更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者关键对话

    影响力大师(原书第2版)

    Influencer：The New Science of Leading Change

    (美)约瑟夫·格雷尼(Joseph Grenny) 科里·帕特森(Kerry

    Patterson) 大卫·麦克斯菲尔德(David Maxfield) 罗恩·麦

    克米兰(Ron McMillan) 艾尔·史威茨勒(Al Switzler) 著

    毕崇毅 译

    ISBN：978-7-111-47569-9

    本书纸版由机械工业出版社于2014年出版，电子版由华章分社(北京华

    章图文信息有限公司)全球范围内制作与发行。

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    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者目录 推荐序 成为驾驭变革的影响者

    致谢

    第一部分 领导变革的新科学

    第1章 领导力即影响力

    第2章 实现影响力的三个核心要素

    第3章 发现关键行为

    第二部分 利用六种影响力来源

    第4章 帮助人们喜欢讨厌的事物：个人动力

    第5章 帮助人们做到无法做到之事：个人能力

    第6章 提供鼓励：社会动力

    第7章 提供支持：社会能力

    第8章 经济刺激：系统动力

    第9章 环境刺激：系统能力

    第10章 成为影响者

    作者简介

    VitalSmarts公司简介

    本书作者团队其他畅销作品推荐

    想让自己的人生变得更完美吗

    凯洛格公司简介

    参考文献

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者仅以此书献给世界各地的影响者——这些坚定的领导者不但指导人

    们如何做出改变，而且为我们每一个人带来了希望和动力，为了让这个

    世界变得更加美好，他们不断地增强自己的影响力。

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者推荐序 成为驾驭变革的影响者

    变，而且要快变

    近一两年，由于商业环境的变化和商业模式的革新，中国各行业

    (尤其是传统行业)企业家的生存神经被深深地触动了。于是，用互联

    网思维卖手机的雷军与传统白电企业格力的董明珠设下赌局；千亿规模

    的万科开始尝试用互联网思维卖房；俞敏洪喊出“宁可死在改革的路

    上，也不死在成功的基因里”的口号。

    各家企业开始意识到自己不仅要变，而且要快变，也就是快速推动

    变革，才能适应商业环境的变化。但同时从人性方面来讲，人们会本能

    地抵制变革，因为变革意味着风险。因此，可想而知，在企业中推动变

    革，尤其是快速变革的难度有多大。

    想要推动变革落地，企业需要影响的是内部的每一个人，而不是一

    两个人。因此，几乎所有的企业都会面临一个非常现实的问题：“怎样

    才能尽快地推动变革落地，取得实质性的效果？”

    这本书会给大家全面的答案，帮助大家成为驾驭变革的影响者。在

    此，我把自己对这本书一些关键点的理解分享给大家。

    变革要落实到员工的行为改变上

    想要让企业的变革有实质性的进展，能够真正落地，我们必须关注

    员工的行为改变，只有落实到员工的行为改变上，变革才算是落地了。

    美国著名的变革管理大师约翰·科特指出：“在进行大规模变革的时候，企业面临的最核心的问题绝对不是战略、结构、文化或系统，问题的核

    心在于如何改变组织当中的人们的行为。”

    举个简单的例子，我们在企业内部推动“勤俭节约”的新风尚，那怎

    么才算是把这个改变落地了呢？一定是这种“勤俭节约”通过员工的行为

    改变体现出来，例如：原来员工都是用单面打印资料，现在改变了行

    为，变成双面打印；原来员工经常忘了在开完会后关闭投影仪和灯，现

    在很自觉地关掉它们。这样才算是把“勤俭节约”真正落地实现了。

    因此，当我们要推动变革时，想要让变革能够实质性推进，就要考

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者虑如何把变革落实到大家的行为改变上。

    通过关键行为巧妙撬动变革

    在推进变革时，我们应该聚焦于找出那些对于变革的推进有重大积

    极影响的关键行为，而不要期望改变人们的很多行为。为什么我们不应

    该期望改变人们的很多行为呢？因为变革本身会给人们带来一种不确定

    感，再要求人们改变很多行为，会让人们更加无所适从。如果要求人们

    改变很多行为，那么很有可能需要员工在能力上有全面的改善，这就需

    要组织提供很多的培训，这对于企业来说是巨大的负担。没有这些培

    训，人们改变行为就很困难，所以从一开始员工就会感到巨大的压力，产生挫败感，就更不会积极地参与变革了。

    就拿某大型航空公司改善乘客满意度的项目为例：因为空乘是与乘

    客直接接触的服务一线，所以为了改善乘客满意度，公司高层对空乘提

    出了为乘客提供各种服务的要求，要求空乘在多个方面作出行为改变，结果实行了一段时间后，引得大家怨声载道，服务水平没有提高反而下

    降了。公司通过调查才发现，由于对空乘提出了太多的服务要求，同时

    遇到了飞行旺季，空乘根本没有时间参加相关的培训，而且太多的要求

    让空乘根本无所适从、轻重不分，进而导致了服务水平的下降。所以，作为变革的推动者，我们不能太过理想化，希望员工改变很多行为，而

    是应该聚焦于对推动变革有积极影响的少数关键行为上。

    什么是关键行为呢？就是那些能对变革产生“事半功倍”效果的行

    为，符合大家都知道的“二八定律”。在我们的变革中，往往有少数的关

    键行为，只要员工能做到，就会对推进变革产生巨大的影响。推进关键

    行为改变的好处在于，少数的关键行为不但能让员工将精力聚焦，不会

    无所适从，同时降低能力提升的难度，也不会让企业摊大饼式地投入资

    源却不见效果。例如，在医院中降低病人间交叉感染的一项关键行为就

    是每查完一间病房后，查房的医生都要洗手，然后再去查下一间病房。

    如果能将洗手这项关键行为落地，就能大大降低病人的交叉感染。

    再举一个企业的例子，我曾参与国内某大型家电企业的员工敬业度

    提升项目，通过调查和研究发现，想要提升员工的敬业度，作为员工的

    直接上司需要做一项关键行为，就是及时对员工的工作给予反馈和辅

    导。如果能帮助员工的直接上司及时对员工进行反馈和辅导，就能大大

    地提升员工的敬业度。

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者所以，当我们想推动变革时，首先要识别和聚焦于对变革的推进有

    重大积极影响的关键行为。

    全面分析对变革造成阻碍的原因

    当我们识别出关键行为之后，我们要做的工作就是分析为什么这些

    人不去做这些关键行为。为了让大家更好地理解，我们利用医院中医生

    洗手的关键行为来分析。每次查完一间病房后，医生要洗手，这项关键

    行为是多么简单，但是在很多医院却得不到落实，这大大出乎院方的意

    料。当我问你为什么这些医生不洗手时，你第一个想到的原因是什么？

    你很可能第一个想到的原因是这些医生太懒、不负责任。如果你这么

    想，你就落入了“基本归因错误”的陷阱。基本归因错误是心理学很有名

    的一个现象，就是我们往往会将一件事情失败的原因归结为是当事人的

    态度或品质的不当，进而导致了事情的失败。但实际的原因可能要比你

    归结的原因复杂得多。人们为什么不做关键行为，可能会受到六个方面

    的影响：心理学家通过研究发现，人们做不做某项行为，是由“动

    力”(愿意不愿意)和“能力”(能不能做到)两个方面决定的。“动

    力”和“能力”又受到“个人”(就是当事人自己)、“社会”(和当事人相关

    的其他人)和“系统”(非人的因素)的影响，于是就有了这个六大方面

    的矩阵。也就是说，我们的变革推进不下去是因为受到以下六大方面的

    阻力：

    第一，个人动力方面的阻力。个人动力主要是指当事人的意愿。人

    从本能上是排斥变革的，因为变革意味着风险和犯错，会付出代价。所

    以当我们提出一项变革时，往往就面临个人动力方面的阻力。

    第二，个人能力方面的阻力。个人能力主要是指当事人有没有能力

    做出改变。当我们提出变革时，尤其是提出要人们改变行为时，往往需

    要人们去学习新的技能，有的时候这些技能比较复杂、难度高，人们在

    能力方面就会遇到阻力，他们需要花时间去掌握新技能。

    第三，社会动力方面的阻力。社会动力主要是指跟当事人相关的其

    他人对当事人的意愿进行影响。我们大家肯定都有这样的体验，对于某

    项政策，你个人来说可能是可以接受的，但是当周围很多人反对，尤其

    是一些权力比你大、影响力比你大的人也反对时，你也就不会站出来支

    持某项政策了，也就是说，你的个人动力被他人影响了，你也会随大

    流，不敢做一只出头鸟了。

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者第四，社会能力方面的阻力。社会能力主要是指跟当事人相关的其

    他人帮助不帮助当事人实现改变。企业中的很多工作都是需要协作完成

    的，所以很多时候没有别人的帮助，你无法完全凭自己的能力完成工

    作，比如你需要一些很关键的数据，但是这些数据要从一个很复杂的软

    件系统中生成，需要操作软件的同事帮忙才能完成，但是这个部门的同

    事根本不愿意帮你生成数据，结果就导致你无法完成工作。

    第五，系统动力方面的阻力。系统动力主要是指非人的因素对于当

    事人意愿的影响，主要表现为激励手段、绩效考核等。比如，企业开始

    倡导跨部门的积极协作，但是在KPI中、在绩效考核中却只设定每个部

    门独立的指标，而且这些指标都是需要付出很大的努力才能实现的。可

    能人们也想合作，但是自己部门的指标已经把大家搞得筋疲力尽了，谁

    还有精力去帮别的部门呢？

    第六，系统能力方面的阻力。系统能力主要是指外在环境对于当事

    人实现改变能力的影响。比如，某企业需要两个部门之间非常紧密的合

    作，却安排两个部门分别在两个城市办公，双方只能通过电话和电子邮

    件来沟通，效率往往非常低。

    所以，我们需要全面地分析人们为什么不能改变的原因，才能制定

    出更加有效和有针对性的策略来对症下药地推进变革，如果我们只是将

    原因归结为个人动力方面的问题，就很有可能无法对症下药，忽略了其

    他原因，结果就是我们花了很大的精力却收效甚微，导致变革失败。

    综合制定推进变革落地的策略

    当我们从六大方面全面地分析出变革的阻力时，我们就可以更加有

    针对性地制定出相关的策略了。

    第一，个人动力方面。制定针对个人动力策略的关键在于：我们需

    要激发人们对于变革的认同，激发大家内心的动力。如何才能激发大家

    的动力呢？一定要想办法把变革的原因与大家认为最有价值的事情联系

    起来。

    第二，个人能力方面。制定针对个人能力策略的关键在于：提供针

    对性的培训和训练。我们需要为大家提供针对关键行为的培训，帮助大

    家具备实现行为改变的能力。

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者第三，社会动力方面。制定针对社会动力策略的关键在于：借助他

    人的影响力来激发员工的动力。我们需要找到那些有影响力的意见领

    袖，帮助我们激发大家的动力。

    第四，社会能力方面。制定针对社会能力策略的关键在于：找到那

    些能给大家提供能力支持的专家。这些专家也许不擅长激发大家的动

    力，但是必须是在专业领域能够给大家提供帮助的人。

    第五，系统动力方面。制定系统动力策略的关键在于：要将激励与

    关键行为关联。我们需要制定激励关键行为的激励制度，这样才能让指

    挥棒指向正确的方向。

    第六，系统能力方面。制定系统能力策略的关键在于：利用好环境

    因素，优化流程并提供有利的工具，就像中国的古训所说“工欲善其

    事，必先利其器”一样。

    全球著名的变革咨询公司VitalSmarts公司经过调查发现，如果我们

    可以采用四种或四种以上的策略时，我们往往会将效果提升10倍，让变

    革取得更大的成功。所以，我们需要从六大方面综合去制定策略，帮助

    我们提升变革的成功率。

    作为“影响者”课程(《影响力大师》配套课程)的讲师，我们已经

    帮助国内的很多企业利用影响者的理念和方法有效地推动了变革，如帮

    助某大型医疗设备企业推动其售后部门做服务营销转型、帮助某大型制

    造企业推动产品质量的进一步提升、帮助某大型IT企业进行文化变革

    等。作为这一方法的见证者，我特别希望这套方法能够被更多的中国企

    业采用，成为驾驭变革的影响者，从而在快速变革的过程中，抓住机

    遇，获得更大的发展。

    王明伟 “影响者”(《影响力大师》)课程资深讲师

    著有《积极达成：处理好情绪再处理问题》

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者致谢

    在我们多年的研究、教学、实验和学习过程中有很多人提供过热心

    的帮助，对此我们深表感谢。

    首先要感谢的是家人对我们的深刻影响。感谢你们用爱和支持改变

    了我们、启发了我们、激励了我们。无论我们在外忙碌，还是在家中终

    日写作，是你们的付出和耐心造就了我们的成功。

    其次要感谢的是VitalSmarts的同事、伙伴和团队成员，感谢你们提

    供的各种形式的帮助，如参与项目、服务顾客、实施培训，以及用关

    爱、忠诚和能力彼此支持。我们要向每个人表示感谢，但在这里只能列

    出个别代表，我们要特别感谢的是James Allred、Terry Brown、Mike

    Carter、Jeff Gibbs、Jeff Johnson、Lance Garvin、Justin Hale、Emily

    Hoffman、Todd King、Brittney Maxfield、Mary McChesney、John

    Minert、David Nelson、Stacy Nelson、Rich Rusick、Andy Shimberg、Joanne Staheli、Yan Wang、Steve Willis、Mike Wilson、Paul Yoachum和

    Rob Youngberg。

    接下来要感谢的是Bob Foote、Chase McMillan和Mindy Waite，感谢

    你们出色的编辑工作、对细节的高度关注，以及提供的深刻见解。

    此外，我们还要感谢来自世界各地的朋友和合作伙伴，感谢你们把

    书中的内容转化成引导变革的实际行动，与你们合作总是能带给我们新

    的启发。

    感谢以下来自美国的成功影响者：Doug Finton、Ilayne Geller、Tamara Kerr、Jim Mahan、Jim Munoa、Kurt Southam、Larry Peters、Margie Mauldin、Mike Quinlan、Murray Low、Neil Staker、Paul

    McMurray、Richard Lee、Shirley Poertner和Simon Lia。

    最后，我们要感谢来自世界各地的合作伙伴和朋友：澳大利亚的

    Geoff Flemming和Grant Donovan、巴西的Josmar Arrais、中国的Jenny

    Xu、埃及的Hisham El Bakry、法国的Cathia Birac和Dagmar Doring、印

    度的Yogesh Sood、印度尼西亚的Nugroho Supangat、意大利的Giovanni

    Verrecchia、马来西亚的V.Sitham、荷兰的Sander van Eijnsbergen和

    Willeke Kremer、波兰的Marek Choim、新加坡的James Chan、南非的

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者Helene Vermaak和Jay Owens、韩国的Ken Gimm、瑞士的Arturo

    Nicora、泰国的TP Lim、英国的Grahame Robb和Richard Pound。

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    第1章 领导力即影响力

    虽然不知道怎样改变别人，但是我想改变的人有很多。

    ——大卫·赛德瑞斯

    跟之前在世界其他地区的危险经历相比，我们这次要做的影响者调

    查简直像是一次旅行，没有致命的寄生虫，不用面对缠人的乞丐，不用

    担心被绑架，更不用和腐败的官员争得面红耳赤。

    这一次，我们要在纽约调查一家全市最好的餐厅。麻烦的是，我们

    要一边享受美酒一边和老板聊天(这活儿可不容易)。这些工作只有一

    个目的，即了解为什么有些人具备与众不同的能力，可以轻松地影响他

    人的行为。

    今天我们要关注的对象叫丹尼·麦耶1。由于培育了独特的客服文

    化，丹尼是一位成功的影响者。他经营的每一家餐厅都在顾客好评榜前

    40名之列。实际上，这些餐厅自从开业以来一直都备受人们喜爱。我们

    很快就发现了其中的原因，丹尼的成功是因为他有能力影响手下1500位

    普通职员，让他们持之以恒地为每天光顾的10万多位顾客创造非凡的体

    验。老实说，“非凡”这个词都不足以描述他们的做法。

    举个例子，有一天在位于曼哈顿某区丹尼的一家餐厅门口，一位女

    性顾客匆匆走了进来，神情很是不安。原来，这位来就餐的女士刚刚发

    现把钱包落在了出租车上。这下子不但钱包凶多吉少，餐费都没了着

    落，就算打车回去，身上也没现金了，这可怎么办呢？

    就在这时，丹尼餐厅的好客精神开始闪现了。一位员工(我们暂且

    称他为卡罗)留意到女士的表情，了解情况之后，卡罗请她加入了宴

    席，这时已经有一桌人在等她了。

    卡罗安慰道：“钱的事不用担心，可以以后再付，先好好吃个饭。

    对了，你的手机号码是多少？”

    卡罗估计这位粗心的顾客把手机也忘在车上了，于是让同事不停地

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者拨打她的号码。差不多半小时后，那位司机终于接通了电话，此时出租

