图书在版编目(CIP)数据

    麦肯锡图表工作法(日)齐藤显一，(日)竹内里子著；金磊

    译.—北京：中国友谊出版公司，2017.6

    ISBN 978-7-5057-4041-9

    Ⅰ.①麦… Ⅱ.①齐…②竹…③金… Ⅲ.①企业管理–图表

    Ⅳ.①F272-64

    中国版本图书馆CIP数据核字(2017)第105238号

    HAJIMETE NO MONDAI KAIKETSURYOKU TRAINNING by

    KENICHI SAITO and SATOKO TAKEUCHI

    Copyright ? 2016 KENICHI SAITO, SATOKO TAKEUCHI

    Chinese (in simplified character only) translation copyright ? 2017 by

    Beijing Xiron Books Co., Ltd.

    All rights reserved.

    Original Japanese language edition published by Diamond, Inc.

    Chinese (in simplified character only) translation rights arranged with

    Diamond, Inc. through BARDON-CHINESE MEDIA AGENCY.

    版权合同登记号 图字：01-2017-3976

    书名 麦肯锡图表工作法

    作者 (日)齐藤显一 竹内里子

    译者 金 磊

    出版 中国友谊出版公司

    发行 中国友谊出版公司

    经销 新华书店

    印刷 三河市文通印刷包装有限公司

    规格 700×980毫米 16开

    14.5印张 180千字

    版次 2017年9月第1版

    印次 2017年9月第1次印刷

    书号 ISBN 978-7-5057-4041-9

    定价 39.80元

    地址 北京市朝阳区西坝河南里17号楼

    邮编 100028

    电话 (010)64668676

    如发现图书质量问题，可联系调换。质量投诉电话：010-82069336前 言

    一流精英的价值何在？

    差不多两年前，我在Business·Breakthrough(BBT)大学院担任教

    授一职，有一次进行面授时，曾有一位女学生向我问了这样一个问

    题：“老师!我知道发现本质性的问题，对于解决问题来说非常重要。

    当然我也明白，要想发现本质性的问题，需要事先搜集和分析大量的信

    息，并在这些工作的结果上总结整理出所谓的‘事实真相’。可是，因为

    我从来没有过搜集信息的经验，所以我不知道该去哪儿搜集什么样的有

    用信息。到底该怎么做才好呢？”

    她的这个问题，让当时一直认为搜集信息是理所当然的我一时间很

    受冲击，这完全是我预料之外的一个问题。

    这里要向不明就里的各位读者简单说明一下，BBT是一所互联网线

    上大学，我在担任企业顾问的同时，也是这里的兼职教授。平时都是通

    过互联网来进行授课的，学生中不乏一边工作一边学习的人，所以像这

    种当面授课的机会还是比较特别的。

    进行面授前我从教务员那里听说，“目前最让学生感到棘手的，就

    是信息搜集这个环节”。可是，“搜集信息”这一过程又可以说是通往“解

    决问题”的必经之路，而且必须要在这个最基本的环节上，搜集最真实

    的信息才行。虽说比较麻烦，但还是要坚持去做的——这就是我当时的

    观点。

    因此，我要感谢开头的那个问题，正是这个女生的提问让我开始意

    识到，自己此前的讲座内容更多的还是以培训专业的分析师或者顾问为

    目的设计的。

    18年前，当我开始总结所谓“问题解决法”时，面对的授课对象都是

    受雇公司的员工或者隶属于企业“经营企划部门”的专业人士。内容也主

    要是基于顾问公司在招聘、培训新员工时的经验，当然也就默认他们已

    经掌握了“信息的搜集和分析”技能，并以提升这种能力作为当时课程设

    计的目标。

    就当时的情况来说，授课的对象主要是企业的经营者或者主导企业

    改革的经营企划人员等这样的高层次人群，培训的目的就是要让他们能

    成为有较高事业目标的、解决问题的专家。这么来看的话，当初的内容

    设定并没有什么问题。

    在BBT学生交上来的毕业研究报告中，也开始越来越多地见到接

    近“顾问咨询公司专家”的观点内容，这真的让我感到很欣慰。

    但是，纵观多数企业和组织的现状，我发现这些企业和组织眼前亟

    须的，并不是以解决问题为职业的顾问或者经营企划专家，而是那些能

    够在商业的现场，即自己奋战的第一线，以自己的方式去理解问题并积

    极主动地解决问题的非专业人士。企业或组织要想获得真正的变革，不

    能指望那些顾问专家，而是要靠这些解决问题的实践者。因此，让他们

    学会解决问题的方法，才是真正有价值的事情。

    图表1 非专业人员拥有的解决问题的能力可以改变一个企业

    POINT 身处现场第一线的人，能够依据自己对问题的理解，积极主

    动地去想如何解决问题，而这能为企业带来变革。

    正确地捕捉问题

    但是话说回来，像这位女学生问题中所说的那样，能够捕捉到“本

    质性的问题”的人，又有多少呢？“本质性的问题”这种提法好像平时也

    有人会不经意间用到，但是对于解决问题来说，却具有非常重要的意义。

    所谓“发现本质性的问题”，指的就是要准确地捕捉问题的关键点。

    而为了实现这一点，就需要事先做好大量的功课，还要有系统的理论知

    识储备。这也正是我们需要求助于顾问专家的原因。

    也许各位读者看到这里会困惑，难道找到问题的关键点就这么复杂

    吗？其实大家不妨设想一下，例如自己公司的销售状况迟迟没有起色，原因是什么呢？把这个问题抛给十个员工，恐怕你会得到十种不同的答

    案。

    有的认为是产品不够好，也有的认为是没有开发新的客户，还有人

    会说是培训不到位，或者没有配备产品手册，甚至还有人会认为是公司

    工作氛围太差导致的，等等这样的理由。

    这些答案放在一起，可以说既有很抽象的问题，也有很具体的问

    题；既有宏观的问题，也有细枝末节的问题。

    而我们所要发现的“本质性的问题”，就是要建立在对这些问题的梳

    理之上，明确事物间的联系，找出导致“问题现象”的根本原因。是不是

    感觉很厉害？也许你会觉得这是只有专家才能做的事情，非专业人士只

    能望而却步了吧。

    解决问题的方式

    这里我们再来看看在“解决问题”的方法上，专家与非专业人士的不

    同之处。虽然客户所从事的都是自己此前完全不了解的行业，但是作为

    专家，就是要能帮助他们发现问题，并提出解决的方案，因为这就是他

    们的职业。

    对于从来没有身处过行业一线的人来说，要用自己的观点说服已经

    在这个行业里摸爬滚打多年的企业经营者，是十分有难度的。基于一知

    半解给出的方案，是很难让人信服的。因此，要想找出问题的关键点，需要事前搜集海量的数据，进行缜密的分析，在理论上做到滴水不漏才

    行。这就是顾问专家这个职业解决问题的基本流程。

    同样，专业分析师也都是如此。他们很清楚针对某个问题，要搜集

    什么样的信息、怎样搜集、怎样分析才能导出正确的答案。通过日积月

    累的钻研，才能向专家提交符合要求的报告，这是他们赖以为生的职

    业。要做到这一点必须具备统计、信息处理、数据完整性分析等专业知

    识，否则无法进行复杂的分析。

    图表2 专家与非专业人士发现问题的不同之处

    POINT 专家的工作就是搜集庞大的数据并对其进行缜密的分析。而

    对于非专业人士来说，只要能从事实中找出问题的“路标”就

    可以了。

    但是，对于非专业人士来说，并不要求具备如此高难度的技术和严

    谨性。作为非专业人士，各位读者如果也想要通过实践来解决问题，大

    可不必达到这种高度。为什么这么说呢？

    各位虽然在“解决问题”上不是专家，但是在对自己公司实际情况的了解上，可都称得上是专家呢。

    正因为大家都十分了解自己公司的组织结构与事业状况，所以只要

    能找出解决问题的大致方向，即发现问题的“路标”，就已经足够了。即

    便还不能完全理解问题所在，但只要方向是正确的，就可以先尝试一些

    解决对策。如果效果不理想的话，只需及时修正方法就好了。

    问题的“路标”让我们接近问题的核心

    所谓“路标”，当然不是胡思乱想出来的。在重要项目上采用“事实

    调查(数据)”和“访谈(定性信息)”的方式来准确搜集信息，再以此

    为基础才能找出问题的关键。

    要获得100%的事实证明，需要花费大量的劳动力，但其实只要搜

    集一定程度的信息，就已经能够帮助我们进行准确的假设判断了。而对

    于现在的企业来说，并不需要专门解决问题的人，恰恰需要的是具备解

    决问题能力的非专业实践者。

    正如前面所说的那样，忠于事实是解决问题必不可少的前提条件，为此我们要搜集一定数量的数据，但实际上，只要能掌握可帮助我们看

    出“解决问题的方向”的重要数据，也就足够了。我们并不需要运用分析

    师常用的复杂技术，对这些数据进行高深的分析，取而代之的是通过绘

    制图表的方式来理解这些数字的含义即可。如果搜集的信息还不够充分

    的话，可以再去对客户或第一线的员工进行访谈或调查问卷，也能帮助

    我们了解大致的情况。

    因此，大家不必畏惧不前，完全可以学会这种“非专业的问题解决

    法”。

    本书就是为那些大企业或中小企业，还有同样想要提高自己部门或

    公司业绩的人所写的。主要内容就是教大家怎样更简单地找到问题

    的“路标”，并给出解决方案，然后获得成效。

    通过绘制图表来加深理解

    本书主要就是教大家为了找到问题的“路标”，该进行哪些必要的步

    骤，该如何分析信息找出其中的含义。并且假设读者都没有搜集和分析

    信息的经验，所以书中建议大家搜集的信息，都是最低限度的、最基本

    的数字而已。

    要想从这些基本的数字中，发展出相应的思考，绘制图表不失为一

    种非常有效的方法。“图表”就是通过图形或流程图等概念图的形式，将

    信息视觉化的结果，能让此前罗列在自己面前的数字或定性信息，那些

    自己怎么也看不懂的数据，一下子变得容易理解起来。

    “咦？为什么这里是这样的呢？”图表化以后，像这样单纯的问题，都会不断地涌现出来，这就是一大进步。因为有疑问才会有思考。

    本书章节的顺序安排，如图表3中所示，是按照解决问题的流程写

    成的。为了避免一开始就引用企业的案例导致大家不好理解的情况，笔

    者在序章中先用非常简单的案例，解释了何谓“问题路标”以及如何通过

    图表来理解问题的真相。

    从第一章开始，以身边的街头面包房为例，说明解决问题的要点。

    图表3 根据解决问题的流程安排本书的内容结构

    第一章，首先通过基本的数字来分析自己公司的现状，判断是否存

    在问题、问题是否严重。第二章，弄清楚所进入的市场是否还有商机。

    第三章，思考自己公司的价值链(提升销售额的对策)是否有问题，其

    原因又是什么。

    第四章则是对公司基础设施(部门、员工、企业文化)问题的思

    考。只有在对其深刻理解的基础上，解决这些可能存在的问题，才能得

    到发展的机会。只有弄清了问题所在，才能着手思考解决之策。所以，第五章的内容，就是如何找出解决问题的方向。同时，由于已将需统计或从文献资料中搜集的信息数量，都限制在

    最小范围内，所以对客户、顾客、公司员工的访谈就变得十分重要。本

    书第三章中就针对“提问的技巧”进行了讲解。

    另外，为了让读者更容易理解，案例中的一些数据都是虚构的。这

    些图表以及专栏的内容，是由BBT的专任教师，同时也是鄙社的高级顾

    问竹内里子负责撰写的。

    Business·Breakthrough大学大学院教授

    ForeSight Company董事长

    齐藤显一

    目 录 前 言

    序章 通过案例，用图表找出问题所在

    01 先学会“用事实思考”

    真相就隐藏在数字之中

    02 图表让问题变得更容易

    仅仅罗列数字是很难让人读懂的

    没必要使用复杂的分析手法

    借图表展开思路

    03 首先要判断问题的严重程度

    与他人进行比较

    与过去进行比较

    04 深挖问题的原因

    关注要点，让问题特征更明晰

    通过访谈进一步了解

    尝试绘制概念图

    熟练运用模板

    专栏1 从“数据图表”到“分析图表”

    第一章 通过数字了解全局

    05 了解销售规模与发展状态

    了解公司的问题

    从长期数据捕捉整体情况

    尝试将问题分解开来思考

    06 KENTA面包房遇到的问题

    了解增长率的变化

    07 了解市场份额的变化

    市场份额是企业竞争力的表现

    重要的是变化幅度

    08 了解收益的变化

    固定费用的重重压力重视变化的先兆

    关注销售利润率的变化

    绘制图表，整理疑问点

    09 了解生产效率的变化

    与同行业进行对比

    了解清楚问题才能改善业绩

    专栏2 何谓“概念图”

    第二章 判断市场是否还存在商机

    10 掌握市场的整体情况

    为什么要对市场进行分析

    抓住细分市场

    进行细分化的了解

    11 搜集数据绘制图表

    搜集数据的方式

    基于经验的思考

    决定产品魅力的主要因素

    12 了解顾客的需求

    化“主动生产”为“被动生产”

    从数据中了解需求

    通过调查问卷了解顾客动向

    专栏3 一张图表一个信息

    第三章 摸清价值链在哪些环节有问题

    13 何谓“价值链”

    用来表示事业流程的价值链

    写出你想到的内容

    从用词中体会层级的概念

    把握大体流程

    进行分类归纳整理

    按照时间排序

    14 掌握正确提问的能力

    通过交谈弥补信息与数据的不足

    以正确的提问引导对方说出观点

    15 正确提问的三大难点

    避免以自我为中心式的提问

    注意对方的立场与心情

    避免一开始就提出非常具体的问题

    考虑更多的候选问题

    16 向谁提问？从何问起？

    理解倾听顾客心声的意义

    了解对方真正关心的内容

    向细分化的问题转换

    首先要与对方建立信赖的关系

    注意对员工进行提问

    17 通过提问了解问题

    要了解各自的关注点上的差异

    尝试向营业员提问

    整理关注的内容

    18 提高访谈效果的技巧

    所有重要的内容都做笔记

    事先做好提问列表

    重要的是与对方的对话本身

    明确访谈目的

    考虑对方的利益从而获得信赖

    19 提高访谈效果的记录方法

    采用“两人一组”的形式

    毫无取舍地忠实记录

    按价值链的流程整理答案

    提前准备好整理表格

    20 按照价值链的环节进行评价

    将意见按不同的流程环节进行分类

    21 总结多数人意见的方法

    不要掉入“对症疗法”的陷阱

    按纵向的流程来发现问题点

    以归纳法的思路进行总结22 通过继续追问来了解重要内容

    23 将意见与事实数据相结合思考对策

    通过数据来把握事实情况

    专栏4 注意排列的顺序

    第四章 思考『基础设施』是否有问题

    24 何谓“基础设施”？

    基础设施是价值链的“地基”

    25 了解基础设施问题的两种方法

    对显在的基础设施问题进行思考

    分解“氛围”的含义

    店内布局与信息管理方面的问题

    人事上的问题

    26 从价值链的问题来分析基础设施

    产品开发——没有考虑到顾客

    制造——一直沿用旧的生产方式

    市场营销——没能及时应对顾客关心的内容

    销售——在人才培训方面不够用心

    售后服务——没有努力去了解顾客

    27 聚焦“人的问题”

    沟通不足的代价

    专栏5 尝试对项目进行概括

    专栏6 使用辅助线

    第五章 弄清问题的本质，给出解决方法

    28 梳理存在的问题

    有了问题的“路标”后再向前推进

    改变意识让自己离成功更近一步

    29 思考解决之道

    解决价值链上的问题

    熟练使用思维工具

    解决基础设施的问题

    构建顾客数据库

    改善店内氛围

    提升沟通的质量

    30 付诸实践并取得成果

    不要指望别人

    决定从哪方面入手

    31 大家都能取得成果

    任何公司都适用的方法

    事实上成功率有40%

    说给问题解决者的话

    后 记

    用数据和图表改变会议形式

    养成用图表进行思考的习惯序章 通过案例，用图表找出问题所在

    01 先学会“用事实思考”

    真相就隐藏在数字之中

    职位晋升以后，负责新的业务并接待新的客户，大家都想让自己的

    工作能够顺顺利利地开展下去。那么，这种情况下，你会怎么做呢？

    是继续坚持迄今为止自己所熟悉的工作方式还是去模仿前辈的做

    法？或者去书店寻找经营管理类的“指导书”，并尝试实践那些书本上的

    知识？笔者认为种种这些努力，只不过是延伸了自己所了解的知识而

    已，这个过程中还要花费大量的时间，但实际上并不会给业绩带来很大

    的变化。

    当你困惑于事业没有起色、不知道该怎么做才好时，最好事先找出

    到底是哪里出了问题。只有弄清楚了这些，才能着手考虑解决之道，并

    发现有效的突破口。

    很多人认为通过模仿别人成功的例子，也能让自己同样获得成功，其实这只是错觉。除非你所遇到的问题与别人完全相同，否则是没有办

    法通过这种方式找到正确的对策的。

    首先要弄清楚的是，问题到底出在哪儿，思考什么样的解决对策，从而总结出笼统的观点，即“问题的路标”。因此，必须要对事实先有一

    个准确的了解，不是靠预测或经验来做判断，而是要坦诚虚心地去看

    待“正在发生的事实”。要做到这一点，就必须借由数字来找出问题。

    比如说，我们来看看大家现在都很热衷于讨论的“减肥瘦身”的话

    题。

    “最近变得太胖了，好烦啊。感觉体重就要逼近三位数了啊……”

    “那真是太可怕了。但是看起来好像还好啊。”

    “啊？难不成我还瘦了一点点下来？”

    “是啊，看来减少糖分摄入的瘦身方法也是有效果的呢!”

