人力资源管理创新丛书

    预见人力资源——新时代HR的进化方法论

    李舟安 著

    人民邮电出版社

    北京图书在版编目(CIP)数据

    预见人力资源：新时代HR的进化方法论李舟安著.--北京：人民邮电出版

    社，2018.4

    (人力资源管理创新丛书)

    ISBN 978-7-115-48054-5

    Ⅰ.①预… Ⅱ.①李… Ⅲ.①企业管理—人力资源管理 Ⅳ.①F272.92

    中国版本图书馆CIP数据核字(2018)第044857号

    ◆著 李舟安

    责任编辑 刘盈

    责任印制 焦志炜

    ◆人民邮电出版社出版发行 北京市丰台区成寿寺路11号

    邮编 100164 电子邮件 15@ptpress.com.cn

    网址 http:www.ptpress.com.cn

    ◆开本：700×1000 116

    印张：14 2018年4月第1版

    字数：120千字 2018年4月北京第1次印刷

    定价：55.00元

    读者服务热线：(010)81055656 印装质量热线：(010)81055316

    反盗版热线：(010)81055315

    广告经营许可证：京东工商广登字20170147号目 录

    封面

    扉页

    内容提要

    推荐序 快时代的人力资源管理者

    推荐序 一场前所未有的职场变革正在来临

    推荐序 HR的角色转变

    前言

    挑战篇

    第一章 传统管理过时了

    1. HR要用心留住90后员工

    2.留下来不走的员工就忠诚了吗

    3.别碰天条，你就是这样失去尊重和信任的

    4.核心员工走了，你还以为只是钱和委屈的原因

    5. 90后拒绝“口号式”管理

    第二章 传统的招聘不管用了

    1.由培养新人到“人才打劫”

    2.为什么职位高薪酬好，优秀人才还不愿意来

    3.放弃大平台转去小平台，你真的以为他们脑子进水了

    4.这些少有人知道却异常有效的面试技巧

    5.招聘的一些新动向

    第三章 薪酬福利怎么做

    1.怎样调薪最合理

    2.这些福利让人好想跳槽

    误区篇

    第四章 迷信工具

    1.那些年HR迷信过的工具

    2.工具引来的怒火

    3.“工具包治百病”才是“病”

    第五章 迷信大平台1.认识“迷信大平台综合征”

    2.甲之蜜糖，乙之砒霜

    3.学我者生，似我者亡

    第六章 走形式

    1.流程制度只是“面上光”

    2.收表打分只为走过场

    第七章 混日子

    1.HR真的应该自觉地做个边缘人吗

    2.“吵过架”的人反而应聘成功了

    3.HR该邀功时为何退缩

    未来篇

    第八章 传统HR正在进入淘汰期

    1.未来三分之一的HR将面临淘汰

    2.“事务性HR”——为什么受伤的总是你

    3.“互联网+”带来的HR集体焦虑

    4.合伙人制度揭开组织变革的序幕，HR将何去何从

    第九章 HR的自我成长

    1.要想成为一名出色的HR，你还有多少东西要学

    2.你能独立策划一场年会吗

    3.设计思维——未来HR必备之能力

    4.HR常犯的96个错误

    第十章 人性化管理是未来HR工作的主题

    1.真正的管理：接地气、说人话

    2.HR的核心能力：通人性

    3.管理正在由“管控”走向“激活”

    4.未来员工体验将胜过流程设计

    第十一章 HR的角色转变

    1.从边缘到中心，挑战与机遇并存

    2.跳出“专业深井”，深入财务和运营

    3.HR未来的八大主要转型方向

    4.人力资源转型的10个要点

    5.别跑题，你还是一个HR第十二章 股权激励是当前的大热门

    1.股权激励变得前所未有的重要

    2.阿里巴巴、华为等企业都在玩股权激励吗

    3.不懂《公司法》做股权激励，HR挖个坑把自己埋了吧

    4.股权——留下核心员工的几把刷子

    5.一家包子铺的股权激励计划书

    第十三章 大数据将全面改写HR行业

    1.大数据来了，HR准备好了吗

    2.大数据是块砖，哪里需要哪里搬

    3.要玩转大数据，先别被数据给骗了

    4.HR工具正在迎接历史性的大革新

    第十四章 人工智能时代HR前景非常看好

    1.来势汹汹的人工智能

    2.人工智能时代，HR会被淘汰吗

    3.为什么互联网行业的HR待遇高

    4.万物互联下的HR

    后记 未来HR成长最快的地方一定是中国内容提要

    进入大数据和人工智能时代后，作为HR的你，还在抱着各种管理工具不撒手

    吗？还在依靠制表打分做绩效吗？赶紧把自己从这些琐事中解脱出来吧，新时代

    的HR不是这样工作的。

    本书作者拥有8年的人力资源管理工作经验，现在成为了新一代的互联网创

    业者，他跳出了传统HR的角色局限，用自己多年的实践经验和对这个行业发展趋

    势的预判，告诉中国的人力资源从业者，未来十年，HR 要如何转型，如何突

    破，如何适应新的形势，如何利用新的科技手段，如何成为企业管理者真正的战

    略合作伙伴，从配角走到舞台中央。

    本书可读性和前瞻性强，适合初入人力资源管理领域或在人力资源管理领域

    已有一定成就的读者阅读，也适合希望从事人力资源管理工作的读者阅读。推荐序 快时代的人力资源管理者

    我和舟安是在知乎上认识的。在知乎上，他回答专业问题时很精炼也不会使

    用太多的专业词汇，但在回答非专业问题时他就会解释得既详细又专业，我觉得

    他思考的角度很有意思，于是就关注了他。

    后来因为工作的关系，我和舟安有了更多的交集，我们也有了更多的沟通，特别是在判断人力资源未来趋势和变化上，我们碰撞出了很多火花。

    如果用一个字来形容现在的人力资源管理，那就是快。例如，我们今天还在

    准备校园招聘宣讲，竞争对手的HR已经在前一天晚上挨个宿舍和重点学生沟通交

    流了；我们今天还在总结员工培训效果，明天公司就调整经营方向了，我们需要

    更换内容重新培训；我们今天还在做企业文化对比分析，过几天双方已经开始筹

    备合并了。如果你不够快，人力资源工作的成果就不是在减少，而是在消失。

    对于人力资源管理这样的后台工作而言，很多人对它的印象都是“不紧不

    慢”。很多人想象的人力资源工作就是从容淡定地制订计划，设计制度。这种工作

    方式自工业革命以来，从管理学诞生至今都是对的，但是在信息革命后，这种方

    式正在逐渐失效。这个过程既明显也不明显，说明显是因为几乎每个人都能在新

    闻中感受到新思维、新想法、新工具带来的红利，说不明显是因为包括世界500

    强在内的很多大企业都还在采用这种工作方式。

    人力资源管理领域的改变正在围绕以下三个关键词展开。

    1.跨界

    互联网和移动互联网极大地降低了信息不对称的程度，过去可能有人想到小

    米这种互联网公司会做电视，但是插线板呢？牙刷呢？竞争已经在所有维度展

    开，能适应这种竞争烈度的人力资源管理者必须具备非常全面的知识体系。HR不

    仅要懂人力资源管理知识，还要懂业务，不仅要理解战略，还要思考行业。

    2.竞合

    跨界而来的不仅有对手和威胁，也有伙伴和机会，优秀的人力资源从业者需

    要跳出竞争的框架思考合作。腾讯入股永辉超市，阿里巴巴集团欲投资家乐福，过去木桶理论总是告诉我们需要去弥补短板，今天人力资源管理者要思考的是我们最长的长板是哪一块，这块长板和谁在一起可以拼成一个更大的木桶。

    3.极速

    人不是机器，HR要注意员工的思维惯性，要考虑员工的情绪变化，以人为工

    作对象的人力资源部常常是企业中最慢的部门。如果关键人才还没招到，企业就

    选择了调整方向，HR是帮公司省钱了吗？其实并没有，反而是因为关键人才没招

    到，企业错失先机只能遗憾放弃。

    无论是竞争还是合作，在这个快时代，HR必须快起来，旧人才撑不起新战

    略，旧绩效也激发不出员工的竞争力。只有HR快起来，员工才能快起来，只有员

    工快起来，企业才能快起来，快速失败，快速总结，快速迭代，直至快速成功。

    在这个快时代，我们不仅要学习最新的知识，还要比其他人更先学到、更先

    运用、更快迭代。所有的知识和实践最重要的价值就是先发优势、先发红利。

    刚刚看到某企业在招聘具有10年以上工作经验的区块链专家，算一算中本聪

    也不过只有9年经验，这个发布招聘信息的HR在区块链领域看起来不够快。那

    么，在这个人力资源管理的快时代，你够快吗？

    如果想要跟上时代，我建议你读读这本《预见人力资源——新时代HR的进化

    方法论》。在本书中，舟安一步步地引导HR破除思维误区，迎接当前挑战，展望

    未来发展，为你在变局中点亮一盏明灯。

    知乎人力资源(HR)版块大V 李石推荐序 一场前所未有的职场变革正在来临

    我和舟安是在知乎上相遇的，因为我们皆是人力资源从业者，所以有了不少

    交集。

    2017年初，舟安和我说起想深度聊一聊人力资源管理这个职业的未来，起初

    我们的交流只是浅尝辄止，没想到一年后他已经将思考和研究的成果写成了书

    籍，着实令人敬佩。

    30年前，提到职场，人们想到的还是生产线上的工人。那时候的员工(工

    人)的工作局限性很大，一个人只负责生产线上的某一个环节。他对企业的依附

    程度也很高，如果离开了工厂、换个岗位，一切就要从头开始。

    到了21世纪的第二个十年，职场已经大不相同：传统的聘用方式面临着很大

    的挑战。员工的个体价值迅速提升，企业从主导和领导的角色转变为组织和协调

    的角色。人才将成为未来职场的主角，在企业提供的舞台上发挥自己的才能。

    得到和罗辑思维创始人罗振宇认为：互联网时代的U盘式生存方式(自带信

    息、不装系统、随时插拔、自由协作)将成为个体在职场崛起的主要方式。

    如何打造一个优良的平台，吸引优秀人才，将成为企业管理者最关注的话

    题。

    这个任务也摆在了人力资源从业者的面前。

    我和很多HR有过交流，如今的HR想要做好自己的工作，已不只是守住自己

    份内的一亩三分地，而是越来越多地接触新鲜事物，尤其是在数字化的互联网时

    代，HR需要充分利用一切手段提升自己的实力。

    如今的HR已身兼数职，既可以是安抚员工情绪的“工会主席”，也可以是内网

    界面的“UI设计师”，还可以为了推广福利项目变身“营销人才”。

    如今的HR仍有很多痛点，例如，工作内容繁杂、工作成绩不被认可、贡献被

    忽视、预算少得可怜。但有挑战就有机遇，未来企业的成功取决于人才，而人才

    的成功取决于人力资源管理者。

    未来的30年，将是人力资源的时代，未来的HR大有可为，关键看你如何入

    手。舟安作为一个经验丰富的人力资源从业者，他对互联网的研究，对社群运营

    的研究，让我钦佩。本书从HR的日常工作入手，讨论的内容平实清晰，却又精准

    地击中了HR的不少痛点，值得我们一读。

    对刚刚从事人力资源工作的小伙伴们来说，本书尤其有价值，它可以帮助你

    们迅速摆脱初入岗位时的困惑和迷茫，在这个岗位上生存下来，并迅速成长为优

    秀的人力资源管理者。

    希望阅读此书的读者，能和我一样，从这本书中汲取知识和力量，积累我们

    的信心和实力，让我们共同吹响人力资源走向新时代的号角。

    知乎人力资源(HR)版块大V Sean Ye推荐序 HR的角色转变

    与舟安相识，是我在参加2016年第一财经菁英计划的评选时。那时，舟安以

    初创菁英的身份当选，而我是以外企职业经理人的身份参与。

    在和他相处的过程中，我很欣赏他作为创业者的勇气和坚持的决心。他致力

    于将HRGO发展成为专业的人力资源培训和咨询机构，以及能够陪伴HR成长的平

    台。这个想法很真诚并且符合市场需求，他和他的团队正在一步步把它变成现

    实。

    有一次，他在微信中说到要把这几年关于人力资源管理的想法写出来和更多

    的人分享，希望我能帮忙从技术的角度写个序。当时我以为他只是随口一说我也

    就听听罢了，没想到《预见人力资源——新时代HR的进化方法论》的初稿很快就

    送到我这里来了。我以多年职业经理人的经历以及半个HR的角度，看了一遍初稿

    觉得相当有干货，于是认真地写序一篇。

    一口气读完初稿，我印象最深的是这本书写得很接地气。书中描述的案例和

    实际工作如出一辙，舟安给出的分析和解说非常到位，从人员招聘、教育培训、薪酬福利、员工关系、组织发展等方面娓娓道来，让你在看得过瘾的同时也吸收

    了很多有益的观点。

    整个社会和商业都在不断前进与改变，企业内部对于HR的角色定位也发生了

    变化：结合企业的发展建立良性的企业文化和让企业成为优秀人才的聚集地，从

    支持的职能部门转向和业务更紧密结合，从对企业实际业务的表面了解到深层次

    的洞察，在实际成本的支出中逐渐创造价值和利润转变。文中关于HR转型的大量

    描述，让我们更加了解HR该怎样面对这样的转变，以及需要做好哪些准备。

    在进入互联网时代之前，IT所处的环境和角色与HR很相似，都是支持部门和

    花钱的成本中心。只是这些年电商和线上线下的概念发展得如火如荼，很多企业

    的IT拥抱了互联网以后才慢慢地从成本中心转变为可以帮助企业赚钱并且提升销

    售额的角色。然而对于HR来说，不具备IT这种技术优势是否能够完成华丽转身

    呢？是转变为架构师、精算师、智能专家还是大数据专家？

    一个卓越的企业就好像是一部四驱车，发动机带动引擎，四个车轮能够步调一致地朝一个方向迅速前进并且把对手远远地甩在身后。然而，大多数企业更像

    是在划龙舟赛，船头有个敲鼓的人在把控节奏，每个划桨手只有划桨的频率速度

    相同、持续发力，龙舟才能朝一个方向快速前进。每个人的力量水平和整个团队

    的协作配合都起到了决定性作用，当然也不能忽略那位敲鼓的人的作用。HR只有

    帮助企业中的每个人实现成长，优秀的团队才能在龙舟赛中脱颖而出，才有机会

    变身“四驱车”，不仅前进的速度很快，动力充足，而且可以灵活转变方向。

    HR怎样才能回到最根本的“人”上面，需要采用什么方法，需要注意哪些关键

    点，希望大家能够在读完本书以后找到答案。

    原宜家亚太区IT经理 江杰华前言

    2013年，我决定跳出HR的身份，开始计划创业。

    当时，我身边的很多HR同行们都在任劳任怨地埋头苦干，只知道眼前的KPI

    和企业的战略方向，压根儿没有考虑过人力资源的未来发展方向。

    我也是如此，科班出身的我，甚至不知道自己从事人力资源管理这份工作有

    没有前景，有哪些挑战，未来的发展方向在哪里？

    这些问题困惑了我两年，直到2015年我正式创办HRGO这个品牌并且开始商

    业化运作之后，我迫切地感到，要对这些问题梳理清楚。

    于是，我开始遍寻HR业内的前辈、牛人、大咖、专家，向他们请教各种稀奇

    古怪的问题，虽然得出来的结论千差万别，但是我已对HR这个行业有了一些不同

    的思考。

    企业所处的行业、经营的业务、经营者的性格，以及企业的规模，甚至企业

    所在的地理位置和管理者的平均年龄，都会影响企业人力资源的形态。在不同组

    织里的HR，理解的人力资源自然是不一样的。

    也是从那个时候开始，我每天在我们公司的公众号(hrgogogo)上写一点我

    对人力资源管理的小见解，从事人力资源管理行业的朋友也向我提供了一些素材

    与案例，公众号的订阅者几乎每天都和我们互动，帮我理清了不少思路。

    2016年年初，我们与用户的一次争论，让我至今印象深刻。世界知名的人力

    资源专家拉姆·查兰教授提出：拆掉人力资源部，将人力资源部一分为二。一部分

    变为行政人力资源(HR-A)，主要管理薪酬和福利，向首席财务官汇报。另一部

    分称为领导力与组织人力资源(HR-LO)，关注提高员工的业务能力，直接向

    CEO汇报。HR-LO负责人由运营或财务部门非常有潜能的人担当，他既要有专业

    知识，又要具备人际交往能力，并能将二者融会贯通。

    我们认为这样的做法并不合理，就在公众号上做了说明与例证，有一位用户

    阅读得非常认真，用自己公司的实际案例将我们的说明与例证逐一反驳了，并认

    为我们公众号的观点不太对，拉姆·查兰教授说的才是人力资源的发展方向。

    那是我第一次收到那么长的用户留言，尽管不太赞同他的观点，但是心里非常感动。

    那次经历，让我慢慢感觉到人力资源工作的不易。

    人力资源部并不只是一个部门，更多的是一种职能、责任与信仰。

    最近几年，我在和不同企业背景的中高管聊完之后发现了一个规律：任何职

    业都是从最早的混乱，发展到有不同的人讨论它、分析它、建设它，最终形成了

    一套所有人都比较认可的方法论。

    人力资源管理工作似乎是个例外，最近几年人们谈论的最多的就是：HR要转

    型、HR要突破、HR要成为战略合作伙伴……从来没有一个职业像HR那样急于转

    型和突破，其中原因有很多，这些原因就是我写这本书的最初动机。

    其次，我看到大部分HR似乎都做好了应对这场“转型战役”的准备，不停地寻

    找学习机会，寻找突破口，但回到企业之后又是独自摸爬滚打、野蛮生长。很多

    雷同的问题，困惑着无数位HR。

    另外，写这本书也是完成了自己的一个小心愿，我享受每个深度思考的片

    刻，更享受用户看完我的观点与我互动的过程，有了这两点，写书就成为了一件

    很自然的事情。

    最后，感谢一路指点我的前辈与友人，我的入门导师翁江春先生，前领导也

    是前华为副总裁张建国先生，我的合作伙伴也是专业前辈郑指粱先生、德勤中国

    的彭雷先生、知乎大V李石先生、中智的陈金晶女士，还有我们HRGO的各位小

    伙伴们。

    我衷心希望这本书能带给你一些不一样的思考，而这些思考才是本书的意义

    所在。挑战篇

    由“招聘新人”到“人才打劫”，企业招聘的难度越来越大；

    “金主”也会被挑剔，高薪酬、好福利在招手，人却不肯来；

    90后员工很任性，一言不合就离职；

    年轻人不服管，奇葩员工特别多；

    苦心打造的企业文化，新新人类们却说非常土；……

    慢慢地，90后开始成为企业员工的主力军，这些傲娇的“小主”们要求特别

    多，口味还不一样，管理起来特别难 。 HR“亚历山大”，先不谈转型和成长，就

    连选、用、育、留这些日常工作都受到了前所未有的挑战。

    常用的那一套管理理念已经过时了吗？HR该如何应对90后员工在工作中出现

    的种种问题呢？本篇主要解决的是HR的基础问题。第一章 传统管理过时了

    90后员工一言不合就离职，难道仅仅只是因为钱？

    留下来的员工就忠诚了吗？很可能你留下的只是“人”，而不是“人才”；

    员工总是不满意薪酬福利，分钱竟然这么难？

    留不住核心员工，被抛弃的感觉真的很痛；

    员工总是把问题甩给自己，HR永远在做接盘侠；……

    这些让HR头疼的问题，其实解决起来并不难。

    年轻人没有那么难搞，管理也没有那么复杂。接下来让我们一起学习破局的

    秘密。

    1. HR要用心留住90后员工

    我在各种群里经常可以听到HR对90后员工的吐槽。

    “我们公司的一群90后，特别难伺候，他们总是提出一些莫名其妙的建议，关

    键是你还不能当他是空气，因为老板让我认真考虑一下。”

