品中心可以实时查看图片生产

    进度，实现了工作流的监控。而系统里的每个环节都由韩都映像

    具体岗位上的员工用自己的账号进行登陆操作，明确了责任人。

    这套线上工作流系统，使得复杂的图片生产过程变得井然有

    序，从而大幅提升了韩都映像的工作效率。商品从进入样品库启

    动拍摄流程，到图片上传至图库，韩都映像最快出图时效可以达

    到国内当天出图，韩国三天出图的节奏。除此之外，韩都映像还

    准备上线一个专门对外开放的服务系统，其目的是在与客户沟通

    的基础上，尽可能提高出图的时效，使韩都映像的外包客户享受

    到更优质、便捷的服务。图：韩度映像图例

    韩都映像的发展在外界看可称得上顺风顺水，然而这个过程

    却并非一帆风顺。2014 年8 月，韩都映像的一个摄影团队第一次

    到新西兰做反季拍摄，所有需要拍摄的商品及搭配品全部通过国

    际物流的形式发往新西兰。所有团队成员都已经到位后却发现这

    批商品却因数量较大在新西兰通关时被当地海关扣押。之后由于

    语言沟通障碍及对当地法律法规的不了解，团队整整花了三天时

    间与国内、当地海关沟通，才最终使商品顺利通关。在经过经验

    的积累与团队的磨合后，现在这个团队已经熟悉海外拍摄的流

    程，能够自如地进行全球化取景拍摄了。

    在服装之外，韩都映像也慢慢开始服务于其他品类的商家，这对团队成员来说也是一个经验积累和学习的过程。包括团队领

    导者王世龙在内，韩都映像的许多员工都是科班出身，学习能力很强，提升拍摄技术本身并非是问题，难点在于，电商图片摄影

    考验的是团队对商品诉求表达的理解。

    如今，韩都映像将客户分为标准和定制客户。对于标准客

    户，在前期接触时就会充分沟通，给出一些标准化的建议，这来

    自于某个类目的大环境，照此拍摄一般不会出格跑偏，重拍率很

    低。之后，韩都映像会将一些标准客户引导至定制化拍摄，这一

    部分的服务并不止图片拍摄，还包括整个视觉的设计等，基于自

    身的经验，他们会对客户提出建议，用数据来直观展现不同视觉

    表达方式的优劣，从而帮助客户选择最优项。

    从韩都衣舍集团内部的职能部门转型为服务商，韩都映像找

    到了更广阔的发挥空间。比如在服务市场内，有很多的摄影工作

    室都可以做韩风拍摄，而其中资源共享是难题，韩都映像会联合

    别的摄影团队一起举行活动，一起利用模特档期，来做韩国网拍

    专题，实现资源最大化利用。

    又如2013年，韩都映像建立韩国网拍基地，视频小组也随之

    诞生，于是韩都映像开始拓宽戏路，开始从商品展示转向内容营

    销，推出了韩风时尚元素介绍、服装搭配建议等类型的系列视

    频，开启了品牌营销的服务。

    从韩都映像的发展历程来看，它与韩都整个集团的发展相对

    应，当集团的业务模式发生变化时，为了满足变化后的需求，作

    为职能部门韩都映像被赋予了自我生长的权利。正由于此，韩都

    映像才能够打造出业内独具特色的视觉外包体系，在这个体系内

    包括柔性快速反应、整体视觉优化、模特经纪服务和全品类视觉服务，依靠这一体系面对各种客户及市场需求，韩都映像都能够

    快速应对。

    如果我们对韩都映像的成功进行梳理，就能够发现其成功带

