共演战略：重新定义企业生命周期

    路江涌 著

    ISBN：978-7-111-59461-1

    本书纸版由机械工业出版社于2018年出版，电子版由华章分社(北京华

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    画布：成长，一路歌来一路发

    专益：成长的十二要点

    赶路：成长四问

    第5章 专益成长阶段

    画布：创业，站稳脚跟再离家

    精益：创业的十二要点

    出发：创业四问

    第4章 精益创业阶段

    阶段：精、专、增、升

    战略：创新价值曲线

    企业：步步为营、步步维艰

    第3章 共演战略的四个阶段

    第二部分 共演战略四阶段

    画布：战略之妙，方寸之间

    市场：企业未来之路

    产品：企业价值之基

    组织：企业能力之源

    用户：企业存在之因

    关键：5个W和1个H

    原则：先人后事和先外后内

    管理：复杂事情简单做

    第2章 共演战略四要素

    战略：系统性×动态性

    生命：成、大、强、长

    复杂：不确定性×不连续性

    第1章 复杂环境和共演战略

    第一部分 共演战略四要素

    序

    推荐序六 以非线性思维和系统性思维书写战略智慧

    推荐序五 在不确定与不连续的环境中寻找企业的制胜规律

    推荐序四 从混沌到混序的共同演化

    推荐序三 混沌与共演

    推荐序二 战略思考的能力

    推荐序一 精一、双融与动态共演

    推荐语

    目录第6章 增益扩张阶段

    圈地：扩张四问

    增益：扩张的十二要点

    画布：扩张，黄沙百战穿金甲

    第7章 升益转型阶段

    变轨：转型四问

    升益：转型的十二要点

    画布：转型，病树前头万木春

    第三部分 共演战略四路径

    第8章 共演战略的系统性

    系统：要素、连接和目标

    协同：众人拾柴火焰高

    内部协同：同舟共济扬帆起

    相互协同：乘风破浪万里航

    第9章 共演战略的动态性

    动态：流入、流出和反馈

    用户演化：笑问客从何处来

    组织演化：何须马革裹尸还

    产品演化：沉舟侧畔千帆过

    市场演化：各领风骚数百年

    后记

    4谨将此书献给我的父母妻儿和兄弟姐妹

    5

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    略》大作：

    寄宏大于掌略，化浮光为时程。我赋西江月，贺江涌兄《共演战

    ——曹仰锋，《海尔转型：人人都是CEO》作者

    地图”，告诉企业如何“知胜”，如何“制胜”!

    用户、组织、市场和产品四个维度，为管理者绘制了一幅企业的“战略

    《孙子兵法》中说：“知可以战与不可以战者胜。”《共演战略》从

    ——朱峰，哈佛大学商学院副教授

    对于正在进行商业模式创新或转型的企业是一本不可多得的好书。

    《共演战略》系统地介绍了企业如何在动态环境中制定最佳战略，——张燕，美国莱斯大学讲席教授

    义了企业生命周期，给创业者和管理者带来全新的启示。

    创业是很多人的梦想，但其中相当多是噩梦。《共演战略》重新定

    ——王宗军，华中科技大学管理学院院长

    战略创新有重要的参考价值。

    发展？管理理论如何创新？《共演战略》对中国的管理教育发展和企业

    新时代对我国的管理教育提出了新要求。新形势下，管理教育如何

    ——李垣，同济大学经济与管理学院院长

    展战略和实现路径。

    一个系统有效的思考框架，而且还能够帮助企业制定不确定环境下的发

    面对越来越不确定的外部环境，《共演战略》不仅为企业家提供了

    ——蔡莉，吉林大学常务副书记、教授

    系统性、启发性的思维模式，提升企业战略决策的能力。

    《共演战略》融创业、战略理论和实践为一体，采用具有开放性、推荐语

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    在高处，鸟瞰战略全局，也能帮你着眼小处，打磨战术细节。

    《共演战略》提供了系统性和动态性的战略思维框架，既能让你站

    ——郝志中，大咖说创始人、《用户力》作者

    的机会。

    代，最需要的就是在变化中找到不变，《共演战略》可以助你抓住时代

    越来越多的企业“并没有做错什么”，却依然快速地衰落。在这个时

    ——王玥，创业邦合伙人

    法做一做!

    还是刚刚起步的创业企业，都值得好好读一读本书，认真按照书里的方

    《共演战略》恰逢其时，无论你的企业是数万人的“500强”公司，——周掌柜，FT中文网专栏作家、知名商业战略专家

    理论也有案例，更有方法。

    《共演战略》是一本对战略管理深度洞察的著作，宏大格局背后有

    ——冯新，碳9加速器创始人

    地帮助企业经营者迅速建立企业战略的系统思考。

    《共演战略》构建了一个系统化、结构化的战略思考框架，能有效

    ——郑毓煌，清华大学经济管理学院博导、营创学院院长

    案例，成为中国创业者和企业家不可不读的一本书!

    《共演战略》以思辨性的哲学思想、实用的工具和大量鲜活的中国

    ——周宏桥，独立学者、《半面创新》作者

    一江独涌竞横绝，流转年轮仙翰。

    奇点裂天如锁，云浮庙众食嗟。

    协同四路骋雄杰，共演斯书战略。

    内外人事四要，精专增升四阶，8

    者深入思考企业战略。

    准呈现的企业战略著作。它既体现了严密的演绎思维逻辑，又能启发读

    《共演战略》是一本基于中国本土企业的鲜活实践，以国际研究水

    ——李叫兽，知名营销人、百度副总裁

    想来提高效益的人。

    具，方便我和团队做战略决策。推荐《共演战略》给所有想要用战略思

    我一直在寻找一本书，能把复杂的战略思想梳理成简洁的实用工

    ——成甲，《好好学习》作者

    习!

    略管理学、复杂系统、生物学等跨学科领域知识，值得每个人好好学

    《共演战略》是写给每个想要洞见未来的人的书。这本书综合了战

    ——古典，《跃迁》作者、得到“超级个体”专栏作者

    略。

    略？“共演战略”是一套人人看得懂、可实操的面对不确定环境的确定策

    面对快速变化、不确定和不连续的未来，我们该用什么心法制定战

    ——万维钢，得到“精英日课”作者

    略》说明，最高明的管理学必然暗合生物演化之道。

    “共演战略”是一个从企业创业到卓越转型的“统一理论”。《共演战

    ——唐涯，《香帅的金融江湖》作者

    代的行动指南，个人也可从中学到人生决策的战略性思维。

    《共演战略》既饶有趣味，又大道至简。企业可以从中寻找制胜时

    ——施展，《枢纽》作者

    同，“演”就是要素演化。

    进行解析。所有的战略本质上都是“共演”的，“共”就是要素协

    《共演战略》以空间和时间为两条基本线索，对战略这个宏大事物

    ——薛兆丰，“薛兆丰的经济学课”主讲人

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    书，它创造性地运用“2X2矩阵”和“双S曲线”，把企业战略分析得入情入

    《共演战略》是一本集理论和实操相结合的企业战略管理实用好

    ——陈继程，苏州正力蔚来新能源科技有限公司总经理

    对未来趋势起到的决定性作用。

    商业演化，用更科学的眼光捕捉到企业生命周期不同阶段中的不同要素

    《共演战略》的分析框架，能帮助企业家以第三视角更客观地看待

    ——李林琳，深圳中国农大科技股份有限公司董事长

    发展目标。

    多变的商业实践，能帮助企业在竞争中认清和获取自身优势，最终实现

    《共演战略》中的战略思维方式，结合了传统的管理学理论和复杂

    ——白云峰，好未来(学而思)国际教育集团总裁

    力做到企业的基业长青，驶向未来的星辰大海!

    动态性的战略思维框架，启发我从不同的角度和维度思考商业规律，努

    横看成岭侧成峰，远近高低各不同。《共演战略》构建的系统性、——贾伟，洛可可设计集团创始人

    愿此书能给更多创业者以启发。

    《共演战略》“明心见性，直指人心”，带给我对管理认知的提升。

    ——路跃兵，法国空气集团中国公司董事长

    沌时代的战略思维方法论。

    的方法和策略，显得苍白无力。《共演战略》给你提供了一套适用于混

    今天的商业世界充满了不确定，并处于动态变化中，过去行之有效

    ——陈俊，一德集团董事长、中城联盟第八届轮值主席

    荐给每个愿意终生学习、勇敢创业、实现梦想的朋友。

    例，由浅入深，娓娓道来。一气呵成读下来，如醍醐灌顶。愿将此书推

    《共演战略》将大量复杂、深刻的商业逻辑，绘成清晰明了的图

    ——陈朝晖，亿联资本执行合伙人

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    ——施东升，灵壶展示设计(上海)有限公司合伙人

    察，提炼出的具有指导意义的创业创新战略模型。

    创业者和企业家关心的问题。《共演战略》是路教授通过长期研究和洞

    在当前充满不确定性的时代，创业和创新是否有章可循？这是众多

    ——闫军，智慧互通科技有限公司董事长

    能力。

    业发展的图谱和逻辑框架，使创业者和企业家可以增强应对复杂环境的

    《共演战略》通过对大量企业发展规律的总结，提出了一套关于企

    ——朱保全，万科企业股份有限公司高级副总裁、万科物业CEO

    帮助企业在市场竞争中更系统地思考战略问题。

    分析了企业在不同阶段、不同要素相互影响下如何设计合适的战略，能

    《共演战略》的定位是高的，但又简单、实用并具有普适性。动态

    ——沈剑虹，上海国之杰投资发展有限公司副董事长

    了一个可选择性的战略发展模板。

    进的共同变化，清晰而系统地排列出企业工作的轻重缓急，给企业提供

    《共演战略》揭示了企业内外之间存在的适应性协同关系和相互演

    ——贺欣浩，上海金投赏文化传媒有限公司CEO

    洁还是简洁，但它又能帮你理解复杂的战略问题。

    层、一步步地分析企业发展的规律。整个框架有三个特点——简洁、简

    《共演战略》能让你非常轻松地首先抓住战略的本质，然后一层

    ——张连，德诚国际集团(香港)有限公司董事长

    适应力、发展力和竞争力。

    到与之相对应的方法，使企业在复杂多变的竞争环境中能够具有更强的

    《共演战略》启发企业在“做成、做大、做强、做长”的不同阶段找

    ——黄鸿伟，复诺健生物科技有限公司创始人兼CEO

    理。企业面临着复杂的环境，企业发展自然是一个系统性和动态性的演

    化过程。《共演战略》用大量的案例、实用的工具和系统的理论，说明

    了企业战略要素共同演化的基本规律。

    ——李传刚，北京小鱼儿科技有限公司合伙人

    我尝试用《共演战略》中提供的四阶段画布等工具，分析了自己所

    负责业务的发展过程，整个思考过程和得出的结论对我很有启发。《共

    演战略》的确是一本能够启发实践者的好书。

    ——姜燕，长安国际信托股份有限公司总裁助理

    《共演战略》是路教授基于创业和成长相关的学术研究和实践观察

    的积累，而总结出的一套企业战略要素在整个企业生命周期中共同演化

    的分析框架。

    ——朱伟利，香港万利加集团控股有限公司前CEO

    如何才能在复杂多变的环境中制定战略？《共演战略》从企业的内

    和外、人和事出发，以框架结构演绎战略路径，并配有大量本土案例，梳理出清晰的战略画布，是一本创业者和管理者的必读书。

    ——徐建胜，170创业营创始人

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    中固本清源，因时、因对象制宜来拟定与执行战略，做到“精一”和“双

    简明的整合性框架，经理人、创业者和企业家将知道如何在多变的环境

    回答“何因、何人、何物、何地、何时、如何”六个基本问题。透过这个

    将企业战略所对应的目标分为用户、组织、产品和市场四个层面，借以

    更重要的是，《共演战略》还根据“人和事”和“内和外”两个维度，解决方案，这与“惟精惟一，允执厥中”的道理是一致的。

    做，简单的事情重复做，重复的事情认真做，认真的事情创新做”作为

    战略》强调战略系统性和动态性的必要性，并且提出“复杂的事情简单

    惟微”，不连续性如同“人心惟危”。面对不确定性和不连续性，《共演

    来方向的不确定性和发展路径的不连续性。其中，不确定性如同“道心

    的情况。”《共演战略》的框架以复杂的营商环境为背景，特别提到未

    夫，诚恳地秉持中道，因时空制宜、顺应人性做事，才能妥善因应这样

    为：“人心是不安、浮躁的，道德心是非常微弱的，只有用精、一的功

    一，允执厥中”，这是舜传位给禹时所授予的16字心法，可以理解

    “精一”一词出自《尚书·大禹谟》的“人心惟危，道心惟微，惟精惟

    精一：复杂与简单

    书的视角，帮助读者细细品味这本值得一再研读的专著。

    欣慰。因此，以下我就从这些概念切入，期望能提供给读者一种理解本

    其是，内容还融入了“精一”“动态”和“双融”等概念，更让我倍感亲切和

    于企业运作的细节及其背后的思维基础也做了深度解析，令人佩服。尤

    是江涌心血的结晶。在本书中，江涌不仅充分地结合了研究与实务，对

    近年来对于创业与企业战略的观察与思考，这本《共演战略》大作，就

    2017年春节，江涌与我通话，提到他正在写一本书，其中整理了他

    态”和“双融”等理论与思维，也有深入而独特的理解与诠释。

    深度参与、协助筹办一系列的活动，而且对我长期倡导的“精一”“动

    来越频繁。在我组织的全球华人管理学者社群(CMSC)里，江涌不但

    也刚从经济学转向管理学，从那时开始，近10年来，我们的交往互动越

    江涌第一次见面。当时江涌刚从清华大学转到北京大学任教，研究领域

    2009年，在芝加哥召开的美国管理学会(AOM)年会期间，我和

    推荐序一 精一、双融与动态共演

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    清楚了目标，然后努力实现之”，乃是相互呼应的。从企业实例来看，中提到的第二个习惯“以终为始”(Begin with the end in mind)，即“想