    “我们公司的一个90后，因为一点小事就跟同事吵起来了，最后影响了团队的

    整体氛围，老板却说是我HR的工作没做好，我也是郁闷至极了。 ”

    “我们公司的一个90后竟然因为公司冷气温度开得太低而离职，你们见过这么

    奇葩的离职理由吗？最关键的是，他还是一爷们啊，还在很重要的位置上，突然

    就要走人，我一时间上哪儿找人顶上？”……

    这些看似离谱儿的员工行为，在HR的工作中经常上演。一言不合就开闹，一

    言不合就离职——这群太任性的90后员工常常让HR们怀疑人生：真是看不懂他们

    的脑回路，一个个的真是难伺候啊。

    前不久我在新闻中看到了下面这则报道。

    长春一90后小伙儿小张在一家电商公司工作。10月8日，国庆假期结束之

    后，小张就提出了离职。理由竟然是感觉还没有休息够，而且想到今年再也没有假期了，顿觉人生灰暗。

    经理不同意小张的意见，他认为小张手里还有好几张单子，而且公司近期人

    少忙不开，于是经理告诉他如果执意要走，就扣一个月工资。愤怒的小张当即与

    经理扭打在一起。

    无独有偶，前不久爆红于网络的一封离职信中，在离职理由一栏上清楚地写

    着“冬天太冷，起不来，先冬眠”。部门经理的评语竟然是“懂你”，总经理的评语

    是“现在的90后，太不负责任了，我表示无语”，但还是选择了批准。最搞笑的

    是，这封离职信竟然被很多年轻人奉为“史上最具共鸣的辞职信”。

    有调查显示，90后就业者中，超过50%的应届毕业生的第一份工作没有做满

    一年，40%的人不能坚持6个月，能坚持三年以上的人仅占11%左右。

    90后员工频繁离职这个问题一直困扰着HR们，面对年轻员工的离职，我们似

    乎办法不多。

    HR最常用的方法就是用涨薪的方式留下他们，但是这个方法不仅收效甚微，而且如果经常使用的话，员工就会要挟企业涨薪。

    那么，为了让年轻员工稳定下来，除了钱之外，HR还需要做什么呢？

    第一，招聘时，多点实话少点浮夸。

    很多企业的HR在招聘的时候经常宣称自己公司一年有13~18薪，工资是

    5K~8K。

    年轻员工入职之后才发现，只能相信HR承诺的最低的那个数，最高的那个数

    只存在于理论层面。

    不要觉得惊讶，能够做到这点还算是比较有良心的公司，那些没良心的公司

    甚至连承诺的最低数都达不到。

    另外，还有一些公司对外宣称提供的薪酬水平是行业的中高点，我觉得这句

    话更不可信，我说你的长相属于中上，你就相信了？

    HR踏踏实实地说些实话吧，不丢人!

    第二，寻找价值观相同的人才。

    由于各种原因，部分企业的HR招入了很多本身并不适合自家企业的年轻员

    工。

    这种感觉就像很多情侣，一开始就不是因为真爱而走在一起的——相处时间

    长了发现问题很多，进而无法忍受——最终分手。这样的事情一旦发生在职场中，最终的结局也是如此。当年轻员工觉得企业

    不适合自己的时候，就会转身离开。

    所以HR要记住：我们招聘员工的时候一定要寻找那些和我们公司的价值观相

    匹配、兴趣点相同、能力和需求相吻合的人。这样员工在企业中才能获得成就

    感、存在感和满足感。

    第三，别给年轻员工贴标签。

    HR不要给85后、90后、95后这些小伙伴们贴标签，我们都是不同的个体，个

    体和个体之间存在差异是很正常的。

    不同年龄段的员工的成长环境不一样，对这个世界的看法也不一样。在这个

    信息时代，只要不涉及到原则问题，HR就不要把自己的立场强加给年轻员工，要

    学会尊重他们。

    大家知道，多年前，我们找工作时还要托关系，因为那个时候是以用人单位

    为中心的卖方市场；而现在，在抢人才的大背景下，人才的供求关系已经发生了

    极大的变化，卖方市场变成了买方市场。如果你不懂得尊重那些年轻员工，人家

    为何要在你这一棵树上吊死？

    第四，要有真诚的爱与关怀。

    大部分的分离，都是因为一方给不了另一方想要的。这句话既适合爱情也适

    合工作。

    年轻员工都希望能够感受到公司对他们的关心和关怀。但是实际上呢？企业

    对员工的要求就是听话，在全身心付出的同时还不能计较收入和福利。

    这是对待机器还是对待人呢？其实年轻员工比老员工更需要爱，因为他们初

    入职场，领导的一句鼓励就能够让他们干劲十足。

    只要企业满足了以上这几条，又有谁愿意经常换工作呢？

    2.留下来不走的员工就忠诚了吗

    过去人们对HR工作的认知是：把人留住，不要给别家培养人才，就是HR的

    成功之处。

    然而，真的是这样吗？

    如果你的朋友告诉你他们公司“员工离职率很低”，你能从中解读出什么内容

    呢？大部分人会认为：公司有发展前景、同事关系融洽、工作环境舒适、领导和

    蔼可亲、工作有激情有挑战……

    但在这个现象的背后可能隐藏了残酷的现实：当组织和员工都很稳定时，员

    工的士气和动力又从哪里来呢？

    进一步分析之后我们会发现：留下不走的人具备哪些特质，离开的又是什么

    样的员工呢？

    我们再来看管理者对离职率的普遍解读：如果出现员工离职，管理者多半会

    说是员工向心力不够，忠诚度不高，员工期望太高，不契合实际，员工有其他选

    择了……

    但管理者忽略了以下两个问题。

    第一，员工忠诚是天经地义的事吗？谁生下来就要对你这家企业忠诚？

    第二，当员工的忠诚对象发生重叠时(组织利益与个人利益)，他们的价值

    就会产生冲突，此时大多数人是选择组织利益还是个人利益呢？

    从这两个角度解读“离职率低”就可以明白，大部分员工不想离职很可能是出

    于对自身利益的考量，充其量只是“表象忠诚”，与忠诚于公司很可能并没有太大

    的关系。

    3.别碰天条，你就是这样失去尊重和信任的

    有时个别HR在大家心中是不接地气、不靠谱的人，这是因为HR常常在不知

    不觉中触犯一些“天条”。

    (1)永远站在业务的对立面

    坊间一直盛传人力资源部与业务部门是典型的冰与火的关系，两者很难相

    容。

    其实这两者之间的关系并没有那么紧张，很多时候只是因为HR比较容易进入

    自己的角色，难以转变思路，于是一不小心就站在了业务部门的对立面上。我们

    都知道，只有人力资源部门与业务部门站在同一个方向，让公司的业务变得更

    好，公司的管理才能发挥最大的效能。

    所以，HR应该抱着一种开放的心态，只要是有利于公司和业务发展的，谁的

    解决方案好就采纳谁的，不要一上来就和对方谈什么专业思想和专业方法，调整

    好自己的心态最重要。(2)没考虑清楚就出发

    这也是HR常犯的毛病之一。我们在接到一个任务或者需求的时候，首先想到

    的是第一时间完成它，这本身是一个好习惯，但是如果忽略了任务背后的关系和

    原因，你就会好心办坏事。

    某次培训因为时间紧张，一位资深的培训主管就根据自己的经验迅速为培训

    确定了主题和内容。这个决定就给授课的老师戴上了“枷锁”，老师全靠这位培训

    主管提供的主题和需求授课，并未经过系统的分析，最终培训效果大打折扣。这

    就是指HR在没有考虑清楚的情况下就出发。

    具有这种思维的HR，在职业生涯中经常会遇到瓶颈，因为他们常常会忘记自

    己为何出发。

    (3)只懂接盘不懂拒绝

    不要嘲笑你身边那些“接盘侠”，作为HR的你也在做接盘的活儿。

    当任务或需求出现的时候，你想到的第一件事就是完成任务和满足需求。这

    看起来没什么问题，但背后可能隐藏着危机。

    如果任务和需求并不合理，你会怎么做呢？不懂拒绝的HR会迫于各种压力去

    执行，他们还有一个借口：这是业务部门强迫我做的，我想拒绝的，但是拒绝不

    掉。

    此时此刻，你有没有想过，你的工作要向谁负责？

    (4)忽略配合需要的时间

    你是不是经常觉得业务部门做事拖沓，事前沟通少、事后问题多，导致自己

    的时间不够用，任务和需求非常紧迫。

    前阵子我们跟腾讯的HR聊天，他们说腾讯的人力资源部每次在做需求分析和

    任务计划的时候，不管与任何部门对接都会预留出足够的配合时间(这个时间不

    含执行的时间，仅限沟通与协调时间)。

    在腾讯，任何部门有需求，都会与人力资源部门先沟通再确认，出现任何结

    果都要及时告知对方，让对方有个心理预期。如果遇到不可逆的困难，双方要重

    新校准配合时间。

    有经验的HR还会制作一份此项任务的甘特图，每天都要落实工作的完成情

    况。

    (5)自己代表业务部门(想当然)HR经常因为懂专业懂管理，从而会主动为业务部门设身处地地考虑问题，这

    是HR有责任心的表现。但是，如果你仅凭感觉去帮助业务部门，这是远远不够

    的。

    没有任何人比业务部门更懂自己的业务，如果HR代替业务部门去思考，无疑

    是画蛇添足。

    如果HR真想帮业务部门，不仅要做一些调研来验证自己的想法是否正确，而

    且可以针对某个交叉的需求点去别的部门找其他同事作调研(同样是总经理助理

    这个职位，可能不同的事业部的要求是不一样的)。总之，方法有很多，切忌自

    己想当然，不能以偏概全。

    (6)不去争取，只会等待结果

    如果HR不够主动，很多机会就会从身边溜走。

    大部分HR是与世无争的，认为做得好是应该的，做得不好就是自己的责任。

    所以很多事情我们不习惯去争，也不太爱争。

    这就养成了我们不太会推进某些事情的坏习惯，同时也不会去争取结果，而

    是等待结果。出现问题后，既说不清楚自己需要的资源，也不知道需要对方怎样

    配合。最后的结果往往都不太令人满意，你会错过很多好机会。

    (7)说出来的都是别人的想法

    有时候，HR会过于沉浸在自己的世界中，每天忙于低头赶路，缺少对公司的

    思考，对行业的思考，对趋势的思考，以及其他应该有的问题的思考。

    这就导致HR在跟别人沟通的时候，总是在倾听，很少表达自己的观点。当有

    人问起你对某件事情的想法的时候，你想到的却是同事怎么说，领导怎么说，竞

    争对手怎么说，忘记了自己应该怎么说？

    所以HR一定要看书，关注行业新闻，看一些高质量的内容，尽可能从文章中

    引发自己的思考，这样做，久而久之就会找到自己的感觉，在团体讨论的时候也

    可以表达出自己的观点，你不再是单纯倾听，交谈之中有攻有守才能碰撞出火

    花。

    4.核心员工走了，你还以为只是钱和委屈的原因

    几年前，一句话辞职信“世界那么大，我想去看看”在网络上爆红，此后，各

    种各样的离职信纷纷出炉。很多HR也在网上晒离职信，诸如：“家里有300亩地、10头牛、100只鸡鸭，爹妈老了照顾不了，我得回去照顾它

    们”

    “回家炒股”

    “单位女同事太多，害怕影响自己的性格”……

    诸如此类的离职信，常常被网友们戏称为“奇葩”，真的是“奇葩”吗？据晒信

    的HR们反映，他们与信的主人反复沟通过，这些离职信上的理由的确是他们的真

    实想法。

    我们只能感叹，时代变了。马云曾说过：“员工离职无外乎两个原因，一是钱

    给少了，二是心里觉得委屈了。”然而现在看来却不尽然，员工的离职理由五花八

    门，HR有点摸不着头脑：除了钱之外，还有什么会让核心员工选择离开呢？

    一位策划部的精英由于对自己的上司感到不满，进而提出了离职。

    他的能力差，完全不懂市场，又不让下属发挥，无论我们想尝试点什么他都

    不支持，没有积极的鼓励，永远是质疑和打压。一旦有什么差错就说是我们效率

    低，自己逃得干干净净。

    没理由地加班，他不走我们也不能走，下班前莫名其妙地开个会，一直开到

    晚上九点。

    还有最不能忍的!他开女下属的玩笑，说话极其猥琐。

    总之就是很傻很土，我什么都学不到，还得生他的闷气，不跳槽我傻啊？

    一位技术员工的离职理由是因为情怀。

    钱少也就算了，我就是受不了老板(还有整个公司)那种唯利是图的感觉。

    我刚加入这家互联网公司的时候就是冲着(我想象中的)好玩来的，HR在招聘时

    说得很好听，什么开放的氛围、大开脑洞的机会、成长的空间……其实公司架构

    极不完善，员工岗位被随意地调来调去，很难有提升。我感觉公司的业务越来越

    偏离我的兴趣，老板真正关心的不是实现你的想法，连情怀都不和你谈，要的就

    是你给公司挣钱。

    我不太希望工作仅仅是一种谋生手段，我希望借工作实现自身的价值，同时

    为公司创造价值。新换的工作和自己的兴趣相关，也能获得成就感。虽然涨薪不

    多，但是做得很开心。

    5. 90后拒绝“口号式”管理小赵在一家大型国企从事人力资源管理工作已有十余年，半年前他跳槽到一

    家互联网创业型公司做HR经理。此公司虽然成立时间不长，但发展迅速，前景很

    好。

    面试时，老板对小赵寄予厚望：公司发展太快，一直在扩张，业务量也在增

    加，管理却跟不上公司的发展。希望小赵能进行规范管理，营造良好的工作氛

    围，提高公司的凝聚力。

    小赵做了很多努力，将“合作、创新”等理念常常挂在嘴边，经常在大会、小

    会、内部论坛、内部微信群里强调。但是最后都变成了他的独角戏，就连他在群

    里聊个天，都成了“尬聊”，常常以冷场告终。

    后来，一位资深技术人员的离职让他受到了深深的打击，这位80后的技术骨

    干入职不到一个月就选择了离开，他的离职理由竟然是：你们公司天天搞这些表

    面化的陈词滥调，好土啊!

    小赵相当郁闷，想不到自己的一腔热血，竟然成为了别人眼中的“土”。年轻

    人怎么就这么不服管呢？

    小赵的经历正在很多传统HR的身上上演。传统HR在长期摸爬滚打中积累出

    了一套打造企业文化、完善管理系统的理论和方法。然而这个套路对80后、90后

    不管用了。

    90后员工到底有哪些难管的地方呢？

    (1)90后员工注重实效，讨厌空喊口号。用60后、70后员工的话说：“这一

    代人特别现实。”过去老板可以给员工“画饼”，但90后员工不吃这一套，他们只关

    注实实在在的好处。

    (2)90后员工崇尚发展自我、展现自我、成就自我。他们不迷信权威教

    条，渴望标新立异；反感千篇一律，主张个性独立。

    (3)90后员工不喜欢上纲上线，不喜欢严肃、平庸和脸谱化。

    (4)90后员工追求自由平等，他们没有等级观念，也特别反感企业里的层

    级关系。他们反感管理者用职位压人，主张平等的沟通和合作。……

    综合分析以上几点，我们不妨反思一下：真的是90后员工难管吗？事实上，90后员工的这些诉求，正是人性深处的普遍诉求。只不过这些诉求在过去被掩盖

    住了。著名的马斯洛需求层次理论，认为人的需求有五个层面。

    这五个层面的需求，实际上反映了人在不同处境下的心理状态。当一个人连

    温饱问题尚且无法解决时，他活着只是为了满足生理需求，其他的需求都被忽略

    了；当一个人在经济上达到小康水平时，他除了满足生理需求之外，可能还会有

    社交的需求和情感的需求；当一个人在经济上很富足时，他会追求尊重、自由和

    自我实现等多重价值。

    如今的90后，出生于改革开放以后，是随着经济腾飞长大的一代，不愁吃、不愁穿是这代人的常态。90后员工拥有崇高的理想，渴望自我实现。根据一家权

    威人力资源机构的调查显示：90后员工认为工作的主要目的是实现理想、展现个

    人价值、满足个人兴趣。

    面对这种情况，HR应该怎么做呢？压制显然是不行的，传统的培养组织认同

    感也是收效甚微的。唯一有效的管理就是顺应人性的需求。

    HR首先要改变过去那种传统的说教和教条的管理方法，以下几点可供参考。

    (1)发自内心地尊重员工，肯定他们的需求

    到了下班时间，如果需要开展联谊或者开一些不重要的会议，就不要强迫员

    工参加。因为有的人喜欢热闹，但有的人不喜欢公司占用他的休息时间。

    组织团建活动时，有些人不感兴趣或者想早点回家，HR应该充分理解他们的

    要求，而不是一味地强调集体观念，因为每个人都是独立的个体，有不同的心理

    需求。

    (2)不要灌输思想

    有些HR喜欢“洗脑”式的表达方式，但是内容都是十几年前的那一套，不符合

    实际情况，员工自然会比较排斥。

    (3)少一点套路，多一点真诚

    别总谈牺牲小我、感恩公司，现在的员工对这样的口号可不买账。要想提高

    员工的积极性，就应制定人性化的激励策略，让员工感受到自身价值的实现；想

    要员工热爱企业，就要用心打造友好、轻松、相对自由的工作氛围。

    (4)发现员工的优点，让他找到最适合自己的职业发展道路

    90后员工特别注重自我价值的实现，HR适当地给他们安排一些有挑战性的工

    作，如果他们感到能在企业中学到东西，当前的工作是符合自己的职业发展规划

    的，他们就会自动自发地努力工作，不需要人管也能做得很好。(5)HR提出批评时要有的放矢、有事说事，越具体越好

    HR批评90后员工时，一定要有针对性，千万不要拐弯抹角、旁敲侧击。第二章 传统的招聘不管用了

    你以为招聘就是筛选简历，或者联系猎头跑跑腿？倘若HR对招聘的理解还停

    留在这样的层面，那么离被淘汰就不远了。

    为了“抢人”，大佬们纷纷亲自上阵，只因这是一个“人才打劫”的时代，得人

    才者得天下。

    雷军都说“要把80%的时间花在找人上”，你还敢不拿招聘当回事？

    招聘是HR最能发挥自身价值的领域，可惜传统的HR在招聘环节中仅仅做了

    点“打酱油”的活。在行业转型期，HR首先要练习的，就是打开招聘的正确姿势，找回自己的主场。

    1.由培养新人到“人才打劫”

