硅谷增长黑客实战笔记

    作者：曲卉 著

    出版社：机械工业出版社

    出版时间：2018-01-01

    ISBN：9787111588702

    3.3.1 第一步，认识你的产品特点

    3.3 五步走，选择合适的用户获取渠道

    3.2.3 打造上亿美元产品的四个契合

    3.2.2 如何计算用户生命周期价值

    3.2.1 如何计算用户获取成本

    3.2 新用户获取的永恒公式：LTV>CAC

    3.1 用户获取的重要性：增长为王、增长维艰

    第3章 用户获取：增长的源头活水

    参考文献

    拿来就能用的模板

    2.5 了解增长模型的另一面——用户心理学及绘制用户决策心理地图

    2.4.2 打造一个增长仪表盘

    2.4.1 简单三步，打造你的关键行为漏斗

    2.4 监控数据：你今天“盲飞”了吗

    2.3.2 如何最大化增长模型的效用

    2.3.1 打造增长模型的3个步骤

    2.3 构建增长模型

    2.2.3 定义北极星指标的6个标准

    2.2.2 Facebook如何突破MySpace重围

    2.2.1 为什么北极星指标那么重要

    2.2 找到增长的北极星指标

    2.1 从美剧《硅谷》说起

    第2章 制定增长作战计划

    参考文献

    拿来就能用的模板

    1.5 组建独立增长团队：挑战仍在继续

    1.4 第一个月，如何打响“增长第一炮”

    1.3 增长黑客的最初90天计划

    1.2 和“增长黑客之父”一起做增长

    1.1 从一篇招聘启事起源的“增长运动”

    第1章 我的增长黑客旅程

    前言

    推荐语

    目录

    5.4.2 用户参与度的1、9、90规则

    5.4.1 用户留存与用户参与的区别与联系

    5.4 留存之后，如何做到“长相厮守”

    5.3.3 用户分组：从留存曲线中找到增长的玄机

    5.3.2 留存的不同阶段

    5.3.1 留存是变好了还是变差了

    5.3 留存曲线的50度灰：玩转留存曲线

    5.2.3 绘制用户留存曲线

    5.2.2 像大宝一样天天见？发现用户的天然使用周期

    5.2.1 留存、留存，怎么样算“留下”来了？回归关键行为

    5.2 如何定义留存

    5.1.2 得留存者得天下

    5.1.1 留存差的后果是什么

    5.1 不留存，就去死

    第5章 用户留存：增长的坚实根基

    参考文献

    拿来就能用的模板

    4.5 新用户激活是个系统工程

    4.4 新用户引导的四大原则和八大误区

    4.3 新用户引导的“激动指数”

    4.2.3 衡量新用户激活的常用指标和图表

    4.2.2 理解关键行为

    4.2.1 激活离不开Aha时刻

    4.2 如何定义用户激活

    4.1 你有花和新产品开发一样的精力在新用户体验上吗

    第4章 用户激活：增长的关键转化点

    参考文献

    拿来就能用的模板

    3.5 移动应用的增长框架图

    3.4.3 衡量用户推荐的万能公式

    3.4.2 用户推荐的六大类型

    3.4.1 用户推荐的三个概念

    3.4 增长黑客最爱的用户获取渠道：用户推荐

    3.3.5 第五步，运营、优化和拓展用户获取渠道

    3.3.4 第四步，筛选最初的获取渠道

    3.3.3 第三步，列出可能的备选渠道

    3.3.2 第二步，了解你的用户群体

    7.4.2 第二步，优先级排序

    7.4.1 第一步，产生实验想法

    7.4 增长战术执行：增长冲刺

    7.3.3 找到聚焦领域

    7.3.2 指标分解：发现增长切入点的撒手锏

    7.3.1 设定增长目标

    7.3 增长战略制定

    7.2.2 增长规划图：连接战略与执行的“活文档”

    7.2.1 增长流程的两个阶段

    7.2 打造高效运转的增长引擎

    7.1 创业公司Canva的增长流程

    第7章 打造高效运转的增长引擎

    参考文献

    拿来就能用的模板

    6.4 从零开始组建增长团队

    6.3.4 增长团队的工具箱

    6.3.3 增长团队的组织架构

    6.3.2 如何配置第一个增长团队

    6.3.1 组建增长团队的前提条件

    6.3 建立增长团队的必备元素

    6.2.3 增长团队的核心功能

    6.2.2 增长、产品、营销、运营的区别和联系

    6.2.1 增长团队的兴起

    6.2 从增长黑客到增长团队

    6.1.2 是否设置增长团队的AB测试

    6.1.1 Snapchat和Facebook的恩怨情仇

    6.1 为什么要设置增长团队

    第6章 从零开始组建增长团队

    参考文献

    拿来就能用的模板

    5.6 提高用户留存的8种武器

    5.5.3 参与闭环：让行为带来更多行为

    5.5.2 习惯养成的黄金公式

    5.5.1 完成关键行为：BJ Fogg的行为模型

    5.5 打造独角兽产品的秘诀：习惯养成和行为放大

    5.4.4 持续引导：留存永无止境

    5.4.3 用户的参与度阶梯7.4.3 第三步，设计和开发实验

    7.4.4 第四步，分析数据

    7.4.5 第五步，应用结果

    7.5 无所不在的AB测试

    7.6 高效能增长团队的10个习惯

    拿来就能用的模板

    参考文献

    第8章 专访：中美增长专家的增长经验谈

    8.1 专访前Pinterest增长团队负责人、现Greylock Partners风投增长顾问

    ——Casey Winters

    8.2 专访Mobile Growth Stack作者、前SoundCloud用户留存负责人——

    Andy Carvell

    8.3 专访前Postmates增长副总裁、两度创业者、天使投资人——陈思齐

    8.4 专访前SoFi Finance市场副总裁、增长团队专家——Steven Dupree

    8.5 专访移动应用用户获取专家、增长咨询公司创始人——Sami Khan

    8.6 专访Camera360大数据和增长业务副总裁——陈思多

    8.7 专访Square增长研发经理——罗阳

    8.8 专访探探用户增长总监——韩知白

    8.9 专访Keep数据和增长负责人——张弦

    附录A 你想成为增长黑客吗？先掌握增长技能金字塔

    A.1 增长黑客的技能金字塔

    A.2 增长黑客的专业背景

    A.3 增长黑客的职业发展路径

    A.4 增长黑客的入行、面试、精通全指南

    这本书献给我亲爱的家人：兜兜、糖糖、老孙、老曲和老井。

    推荐语

    2013年，我与人合著了《精益数据分析》，旨在教人们如何利用数

    据更快更好地创业。Hila的新书《硅谷增长黑客实战笔记》在精益数据

    分析的基础之上，提供了一个创业日常执行中如何迭代和实验的实操指

    南。如果你是公司创始人、产品经理或营销人员，现在就拿起这本书

    吧，因为它将帮助你为你的公司打造一台驱动增长的强大引擎。

    ——Benjamin Yoskovitz 《精益数据分析》作者，Highline BETA创始

    合伙人

    2016年GrowingIO举办中国首届增长大会，我很荣幸邀请到增长黑

    客之父Sean Ellis和GrowthHackers.com的增长负责人曲卉回国分享硅谷

    关于增长黑客的经验。当时曲卉分享的主题“从增长黑客到增长团队”获

    得了与会者的一致好评，其中增长黑客必备的“套路、内力和兵法”内容

    更是让我印象深刻。今天，曲卉把她多年的增长经验总结成这本书，凝

    练了增长领域的一系列精华的方法论和案例，强烈推荐给所有对增长感

    兴趣的读者。

    ——张溪梦 GrowingIO创始人＆CEO，前LinkedIn美国商业分析部高

    级总监，《首席增长官》作者

    硅谷增长最快的公司越来越多地开始通过增长团队来达成爆炸式同

    时可持续的增长。仅仅是开发一个有价值的产品已经远远不够了，你还

    需要竭尽所能让用户体会到并理解这种价值——这就是增长团队所做的

    事情。当我加入Pinterest的增长团队时，我们正挣扎于如何提高用户基

    数，尤其是在全球范围内。通过使用增长框架，Pinterest目前达到了2亿

    的月活跃用户数，其中超过一半的人在美国之外。这本书将帮助你了解

    如何在你的公司里搭建一个增长团队，让你的产品走上爆炸性和可持续

    增长之路。

    ——Casey Winters 前Pinterest增长团队负责人，现Greylock Partners风

    投增长顾问

    在如今这个流量越来越贵的时代，对于创业公司而言，除了打造产

    品价值之外，如何快速有效地实现可持续增长，也是永恒的话题和功

    课，而这也正是增长黑客志在解决的挑战。多年前，我和曲卉第一次谈

    起增长黑客这个新兴职业。几年后，我惊喜地读到她的这本凝聚了领域

    内深厚积累的《硅谷增长黑客实战笔记》，很高兴推荐给大家：这本书

    提供了非常系统的方法论，具有很强的可操作性，还配以丰富的来自硅

    谷的实例，相信读后能获得不少增长的灵感!

    ——戴丽丹 今日资本副总裁

    增长黑客是源自硅谷的互联网实战方法论，为不少硅谷公司创造了

    奇迹，很高兴看到曲卉将原汁原味的这套落地方法带给中国的读者，期

    待更多公司走上独角兽之路。

    ——刘唯劼 硅谷创业者学院(Founder Institute)中国区CEO、天使圈

    CEO

    曲卉老师的这本新书，有对经典增长理论的重新解读，也有在实战

    中积累的宝贵经验。另外还向我们展示了中美互联网公司做用户增长的

    不同视角，以及把用户增长落地的经验和教训。对于已经大致了解用户

    增长理论，迫切想要把这些理论应用在自己工作中的读者，具有非常大

    的借鉴价值。

    ——张弦 Keep数据和增长负责人

    增长黑客的概念早已风靡硅谷，但是在国内还不够普及。增长黑客

    是互联网公司的核心能力之一，因为它可以大幅度降低获客成本，而获

    客成本往往是决定公司Ⅳ竞争的胜负手。两年前就和曲卉探讨过增长的

    问题，感谢她带给我们的这本实战性很强的书，希望中国出现越来越多

    高水平的增长黑客。

    ——华章 微信公众号“奴隶社会”共同创始人，磁场和一土学校共同创

    始人

    增长就是效果可衡量的市场营销，增长成为硅谷最佳实践的原因只

    有一个：它的效果是实实在在的。这本书是了解增长如何运作、学习如

    何思考和驱动增长，以及架构增长团队的有力启蒙书。每个公司和商业

    领袖都需要了解增长，因为你的竞争对手一定会的，这本书会确保你不

    被落下。

    ——陈思齐 前Postmates增长副总裁，两度创业者，天使投资人

    Hila在增长这个话题上有着丰富的经验，这在本书内容的广度和深

    度上都有所体现。对于想要成为增长实践高手的人来说，这本书是一本

    必修读物。

    ——Andy Carvell Mobile Growth Stack作者，前SoundCloud用户留存负

    责人

    建设一个强有力的增长文化对于硅谷公司的有效迅速扩张至关重

    要。Hila为你呈上了一本实用指南：不仅告诉你创业早期建设和加强增

    长文化的益处，还直接分享了那些超速增长的公司所采用的相关框架和

    方法。不容错过!

    ——Steven Dupree 前SoFi Finance市场副总裁，增长团队专家

    增长黑客，因为翻译时使用了“黑客”二字，在国内传播时，有时会

    被过度渲染其黑科技、黑魔法的一面。曲卉作为一位美国加州的增长专

    家，通过本书尝试矫正国内对于增长黑客的“邪术”偏见，还原其作为正

    派武功方法论的一面。

    ——韩知白 探探用户增长总监

    增长黑客其实是一套非常严谨的科学方法论和思维模式，所有的套

    路、技巧、诀窍都是现象层的演绎，所以“招式”固然重要，而“心法”才

    是奥义所在。曲卉是硅谷第一代增长黑客之一，这本《硅谷增长黑客实

    战笔记》正是她多年增长实战的秘籍沉淀，特别是书中在每章末还精心

    设计了“拿来就能用的模板”用于阅后即刻演练，搭配理论框架使用效果

    更佳!

    ——陈思多 Camera360大数据和增长业务副总裁

    即使在硅谷，不少人说到增长黑客的各种招式，还会觉得是一种类

    似于“屠龙术”的东西。可事实上，自从Facebook在2008年发明了增长的

    概念后，增长黑客已逐渐发展为一整套理论与实践相结合的组合拳法，在各种大小创业公司中早已深入人心。本书作者作为长期从事第一线工

    作的增长专家，把一整本诚意满满的干货呈现给大家，无疑值得每一个

    用心的创业者仔细研读。

    ——罗阳 Square增长研发经理

    前言

    作为一个奋斗在“增长”第一线的从业人员，又加上在美国增长黑客

    网(GrowthHackers.com)的工作经历，我有幸接触到很多一流的增长

    黑客和前沿的增长实践方法。在过去几年中，我见证了增长团队从一个

    硅谷小圈子里的非主流概念，演变到被越来越多的人所关注和接受，甚

    至成为不少初创公司的默认配置。

    增长到底是什么？首先，增长不是一系列零散的技巧，单个的技巧

    诸如“如何打造爆款”不能说没有用，但是缺乏可复制性；增长也不等同

    于新用户获取或病毒传播，真正可持续的增长是以用户留存为基础，涵

    盖用户生命周期的各个阶段；增长区别于传统的市场营销，它以数据为

    导向，对技术手段的运用也更加得心应手，同时不仅仅依赖外部渠道，很多时候有效的增长机制需要存在于产品之中。

    增长的精髓是一套体系和方法，它以数据为指引，以实验的方式，系统性地在用户生命周期的各个阶段(包含用户获取、激活、留存、推

    荐、变现、回流等)，寻找当下性价比最高的机会，在具体的执行上横

    跨市场、产品、工程、设计、数据等团队，通过快速迭代实验的方式达

    到目标。由于这套体系的结果可以衡量、方法可以重复，并且打通了各

    个部门之间的藩篱，与传统的市场营销相比，在效果和效率上的提升都

    是实实在在的。

    2016年年底，我受邀参加国内知名的增长大会，认识了不少非常棒

    的国内创业者和管理者，他们凭借着敏锐的商业直觉，对增长黑客这个

    概念充满兴趣，希望为自己的公司引入增长团队，但是苦于没有合适的

    人来引路。同时我也感受到了来自一线数据、运营、市场和产品经理们

    对增长黑客方法论的热情：他们迫不及待地想要在自己的工作中引入增

    长的理念，但是在具体执行上不知道该从哪里下手，很多时候还面临着

    需要向管理层争取资源的挑战。

    在收到机械工业出版社编辑的约稿后，我思索再三，答应了这份颇

    有意义但并不轻松的工作。

    说这份工作颇有意义，是因为写这本书的初衷就是把我过去几年里

    的实操心得和观察总结分享给大家，给想要从纸上谈兵到开始亲手实践

    的人们，准备一本条理清楚、体系严谨的增长黑客上手指南。

    对于新手，这本书可以让你看到增长黑客工作的脉络，知道应该从

    哪些方面提升自己的能力；对于已经入行的从业者，这本书如同一本课

    堂笔记，包含了我在做增长的过程中亲身实践过的最好用的思维框架和

    方法流程；对于创业者和管理者，这本书可以指导你从零开始，在公司

    内引入增长体系，打造一支跨部门的高效增长团队。

    说这份工作并不轻松，是因为增长黑客即使在美国也属于新兴领

    域，处于不段演化中，很多时候一个公司有一个做法，并没有一套完全

    成形的理论，所以想要提炼出一套清晰普适的方法论，其实并不容易。

    我结合自己的实践制定了初步的框架之后，对于每个领域都进行了大量

    研究和分析，提取出最实用的思维模型和最有启发性的案例，然后结合

    对业内专家的采访，一遍遍地继续精简完善。

    从收集读者需求、完成图书大纲、进行读者测试、修改大纲、完成

    初稿、收集读者反馈，到之后的几易其稿，这本书的写作就像是一个增

    长实验的迭代过程，不断推翻、不断优化。作为两个孩子的妈妈，同时

    又在创业公司全职工作，我唯一的写作时间就是每晚孩子入睡之后的几

    个小时和周末的两个整天。在过去的一年里，我每周六、周日一大早，就背着电脑和水壶去社区的图书馆自习，感觉仿佛回到了大学时代，以

    至于孩子们都学会了和周末来访的客人们解释：“我妈妈今天不是去上

    班，而是去写书了。”