    你是不是经常听到类似的对话？如果纯粹是为了享受交流和沟通乐趣，那这样的对话也无不可。可

    要是较真的话，想要客观地了解问题，就要有一些必要的数据信息了。

    当你意识到“最近变胖了(裤子变紧，懒得走路)”这样的问题时，为了验证这个判断，需要有哪些“材料(事实)”来支撑呢？此时最重要

    的一个数据就是“体重”了。而且不仅仅要有现在的体重数据，还必须要

    与过去的体重数据进行对比。此外，通过锻炼身体带来的正常的肌肉增

    长、体重增加的情况也要考虑在内，因此，体脂肪率以及身体显著部位

    的尺寸等数据也要搜集。

    图表4 通过事实来发现问题所在

    POINT 基于客观事实来分析当前的状况，这能帮助我们找出问题所

    在的切入点。

    只有掌握这些事实数据，才能让自己避免陷入抽象的思考，弄清楚

    体重具体增加了多少，这样才能明白问题的严重程度。

    反之，如果不依据事实，仅凭印象去下结论“看起来好像没那么胖

    啊”，这样就会将问题的讨论引向含糊不清的方向，最后得出结论“这种

    瘦身方法肯定有它流行的道理吧”，即让问题的结论与思考的过程本末

    倒置了。

    企业的运营也是一样的道理，要基于客观事实(我们也把这叫

    作“事实基础”)来分析当前的状况，这能帮助我们找出解决问题的切入

    点。

    02 图表让问题变得更容易

    仅仅罗列数字是很难让人读懂的

    现在，你已经知道了基于事实基础的问题分析是很重要的了。那

    么，要想通过事实基础找到问题所在，还需要做些什么呢？接下来，我

    们以“50岁以后开始烦恼自己体重增加”的显太君的案例来说明吧。

    首先，“体重的变化”是一项重要的事实，可以像图表5上方那样，列出一张数字表格。实际上，像这种完全只是罗列出数字的表格，在很

    多不习惯使用图表的公司或组织中都较为常见。

    你能从这张数字表格上一下子就读出到底有什么含义吗？感觉应该

    很难吧。虽然能注意到数字较大的变化带来的异常，但其背后隐藏的含

    义，是很难领会的。

    那么，如果像图表5下方那样转化成图表的形式呢？数字从顶峰开

    始有一个较大的下落，并在之后有一点一点攀升的走势，是不是让人感

    觉一目了然呢？通过对这些数字的分析，就会很容易让人想要提出疑

    问：“为什么体重在2012年有一个较大的下降？”“之后体重又开始有增

    加的倾向，为什么无法保持呢？”

    图表5 图表化后让数字背后的含义显现POINT 单纯地罗列数字的表格与视觉化的图表，哪一个能更好理解

    数字背后的含义呢？

    所谓“绘制图表”，其实就是将事实数据以视觉化的方式进行思考分

    析的过程，从而产生合理的疑问。而且，一旦有了疑问，才能更清晰地

    知道前期还应搜集哪些数据信息。

    这里重要的是“能从图表中读出些什么”。仅就表面显示出来的信息

    来看，就是“显太君的体重在2012年达到了最大值81kg，在减肥的半年

    间成功减掉了约9kg的体重。但之后体重又有反弹，到2016年的1月为止

    已增加到了78.4kg”。

    通过阅读上面这段按照时间顺序写出的文字，也许大部分人会得

    出“虽然减肥获得了成效，但是之后体重又有反弹”或者是“只要够专注

    的话，半年减掉10%的体重也是能做到的”这样的结论吧。

    然而，这些往往都只是将视线聚焦在“某一点”上，从而忽视了对整

    体走势的判断，也就是说，没有明白图表中呈现出来的更重要的信息。

    为了避免这种情况的发生，我们可以像图表6中这样，在几个关键节点

    上用简要的信息，标注出可以从图表上读出的内容或者疑问点，这样更

    能让人一眼就明白问题的要点所在。

    像这样，清晰地写出图表中需关注的要点，无论面前摆放了多少张

    类似的图表，都能很快地捕捉到重要的信息，很容易就对整体发生了什

    么问题做出判断。

    总之，不要只是罗列出数字，要用图表化的方式进行思考，这样才

    能更有效地理解搜集到的数据。

    图表6 标注出疑问点，可以更深刻地理解数字的含义

    POINT 关注转折点，将有疑问的地方标注在图表上，才能更深刻地

    理解数字所呈现出的含义。

    没必要使用复杂的分析手法在将数据进行图表化时，往往会陷入不注意对数据图形的分析，转

    而依赖于各种分析手法的误区中。也许这能带来更深刻的发现，或者找

    到更好的解决问题的对策。但是，对于各位非专业人士来说，并不推荐

    大家使用这些手法。

    大家去书店里，能发现书架上摆满了各种有关宏观经济分析、经营

    财富分析、定量分析以及大数据分析的教材。让人感觉要想弄懂本公司

    或商业上遇到的问题，就必须得运用这些高深复杂的分析方法才行，于

    是便尝试拿起其中一本来读，结果看得云里雾里不得不中途放弃。说不

    定本书的各位读者中，就有这样的人哦。

    请大家放心。作为想要提升自己或公司业绩的各位读者来说，完全

    没有必要去学习掌握那些以解决问题和分析信息为生的专家(顾问、分

    析师等)才会使用的“分析手法”。

    当然，我并不是说这些复杂的分析手法就毫无用处，只是这对于以

    分析数据为职业的人会很有用，而对于只是想改善自己或公司业绩的普

    通人来说，反而会成为一个很高的门槛，让我们离“发现问题”的目标渐

    行渐远。

    作为非专业人士，要想捕捉到问题的“路标”，其实只需要对问题有

    一个简单大致的了解就足够了。不需要引入复杂的分析手法，首先从力

    所能及的地方、从自己熟知的领域开始即可。

    对于数字的理解，只要能弄清楚其变化的趋势、变化量、比例、两

    个或三个数字间的关系就行了。即使是绘制图表，也只是用简单的曲线

    图、柱状图、饼状图等形式，最多涉及分布图的形式，就已经能够帮助

    我们弄清楚问题了。

    完全不必太勉强自己哦。

    借图表展开思路

    图表5是将2010年至2016年每个月的体重平均值输入到Excel软件

    中，然后生成图表的形式。像这样“与过去的比较”是一种最基本的分析

    方法，原本毫无意义、独立的一个个数字，按时间顺序排列以后，可以

    使人理解其中呈现出的变化趋势。

    那么，我们不能仅仅满足于了解“体重到底是怎样变化的”或者“从

    图表中我们还能读出哪些信息”，更重要的是要能通过分析图表，产

    生“为什么”的疑问。

    比如说，像下面这些想要知道的事情：

    ①为什么从54岁到56岁这段时期，体重在缓慢地增长？

    ②为什么在超过81kg这个点上，体重开始有大幅下降？是因为体检

    结果不佳被医生提醒，还是自己开始意识到上楼变得困难？

    ③半年时间减掉了10%的体重，是通过什么样的方式减肥的呢？靠

    运动还是节食疗法？

    ④是因为到了冬季运动量减少，体重才开始增加的吗？包括圣诞节

    和正月等因素也考虑在内，各个月份的体重呈现出什么样的特点？

    ⑤好不容易减下体重的最初半年内，还能维持1～2kg的增长量，但

    之后体重又开始反弹，到底是什么原因呢？

    ⑥现在的体重状况，与减肥成功前相比可以说是更糟糕吗？

    这些疑问在我们按时间线去分析数据时，都会在脑中涌现出来，但

    是更重要的是要提出一个根本性的问题：

    ⑦显太君的体重确实是在增加的，但是他真的能被称为“肥胖”吗？

    这种情况下，就需要与他人进行对比了。当然也不可能是跟他太太

    来进行比较，因为这毫无意义。而是要与同年龄层的男性(去除了年轻

    男性群体)来进行比较才对。03 首先要判断问题的严重程度

    与他人进行比较

    产生各种各样的疑问是一件很重要的事，因为这是将我们导向“未

    知的世界”的契机。

    但是，如果要回答脑海中浮现的所有疑问，那就需要去搜集一切能

    想到的数据，然后再依次绘制成图表，这样难免效率太低。换句话说，我们需要在这些疑问中进行取舍。只有这样，才能让我们离“发现本质

    性的问题”更近一步。

    大家为了掌握分析解决问题的方法，可能会在各种场合下都尝试着

    去发现问题并给出解决的对策。但是，有些疑问能够帮助我们发现问

    题，有些则不能，我们到底该如何判断呢？

    还是回到显太君的案例上。虽然他尝试了减肥，但体重还是呈增加

    的趋势。我们当然要关注这其中的原因，但是在最开始我们还应该了解

    的一点是——他真的是处于“肥胖”的状态吗？

    接着，再分析他原本是否就属于易肥胖的体质。如果是的话，那么

    不弄清楚他在减肥成功后又很快反弹的大体原因，就很难给出一个解决

    的对策。

    图表7 通过与平均值、标准值的对比，评价问题的严重程度

    POINT 体重和BMI评分都超过了平均值，相当于“肥胖1级”，所以事

    实的真相是“确实肥胖”。

    资料：国民健康·营养调查、ForeSight Company

    请看图表7的内容。显太君的体重为79kg。与同年龄层的男性平均

    体重值(65.4kg)相比，确实是超重了。同时，还要对可能影响体重的身高数值也进行对比，发现基本上是与平均值相同的。那么由此看

    来，显太君真的是有些“肥胖”了。

    然后，我们还可以与标准值进行对比。根据日本肥胖学会给出的判

    定标准，即以体重与身高来综合评价的BMI指标，显太君的得分为28，可以算作“肥胖1级”，所以我们才能确定显太君真的是处于“肥胖”的状

    态。

    与过去进行比较

    这里，再一次思考“以月份为单位表示体重变化”的图表5的内容。

    体重确实经历了较大的变化。像这种情况，我们往往可以对其顶峰时、低谷时、现在以及平均值进行比较，即从过去的时间点中挑选出几个重

    要的节点，这样能让我们更好地了解问题的严重程度

    显太君现在的体重值，比其最低谷时的数值要高，图表8是以柱状

    图的形式列出了其体重顶峰时、现在、低谷时、平均值等数据。可以看

    出，在其减肥最努力的阶段即体重最低谷时的数值，比60至64岁的男性

    平均值还要重9%。由此，我们就可以掌握一个大致的情况。

    同时大家也要注意，绘制图表也是有诀窍的。在本案例中，也许大

    部分人会按照时间顺序，依次列出顶峰时、低谷时、现在以及平均值等

    这些数据，但是，为了突出这张图表中想要表达的意思，我们其实可以

    将现在的体重数据摆在顶峰时与低谷时的中间，这样从图表上来看，低

    谷时的体重就显得比平均体重值还要高了。所以基于这样的思路，像图

    表8这样来设计数据摆放的顺序，就会让人更容易理解。

    图表8 通过与过去的对比，评价问题的严重程度

    POINT很明显低谷时的体重比平均值还要重，所以有必要认真减肥

    了!