    就此而言，本书与史蒂芬·柯维在《高效能人士的七个习惯》一书

    视野。

    不连续时，若要达成预定目标，实际需要的是更宽广的格局和更深远的

    钱，听课喜欢听干货。然而，情势变化万端，当环境越不确定、路径越

    商环境中，很多创业者和企业家喜欢关注眼前的事情，赚钱希望赚快

    《共演战略》提供了一个成功公式：战略=格局×视野。在复杂的营

    以终为始

    融，“演化”是动态，“共同演化”就是双融和动态的结合。

    总而言之，《共演战略》既是双融，也是动态。其中，“共同”是双

    与“动态”的观念不谋而合。

    长、扩张和转型四个阶段，强调不同阶段战略间的关联和演变，正

    略要素之间的关系也如此。《共演战略》把企业战略划分为创业、成

    反应，从而未雨绸缪，调整自己的行为。企业之间的竞争如此，企业战

    他参与方必定有所反应，因此发起行动的一方需要事先预测他方的可能

    参与竞争的企业双方或多方经常彼此关注，当一方发起竞争行动时，其

    竞争理论(competitive dynamics theory)的基本论述之一。简单地说，至于“动态”，则是指事物是持续发展且变动的，这是我首创的动态

    与“双融”的理念若合符节。

    品和市场四个层面，强调企业战略的系统性和四个要素之间的协同性，且一荣俱荣、一损俱损。《共演战略》将企业战略分为用户、组织、产

    已然是你中有我、我中有你，在交融的状态中截长补短、相互学习，并

    景下，东西方管理理念随着人员、贸易等社会和经济行为的密切往来，出的文化双融理论(ambiculturalism)的精髓。事实上，在全球化的背

    物或概念(如阴—阳、危—机、得—失)也可以互相融合，这是我所提

    所谓“双融”，是指多个事物彼此关联、密切沟通，即便是极端的事

    共演：双融与动态

    融”。电商巨头阿里巴巴就一直强调终局思维，因为只有认清终局，才能应对

    变局，从容布局。为此，《共演战略》依据企业生命周期理论，为创业

    者和企业家提供了一个建立终局思维的方法论，相当实用。

    “关注内心，享受过程”(Put yourself into the process，and the

    process will carry you through)是我经常说的一句话，我用这句话来鼓

    励年轻学者和企业家回到初心，享受研究或创业的过程。《共演战略》

    所提出的价值创造曲线与这句话可以说不谋而合。从内容观之，本书不

    仅适用于企业拟定战略，也适用于学者或企业家自身战略思维的发展，因此我相信不管个人的背景如何，只要能将书中要点“put yourself into

    the process”，这个“process”必然会“carry you through”。

    陈明哲博士

    全球著名企业战略专家

    美国弗吉尼亚大学达顿商学院讲座教授

    动态竞争理论与文化双融理论创始人

    国际管理学会暨战略管理协会终身院士

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    15

    陈春花

    悟，希望我们的学界和企业界逐步共同演化成一个精彩互动的生态圈。

    于企业实践的态度。希望我们在知行合一的道路上有更多的发现和感

    见的新鲜生动的企业案例，这是从学院走出来更好还原这门学科并服务

    在旁征博引的分析论证之外，更喜欢看到的是路老师信手拈来、随处可

    他在本书中呈现出的鲜明逻辑和精彩图例，这是多年学术研究的功力。

    认识路老师多年，知道路老师在研究与思考的领域所积淀的能力，可以在不确定性的经营迷雾中打开一条航道。

    及演化，分析每个要素的一组关键问题。这些问题找到了答案，企业就

    转型四个不同阶段，分别考察用户、组织、产品和市场四大要素的互动

    很好的思考框架，大家可以根据企业生命周期，从创业、成长、扩张到

    如何进行战略性思考，可借鉴很多成熟的体系，本书就提供了一个

    本书所致力的方向。

    有能力进行战略性思考，这是应对不确定性的必要能力，我相信这也是

    如同田园牧歌般美好，就只当缅怀而不要力行了吧。但我希望每个企业

    我并不鼓励每个企业都要做一个漂亮的战略规划，这在当前时代就

    考，或许他们对自己的危机处理能力过于自信了。

    到处解决问题，督导执行，只是当危机临头时才被迫做一些系统性的思

    反思，并对下一阶段的工作做出调整。但还有些企业家平时忙于事务，视，并遵循一个基本合理的方法和过程，从多个角度对当前的情况进行

    家还是有战略考虑的，只是程度不同而已。有些企业家会定期分析检

    看、谁也不信的战略。或许没有成文的规划，但我相信基本上每个企业

    不得不承认，很多企业现在不做战略，或者做一个束之高阁谁也不

    从这个角度来看，当前这个不确定的复杂时代，正是战略制胜的舞台。

    太复杂，以至于不能依靠理性做出分析，恐怕战略也要让位于玄学吧。

    因为选项很清晰，路径很明确，结果可展望，向前走就好了。如果局面

    毫无疑问，如果局面清晰而简单，就不需要考虑那么多战略问题，样进行战略思考？这些问题似乎从来没有像当下这样成为问题。

    在一个不确定的复杂的时代，还要不要战略？战略又是什么？该怎

    推荐序二 战略思考的能力北京大学国家发展研究院管理学讲席教授

    16推荐序三 混沌与共演

    与路江涌教授相识多年，他理论功底扎实，为人谦逊，我非常尊敬

    他。

    2016年，我邀请路教授到“混沌创业营”担任特邀观察员。这里汇聚

    了中国最顶尖的一群投资人和创业者，包括真格基金的徐小平老师、得

    到联合创始人脱不花、碳云智能创始人王俊、分期乐创始人肖文杰等。

    在创业营，我们讨论的核心话题是不确定性与非连续性的。移动互

    联网、人工智能等技术让商业世界变得异常动荡，即便非常成功的企业

    家都难免焦虑。但是，当我们理解了世界的本来面目就是不确定的，企

    业发展迟早都会遭遇非连续性时，我们反而有了平常心。企业家需要做

    的，就是在危机到来之前，找到企业发展的下一条曲线。

    在创业营的一年，路教授走访了所有学员企业。他跟我说，在创业

    营的一年，是这部《共演战略》最重要的启发之一。

    在本书中，路教授建立了不确定性、不连续性的象限图，将这两个

    哲学概念的落地往前又推了一步。

    毫无疑问，这个框架非常有意义。如果企业管理者能从这两个维度

    重新审视自己，也许会恍然大悟，对企业所处的阶段也会有更深刻的认

    识，减少在战略决策上的焦虑。

    创新是一门非常年轻的学科，没有成熟的方法论，路教授和我都是

    探寻创新方法论上的拓荒者。我为路教授的成就感到骄傲，将本书郑重

    推荐给身处大时代的创业者。

    李善友

    混沌大学创办人

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    战略，无论在什么国家、无论在什么时代，都要与时俱进，都要站高一

    10年保持两位数的增长。我个人经营企业的经历让我体会到，企业发展

    过内部创业，孵化出了2000多个项目，上百个创新型公司，使企业连续

    径。我本人是企业家出身，曾经把一家小企业做到了500亿元，同时通

    出的，在不确定性时代，非连续性创新所要把握的战略要点和发展路

    序部落的社会创新案例，从另外一个角度印证了《共演战略》一书中提

    一，从混出创意到序出结果，展现出了完全不同于以往的商业图画。混

    出了300多个项目和品牌，孵化出了60多家公司。从虚到实，从零到

    产品和市场通过社群驱动的协同创新，进行重新组合、快速落地，创造

    发形成近700个社群部落，然后在互联网的虚拟空间中把用户、组织、这让我联想到自己所创立的混序部落的实践。通过开放、联结，自

    提出了严峻的挑战。

    法而忽略长期的系统战略思考的现象，这给我们正在经历转型的企业家

    的、全面的、前瞻性的新时代战略性思维，呈现出只重视战术和短期方

    家正被各种碎片化的、片段的、孤立的管理思想影响，很难形成系统

    据经济之上的跨界企业让人目不暇接。在这一快速变化的进程中，企业

    全新的商业模式不断涌现，基于共享经济、平台经济、社群经济、大数

    人们的消费习惯的背景下，各个国家的企业创新和组织进化层出不穷，的开放式竞争。尤其是近五年来，在移动互联网深度改变商业生活以及

    念，已经从原来的价值链上升为生态圈，是全方位的、立体的、全要素

    深度学习、跨界混搭、连接整合，企业间的竞争已经远远超出行业的概

    秩序与混沌的边缘，诞生出无数新型的商业物种和企业经营模式。通过

    世界已从混沌走向秩序，同时又在打破旧的秩序走向新的混沌。在

    商业世界中的新战略模型。

    的、非线性的、不连续的和不确定的时代背景下，动态的、混沌变化的

    连续的、确定的背景下的企业战略已经过时。取而代之的是，在不稳定

    技术、大数据、人工智能推动着快速向前演化，基于稳定的、线性的、的企业战略框架感到非常赞赏。我们身处的这个移动互联网时代正被新

    应，如何生存竞争？对教授前瞻性的战略趋势把握，以及建构的系统性

    在这个日益开放的、快速变化的数字化商业世界中，企业未来如何适

    到书稿以后，立刻认真仔细地阅读，读完后深感振奋并欣然作序推荐。

    非常高兴收到江涌教授邀请为他的新作《共演战略》作推荐序。拿

    推荐序四 从混沌到混序的共同演化层。要脚踏实地做实事，更要仰望星空问方向。在读完《共演战略》

    后，深感本书在未来企业发展演化的方向路径、要素组合、环境协同等

    方面价值巨大。

    在这个纷繁复杂的动荡环境下，企业家如何把握这个时代的创新趋

    势，主动靠近涌动而来的未来风口，如何在不确定性中把握企业前进的

    方向，如何在不连续的创新中守住企业的安全边界，如何在跨界连接中

    形成生态，如何在平台加团队的混序组织中孕育出未来的核心竞争力，江涌教授的这本书给出了答案，为企业家付诸行动提供了蓝图。他用系

    统的顶层设计提出了共演战略的模型，紧紧抓住用户、组织、产品和市

    场四个战略要素，在创业、成长、扩张和转型衰退四个阶段中，组合

    出了48种战略演化，并且创新性地提出了精益创业、专益成长、增益扩

    张和升益转型四个新的企业生命周期阶段。在动态中把握住企业战略与

    环境的适应性，在行动与要素变化中共演企业的路径战术，用大量的真

    实案例和鲜活生动的故事，把四个关键战略要素连为一体，相互协同、共同演化，形成了一幅全景式的企业时空战略地图。对于正在向共享经

    济和互联网+转型的企业家来说，本书有非常高的指导意义和实用价

    值，它将帮助企业家在未来混沌世界中占领战略制高点，涌现强大创新

    力，引领商业新秩序，把你的组织变成有机适应性结构，具备强大的应

    对变化的适应能力和反脆弱性，与环境共同演化，实现基业长青。

    李文

    混序部落创始人、《触变》作者

    19推荐序五 在不确定与不连续的环境中寻找企业的

    制胜规律

    20

    第二点，基于现在企业竞争环境的现实情况，本书对动态性和复杂

    让我们在阅读中不断领略实践的生动、丰富以及理论的洞见、缜密。

    间，中间的桥梁则是一系列有创新性和实践性的战略工具，娓娓道来，地完成了这三个目标。在书中，路教授的文笔不断游走于理论和实践之

    实践、理论指导实践最重要的三件事情。事实上，路教授这本书也很好

    前提条件和应用环境，应用其前瞻性、辅助战略决策，应该是理论联系

    从这个意义上，把实践提炼成理论、扩展其应用场景，厘清理论的

    性，从而提前做好规划和决策预案。

    最后，在前面两点的基础上，理论能够具备较好的预见性和前瞻

    哪些环境因素的制约，需要具备哪些前提假设。

    其次，理论能帮助厘清实践的应用边界，讨论经验的可行性会受到

    的实践能够推广到哪些领域，从而拓展实践的应用场景。

    首先，理论能提炼、提升实践的普遍性，探讨这些个体化、个性化

    总的来说，理论与实践的“共演”关系主要体现在以下三点：

    陷入无效率的多次试错循环。

    就会沦为个性化、个体化，从而缺乏在时间维度上的认知积累，企业将

    苍白的；理论可以指导实践，缺乏理论的提炼、升华和界定，很多实践

    的“共演”关系。理论来自实践，没有实践基础、缺乏实践检验的理论是

    第一点，本书很好地诠释了理论与实践彼此促进、螺旋式上升

    《共演战略》一书在笔者看来，至少有三大亮点值得关注。

    者、企业家和企业高管阅读。

    性，还有翔实的案例佐证，深入浅出，文笔通俗，很值得推荐给专家学

    同阶段的战略决策问题。全篇读下来，既有理论高度，又有工具实操

    中共性的演进规律和阶段性特点，并以此创设工具，以期指导企业在不

    素(用户、组织、产品、市场)连接起来，探寻企业在成长的动态历程

    路江涌教授的新著《共演战略》，把企业生命周期理论和战略四要

    21

    员、公众号、小程序、移动支付等)。我相信，这种演进路径的差异，演进主要是不断扩展用户的需求，从社交工具，到QQ空间装扮、会

    国互联网企业的演进路径主要沿着同样用户的不同需求(例如，腾讯的

    需求，其演进主要是扩展各种应用场景、扩大用户种类和规模)，而中

    径主要沿着不同用户的共同需求展开(例如，谷歌主要满足用户的搜索

    如果做一个互联网企业生态的中美对比，那么美国互联网企业的演进路

    为，应该也会受到不同国家文化、政治和经济环境的影响。举例而言，第二，企业生命周期和战略四要素所结合起来的“共演战略”，我认

    的更迭)。

    定性(除非是企业经历了巨大的组织变革，或者核心团队产生了大比例

    战略驱动力基本是一致的，在企业整个生命历程中，保持了时间上的稳

    动力。但是，根据我的观察，绝大部分企业在经营的不同阶段，其核心

    生命周期结合起来，认为企业在不同的生命周期阶段，会对应不同的驱

    动和自下而上驱动四种情况，将其分别对应着四种战略思路，并和企业

    第一，书中把战略驱动力，分为组织驱动、环境驱动、自上而下驱

    及广大读者批评指正。

    同时，有两个地方我也想补充一些自己的观察，提出来供路教授以

    功底。

    不同生命阶段能够适用不同的战略思想与理论，展现了作者深厚的学术

    历史上和当今流行的几乎所有流派的战略思想整合在了一起，让企业在

    战略》一书中，路教授通过企业生命周期、战略四要素的时空结构，把

    派、学习学派、权力学派、文化学派、结构学派、环境学派。在《共演

    有十大流派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学

    构。正如著名管理学家明茨伯格教授在《战略历程》中所总结的，战略

    组织、产品、市场)为空间结构，从而形成了一个立体的战略讨论结

    第三点，本书以企业生命周期为时间主线，以战略四要素(用户、态的竞争环境下能找到自己的决策坐标点和对应的决策工具。

    性上，本书提供了体系化的思考框架，让企业家和企业在这个复杂、动

    好的坐标系。在解决未来发展方向的不确定性、未来发展路径的不连续

    原理，这就为后文结合企业生命周期所处阶段做战略决策定下了一个很

    长期、扩张期、转型衰退期)形成了一定的对应关系，探讨其规律性

    混沌、无常、动荡、恒常，并将其与企业生命周期四阶段(创业期、成

    空间维度上未来发展路径的不连续性。并由此列出了企业的四种状态：

    性主要关注了两个维度的影响：时间维度上未来发展方向的不确定性；也必将体现在“共演战略”的具体特征上。

    综上所述，我非常乐意向大家推荐路教授这本新著。本专著有机结

    合了理论框架、战略工具、企业实践案例，同时文笔优美，内容精彩，兼具实践指导意义和美好阅读体验，相信会让大家爱不释手。

    魏炜

    北京大学汇丰商学院管理学教授

    22推荐序六 以非线性思维和系统性思维书写战略智

    慧

    23

    没有办法给出答案的。这些企业的发展路径告诉我们，当今的战略思维

    时，竟然还有50%以上的净利润……这些奇迹在传统的战略逻辑下，是

    间里做到上市，其市值超过8个中石化；阿里巴巴当营收突破1000亿元

    年的时间里实现从创业到突破100亿美元的营收；腾讯在10年左右的时

    在过去的10年中，我们见证了太多的发展奇迹，小米可以在不到5

    今高度复杂、高度动态的现实世界，具有极强的启发意义。

    象，概化为理论逻辑，并通过大量的实例来验证，对读者认识和分析当

    性、系统性两个本质特征。这些内容很好地把现实世界中纷繁复杂的现

    画企业生命周期不同阶段的战略共演逻辑，由此呈现出企业战略的动态

    征划分了战略演变的四个阶段，以用户、组织、产品、市场四要素来刻

    诠释，从“不确定性×不连续性”来界定复杂的战略环境，从价值创造特

    江涌教授这部著作，把复杂的分析情境和战略分析方法进行了新的

    特等人自己都已经扬弃的五力模型、SWOT模型。

    课堂上的战略教学内容和分析方法，还刻舟求剑地抱着连波特、鲁梅尔

    三五十年前相对静态的情境条件下和理论范式上，直到今天，绝大部分

    界。但是，我们很遗憾地看到，目前的战略分析模型和方法，还停留在

    伯、法约尔所提出的科层组织，企业边界也远远跨越了科斯的交易边

    出的科技进步，因为企业作为经济基本单元，其组织模式已经颠覆了韦

    远不是索罗提出的资金、土地和劳动力，也不仅仅是柯布–道格拉斯提

    的企业领袖正在改写全要素生产函数，因为企业价值创造的核心要素已

    我国企业所发生的管理变革，是跨越之前100年的。最近10年来，中国

    到、参与到全新的战略实践探索和战略理论重构过程中。在过去10年，作为战略研究群落中的一分子，我觉得自己非常幸运，能够观察

    思维的书。

    此的共鸣，也因为我自己也一直在考虑写一本关于扎根中国实践的战略

    统思考之上的战略智慧了，因为我和他对于战略实践和理论的认识有如

    著作，真有“相见恨晚”的感觉，因为我们太需要这种建立在对实践作系

    他竟然对战略管理实践有如此独到且深刻的洞察。当我一口气读完他的

    究学者，直到这次因为受托写推荐序而读完他的《共演战略》时，发现

    我认识江涌教授十多年了，一直认为他是个非常杰出的创业理论研已经不是线性的，而是非线性的，这种非线性思维的最基本特征，就是

    颠覆传统的智慧。在这样的时代，我认为中国人和中国企业正是大有作

    为的时候，作为中国的战略学者，理应在这样的时代承担起自己应有的

    责任，记录下这个伟大的时代，创新出我们自己的理论，而不能再仅仅

    去做西方理论的搬运工、传教士。

    让我们一起携起手来，像江涌教授那样，去做有益于这个时代、有

    益于中国企业、有益于这个世界的事情。

    魏江

    浙江大学管理学院院长

    24序

    我从多年研究、教学和与创业者互动的过程中发现，很多从事实务

    工作的人有特别强的直觉能力，但归纳、演绎等系统思考能力相对较

    弱。直觉能力在企业小的时候和环境稳定的时候可能足够帮助企业发展

    和个人成功，但当企业变大或者环境复杂的时候，系统思维能力缺失就

    成为企业和个人发展难以逾越的障碍了。因此，基于企业创业和成长相

    关学术研究和实践观察的积累，我总结了一套企业战略要素在整个企业

    生命周期中共同演化的分析框架，以这本书的形式呈现出来。我把这个

    框架称为共同演化战略(共演战略)。基于共演战略，创业者和企业家

    可以更系统和动态地理解企业发展的规律，应对复杂环境的不确定性和

    不连续性。

    共演战略有几个关键点，可以用图0-1中的几个“魔法数字”来表

    示。首先是1个环境特征：复杂。构成复杂环节的主要是两个特性：未

    来发展方向的不确定性和未来发展路径的不连续性。其次是2个战略维

    度：其一是企业管理的对象(人和事)；其二是企业边界(内和外)。

    按照人和事以及内和外两个维度，可以提取出构成企业战略的4个战略

    要素：用户、组织、产品和市场。如果把企业比作一个生命体，那么战

    略要素就好比构成企业战略的基因，而企业从小到大的发展就是一个战

    略要素的共同演化过程。这个过程通常分为4个阶段：创业阶段、成长

    阶段、扩张阶段、转型阶段，企业的演化也可以看成四个战略要素演化

    的过程，企业战略包括用户战略、组织战略、产品战略和市场战略4条

    战略路径。

    25

    26

    构成了共演战略的魔法数字。

    战略阶段间的变化构成48个战略演化。“1、2、4、6、12、48”这组数字

    化，可以帮助我们更细致地理解构成企业的战略基因，而战略要点在各

    广、业务模式、技术趋势、资本资源、市场竞合。从要素到要点的细

    户需求、用户选择、领导者、团队员工、组织管理、产品开发、营销推

    进一步，共演战略四要素可以细化为12个战略要点：用户特征、用

    展方式(how)。

    演战略四阶段讨论企业生命周期(when)，共演战略四路径讨论企业发

    提供什么服务(what)，市场要素讨论企业的经营环境(where)，共

    因(why)，组织要素讨论企业由谁组成(who)，产品要素讨论企业

    where、when和how。共演战略四要素中的用户要素讨论企业存在的原

    回答和企业生存、发展密切相关的6个战略问题：why、who、what、从战略要素、战略阶段和战略路径三个方面分析企业战略，目的是

    图0-1 共演战略的几个“魔法数字”共演战略作为一个企业战略的系统框架，除了魔法数字，还有一

    套“算法”。首先，创业阶段、成长阶段、扩张阶段、转型衰退阶段分别

    称作从0到1、从1到N、从N到N+和从N+到Z。从0到1意味着企业的从无

    到有，从1到N意味着初期业务的用户从少到多，从N到N+意味着围绕

    核心业务的多元化，而从N+到Z意味着企业转换或拓展新的跑道，再次

    起飞。在每个发展阶段，各要素的重要程度有所不同，推动企业发展的

    主要动力也有所不同，这些差异可以比喻为各阶段的战略运算规则不同

    (见图0-2)。

    27

    但着指之处，分毫不差。如果用一个运算符号表示创业阶段的核心算

    聚全部的力道于食指，出指可缓可快，缓时潇洒飘逸，快时疾如闪电，重对需求的精准把握，把全部力量聚焦到需求这个点上。好比一阳指，创业阶段这个从0到1的过程中，创业者的主要任务是精研用户需求，注