    最近听到一句话，“把电梯送回一楼”，说的是如果你在生活中有任

    何一点点的心得体会，都应该把它们分享给更多的人。于我，如果这本

    书能够成为感兴趣的读者们的电梯，能帮你在创业和工作的路上更进一

    步，我就知足了。我坚信，增长黑客并不神秘，也不是一门只有少数人

    才能掌握的像造火箭一样高深的科学。如果想要去尝试，只要掌握了正

    确的方法和必要的技能，套用一句流行的话：“人人都可以是增长黑

    客。”

    本书的主要内容

    我曾经讲过增长黑客需要有“越女剑法”、“降龙十八掌”和“武穆遗

    书”三本秘籍，也代表着从关注“套路”到修炼“内力”，再到演练“兵法”的

    成长。我自己亲身经历了这几个阶段，因此本书的章节设置也符合这样

    一个编排：

    ·第1章通过故事的形式分享我个人做增长的实践经验，引出增长的一些基本概念和理念；

    ·第2章从宏观的角度系统讲述增长的方法论，教大家在行动之前制定增长作战计划；

    ·第3章～第5章探讨了用户获取、推荐、激活、留存等不同阶段的增长技巧和实战案例；

    ·第6章和第7章探讨了增长之战的“排兵布阵”，教大家从头开始组建增长团队并打造增长流

    程；

    ·第8章通过对9位中外增长专家的采访，让大家了解一线增长人员的最新实践和职业路径。

    ·附录分享了增长黑客的技能金字塔、入门路径和职业发展。

    “纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，每一章后面，都配上了可以

    直接取用的模板和工作表，帮助大家在实践中思考、理解、提高。

    “授人以鱼，不如授人以渔”，书中案例以美国市场的案例居多，具

    体的做法也许不能直接照搬，但背后的道理却是殊途同归，只要掌握了

    这一套方法体系，通过不断试验，总是能够找到适合特定产品和市场的

    方法。

    本书的读者定位

    本书的定位是一本从入门到精通的增长参考书。本书的读者群主要

    是对增长黑客感兴趣的、有一定工作经验的产品经理、市场营销人员、互联网运营人员、程序员和设计师等人群，以及已经在做增长相关工作

    的增长产品经理、增长负责人、产品总监、市场总监、运营总监，还有

    想要在公司内引入增长流程和团队的公司管理层和创始人等。希望这样

    一本有理论、有案例、有实战体会的书籍，能够帮助处于不同阶段、有

    不同需求的读者各取所需，都能有所裨益。

    曲卉(Hila Qu)

    2017年11月5日

    图为7岁的老大主动请缨为我的新书设计的封面

    第1章 我的增长黑客旅程

    1.1 从一篇招聘启事起源的“增长运动”

    2010年7月的某天，在硅谷，肖恩·埃利斯(Sean Ellis)正为找到自

    己的继任而发愁。他在担任SaaS公司LogMeIn的市场副总裁期间，发展

    出一套和传统模式不尽相同却行之有效的“营销”模式，并最终帮助这家

    公司完成了IPO(首次公开募股)。之后，他先后在当时的早期创业公

    司Eventbrite、Dropbox等担任“代理增长负责人”，每家公司任期半年。

    在短短的半年时间里，他通过数据寻找机会，通过测试驱动指标、搭建

    系统、设立流程，并倡导数据驱动的文化，到他离开时，这些公司的关

    键指标数据都有了令人十分满意的增长。但他却发现，他面临的最大挑

    战竟然是：找到一个合适的继任者，然后把这套模式交到继任者手上。

    当贴出招聘启事后，他收到了很多看起来十分耀眼的简历，有的应

    聘者有名校的市场营销学历和明星公司的市场工作经验。但是肖恩知

    道，他们的背景里缺了点什么。肖恩所采用的策略并不是传统市场营销

    的做法，所以应聘者丰富的“公关”“活动”“广告购买经验”并不一定适

    用。而且对于一个创业公司来说，“管理市场营销团队和外部供应

    商”“打造战略性营销计划”“管理上百万元广告预算”这样的技能也不一

    定用得上。

    早期创业公司只关注一件事，那就是“增长”。

    肖恩在一次和几个创业圈的朋友的交谈中，聊起了他的困境，没想

    到大家都面临着类似的问题。交谈之下，他们开始定义这样一个新

    的“市场营销”角色：他有企业家精神，有着强大的内在动力能挑起增长

    的责任，迫不及待地要将产品推广给更多用户；他创造性地尝试新方

    法，对新技术充满好奇，而不只是依据所谓的最佳实践按部就班；他应

    用数据得心应手，通过数据分析寻找好的想法，并且按照科学实验的方

    法论，对这些想法进行测试。

    受这次交谈的启发，肖恩意识到了他面临困境的原因：原来他的招

    聘启事写错了，他写的是招聘“市场副总裁”，自然招收到的是传统

    的“市场副总裁”的候选人。于是，他决定写一篇全新的招聘启事。没想

    到，他文思如泉涌，很快写就了一篇文章“给你的创业公司找一名增长

    黑客”，并发表在他的个人博客“创业公司营销”上。

    这是“增长黑客”(growth hacking)这个词语第一次出现在人们的视

    野中。

    从那之后，人们对增长的兴趣和关注与日俱增(见图1-1)。增长

    黑客也从一个单打独斗的独行侠形象，演变为多个职能合作的增长团

    队，增长副总裁、增长产品经理、增长工程师、增长分析师等职位如雨

    后春笋般应运而生。在增长文化的发源地硅谷，所有快速增长的创业公

    司例如Airbnb、Pinterest、Slack等无一例外全都设立了增长团队，各大

    风险投资和天使投资公司如Y Combinator、Greylock、500 Startups也都

    设立了“增长咨询师”的职位，为旗下的公司提供增长咨询。不仅是创业

    公司，增长运动也开始向大型高科技公司延伸，Google、IBM、Adobe

    纷纷成立了增长实验室或增长团队，甚至传统行业的可口可乐公司也于

    2017年宣布设立首席增长官。

    图1-1 从2010年到2017年，growth hacking的Google搜索热度持续攀升

    如今，如果你搜索增长经理(growth manager)，只看英文结果，会看到搜索结果的第一条竟然出自《哈佛商业评论》，文章的题目就叫

    作“Every Company Needs a Growth Manager”(每个公司都需要一位增长

    经理)。这篇文章的成因是哈佛商学院MBA专业的毕业生对“增长”职位

    趋之若鹜，于是哈佛商学院的两位教授经过一年的访谈研究，为学生们

    编写了一篇“增长就业指南”。这篇文章指出，“每个公司都需要一位增

    长经理”，他可能被叫作“增长黑客”“增长产品经理”或者“增长负责人”。

    具体来说，增长经理在公司里负责：搭建数据基础设施，定义增长目

    标，提供用户洞察，排序增长项目，设计并上线实验。增长经理将原先

    各自为政的产品开发和营销职能有机整合起来，科技公司如Facebook或

    Pinterest都通过这种全新的方式取得了爆发性的增长。

    “我们认为增长经理在未来几年内会成为一个标准的职能，和其他

    许多组织创新一样，这场从创业公司兴起的风潮，很快会席卷那些希望

    以创业公司风格运行的大型组织机构。”两位哈佛商学院教授如是说。

    加入这场“增长运动”，你准备好了吗？

    1.2 和“增长黑客之父”一起做增长

    从MBA毕业之后，我一直在一家世界500强的科技公司总部里做战

    略计划和数据分析。我被这家大公司的全球销售副总裁招入麾下，这个

    职位的曝光率很高：进行战略机会分析，和数据科学家一起构建预测模

    型，组织全球销售团队领导层的每月例会，汇总和预测全球销售数据，分析竞争对手情况，每天的分析和报告直接送到销售副总裁、CFO，甚

    至CEO的面前。但是身在其中的我，却逐渐失去了工作的兴趣。

    终于，我做出了一个看起来不太靠谱的决定：离开高薪稳定的工

    作，跳槽。当时有几个不错的机会摆在我面前，正当我考虑的时候，我

    发现了我一直很喜欢浏览的“增长黑客网”在招募一名产品经理。我第一

    次听到增长的概念是在播客，当时一位嘉宾描述他们为了证明某个假

    设，针对产品设计实验，从真实的用户行为数据中收集结果，最终证明

    了假设的正确性。我听完兴奋了，这不是和我以前在实验室里做生物实

    验异曲同工吗？

    说实话，“增长黑客网”的机会最初看起来并不起眼，但我做了一番

    研究之后了解到，这家公司的创始人和CEO肖恩·埃利斯，竟然就是传

    说中发明了“增长黑客”这个名词的人。“增长”这个方兴未艾的新浪潮，让我看到了未来市场营销的发展和商业组织进化的新方向。于是，我毅

    然决然地跳槽了。

    “增长黑客网”的背后是一个精简的团队，而我的职位是增长产品经

    理(Product Manager，Growth)。说实话，这个职位最开始让我也感到

    很困惑，又是产品经理，又是增长，这到底是个“产品经理”职位，还是

    个“市场营销”职位？

    加入团队之后，我才发现这个职位非常关键，而我也是公司实际上

    的增长负责人。为什么要叫这样一个名字呢？因为传统的产品经理负责

    产品开发流程，他们更多的是以解决方案为导向的；而增长产品经理，虽然也遵循类似的流程，来上线功能或者实验，但出发点是“增长”，也

    就是通过用户行为的改变，来推动某个业务指标的增长，这又和很多市

    场营销岗位类似，因为营销部门传统上是负责新增用户数、用户参与

    度、留存率等指标的。所以，简单地说，增长产品经理，就处在“产

    品”和“营销”的一个交界点上，负责用产品的手段达到营销的目标。

    下面来看看我在增长黑客网的日常职责吧：

    1)负责增长指标；

    2)构建增长模型；

    3)制定数据追踪方案，收集用户行为数据；

    4)定义关键子指标，构建数据看板；

    5)组织每周增长例会；

    6)设计增长实验，领导工程设计团队一起上线实验；

    7)分析实验结果，产生可以指导下一步实验的洞察；

    8)进行用户访谈和用户问卷调查；

    9)探索新的用户获取渠道；

    10)设计新用户引导系列邮件。

    可以看出，增长产品经理既是增长目标的负责人，又是实验方案的

    执行者，还要协调跨部门的团队完成项目，其具体关注点几乎涵盖了增

    长“海盗指标”(见图1-2)的方方面面。

    海盗指标(Pirate Metrics)：由美国著名的风险投资机构500

    Startups的创始人戴夫·麦克卢尔(Dave McClure)提出，包含用户

    获取(Acquisition)、用户激活(Activation)、用户留存

    (Retention)、用户推荐(Referral)、盈利(Revenue)，很多团

    队还会加入挽回流失用户(Resurrection)。可以看出，和传统市

    场部门仅仅侧重于获取用户不同，增长团队的关注点几乎涵盖了一

    个用户生命周期的各个环节。

    Growth，Analytics and Products，some nights too.)

    分析和产品的世界里，有些晚上也是。”(Everyday I live in the world of 我那段时间在Linkedin的自我介绍所言：“每一天我都生活在增长、数据

    了晚上，脑子还停不下来，隔三岔五地做各种关于增长实验的梦。就如

    饴，各种知识、想法、问题在我脑子里转来转去，互相碰撞。有时候到

    等数个职位。每天忙得不亦乐乎，但学习新东西的乐趣却让我甘之如

    在这个创业团队里，我一个人身兼产品经理、数据分析、市场营销

    图1-2 海盗指标在“增长黑客网”的很多经历都是全新的，然而理科生出身的我，却

    欣喜地发现，其实增长的整套方法论都是基于我所熟悉的：实验。一名

    增长产品经理每天做的最重要的事情，其实和我从前在实验室里穿着白

    大褂对着小白鼠做的实验相比，并没有本质的不同：需要针对一个目

    标，产生一个实验假设，设计实验，分析结果，看看假设是对还是错。

    如果对了，把假设投入应用；如果错了，修正假设，继续下一个实验。

    增长方法论的精髓之一就是按照科学实验的原则，“尽量”准确地设计实

    验和测量结果，从而建立起一个“开发—测量—学习”的反馈闭环(见图

    1-3)。

    图1-3 “开发—测量—学习”闭环

    举个例子，利用“石蕊试纸”监测液体是酸性、碱性还是中性，是绝

    大多数人在中学就做过的实验，看看表1-1展示的化学实验是不是和增

    长实验很类似？

    增长实验(Growth Experiment)：增长黑客网曾经做过一次

    调查，用三个词定义“增长黑客”，其中得票最多的一个答案

    是“Experiment Driven Growth(实验驱动增长)”。这里的实验就是

    指AB测试。得益于各大社交网站和搜索引擎对广告平台的大力开

    发，以及许多商用AB测试软件的出现，付费广告和产品内部的

    AB测试的成本越来越低。大家不必猜测哪个版本表现最好，持续

    测试并不断优化，才是王道。

    不光是实验本身，增长黑客网的工作流程，其实也和实验室有异曲

    同工之妙，很有系统性。

    每周的工作安排，都是围绕着周二的增长例会来进行的(见图1-

    4)。增长例会耗时1小时，由我来组织，参与者包括CEO、产品副总

    裁、首席设计师、数据分析师、销售总监和工程副总裁。因为公司的领

    导层都要参与这个会议，机会成本高，所以每一分钟都有详尽的安排。

    然后，我们会用15分钟迅速回顾上周的增长实验，看看进展如何。

    为什么？有没有哪些渠道或者群组的数值看起来比较异常？

    标的变化趋势是怎样的？和上一周相比，指标是变好了，还是变差了？

    最开始的15分钟主要用来看指标：北极星指标和目前聚焦领域指

    图1-4 增长黑客网每周增长例会流程如果有延误，障碍是什么？是程序员忙不过来了，还是产品经理没有及

    时回复有关实验设计的问题？因为各部门领导都在，我们会尽量在会议

    上解决这些问题，为执行扫清障碍。

    接下来的15分钟，大家会一起回顾已经结束的实验结果。这是我最

    喜欢的部分，因为很多当时觉得不起眼的小实验，却往往有着最意想不

    到的收获。大家也会挑战实验假设和结论，提出一些很难的问题，在碰

    撞中经常会产生很多新的实验思路。

    再接下来的10分钟，我们会决定下周需要做什么实验。在增长黑客

    网，我们的目标是每周上线至少3个实验。针对目前的聚焦领域，每个

    与会者都有机会提名2个实验想法，并且在30秒时间内阐明为什么应该

    做这个实验。最后综合考虑想法质量和资源分配，决定下周要做的3个

    实验。

    最后的5分钟，我们会看一下备选实验想法库的情况，看看有多少

    个实验想法，上周谁产生的实验想法最多，谁产生的最少，给他一点无

    形的压力。当时我们的备选实验想法库一直保持在500个想法以上……

    让我这个产品经理深感责任重大，深深体会到“说起来容易，做起来

    难”。

    接下来一周的工作，我们会围绕着增长例会上制定的计划展开。为

    了达到每周3个实验的目标，会议一结束，我就会把决定要做的实验快

    速浏览一遍，有少数是可以分派给别的团队成员做的，大多数都是由我

    来做。我会将这些实验分类：哪些是产品里的AB测试，需要设计师和

    程序员合作；哪些是渠道上的测试，我自己就可以解决。我会迅速地排

    出任务的优先级，当天下午就完成基本的实验方案，并和设计师沟通设

    计思路。

    每周三早上之前，我就会拿到设计初稿，然后和增长程序员团队开

    会沟通。接下来，就是很多的反复讨论。同时，我会开始着手做其他的

    市场渠道测试。

    到了周五，我会和大家发邮件沟通项目的进度，看看是否能完成预

    期的3个实验的目标。下周一，检查正在运行的实验，哪些有了显著结

    果，并可以进行分析。同时，我会汇总实验的上线情况，更新指标数

    据，准备下周二的增长会议。

    下周二早上11点整，大家围坐在桌子旁，增长例会再次准时开始。

    怎么样？这样的描述是不是颇有在实验室里开组会的感觉？

    做增长越久，我越意识到，从某种程度上说，增长是一项“实

    验”“流程”“文化”三位一体的工作。很多刚入行的人，往往都更关注具

    体的实验想法和套路，其实“流程”(见图1-5)和“文化”才是增长团队做

    大、做强，驱动可持续增长的根基。

    增长流程(Growth Process)：增长关注的范围虽然广，但并

    不是东一榔头，西一棒槌地做实验，而是应该有策略、有重点地按

    流程进行。首先是根据北极星指标，找到目前对这个指标影响最大

    的领域，比如，新用户激活，然后对这个领域进行分析，找到一个

    突破点，产生一系列可能的实验方向和想法；然后，进入到快速实

    验迭代的阶段，以一两周为一个周期设计实验，产生实验想法后给

    想法按优先级排序，然后开发和上线实验，分析数据结果，再把结

    果应用到下一个实验中，并在全过程中，关注指标的变化趋势。

    图1-5 增长流程

    曾经有人在Twitter(推特)上问我，在增长黑客网做增长，与增长

    黑客之父天天学习和工作是一种什么样的感受？我非常诚实地回答，其

    实对我而言体会最深刻的是，即使是增长黑客之父，也没有做增长的万

    能灵药。他总是问：“你的假设是什么？如果合理，那咱们就试试看。”

    所以，在增长黑客网的经历彻底地解放了我的思维，因为我知道增

    长没有银弹，不是请来一位专家就能瞬间为你实现曲棍球式的增长，而

    是需要团队基于对产品和用户的独特认识，产生合理的假设，不断进行

    实验。有时候不能马上成功，但是没关系，你可以从失败中学习，最终

    这些失败会指引你找到正确的方向。这套科学的方法才是增长的精髓，才是长期持续成功的有力保障。

    “任何事情都是一个实验，通过它，你或者实现增长，或者学到经

    验。”

    (“Everything is an experiment，you win or learn.”)