    车已经跑到了纽约北部的布朗克斯区。接下来，卡罗开始召唤“蝙蝠

    侠”出手相助了。

    好吧，“蝙蝠侠”这一段可以略过，不过卡罗的做法确实很仗义。他

    和出租车司机约好在返程的半路见面，为司机支付了空驶费，取回钱

    包，然后赶在那位女士刚刚吃完饭时将其递到对方手中。后面的结局不

    难想象，这位女士激动得千恩万谢，甚至发誓要给未来的孩子起名叫卡

    罗。

    这件小事其实不足为奇，但令人惊讶的是类似的情况在丹尼的每一

    个餐厅每天都会上演。要说丹尼也并不特别，他招聘的员工跟别人一

    样，从事的行业也一样，每天采购同样的原料，像全纽约两万多家餐厅

    老板一样开张经营。但是，他却有一种别人并不具备的能力——影响

    力。他手下员工的工作方式和其他餐厅的员工完全不同。更重要的是，这种不同显然不是一时的运气使然，而是丹尼系统和有意识地影响员工

    特定行为所产生的结果。

    所以我们才来到纽约，了解丹尼是怎样成为影响者的。

    寻找普遍规律

    首先要明确的一点是，本书讨论的内容绝非客户服务。同样，我们

    会在后面谈到旧金山的一位女性，在她的帮助下成千上万的罪犯脱胎换

    骨重新做人，我们研究的也绝非犯罪心理学。我们研究了很多成功的行

    为改变，如实施六西格玛、克服毒瘾、根除流行病、改善患者安全、减

    少家暴、提高员工参与度、让学校重新焕发生机等，但我们的关注点也

    绝非这些具体的课题。

    我们要寻找的是造就成功领导者的普遍规律，无论他们奋斗的目标

    或所处的环境是怎样的。我们要探索的是一套能够带来快速、深刻和持

    久改变的普遍原则和技能。这种能够引发人类行为改变的能力即影响

    力，而具备这种能力的人即影响者。我们认为，真正的领导者就是那些

    有能力影响他人的行为从而实现重要目标的人。

    听到“影响力”这个词，也许你脑中浮现出的是有些让人怀疑的手

    段“游说”。你错了，本书的目的绝不是利用各种花言巧语解决问题。如

    果你想巧舌如簧地说服别人从而达到某个目的，那么这本书肯定不适合

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    我们在本书中确定的目标更为高远和持久，需要更加强效的工具。

    它研究的是如何通过改变那些难以改变的人类行为，从而令微小的家庭

    到巨大的核电站都能在各个方面实现更加深刻和成功的结果。我们要探

    究人类的行为原因以及怎样改变这些行为。我们的分析表明，无论你的

    目标是阻止艾滋病蔓延，还是启动安全项目，成功的关键和鼓舞士气的

    讲话、贿赂舞弊的做法以及长篇大论的说教毫无关系。真正的秘诀在于

    你是否有能力对少数关键行为系统化地实现快速、深刻和可持续性的改

    变。

    比如，你是一家软件开发公司的经理，手下有几十名程序员，每周

    要完成十几万行代码。由于产品非常复杂，软件开发任务要分给几个团

    队共同完成。面对长期的开发进度滞后和层出不穷的错误，你意识到要

    保证持续的高质量开发必须让员工做到以下两点：

    (1)遇到问题马上提出。

    (2)任务无法按期完成时马上上报。

    持续做到这两点，软件开发才能杜绝错误和保证进度，反之，情况

    只会越来越糟糕。这表明，只要你能影响员工在这两个方面做出改变，整个局面就会转危为安。

    但事情没有这么简单，你的员工(假定都是正常人)多半死也不肯

    接受这些规定，因为傻瓜才会承认自己在工作中遇到了问题。只有那些

    傻瓜才会说：“啊，怎么办？我遇到问题了!”就算你在办公室张贴了规

    定，给员工做了培训，甚至为主动承认问题的人提供车位——人家还是

    不干。

    遇到这种问题，影响者就能处理得很好，让每个程序员一遇到问题

    或进度滞后时就马上上报。来自密歇根州门罗创新公司的里奇·谢里丹2

    就是这样的影响者，他的程序员每次都能按时完成软件开发，他们甚至

    非常热爱这项工作。那么里奇是怎样做到让员工既开心工作，又忠于职

    责的呢？秘诀和丹尼一样，也是利用同样的原则对员工产生影响。

    在本书中，我们会详细介绍里奇、丹尼以及其他影响者影响人类行

    为的策略，以200多页的篇幅介绍他们掌握的知识和技巧。用一句简单

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者的话说明他们成功的原因：他们不但视自己为老板、经理或管理者，更

    重要的是他们把自己视为全职的影响者。我们甚至可以说，这是他们对

    自己的定位和特征描述。跟他们交流你会发现，他们时刻都在思考能否

    帮助别人以前所未有的高效方式展开行动。他们思考、讨论和实践的都

    是如何影响行为举动，因此才会在别人长期犯错的领域实现重大变革。

    和里奇或丹尼不同，你可能不是软件开发经理或餐厅老板，不过同

    样要面对难以逾越的行为障碍，同样有希望实现的远大目标。或许你的

    目标是帮助三次戒毒归来的儿子摆脱毒瘾。不幸的是，之前的努力都失

    败了，这时你需要的是影响力。或许你的公司从来都是按时按点交货，但你想帮助它成为行业第一。或许你所在的高中退学率高得惊人，你的

    目标是帮助学生读完高中、考上大学。总之，你要做到最好。

    缺乏影响力

    幸运的是，多了解影响力是一件好事。学习如何激励和帮助别人改

    变其行为，这也许是人们可以习得的最为重要的技能了。这个过程既吸

    引人又折磨人。困扰我们的最大问题不是对技术、理论、思想或数据的

    需要(我们已经有太多了)，而是对改变人类行为的能力的需要。3关

    于这项具体技能，如今的需求远远大于供给。

    鉴于大家都了解改变他人行为的重要性和成果的不持续性，你可能

    认为每个邻家烧烤宴会或同事聚会上都会有影响力大师。你甚至会认为

    我们对这个话题过于操心，以至于孩子们会到处搜集印有世界影响力大

    师头像的卡片互相交换为乐。这种研究和热情造成的结果是，我们一天

    到晚说着别人听不懂的话，树立起一个个大师或典范，掌握着帮助和鼓

    励他人改变自身行为的专业能力。

    显然，这些理解都是错误的。充其量，我们只是对影响力浅尝辄

    止。我们会不时参加一下有关的研讨会，但不会专门研究这个课题，而

    且我们也不善于帮助别人做出改变。和丹尼、里奇以及后面要介绍的其

    他影响者不同，我们大多数人都不善于描述影响他人的个人理论。我们

    不会自视为影响者，基本上也没有成功影响他人做出行为改变的经验。

    例如，你上一次在公司看到改变员工行为的尝试是什么时候？注意

    我说的改变是重大改变，不是发件T恤衫或水杯笼络人心的小伎俩。我

    想很多人的回答可能都是“想不起来了”。我们对过去30年有关企业变化

    的资料做了回顾，结果发现只有不到18的公司做过变革尝试，但带来

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者的结果也多半牢骚满腹，不尽如人意。

    说到行为改变，家庭方面的情况也不容乐观。4例如，每年我们花

    费数百万美元减肥节食但收效甚微，只有不到10%的人能成功改变胡乱

    花钱、健身不足和其他不良生活习惯。

    社区事务也好不到哪里，23的罪犯离开监狱后，不到三年就继续

    作案，甚至在犯罪道路上变本加厉、越走越远。遏制艾滋病和其他疾病

    的传播需要全人类的合作才能成功，但每年仍有数百万人感染，原因是

    人类不善于合作，这种情况从未得到好转。

    所有这些失败的影响活动和未能实现的人类理想，最后让我们大多

    数人失去了耐心。我们的疑问是：为什么人们不做应当做的事？为什么

    我无法改变别人的行为？最终我们决定放弃，这就像散文家大卫·赛德

    瑞斯所描述的那样：“虽然不知道怎样改变别人，但是我想改变的人有

    很多。”

    实际上，影响者的确是存在的。

    寻找影响者

    前面关于丹尼和里奇的介绍已经给了大家一些提示，即我们研究的

    是如何影响人类的行为。具体而言，我们研究的是那些能够成功做到这

    一点的人。实际上，我们的研究最初不是从具体目标开始的。和大多数

    研究者一样，我们首先从阅读资料开始。我们的研究团队详细阅读了

    17000多篇文章和作品，寻找具备不同影响力的学者和人物。从他们当

    中我们找到了能够以不可思议的方式成功实现快速、深远和可持续变革

    的个体。然后，我们要做的是找到这些个体，并密切观察他们的工作方

    式。

    例如，通过影响6000万名泰国同胞的行为，威瓦特这样一个小人物

    拯救了500万人，使他们免于感染艾滋病；洛克希德马丁飞机制造公司

    总裁戴恩·汉考克成功地影响了13000位心存不满的员工，帮助他们改变

    行为，最终完成价值1万亿美元的合同；爱迪娜·瑞德就职的学校每次都

    在区阅读理解考试中排名垫底，她用了不到一年的时间让学校变成了冠

    军；玛莎·史威在坦桑尼亚通过电台广播，在全国范围内帮助减少家庭

    暴力。还有很多影响者，有的致力于根除流行病，有的通过改变医疗行

    为拯救大量的患者，还有的帮助服刑罪犯成功转变成良好市民，这样的

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者例子不胜枚举。

    于是我们开始跟踪和研究这些成功的影响者，从中寻找普遍规律。

    本书剩下的篇幅将具体介绍我们在他们身上发现的具体特质。有一点是

    令人鼓舞的，即影响者的确存在，而且他们的所知所为是可以习得的。

    实际上，已经有成百上千的人阅读过这些规律，并且在他们的工作和生

    活中应用了这些原则和技巧。他们不但形成了自己独特的感悟，而且取

    得了很大的成就。因此，我们坚信你也能做到这一点。

    下面我们就进入正题，试着列出你一直准备改变的对象，看看怎样

    才能帮助他们改变个人行为。

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者第2章 实现影响力的三个核心要素

    我需要影响力，我发现自己不适合做大学校长。从办公室向外望

    去，我看到外面有个人在除草，他看起来对自己的工作得心应手。

    ——沃伦·本尼斯

    我们在前面说过，影响者并不是随意就能深刻持久地改变人类行为

    的。如果他们只是运气使然，那么我们就无从复制他们的成功之道。幸

    好事实并非如此，他们实际上是靠三个要素取得成功的。这三个要素是

    所有影响者都长期坚持的做法，现在你也可以了解和利用它们了。这三

    个要素是：

    (1)关注和衡量。影响者非常清楚要实现的目标，而且对目标的

    衡量高度热心。

    (2)发现关键行为。影响者关注的是可推动目标实现的高效行

    为。更准确地说，他们关注两三种可实现最大变革的关键行为。

    (3)利用六种影响力来源。最后，影响者和常人的不同之处在

    于，他们善于利用各种条件推动行为改变。大多数人习惯使用一两种影

    响力工具解决问题，但影响者善于发现所有与期望行为改变相关的因

    素，然后推动它们发挥积极作用，避免消极作用。最重要的是，经过研

    究调查我们发现，通过利用六种影响力来源为自己服务，影响者可以把

    成功概率提高10倍。

    要素1：关注和衡量

    要了解第一个要素，我们来认识一下佐治亚州亚特兰大市的唐纳德

    ·霍普金斯博士。霍普金斯医生是卡特中心医疗项目副总裁，同时也是

    一位伟大的影响者。他能进入我们的视野是因为他曾从事一项史无前例

    的影响力活动——在全球范围内根除一种长期以来让医学界束手无策的

    可怕疾病。

    这到底是一种什么疾病呢？要了解这个问题的答案，我们先来看看

    霍普金斯办公桌上一份令人恶心的样本。如果这种生物能够站起来，能

    有一米高。幸好，这是一种没有骨骼系统的寄生虫，否则就太恐怖了。

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者更准确地说，它是麦地那龙线虫。

    1霍普金斯把它泡在一瓶甲醛溶液

    中，是为了提醒自己和整个团队要面对的敌人有多可怕，要实现的目标

    有多艰巨，因为帮助感染这种寄生虫病的人是一项非常困难的工作。一

    旦有人感染，寄生虫会给宿主造成极大的痛苦，最终穿透体表离开人

    体。医学界对此至今没有任何对策，所有的药物、手术或其他方式都无

    法解决这一难题。感染这种疾病的人会遭遇令人无法想象的痛苦。为了

    解决这一巨大难题，霍普金斯成为了一位社会科学家。

    根据他的调查，在全球20个国家的23000个偏远村庄，每年有300多

    万人感染这种疾病。这种疾病的起因是村民的饮水问题，在他们取水的

    污秽池塘中隐藏着大量虫卵。喝了这种水，虫卵就会进入人体。

    接下来的描述会很恶心。虫卵孵化成成虫后，会拼命挖穿组织和皮

    肤，最后从患者的胳膊、大腿和任何可能的地方钻出来。整个过程痛苦

    异常，最终会让患者冲进池塘以求暂时缓解。这时钻出体表的成虫会向

    水中喷射出数以千计的虫卵，保证来年开始新一轮的“征服”。

    霍普金斯之所以关注这种疾病，是因为他认为这种传染病完全可以

    从地球上被根除。他实事求是地告诉我们，他要做的是改变近1000万平

    方英里(1平方英里＝2.58999×10

    6平方米。)疫区内1.2亿人的行为方

    式。

    如果是你面对这一问题会怎么做？给你20多个人、几百万美元资

    金，你有信心成功改变数百万陌生人吗？

    霍普金斯医生和我们大多数人的区别在于，他(和我们研究过的其

    他影响者一样)很清楚该怎样考虑问题，以及怎样按照可预测的方式，制定能够解决问题的可重复性的有效策略。

    影响者要做的第一件事是关注和衡量。他们能明确陈述希望实现的

    目标，他们很清楚模糊的目标是实现影响力的大忌。对目标进行清晰、连贯和有意义的衡量也同样重要，这样可以确保对影响力活动的跟踪，确保让每一个受影响的人为自己的行为负责。这一点是导致影响者与众

    不同的一个重要原因。在多年对影响力活动的研究中，我们发现绝大多

    数失败的原因在于一开始就忽略了这一要素。这种情况会导致以下三种

    错误，严重损害实施者的影响力：

    (1)模糊不清、无法令人信服的目标：对于要实现的目标缺乏明

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者确陈述(如“维护员工权利”“帮助城市儿童”“开发团队”)。

    (2)衡量不足：即便对目标有明确的陈述(如“形成坦诚交流的文

    化”)，也很难开发针对目标的可靠的衡量手段。

    (3)错误衡量：即便有了衡量手段，人们往往也会衡量错误的要

    素，推动错误的行为。

    模糊不清、无法令人信服的目标

    关于引导行为改变，很多人认为制定目标肯定不会出错。毕竟，行

    动目标是推动变革的第一步。例如：“我们的客户服务很糟糕”“我们要

    帮助城市儿童”“我们的产品质量一般，我们要做到最好”。

    上面这些口号所体现的目标似乎很明确。管理者希望改善客户服

    务，帮助城市儿童，把产品质量推向新的高度。这些目标陈述听起来不

    错，但实际上太空洞，根本无法形成任何有效的影响力。谁知道你真正

    想说什么——“改善客服”有各种各样的理解，可以是响两下之后再接电

    话，也可以是送每个消费超过10元的顾客一只玩具猴子。

    还好，不是每个人在制定行动方案时都对目标表述含糊不清。医疗

    促进学会前首席执行官唐·贝里克

    2就是一个很好的例子。在美国价值2

    万亿美元的医疗行业中，尽管医疗促进学会规模很小，贝里克担任的只

    是一个不起眼的角色，但他被公认为是这个领域最有影响力的人物之

    一，特别善于制定明确的行动目标。

    贝里克告诉我们：“在美国，第六大致死原因竟然是医疗行业，这

    太令人吃惊了。每天我们由于疏忽导致的患者死亡数量堪比一架大型客

    机的乘客数量。我们都知道问题出在哪里，也知道该怎样避免问题，真

    正的问题是如何影响人们停止错误的做法。”

    我们来看看贝里克是怎样确定行动目标的。2004年12月的某一天，他站在几千位医疗服务人员面前，提出了大胆而明确的行动目标

    ——“我们要在2006年6月14日之前拯救10万名患者的生命，对，是在那

    一天上午9点之前”。

    贝里克的目的是要影响数十万医疗工作者的行为方式，通过避免医

    疗失误来拯救患者的生命。如今，他实施的“10万名患者生命拯救计

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者划”已经被写入教科书。通过激发美国广大医疗工作者的关注和努力，贝里克和他的团队成功实现了拯救10万名患者生命的目标。

    他是怎样做到的呢？答案是利用影响力的三个核心要素。首先，贝

    里克提出了清晰明确的行动目标。他和团队要做的不是什么“减少问

    题”，不是“促进医疗安全”，不是“帮助患者在未来几年改善生活”，也

    不是“尽快挽救大量患者的生命”，而是毫不含糊的“在2006年6月14日上

    午9点之前拯救10万名患者的生命”，就是这么明确。

    这样做的好处是，它能有效地避免各种拖延和误解，不需要进行任

    何补充或解释。我们再来看看贝里克的目标陈述，注意下面两句话之间

    的区别：

    ·“我们要降低医院的可预防事故。”

    ·“我们要减少医疗失误，在2006年6月14日上午9点之前拯救10万名

    患者的生命。”