    德勤的一份调查报告显示：人才模式正在发生重大颠覆。

    过去，企业可以很轻松地为员工提供一份有价值的职业：招聘一位优秀的大

    学毕业生，委以初级职位，见证他不断晋升，最后慢慢步入退休。

    目前，这一模式正逐渐被打破。企业更趋扁平且阶梯状分布减弱，导致晋升

    率降低(通常由团队或项目领导替代)。年轻的新职员往往具备经验丰富的老职

    员未掌握的技能，因此许多老职员会受年轻职员的领导。随着科技的飞速发展，许多工作、工艺和技能仅在几年内即告过时。

    这意味着，HR招聘工作的重点，将由培养人才转向争抢优秀人才。事实上，一些走在前列的新型企业尤其是互联网企业，已经自动进入了“人才打劫”的模

    式。

    小米的一位高管认为，对于员工招聘而言，首先就是要用最好的人。研发本

    身是很有创造性的，如果人不放松，或不够聪明，就很难做好。你要找到最好的

    人，一个好的工程师不是顶10个，而是顶100个。所以，在寻找核心工程师上

    面，大家一定要不惜血本，千万不要想偷懒只用培养大学生的方法去做。最好的

    人本身有很强的驱动力，你只有把他放到他喜欢的事情上，让他有玩的心态，他

    才能真正做出一些事情，先打动他自己，然后才能打动别人。所以你今天看到我们很多的工程师，他自己在边玩边创新。

    小米手机硬件结构工程负责人第一次面试是在雷总办公室，从中午1点开

    始，聊了4个小时后出来上了个洗手间，回来后雷总说我把饭定好了，咱们继续

    聊聊。后来聊到晚上11点多，他终于答应加盟小米。之后他半开玩笑地说：“赶紧

    答应下来，不是那时有多激动，而是体力不支了。”

    乔布斯也说过一句话，非常震撼：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名

    平庸的员工，现在我认为能顶50名。我大约把四分之一的时间用于招募人才。”据

    说乔布斯一生参与过对5000多人的招聘，打造由一流的设计师、工程师和管理人

    员组成的“A级小组”，一直是乔布斯最核心的工作。

    非HR岗的负责人对人才争夺战都这么拼，HR怎么能还沿用过去流程式的招

    聘呢？

    京东的招聘制度更猛，公司把招聘完全交给各部门各小组，其中一组招到了

    人才，其他的组就会着急，几乎不依赖HR。

    网易的一位高管也表示：挖人就得自己上。我们的产品总监就是我的大学同

    学推荐的，我最近挖来的一个有微软十几年一线工作经验的人，也是熟人推荐

    的，在整个过程中HR就是辅助。还有一个方法，就是直接找猎头，回复猎头要及

    时、勤快一点，下次他给我发简历也会勤一些，我的销售人员全是通过猎头招到

    的。

    百度的一位技术经理更厉害：有一次他急需一个App消息推送的人，招了很

    久都没招到，只好自己到微博上去搜，搜发过相关帖子的人，然后关注他，给他

    发私信，最后还真招到了一个有丰富相关经验的工程师。他说：“这样做虽然效率

    有点低，但当你要定向招聘某一个人时，我觉得这种方式是行得通的。”

    从上面这些例子中我们发现：在抢人这件事上，一些技术岗的负责人比HR更

    积极、更用心、更富有创意，HR在招聘工作中越来越边缘化，因为传统的招聘方

    式已经不能适应企业的要求了。倘若HR再不创新，饭碗堪忧。

    在人才“打劫”的时代，招聘不再只是按流程走，它要求HR不断创新。一个生

    动的例子就是网易的“招聘洗脑音乐”。

    浙江杭州 浙江杭州 网易互联网 招聘了

    浙江杭州 著名猪厂 网易互联网 招聘了

    云音乐云课堂严选考拉 北上广杭北上广杭要招聘要招聘千八百号人 看到需求 HR 就傻了

    我们没有没有没有办法办法 借着内推做校招校招

    原本都要 985 211 一本类的院校 统统免筛选

    免筛选免筛选统统免筛选 统统统统统统免筛选

    javac++ios 安卓 你快来你快来你快来投

    985 211 一本类的院校 统统免筛选统统免筛选

    前端算法测试运维 你快来你快来你快来投

    我们辛辛苦苦发了 辛辛苦苦给你给你发了内推码

    你你你不来不来参加参加 你快投快投简历啊

    快投简历啊!

    你们没有看错，这正是网易的招聘音乐，歌名就是《浙江杭州网易互联网招

    聘了》，封面还配上了网易创始人丁磊的一张魔性照片，配上“快投简历啊”五个

    大字，一时火爆互联网。

    创作这首歌曲的人，正是网易的一位HR——网易笑招组负责人。笑招和“校

    招”同音，从名字中就可以看出网易HR对招聘所花的心思。

    他介绍：“因为这首歌的走红，我们在一天内就收到了近4 000份技术类简

    历，不到两周的时间共收到技术类简历两万多份。同时，网易同事对于校招内推

    的关注也是热度空前，近三成的员工参与到了内推活动当中，内推人数最多的同

    事一个人就推荐了2 000多份简历。”

    在人才“打劫”的时代，招聘人才越来越难，HR需要开动脑筋各显神通了。

    2.为什么职位高薪酬好，优秀人才还不愿意来

    现在，越来越多的企业遇上了一个“招聘黑洞” ，这个黑洞就是：有太多的人

    找不到工作，而我们依然招不到人。

    更让HR感到痛苦的是，已经口头答应了offer的应聘者，到最后还是放了你鸽

    子。

    问题的根源出在哪里呢？我们不妨用逻辑来捋一捋。

    问： 优秀的人才会不会失业？

    答： 不会，失业的都是竞争力不够的人。

    问： 既然优秀的人才不会失业，那他们的选择是什么呢？答： 他们希望择良木而栖。

    问： 良木各有不同，他们拒绝的企业有哪些共性呢？

    答： 优秀人才拒绝企业的理由大致有八种，听我缓缓道来。

    第一，昨日黄花。

    企业正在走下坡路，企业管理者也不思进取，优秀人才看不到发展前景。

    第二，锱铢必较。

    有太多的企业在与应聘者谈判薪酬的时候喜欢做砍价游戏，也有不少HR

    把“砍价能力”当作了自己的核心竞争力。

    这种积财吝赏的作风，往往会让优秀人才产生不受尊重的感觉，导致他们选

    择拒绝到职。

    第三，结党营私。

    企业内部如果有派系争斗就会让人才却步。我们倡导良性竞争，拒绝结党营

    私。

    第四，口碑不佳。

    有些企业虽然运营不错，但还是被诸多优秀人才打入了黑名单，这多半是因

    为企业风格和组织文化不能让人苟同。

    不尊重员工、恶言相向、口是心非、管理苛刻、奖罚随意的企业，基本上和

    优秀人才绝缘。

    第五， 一手遮天。

    管理者独断专行不愿授权，会让专业经理人没有施展空间。

    第六，不懂装懂。

    企业引进人才是为了带来新的知识与经验，但是有些企业存在“官大学问

    大”或“倚老卖老”的情形，存在着“外行领导内行”的严重现象。

    这种情形势必让优秀人才望而却步。

    第七，磨磨唧唧。

    有些企业把招聘流程变得极为复杂，看似专业、谨慎，实际上给优秀人才带

    来了不少麻烦。

    同时进行的面试，人家已经发offer了，你的第一轮面试结果却还在商量，与“良驹”失之交臂的状况就会发生。

    第八，唯我独尊。HR与优秀人才面谈的时候不要灌输太多舍我其谁的观念，这会让人非常反

    感。优秀人才也会了解或面试同行企业，大家都有自己的判断，HR如此在背后说

    别人不好，有损风度。

    如今的职场大军以80后和90后为主。90后员工最看重的，根本就不是薪酬。

    他们普遍认为工作不只是满足生计这么简单，能够满足兴趣、实现人生意义更重

    要。超过半数的90后表示择业时更看重是否有符合自己兴趣的发展空间，仅有少

    部分的90后在择业时优先考虑薪资待遇。

    90后是“努力工作，努力玩”的一代。对职场充满热情的90后员工不在乎是否

    加班，更关注工作是否有挑战性，能否满足自己的兴趣，并希望管理者能及时肯

    定他们的工作成绩。

    3.放弃大平台转去小平台，你真的以为他们脑子进水了

    我的前同事老蒋，他在阿里巴巴已经是P8级别的管理者了，前阵子他告诉我

    自己刚离职，已经加入了一家刚成立不久的技术型小公司。

    我很吃惊，问他为什么要放弃那么大的平台和那么好的资源，而选择一家前

    景未知的小企业，他笑了笑说你懂我的啊!

    我另外一位朋友小P，在深圳华为总部做HRM(招聘方向)，她在华为工作

    了八年，工资从一开始的小几千到现在的大几万。她也在今年年初离开了华为，以人力资源讲师的身份，入职了一家没啥名气的咨询公司。

    我问她为何要放弃别人羡慕的大平台，她很豁达地说，在华为待腻了，想出

    来透透气。

    虽然他们俩都是轻描淡写的回应，但是我还是从他们的言语中猜到了一些原

    因。

    ● 平台的好与坏，资源的多与寡，更多的是我们“事后诸葛亮”去判断的，在

    事情发生之前又有多少人能看到呢？

    ● 他们都把身体力行当作自己的人生信条，决定了就去做。

    ● 无论是大公司、小公司、创业公司，还是巨型公司、国内的公司、国外的

    公司。对于有追求的人来说，内在的自我成就动机才是他们坚持下去的关键。

    据调查显示，对于未来的职业规划，90后显得更加积极主动，高薪、稳定

    的“金饭碗”模式不再受到他们的青睐，64%的90后受访者表示更愿意在富有挑战性的中小企业工作。

    想必大家和我一样，也发现了身边不少人从大公司出来转而选择了小公司。

    不应该从一个平台出来去更大的平台吗？出现这种情况到底是因为什么呢？

    第一，关于思维的差异。

    大众 多从外部条件入手思考如何选择offer。这家公司给我5K，那家公司给我

    6K，故我选择6K的，因为6K的条件更好。

    人才 会用自我目标和自我要求去决定选择的结果。人才在选择offer前会思

    考，我想要做什么？我能得到什么？这份工作对我未来的发展有什么帮助 。哪

    个平台愿意给我施展能力的条件，我就去哪里。

    第二，内在的动力。

    在大公司做久了的人，一定会遇到各种职业发展瓶颈，如在工作上没突破，在职业上没发展等。

    如果是一个有强烈内在动力的人，在遇到这样的情形时往往会主动寻求突

    破，离开这个安逸又舒服的环境，这样的环境比较适合没啥追求的人。

    第三，工作的分工。

    大公司都有分工，就好像在厨房里，切葱花的人只负责切葱花，炒菜的人就

    负责炒菜，刷锅的人负责刷锅，各负其责。

    在小公司，要做的事情有很多，有可能一个人需要做好买菜、配菜、切菜、炒菜、刷锅、洗碗等所有的事情。

    第四，红利的计算。

    蔡崇信在加入阿里巴巴的时候，阿里巴巴是一穷二白的；跟随雷军创立小米

    的那些人，当时也是前途未卜，他们到底为何会如此选择呢?

    因为红利!

    一家公司从创业到成熟，红利自然会不断增加。红利的增加不仅可以带来自

    我成就感，更多的是财务上的自由。

    因此，大平台的HR不要自满，平台大、待遇好也不一定就能招到合意的人

    才；小平台的HR也不要泄气，关键是懂得满足人才的需求以及展示自家企业的长

    处。

    4.这些少有人知道却异常有效的面试技巧HR都遇到过一个难题：用什么方法可以快速辨别这位候选人是否“有潜

    力”“有学习能力”“有担当重任的能力”？

    今天我就给大家来分享一些不被大部分人使用，却异常有效的面试办法。

    (1)讲一个与父母相处时很难忘的故事

    这道题非常有意思，东方人通常在外人面前时羞于提及父母，让候选人讲一

    讲与父母相处时很难忘的故事，既可以考验他的心智是否成熟，也可以从他的成

    长背景中找到一些性格密码(如果候选人特别在意隐私，HR也就别太强求他回答

    这个问题)。

    重要的是，听他讲故事。要讲好一个故事并不容易，这对一个人的表达、归

    纳、逻辑等方面提出了一系列的要求，能够讲好一个故事的人一定是个聪明人。

    (2)交给他一本书，1个小时后问重点

    首先，这本书应该是和本次面试相关的专业类书籍，HR挑选书籍时不要挑选

    普及性非常高、观点层次却是路人级别的书，一定要选择有一定入门门槛且有思

    想深度的书。

    给候选人一个小时的时间，在这个过程中不要打扰他(可以观察他如何总

    结)，这个环节能够掌握候选人抓重点的能力、快速建立知识结构的能力以及知

    识牵引(触类旁通)的能力，短时间内能够把一本书吃透的人一定是个学习能力

    极强的人 。

    (3)留出50%的面试时间让候选人提问

    大部分的面试只是在最后留出10%~20%的时间用于候选人提问，请HR给面

    试者留出50%的时间用来提问，说不定他们会给你带来不一样的惊喜。

    优秀的人有一个共同的特征：能够提出高质量的问题。爱因斯坦也说过：

    提出问题比解决问题更重要。

    如果面试者能够提出高质量且逻辑性强的问题，HR千万不要错过这样的候选

    人。

    当然要提示面试者，不要提出：您觉得我怎么样？我该如何做好这份工作？

    这份工作工资多少？类似这样的问题。

    (4)解释一个专业名词

    抛给候选人一个专业名词，如“组织发展”，让他把专业名词用通俗的语言解释出来。

    这个问题看似简单，实则非常“刁钻”，因为需要候选人对专业名词的理解足

    够深刻，还需要链接专业名词的上下游，并用通俗的语言解释出来。

    只有对专业知识理解足够透彻的人才会用最简单的语言解释清楚一个专业

    名词。

    (5)追求异性，考察细节

    这个面试技巧是我从一位在一家国际知名投资公司就职的朋友那里听来的。

    当候选人前往公司面试时，如是女性候选人，就由男同事引导进面试间，如是男

    性候选人，就由女同事引导进面试间。

    面试官在面试过程中就会提问：如果你是TA的追求者，会用什么样的方式追

    求TA。

    这个问题特别犀利，考验了面试者观察细节的能力、待人接物的能力、记忆

    能力、说服别人的能力、临场发挥的能力，等等。

    上面列举的这些方法，希望对大家的工作能够有所帮助。

    5.招聘的一些新动向

    未来，新技术的运用将令招聘模式产生颠覆性的改变，具体表现在以下几个

    方面。

    (1)大数据运用于招聘

    大数据驱动招聘肯定是一种趋势，HR可以通过新技术和专业平台获取大量数

    据，建立更庞大、更全面、更准确的人才数据库。

    (2)人工智能影响招聘

    人工智能逐渐进入了人力资源领域。例如，IBM Watson(IBM认知计算系统

    的杰出代表，也是一个技术平台)已经开始研究候选人的个性。让候选人给机器

    人发送信息，机器人会在几秒钟之内给你一个完整的候选人性格报告。这项技术

    运用人工智能分析文本，进而得出候选人的个性特点。

    (3)游戏化招聘

    很多大企业已经开始尝试游戏化招聘了，例如，西门子工业推出的Plant Ville

    就是一款招聘游戏，该游戏的所有操作都是在模拟工厂经理的体验。玩家必须维

    持工厂的运作，同时努力提高生产力，优胜者会被优先录取。巴克莱等顶尖金融服务公司使用StockFuse(实际上是一款虚拟股票交易游

    戏)实时市场数据的股票交易游戏挖掘明星交易员。

    Uber的道路挑战赛更是可以帮助企业挖掘到一些“隐藏高手”，它的做法是邀

    请乘客在乘坐Uber时参与编码小游戏，吸引那些并不在找工作的状态的人，这些

    人往往呈现的是他最真实的状态，技痒的技术达人完成挑战后，可以直接连线面

    试官。

    还有些企业在内部员工招聘推荐项目中使用游戏徽章并记分，以此来激励员

    工内部推荐。

    (4)视频面试

    越来越多的HR开始利用低成本的视频工具(微信或QQ)进行远距离面试，另外还有虚拟办公室参观和视频介绍公司等。

    这种方式不仅可以降低成本，而且可以促成分享。第三章 薪酬福利怎么做

    薪酬给低了，员工说HR好坑。

    薪酬给高了，老板说HR好坑。

    薪酬给低了，员工走了，老板就说HR好坑。

    福利奖金怎么分？老板说要让大伙高兴，可问题是，大伙高兴了，老板不高

    兴啊。……

    定薪、调薪、福利……看似分分钟就能完成的事，却堪比“宫斗剧”，随时可

    能是场大戏。一个不小心，HR坑死的可能就是自己。

    HR怎样做好薪酬福利，以下这些“脱坑”指南请收好。

    1.怎样调薪最合理

    HR作为调薪工作中重要的角色之一，却在整个过程中略显尴尬。一方面，HR是制度的守护者与执行者，在整个调薪过程中的行动备受员工关注；另一方

    面，在诸多企业中，HR地位并不高，人力资源部在调薪过程中往往只是一个签字

    的部门，有些企业的HR连说不的权力都没有。

    面对如此无奈的现实，部分HR就会认为：调薪工作只是走过场，HR配合演

    出就好了？

    这个观点就大错特错了，每年的调薪工作，都是企业高管们在年底最关注的

    几件事之一。人力资源部如果能够圆满地完成年度调薪工作，不仅能迅速获得公

    司层面的肯定，而且来年还可能拿到更多的部门预算。调薪的关键点有以下几

    个。

    (1)调薪离不开节奏感与分寸感

    任何一次成功的调薪都离不开HR出色地把握节奏感与分寸感。

    我们都知道，只要有调薪预算，那么企业的调薪人数和调薪金额总是呈反比

    的，其间如何平衡关系和找准节奏非常重要。

    一般情况下，企业调薪的节奏如下：☆ 员工一年最多调薪两次，只有做出特殊贡献的员工才有两次以上的调薪机

    会；

    ☆ 调薪的比例在月薪20%左右比较适宜；

    ☆ 调薪不一定晋升，晋升一定调薪；

    ☆ 调薪后，福利与奖金需要另行约定。

    我们不妨提个问题：如果今年你所服务的企业一共有100万元的调薪预算，你打算怎么用？

    只用50%左右表示控制成本卓有成效，还是用100%表示严格执行制度，还是

    用110%激励员工？

    我认为以上三种方式都不太合适，我们建议调薪用到预算的90%为宜。

    因为只用预算的一半左右，一方面无法激励员工，另一方面也会影响明年的

    预算总额。如果用完全部预算甚至超出，就可能违背了公司开源节流的理念。当

    然，如果公司有严格规定，必须100%用完预算就另当别论了。

    (2)与绩效相结合的调薪最普遍

    说到开源节流，事实上开源目标是很难达成的，所以企业往往很重视节流。

    人才作为企业的重要资产，也是重要的投资成本，如何节流就成为了每位管

    理者都会头疼的问题。根据我们的年度薪酬调查发现，大多数企业调薪都按照上图所示的四种类

    型。

    目前企业普遍采用的调薪方式是与绩效挂钩的，绩效优良的员工，一人可抵

    两人用的多面手，的确可以让企业的人力资源成本效益最大化，这些人也理应成

    为被调薪的主力军。

    另外，我们发现很多企业依然根据职位分类进行调薪，如研发部门和产品部

    门调薪，人力资源部门和采购部门不调薪。这种一刀切的方法势必影响到员工的

    士气。

    (3)调薪的四大维度：SPTM

    部分企业调薪的方法很简单，领导说谁可以调薪、调多少，HR就去执行。

    但问题来了，钱是花下去了，激励效果却不明显，甚至还会引来更多员工的

    不满。

    每个人的心里都有一杆秤，领导认可的人可能并不是大家认可的。以下四个

    维度的调薪标准，也许可以让大多数人认可。

    ①S(结构)