    1.3 增长黑客的最初90天计划

    在增长黑客网工作的期间，我像是参加了一个“增长培训生项目”，独立负责用户增长的方方面面。从增长黑客之父那里耳濡目染，和来自

    世界各地的顶尖增长专家密切交流，都让我有机会加速成长。但是同时

    一个想法也在我心里产生，毕竟“增长”是一套新的方法论，在增长黑客

    网大家对这一套体系非常认同，实行起来自然如鱼得水。但如果把这一

    套方法论带入一个没有认知基础的团队，会怎么样？如果让我做增长负

    责人，从头开始搭建增长流程，组建增长团队，引入增长文化，我能做

    得到吗？

    我为自己寻找下一个公司的计划，定了一个秘密目标：找一个没有

    增长团队和文化基础的公司，在90天内，步步为营，建立一个基本的增

    长实验流程，引入增长文化，并且产生足够好的实验结果，获得全公司

    对“增长”这个新鲜事物的初步支持。

    为此，我还煞有介事地制定了一个“增长黑客的最初90天计划”(见

    表1-2、表1-3、表1-4)，一条一条列出了，加入新公司最初的90天里，我要做什么，以最大化成功的概率。

    增长的最初90天计划制定完毕，从目标到方案都有了，就差一个机

    会进行实验了。

    1.4 第一个月，如何打响“增长第一炮”

    合适的机会终于出现了，带着一点点不舍和一点点兴奋，我离开增

    长黑客网加入了新公司，一家知名的小额投资应用公司。公司的产品有

    一个非常忠实的客户群，但是内部没有专注于实验的增长团队。公司的

    领导层对增长的认识是全面的，因此他们决定招募第一个“用户留存”负

    责人，这个方向刚好是在增长环节里我非常感兴趣的想要深入做的。

    对“增长黑客”了解得越多，越明白好的用户留存对增长的重要性。

    增长圈里有一句话叫“Growth is good，but retention is forever”(增长固

    然好，但是留存却是永恒)。听起来平凡的“用户留存”其实是增长里最

    为重要和基础的一环。因为，对于一个产品来说，如果用户留存上不

    去，就如同漏水的桶一样，永远都存不住水，只能不停地注入新的用户

    流。但是哪个公司能有取之不尽的新用户可以随时用低价获取呢？从另

    一个角度来说，如果用户本身的留存率还可以，但是还有改进空间，那

    么任何一点的提升都可以为公司带来更多的利润，从而给招揽新用户提

    供更多的弹药。

    进入新公司的第一周，我按照自己的90天计划迅速地熟悉工具、数

    据，并且安排了和多个团队成员的会谈，还在客服部门听了一个下午的

    客服电话。果然如我所料，发现了一些漏洞，比如没有一个非常清晰的

    涵盖AARRR(海盗法则)各个关键指标的数据看板，有些重要用户行

    为没有追踪，但是也有一些惊喜，比如数据平台和测试平台都基本搭建

    完毕，所有的数据都存在那里，只是没有物尽其用。

    在新公司的第一个月是“产生快速的胜利”的关键时期。我集中精力

    做了下面几件事：

    一是确定增长指标。

    埋头干活之前，先要抬头看路。要做留存，我第一个要搞清楚的事

    情是留存的定义是什么？在大张旗鼓地开始做增长实验之前，我要找到

    留存的“北极星指标”。

    北极星指标(North Star Metric)：又叫作OMTM，唯一重要

    的指标。之所以叫北极星指标，是因为这个指标一旦确立，就像北

    极星一样，高高闪耀在天空中，指引着全公司所有人员向着同一个

    方向迈进。这个指标应该是全公司统一的成功指标，同时它应该对

    应你的产品给用户传输的价值。比如对于Airbnb就是订房天数；对

    于淘宝就是销售额。

    在与老板和团队的交谈中，我发现目前公司衡量留存的指标存在两

    个潜在的问题：一是测量周期过长；二是没有很好地和用户得到的价值

    联系起来。经过一系列分析和讨论，我的第一个建议是停止使用公司现

    有的留存指标，转而使用一个新的指标。得到整个团队的认同之后，我

    才开始针对新指标设计增长实验。

    二是找到聚焦领域。

    有了正确的指标，接下来，留存从哪里做起呢？

    在留存负责人这个职位本来的招聘广告上，写着如下的内容：

    ■大量的邮件营销经验

    ■了解重定向广告

    ■和设计、文案团队合作测试文案

    ■采用多渠道营销唤回流失用户

    显然，这是一个传统的“通过市场手段改善留存”的职位，主要的要

    求和期望都是使用各种客户通信渠道来管理用户关系，减少流失、加强

    留存。

    在面试时，我和未来公司的老板开诚布公地表明了我的思路：

    用“增长黑客”的方法去攻克留存这个难题，不仅仅局限在传统的客户通

    信渠道里，而是同时也考虑从产品中寻找机会。不管是黑猫白猫，看哪

    只猫性价比最高，就是好猫。幸运的是，这个看上去有些打乱部门界限

    的想法得到了老板的大力支持。

    寻找杠杆(Finding Leverage)：增长黑客在任何时候都需要

    有清晰、准确的目标，然后针对这个目标，找到所有领域里“杠杆

    效应”最明显的地方，然后针对这个地方，进行实验改进。所谓“杠

    杆效应”，就是性价比最高，相对而言资源投入小的地方，比如要

    求的工程师或设计师资源不多，却能够带来较大的回报，对指标有

    很大的提升。

    是最大的。这并不是我一个人的想法，事实上Pinterest的前任增长团队

    这些数据很明显地告诉我们，如果产品里存在改进空间，其影响力

    人数是25000人。

    键页面或流程是至少一半用户每周都要访问一次的，在这里进行优化改善，那么可以影响到的

    ■产品：还是10万名用户，假设周活跃用户占50%，那就是5万的周活跃用户，如果一个关

    发送一个推送，可以影响到的人数是3750人。

    手机的允许推送比例为60%，而安卓手机为90%，假设一般移动推送的点击率在5%，那么一周

    ■移动推送：同样假设我们有10万名用户，一半使用苹果手机，一半使用安卓手机，苹果

    平均点击率为2%，那么每周发送一封邮件，最终可以影响600人。

    ■邮件：假设我们有10万名用户，每个人都留了邮箱地址，假设邮件的平均打开率为30%，个非常简单的计算：

    领域都存在于产品之中。我们可以用一些虚构数据及行业平均数据做一

    事实上，对于绝大多数产品而言，改善留存，最具有“杠杆效应”的负责人凯西·温特斯(Casey Winters)在分享他对于提高用户留存的经验

    时说，改善用户留存的最有力的手段之一是对产品进行“疯狂”的改善。

    很多时候，产品团队开发出一个新功能后，就马上进入下一个功能的开

    发。但实际上，这些功能即使用户渗透度不错，也还是有很多可以优化

    改进的空间。尽可能地去掉一些障碍，让更多的用户都能体验到产品的

    价值，这些用户自然而然就留住了。

    确定了以产品内AB测试为主要方向之后，具体应该做什么工作

    呢？

    我决定双管齐下：一是和在公司里工作时间比较长的一些同事开始

    了一系列的一对一会谈；二是向数据分析部门的同事寻求帮助，希望通

    过定性和定量结合的方式来得到一些想法。

    一周多之后，一位战略部门的同事提到的一个数据引起了我的兴

    趣，他曾经做过一个分析：当用户使用我们的“定期投资”这个功能时，即使只有一段时间，也比其他用户的留存率有明显提升。不久以后，数

    据团队的分析也印证了这个结论：虽然比例不高，但使用“定期投资”功

    能的用户的留存曲线明显要更好。

    这似乎是个显而易见的结论，但是一直以来，因为我们的应用主打

    其他的投资功能，所以“定期投资”的功能在历史上是被忽略的，用户渗

    透率也不高。如果“定期投资”的用户留存率明显提高，是不是可以尝试

    提高“定期投资”功能的渗透度，从而改善留存呢？

    有了这个大的聚焦领域，接下来就是要找到具体的切入点了。

    三是上线增长实验。

    于是我做了这样一件事，把目前应用中所有可以设置定期投资的路

    径都找到，把它们的截屏和转化率数据都放在一起。当我把6条路径依

    次排列、左看右看的时候，第三条路径“新用户注册”引起了我的注意。

    用户刚刚注册时，对产品的兴趣和热情最高，产品对用户的影响力

    也很大，但新用户的定期投资使用率看起来不高，应该有比较大的改善

    空间。另外，如果我们能提高定期投资功能在新用户群体的渗透度，那

    么影响会贯穿用户的整个生命周期，属于“一本万利”的买卖。

    确定了这个方向，我们定了一个很激进的目标：在一个月以内，把“新用户开通定期投资”的比例提升50%以上。

    经过一番紧锣密鼓的筹划，我们上线了第一个实验：在新用户定期

    投资的确认框上，进行一个最简单的文本实验。选择在确认框上的主要

    原因是，这是一个性价比非常高的实验点。仅仅是做文案的变化，需要

    的工程师资源很少、设计师资源为零，但因为是一个关键节点，所以产

    生的影响可能会很大。

    原本的文案是：“你愿意开通每周10美元的定期投资吗？”

    实验组1：“每周10美元，5年后就是2600美元。你愿意从今天开始吗？”

    实验组2：“已经有×百万用户使用定期投资功能。每周存10美元，你愿意从今天开始吗？”

    上线这个实验时，说实话我并没有很高的期望值。没想到的是，仅

    仅是一个小小的文案变化，对于成功率有了巨大的提升。实验组1的版

    本1是把小额积累的结果量化了，带来了40%的提升。实验组2的版本2

    则依赖于用户的从众心理，威力更大，把转化率提高了60%。

    图1-6 实验前后对比结果

    所以，仅仅是第一个小实验，我们已经达到了预先设定的目标。团

    队深受鼓舞，乘胜追击，在接下来的后续实验中，我们把“定期投资”这

    一步骤的位置改变了，这个实验又把转化率提高了近一倍。

    一个月的时间，两个实验，耗费工程师资源不到两天、设计师资源

    几小时，我们把“新用户定期投资投资率”提高了几倍，远远超越了最初

    50%的“激进”目标。但我们没有止步，从这个实验中我们获得了两个洞

    察：把小的结果积少成多呈现出来，或者强调有很多其他人在使用这个

    功能，对用户的心理有着强大的影响。

    这些洞察被我们充分应用到了用户留存、用户获取，以及产品的方

    方面面：我们做了更多的测试和改变，比如更改了应用商店文案、广告

    设计，以及做了一个小功能叫增长计算器，帮用户直观地看到积少成多

    的结果。

    不仅如此，在后续的观察中，用户的留存率也明显提升。旗开得

    胜，第一个月下来，我的“增长第一炮”开了一个好头。

    1.5 组建独立增长团队：挑战仍在继续

    早期取得了不错的成果后，我感到公司内部对于“增长实验”的态度

    慢慢发生了转变，我能调配的工程师和设计师资源也明显增多。于是，我乘胜追击，又在产品内外的其他关键路径上进行了一系列测试，也取

    得了很好的结果。

    结果就是硬道理，我一直以来倡导的独立运营的增长团队，终于得

    到了CEO和管理层的全力支持。

    但是我没想到，组建增长团队的过程，远没有想象得顺利。招募增

    长团队的成员是第一关。

    在招募增长工程师的过程中，我感觉到公司里的同事有不少顾虑，于是我跑去和那些做过增长实验的程序员们聊天，了解到以下想法：

    “增长实验都是些很小的改动，这边换个文字，那边换个颜色，没意思……”

    “做好几个版本，最终肯定有一些版本的代码是需要扔掉的，感觉自己白干了……”

    “……但是我喜欢的部分是可以清晰地看到自己工作的结果，有时候做产品功能，做了很

    久，突然被停掉了；或者即使上线了，也不知道到底有没有用……”

    了解了程序员们的顾虑之后，我明确了以下几点：

    第一，应该尽量把程序员从烦琐的文本测试和小改动中解放出来，让他们去做更复杂、更有挑战性的实验。采用提前埋点的方法或者第三

    方测试工具里的高级功能，其实可以很有效地解决这个问题。

    第二，程序员喜欢看到自己的工作有影响力，要充分调动他们的积

    极性，需要让他们参与到产生实验假设和实验设计的整个过程中去，并

    且及时地把结果反馈给他们。

    第三，不是所有程序员都适合在增长团队，如果只追求技术深度，在增长团队里显然不是最合适的；但是对于那些有产品思维，喜欢看到

    自己的工作对用户和业务有影响的程序员来说，增长团队的工作其实是

    更有吸引力的。

    本着这样几点原则，我终于成功地找到了几位合适的程序员。在设

    计师方面，我们的一位资深设计师，很顺利地加入了增长团队。他是完

    美的增长设计师人选，业务水平高、出活快，最关键的是他对增长指标

    和用户心理有深刻了解，认同“设计最终为用户服务”的理念，不歧

    视“简单却有效”的设计。

    有了这样一个“全栈”团队，增长实验的上线基本上可以不依赖其他

    团队了。每天早上，我们团队会有10分钟的站立会议，汇报昨天做了什

    么、今天要做什么，以及有什么障碍。以两周为一个周期，一般我们能

    上线好几个增长实验。

    得到其他团队的支持是第二关。

    很多增长团队诞生初期，会面临要向全公司证明自己的局面，我们

    也不例外，时不时听到来自其他团队的怀疑的声音：

    “为什么要有统一的增长团队？不是应该每个产品功能团队自己设计实验驱动增长吗？”

    “程序员资源这么紧张，专门去做实验那不是浪费了吗？”

    “我们辛辛苦苦做的设计，凭什么增长团队说改就改？”……

    正如前文所说的，增长是一件“套路”“流程”和“文化”三位一体的工

    作。在组建独立增长团队的过程中，我再一次认识到增长文化的重要

    性。因为，“增长”对大多数人来说，是一个新鲜事物，大家对它的了解

    程度并不高，甚至有些人还会有种种的误解和恐惧。但增长又是一个天

    然需要跨团队合作的工作。因此，作为一个增长团队的负责人，你需要

    花足够多的时间，做好教育和宣传工作，让大家了解并认可你们团队的

    工作，给予支持。

    我的尝试从组织一个每周实验心得分享会开始。我邀请了产品部

    门、市场部门、设计部门和客户服务部门的代表参加，每周分享实验的

    结果和从中得到的心得。开始只是增长团队分享，很快市场团队的同事

    也开始分享广告测试的结果。大家互相提问，提供意见，还经常一起

    玩“猜猜哪个版本赢”的游戏。没过多久，这个会议就被很多人称为他们

    在公司里“最喜欢”的会议。

    除了这个每周实验心得分享会，我还在公司的企业通信工具Slack

    上面开通了一个“实验心得”的群组，每周定期发布实验的结果和心得，针对不同目标组织一系列面向全公司的头脑风暴讨论会，并且组织了一

    个“每周管理层增长讨论会议”。

    经过一系列的努力，在不到一年的时间里，我从加入公司时公司没

    有增长团队，发展到建立了一个独立运转的增长团队，这期间，我们通

    过增长实验达成了好几个领域指标的大幅度提升，并且逐渐地让全公司

    对增长实验感兴趣，同时对增长文化有一定的认同。我给自己这一年

    的“增长黑客之旅”打80分。

    而我所面对的挑战，也是所有增长团队负责人所面临的挑战，仍在

    继续：

    1)在“低垂的果实”慢慢被摘掉之后，如何持续保证产生好的实验结果，驱动增长指标？

    2)面对激烈的竞争和变化的环境，如何离用户更近、如何持续创新让增长实验成为产品的

    竞争优势？

    3)如何保证增长流程高效运作、增长团队内部紧密合作、有主人翁的感觉？

    4)如何确保和其他团队以及管理层的良好沟通和合作，得到大家支持，达成共赢？

    5)如何让增长实验和数据驱动成为公司文化的一部分？……

    环境瞬息万变，增长永无止境，挑战层出不穷，这也是对我而言，增长最有意思的地方之一吧!