    有显著的“韩都”特征。首先是流程的体系化，这一点与韩都衣

    舍本体一脉相承，通过严格的流程体系来提升效率、明确职责；

    其次是思维的创新化，韩都映像不仅满足于产品视觉本身，同时

    还在不断发展的过程里不断拓展疆域，开创新的业务类型，直到

    形成一整套服务体系，这背后正是被经营思维的不断创新所引

    导，同时我们发现这也正是韩都衣舍集团得以成功的重要依仗。第10章 韩都传媒的大理想

    伴随着以互联网为基础的新商业时代的到来，“品牌人格

    化”越来越成为市场的需求，企业媒体化趋势愈发显著。品牌

    人格化需要大量有血有肉的内容来支撑，因此如何制作内容就

    成为每个品牌企业都在重点考虑的问题。

    为了适应企业媒体化趋势，韩都衣舍专门打造了以创意与

    精准传播为核心的专业传媒机构，它就是韩都传媒。

    “愚人节”诞生的韩都传媒

    2016年4月1日，在这个被西方人称作“愚人节”的日子

    里，韩都传媒正式成立。作为韩都衣舍互联网时尚品牌生态系

    统中又一个对外开放的支撑系统。韩都传媒的主要业务是以创

    新的、不同于传统的手法和方式，为品牌的成长、品牌的塑造

    服务，不断提高品牌的影响力、美誉度和亲和力，不断完成企

    业、品牌与消费者之间的情感创建与信任沟通，从而为品牌的

    销售吸引流量。韩都衣舍希望通过打造专注于互联网品牌传播

    的“韩都传媒”体系，更好地迎接“小而美”互联网品牌的全

    盛时代。简单来说，韩都传媒肩负的任务就是“内容制作+传

    播”。

    图：韩都传媒揭牌

    互联网时代颠覆了传统的信息渠道，作为新闻发生主阵地

    的企业，媒体化已是大势所趋。这一点作为韩都衣舍创始人兼

    CEO的赵迎光早就看到了，在赵迎光勾勒的未来画面里，韩都衣

    舍被比喻为一支航母舰队，而每一艘舰艇都围绕航母这一核

    心，同时有着自己的动力、职能与航线，而韩都传媒就是这个

    编队中攻守兼备的巡洋舰。

    早在2014年，韩都衣舍就认定未来将是内容为王的时代，消费者对产品的消费不仅仅局限于产品本身，而是将呈现出内

    容消费的特征。这就要求品牌必须要人格化、媒体化，像一个

    活生生的人，通过人心的沟通交流，品牌才能让消费者产生信

    任和信赖。想要做到这一点就需要各种各样大量的内容去跟消费者实现这方面的沟通，所以就需要有一个机构去进行大量的

    内容生产和传播。

    由于韩都衣舍的规模变得越来越大，品牌数量早已超过一

    百，因此本身对内容的需求就比较大，很多内容都需要呈现。

    在当时韩都衣舍所有内容生产的工作都是品牌部门来完成，还

    包括传播渠道，集团级的大型策划、创意等工作。

    在这个背景下，韩都衣舍希望品牌部能够成为一个专业的

    传播机构，而仅仅是一个小部门，写几篇稿子或者对渠道发发

    稿子而已。

    在韩都衣舍的九大系统中最核心的驱动是韩都智能，而另

    一个从战略角度讲相对比较重要的就是韩都传媒。对于韩都传

    媒所起到作用的重要性，韩都衣舍的高层们有着默契的共识，这是韩都传媒诞生的重要原因。

    赵迎光曾经说过：“早在2008年韩都衣舍品牌战略确立之

    初，我就在公司内部提出了‘企业媒体化’观点。时至今日，我们依旧按照这一思路运作。”