    资料：国民健康·营养调查、ForeSight Company

    图表是辅助我们思考的工具，所以首先要根据数字来进行绘制，然

    后结合我们的一些考虑来对其进行设计，使其变成更容易理解的图表。一张高质量的图表会更有说服力，反之就是在浪费时间，甚至成为

    我们理解问题的障碍。我们在进行发表和展示时，也最好挑选那些高质

    量的图表。

    一旦你习惯了制作图表的方式，那么在还未动手之前，在头脑里其

    实就已经想好了要表达的内容，然后为了证明你的观点再去绘制图表。

    也许你会感觉这么做很难，但只有这样，才能从一开始就提高绘制图表

    的效率。

    要熟练掌握这一技巧，除了大量的练习别无他法。我们可以尝试将

    身边的各种数据都进行图表化，如自己的体重、零花钱的支出、孩子的

    成绩等都可以拿来分析。

    04 深挖问题的原因

    关注要点，让问题特征更明晰

    以图表6浮现出的其中一个疑问来说——是因为到了冬季运动量的

    减少，体重才开始增加的吗？包括圣诞节和正月等因素也考虑在内，各

    个月份的体重呈现出什么样的特点？

    要弄清楚这个问题，我们可以将每一年、各个月的体重增减幅度进

    行对比。

    图表9就是将各个月的体重增减幅度，按照年份进行排列的形式，其中最下面的是增减的平均值。像这样，抓住整体趋势之后再对细节的

    数字进行分析的方法，非常推荐大家使用。我们最终得到的数字越细

    化，就越能让我们注意到此前未曾关注过的有趣事实。

    首先，从最下面的增减平均值来看，1月份与12月份体重增加的幅

    度较大，而8月份减少的幅度则最大。然后再按照月份来分析，体重在8

    月份增加的年份正越来越少，当然也不排除因为2012年的减肥过程，给

    整个平均值带来了较大影响。不过，我们还是能看出明显的倾向，那就

    是在1月份与12月份体重增加的量要比8月份多得多。

    图表9 弄清各个月份的体重特征并深挖其原因POINT 将与上个月相比的体重数据图表化，发现在1月份以及12月份

    体重有增加的倾向。

    细看每年的增减幅度，可以发现2012年的后半年因为显太君在减

    肥，体重一直保持下降的趋势，但除此之外，体重一直都在增减中反

    复，且整体上呈现增加的趋势。而1月份与12月份体重增加的幅度较

    大，除了因为天气寒冷运动量有所减少外，还推测可能是接近年底，聚

    餐的机会较多，因暴饮暴食带来的体重大幅增加。

    笼统地来说，显太君在饮食上摄入的卡路里超出了其消耗的量。同

    时考虑到年龄因素，再要增加运动量也不太现实，所以，应在减少卡路

    里的摄取量上多下功夫。

    特别是在圣诞节和正月期间，应尽量减少因为在外吃饭而摄取过多

    的卡路里。如果实在无法做到的话，建议日常多进行散步这样的有氧运

    动，必须将摄入的多余卡路里消耗掉才行。

    通过访谈进一步了解

    尽管如此，我们还是对2012年的夏天，他到底是怎样做到在短时间

    内减少10%的体重这件事，抱有很大的兴趣。

    说起减肥，有去健身房、吃健康食品等各种各样的方法，但是，从

    显太君2012年之前体重的增加趋势以及减肥成功后又继续反弹的状况来

    看，可能他的减肥过程中，并没有一个系统性的计划。

    于是，我们对显太君进行了一次访谈。

    通过交流我们了解到，当初之所以想要减肥，是因为体重的增加导

    致体检报告中很多项的数值超标。这与我们之前的预想是一样的，减肥

    的契机就是当事人强烈地意识到了减肥的必要性。

    然后，关于减肥的方法他表示，由于工作很忙，所以几乎没有时间

    去健身房，就自己制订了一个靠控制饮食及增加运动量来减肥的计划。

    这多少出乎我们的意料。一般来说，仅靠当事人自己的意志来改变生活

    习惯并成功减肥，可是一件极其困难的事情。

    那为什么显太君成功了呢？在详细询问下我们才得知，原来显太君

    的朋友中，也有同样患有轻度肥胖症的人，两人打赌约定“谁能在半年

    内减少10%的体重就算成功，失败的一方要给对方10万日元”。

    由此看来，虽然最初想要努力减肥的动机是好的，但是最终却演变

    成了与金钱挂钩的“愚蠢计划”，所以并没有从根本上改善原有的体质和

    生活习惯。

    尝试绘制概念图

    到目前为止，我们教给大家分析问题最基本的方法，就是将数字转

    化成图表的形式，不过我们要传达的不能仅仅是数字，还要将我们的思

    考以文字的形式写出来。说到写文章估计大家都习以为常，毕竟对于写作者来说，这算不上

    是一件很辛苦的事。那么，你有没有想过读文章的人又是什么样的感受

    呢？阅读需要花费时间，特别是最近人们越来越没有耐心看长篇幅的文

    章了。

    如此一来，我们该如何是好？一般的做法就是只简略地列举要点，或是分段进行说明，但我在这里还是推荐大家采用与图形相结合的说明

    方式。原因就在于人类认知的特点，比起长篇大论的文字来，视觉化的

    图形在传达信息的速度上，具有压倒性的优势。

    通过图形来传达信息，重要的部分则用文字来表现，这样能显著提

    升受众的理解程度。这种图形和图表，就叫作“概念图”。

    最好学会使用PowerPoint或Excel等程序软件来绘制图表。但是，无

    论使用哪一款软件，都要清楚为了将自己的想法概念展示出来，应该采

    用何种图表类型。当你想要表达观点时，就要从众多的模板中挑选出最

    有说服力的来使用，这样才能让你的观点和想法表达得更清晰。

    作为概念图，必须要能够以一种让读者或观众更易理解的形式，来

    表达出想说的内容，而如果形式太过复杂的话，就会让人弄不明白到底

    想说什么。千万不要陷入“为了使用而使用”的误区中。只有时刻提醒自

    己，运用概念图的目的是“为了向对方传达我想说的内容”，才能避免失

    败。

    熟练运用模板

    接下来，基于目前所了解到的所有信息，来总结分析显太君的体重

    为什么会增加以及减肥时需要注意的要点是什么。

    我们常常会见到类似“显太君的体重之所以增加，是因为生活习惯

    的问题，因此只要改变生活习惯并控制饮食，同时适度地进行运动就可

    以了”这样言之无物的结论出现在口头或文章中。

    没有利用到概念图的形式，仅草草给出这样简单的结论，是完全不

    能解决任何问题的。

    如果真的是生活习惯出了问题，那么一定会被追问“为什么生活习

    惯会有问题呢”，所以我们有必要进一步地深究。这种时候，可不能毫

    无头绪地胡乱分析，而是要按照正确的逻辑顺序去思考。

    这里所说的“正确逻辑”，就是指要按照一定的规则(或规律)去思

    考。比方说，当我们思考自己的生活习惯时，就可以考虑按时间顺序去

    绘制概念图。

    图表10 利用概念图深化理解POINT 显太君的体重为什么会增加？以往的减肥过程会遇到哪些问

    题？按时间顺序绘制出来，才能让问题浮出水面。

    图表11 商务领域常用的概念图类型

    从“数据图表”到“分析图表”

    专栏1

    等。专栏2中还有关于概念图的分类介绍，可供大家参考。

    概念图，如采用箭头形式的流程图、分层级的树形结构图、组织图，等

    除了圆形流程图外，图表11中还展示了商务领域常用的其他类型的

    传达。

    像这样灵活运用概念图来辅助我们的表达，才能实现更准确的信息

    子。

    题，只有越过这些“障碍”才能成功，所以就可以形象地设计成跨栏的样

    另外，下方的图表则罗列出了减肥过程中会遇到的一个又一个问

    的内容更易懂。

    辑。这时就可以像图表10中那样，选用圆形的流程图，这能让我们说明

    就必须要讲很多方面的内容，而这些要素关联起来是一个环状的循环逻

    思考，而不是一言以蔽之。要想说清楚到底什么才是正确的生活习惯，所谓“生活习惯”具体是指哪些事情呢？我们应该将其分解开来进行用绘制图表进行分析思考，到底是怎么一回事呢？从接下来的

    第一章开始，将以面包房的案例来说明企业如何运用图表来分析思

    考问题。那么，这里主要介绍一下如何来绘制图表。

    围绕某个公司或者调查的主题进行信息搜集，可以让我们得到

    很多的数字。然后我们将得到的信息图形化，就可以绘制出所谓

    的“数据图表”。

    仅根据一张数字表格，就可以按变化趋势、构成比例，或者实

    数、指数、增长率等各种视角绘制出图形图表来。此外，还可以结

    合其他不同的数字，从整体到以各个部门、地区为单位进行更为细

    化的分析。

    这样一来，绘制出的数据图表就会越来越多。专业的顾问咨询

    团队在做项目时，可能要在两个月的时间内，平均绘制出大约1000

    张图表，以此来分析该公司出现的具体问题。

    绘制如此多的数据图表，其意义就在于帮助我们找到“发现问

    题(Findings)”的关键线索。也就是能够指出这家公司根本性问题

    的信息。而将这些信息汇总后进行表达的图表，就是“分析图表”。

    这并不是用柱状图简单呈现出销售额或产能变化，而是要让企

    业的经营者能一眼看完就感叹“原来如此”的图表。

    例如，通过调查问卷或模拟仿真的形式，让原本没注意过的行

    业整体的附加值结构呈现出来，同时又让人一下子清楚该关注哪些

    附加值领域的图表，或者旗下有很多产品的企业，将其所在行业的

    发展状态、收益性及其在业内所占的市场份额经过整理后，以图表

    的形式呈现其产品开发面临哪些共性问题。

    形象地来说，将十张图表中的重要信息，综合汇总到一张图表

    上，就是所谓的“分析图表”。

    因此，图表大体可分为“数据图表”与“分析图表”两大类，通过

    数据图表进行分析思考得出重要的发现，就可以升华为分析图表。

    图表可大体上分为“数据图表”与“分析图表”两大类 第一章 通过数字了解全局05 了解销售规模与发展状态

    了解公司的问题

    比起从外面雇用的顾问专家来，大家才是最了解自己所在公司或所

    属部门实际情况的人。所以，只要能找到发现问题的“路标”，也就意味

    着找到了解决问题的方向。

    图表12 第一章中将学习和实践的内容

    POINT 从很容易搜集到的基本数字中，发现自己公司的现状是否存

    在问题以及问题是否严重。

    当然，为了捕捉到正确的信息，还是有一些基本技巧的，这个我们

    会在后面的章节中详细介绍，这里首先想让大家知道，我们在面对自己

    公司或部门的问题时，应该采取一个什么样的态度来寻找发现问题

    的“路标”。

    说到大家都耳熟能详的企业相关数据，差不多就是公司整体的销售

    额、部门的预算、事业企划的目标数据等。登录上市公司的网站主页，可以看到面向投资者的IR资料，在那里面还可以查到更加复杂的数据。

    要从这些数据资料中，判断一家公司的经营状况是否平稳良好，就

    必须对大量的数字进行评价和讨论。而要想做到这一点，没有会计师或

    企业财务部门员工所具备的专业知识，几乎是不可能的。

    所以，也许某天你突然冒出个想法：将公司的经营数据进行图表化

    来分析思考问题，结果却因为自己不具备专业的知识，只好又去拜托专

    家。很多人就是这样被拦在了“入口”的地方。

    其实，就像我之前反复说到的，要了解问题的整体状况并没有那么

    复杂，也不是只有专家才能做到。作为非专业人士来说，大家只需要弄

    清楚几个关键点就好了。

    其一，自己的公司或部门的业绩是否处于向上发展的状态？其二，如果有问题的话，是否已经严重到需要坐下来认真商讨对策的程度？

    对于序章中显太君的案例，需要将其体重与本人过去的数据、同龄

    人的平均值进行对比，才能判断出他是否真的属于“肥胖”以及问题到底

    有多严重。同理，对于公司的事业等问题，也需要通过对比的方式，来

    加深我们的理解。

    从长期数据捕捉整体情况

    在了解自己公司或部门的状况时，应将我们的注意力放到那些有助

    于把握整体状况的数字上。所以，可以先从比较容易搜集的、有助于了

    解整体状况的数字着手。

    那种为了准确地把握公司的问题点，而将必要的信息全都进行搜集

    并绘制图表的工作，就交给专业顾问和分析师去做吧。我们只需要关注

    比较容易搜集的绝对必要的信息即可。

    为了了解有关企业运营中所存在问题的严重程度，我们到底需要调

    查清楚哪些数字呢？有些人会比较关注资本以及员工数量的变化，但那

    些数字并不是重点。那么，重点究竟是什么呢？对，就是能够反映企业

    运营结果的代表性的数字，如整体的销售额。

    销售额增加，当然企业就能挣到钱。一家店或一家企业，为了能够

    持续发展，就必须不断地提升销售额，因此我们最先要关注的就是这个

    数字。

    统计时不需要以月份或者季度为单位，以年为单位就可以了，因为

    我们需要把握的只是整体的趋势。仅靠某单位一年的数字是无法判断企

    业是否在成长的，此时应以时间为坐标来进行对比。因此，应尽可能地

    搜集长时间段内的数据。接着就是绘制图表了。就像分析显太君的体重变化图表时一样，如

    果在关键的转折点处有疑问，最好将你的问题标注出来以便后续分析思

    考。

    例如，2008年由于“雷曼事件”以及消费税率改革等经济大环境的变

    化，销售额也受到了影响。虽然已经明确了具体原因，但还是要将其在

    图表上标注出来。

    实力较弱的公司，很可能会因为这些自己无法控制的、超出预想的

    事件，而导致销售额好几年都难以恢复，甚至最终破产倒闭；而实力较

    强的公司，虽然销售额会暂时停滞，但很快又会恢复元气继续发展。因

    此，从销售额的变化可以直观地看出一个企业是否具有成长力。

    另外，虽然从整体销售额的变化图表上，能看出企业正处在发展之

    中，但是也不能因此就沾沾自喜地认为“我们企业虽然艰难维持，但好

    在还在成长”。同时还必须要与业内的主要竞争对手以及整个行业的发

    展趋势进行对比，如果自己的公司仍处于劣势的话，还是会在竞争中败

    北。

    图表13 通过与市场以及竞争对手的比较，了解企业竞争力的变化

    POINT 观察销售额的长期变化→了解公司问题的严重程度与整个市

    场的发展作对比→了解市场竞争力的变化

    资料：由ForeSight Company基于厚生劳动省资料制作

    图表13是将从事“看护保险业”的A公司的销售额变化趋势，与整个

    市场的发展趋势进行比较的形式。如果单看A公司的销售额曲线，会认

    为其发展得很好，但是由其从最初高于市场发展变成近年来低于市场发

    展的态势，可见其竞争力是在下降的。

    尝试将问题分解开来思考

    弄清楚了整体的销售额以及发展状态之后，还有哪些信息也是必须

    要了解的呢？我们需要将问题进行分解，以找出到底是哪个部门引起的

    问题。

    大家一定也很想知道，在这么多的事业部门中，自己所属部门的销

    售额是如何变化的吧。如果是在销售规模和发展势头上，都为公司做出

    了贡献那倒还好，怕就怕的是给公司整体拖了后腿，那样就必须要找出

    问题的所在了。只有将拖后腿部门的问题解决了，才能让整体的业绩重

    新获得提升。

    像这样，将整体的销售额与本部门的销售额变化摆在一起进行对

    比，才能让自己清楚到底是可以心情舒畅地继续忙事业，还是已经遇到

    了麻烦不得不转换到“危机模式”。

    那么，当意识到已经面临危机时，继续坚持迄今为止的工作方法，是否就能解决提升销售额的问题呢？答案当然是否定的。因为我们必须

    先找出销售额停滞不前的根本原因。只有做到这一点，才能想出与此前

    不同的解决对策。所以，要了解整体状况，然后让自己的工作方法随之

    改变。06 KENTA面包房遇到的问题

    了解增长率的变化

    从本节开始，为了让大家能更好地理解解决实际问题时的思考方

    式，我们以身边熟悉的街头面包房为例。

    其中涉及的数据都是虚构的，而且笔者没有为面包房做过顾问类的

    工作，自己也没有经营过面包房，难免会有一些略显“门外汉”的内容。

    但是，举这个案例的主要目的，还是为了让大家学会这种“思考方式”，所以若有不足之处，还请大家多包涵。

    KENTA面包房，采用的并非是“中央厨房”式的连锁经营模式，而

    是自建厨房的传统面包房。地处东京都港区，附近是写字楼和公寓楼，地段优势明显。

    [KENTA面包房的基本信息]

    ·地段：东京都港区，距地铁站步行仅需5分钟的商业街

    ·店铺形态：在店内烘焙面包的面包房

    ·店主：KENTA君

    ·员工：包括店主在内平均4.6名

    ·年营业额：2600万日元(2015年)

    当顾客来面包房购买面包时，支付的现金就是这次交易产生的销售

    额，也就是实际收到收银机内的金额。此外还可以用信用卡刷卡支付，银行会在两三个月后将扣除了手续费的金额汇到店铺的账户上。不管哪

    种方式，只要销售额增长，店铺的现金流也会随之增长。

    我们有必要以图表的形式来看看销售额的变化。当然，也要尽量搜

    集长期的数据。接着，我们可以将从图表中读出的重要信息标注出来，形成对图表内容的“总结”。

    探寻销售额减少的原因

    一看到图表14，最先在头脑中浮现出来的疑问就是“为什么近几年

    的销售额突然就不再增长了呢”。为了探寻这个问题的原因，我们有必

    要弄清楚到底是哪个部门的业绩拖了后腿。

    如果是大企业的话，可以按照有销售任务的事业部或者负责直接销

    售的营业部门进行分解，分析各自销售额的增长率。而像KENTA面包

    房这样的小型组织，则可以按照产品类别来进行分解。

    从图表15中可以看出，KENTA面包房的产品结构，在这十年间发

    生了较大的变化。夹菜面包所占的比例在扩大的同时，点心面包·丹麦

    面包则萎缩得很严重，这给整体的业绩带来了较大的影响。

    图表14 从长期的销售额变化中了解问题的严重程度

    POINT 此前一直在增长的销售额出现了负增长，其中应该隐含着严

    重的问题。

    图表15 按照部门·产品来探寻问题到底出在哪里POINT 除整体状况外，还可以按照面包的类别进行分析，思考是哪

    一种面包出的问题。

    07 了解市场份额的变化

    市场份额是企业竞争力的表现

    接下来，还有一个必须要进行调查并绘制出图表的数字，那就是自

    己公司的市场份额，对其变化也要清晰掌握。

    也许有人会想：“欸？市场份额？倒是常常会听到这个词，不就是

    指市场的占有率嘛。但是，这个数字有什么意义吗？”