    你是不是感觉到了两者的区别？没错，第二个目标采用了明确、令

    人信服和以价值为基础的表述。你要做的是拯救患者的生命，而不是关

    注统计报表中的数字变化。更重要的是，它强调了要拯救的患者数量和

    行动时间表。

    包含具体信息的明确目标可以显著地推动行为变化，因为它调动的

    不只是对方的思考，还会调动对方的感受。研究表明，明确、令人信服

    和充满挑战的目标可以加速人们的脉搏频率，激发大脑思考，充分调动

    肌肉活动。如果你的目标模糊不清，这些奇妙的效果根本就不会出现。

    看来，利用简明有力的目标的确可以促进影响力的发挥。接下来我

    们再看一个案例，马丁·伯特也是一位出色的影响者，他在30年前成立

    了巴拉圭基金会。

    3一开始他的目标是帮助穷人获得贷款，然后通过个

    人努力摆脱贫困。不幸的是，经过30年的努力，伯特发现很多人可以得

    到贷款，但摆脱贫困的人却屈指可数。经过研究，伯特和基金会管理层

    意识到必须提出明确有力的行动目标，结果情况很快就出现了令人惊喜

    的变化。现在，他们不再强调基金会发放了多少信贷(这个目标缺乏说

    服力)，而是提出了下面这个目标——“从2011年4月开始，我们要帮助

    5000个贫困家庭在年底之前实现每人每天收入5美元(巴拉圭国家贫困

    线收入)”(显然，这个目标不仅明确，而且和原来放贷收款的目标相

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者比难度至少提高了10倍)。

    由于确定了准确的目标和时间表，新的方案一出台马上就带来了积

    极变化。由此实施的一系列活动让整个基金会的面目焕然一新。它影响

    了人们看待工作的方式，影响了贷款业务员和顾客谈话的方式，影响了

    基金会员工在接下来的八个月中和顾客进行的数百万次对话。最重要的

    是，它为每一个人带来了巨大的成就感。2011年12月31日，伯特宣布全

    国共有6000个家庭达到了先前制定的目标。关于这个案例，我们会在后

    面进行详细介绍，现在你只需牢记一点即可——影响力成功实施的第一

    个要素是确定明确有力的行动目标。

    由此可见，影响者要改变别人的做法不只是在脑中建立明确的目

    标，更重要的是将其浓缩成明确有力的目标宣言。这样的宣言可以引发

    家庭、社区甚至全国的关注和参与，因为令人信服的目标总能凝聚个体

    并展开行动。

    衡量不足

    下面我们来看一个政府机关的案例，看看他们的做法有什么问题。

    负责加利福尼亚州海岸警卫队新兵营管理的指挥官联系我们，请我

    们设计全新的培训活动，这个难得的机会让我们感到很兴奋。每个月都

    有数百名年轻人在这里接受训练，从长官眼里的菜鸟成长为合格的新

    兵。这显然是一个绝佳的实现影响力的机会。

    指挥官告诉我们：“我很担心这里会出现对新兵的辱骂和身体虐待

    问题。”此前我们听说过也见识过不少可怕的新兵营情况，对他的担心

    并不感到奇怪。实际上，就在离指挥官办公室不远的地方，我们看到下

    级士官正在大声训斥新兵，强迫他们拖拉沉重的锚链，让他们躺在地上

    蜷缩手脚扮演死蟑螂，否则就威胁他们滚出新兵营。

    指挥官继续道：“我们的思路是这样的，先把新兵的价值观全部打

    破，然后重新灌输我们的观点。只要他们习惯于接受命令，以后不管下

    怎样危险的命令他们都会毫不犹豫。不过我不清楚这样是否可行，我总

    觉得对新兵来说，这样做弊大于利。”

    这时，指挥官身边的一位负责训练的士官插话了：“可是这样做确

    实有效果啊，我们增强了新兵的自信心。”

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者难道让新兵装死蟑螂可以增强他们的自信心？这可真是闻所未闻!

    我们好奇地询问他怎么看出来新兵的自信心得到了提高。

    那位士官激动地说：“比如上周的毕业典礼，有个新兵的父母都来

    了，他很快就把我介绍给父母认识。”

    “这样就能证明自信心增强了吗？”

    “那当然!来新兵营之前，这小子根本不敢做家庭介绍。”

    “你怎么知道的？”

    “这还用说？你去看看这帮家伙加入新兵营之前的样子就知道了。”

    这个案例为我们提出了一个新的问题。你可以滔滔不绝地谈论行动

    结果，但是，如果缺乏对行动结果的衡量，你的行动也不过是纸上谈

    兵。我们可以用减肥或计算利润来打比方，你只要往秤上一站或是用收

    入减去支出，就可以明确地知道有没有实现目标。但是，如果你要改善

    的目标是团队士气、员工参与程度、顾客满意度，或是这个案例中的新

    兵自信心，你必须找到切实可行的能够衡量的指标，必须找到能够体现

    行动目标变化的要素。

    对行动目标缺乏明确衡量不只是新兵营指挥官会遇到的问题。在咨

    询活动中，我们遇到的很多人都是这样，他们并不是有意为之，而是自

    认为已经对要关注的行动结果有了准确的把握。然而实际情况并非这

    样。他们所谓的结论并不是基于可靠的衡量，而是以人云亦云的证据和

    主观感受为基础得出的。

    这样的错误我们都曾经犯过。我们曾立下目标每天要消耗多少热

    量，然后跟踪我们自己猜测的达成目标的活动。等我们看到真实摄入的

    热量数据时，结果往往发现和自己的猜测相距甚远。再比如，我们觉得

    公司士气还不错，每个人看起来都挺开心，没人惹是生非或自找麻烦。

    可是突然有一天，我们会吃惊地发现有人辞职了，理由居然是“讨厌再

    待下去”；甚至发现有人跳槽到了街对面的公司，领着更低的薪水和更

    差的福利仍无怨无悔。你暗自思忖这到底是怎么回事，却不知道其中的

    原因是缺少对目标的衡量。

    此类意外情形经常在企业中出现，因为管理者认为满意度、参与度

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者和其他人性化指标不仅难以衡量，而且经常具备“软含义”。他们不信任

    衡量手段，认为衡量结果在行动方案中无关紧要。对于此类“软指标”，管理者最多两年实施一次。相比之下，企业可以每10分钟检查一次产品

    质量，每两小时讨论一次现金流状况，其中的差距简直不可同日而语。

    缺乏对目标衡量的关注，行为改变就无法得到有效推动；而缺乏足够的

    评估，就根本谈不上对目标衡量的关注。特别是当企业厚此薄彼，对不

    同指标的衡量存在巨大差距时，情况会更加严重。

    比如，如果餐厅老板丹尼每天关注收入情况，对顾客满意度一年才

    关心一次，结果会有什么不同？这种情况对很多其他餐厅来说非常正

    常，管理层高度关注收入情况，至于顾客体验，每年象征性地了解一下

    就算完成任务。实际上，要想建立对影响力活动的衡量，你必须经常性

    地衡量。

    当然，随时搜集数据需要投入大量的资源。管理者会经常抱怨衡量

    影响力活动所需的成本简直和开展活动本身的成本一样多。其实这个观

    点本身就存在问题，在管理者的眼中，衡量指标和开展影响力活动完全

    是两个互不相干的概念，其实并非如此。指标衡量和影响力活动是密不

    可分的一个整体，实现对目标的正确衡量可以有效地推动行为改变。

    错误衡量

    不过，有些人并没有忽略目标衡量工作，而且衡量的频率还很高，可最终还是没有形成正确的影响力。这是因为他们衡量了错误的指标。

    例如，在冷战时期，苏联既没有概念也不知道该怎样衡量和资本主义有

    关的事物，比如“利润”，更没人听说过“顾客满意度”这个词，于是他们

    关注的是通过跟踪重量的方式提高生产率，这方面倒是做得很勤。

    4简

    而言之，那时的企业认为产量越多越大，就越好。于是乎，钉子厂的厂

    长不顾建筑行业的产品紧缺，决定改为生产质量更重但毫无市场需要的

    铁路道钉。当主管部门的党委了解情况后改变了策略，决定以单位产品

    为基础进行衡量。于是，钉子厂厂长再度转型，改为生产细小但并不实

    用的鞋钉，这样一来产量轻松便达到几十亿。

    再比如，多年来慈善机构一直以提供的服务数量来衡量是否成功。

    服务的人数越多，表明业务经营得越好。实际上，这样做会让慈善机构

    忽略对结果的重视，强调对活动的重视(还记得联邦快递宣传单里的广

    告吗？号称司机行程超过几万英里)。

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者这些似乎都是老生常谈了，下面讲一个不同的案例，看看怎样通过

    细致的分析来确定真正需要衡量的目标。先给各位提个醒，这个案例既

    复杂又令人心痛。

    近来，美国军方高级官员意识到性骚扰正愈演愈烈，和部队要求的

    形象背道而驰。

    5美国军方人事主管汤姆·波斯迪克中将对这种情况尤为

    深恶痛绝。他基本在每一次谈话中都强调这件事。在一次会议上他提到

    一位在阿富汗执行任务的士兵，这位士兵连续多次性侵犯自己的战友。

    在其被军方逮捕时，共有七位士兵受到此人侵犯。在谈到受害者时，波

    斯迪克将军非常动情，就好像在谈他自己的孩子。

    不过波斯迪克和他的同事似乎没有抓住问题的关键。他们投入了大

    量精力、资金预防和减少性骚扰及性侵害，但最终并没有实现多大改

    变。2012年，美国军方共上报了3000起性侵害案件，但人们普遍认为这

    个数字只占真实暴行的10%。如果事实的确如此，这一问题每年会摧毁

    3万名受害者的人生，更重要的是形势根本没有出现任何好转。

    为什么许多人良好的意图和积极的关注最终无法实现重大的影响

    呢？第一个原因是军方采用了错误的指标进行衡量。他们唯一经常关注

    的是受到性侵害的人数，这个目标看似不错，但是却完全治标不治本，并没有把目标的设定与影响力的其他策略联系在一起。我们来思考一

    下，如果采用下面的策略会带来怎样的结果。你对部队军官说：“我们

    要跟踪性骚扰和性侵害案件的报告，你们必须把每个部队的案件数量压

    下去。”

    你对属下下了命令，他们肯定会想尽办法完成任务。不过案件数量

    减少不一定就是好事。如果真实情况是90%的案件都隐瞒未报，那么真

    正取得进展的第一个标志应当是报案数量出现增长。报案数量增长意味

    着军方的做法为受害者创建了安全的求助环境。一方面是性侵害数量的

    减少，另一方面是越来越多过去被瞒报的情况被放到桌面上而导致报案

    数量的增加，因而从总体上来看，整个报案的数量应该呈现上升趋势。

    但是，你怎么知道报案数量上升就是好事，而侵害案件增加就是坏

    事呢？答案是衡量需要改变的真正目标，即人们的想法和行动。有效的

    指标能告诉你人们是否感到安全，它能说明：①人们在面对性骚扰或性

    侵害时是否感到安全；②在举报此类案件时是否感到安全。只要经常关

    注这两个目标，你就能了解真实情况，合理说明报案数量的上升或下降

    究竟是好事还是坏事。这才是军方为真正解决问题需要衡量的关键要

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者素。

    这个案例说明，好的衡量指标不但能揭示真相，而且能推动正确的

    行为。有时候要确定真正的衡量目标需要费一番功夫，但这样做是非常

    值得的。考量衡量目标本身就是影响力。如果衡量结果的过程有可能推

    动错误的行为，那么就要留意对产生结果的行动进行准确衡量。

    例如，你打算推动创新(衡量标准是每季度提交的新产品方案数

    量)，而且意识到以前企业缺乏创新的原因是员工不愿提出新建议。通

    过和员工沟通，他们说提建议不是被人嘲笑，就是受到惩罚，因此大家

    学会了缄默。

    根据这些反馈，你搞了一个培训课程，鼓励大家勇敢地表达内心的

    想法，同时保证提建议的人不会受到惩罚。然后你开始衡量两个指标：

    创新数量和提建议的数量。如果这两个指标都出现增长(而你衡量的对

    比组未出现增长)，可以断定你的努力没有白费，接下来就可以充满信

    心地继续执行了。换言之，你知道要改变的行为是什么，而且很清楚该

    采用哪些策略来改变这些行为(我们把这些可带来重要结果的行为称为

    关键行为)。

    综上所述，在启动变革项目时，你应当提出明确有力的目标，然后

    对整个进度进行衡量。在此过程中，注意不要依赖预感或直觉，应根据

    对行为的影响程度确定衡量目标。最后，记住要衡量正确的指标，要坚

    持经常性衡量。

    要素2：发现关键行为

    在美国，每年有3000多人溺亡，其中很多溺亡事故发生在公共游泳

    池。多年来，这个问题一直没有发生改变。后来基督教青年会

    6和雷伍

    兹保险公司联合开展了一项影响活动，使死亡人数成功降低了23。

    这个成绩是怎样取得的呢？通过对事故和获救案例进行研究，他们

    最终找到了可导致不同后果的关键行为。他们发现，救生员经常要花很

    多时间招呼会员、调整泳道、拾捡浮板和测定水质(好像这些和救生工

    作没什么关系)。

    如果救生员能做到10-10扫描法，溺亡事故发生率就会大大下降。

    具体方法是，救生员站在高处，每10秒钟观察一次泳池，如果发现事故

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者立即在10秒之内展开救助行动。就这么简单，只要做到这两点，结果就

    会大不相同。凯文·特拉帕尼带领雷伍兹保险公司的同事，与世界各地

    的基督教青年会携手行动，通过发现和实施关键行为的方式成功拯救了

    很多人的生命和家庭。

    我们来看看餐厅老板丹尼是怎样利用关键行为来影响他人的。丹尼

    并没有设置复杂烦琐的行动守则，而是让员工牢记一条名

    为“ABCD”(Always Be Collecting Dots)的关键行为，即“时刻抓细

    节”。所谓细节，即那些可通过密切观察以及与顾客互动来了解其需求

    的具体信息。丹尼发现，善于抓细节的员工往往是那些善于以独特方式

    与顾客互动，从而有能力为其提供特别体验的人。

    例如，如果发现顾客在出版行业工作，丹尼的员工会把对方引到出

    版人士集中的区域就座。他们非常善于发现顾客的食物偏好、座位选

    择、肢体语言、情绪反应、特别状况等各种细节，然后利用这些信息为

    其提供个性化的用餐体验。结果就像我们在开篇看到的那样，当丢失钱

    包的顾客心神不宁地走进餐厅时，员工马上就抓住了细节，通过了解情

    况最终完美地解决了问题。

    丹尼显然很清楚，要想获得重大的改变，没必要改变很多行为，你

    只要把握住几条最关键的行为即可。

    在接下来的章节中，我们要介绍影响者如何寻找关键行为以及如何

    利用影响力工具。只要找到关键行为，你就可以成功地解决几乎所有的

    问题。改变关键行为，你很快就能达到期望实现的目标。

    要素3：利用六种影响力来源

    实现影响力的第三个重要因素是想办法让人们执行你发现的关键行

    为。你已经确定了行动目标，而且知道实现目标的关键行为是什么，接

    下来要做的是让大家积极采用新的行为方式。这项工作说起来容易，做

    起来难，实际上本书一大半的内容讨论的都是怎样更好地做到这一点。

    现在，我们先来了解一下行动原则：利用六种影响力来源。影响者之所

    以能够推动其他人无法实现的行为改变，原因在于他们能利用多种方式

    取得成功。他们善于利用多达六种不同的影响力来源塑造人们的行为。

    通过这种方式实现目标，行为改变成功的可能性不仅大大提高，甚至可

    以说是必然的。

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者我们不妨举个教育方面的例子来做说明。大卫·莱文和麦克·范伯格

    是两位成功的影响者，为帮助数以万计的城市年轻人读完高中、升入大

    学，他们没有因循守旧，而是独创了一套全新的方法。截至本书写作

    时，他们在1994年创办的“知识即力量”(KIPP)活动已经涵盖美国133

    所可免费升入公立大学的私立高中，接受服务的学生人数超过3万。

    7在

    这里，老师的薪酬并不比公立学校高，预算也不多，工作时间反而更

    长，招收的学生大多毫无升学希望，其中85%来自低收入家庭。

    尽管面对各种挑战，和附近社区上公立高中的学生相比，在KIPP高

    中就读的学生大学毕业率是前者的四倍。

    他们到底是怎样做到的呢？如果仔细观察，你会发现前两个重要因

    素。首先是明确的目标和衡量手段，他们知道要实现的目标是什么并对

    实施过程进行准确衡量。其次是确定关键行为，他们把“努力学

    习”和“待人宽厚”作为KIPP的校训。所有教师和管理者的每一个行为都

    必须推动学生养成良好的习惯。他们实现成功的第三个要素，是在日常

    工作中坚持利用多种方式达到上述目标。为做到这一点，他们认真设计

    了六种影响力来源，帮助每一个学生操练上述两种关键行为。这些影响

    力来源包括以下六个方面。

    第一种来源：个人动力

    我们先从大家最熟悉的影响力来源开始介绍——个人动力。如果发

    现有人存在错误行为且屡教不改，你应当思考这样一个问题：“他们是

    不是喜欢这样做？”在大多数情况下(特别是基于根深蒂固的习惯)，这是推动和维持特定行为的重要来源。例如，对教育行业而言，绝大多

    数学生都认为学校是一个既无聊又无益的地方。

    但在KIPP情况却完全相反，努力学习意味着前途无量，大家经常讨

    论的是怎样考上大学、顺利毕业。在做自我介绍时，学生们都是这样开

    头的：“我是克里夫顿，2018级本科生。”随着时间的发展和成功案例的

    积累，学生们意识到努力学习可以带来好成绩，好成绩会让他们感到学

    习充满乐趣。在这里大部分学生喜欢学习，因为这种行为可以带来成功

    的结果。此外，这里的教师也善于在课堂上活跃气氛。随便走进一间教

    室，你可能听到的是欢快的音乐，而不是令人昏昏欲睡的课堂练习。

    第二种来源：个人能力

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者仅有动力还不够，要想了解为什么有些人不愿意改变行为，可以这

    样考虑问题：“他们是否缺乏行动能力？”人们喜欢做一件事并不代表会

    在这个方面取得成功，他们要具备必要的技能、才智和知识以推动关键

    行为的实施，否则还是会失败。例如，莱文和范伯格发现学生退学有两

    个原因：一是不爱学习，天天喜欢出去玩；二是家庭作业经常出错，让

    他们感到沮丧和失败。如果学生们总是表现不佳，由此带来的失望和反

    复刺激必然会导致退学的结果。

    在KIPP，整个学习过程的设计目的是要为学生创造一种感觉，让他

    们感到自信和成功。为实现这个目标，教师要为学生提供专门设计、充

    满启发和包含明确反馈信息的学习体验。当问到一个新的学生需要多长

    时间才能出现变化时，莱文笑了笑说：“一个小时。当他们取得成功

    时，就会重复这种体验，我们的目的就是帮助他们从第一天起就感受到

    成功。”

    第三种来源：社会动力

    接下来要了解的是社会层面的影响力，你要思考的问题是：别人会

    鼓励他们做出错误行为吗？试想，如果你的同龄人半数都选择退学，那

    么学生对学习失去兴趣会变得很正常。特别是对于低收入家庭来说，出

    现子女退学的情况非常普遍。因此，除非你的同龄人都重视学术成就，否则你是很难独善其身的。

    在KIPP，我们随处可以看到大学锦旗，这些可不是虚构的，而是为

    这里的毕业生考上的大学制作的锦旗。学生们经常讨论的是想考哪所大

    学、为什么选这所大学，以及努力学习能带来哪些回报。面对老生的刻

    苦奋斗、一心升学和实现成功，新生也会自然而然地选择同样的道路。

    在这里，学生从入学第一天起就能深刻地感受到这些明确设定的行为标

    准，使他们的行为方式出现积极的变化。

    第四种来源：社会能力

    他人对关键行为造成的影响除了动力还有能力。要了解影响力的这

    个来源，你必须思考的问题是：别人会不会提供帮助？通常，退学的学

    生很少有获得帮助、指导和教诲的渠道。

    在KIPP，老师初次家访时往往会给学生和家长带来非常不同的感

    受。管理者和教师希望家长明白，他们会尽一切努力帮助学生成功。因

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者此，家访结束时老师会给对方留下自己的电话号码，准确地说是个人手

    机号码。他们会告诉学生：“你的同学会帮助你。要是你写作业遇到问

    题，可以拨这三个同学的号码。如果他们不帮助你，可以给我打电话。

    记住我说的，如果不行就给我打电话!”老师给自己留个人手机号码，这个举动让很多学生都感到难以置信。你猜怎么着？不少好奇的孩子真

    的会拨打那个号码。当熟悉的声音从电话另一头传来时，他们的内心顿

    时体验到一种前所未有的感觉——希望!