    韩都衣舍电商集团副总经理兼首席文化官胡近东也提

    到：“作为社会经济主体的企业，是重要的新闻发生地”。加

    盟韩都衣舍前胡近东是有着20年新闻从业经历的著名财经记

    者，对于“企业媒体化”理念，有着更深层次的理解。

    胡近东认为传统媒体时代，企业新闻须经记者采集撰写，通过报刊广电及网站等平台传播。而移动互联网时代新媒体、自媒体崛起，人人都拥有了渠道，新闻传播变得扁平化。不管

    是企业还是个人，都能够在第一时间将身边发生的新闻以图

    片、文字或视频的方式，直接传递给目标阅读群体。在这样的

    模式下，新闻时效性与信息量都获得了极大提升。对于企业来

    说，想要拥有独立对外发声的能力，就必须为此集聚专业人

    才，打造新媒体平台。韩都传媒就是这一思想指引下的产物。

    在韩都衣舍，韩都传媒不仅带有传统广告公司特征，而且

    更加符合互联网用户的需求，这一点从下面韩都传媒内部人员

    的描述里我们就能看出来。

    韩都传媒目前拥有一个40多人的团队，服务的第一个客户

    就是韩都衣舍，韩都衣舍也是韩都传媒最大、最核心的客户。

    除此之外，韩都衣舍集团下属的几个主要品牌也是韩都传媒主

    要的服务对象。

    如今韩都传媒的服务也从最开始的品牌推广、活动策划、逐渐发展增加了创意文案、手绘制作，甚至视频拍摄以及直

    播。直播是韩都传媒刚刚引入的新服务，它包括直播的创意、主播人员、场地设备、直播技术等均能够实现。

    韩都传媒自身最大的优势就在于出身互联网，对互联网消

    费者的需求能够更好的把握。在韩都传媒来看，在消费升级的

    大背景下，很多品牌的互联网推广需求传统的广告公司实现不

    了，因为传统广告公司的资源很难与互联网完美匹配。也就是

    说传统公司是传统的套路，玩互联网不行，尤其是对互联网品

    牌来说，主要是在互联网上来销售，因此对广告公司、公关公司的需求是需要他们更懂互联网，而现在传统的广告公司对互

    联网的理解并不深刻，给客户投放户外广告、电视、报纸、地

    铁广告富富有余，但是对怎么运用像微博、微信这样的互联网

    推广方式依照互联网规律在网上推广还不够精专。

    而那些年轻的广告公司、传媒机构采用的是B2C的模式在运

    转，也就是策划个方案然后在互联网上推出去，但到底效果怎

    么样，反馈如何，转换率如何，能不能接受C端，其实效果是难

    以让客户满意的。

    韩都传媒则不然，韩都衣舍本身已经有11年的历史，而且

    一直是是在互联网上，如果互联网是一个海洋，那么韩都传媒

    天生就是海洋生物，而不是陆地生物进入水里的，因此更懂消

    费者。

    对韩度传媒来说目前最核心的服务对象还是韩都衣舍，目

    前，韩都传媒80%的精力都是在为韩都衣舍服务。为此韩都传媒

    配备了八个小组，包括媒介策划组、SNS小组、影视拍摄小组

    (负责视频的创意，拍摄、后期剪辑这些以及后期运营和传

    播)、视觉组(海报创意、视觉设计)、渠道媒介组(渠道整

    合)、网红直播组(直播服务以及自己做直播栏目)、企业公

    益组……其中尤其特殊的是企业公益组，专门负责对外的公益

    活动服务。韩都衣舍自身在公益上的投入非常大，至今已经资

    助了一百多个孩子，上万套的校服，从而积累了很多经验。而

    韩都传媒企业公益组就是为有公益需求的企业提供服务。比如

    企业想做公益，但可能一头雾水既没有人、又没有方案。而韩

    都传媒能给企业提供公益咨询，帮助企业设计公益方案，甚至都可以代运营企业的公益项目。一个企业如果没有时间去做公

    益、不懂如何去做，韩都传媒都能够帮助它来完成。

    由此看来，尽管韩都传媒刚刚成立不久，但“野心”却非

    常大，而支撑这个“野心”的就是韩都传媒的“大优势”。

    韩都传媒的“大优势”