    调薪该提高固定薪比例，还是提高变动薪比例呢？

    前者有助于稳定民心，但是否会让企业运营成本更加沉重呢？后者为绩效导

    向，可以使人力资源成本效益最大化，但是否会因企业经营不善而让变动薪看得

    到却吃不到，造成人心浮动呢？这些问题在调薪过程中至关重要。

    ②P(对象)

    企业应将有限的资源投入关键职位的技术或管理人才？还是高绩效人才？这

    两者该如何取得平衡呢？若关键职位的技术或管理人才是重点，那又该如何判断

    哪些职位是关键职位呢？

    我建议应综合考量职位的需求度、专业能力的可替代性、管理责任大小和沟

    通协调需求度。

    ③T(时间)

    若以调薪的时间点来看，多久调一次比较合适呢？

    前面投小后面押大，把重点放在年终？还是前面押大后面投小，把重点放在

    每月薪资上？HR把这点考虑清楚也很重要。

    ④M(水平)HR还要对比外部同业水平，进而判断公司目前的薪酬水平是否有必要调整。

    (4)并不是所有人都在乎钱

    90后员工经常会做出一些让人感到匪夷所思的事情，说走就走，老板哭着喊

    着给他们加薪升职，却只能看到他们的背影和扬起的尘土。

    调薪对留住这类人来说，作用并不明显。要留住90后的优秀员工，老板们还

    是得用不同的激励手段。

    报酬待遇、上司监督、人际关系、工作环境在90后员工的眼中同等重要，任

    何一个条件没有被满足，90后员工就很容易产生不满情绪。

    (5)礼轻情意重的福利很重要

    很多互联网企业都很关注“礼轻情意重”的贴心福利和照顾，以及人性化的关

    怀措施，员工会感到很舒心。

    综上所述，HR在调薪时要注意以下几点：

    ☆ 在调薪过程中把握好节奏感与分寸感，调薪就成功了一半；

    ☆ 并不是所有员工都在乎钱，调薪只是留下核心员工的一种手段，而不是唯

    一手段；

    ☆ 不要忽略小福利的力量，一次出色的调薪也包含了福利的调整，要让员工

    感受到企业在用心地关怀员工。

    2.这些福利让人好想跳槽

    说到福利这件事，拉仇恨是难免的。

    但是，HR要看到的不仅仅是拉仇恨的部分，更重要的是可借鉴的福利手段。

    我们来盘点一下那些出色的福利手段，据说很多员工看到这些福利就表示好

    想跳槽，赶紧来围观!

    (以下福利真实存在，如有雷同，大家很幸福!)

    (1)经济实用型

    这些福利几乎没有任何成本。

    a.每月发放三张迟到券，累计一季度不迟到，迟到券数量乘以二，超过则下

    月归零。

    b.生日如果在周五或者周一，当天可以带薪休假。

    c.提供免费健身房，公司帮忙预约私教，费用自己承担。d.下班时间关空调断网，办公室不允许加班，如果有紧急事情，仅有一间会

    议室有空调和网。

    e.弹性工作，单位工作时间内完成工作即可。

    f.所有下雨下雪天，员工既可以适度晚到，而且能够提早下班。

    (2)小资情调型

    这些福利可以让公司变得有人情味。

    a.失恋假期：每季度有三天带薪休假，每季度仅限一次。

    b.无限量提供下午茶、咖啡、水果、零食。

    c.每月有三天可以在家办公，照常发工资。

    d.办公室有Wii、PS3和X360，不爽来一盘。

    e.根据需求随时更换显示器，显示器大到离谱。

    (3)高端大气型

    老板，我想和你做朋友。

    a.Team Building(团队建设)：每季度必须有一次，必须出去，且必须是上

    班时间。

    b.帮员工找租房公司，如果需要搬家，公司报销全部搬家费用。

    c.给经常出差的员工提供免费的家政服务，每周一次，每次5小时。

    d.所有法定节假日提前半天放假，方便员工出行。

    e.免费三餐，健康到你不想吃(少油少盐多蔬菜)。

    f.厕纸有三层。

    (4)任性土豪型

    尝试放纵的滋味。

    a.迟到一次奖100元，公司内部OA或者邮件宣传，发到你羞愧难当为止。

    b.企业内部培训师(需考试认证)：所有外出培训报销，每月购5本书籍，费

    用报销。

    c.病假不扣钱，公司承担除医保外的全部医药费(个别病例除外)。

    d.每年三次探亲假，无论什么交通工具都报销。

    e.如果岗位需要，免费送你出国进修，时间不能超过一年。

    f.健身房报销, 游泳馆报销, 面对电脑的员工眼镜和皮肤保养费用报销。

    (5)逆天违之型逆天，只为更有竞争力!

    a.入职后为每位员工发一台iMac、不需要交话费的iPhone、最新款iPad，如果

    没有手表就送iWatch。

    b.各种电子产品配件随意领取(如 iPhone 及 Android 充电器、SD 卡、蓝牙耳

    机、蓝牙键盘鼠标等)。

    c.员工每半年旅游一次(必须在工作日)，国内国外旅游地区随意选，时长

    为一周。

    d.公司请五位阿姨做饭，涵盖粤菜、川菜、鲁菜、西餐等。

    e.北上广深一线城市借你30万元买套房。

    f.如果竞争对手有哪些福利比我公司好，一定要抄袭，并在此福利水平上超

    越竞争对手。误区篇

    向老板推荐各种人力资源管理工具，在各种HR交流群里求工具表格，模仿大

    平台推行薪酬激励……这就是HR们感觉枯燥无味的日常工作。

    HR委屈：没人理解我的工作。

    员工抱怨：HR和老板站在一条战线上。

    老板不满：HR看似干了很多活，却什么业绩都没有。

    HR本应成为老板的“传声筒”、员工的“代言人”，最后却成了“夹心饼干”，两

    头讨嫌。

    问题究竟出在哪里呢？

    本篇介绍了HR在日常工作中常见的一些误区。在科技高速发展的新时代，如

    果HR不能转变思路，将自己从这些误区中解救出来，那么下一个被淘汰的很可能

    就是你。第四章 迷信工具

    数不清的表格，学不完的工具——这是大多数HR在成长道路上要面对的情

    况。

    很多HR过于迷信工具，在他们的眼中，工具就是战胜各种困难的法宝。工作

    进展得不顺利时，HR首先想到的是工具不够好，要是能有个新玩意替代旧的体系

    就好了。

    大多数资深HR对工具都是既爱又恨的：工具看起来很美，开始得很热闹(老

    板期待，HR信心满满)，结束得很潦草(员工抵制，老板大失所望)。

    被各种工具耽误了的HR不禁反思，难道都是工具的错？

    1.那些年HR迷信过的工具

    很多HR把学习使用各种工具当作自我提升的主要突破口。在他们看来，能否

    熟练使用各类工具，是衡量HR专业水平的一个重要标准。同行交流时，谁掌握的

    工具多，谁就会感到特别自豪。

    我曾在论坛上看到过这样的帖子。

    有人指责一些HR非常不专业，例如，初入职场的“HR菜鸟”负责招聘；HR并

    不具备与企业所处行业相关的学历背景和从业经验；销售经理被调任人力资源经

    理……

    面对这种质疑，一位自称是资深HR的人进行了反驳，他列出了自己掌握的一

    大堆工具：九宫格性格评估，IQ(智商)和EQ(情商)及领导力测试，综合素质

    雷达图分析，价值观匹配度体系剖析；绩效的KPI(关键绩效指标)考核、360度

    考核和平衡计分卡应用，行为指标和任务指标的权重比例分解，分解应用和强制

    排名，OKR (目标与关键成果)的组织绩效和个人绩效分解，目标管理调整等；

    薪酬的职级指标库搭建和应用，行为底薪和梯层薪酬设计，团队阶梯薪酬设计；

    培训的破冰，户外和室内拓展，TTT培训(职业培训师培训)，员工关系的入离

    转调的流程化设计，甚至将行为心理学运用到结构化面试中，等等。他问到：这

    其中任何一项工具的运用，不具备专业性吗？有几个外行人会使用这些工具呢？他的回复得到了大批HR的附和，大家顿时生出了一种扬眉吐气之感：谁敢说

    我们HR不专业？

    我相信很多HR在看上面这个帖子时都会下意识地数一下，然后惊呼，我居然

    全都用过!这些工具带着大家重温了一遍自己的职业发展史，哪一个HR不是在学

    习掌握新工具的过程中从“菜鸟”变成“老鸟”的？HR需要用到的工具还有很多，如

    果把所有工具都列出来，估计能填满一张A4纸。

    HR用过的绩效考核工具(部分)

    在我们HRGO的平台中，迷信工具的HR也不在少数，大家急于解决问题的心

    理可以理解，只不过用力过猛会给管理工作带来很多问题。

    HR到底有多依赖工具，我们不妨看看下面这几段文字。

    HR在跳槽时，跟老板谈话开头闭口就是各种高大上的工具。老板说，员工效

    率不高，HR就甩出KPI、OKR、BSC(平衡计分卡)；老板说，企业庸才太多、人才太少，HR立即甩出“胜任力评估”“人才测评”等工具。

    重工具而轻效果。由于太迷信管理工具，HR会把大量时间与精力倾注于建立

    一个完美的人力资源管理体系。但是，仅仅搭起一个空架子，是起不到任何作用

    的。

    与员工面谈时，HR会甩出一串又一串与工具相关的专业术语，员工一脸茫然

    地表示听不懂，HR则会抱怨沟通怎么就这么累呢？

    频繁更换工具。刚建立360度考核，又来实施平衡计分卡；今天创建学习型

    组织，明日导入知识管理。

    痴迷工具。谁要是在HR工作群里发个新工具，或说一句“有几道题分享给大家”，就会引发一群HR狂喊“发给我”“麻烦给我来一份”，大家纷纷留下邮箱，沉

    寂许久的工作群马上会因为一个工具而变得热闹非凡。

    很多咨询机构热衷于研发或者从国外引入形形色色的测评工具，市场上测评

    工具的相关书籍种类繁多，测试内容五花八门。这一现象也从侧面说明了HR对工

    具的热衷。

    提升能力时，HR把“熟练掌握工具”“掌握更多的工具”作为一个硬性指标，甚

    至是唯一标准。“学习和使用新工具”成为了很多HR自我提升的唯一路径。

    为什么HR说出来的话，外行人常常表示听不懂呢？因为我们对工具爱得深

    沉。

    在公司其他职能部门的同事眼中，人力资源管理工作是一个含金量不高的工

    作。为了扭转这种错误的印象，显示自己的专业性，工具就成了HR最好的标签，至少说出去足够“高大上”啊。

    还有一点，我们不得不承认，很多老板要求HR会用工具，并且工具越“高端

    大气上档次”越好，也不管是否合适。如果最后实施效果不好，HR就感到很委

    屈，用理论验证过的工具，为什么在实际操作中却总是得不到想要的结果呢？宝

    宝心里苦啊!

    2.工具引来的怒火

    上文中那一长串工具，被HR当作了成长的见证。但是，HR真的从工具中获

    得成就感了吗？答案是少之又少。对于大多数HR来说，辛苦学会的工具，加了N

    次班制成的各种表格，还有费了多少嘴皮子才从同行那里收集来的各种测试题，最后反而给自己带来了误解，说起来都是一把辛酸泪啊。

    以下是HR在使用工具时经常发生的几个场景。

    场景一：某HR在征得老板的同意后，尝试在企业内推行BSC。结果，没几天

    就被大家喊停：“这么小的公司还折腾这些破玩意，是不是有病啊，人事部不干人

    事。”

    场景二：某HR准备在企业内推行KPI考核制度，要求各部门经理给出各岗位

    的KPI关键指标，并上交人力资源部。各部门吵成一锅粥，因为KPI量化太难了，大家都从自身利益出发设定指标。最后，老板担心影响团结，折中了各项指标，几乎把考核搞成了平均主义。久而久之，员工嫌麻烦，老板嫌没用，这项考核制度就被淡忘了。

    场景三：某HR一连更换了几个考核工具，仍然被大家痛批不公平，导致员工

    士气低落，最后考核工具变成了一堆废纸。

    场景四：HR辛辛苦苦制定的表格和工具，在实施的过程中却发现问题越来越

    多。老板觉得这项工具不适合企业，HR也开始感到些许的不自信，最后这项工作

    半途而废。由于该项目耗费了公司大量的精力和财力，因此HR遭到了公司上下的

    一致批评。

    场景五：用了一个工具之后发现效果不好，HR赶紧换另一个工具，但是，员

    工不会用啊。所以，每换一次工具都需要HR开展培训，大家怨气冲天。

    场景六：工具太多，从KPI管理，到OKR，到九型人格、胜任力模型等，甚

    至有些企业连星座血型也用上了。员工感觉HR管得太宽，纷纷给予HR部门“差

    评”。

    HR有没有觉得这些场景很熟悉？

    很多HR迷信工具、依赖工具，但是能把工具用好的，却少之又少。有多少

    HR将雄心壮志寄托在工具上，最后却败在了工具上。

    究其原因，很多HR缺乏历炼的机会，也没有真正主导实施过一些人力资源项

    目，没有系统完整的工作思路；流行什么就去做什么，从KPI到BSC到OKR，从

    OD(组织发展)到BP(业务伙伴)，从华为的任职资格体系到阿里巴巴的政委

    体系，但是学成功的HR却是凤毛麟角。

    3.“工具包治百病”才是“病”

    大概是2014年，一篇关于OKR绩效考核的文章在朋友圈疯传。HR们加足马

    力学习、研究OKR，以为自家企业的绩效管理终于有救了。一时间，许多HR开

    始批判KPI，多方论证OKR的先进性和合理性，认为应该丢掉KPI，采取OKR这种

    更“先进”的管理工具。

    上面这个场景在HR圈内经常上演，HR很容易陷入“工具包治百病”的误区。

    HR有一个通病：总在琢磨“工具替换”的问题。今天KPI用得不好了，就想着

    是不是可以换OKR，仿佛换个工具就能解决所有问题。

    但是大家忽略了一点：倘若管理环境不好，或HR管理水平不够，抑或基础工

    作不扎实，那么，一个工具用不好，换个工具依然不会好。HR过度迷信工具会带来哪些后果呢？

    (1)忽略HR工作中的一些核心要点

    HR做的是管理“人”的工作，机械地推行工具会忽略管理工作与人性特点的结

    合，一旦工作做得不够细致，就容易出现各种问题。

    以KPI为例，很多企业的业绩不好，责任明明在中高层管理者，如外部资源

    拓展得不好，或是对基层员工支持得不够。但是HR在实施KPI的时候，没有意识

    到这一点，只是盲目地把指标下达给中高层。结果，中高层管理者在制定KPI时

    忽视了自身的责任，只是把指标往下压。最后除了换来员工的抱怨之外，什么都

    改变不了。因为根本问题没有得到解决，所以企业绩效不可能有任何改善。

    (2)导致自身能力的退化

    有人说，人力资源管理是一个门槛很低的工作。其实恰恰相反，人力资源管

    理是一个要求很高的职业。因为它考验的是HR识人用人、与人沟通的能力。

    当HR过度迷信工具时，他们的头脑中就容易出现许多条条框框，久而久之，灵活解决问题的能力就会退化。

    说到底，管理是为经营服务的。再好的工具，如果不符合企业的自身情况，不具备适用性，不能帮助企业提升业绩，又有什么用呢？HR一旦陷入“迷信工

    具”的误区中，就很容易脱离人力资源管理工作的本质，成为工具的执行者。请

    HR记住，工具是为人服务的，如果“人”的工作没做好，即使你能玩转工具又有什

    么用呢？第五章 迷信大平台

    有人说，凡是从阿里巴巴、腾讯、华为出来的HR，必定身价不菲。因此，很

    多HR为了让自己的履历更好看，即使有万般不如意，也要守着大平台过日子。

    HR时刻都在向外取经，复制大平台的管理经验成了HR的常用“套路”，却无

    奈甲之蜜糖乙之砒霜。在模仿大平台的过程中，HR永远走在失败和即将失败的路

    上。

    1.认识“迷信大平台综合征”