    拿来就能用的模板

    1.模板1：增长负责人的最初90天计划

    2.模板2：每周增长会议安排

    3.模板3：增长负责人每周任务清单

    参考文献

    [1]Jeffrey Bussgang，Nadav Benbarak.Every Company Needs a

    Growth Manager[EBOL].[2016

    0219].https:hbr.org201602everycompanyneedsagrowthmanager.

    [2]Sean Ellis.Building a CompanyWide Growth Culture：SaaStr

    Annual 2016[EBOL].[20160210].

    aahttps:www.slideshare.netseanellisbuildingacompanywidegrowthculturesaastrannual2016.

    [2]Alistair Croll，Benjamin Yoskovitz.Lean Analytics：Use Data to

    Build a Better Startup Faster[M].Sebastopol：O.Reilly，2013.

    第2章 制定增长作战计划

    2.1 从美剧《硅谷》说起

    大热的HBO美剧Silicon Valley(《硅谷》)刚刚播出了第四季，就

    已经充分地俘获了广大程序员和非程序员的心。我的很多程序员朋友对

    这部剧一致的评价是非常写实。从搜索引擎大公司Hooli内部的浮夸文

    化到形形色色的风险投资人再到Pied Piper从一个程序员理查德

    (Richard)的业余项目跌跌撞撞成长为独立的公司，这期间走过融资、烧钱，几度濒临破产又置之死地而后生的全过程，简直可以被称为一部

    活脱脱、华丽丽的硅谷真人秀。

    在第三季的倒数第二集，当投资人和公司员工兴奋地开派对庆祝

    Pied Piper的重大里程碑50万个安装用户时，Richard却处在巨大的恐慌

    中。为什么？因为在这近50万个安装用户里，只有不到2万，也就是不

    到4%的日均活跃用户数(DAU，Daily Active User)。

    Pied Piper的产品毫无疑问有着很高的技术含量，要不然也不会在

    TechCrunch上一战成名。但是从以上的数据可以看出，它面临着一个活

    跃用户的“增长”问题。假如在这个时候，这家硅谷新晋的热门创业公司

    决定组建一个增长团队，由你来领衔担当增长负责人，你会如何解决这

    个问题呢？

    ■选项1：乘胜追击，利用Pied Piper的媒体关注度继续大肆做公关宣传？因为媒体的热度会

    转瞬即逝。

    ■选项2：在Facebook、Twitter等社交平台，大量购买付费线上广告？反正目前公司账上有

    钱，这可能是见效最快的获取新用户的方法。

    ■选项3：想方设法增加DAU，给那些下载了但不再登录的流失用户发送移动推送和邮件促

    然大悟，并纷纷表示这个产品太棒了。所以，对于Pied Piper来说，种种

    人都不理解这个产品应该怎么用。但当Richard亲自解释之后，大家都恍

    面设计却很让人困惑。接下来Richard进行的用户聚焦小组也反映出很多

    自己的产品试用经验提出：虽然这个产品在技术上很领先，它的用户界

    其实，在剧集中，Piped Piper的投资人之一Monica(莫妮卡)根据

    以很快就流失了。

    原因是产品有价值，但是太复杂，很多新用户没弄明白产品怎么用，所

    户；也可能是因为产品对这些用户来说没有很大的价值；还有一个可能

    因为营销定位的精准度差，导致下载用户中有很大一部分不是目标用

    用户比例低说明很多安装用户没有成功转化为使用者。这个问题可能是

    安装数高可能是因为刚刚上市的宣传导致很多人下载了该应用，而活跃

    首先，日均活跃用户数指的是每天至少登录Pied Piper平台一次的用户，回到Pied Piper的例子上，剧集中的数据已经揭示了一些增长问题。

    比“做”本身要重要得多。

    率的最关键的那一两件事。换句话说，找到“做什么”和“怎么做”，增长成功的秘诀不在于同时做很多事，而在于找到目前影响增长

    只有那么一两件。

    是最符合二八定律的，在任何给定时刻，对增长推动最大的事情可能就

    根飞镖能够黏在靶子上面。但实际上，做增长和做许多其他事情一样，和技巧有很多，在做增长时，很容易落入“扔飞镖”的陷阱——希望有几

    答案是否定的。正因为增长涵盖的范围十分广泛，可以尝试的方向

    是不是接下来就应该快马加鞭、多管齐下地开始行动了呢？

    看来作为Pied Piper的增长负责人，可以做的事情还真不少!那么你……

    ■选项4：或者是像影片中的人物一样，无所不用其极，从印度皮包公司花钱买点击…… 销？毕竟我们有这些用户的联系方式，让他们回来，比去招揽新用户见效要快得多。迹象显示，现阶段增长的最重要杠杆可能是“新用户引导”。

    Richard是影片中的人物，自带主角光环，在影片中自然可以逢凶化

    吉；但在现实世界中，如何找到公司增长的秘诀？什么是衡量公司增长

    的正确指标？怎么找准推动增长的杠杆？你要做的不是东一榔头、西一

    棒槌地瞎碰运气，而应该是绘制一份目标明确、重点突出的增长作战计

    划书，然后在实战过程中，以这个计划书为蓝图问问题、提假设、做测

    试、得结论，步步为营，不断地调整和修正你的假设，揭示增长的问题

    和关键所在，最终达到目标。

    这张增长作战计划书上需要有以下几样东西：

    ■方向标：北极星指标

    ■路线图：增长模型

    ■仪表盘：关键指标看板(定量数据)

    ■参考书：用户心理决策地图(定性数据)

    在行动之前，制定一份增长作战计划书来帮助你找到“做什

    么”和“怎么做”吧!

    2.2 找到增长的北极星指标

    北极星指标就像北极星一样，高高闪耀在空中，指引着全公司所有

    人员向着同一个方向迈进。

    2.2.1 为什么北极星指标那么重要

    找到公司的北极星指标是做增长的第一步，也是至关重要的一步。

    北极星指标有哪些作用？

    第一，北极星指标可以指引方向：当公司达到一定规模，如果没有

    一个明确、统一的数据指标指引，很容易出现不同的队伍劲儿不往一处

    使的情况。

    第二，北极星指标可以帮助大家明确任务的优先级：做增长涉及公

    司运营的方方面面，没有统一指标的指引，可能会眉毛胡子一把抓，无

    法有效地集中火力、抓住重点。

    第三，提高行动力：设定一个数据指标，能够大幅度提高行动力。

    如同YC联合创始人保罗·格雷厄姆(Paul Graham)所说：“一旦你选定

    了你的目标，你只有一件事情可以做，努力达到那个目标。”

    第四：指导实验，监测进度：通过这个目标，你可以知道公司的现

    状，有针对性地上线各种增长实验，然后观察有无成效，如此反复。

    2.2.2 Facebook如何突破MySpace重围

    早在Facebook成立之前，美国社交网络的老大是MySpace(见图2-

    1)。MySpace历史久、用户多，还有东家加大金主新闻集团(News

    Corp)撑腰，从任何一个角度看，它都应该可以轻易碾压由几个辍学大

    学生创办的Facebook，但它最终却输得一败涂地。

    图2-1 MySpace与Facebook的较量

    其中的原因当然不止一个，但是它们之间有一个有趣的区别是：

    MySpace公司运营的主要指标是“总注册用户数”，而Facebook在CEO马

    克·扎克伯格(Mark Zuckburg)的指引下，在成立的初期就把“月活跃用

    户数”作为对外汇报和内部运营的主要指标。

    你可能听说过所谓的虚荣指标(Vanity Metric)。虽然总注册用户

    数并不是一个彻头彻尾的虚荣指标，但它却有“虚荣”的成分在。为什么

    这么说？如果MySpace号称自己有100万名注册用户，这里面有多少是5

    年前注册的？有多少注册之后从来没有二次访问过？有多少试用了几次

    就变成了“僵尸用户”？有多少仍然在使用但是半年才上线一次？

    100万的注册用户可能在给投资人的数据里看起来好看，在员工那

    里说起来好听，但在公司的内部运营上，它也可能让MySpace误判了形

    势、走偏了方向、抓错了重点，最终在和Facebook的较量中败下阵来

    (见图2-2)。

    图2-2 Facebook月活跃用户数超越MySpace(来源：Business Insider)

    相比之下，从“总注册用户数”到“月活跃用户数”，看起来只是改变

    了三个字，却确保了Facebook内部的任何决策都是指向真实持续的活跃

    用户增长。

    马克·扎克伯格最让人佩服的一点是，他不仅把月活跃用户数作为

    内部的北极星指标，还坚持对外汇报同一个指标，以此来确保监督公司

    的运营策略永远诚实地对用户价值负责，而不是追求简单粗暴的短期增

    长。要知道做到这一点并不容易，现在很多公司仍然选择对投资人披露

    一个注过水的“半虚荣指标”，以求数字好看。

    数据指标从来都不只是指标，它代表了管理层对用户价值和公司

    成功关系之间的理解，也会指导每个基层员工在日常工作中的一次次

    决策和执行。走正和跑偏之间，也许只有一个北极星指标的区别。

    比如，对于Uber来说，如果只是把注册司机数作为北极星指标，显然就

    其他细节，只要看一眼这个指标，就可以大体上知道公司发展的趋势。

    北极星指标应该可以从宏观上反映出公司的经营状况，即使你不看

    方向发展？

    标准3：如果这个指标变好了，是不是能说明整个公司是在向好的

    5.2.1小节中详细论述。

    用户是否完成了使用产品的“关键行为”。这一部分我们将在4.2.2小节和

    于“活跃”的定义也要深入思考，不仅仅要看用户是否持续登录，也要看

    跃用户数、周活跃用户数和月活跃用户数这样的指标会好一些，但是对

    标，就是一个累积的静态指标，没有反映出用户当前的活跃程度。日活

    在上一小节的例子里，MySpace以“总注册用户数”作为北极星指

    标准2：这个指标能够反映用户的活跃程度吗？

    用户成功体验了产品价值的指示灯。

    会，所以北极星指标应该和用户完成约会有关。北极星指标最终应该是

    指标应该和用户进行投资有关。对于一个约会应用，其核心价值是约

    么。比如，对于一个投资应用，其核心价值就是投资，所以这个北极星

    所谓核心价值就是产品为用户解决的痛点和满足用户的需求是什

    用户体验到了这种价值吗？

    标准1：你的产品的核心价值是什么？这个指标可以让你知道你的

    能会帮助你找到大概的方向：

    代。开始之前，把你脑子里的指标写下来，问自己下面这几个问题，可

    首先声明，这个过程并不是一蹴而就的，也可能需要多次尝试和迭

    那么，如何找到一个合适的北极星指标呢？

    2.2.3 定义北极星指标的6个标准忽略了乘客这一方面，仅仅是注册司机变多而乘客数没有跟上，并不一

    定说明Uber的生意变好了。因此Uber的北极星指标应该能够反映司机和

    乘客的供需平衡，因此“总乘车数”就是更为合适的一个指标。

    标准4：这个指标是不是很容易被整个团队理解和交流呢？

    北极星指标的定义最好不要太复杂。一般来说，建议选一个绝对数

    作为北极星指标，而不是比例或百分比，比如，“总订单数”就比“订单

    额超过100元的订单比例”容易理解，也更便于各个团队之间协作和交

    流。

    标准5：这个指标是一个先导指标，还是一个滞后指标？

    比如，SaaS公司可能会使用月费收入作为北极星指标，这不是一个

    坏指标，但是它却是一个滞后指标，因为有的用户很可能已经停止使用

    几个月了，却还在付月费。在这种情况下，“月活跃用户数”可能是一个

    更好的先导指标。先导指标的好处在于可以让你提前看到问题，尽早行

    动。因为等到用户已经停用产品几个月之后，取消了产品订阅，此时你

    再想挽救，往往就太迟了。

    标准6：这个指标是不是一个可操作的指标？

    简单地说，如果对于一个指标，你什么也做不了，那它对你来说相

    当于不存在。

    下面给大家举几个北极星指标的例子，如表2-1所示。

    可以看到，上述的几个北极星指标的例子都是绝对值，可以反映出

    用户的活跃度，代表了产品最核心的价值，同时可以指示公司的宏观经

    营状况。

    最后，不要苛求完美，不要试图一步到位，寻找北极星指标也不是

    一道只有唯一解的数学题，很多指标之间都有相关性，选择哪个并没有

    本质区别。你的目标是为你的团队找到一个最适合现阶段的聚焦点，让

    大家在日常工作中能够齐心协力向一个方向前进。

    毕竟，任何方法论都是为了帮助你更好地达成目标。不管是北极

    星，还是南极星，只要能引导我们走到终点，都是好星星。

    2.3 构建增长模型

    在你定义了北极星指标之后，下一步就是构建公司的增长模型。增

    长模型和传统的“商业模型”有相似之处，但是其重点在于“增长”：用户

    增长和利润增长。

    增长模型的精髓是将生意提炼和总结成一个数学公式，从而帮助你

    用全面、简单和结构化的方式去思考增长。

    为什么要有增长模型？托马什·汤古兹(Tomasz Tunguz)是红点风

    投的一名风险投资人，也曾经是Google Adsense广告产品团队的一名产

    品经理。他曾经讲过这样一件事情，当时他去Google不到一年，新到任

    了一位总监名叫Scott(斯科特)。Scott在和Tomasz的第一次会议上，就问他：“能用一个公式描述我们部门的生意吗？”

