马斯洛人性管理经典.pdf
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2020年12月10日
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马斯洛人性管理经典
本书将具体介绍马斯洛理论在管理理论中的具体应用，管理最根本的就是对人的管理，因此，如何调动起员工和经理的积极性，如何最大程度地挖掘员工的潜力，是企业在竞争中取胜的关键
内容概要
本书内容包括：需要层次理论、自我实现的人、独特的价值观理论、有效的激励、企业的活力、企业创新等内容。 本书将引导你进入心理学大师马斯洛的管理境界。在第一部分，将择要阐述马斯洛的理论体系，以心理学与管理的结合点为准。在第二部分，将具体介绍马斯洛理论在管理理论中的具体应用。 本书既是给管理者看的，也是给普通人看的。
对于马斯洛的某些可能是很重要的观点，由于与这本书的侧重点关系不是很大，因此在本书中只是用少量篇幅进行简单阐述。因为这本书的定位并不是一本心理学读物，而是一本心理学应用于工商管理的通俗读物，所求的并非玄妙的理论，只要能对读者有所启发，那么，这本书的目的就算达到了。
相关内容部分预览
作者简介
马斯洛(1908-1970)，美国社会心理学家、人格理论家和比较心理学家。人本主义心理学的主要发起者和理论家。1933年在威斯康馨大学获博士学位。
曾任美国人格与社会心理学会主席和美国心理学会主席。他的思想对工商管理实务界与理论界产生了重大影响，是现代管理理论的重要心理
书籍目录
前言 从心理学大师的角度看管理导论 马期洛的思想发展历程第一章 需要层次理论 一 人的天性不是邪恶的 二 还人以本来面目 三 需要层次的完美和谐第二章 自我实现的人
一 寻找自我实现的人 二 优秀的人格魅力 三 倾听自我的呼唤 四 经历高峰体验第三章 独特的价值观理论 一 人类的终极价值 二 不断的自我实现 三 对文化的认知 四 永远追求创新第四章
有效的激励 一 给员工以物质上的满足 二 创造无坚不摧的团队 三 最佳激励组合 四 唤起人力资本的热诚第五章 企业的活力 一 成功管理来自交流 二 信任是产生奇迹的因素
三 充分调动员工的激情第六章 企业创新 一 创新灵感的来源 二 管理好企业的创新人员 三 培育良好的创新环境第七章 做超级老板第八章 良好的培训第九章 最开明管理参考书目
管理学六大经典激励理论的内涵是什么?
(1)马斯洛需求层次理论：由著名心理学家马斯洛提出，认为人类的需要是多种多样的，按照其发生的先后次序，可分为五个等级：生理需要、安全需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。只有在低层次的需要得到满足以后才能追求高层次的需要。
(2)双因素理论：又称“激励因素-保健因素”理论。它是美国心理学家赫兹伯格于本世纪50年代首先提出来的。保健因素指的是工作环境即外界因素等，诸如组织政策、工作条件、人际关系、地位、安全和生活条件等，这些因素如果得到了满足，那么人们就会消除不满，但如果得不到满足，则会招致不满的产生。激励因素则是使职工感到满意的因素，多属于工作本身，诸如成就、认可、晋升、工作中的成长、责任感等，这些东西如果能得到满足，使职工感到满意就可激励其工作热情。如果不能满足，则感到不满意，但影响不大。
(3)费罗姆的期望理论：美国著名学者费罗姆的期望理论认为,激励作用大小取决于两大因素, 一是人对激励因素所能实现的可能大小的期望, 二是激励因素对其本人的效价,即激励力量=期望利率×目标效价。
目标越明确越具体,学生在教育中体验到收益和效价越大,作用也就越大.教育效果也就显著。
(4)X-Y理论：美国著名的行为科学家道格拉斯·麦格雷戈在1957年11月号的美国《管理评论》杂志上发表了《企业的人性方面》一文，提出了有名的“X理论一Y理论”，麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论，即管理方式是胡萝卜加大棒的方法，一方面靠金钱的收买与刺激，一方面严密的控制、监督和惩罚迫使其为组织目标努力。在人们的生活还不够丰裕的情况下，胡萝卜加大棒的管理方法是有效的；
但是，当人们达到了丰裕的生活水平时，这种管理方法就无效了。由于上述的以及其它许多原因，需要有一个关于人员管理工作的新理论，把它建立在对人的特性和人的行为动机的更为恰当的认识基础上，于是他提出了Y理论，根据Y理论，对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要。
(5)公平理论：又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。公平理论的基本观点是：
当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
(6)成就激励理论：大卫·麦克利兰提出，成就激励理论认为，人们被要按高标准工作或者在竞争中取胜的愿望激励者。麦克利兰指出，尽管几乎每个人都认为自己有“作出成就的动机”，但是大约只有10%的人受到成就欲的激励。人们受成就激励的强弱取决于其童年生活、个人和职业经历及其所在组织的类型。
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