    作为赵迎光“航母舰队”体系下攻守兼备的“巡洋舰”，韩都传媒有什么样的竞争力与优势呢？立足于互联网和数字化

    场景，拥有创意的内容生产能力与创意的传播路径是韩都传媒

    的核心竞争力。

    首先不可否认的是韩都传媒拥有的媒介资源很多，它包括

    传统媒体资源与新媒体资源，甚至还包括一些独有的传播渠

    道。然而在韩都衣舍看来，有多少渠道并不重要，重要的是内

    容的创意性与传播方式的创新性，缺少了这两点会使内容的传

    播力下降，没有传播力再多的渠道也没有什么价值。

    另一方面，韩都传媒的传播方式很值得玩味，它分为两

    类，一是针对产品客户群体的传播，二是针对业界人士的传

    播。这两类传播从目的上来看前者重于营销端的吸引粉丝，后

    者则是让品牌增值。因此采用的是不同的形式、不同的创意、不同的传播渠道和传播规律。胡近东曾说过这样的话：“韩都

    衣舍的传播是动态创意、不拘一格、随时判断、随时创意、随

    时组合。表现形式不会仅限于一种，讲求的是一鱼多吃，多款

    多量。”从他的话里我们可以大概窥探到韩都传媒在传播形式与方式上所采用的策略，那就是创意为先，多种表现形式并

    存。

    那么想要实现这一策略目标，韩都传媒拥有那些优势呢？

    首先是专业的团队。韩都传媒拥有一个专注于互联网品牌

    的专业团队，能够完全按照互联网的传播规律有针对性地进行

    创意、传播。其实自从2008年韩都衣舍开启品牌战略伊始，集

    团就已经着手组建品牌创意团队，并先后建立了官方网站、官

    方微博、官方微信号，在百度贴吧、QQ空间建立起自己的空

    间。与此同时，韩都衣舍根据产品品牌定位，按照客群偏好建

    立起与之相关联的各类粉丝群。赵迎光曾经说过：“只要把握

    好客群的特点，不断发起他们感兴趣的创意与话题，就能够得

    到他们的点赞与转评，保证韩都衣舍及其旗下品牌‘永不沉

    贴’。”