    我也把创业阶段称作精益创业阶段，突出一个“精”字，说的是，在

    图0-2 共演战略四阶段的四则运算

    28

    益转型阶段的核心算法应该是“除法”。也就是说，企业家要想完成转

    重视市场的维度。好比武功高手习得《易筋经》，打通了任督二脉。升

    个阶段的企业应该在前期注重市场的精度、深度、宽度的基础上，更加

    势，保证企业在波涛汹涌的大海中不至于航行在通往死亡的航线上。这

    型阶段这个从N+到Z的过程中，企业的主要任务是抓住未来的发展趋

    我把转型阶段称作升益转型阶段，突出一个“升”字，说的是，在转

    绕“元”展开。

    富，所以说，多元化不是简单地把多个业务拼凑起来，而是要围

    里的“多”不是多个的意思，而是“使……多”的意思，就是让“元”变得丰

    元”，就是培育企业自己的元；扩张阶段，企业做的事情是“多元”，这

    含义就是，创业就是要在混沌中“开元”；成长阶段，企业要做的是“培

    示天地之始，混沌太初。我们把创业初期的市场叫作混沌市场，表达的

    是“二”+“人”，“二”是“上”的意思，“元”的本意是人之上的混沌太空，表

    扩张阶段也叫多元化阶段，所谓“元”，即

    企业价值。

    加为用户创造的价值。这些用户价值之间的“叠加”，将极大地帮助提升

    和企业家的关注点应该是基于累积的用户数量和产品核心功能，如何增

    增益扩张阶段的核心算法，那应该是“加法”。在增益扩张阶段，创业者

    使着一条峨眉棍，枪扎一条线，棍扫一大片。如果用一个运算符号表示

    用户增加新的价值，从“宽度”的角度做强企业。这个阶段的创业者好比

    和专益成长阶段打造的核心产品和积累起来的核心竞争力进行扩张，为

    张阶段这个从N到N+的过程中，企业的主要任务是围绕企业在精益创业

    我把扩张阶段称作增益扩张阶段，突出一个“增”字，说的是，在扩

    服务于数量快速增长的用户量，以单一用户价值乘以用户量。

    专益成长阶段，创业者和企业家的关注点应该是如何用单点极致的产品

    果用一个运算符号表示专益成长阶段的核心算法，那应该是“乘法”。在

    使着一杆霸王枪，枪扎一条线，借助霸王枪，把一阳指的威力放大。如

    创业者往往是抓住了一个有“深度”的市场。专益成长阶段的创业者好似

    点极致的产品在市场上单点突破，实现快速增长。能够实现快速增长的

    长阶段这个从1到N的过程中，创业者的主要任务是做好产品，利用单

    我把成长阶段称作专益成长阶段，突出一个“专”字，说的是，在成

    心需求不相干的功能都减掉，在某一点上达到单点极致。

    在产品需求周期趋零的时代，必须拿极致的精神去挖需求，把与用户核

    法，那应该是“减法”。在精益创业阶段，创业者的时间和空间都有限，型，必须下决心对原有产品、组织、市场乃至用户进行创新甚至是自我

    颠覆。转型阶段，企业做的事情是“复元”，即恢复元气再出发。衰退阶

    段则可以比作“丧元”，也就是丢掉了生命的意思。

    “颠覆式创新”是近年来在创业者和企业家群体里特别流行的词汇。

    很多创业者都能随手画出一张颠覆式创新的图来，里面有多条非连续曲

    线，每一条都昂扬向上，预示着创业者将颠覆在位者，折射出画图的创

    业者的澎湃斗志。然而，企业面临的是一个复杂的营商环境，充满不确

    定性和不连续性，企业的发展也是一个系统性和动态性的演化过程。如

    果不理解构成企业的战略要素，不理解企业的生命周期，不理解企业的

    发展路径，企业在和环境共同演化的过程中，很可能成为“逝者”而

    非“适者”。企业家只有理解企业战略要素之间共同演化的逻辑，才能在

    物竞天择中，如图0-3中持续创造和创新价值的企业那样，挺起脊柱，成就卓越。

    29

    图0-3 企业生命周期和共演战略脊柱在本书的写作中，我特别强调系统化思维和图形化思维。系统化思

    维体现在全书用不确定性、不连续性、系统性和动态性贯穿起来，用用

    户、组织、产品、市场、生命周期和演化的概念来回答企业面临的6个

    基本问题：why、who、what、where、when和how。图形化思维体现在

    全书使用近300个图形把逻辑主线展示出来，帮助读者快速抓住要点。

    之所以强调图形化思维，是因为我注意到很多创业者和企业家都善于图

    形化思维方式，他们往往能够寥寥数笔画出企业经营的关键点，图形化

    的方式便于创业者和企业家阅读。之所以强调系统化思维，是因为很多

    创业者和企业家忙于应对日常事务，往往忽略了系统化思维的作用，因

    缺乏格局和视野而错失良机。因此，本书希望通过共演战略的框架，为

    创业者和企业家提供一套提升格局和开阔视野的工具。

    路江涌

    30

    31

    作规则产生出复杂的集体行为和复杂的信息处理，并通过学习和进化产

    义为：“由大量组成部分组成的网络不存在中央控制，而是通过简单运

    复杂科学是近些年兴起的一门新兴学科。科学家一般把复杂系统定

    清晰的；在复杂的世界里，事物之间的关系往往是模糊的。

    展的方向往往是事先未知的。在简单的状态中，事物之间的关系往往是

    状态中，事物发展的方向往往是事先确定的；在复杂的世界里，事物发

    是平坦的；在复杂的世界里，事物发展的路径往往是动荡的。在简单的

    去经验的预测往往是不可靠的。在恒常的状态中，事物发展的路径往往

    多。在复杂的世界里，重复之前所做的事无法得到同一个结果，基于过

    于过去经验的预测是可靠的。然而，现实世界远比人类的认知要复杂得

    在简单的状态中，重复之前所做的事往往得到同一个结果，所以基

    联系在一起，交织在一起。

    杂。先进的通信技术、交通手段、国际经济等因素使得几乎所有事物都

    间慢慢地流逝。然而，在现代社会里，世界变得越来越多元，越来越复

    单变复杂的。在传统社会里，人们习惯于生活在简单的状态中，喜欢时

    界上最复杂的系统往往是由一些最简单的单元组成的，事物往往是从简

    说起“复杂”，我们很自然会想起另外一个词——“简单”。其实，世

    成部分之间也充满了复杂的关系。

    的关系，从组成万物的极微小单元的时间和空间尺度上看，物体内部组

    的。然而，从浩瀚宇宙的宏大时间和空间尺度上看，宇宙中充满了复杂

    然界中可以被总结和利用的规律，这些规律通常是基于确定性和连续性

    地观察到的客观世界所得出的。人类的生存本能促使我们发现并偏好自

    人类文明历史上所积累的知识和经验，都是基于我们能够比较方便

    1.复杂

    复杂：不确定性×不连续性

    第1章 复杂环境和共演战略

    第一部分 共演战略四要素

    32

    包括不确定性和不连续性两个维度。如果把未来发展方向的不确定性分

    去”不清楚。“复杂”是一个能够用来精炼地概括现实世界的词汇，复杂

    不确定性代表着“往哪去”不确定，发展路径的不连续性代表着“如何

    去”和“如何去”是战略管理要回答的企业发展核心问题，而发展方向的

    大难题，即发展方向的不确定性和发展路径的不连续性。“往哪

    习惯了恒常的营商环境的企业，在复杂多变的营商环境中会面临两

    2.不确定性和不连续性

    不连续性。

    信息处理，并通过学习和进化适应复杂环境，应对环境中的不确定性和

    领的、由各组成要素组成的网络，通过一定的规则形成集体行为，完成

    现实中的企业组织不是完全意义上的自组织，而是由企业领导者带

    复杂系统和现实中企业组织所处的复杂系统更为接近。

    公或兽王控制，算不上完全意义上的复杂系统，但这些存在智能中枢的

    心控制中枢相比，这几部电影中的机器人和低智能生物仍然由电影主人

    能动物(或简单机器人)一起行动的情景。与行军蚁的复杂系统没有中

    在最近几年上映的《蚁人》《长城》和《超能陆战队》中看到大量低智

    行军蚁的复杂系统不仅启发了科学家，也启发了电影导演。我们能

    大启发。

    流量。这对科学家的自组装系统的研发(如自调控的机器人族群)有很

    梁”，改变位置寻找最佳捷径，随时扩大“桥面”，适应更大的蚂蚁交通

    搭桥后保持相对静态的结构，其实行军蚁会因地制宜调整它们的“桥

    2015年，《美国国家科学院院刊》发表论文称：之前大家误认为行军蚁

    本和效益，有科学家借鉴行军蚁这项“集体智慧”，仿造特种机器人。

    由于行军蚁善于用身体搭建临时桥梁，有效地平衡了搭建桥梁的成

    蚁桥，让大军通过。

    住。碰到沟壑，它们就抱成团，像球一样滚下去连接到对岸，形成一个

    走或淹死，但是它们合起来的力量非常大，没有什么东西能将它们挡

    超级集体智能的生物。虽然每只行军蚁都非常小，一滴水就可以将它冲

    的行为最简单的生物，但由上百万只行军蚁组成的群体俨然是一个具有

    研究复杂系统的学者喜欢举巴西行军蚁的例子。单只行军蚁是已知

    生适应性的系统。”[1]为“高”和“低”两种情况，把未来发展路径的不连续性也分

    为“高”和“低”两种情况，则可以得出图1-1中的恒常、无常、动荡和混沌

    四种状态。

    33

    为“混沌”。企业面临的挑战既来自未来发展方向的不确定性，又来自未

    当未来发展方向不确定性和发展路径不连续性双高时，这种状态称

    越不连续性。

    时候，企业要注意的是路径的转折和断点的处理，保持前进的动力，跨

    称为“动荡”。企业面临的主要挑战来自未来发展路径的不连续性。这个

    当未来发展方向不确定性低，而发展路径不连续性高时，这种状态

    免把所有的鸡蛋都放在一个篮子里。

    这个时候，企业要注意的是决策树节点的判断，保持冗余和灵活度，避

    状态称为“无常”。企业面临的主要挑战来自未来发展方向的不确定性。

    当企业未来发展方向不确定性高，而发展路径不连续性低时，这种

    主要是要防止形成发展惯性和惰性，防止错失未来发展的新机会。

    没有发展方向选择的挑战，也没有发展路径上的断点。这个时候，企业

    不连续性双低时，这种状态称为“恒常”。企业的发展好比一条直线，既

    如图1-1所示，当企业未来发展方向的不确定性和未来发展路径的

    图1-1 复杂环境下的不确定性和不连续性

    34

    一生”这句话背后的“道理”，我们需要思考，什么是“一生”。和企业一

    很多道理，依然过不好这一生。”要理解“听过很多道理，依然过不好这

    电影《后会无期》中有这么一句台词戳中了很多人的痛点：“听过

    3.不确定和不连续的人生

    求连续性”。不仅创业如此，人生亦是如此。

    辉煌。”在创业路上，需要“在不确定性中寻找确定性，在不连续性中追

    套用新东方创始人俞敏洪的名言：“在绝望中寻找希望，人生终将

    更大的格局和更远的视野，需要有更为系统和动态的战略思维。

    满不确定性、发展路径充满不连续性的环境里，创业者和企业家需要有

    不需要管理。绿公司年会与会企业家们的发言恰恰说明，在发展方向充

    未来。创业者群体中有一个流行的说法：创业者不需要战略，创业企业

    马云所说的实际上是，企业家要在更大的格局内，用更远的视野看

    可能会对。”

    30年的趋势。我认为，对二三十年的趋势判断得对，近两三年做得才有

    言与众不同，他说：“我看不清未来10年的情况，但我可以看清楚未来

    有跨产业的视野是未来企业家成功的关键要素。最后一位上台的马云发

    是“混沌”的。只能看一两年的企业会被淘汰，而看准10年的大趋势和拥

    来的经济发展环境不再会是“恒常”的，而是“无常”和“动荡”的，甚至

    10位企业家畅谈10年后的经济和产业发展。与会企业家的一个共识是未

    绿公司年会组织者把2016年年会的主题定为“10人看10年”，邀请了

    趋势，也需要寻找更大范围内的可能性。

    发展方向和发展路径都有很高的不确定性，企业家既需要看更远的时间

    业家需要看较远时间或较大范围的趋势；在“混沌”的环境中，由于未来

    中，由于未来的方向或路径与目前的情况可能有较大差别甚至断裂，企

    家通常只需要关注眼前的发展方向和路径；在“无常”和“动荡”的环境

    的前途。在“恒常”环境中，未来的方向和路径是目前情况的延续，企业

    着要有更远的视野，不仅要看到路径上的障碍，而且要看到越过障碍后

    选择正确大趋势的前提下不断调整具体方向；发展路径不连续性高意味

    对企业家而言，发展方向不确定性高意味着需要有更大的格局，在

    择，又要注意未来发展路径上的障碍。

    来发展路径的不连续性。这个时候，企业既要注意未来发展方向的选样，我们个人也生活在未来发展方向不确定和未来发展路径不连续的世

    界里。如果把人的一生分成童年、青年、中年和老年四个阶段，人在这

    四个阶段面临的方向不确定和路径不连续的情况可以用图1-2来表示。

    35

    问题。

    事业上升可能遇到瓶颈，家庭责任来自各个方面，身体健康也可能出现

    未来发展路径出现了不连续的可能性。研究表明，人到中年压力最大，的中年人还在不断地探索人生方向的可能性。同时，对于中年人来说，未来发展方向的不确定性会迅速降低。正因如此，我们很少看到50多岁

    人到中年之后，由于生活经验和社会资源的积累带来的沉没成本，上的不连续性的。

    各种可能性，一旦做出选择，只要踏实肯干，通常是能够跨越发展路径

    路径的不连续性降低了。青年人有强健的体魄和强大的学习能力，面对

    人进入青年时期之后，未来发展的不确定性仍然很高，但未来发展

    也高，是迷迷糊糊(混沌)的童年。

    期。所以，童年的未来发展方向不确定性高，且未来发展路径不连续性

    缺乏人生经验，身体发育尚未完成，童年是人死亡率比较高的一段时

    发展方向有着“无限”可能性。同时，童年也是人比较脆弱的一段时期，我们先看童年。童年是人的一生中最有想象力的时期，儿童的未来

    图1-2 听过很多道理，依然过不好这一生等到人进入老年阶段，未来发展方向的不确定性会进一步降低，未

    来发展路径的不连续性也会降到较低水平。由于老年人通常不再选择冒

    险，个人面对的风险程度会迅速降低，加之人体新陈代谢速度放慢，老

    年人一般都会过上一种平稳、祥和的生活。

    回到“听过很多道理，依然过不好这一生”这句话，为什么会是这样

    呢？这里面有个关键，就是“听过道理”和“过一生”之间存在知和行的矛

    盾。

    父母会告诉童年阶段的孩子很多道理，但限于孩子的理解能力和行

    动能力，知和行很难合一，孩子通常会在迷迷糊糊中度过童年。到了青

    年阶段，父母会继续告诉孩子道理，但相信“选择比努力重要”的青年可

    能在忙于尝试各种可能性。等到尝试得差不多了，也许发现自己已步入

    中年，选择已经不多了，努力变得很重要，但未来的道路上出现了一些

    自己没有预料到的障碍。等到好不容易克服了这些障碍，“越过山丘，才发现无人等候”，人已到老年。

    那么，如何过好这一生呢？实际上，我们应该把“这一生”当成“四

    世四生”来过。我们可以用未来发展方向不确定性和未来发展路径不连

    续性的框架进行分析(见图1-3)。

    36

    图1-3 如何过好这一生

    37

    地球不断做圆周运动。到公元16世纪，人们发现亚里士多德关于运动的

    时才会沿直线运动，没有力物体就会静止；在天上，行星等天体围绕着

    德认为，地面上的运动和天上的运动不同，地面上的物体在受到力推动

    科，[2]