    “市场份额(share)”原词准确的翻译就是“占有率”的意思，不过其

    也是表现一个企业“竞争力”的重要指标。竞争力提高时市场份额就会增

    加，反之，竞争力降低时市场份额也会随之减少。

    这里稍稍涉及一些后面章节会讲的内容，只有确定好目标客户并构

    建好“价值链”(这会在下一章中详细说明)，才能提升企业的市场竞争

    力，市场份额自然也会增加。因此，我们必须首先明白“了解市场份额

    变化”的重要性。

    如果市场份额在中长期内一直保持增长的态势，那就真的是“谢天

    谢地”的好事了。反之，如果正开始缓慢地减少的话，那就一定是遇到

    了非常严重的问题。

    如果是突然一下子大幅下落的话，谁都会注意到。在一个成熟的产

    业中，排除竞争对手推出划时代的革命性产品、不可预料的事件或者大

    规模的召回等因素，一般很少会发生这种情况。更多的还是在不经意

    间，竞争力一点点地下降，因此，一定要在一个中长期的时间范围内去

    研究市场份额的变化趋势。

    重要的是变化幅度

    自己公司的销售额在整个市场规模中所占的比例，就是市场份额。

    对于自己公司的销售额还好调查，可是一涉及产品市场的整体规模调

    查，是不是就感觉有点力不从心了呢？如果行业内企业的数量较少的话还好说，但是像面包房这样，有很

    多的参与企业且大多是小规模业者的分散市场，每个企业(面包房)的

    市场份额都很小，这样就没有研究的价值了。

    而且，作为分母的数字不同，也会给数值的计算带来很大的差异。

    因此，比起市场份额的数值大小，建议大家更应该关注的是其“变化的

    幅度”。

    我们希望了解的并非“市场份额”本身，而是“市场份额的变化”，调

    查的市场类型与本公司的产品不完全一致也没有问题。只要是在相同前

    提条件下搜集到的数字，就能保证数据的完整性，而且也不用担心自己

    看不懂每年的数字。

    比如说，以每隔5年的形式，将过去10年间的数字进行比对，“10年

    前”“5年前”“现在”一共就这三个数字。只需要看数字的变化，就能了解

    市场份额发生了哪些变化。如果发现5年前的数字非常高，而10年前与

    现在的数字变得很低，那么就需要对近3年的数字再进行搜集分析了。

    像这样，以时间为坐标进行分析，就能明白与竞争力有关的问题的

    严重程度。总之，对市场份额变化的把握，意味着对企业的竞争力(或

    者换句话说，价值链是强化了还是弱化了)也有了一定的了解。

    “市场份额下降可是个大问题。无论如何一定要把市场夺回来!”常

    常见到有的销售部领导会像这样激励自己的下属。我这里并不想否定这

    种鼓励口号的效果，毕竟适当的加油鼓劲也很重要，但是，仅靠销售部

    门“加油”，是无法夺回丢掉的市场份额的。

    必须要把出现的问题解决掉才行。具体来说，就是要讨论企业的价

    值链的哪个环节出了问题，只有将问题解决了，才能实现夺回市场份额

    的愿望。

    根据行业特点和规模进行柔性分析

    在分析市场份额时，通常的做法是将市场整体当作分母。不过，就

    像前面说的那样，面包房市场的规模较小，而就行业特点来说，店铺所

    在的地理位置反而比较重要，因此，我们可以尝试计算出KENTA面包

    房所在港区的市场份额。

    像图表16这样绘制图表，发现2013年以后市场份额变低。还可以与

    市场整体的状况进行对比，由于规模差异较大，可以像下方的图表这样

    用指数进行比较(以某个特定时点设为100指数，呈现变化的趋势)。

    可以看出，市场整体的发展还是比较乐观的。港区的面包市场指数在

    2011年有一定的减少(也许是受到震灾的影响)，之后又恢复，最终超

    越了市场整体的增长。

    另一方面，KENTA面包房的市场指数，在2011年同港区市场一样

    出现下跌，虽然之后一直到2013年为止也是在慢慢地恢复，但是之后，与港区市场的攀升相比，销售额却一直在下跌。也就是说，它的市场份

    额在降低。

    图表16 从市场的发展与市场份额的变化中了解竞争力的变化

    POINT 虽然港区面包市场的发展超过了市场整体的发展，但是KENTA面包房的市场份额却在下降。所以，在近年来销售

    额降低的背后，隐含着根本性的问题。

    所以，在近年来销售额降低的背后，隐含着根本性的问题。

    之前已经反复强调过，市场份额就是竞争力的一种表现，所以，KENTA面包房的经营一定发生了一些变化。通过对业内人士的走访得

    知，2014年附近的超市设立了烘焙面包的柜台，品种也很丰富，因此一

    部分顾客分流到了那里。

    到目前为止，我们已经了解到KENTA面包房的市场竞争力在下

    降，销售额也有大幅减少的倾向，其原因是点心面包·丹麦面包的销售

    额大幅降低等。而销售额降低一般也就意味着利润在减少，接下来我们

    就来看看企业的收益性。

    08 了解收益的变化

    固定费用的重重压力

    销售额的减少一般也会带来利润的减少。这又是为什么呢？

    在企业运营的各种费用中，会随着销售额的变化而增加或减少的，叫作“变动的费用”。对面包房来说，像制作面包的小麦粉、黄油、做馅

    儿用的奶酪、葡萄干、奶油等原材料，还有包装纸、小赠品等促销费、水电气费等都属于“变动的费用”。

    与之相对的，不受销售额变化的影响一直会产生的费用，就是“固

    定费用”。如店内员工的人工费、店铺的租金，还有购买烤箱、冰箱等

    的开销，需要按照经营时间计算使用折旧的费用等。

    从企业的费用结构来看，这种不管销售额是增加还是减少，每个月

    都会发生的“固定费用”，往往占据了较大比例，所以一旦销售额减少的

    话，就有导致财务赤字的危险。在这一点上，面包房也不例外。

    因此，一旦销售额开始大幅降低，就一定要尽快让销售额分阶段地

    恢复到之前的水平。可惜的是，很多企业并不了解这种方法。

    重视变化的先兆

    即使已经通过分析了解了销售额下降的原因，也制定了相应的解决

    对策，可销售额要实现“反减为增”也是需要一定时间的。这种情况下比

    较立竿见影的做法，就是实施裁员政策。因为，只要削减了对于大部分

    企业来说占最大费用的人工费，就能减轻财务赤字的负担。

    日本的企业并不会像美国企业那样，销售额一降低就开始进行裁

    员，而是尝试采取减少其他成本的方式。然而，这种方法的缺点就是容

    易降低劳动者的工作积极性，最终也还是没能解决问题。

    假如决定进行裁员的话，又需要支付一大笔额外的赔偿金，对于资金储备不足的企业来说，实行裁员政策反而会加快其破产的步伐。所

    以，销售额开始减少对于企业来说，是一件特别可怕的事情。

    当然，也有销售额处于上升中的企业，但不能因此就麻痹大意，随

    意进行降价促销，或者花费额外的费用，因为这无益于利润的增加。如

    果资金储备不足的话，很可能就无法为下一次的发展机会投入新的资

    金，收益性恶化导致财务赤字，结果就是也要面对破产的危机。

    无论销售额增加还是减少的企业，都不能忽视收益性的变化带来的

    影响。

    关注销售利润率的变化

    那么，为了了解收益性的变化需要关注什么数据呢？

    是“经常性利润”吗？所谓“经常性利润”，就是用在本行业内经营获

    得的销售利润，加上营业外的收益，再减去营业外的费用。“营业外的

    费用”一般包括支付贷款的利息、公司股票分红等，与事业没有直接关

    系但又是公司活动中的必要部分。

    又或者是“纯利润”吗？因为“经常性利润”中，也包括出售固定资产

    所获得的特别利润、因事故或灾害而遭受的特别损失等，而将这些包括

    税费都扣除之后，最终得到的利润就是“纯利润”。

    如果对一个公司整体运营获取的利润进行分析的话，选择“经常性

    利润”是可以的。不过，由于这里分析的是面包房的案例，所以，可以

    简单地将其从面包业中获取的利润(即销售利润)，就当作是“销售总

    利润”。

    “销售总利润”就是用销售额减去销售成本所得到的收益，也被称

    为“毛利润”。用“销售利润”除以“销售额”就等于“销售利润率”，而用“毛

    利润”除以“销售额”就等于“毛利润率”，这两个数字越高表示商业活动

    越成功。

    分析一个公司整体的销售利润率变化，也是和分析销售额时一样，要将其与所有日本企业或同一行业内的全体企业的数据，还有竞争对手

    的数据等进行对比。这样才能知道自己公司的收益性是高还是低，是正

    在改善还是正在恶化等。不仅仅是单纯地比较数值的大小，包括其变化

    的方式也要进行评判。

    当公司的销售利润率比业界整体或主要竞争对手差时，就需要在公

    司内部，特别是最大的成本项目上找原因了。还有，当与销售相关的促

    销费用以及其他一些管理费用等合计起来的“销售管理费”较高时，针对

    花费特别多的项目要思考并调查原因。

    接下来，再思考和制定解决问题的对策。与销售额停滞不前时一

    样，当你发现销售利润率较低时，就有必要采用与此前不一样的工作方

    式了。

    绘制图表，整理疑问点

    要弄清楚KENTA面包房的销售利润率到底处在一个什么样的水

    平，首先需要对日本食品制造业整体的销售额变化以及毛利润率、销售

    利润率的变化有一个了解。顺便说一下，面包房并不属于法人企业统计

    中的“食品制造业”，因为其是以生产牛奶、黄油、奶酪、奶油、调味

    料、小麦粉、砂糖、果酱等这些面包原材料产品的行业为主进行统计

    的。

    此外还可供参考的数字是点心·面包零售业的销售利润率。虽然这

    里引用的还是2005年统计调查的旧数据，但由于是类似行业的中小企业

    数据，所以也适合拿来与KENTA面包房进行对比分析(图表17)。

    在了解了这些数字的基础上，就可以绘制出KENTA面包房的收益

    性图表了。虽然与食品制造业、点心·面包零售业相比，其保持了一个

    较高的销售利润率，但是由于销售额的减少，所以销售利润率也受到影

    响在下降。同时毛利润率也在下降，这可能是因为原材料导致的成本上

    升，或者是昂贵原材料的使用率增加的原因。也可能是由于销售额不

    佳，而采取了降价销售的策略(图表18)。

    接下来，可以按照产品的类别来分析各自的利润率，看看哪些产品

    是让人放心的，哪些则必须要赶紧采取削减成本的策略，必要时甚至需

    要重新讨论产品的定价策略。

    像这样按不同的产品分析利润率时，最好先进行毛利润率的比较。

    实际上，普通的企业会按照不同的事业部门或销售部门来分别分析销售

    利润率，几乎不会按照产品或者产品线来进行。究其原因，要将不同产

    品的销售管理费用划分开来是一件极其复杂的事情。图表17 了解业界整体的收益性变化

    POINT 食品制造业的业绩几乎处于平稳的状态，而点心·面包零售业

    的销售利润率不到5%。

    资料：由ForeSight Company基于法人企业统计、《中小企业的财务指标》(2007年)数据制作

    图表18 对KENTA面包房的收益性分析

    POINT 发现毛利润率与销售利润率同时有减少的趋势。

    那么，通过对图表18的分析，你注意到了什么？毛利润率轻微减

    少，而销售利润率则呈大幅度的下降趋势。按照产品类别来看的话，与原本作为销售主力的点心面包·丹麦面包的高毛利润率相比，夹菜面包

    处在较低的位置。也就是说，夹菜面包所占的销售比例越高，整体的毛

    利润率就越有往下降的趋势。

    随着夹菜面包所占的销售比例升高，夹菜面包的毛利润率也在上

    升，但是与吐司面包·法式面包、点心面包·丹麦面包等相比还是有很大

    的差距。此外，原本作为销售主力的点心面包·丹麦面包的毛利润率也

    在下降。虽然夹菜面包让整体的销售额有所增加，但是收益性却在降

    低，销售额本身也在近几年呈现出低下的趋势。这种令人担心的状况要

    加以注意。

    通过图表发现的各种疑问，都将在第三章中进一步加以阐述。

    看到这里，大家肯定会有类似“为什么夹菜面包的毛利润率与其他

    产品不同”这样的疑惑吧。这里我们可以用“销售数量×单价”的方式，来

    计算各个产品的销售额(图表19)。我们发现虽然夹菜面包的销售数量

    一直向右上方增长，但是其单价却要比其他产品低很多。

    而点心面包的销售数量虽然起伏不大，但是其单价却在降低，所以

    毛利润率降低的原因就在于此了。

    图表19 对KENTA面包房按产品类别进行销售额分析

    POINT 点心面包·丹麦面包的销售额下降并非是因为数量减少，而是

    单价下降导致的。虽然夹菜面包的销售数量大大增加，甚至

    超过了点心面包，但问题是其单价太低。09 了解生产效率的变化

    与同行业进行对比

    我们已经了解了销售额增长率与收益性的相关知识，接下来，再来

    看看有助于我们了解整体情况的“生产效率”。

    生产效率，原本是指相对于一定的投入量，最终所产生出的成果量

    (销售额)，所以将一整年的销售金额除以投入生产的时间，就可以准

    确地计算出来了。

    如果用时间总数来计算有难度的话，也可以用投入的平均员工人数

    来做分母。将兼职打工者以及签订劳动合同的正式员工，按照月份计算

    出平均投入的员工人数，然后就可以算出一整年所投入的员工人数。

    虽然也可以与同行业的数据进行比较，但是关于人数的统计，较难

    有一个相同的计算基准。关于生产效率的对比，同样不能仅限于数值的

    高低，也要比较其变化幅度。

    自己公司或部门的人员数量，相对来说比较容易统计，通过对其数

    字大小及变化的分析，可以了解本部门的生产效率是高还是低，是在增

    长还是在降低。

    KENTA面包房的生产效率又是怎样变化的呢？以2006年作为起

    点，人均销售额是呈下降趋势的。因为当时店铺生意较忙，所以增加了

    员工的数量，但是销售额却并没有得到较大提升(图表20)。

    再来详细看看人员的构成，2010年开始，生产制造人员一直在增

    加，而销售人员则一直在减少。

    了解清楚问题才能改善业绩

    改善生产效率的原则，就是减少投入的量并增加产出的量。所以，我们可以在减少投入的人数与时间的同时，保持相同的产出量，或者投

    入的人数不变，但减少投入的时间并增加销售额。

    读到这里各位读者应该就可以理解，为什么要改变我们此前所坚持

    的工作方式了吧。

    对于分配给自己的任务，勤奋努力地工作当然很重要。但是，虽然

    一直在努力工作，可大家的工资和奖金却完全没有增加。提高部门的业

    绩并非只是部门经理一个人的责任，提高公司的业绩也并非只是老板和

    高层的责任，而是企业中所有员工都应共同担负的责任。

    企业中的所有人，都应该关注公司整体的业绩变化以及各自部门的

    业绩变化，如果发现问题就应当及时指出，并给出解决的方案。

    当然，不能期待所有人都能做到这一点。因此，希望本书的各位读

    者都能够改变自己，想要为企业的业绩做出贡献的人，都应向自己的直

    属上司、部门领导甚至董事会指出问题的严重性，这一点很重要。

    是不是感觉很有挑战性啊，首先还是要像这样，将销售额的增长率

    与收益性以及生产效率进行图表化，了解本部门业绩的完成度。

    图表20 KENTA面包房生产效率的变化POINT 生产效率一直在降低，2010年之后生产制造的员工数量在增

    加。

    那么到目前为止，我们已经知道了KENTA面包房的业绩存在一些

    严重的问题。具体来说，就是以下这几点。

    ·虽然销售额到2010年为止一直在增加，但之后却开始下降。

    ·2010年之后随着市场份额的丢失，其发展态势已追不上市场整

    体、港区市场的发展速度。

    ·将主打产品由点心面包·丹麦面包调整为夹菜面包，但是夹菜面包

    的单价很低，毛利润率也很低。

    ·员工数量在增加，但生产效率在下降。人员构成上，销售人员从

    2010年之后开始减少，而生产制造人员的数量却在增加。

    通过以上几点，可以知道其2010年以后的运营策略是有问题的。

    专栏2

    何谓“概念图”