    第五种来源：系统动力

    大部分人都能想到个人和社会方面的影响力来源，但往往会忽略环

    境在鼓励支持关键行为方面发挥的作用。要了解这个方面，你需要思考

    的问题是：奖励和处罚能否鼓励关键行为的实施？例如，对于充满风险

    的校园来说，几乎不存在鼓励学生们继续学习的奖励因素。实际上，一

    些城市青年宁愿工作(包括合法和非法工作)，也不愿继续上学，因为

    前者带来的好处要大得多。

    在KIPP，学校为每月按时完成学习目标的孩子提供各种有意思的奖

    励活动。例如，他们可以参加每月一次的“全勤舞会”，这种舞会只有满

    足特定出勤水平的学生才能参加。

    第六种来源：系统能力

    同样，环境因素对行为表现既可以造成积极推动，也可以造成消极

    阻碍。要了解这个方面，你需要考虑的问题是：他们(目标对象)所处

    的环境是否鼓励他们采用关键行为？例如，如果学校环境压抑、学习工

    具陈旧、家庭环境不稳定，学生又怎能全神贯注地学习呢？

    在KIPP，学校和家庭都是保证学习体验的重要环境。莱文、范伯格

    和其他老师会经常进行家访，了解促进和阻碍学生学习的具体情况，然

    后及时采取行动加以改变。例如，范伯格有一次去家访，这是一个居住

    在休斯敦某社区的家庭，母亲非常发愁，因为无法说服女儿关闭电视去

    写作业。范伯格当时是学校的校长，了解情况之后，他对那位母亲

    说：“这好办，把电视搬走。”对方马上抱怨：“那可不行!”“既然别的

    办法都试过了，你只能选择这个了，要电视还是要孩子升学？”对方毫

    不犹豫地说：“当然是升学”。几分钟后范伯格抱着36英寸

    [1]

    的电视走了

    出来。最终这位女生成功考上大学(当然电视后来送还了回去)。总

    之，KIPP的做法是帮助家长和学生意识到该怎样利用家庭环境促进学

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者习、实现成功。

    从这些小例子中可以看出，莱文和范伯格根据六种方法各异但同等

    重要的影响力来源，设计了很多具体的应对措施。他们选择一种关键行

    为，然后利用六种影响力来源对其进行分析，先是找出其中不利的因

    素，然后想办法消除不利影响。

    通过综合使用这些手段，他们最终全方位地保证了成功。

    上面就是实现影响力的三大核心要素。无论你的目标是要根除传染

    病、改善客户服务，还是调动学习积极性，这三个要素都能为确定有效

    的影响策略提供基础。这些要素绝非迷惑人的花招或手段，它们既不是

    一时的风尚，也不是快速补救的方法，而是可以通过学习掌握的成功实

    现影响力的整体解决方案，即领导变革的秘诀。

    [1] 1英寸＝0.0254米

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者第3章 发现关键行为

    竭尽全力还不够，你必须先确定自己的目标，然后再竭尽全力。

    ——爱德华·戴明

    在努力提高影响力时，如果你效仿了成功影响者的做法，多半已经

    做到了第一点：确定明确有力和可衡量的行动目标。也就是说，你很清

    楚要达到什么目标以及怎样对实施过程进行衡量。可以说，你已经确立

    了良好的开始。

    接下来要搞清楚为实现你的目标必须改变人们的哪些具体行为。影

    响者在这个问题上态度非常坚决，在没有找到需要改变的具体行为之

    前，他们绝不会贸然采取行动。

    不过，这项工作看起来有些不大可能。一个人每天发生的动作最起

    码成千上万，究竟该怎样选择呢？幸运的是，在引导行为改变方面，你

    无须研究这么多行为，甚至连几十个或几百个都不需要。实际上，我们

    只需一两个经过认真实施的关键行为即可实现重大变革。这是因为，你

    要实现的每一个结果几乎都有可以产生重大影响的瞬间。人们在这个瞬

    间做出的选择，要么能推动深刻的行为变化，要么会阻止行为变化，使

    问题继续存在。

    幸运的是，此类关键时刻很容易被发现。例如在丹尼的餐厅，当顾

    客遇到问题时，员工在那一刻的行为显然会对客人的体验造成重大影

    响。医生不洗手就进入患者病房是一个关键时刻，遗漏如此简单的小动

    作可能对很多病人的健康构成严重威胁。麦地那龙线虫病患者忍不住把

    受感染的手臂伸入水塘也是关键时刻，接下来可能导致整个村庄的人来

    年都会被寄生虫感染。

    只要能发现关键时刻，找出具体的可实现目标的关键行动，即便涉

    及范围最广的问题也能发生改变。显然，这些行动即行为改变项目中的

    关键行为。找到关键行为，你就控制了实现影响力的第二个要素。

    下面我们来看看真正的影响者是怎么做的。

    国王的生日礼物

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者在寻找关键行为方面，威瓦特医生付出了极为艰辛的努力。

    在迎接60大寿那一年，泰王拉玛九世为全国带来一份礼物。

    1不幸

    的是，这份善意的礼物为泰国带来了洪水猛兽般的疾病蔓延。在此之

    前，泰国的艾滋病仅在监狱中有所发现，病情通过囚犯共用针头的方式

    在内部传播，因此多年来一直没有扩散到社会上。1988年为体现王恩浩

    荡(这是泰国庆祝重大活动的传统)，泰王对3万多名在押犯进行了赦

    免。随着犯人获得自由，艾滋病病毒如脱缰猛兽般在使用静脉注射的吸

    毒人群中快速泛滥。短短几个月的时间，整个国家几乎一半的吸毒者都

    感染了病毒。

    2

    病毒扩展的形势非常严峻，传播速度之快让疾病控制专家目瞪口

    呆。紧随吸毒者的步伐，性工作者也未能幸免。在不到一年的时间里，在泰国一些省份有13的性工作者的艾滋病病毒检测呈阳性。紧接着，通过她们，已婚男性把病毒传播给了妻子，妻子又通过血液把病毒传播

    到新生儿身上。截至1993年，据估计泰国已经有100万人感染艾滋病病

    毒。世界各国的卫生专家预测，按照这种传播速度，用不了几年，泰国

    的艾滋病感染率将会冠居全球，平均每四个成年人中就有一个带菌者。

    但这一噩梦并没有出现，泰国的艾滋病传播率两年后达到峰值，然

    后开始逐渐回落。在威瓦特医生的不懈努力下，20世纪90年代末泰国新

    感染人群的数量降低了80%。如果没有这份坚持，世界卫生组织曾预测

    2004年泰国的艾滋病人口将达到500万之巨。

    3

    鲜为人知的是，威瓦特医生的解决方案得来的并不容易，一开始甚

    至遭遇了不小的失败。当艾滋病开始在泰国肆虐之后，威瓦特医生及其

    同事负责在叻丕府控制病情。在接受专业培训时，他了解到，要想控制

    病情的传播，关键在于让民众了解艾滋病的危害。专家们(他们意识到

    了病毒传播问题但并没有采取措施)认为病情的快速扩散源于大众的无

    知，因此当务之急是扩大宣传。

    带着这种想法，威瓦特医生在泰国卫生部的指导下开始行动。

    4以

    控制性病传播为目标，他向民众进行宣传的方式和企业提高产品质量、客服和团队意识的做法差不多。威瓦特和同事们四处发传单，举办说明

    会，请明星在电视、电台节目讨论相关话题。

    虽然付出了很大的努力，但是他们的行动最终以失败告终。经过两

    年耗资不菲、令人筋疲力尽的宣传活动，研究人员发现艾滋病传播的情

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者况根本没有发生变化，有些地方的形势甚至更加恶化。这件事对威瓦特

    医生的影响很大，他决定扔掉教科书，不再按照专家纸上谈兵的做法，转而研究自己的“治艾”策略。于是，他开始仔细研究艾滋病在泰国传播

    的具体数据。

    经过研究，他发现97%的新发病例源自于和性工作者发生异性性行

    为的人群。这个统计结果似乎有些反常，但了解泰国国情的话，你就不

    难明白其中的原因了。在泰国有15万以上的性工作者

    5，约合每150名成

    年男性一位。威瓦特医生据此得出的结论是，面对价格低廉的性服务和

    充裕的“市场供应”，绝大多数泰国男性会定期寻花问柳。

    这个数据正是威瓦特医生需要关注的。如果和性工作者发生性行为

    是导致艾滋病泛滥的原因，尽管政府拒不承认性服务业的存在，他也只

    能以此为突破口研究对策。面对100万同胞感染艾滋病病毒的严峻形

    势，威瓦特医生认为现在已经顾不得政府形象和社会形象的问题了。如

    果问题出在性服务行业，那么就必须在这里寻找解决方案。

    经过深入研究，威瓦特医生终于找到了关键时刻，它能够有效控制

    艾滋病的传播，即性工作者是否选择使用安全套的时刻。他的发现有两

    点：①关键时刻(指一个时间点上如果选择不同行为就能避免感染艾滋

    病)；②在关键时刻要做出的关键行为。如果泰国所有性工作者在这个

    时刻都能做出不同的行动，艾滋病的传播几乎马上可以被阻断。根据这

    个策略，他要求每个性工作者都做到使用安全套。让世界流行病学家吃

    惊的是，威瓦特医生的计划生效了，他成功地拯救了数百万人的生命。

    西尔伯特博士的案例

    或许有人觉得寻找关键行为虽然重要，但未必如此神奇，那么我们

    不妨再来看一个例子。的确，区区几个关键举动就能带来如此巨大的行

    为改变，这种观点似乎和我们多年来的传统看法和常识理论背道而驰。

    为了深入了解它的威力，我们看看新案例中如何通过发现、创造和维持

    关键行为的方式来启动重大变革活动。这一次我们要研究的目标是旧金

    山市的西尔伯特博士，迪兰西公司的创始人。

    6这家公司的总部位于旧

    金山市繁华地区，是一家半企业半社区的治疗机构，旗下经营几十项不

    同的业务。

    这家公司的特别之处是其员工构成，用西尔伯特自己的话说，他

    们“臭名昭著、充满种族偏见、暴力贪婪，都是些小偷、妓女、强盗和

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者杀人犯”。她告诉我们：“30年前公司刚成立时，大部分员工是黑帮分

    子，现在他们还有很多是第三代黑帮成员。这些人经常会收到家里长辈

    的来信，催他们回去继续黑帮事业。”在这里，有不少新员工是犯下多

    起重罪的累犯，他们长期无家可归，很多人是长期瘾君子。

    但是这些并没有阻碍西尔伯特的热情。通常，这些员工加入公司几

    小时后就开始工作。他们在餐厅、搬家公司、汽修店工作，或是为公司

    的其他业务提供服务。在这里除了西尔伯特，其他员工全都是罪犯和瘾

    君子。这里没有心理治疗师，没有专业人士，没有捐款，没有补助，也

    没有警卫——在过去30年中完全依靠令人惊叹的影响力使16000多人的

    生活得到了深刻改变。

    7在加入公司的罪犯当中，超过90%的人再也没

    有吸毒或犯罪。他们有的拿到了学位，有的成为了专家，从此获得了新

    生。

    8

    詹姆斯的故事

    我们要介绍的詹姆斯在餐厅工作，他是一个干净整洁、平易近人但

    目光犀利的员工。詹姆斯的经历很有代表性。和生活在旧金山地区的

    500多位员工一样，詹姆斯在加入这家公司之前是个职业罪犯和瘾君

    子。他和很多同事一样从童年时代就开始了犯罪生涯，早在10岁之前他

    已经做了四年的惯犯和吸毒者，伊利诺伊州警方一提到他就感到头疼。

    后来警方找到了詹姆斯的父亲，他在孩子刚一岁的时候就离家远走高飞

    了。于是，警方亲自把詹姆斯送上了离开芝加哥的飞机，明确告诉他从

    此不要再回来。

    詹姆斯来到加利福尼亚州奥克兰市，和父亲一起住在码头附近。不

    幸的是，这位“慈父”教会儿子的第一件事竟然是注射海洛因。在此后的

    25年里，詹姆斯的生活里充满了无休止的暴力犯罪、吸毒和入狱服刑。

    六年前，他再次犯下一起严重罪行，被判入狱18年，连续16年不得假

    释。最后，他决定加入西尔伯特的公司以免服满刑期。

    詹姆斯在这里发生的变化简直令人难以置信。如果你在餐厅碰到

    他，会发现这是一个衣着整洁，多年远离毒品和酒精的正常人。要想了

    解西尔伯特究竟是怎样做到这一切的，我们会在本书中慢慢道来。简而

    言之，为实现这个目标，她充分利用了成功影响者善于应用的各种原则

    和手段。

    要想了解如何利用少数关键行为成功改变詹姆斯这样的累犯，我们

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者来看看西尔伯特是怎样做的。她很早就知道，要想改变行为严重失调的

    人的生活，必须缩小影响力范围，找出关键行为，然后强化实施。扩大

    关注范围只能导致失败的结果。在和西尔伯特沟通时，她明确指出要想

    帮助犯罪分子改变生活，应当注重的是其行为而不是什么价值观、说教

    或情感呼应。我们来看看詹姆斯第一天加入公司时和她是怎样沟通的。

    对于那一天的情形，詹姆斯至今记忆犹新。

    “在九人间的宿舍，第一天早上醒来你对大伙儿说‘早上好’，得到的

    回答是‘去死吧’!”显然，在这种地方靠礼貌是行不通的。

    于是，西尔伯特开始关注如何改变行为，而不是进行说教。再次强

    调，她要关注的是少数关键行为，而不是一堆行为。她说：“要同时改

    变20件事，你根本不可能成功。”因此，她开始深入研究各种需要改变

    的行为，希望从中发现值得关注和利用的关键行为，把这些罪犯改变成

    谦恭有礼的正常人。经过对16000多人的研究，西尔伯特终于找到了突

    破变革的两大关键行为。只要关注这两个行为，其他所有的行为、价值

    观、态度和变化都会一一实现。

    她解释道：“我们要面对的最大问题是如何消除街头文化，这种文

    化的核心是只管自己不顾别人。如果能改变这两种行为，其他的变化就

    会水到渠成。”

    詹姆斯补充道：“帮助别人面对问题也很重要。在这里，我们有洛

    城帮、铁血帮、白人至上主义者、墨西哥黑手党等各种帮派，大家都住

    在同一个屋檐下，火药味有多浓可想而知。所以我们要消除的是黑帮文

    化。”

    了解了这一点，西尔伯特开始利用两大关键行为帮助员工沟通，以

    达到最终消除黑帮文化的目的。首先，她要求每个人必须为另外一个人

    的成功负责；其次，她要求每个人在遇到问题时都能挺身而出，声讨犯

    错的一方。

    在具体实施时，每个人都要带第一周加入公司的新人。比如上一周

    你还无家可归，加入公司后，比你来得早的人负责带你，教你怎样在餐

    厅摆桌上菜等工作。一周之后有新人加入时，你要负责带新人，教他们

    怎样摆桌上菜。这样做的意义在于，人们从此不再说你的表现如何，而

    是说你的团队表现如何，这样你就会产生责任感。

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者第二个要练习的关键行为是当面指出别人的错误，这些错误包括违