    而亚里士多德是目前所知最早论述运动理论的人之一。亚里士多

    混沌学是近几十年来基于动力系统理论发展起来的一个新兴学

    4.混沌

    况：混沌、无常、动荡和恒常。那么，怎么理解这四种情况呢？

    我们说，复杂可以从不确定性和不连续性两个维度分析，有四种情

    的战略。

    病死。企业要想过好“这一生”，在发展的不同阶段也需要适应各个阶段

    生的发展阶段，是因为企业如人，企业生命周期和人生一样，都有生老

    我们之所以花这么多篇幅讨论人生的不确定性和不连续性，以及人

    坚持下去。同时，应该选择一些能帮助抑制身心机能衰退的事情来做。

    应该培养一些高龄老人也能从事的活动爱好，随着自己年龄的增长才能

    低。老年人选择要做的事情时，应该注意这些事情的可持续性。例如，老年阶段，未来发展方向的不确定性和未来发展路径的不连续性都

    续性。

    的选择应该基于原有的积累，注意增益性，以帮助克服发展路径的不连

    键，应注意控制选择的风险度。同时，中年人已有一定的积累，对方向

    择相对较少，但由于沉没成本的存在，中年人的每一个选择都比较关

    中年阶段，未来发展方向的不确定性较低，意味着中年人面临的选

    年人发挥快速成长的能力。

    注可以帮助青年人避免选择过多带来的时间浪费，追求成长性可以让青

    础上，选择具有成长性的方向，同时保持对选定方向的专注度。保持专

    的选择仍然较多。在面对这些选择时，青年人应该在童年阶段试错的基

    青年阶段，未来发展方向的不确定性仍然较高，意味着青年人面临

    度为目的进行尝试。

    干很多事情不一定能够坚持，因此应允许孩子以验证对各种事物的喜爱

    要鼓励孩子尝试各种可能性。同时，未来发展路径不连续性高说明孩子

    童年阶段，未来发展方向的不确定性高意味着未来充满着可能性，38

    5.无常

    球。

    使得三体星人经常被毁灭。为了寻找适合生存的环境，三体星人入侵地

    星，三颗恒星不规律的运动，造成三体星系的气候变化是没有规律的，体》[3]

    ，书中描述的三体星系就是一个混沌系统。三体星系有三颗恒

    科幻作家刘慈欣以“三体问题”为背景写了长篇科幻小说《三

    导致系统随后的运动极为不同。

    的，即便完全知道了运动规律，两组不同但差别很小的初始条件，也会

    预测混沌系统中的变化规律。在混沌系统内，物体间的关系是非线性

    题要复杂得多。为解决三体问题，庞加莱创建了拓扑学，但也不能完全

    体的长期运动。牛顿已经解决了二体问题，他发明了微积分，但三体问

    问题”。三体问题指的是，用牛顿定律预测通过引力相互作用的三个物

    第一个明确的混沌系统的例子来自法国数学家庞加莱研究的“三体

    初始条件的敏感依赖性”。

    的不准确，也会导致对其长期预测产生巨大的误差，也就是常说的“对

    些系统(即混沌系统)，对于其初始位置和动量的测量如果有极其微小

    理论后来的发展从根本上挑战了人们对精确预测的看法。混沌指的是一

    准确测量粒子位置的同时，又准确测量其动量(质量乘以速度)。混沌

    然而，1927年海森堡提出的量子力学“测不准原理”，证明不可能在

    的发现让人们认为，即使是未知天体，也是可以被精确预测的。

    ——海王星。这一天，被历史评价为“牛顿力学最辉煌的一天”。海王星

    勒维烈基于牛顿定律的推算，在预定的天区发现了太阳系第八颗行星

    1846年9月23日，德国天文学家约翰·加勒按照法国天文学家乌阿班·

    它们不仅适用于地面上的物体，对天上的物体也同样适用。

    同一条直线上，大小相等，方向相反。牛顿三大定律的伟大之处在于，的加速度与物体的质量成反比；两个物体之间的作用力和反作用力，在

    况下，一切物体在不受外力时，总保持静止或匀速直线运动状态；物体

    动力学历史上最重要的人物是牛顿，牛顿三大定律包括：在任何情

    研究天上的运动，也研究地上的运动，如单摆、自由落体等。

    行；开普勒发现行星的运动轨迹不是圆的，而是椭圆的；伽利略则不仅

    论述是错的。这时，哥白尼已发现行星不是围绕地球，而是围绕太阳运

    39

    阳表面一种炽热气体的巨大漩涡，温度大约为4500℃。因为比太阳的光

    例子。太阳黑子是在太阳的光球层上发生的一种太阳活动，实际上是太

    自然界中周期性波动的现象很多，太阳黑子周期是一个有代表性的

    6.动荡

    是有限的，因此未来的不确定性更大。

    人类来说是不可预知的。对于个人和企业而言，所积累的经验或逻辑更

    人类的预知能力也是有限的，所以很多事情发展的方向和发生的概率对

    已经积累下来的经验或逻辑。由于人类所积累的经验或逻辑是有限的，可以看出，归纳法和演绎法都有局限性，两种方法基于的都是人类

    所有天鹅都是白的”，那么结论就不对了。

    就是“这只动物不是天鹅”。但是，如果大前提不对，即“自然界里不是

    是“自然界里所有天鹅都是白的”，小前提是“有一只动物是黑的”，结论

    错了，结论自然不会正确。还举《黑天鹅》一书中的例子。假如大前提

    规则。演绎推理的正确与否首先取决于大前提的正确与否，如果大前提

    小前提的判断必须是真实的；二是推理过程必须符合正确的逻辑形式和

    小前提、结论的三段论模式。演绎推理成立还有两个基本条件：一是大

    推导，得出具体陈述或个别结论的过程。演绎推理一般表现为大前提、从逻辑上推演结论的方法叫演绎法，是从一般性的前提出发，通过

    要把它端上餐桌。

    天早上得出主人今天还会带来食物的结论，但它没有料到的是主人这天

    鸡，在过去1000天都在每天早上得到主人带来的食物，所以它在第1001

    所有对象都具有这种性质的推理。例如，《黑天鹅》一书里的那只火

    是根据观察到的一类事物中部分对象具有的某种性质，推出这类事物的

    两个方面：一是经验；二是逻辑。从经验中总结规律的方法叫归纳法，是不确定性。与不可预知相反的是“可预知”。人类的预知能力主要来自

    副标题是“如何应对不可预知的未来”。这里的“不可预知”就是无常，就

    《黑天鹅》，[4]

    是一本有名的关于不确定性的书，这本书中文版的

    的有效性、财务的健康性还有待尽力。”

    产生咱们幻想不到的波动，咱们严格的内外合规还没有完全树立，运营

    觉国际范围内的“黑天鹅”事件。他说：“国际黑天鹅事件群发，全球会

    从国外引入了八只黑天鹅，养在湖中，目的之一是提示华为职工，要警

    华为总部有个湖，2016年正式命名为“天鹅湖”。华为创始人任正非球层表面温度要低，所以看上去像一些深暗色的斑点。太阳黑子周期按

    照出现的时间间隔长短，又分为太阳活动周期、太阳磁活动周期、太阳

    活动世纪周期等。

    太阳活动周期为7.3～16.1年，平均为11.2年。在每个太阳活动周期

    中，黑子从最少年开始，在3～5年中增大，达到一个极大值，然后在随

    后的5～7年再减小到一个极小值，相对应的年份分别称为黑子极大年和

    黑子极小年。由于黑子具有明显的磁场，而且太阳南北两半球黑子的磁

    极是相反的，所以太阳磁活动周期的平均长度为22年，是太阳活动周期

    长度的两倍。一般在连续三四个太阳活动周期高峰后便接连出现三四个

    11年的低谷，总共持续的年数近于一个世纪，称为太阳活动世纪周期。

    太阳是地球万物赖以生存的能量来源。天文学家观察到的太阳黑子

    周期现象只是宇宙中周期现象的一种，太阳本身也是有生命周期的。科

    学家认为，太阳的寿命大致为100亿年，目前太阳大约45.7亿岁。也就

    是说，在50亿～60亿年之后，太阳内部的氢元素几乎会全部消耗尽，太

    阳的核心将发生坍缩。还有科学家认为，宇宙也是有生命周期的。随着

    目前宇宙的加速膨胀、时空的扩大和延伸，暗能量的密度也在增加，这

    将可能导致宇宙大撕裂的发生。根据宇宙学家的计算结果，宇宙可能只

    能维持220亿年，而目前宇宙已经走过了137亿年。[5]

    经济和社会中也经常发生周期性波动。以经济周期为例，按周期的

    时间长短可以分为短周期、中周期和长周期。短周期是英国经济学家基

    钦提出的一种为期3～4年的经济周期；中周期是法国经济学家朱格拉提

    出的一种为期9～10年的经济周期；长周期是俄国经济学家康德拉季耶

    夫提出的一种为期50～60年的经济周期。

    总之，动荡或波动是自然界和社会中普遍存在的规律，而平静或平

    稳反而不是常态。正所谓，世上唯一不变的就是变化本身。

    [1] 梅拉妮·米歇尔.复杂[M].唐璐，译.长沙：湖南科学技术出版社，2013.

    [2] 弗里德里希·克拉默.混沌与秩序：生物系统的复杂结构[M].柯志

    阳，吴彤，译.上海：上海世纪出版集团，2010.

    [3] 刘慈欣.三体(1-3)[M].重庆：重庆出版社，2008.

    [4] 纳西姆·塔勒布.黑天鹅：如何应对不可预知的未来[M].万丹，刘

    40

    [5] 约翰·格里宾.宇宙传记[M].徐彬，吴林，等译.长沙：湖南科学技

    宁，译.3版.北京：中信出版社，2011.术出版社，2012.

    41

    42

    的幸存率，也是十亿分之一。到一秒的时候，宇宙已经膨胀到几光年大

    湮灭变成光子，光子再生成正和反的质子和中子。正物质的质子和中子

    中子。与此同时，质子和反质子、中子和反中子之间也不停地发生碰撞

    一步下降，夸克会被三个一组束缚在一起，形成“重子”，也就是质子和

    百万分之一秒的时候，整个宇宙已经膨胀到像太阳系这么大了，温度进

    和反夸克湮灭，会留下一个正夸克作为幸存者，比率是十亿分之一。到

    夸克和反夸克、电子和反电子的作用循环持续发生。每10亿对夸克

    子，而这个时候在宇宙的高温之下，光子又会再产生正反夸克和电子。

    夸克、电子和反电子一旦相遇就会湮灭，并且释放两个极高能量的光

    这时候的宇宙处于混沌状态，就好像是一锅夸克轻子粥。夸克和反

    有夸克和电子，还有反夸克和反电子。

    夸克和轻子已经出现了，电子就是我们最熟悉的“轻子”。这时候宇宙里

    四种相互作用都分开了。到一万亿分之一秒的时候，宇宙里有了粒子，分开了。后来，弱相互作用和电磁相互作用也分开了。至此，物理学的

    度)，但温度无比得高。到了10-35秒的时候，强相互作用和弱相互作用

    起作用了。那时候宇宙还是个直径为10-35米的一个小点(普朗克长

    磁相互作用)是统一在一起的。从10-43秒开始，引力就脱离出来，单独

    之前，物理学的四种相互作用(即引力、强相互作用、弱相互作用、电

    间单位。普朗克长度为10-35米，普朗克时间为10-43秒。)在普朗克时间

    出空间和时间方面不可分割的量子，也就是最短的距离单位和最短的时

    子力学的诞生。把普朗克量子同光速和其他常数结合在一起，就可以得

    可以分为不可再分割的单位，并将其命名为“量子”。这一发现标志着量

    是“普朗克时间”。(注：1900年，物理学家马克斯·普朗克发现，能量

    炸”。已知的物理定律只能从宇宙起源10-43秒之后开始起作用，这就

    按天体物理学家的观测和计算，宇宙起源于138亿年前的一次“大爆

    常状态。

    荡等状态。按科学家的假想，未来的宇宙终将归于热寂状态，也就是恒

    宇宙是一个复杂系统，从诞生那天起，宇宙经历了混沌、无常、动

    1.宇宙生命周期

    生命：成、大、强、长了。更低的温度使得质子和中子被结合在一起形成原子核。这个时候，光子的温度使它能够产生正电子和反电子，但是电子和反电子之间也在

    不停地发生湮灭，同样地，正电子的幸存率也是十亿分之一。

    这个时候的宇宙处于无常状态。经过正负夸克、正负光子、正负电

    子之间的相互转变，正电子的幸存率只有三个十亿分之一相乘的概率。

    这是一个多么高度不确定的过程啊。然而，正是这个高度不确定的过

    程，产生了形成现在宇宙的基本物质——原子核和电子。

    到宇宙形成38万年的时候，温度低到让所有电子都被原子核捕获，变成氢原子和氦原子。到10亿年的时候，这些原子在引力的作用下结合

    在一起，就会变成恒星，然后这些恒星又会组成星系。那个时候，已经

    有了1000亿个星系，每个星系里面会有几千亿个恒星，在恒星的高温高

    压之下，产生了一些更重的元素，比如氧和碳。到90亿年的时候，在宇

    宙中某个不起眼的地方产生了一个不起眼的恒星，这个恒星就是太阳。

    太阳所处的位置正好有很多重元素构成的气体，这些气体在引力作用下

    慢慢凝聚在一起，形成了行星。其中某一颗行星，距离太阳不远不近，正好允许液态水的存在，这个行星就是地球。

    现在的宇宙处于动荡状态，宇宙发展方向的不确定性相对于混沌时

    期和无常时期要小，但存在一定程度的路径不连续性。可以这样理解，宇宙中已形成的无数天体在不断地相互作用。例如，过去30年间，天文

    物理学家发现宇宙正在加速膨胀，暗能量和暗物质吞噬着邻近宇宙区域

    的所有光线和物质。

    近些年来的科学进展使得多数天文物理学家相信，宇宙终将走向生

    命的尽头。热寂学说是猜想宇宙终极命运的一种假说。根据热力学第二

    定律，作为一个“孤立”的系统，宇宙的熵[1]

    会随着时间的流逝而增加，由有序向无序，当宇宙的熵达到最大值时，宇宙中的其他有效能量已经

    全数转化为热能，所有物质温度达到热平衡。这种状态称为热寂，这样

    的宇宙中再也没有任何可以维持运动或是生命的能量存在。

    43

    44

    表1-1 企业与生命体的生命周期

    表1-1)。

    也可能经历转型革新期，企业衰退期和转型革新期的目标是“做长”(见

    企业的生命可以超过企业创办人的寿命，企业虽然都会经历衰退期，但

    目标是“做大”；在扩张期，企业的目标是“做强”；和生命体不同的是，期、转型衰退期。在创业期，企业的目标是“做成”；在成长期，企业的

    和生命体类似，企业的生命周期也可以分为创业期、成长期、扩张

    标是尽可能活得久一点。

    大；在成熟期，生命体的目标是把基因传下去；在衰老期，生命体的目

    期。在初生期，生命体的目标是活下来；在成长期，生命体的目标是长

    我们可以把生命体的生命周期分为初生期、成长期、成熟期和衰老

    2.企业生命周期

    生命周期四个阶段的状态。

    向不确定性和未来发展路径不连续性两个维度表示。图1-4展示了宇宙

    期。追溯宇宙起源和发展，我们可以把宇宙的生命周期也用未来发展方

    如果宇宙终有一天达到热寂状态，我们可以认为宇宙进入了恒常

    图1-4 宇宙的生命周期

    45

    对于成熟阶段的企业而言，企业经历了创业和成长两个阶段后，发

    高，环境的主要特点是“动荡”。

    展方向，但发展路径上仍然有很多障碍，发展路径的不连续性仍然较

    是“混沌”；对于成长阶段的企业而言，企业在创业阶段基本上确定了发

    发展方向的不确定性和未来发展路径的不连续性都高，环境的主要特点

    需要在很多不确定的方向中探索和尝试有价值且自己能走的路径，未来

    对于企业来说，情况也是类似的。对于创业阶段的企业而言，企业

    的特点是“恒常”。

    常”；对于中年人来说，环境的特点是“动荡”；对于老年人来说，环境

    儿童来说，环境的特点是“混沌”；对于青年人来说，环境的特点是“无

    而言，影响就很大，对于其他主体而言，影响可能就很小。例如，对于

    的。同样程度的发展方向不确定性和发展路径不连续性，对于有的主体

    重要的是，环境的特点不是绝对的，而是相对于环境中特定主体

    沌”。

    的特点是“动荡”；当不确定性和不连续性双高时，环境的特点是“混

    时候，环境的特点是“无常”；当不确定性低、不连续性高的时候，环境

    续性双低的时候，环境的特点是“恒常”；当不确定性高、不连续性低的

    续性的高与低的组合，构成了不同特点的外部环境。当不确定性和不连

    我们知道，未来发展方向不确定性的高与低，与未来发展路径不连

    3.企业生命周期与不确定性和不连续性

    够经历岁月的风雨洗礼，成为历史的见证。

    墙、护城河等防护措施；“做长”意味着城堡在一代一代主人的维护下能

    着扩大宫殿的面积，修建配殿等设施；“做强”意味着在宫殿周围修建围

    殿的地基，搭建好宫殿的基本架构，完成宫殿的主题工程；“做大”意味

    如果把做企业比作建造一座城堡，“做成”意味着盖好城堡中主要宫展方向和发展方式都基本确定，发展方向不确定性和发展路径不连续性

    都降了下来，环境的主要特点是“恒常”；对于衰退阶段的企业而言，企

    业过去的主要发展方向出现了下降的趋势，企业面临新的选择，发展方

    向不确定性提高了，环境的主要特点是“无常”。

    4.战略管理的十大学派

    战略管理学科自第二次世界大战结束以来，伴随着世界经济的变化

    和全球企业的发展，经过几十年已形成庞大的理论体系和学派分支。

    著名管理学家亨利·明茨伯格在《战略历程》一书中把战略管理分

    为十大学派。[2]