    虽然是个不常听到的名词，但其实相对于数据图表(将数字以

    视觉化的形式呈现出来)来说，概念图就是将我们的思路、定性信

    息以及无法用文字表达的内容，用视觉化的形式呈现出来。

    下面列举了四种概念图类型，包括按照时间顺序表示步骤或流

    程的箭头形式，还有以树形结构表现逻辑关系的形式，以及将箭头

    与圆环相结合表示集合与力关系的形式等。

    用来展示概念的概念图，大体可分为四类本书使用了大量的概念图。例如，图表1采用的是倒金字塔的

    形式，通常用来表示阶层的结构，一般是上小下大的形状，这里则

    将其颠倒过来，主要是想营造大部分人是受到下方少数人影响的效

    果。

    图表2则运用的是树形结构，可以表示出结论与支撑论据之间

    的关系，同时也表现出了发现问题与问题的“路标”的信息量之间的

    差异。图表3则是用箭头图的形式展现出解决问题的流程。

    虽然本书中都有对图表内容的解释说明，但希望大家不要仅看

    文字，也要注意看概念图本身，切身体会其带来的直观效果。

    非常容易理解同时也容易记忆的概念图，是一种使用灵活性非

    常高的图表。

    第二章 判断市场是否还存在商机10 掌握市场的整体情况

    为什么要对市场进行分析

    显然，一个企业的业绩肯定会在较大程度上受其所在市场的影响。

    就好像如果是在富饶的土地上播种，当然可以期待有巨大的收获；而在

    贫瘠的土地上，无论你怎么努力也是不可能有重大收获的。

    图表21 第二章中将学习和实践的内容

    POINT 了解市场中是否存在商机？如果有的话，具体又在哪里？

    只要一天没有跳出这个市场，那么自己的公司所在的市场规模，就

    决定了公司销售额的上限。用数学公式来表示的话，就是这样：

    自己公司的销售额＝所在市场的规模×市场份额(市场占有率)

    也就是说，自己的公司今后是可以继续成长，还是会停滞不前甚至

    衰退，很大程度上取决于市场的动向。当市场扩大时，即使维持目前的

    市场份额，销售额也会随之增长；反之，当市场不再变化时，就不得不

    为争夺市场份额而竞争了。

    很遗憾，日本的很多产业都已经进入了从成熟走向衰退的怪圈中，从市场规模的变化来看，很多行业都已不再成长而是停滞或者缩小。因

    此，各个企业都陷入焦灼的开发新产品或提高服务，以及促销和价格大

    战之中。

    问题就出在竞争的方式上。为了提升市场份额，与竞争对手之间面

    对的都是相同的顾客群体，以相同的产品或服务来竞争，结果最终都演

    变成了价格竞争而已。应该从市场中发掘有相同需求的客户对象，以此

    作为“细分市场”并提供能够满足他们需求的产品，这样才能避免与竞争

    对手在同一战场上展开消耗战，同时也能有效提升市场份额。

    总之，要对整个市场进行了解，看清楚所处市场今后的发展方向，找出具有商机的细分市场。在掌握这一点的基础上，再结合自己公司的

    实际情况，从能够获得新的成长机会的视角出发，进行分析和思考。

    第三章与第四章将就公司的价值链以及基础设施方面进行讲解，在

    此之前，有必要先把握清楚所处市场的整体情况。

    抓住细分市场

    要想了解市场的整体情况，需要尽可能地搜集自己公司所处的市场

    规模的长期变化的数据并绘制出图表。有些行业的数字比较容易搜集，有些则会比较困难，但不管怎样，一定要在头脑中有“全局”意识。

    所谓的“全局”意识，指的不只是考虑本公司所处的产品市场，同时

    还要关注高一层级的市场，并把握其动向。例如，经营面包房，就应该

    关注比面包高一层级的主食市场，如米饭、面类及其他谷物市场等。

    图表22 面包与类似产业的比较熟菜=并非在店内食用，而是购买后带到家里或上班的地方食用的熟食

    米饭=日常米饭(便当、手握寿司、外买便当、外卖寿司、外卖盖浇饭等)以及加工米饭

    (速冻米饭、蒸饭、无菌包装米饭、套餐米饭等)

    面类=生面、干面、意大利面(市售用)、通心粉、即食袋面、即食碗面等

    POINT 类似市场中，熟菜、汉堡包(外卖)、面包等市场均在发

    展。

    资料：由ForeSight Company基于各种资料制作

    夹菜面包由于与主食有部分功能重叠，因此与可能替代面包的食品

    之间也存在着竞争关系，所以像熟菜、汉堡包等也应一并考虑在内。

    以这样的方式把握市场的整体情况，并找出哪里有较大的发展空

    间，才能了解发展的方向。

    从图表22中可以看出，类似产品的市场中，熟菜市场的发展要远高

    于面包市场，而汉堡包(外卖)也有微幅增长。但另一方面，由于米饭

    和面类的市场在减小，所以相对来说，面包市场的状况还不算太糟糕。

    假设从整体的变化上来看，市场规模在缩小，但那也并不意味着公

    司就是在走向衰退。

    一般人可能只会关注市场的整体情况，一旦与预期的行业发展不

    同，市场开始缩小的话，很容易得出业绩不佳的论断。但是，要清楚大

    市场也是由小市场构成的。

    顾客的需求也是多样化的，因此即便整体市场的发展是停滞的，但

    其中也会有某个特定产品的细分市场是在成长的。分析思考这些“细分

    市场”为什么能够成长，并反映到今后的对策中，才能扩大自己公司的

    业绩。

    还是以面包房为例。

    虽然面包的整体市场很幸运地处于成长的状态中，但其中也包括成

    长与不成长的部分。那么，接下来我们又该了解什么呢？被突然这么一

    问，是不是感到无所适从啊(笑)。

    有市场调查经验的人，就会通过互联网来搜集有关面包房的各种统

    计调查资料，从其中了解具体的分类项目。从这些项目中获取的信息与

    数据，对于我们找出“成长中的细分市场”非常具有参考价值，同时也可

    以用于绘制图表。

    其中最基本的信息，就是不同种类面包的市场规模与增长率。通过

    分析与此相关的图表，就能让我们对面包市场有一定程度的了解。

    进行细分化的了解

    请看图表23，虽然笼统地来说都叫作“面包”，但还是可以分为成长

    中的产品与衰退中的产品，而点心面包·丹麦面包的市场就在持续增

    长。这也许是因为甜味面包广受欢迎吧。

    在分析细分市场时，重要的一点就是看自己公司的产品是否覆盖到

    了这些发展中的领域。如KENTA面包房几乎有售以上所有种类的面

    包，从这一点来说是很好的，但是在之前反映产品结构的图表15中，夹

    菜面包的比例在增加，而点心面包·丹麦面包的比例却在降低，这种有

    违于市场动向的情况，就要值得我们注意了。

    面包这样的一般类消费品，其通过什么样的流通渠道进行销售，也

    是值得我们关注的。我们可以就此绘制出图表，这样更容易加深印象

    (图表24)。

    说到销售渠道，以往量贩店、便利店以及面包房是主要的三大渠

    道，但目前量贩店已经取代了传统的面包房的地位，占据了主要的市场

    份额。这对于KENTA面包房来说，是一个比较棘手的问题。

    最近，一些超市中也开设了烘焙面包的柜台，再加上上面所说的，面包的主要销售渠道由面包房向量贩店转变等因素，这些都会给KENTA面包房的业绩带来影响。

    图表23 面包市场规模的变化

    POINT 市场整体在小幅增长。虽然KENTA面包房的产品几乎覆盖了

    所有种类的面包，但作为主打产品的夹菜面包的市场却在减

    少。

    资料：由ForeSight Company基于各种资料制作

    图表24 面包销售渠道的市场占比变化

    POINT 可以看出面包房所占比重在减少的同时，量贩店的比重在增

    加。

    资料：由ForeSight Company基于各种资料制作11 搜集数据绘制图表

    搜集数据的方式

    读到这里，相信有的读者会问“到底该怎样搜集这些数据呢”，这里

    就数据的搜集方式简单说几句。

    的确，在互联网还不发达的那个年代，可获取的信息十分有限，只

    能跑去政府刊物中心、图书馆等这些地方查阅统计资料。但现在，互联

    网的发展已经让数据变得触手可得。

    关于整体的市场规模以及产品分类等的统计，是我们了解市场时不

    可或缺的重要信息。一想到能够探索此前未知的世界，各位读者是否有

    跃跃欲试的冲动呢？

    光看这些数据可能会觉得枯燥无味，但通过将其转化为图表的形

    式，就能够加深我们的印象，有助于理解，各位一定要亲自动手挑战一

    下。

    基于经验的思考

    话虽如此，可当我们搜集了各种各样的数据并将其绘制成图表之

    后，又如何从中了解市场是否还存在商机呢？也许有的人会觉得“门

    槛”太高而无从下手了吧。

    说放弃还有点儿言之过早，因为我们还有别的办法。最佳的方式就

    是参考在现场所学到的东西，也就是我们自己亲眼看见和亲身体验到的

    东西。

    尝试去观察

    首先，我们回想一下自己经常去的面包房吧。有的是在休息日去的

    店，有的是开在单位附近的店，常去那里买面包来替代便当，也有的是

    超市、便利店等这些并非专营面包的店铺。

    大家更多的是在哪里购买面包呢？为什么会选择这家店？弄清楚这

    些问题，就能找到面包房的细分市场哦。

    既然是经常去购买面包的店铺，那么肯定是有售合自己口味的面

    包。但是，为什么你会喜欢这一款面包呢？是经朋友推荐的，还是在报

    纸的广告上看到的？或者，只是看到店门口排着长长的队伍，所以自己

    也就去排队了？

    进到店内又有什么东西是吸引你的呢？既然顾客排成长龙，那一定

    是有原因的。到底是某一款“爆品”面包，还是仅仅因为店里的营业员长

    得很可爱(笑)？

    最受欢迎的到底是月牙形的面包，加入美味豆沙馅的面包，还是夹

    着肉饼、炒面的夹菜面包？把这些问题一一调查清楚，就能知道哪种细

    分市场有成长的可能性。

    尝试去询问

    拿出你的勇气来，去问店里的营业员“这里卖得最好的面包是哪一

    种”。

    通常，首先给出的答案就是销量第一的产品了。“原来如此，真的

    是很美味的面包啊，仅看店里这情形就知道非常受欢迎啊。那销量排第

    二、第三的又是哪些面包呢？”像这样去询问，肯定能得到想要的答

    案。

    接着还可以多去几家很有人气的店铺，进行同样的考察，并向营业

    员提出相同的问题。

    此外，大家购买心仪的面包主要是因为什么呢？当然是因为好吃

    啦。可“美味”属于非常主观的个人判断，所以如果不弄清楚“美味”的具

    体原因，我们就无法再现这种“美味”。

    决定产品魅力的主要因素

    那么，是不是我们弄清了具体原因后，再现“美味”的可能性就更高

    了呢？

    首先，最重要的一点是“现做现卖”的面包销售方式。有的店铺甚至

    在招牌上特意写上“现做现卖”的字样。的确，拿到手还冒着热气的面包，要比冰冷干硬的面包好吃。在店铺内设置厨房现场烘焙出的面包，当然要比从遥远的工厂集中制作并配送来的面包更美味啦。

    除此之外，能够影响面包好不好吃的其他因素，还包括使用的原材

    料与配方，以及烘焙面包的方式等。

    接下来，我们再来看看决定一家面包房是否具有吸引顾客的“魅

    力”因素。

    图表25 决定面包房魅力的主要因素

    POINT

    的“魅力”因素。对这些内容，特别是会影响面包好不好吃的

    通过对其他店铺的观察，可以让我们知道面包房吸引消费者因素，要有针对性地进行分析和讨论。

    最近，很多面包房开始在以往经典的产品之外，增加一些新的品

    种，甚至也开始销售点心与饮料。还有些店会提供可在店内用餐的空

    间，这被称作“eat-in”型店铺。总之，比起传统的小型门店的模式，现

    如今销售各种产品的大型面包房是越来越多了。

    那么，能够影响一家店“魅力”的因素有哪些呢？比较容易想到的当

    然是价格因素，虽然这在各行各业中都是一项基本的调查项目，但在面

    包房行业里，价格还是具有较大影响力的。此外，营业时间也是不可忽

    视的因素。

    店铺所在的地段也会有影响。很少有人会特意乘电车或巴士，去很

    远的某家店铺买面包，基本上都是在自己活动范围内的面包房中，选一

    家中意的去购买。另外，店铺装修的风格与氛围也会影响到来店内消费

    的人，所以这也是一个重要的影响因素。

    像这样，先不管这些数据是不是容易搜集，重要的是思考哪些因素

    会给销售额带来影响，这样才能帮助我们找出问题并想出解决之策。

    不过，对于好不容易想出的重要事项，大家会不会就那样放在一

    边？即使是非常棒的想法，也会很快被忘掉。所以应该将其绘制成图

    表，并将我们的想法总结成理论框架。12 了解顾客的需求

    化“主动生产”为“被动生产”