    Tomasz当时就愣住了，他从来没有想过这个问题。接下来的一周，Scott通过和每个团队成员的会谈，不断总结、推翻、调整，给Google

    Adsense总结出了一个利润增长模型(见图2-3)：

    这个增长模型涵盖了所有对Adsense产品利润有贡献的因素，它帮

    图2-3 谷歌广告产品的利润增长模型助团队理解了过去的一些产品决定，并且明确了产品的优势和劣势，还

    揭示出了一些曾经成立但现在已经过时的假设。这些发现使得团队得以

    按照新的条件做出新的决策，最终带来了巨大的利润增长。

    同时，这个增长模型也成为一个决策工具，后来每次Tomasz想要开

    始一个新项目，Scott都会指着白板上的模型，问他这个新项目可以影响

    增长模型的哪一个变量？这个变量是不是当时对利润增长影响最大的？

    被这样一问，Tomasz会发现很多看起来不错的项目，并不是当时应该做

    的最重要的事。

    当团队成员在每天的决策中，都以一个同样的增长模型为标准的时

    候，团队的方向和优先级变得更加一致，“劲儿往一处使”带来了成效的

    显著提高。

    2.3.1 打造增长模型的3个步骤

    增长模型就是一个简化的数学公式，它包含了对用户或利润增长有

    影响的主要变量，解释了这些变量如何互相作用，并最终影响增长。

    当你构建一个数学模型的时候，需要三个元素：①输出变量；②输

    入变量；③方程。

    增长模型同样需要这三个部分：

    1)输出变量：一般来说就是你的北极星指标。

    2)输入变量：就是可以影响北极星指标的那些主要变量。

    3)方程：就是这些变量之间的关系。

    增长模型有各种形态，这里，我们以“总活跃用户”为北极星指标，着重介绍一个简化的、以用户生命周期为主要脉络的增长模型(见图2-

    4)。在这个模型里，活跃用户的增长有两个来源，一是新增加的活跃

    用户，这些用户通过不同的渠道接触到产品，并开始首次使用；二是老

    用户保持活跃，仍然使用产品，也就是没有流失的那部分用户。两者的

    总和构成了总活跃用户。

    图2-4 用户增长模型

    在这个思路下，要创造一个增长模型，主要有三步：①定义北极星

    指标；②绘制用户旅程；③组建增长模型。

    第一步，定义北极星指标

    在2.2.3小节中，我们已经介绍了如何找到北极星指标，它代表着产

    品的核心价值被用户体验到的理想状态。

    第二步：绘制用户旅程

    你需要做的就是针对这个“北极星指标”所代表的用户状态，一步一

    步地把用户旅程(User Journey)绘制出来。

    对于一个听歌应用来说，如果其北极星指标是“总听歌时间”，那么

    一个访客需要经过如下步骤，才能到达“总听歌时间”的状态：

    1)下载应用；

    2)注册账户；

    3)浏览歌曲；

    4)首次听歌；

    5)持续登录；

    6)持续听歌。

    对于SaaS产品来说，如果北极星指标是月付费活跃用户数，那么一

    个访客需要经过如下步骤，才能到达“月活跃用户”的状态：

    1)访问产品着陆页；

    2)注册试用；

    3)在试用期间使用产品；

    4)升级为付费用户；

    5)持续使用付费版本。

    对于电商产品来说，如果北极星指标是“销售额”，那么一个访客需

    要经过如下步骤，才能到达“产生销售额”的状态：

    1)访问电商网站；

    2)注册账户；

    3)第一次买东西；

    4)重复性购买。

    所谓绘制用户旅程，就是要记录一个用户从对产品一无所知到体验

    到产品核心价值要经历的步骤。经过这一步，你就找到了增长模型的骨

    架。

    第三步：组装增长模型

    给用户旅程的每一步找到一个相应的指标，比如每月应用下载量是

    多少、注册率是多少、首次听歌率是多少。如果目前没有这个数据，先

    做个大概估算，同时开始设置追踪来弥补这个漏斗。这些指标就是增长

    模型的“输入变量”。

    接下来，根据下面的增长模型(见图2-5)，把各个输入变量代入

    进去，并不断分解每个变量到不能分解为止。你的目标是揭示出所有对

    增长有影响的单个输入变量，并把数据记录下来。

    图2-5 增长模型

    1)听歌应用活跃用户

    =新增活跃用户+已有活跃用户

    =(下载量×注册率×首次浏览比例×首次听歌比例)+(已有用户数×持续登录比例×持续听

    歌比例)

    2)SaaS软件付费活跃用户

    =新增活跃付费用户+已有活跃付费用户

    =(网站访问量×试用注册率×试用购买率)+(已有付费用户数×付费用户活跃比例)

    3)电商网站销售额

    =新增活跃用户销售额+已有活跃用户销售额

    =(网站访问量×用户注册率×首次购买率×平均订单额)+(已有用户数×老用户重复购买比

    例×平均订单额)

    经过了以上三步，恭喜你，你已经有了第一版的增长模型!

    2.3.2 如何最大化增长模型的效用

    当你有了最基本的增长模型之后，应该如何最大化它的效用呢？

    第一，增长模型可以揭示影响增长的所有输入变量，并且用量化的

    指标指导实验。

    增长模型可以帮助你把抽象的“增长”，分解为一个一个具体的影响

    增长的输入变量。当你把所有输入变量都列出来后，就会发现增长的驱

    动力可以来自于用户生命周期的各个阶段，而不仅仅是新用户获取。

    另一方面，当你有了各个变量的基准数据，在设计和优化增长杠

    杆、不断实验并改进的过程中，可以通过观察增长模型中各个指标的变

    化来检测进展。

    比如，上面2.3.1小节的听歌应用的例子，通过增长模型就可以很明

    显地看出，影响增长的不仅仅是新用户下载量，还有注册率、激活率、已有用户活跃程度等。

    第二，增长模型可以帮你排序优先级，让你专注在最有影响力的部

    分，从而实现结果最大化。

    由于增长团队可以做的事情有很多，很多时候你会面临不知道该从

    哪里下手的困惑。增长模型的作用在这个时候就非常明显了，它可以帮

    你清晰地看出当前的聚焦点应该在哪里，从而有效地排序优先级。

    回到听歌应用的例子，如果增长模型的具体数据如下，从初步的分

    析中可以看出老用户的表现不错，新用户的首次听歌比例看起来是问题

    所在：

    听歌应用月活跃用户

    =(每月下载量×注册率×首次浏览比例×首次听歌比例)+(已有用户数×每月持续登录比例

    ×持续听歌比例)

    =(10000×50%×90%×30%)+(200000×80%×95%)

    上面的优先级排序思路比较简单，只要目测找到增长模型中的最大

    瓶颈就行。通过定量增长模型，我们甚至可以进行假设分析(What-if

    analysis)，量化不同增长项目的长期影响。定量增长模型的绘制较为

    复杂，但是基本思路和上述无异，感兴趣的读者可以参考2.6节模板中

    的工作表。

    Chris More(克里斯·莫尔)是火狐增长团队的负责人，他想知道对

    于火狐来说，以下两个不同的增长项目，哪个对增长的影响更大。

    1)选项1：通过新用户上手优化，提高7日留存率5%？

    2)选项2：在第30天到第90天之间，把新用户获取量提高10%？

    如果没有增长模型，这几乎是两件不可能比较的事情。有了定量增

    长模型之后，却变得很容易，只要在Excel表中输入相应的改变，就可

    以看到不同变量对未来用户增长的影响。

    结论是，6个月后，选项1能够带来6%的日活跃用户增长，而选项2

    只能带来1%的日活跃用户增长(见图2-6)。所以，一次性的产品推广

    或拉新活动，虽然短期效果明显，但半衰期也很短；而提高新用户激活

    率，半衰期较长，对长期增长影响较大。通过这个分析，增长团队的工

    作重点也就不言而明了。

    图2-6 火狐增长团队利用定量增长模型比较不同增长项目

    第三，增长模型可以帮助你将大的增长指标分解，并定量地预测未

    来的增长趋势。

    无论是为了汇报、运营还是制定财务计划，每个公司都有预测未来

    用户增长趋势的需要。有了增长模型，你可以把大的增长指标分解，提

    高预测的准确性，目标的制定也变得更加有据可依。

    比如，以前公司的增长目标可能是，在下一季度，将月活跃用户数

    提高到1500万。有了增长模型之后，目标可以分解成多个子目标，增长

    团队可以针对每一个子目标进行单独的计划和改进。这一点我们在7.3.2

    指标分解一节会进一步阐述。

    第四，增长模型为进一步的分析提供了方向和骨架。

    资深网站数据专家、Google Analytics(谷歌分析)的推广人之一

    Avinash Kaushik(艾韦纳什·卡希克)有一句名言：

    “所有的总和数据都是垃圾，要么分组来看，要么不如去死。”

    (All data in aggregate is“crap”.Segment or die.)

    看看你的增长模型，仔细观察一下，所有输入变量的数据，在不同

    的用户群组里面都类似吗？还是在不同的群组里有很大的不同？看看注

    册率、激活率和活跃度，试着找到用户行为明显不同的群组，你就能发

    现一些实验和改进的思路。比如，如果移动端用户的转化率比网站用户

    要低很多，也许说明了网站在移动端的表现很差。

    一些比较常见的群组包括：用户获取渠道来源，移动端还是桌面、新用户还是老用户；基于不同用户行为的群组，如访问过某个页面、采

    取了某个行动、用户人口学等。

    另外一个思路是针对关键的用户行为构建一个迷你模型。比如，如

    果邮件是一个很重要的用户获取渠道，重新用步骤1到步骤3的操作，来

    构建一个从邮件订阅者到注册用户的迷你模型，可以帮助你找到提高渠

    道效率的方向。

    通过邮件注册的新用户

    =邮件订阅者列表大小×阅读邮件百分比×注册产品百分比

    第五，增长模型也是有效的管理决策沟通工具，避免“意见之争”，统一团队方向。

    当所有人都使用统一的北极星指标时，可以有效地保证团队各个部

    门的努力都朝着同一个方面。而增长模型则是更进一步，不光做到了方

    向的统一，同时也协助了思维方式和决策体系的统一。比如，增长团队

    决定下一个季度聚焦在优化新用户引导上，当他们和领导层及其他相关

    团队交流这个决策，并寻求帮助以及争取资源的时候，通过增长模型，可以很直观地显示为什么这是正确的策略，而不需要陷入无休止的“你

    认为、我认为”的争辩。同时，增长模型的量化本质可以帮助团队有效

    地保持对结果的专注，而不至于陷入只是为了做而做的误区中。

    2.4 监控数据：你今天“盲飞”了吗

    数据是增长的基础，但是许多公司在创始初期，往往把数据的重要

    性排在比较靠后的位置，觉得要先把代码写好，先把产品完善，等到这

    一切“更重要”的事情做完了，再回头来考虑数据的事情。

    打个比方，假如你要开一架飞机上天，这架飞机看起来一切都好，也能飞得起来，只是没有仪表盘，看不出当前的速度，也不知道外界的

    气压，更不知道还有多少油，你还敢开吗？

    没有设置好基本的监测数据看板就上线产品，无异于“盲飞”。你可

    能飞起来了，却不知道还有多少油、数据的基线怎么样、是在变好还是

    变差，如果要改动，要改哪里。很多人一听到要追踪、分析和监测数

    据，就觉得很麻烦，其实并不一定，接下来这一节内容就为大家用最精

    炼的实操举例全面介绍监控数据的步骤。

    2.4.1 简单三步，打造你的关键行为漏斗

    一般互联网公司的数据主要分为渠道数据、盈利数据和用户行为数

    据。用户行为数据由于其可操作性强，是增长团队找到机会的“金矿”。

    因此在初创公司里，制定用户行为追踪计划(Event Tracking Plan)很

    多时候会成为增长团队的任务。

    事件(Event)用于描述用户的行为，一般是在网站、应用界面中

    发生的。很多人一提起要追踪用户行为，就会搬出“追踪所有事”的说

    法，事无巨细地把所有用户可以点击的按钮、访问的页面全部记录下

    来。这种方法固然全面，但是因为用户在产品内的行为多种多样，如果

    一上来就采用这种思路，工作量巨大，等到能用上的时候可能已经是几

    个月后了。

    我们建议采取一个分级分步的方法，先定义出最重要的少数几个事

    件进行追踪。然后再做其次重要的事件。这样的好处是循序渐进，很快

    就可以得到最重要的数据。

    如果你从头开始建立用户行为追踪计划，建议首先找到三个最重要

    的一级事件，不要贪多，就三个。这三个一级事件，应该代表了用户从

    初次接触产品到最终成功使用产品的最重要的里程碑。

    比如，你有一个电商网站，用户在网站上最重要的三个行为是什

    么？①产品页面浏览；②产品加入购物车；③产品购买成功。

    再比如，你有一个聊天应用，用户在应用里最重要的三个行为是什

    么？①用户注册；②用户加好友；③用户发信息。

    再比如，你有一个SaaS软件，用户最重要的三个行为是什么？①试

    用注册完成；②关键功能使用；③升级付费完成。

    如上所述，仅仅三个行为就可以很好地追踪用户的关键行为。

    之后，可以针对少数关键的漏斗，慢慢加入以下更多的步骤：

    1)产品页面浏览；

    2)产品缩略图小图点击；

    3)用户注册；

    4)产品加入购物车；

    5)用户点击购买；

    6)用户购买成功。

    当你定义了基本的事件之后，最好的检验方法就是看看能不能构建

    一个基本的用户行为漏斗，看到用户在漏斗的每一步有多少流失。这样

    一来，你很快就可以利用用户行为数据指导行动了。

    2.4.2 打造一个增长仪表盘

    构建一个关键行为漏斗可以让你迅速了解用户旅程中各个关键步骤

    的转化效率。当了解了这些关键步骤之后，增长团队逐渐需要监测更多

    的数据指标。如同飞行员需要一个仪表盘一样，增长团队也需要一个自

    己的增长仪表盘。在这个仪表盘上，需要显示以下指标：

    1)北极星指标：数值及趋势。

    2)增长模型关键指标：头部访客量、新用户激活率、老用户留存

    率、盈利情况等。

    3)关键细分指标：比如与关键行为相关的指标、一些重要流程的

    漏斗分解等。

    4)重要用户分组：按渠道分、按新老用户分、按产品平台分等。

    举例来说，社交图片分享平台Pinterest的北极星指标是月活跃用户

    数，其增长模型如图2-7所示。

    图2-7 Pinterest用户增长模型[来源：约翰·埃根(John Egen)]

    相应的，Pinterest增长仪表盘有如下五个看板(见图2-8)：

    1)看板一：月活跃用户；

    2)看板二：新注册用户；

    3)看板三：激活；

    4)看板四：参与度；

    5)看板五：流失用户唤回。

    再比如，图2-9展示了一个SaaS公司的数据看板。可以看出，对于

    开率和点击率。

    比如在参与度看板中又包含不同类型的邮件和移动推送的发送数量、打

    要追踪用户注册35天并仍然为周活跃用户的比例；也有的是按渠道分，在新用户激活看板上，不光追踪注册后第二周返回平台的比例，同时还

    台、性别、国家地区来源进一步细分；有的是按时间维度细化，比如

    些指标有的是按照群组分类，比如月活跃用户的趋势图就是按照产品平

    其中每个看板都进行了进一步的指标细分，一共包含27个指标。这

    图2-8 增长仪表盘示例一：Pinterest数据看板(来源：John Egen)SaaS公司来说，月活跃用户数和月重复收入(MRR)是最重要的北极

    星指标，而用户的增长模型关键指标包含了访客数、注册用户数、付费

    转化数等。由于流失率对于SaaS公司来说至关重要，所以对流失率需要

    进行深入分解。最后，基本的分组包含按照不同定价计划等级、不同订

    阅周期的分组等。

    图2-9 增长仪表盘示例二：SaaS公司数据看板

    [来源：投资人克里斯托夫·詹兹(Christoph Janz)]

    2.5 了解增长模型的另一面——用户心理学及绘

    制用户决策心理地图

    说了这么多指标、模型和数字，是时候说点通俗的“人话”了。

    做增长，数据是非常有用的武器，但有时候容易犯这样的错误，总

    是从数据的角度想问题，却忽略了每个用户都是实实在在的大活人。其

    实，增长团队的最高境界是能从用户第一人称视角看问题，成为用户

    的“贴身带刀护卫”，将产品价值迅速为用户呈上。

    北极星指标从增长的角度来看，是全公司努力推进的一个数字，但

    是从用户的角度来看，它代表的是“用户得到了价值”。增长模型从公司

    的角度看，量化了影响增长的每一步关键指标，只要每一步的转化率不

    是100%，就仍然有优化空间。但从用户的角度看，它也代表了每一个

    用户的决策过程。通过转化率的总和数字，我们也要认识到每一个用户

    动机不同、背景不同、所处状态不同、思维模式不同，因此决策的过程

    也不同。

    因此，在分析“冷冰冰”的数据的同时，要记住数据的另一面是无数

    用户的行为汇总结果。数据是死的，而用户的行为和心理是活的。我们

    只有深入了解用户心理学，才能有效地驱动增长。

    那要如何才能绘制好用户决策心理地图呢？

    用户决策心理地图和增长模型是一个硬币的两面。想要有效地做增

    长，必须了解用户在不同决策阶段的心理学。

    1.访问阶段

    在这个阶段，需要在各种竞争对手和外部干扰的包围下，有效地定

    位到用户，并在合适的时间和情景中，让用户注意到产品。所以，增长

    团队主要要解决的问题是：用户会注意到这个产品吗？

    由于用户给产品的注意力很少，增长团队需要在稍纵即逝的机会里

    抓住用户的注意力和情感，所以重点在于通过有冲击力的设计和文案吸

    引用户的眼球，引起用户的共鸣。

    比如，健身应用Keep于2016年出品的首款广告片就非常有冲击

    力，“自律给我自由”的品牌宣言也能激发起用户强烈的情感共鸣，让人

    印象非常深刻。

    2.转化阶段

    当用户已经注意到这个产品后，我们需要帮助用户做出尝试的决

    定：“我要不要试一下这个产品？注册一个账号？下载这个应用？它对

    我有什么好处？”

    这时候，用户对产品的注意力提高了一点，并在积极地做出思考和

    决定，但是机会窗口仍然很短暂。增长团队需要进一步用好的设计和故

    事引起用户的情感共鸣，通过清晰的文案描述产品的好处，给用户推荐

    个性化的内容和产品，以及通过各种心理学手段，例如稀缺性、社交证

    据、紧迫感等，增强用户尝试的动力。

    比如Airbnb的着陆页(见图2-10)中“欢迎回家”的文案和森林烧烤

    的背景图片，都能进一步引发用户对休闲、放松、探索世界的向往，提

    高用户想要尝试搜索订房的可能。

    图2-10 Airbnb的着陆页

    再比如，Booking.com是使用心理学影响用户行为的大师，找找看

    图2-11的网页中有哪些让用户产生紧迫感的设计!