    这十大学派包括：把战略看作与组织结构设计密切相关

    的“设计学派”；把战略看作可以分为目前确定、环境审查、战略评价和

    实施等阶段的“计划学派”；把战略看作在产业环境中寻找最佳定位

    的“定位学派”；把战略看作企业家构筑和实现愿景的“企业家学派”；把

    战略看作通过做企业认知世界的“认知学派”；把战略看作一个不断获取

    新的信息和反思做法的“学习学派”；把战略看作社会权力体系在企业内

    映射的“权力学派”；把战略看作企业文化形成和落地的“文化学派”；把

    战略看作企业结构变化过程的“结构学派”；把战略看作企业适应外部环

    境变化的“环境学派”(见表1-2)。

    表1-2 明茨伯格划分的十个战略管理学派

    46

    实际上，这十大战略管理学派又可以分为“强调事”的战略和“强调

    47

    把战略看作一个集体思维的过程，而企业文化的形成不是一朝一夕的事

    业内部的权力结构至关重要，好比狮子群中的等级制度那样；文化学派

    猴子那样灵活机巧；权力学派把战略看作权力协商和分配的过程，而企

    习学派把战略看作一个学习过程，而企业需要变成一个学习型组织，像

    而企业家和团队员工的认知水平和认知升级对于企业发展非常重要；学

    要像狼群的头狼那样带领企业；认知学派把战略看作一个心智的过程，类似地，企业家学派把战略看作一个构筑愿景的过程，而企业家需

    程，像鸵鸟把头藏在草堆里一样。

    肤颜色一样；环境学派认为，战略是一个组织适应环境的消极反应过

    认为，战略是一个根据实际情况调整组织结构的过程，像变色龙改变皮

    企业优势的过程，像水牛利用自己的优势在水田里耕作一样；结构学派

    程，像松鼠储备坚果一样；定位学派认为，战略是一个分析行业特点和

    蛛织网一样；计划学派认为，战略是一个程序化的计划制订和实施过

    的过程。例如，设计学派认为，战略是一个组织的精密设计过程，像蜘

    表1-2中总结了十大战略管理学派各自强调战略管理是一个什么样

    表达的意思是战略管理本身反映的是企业发展的“历程”。

    很容易被理解为战略管理学科发展的历程，但实际上，明茨伯格教授想

    多的词是“过程”或书名中的“历程”。《战略历程》书名中的“历程”一词

    除了强调人和事外，明茨伯格教授在总结战略管理学派时强调得最

    相关尝试。

    个对人和事有更为全面概况的综合性战略框架。本书后续的内容将进行

    要把这些战略学派中关于人和事的主要观点提取出来，提炼融合成为一

    架在最初起源时，并没有设定对人和事的关注角度。现在回头看，有必

    上述十大战略管理学派是明茨伯格教授事后总结，这些战略管理框

    织、学习型组织和文化组织实现组织战略目标。

    学派、学习学派和文化学派强调的主要是，如何通过打造认知升级组

    企业家的能力，以及通过权力在组织内的合理配置完成组织任务；认知

    派、文化学派。其中，企业家学派和权力学派强调的主要是，如何发挥

    “强调人”的战略包括企业家学派、权力学派、认知学派、学习学

    调的主要是组织如何取得在行业和环境中的有利地位。

    组织的设计和计划来完成组织任务，定位学派、环境学派和结构学派强

    构学派和环境学派。其中，设计学派和计划学派强调的主要是如何通过

    人”的战略。“强调事”的战略包括设计学派、计划学派、定位学派、结情，需要不断重复和强化，像孔雀开屏那样把企业最美的一面展示给内

    部和外部的利益相关者。

    在本书中，我们把战略看作一个共同演化的过程，即在不确定性和

    不连续性的环境中，企业战略四个要素(用户、组织、产品、市场)在

    企业生命周期的四个阶段(创业、成长、扩张、转型衰退)的共同演

    化过程。

    5.企业战略与不确定性和不连续性

    上文中，我们讨论了不确定性和不连续性，以及战略管理的十大学

    派。那么，我们能否把两者结合起来，看看在不确定性和不连续性的各

    种组合情况下哪些战略更为适合呢？

    在图1-5中，我用四种战略思路与四种不确定性和不连续性的情况

    相对应。这四种战略思路不仅体现了四种情况下的环境特点，而且和我

    们接下来要讨论的企业生命周期不同阶段应采取的战略思路相对应。

    48

    的发展路径是连续的。这种情况下，企业可以相对容易地规划发展战

    内外部环境处于“恒常”状态，企业未来发展的方向是确定的，通向未来

    当未来发展方向不确定性和未来发展路径不连续性双低时，企业的

    图1-5 不确定性和不连续性与四种战略思路

    49

    例如，海尔正在经历的组织变革，就是以涌现和自组织为主要特征

    境。涌现和自组织是复杂系统的两个重要特征。

    挥组织的学习能力和自下而上的活力，使企业能够适应不确定的外部环

    strategy)。涌现式战略指的是通过简单的规则激发复杂的集体行为，发

    常”状态。在这种情况下，适合企业发展的战略是涌现式战略(emergent 定性很高，不知道怎么选择未来的方向时，企业的内外部环境处于“无

    当企业有能力克服发展路径上的不连续性，但因为发展方向的不确

    性的战略目标。

    工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少102年”，并把愿景分解为阶段

    巴巴提出较为具体的愿景，“构建未来的商务生态系统。让客户相会、里妈妈、阿里云、菜鸟网络等业务，完善了电商基础设施；其次，阿里

    命驱动下，阿里巴巴不断完善互联网基础设施，先后创立了支付宝、阿

    战略思路的优势就显现出来了。首先，在“让天下没有难做的生意”的使

    不确定性低)。在这种情况下，阿里巴巴以使命、愿景和价值观驱动的

    站纷纷成立，大家都认为电商是中国未来必须发展的方向(发展方向的

    阿里巴巴外，8848、当当网、携程旅行网、易趣网等一大批知名电商网

    高)。然而，电商作为1999年的创业风口是毋庸置疑的。在这一年，除

    来，电商能否短期内在中国成功存在很大疑问(发展路径的不连续性

    展所需要的基础设施(如电子支付、物流、商家信用等)都没有发展起

    例如，1999年马云创建阿里巴巴时，中国互联网刚刚兴起，电商发

    路径上的不连续性。

    心中笃定的未来目标进发，并利用远大的使命和愿景引导企业克服发展

    家通常可以采用的是愿景式战略(visionary strategy)，即带领企业朝着

    发展的大方向，但实现战略发展目标的道路上阻碍重重。这时候，企业

    续性时，企业的内外部环境处于“动荡”状态，企业基本上可以判断企业

    当企业家面对较低的未来发展方向不确定性和较高的发展路径不连

    常复杂的计划经济体系。

    径确定下来。通过自上而下的层层分解和自下而上的层层汇总，形成非

    思路，提前进行5～10年的战略规划，把企业发展的战略方向和战略路

    连续性。在这种情况下，以国有企业为主体的企业群体采用计划式战略

    管理发展速度也比较慢，不存在明显的发展方向不确定性和发展路径不

    在计划经济时代，经济和社会的发展方向不确定性较低，而技术和

    略，这种战略思路被称为“计划式战略”(planning strategy)。

    50

    对应着四种战略思路，也就是说，四种战略适用于需要不同战略驱动力

    动、自上而下驱动和自下而上驱动四种情况。这四种驱动力的组合分别

    基层还是高层两个维度，可以按照图1-6所示分为组织驱动、环境驱

    同。如果我们考虑战略驱动力来自组织内部还是外部，以及驱动力来自

    种战略类型使用的环境条件不同，这背后的原因是它们的战略驱动力不

    我们看到，适应式战略、愿景式战略、计划式战略和涌现式战略四

    6.四种战略的驱动逻辑

    口”。

    和CEO脱不花突然觉得他们摸到了一张“大牌”，这就是知识服务的“风

    题：“假如罗振宇干不动了，罗辑思维怎么办？”好在2015年年底罗振宇

    径不连续性的挑战。包括一些投资人在内的朋友总是问他们一个问

    名李天田)在2015年都注意到，罗辑思维面临发展方向不确定和发展路

    群”体中尝试各种变现手段。然而，罗振宇和罗辑思维CEO脱不花(本

    体未来发展方向的情况下，依靠罗振宇的个人能力“连续性”地在“粉丝

    了一辆标价25万元的汽车。罗辑思维早期的发展战略正是在看不清自媒

    思维还在2014年中秋节卖出了4万盒“真爱月饼”，并曾仅用4秒钟就卖出

    维第一次卖书箱就在一个小时内卖光了8000套定价499元的书箱。罗辑

    号上“粉丝”的关注度，不断创造自媒体电商的销售纪录。例如，罗辑思

    的是适应式战略。在2015年之前，罗辑思维依托罗振宇的知名度和公众

    例如，创业初期的“罗辑思维”就以互联网营销和“造浪”出名，采用

    踩西瓜皮，滑到哪里是哪里。

    化的措施，不断调整自己的发展方向和做事的方式。打个比喻就是：脚

    业发展的战略是适应式战略(adaptive strategy)，采取快速适应环境变

    向，而且未来发展采取什么方式更好也不确定。在这种情况下，适合企

    最后一种情况是，创业者和企业家并不能清晰地确定未来的发展方

    创新。

    的“CEO”，内部员工和外部员工直面市场做创客，利用互联网技术创业

    面，员工经营创客化，使过去雇用制下的执行者，变为动态合伙人制下

    使后者在海尔创业生态圈中吸收营养，成长为行业引领企业；另一方

    织运营微型化，从科层制的大型管控型组织裂变为自冒出的小微公司，场需求的敏感度，则需要“船小好调头”的“小微”组织形式。一方面，组

    问题，也是最头疼的问题是：客户到底要什么？而要激发全体员工对市

    的。在海尔集团董事局主席张瑞敏看来，传统的企业和用户之间最大的的情况。

    51

    的“韩都衣舍”，2016年年底运营了近100个品牌。2016年年底，韩都衣

    涌现式战略的驱动力是组织内部的基层员工。例如，创立于2006年

    打算达到的目标，规划“双一流”建设方案。

    大学的领导层都在根据学校目前在全国和世界大学中的位置，以及未来

    展目标的理解。一个例子是国内各大学正在进行的“双一流”建设。各个

    计划式战略的驱动力是企业高层对组织已有的发展基础和设定的发

    KPI。

    三板斧”，上三板斧是使命、愿景、价值观，下三板斧是组织、人才、企业使命、愿景和价值观。一个很好的例子就是阿里巴巴战略的“上下

    愿景式战略的驱动力是企业家基于自己对外部环境的理解设想出的

    为的手机终端转型战略才能实施得这么成功。

    思。正是利用了基层的战略驱动力和从环境中获得市场的重要信息，华

    户和市场)的信息。华为提出的“让听到炮声的人呼唤炮火”就是这个意

    适应式战略的驱动力是企业一线员工获取的关于外部环境(包括用

    图1-6 四种战略的驱动逻辑舍CEO赵迎光提出了“二级生态运营商”概念，定位介于品牌和一级平台

    (淘宝、天猫)之间的二级平台。韩都衣舍的战略就是涌现式战略，发

    挥组织内部基层员工创新和创业的动力，而公司则负责输出供应链、IT

    系统、仓储物流、客服系统等能力。

    7.企业生命周期与企业战略

    从前面的讨论中，我们知道了企业本身是有生命周期的，在生命周

    期的不同阶段，企业面临的环境是不同的，企业本身的特点也是不同

    的。我们会自然而然地想到两个问题：企业在生命周期的不同阶段是不

    是应该有不同的战略思路？是不是有一个整体战略思想可以把企业在生

    命周期的不同阶段的战略思路概括起来？

    企业在生命周期的各阶段的战略思路应该能够反映这些发展阶段的

    特点，而整体战略思想应该能够反映企业全生命周期的一贯性战略发展

    规律。我仍然利用发展方向不确定和发展路径不连续的分析框架，把环

    境复杂性、企业生命周期和各阶段的战略思路结合起来(见图1-7)。

    52

    创业初期，企业面临不确定的未来发展方向和不连续的发展路径，创业

    在创业阶段，企业好比猴子，适应式战略是比较适合的战略思路。

    图1-7 企业生命周期与四种战略者不知道往哪个方向发展有前途，也不清楚如何达到这个目标。这种情

    况下，对于创业者而言，最合适的做法是多尝试、及时调整。这就好比

    儿童，对各种事物都有好奇心，在尝试后才知道什么是可以做的，什么

    是适合自己的。适应式战略的驱动力来自环境的不确定性。

    在成长阶段，企业好比狼，愿景式战略是比较适合的战略思路。当

    业务开始真正的成长，企业再把大量时间花在寻找方向上就不合适了，应该把精力花在战略愿景的执行上，也就是阿里巴巴战略的“下三板

    斧”。这好比青年，虽然有美好的发展前景，但如果认为“选择比努力重

    要”而不努力，可能最终一事无成。

    在扩张阶段，企业好比狮子，在衰退阶段，企业好比松鼠，计划式

    战略是比较适合的战略思路。扩张阶段的企业已经掌握了自身业务发展

    的主要规律，应该在未来的发展空间内合理规划发展速度，并在主要业

    务发展进入下行通道之前考虑好转型。这好比中年人，应该对自己的人

    生有很好的把控能力，坚持把自己擅长的事情做好。正所谓，因自律而

    自由。

    在转型阶段，企业好比变色龙，涌现式战略是比较适合的战略思

    路。对于衰退阶段或转型阶段的企业而言，企业积累的资源和高管积累

    的经验可能成为企业发展的阻碍。这时候，应该鼓励基层员工创新创

    业，用自组织和涌现的方式让新的机会和业务“冒出来”。这好比老年

    人，应该放手给年轻人机会，让新的生命自然成长。

    能够把企业生命周期四阶段的战略思路统一起来的战略思想，就是

    接下来要讲的共同演化战略。

    [1] 熵是热力学中表征物质状态的参量之一，其物理意义是体系混乱程

    度的度量。

    [2] 亨利·明茨伯格，布鲁斯·阿尔斯特兰德.战略历程：穿越战略管理旷

    野的指南[M].魏江，译.北京：机械工业出版社，2012.

    53战略：系统性×动态性

    1.企业战略的系统性和动态性

    在当今世界，企业营商环境中的不确定性和不连续性越来越突

    出，“恒常”状态不再是常态，而“无常”“动荡”和“混沌”成为新常态。

    战略管理研究要回答的一个核心是“企业间绩效差异的来源是什

    么”。换句话说，为什么有些企业绩效好，而另一些企业绩效差呢？传

    统的研究往往只看一些要素独立的静态影响。例如，公司层面的管理是

    否有效，行业竞争程度如何，业务单元层面的运营效率的高与低，等

    等。通常情况下，这些要素独立的静态影响只能解释企业间绩效差异的

    40%。

    最近，加拿大温莎大学的郭广瑞教授利用创新的研究方法发现，美

    国上市企业间绩效差异的来源在近30年间越来越多地来自系统性和动态

    性的因素(见表1-3)。[1]

    具体地，1979～1996年，美国上市企业间绩

    效差异的来源中有3.82%来自公司层面的要素，有5.48%来自行业层面的

    要素，有29.59%来自业务单元层面的要素。这几个要素的独立静态影响

    占绩效差异来源的38.89%，而加上公司和行业要素交互作用(系统性因

    素)16.19%的影响后，静态因素的影响占总影响的55.08%，动态要素的

    影响(包括跨期连续性变化及其交互作用和跨期不连续性变化及其交互

    作用)占总影响的44.92%。

    表1-3 美国上市企业间绩效差异的来源(1979～1996年)

    54

    郭广瑞教授的进一步研究发现，由于“9·11”事件的发生，1985～2002年美国上市企业间的绩效差异来源中，静态效应占总影响的比例下

    降到33.35%，而动态效应占总影响的比例上升到66.65%，也就是说，有

    23的差异来自动态效应。到了这项研究关注的最近期间(1995～2012

    年)，动态效应已经占到了美国上市企业间绩效差异来源的83.42%(见

    表1-4)。

    表1-4 美国上市企业间绩效差异的来源(1980～2012年)