    至此，我们已经从市场的整体情况、产品以及销售渠道，还有门店

    的特点等方面，了解了所谓的“细分市场”。接下来，我们还需要对顾客

    以及顾客的需求与行为进行调查。那么，之前所讲的“对市场的了解”与

    这里提到的“对顾客的了解”又有什么区别呢？

    所谓的“市场”，是指以数值的形式来表示企业将产品化的东西销售

    给顾客的结果。而“顾客”则是催生这个市场的源泉所在。

    当经济向好的方向发展时，只要我们的产品够好就能销得出去，可

    以通过改进所售产品的功能来与对手竞争。销售额也可以根据以往的数

    字来进行预测。

    但是，经济泡沫破裂后市场不再增长，未来也变得难以预测。其结

    果就是必须要从过去以供给方为优先考虑的“主动生产”模式，转变为迎

    合顾客需求的“被动生产”模式。

    而顾客的价值观是多样化的，“拥有相同需求的顾客群体”都非常小

    众，所以我们必须更好地去了解顾客的需求。如果做不到这一点，那对

    于将来的市场会有哪些变化，也就一无所知了。

    之前所介绍的面包房行业，其所做出的各种改变，都并非源自店家

    的异想天开。而是在了解了什么对顾客来说才是有价值的产品以及顾客

    都抱有哪些消费需求的基础上，才诞生出的经营策略。

    的确，在经济景气的时代，店家可以向外宣传自己产品的“价值”，然后吸引有同感的顾客前来消费。但是现在不同了，顾客对于自己想要

    的东西，也有一定程度的了解。因此，只有能充分了解顾客需求并提供

    相应产品的店家，才能吸引更多的顾客。

    作为面包房来说，必须要了解其所处商圈内的顾客群体都是哪些

    人，而这些人对面包房会有哪些需求。

    值得一提的是，与过去不同，现在的顾客都会利用互联网获得更多

    的信息。所以，即使身处偏远地方的人，也会对大城市繁华街上的某家

    面包房有所了解，也会产生想要购买其店内所售产品的购物需求。

    当然，这不仅限于面包房这一个行业，对于所有企业来说都是要面

    对的。虽然很多大公司都表示明白这一点，但仍难免以自我为中心

    的“主动生产”来行事，导致业绩不断恶化。

    从数据中了解需求

    对于商家来说最重要的就是洞悉客户到底想要什么，要清楚地掌握

    他们的需求。事实上，要想了解所有的客户都在想什么，也是一件非常

    困难的事。因此，为了尽可能地提高成功的概率，首先有必要清楚地知

    道我们的顾客到底是哪些人。

    当然，为了解市场的消费倾向，通过现有的统计与调查问卷资料来

    确定事业活动的大致方向也很重要。我们可以借助有关部门发布的官方

    资料，或自己在家、办公室上网搜索来获取数据。

    图表26 了解顾客——消费支出额的变化

    一户家庭的年消费支出——2人以上的家庭

    面包类包括吐司面包、其他面包(点心面包等)以及作为主食的熟菜面包

    POINT 2007年平均每户家庭的消费支出中，面包类的消费超过了大

    米。

    资料：由ForeSight Company基于《家庭支出调查年报》制作图表27 了解顾客——谁在购买？

    POINT 无论是上班族家庭还是不上班的家庭，对于面包的支出都大

    于大米及面类，特别是上班族家庭的支出情况非常显著。由

    此可见，面包还是很受上班一族欢迎的。

    资料：由ForeSight Company基于《家庭支出调查年报》制作

    例如，通过《家庭支出调查年报》，可以了解到平均每个家庭会在

    何种消费品上支出多少金额，甚至还可以按照时间顺序来排列数据，如

    每月购买多少大米、面包或面类等。也可以按照不同的阶层来进行对

    比，如分成上班族家庭与不上班的家庭。

    将这些数据输入Excel程序，经整理后就可绘制出如图表26这样的

    图表了。

    虽然从图表22中我们已经知道，面包的市场规模在扩大，而米饭的

    市场规模正在减小，但这里是从家庭支出的视角来分析的，可以看出

    2007年以后家庭对面包类的支出超过了对大米的支出，并且两者之间的

    差距在逐渐拉大。说不定过不了多久，日本的主食就不再是大米，而要

    换成面包了。

    另外就是按上班族家庭与不上班家庭的分类来比较，我们发现上班

    族家庭“不吃大米而吃面包”的倾向更为显著，可见面包很受上班族的欢

    迎(图表27)。可能是因为忙于工作而没有时间烧饭，或者是将面包纯

    粹当作点心而在其上有大量的支出。

    不管怎样，通过这种方式能让我们在头脑中对顾客的属性以及需求

    产生一个大致的印象。

    通过调查问卷了解顾客动向

    接下来，可以将针对饮食及面包的社会调查问卷的数据进行图表

    化，并从中分析发生了哪些变化。

    顾客对食用面包有什么看法？面包受到哪个年龄层群体的欢迎？通

    过对这些问题的了解，可以帮助我们从调查问卷的结果中，得出一个更

    加具体的印象。

    关于食用面包的频率的问卷调查，将答案按照性别、年龄分类整理

    后，从图表28中可以得出一个令人颇感意外的结论，即年龄越大食用面

    包的频率也变得越高。

    与以往固有的“老年人以米饭和味噌汤加咸菜为主”的饮食印象不

    同，现在每天都吃面包的人，反而是60多岁的群体。从进一步的调查中

    得知，早餐吃面包的情况所占比例非常大。也就是说，“老年人的早餐

    需求”可以看作是一大细分市场。

    除了十几岁的年龄层外，女性食用面包的频率也超过男性，这倒与

    我们的日常印象相符，男性一定都选择去吃泡面了吧(笑)。

    从图表27中可以看出，上班族家庭对面包的支持率非常高，但是图

    表28中则显示老年人与女性群体的支持较高。所以，我们再来看看关于

    职业女性午餐情况的问卷调查结果(图表29)。

    可以看出，独自一人用餐的情况高居第二位，而且会选择购买便当

    或面包。由此可见，“女性独自用餐的需求”也是一个细分市场啊。

    发现潜在的顾客

    那么，作为面包房来说，是否需要了解自己的顾客到底是哪些人

    呢？凡是来到店里的人都是重要的顾客，这样的想法当然没错，但如果

    没有一个焦点的话，就不清楚该制作什么样的面包了。

    现在仅靠“现做现卖”已经不能吸引顾客了。而且，除非是特别有名

    的面包房，否则也不可能会有人不远千里花费时间辗转前来消费。所以

    面包房所面对的顾客，主要还是以其所在商圈内的人群为主。

    图表28 了解顾客——食用面包的频率POINT 男性与女性都呈现出随着年龄的增长，食用面包的频率也随

    之变高的趋势。20岁以后，比起男性来，女性食用面包的倾

    向很明显。

    资料：由ForeSight Company综合各种资料制作

    图表29 了解顾客——职业女性的午餐情况

    POINT 职业女性过半数是经常独自一人用餐，并且购买便当或面包

    的情况也不少。对便宜好吃又方便的午餐产品有需求。

    基于这一点我们需要了解以下一些事情。住在店铺所在商圈内的都

    是哪些人？如果其人口增加的话，是否也意味着喜欢吃面包的群体数量

    也在增加？如果潜在顾客的数量在不断减少，那么无论你制作出多么美

    味的面包，也都很难会有业绩上的提升。正如前面所用到的《家庭支出调查年报》那样，要了解商圈内的人

    口也有一些统计数据可供参考，如相关部门发布的国情调查以及企业统

    计等。其中，国情调查是以所有居住在日本境内的人作为其调查对象

    的。以这些调查结果为依据加工得到的数据，就可以绘制出像图表30这

    样的图表来。

    商圈内的人口数量在持续增加，而支持食用面包的上班族的比例也

    在增加，由此可见这是一个成长中的市场。虽然面包市场的增长率为

    0.7%，但该商圈内人口的增长率已经超过了这一数字。这也就解释了图

    表16中“港区面包市场”一直在增长的原因。

    为了更加准确地了解顾客的行为，可对来店的顾客和营业员进行访

    谈，也可以就相关顾客的购买行为进行一次问卷调查。

    样本数(调查对象的数量)也没必要增加到100或200。在调查问卷

    发放的对象没有错误的前提下，只需搜集50份回复，就足以让我们对此

    前未知的情况有一个具体的了解。

    各位读者也最好能以自己的客户为对象，进行一次问卷调查，并尝

    试将其结果以图表的形式表现出来。一定会让你有很多新的发现。

    第二章中，我们主要是学习了解所处的市场中是否还有成长的机

    会。通过我们搜集到的各种各样的数据，可以总结出以下几点认识：

    ·面包市场在成长，其中像点心面包·丹麦面包这样的甜味面包的市

    场比重较高。

    ·销售流通渠道以量贩店、便利店、面包房这三个为主，特别是量

    贩店所占的比重较高。

    ·顾客群体中，老年人以及上班族的支持率特别高。

    ·老年人的早餐需求、职业女性的工作午餐需求等，这些都是具有

    特点的细分市场。

    将以上的事实，与KENTA面包房的实际情况相结合进行分析。

    首先，面包作为一个成长中的市场，加上所处的港区人口也在不断

    增加，对于本企业来说是个机遇。量贩店的势力正在增大，而KENTA

    面包房与超市之间的商战也正在发生。另外，以夹菜面包为核心的整个

    产品结构，与市场的动向是逆向而行的，有必要了解这其中的原因。

    图表30 了解顾客——把握商圈内的人口情况

    POINT 上班·上学群体的增加，是整个商圈内的人口增加的趋势。

    资料：由ForeSight Company综合各种资料制作

    关于老年人的早餐需求以及职业女性的午餐需求，以KENTA所在

    的商圈来看，很可能这两种细分市场都是存在的。只有了解了本公司出

    现的问题，才有可能进行改善。基于以上这些认识，我们将在第三章中

    以审视本公司的“视角”来思考、分析问题。

    专栏3

    一张图表一个信息

    据说丰田公司就曾规定所有的文件都只能用一张纸写完，那么

    在绘制图表的领域，也同样要遵循“一张图表一个信息”的重要原

    则。也就是说，一张图表上只能反映出一个最重要的信息。

    我们在分析和思考问题的过程中，要绘制各种各样的图表，同

    时在我们的脑中也蓄积了各种各样的信息，最终这会让绘制出的图

    表充满大量的信息。

    一张图表、一个信息一张图表所传达的内容就集中在一个信息上，这样才能做出最容易传递信息的图形。

    但是，说到绘制图表，并不是说你搜集到了大量的数字就很了

    不起，或者你设计出了复杂的图形就意味着你头脑很聪明。最最重

    要的是，能不能用一个最简单的方式，就将一个重要的事实准确地

    传达给对方并让他理解。

    在绘制图表时，可以将希望从该图表中读出的信息都写出来，最开始哪怕是几点概要都行。

    列出所有的想法后，从中整理出特别重要的以及特别想传达的

    信息，并以文字的形式写下来。尽可能控制在两三句话以内，文字

    要足够简洁。

    写好后，将先前的图表隐藏，在头脑中想象为了传达这些信

    息，我们需要有一张什么样的图表。

    是要让人看出其变化，还是了解其详细的内容，抑或是要通过

    比较呈现倍数的关系。根据这些想法来决定图形的类型，以及是采

    用一张图的形式，还是将两张图结合在一起。

    为了更清晰明确地传达信息，我们还应对搜集到的数据进行确

    认，是否还需要补充一些数据，还是要将一些无关紧要的信息从图

    表中剔除出去。

    当一张图表中包含了各种要素信息时，还可以尝试将其要传达

    的信息，一分为三，分解成三张图表。通过这些方法，才能让我们

    绘制出让对方更容易理解的、简单的图表。

    第三章 摸清价值链在哪些环节有问题13 何谓“价值链”

    用来表示事业流程的价值链

    到目前为止，我们已提到过好几次“价值链”的说法，但是所谓

    的“价值链(Value Chain：企业创造价值的链条)”到底是什么意思呢？

    这个概念首先是由迈克尔·波特(Michael Porter)于20世纪80年代

    提出的，他指出企业的事业活动可以被整理成一个“流程”，而这正是企

    业竞争力的来源。

    图表31 第三章中将学习和实践的内容

    POINT 将绘制出的价值链作为检查清单，能让我们了解和发现问

    题。

    说到将企业的活动整理成“流程”，就需要对该企业活动自始至终的

    所有环节都进行了解。一般来说，制造工厂的价值链应该是：一开始对

    顾客的判定，接着是产品的开发，然后是生产环节、市场营销环节、销

    售环节以及售后服务等。而不用进行产品开发和生产的商社，其流程就

    是顾客的判定、产品的采购、市场营销、销售等。

    这一连串的流程其实就是所谓的“事业”内容，同时也反映出了一个

    企业的经营战略。假如市场在成长而销售额却不见起色，那就应该是企

    业的战略出了问题。因此，思考自己公司的价值链(战略轴)出了什么

    问题，并了解其中的原因，对于改善业绩来说是极其重要的。

    话虽这么说，可这对于从未思考过自己公司价值链是什么样的人来

    说，应该是非常头疼的一件事。实际上，价值链从来都不是固有的，而

    是会根据各个公司自己的想法而有所不同。这么一说是不是更觉得困惑

    了？

    请大家放心，本章将继续以KENTA面包房为例，说明有关价值链

    的分析思路。看完本章的内容，你一定能亲手绘制出自己公司的价值链

    来。

    写出你想到的内容

    那么，具体到面包房的事业活动，又是怎样的一个流程呢？

    你脑中首先会浮现什么环节呢？我们可以将这些内容都写下来。

    “嗯，烘焙面包、卖面包、吃面包？”