    小A是某中型连锁零售企业的HR经理，由于企业目前存在利润锐减、基层员

    工离职率高等问题，他的工作压力很大。老板一再给人力资源部门施压，希望人

    力资源部门能够采取措施，加强绩效管理，降低员工流失率。公司还给小A报了

    各种培训课程，希望他能学习到外企、名企的管理经验。

    在不到两年的时间里，小A仔细研究了上百家企业的管理制度，选取了自认

    为最适合本企业的制度并进行模仿。经历了取经、尝试、失败、再取经、再尝

    试、再失败的几个循环后，企业的离职率达到了一个空前的高度，中高层管理者

    和员工的意见很大，老板为了息事宁人，只好辞退了小A。

    辛辛苦苦从外面取经，却换来了自己的失业，这个HR够悲催的。虽然这个案

    例只是个案，却反映了HR在工作中存在的一个普遍现象：迷信大平台。

    相当一部分企业管理者和HR患上了“迷信大平台综合征”，且看下面这些症

    状。

    HR喜欢把阿里巴巴、华为挂在嘴边，甚至全盘复制这些企业的管理制度。在

    推行新的管理制度时，HR只要搬出这些大平台，顿时就有了底气：阿里巴巴都用

    这一套，不想成为马云的老板就不是好企业家。

    凡是在阿里巴巴、腾讯等企业任职过的HR，必定身价不菲，老板也希望这些

    HR能把大平台的管理经验带到本公司。

    凡是在大平台待过的人，总是格外受到HR的优待，HR会不惜重金将其招入

    麾下。HR迷信大平台的原因大概有如下几点。

    (1)大公司在流程设计、职位设计、企业文化建设等方面有完整的体系，HR在操作时有较丰富的经验，这对小公司或者成长型公司无疑有着巨大的吸引

    力。

    (2)从大公司出来的人，职业精神、专业性比较好，HR可以节省大量的培

    训成本。

    (3)大家潜意识里都认为大公司的格局和视野比较好。

    最后，我们不得不承认，很多老板痴迷于大企业的管理模式，阿Q似地认为

    自家企业只要模仿了大平台的制度，就能如此这般地走向成功。所以，HR为了迎

    合老板的喜好，迷信大平台就可以理解了。

    2.甲之蜜糖，乙之砒霜

    从我多年的从业经验和观察到的实际情况来说，在借鉴大平台这个问题

    上，“甲之蜜糖，乙之砒霜”的情况还是比较常见的。

    现在就让我们来总结一下HR在模仿大平台时的各种“闹剧”吧。

    第一，盲目高、大、上。

    杰克·韦尔奇将领导力、学习型组织、竞争机制等管理理念带到了中国，国内

    众多企业如阿里巴巴、联想、华为等也都在借鉴这些管理思想，并且获得了不错

    的效果。

    于是很多小企业也开始跟着学。例如，某公司HR模仿阿里巴巴办企业大学，开设企业图书馆，举办企业内部读书交流会。各部门负责人担任学习小组组长，设置企业读书墙，将优秀读书笔记张贴在读书墙上，员工学习的表现跟其当年绩

    效直接挂钩，等等。

    半年过去，问题出现了：某销售骨干因为忙于与客户签约未能参加当日的读

    书会，被通报批评，并处罚金200元，争论未果后他愤然离职；读书会越来越浮

    于表面，大家都是在读书会开始之前匆匆看上几眼，讨论时也都是陈词滥调，要

    么是对公司的吹嘘，要么是高谈自己的理想，大家感觉越来越无聊，反对的声音

    越来越多；业务部门抱怨参加读书会、写读书笔记等事情占用了太多的工作时

    间，打乱了正常的业务安排和进度，“学习型组织”渐渐成为员工心中沉重的负

    担……企业花费了不少时间和金钱引进“先进制度”，却导致利润骤跌、离职率飙

    升，企业形象、员工满意度、公司凝聚力等均受到了影响。老板只好叫停了该计

    划。

    HR和老板看到那些“高、大、上”的管理方法就想学，这就是虚荣心在作怪。

    殊不知，大企业有专业的学习顾问，科学的学习机制。更何况，一个成长中的企

    业，首先要考虑的应该是把业务做上去，让自己活下来。

    第二，傲娇，无自知之明。

    某企业HR在参加了一次行业分享会后，决定学习大企业的竞争机制，在公司

    内部实施末位淘汰制。

    从此，每天的早会变成了“恐吓会”：还有××天就进入淘汰阶段了，绩效靠后

    的小伙伴要注意了。

    从此，每天的午休时间没有了，HR会找那些排名靠后的员工面谈，大家不胜

    其扰。

    从此，大家每天都有各种填不完的表格，打不完的分，尤其是涉及到态度、能力等方面的选项，如帮助同事可以得10分，但是当天确实没有什么可帮的啊，大家只能互相放水造假。

    一时间，企业氛围空前紧张，某员工干脆直接拒绝面谈，当着大家的面对HR

    放话：“你要是觉得我不行，就直接开掉我好了。”

    最尴尬的是，到了月底的淘汰阶段，按照该机制要淘汰几个人。可是该企业

    规模小、经营能力一般、薪资在行业内处于下游，开掉这几个人后，企业不仅很

    难招到新人，而且招来的人未必比这几个人强，更何况招人还需要消耗成本。老

    板觉得这样做划不来，就把他们保了下来。于是，轰轰烈烈的末位淘汰制变成了

    一场闹剧，HR成了员工的“公敌”。

    HR看到大企业的制度是那么严格，大企业的员工是那么拼命，以为将大企业

    的制度搬到本公司，自家员工也能这么拼命，谁料却是搬起石头砸自己的脚。大

    企业福利好、平台好，人才抢着来，企业在用人时处于优势地位，所以HR可以成

    为制定规则的人；对于小企业来说，先要考虑的是怎么把人留下来。HR在模仿大

    平台的制度时，要先看看人家给出的工资，再看看自己能够给出的工资，毕竟权

    利和义务是相辅相成的。

    第三，过度管理。HR推崇大平台的制度是很正常的，毕竟“正规化”是每一个创业期企业都在追

    求和探索的。于是，明明是只有十几个人的创业公司，HR也按照大公司的思路，把这些人分成了五个层级。

    虽然大家挤在一间很小的办公室里办公，明明有些事情喊一嗓子能解决，但

    是HR要求大家一定要严格地按流程办事。员工上报给主管，主管再跨部门协调，还要有老板的最高指示，文件上要集齐各种签字，工作效率自然不必说了。

    公司几乎时时在开会、天天在开会，因为有大佬说了，大公司都是开会开出

    来的。仿佛HR不把大公司那套搬出来，企业就失去了梦想。

    不仅如此，繁杂的管理模式意味着企业需要更多的人手，会议管理要人，流

    程管理要人，建设企业文化也要人，这就导致非业务岗的员工越来越多，人数甚

    至超过了业务岗。一个只有十几个人的小公司，HR部门就有四五名员工。企业用

    人成本大幅增加。

    过度管理占用了公司大量的时间，也消磨了员工的工作激情，最后这家公司

    的经营效益越来越差，濒临倒闭。

    大平台因为员工多、分工细，所以管理流程自然复杂些。如果HR把这些照搬

    到小公司，就是“舍本逐末”。

    任何企业都有两类员工——赚钱的员工和不赚钱的员工，对应的是业务岗员

    工和非业务岗员工。如果非业务岗员工比业务岗员工还要多，那么企业管理肯定

    是有问题的。

    我们发现，在一些过度管理的企业里，非业务岗员工所占的比例普遍很高。

    3.学我者生，似我者亡

    HR学习大平台一定就错了吗？未必，要看怎么学。在学习和模仿大平台这个

    问题上，往往是“学我者生，似我者亡”。学习大平台并没有错，然而很多HR在学

    习的时候是“只得其形，不得其神”，具体有以下几种情形。

    情形一：没有考虑实际运用场景

    管理只有结合实际场景才有意义。

    腾讯为员工提供了极致的任职体验，流程细致又不失弹性，内部文化平等、开放又充满竞争，腾讯的绩效考核非常残酷，但它又是一家凝聚力和稳定性都很强的公司。

    如此完美的管理制度，很多HR马上照搬过来，却忽略了腾讯为了运作这样的

    体系所投入的资源(如预算、外部供应商、HR团队规模等)是大部分公司无法比

    拟的，绝大多数平台并没有这样的实力。

    这套体系同样存在着非常多的负面影响，例如，内部竞争过于激烈导致合作

    困难，过于平等开放制约决策效率(因为每一个决策都可能遭到无数的挑战)，等等。

    因此，倘若你家企业自身财力不够或是靠成本领先取胜的，照搬腾讯只会让

    你生不如死。

    情形二：只得其形，不得其神

    很多时候，HR在学习大平台时，只套用了形式，却没有领悟形式背后的内

    涵。

    在阿里巴巴，每年都能出现一批感动企业家的员工。

    例如，在人海茫茫的杭州街头，阿里巴巴的一位女程序员走在路上时突然有

    了灵感，于是她不顾路人的眼光，直接坐在一个垃圾桶旁边，打开背包，拿出笔

    记本，开始写代码。

    这个故事感动了一大批企业家，他们纷纷惊呼：倘若我有一批这样的员工，那么我离成功还会远吗？

    他们认为，这是阿里巴巴的企业文化和价值观在起作用，于是要求HR在自家

    企业推广阿里巴巴的文化。

    只是HR在晨会、班会天天强调愿景、价值观、感恩等，结果并没有换来一群

    有激情的员工。

    原因就在于，HR只学到了形式，并没有学到内涵。企业文化不是喊口号，也

    不是强行灌输，背后有很多支撑它的东西。阿里巴巴的感恩文化能奏效，前提是

    员工对阿里巴巴的认同，而这份认同来自于阿里巴巴给员工带来的利益：良好的

    工作环境，广阔的发展空间，高薪酬、好福利，阿里巴巴级别6以上的员工就可

    以得到期权，还享有住房基金、集体婚礼等，这些你的企业都有吗？

    情形三：只见一木，不见森林

    管理是一个复杂的过程，要用全局的眼光看，不仅要看到现象，更要透过现

    象看本质。任何片面的理解和模仿都注定失败。谷歌的OKR被热捧，但是你想过吗，为什么向来鄙视管理教条的谷歌偏偏选

    择了这个管理工具呢？只有弄清楚这一点，你才能考虑企业是否适合推行OKR。

    小米的“去KPI”很火，但是“去KPI”真的就意味着企业制度宽松到没有任何考

    核了吗？

    华为的“狼性管理”被无数管理者推崇，任正非把员工骂哭的新闻被很多人转

    载，但是你看到了任正非写公开信让离职的员工回来吗？

    管理是门艺术，不仅管理方法灵活多变，还有许多说不清、道不明甚至旁人

    看不懂的环节和细节。如果只是简单复制，失败是必然的。

    与大企业相比，中小型平台无论是薪资、办公环境，还是企业福利、上升空

    间等都有不小的差距。中小型平台吸引人才的一个重要因素就是创业者对员工的

    情怀，以及公司氛围相对轻松，没有大企业那样的条条框框。在自身实力不足的

    前提下，一旦企业丢掉这种优势，则很可能失去对人才的吸引力。

    中小型企业倘若盲目模仿大企业投入巨资搞形象工程，一旦遇到市场波动，高成本将成为沉重的负担，甚至拖垮企业。

    几乎每一家业绩较好的中小企业，都有一批忠诚员工，从而形成了一种“老板

    背后有人跟，员工做事老板放心”的良性互动。一旦企业盲目模仿大平台搞“制度

    严谨化”，容易寒了忠诚员工的心。第六章 走形式

    坊间有一副对联：目标制定，上压下，层层加码，马到成功；目标执行，下

    骗上，节节掺水，水到渠成。横批：皆大欢喜。

    这幅对联非常形象地描述了企业绩效管理的“走形式”现象。实际上，对于HR

    来说，“走形式”何止单单存在于绩效考核这一环节。可以说，HR得不到晋升，多

    年来职业生涯无起色，原因之一就是：走形式的时候太多，走心的时候太少。

    1.流程制度只是“面上光”

    我曾经亲眼看到过某总监签字的情景：拿起钢笔刷刷刷，瞬间搞定桌上堆着

    的厚厚一摞文件，那过程简直是行云流水、一气呵成。

    我傻傻地问：“你都不看的吗？”

    对方回：“这么多单子，报批单、审核表、入职单、请假单等，甚至小到员工

    几块钱的报销单，都需要我签字。我看得过来吗？”

    接着我问：“既然你都不看，为何还要签字呢？那不是多此一举吗？”

    对方回：“还不是人力资源部那帮人整出来的!整天流程制度，结果还不是走

    走形式，浪费我们的时间不说，审批过程又复杂又慢，影响所有人的工作进度。”

    HR走形式的一大表现，就是体现在各种流程制度上。

    (1)公司有各种规章制度，大多数并未得到严格执行。尽管如此，HR依然

    把制定各项规章制度、员工手册等当作一件很重要的工作。

    (2)招聘流程走形式。不管招聘哪类员工，HR都是严格按照流程操作。有

    些企业的招聘环节竟有五六轮之多，其实很多流程实际作用并不大。

    (3)新员工培训在很多企业里也已沦为走形式，实际帮助并不大。

    (4)各种审批、报销制度更是走形式，领导层级越高，要签的文件就越

    多。

    我们发现，越是那些被社会各界推崇的企业，如腾讯、京东、阿里巴巴等，他们的流程制度越简洁，执行起来也是雷厉风行。京东公司要求所有高管必须在

    收到邮件后的24小时内做出回复，即使在飞机上，也要一下飞机立即回复，否则将被开除。相反，在一些企业中，流程制度往往十分复杂，执行的效果却很差，甚至完全沦为走形式。

    为什么会出现这样的情况呢？原因无外乎以下两种。

    一是无法执行。很多HR在制定企业的流程制度时，喜欢拿别家模板往自己身

    上套，但是用起来后才发现，这些制度不符合自家企业的实际情况，根本没办法

    执行。例如，有些企业模仿联想的日清日结制度，但是该企业是一家餐饮企业，由于员工素质参差不齐，各岗位又缺乏一个正确的执行标准，最后日清日结制度

    就成了走形式。

    二是不敢执行。有些企业的规章制度很严苛，但是该企业的薪酬福利较差，较难招到新人，因此在遇到一些违规行为时不敢处罚，久而久之大家纷纷效仿，就没人再拿制度当回事了。

    2.收表打分只为走过场

    HR另一个走形式的工作是绩效考核。我们可以看几个例子。

    案例一 某企业采取的绩效考核方式为目标管理。年初时，HR要求各部门主

    管制定本部门的绩效考核方案，并责任到人。最初交上来的目标，HR认为设得太

    低，老板肯定不会满意。为了让大家定高目标，HR费了不少口舌。最后，大家交

    上来一系列满意的数字。为了保证目标的实现，HR还组织了声势盛大的宣誓大

    会。各位领导、员工纷纷走上台，公开说出自己的目标。然而，到了年底傻眼

    了，几乎没有一个人完成目标，甚至有些部门的实际绩效只有目标的两成。怎么

    办呢？为了不打击员工士气，老板只得奖金照发。总结大会上个个慷慨陈词，表

    示明年一定再接再励。到了第二年，又是一个相同的流程，目标依然没有达成。

    案例二 某企业采取KPI考核，HR为了制定KPI和各种打分标准，没少下功

    夫，打印出来的各种表格堆积如山，只是这些考核条目繁多且标准模糊。最后，要么是遭到业务部门的抵制而执行不下去；要么就是到了年底，大家象征性地打

    个分，每个人的分数差不多，也都高得惊人。HR怪业务部门放水。业务部门责怪

    人力资源部：有些条目根本没办法打分，何况大家都是一个部门的，来年还要指

    望这帮兄弟们支持我，怎么好意思打低分呢?于是，轰轰烈烈的KPI管理，最后完

    全沦为走形式。除了收获一堆废纸之外，什么也没有得到。不仅员工对HR颇有微

    词，老板也不太满意。绩效考核是HR工作的一个重点，也是体现HR工作价值的地方。每一个HR都

    想把绩效管理做好，但绝大多数到最后都沦为收表、打分、走形式。

    就连员工激励，有时都成了走形式。无论业绩好坏，蛋糕平均分，钱是发出

    去了，但是激励的目的并没有达到，员工的积极性也没有提高。

    为什么绩效管理会沦为走形式呢？

    一是人力资源部大包大揽，既没有做好部门间的沟通协调，也没有做好分

    工。人力资源部主要负责搭建一个绩效管理的体系，具体执行一定需要老板动

    员、各部门负责人杠起大旗。但是在实际执行过程中，很多老板会让HR负责，自

    己却没有发挥相应的作用。最后出现问题了，老板就说一句：人力资源部怎么搞

    成了这个样子？

    二是指标设置不合理。例如，有些指标制定得过高，有些指标无法量化，还

    有些企业将业绩考核和道德考核混为一谈，最后根本没办法执行。

    下面是某企业采购人员的绩效考核表。

    某企业采购人员的绩效考核表

    (续表)由上表我们可以看出，一个采购岗位的考核指标多达21项，相当繁琐，且当

    中有很多条目如准确性、满意度、合理性，主观性强，很难打分。这种考核表的

    实际效果可想而知。

    三是员工动员不够。很多时候，HR纯粹是站在完成任务的角度去做绩效，为

    了考核而考核。下面这个案例告诉我们，员工抵触的考核，执行就会被打折，最

    后变成走形式。

    某企业对超市导购的绩效考核是这样的：原来底薪是3500元，现在改为底薪

    3000元，另外500用来做绩效奖金。如此一来，绩效管理变成了“扣钱行为”，做好

    了，员工不会多拿钱，做不好，员工会被扣钱。对于这样的绩效考核，员工当然

    会反感和抵制。第七章 混日子

    1.HR真的应该自觉地做个边缘人吗

    关于国内HR的工作，有一个很形象的说法。

    国内70%～80%的HR认为自己在做人力资源管理，其实是在做人事；有50%

    ～60%的人力资源从业者，认为自己在做人事，其实是在做行政；有40%～50%

    的行政人员认为自己在做行政，其实仅仅是在做后勤而已。

    HR被边缘化，工作中缺乏成就感，最后就会变成混日子。

    有多少HR，正当好年华时选择了这个职业，最后越干越没有激情，越混越趋

    于平庸，在企业中越来越没有存在感。最后要么继续郁闷地混着，要么艰难地转

    行。

    HR是如何被边缘化的呢？

    (1)没有目标随波逐流

    一个HR的一天是怎样度过的呢？有同行小伙伴形象地描述过：没事的时候整

    理一下员工的考勤表，催促一下各部门需要上交的表格，时不时接个电话。这些

    电话有社保局打来的，有员工打过来请假的，有领导打过来让帮忙查询培训课程

    情况的。偶尔员工跑过来说工资核算错误，再偶尔其他部门负责人发过来一个招

    聘计划。HR的工作时间被切割得七零八碎，每天都在应付各种琐事中度过。

    说到底，HR没有目标，工作就变成了被动等待，随波逐流。

    (2)没有定位指哪打哪

    HR对自己缺乏正确的定位，很少去思考：我能创造些什么？我能够为企业管

    理贡献些什么?最后完全沦为配角，成了人人都可以指挥的对象，指哪打哪，变成

    了大家的保姆和服务员。

    (3)能力不足难当大任

    做招聘的HR，最后只做了筛选简历的活，真正的招聘过程是业务部门完成

    的；做培训的HR，设计的课程业务部门领导不满意，索性自己上，HR只起到了

    安排场地的作用；做薪酬激励的HR，由于不懂业务，最后把皮球踢回业务部门，自己只做了统计的工作……HR如何才能不被边缘化，马云的一番话说得很好。

    阿里巴巴的一位HR曾经问马云：“我以前做销售时成就感很强，工作也很有

    干劲，自从转岗做HR后，就找不到成就感了，该怎么办？”