    图2-11 Booking.com让用户产生紧迫感的设计

    3.激活阶段

    当用户决定尝试产品后，需要引导用户尽快完成各种必需的步骤，进行关键动作，体验产品核心价值。激活阶段开始时，用户的心理

    是“我该如何使用这个产品”？而结束时用户的心理是“我得到了我想要

    的吗？”增长团队需要帮助用户回答这些问题。

    这时候用户对产品的关注度达到峰值，在决策的过程中开始更多地

    运用逻辑学习新产品的使用。增长团队需要关注的重点是：通过各种方

    式进行新用户引导，简化流程和去除阻碍行动的壁垒，适时提醒没有行

    动的用户，以及帮助用户设立一个向高级用户进发的目标和计划。

    产品路线图管理软件ProdPad在新用户注册试用后，就采取了游戏

    化的方式为新用户显示一个任务清单(见图2-12)，新用户可以通过试

    用各种产品功能的方式来延长试用期，在这个过程中，新用户会更清晰

    地认识到产品的价值。

    图2-12 ProdPad显示的任务清单

    4.留存阶段

    当用户已经体验过产品的核心价值后，我们要帮助用户形成使用习

    惯，引导用户继续使用更多功能，并感受到进展。这时候增长团队需要

    帮助用户解决的问题是“我不记得使用过这个产品了”“我为什么要继续

    使用这个产品？”“我该什么时候在什么场景下使用这个产品”“我能继续

    发现新的价值吗？”

    这时候用户对产品的主动注意力已经比较少了，有时候甚至很难想

    起来。但是所幸在这个阶段，用户已经体会到了产品的价值，增长团队

    需要做的就是继续通过各种机制留住用户：庆祝用户的进展和里程碑、适时提醒和沟通、向用户介绍新功能等都是可以尝试的方向。

    健身应用Keep的用户等级、徽章、个人课程表，以及推送提醒(见

    图2-13)都是很好的例子。

    图2-13 Keep的提高留存策略

    5.推荐阶段

    当用户体验到产品价值、考虑把产品分享到他的社交网络时，你需

    要帮助用户回答的问题是：“我现在要把这个介绍给别人吗？他们会从

    中得到价值吗？介绍给谁呢？我有什么好处吗？”值得注意的是，当用

    户自发将产品推荐给别人时，主要是基于情感决策，而通过补贴鼓励用

    户推荐，则更多地涉及逻辑决策。

    6.变现阶段

    当用户体验到产品价值后，增长团队需要帮助用户回答的问题

    是：“我愿意为它付钱吗？值得吗？有别的替代品吗？”这个决策是逻辑

    为主，用户要决定他所认为的产品价值是否高于产品的定价。如果是，那他就愿意为产品付钱。

    表2-2展示了我总结的一个用户决策心理地图。

    所以，由上文介绍可以得知，增长模型和用户决策心理地图是同一

    个硬币的两面，在建立了定量的增长模型之后，也要根据用户心理学，并结合调研、访谈等定性研究绘制一份用户决策心理地图。这份用户决

    策心理地图是你设计相应的增长实验的有力参考，可以有的放矢、事半

    功倍。

    拿来就能用的模板

    1.模板1：定义北极星指标

    判定北极星指标是否满足6个标准(填“是”或“否”)：

    2.模板2：构建增长模型

    3.模板3：构建定量增长模型

    某移动应用周活跃用户定量增长模型如下所示。

    (1)北极星指标：周活跃用户

    (2)输入1：用户获取

    (3)输入2：留存曲线

    4.模板4：组装关键行为漏斗

    5.模板5：增长仪表盘示例

    6.模板6：用户决策心理地图

    ace20116.

    rt19870d78e67f8.

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    第3章 用户获取：增长的源头活水

    3.1 用户获取的重要性：增长为王、增长维艰

    有两个移动应用都是以照片分享起家，都提供视频功能，也都建成

    了相当规模的社交网络。这两个产品早期都发展迅猛，其中一个被一家

    科技巨头公司以2500万美元的价格收购，另一个被另一家科技巨头公司

    以10亿美元的价格收购。

    类似的产品、相似的故事，结局却大相径庭。

    第一个产品是Flickr，它在2005年被Yahoo买下之后，到2016年总用

    户数达到1.2亿，但增长已经连续几年停滞不前。第二个产品是

    Instagram，它在2012年被Facebook买下之后，一直保持着强劲的增长，到2017年月活跃用户数已经达到7亿，远远超越了早它几年的Flickr(见

    图3-1)。

    图3-1 两个类似的产品

    为什么两个类似的产品到最后却有着差距显著的结果呢？很难说是

    单一因素在起作用。但是从这个故事里，我们可以看到数字经济时代的

    一个残酷真相：

    真正独特的点子是很少见的……

    事实上，如今一款产品能否成功越来越少依靠让人耳目一新的功

    能，而越来越多依靠成功的增长策略。“如何获取用户”不再仅仅是企业

    家们有了产品之后才考虑的事情，而是能够决定一家创业公司生死的另

    外50%的因素。

    来看看下面的数据：

    ■苹果应用商店有超过220万个应用，谷歌应用商店有超过300万个应用。

    ■苹果应用商店每月新增1000个新应用，谷歌应用商店每月新增1300个新应用。

    ■83%的应用是“僵尸”，因为根本没有用户看见过它们，更谈不上下载使用。

    能不能快速有效地获取新用户，在创业成功中占的比重越来越大。

    与此同时，增长也变得越来越艰难。

    硅谷早期增长黑客之一、现任Uber乘客增长负责人的安德鲁·陈

    (Andrew Chen)于2017年7月在博客中发文表示，凛冬将至，由于平台

    固化、付费获客渠道接近饱和、人们对广告越来越无视、各种工具降低

    运营门槛、竞争对手对变化反应更快等原因，互联网产品已经越来越难

    实现用户增长。

    所以随着云服务、SaaS、广告和分发平台等服务的不断发展，虽然

    开发一个新产品的成本越来越低，但是创业公司的融资金额却屡创新

    高。美国种子轮融资从2012年到2016年由27万美元增长了近2倍达到75

    万美元，同样的趋势也延续到了其他轮的融资。而这些融资有很大一部

    分是为了购买用户增长。

    增长为王、增长维艰，为了在激烈的竞争中获得胜利，公司必须加

    大融资额来加速增长。

    3.2 新用户获取的永恒公式：LTV>CAC

    做生意的本质是什么？

    利润=收入-成本

    想要赚钱，就需要收入大于成本，否则就是白干，甚至是赔钱。

    这个道理放在新用户获取上，就是用户在整个生命周期里给企业创

    造的价值(Life Time Value，LTV)需要大于获取这个新用户所需要的

    成本(Customer Acquisition Cost，CAC)，否则拉来的用户越多，公司

    赔的钱越多。

    LTV>CAC

    上面这个公式看上去简单，却是新用户获取的永恒公式。

    举个浅显的例子来说，小明开发了一款手机游戏，他为了拉用户去

    大学校园里发传单，传单成本是5元一张，发出去100张，一共拉来了20

    个用户，那么每个用户的获取成本是25元。接下来如果这些用户在玩游

    戏期间，通过应用内购买、点击广告等形式让小明平均从每个人身上赚

    了至少25元，那么“大学发传单”这个用户获取渠道就可以接着用。如果

    小明平均只能从每个人身上赚到15元，每多发一张传单，多拉来一个用

    户，就是多赔10元。在某些特定情况下可以这么做，但长此以往，却属

    于“赔着买卖赚吆喝”，不可持续。

    这个道理似乎很明显，但是很多创业公司由于有了融资的“续命”，往往容易陷入“花钱买增长”的狂热。随着资本市场的降温，越来越多的

    投资者和创业者终于开始强调回归根本，重新审视由LTV和CAC决定的

    单位经济学。

    除了LTV要大于CAC，LTVCAC的比值也是商业模型盈利能力的

    本质体现。如果LTV小于CAC，那么公司目前的盈利模式是不可持续

    的；如果LTV大于CAC，那么你目前至少有一个可持续的商业模型。

    LTVCAC的比例越高，说明商业盈利能力越强。在投资时，很多风险

    投资公司会希望创业公司特别是SaaS公司的LTVCAC的比例大于3，因

    为这说明公司能做到可盈利的拥有主导市场份额的概率较大(见图3-

    2)。

    图3-2 风险投资公司如何看待LTVCAC比例

    (来源：Pritzker风险投资)