    从单个品牌创意推广到多品牌创意推广，韩都传媒的团队

    经历了不同品牌的历练，能够按照互联网的规律迅速整合集团

    各部门的专业人才资源，迅速把握品牌定位、品牌理念、品牌

    主张，并按照受众群体的特点进行创意策划，精准传播。

    2015年，韩都衣舍先后策划了“大胆爱新欢”、“维新运

    动”、“活，该新锐”等活动，集团整体及31个品牌按照各自

    的特点，通过不同渠道“发声”。如果没有一个专业团队在幕

    后操作，很难想象韩都衣舍的媒介传播能够做到这种程度。因

    此可以说拥有经过多品牌历练的专注互联网品牌的专业团队是

    韩都传媒最大的核心优势之一。其次，“独有”的渠道资源是韩都传媒的另一个优势。

    韩都衣舍打造的互联网品牌，其特点是小而美。因此每一

    个品牌都是在客户需求切片式细分的基础上建立起来的。这样

    的好处在于品牌目标群体越小，其需求共性越接近。

    在韩都衣舍看来，对某一个品牌而言，其其客户群体的需

    求不仅仅是服饰，还有诸如汽车、腕表、手机等等一系列产

    品。比如韩都衣舍的韩风甜美少女装品牌娜娜日记，其客户群

    体是17至25岁的年轻时尚女性。韩都衣舍通过大数据分析得到

    这个群体的偏好后，就能准确判断出她们对其他产品的偏好。

    比如她们喜欢的腕表、箱包、电影等，这些相应的推送内容都

    可以通过娜娜日记的各个传播渠道，直达目标群体。

    韩都衣舍的每一个品牌都有着属于自己的媒介平台，比如

    微信公众号、微博、百度贴吧、QQ空间等，同时还拥有通过社

    交平台维系的社群组织。目前，韩都衣舍旗下共有31个品牌，这就意味着韩都衣舍拥有了31类不同定位的传播渠道和平台。

    据统计，这些传播平台的粉丝总量高达1000万。无疑这些都是

    韩都衣舍所“独有”的传播渠道，既不能被复制也不能被侵

    占，它们无疑是韩都传媒所依赖的核心优势之一。

    韩都传媒从前在韩都衣舍里属于成本部门，也就是花钱的

    部门。在独立之后，韩都衣舍希望能够把韩都传媒从成本中心

    转变为一个利润中心。如何来实现呢？最直接的方式就是把韩

    都传媒的业务产品化。也就是说把韩都传媒的业务能干什么，变为能给客户提供什么样的产品。拿摄影部来说，韩都衣舍会让它拍大量的照片，但都是需

    要给摄影部付费的。比如赵迎光想要拍个宣传照，但是他得交

    费，不仅拍摄要收费，化妆也要收费。这就是产品化的含义。

    一旦产品服务固定明确后，实际上就可以定价了，这不仅有助

    于部门量化工作，而且还能够让韩都传媒计算出年盈利额度。

    拥有专业的团队资源与独有的渠道资源，韩都传媒这

    艘“巡洋舰”在未来的媒介传播层面所起到的品牌传播作用是

    可以预料的。如果单纯从服务韩都衣舍的角度来看，韩都传媒

    的前景是有理由被乐观看待的。但作为一个独立运营的团队，它是否能够像韩都映像那样作出显赫的成绩还有待时间去检

    验。第11章 让罗辑思维找上门的电商标杆客服创建

    者

    在韩都衣舍电商体系内有一个不能不提到的模块，那就是客服

    模块。我们都知道对于电商销售而言，客服的重要等级与产品不相

    上下。电子商务特有的交易模式使用户在见到真实商品之前与商品

    产生连接的纽带正是客服。现在所有人都对电子商务的交易流程了

    熟于心，电商也成为人们生活动不可分割的日常部分，大家已经习

    惯于向客服询问商品详情，继而对是否采取购买行为做出判断。而

    这刚好印证了客服在电商交易里所起到的作用：影响用户的购买决

    定，促使用户产生购买行为。

    韩都衣舍的标杆客服团

    在韩都衣舍近几年来所取得的辉煌成绩背后，韩都客服的贡献

    很值得拿出来说一说。一方面是因为客服在电商企业里的不可或缺

    性，另一方面则是由于“客服”的低调性使其总是隐藏在企业成功

    的背后，失去了人们原本应有的关注。

    韩都衣舍的客服团队由400余名专业客服人员组成，他们的工作

    是随时为客户提供专业、及时、贴心的服务。伴随着韩都衣舍的成

    长，其客服团队早已成为天猫平台的标杆客服，并连续两年获得京

    东顶级客服大奖——“京东好客服”奖，甚至让逻辑思维找上门

    来。图：韩都衣舍客户服务中心

    韩都衣舍京东客服团队一共有12个人。从最初一直到现在，她

    们对买家的服务一直遵循着“让买家满意”的原则。在韩都衣舍京

    东客服团队看来，能够达到客户满意是服务工作流程的一个基本标

    准，所有的工作流程，工作的环节，包括团队的建设都是围绕着让

    客户满意而来。

    由于京东的顾客很多，因为京东这个平台对客户的影响力要大

    于商家对客户的影响力。因此韩都衣舍京东客服团队一方面要考虑

    维护韩都衣舍的品牌，同时还要考虑京东的口碑和信誉。她们会把

    平台的最高要求作为自己的最低要求，因为只有这样才能从其他商

    家中脱颖而出。

    京东好客服2014年是第一期，韩都衣舍京东客服团队是连续三

    年都得到了店铺奖，店铺赛、个人赛她们也都得了奖。京东好客服的标准要看几个纬度，一是店铺的几个服务指标，比如响应时间、满意度、速度跟质量等；二是看个人赛的表现，韩都衣舍京东客服