    反规则、行为怠慢、恶语相加或其他不良举动。对很多累犯来说，要指

    出别人的错误无异于说外语一样困难。最终，西尔伯特通过强调两大关

    键行为，不但改变了员工的价值观和态度，甚至改变了他们的内心。这

    让她意识到，只要能持续改变1500位寄宿员工在这两个方面的行为，他

    们的人生最终会发生彻底的转变。

    我们会在后面的篇章介绍西尔伯特怎样影响这群极不情愿的员工积

    极采用关键行为，以及威瓦特医生怎样做到让每个性工作者100%地使

    用安全套。显然，仅了解关键行为是不够的，但眼下我们还是先重点讨

    论实现影响力的这条要素。我们的问题在于，很多人往往急于影响他

    人，结果未能认真思考要改变的具体行为是什么。影响者的做法完全不

    同，他们总是小心翼翼地寻找需要改变的关键行为，然后才启动行动方

    案。

    急于行动不但容易失败，另一个问题是可能带来成本高昂的副作

    用。例如，随着艾滋病病毒的扩散，急于采取无效的宣讲活动浪费了大

    量资源，结果也未能阻止病情的蔓延。同样，对于罪犯来说，急于采取

    行动导致的结果是，如今的刑罚机构根本无法帮助犯人悔罪自新，反而

    让很多人出狱后变本加厉。

    学会关注要点

    威瓦特医生和西尔伯特的做法真实地反映了帕累托法则的应用，即

    通常所说的二八定律。根据该定律，无论你要改变的目标是什么，80%

    的成果源自于20%的付出。因此，即使面对最复杂的问题，比如需要改

    变10种不同行为的情况，影响者也只需关注其中最重要的两种行为即

    可。反之，如果花费时间精力关注其中四五种行为，甚至10种行为一个

    不漏，结果肯定收效甚微，甚至以失败收场。

    试想一下如果威瓦特医生错失对重要问题的关注会怎样？在泰国性

    交易是一个阴暗丑陋、无人愿意关注的市场，普通泰国民众根本不会谈

    论安全套的问题。相比之下，威瓦特医生关注其他方面会容易得多，例

    如通过强调值得改变的社会积极行为来淡化问题，具体做法包括推翻性

    禁忌话题、促进性别平等或减少性交易行为，这些都是值得争取的方

    面。但他无法面面俱到，只能找出对控制病魔这个目标来说最为重要的

    行为。显然，能实现这个目标的最重要的行为即保证每个性工作者

    100%地使用安全套，只有这样才能拯救数百万人的生命。同样，西尔

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者伯特的做法也是强调对关键行为的关注，它不但成功实现了变革，甚至

    为全世界罪犯改造这个难题树立了典范。

    下面我们来看看这一手段对家庭问题有何帮助，如婚姻问题或夫妻

    关系问题。比如你的家庭关系尚可，但还不够完美，那么你该怎样进行

    改善呢？同样，实现和谐家庭关系涉及的具体行为有很多，如多陪伴对

    方、培养共同兴趣、学会倾听、性生活和睦等。但问题是，到底哪个才

    是推动家庭关系和谐的关键行为呢？

    为回答这个问题，我们拜访了婚姻专家霍华德·马克曼和他的婚姻

    关系实验室。

    9经过多年观察，马克曼发现只要克服四种错误行为，就

    能使离婚或夫妻争吵的概率降低13。只需观察夫妻交流15分钟，马克

    曼和同事就能预测出五年后他们会不会离婚，准确度高达90%。

    10他们

    是怎么做到的呢？很简单，观察夫妻在关键时刻的表现，这个时刻，即

    双方发生争执时。

    研究人员发现，判断能否保持幸福婚姻的秘诀不需要什么“50条原

    则”，而是取决于双方每天或每周出现争执时处理问题的方式。如果在

    争执中经常出现以下四种行为：一味指责、火上浇油、针锋相对或消极

    退让，那么婚姻的前景可谓凶多吉少。与此相反，如果双方能设身处地

    地为对方着想，然后坐下来冷静沟通，他们的婚姻就更容易得到维持。

    二八定律适用于解决各种问题，如提高学生成绩、保证油井安全、避免医疗事故等。我们在每一个领域都发现了同样有效但却违反直觉的

    原则，即少数关键行为的改变可以推动任何成功变革活动中的大部分改

    善。因此，只要找到关键行为并加以改变，无论你要面对的问题有多麻

    烦，最终都会实现重大成功。

    像影响者一样行动

    朱蒂是一位护士长，通过关注关键行为，她所在的部门患者体验好

    评度提高了三倍。她关注的具体行为是：①护士每天早上和患者沟通，在白板上写下患者当天的目标和计划；②包括医生在内每个照顾患者的

    人，都要阅读白板，根据指示行动，并在下班前更新白板内容。

    发现关键行为

    确定和实施关键行为通常会带来以下问题：怎样确定关键行为？关

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者键行为不够明显，难以确定怎么办？在这个问题上，如果你不够认真仔

    细，很容易关注错误的行为，导致失败的结果。例如，著名心理学家阿

    尔伯特·班杜拉曾经带过一个研究生，这个研究生有一次教酗酒者如何

    放松。这究竟是怎么回事呢？原来，他认为对酗酒者来说保持清醒是一

    个关键行为。既然他们在生活中压力那么大，这位研究生认为教他们学

    习放松有助于减少饮酒行为。

    这些酗酒者学得还不错，很快就掌握了如何自我放松。但是，他们

    的酗酒行为一丁点都没有改变。最后，这位研究生发现除了一帮非常放

    松的酒鬼之外，问题根本没有得到解决。显然，帮助对方放松并不是减

    少酗酒的关键行为。

    11

    成功的影响者不会陷入这种误区，他们会利用以下四种行为搜索策

    略，避免出现错误，保证对关键行为的关注。

    ·注意显而易见的行为，指显而易见(至少对专家来说如此)但很

    少实施的行为。

    ·寻找关键时刻，指行为关乎成败的时刻。

    ·向优异表现者学习。分辨优异表现者的行为，优异表现者指那些

    生活在同一环境但能带来积极结果的人。

    ·注意文化壁垒。找出可逆转陈旧文化标准或禁忌的行为。

    搜索策略一：注意显而易见的行为

    20世纪70年代，本书作者之一曾在斯坦福心脏病预防医院工作过一

    段时间。在进行某项科研项目时，研究者的目标是在加利福尼亚州圣何

    塞市区别健康居民和病患之间的行为差异。这是一项很久之前的研究项

    目，就算你没去过圣何塞，大概也能猜到他们的研究结果。

    提示一下，这个问题的答案非常显而易见。

    研究人员发现有三种行为决定着调查对象的健康状况。健康的人群

    经常锻炼身体，饮食更好，而且不吸烟。对此我们可以得到怎样的结论

    呢？没错——寻找关键行为并不是什么高深科技，很多关键行为往往是

    显而易见的。

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者这就是寻找关键行为的第一个策略，你应当寻找的是那些显而易见

    但很少得到实施的行为。这些行为会让你直接达到期望目标，甚至让你

    感到不屑一顾。另一方面，它们又是很少得到实施的行为，这倒不是因

    为我们愚笨，而是因为实施起来非常困难或极其令人不快。寻找此类关

    键行为通常有两个办法，一是实施已知行动，二是快速了解专家对相关

    问题的看法。如果很容易确定重要行动或是专家对相关问题快速取得一

    致意见，那么就意味着找到了关键行为。

    要对关键行为施加影响需要利用六种影响力来源，即实现影响力的

    第三个要素。但是，不要低估正确发现第二个要素的重要性。即使关键

    行为显而易见或是已经得到专家确认，发现和关注它们对于下一步利用

    影响力来源来说仍非常关键。

    我们再来举一个例子对这种搜索策略进行说明，看它是怎样关注显

    而易见但很少实施的行为的。你能猜到决定大学新生能否撑过第一年的

    三个关键行为吗？在美国的一些大学，新生在第一年退学的比例高达

    50%。

    12这个问题引发了学术界的担忧，希望能在第一年这个关键阶段

    对学生们的行为造成影响。无论对学生还是对学校来说，退学都会带来

    非常不好的结果。

    由于这个问题普通民众接触得比较少，这一次我们选择快速调查相

    关专家的意见。在这个案例中，我们通过互联网了解到某中西部大学的

    研究人员曾整理过大量数据，经过对大一学生进行分析，发现有三种关

    键行为决定他们是否会退学。要想顺利通过大学第一年，你必须每天上

    课，完成作业(这还用说!)，然后广交朋友(真的假的？)。前两个

    似乎显而易见，很明显退学的学生都没做到这两个方面，可朋友少也是

    区分优生和差生的条件吗？

    于是我们向专家请教为什么大一交友会如此重要。专家称，大一的

    感恩节假期可以说决定着新生的命运。通常，这是他们回家度过的第一

    个重要节日，很多人会在这个时候和高中恋人分手或是被对方甩掉。这

    种情况每年都会大批出现，以至于大学辅导员给失落的学生起了个外号

    ——“火鸡仔”。火鸡仔们返校的心情可想而知，既压抑又难过，于是他

    们开始埋头学习，重新交友，和高中时代挥手告别，开始进入人生新的

    角色。但是，如果无法通过这一关，不能结识新朋友并确定自己新的身

    份，很多学生便会黯然退学。

    综上所述，在你匆忙关注错误的关键行为之前，你应该停下来分析

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者一下，看看那些显而易见或专家发现的行为。关注已知行为，通过互联

    网调查或是和行业专家沟通，然后观察能否根据可靠的研究结果揭示真

    正的关键行为。

    像影响者一样行动

    有个银行经理对我们说找到了赢得龙舟赛的关键行为。他所在的银

    行赞助了一项在坦帕湾举办的龙舟赛。这个关键行为到底是什么呢？答

    案简单得吓你一跳——拼命划桨。这位经理乐不可支，但语气一点都没

    开玩笑：“在比赛中，大伙儿开始讨论怎样才能取胜，这时有人喊

    道：‘少废话，赶快划!’瞧，只有这样，你才能赢得比赛。”没错，最显

    而易见但又容易被忽略的行为往往就是最重要的行为。

    搜索策略二：寻找关键时刻

    在寻找关键行为时，另一个需要熟悉的概念是前面提到过的关键时

    刻。我们大多数人在大多数情况下的行为都是正常的，也就是说，我们

    的问题通常是在各种情况都很不利时出现的。实际上，在这种紧要关头

    出现的行为往往非常重要，决定着结果的成败。

    我们来举个例子说明一下。诺贝尔钻井公司是一家国际知名的海上

    采油公司，也是高度强调安全工作的行业先锋。在对这家公司进行调研

    时，其内部专家是这样描述安全问题的：“在我们公司，98%的员工在

    98%的时间里在做98%正确的事情，但这还不够!”

    这句话的表达对于寻找关键行为来说很耐人寻味。如果他们能找出

    那2%的人在2%的时间里做错的2%的工作，无疑会为企业带来巨大的改

    善。实际上，这一点正是公司领导希望实现的目标。他们努力寻找关键

    时刻，研究各种违反安全规定的行为，详细登记每一次违规发生的时

    间、人物、地点和具体情况。

    调查结果发现，除了极个别的情况之外，几乎所有员工每时每刻都

    在遵守安全生产规定。其中一个个别情况是钻机停工。钻机工作时，每

    天可为公司带来25万美元的收入，一旦停工会造成巨大的损失。由此不

    难想象，在这里每个人都要保证钻机的高速运转。一旦设备出现状况，大家会抄近道尽快赶往现场，把安全规定暂时抛到脑后，一心只想尽快

    启动钻机。尽管没人说这时可以忽略安全规定，但实际上大家都会这么

    做。

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者另一个例外情况也差不多，不过主要和天气相关。当海上风暴接近

    时，员工们必须马上穿好防护衣撤离，这时他们也会抄近道离开，忽略

    安全规定。

    第三个关键时刻和海上钻井平台的工作环境有关。这里面积不大但

    高度非常惊人，如果有人在梯子上高空作业，很容易出现人或物体坠落

    的危险情形。

    发现这些关键时刻为公司鼓励和支持关键行为提供了基础。他们确

    定的关键行为包括：

    ·当钻机停工、生产进度落后或风暴接近时，召开安全会议，设计

    具体对策，确保每一条安全规定得到遵守。

    ·高空作业人员必须使用安全带，手中严禁携带任何物体。

    这些行为实施起来并不容易，但诺贝尔钻井公司坚持做到以上两

    点，通过关注这些关键行为成功挽救了数十人的生命。

    说完海上油井，我们再来看看快餐厅是怎么寻找关键行为的。通过

    观察多家大型连锁快餐厅，我们深入了解到以下几种不甚明显的关键行

    为。

    假设你是一家汉堡连锁店的老板，正在想办法改善店内的顾客服务

    质量。你首先关注的是培训活动，掏钱为店面经理和员工进行客服培

    训。总体而言，店面经理对培训很满意，认为对于改善客服质量有帮

    助。但问题是客服评估指标并没有得到改善。

    随后你开始寻找关键时刻，了解由此带来的关键行为。你首先分析

    了失败的情况，对快餐店来说客服投诉主要包括三个方面：一是点餐没

    人理会，二是点餐费时过长，三是点餐服务质量太差。在这里要注意了

    解你是哪种情况。你的员工总是细心和蔼，没有人大喊大叫、出言不逊

    或是行为粗鲁，但顾客满意度还是差强人意。

    接下来，你开始分析失败客服发生时(关键时刻)的时间和具体情

    况。你根据每天的时间点、每周的时间点和每个餐厅的具体条件对问题

    进行系统描述，最后终于发现了原因。原来，80%的问题出现在以下三

    种情况：餐厅人手不够(甚至少到只剩两个员工)，后厨有一个或几个

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者烤箱熄火，短时间内突然出现大量顾客。

    在此基础上，你分析了自己以及员工在这些关键时刻的行为，结果

    发现自己也是导致问题出现的部分原因。当餐厅出现大量顾客或烤箱熄

    火时，你经常主动接替员工的职位，为顾客点餐收钱或是动手修理烤

    箱。这样做会影响你的组织领导，结果导致客服质量下降。根据你对问

    题的了解和关键时刻的认识，你决定以后再出现类似问题时强调以下两

    种关键行为：

    ·马上停下手上的工作，通知待命员工上岗。

    ·你只负责管理安排事务，保证员工的快速配置，让顾客快速点餐

    和用餐。

    显然，确定和影响这些关键时刻的关键行为能够显著改善顾客的满

    意度。

    搜索策略三：向优异表现者学习

    你觉得自己是优异表现者吗？答案最好是肯定的，至少有时候是。

    优异表现者是指那些面对同样的问题能够自己找到解决办法的人。

    像影响者一样行动

    我们曾帮助某公司进行过调查，这家公司的问题是管理人员总是无

    法按照预算完成项目。我们让他们绘制了项目规划实施流程，然后指出

    出现问题的关键时刻，结果发现他们陷入了一个恶性循环。具体原因是

    这样的，企业高管认为下级管理人员太浪费，每次都会把他们的预算削

    减20%并要求他们按质按量完工。面对这种情况，管理人员每次在制定

    预算时都会增加20%，因为他们知道反正上级会打折扣。

    下级提高预算，说明上级做法不对，但上级这么做又是因为下级总

    是提高预算，这个问题成了难解的死循环，让双方的信任感变得越来越

    低。那么，在这个关键时刻可以破解死循环的关键行为是什么呢？经过

    和公司高层讨论，我们终于找到了关键行为——“如果预算不对，必须

    坦诚说明问题”。这个行为之所以重要，是因为它迫使大家关注真实的

    预算，而不是虚高的目标。对这家公司的高层和下级管理人员来说，要

    做到这一点很困难，因为他们对彼此的信任度非常低。但是，只要员工

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者能做到彼此坦诚相待，恶性循环就会变成良性循环，保证所有项目都能

    在预算目标内完成。

    如果你发现在面对同样问题的一群人中，有些人能找到成功解决问

    题的办法，那么可以向他们学习该怎么做。

    我们来举个例子。我们曾在一家医院观察医嘱打字员的工作。这些

    打字员头戴耳机坐在电脑前，把听到的医嘱整理成文件。最近这家医院

    采用了新安装的语音识别系统，该系统可以代替80%的人工打字劳动。

    就在这时问题出现了，尽管新的技术非常先进，但大家的工作效率反而

    下降了，团队士气也一落千丈。虽然员工们都很积极，希望尽快掌握新

    的技术，但大家的耐心已经不多了。

    本该提高工作效率的，现在反而成了累赘，问题到底出在哪里呢？

    要了解优异表现者的做法，第一步是找出面对相同情况但拥有解决之道

    的人，简而言之，就是在目标人群中发现优异表现者。通过了解情况，医院的部门经理发现有三位女员工与众不同，她们的工作效率不降反

    升，几乎提高了10倍。

    第二步是让普通员工和优异表现者观察彼此行为方式的不同，特别

    是在关键时刻的行为差异，换句话说，就是让研究对象自己去寻找差

    异。在这个案例中，我们让打字员去观察问题。这样做的好处是，研究

    对象自己发现的证据会更有说服力。

    他们果然找到了问题所在。这三位优异表现者的不同之处在于，她

    们各有一套快捷键操作方法，能有效提高工作效率。这些快捷键操作，即决定一切的关键行为。

    最后一步是让所有人都采用前面确定的关键行为。在这个案例中，三位优异表现者相互比较了笔记，从中挑出最好用的快捷键方法，然后

    对其他同事进行了简单的操作培训。不到一周之后，该团队每个员工的

    工作效率几乎都提高了10倍，士气得到了极大的振奋。

    像影响者一样行动

    一天晚上在返回宾馆的机场大巴上，有位空姐开始抱怨起空乘工作

    的各种难处。特别是遇到一大群又哭又闹、不服管教的孩子时，这种情

    况会让她感到忍无可忍，但不幸的是，昨天晚上的航班她就遇到了这种

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者倒霉事。她的吐槽引发了大家的同感，不一会儿很多人都开始抱怨起