    作为初次接触价值链概念的人来说，能想出以上这三点已经足够

    了。这些内容就是我们“分析价值链的切入点”，接下来我们就来进一步

    思考。

    “烘焙面包、卖面包、吃面包”这三项的逻辑顺序是正确的，因

    为“卖面包”不可能摆在“烘焙面包”之前。然而，“吃面包”指的是顾客做

    的事情，并非面包房要做的(虽然制作过程中也会试吃)，所以要

    将“吃面包”这一项剔除掉。

    由此可见烘焙面包与卖面包是面包房的主要工作。这里我们需要运

    用语文的能力，来进行理论思考。一说到理论是不是已经有人开始产生

    抵触情绪了？不用担心，我们只是为了思考正确的逻辑顺序，所以大可

    不必紧张。

    从用词中体会层级的概念

    首先来看“烘焙面包”这个说法。“烘焙”一般是指用烤箱进行加热的过程，但这样的理解范围未免有些过于狭隘。

    其实，这里所说的“烘焙面包”，不仅有“加热”的意思，也包括了之

    前制作面团等一系列工序。因此，不应使用“烘焙面包”的说法，用“制

    作面包”会更恰当些。

    根据抽象的程度进行排序替换

    接下来再看看“卖面包”，与“烘焙面包”正相反，这个词所包含的意

    义范围又过于广了。

    以时间顺序将“卖面包”进行具体的分解，可以是“陈列面包”“接待

    顾客”“收银”“将面包交到顾客手中”等，可见其包含了各种活动。所

    以，“卖面包”从抽象程度上来说属于较高一级的概念。

    我们可以在纸上写下这些表示活动流程的短语，此外再想想还有什

    么是被我们忽视掉的呢？对，在“制作面包”之前，还要“购买原材料”。

    图表32 绘制价值链的方法以面包房为例I

    POINT 首先将所想到的内容都写下来，然后体会用词的具体含义，并根据抽象程度来进行排序。

    就像这样，将我们所有能想到的内容都写下来，并根据用词的具体

    含义进行“分级”并排序，最后整理出像图表32这样的内容。

    怎么样，是否已经看出流程来了？在绘制的过程中，我们要运用自

    己的想象，思考面包房的事业活动中还包含哪些环节。

    再加入其他想到的内容

    在“购买原材料”之前还有什么重要的事情？对，就是到底要制作哪种面包，即决定好店里的菜单。如果还打算同时销售饮料的话，也要想

    好具体采购何种饮料。

    除此之外，还有哪些重要的内容呢？

    是否要进行广告宣传、决定销售价格、给新产品命名、向会员顾客

    发送宣传邮件(DM)、添置制作面包的设备、印制带有店名的购物袋

    等。

    另外，还有兼职员工的雇用、员工工资的支付水平以及店内卫生的

    打扫等。

    把握大体流程

    一旦我们写下所想到的内容，项目的数量会开始增加直至难以整理

    的程度。能在头脑中想到这些内容固然很好，但是越想越复杂，反而也

    是让人头疼的一件事。

    重要的是，我们不能因此就产生“我没有相关的经验，也没学过专

    业的知识，所以想象不出面包房的价值链”的想法。

    也许有人会认为“我连自己工作了十年的公司的价值链都弄不清

    楚，怎么可能绘制出一无所知的面包房的价值链呢”，其实不要这样

    想，只要我们能够掌握正确的“思考方式”，就一定可以想出价值链的大

    体内容。

    笔者自己就从来没有以销售为目的制作过面包(倒是会在家用面包

    机烘焙出面包，然后带到公司当作便当)，也没在面包房上过班，更没

    有做过面包厂家的咨询顾问工作。因此，这里的案例都是依靠想象写成

    的，说不定也会有错误之处，而且如果去咨询相关专家的话，也许能绘

    制出更加准确的价值链来。但是，最重要的还是先把握其大体上的流

    程。

    进行分类归纳整理

    我们已经在纸上写出了很多关于面包房所能想到的内容。随着信息

    量的增加，整理的工作变得越发困难，这时该怎么办呢？

    首先，纵观我们所写下的内容，将“相互关联的信息”归纳到某一个

    类别中。这样找出几个类似的类别，并分别命名。

    整理工作之所以难，就难在“思路”上，也就是说信息都是混杂在一

    起的。所以，为了消除这种混杂的状况，我们可以对其进行分类归纳整

    理。

    “购买原材料”“制作面包”这两个环节可以归纳到“制造”的概念下。

    “陈列面包”“接待顾客”“收银”“面包递到顾客手中”等这些与“卖面

    包”相关的环节，可以归纳到与“制造”同等级别的“销售”概念下。

    “生产何种面包”“从供货商处采购饮料”等都可以归为“产品·商品的

    开发”类别下。你知道吗，一般来说，自己公司生产的东西叫作“产

    品”，从别处采购而来的东西则叫作“商品”哦。

    “广告宣传”“定价”“新产品的命名”“DM邮件”等可以归纳到“市场营

    销”的概念下。

    如果将“添置制作面包的设备”也放入到“制造”这一类中的话，就应

    该改成“筹备·制造”环节了。

    为顾客准备的购物袋，如果算作材料的话，可以归为“筹备”一类。

    如果在购物袋上印有店铺的名称，那么其能起到吸引别人关注的广告宣

    传效果，所以也可以归为“市场营销”这一类中。

    “员工的雇佣”“工资的支付”等大体上则可以归为“人事”类。

    那么，还剩下一个“打扫”没有分类了。卫生大扫除是每天都要做的

    重要活动，要让店铺保持整洁的环境，所以大体上属于“店铺的操作”。

    但是，这样分类的话，“打扫”就被单独归为一类了，同类别中你还

    能想出与其同样重要的活动吗？其实，将其与目前已经想出的其他内容

    合并，也未尝不可。

    之前已经将“员工的雇佣”“工资的支付”等归为了“人事”这一类，加

    入“打扫”之后，就可以变成更高一层级的概念“店铺管理”(图表33)。

    还有其他的一些类别，都是与“面包从生产到送到顾客手上”这个主

    要流程之间无直接关系，而是以“店铺管理”为基础的活动，性质上稍有

    差异。不过，都是好不容易想到的内容，所以也很重要，可以将其标注

    上“企业基础设施”。关于“企业基础设施”的问题，将在下一章中进行讲

    解。图表33 绘制价值链的方法以面包房为例II

    POINT 在图表33的③所绘制出的流程中，再加入新的内容，并按照

    类别进行整理。经过分类归纳的整理之后，复杂的流程也变

    得简单易懂了。

    按照时间排序

    对最开始想出的内容进行一些思考并分类整理后，让我们能够更好

    地理解这些信息。

    好不容易整理到这个状态，还差最后一步就能大功告成。

    因为价值链其实就是企业活动的流程，所以要将目前为止总结出的

    所有类别，按照时间顺序进行排列。重要的是，要想清楚哪一个应是放

    在最开始的环节。要将所有这一切的“源头”项目，摆在最左边的箭头位

    置，否则整体的流程就毫无逻辑性了，这一点要特别注意。

    按照这样的思路，应该从“对顾客的判定”开始。现在已经不是“只

    要生产出来就能卖出去”的时代了，必须要充分地了解目标顾客的需

    求。因此，也可以说之后的所有价值链内容，都是为了应对顾客的需求

    而设计的。

    然后，要以顾客为对象，开发满足顾客需求的产品或商品。之前讲

    过，产品就是指自己公司生产的东西，所以就面包房来说，指的就是店

    里将制作何种面包。

    而商品则是指从别处采购而来的货源，所以需要去寻找能够满足目

    标顾客需求的别的公司的产品。如果决定同时也销售饮料的话，要找到

    美味的鲜榨果汁或咖啡的供应商。

    产品种类决定好之后，接下来就是商品以及面包原材料的采购了，也就是进入到实际生产产品的“筹备·制造”环节。接着是对产品的命

    名、定价和广告宣传等“市场营销”的活动。

    然后就是向来店的顾客“销售”产品。像这样走完所有的流程，整个

    价值链才算真正完成。

    最后再审视一次这个流程，为了让购买过产品的人能够成为本店的

    忠实顾客，可能还要费尽心思地提供小赠品等。

    所以我们还需要在目前的流程中，再加入一项“售后服务”的环节。

    位置就紧接在“销售”之后。这样就完成了面包房的整个价值链的绘制

    (图表34)。

    在箭头图形表示的大体流程的下方，写出具体的活动内容，同时还

    有一些可能被忽视的内容也可以标注出来。这样一来，我们就能从整体

    上把握这些对于提高企业竞争力来说非常必要的内容了，哪些是属于应

    该要做的事情也会变得很明确。

    图表34 绘制价值链的方法以面包房为例IIIPOINT 按照事件的顺序进行排列，能够让我们了解到最为必要的活

    动环节。思考具体的活动中什么才是最重要的。

    这就是建议大家都亲自绘制价值链的主要原因。请务必按照这里的

    步骤，尝试将自己公司或自己所属部门的价值链绘制出来。相信你一定

    能从中找到问题的“路标”。

    14 掌握正确提问的能力

    通过交谈弥补信息与数据的不足

    绘制出企业的价值链，也就意味着构建了公司战略上是否存在问题

    的框架。

    咦？是不是又看到了一个比较难懂的词，也是最近经常会听到的一

    个词——“框架”。在这里，“框架”指的是对事物和信息进行整合时的一

    种思维方法，也可以说是从价值链中了解问题的“整理轴”。

    运用“框架”，可以帮助我们发现价值链的哪个环节出了问题。所以

    也被看作是检查问题的一个清单。

    运用“框架”探寻问题点时，要能够对问题有一个大致的了解。本来

    也应该是像第一章和第二章中那样，将与价值链中各要素有关的数据进

    行搜集分析的，但这会很复杂。因为与财务决算报表中公布的数字不

    同，这里更多的还会涉及一些公司内部都不曾统计过的数字。

    面对要搜集的数据都不知道存不存在，还要从中进行复杂的分

    析……一想到这里，就让人觉得困难重重。很多人会因此产生“自己做

    不到”的负面情绪了吧？

    但是，请大家放心。这里还是要再次强调一下，本书的写作目的，是为了让身处商业第一线的各位读者，都能够顺利地找到问题的“路

    标”，严谨性倒是其次。所以，只要能找出问题，并就解决问题给出一

    个大致的方向，就已经是合格。

    当数据的搜集和分析遇到困难时，也可以尝试从“他人的回答”中了

    解大致的问题点。当然这里并不是说随意地去提问，而是结合自己想要

    了解的要点内容。下面就将对此进行讲解，不过在这之前，我们还是先

    通过图表35来确认一下KENTA面包房目前的状况吧。

    在第一章分析自己公司的现状中，我们了解到KENTA面包房的业

    绩存在严重的问题。

    在第二章面包市场的分析中，我们了解到虽然整个面包市场以及港区的市场都处于成长中的状态，但是KENTA面包房的市场份额却在下

    降，可以说遇到了“竞争力下降”这一根本性的问题。

    只有具备了一定的竞争力，才能在面包市场不断成长、商圈内人口

    不断增长、支持面包的上班族较多的市场大环境中找到商机。我们有这

    些了解就足够了。

    以正确的提问引导对方说出观点

    可以通过和各种对象进行对话的方式，来帮助我们了解KENTA面

    包房的问题。但是，要想从对方的话语中获取弥补信息与数据不足的内

    容，还需要具备“正确提问的能力”。

    无论是把这称为“倾听”也好，还是“访谈”“面谈”也罢，所谓“正确提

    问的能力”，就是指能在对话过程中，通过“正确的提问方式”，引导对

    方说出自己的想法和观点。

    图表35 整理我们所了解到的KENTA面包房以及市场状况

    POINT 将此前已经掌握的信息再整理一遍，才能让自己更明确地知

    道该以什么样的态度来解决问题。

    以面包房为例，到底要向谁提出什么样的问题，才能弄清楚业绩停

    滞不前的最大原因呢？这属于实践操作的能力，而“提问的能力”则是一

    种特殊的能力，有必要通过学习来加以掌握。

    你也许会觉得：“欸？提问的方式还需要专门学习吗？”或者你可能

    认为直接将自己有疑问的地方向对方提出不就好了吗？

    如果对方恰巧知道我们所不知道的内容，并且也愿意说出来，那这

    样的提问谁不会呢？可是说到日本人的性格，很少会有人在公司会议、学校讲座或者面向社会人的研讨会等场合，主动积极地进行提问吧(笑)。其实，像这种很自然地产生的疑问，我们在提问时只需要拿出

    点勇气来就行啦。

    但是，我们这里所说的提问，主要的目的还是为了解决问题，而且

    基本上无论是我们自己，还是提问的对象，可能都不知道确切的答案。

    还是以面包房为例吧，怎样向他人提问，才能帮助我们弄清楚价值链上

    存在的问题呢？

    总不可能是把营业员叫来，给他看公司的价值链，然后问他“你觉

    得哪个环节出了问题”吧，这样太过深奥难懂的问题，几乎没人能给出

    答案。

    对于有“解决问题”意识的我们来说，绘制自己公司的价值链图表，都是一件吃力的事情，那现在将这样的问题抛给那些从没有过这样想法

    的人，或者从未认真思考过面包房的经营活动哪里出了问题的人，未免

    显得有些太苛刻了。

    但是，我们也不能因此就只问营业员一些很容易就能回答上来的简

    单问题。

    “你觉得我们店里的面包口味怎么样？”

    “最近销售额不见起色，是因为附近的超市吗？”

    “在店里工作辛苦吗？”

    像这样的问题，对方倒是能不假思索地回答上来，但是这对于我们

    了解本质性的问题并没有什么帮助。

    为了解决问题而进行的提问，应当是能够促使提问者与提问的对象

    都能够进一步思考的问题。要一边通过提问控制对话的节奏，一边准确

    地搜集我们想要的相关信息。

    15 正确提问的三大难点

    避免以自我为中心式的提问

    为什么“提问”会变成一件很难的事情呢？其原因主要有三个。

    其一，只提问自己感到疑问的那部分内容，即所谓“以自我为中

    心”式的提问，这是关于“提问姿态”的问题。

    其二，一上来就问非常具体详细的问题，这是关于“提问内容”的问

    题。

    其三，为了让访谈一直正确地进行下去，需要为之后的提问想

    好“更多的候选问题”，要做到这一点需要有理论化的思考能力，所以这

    是关于“提问者理论思考能力”的问题。

    那么，首先我们来看看什么是“以自我为中心”式的提问。

    在某些研讨会上，常常会见到有这样的提问者，他们提出的问题好

    像更多的是为了表达自己的观点，或是一种骄傲自满的情绪。他们表现

    出一副“只有像我这样想问题，才是正确的”的样子，并希望得到在场者

    的赞同，这就是所谓的“以自我为中心”式的提问了。

    还有一种情况是我们过于想知道自己感兴趣的问题答案，于是很唐

    突地向对方问出“这款商品有备货吗”这样的问题。其实这也是一种“以

    自我为中心”式的提问。

    所谓“对话”是必须要有对象的存在才能成立的，我们在提问时必须

    要考虑“对方的立场与角色”和“维持继续对话下去的气氛”。如果一开始

    的提问就让对方露出困惑的表情，那就说明提问是失败的。

    注意对方的立场与心情

    当我们是为了找到问题的“路标”而进行提问时，有必要说明我们提

    问的目的，并充分考虑受访者的立场与角色身份，要从对方愿意回答的部分开始问起。遗憾的是很少有人能做到这一点。

    我曾与受雇公司的一个团队一起走访他们的顾客。目的是要了解顾

    客的需求以便帮助新产品的开发，但团队中的一名成员是电气设计工程

    师，所以他一上来的问题就是：“尊敬的顾客，您觉得我们产品的电气

    部分存在哪些问题吗？”

    作为负责电气设计的工程师，当然会想到提问自己所关心的这部分

    内容。但是，对于受访者来说，电气问题只不过是若干问题中的一个而

    已，而且说不定压根儿也没考虑过有关电气部分的问题。

    像这样，提问者想问的内容与受访者想说的内容产生了错位，对话

    也就很难顺利进行下去。

    如果得到的回答是“没什么特别的问题”，这表示你的提问已经让对

    方失去兴趣，更糟糕的是还有可能失去对你的信赖感，很难继续认真地

    对待之后的访谈。

    相反，如果能在提问前，充分说明这次拜访的目的——如果能准确

    掌握顾客的需求，将有助于更好地进行产品开发，并且将来也会与顾客

    自身的利益息息相关，彼此之间营造相互信赖的印象。这样对方才会认

    认真真地思考并回答问题，给出非常有用的意见。

    避免一开始就提出非常具体的问题

    还有一次也是和受雇公司的团队一起去走访他们的销售代理商。主

    要目的是想要了解影响公司业绩提升的问题，但是，营业负责人一上来

    的提问却是“顾客对我们公司的产品评价很糟吗”。

    为什么说这个问题不好，各位知道原因吗？因为提问得太过于具体

    了，反而会引导代理商产生“原来是产品有问题啊”这样的负面想法。所

    以要注意，在有些场合下我们的提问很可能会带有一种诱导性。

    图表36 为解决问题而进行提问的难度

    POINT 为了解决问题或探求问题本质而进行的提问之所以有难度，主要体现在三个方面。要想提出更好的问题，就需要了解这

    些内容，并加强自己理论思考的能力。

    像这样，一开始就提出很具体的问题，等于将要讨论的问题限定死

    了，也很难让对方说出心中真正所想的内容。越是详细具体的问题，越

    容易首先被想到，这是人类一种不好的习惯，可想要克服它却很难。

    考虑更多的候选问题

    为了通过提问的方式引导对方说出有价值的意见，必须要让对话顺

    畅地进行下去。当对方就我们的问题给出答案后，我们需要针对这个答

    案再进行提问，这样才能引导出更有意义的回答。

    虽说我们可以就一开始提问什么样的问题，预先做好充分的准备，但是对方的答案却是我们无法预计的。因此，这种情况下就必须当场进

    行思考并接着提出新的问题，而这正是对话的难点所在了。

    针对对方给出的答案，进行更加深刻的思考，瞬间在头脑中想出若

    干个候选问题，并运用到之后的提问中，这样才能保证对话的节奏不被

    破坏。特别是这些思考中，如果存在对方也未曾注意到的有价值的内容，同时还能让重要的问题显现出来，这才算是最成功的对话。这也是正确

    提问的难度之一。

    克服思维定式

    有趣的是，人都有所谓的“思维定式”，而这也会给提问及对话带来

    麻烦。例如，在与销售员谈话的过程中，可以看出这个人思维方式和表

    达方式中的一些习惯，而这对整个对话也会有影响。如果不巧是一个习

    惯很糟糕的人的话，下单的概率就会大幅降低。

    我们有时很难发现自己的一些习惯，同样也不会留意别人的习惯，比方说，在与销售员相处时，若不仔细观察他说话的方式，肯定不会留

    意某些细节。

    通常我们在做强化提问能力与对话能力的训练时，可以建立一个个

    性化的“顾客提问备忘录”，通过分析顾客的思考方式与表达习惯，来为

    提问方提出相应的建议。总之，思维定式是可以通过训练来克服的。

    16 向谁提问？从何问起？

    理解倾听顾客心声的意义

    明白了正确提问的三个难点之后，我们再来说说具体的实践方法。

    还是以面包房为例，看看为了弄清问题所在，要如何以顾客为对象进行

    提问。

    首先必须要清楚的是该向谁提问。假设大家是面包房的店主，可能

    想到的对象就是制作面包的员工、销售面包的员工以及实际购买面包的

    顾客。

    根据不同的行业，可能涉及的对象还会有所增加。例如，本公司生

    产的是某种零部件产品，如照相机的镜头。这种情况下，我们可以提问

    的对象除了涉及开发、采购、生产、销售等本公司价值链各个环节的员

    工外，还包括了代理经销照相机零件的商家，照相机厂家的开发、采购

    人员，照相机专卖店的员工以及最终购买和使用照相机的顾客等。

    对于生产镜头的厂家来说，直接的顾客其实是照相机厂家负责采购

    的人，而最终购买和使用照相机的人(终端用户)，反而是离得很远的

    对象。但即便如此，我们也要重视各个环节的意见，因为倾听他们的声

    音是非常重要的一件事。

    在经济整体增长的时代，人们并不重视意见的声音，认为只需要通

    过高端的技术生产出优良的产品，然后大力宣传，并通过代理商、专卖

    店等渠道铺货，即可保证畅销的态势。

    然而市场中并不只有你一家的产品，其他厂家的产品质量都很优

    秀，同时价格也都很便宜，所以想在技术方面营造产品的差异化就变得

    很难了。因此，我们应该回归到原点，重视所有环节的意见。

    最近就有一些公司会积极地针对顾客进行问卷调查，作为消费品的

    新产品，如果无法通过顾客的试用评价的话，就不会上市销售。

    了解对方真正关心的内容作为面包房的店主，由于实际购买的顾客都是在眼前能见到的，所

    以很容易与其进行沟通和交流。可以首选常来店里的熟客进行提问。

    可是，该问什么样的问题呢？从KENTA面包房的现状来看，虽然

    面包市场在增长，但是本公司的销售额在减少，市场竞争力也在下降。

    所以，很可能想问顾客的是“您觉得我们店的面包与别的店相比好

    吃吗”“您觉得我们的定价是否有问题呢”等这样的问题吧(笑)。但是

    就像我们前面所说的，前者属于“以自我为中心”式的提问，而后者则是

    太过于具体的问题，这些都是错误提问的典型例子。

    那么，到底该从何问起呢？这种情况下，首先提的问题应该

    是：“在这么多销售面包的门店中，您为何选择来我们这儿购买面包

    呢？”