    3.2.1 如何计算用户获取成本

    用户获取成本(CAC)是指获取一个用户的成本。计算CAC最简单

    的公式就是：

    CAC=(营销总费用+销售总费用)同时期新增用户数

    对于2C产品而言，一般按照当月市场渠道花费除以当月新增用户数

    来计算CAC。

    对于2B产品而言，除了渠道花费外，总费用还包括举办会议和活动

    的花费，请文案或运营撰写文章的花费等；如果有销售团队，还要包含

    销售团队的薪资及差旅费等。

    还有以下几个常见的术语：

    ■混合CAC(Blended CAC)：把付费渠道和天然渠道(包括口口相传、社交媒体、天然搜

    索)混在一起计算的CAC。

    ■付费CAC(Paid CAC)：付费渠道的平均顾客获取成本。由于天然渠道有较强的不可控

    性，而且增长都有上限。付费CAC则代表了你可以控制的渠道效率，可以理解为如果风险投资

    给你钱，在一段时间内就可以通过加大投入而持续以这个成本获取新用户。

    ■满载CAC(Fully Loaded CAC)：加上所有市场和销售相关人员薪酬、工具、设备等其他

    花费而计算出来的用户获取成本。

    3.2.2 如何计算用户生命周期价值

    用户生命周期价值(LTV)有时候也被称作CLV(Customer

    Lifetime Value)。它指的是在消费者作为产品用户的时期内，你能从他

    身上赚取多少收入。所以计算LTV最基本的思路就是了解：①用户会使

    用你的产品多少个月；②平均每个月你能从用户身上赚多少钱。有时

    候，为了模拟实际的利润，有些公司会选择在计算用户生命周期价值的

    时候乘以产品的毛利比，我们在这里暂不讨论。

    对于采取订阅模式付月费的产品，LTV的计算比较简单。比如，美

    国付费视频网站Netflix用户的LTV，简单来说，就是弄清楚用户平均订

    阅多久服务，乘以每个月的平均收入。再比如，某家针对中小型企业的

    SaaS软件公司，其LTV模型就是将不同渠道来源用户的数量乘以平均每

    个月从用户那里赚取的收入(包括订阅费以及其他附加收益)，按照不

    同渠道的月留存曲线，按照一定的折现率，采用现金流折现的方法，加

    总未来5年的收入而模拟得出的。

    如果是一个电商产品，用户的LTV可以用平均订单价值×每年购买

    次数×平均生存年数来模拟。

    对于游戏而言，产品的盈利模式较多，包括付费下载、产品内购

    买、交叉推广、广告等，因此在计算LTV的时候，可以参照SaaS模型，把所有这些收入来源都考虑进去。

    3.2.3 打造上亿美元产品的四个契合

    CAC和LTV之间的相对关系对于增长团队来说至关重要。因为增长

    渠道选择受到LTV的限制，很多产品的增长“瓶颈”最终是由产品的盈利

    模式所决定的。

    简单来说，如果产品是一个免费应用，那么你从这个产品本身获得

    盈利是不足以支撑长期采用付费增长、销售团队等用户获取渠道的，这

    个时候，病毒传播、搜索引擎优化等免费渠道可能是你唯一的选择。

    如果你的产品是游戏或者针对中小企业的SaaS软件，能够产生一定

    的LTV，你可以开始尝试使用付费增长的渠道。如果你的产品是企业级

    SaaS软件，用户的LTV较高，你可以考虑使用销售团队等模式来驱动增

    长。

    图3-3展示了一个CAC-LTV坐标图。最左边，是低LTV的产品，如

    社交网络，适合使用那些便宜甚至免费的渠道，例如病毒传播等；最右

    边，是高LTV的产品，可以使用那些昂贵的渠道，如销售团队。以腾讯

    的不同产品为例，它们就处于CAC-LTV坐标图的不同位置。

    图3-3 CACLTV坐标图

    前HubSpot增长副总裁、Reforge创始人布雷恩·巴尔弗(Brian

    Balfour)指出，一个产品想要做大，如达到1亿美元的量级，仅仅有产

    品—市场契合(PMF)是不够的，而是需要市场、产品、模型、渠道四

    者之间都有很好的契合(见图3-4)。

    ■市场—产品契合：有一个目标客户群存在，对这样一个产品有需要。

    ■产品—渠道契合：能够在特定渠道上，找到该产品的目标客户群。

    ■渠道—模型契合：产品的盈利模型和用户生命周期价值能够支持使用这些渠道的成本。

    ■模型—市场契合：目标客户群愿意为这个产品付钱，支持产品的盈利模型。

    图3-4 打造1亿美元量级的四个契合

    3.3 五步走，选择合适的用户获取渠道

    那么应该如何选择合适的新用户获取渠道呢？可以按照本节介绍的

    五步来进行。

    3.3.1 第一步，认识你的产品特点

    不同的产品，适用的用户获取渠道不同。比如，旅行攻略网站

    TripAdvisor(猫途鹰)主要靠用户原创内容(UGC)驱动搜索引擎优化

    带来增长；市场营销自动化软件Hubspot主要靠内容营销吸引合格的潜

    在销售对象；如果你的用户已经很自然地去搜索解决方案，那么搜索引

    擎就是合适的渠道。如果你的用户中很多人都在使用另外一个产品，那

    么和那个产品合作、整合就是很好的渠道。

    所以，选择用户获取渠道的第一步是了解你的产品特点：

    ■面向对象：消费者、中小企业、大型企业……

    ■产品形态：移动应用、SaaS软件、硬件产品……

    ■所在行业：社交、游戏、社群、金融……

    ■盈利模式：免费、广告、月费、产品内购买……

    ■单位经济学：用户平均生命周期价值。

    对于绝大多数产品而言，真正能做大的只有1～2个渠道。如果考虑

    使用病毒传播为主要渠道，你的产品首先需要有某些特性。比如，首先

    它是免费的、没有使用门槛、用户很快能得到价值，并且大家都需要。

    最重要的是用户使用之后，有动力邀请他的亲朋好友都来使用，使用的

    人越多，对产品的用户体验提升越多，这就是“网络效应”。反过来，如

    果你的产品是一个理财应用，有最低存款额，用户需要存款一段时间之

    后才能看出来回报怎么样，就很难将病毒传播作为主要渠道了。

    再比如，如果你考虑用付费营销作为主要渠道，那么用户需要在较

    短的时间内就能体会到产品价值，从而使公司能够较快地收回广告费

    用，并投入到下一轮营销中，有产品内购买的游戏就更符合这样的特

    性。

    3.3.2 第二步，了解你的用户群体

    任何一个用户获取策略都是建立在了解用户群体的基础上。你应该

    尽可能地了解他们是怎样的一群人，每天的生活节奏是怎样的、在什么

    时间做什么事情、喜欢用什么产品、去什么地方消费、有哪些兴趣、关

    注哪些名人？只有充分了解你的用户群体，才能知道最可能在哪些渠道

    上找到他们。如果你的产品有不同类型的用户，你还需要定义不同的用

    户群组，给每个群组进行单独的定义和画像。

    3.3.3 第三步，列出可能的备选渠道

    在增长专家加布里埃尔·温伯格(Gabriel Weinberg)和贾斯廷·马雷

    斯(Justin Mares)所著的Traction：How Any Startup Can Achieve

    Explosive Customer Growth(《牵引力：任何初创企业如何能实现爆炸

    性的客户增长》)一书中列出了19种在美国市场的启动渠道(见表3-

    1)，主要分为付费渠道、有机渠道和其他渠道三大类，其中付费渠道

    是指通过付费广告获取用户的渠道，而有机渠道是指那些不需要直接花

    广告费用的获客渠道。当你的公司刚起步时，可以考虑使用这些渠道来

    获得最早期的用户。

    如果产品的用户规模已经比较大，那么其实市场上真正大体量的渠

    道并不多。以美国为例，目前来看，只有付费增长、病毒传播、搜索引

    擎优化和销售这四类渠道可以做到大体量。

    付费增长主要是指通过在各大广告平台购买在线广告的方式来获取

    新用户。比如Facebook、Instagram、Snapchat等社交网络平台上的广

    告，或在Google Adwords上购买搜索关键字广告。

    病毒传播在2C产品里更常见，但是也开始成为许多2B产品的增长

    模式。如果产品本身就具有社交属性，或是功能涉及多人合作或共享

    的，更适合用病毒传播的方式，例如Hotmail、Dropbox、Slack等。

    如果产品能够创造很多内容，那么可以考虑将搜索引擎优化作为主

    要渠道。这些内容可以是着陆页、文章、评论、留言、图片、视频等，可以是专业产生的(PGC)，也可以是用户产生的(UGC)。基于这些

    内容，你可以生成很多页面。当成千上万名用户搜索内容时，这些页面

    都能成为你获取流量的入口。

    销售是一个需要花很多力气的渠道。最开始的时候可能依靠人工一

    个一个去做宣讲、做展示，直到你找到最好的方式。接下来，你就可以

    考虑建立一个可以重复的销售流程，招募销售团队并设计一套体系，让

    这个渠道可以为你带来更多的客户。

    为什么这四类渠道可以做大呢？因为它们有下面一些共性：

    第一，它们都是“反馈闭环”，当你通过这些渠道获取了用户，从用

    户身上赚到了钱，这些钱可以重新投入到这些渠道里来获取更多的用

    户。相比较而言，其他的渠道就没有这个特性，比如公关需要投入更多

    的钱，但不一定能带来稳定的用户增长。

    第二，它们的体量足够大。各大社交网络对用户是免费的，盈利模

    式就是靠广告，所以其用户基数很大；而搜索引擎，只要人们有搜索的

    需要，就会需要使用谷歌或者百度，因此也不容易饱和。

    3.3.4 第四步，筛选最初的获取渠道

    完成了第一步～第三步之后，你需要结合产品和用户的特点，找出

    一些潜力最大的首选渠道。一般来说，建议选择的依据如下：

    ■大体量的渠道优先。

    ■免费或便宜的渠道优先。

    ■可追踪的渠道优先。

    ■可以精准定位目标用户群的渠道优先。

    ■可以随时开始、随时结束的渠道优先。

    接下来，你需要了解这些渠道的特点，开始最初的测试，然后追踪

    和分析结果，看看哪些渠道应该加大投入，哪些渠道应该放弃，测试时

    需要观察以下两个指标：

    1)哪个渠道用户获取成本(CAC)最低？

    2)哪个渠道获取的用户留存时间最长、LTV最高？这在短期可以通过激活比例高、付费比

    例高来模拟。

    归根结底，需要找到那些能够以低CAC带来高LTV用户的渠道。如

    果把它们画在四象限图(见图3-5)上的话，你需要找到右上角象限的

    那些渠道。

    图3-5 渠道筛选

    3.3.5 第五步，运营、优化和拓展用户获取渠道

    通过上面几步，找到了最初的用户获取渠道后，增长团队需要做下

    面几件事：

    ■制定新用户获取目标。

    ■决定市场预算的分配和进行渠道的日常运营。

    ■通过广告设计测试和用户定位测试，优化已有渠道的表现。

    ■不断发现和探索新的渠道。

    持续地追踪每个渠道的平均获客成本，以及用户的生命周期价值。

    对于表现好的渠道，持续优化，加大投入，以获得最大价值；对于表现

    不好的渠道，尝试改变策略，进行测试。如果结果始终不能改善，则说

    明目标用户可能不在这个平台上，或者竞争太激烈，那么可以考虑放弃

    或者维持非常低的预算，严格控制CAC。

    曼努埃尔·韦斯(Manuel Weiss)曾经是一位程序员，如今他是

    Codeship的联合创始人和市场总监。作为一位完全没有市场营销背景的

    增长黑客，他非常有效地管理着70多个用户获取渠道。他就是利用一个

    类似于图3-6展示的工作表，持续追踪已有渠道的成本，不断调整、测

    试并加入新的渠道。

    图3-6 追踪渠道成本表

    需要指出的是，过于依赖某个单一渠道是有风险的，一旦建立了一

    两个核心渠道，还需要主动地尝试新的渠道。LinkedIn团队在早期就花

    了大量时间打造两个核心渠道：通过用户构建自己的社交网络而驱动的

    病毒传播，以及由人们的公开履历所带来的搜索引擎优化效应；后期

    LinkedIn团队又持续扩展了其他渠道，例如移动应用、国际化，以及和

    其他公司合作等。

    折，这也是一种鼓励用户推荐的方式。用户推荐包含的方式也是比较丰

    你去吃饭，饭店老板跟你说好吃的话下次带朋友一起来，并给你打八

    人传播你的产品和服务。这个概念并不仅仅是互联网公司特有的，比如

    用户推荐是指一个公司使用任何系统性的方式来鼓励老用户向其他

    1.用户推荐

    含义。

    Effect)，这些名词经常被人们一起提起，但是实际上它们有着不同的

    推荐(Referral)、病毒传播(Viral Loop)、网络效应(Network

    在着手打造用户推荐计划之前，让我们先了解下面几个概念：用户

    3.4.1 用户推荐的三个概念

    那么，应该如何构建一个成功的用户推荐计划呢？

    为长期用户。

    3)转化比例高：由于有了“好友推荐”的社交背书，被推荐的用户更容易开始使用产品，成

    的产品的目标用户。

    2)用户质量好：一般来说，老用户推荐的好友的背景和已有用户类似，因此更有可能是你

    零。即使是有补贴的用户推荐，一般来说成本也低于其他付费渠道。

    1)获取成本低：老用户帮你带来新用户，如果是自发的口口相传，你的用户获取成本是

    为什么用户推荐这个渠道如此受欢迎？因为它具有下面几个特性：

    长专家表示“用户推荐”是产品早期增长最为重要的渠道之一。

    化器做的一项针对30多个创业公司增长专家的调研显示，超过70%的增

    同，每个人的选择可能不尽相同。但是根据Y Combinator(简称YC)孵

    提到增长黑客最爱的用户获取渠道，由于产品特性和个人擅长不

    3.4 增长黑客最爱的用户获取渠道：用户推荐富多样的：可以是在产品内开发的“病毒功能”，也可以是独立于产品之

    外的用户推荐计划；可以是完全自发的，也可以是付费补贴的。

    2.病毒传播

    病毒传播和用户推荐有很多相似之处：用户把你的产品或服务介绍

    给别人，这些新用户再继续通过同一机制把产品推广到他们的社交圈，从而达到非常快速的大规模对外传播的效果。病毒传播在很大程度上是

    随着互联网的普及而出现的，因为“人人互联”给这种爆发性的传播提供

    了基础。比如，Facebook上曾大火的Buzzfeed的裙子到底是蓝色的还是

    金色的、冰桶挑战以及朋友圈的神经猫等，都是一夜之间刷爆社交网络

    的病毒传播的典型案例。

    3.网络效应

    网络效应经常和病毒传播一起被提起，但实际上它们是两个不同的

    概念。网络效应最重要的特征是：当更多的用户开始使用这个产品或服

    务后，产品变得更好了，老用户从中得到的价值也提升了。硅谷最早的

    增长黑客之一、早期风险投资机构NFX Guild的创始人詹姆斯·科里尔

    (James Currier)认为网络效应能给创业公司带来天然的优势：每个创

    业公司都要仔细审视自己的产品是不是“单玩家游戏”，如果是的话，尽

    可能把自己的产品做成一个“多玩家游戏”。因为病毒传播的最大价值在

    于低成本快速获取顾客，而网络效应的最大价值在于给生意加上一

    条“护城河”，一旦成功地建立网络效应，往往能带来用户的高参与度和

    低流失率，这对创业公司来说是极大的竞争优势。

    很多产品具有病毒传播特性，比如各种相机应用，老用户分享图片

    可以带来新用户，但新用户的加入并不能让老用户的体验变好；也有很

    多产品有网络效应特性，但并不具有病毒传播的特性，比如各大搜索引

    擎，用的人越多算法越优化，但是并不会天然地对外传播。社交网络是

    少数的同时具有病毒传播特性和网络效应特性的一类产品，因此你可以

    看到在过去几年中，绝大多数的大体量产品都是社交网络产品(见图3-

    7)。

    图3-7 活跃用户数超过1亿的社区

    (来源：Wikipedia)

    3.4.2 用户推荐的六大类型

    接下来，我们来了解一下用户推荐有哪些基本的类型。

    1.第一类：口口相传

    口口相传是最原始也是最有效的一种用户推荐方式。口口相传的最

    重要条件是产品要给用户带来非常好的体验，让用户觉得“我必须要分

    享给别人”。产品最好还有个简单好记的名字，容易向别人解释和描

    述。比如Google推出的一键搜索“I'm feeling lucky”，不光容易分享，还

    让人觉得很有趣。最早期的苹果iPod和iPhone以及微信等，都是口口相

    传的好例子。

    2.第二类：展示相传

    展示相传是人们通过向其他人展示产品吸引新用户的过程。展示相

    传的最主要传播动力就是当人们看到一些新鲜的东西时，会产生好奇

    心。比如图片应用Prisma首创各种新颖的滤镜，让人们可以把处理过的

    照片发布到各大社交媒体上，于是大家都很好奇地问“你是怎么做到

    的？”，问清楚之后就迫不及待地去下载使用。

    还有一种是直接通过动作把产品直观地显示给别人的，比如微信

    的“摇一摇”功能可以引起大家的围观，让别人产生兴趣。一些产品为了

    克服“展示相传”的障碍，做了很多有趣的尝试，比如美国的智能投顾公

    司Wealthfront专门开发了Shake to demonstrate(摇展示)的功能。因为

    投资账户属于非常私人的事情，如果用户想要介绍Wealthfront给别人，或者向别人吹嘘今年的投资回报，用户很可能会有些顾虑，Shake to

    demonstrate功能就是为了解决这个问题而开发的。当用户摇动手机时，账号里的金额和回报率都会变成奇怪的单位和数字，这样就可以让用户

    放心地向别人展示而不用担心泄露真实的财务信息了(见图3-8)。

    图3-8 Wealthfront的摇展示功能

    3.第三类：补贴推荐

    通过付费或者其他方式有偿鼓励人们推荐你的产品也是很常用的方

    法。推荐的动机可能有多种，可能是为了钱，比如每次推荐成功直接返

    给推荐人5元钱；可能是为了代金券，比如滴滴发免费乘车券、美团发

    免费送餐券；可能是为了产品功能，比如Dropbox发放免费空间、Wealthfront送免费的资产管理额；也可能是为了某种地位，比如化妆品

    盒子订阅服务Ipsy的用户有一个等待期才能收到第一个盒子，但是可以

    通过推荐新用户可以免除等待期。

    还有双向补贴推荐，是指对推荐人和被推荐人都有奖励，比如投资

    应用Stash给推荐人和被推荐人每人各5美元奖励。需要注意的一点

    是，“奖励”为送产品功能好过送钱，因为这样做虽然会使公司付出一定

    成本，但是有助于推荐人和被推荐人更多地使用公司的产品和服务。

    4.第四类：社交网络用户推荐

    对于社交网络产品，如果老用户邀请好友加入，会使两个人的产品

    体验都变得更好，所以邀请是社交网络增长的最重要方式之一。被朋友

    邀请加入一个群体里是一种很好的感觉，但前提是邀请需要有选择性和

    针对性，如果给所有联系簿发一模一样的邀请，邀请信就成了垃圾邮

    件，被邀请人加入的概率也很低。除了电子联系簿，创业公司还开创性

    地尝试了其他渠道，比如美国的社区社交网络公司Nextdoor，就鼓励用

    户给不认识的邻居邮寄纸质明信片，邀请他加入自己的社区网站(见图

    3-9)。

    图3-9 Nextdoor的“邀请明信片”

    1—你好!欢迎加入我们在Nextdoor的社区 2—亲爱的××小区邻居，我们的社区在使用一

    个私密线上网络，叫作Nextdoor××小区，我们觉得你应该加入我们…… 3—你的邻居，×××，××小区

    5.第五类：病毒传播

    病毒传播和其他用户推荐方式最大的区别就在于扩散速度快、感染

    规模广。一般来说，有趣新颖、具有视觉感染力并且容易分享的东西，可以依靠这样的方式得到推广，YouTube视频、Pokemon GO都是很好

    的例子。2015～2016年，我在Facebook上经常看到一个Tasty出品的做菜

    短视频，这也是病毒营销高手Buzzfeed公司有意识进行的一个病毒传播

    实验。和传统的做菜视频不同，Tasty的所有视频都控制在40秒内，自

    动播放，不依靠任何声音解释，并且力争在头3秒内让用户产生兴趣。

    事实证明，病毒传播果然是有一些套路的，这种结合社交平台特点和用

    户心理学，以及制作精良的内容，果然成功地传播起来，Tasty一度成

    为Facebook上最流行的视频频道(见图3-10)。

    图3-10 Tasty的做菜短视频在Facebook上疯狂传播

    6.第六类：产品内传播机制

    产品内传播机制如果设置得当，会是非常强大的增长渠道，也是增

    长团队可以通过设计和实验来打造的。下面是几个可以考虑的方向：

    ■产品需求：如果产品功能本身就需要用户邀请其他用户，那么公司应该花大量精力去优

    化这个流程，做到效果最优。比如，美国新一代的视频会议独角兽公司Zoom，当用户安排视频

    会议时，会向参会人员发出邀请链接。当参会人员点击接受会议邀请时，顺便就注册了Zoom的

    账号。

    ■内容分享：适用于内容型的产品，例如知乎、网易云音乐、喜马拉雅FM、蚂蜂窝、微信

    读书等。当用户把产品里的内容对外分享到社交网络时，其他用户可以通过这些内容知道这个

    产品，并可能成为其用户。

    ■人为制造：各种游戏公司是人为制造对外传播机会的行家。例如，Candy Crush用户需要

    过关时，既可以花钱或花虚拟货币，也可以邀请Facebook好友。有些用户没有游戏币，但为了

    省钱就干脆在Facebook上求助好友，于是又帮Candy Crush向潜在的新用户进行了宣传(见图3-

    11)。

    图3-11 Candy Crush的传播机制

    ■欢乐时刻：找到用户在现有产品体验中最开心的时刻，把推荐的请求有机地融入用户体

    验中。比如健身应用Keep就选择在用户结束一次训练时邀请用户分享至他的朋友圈。在欢乐时

    刻邀请用户推荐相比较随机的请求，用户的参与度会更高。

    ■顺便接触：Hotmail在每封邮件末端自动加入信息“PS I love you”(顺便说一句，我爱你，注册Hotmail获取免费邮件地址)是这方面的鼻祖。顺便接触的产品传播模式不是特别明显，一