    马云是这样回答的：“HR的成就感在哪里？你知道我自己的成就感在哪里

    吗？之前，我们个个都是小屁孩，现在都挺厉害的，你发现了他，把他扶起来，这个成就感也是蛮好的。”

    真的，一个老师最大的乐趣，是发现有成就的学生。你们今天就是训练官，你们自己实现不了的事情，让他们去实现，把你的手伸长，把你的思想伸长，这就是HR 。

    今天你仍然无法完成有些工作业绩，可以找到业绩比你强的人，并把他招进

    来，培养他们，这才是HR手段的延伸。我招进来的五个人，四个人成为了经理，这就是HR的成就感。你把招来的人培养成主力军，这才是成就感。所以，当你擅

    长关注、培养、训练新人并营造环境时，你们就成为了中国最优秀的HR，自己当

    不了将军，但是我知道谁可以当将军，这也是非常了不起的。

    地位是自己给的，把手伸长，把思想伸长，这才是HR。

    你想工作轻松、事情少、压力小，那就做一辈子的龙套吧。不少工作时间不

    短的HR还抱有这样的幻想：要做主角，但是不能承担主角的责任。

    你没有功劳，裁员时就会先考虑你，现在的职场绝不是养懒人的地方。

    如果你想做主角，就必须能扛得住高压力，干得了高强度的工作。

    2.“吵过架”的人反而应聘成功了

    在HR圈里曾流传过这样一个故事。

    某HR在面试时被问到这样一个问题,有没有跟人吵过架？

    一般人会下意识地认为HR是协调人际关系的，肯定要脾气好。结果出乎大家

    意料的是，吵过架的那个人却应聘成功了。

    为什么吵过架的人反而应聘成功了？

    HR常常给人留下和事佬的印象。大部分的HR确实也是性格温和、行事低调

    的人。似乎大家都忽略了，HR这个职业和领导力、组织能力相关，也需要展现强

    势、自信、霸气的一面。

    马云说过，没有开除过人的HR他不要。一个好的HR，手要快，刀要狠，他要有自己的见解和坚持，关键时刻还要有自己的决断。

    HR是怎么把自己变成受气包的呢？

    一是心态保守，不敢试错。

    有一位HR在论坛上求助：我从事人力资源管理工作不到两年时间，目前在一

    家中小型企业做HR，公司大概有80名员工，人力资源部有4个人，其中两人在公

    司干了七八年，只有我和另外一名同事是刚来公司1年左右的。

    我性格比较外向，本着多做事、多学习的心态工作，但因为做得多，所以犯

    的错也多。另一个同事性格比较内向，事情做得比我少很多，但是犯的错也相对

    少。有一天我听其他人说她稳重，适合干大事，我很担心如果大家都这么认为，时间久了公司就会培养她而不是我(现在有这个倾向)，所以我很纠结。

    在传统的观念里，人力资源部门是花钱的部门，不是赚钱的部门，所以企业

    往往对HR格外苛刻，导致HR规行矩步，一点错也不敢犯。这种过分谨慎的工作

    方式，导致HR在企业内部毫无存在感，体现不出自身的价值，业务能力也得不到

    任何提升。

    二是不自信。

    很多HR对业务了解不够深入，在涉及企业战略层面的问题，如人才结构调整

    等问题时，往往不够自信，不敢表达自己的看法。即使有不同意见，也不敢与业

    务部门辩论，最终逐渐沦为配角。

    三是不敢得罪人。

    HR做的就是协调工作，企业针对HR绩效的评定指标中，其他部门同事对HR

    的满意度是一个很重要的指标。因此很多HR害怕得罪员工，尤其害怕得罪高利润

    部门和高绩效员工，把明哲保身作为工作原则。

    3.HR该邀功时为何退缩

    我们HRGO的会员群里曾经有同行讲过这么一个故事。

    A君是某企业的一名资深HR，为人低调，工作勤勤恳恳，从不展露自己的锋

    芒。不管谁交代他的事，他都当成是自己的份内事，默默地完成，从不邀功。就

    连同事和老板偶尔夸他几句，他都会觉得挺不好意思的，总是说：“哪里，这都是

    谁谁谁的功劳，我只是配合了一下。”大家对他的评价都不错，可是摊上事时谁都

    不会想起他，因为他的存在感实在是太低了。以至于虽然他做事不错，却从来没有晋升过。

    公司还有一个90后的新晋HR，性格外向。每次做了一点事，她都要大肆宣

    扬，譬如开早会时，老板表扬了销售一部，说业绩不错，尤其某某员工业绩特别

    突出，这位HR立即邀功：“这个销售能手是我招来的，算功劳时记得算上我一半

    哦。”任何时候，只要跟HR部门有点关联的事情，她都要积极参与，哪怕她只是

    在其中发挥了一点小小的作用，也要邀功一番。就是这么一个被A君看不惯的后

    辈，来公司不到两年就升职了，令A君郁闷至极。

    奇怪吗？其实一点也不奇怪。HR的很多工作，都是辅助性的工作，并不产生

    直接的销售收入，你不邀功，谁能知道你的功劳呢？

    不懂借力、不会邀功，是很多HR迟迟得不到晋升的重要原因。

    很多HR都羞于向外界表达自己的需求，甚至觉得麻烦别人是一件特别丢脸的

    事情。

    但不管如何，你不得不承认无论是工作问题的改进，还是推动一项新的工

    作，都需要得到领导和同事的支持。

    因为害怕被人认为“你不懂”“太嫩”而宁可自己瞎琢磨，也不肯向人求助，这

    种幼稚的想法可能需要HR改一改了。因为你唯唯诺诺不敢开口要资源，反而会让

    人觉得你不够自信，做事既没有章法，也没有规划。

    试着大胆张口去借力，往往能得到事半功倍的效果。

    几乎99%的HR都不喜欢邀功，因为大家觉得这个做法特别渣。

    HR不会邀功，在任何场合都把功劳让给其他部门，说好听点是谦虚，说难听

    点就是等死。

    你知道吗？就因为在HR这种“慷慨”做法的帮助下，慢慢地人力资源部门成为

    了越来越边缘的部门。

    你知道吗？不懂得邀功，很多个熬到腰酸背疼、两眼发花的日日夜夜等于白

    干，你的言行就不可能对老板的决策起到任何影响……

    为何不邀功？说到底，大多数HR缺乏结果思维。

    销售岗位的人就特别有结果思维，平常干了再多活，只要没签单，就等于白

    干，因此他们从来不谈苦劳，永远谈功劳。

    HR则刚好相反，总是埋头干活，很少关注自己做出了哪些成绩，甚至自己都

    对工作成果缺乏正确的认知，又怎么懂得邀功呢？事实上，HR的很多日常工作，如招聘、协调内部关系、薪酬激励等，都对企业的利润贡献良多，只是这些功劳

    都被“低调”的HR们随手扔掉了。他们从来没有意识到自己原来也有那么多的成

    果。未来篇

    这是一个最好的时代，这是一个最坏的时代；这是一个智慧的年代，这是一

    个愚蠢的年代；这是一个光明的季节，这是一个黑暗的季节；这是希望之春，这

    是失望之冬；……

    狄更斯《双城记》中的这段话，用来形容当前HR的处境最合适不过。

    HR正在进入转型期，这是机遇，也是挑战。部分HR将抓住这个机会走上人

    生巅峰，更多的HR则会因为不能适应变化而面临淘汰。

    互联网带来的产品思维、用户思维、跨界思维，正在全面颠覆过去的管理理

    论；在个性解放的时代，人性化管理不再只是一句口号；大数据正在向我们走

    来；机器人像天使也像魔鬼，很多工作都在被它取代；万物互联给HR带来了无限

    的想象空间。

    可以确定的是，在知识主导的时代，人才最珍贵，只要人值钱， HR就值

    钱。但是“人”这门学科，恰恰是很多HR的短板。

    未来的HR到底会是什么样子呢？我们需要提前做好哪些准备呢？

    前景无限光明，是“破局”还是“出局”，也许结果从这一刻起便开始注定。学

    习要趁早，转型从来不容易，“涅槃”的过程是艰难且痛苦的，但是新生的机会，就在你的手中。第八章 传统HR正在进入淘汰期

    大多数HR只是事务性HR，干的都是打杂的活，未来这类工作必定会被机器

    取代。

    HR正在被“跨界打劫”，做绩效，财务比HR更高效；做流程，IT架构师比HR

    更专业。HR无语泪流：这让我们怎么活？

    合伙人制度正在揭开组织变革的序幕，组织扁平化已是不可逆转的趋势，可

    是多数HR还是一脸懵：扁平化到底是个什么东西？该怎么设计？……

    互联网思维、人工智能、大数据、组织变革……这一切来势汹汹，彻底颠覆

    着过去的管理思维。过去的经验越来越鸡肋了，传统HR们倍感无力，他们在主动

    淘汰(转行)和被淘汰的大潮中各自寻找出路。

    但传统HR的出路究竟在哪里呢？

    1.未来三分之一的HR将面临淘汰

    我的好友W同学，告诉我她不想做HR了，打算转行从事PR (公共关系)。

    W同学，出身中药世家、书香门第，英国考文垂大学人力资源专业硕士毕

    业，目前为国内知名投资公司的HR。

    可以说她的背景、学历、工作比大部分HR都要好，但科班出身的她现在却想

    转行，我问她为什么？我一开始猜想的原因是她不满意现在的工作或者同事有矛

    盾。

    最后她告诉我，原来是老板不再和她续约。

    回过头来看看你正在从事的人力资源工作，你会发现，业内很多人的情况和

    W同学相近：HR的提议经常得不到老板的重视，业务部门对人力资源部门也颇

    有微词……

    究其原因，最根本的一条就是：HR能力素质与市场和企业的要求脱节。

    这种脱节现象似乎正变得越来越严重。

    按照人力资源管理的经典理论，人力资源被人为地分为了六大模块，各大模块的从业者泾渭分明，分工明确。

    这种管理方式在过去很长一段时间内是可行的，但随着互联网的兴起，企业

    对人力资源工作的要求也变得越来越高，传统的六大模块已逐渐“失灵”。

    HRBP(人力资源业务合作伙伴)的普及，彻底打破了传统六大模块的定义。

    随着六大模块的“失灵”，HR管理逐渐展现五大新的特征 。

    (1)个人品牌的光环效应

    近年来，企业间的竞争加剧，能够长时间保持稳定增长的企业变得越来越

    少。

    与此同时，几乎所有企业都希望能够实现弯道超车，纷纷提出要在短时间内

    搭建出团队和体系，这就给人力资源从业者提出了非常大的挑战。在这种挑战中

    能够脱颖而出的HR往往是凤毛麟角。

    当脱颖而出的HR开始为组织产生价值，他的身价就不仅仅与他的能力相关，更与他背后的公司以及个人的品牌相关。

    例如，几乎所有企业都会争相挖角华为、腾讯、阿里巴巴的HR，尽管他们的

    能力并不是最强的，但是在强大的品牌效应下，这些人肯定不愁找不到施展才华

    的平台。

    (2)理科思维伴你走天下

    HRGO在2015年做过一次调研，目前从事人力资源工作的人中，有81%是文

    科生，仅有19%是理科生。可以说，现在的人力资源界是文科生的天下。

    告诉大家一个残酷的消息：未来的人力资源工作更需要理科思维，因为未来

    的人力资源工作更强调逻辑、推理、定量与理性。

    与此同时，定性的结论将再也无法用于说服别人，各种数量化的指标和方法

    将被越来越多地使用。

    掌握数据化工具与方法的HR在企业的地位会越来越高，而一大批半路出家又

    不愿意学习的HR将被淘汰。

    (3)专业学霸开始失效

    人力资源管理本身就是一个跨度很大的专业。

    当企业问题并不复杂的时候，某一个模块的专业学霸还能够解决问题，但是

    现在管理上出现的问题，恐怕并不是某一个模块专家能独立解决的，需要系统牵

    引和思考。所以，沉浸在专业世界里的一批学霸型HR恐怕将会失去原来的光环。

    那些沉醉在“HR应该是战略伙伴”这样的空头支票里不愿自拔的人，继续使用

    各种无法测量的指标和方法以求在领域内发挥独家指导作用。我奉劝这样的人赶

    紧警醒。

    (4)定制至上

    未来，关键员工将会全程参与人力资源政策、制度、流程、规范等制定过

    程，人力资源从业者必须根据不同部门的需求，与关键员工一起为部门量身定制

    出适合本部门的相关文件。

    这将引出两个积极的结果： 第一，人力资源部推出的所有文件都已经经过员

    工们的验证；第二，公司的效率大大提高，管理的流程和理念发生巨变，而这个

    变化是员工驱动的。

    这样的转变会让那些没有用户思维、只有单一经验的HR面临更大的挑战。

    (5)玩转互联网才能赢天下

    在传统企业，人力资源部视老板为上帝，所有方案公司上下统一，提交标准

    件。

    但在互联网思维普及的年代，任何东西都会被赋予人格。员工与HR之间已经

    不是简单的服务和被服务的关系，更是彼此促进的关系。

    互联网改变了人力资源，它一方面使得HR获取信息更加便利，另一方面也使

    HR被淘汰的概率大大增加。

    不过，互联网在增加HR淘汰率的同时，也为我们指明了方向。

    美国著名的产业学家曾经说过，要判断一个行业是否蓬勃发展，只看其三年

    内是否淘汰了三分之一以上的从业者就行。

    2.“事务性HR”——为什么受伤的总是你

    最近，在我们的HRGO群里听到了一个无比悲伤的故事：负责裁人的HR，第

    一个被裁了。

    这家公司，我们姑且称之为X公司吧，是个典型的小公司，除了1个老板、1

    个HR、1个财务之外，剩下的员工基本都属于业务部门。每个月公司依靠销售收

    入维持运营，最近几个月由于核心销售精英离职，销售部门其他员工没有实质性

    贡献，因此公司收入寥寥无几。于是，老板决定通过裁员来断尾求生。他第一个裁员的面谈对象，便是HR主管。这位主管27岁，女性，有4年工作

    经验，入职公司不到1年。平时她工作勤勤恳恳，包揽公司大小杂事，既做HR又

    做行政。被裁的时候，老板也肯定了她平时的贡献，希望她能理解公司的难处，且让她把手头的工作交接给财务，并给她支付了赔偿金。

    为何勤勤恳恳的HR，会第一个被裁呢？

    无论在专业的HR眼里，还是门外汉的眼里，对于公司裁员标准的认识，都是

    一致的：拿价值贡献低且替代性强的人开刀。

    好死不死，这位HR在X公司的老板眼里，完全符合这个标准。

    这位HR是个完完全全的事务性HR，可以想象她平时的工作内容：招聘面

    试，但没有决定权；社保公积金，按时办理和缴纳；员工考勤和工资，按时考核

    和统计；员工出差餐旅，提前计划和安排……事情很多，但都很基础，说白了，就是一个“打杂”的。她的工作虽然给公司带来了后勤保障，但没有产生明面上的

    财务收入和成果，同时，她的工作替代性太强。老板让她交接给财务的时候，连

    征询财务想法的过程都省了。原因很简单：HR的工作财务可以做，但财务的工作

    HR做不了。

    看了这个案例，你有什么感想？可别暗自庆幸，事实上，传统的HR，特别是

    那些中小企业的HR，大多数都是“事务性”的HR。

    按照戴维·尤里奇的观点，HR的职能发展经历了四个阶段。

    第一阶段是行政效用。这个阶段 HR 更多的是做一些行政性的工作，如发布

    职位、面试、算工资、签合同、交社保等。这个时候的HR就是“事务性HR”，做

    的都是些很边缘的工作。

    第二阶段，HR 专家开始出现。有负责招聘的，有负责培训的，有负责绩效

    的，等等。这一阶段，HR引入了大量工具，设计的体系越来越复杂。

    可是光会用工具怎么行呢？懂工具不懂业务，设计的体系跟企业的实际经营

    脱节，实施不下去啊。于是有了HR的第三阶段，成为企业的战略伙伴。

    往深处讲，仅仅懂公司还不够，还需要从社会、科技、经济、政治、环境、人口的变化来预测未来用人趋势；不仅仅要协调内部员工关系，还需要去协调外

    部关系。因此，戴维·尤里奇提出了HR的第四阶段：超越战略的层面，成为利益

    的连接者。

    戴维·尤里奇的第三阶段和第四阶段，就是对于HR转型的一种展望。关于HR的转型，未来的HR会变成什么样子，不同的研究者看法各异。但是就目前中国的

    企业来看，大部分HR都处于第一阶段和第二阶段，能够超越第一阶段和第二阶段

    的HR，可以说是少之又少。

    在HR的每个发展阶段中，都会不断地有 HR 从业者被淘汰 。如今世界进入

    移动互联时代，未来物联网的发展，还会进入万物互联的时代。大数据、云计

    算、人工智能，这些会对HR产生怎样的影响？很多机构和研究者都给出了相应的

    预测，但是有一点是所有人都认同的，那就是：技术的进步，会帮助 HR 从繁琐

    的行政性工作中脱离出来，释放精力到更能产生价值的地方 。不过，这些都只

    是辅助，不是根源，根源还在 HR 本身，HR 的核心竞争力一定是不能被技术和

    机器替代的能力。

    在时代的飞速进步下，倘若HR不能及时转型，则必然面临被淘汰的前景。具

    体来讲，哪些HR会面临淘汰呢？我们可以抛砖引玉一下：

    如果你现在的工作还是在处理大量的文件、社保、工资表等行政性的工作，如果你是一名事务型的HR，那么你将是淘汰的重点对象；

    如果你觉得自己特专业，各种工具用得特别溜，专业术语随口蹦出来，业务

    部门却觉得你不靠谱，那么你的职业生涯危矣；

    如果你发现你的工作对公司业务的帮助越来越小，甚至在拖业务部门的后

    腿，那么前方已出现高能预警了；

    如果你对你所处的行业的技术水平、政策导向一无所知，如果你对人才的总

    体趋势毫不了解，对社会发展的大趋势从不关心，并且对此毫无感觉，完全没有

    自我成长的意识，那么危机已经出现了；……

    如果你是一名传统的HR，就对照一下上述信号，这些情形倘若已出现在你的

    身上，那么，请尽快成长、尽快转型吧。

    3.“互联网+”带来的HR集体焦虑

    近几年来，“互联网+”的旋风席卷全国。这本来是个好事，却引起了HR的集

    体焦虑，甚至很多HR选择了自我淘汰。说一个我亲历的事。

    前不久，一位资深人力资源经理告诉我他辞职了，我当时感到特别意外，因

    为不久前他在与我交流时，还是一幅满怀壮志雄心的样子，说新公司很不错，老板很有魄力，自己要好好干云云。这个辞职来得太突然了点。

    问及原因，他告诉我现在企业在转型，老板要搞“互联网+”。其实在入职前老

    板已经提过这方面的构想，当时这位经理表示完全可以理解，毕竟现在传统企业

    转型是普遍趋势嘛，更何况，变革往往意味着机会，他心里还是有些期待的。

    但是真的操作起来，他才明白了什么叫力不从心。这样一家普通的生产和销

    售白酒的企业，该如何转型呢？其实老板自己心里都没底，也没有具体的思路和

    操作方法。于是建架构、招人、革新管理模式等工作全部落在了人力资源经理的

    头上。

    如何招人？不好招——在这样一个互联网运营基础为零的企业中，以这位人

    力资源经理过往的经验和资源，要招到能独当一面的互联网人才相当不容易。

    架构如何建？旧的模式还要不要？——这涉及到战略的层面，是一个庞大的

    工程。

    成本如何控制？搭系统要钱，互联网人才对薪水的要求也高，成本和产出如

    何平衡？——这涉及到财务和经营的层面。

    新型人才的薪水高，如何平衡他们和老员工的关系？如何避免老员工心理失

    衡？……

    种种问题压向了这位人力资源经理，他花费了大量的时间和精力，在做了大

    量的努力后，依然是吃力不讨好，公司上下都对他有意见。最后，他发现这份工

    作完全超出了他过往的经验，感到“亚历山大”，每天都焦虑得睡不好觉，最后无

    奈选择了离职。

    这种情况实际上非常普遍。如今，众多传统企业都面临着艰难的转型。在企

    业的转型期，老板首先考虑的就是管理体系的构建和相关人才的配备，这个担子

    自然就落到了HR的头上。从某种程度上讲，企业的转型，客观上要求HR也随之

    转型。过去，HR只需要打好配合；现在，则要求HR独当一面。在这个过程中，适应不了的HR就会发现自己“混”不下去了。

    随着互联网技术的深入发展，众多的传统企业都面临着转型。我们发现，很

    多HR就是在企业转型的过程中被自然而然淘汰掉的。

    为什么“互联网+”会造成HR的淘汰呢？这方面的原因有很多，我们可以简单

    探讨下。(1)互联网时代追求效率，传统HR那套死板的管理逻辑已不能适应互联网

    的节奏。

    互联网时代有多追求效率，我们可以从很多地方得到验证：微信打赏的钱是

    一个星期到期；一款线上授课App的款是隔天到账。在这种时代背景下，HR还用

    过去的那套管理方法，能行得通吗？

    举个例子。一家做线上购物的App，客服非常繁忙，特别是换季上新的时

    候，大家都忙成狗。这个时候，倘若HR还是运用传统的管理手段，依然收表打

    分，大家会买账吗？在要求快速出成效的互联网时代，传统的激励手段在时间上

    严重滞后，能起到相应的效果吗？

    这说明什么？互联网时代需要更灵活高效的管理手段。我们以小米为例来说

    明。

    小米的组织完全是扁平化的，7个合伙人各管一摊，形成一个自主经济体。

    小米的组织架构基本上就是三级，核心创始人——部门领导——员工，一竿子插

    到底地执行。他不会让团队过大，团队一旦达到一定规模就要进行拆分，变成项

    目制。从这一点来看，小米内部完全是激活的，一切围绕市场和客户的价值，大

    家进行自动协同，然后承担各自的任务和责任。在小米，除了7个创始人有职位

    以外，其他人都是工程师。因为组织扁平化，在管理上就能做到极简化。小米从

    来没有打卡制度和考核制度，就是强调员工自我驱动，强调要把别人的事当成自

    己的事，强调责任感。

    很多人说小米是“去文化”管理，其实这恰恰是文化和价值观管理。靠价值观

    凝聚人、吸引人，一切围绕客户价值，组织扁平化、管理简单化，这是我们从小

    米的实践中看到的互联网时代人力资源管理的蜕变。

    互联网时代依然需要企业文化和价值观的打造，只是比过去更复杂了，对HR

    的要求更高了。

    (2)互联网时代对人才的要求不一样了。

    过去，企业注重员工的忠诚度和可塑造性，注重企业文化对员工潜移默化的

    影响，所以我们发现，过去的那些知名企业(包括外企)，都特别热衷于招那些

    名校毕业的“小白”来培养，因为是一张白纸，好“调教”，HR在人才培养上的使命

    是将企业打造成终身雇主。但是现在呢？互联网时代特别讲究创新、创意，因此

    传统的“选、用、育、留”那一套不管用了。依然以小米为例来说明。雷军认为人力资源部80%的时间应该用在找人上，要找最聪明的人，跟最聪

    明的人合作。过去我们一直讲企业要找最合适的人，但小米颠覆了人力资源管理

    理念。为了找到聪明的人不惜一切代价，他们认为如果一个同事不够优秀，不但

    不能有效地帮助这个团队，反而有可能影响到整个团队的工作。要把产品做到极

    致，要超越客户需求，人才必须是超一流的。靠内部培养人才是远远不够的，一

    定要不惜代价去市场上挖。小米研发团队从14人到400人，整个团队平均年龄33

    岁，几乎每个员工都来自最优秀的公司，如谷歌、微软、金山、摩托罗拉。

    这种挖掘最优秀人才的能力，是很多传统HR不具备的。

    (3)互联网时代讲究“跨界”，不思进取的HR被其他部门跨界“打劫”了。

    在互联网时代，有一个特别热门的词汇叫“跨界”。在这个跨界无所不在的时

    代，HR也面临着被“跨界打劫”的风险 。一旦HR转型太慢，其他人一点也不介意

    代劳。例如，我们前面讲到的小米的扁平式管理，部门负责人实际上扮演了HR的

    角色，HR就这样被替代了。

    这样的例子有很多，例如，在某些企业里，绩效考核很大程度上就是由财务

    的结算系统来完成的，更加市场化，更加精准。再如，在另一些企业里，流程再

    造是由财务部门或IT部门一起推动的，他们通过流程来打穿部门墙，重塑了科层

    化的组织结构，变得极致扁平化。

    面对这样的现实，老板会怎么想？既然HR的工作都已经由其他部门代劳了，那么这个职位还有存在的必要吗？在这样的“跨界打劫”中，HR的作用进一步被稀

    释，原本“无能”的形象变得更加“无能”，原本就边缘化的地位进一步被边缘化，倘若不能及时成长，被淘汰是必然的结局。

    4.合伙人制度揭开组织变革的序幕，HR将何去何从

    德鲁克老先生在他晚年最重要的一本著作《下一个社会的管理》中提到，未

    来知识型员工和组织之间会形成怎样的关系呢？——Partner，最初中文版书中译

    成了伙伴关系，我们现在基本上统一了对这个词的翻译，把它叫做“合伙人”，也

    就是说未来是合伙人时代。

    HRGO也开设了几十期《合伙人制度》公开课，有不少优秀企业的高层管理

    者与负责人参加，我们发现合伙人制度是未来企业发展的核心动力之一。

    小米的去KPI一直受到HR们的热烈推崇，但是支撑去KPI的，恰恰是他们的“小组制”和“组织扁平化”。关于小米的内部管理，一位高管是这样介绍的。

    小米内部讲忘掉KPI，我们没有KPI，这个背后是以用户反馈来驱动开发，响

    应快速。比如我们MIUI的开发，MIUI的设计师、工程师全部泡论坛，我们每周

    根据用户的意见快速迭代。至于内部奖励，不是老板今天心情不错，然后说你做

    得好，而是全部依靠用户票选出来，大家公认的好设计才是好。这种力量是循环

    互动的，当你很认真地对待用户的时候，用户也会用心对待你。有玩者之心的团

    队，才会真正爱自己的产品，爱自己的用户，这才是解放团队真正的核心。

    对互联网时代的公司来讲，你要走群众路线，你要鼓动大家的积极性，你要

    鼓励大家创新，如果都是那种层层汇报的架构，比如有五六层、七八层的层级架

    构，大家怎么可能会有创新性呢?我要作一个决策，我说了不算，我要向七八个领

    导汇报，要等两三个月之后才有回复，工程师怎么会有胆量创新?我们很多用户都

    能够知道某个功能是某位工程师做的，那个模块是另一个工程师做的，用户有吐

    槽，这个工程师就说我们看到了这个反馈，会立刻去改。所以在小米,研发层级结

    构是基本三级，一层是员工，一层是核心主管，一层是合伙人，只有这三层。特

    别是研发部门也不会有正经理、副经理，不会搞得非常复杂。

    小米的快速发展，与它的合伙人制度是分不开的。合伙人制度激发了员工的

    积极性，创造出一种全新的企业文化——粉丝文化，小米把员工培养成了自己的

    粉丝，进而把客户也培养成了自己的粉丝，才有了它爆炸式的飞速发展。

    万科也是合伙制的倡导者，万科总裁郁亮曾撰长文讲述职业经理人和事业合

    伙人的差别。他说，职业经理人可以“共创、共享但没有共担”，一旦遇到巨大行

    业风险，职业经理人难以依靠。所以在未来，职业经理人会渐渐消亡，取而代之

    的，是“事业合伙人”!