    来。

    令人奇怪的是，人群中有一位空姐脸上露出了不解的表情。有人好

    奇地问道：“难道你没遇到过这种情况吗？”“当然遇到过，不过每次我

    都会给他们发小玩具。”她一边说一边打开提包，给大家传看一件件简

    单便宜的小物件。这个新奇的思路让大家豁然开朗，顿时觉得她聪慧无

    比。的确，面对让乘务人员、家长和其他乘客都烦恼不已的问题，她只

    用一个小小的举动就解决了。她可真是当之无愧的优异表现者，为所有

    人上了很好的一课。

    搜索策略四：注意文化壁垒

    在寻找关键行为时，留意那些可能违反禁忌、导致惩罚或挑战文化

    准则的关键行为。很多组织机构中之所以常年存在错误行为，是因为这

    些问题无法公开面对，坦诚指出问题可能为你带来麻烦。例如，位于大

    溪城的Spectrum Health公司致力于消除医疗感染行为。

    13这家公司发

    现，绝大多数感染行为是因为医疗人员不重视洗手导致的。因此，他们

    提出的目标是让每个医务人员每次进出患者病房时都洗手或使用消毒

    剂。

    要知道医务人员每天会进出病房上百次，因此只要是正常人，难免

    都会不时偷个懒。但优异表现者是怎样做到遵守规定，每次都勤洗手的

    呢？原来他们会互相监督，一旦有人忘记洗手，其他同事便马上做出提

    醒。

    但是在医疗机构中，当面指出别人的错误是一大禁忌，当对方比你

    位高权重时尤其如此。比如，一位清洁工正在为病房擦玻璃，看到手术

    医生走了进来。他好像没看到医生洗手，但又不是非常确定。这时应该

    当面指出问题吗？如果按照医院的行为惯例，答案是否定的。如果他真

    的做出了关键行为，谁又能保证他以后每次都会这样做，从而形成新的

    行为准则呢？

    实际上，这个问题取决于接下来的关键时刻。清洁工一旦指出问

    题，马上会陷入非常被动的局面。但是，如果对方回答一句“谢谢”，这

    种无助感就会立刻消失，从而肯定其关键行为。医生这样表态能极大地

    缓解清洁工的压力，让他不再感到难堪，认为当面指出问题是必要的做

    法，既能帮助医生，又不会招致麻烦。可以说，如果没有第二种关键行

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者为(感谢别人提醒)，错误的做法将会继续，医疗卫生问题永远也无法

    得到解决。

    值得注意的是，这两个关键行为都是长期以来形成的潜规则的相反

    做法，它们把不成文的规定变成了明确的需要进行培训和掌握的成文规

    定。这些关键行为被推广到Spectrum Health公司和耶鲁纽黑文医院时，一开始根本没人相信会取得成功，因为它们实在是太反传统了。通过利

    用六种影响力来源(实现影响力的第三个要素)，这些关键行为最终变

    成了医院里的新准则。当每个人都做到这两点之后，医院的卫生状况马

    上得到了很大的改善。

    如果大家留意的话，会发现在此类案例中存在一种模式。通过对数

    以百计的影响者案例进行调查，我们发现有一项关键行为能始终如一地

    推动变革，这项行为即帮助别人面对关键对话。实际上，我们对关键对

    话技巧的研究就是在这些调查的基础上完成的。无论是在泰国预防艾滋

    病蔓延，在加利福尼亚州帮助罪犯重新生活，在布基纳法索消除龙线虫

    病，或是在软件公司降低错误率，它们在推动行为改变时的共同点都是

    对人们施加影响，帮助他们挺身而出指出错误行为。因此，在寻找关键

    行为时，你必须学会关注这些关键的文化壁垒。

    搜集实例，了解准则

    通过研究行为文化了解和关键行为相反的长期形成的传统做法，结

    果往往会让人大吃一惊。这是因为，文化准则通常是无形的，让希望改

    变它的影响者无从下手。正所谓“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，文化总是悄无声息地在我们身边发挥影响，让我们无法看清它独特的准

    则、习惯和潜规则。

    当然，无法清晰认识文化准则不代表可以小觑它发挥的作用。要想

    发现文化壁垒行为，影响者首先要做的是形成自己的文化，而实现这个

    目标最好的方式是搜集实例。举个例子，我们有一个项目是对加纳和印

    度尼西亚金矿的运输车司机进行调研，目标是想办法保证道路运输，让

    司机和行人变得更加安全。实际上，每个司机都很清楚道路管理规定，如关于限速、通行以及事故现场处理的相关法律。但是，大家都知道这

    些法律根本没人遵守。为了改变这种情况，我们必须了解有关道路运输

    的潜规则，即那些真正影响驾驶员行为的准则和期望。

    为此，我们开始向数百位司机征求关于车祸事故的实例(注意不是

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者大众观点或看法)。在这个项目中，我们利用网络手段搜集实例，这样

    可以让他们用自己的语言和方式进行表达(也可以采用传统的访谈法或

    焦点小组法)。陈述内容有助于了解陈述者的文化准则。在这个案例

    中，驾驶员通过陈述揭示了他们在道路行驶中真正遵守的潜规则，如“为什么遵守限速规定？又不是给老板开车”“行人根本没有通行权”。

    可见，这些潜规则才是金矿管理者应当改变的目标。发现了这些潜规则

    之后，他们才能找到改变它们的关键行为，然后利用六种影响力来源培

    育这些关键行为。显然，如果不利用实例搜集法确定那些潜藏但至关重

    要的文化准则，这一切都是不可能实现的。

    结论测试

    诚然，寻找关键行为的四种方法能为我们奠定良好的基础，但它们

    并不是万无一失的，这时就需要我们做出主观判断了。这四种方式都能

    发现似是而非的关键行为，而真正的关键行为应当经过严格的验证才

    行。幸运的是，这种搜索方式可以提供足够的信息，能帮助你把项目推

    进到下一个阶段。当风险很高、资源齐备的时候，你可以自行启动真正

    的研究项目。也就是说，你可以对关键行为及其结果进行跟踪，观察行

    为的改善能否带来结果的改善。在合适的情况下，你可以改变条件继续

    进行微观实验，直到确定关键行为能实现期望中重大的结果变化。也许

    你没有足够的资源进行测试，但你需要知晓这是可以实验的并曾被验证

    过，即使是在传统企业内部也实验过。

    学习专家爱迪娜·瑞德

    要了解寻找关键行为对严格的影响力项目的重要意义，我们来看看

    学习专家爱迪娜·瑞德博士的案例。

    14爱迪娜博士对教师行为进行了长

    达50多年坚持不懈的观察，以了解到底哪些关键行为决定了教师水平的

    高低。她对几乎所有的教学行为进行了数据整理和研究，将其和理想目

    标进行对比，最终发现了一些具有决定性意义的关键行为。

    在她发现的关键行为中，有一条是多表扬少惩罚(有些人可能觉得

    这不需要研究)。她发现，和其他教师相比，优秀教师会更积极地奖励

    学生的良好表现。另一条关键行为是教师应当在教学和测试两种模式中

    快速转变，然后在需要的时候马上做出修正。表现不佳的教师会长期唠

    叨，让学生自己努力，结果往往造成重复性错误。通过观察优异表现者

    (教导相同学生但能帮助他们实现优良学习效果的教师)与众不同的行

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者为方式，瑞德博士成功地发现了改善学习的关键行为，它们能有效地改

    善包括阅读理解和词汇学习在内的各个方面。

    当然，新发现的关键行为是否有效，必须通过实验进行测试才知道

    结果。如果它们的确是真正有效的关键行为，实验对象在期望目标方面

    的改善肯定要比控制对象的表现好得多。

    这一点正是爱迪娜博士的过人之处。她在缅因、马萨诸塞、密歇

    根、田纳西、得克萨斯、北卡罗来纳、南卡罗来纳、内布拉斯加、华盛

    顿、弗吉尼亚、夏威夷、亚拉巴马和加利福尼亚等州进行的实验表明，无论教学内容、学生层次、学校规模、预算情况或人口特征有何差异，改变关键行为都能推动教学表现，对学生的一生造成影响。

    这些最佳案例研究对我们有两个重要启示：第一，我们必须通过仔

    细研究的方式，从已发现的关键行为中去伪存真；第二，在很多我们希

    望施加影响力的领域，已经有人做过关于关键行为的研究。例如，想帮

    助患有Ⅰ型糖尿病的朋友、孩子或爱人健康地生活，你必须鼓励和帮助

    他们做到众所周知的两个关键行为——每天测量4~7次以及调整胰岛素

    水平，保证正常的血糖值。这两个关键行为能显著提高患者正常生活的

    可能性。只要仔细研究，你会发现很多影响大众的重要问题，实际上不

    少专家学者已经找到了关键行为。

    总结

    影响力大师深知个别行为可以为关注的目标带来巨大的改变。要做

    到这一点，他们必须深入寻找可带来重大改变的一两个行动，具体做法

    是利用四种搜索技巧确定关键行为。他们要寻找显而易见但很少实施的

    行动，然后征询专家意见对其进行确认。在定制变革项目寻找关键行为

    时(根据具体情况而定)，他们关注的不是98%的时间里正确行动的时

    刻，而是在另外2%的时间里出现错误的时刻。根据这些关键时刻，他

    们再进一步提出正确的行为方式。通常，成功的影响者会在组织机构内

    部或具体情况下，对面对相同问题但能实现优异表现的个人进行研究，从他们身上发现关键行为。最后，他们会留意关键行为是否涉及某些根

    深蒂固的潜规则，是否需要破除旧的文化准则以建立新的行为规范。

    现在，你已经明确了希望实现的目标，而且找到了实现目标的关键

    行为，接下来要做的是帮助人们采用和实施这些行为。毫不夸张地说，最后这一步无异于制造奇迹。当然，如果改变人们的行为如此轻松容

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者易，那些持久困扰人类的重大问题恐怕早就全部解决了。正因为其难度

    之大，我们才需要用本书一大半的篇幅介绍如何帮助和鼓励人们积极采

    用关键行为。

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者第二部分 利用六种影响力来源

    谁会为人类的影响力设限？

    ——爱默生

    你已经确定了希望实现的重要目标，设置了衡量实施过程的具体方

    法，甚至找到了实现目标所需的关键行为，但这一切都还不够，你必须

    让人们心甘情愿地采用这些行为。这就关系到实现影响力的第三个要素

    ——怎样让每个人实施关键行为。

    我们在第1章说过，影响者和常人的区别在于，我们常常手忙脚乱

    地挨个尝试影响力策略，而影响者往往深思熟虑地采用多种手段实现目

    标，即利用各种因素促进变革。他们会以系统化的方式了解六种影响力

    来源对错误行为的影响，然后制定对策扭转这种影响。简而言之，他们

    可以综合利用六种影响力来源推动行为改变。只要做到了这一点，变革

    就一定会发生。

    我们大多数人在采用影响力策略时都会有所偏好，要么制定法律，要么威胁后果，要么搞各种培训活动。采用自己喜欢的方式施加影响，问题倒不是这些方式本身不对，而是因为它们过于简单。这就好像只带

    一顿干粮就敢爬珠穆朗玛峰一样，倒不是说你带红牛饮料或士力架不

    对，而是因为这些储备远远不够。换句话说，以简单的手段应对复杂的

    行为问题几乎完全无效。

    尽管如此，一直以来人们还是热衷于采用这种简单的解决方式。例

    如，问问企业领导怎样把到点就走的员工变成高度关注质量的狂人，他

    们会说搞培训——坚信和20世纪90年代GE的管理者提高公司股价的方

    法如出一辙。实际上，培训只能为行为改变奠定基础，要想真正建立关

    注质量的企业文化，这显然不是简单的培训课程可以解决的问题。同

    样，如果问政府官员怎样打击犯罪，他们会说对重大要犯要从严判处，其实一样是治标不治本。问问社区管理者怎样控制儿童肥胖症，他们会

    大力推动示范项目，拆除安装在学校里的糖果售卖机。

    扪心自问，我们在解决问题时不也渴望“短、平、快”地做到一劳永

    逸吗？喊一句口号动员所有人，制订完美的婚姻计划，利用两小时的课

    程改变企业文化——这些不都是我们身边发生过的情形吗？

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者一劳永逸地解决问题的确非常有诱惑性，但这种做法通常不会成

    功。如果你希望改变的行为只有一种影响力来源作为支撑，那么改变这

    种来源或许可以达到期望的目标。但是，如果你面对的是长期存在、根

    深蒂固的积习，这就需要利用多种甚至全部六种影响力来源了。试想一

    下，如果某种陋习有六种影响力来源作为基础，而你只解决了其中一个

    方面，成功的行为改变怎么可能实现？这显然是绝无可能的。实际上，你要面对的问题是一道数学题，而不是难解之谜，五种解题方式总好过

    一种方式。掌握了利用六种影响力来源分析问题，你才能成功解开这道

    数学题。

    掌握六种影响力来源

    我们在前面提到过一个两位教育研究者利用六种影响力来源解决问

    题的案例，下面来看看这个模型到底是怎样发挥作用的。实际上，所有

    影响人类行为的力量都可以归结为两种基本的驱动力，对，只有两种。

    比如，人们经常暗自思量：“我能做到要做的事吗？”“这样做是否值

    得？”第一个问题其实问的是“我有没有能力”，第二个问题问的是“我有

    没有动力”。因此，不管你的目的是要管理中学的同辈压力、向贫民窟

    宣传文盲问题，或是帮助好莱坞明星培训情绪管理课程，无论影响人类

    行为的因素有多少种，最终都可以归类为这两种驱动力中的一种。它们

    不是激励就是支持关键行为，又或者两种驱动力兼而有之。

    动力和能力构成了影响力模型中的前两个方面。

    接下来，我们可以把这两个方面进一步细分为个人、社会和系统三

    种来源。这三种影响力来源反映了三种相互独立的层面，分别是心理

    学、社会心理学和组织理论。通过了解这些层面，我们可以确保从已知

    的影响力技巧中选择相应的策略。

    我们先快速了解一下影响者利用影响力来源的范围。不用担心这里

    的说明不够明确，我们会在接下来的6章详细介绍每一种影响力来源的

    应用。你会发现，其中不少方面曾经在你的工作生活中得到过应用。现

    在你要了解的是，在出现任何问题时，你都可以有意识地利用这些影响

    力来源。

    在个人层面，影响者的做法是在关键行为与内在动力和个人能力之

    间建立关联，通过针对性强化训练的方式实施具体行为。在社会层面，他们利用社会影响的力量鼓励和支持新行为的采用。在系统层面，他们

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者会利用别人很少采用的方式，以适当的激励或惩罚手段鼓励人们采用关

    键行为。最后，他们要努力确保周围事物对关键行为的支持，如各种系

    统、流程、汇报机制、视觉线索、工作安排、工具、补给、机械设备

    等。掌握了这个模型，影响者就能清楚地了解要想全面推动行为改变必

    须利用哪些方面的影响力要素。

    下图是六种影响力来源的模型，在第4~9章会重复出现。

    要进一步了解如何利用每一种影响力来源，我们到尼日利亚的村庄

    去看看消灭麦地那龙线虫传染病的案例。我们已经了解到，要根除这种

    疾病只需做到三个关键行为：一是村民必须过滤用水，这一点似乎并不

    难；二是如果有人感染，病情解除之前严禁患者接触公共水源，这一条

    也不是难事；三是如果有人不过滤用水或是因此感染，其他村民必须当

    面指出其错误行为。

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者既然知道了根除这种疾病的三个关键行为，似乎我们研究的这个影

    响力项目并不是很复杂。先别急，在我们向村民说明问题、发放手册之

    前，先来看看六种影响力会对这个项目产生怎样的影响。

    第一种来源：个人动力

    当麦地那龙线虫从患者身体中破体而出时，巨大的痛苦简直无法形

    容。患者不能捏住虫体往外拉，这样可能拉断虫体，导致它们从别的地

    方钻出或是造成严重的感染。因此，他们只能把露出体表的虫体缠绕在

    小棍上慢慢往外拉，这个痛苦的过程往往长达数周甚至数月之久。

    要摆脱这种痛苦只有一个办法，就是把身体浸泡在水中。也就是

    说，患者的个人动力和关键行为“远离水源”的要求完全相反。如果不解

    决个人动力问题，影响力活动必然会失败。

    第二种来源：个人能力

    对于想法简单的人来说，只要解决动力问题就够了。例如，只要霍

    普金斯医生告诉村民染病的巨大痛苦，然后对他们说过滤用水可以解决

    问题，问题不就解决了吗？大错特错!霍普金斯告诉我们：“水过滤是

    个技术活儿，做得不好反而事倍功半。”在过滤水源时，不少村民会毫

    不在意地把脏水四处泼溅，结果让清洁水源被污染，导致疾病继续传

    播。或者，在向瓦罐灌注清洁水源时，瓦罐底部可能带有少许脏水，结

    果导致过滤失败。这说明，村民必须经过培训才能提高个人能力。

    第三种来源：社会动力

    在向村民介绍如何消除疾病时，你发现大家对你的建议毫不理睬。

    这是因为，你是一个外来者，不值得村民信任。虽然你和当地族长关系

    不错，但这里有三个部落，另外两个部落的族长和这位族长交恶，暗中

    抵制你提出的各种建议。如果不改变这些情况，你的社会动力就会出现

    严重的问题。

    第四种来源：社会能力

    要想取得成功，来自同一个社区的人必须互相帮助。面对传染病肆

    虐，没有人可以独善其身。要说有什么危机可以“攻城略地”，那无疑是

    肆虐的疫情。如果有人感染了这种寄生虫病，其他人必须帮忙为其打

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者水。至于过滤用水，全村人都要齐心协力，对瓦罐取水进行过滤。如果