    根据这项研究所反映的企业间绩效差异来源，如果战略管理研究还

    仅仅关注独立的静态要素，是远远不能反映企业间战略差异的；同样，如果企业的战略管理实践仅仅关注某些重要资源的作用，也是不能适应

    复杂多变的外部环境的。为此，本书提出了“共同演化战略”(共演战

    略)的理论框架。

    2.共演战略的框架

    共演战略理论框架由三个部分组成：共演战略四要素、共演战略四

    阶段和共演战略四路径(见图1-8)。其中，共演战略四要素包括用

    户、产品、组织和市场；共演战略四阶段包括精益创业阶段(从0到

    1)、专益成长阶段(从1到N)、增益扩张阶段(从N到N+)和升益转

    型阶段(从N+到Z)；共演战略四路径包括用户战略路径、产品战略路

    径、组织战略路径和市场战略路径。

    55

    56

    之地(市场)。

    得资本市场和内容创作“大咖”的认可，从而在内容创业市场上获得一席

    品能力，建立起支持产品运营和用户服务的组织架构(组织)，逐步获

    (产品)，依靠罗振宇的创作能力、脱不花的管理能力和快刀青衣的产

    户)，针对这些用户需求推出“罗辑思维”公众号和“得到”平台两大业务 “粉丝”中的重度用户和付费用户对优质内容和节省时间的强需求(用

    成了罗辑思维发展战略的基本框架。罗辑思维的基本战略逻辑是：聚焦

    我们看一下“罗辑思维”的例子。用户、产品、组织和市场四要素构

    的“协同”是要素间关系的要点(见图1-8a)。

    反映了企业战略的“系统性”特征，用户、组织、产品和市场四要素

    的是企业外部的事，产品要素讨论的是企业内部的事。共演战略四要素

    论的是企业外部的人，组织要素讨论的是企业内部的人，市场要素讨论

    关，而产品要素和市场要素主要是和“事”有关。换句话说，用户要素讨

    外部要素(用户和市场)。同时，组织要素和用户要素主要是和“人”有

    共演战略四要素指的是企业的两个内部要素(产品和组织)和两个

    3.共演战略的四要素

    图1-8 共演战略：四要素、四阶段和四路径本书第2章介绍共演战略四要素，以及每个要素可以进一步分解成

    的要点和指标。通过第2章的内容，读者可以了解到，共演战略四要素

    涵盖了企业的主要战略方面，并且能够分解形成落地执行工具的指标系

    统。共演战略四要素构成企业大厦的四个支柱，而由这四个要素分解而

    成的要点和指标，是构成这些支柱的钢筋和混凝土。

    4.共演战略的四阶段

    共演战略四阶段指的是企业战略通常经历由四个阶段组成的发展过

    程。这四个阶段分别是创业阶段、成长阶段、扩张阶段和转型阶段。共

    演战略四阶段反映了企业战略的“动态性”特征。四个阶段之间的关系由

    图1-8b中的两个方向的箭头表示。向上的箭头表示的是各阶段战略间

    的“演进”关系，即企业后面的发展阶段的战略是组织在前面的发展阶段

    通过适应环境而涌现演化出来的；向下的箭头表示的是各阶段战略间

    的“反馈”关系，即企业前面的发展阶段的战略是可以根据组织后面阶段

    的发展愿景计划出来的。

    以罗辑思维为例。最开始，罗辑思维抓住了内容平台爆发的机遇和

    平台对专业内容的强需求，在优酷、喜马拉雅和微信平台上分别推出了

    视频、音频和60秒语音等内容，为用户创造了价值(创业阶段)；紧接

    着，罗辑思维针对“粉丝”用户群体不断推出会员、电商(书籍、月饼

    等)等服务，扩大用户群体，完成了用户数量的增长(成长阶段)；接

    下来，罗辑思维推出了“得到”平台，吸引内容创作“大咖”加盟，为用户

    提供多元化的音频内容和精炼阅读内容，满足用户的多元需求(扩张阶

    段)；2017年年初，罗辑思维发布了“致所有在校大学生：我们在找你

    的老师”公开信，希望从大学校园里找到最优秀的教师，将他们的知识

    通过罗辑思维传递给更多听众，从而使罗辑思维成为中国最好的知识服

    务商(转型阶段)。从发出公开信到2017年6月底，罗辑思维相继推出

    了由国内知名大学教授主讲的经济学、管理学和心理学课程。

    第3～7章，详细解读共演战略的四阶段。第3章讨论共演战略四阶

    段的理论基础。读者可以看到，用户、组织、产品和市场这四个要素有

    一个共同的特点，就是它们都有由萌芽、成长、成熟和衰退革新等四

    个阶段组成的生命周期。因为四个要素都有类似的生命周期，由四要素

    组成的企业自然也有生命周期。从第4章开始，本书用四章的篇幅讲述

    57

    58

    共演战略四路径指的是企业发展是通过用户战略路径、组织战略路

    5.共演战略的四路径

    才能够重生。

    要么革新。生存还是死亡，是一个选择，只有经历了自我革新的企业，始整体性衰退。在转型衰退阶段，企业面临两种可能性：要么衰退，担，组织惯性制约转型，现有的产品盈利能力迅速下降，原来的市场开

    企业四要素的主要特点是：原有的用户价值开始下降，甚至成为企业负

    击？转型的方向是什么？市场环境是否支持转型？在转型衰退阶段，答的战略问题包括：企业为什么要转型？组织是否能够承受转型的冲

    第7章探讨的是企业的转型衰退阶段。在转型衰退阶段，企业要回

    使企业能安全度过扩张期，接下来要面对的可能就是衰退期了。

    险的，不少企业平稳度过了成长阶段后，却死在了盲目扩张的路上。即

    品线逐渐增加，市场竞争越来越激烈。扩张阶段对于企业来说也是很危

    要特点是：累积用户成为企业的宝贵财富，矩形组织架构基本成型，产

    张？市场环境是否适合扩张？等等。在成长阶段，企业战略四要素的主

    包括：企业扩张的目的是什么？组织应该怎么变？如何围绕核心产品扩

    第6章分析企业的扩张阶段。在扩张阶段，企业要回答的战略问题

    渐放缓。

    企业能够安全度过成长阶段，经历快速成长阶段之后，企业的增速会逐

    着企业的成长，市场上的竞争者开始抢夺市场份额。实际上，只有少数

    素的主要特点是：用户数量成长快，组织开始出现层级，主打产品支撑

    够成长？市场是否能支撑企业成长？等等。在成长阶段，企业战略四要

    包括：企业为什么会成长？组织成员能否跟得上企业成长？产品是否能

    第5章讨论企业的成长阶段。在成长阶段，企业要回答的战略问题

    能跨越企业成长路上的鸿沟。

    总之，企业在创业阶段的死亡率很高，只有为未来的发展打好基础，才

    特点是：用户量少，组织扁平，产品未定型，市场环境对企业影响大。

    品？创业的市场环境如何？等等。在创业阶段，企业战略四要素的主要

    重要战略问题包括：为什么创业？谁是合适的创业者？创业做什么产

    第4章关注的是企业的创业阶段。在创业阶段，企业要回答的几个

    创业阶段、成长阶段、扩张阶段和转型阶段企业的特点。

    59

    素在企业发展过程中的共同演化，构成了企业战略的基本内容。

    素。用户、组织、产品、市场这四个要素构成企业战略的基本面，四要

    现在，就让我们进入第2章。在第2章，我们将讨论精益战略四要

    的动态性。

    不同阶段体现出来的不同特点，以及各阶段间的变化，体现了企业战略

    随着用户、组织、产品、市场的共同演化。共演战略四要素在企业发展

    素和四阶段结合起来，就成了企业发展的四条路径：企业的发展势必伴

    是，企业发展要经历创业、成长、扩张、转型衰退四个阶段。把四要

    由用户、组织、产品、市场四个基本要素组成。共演战略四阶段说的

    第9章分析共演战略的动态性。共演战略四要素说的是，企业战略

    素也必须尽快发展才行。

    间的协同也是系统性的，当一个或几个要素发展到下一阶段，剩下的要

    保障企业能够从一个阶段平稳地发展到下一个阶段，共演战略四要素之

    一棵树，如果只是树冠庞大，树根很小，也是无法存活的。其次，为了

    一个动物，如果只有躯干庞大，四肢发育不良，是无法生存的；也好比

    现了人和事以及内部和外部要素之间的协同，才能健康发展。这就好比

    第8章介绍共演战略的系统性。首先，对于一家企业而言，只有实

    模式。

    与友商竞争内容创业市场份额，到最近的颠覆传统知识传播界线和商业

    融资并和出版社等合作开发蓝海市场，再到尝试投资、与“大咖”合作并

    而言，从最开始在混沌市场中靠自有资金和手艺探索模式，到获得外部

    队，再到发挥扁平组织优势，到最近的打破组织边界；就市场战略路径

    略路径而言，从最开始的经纪人艺人组织结构，到引入专业管理团

    入)，到最近计划的“解放”更多知识分子(知识服务平台)；就组织战

    容创业)，到内容电商(内容变现)，再到得到订阅服务(内容即收

    需求(体)；就产品战略路径而言，从最开始的视频、语音、短文(内

    界精英人士的多元知识需求(面)，到最近的服务知识群体的终身学习

    朋友作为用户(点)，到专注服务“焦虑青年”(线)，再到服务社会各

    仍以罗辑思维为例。就用户战略路径而言，从最开始的罗振宇身边

    径反映了企业战略的“协同性”特征。

    战略、产品战略和市场战略等四个战略路径落地执行的。共演战略四路

    径是共演战略的实现途径。在实践中，企业发展是通过用户战略、组织

    径、产品战略路径和市场战略路径实现的(见图1-8c)。这四条发展路[1] 郭广瑞，“Demystifying Variance in Performance：A Longitudinal

    Multilevel Perspective”，国际管理学会年会，2015。

    60

    61

    个复杂的系统。人类认识世界的能力还没有达到通过一个研究就能够理

    味着我们不应该使用笛卡尔方法，因为我们实在是没有办法直接研究一

    分解过程中，许多关键性的步骤是不可逆转的。当然，这些局限并不意

    当系统被分解后，某些东西(包括生命本身)就不可挽回地失去了。在

    复杂系统的一个特点是，总体总是大于部分之和。以生命体为例，人，却没有想到我们自己也可能是这样的“盲人”。

    了中国。然而，在之后的2000年里，我们大多数人只是嘲笑故事里的盲

    里。盲人摸象的故事最早出现在佛教《大涅槃经》里，据说东汉就传到

    间的关系和作用机制。这个整合的部分却没能出现在盲人摸象的故事

    要把大象分为几个部分进行研究，还要进行整合，研究复杂系统各部分

    并形成整体概念的人。换句话说，面对大象这个复杂系统，盲人们不仅

    子、扇子等。这个故事中缺了什么？缺了一个能够综合六个盲人的意见

    人，他们分别摸到大象的不同部位，于是他们各自认为大象像绳子、柱

    一个大家都熟悉的故事是盲人摸象。盲人摸象的故事里有六个盲

    立，但对于复杂系统，情况并不是这样的。

    答之和就给出了一个对整体问题的答案。这个假设对于简单系统也许成

    后，系统还可以恢复原状或重新组合起来，或者说，分割的各问题的解

    然而，笛卡尔方法的一个假设是，当所有分割的问题都被解决之

    化学层次上进行分析。[1]

    析，然后用光学显微镜和电子显微镜在组织学层次上进行分析，最后在

    学的分析使用的就是这种方法。科学家首先在宏观解剖学层次上进行分

    决。笛卡尔方法指导了近代和现代科学的发展。例如，科学家对生命科

    难以解决，那么就将原问题分解成一些足够小的问题，然后再分别解

    要的研究方法——笛卡尔方法。如果一个问题过于复杂，以至于一下子

    近代科学的思想奠基人之一勒内·笛卡尔提出了对科学研究至关重

    1.笛卡尔方法

    管理：复杂事情简单做

    第2章 共演战略四要素

    62

    管乐器，起初用玉制成，后改用竹，有六孔，长一尺。管乐器的原理是

    “管理”包括两个字“管”和“理”。“管”的原意之一是中国古代的一种

    人与事的关系。

    且包括它们内部和它们之间的关系，即人与人的关系、事与事的关系、和事构成了管理的要素，管理的目标是不仅仅是人和事这两大要素，而

    住，把人理顺。这两种说法都有道理，但也都有偏颇之处。实际上，人

    人管住，把事理顺；关于管理的另一种说法叫“管事理人”，强调把事管

    人和事的关系理顺、管好。关于管理有一种说法叫“管人理事”，强调把

    首先，管理就涉及的对象而言，无非是人和事两类。管理就是要把

    2.管理中的人和事

    那么，组成企业管理这头“大象”的要素是什么呢？

    解组成复杂系统的要素，也就是盲人摸象故事里组成大象的各个部位。

    对复杂系统内各要素的整合很重要，但在整合之前，我们必须先理

    业战略的整体。

    分组成的，这些部分之间的相互作用(而不是部分的简单相加)构成企

    事先为这个复杂系统做出明确的规划；最后，这个复杂系统是由一些部

    的复杂系统内没有全局性通信，也就是说，没有一只“看不见的手”可以

    行为属于复杂行为，具有不确定性和不连续性；其次，企业和环境组成

    我们可以把企业及其环境理解为一个复杂系统。首先，企业的战略

    分、相互作用、全局性通信和复杂行为。

    相互作用导致了复杂行为。[2]

    复杂系统的定义中有几个关键词：组成部

    起来，组成部分相对简单，组成部分之间没有全局性通信，组成部分的

    复杂系统是由大量相互作用的组成部分构成的系统，和整个系统比

    理解为真正的复杂系统。

    之间的相互依赖性，也就是说，我们必须把包括生命体在内的很多系统

    的整合，或者说分解研究没有进行整合。因此，我们必须注意各个部分

    统或复杂系统分解成各个部分时，我们常犯的错误是做不好分解研究后

    但是，我们必须意识到笛卡尔方法的局限性。当我们把一个生命系

    然后整合。

    解复杂事物的全部特性的程度，因而只能够通过对事物进行分解研究，63

    归纳起来有三个方面：一是物理规律的统一；二是物质本源的统一；三

    目标是找到“大统一理论”(grand unif ied theories)。是要统一些什么？

    复杂的世界背后有简单的运作规则。例如，物理学家认为物理学的最终

    复杂系统定义中有一个重要的概念：简单运作规则。人们相信，在

    改变，而物体能量的改变，也会使质量发生相应的改变。

    彼此孤立的，而是互相联系的，物体质量的改变，会使能量发生相应的

    因为它统一了质量和能量之间的关系。爱因斯坦认为能量与质量并不是

    里的E代表能量，m代表多少质量，c代表光的速度)之所以伟大，就是

    能量、力和它们背后的基本粒子。爱因斯坦发现的质能公式E=mc2(这

    以物理学为例，发展到今天，物理学理论有四个基本要素：质量、是事物之间的作用规律。

    结果。“理”作为一种规律，涉及的不仅仅是事物本身的结构，更重要的

    果；人之所以能够让管乐器发声，也是人体内部和外部气流交互作用的

    外部环境。管乐器之所以能够发声，是内部和外部气流交互作用的结

    我们还回到“管理”二字的原意。“管”作为一种乐器，有内部结构和

    内部也要考虑企业外部。

    理涉及人和事以及它们之间的关系，还是因为战略管理不仅要考虑企业

    其次，我们说企业战略管理是一个复杂系统，不仅仅是因为战略管

    考虑的是怎么把定下来的事干成，但也要考虑队伍之间的关系。

    也要考虑企业的人能否干成这些事；带队伍，讲的是战略的执行，主要

    略，讲的是把企业发展的方向定下来，主要考虑的是构成战略的事，但

    主要考虑的是构成核心团队的人，但也要考虑人与人之间的关系；定战

    子、定战略、带队伍。[3]

    搭班子，讲的是把管理的核心团队建立起来，例如，联想集团创始人柳传志曾提出著名的联想管理三要素：搭班

    的意思，又有维护人与人之间关系的意思。

    名，负责传递国书等外交事宜。所以，“理”也是既有探究事物本身规律

    规律和生命基本结构的学科叫生理学。“理”原意之二是古代的外交官

    物质运动一般规律和物质基本结构的学科叫物理学；研究生命运动一般

    “理”原意之一是物质本身的纹路、层次、次序和规律。所以，研究

    流)的意思，又有人与人之间协同的意思。

    器的演奏，与人体器官各种功能相谐振。所以，“管”既有疏导事物(气

    用特定的形状引导气流，发出不同的声音；“管”的原意之二是通过管乐是相互作用的统一。以相互作用为例，微观粒子之间存在四种相互作用

    力：万有引力、电磁力、强相互作用力、弱相互作用力。理论上宇宙间

    所有现象都可以用这四种作用力来解释。科学家希望研究四种作用力之

    间联系与统一，寻找能统一说明四种相互作用力的理论，即大统一理

    论。

    宇宙是一个非常庞大的复杂系统，不同维度上的规律很难用一个统

    一的理论来解释。然而，理解宇宙是由质量、能量、力和粒子等基本要

    素组成，是非常重要的。只有先理解宇宙的组成要素，科学家才能发现

    反映这些要素间关系的普遍规律。如果现在的科学家还像古希腊哲学家

    那样，认为宇宙是由水组成的，[4]

    那么发现解释宇宙中基本力的大统一

    理论只能是痴人说梦了。

    和理解宇宙一样，讨论构成战略基本要素的目的就是，先理解战略

    这个复杂系统的组成部分，再理解这些组成部分之间的关系。科学界评

    价一个理论的最高标准是“简约美”。著名的奥卡姆剃刀原理强调“如无

    必要，勿增实体”。本书的目的就是探索企业从创业到卓越之路上的“简

    单理论”。

    从管理的组成部分(人和事)和组成部分之间的边界(内和外)两

    个维度考虑，战略管理包含四个构成要素：用户、组织、市场、产品。

    用户是企业外部的人，组织是企业内部的人，市场是企业外部的事，产

    品是企业内部的事。

    64

    和人事边界经常融合在一起，但用“人和事”以及“内和外”两个维度把共

    虽然在信息化、网络化、智能化日益发展的今天，企业的内外边界

    图2-1 共演战略四要素演战略的对象分为四个要素(见图2-1)，有助于管理者简化战略思

    维，抓住管理核心。

    把战略要素分成“人和事”与“内和外”两个维度，以及用户、组织、产品、市场四个要素，一个重要目标是从一个“简单”的框架开始，帮助

    我们理解企业战略这个“复杂”的问题。

    有一个说法：“复杂的事情简单做，你就是专家；简单的事情重复

    做，你就是行家；重复的事情认真做，你就是赢家。”做企业，目标不

    是成为能够用简单而优美的公式解释宇宙奥秘的专家，也不是要成为有

    庖丁解牛功力的行家，而是要成为赢家。要想成为赢家，同时也得是专

    家和行家，要有从复杂中寻找简单的能力，要有把简单的事情千锤百炼

    的耐力，还要有用心做事的心力。

    复杂的事情简单做，实质上就是在不确定性中寻找确定性。科学的

    目标是追寻真理，所谓真理，可以理解成宇宙中的确定性规律，或者至

    少是限定范围内的确定性规律。在哲学中，有“第一原理”的表述，亚里

    士多德说：“在每一系统的探索中，存在第一原理，是一个最基本的命

    题或假设，不能被省略或删除，也不能被违反。”