    万科的事业合伙人制度，在最近这三年几乎把万科的文化都给颠覆了，原来

    是精英主义的万科公司，现在就是一家去精英主义的企业。万科的合伙人文化就

    是：信任文化+协同文化+去金字塔化,也就是组织结构越来越扁平化。

    我们会发现，当前发展得比较好的一些企业，都在进行组织扁平化的变革。

    为什么组织扁平化受到了商界大佬们的一致欢迎呢？这就是一个提高积极性的问

    题。

    如何提升员工的积极性，进而提升员工绩效和产出，是管理者和HR一直都在

    探索的问题，但它却是一块难啃的硬石头，无论做出多少努力，都啃不动。例如，绩效管理提倡了这么多年，能做好的企业有几家？十个手指都可以数得过

    来。

    虽然管理者一直都在高唱理想和情怀，但是对于员工来说，工作无非是谋

    生，并非理想，否则就不会有那句著名的“生活不是只有眼前的苟且，还有诗和远

    方”了。对于多数人来说，工作真的只是“眼前的苟且”，是不得已而为之。企业的

    未来会怎样，员工并不关心，因为那只是老板的理想，并非员工的理想。所以提

    升绩效往往变成了一句空话。

    直到合伙人制度的出现，“激活员工”才真正开始落到实处。组织扁平化和合

    伙人制度有很多好处：

    (1)最大的好处就是让员工变成企业的主人，员工获得极大的尊重，并且

    与企业真正成为利益共同体，积极性自然得到空前的提升；

    (2)组织扁平化可以让员工清晰地明白自己的工作任务，层级过多会影响

    目标执行的效率；

    (3)扁平化的组织，可以让管理者和员工更多的专注工作本身，而不是勾

    心斗角，一呼百应不如一呼十应；

    (4)层级多了，还容易出现官僚化，部门变成了衙门。

    事实上，组织扁平化也是一个管理幅度的问题，就是一个人可以管多少

    人？

    拿破仑说，一个人可以管理5个人。后来很多学者的结论也大致接近，大管

    理学家厄威克提出了一个人管五六个人的标准。

    以军队为例，连长是通过管理三个排长来管理9个班战士的。所以，一个连

    是三个管理层级，连是一层，排是一层，一个连有三个排，一个连长管三个排

    长。班是最基层的组织，一个排有三个班，一个班大约有十名战士。你看，这跟

    教科书的说法就有差异，并不一定是5个人，或者7个人，可能多一点，也可能少

    一点。

    很多时候，企业抱怨HR工作做得不够细致，不接地气，其实也是因为层级太

    多，HR没办法接地气。如绩效管理，由于层级太多，HR管理的人数太多，很多

    HR连员工的名字都叫不上来，如何管，最后只能是交给业务部门自己去做，HR

    完全发挥不了作用。

    组织扁平化，可以让所有管理者的直接管理人数达到一个合理化的水平，从而真正提升管理效率。

    但是，组织扁平化给HR带来的挑战也是空前的。在组织扁平化的尝试上，失

    败的案例也不少。很多企业都出现了一放就乱、企业变成一盘散沙的案例。可以

    说，如何适应组织扁平化，成为组织扁平化的倡导者和执行者，对HR的能力要求

    是非常高的，不能适应这一趋势的HR将面临淘汰。第九章 HR的自我成长

    精心设计、策划了各类活动，员工总是不满意；

    办一场年会居然这么难，心累啊；

    在这个看脸的时代，做个PPT，都会因为颜值不够而被领导同事DISS；……

    总想出类拔萃，结果却是漏洞百出，HR疑惑了：我究竟缺少些什么呢？别人

    家的HR，到底比我强在哪儿呢？

    在互联网时代，跨界人才受到热捧，HR更需要多项技能傍身，然而HR到底

    该学些什么呢？成长不仅需要一颗上进的心，更需要智慧。

    以下是从平庸HR到卓越HR的360度修炼。

    1.要想成为一名出色的HR，你还有多少东西要学

    如何成为一个有格调、优质的HR，以下是修炼指南。

    ☆ 技能技巧篇

    (1)表达能力是HR的主要技能。

    (2)普通HR+Excel技能+PPT技能=不普通HR。

    (3)闭门造车的前提是你见过很多车，没见过就一边凉快去。

    (4)在人力资源部内，最有用的语言是专业词汇；在人力资源部外，最有

    用的语言是“说人话”。

    (5)形成人力资源模块思维后注意拆分，打乱人力资源模块思维后注意分

    层。

    (6)在严格遵守和执行制度面前，其他问题都不算大事儿。

    (7)在HR的工作中，业务是方向，预判是关键，制度是主角，文化是基

    础，完善的流程是后悔药。

    (8)注意组织结构优化，只有形成等建制才能有效指挥，这是常识。

    (9)流程不要畏惧变化，而要主动拥抱变化。

    (10)花些钱做数据调查对于薪酬预算来说是有必要的。☆ 习惯养成篇

    (1)养成每天写工作日志的习惯，这有助于提高你的大脑容量。

    (2)在做出任何决策前先做调研，这样可以节约大家的时间。

    (3)最好的工具是纸和笔，其次是别人的纸和笔。

    (4)工作电脑、重要文档、办公室WiFi，记得加个密，最好密码都不一

    样。

    (5)百闻不如一见，人力资源部要走到台前才行。

    (6)每个人都是视觉动物，任何制度、方案、项目、流程和规范，整洁、清晰永远是第一位的。

    ☆ 能力锻造篇

    (1)常充电。

    (2)大多数情况下，老板并不关心专业含量和工作量，往往简单的解决方

    案更快、更有效果。

    (3) HR不要当八卦专员，因为八卦不仅浪费时间还会失去人心。

    (4)不能做到全局性的考虑问题，即便工作再有贡献也难有建树。

    (5)先了解公司的业务，才能谈人力资源管理。

    (6)请把至少三分之一的工作时间花在和业务部门的沟通及问题反馈上。

    (7)想要让自己的形象在部门或者公司高大起来，就主动扛下问题并且积

    极解决，不管问题是不是你的。

    ☆ 工作思维篇

    (1)不要先做计划再做沟通，最好反过来，从内部沟通中确定部门或个人

    计划。

    (2)不要忽略和技术人员讨论每一个细节，不要和销售人员讨论每一个细

    节。

    (3)制度、流程、规范模板是好东西，但是不能硬套。

    (4)下定义之前先看看别人对这件事或这个人是如何定义的，等到非说不

    可的时候再说。

    (5)不要订过大、过远、过细的计划，因为即使订了也没有用。

    (6)宁可多算一周，不可少估一天。别总因为你的“乐观”而让BOSS们受惊

    吓。(7)做出任何承诺之前，都要给自己留出30%的时间去检查和更新。

    (8)永远别小看实习生。

    (9)魅力低的人的能力总是被低估，团队中不善言辞以及长得丑的人值得

    留意，人的潜能是无限的。

    (10)别相信所谓人力资源专家和大师对未来的预测，他们的预测是没有什

    么成本的，但是，付出的成本就要自己承担。

    ☆ 增长见识篇

    (1)眼高手低和无所适从是新手最容易遇到的两个问题。

    (2)你遇到的大多数问题，别人都遇到过。

    (3)越是奇怪的问题，越是由低级错误造成的。

    (4)数据永远比你要懂管理，只是它缺乏对人性的了解。

    (5)领导或上级经验的价值是快速验证想法，帮员工节省时间。

    (6)统一管理和人性化管理是天然矛盾的，不可能同时实现。

    (7)Leader问你工作的相关问题时，如果你答不上来，很可能是你对工作任

    务拆分不够细，要细分到你自己都没有疑问。

    (8)工作效率和工作强度往往是成反比的。

    (9)沟通、编写和优化需求，这三件事同时出现时只能做一件。

    (10)好的HR往往作风硬派、有理有据，差的HR往往不立文字、神神秘

    秘。

    2.你能独立策划一场年会吗

    不少HR苦恼于所在部门在公司里的地位不高，是老板和员工之间的“夹心饼

    干”，但人力资源部的地位不是老板给的，仅仅依靠员工也不行，人力资源部的地

    位应该是HR在工作中赚回来的。但是，很多HR连策划一场年会，也需要其他部

    门协助。

    某HR经理介绍了自家的一场年会。

    我们有一次年会策划得特别成功。公司以前的年会就是大家在一起聚餐，吃

    一顿饭就散场。有一年公司年会，我们人力资源部门进行了一次大胆的尝试，借

    鉴中央电视台年度经济人物的颁奖典礼，我们也策划了一个年度最佳员工的颁奖

    典礼。最佳员工分4类奖项——开拓创新奖、爱岗敬业奖、突出贡献奖、诚实守信奖。年会的流程事先是保密的，在员工上台领奖的时候，把该员工从进公司以

    来的照片用大屏幕的方式播放出来，还给每位获奖员工写了颁奖词。年会的效果

    非常好，不仅让获奖的员工感到惊喜、自豪，而且激发了其他员工的斗志和积极

    性。我们人力资源部一下子在公司有了存在感，经常有员工主动给我们提意见，或者问下一年有什么惊喜。

    不要以为办好一场年会很容易，我敢说90%的HR都没有独立办一场年会的能

    力。不信，我们来梳理一下，办好一场年会到底需要HR具备哪些方面的能力。

    (1)统筹全局的能力

    年会从计划筹备、物料准备、人员动员、流程安排，再到正式举办，是一个

    看似简单却很庞大繁琐的工程。这当中任何一个环节准备不足，如物料准备不充

    分、流程设计不合理，或灯光、音乐出差错，都有可能影响整体感受。

    (2)前瞻预判的能力

    年会进行过程中可能会出现种种意外，对此HR做好应急措施了吗？网上就曾

    有过某大型企业员工披着马甲来吐槽自家企业年会因为音响故障中断，修理了很

    久仍然无法解决，最后中途终止的尴尬事。大家尽心而来、败兴而归，可想而知

    筹办年会的HR是怎样的心情。

    (3)流程设计的能力

    晚会的流程设计如果不够合理，也会影响大家的整体感受。什么时候表演节

    目，什么时候颁奖，什么时候抽奖，什么时候领导讲话，都要有一个合理的安

    排。如果抽奖环节安排的太靠前，人都早早地走光了，如果安排的太靠后，年会

    的气氛也上不来。

    (4)影响他人的能力

    年会是大家的事，如何让其他部门参与进来，并且在这个过程中还是由HR来

    主导，这就需要HR自身的影响力和领导力。令很多HR郁闷的是：自己闷头做，不仅累，大家还未必满意；让大伙参与吧，常常是炒成一锅粥，最后意见有很

    多，却不能达成一致，浪费了大量时间，却没有成果。

    (5)控制预算的能力

    年会的各个环节都意味着物质上的投入，HR必须控制好预算，否则很可能办

    完一场年会之后，发现实际花费比预算超出很多，最后领导责怪下来，还是HR背

    锅。(6)职业化的能力

    年会不仅仅是玩，更多的是希望借助年会提升企业凝聚力，树立企业形象，让员工更加热爱公司。年会中的各个环节，都需要HR精心安排，包括称呼、座次

    都有学问，一旦安排不好就有可能破坏和谐。这个过程需要HR洞悉人性，发挥专

    业能力。

    (7)时间管理的能力

    如何在筹备年会的过程中既不耽误自己的时间，也不耽误同事们的时间，让

    大家高高兴兴地参与进来，很考验HR的时间管理能力。年会从筹备到举办，需要

    很长的过程，且环节相当繁琐，倘若时间安排不合理，不仅会耽误HR的其他工

    作，也会让自己长时间处于“压力山大”的状态之下。

    (8)争取资源的能力

    在举办年会的过程中需要种种资源，HR如何说服老板和财务，也是一个问

    题。

    (9)结果导向的能力

    无论HR在年会中做了多少工作，花费了多少精力，最终还是要看老板和员工

    是否满意，这一点在筹备之前就要明确，否则再多的苦劳也换不来功劳。

    3.设计思维——未来HR必备之能力

    设计绝不只是画图，事实上，设计是一种思维，我们都生活在“被设计”的环

    境中。例如，各大超市整体的布局及货架、物品摆设，背后都有一套设计理念，为了让人们更加便捷、愉快地购买商品；很多令人欲罢不能的游戏，其中的通

    关、竞争、排名都是精心设计过的，也可以使人们能够乐在其中。

    人力资源项目和服务该如何引进“设计思维”，以更加贴近员工的需求并解决

    其痛点呢？或者说HR如何借助设计思维成为“员工体验架构师”呢？

    未来，员工将对锻炼自己的领导技能、实现自己的职业抱负有更高的追求，沟通透明、公正对待员工的组织才是他们理想的工作之选。同时，灵活办公、远

    程办公、互联网技术等新潮流让员工面临着更加多样化的选择，员工的忠诚度越

    来越低。

    在这种情况下，人力资源工作的出发点将发生彻底的改变：由过去的“管

    控”，到现在的“帮助企业”变成“让人们更加乐意工作、发挥最佳绩效”。提升员工体验是未来HR工作的重中之重。在这种情况下，设计思维是HR必备的一种能

    力。

    Zappos公司是实行合弄制(Holocracy)的全球最大公司。在这种管理模式

    中，所有的工作都被定义成各种“角色(roles)”，每个角色对应明确的职责范

    围。员工可以自由选择自己的角色，允许多选，而后根据角色的要求完成具体的

    工作任务。比如某人在公司担任市场专员的职位，该公司实行合弄制后，他既能

    够申请承担市场营销推广等相关的任务，也可以申请完成其他工作。

    与传统架构的公司相比，在合弄制之下，员工和职能是分离的，可以拥有“自

    我选择”(choose-your-own-adventure) 的职业路径。员工可以选择不同的角色，并有权利将各角色的职责进行优先级排列，并随公司需求调整职能，具有很强的

    敏捷性。

    Zappos于2014年5月停止制作招聘海报，取而代之的是创建了自己的新社交网

    络Zappos Insider。在这个平台上，应聘者可以与Zappos的现有员工互动，展示自

    己对Zappos的热情等。招聘团队也把主要精力放在Insider项目的互动中，通过问

    答、测试、活动等方式来进一步了解应聘者。这些交流可以私下或者公开地进

    行。