    不向他人寻求帮助，社会能力的作用就无法得到发挥。

    第五种来源：系统动力

    根据村民目前的经济条件(每天仅有当日口粮)，患病的人也必须

    下地劳作，而劳动地点附近就有水源。也就是说，要想保证生存，他们

    必须为庄稼和牲畜取水，这样也会出现问题。

    这就意味着奖励机制和三种关键行为相背离。患病村民要想挣钱就

    必须到接近水源的地方工作。如果无法解决这种冲突，他们(患病村

    民)养活家庭的同时会牺牲整个村庄的利益。不解决系统动力问题，你

    的影响力也不会持久。

    第六种来源：系统能力

    最后，当地人并不具备过滤用水所需的全部设备，无法保证在远离

    水源的条件下照顾患者。更糟糕的是，整个村庄的结构布局使人很容易

    接触公共水源。这一点对患者来说具有巨大的吸引力，一旦他们忍不住

    把胳膊或腿伸入水中，整个村庄的人都会被传染。因此，系统能力也是

    需要解决的问题，否则你的行动很难成功。

    利用全部六种影响力来源

    通过麦地那龙线虫项目分析六种影响力来源的作用，不难看出影响

    者在面对重大复杂问题时必须处理好每一个方面。遗漏任何一种影响力

    来源，你的努力就很可能化为泡影。截至本书写作时，全球仅剩下数十

    例龙线虫病例。这一伟大成就之所以能够实现，是因为霍普金斯及其团

    队帮助村民学习利用六种影响力来源，推动三大关键行为的积极实施。

    区区数人之功竟然可以改变上千万人的生活，消除医学界尚无对策的重

    大传染疾病，这项成就实在令人惊叹。可以说，征服麦地那龙线虫传染

    病的不是医学而是社会科学。

    为了说明如何综合利用六种影响力来源，我们会在本书后面的篇章

    中介绍霍普金斯医生和其他影响者的具体做法，分析他们是怎样创造快

    速、深远和可持续的行为改变的。例如，我们会使用六种影响力来源改

    变错误的社会准则，降低退学率，改善安全工作环境。我们会让你提出

    自己的问题，带着这个问题阅读每一章的内容，然后自己制定解决问题

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者的六种影响力策略。只要行动正确，我们可以保证你会像霍普金斯医生

    和其他成功影响者一样，顺利解决长期困扰你的重大问题。

    友情提示

    如果你读到某一章时灵感突现，感觉无须利用全部六种影响力来源

    也能解决问题，这也没什么不对。毕竟，我们大多数时候面对的都是小

    问题，例如怎样说服别人参加会议等，这种情况根本不需要全面利用六

    种影响力来源法。

    对于这种简单的影响力问题，你可以随意采用合适的某一种解决方

    式，看结果是否有效，并不是所有行为改变都需要利用六种影响力来源

    法来推动。当然，如果简单的解决方案无效，利用这个模型诊断和解决

    问题肯定会让你更容易取得成功。

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者第4章 帮助人们喜欢讨厌的事物：个人动力

    勤者筹未来，懒人享当下。

    ——史蒂文·怀特

    我们首先来了解六种影响力来源中的第一种——个人动力。这是一

    种非常重要的影响力来源，它要解决的问题是“关键行为本质上是令人

    舒服，还是令人难受”。

    首先谈个人动力是因为，影响者经常面对的第一个问题是好的行为

    让人难受、坏的行为让人舒服。比如，要消除可怕的麦地那龙线虫病，必须让300万患者忍住可以快速缓解巨大痛苦的做法——把肢体浸入水

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者中。你怎么可能说服患者做到这一点？

    其实，不只是消除传染病需要人们去做不喜欢做的事情，很多其他

    情况也是这样令人为难。我们面对的绝大多数棘手的影响力问题，以及

    我们经常无法实现的任务目标，都是因为正确的事情不好做而错误的事

    情很轻松，因此才变得越来越令人气馁。艾滋病的肆虐就是很好的例

    子，之所以难以控制，是因为导致它传播的性行为令人欲罢不能。同

    样，每年上万人在医院死亡是因为医疗工作者不愿频繁洗手。为什么会

    这样？很简单，一方面因为枯燥烦琐，另一方面是因为每天洗手上百次

    简直让人欲哭无泪。特别是用酒精擦洗干裂的手指，那可真是钻心的

    疼。纽约餐厅老板丹尼也不容易，他要想办法调动几千名员工的积极

    性，让他们每天长时间工作，即使面对蛮横无理的顾客，也乐此不疲。

    我们真的能做到这一点吗？如何让别人心甘情愿地去做不愿做的事

    情？我们真的能帮助他人热衷于讨厌的事物吗？

    泰瑞的故事

    周二下午3：17，泰瑞手拿一张CD从会计办公室赶往迪兰西餐厅，CD上刻录的是公司的财务文件。

    1经理要她尽快赶到，于是泰瑞打开电

    脑刻好光盘，然后匆匆上路了。

    泰瑞自己也不清楚为什么会走得那么快，印象里自己好像从来没有

    走得这么快过。她从小就喜欢慢悠悠地走路，对每个人都摆出一副“我

    是流氓，我怕谁”的姿态。就因为这个，她在监狱中度过了大部分青春

    期；就因为这个，她把酒吧里斜眼看自己的男人刺死，被判过失杀人

    罪。没错，她就是那种对谁都不在乎的人，谁也不能改变她的生活。

    泰瑞为什么步履匆匆？自从她答应加入迪兰西餐厅以免在监狱服满

    最后五年刑期，时间已经过去快两年了。泰瑞每个学期都会参加迪兰西

    毕业典礼，这是一项隆重的聚会活动，旧金山地区的500名寄宿犯人全

    都会赶来，互相庆祝彼此取得的进步。在头两次典礼上餐厅表扬了泰瑞

    的成绩，她低头盯着地板一言不发，心里在想：“谁在乎我会摆桌传

    菜？搞什么破典礼？跟我有什么关系？”一阵热烈的掌声之后，泰瑞闷

    声不响地回到座位上，一脸满不在乎的表情。

    可是上周似乎有些不同，大家谈到了她的毕业证书和即将升级做领

    班的消息。泰瑞向西尔伯特望去，对方正热情洋溢地介绍她取得的成

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者绩。泰瑞就听了几句，心里突然涌起了一丝异样的滋味。这时掌声响起

    了，泰瑞抬头张望，正好和几位热情的下属目光交汇，她连忙低头注视

    地板。不知怎的，在返回座位的时候她感觉腿有些发软。“大概是饿了

    吧。”她小声嘟囔，然后抓起一块糖塞进嘴里。

    走在返回餐厅的路上，泰瑞低头看看自己的腿，搞不明白为什么它

    们会快得不听使唤。她抬手摸了摸脸，就在那一瞬间面颊上竟然一片湿

    润。“这是怎么回事？”泰瑞居然流泪了!

    让痛苦变成快乐

    在经历变化的敏感时刻，泰瑞到底怎么了？我们还是让她自己来说

    吧。泰瑞告诉我们，她突然意识到自己能够感受到情绪，不再像以前一

    样满不在乎了。她为自己取得的成绩感到高兴，她在工作中找到了快

    乐。更重要的是，她学会关注别人了。她是这样说的：“我想了整整一

    下午，终于意识到我之所以哭，是因为我在乎，我在乎这份端盘子的工

    作。真的在乎!”

    如果这是真的，泰瑞可以把以前厌恶的事情变成喜欢的工作，那么

    我们可以从中得到什么启发呢？比如，你有什么办法让儿子喜欢干家

    务？软件开发团队有什么妙计让大家喜欢工作，同时保证把错误率降到

    最低？你能想出什么办法让孩子像吃巧克力一样喜欢吃胡萝卜？

    实际上，我们都会想办法“苦中作乐”，不管心里有多讨厌要做的事

    情。心理医生斯科特·派克曾一针见血地指出：“自然而然的期望和行

    为，并不代表它们不可改变。从不刷牙也是正常的，但我们会迫使自己

    做到不正常。人性的另一个特征在于(或许正因为这一点才让我们更有

    人性)，我们有能力去做不正常的事，去超越并改变自己的本性。”

    对此我们要进行深入讨论。人类不仅会以不正常的方式行动，还会

    想办法让自己喜欢内心讨厌的活动。因此，医院里的洗手行为既可以是

    枯燥烦琐的举动，也可以是神圣伟大的动作；按时完成软件开发既可以

    是形式主义的规定，也可以是负责精神的体现；给宝宝换尿布既可以是

    令人恼火的苦差，也可以是其乐融融的亲子体验。关键问题是，怎样才

    能把关键行为变成后者而不是前者呢？

    影响者通常采用以下四种方式帮助人们做到这一点：

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者(1)主动做出选择。

    (2)创造直接体验。

    (3)用故事打动人心。

    (4)把苦差变成游戏。

    试着改变下面的观点

    劝别人放弃自己的看法是徒劳无功的。

    ——本杰明·富兰克林

    为了研究影响者怎样解决缺乏个人动力的问题，我们来到麦迪逊广

    场公园的一家汉堡店。虽然很想点个汉堡吃，但我们的主要目的是来了

    解丹尼的这家餐厅是怎样维持高居不下的顾客好评的。

    假设你是这家餐厅的经理，手下有个叫比夫的员工对客服工作不上

    心。你不但提醒过他，教导过他，甚至恳求他热情招待顾客、把桌子擦

    干净，或是通过其他方式改善顾客体验。可就在刚才你又看到餐厅里有

    五张桌子没有清理，而这哥们正端坐一旁忙着发短信。这时你会怎么

    做？想想看，如果要用一句话影响比夫，你会怎么说？

    想想你要说的话，你在其中采用了哪种影响力方式？如果你和大多

    数人一样，这句话多半是抱怨、责备或威胁之词。通常我们在遇到类似

    比夫这种情况时，会想当然地认为此人对工作不负责。换句话说，我们

    发现的问题是他不喜欢这份工作，缺乏行为动力。在此基础上，我们经

    常不假思索地产生第二个念头，认为对方缺乏行为动力的原因是他们存

    在道德缺陷。

    这样说似乎有些过分，但仔细想想的确如此。如果医生没洗手，我

    们会想：“这家伙只顾自己方便。”同样，比夫没有招呼好顾客，我们会

    想：“这个人太懒了。”我们不会认为问题的出现是疏忽造成的，而是和

    对方的性格挂上钩。顺着这个思路走，最后我们自然会采用唯一有效的

    手段对付这些“坏蛋”——强迫。

    这种把他人错误行为归结为潜在性格缺陷的做法非常普遍，以至于

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者心理学家专门给它起了个名字，即基本归因错误。

    2这种观点认为，人

    们之所以具备特定的言行，是因为他们喜欢这样做。例如，“为什么前

    面那个傻大个要挡我的路？”“因为他就是这样的人，从来不考虑别人的

    感受，甚至喜欢故意这样做。”每当别人给我们造成麻烦或痛苦时，我

    们都会下意识地认为他们有自私的动机和不良的意图。

    但影响者不会这样做，他们不愿认为别人的错误举动是由于道德缺

    陷导致的。正相反，他们觉得出现这种情况可能出于其他并不严重的原

    因。实际上，他们认为对方的错误行为是可以纠正的。在他们看来，对

    方的问题不是道德缺陷，充其量只是道德麻痹。因此，问题的关键不是

    这些人不会关心别人，而是在行为发生的那一刻，他们没有想到别人。

    比如，我有一位邻居刚从心脏病手术中挺过来，怎么也不吃对身体

    有益的一种食物，这是因为他行事冲动，根本不考虑未来抚养孩子的问

    题。他这么做只是因为在这一刻没有想到当前行为和未来亲子关系的因

    果关系。同样，穿梭在患者之间忘记洗手的医生并不是不关心病人，可

    能是当时心无旁骛，只顾着检查病情或安慰家属了。

    那么，如果比夫的问题不是因为道德缺陷而是道德麻痹，你该怎样

    把他唤醒呢？你该怎样在做出行为的关键时刻向其灌输道德的重要性呢

    (一方面知道自己只是在擦桌子，另一方面又能形成促进客服的自豪

    感)？

    方法1：主动做出选择

    从不拒绝的接受毫无意义，没有选择就没有承诺。

    ——彼得·布洛克

    我们把“主动做出选择”列为四种方式之首是因为，它是实现其他影

    响个人动力的方式的基础。强迫首先会代替动力，然后再消除动力。如

    果对方连拒绝的机会都没有，你根本不可能吸引他们做出承诺。

    想想看，当别人试图消除你的动力时，你的反应是怎样的。在这种

    情况下，我们的第一反应是做出抵抗。在每个人的内心深处，我们都有

    保留个人意志的欲望。人类文明史曾多次证明，我们宁愿失去性命，也

    不愿放弃自由。无论对个人动力的侵犯意图是大是小，我们从来都不肯

    轻易放弃，让别人替自己做主。

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者这个概念从理论上不难理解，但在实践中往往和我们的原始冲动相

    违背。当他人似乎故意犯错时，我们的本能反应便是抱怨、责怪和威胁

    对方。

    “比夫，给我擦桌子去!”

    但是，这种依靠本能强迫对方按照自己意愿行事的做法很难起作

    用。实际上，我们越是唠叨责难，效果反而越差，对于已经习惯采用错

    误行为的人来说尤其如此。他们已经听烦了家人的说教、专家的辅导，以及教会对其自私行为的批评。可那又怎么样？他们还是依然如故地继

    续自己错误的方式。

    你真的以为长篇大论的说教会让他们发生改变？很多人，甚至包括

    不少专家的确是这样认为的。不信你打开电视，看看知名心理学家是怎

    样为各种有问题的人做辅导的。他们先是一番说明，然后引经据典，接

    下来义正词严地展开说教——哪怕观众根本就不买账。换个频道，你发

    现另一个心理学家也在兜售个人技巧。既然长篇大论不管用，那么不妨

    试试“亲情攻势”，让一大帮家人好友轮流驳斥、羞辱和恐吓当事人。

    嗯，这一招好像有效。

    在这个方面我们每个人多少都有过体验，想想看你是怎样对别

    人“好言相劝”的。比如，你的大女儿每次回家参加活动都迟到，每次她

    一进门你都会来一句：“哎呀，你可到了!”你的老公每次吃油乎乎的点

    心，你都会无比厌恶地瞪他半天。你的邻居骑车没戴头盔，你朝他大

    喊：“摔个脑震荡一定很爽吧!哈哈!”然后大笑而去。显然，这些做法

    没有一个能有效帮助对方改变行为，但我们每次都故技重施。有人会说

    这样做简直是发神经，每次用同样的手段期望得到不同的结果，这难道

    不是有问题吗？其实，我们更倾向于把它理解为一种内心的绝望。换言

    之，我们非常想让对方改变行为，但自己只会程咬金那三板斧：抱怨、责难和威胁，除此之外再无良方。既然如此，那也只能每次故技重施

    了。

    威廉的做法

    我不是老师，而是唤醒别人的人。

    ——罗伯特·弗罗斯特

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者幸运的是，不是每个人都按照本性的驱使强迫别人做出改变。威廉

    ·米勒博士就是这样的影响者，他找到了一种方法，无须说教就能帮助

    他人改变行为。他知道如何把灌输道德精神的说教者转变成道德麻痹状

    态的唤醒者。

    米勒博士的重要发现是意外得到的。他提出了一个简单的研究问

    题：“对于有行为障碍的人应当增加治疗，还是减少治疗？”他开始列举

    详细数据进行说明，然后得出结论：治疗时间的长短根本就不重要。这

    一下子引起了众多心理医生的反对。

    3紧接着他又提出了一个问题：“治

    疗方法之间有高低之分吗？”经过调查他发现采用哪种治疗方法也不重

    要。

    4

    米勒博士的做法无异于砸碎了心理医生的饭碗，他们就是靠不同的

    治疗方法和疗程赚钱的。经过这番折腾，米勒无意中碰到一个有趣的发

    现，找到了的确和改变行为方式有关的特征。更准确地说，它和心理医

    生的所为无关，而是和他们的不为相关。

    我们在前面曾举例说明，心理咨询有一个常见但并不准确的假设，即对峙可以诱发改变。米勒发现迫使别人面对内心的问题，尤其是他们

    的好友、同事和心理医生都厌恶的问题，并不能帮助解决问题。实际

    上，在一项研究中，米勒甚至发现对峙反而让酗酒者更加肆无忌惮地畅

    饮。这让米勒开始转而研究另一个方向——如果心理医生只是帮助患者

    表达内心的真实想法，而不是按照亲友的目标压抑自己，结果又会怎样

    呢？

    带着这个问题进行研究，米勒发现帮助患者联系行为和内心动力最

    好的方式，莫过于停止对其思想和行为的控制。你应当以情感共鸣代替

    主观判断，以提问的方式代替空洞的说教，只有这样才能实现影响力。

    当你不再向对方强加个人看法时，双方对思维主权的争斗自然就会偃旗

    息鼓。

    根据这一发现，米勒博士开发了名为动机面谈的影响力工具。

    5通

    过熟练使用开放式、非指示性问题，心理医生可以帮助患者自行得出结

    论，了解内心最关注的价值观以及在这种价值观下应当做出哪些行为改

    变。提出可激发思考的问题，然后让人们讨论，大家会自己发现哪些是

    必须要做的行为。在自我期望和个人信念的推动下，他们会自然而然地

    做出改变。

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者已经有数十项研究表明，米勒博士的方法能有效帮助人们了解内心