    特斯拉的创始人埃隆·马斯克喜欢用第一原理来思考问题。他说，当遇到创业和创新方面的难题时，他通常用第一原理的思考方式。也就

    是说，一层层剥开事物的表象，看到里面的本质，然后再从本质一层层

    往上走。换句话说，任何事物都有一个起源，这个起源是唯一的、确定

    性的，事物的后续发展可能是不确定的、复杂的，但如果能找到这个确

    定性的起源，就有了认识复杂事物的基础，有了应对不确定性的办法。

    65

    66

    找到自己的位置，做自己擅长的“简单”的事情，长期坚持重复做这个事

    复做，重复的事情认真做”。企业做产品，就是要在复杂的产业分工中

    关于产品，我们可以借用那句“复杂的事情简单做，简单的事情重

    更有助于企业应对复杂的情况。

    谷歌等公司实行的OKR(目标与关键成果法)比KPI(关键绩效指标)

    些反映了人性和组织本质的简单规则能够提高组织运行效率。例如，在

    织，有效的治理手段是自治理。自组织和自治理背后是简单的规则，这

    应对复杂的能力”。我们提到过，复杂系统中有效的组织形式是自组

    关于组织，复杂和简单的关系可以理解为“用简单规则，赋予组织

    刷脸开机等简便的体验。

    智能芯片等黑科技，运用这些复杂科技的目的是让用户拥有随手充电、体验简单”。2017年9月发布的iPhone X集合了无线充电、Face ID、人工

    关于用户，我们可以记住这样一句话，“把复杂留给自己，让用户

    单”和“复杂”的意思。

    杂的方式处理事情间的关系。于是，这就是图2-2右侧和下侧“简

    对简单。所以说，需要用相对简单的方式处理人之间的关系，用相对复

    可以得出图2-2的框架。通常来说，在商业世界，人比较复杂，事情相

    如果我们把“在复杂中寻找简单”这句话应用到企业战略四要素中，图2-2 在复杂中寻找简单

    67

    性做好准备。

    复的事情中的不确定性和不连续性，为应对未来新的不确定性和不连续

    重复的事情认真做，实质上就是匠心精神，格物致知，用心体会重

    了不连续性。

    式中的确定性可能变成了不确定性，原来商业范式中的连续性可能变成

    换”。在商业范式转换前后，商业的第一原理发生了变化，原来商业范

    新的面貌。历史上，工业革命、信息革命都称得上是“商业范式的转

    业的进步发生改变，范式的突破导致商业革命，从而使商业获得一个全

    式”都是建立在特定的“第一原理”基础上的。然而，商业范式会随着商

    是这个时代企业群体所共同遵从的世界观和行为方式。每个“商业范

    的“商业范式”，包括这个时代企业所赖以运作的理论基础和实践规范，作为创业者和企业家，我们可以这样理解：每个时代都有特定

    获得一个全新的面貌。

    随着科学的进步发生改变，科学范式的突破导致科学革命，从而使科学

    “科学范式”都是建立在特定的“第一原理”基础上的。然而，科学范式会

    研究者群体所共同遵从的世界观和行为方式。我们可以理解成，每一个

    范式指常规科学所赖以运作的理论基础和实践规范，是从事某一科学的

    国著名科学哲学家托马斯·库恩在《科学革命的结构》一书中提出的。

    关于不连续性，在哲学中有“科学范式转换”的表述，这个概念是美

    践中发现的和科学不符的现象反馈给科学体系，帮助拓展科学边界。

    目标是验证和修正科学发现，就是把科学成果用到日常生活中，再把实

    简单的事情重复做，实质上就是在不连续性中寻找连续性。实践的

    复杂关系。

    以，我们可以用“遵循简单规律、应对复杂生态”来理解市场中的简单和

    要；二是，文明不断增长和扩张，但宇宙中的物质总量保持不变。所

    为，宇宙的文明生态也只有两条基本公理：一是，生存是文明的第一需

    适者生存”。刘慈欣的科幻小说《三体》中提出的“宇宙社会学”则认

    支撑。例如，进化论认为自然界发展的规律只有八个字：“物竞天择、我们可以把市场理解成一个生态，而复杂生态总是由简单的规律所

    极致的产品。

    业，在某一个细分市场中专心致志地耕耘了几十年、上百年，打造出了

    情，用心做这个事情。在德国和北欧，有很多被称作“隐形冠军”的企[1] 弗里德里希·克拉默.混沌与秩序：生物系统的复杂结构[M].柯志

    阳，吴彤，译.上海：上海世纪出版集团，2010.

    [2] 梅拉妮·米歇尔.复杂.[M]唐璐，译.长沙：湖南科学技术出版社，2013.

    [3] 张涛.柳问：柳传志的管理三要素[M].杭州：浙江人民出版社，2015.

    [4] 弗兰克·梯利.西方哲学史[M].贾辰阳，解本远，译.北京：光明日

    报出版社，2014.

    68原则：先人后事和先外后内

    1.先人后事原则

    管理学大师艾尔弗雷德·钱德勒在研究了美国四个大企业从19世纪

    80年代到20世纪30年代之间的发展史后发现，企业组织结构是随着经营

    战略的变化而变化的。钱德勒因此得出组织结构跟随战略的命题，指

    出：企业的经营战略决定着企业组织结构模式的设计与选择，反过来，企业经营战略的实施过程及效果又受到所采取的组织结构模式的制约。

    然而，很多企业家和学者把结构跟随战略片面地理解为先事后人，认为

    创立一个优秀公司的第一步是为公司设定一个新的使命、愿景和战略，然后找到合适的人，再朝着这个方向前进。

    这是一个误解。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书谈到先人后

    事时指出，先人后事就是“把合适的人请上车，让大家各就各位，然后

    让不合适的人下车，最后才决定把车开向哪里。”[1]

    柯林斯强调了三

    点：第一点，如果企业家从“做事”而不是“选人”开始创立公司，就很难

    适应这个变幻莫测的世界；第二点，如果有合适的人在车上的话，激励

    和管理他们就不是问题；第三点，如果车上的人合适，那么无论车子开

    始的行进方向是否正确，都会在前进的过程中调整到正确的方向(见图

    2-3)。

    69

    70

    越的管理团队，一旦有了合适人选，再选择通向卓越的最佳途径。

    第五级经理人采取的是“先人后事”模式，即先让合适的人上车，组建卓

    企业发展目标和路线图，再招募精明强干的助手，帮助自己实现目标；

    式。对应地，第四级经理人采用的是“先事后人”模式，即先由自己确定

    助手”模式，而第五级经理人采取的是“一个教练和一个优秀团队”模

    领导者(第五级经理人)。第四级经理人采取的是“一个明星和1000个

    卓越》中把领导者分成两类：优秀的领导者(第四级经理人)和卓越的

    他是教练型领导者，而不是明星型领导者。吉姆·柯林斯在《从优秀到

    马云能靠理想和愿景在创业初期吸引到优秀人才的一个重要原因是

    沉没了。

    早期加入，阿里巴巴的航船恐怕早就在电商行业惨烈竞争的惊涛骇浪中

    巴巴而言，如果没有这些目前在阿里各个重要岗位担当重任的创始人在

    包括蔡崇信、彭蕾、金建杭等人在内的“十八罗汉”一起创业。对于阿里

    没有靠谱的事”的情况下，马云靠个人理想和阿里巴巴的愿景吸引到了

    钱，但并没有因为没有钱就放弃找最好的人。在“一没有足够的钱，二

    巴创业早期“人”和“事”的动态协同时强调，阿里巴巴在创业初期没有

    阿里巴巴是一个经典的案例。阿里巴巴“参谋长”曾鸣教授在谈到阿里巴

    关于第一点，“企业家应该从‘选人’而不是‘做事’开始创立公司”，图2-3 先人后事与先事后人关于第二点，“如果有合适的人在车上的话，激励和管理他们就不

    是问题”，罗辑思维CEO脱不花认为，合适的人才一定会自我激励。有

    一次，脱不花在朋友圈里发消息说罗辑思维有17个副总裁。有朋友好

    奇，一个不到150人的公司有17个副总裁，如何管理？脱不花的回答

    是：“副总裁的意思就是免管理”。在《重新定义公司》一书中，谷歌创

    始人表达的核心观点是：未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意

    精英(smart creative)，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的

    创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品或服务。简单而

    言，这些创意精英不需要管理，只需要合适的氛围。[2]

    关于第三点，“如果车上的人合适，那么无论车子开始的行进方向

    是否正确，都会在前进的过程中调整到正确的方向”，这一点在创业投

    资领域有很强的共识。例如，高瓴资本合伙人张磊认为，真正的好公司

    是有限的，真正有格局观、有胸怀又有执行力的创业者也是有限的，因

    此投公司就是投人。好的创业者应该既有格局观又有执行力，还有很深

    的对变化的敏感，以及对事物本质的理解。张磊决定投资京东的一个重

    要的因素就是投资刘强东，因为他认为刘强东“很真实”。类似地，联想

    创始人柳传志的名言“搭班子、定战略、带队伍”，也道出了先找合适的

    人，再确定适当战略的底层逻辑。先搭班子，找到合适的合伙人，再定

    战略，确定企业发展方向，然后通过带队伍，使上下同心，向战略目标

    前进。

    吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》里讲的是企业内部的先人后事，即先有合适的团队，再找合适的业务。先人后事的原则在企业外部同样

    适用。

    在创业初期，创业者往往面临资源困境，找投资难，找技术难，找

    商业合作伙伴难。创业者面临这些困境的主要原因是没有用户，没有满

    足用户需求。解决这些难题的一个方法是采用精益创业的思路：先理解

    用户需求，根据需求开发最小可用产品，不断测试商业假设，通过数据

    验证和支撑商业模式，并最终凭借经验证的商业模式吸引资源、技术和

    商业合作伙伴(见图2-4)。

    71图2-4 创业者的先人后事：资源困境的解决

    在发展期，传统企业经常面临需求增长跟不上业务发展要求的情

    况，用户增长不够快，用户需求挖掘不够深，导致传统企业投入大量资

    源进行营销和推广，但往往效果不佳。以互联网企业为代表的“新经

    济”企业解决这个问题的方法是先人后事，利用“粉丝”经济原理，先

    圈“粉”，再深挖需求。在“粉丝”经济方面，小米是个典型的例子。小米

    通过圈“铁粉”、磨产品、建社群、小内测、大传播、快量产、挖需求、建生态等步骤，按照先人后事的思路，在几年内从无到有建成了一个以

    手机用户为核心用户，以手机为核心产品的生态体系。

    72

    73

    资源优势。[3]

    应对颠覆式创新，克里斯坦森给出的药方是“洞悉客户的

    能观察到需求的变化和没能及时做出反应，导致它们失去了市场地位和

    性。换句话说，被颠覆式创新颠覆的大企业是因为各种自身的限制，没

    式取得大规模收入，难以采用新技术和新模式来应对发展路径的不连续

    以做出方向的调整。同时，由于大企业需要持续依靠原有成熟技术和模

    方向是被现有用户推动的，大企业在面临未来发展方向的不确定性时难

    不是企业的技术水平和管理能力，而是用户需求。正因为大企业的发展

    么大企业会被技术和能力都不如自己的小企业和新企业颠覆时，强调的

    在转型期，企业同样需要先人后事的思路。克里斯坦森在总结为什

    产品系列和相关企业的生态系统。

    户的多元需求，并形成了包括手机、手机周边、智能产品、生活耗材等

    度，同时开始快速量产。在手机产品系列成型后，小米开始挖掘手机用

    利用社群和新媒体进行大范围传播，提高小米品牌在大众用户中的认同

    测试手机的各种新功能。当核心社群和产品核心功能稳定后，小米开始

    用户从发烧友扩大到喜欢分享的年轻人，建立稳定的社群，并在社群内

    形成小米产品基本的特点和调性。同时，小米不断扩大“粉丝”群体，把

    用户定位在发烧友群体，再通过挖掘发烧友的需求和吸引他们参与设计

    如图2-5所示，小米先通过“年轻人手机”的概念吸引铁杆“粉丝”，把

    图2-5 小米生态的先人后事待办任务”，是先人后事，是先洞察客户需求，再提供产品供客户“雇

    用”。克里斯坦森认为：“购买产品时，客户本质上是在‘雇用’该产品帮

    助他们完成任务。如果完成得好，下次遇到相同任务时客户还愿意再次

    雇用该产品；如果完成得不好，客户就会‘解雇’该产品，并寻找替代产

    品。”[4]

    综上，“先人后事”强调的不是人比事重要，而是强调人和事间的逻

    辑顺序应该是：先人后事，而不是先事后人；先找人，再找事，不断寻

    求人和事的动态协调。

    74

    向的不确定性，此时产生了迈克尔·波特为代表的定位学派，强调行业

    强调企业内部因素；20世纪70年代末，石油危机造成了企业未来发展方

    的是相对确定的发展方向和相对连续的发展路径，此时的战略管理思想

    理思想产生的外部环境是世界经济的快速复苏。在这个阶段，企业面临

    又从“由内而外”到“由外而内”的变化过程。第二次世界大战后，战略管

    战略管理思想的发展史上经历了几次从“由外而内”到“由内而外”，2.由外而内原则

    品模式的协同(见图2-6)。

    围内，先考虑组织和员工，再考虑产品和模式，最终达到组织员工和产

    求，再考虑市场环境，最终达到用户需求和市场环境的协同；在企业范

    因此，做企业的主体思路应该是：在企业范围外，先考虑用户需

    图2-6 共演战略四要素与“先人后事”原则结构等影响企业绩效的“五种力量”；20世纪90年代，全球企业并购风潮

    兴起，其背景是企业希望通过并购快速积累资源和能力，以应对企业发

    展路径上的不连续性；21世纪初以来，消费者的新兴需求不断涌现，促

    使新创企业的快速发展。新创企业不仅面临较高的发展方向不确定性，而且面临较高的发展路径不连续性。虽然新创企业缺乏独特的资源和能

    力，但对用户和市场的反应速度快。在此背景下，注重用户和市场的由

    外而内战略思想逐渐流行起来。

    由内而外战略和由外而内战略的思考重点和思考问题不同。上文谈

    到战略四要素包括用户、市场、组织和产品。由内而外战略思想的思考

    重点是组织和产品，由外而内战略思想的思考重点是用户和市场(见表

    2-1)。

    表2-1 “由外而内”和“由内而外”战略的思考重点和关注问题

    75

    正如彼得·德鲁克所说：“企业的唯一目的就是创造顾客。”由外而

    争和合作？应该进行哪些市场价值创新？

    创新？市场要求我们怎么做？资源和资本为何青睐我们？如何与友商竞

    用户创造新价值？如何才能更好利用用户资产？应该进行哪些用户价值

    由外而内战略关注的主要问题包括：用户需要我们做什么？如何为

    行哪些产品创新？

    是什么？如何才能创造更大的销量？如何获得更高的市场份额？可以进

    挥现有能力？如何提高组织效率？可以进行哪些组织创新？我们的产品

    由内而外战略关注的主要问题包括：组织擅长什么？如何更好地发内战略以用户需求为决策起点，由内而外战略以资源能力为决策起点。

    由外而内战略认为利润来自创造用户价值，用户是宝贵的资产，用户购

    买的是需求的满足，最好的点子来自用户，优质意味着“用户满意”，用

    户忠诚度是盈利关键；由内而外战略认为利润来自降低成本、提高效

    率，用户是管理对象，用户购买的是产品性能，用户不清楚他们要什

    么，优质意味着符合质量标准，升级产品是盈利关键(见表2-2)。[5]

    表2-2 “由外而内”和“由内而外”战略思维模式的差异

    76

    资本回报操纵企业发展方向的“野蛮人现象”。

    工为客户创造价值的努力，否则就会频发资本市场上资本方为获得高额

    展资本金的资源提供方，必须认可企业为客户创造价值的使命和认同员

    工努力的方向是满足客户需求。同时，股东作为提供企业创始和持续发

    一”作为企业经营的原则。要做到客户第一，必须有员工的努力，而员

    里巴巴一是把“让天下没有难做的生意”作为企业使命，二是把“客户第

    交易，这些卖家和买家就是阿里巴巴的客户。为了吸引更多的客户，阿

    里巴巴做的是平台生意，企业发展需要吸引更多的卖家和买家到平台上

    战略思想。客户是企业外部的人，员工和现有股东是企业内部的人。阿

    满意了，员工满意了，股东一定会满意。这个观念反映的正是由外而内

    三”原则，认为只有满足了客户需求，员工快乐，才有可能创新。客户

    自创业以来，阿里巴巴一直强调“客户第一，员工第二，股东第

    战了传统上认为企业发展的目标是股东利益最大化的逻辑。

    巴巴仍然明确地强调了“客户第一，员工第二，股东第三”原则，直接挑

    三’的原则。”在把股东价值最大化奉为圭臬的美国股票市场上市，阿里

    件，邮件中写道：“上市后我们仍将坚持‘客户第一，员工第二，股东第

    书。在递交上市注册登记书的几分钟前，马云给全体员工发出了一份邮

    2014年5月6日，阿里巴巴向美国证券监管委员会递交上市注册登记在谈到供给侧改革时，马云认为：“其实供给侧改革的核心思想，就是以客户为中心，以市场为中心，改变企业适应市场。供给侧的改

    变，要求企业改进流程、改进工作来真正适应社会发展。大多数企业原

    来的模式是B2C，企业自己想象客户需要什么，生产出东西再去找客

    户，未来的变革方向是消费者提出需要什么，按需定制。企业要做到规

    模柔性化定制，必须要改革自己去适应未来，而不是改变别人适应自

    己。这其实是思想观念的问题。”马云所说的思想观念问题也就是要

    有“由外而内”的思想观念。

    需要注意的是，“由外而内”不是强调企业外部比内部重要，而是强

    调外部和内部间的逻辑顺序应该是：先考虑外部用户需求和市场环境，再考虑组织和产品的调整和定位。

    77

    [4] 克莱顿·克里斯坦森，等.洞悉客户的待办任务[J].哈佛商业评论

    出版社，2014.