    具体的招聘流程是这样的：首先，对Zappos工作感兴趣的人可在该社交网络

    上申请成为Zappos的“局内人”，并被分配一位“团队大使”。然后，团队大使会根

    据应聘者的视频自荐信以及在线聊天，了解其展现的技能和专业领域，并帮助他

    与相应领域的Zappos员工取得联系。

    再次，应聘者获取面试机会。如果应聘者来自异地，他们前来面试时抵达机

    场后，可以免费搭车前往Zappos位于拉斯维加斯的总部。这也是面试的一部分

    ——司机会在一天的行程中留意应聘者的言行举止以及他对待司机的方式，因为

    招聘人员会将司机对求职者的看法纳入考虑范围。最后，被聘用的申请者在经过

    为期4周的培训和1周的工作之后，所有的新员工都将获得相应的奖金，而发现自

    己不适合这种工作文化的员工选择离开时，将获得2 000美元的奖金。从Zappos统

    计的数据来看，选择拿钱走人的新员工占比大约为2%~3%。一位以这种方式加入

    Zappos的小伙子表示这种方式很赞，还能提前了解未来一起工作的伙伴是怎样的

    人。

    这其实就是设计思维的运用。让管理游戏化，是设计思维的另一种体验。

    80后、90后是伴随着游戏长大的一代，他们的思维方式就是游戏化的，因此

    游戏化的管理方式更容易被他们接受和喜欢。

    盛大公司在企业内部推出了“游戏式管理”模式。每个体系中的盛大员工都会

    看到一个类似游戏界面的管理系统，其中会有一些类似游戏的补气、加血和角色

    等级的柱状条，各自代表与该员工薪酬体系挂钩的一系列重要数据。其核心规则

    是：所有员工都会像游戏中的人物一样拥有经验值，员工平时的表现和工作业

    绩，都将被经验值忠实地记录。员工如同网络游戏角色，通过“练级”来提升经验

    值以获取晋升或加薪的机会。配合游戏式管理，盛大内部的信息化系统还设置

    了“升级助手”，以便员工随时查询并管理自己的经验值。这既降低了考核成本，又促进了员工的自我管理，大大提升了员工的工作积极性。

    4.HR常犯的96个错误

    HR是企业里跟人打交道最多的岗位，有人的地方就有江湖，有江湖的地方就

    会有纷争。HR哪怕犯点小错，分分钟被能被人抓住小辫子。下面这些可能会被关

    进“小黑屋”的雷区，HR千万要避开。

    ☆ 低下的【时间管理】

    (1)为活动、方案、组织起个名字，一桌子人想一下午。

    (2)通知的会议时间比正式时间提前半小时，还有人会迟到。

    (3)不建立时效机制，每次要资料或数据时都要追着其他部门后面跑。

    (4)随意安排工作对接和沟通的时间，打乱别的部门的工作安排。

    (5)不给其他部门时间，今天说的东西明天就要。

    (6)给业务部门当爹当妈操碎了心，耗费大量精力解决个人问题。

    (7)在一个问题员工的身上浪费太多时间。

    (8)写工作周报、月报、总结时，Word、PPT新建了半天没憋出一个字。

    ☆ 稀缺的【工具方法】

    (9)Office、PS、MindManager、Visio、keynote、SPSS，全部不能熟练使

    用。

    (10)所有方案、数据、制度只写一个Word。

    (11)PPT上全是文字，演讲PPT的时候就是照着念。(12)满篇错别字、病句，就连人称都用错。

    (13)开口闭口各种理论，需要用的时候一个都不会。

    (14)习惯做伸手党，动不动就要模板、要方案、要资料。

    (15)不懂得互联网思维。

    (16)用微信交流代替日常沟通。

    ☆ 荒谬的【部门沟通】

    (17)不懂业务就瞎指挥。

    (18)为业务部门的错误买单、背锅。

    (19)不理业务部门的抱怨，业务部门意见不反馈。

    (20)没有有效管理业务部门的期望值，出现问题后又抱怨业务部门催得

    急。

    (21)以为用感情就可以维系与业务部门之间的关系。

    (22)开发票前不问财务开票类型。

    (23)签合同前不经过法务流程。

    (24)相信别的部门的口头承诺。

    (25)自己都做不到的事情，却要求其他部门一定要做到。

    (26)理所应当的认为其他部门必须第一时间配合自己的工作。

    (27)疑神疑鬼，总觉得别的部门动机不单纯。

    ☆ 死板的【思维模式】

    (28)不会逆向思维，不会跳出自己的视角看问题。

    (29)盲目相信自己的感性判断和经验。

    (30)相信只要做好自己，就不需要顾及别人的看法。

    (31)做事只想着少出错，不想着如何做得更出彩。

    (32)总觉得自己想的应该和别人一样，别人想的也会和自己一样。

    (33)自我安慰，精神胜利法。

    (34)只会接受，不会拒绝。

    (35)不希望自己和部门太出众。

    (36)相信所有免费的东西。

    (37)对外与第三方合作时，选择最便宜的。

    ☆ 致命的【工作习惯】(38)工作全靠上司分配，工作少做一件就少错一件。

    (39)任何决策不看数据就决定。

    (40)把“工匠精神”当成没效率的挡箭牌。

    (41)在没有做好基础工作的情况下追求完美主义。

    (42)在把握不准大方向的前提下死扣细节。

    (43)在坏结果出来之后抱怨决策不对。

    (44)对任何活动、项目、方案、制度过度乐观。

    (45)对任何风吹草动都有好奇心，恨不得随时知道公司里每个角落发生的

    所有事情。

    (46)汇报工作滞后，不积极呈现工作结果。

    (47)经常误解领导意图，一旦工作方向出错，就在心里责备领导没交代清

    楚。

    ☆ 扭曲的【职场法则】

    (48)与领导冷战，或者孤立自己的领导。

    (49)为了自己的工作业绩讨好各个部门。

    (50)在自己的部门之外说自己部门的坏话。

    (51)与同行交流时，各种贬低自己的公司。

    (52)在同事间散播部门、公司的负面信息。

    (53)领导面前乖乖样，同事面前蛮横样。

    (54)排班、值班从来不考虑自己，都安排给其他人。

    (55)言语攻击、得罪人时归咎为：我说话太直了。

    (56)面对新人时，总希望在别人身上找到一些缺陷，而不是发掘优势。

    ☆ 失衡的【内部管理】

    (57)一周只有某一天或者某几天才能办理一项手续。

    (58)用公司的钱永远不会心疼。

    (59)出台的制度和政策多年不更新。

    (60)不对人力资源工作进行规划。

    (61)把考核当作老板授予人力资源部的“尚方宝剑”。

    (62)晋升、加薪等关键决策不坚持原则。

    (63)奖励起来“大锅饭”，惩罚起来“皆大欢喜”。(64)认认真真地走绩效考核的形式。

    (65)离职率高就推卸责任，找不到原因就怪公司和领导。

    ☆ 匮乏的【专业修炼】

    (66)上贴吧、豆瓣、QQ空间、各类论坛发招聘帖子。

    (67)做招聘、培训从来不预估成本、转化率及 ROI。

    (68)不做人才储备计划，人到用时方恨少。

    (69)以是否压低人工成本作为薪酬管理成功与否的关键。

    (70)用到各项法规、社保政策的时候，必须百度百科来补脑。

    (71)不依据部门之间的差异做方案和制度。

    (72)过分重视业务部门的需求调查。

    (73)以小范围样本代替整体需求。

    (74)用业务部门的需求来制定各项政策、制度、流程和规范。

    (75)制度写的漏洞百出，真正实施起来到处可打擦边球。

    (76)把各项工作流程设计得像迷宫一样。

    (77)过分相信其他企业的成功经验。

    ☆ 堪忧的【工作方式】

    (78)复制其他公司的招聘、培训、员工活动、企业文化的创意。

    (79)自嗨型的企业文化推广。

    (80)设计五花八门的团建活动。

    (81)招聘遇到瓶颈后，和竞争对手交换员工通信录，互挖墙脚。

    (82)招聘时喜欢用人海战术，数量先于质量。

    (83)新员工入职后，没有人关心他也没有人带他。

    (84)为了做培训而做培训。

    (85)把机场书店的演讲DVD当做培训内容。

    (86)自己拍脑袋制定 KPI。

    (87)遇到劳动纠纷时，无原则地站在老板一边。

    (88)自己被辞退时，最大化地争取自己的所得；辞退员工时，最小化地给

    予员工所得。

    ☆ 糟糕的【职业素养】

    (89)喜欢简单、强度小、风险低的工作。(90)下班、放假时，就对工作完全撒手不管。

    (91)数据造假。

    (92)犯错前不询问，犯错后不承认。

    (93)冲动的时候，做事前不考虑后果。

    (94)做错事后不反思、不检讨。

    (95)拖沓、推诿、阳奉阴违。

    (96)懒。第十章 人性化管理是未来HR工作的主题

    继小米高喊“丢掉KPI”之后，马云又喊出了新口号：让消费者快乐，让员工

    快乐。

    人性化管理被提到了一个前所未有的高度。

    过去，我们一直都在“左脑管理”，用制度管，用流程管；未来，“右脑管

    理”将是HR的一大突破，唤醒员工的激情和热情，正在成为一股清流席卷整个管

    理界，管理正在由管控走向激活。

    接地气、说人话，是未来HR的生存之本。

    无论科技如何发展，“通人性”始终是HR的核心技能。可这恰恰是很多传统

    HR的短板，因为我们未必真正了解自己。

    1.真正的管理：接地气、说人话

    在HR群里曾经流传过这样一个段子。

    做招聘的HR诉苦，自己每天说很多话，舌头都直了，做培训的朋友就笑了；

    做培训的人抱怨，每天说话说得嗓子冒烟，做绩效管理的朋友就笑了；

    做绩效管理的人发牢骚，每天都要说些又哄又吓的“鬼话”，真烦啊，做员工

    关系的朋友就笑了。

    有人说，HR是“耍嘴皮子”的职业，有些同行会不服气：我们HR明明很专业

    好吗？但是回到管理的本质、HR工作的本质，我们不得不承认：沟通是HR工作

    中极其重要的一环。HR要通人性，首先就得学会“说人话”。

    怎么理解“说人话”呢？请看下面几个例子。

    一个HR面试车间基层操作工时，跟对方大谈价值观、愿景、职业规划和九型

    人格，这就叫不说“人话”——基层员工最看中的是薪酬、福利、工时等内容。面

    试这类员工的过程中，HR无需问过多云里雾里的问题，说点大家听得懂的话，摸

    清楚他的求职动机，洞察他的工作态度和责任心，这些就足够了。

    HR在绩效考核的过程中，游说员工要懂得感恩，大谈发挥员工潜能对企业发

    展的重要性，甚至将企业绩效上升到利国利民的层面。在员工的眼中，这就叫不说“人话”——这都是老板喜欢听的话，不是员工喜欢听的话。说服员工接受绩效

    管理，最动听的话就是“想要多拿钱，绩效可以帮你做到”。

    HR在和员工交流的过程中，抛出各种外行人听不懂的专业术语，如做BSC

    时，提出战略地图、个人计分卡、指标卡、绩效考核量表、执行漏斗等一系列专

    业术语，在员工心目中，这就是不说“人话”——员工不想学习这些术语，也不想

    知道BSC到底是个什么东西，对他们来说，你只要简单直接地告诉我：它有什么

    用，该怎么操作，对我有什么好处，就可以了。

    “说人话”不仅体现在跟员工的沟通中，还体现在跟老板的沟通中。HR好不容

    易写的人力资源解决方案，不是到了总经理那里显得过于“专业”，难以理解，就

    是在落实推广过程中被各部门经理百般抵触，执行不下去。造成这种结果的原

    因，还是没有做到“说人话”——老板不关心你会使用多少专业术语，也不关心你

    的方案写得多完美，他只关心这个方案能为企业创造些什么？需要企业怎么支持

    配合？需要多少预算？多长时间能完成？——说点老板听得懂的话，效果会更

    好。

    搜狐e-HR项目(人力资源的信息化建设)的负责人李强先生回忆最初启动这

    个项目时，他是如此得到企业高层的认可和支持的。

    他说第一个招式就是“饼”，做所有项目之前，先给老板画一个饼。HR都会画

    饼，但是饼画得好不好，就看个人的造诣了。

    李强先生是怎么做的呢？他说，我们的饼画得比较简单实在，跟老板确定了

    一个六年目标，两年为一个阶段，列出每个阶段实现什么目标，一目了然。

    然后跟老板要预算，李强先生戏称“这其实就是内部融资， HRVP就是我们的

    天使投资人”。你要怎么对待自己的投资人，当然要说些他们听得懂的“人话”。怎

    么做一个好的HR产品，去说服老板投资呢？这其实就是产品设计的问题，要从产

    品方向、需求点、政策、流程管控等多方面做相应产品的设计，并将它以老板看

    得懂的形式呈现出来，还要能让他看到收益。

    我们总结一下，对HR来说，什么叫说“人话”呢？

    一是抛弃那些引以为傲的人力资源专业术语，说些大家能听得懂的话。

    二是抛弃那些场面话、套话，从人性的角度，站在对方的立场，说对方关心

    的话。

    很多HR每天花大量的时间与上下级沟通，往往只是“自娱自乐”，老板不喜欢，员工也不喜欢，就是因为没有“说人话”。用错管理语言，就是变相的语言暴

    力，不但没有管理效果，反而会招人烦!

    什么是“员工不关心的语言”：业绩翻倍、成本控制、现金为王、资本运作、做大做强、提升利润；那些假、大、空的企业文化等。

    什么才是员工心中的“说人话”:

    让我们珍惜大家一起工作的缘分；

    我们每天待在公司的时间是最长的，要共同创造愉快的工作氛围；

    我们一起成长；

    我们的产品要贴近客户；

    我们要做出更好的产品，因为那也是自己的作品；

    别忘了我们来这家公司工作的初衷，从自己的热情与兴趣出发；……

    在今天的职场里，HR们受到了很多“冷待”：费尽心思打造的“企业文化”，遭

    员工嘲笑；辛辛苦苦做成的培训课程，业务部门说没有用；筹备 ......