    般来说就是加上一句话、一个水印或者一个商标。比如，问卷调查网站Survey Monkey在问卷上

    都会印上“Survey Monkey”的商标，最近朋友圈里流行的视频处理应用VUE会在视频上加上VUE

    的水印等。

    最后，需要说明的是，那些最成功的产品不是在产品上市之后再考

    虑增长，而是在打磨产品的同时就开始设计和实验产品内病毒传播、用

    户推荐和网络效应的种种机制。当然，前提是你需要有一个人们喜欢并

    且觉得有用的产品，没有产品的支持，所谓的“疯狂传播”也不过是昙花

    一现。

    3.4.3 衡量用户推荐的万能公式

    衡量用户推荐的方法大家可能都听过“K因子”，或者是病毒系数。

    简单来说，K因子(病毒系数)的方法就是平均每个老用户可以带

    来几个新用户。如果K因子大于1，也就是说平均每个老用户可以带来

    超过1个的新用户，那么理论上这个产品就不需要再去人为地推动增

    长。因为仅仅靠用户推荐，用户数就可以持续有机地增长，增长率不会

    衰减为零。但是在实际情况中，这样的情况几乎不存在，或者即使有，也只能持续一小段时间。

    即使K因子小于1，也就是说每个老用户带来的新用户数少于1个，由于成本低、转化率高、用户质量好，用户推荐仍然是性价比非常高的

    增长渠道。所以，一个好的用户推荐项目，几乎是所有2C产品，以及很

    多2B产品的必备。

    虽然用户推荐有多种不同的类型，但是下面介绍的这个万能公式

    (见图3-12)，可以帮助你分解用户推荐的步骤、量化每一步的指标、指导通过实验优化整个推荐流程。

    图3-12 用户推荐公式

    用户推荐涉及推荐人和被推荐人，当中存在多个转化漏斗。根据上

    面的用户推荐公式，可以将整个流程细分为6个步骤，让增长团队可以

    清晰地看出整个流程的瓶颈在哪里，从而抓住重点、着力改善。

    举例来说，表3-2展示了A公司用户推荐转化漏斗的分解，我们假设

    A产品有20万的月活跃用户，我们可以根据上面的万能公式，粗略估计

    出通过用户推荐能带来多少新用户。同时，通过分解每一个步骤的指

    标，也可以看出最明显的瓶颈是邀请机会页面的转化率，以及被邀请人

    接受邀请的比例，所以这两个地方应该是增长团队最先聚焦的领域。

    下面我们单独介绍每个指标的含义。

    1)总活跃用户基数：是目前可以邀请新用户的活跃用户数上限。

    用户对产品越满意，在产品里待的时间越长，他们邀请新用户的可能性

    就越大。

    2)接触到邀请机会的比例：是指在活跃用户里，有多少人能接触

    到邀请别人的机会。这个机会可能是一个单独的邀请页面、一个基于某

    事件的对话框，或者是一个功能。

    3)邀请机会页面的转化率：是指活跃用户看到邀请页面或对话框

    后，有多少人真正给别人发出了邀请。

    需要指出的是，灵活使用多种邀请触发机制，可以使活跃用户接触

    到邀请机会的比例，以及邀请机会页面的转化率最大化。

    ■静态的邀请机制，比如在应用菜单里加上“分享给好友”的选项是比较被动的，这要依赖于

    用户发现，因此点击率和转化率不高。如果向所有用户发送邮件或应用内信息让他们邀请新用

    户，虽然比较明显，但又会影响用户体验，让用户迅速产生疲惫感。

    ■动态的邀请机制，让“邀请触发”有机地融入用户体验中是更好的思路。比如，找到一

    些“可分享的时刻”。比如，新用户刚刚完成注册，鼓励他邀请好友；用户刚刚完成了一项任

    务，让用户分享给好友。这种邀请触发的转化率要高一些，而且用户体验比较好。

    4)平均每人发出邀请的数量：就是每个老用户邀请了几个新用

    户。这个指标有一个形象的术语，叫作“分支因子”，一根树枝上分了几

    根小枝。每个用户发出的邀请越多，那么可能带来的新用户就越多。这

    个时候，邀请流程设计得好不好用就有很大的关系。

    邀请流程最基本的元素包括下面几个，流程中的每一步都对邀请转

    化率和分支因子有影响：

    ■邀请页面：邀请开始的着陆页；

    ■邀请奖励：邀请人和被邀请人各自有什么奖励；

    ■邀请方式：比如通过社交媒体、短信、邮件还是其他方式；

    ■邀请信息：发给邀请人的短信或者朋友圈的帖子怎么写，是否有图片；

    ■邀请结果：统计发出多少邀请、有多少邀请被接受、多少处于未接受状态。

    5)被推荐人接受邀请的比例：是指被推荐人收到邀请后，有多少

    人会点击邀请。

    6)接受邀请后完成注册的转化率：点击邀请后，又有多少人会完

    成注册流程，最终成为用户。

    这两步是用户推荐最关键的最后一公里。值得注意的是，各个公司

    采取的策略略有差别，例如Lyft会首先让被邀请人进入一个接受邀请的

    着陆页；Uber则让用户直接进入网页注册的首页；股票交易应用

    Robinhood则直接把被邀请人导入应用商店下载应用。

    这也从侧面说明了不要盲目相信所谓的最佳实践，用户推荐和其他

    所有增长领域一样：没有所谓的“万能灵药”，唯有结合产品、用户和市

    场的特点，不断试验、持续改进，才是正道。

    3.5 移动应用的增长框架图

    移动互联网时代，各种渠道、技术和工具层出不穷，很容易让人有

    一种“乱花渐欲迷人眼”的感觉。为了解决这个问题，Phiture的创始人、前Sound Cloud用户留存负责人安迪·卡维尔(Andy Carvell)精心整理了

    一份移动应用的增长框架图，并每年保持更新，如今已经是2017版(见

    图3-13)。我在硅谷也采访到了Andy，具体采访内容详见本书第8章“中

    美增长专家访谈”。

    需要注意的是，一个好的移动增长策略并不需要涵盖框架图的方方

    面面。框架图的目的并不是让大家做到面面俱到，而是为了让大家知道

    有哪些可以考虑的方向，或者发现自己目前的增长战略中有哪些漏洞。

    从图3-13可以看出，移动应用的增长框架有几个层次：

    1)技术是最底层的基础。

    2)分析和洞察是指导增长策略的根本。

    3)用户获取、参与和留存，以及变现是用户生命周期的三个主要阶段。

    4)具体渠道的运用跨越了用户的不同生命周期。

    不同阶段的公司很可能把重点放在不同的地方。但是最终做大的产

    品必然是在三个核心生命周期上都有成功的策略，而要做到这些，没有

    强大的技术层和分析层的支持几乎是不可能的。

    移动应用的增长框架图+增长模型=完美暴击

    图3-13 移动应用的增长框架图[1]

    做增长，在考虑具体怎么做之前，首先要决定做什么。我推荐利用

    增长模型，帮助你发现增长的薄弱点；再结合增长框架图，找到具体的

    策略和方法。

    比如，根据本书第2章的内容，A公司构建了如下的增长模型(见

    图3-14)：

    图3-14 某移动应用的增长模型

    从增长模型可以看出，用户一旦激活了，留存率就较为稳定，而新

    用户的转化率有着不少的提升空间，特别是从访问应用商店到安装应

    用，用户的流失比例较高。对照移动应用的增长框架图，可以发现所有

    用户都是通过应用商店下载应用，而该公司没有系统性地做过应用商店

    优化(ASO)，所以在开发新的渠道之前，增长团队选择了ASO作为首

    个聚焦领域，并通过进一步研究制定了如下策略：

    1)谷歌应用商店转化率优化：通过谷歌应用商店进行AB测试。

    2)苹果应用商店搜索排名优化：优化应用名称和关键字。

    通过一系列努力，增长团队成功地提高了两大应用商店的转化率和

    搜索排名。

    利用增长模型找到增长发力点，再通过增长框架图制定具体方案，是我非常建议大家使用的增长思路。

    [1]移动应用的增长框架图的作者是Andy Carvcll，前Sound Cloud用户留存负责人，译者：曲卉。

    拿来就能用的模板

    1.模板1：渠道表现追踪图

    注：CAC的计算在此例中为渠道花费付费用户数。

    2.模板2：LTV和CAC关系

    3.模板3：新渠道选择打分图

    4.模板4：用户推荐步骤分解公式

    参考文献

    [1]Anthony McQueen.User Acquisition in 2017：A Holistic

    Approach[EBOL].

    [20170120].https:www.digitalturbine.combloguseracquisitionin2017aholisticapproach.

    [2]Andrew Chen.Growth is getting hard from intensive competition，consolidation，and saturation[EBOL].

    [20170626].http:andrewchen.cogrowthisgettinghard.

    [3]Sonia Sahney Nagar.Venture Downturn：Back to Basics with LTV

    and CAC[EBOL].

    [20160525].https:www.linkedin.compulseventuredownturnbackbasicsltvcacsoniasahneynagar.

    [4]Brian Balfour.Building a Growth Framework Towards a＄100

    Million Product[EBOL].

    [20171013].https:brianbalfour.comessayshubspotgrowthframework100m.

    [5]Gabriel Weinberg，Justin Mares.Traction：How Any Startup Can

    Achieve Explosive Customer Growth[M].New York：Portfolio Publisher，20151006.

    [6]Alice Default.How to find and track customer acquisition channels

    that work for you[EBOL].

    [20171019].https:ryangum.comtrackcustomeracquisitionchannels.

    [7]Hila Qu.Top 5 Lessons Learned from GrowthHackers Conference

    2016[EBOL].

    [20160630].https:blog.growthhackers.comtop4lessonslearnedfromgrowthhackersconference2016be91ba4691b9.

    [8]Josh Elman.The Five Types of Virality[EBOL].

    [20160919].https:news.greylock.comthefivetypesofvirality8ba42051928d.

    [9]Franklin Bird.The ultimate guide to mobile user acquisition[EBOL].

    [20160805].https:blog.branch.iotheultimateguidetomobileuseracquisition.

    [10]Andy Carvell.The Mobile Growth Stack：2017 Edition[EBOL].

    [20170204].https:mobilegrowthstack.comthemobilegrowthstack2017edition7fbac938420d.

    第4章 用户激活：增长的关键转化点

    4.1 你有花和新产品开发一样的精力在新用户体

    验上吗

    乔希·埃尔曼(Josh Elman)，一手打造双重病毒循环的LinkedIn早

    期增长产品经理，如今是Greylock风投的合伙人，他曾经讲过，一个公

    司应该至少花和新产品开发一样多的精力在新用户体验上，甚至更多。

    我在增长黑客网工作的时候，老板也经常说：在大多数公司里，新

    用户激活(Activation)往往是增长团队最容易找到机会的地方。因为

    市场部门一般更注重各种外部渠道的运营，通过广告等方式把新用户招

    揽进来；而产品部门一般更注重开发各种新功能，提高老用户的参与

    度。“新用户激活”包含从新用户首次登录、完成账号注册和必要的设置

    到第一次使用产品关键功能的这段过程。因为它处于市场和产品之间，有点像“两不管”地带，很容易被忽略掉。

    为什么这些增长意见领袖对新用户激活如此重视？因为如果新用户

    激活做得不好，就没有后续的使用了。

    首先，数据显示，绝大多数应用在三天内就流失了超过75%的用

    户，在一个竞争激烈、充满同质产品的市场里拼杀，这是一个不得不面

    对的残酷事实。直白地说，新用户体验做得不好，其他产品功能做得再

    多、再好，都是白做。

    其次，新用户的注意力窗口期很短，受到的干扰很多。一款产品在

    用户决定尝试之后，只有很有限的时间让用户感受到价值，从而把他们

    转变为长期用户；如果用户尝试了，然而因为没有弄明白怎么用或者没

    看出来产品的价值所在就流失了，想挽回他们可能比重新获取一个新用

    户还难。

    再次，新用户激活具有放大效应。一般来说，用户的留存百分比是

    按照一个平滑的曲线逐渐下降的，早期的用户激活率提升一点点，可以

    传递到之后的留存曲线上，所以新用户的激活不仅仅对新用户有影响，对整体的用户留存和盈利都有影响。

    最后，新用户激活可以提高市场预算的回报率。新用户体验好，就

    意味着更多的新用户会成为长期用户，产品平均从每一个用户身上获得

    的利润更多，所以获取新用户的预算就会相应地提升。一些原来对你来

    说获客成本太高而不划算的渠道，现在也变得可行了，从而帮你打开了

    更多渠道。

    4.2 如何定义用户激活

    4.2.1 激活离不开Aha时刻

    Aha(惊喜)时刻，就是新用户第一次认识到产品的价值，从而脱

    口而出“啊哈，原来这个产品可以帮我做这个啊”的那个时刻。这是一个

    至关重要的时刻，它区分了那些从产品中发现了价值和那些没有发现价

    值的用户。这也是一个“有感情”的时刻，用户觉得他从广告里看到的那

    些承诺，产品在这一刻都履行了，因此觉得满足甚至感到惊喜。

    用“美颜相机”举个例子，假设一个女孩儿从来没有听说过“美颜”的

    概念，她下载了这个应用，隐隐约约觉得这个应用应该能用来照相，但

    是并不知道具体怎么用，应用商店的介绍她当然也没有仔细看。

    她打开应用之后，因为首页的设计比较简单，她很快就注意到

    了“自拍”这个功能，这看起来像是照相机的按钮。她点击了“自拍”按

    钮，调整角度给自己拍了一张照片，并且发现美颜相机“修图前”的相片

    显得自己黑、胖、矮，而“美颜后”的相片显得自己白、瘦、美，这一刻

    她才算真正明白了：“啊哈，原来美颜是这个意思啊!”

    在这个时刻，她第一次认识到产品给她带来的价值，也就是说她仿

    佛被“激活”了，有种恍然大悟的感觉，所以叫作“Aha时刻”。接下来，她可能继续调整自拍角度，再多拍几张照片，或者尝试使用不同的美颜

    滤镜，看看哪个效果更好。如果她的首次产品体验不错，她就有可能成

    为长期用户，每次拍照的时候都打开“美颜相机”。

    对于新用户来说，这个Aha时刻的体验至关重要，因为假如这个女

    孩儿只是下载了应用，但是由于种种原因从来没有照一张照片，那么她

    就根本不知道这个应用对她的价值是什么，没有激活的用户最终都会流

    失。

    Aha时刻，不仅对于B2C的产品重要，随着企业软件产品“消费者

    化”的浪潮到来，对于B2B的产品也越来越重要。很多2B产品也把让新

    用户快速到达Aha时刻作为增长策略的重要组成部分之一。比如，美国

    的云存储公司Dropbox的Aha时刻就是一台设备上安装了一个Dropbox，里面有一个文件；团队消息平台Slack的Aha时刻就是团队内部发送2000

    条信息。其他几个知名产品的Aha时刻如图4-1所示。

    图4-1 几个知名产品的Aha时刻

    通过这些例子，你不难发现定义Aha时刻的一些规律——那就是清

    晰、具体、可衡量，并且发生在用户体验的较早期，以及符合下面的描

    述：

    (谁)在(多长时间内)完成(多少次)(什么行为)

    不难看出，要找到以上信息来定义Aha时刻，需要三步：

    第一步，要定义一个关键行为：这个关键行为对于游戏应用Zynga

    而言仅仅是返回应用；对于各大社交网站如Facebook、Twitter来说是建

    立社交关系；对于企业软件Slack而言则是其核心功能：发送信息。

    第二步，要找到这个关键行为的完成者：对绝大多数2C产品来说完

    成者是用户，但是对于Dropbox而言就是一台设备，对于Slack而言则是

    一个团队。

    第三步，需要明确规定早期是指在多长的一段时间内，并且在这段

    时间内用户需要完成多少次关键行为。具体的定义视产品而不同，比如

    Zynga仅仅规定下载第二天返回就视为“激活”，而各大社交网站则对“频

    次”有更严格的要求：如Facebook要求7天内加10个好友，Linkedin要求

    一周内建立4个联系人。

    在这三步里，找到“关键行为”则是最为重要的一步。

    4.2.2 理解关键行为

    找到了用户的Aha时刻就找到了激活用户的密码。对于首次登录的

    新用户，你应该“不惜一切代价”让他们迅速到达这个Aha时刻，从而开

    启进一步转化为长期用户的可能。

    让新用户通过采取某个特定行为迅速了解到产品的价值所在，到达

    Aha时刻，这个行为就叫作“关键行为”。每个产品的关键行为不同，要

    具体分析。但是简单地理解，就是希望用户如何使用你的产品。下面思

    考一下这些问题：

    1)你希望用户每次使用产品时都做的行为是什么？

    2)用户做出了哪个行为更有可能长期留存下来？

    3)哪个指标是整个公司最在意的？哪个指标是你最希望提升的？哪些用户行为直接影响了

    这个指标？

    4)你有几个不同的产品或者功能吗？它们都分别是什么？每个产品或功 ......