    [3] 克莱顿·克里斯坦森.创新者的窘境[M].胡建桥，译.2版.北京：中信

    婷，陈序，何晔，译.北京：中信出版社，2015.

    [2] 埃里克·施密特，等.重新定义公司：谷歌是如何运营的[M].靳婷

    社，2009.

    [1] 吉姆·柯林斯.从优秀到卓越[M].俞利军，译.4版.北京：中信出版

    什么市场资源，再考虑产品如何利用资源和适应市场(见图2-7)。

    特点和需求，再配合相应的组织架构；在事的维度上，先考虑能够获得

    与之相应，做企业的主体思路应该是：在人的维度上，先考虑用户

    图2-7 共演战略四要素与“由外而内”原则(中文版)，2016(9).

    [5] 乔治·戴伊.由外而内的战略[M].荣慧，译.北京：中国财富出版

    社，2015.

    78关键：5个W和1个H

    有一个笑话在网上广为流传。北京大学的校园保安是出了名的，不

    仅是因为北大经常有考上研究生的保安，更是因为北京大学校门口的保

    安会问来访者三个问题：你是谁？你从哪里来？你到哪里去？访客回答

    了这三个问题，才能进北大校门。

    北大保安问的三个问题被称作三个终极哲学问题。实际上，不仅仅

    是哲学，还包括神学、天文学、物理学和生物学，每个学科存在的价值

    就在于它们回答的终极问题。

    例如，天文学所要回答的终极问题是：宇宙从何而来？宇宙现在是

    什么样子？宇宙向哪里去？关于宇宙从何而来，科学家已经在20世纪末

    达成了对宇宙大爆炸理论的普遍认同，认为宇宙产生于大约138亿年前

    的一次大爆炸，那时宇宙万物都堆积在一个密度无穷大的称为“奇点”的

    点上，从这个奇点出发，宇宙开始暴涨，随后进入重组阶段，形成宇宙

    中的各种星体，至今，宇宙的体积仍然在不断扩张。关于宇宙现在是什

    么样子，科学界普遍认为，宇宙是有层次结构的、不断膨胀的、形态多

    样的、不断运动发展的天体系统。关于宇宙向哪里去，部分科学家认为

    热力学定律不会让宇宙获得永生，新的恒星无法继续形成时，宇宙会抵

    达热寂平衡点，回到如同诞生之初的状态；也有科学家认为随着新一轮

    大爆炸，将诞生下一个宇宙。[1]

    和其他学科一样，管理学也要回答自己学科的“终极问题”。以企业

    为对象的工商管理所回答的问题应该类似于：企业是什么？企业从哪里

    来？企业到哪里去？

    作为工商管理学科的子学科，战略管理应该回答比这些终极问题更

    为具体一些的问题。借用经典的“5W1H”框架，共演战略打算回答企业

    战略的“5W1H”，即why、who、what、where、when、how。对于这六

    个关键战略问题，我将在共演战略四要素、四阶段和四路径分别回答。

    其中，四要素部分回答why、who、what、where四个问题，四阶段回答

    when的问题，四路径回答how的问题(见图2-8)。

    79图2-8 企业的六个关键战略问题

    共演战略包含四个构成要素：用户、组织、市场、产品。其中，用

    户是企业外部的人，组织是企业内部的人，市场是企业外部的事，产品

    是企业内部的事。用户要素回答有关“企业为什么存在”(why)的问

    题；组织要素回答有关“企业由谁组成”(who)的问题；产品要素回答

    有关“企业提供什么”(what)的问题；市场要素回答有关“企业的市场

    环境如何”(where)的问题。用户、组织、市场和产品这四个要素分别

    涵盖了企业的战略目标(用户)、战略结构(组织)、战略实施(产

    品)和战略环境(市场)。

    企业发展一般会经历创业阶段、成长阶段、扩张阶段和转型衰退

    阶段。这四个阶段回答了企业战略要素何时(when)会发生重要变化的

    问题。在企业不同的发展阶段，战略要素如何发生变化，则回答了how

    的问题。

    [1] 约翰·格里宾.宇宙传记[M].朱芸慧，罗璇，雷奕安，译.长沙：湖

    南科学技术出版社，2012.

    80用户：企业存在之因

    在以不确定性和不连续性为特点的宏观环境下，企业的战略目标是

    什么？阿里巴巴马云说是“活得久”，而华为任正非的答案是“活下去”。

    2000年4月的《华为人报》发表任正非的文章《活下去是企业的硬

    道理》。文章指出，“一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没能

    力，可能连6天也活不下去。如果一个企业的发展能够顺应自然法则和

    社会法则，其生命可以达到600岁，甚至更长时间。对华为来讲，长期

    要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值。”

    企业活下去的理由和活下去的价值是什么？被认为是全球最有影响

    力的管理学大师彼得·德鲁克给出的答案是，“企业的唯一目的就是创造

    顾客”。

    早期的华为是一家贸易公司，“十几个人，七八条枪”，既无产品，又无资本。要生存，就得在外企和国企的铁壁合围中杀出一条血路。当

    时，在华为最响亮的口号是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，这时候活

    下来就是胜利。华为走出未来发展方向不确定和发展路径不连续的混沌

    状态的时点是1994年。在当年6月发表的《胜利祝酒辞》中，任正非讲

    道：“在当前产品良莠不齐的情况下，我们承受了较大的价格压力，但

    我们真诚为客户服务的心一定会感动上帝，一定会让上帝理解物有所

    值，逐步地缓解我们的困难。我们一定能生存下去……”[1]

    企业的发展，任正非和华为无数次强调用户的重要性：“从企业活

    下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生

    存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品或服务并获得合理的回

    报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为

    钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存

    的唯一理由。”[2]

    因此，创造用户是企业生存的唯一目的，创造用户价值是企业生存

    的唯一理由。换句话说，用户是企业生存的第一因![3]

    用户也是共演战

    略的第一要素。

    81

    82

    用户有独特的内容偏好(方法技能的提升、商业、互联网、创业、心理

    知识内容需求(用户每天听音频、读文章和电子书的数量非常巨大)；

    众号用户中49%用iPhone，得到App用户中53%用iPhone)；有很强烈的

    北京、江苏、上海和浙江五省市；用户收入普遍较高(罗辑思维微信公

    男性用户占比78%)；用户半数来自经济发达地区，约40%来自广东、是青壮年男子，平均年龄34岁(微信公众号新用户占比60%，得到App

    的罗辑思维用户做了特征分析(见图2-10)。发现罗辑思维的用户大多

    为例，罗辑思维曾对微信公众号、喜马拉雅、优酷、得到App等平台上

    准确定位产品、确定组织形式、认清市场竞争合作关系等。以罗辑思维

    清楚和全面地了解用户特征非常重要，了解用户特征可以帮助企业

    等。

    括气质、能力、性格等；社会关系特征包括工作、收入、行为、价值观

    征、社会特征等。个人生理特征包括年龄、性别、身高等；心理特征包

    次，从表面到内在的层次划分大致上可以分为个人生理特征、心理特

    服务用户首先要了解用户有哪些特征。用户特征通常包括多个层

    1.用户特征

    么使用和消费本企业的产品或服务？

    一，用户是谁，有何特征？第二，用户的需求是什么？第三，用户为什

    从共演战略的角度理解用户，需要关注三个要点(见图2-9)：第

    图2-9 “用户”要素三要点学以及趋势等领域，是用户最偏爱的知识内容)；用户很主动和积极

    (在看订阅文章时不仅仅会看文章本身，很多人也会浏览下面的大段评

    论)；用户爱评论、爱分享(评论大多是针对订阅内容的深入探讨和阐

    述，评论篇幅都很大)。

    83

    围，需求频度说的是单位时间内需求发生的次数。

    需求深度和需求广度考虑的是用户需求可以挖掘的潜力和需求涉及的范

    理解用户需求可以从需求深度、需求广度和需求频度三方面考虑。

    2.用户需求

    为得到App上第一个突破付费订阅用户10万人的产品。

    步点评，形成了出品人和用户间的良性互动，“通往未来财富之路”也成

    认真阅读每一条分享，积极参与到分享讨论中，并针对优秀的评论进一

    往未来财富之路”的出品人李笑来通过只用文字分享的形式，促使用户

    路”等订阅产品，并在产品中加大了评论、分享和积极参与的成分。“通

    基于对用户特征的深入了解，罗辑思维推出了“通往未来财富之

    图2-10 罗辑思维用户的特征要理解这几个概念，我们需要先搞清楚“需求”和“需要”的差别。简

    单而言，可以按用户是否有购买力来区分需求和需要两个概念：“需

    求”是用户有购买力的“需要”，而“需要”是用户希望能够得到的满足，如果用英文表达，需求更接近need，需要更接近want。

    ofo共享单车创始人戴威曾分享want和need的区别。[4]

    2015年4月，ofo面临着员工发不出工资，也找不到创业方向的困境，融资也被投资

    人挑战。当时ofo做的创业项目是长途骑行旅游，他们筹划了包括环台

    湾岛骑行等几个路线。戴威和另外两个联合创始人在苦闷时就骑着自行

    车在夜里漫无目的地闲逛，看到马路边的自行车就想，“这么多人骑

    车，怎么才能让他们成为我们的用户”。最后，他们得出的结论是：“骑

    游是一个伪需求，自行车最本质的需求还是代步，代步是真需求，所以

    慢慢就想到共享单车的方向上去了。”

    进一步理解需求和需要，可以在购买力维度之外加上技术维度。如

    图2-11所示，当用户有购买力且产品能力能够达到时，称为“实际需

    求”；当用户有购买力但产品能力不能达到时，称为“潜在需求”；当产

    品能力能够达到但用户没有购买力时，称为“实际需要”；当产品能力不

    能达到且用户没有购买力时，称为“潜在需要”。

    84

    业。大多数成熟行业都和智能手机行业类似，这些行业有大量实际需求

    手机产品经过了10年的发展，已经成为有充分购买力和产品能力的行

    上面这几个概念间的关系可以用智能手机的例子来帮助理解。智能

    图2-11 需求和需要和产品能力(甚至可能产能过剩)，也是最成熟和竞争最激烈的行业。

    美国皮尤研究中心(Pew Research Center)的调查显示：2015年年底，全球的智能手机普及率(成年人拥有智能手机的比例)为43%，中国智

    能手机的普及率达到58%。近年来，智能手机的快速普及得益于使用安

    卓系统的智能手机价格的下降，即价格下降使得很多没有能力购买

    iPhone的消费者能够支付较低价格使用低端安卓手机，这个过程把大量

    实际需要变成了实际需求。

    从表面上看，实际需求的实现是由于产品价格的下降，但实际上，价格下降的背后是技术创新和模式创新双重力量推动的成本降低。在

    2009年苹果公司推出iPhone手机之前，生产智能手机所需要基于的技术

    创新已经历了多年积累，所以苹果公司可以把市场上积累的技术创新和

    以iTunes为代表的模式创新结合起来，降低了智能手机的软硬件开发成

    本，从而把人人拥有强大移动计算能力的潜在需要变成了实际需求，开

    启了移动互联网时代。

    因此，利用共演战略理解用户需求，不仅要关注实际需求，而且要

    关注实际需要、潜在需求和潜在需要等概念，以及各个概念之间的转化

    路径。对这些概念的理解，能够帮助企业发现和开启新的战略路径和发

    展机会。

    3.用户选择

    了解用户特征和理解用户需求，是为了评估用户选择具体产品或服

    务的意愿。因为只有用户选择了企业的产品，企业才能参与到用户价值

    创造和价值获取的过程中。

    85

    86

    能对产品和服务进行定价，并获取价值。

    只有当产品或服务品质落在用户满意区域和用户兴奋区域内时，企业才

    常可能选择企业的产品或服务，并可能成为推荐型用户。就企业而言，当产品或服务品质落在用户兴奋区域内时，用户选择意愿远大于0，非

    户满意区域内时，用户选择意愿大于0，可能选择企业的产品或服务；

    户选择意愿小于0，并可能成为诋毁型用户；当产品或服务品质落在用

    域和用户兴奋区域。[5]

    当产品或服务品质落在用户不满意区域内时，用

    选择。用户满意程度可以分为三个区域：用户不满意区域、用户满意区

    对产品或服务做一个整体的评价，并基于自己的满意程度决定是否愿意

    如图2-12所示，用户选择意愿和产品或服务品质密切相关，用户会

    能发生。

    户有足够的选择意愿和支付能力时，需求才能成为实际需求，交易才可

    用户愿意选择某产品或服务并愿意为之支付企业要求的价格。只有当用

    用户选择意愿(willingness to choose)是一个重要的概念，它表明

    图2-12 用户满意度和用户选择意愿当地时间2007年9月12日晚，沃尔玛的新版广告首次出现在美国电

    视观众面前，新口号“省钱让生活更美好”(Save Money，Live Better)

    取代了沿用了40多年的口号“永远提供低价”(Always Low Prices)。每

    日低价法则是由沃尔玛引进零售业的，即始终向消费者提供低价商品服

    务。每日低价法则曾一度给消费者带来省钱的兴奋，但在消费者认为低

    价是理所当然之后，沃尔玛的产品或服务就从用户兴奋区下降到了用户

    满意区域。近年来，亚马逊等电商为用户提供更大的购物便利、更丰富

    的选择、更高的商品品质或更好的服务来与沃尔玛的低价战略争夺消费

    者。于是，沃尔玛不得不放弃坚持了40多年的“毫无悬念”的低价策略，强调沃尔玛让生活更美好的口号，以期给用户带来新的兴奋点，这也折

    射出其从基于成本的定价策略到基于价值的定价策略的转变。

    除了选择意愿，还应该考虑用户的选择过程和选择障碍。选择过程

    说的是用户的选择有哪些流程和步骤，在流程的各个环节和各个步骤有

    哪些障碍可能妨碍用户的选择。

    综合来看，可以利用图2-13来帮助我们理解用户。从生理特征、心

    理特征、社会特征等角度分析用户特征；从需求深度、需求广度和需求

    频度等方面分析用户需求；从选择意愿、选择过程和选择障碍等方面考

    虑用户选择。

    87图2-13 用户要素的进一步分解

    [1] 田涛，吴春波.下一个倒下的会不会是华为[M].北京：中信出版

    社，2012.

    [2] 《华为公司的核心价值观》，2007年修改版。

    [3] “顾客”“客户”和“用户”等词汇在不同场景下的意义不尽相同，本书主

    要使用“用户”，但在引用原文时尽量使用原文中使用的词汇。

    [4] 戴威把骑游称为(需要)，短途出行称为need(需要)，就好像“I

    want Ferrari(我想要法拉利)却不会真买，这跟I need water(我需要

    水)有本质区别”(参见《李翔商业内参》，2017年4月6日)。

    [5] 金寅镐，路江涌，武亚军.动态企业战略：最佳商业范式的发现和实

    现[M].北京：北京大学出版社，2013.

    88

    89

    客户带来了什么价值？为什么别人不能给这个客户带来同样的价值？”

    过：“你们赚多少钱？”从来问的都是三个问题：“谁是你的客户？你给

    负责人跟马云等人汇报这一年干了什么，明年怎么干？马云从来没有问

    第一”服务的。每年2月会有两个星期左右的时间，阿里巴巴各个部门的

    的；同样，阿里巴巴的价值观中，“团队合作”等五个方面也是为“客户

    系。可以看出，阿里巴巴的原则中，“员工第二”是为“客户第一”服务

    一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”的“六脉神剑”价值观体

    里巴巴提出了“客户第一，员工第二，股东第三”原则，提出了“客户第

    做生意的人降低做生意的难度，创造用户价值。为了实现这个使命，阿

    生意”成为阿里巴巴的使命。也就是说，阿里巴巴要为天下做生意和想

    一个远大的使命，需要这么长时间来实现。于是，“让天下没有难做的

    马云的愿景是把阿里巴巴做成102年的企业。为此，阿里巴巴要有

    用适当的方式把适当的人组织起来才能做适当的事。

    企业要达到“活下去”的目标，完成为用户创造价值的使命，就必须

    系了起来。

    最自然的方式(血缘)把人组织了起来，把企业的寿命和家族的寿命联

    小店是一个家族企业。之所以有的家族企业能够延续几百年，是因为用

    书，不过毕业以后，也会把这个店搞下去。”马云分享的这个故事里的

    享受的。”马云问：“那你们家孩子呢？”店主答：“孩子在京都大学读

    点呢？”店主答：“现在挺好的，我们几代下来就在这个地方做，我们挺

    年。我们家的糕点提供给了日本皇宫。”马云问：“你怎么不想搞得大一

    个老太在做糕点。马云问：“你们这个店有152年啊!”店主答：“152

    年，他跑进店里一看，估计(店面)不会超过20平方米，一个老头、一

    块牌，写有“庆祝本店152周年店庆”。马云很好奇，这家店竟然有152

    马云曾分享一个故事。有一次他在日本看到一个小店，门口挂了一

    这种差别的原因在于能不能以适当的方式把适当的人组织起来。

    可以远远长于个人寿命，但大多数情况下却是远远短于个人寿命，造成

    者)、团队和员工组成。之所以说关键，恰如任正非所说，企业的寿命

    业“活下去”的关键。之所以说简单，是因为企业自然是有企业家(创业

    企业由谁 ......