    团队里有几个成员都拿过个人赛的名次。个人赛比的是对于品牌的

    一些业务知识的掌握情况以及应对模拟客户的表现，主要是看客服

    的反映速度，考虑问题的周全度等，在这几方面韩都衣舍京东客服

    团队拥有很大的优势。

    韩都衣舍京东客服的响应时间平均在30秒左右，要知道这个效

    率已经非常高了。一般店铺一个客服可能一天接100到200个客户，响应时间是30秒左右；而韩都衣舍京东客服则需要每人每天接待400

    到500人，响应时间同样是30秒左右。

    根据韩都衣舍京东客服团队总结，京东客户跟淘宝客户的区别

    是客户群体年龄段偏高，客户本身对于网上消费信任度不是特别

    高，比如对于退货问题，很多买家不懂得怎么去叫快递，他认为这

    些问题是商家需要帮他去做的。其实可能退货的原因是客户个人原

    因造成的，但是他会认为退货必须由商家去帮他解决，帮他付钱，帮他处理一系列问题。而这在韩都衣舍京东客服正常的工作流程里

    面是没有的。但是当她们遇到这种客户的时候，在对自己的损失可

    控的情况下，都会尽量满足他们的要求，即便责任不在自己这边。

    由于每天的工作量很大，韩都衣舍的京东客服们经常有时候中

    午订饭放那儿之后，到下班都没有吃上。平时也不太敢喝水，担心

    上厕所会影响客户响应。

    从上面的案例中我们看到了韩都衣舍京东客服团队的风采。客

    服是电商品牌不可或缺的部门之一，但往往充当着单一的职能。在

    电商诞生之初，客服只需要解决线上购物的售后问题，而后期随着电商的发展才被赋予一定的销售职能。其实，韩都衣舍的客服也经

    历从单一到多元职能的演变。

    最初，韩都衣舍的客服团队只有十几个人，也没有区分服务职

    能，只是按照售前和售后做了大致区分。这与如今职能划分清晰、部门人数众多的情况有着天壤之别。可以说韩都衣舍的客服团队是

    紧跟韩都衣舍一起发展壮大的。

    随着韩都衣舍的发展，每次在需要孵化或收购新的子品牌时，第一步就是与客服部沟通，从现有的客服接待能力中调配出能够支

    持新品牌的客服资源，后期跟随子品牌的发展，单独成立客服小

    组。在这样的发展模式下，随着韩都衣舍运营的品牌逐渐增多，客

    服人员也从最初的十几人发展到了现在的400余人。

    韩都衣舍客服中心的职能划分首先是根据品牌维度进行横向分

    割，根据品牌在服务口径方面的相似度一共分为四个部门。其中客

    服一部单独负责韩都衣舍HSTYLE 品牌，客服二部负责男装和童装品

    牌，客服三部负责东方复古和中老年品牌，服务支持部则负责呼叫

    中心。

    图：韩都衣舍客服中心架构

    每个子部门负责的品牌整体风格类似，但也有细微的不同，比

    如娜娜日记这类少女风品牌被划归到男装部，因为它们同属于时尚

    潮流风。客服部门对整体风格的划分确保了每个客服都会在一个大

    风格之下，达到话术的统一。

    其次，在部门依据品牌特征进行横向划分的同时，各客服部门

    的纵向的职能架构也在不断地优化。在分别对应不同特点品牌的基

    础上，客服的每一个子部门又按照工作流程被纵向划分为售前、售

    中和售后。这意味着，每一个品牌都有属于自己的完整服务链。

    除此之外，客服体系下的四个部门在职能上虽然相互独立，但

    部门之间也保持着紧密的互通，这在大型促销活动期间体现得尤为

    明显。如果一个部门人数不够，客服中心就会进行跨部门协调。

    在客服中心对外承接业务后，一个“大活”找上门来，它就是

    逻辑思维。在客服中心开始做外包不久，2016年10月，逻辑思维找上门

    来，而且是通过客服热线电话!电话里逻辑思维问韩都衣舍的客服

    是不是在做外包，得到肯定回答后就说想做。尽管赵迎光和罗永浩

    的关系很熟，但是逻辑思维完全没有通过赵迎光的关系，而是看到

    韩都衣舍客服做外包的消息后打电话过来的。于是双方的合作就这

    样开始了。

    逻辑思维因为之前用过一家外包公司，但是实在合作不下去，服务上出了很多问题，于是就急于找一家客服公司外包。于是双方

    在沟通的时候，韩都客服给逻辑思维介绍了自身外包的模式以及如

    何给逻辑思维进行定制化服务。

    在逻辑思维的平台上除了书之外还有很多非自营的产品，包括

    书签、食品等等，很多罗永浩在视频里提到的，或者跟他有关系的

    朋友都可能会拿东西到他这个平台上来销售。这导致韩都衣舍的客

    服人员在了解产品的时候很痛苦。为了更好地熟悉产品，韩都客服

    根据逻辑思维的上班时间更改了客服团队的上班时间。另外，由于

    逻辑思维都是用微信沟通，但是韩都衣舍的客服团队则是用QQ来进

    行工作之间的交流。针对这个问题，韩都衣舍的客服的交流工具全

    都改成微信，完全根据逻辑思维的工作模式去改。

    由于罗辑思维的团队都很辛苦，工作人员都是夜猫子型，晚上

    都是工作到1、2点，所以当时韩都衣舍承接业务的人员都是随时待

    命，晚上哪怕12点打电话，也必须要接起来处理问题。

    综上所述，在承接罗辑思维这个客户的过程当中，韩都衣舍的

    客服做了很多定制化的改变。他们根据逻辑思维品牌设计出的客服

    团队为逻辑思维提出了很多有建设性的建议，包括电话考核方式、满意度需求、对于非自营产品的沟通和交流等方面。对于这些建议逻辑思维的团队很乐于接受。由此，双方进入了一个融洽的合作阶

    段。

    精英客服团队的修炼之道

    在韩都衣舍，一个客服的日常工作需要同时处理4-5 个品牌，最多达到6 个。每个客服会专注于售前、售中和售后其中一个工作

    流程，每个流程需要处理的问题都不一样。那么韩都衣舍的客服团 ......