    价值，在坚守对健康生活的承诺的同时，有效面对和酗酒、抽烟、吸

    毒、艾滋病高危行为、减肥等相关令人不快的关键行为。令人高兴的

    是，动机面谈并不是心理医生的专利。只要能把命令改为对话，管理者

    一样可以实现重大的行为改变，无论你的目标是安全生产、削减成本，还是提高生产率。

    例如，洛克希德·马丁公司现任总裁拉尔夫·西斯接到一项任务，要

    在18个月内完成第5代F-22战机的全部设计和样机生产。

    6要完成这个任

    务，他必须调集4500位工程师和技术人员，并改变他们对飞机设计工作

    的看法。西斯要说服他们接受两个新理念，一是结果比创意重要(工程

    师很难接受这种观点)，二是工程设计必须服从生产需要(这一点更难

    接受)。

    西斯采用了倾听而不是命令的做法。他用数周时间和各级员工交

    谈，了解他们的需求、困难和渴望。最后在制定行动方案时，西斯积极

    体现了这些需求和目标。他实现影响力的方式不只是面对问题，还包括

    学会倾听以及在变革过程中体现员工的心声。F-22战机能实现从设计到

    交付的神奇速度，是因为西斯知道要完成重大任务不只是发布命令那么

    简单，你必须了解员工的需求以及这种需求和企业目标的关联。

    米勒博士带给我们的启示是，心志的改变只能是人主观选择的而不

    能是外界强加的。人们只有在主观上做出选择之后，才能做出重大牺

    牲。例如，医疗人员几十年前就发现，如果让患者自己决定静脉注射的

    药剂用量，他们选择的用量要比护士提供的少很多。让人们自己选择，他们就会为选择负责。反之，强迫为之只会让他们拼命抵抗。如果护士

    不给患者用药，他们反而会追着你要。

    Guidant医疗设备公司总裁金吉尔·格拉汉姆是通过一场生产危机认

    识到这一点的。

    7这家公司开发了一种新的心血管支架，销售量非常惊

    人。2002年4月，格拉汉姆在《哈佛商业评论》上发表了名为If You

    Want Honesty，Break Some Rules的文章介绍该产品。一夜之间，这款产

    品的需求猛增，远远超出了供应能力。但不巧的是，节假日马上就要来

    临，这让公司的生产压力骤然倍增。

    公司发现，要完成任务需要安排每周工作7天，每天三班倒。格拉

    汉姆完全可以命令员工按规定上班，但她知道这样做毫无效果。一方

    面，这样安排工作会迫使员工放弃和家人相处的时间，对他们很不公

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者平；另一方面，这样做会激起员工的反抗情绪，造成消极怠工。

    格拉汉姆并没有这样做，而是在公司全体大会上表扬了大家付出的

    努力。她介绍了销售情况，朗读了医生来信，称赞他们的产品如何成功

    地挽救了患者的生命。她根据销售数据进行了推算，解释如果供应量不

    提高，市场需求的缺口会有多大。然后格拉汉姆提出了请求：“我们现

    在有机会实现医疗行业历史上别人无法实现的重大成就，我们有责任面

    对挑战，如果你们愿意接受挑战，我们会尽一切力量保证假日工作期间

    的各种员工福利。”

    不到半个小时，员工们列了一张清单，上面写的是希望公司提供的

    福利，其中包括购买和包装假日礼物、提供夜班班车、代理点餐等。通

    过这种方式，员工和公司建立了协定。很快，公司产量突破新的纪录，产品的及时供应有效地帮助了各个医院的患者。他们的销售额一个季度

    增长了三倍，员工得到了丰厚的奖金。

    更重要的是，经历过这件事的员工感觉自己参与了一件非常有意

    义、提升士气的活动。这一切都源自于公司管理者的明智，因为她深知

    要完成如此非凡的任务不能靠命令和指挥，而是要激励员工自己做出选

    择。当你不再强迫他人接受你的选择时，你就可能赢得最强大的人类行

    为动力——心甘情愿，从而影响最难改变的错误行为。

    因此，人类是可以热衷于不喜欢的行为的，前提是他们必须自己做

    出选择，在心理上能坦然接受。

    方法2：创造直接体验

    读万卷书不如行万里路，观察和体验所带来的收获远远超过遵规守

    律带来的收获。

    ——托马斯·阿坎贝

    前面说过，帮助人们获得更大个人动力的第一个方法是用个人选择

    代替发号施令，因为后者只会让他们失去动力。在此基础上，我们回到

    前面医生和餐厅员工的案例。很明显，如果让他们自己做出选择，结果

    一个是不洗手就检查患者，导致细菌传播；另一个是闲坐偷懒，假装看

    不见顾客。这该怎么办呢？

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者如前所述，人们之所以经常做出错误的选择，是因为他们喜欢错误

    行为带来的短期利益，忽略了正确行为的长期利益。这就好比巧克力和

    中风的对比，人人都喜欢吃巧克力，可是现在没有几个人会担心40年后

    由此可能罹患的疾病。谁叫它如此美味呢？

    要帮助人们了解、感受并接受个人选择带来的长期影响，最有效的

    方式是让他们亲自尝试和体验。正如阿坎贝所说的那样，读万卷书不如

    行万里路。在这个方面，影响者能有效地帮助人们进入真实世界，体验

    个人选择带来的后果。

    例如，医疗安全专家唐·贝里克医生曾在哈佛大学为全球知名医疗

    系统总裁举办过论坛活动，参加论坛的都是研究医疗安全问题的专家。

    在活动中，这些管理者喝着咖啡，记着笔记，讨论着如何改进医疗安

    全，怎样消除医疗事故，整个会场的气氛轻松融洽。尽管在思想交流上

    或许有些帮助，但贝里克很清楚这种交流方式根本不会对任何人产生影

    响。每次开完会回到医院，高管们都是应付差事，给各部门发个邮件通

    知就算完成任务，根本不会带来什么实质性的改变。

    贝里克说：“不知怎的，我突然冒出一个想法，对他们说：‘下个月

    来参加会议时，找一个在你们医院受伤的患者，调查他们是怎么受伤

    的。不要让下面的人去办，你们必须亲自了解情况，然后向我汇报’。”

    其实贝里克也不清楚结果如何。这些管理者会完成任务吗？汇报的

    是各种枯燥的表格数据，还是令人警醒的深刻发现？这一切都有待揭

    晓。

    活动的结果让贝里克自己都没想到。他说：“这可真是太难以置信

    了!你能想到吗？这群西装革履，平时难得到基层走动的总裁，说到患

    者的经历时全都哽咽不已，当场垂泪。他们一直以为医疗事故是别人的

    事，跟自己毫无关系，但现在才发现真相有多么惊人。”对医疗安全问

    题形成深刻的切身体会之后，很多管理者一改以前的做法，开始把患者

    安全作为医院的长期关注目标。

    为什么会出现这样的改变？和其他影响者一样，贝里克坚信问题的

    根源并不是管理者缺乏道德意识。要知道，他们也是某人的丈夫、妻子

    或兄弟姐妹，也是有能力关爱他人的人。只不过，医疗行业的琐碎工作

    堵塞了他们和患者沟通的机会，使他们没有机会了解员工的错误行为给

    患者造成的痛苦。患者的痛苦和医院的失职行为在他们眼中只是冷冰冰

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者的数字、统计和报表，虽然能说明情况，但是根本无法引发个人感受。

    这时贝里克该怎么做呢？

    贝里克觉得，只有医院高管亲自接触患者，感受到当前错误行为给

    他们造成的巨大伤害，他们才会真正关注这个问题。只有把冷冰冰的数

    字变成具体的姓名，把枯燥的统计变成活生生的面孔，把无情的报表变

    成患者的陈述，问题才会最终得到解决。只有这样，抽象的概念才能转

    化为道德行为的提升。

    了解了这一点，我们就不难发现直接体验是调动个人动力的金科玉

    律。也就是说，你必须让人们亲自感受、观察和接触事物。在对影响者

    进行研究的过程中，我们发现他们非常善于帮助别人形成直接体验——

    对个人选择行为后果的直接体验。事实证明，只要做到这一点，他们就

    会发生改变，开始对新的行为产生不同的感受。

    像影响者一样行动

    麦克是TI汽车公司总经理，他希望在公司积极推动安全生产活动。

    为此，他组织了一个工作小组进行实地考察。他们来到一位因公致伤的

    老同事家中，这位同事依靠残疾金生活，日子颇为艰难。

    他们花了一整天时间，为同事的活动房屋修理顶棚，给孩子安装了

    秋千，在院子里铺设了草坪。通过实地考察，大家切身体会到忽略安全

    生产带来的惨痛教训。这一天的义工活动不但帮助了老同事及其家人，而且坚定了管理者推动安全生产的承诺。对这家公司来说，安全原则已

    经不再是写在纸上的规定，而是变成了每个人要践行的道德承诺。

    鼓励人们做出尝试

    获得直接体验是一种非常有效的方式，它能帮助人们认识行为的真

    正影响，最终推动实现关键行为的道德意义。实地考察可以帮助你获得

    直接体验，通过这种方式了解行为的意义能让你直观感受到行为的结

    果。和高谈阔论有所不同(这种方式收效甚微)，它能让你认识到行为

    带来的深刻变化。你可以感受到错误行为带来的痛苦，这些都是创造个

    人动力的有力手段。

    此外，个人体验还能有效消除采用关键行为时的恐惧感。在鼓励他

    人形成直接体验时，如进行实地考察、和长期保持错误行为的人当面沟

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者通等，让他们迈出第一步是非常困难的。这里面有几个原因，其中一个

    原因是人们总是倾向于抵制新的行为，因为他们很清楚这样做会有哪些

    损失，但并不清楚由此可以带来哪些收益。实际上，只要一谈到变革，人们往往会下意识地夸大坏处、贬低好处。因此，我们并不建议采用口

    头承诺的方式推动变革(因为很有可能是违心的)。

    另外，我们非常不善于预测面对新情况时的感受，从而使我们的认

    知缺陷变得愈加严重。比如，我们总是很难预测哪些东西会使自己更快

    乐。

    丹尼尔·吉尔伯特是一位成功的心理学家，他出色地证明了人类对

    喜好厌恶的判断有多么不靠谱。

    8例如，很多研究对象坚信每年多挣3万

    美元会让他们觉得更快乐，同时认为每天散步半个小时是件无足轻重的

    小事。吉尔伯特通过研究证明，实际上增加收入带来的快乐和每天散步

    带来的快乐根本无法同日而语。

    可以说，西尔伯特博士每天都会遇到这种判断失误的情况。她的工

    作就是让迪兰西公司的员工尝试那些对他们来说极为痛苦、无聊或两者

    兼而有之的事情。例如，习惯犯罪生活的人根本不知道守法生活是什么

    感觉。在描述这种感觉时，他们显然会出错，认为它不过是每天枯燥无

    味工作的重复——每天冲洗厕所哪有街头犯罪或吸毒来得过瘾？显然，他们根本无法想象在守法生活中人们通过职位晋升、成家立业或其他种

    种活动得到的巨大快乐。

    西尔伯特可以每天像念经一样宣传迪兰西公司的愿景：“相信我，你们一定会热爱自己的新生活的。等离开这里时，你们会拥有高中文

    凭，能认字读书。你们会参加音乐会，参观博物馆。你们会掌握两三种

    手艺，尝试各种新事物，有一帮新朋友。快来加入我们吧!”

    没错，但是想让人接受这些话并不容易，因为它只是口头的宣教，对对方来说很可能是对牛弹琴。要知道，你描述的一切都是他们根本没

    有体验过的天方夜谭，怎么可能指望他们爽快地做出牺牲(放弃帮派、毒品和毫无限制的自由)并改变行为呢？

    这样做肯定行不通。

    西尔伯特意识到了这一点，她发现新员工需要一段时间之后才能亲

    身体验新生活的好处。对此，她解释道：“拿到高中文凭之后，我们会

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者为员工提供旧金山州立大学的两年制大专课程。有些人还拿到了学士学

    位。不过一开始他们非常讨厌学习，因为这需要很强的自律意识。我们

    陪他们参观博物馆，欣赏歌剧和戏剧。你都想不到他们那个难受劲儿，死都不肯去。可是我每次都坚持，对他们说：‘你可以不喜欢歌剧，但

    还没试过怎么知道喜不喜欢？’这么说吧，这帮家伙什么都讨厌，可你

    知道吗？他们也什么都没尝试过!”

    西尔伯特坚持不懈，要求员工去上课，听歌剧或是辅导其他学生。

    以往的经验告诉她，只要他们不断尝试新的行为，最终员工会逐渐喜欢

    上它们。也许他们不会成为歌剧迷，但超过90%的人会喜欢上以前从未

    想象过的各种很多行为。

    西尔伯特坚持让员工努力尝试，直到每一个人都像泰瑞那样，突然

    有一天发现以前毫不理解或毫不关心的东西会让自己感动。她告诉我

    们，实际上，这种情况在迪兰西公司的每一个人身上都发生过。这种变

    化深刻而细微地改变着他们生活中的方方面面，直到有一天让他们惊奇

    地意识到自己和当初走进公司的那个人判若两人。他们变成了连自己都

    想象不到的人，这种改变对他们来说至关重要。现在他们学会了关注，能够从工作中感受到成就，体验到了守法生活带来的内在满足感。这一

    切都源自于西尔伯特那句温暖的鼓励——“试试才知道”。

    方法3：用故事打动人心

    创造直接体验，这种方式的问题是很难为每个需要影响的人创造体

    验。如果你没多少资源和时间，又要解决个人动力问题，影响者会怎么

    办呢？再说，并不是每个人在听了你的“试试才知道”后，就会采取行

    动。如果别人不听劝，他们是不会按照你的建议创造直接体验的，这时

    你的做法无异于鸡同鸭讲，这又该怎么办呢？换句话说，在言语规劝和

    直接体验之间有没有可行的影响方式呢？

    像影响者一样行动

    做好工作很不容易，否则就不叫工作了。很多年轻人不喜欢工作，但是通过大胆尝试，他们很快改变了想法。

    本书的一位作者有几个正在读高中的侄儿、侄女，有一次去犹他州

    帕克城和他们一起过暑假。帕克城夏天很好玩，有很多骑车郊游的地

    方，不过作者给孩子们定了个规矩。要想去山里玩，他们必须完成每周

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者40小时的工作。这是一份义工工作，孩子们要照顾受伤的老兵和残疾儿

    童，具体工作包括在墙顶固定绳索、帮助残疾老兵做攀岩训练等。

    这些高中生一开始很不乐意做义工，不过经过一周的尝试之后，他

    们很快转变了想法。他们了解到行为的积极意义，喜欢上了由此带来的

    成就感。

    校园实验

    要回答这个重要问题，我们要介绍一下研究影响力原则的重要学者

    阿尔伯特·班杜拉博士。

    9班杜拉对影响力学做出过很多重要贡献，其中

    之一是20世纪70年代对恐惧症的研究。他的观点有效地改变了那些对目

    标缺乏动力甚至极为恐惧的实验对象。

    阿尔伯特·班杜拉在研究这个课题时，当时流行的治疗方法是心理

    分析法。这种方法认为，恐惧症源于人类童年时代的某段特定经历，只

    有慢慢还原这种经历，才能解决问题。但是班杜拉却有不同的看法，他

    认为回忆过去没有帮助，应当采用更为直接的方式在现实生活中创造富

    有影响力的直接体验。

    为了研究这种新的影响力理论，班杜拉决定以恐惧症作为实验目

    标，因为恐惧症患者具有强烈的抵触心理，不接受任何与其认知不符的

    规劝。班杜拉发现，使用语言无法说服他们，因为他们不信任你，根本

    不会听从你的建议。他们要么认为你不怀好意，你的建议不起作用；要

    么不信任你的能力。即便你的初衷是好的，但你的想法不对，也会让他

    们陷入纠结。总之无论如何，言语说服对他们根本没有任何效果。

    为了寻找新的影响手段，班杜拉在《帕洛阿图新闻报》上打了一份

    广告，请非常怕蛇的人到心理学系地下室接受治疗。他本以为会有几十

    人来，没想到吸引了数百人参与活动。这些人全都对蛇具有病态性的恐

    惧，大多数会做噩梦，不少人一看到蛇会吓得走不动。因为甚至害怕毫

    无伤害能力的束带蛇，这些人经常受到嘲笑和讥讽。看来，这么多人来

    接受治疗是有原因的，他们已经感到绝望了。

    和其他优秀的影响者一样，班杜拉首先确定了任务目标以及衡量目

    标的方式。他表示，成功治疗意味着实验对象必须把一条近两米长的蟒

    蛇放在自己的大腿上。这可真够绝的!

    更多电子书请访问：爱分享 http:www.ishare1.cn 仅供学习和交流，请购买正版支持本书作者实验开始了，大家谁也不敢走进饲养蟒蛇的房间。实际上，仅是班

    杜拉对治疗方法的一番描述已经让好几位实验对象吓昏了过去。

    面对这种场景，班杜拉并没有跳出来强迫大家进入房间，而是提出

    各种方案让大家选择。如果选择退出，他们可以马上就走；如果大家觉

    得无法接受，他可以调整“治疗难度”。总之，每个实验对象随时都有选

    择权。

    接下来，班杜拉提出了“中间式”影响策略，让实验对象观察他的助

    手是怎样与蛇打交道的，以此建立间接体验。他请实验对象站在房间门

    口观察，如果还是害怕就让他们隔着玻璃窗观察。只见那位助手走进房

    间，看看蟒蛇，打开饲养箱，轻拍蛇身两下，然后抱起它放到了自己的

    大腿上。

    完成观察之后，班杜拉开始邀请实验对象完成同样的动作。一开始

    大家只敢走进房间，即便如此，还是有人不放心。有人要求穿戴保护装

    置，从曲棍球守门员手套、棒球手套到护胸和面具全副武装，穿得像日

    本武士一样慢慢地挪到饲养箱旁边。经过几次小心翼翼的尝试，他们终

    于打开饲养箱，然后马上退回到墙角。看到蟒蛇一动不动，他们总算松

    了口气，靠上前去轻轻摸了一下。后来发现蟒蛇很温顺，有人开始摘下

    手 ......