    从序章的部分开始，我们就一直在强调“为了了解具体问题点，必

    须从大体的层面开始”这种意识的重要性，当我们在向顾客提问时，也

    要遵循同样的原则。大体上，我们应该先弄明白“对方真正关心的地方

    是什么”，要从这一点开始我们的对话。

    从开放式的问题开始问起

    “您喜欢来我们店吗”“价格与口味您更在意哪一个”像这样，只能选

    择“是”和“不”或在二选一作为答案的问题，叫作“封闭式的问题”。

    而与之相对的，像“为何会选择来这家店购物呢”这样的问题，对答

    案的范围并没有做出限定，就叫作“开放式的问题”。

    当我们想要找出问题的“路标”时，应该就最重要的要点提出开放式

    的问题。而对这种“笼统的问题”所给出的最初的答案，往往也是对方最

    关心的内容。

    “在这么多销售面包的门店中，您为何选择来我们这儿购买面包

    呢？”想一想，当我们向顾客提出这个问题后，会得到哪些答案呢？可

    以想象差不多会有以下的答案吧：

    “因为这里的面包很美味”；

    “因为店员待人很亲切”；

    “因为很喜欢店里的装修氛围”；

    “因为顺路很方便”；……

    说不定还会从顾客那里得到“因为早上7点钟就开门营业了”这样的

    答案呢。

    所以你看，顾客选择面包房的理由会有这么多种可能。因此，我们

    不应该依据闭门造车的推断来进行提问，而是要通过与对方的实际对

    话，来获得真实的答案。

    向细分化的问题转换

    很多人会有这样的一种倾向，当对方就我们所提出的问题给出答案

    后，这个问题就到此为止了。并非因为我们对答案感到满足了，而是怕

    继续追问下去的话，会显得不够礼貌。但是，如果是为了解决问题的

    话，仅靠最初的答案几乎是不够的。

    “为什么会来我们店里买面包呢？”像这样的问题，即使我们得到的

    答案是“味道很美味”，但这对于我们发现问题或者解决问题并没有太大

    的帮助。

    如果你是店主的话，被夸赞面包美味当然会很高兴，然后能做的也

    就是继续沿用先前的配方了吧。仅通过“美味”这一点，无法让我们明白

    之后该制作何种口味的面包。“美味”这样一个笼统的答案，并不能让我

    们清楚地知道顾客具体指的是什么，或者说顾客在期待什么，也就是说

    信息是不够充分的。

    我们可以接着这个答案继续问下去：“您觉得我们店里的面包好吃

    在哪里呢？”

    这么一来答案可能就五花八门了，可能是因为使用全麦粉带来的独

    特口感，或者不腻人的自然甜味，抑或是吸引人的面包配料、优质黄油

    的香味、刚刚好的大小、现做现卖的方式……

    但是，得到这些答案之后，同样不意味提问就结束了。

    我们还要继续追问“与其他的店铺相比有何不同呢”，以此来具体地

    了解美味的要素是什么。

    值得我们深究的不仅仅是“美味”这一点，像前面示例中所提到

    的“店员待人很亲切”等，也值得我们去弄清楚“亲切”到底指的是哪方面。

    图表37 从笼统的问题开始问起，逐渐细分化

    POINT 从笼统的方面开始提问，以开放式的问题进行自由的对话，在此基础上再通过具体的提问帮助我们发现重要的事项。

    是说表情很亲切，还是说话的方式，抑或是对细节的注意，会向顾

    客提供各种建议……当人们表示“亲切”这个感觉时，其实包含了各种方

    面的要素，所以只有弄清楚具体所指的内容，才有助于我们进行再现。

    首先要与对方建立信赖的关系

    首先提问的对象可以选择店里的熟客。由于相互间比较熟悉，所以

    沟通起来也较容易，不但能得到及时的反馈，即使是略显啰唆的提问，也因为彼此间存在信赖的关系，都会给予回答。

    “与您之前去过的最好的面包房相比，您觉得我们店怎么样？哪些

    地方仍需改进呢？”比如像这样的提问，请对方针对本公司的问题点说

    说他的看法。

    对此，顾客给出的回答也许会是这样的：“这个啊，我之前去过最

    让我心动的店铺，一进去就感觉其装修的氛围很明快，柜台上也摆放着

    看起来很美味的面包，就像一个个在那里欢迎顾客的到来一样。而且经

    常会有一两种面包是现做现卖的，虽然面包的价格会贵一些，但是比起

    价格来这种感觉更让我心动啊。”

    然后，我们可以继续这样问：“为什么会很喜欢那样的氛围？为什

    么会让你产生‘美味的面包在欢迎你到来’的感觉呢？”诸如此类，这样在

    找出自己店铺问题点的同时，也有了继续改善的可能性。

    听完熟客的意见之后，接下来更有难度的是去听取那些“流失掉的

    顾客”的意见。这样能让存在的问题点更加明确，所以即使再难也值得

    我们去挑战。

    注意对员工进行提问

    听取了顾客的意见后，接下来也要对员工进行提问。

    KENTA面包房有制作面包的员工1.4名，销售员工2.2名。之所

    以会有小数点的存在，是用每月变动的人员数求出的平均数值的缘故。

    面包的制作这块主要是店主和临时工一起负责的，而销售方面则以

    两名员工为主，忙时再临时加入其他的人手。

    我们可以先与主要负责销售的两名员工进行交流。

    各位读者在公司内进行提问时

    这里要将面包房的案例放到一边，先来说说各位读者，当你们想要了解本公司所存在的问题时，应该如何对公司内的人进行提问。

    一开始最好是向了解公司整体情况的人进行提问。例如总裁或董事

    等这些担负经营职责的人。如果平时难以接触到他们的话，也可以向经

    营企划的负责人或者有多个部门工作经验的领导等进行提问。

    “原本很期待公司的业绩能更上一层楼，但是为什么无法如我们所

    预计的那样有所增长呢？”我们可以先这样以“笼统的问题”开始提问。

    当销售额大幅下降导致收益性也恶化时，可以这样来提问：“为什

    么销售额的增长率在下降呢？”“收益性恶化的原因在哪儿呢？”

    在第一章中我们已经介绍过，通过数字的方式来了解自己公司的问

    题，所以将我们调查出的数字展示给对方看，也是一个不错的方

    法。“为什么市场份额在这十年间下跌了5%呢？”可以像这样，结合具

    体的事实和数字来进行提问。

    当我们从掌握全局情况的人那里获取了信息以后，接下来还要对负

    责接待顾客的销售员或者客服人员进行提问。这些都是获得顾客信赖的

    人，因此他们可以听到顾客的真心话，并能转述对方意见中的真正“含

    义”，所以他们的回答值得一听，并且也将是一次很有意思的对话。

    “大家为了提升公司的业绩一直都在努力奋斗着，但是公司整体的

    业绩却并没有提升。你觉得为什么会发生这种情况呢？”可以用这样笼

    统的问题来开场。

    当然，就像前面说过的那样，为了能够从对方的回答中找出具体的

    问题点，需要我们不断地进行追问。除此之外，那些抱有问题意识并常

    常在会议中积极发言的人，也是我们提问的对象之一。

    17 通过提问了解问题

    要了解各自的关注点上的差异

    那么，我们再回到KENTA面包房的问题上来。

    我们已经知道了当店主向营业员进行提问时，是不能采用“最近销

    售额一直在下降，你觉得是因为店里装修的氛围不够好吗”这样的问题

    的。

    因为这是一个封闭式的问题，对方的回答要么是“是的，我也是这

    么认为的”，要么是“不，我觉得不是这样”，这样等于给对方的思维限

    定了范围。而且一般这种场合下，也很少有员工会当着店主的面承认这

    是个问题，所以最后我们就只可能得到唯一的答案。

    还有，“最近销售额一直在下降”这样的提法，难免有点太“以自我

    为中心”的感觉了，也是不可取的。作为营业员来说，可能更关注的还

    是自己工作的忙碌程度、工作的乐趣、工资的水平，等等，真正会关注

    销售额变化的人实际上并不多。

    而且，即使是每天都在店里工作的人，或许能感觉到最近顾客变

    少，存货变多等这些变化，但在看到我们统计出的具体数据之前，也是

    不可能对销售额的实际状况有所了解的。所以，突然一下子听到销售额

    下降的情况，很可能会大吃一惊：“什么？是打算辞退我吗？”像这样，最后还是回到了自己所关心的那方面上。

    所以我们在开始提问之前，必须意识到自己与对方在各自关注的重

    点与认识上的差异，并且也要注意表达的方式。

    “实际上，最近店里的面包卖得不是很好，不知你注意到了没有？

    你对此有什么看法呢？你觉得问题出在哪儿？”像这样才是正确的提问

    方式。

    这里有一点大家注意到了吗？就是我们在提问中使用了“不知你注

    意到了没有？你对此有什么看法呢”这样的表述。因为针对我们所提出

    的问题，有些观察力比较迟钝的人可能无法回答上来，即使向他们提问

    也不可能得到想要的答案。所以，为了不浪费双方的时间，想好“该向谁提问”也很重要。

    尝试向营业员提问

    结合对以上几点的认识，我们来看看店主对两名营业员(小樱与桃

    子)之间的对话。

    店主：非常感谢大家一直以来为店里努力地工作。虽然我很少过问

    销售上的事，但是多亏了二位的工作才让我们的店可以正常运转。

    因为平时也很少有机会能与你们进行交流，所以今天特地想要听一

    听二位的一些想法，也是为了能改善大家的工作环境。还请大家多

    多指教。

    二人：啊，还请您多指教。

    店主：我知道桃子是半年前作为新员工加入的，而小樱应该是已经

    在店里工作了很多年了吧？我想应该有很长时间了。

    小樱：已经有五年了呢。

    店主：这真让我吃惊啊。真的要感谢你一直以来的工作和付出。工

    作了五年的时间，一定会对店里发生的变化，还有与过去的不同之

    处有些想法吧？

    小樱：是的，确实有一些体会和想法，比如以前经常来光顾的客

    人，现在基本上见不到了。还有的客人，虽然会进到店里来，但最

    后还是空手而归什么也没有买……

    桃子：虽然我不太清楚与以前相比是什么样子，但确实有的顾客是

    进店后什么也没买就回去了，我觉得是不是我们招待得不周啊。

    店主：原来如此，之前确实没注意到这点。我老是待在厨房里，不

    到前台来确实不太好啊。不过，二位对此有什么看法呢？顾客好不

    容易进到店里来，为什么最后会什么也不买就走了呢？

    小樱：我想起了以前常来我们店的熟客，像喜欢菠萝味面包的○○

    君，还有总是会买巧克力月牙面包的△△君，可最近他们也不来光

    顾了。是不是因为我们店不再卖他们喜欢的面包了，再加上可供他

    们选择的种类变少了呢？

    桃子：确实是这样，从那些没有购物的顾客的眼神中可以看出来，他们是把店里的面包都看了一遍以后才离开的。也曾经听顾客说

    过“怎么点心面包的种类变少了啊”。除此之外，我觉得他们之所以

    会把店里的面包都看了一遍，也可能是因为我们店的招牌产品没有

    吸引到他吧。

    店主：嗯嗯，没有了想买的面包，再加上招牌产品不够显眼，所以

    顾客最后都不知道该买什么好。那为什么会这样呢？

    小樱：要说原因的话，是不是因为我们不再销售“弘前之果”这款面

    包了啊？以前常会在招牌上写上：“超人气!秋天的苹果加上牛奶

    蛋糊制成的丹麦面包!”而且还会摆在店里最显眼的位置，给人“我

    就是女王”的感觉，就像是镇店之宝一样……

    店主：确实啊。为了制作季节性的水果面包，在采购水果方面很耗

    费时间，再加上夹菜面包卖得很好，所以当初就想可以取消这部分

    产品。实际上，夹菜面包只在白天卖得很好，也许是门店附近有很

    多男性上班族的缘故吧。

    小樱：的确，白天来购买的顾客中，都买的是夹菜面包。但除此之

    外的时间段里就很少有男性顾客前来了。倒是女性顾客会不分时间

    段前来店里消费。啊，也许因此我们才会注意到这些什么也没买的

    顾客。

    桃子：我不知道这样说对不对，每天只补充两次面包的频率，让人

    感觉有些“冷清”啊。如果能时不时地出炉一些新鲜的面包，会有一

    种很让人期待的感觉。而且如果有现做现卖的面包，我们在向顾客

    推荐时也会更容易些。

    店主：虽然桃子来店里工作才半年的时间，但是你能注意到很多方

    面，真的是了不起。这么说吧，今后不必太过拘礼，不管你想到什

    么都请说出来，这对我们店会很有帮助的。

    小樱：是的啊，我好像听桃子说过，她的梦想就是能在面包房工作

    吧，所以一直很努力啊。只不过在与别人打交道方面还不太擅长

    啊，是吧，桃子？

    桃子：很早以前开始就特别喜欢吃面包，而且我也很擅长做点心。

    实际上，儿时起就一直常来这家店买面包呢。只是一见到陌生人，就不太敢主动上前与其交流，别人还以为我不爱说话，其实是因为

    自己特别紧张……店主：呀，我之前还真不知道，原来你也是我们的一个老顾客。确

    实，如果我们能推出现做现卖的面包，那么大家在与客人交流时也

    会更容易些。

    桃子：是的，我们店里的面包刚出炉时的美味，还是很有特点的。

    店主：不过，桃子的梦想是在面包房上班，这我还是第一次了解。

    是因为很喜欢制作面包吗？

    桃子：说起来有些不好意思，我想今后也开一家自己的面包房!所

    以，能够被招进店里真的非常开心。在待客接物方面还有很多要学

    习的地方，同时还希望在面包的制作方面能帮上忙。除此之外，关

    于经营面包房的所有事情我都想去尝试呢。

    小樱：桃子，能把你一直以来的想法说给店主听，真的很棒呢!

    店主：这真是太棒了。要是能早点告诉我就更好了。不过话又说回

    来，真的是我们现在的产品种类出了问题吗？虽然原有的水果丹麦

    面包被取消，点心面包的种类也减少了，但不是还保留了经典的产

    品吗？并且也增加了夹菜面包，对顾客来说难道不是有了更多的选

    择吗？

    桃子：事实的确是这样。夹菜面包让我们的男性顾客变多了。但

    是，女性顾客却很少会购买夹菜面包……虽然因为夹菜面包让我们

    整体的品种变多了，但是对于想吃甜味面包的人来说，真正可供挑

    选的还是那几种而已，如果这些面包种类再减少，就相当于可选项

    更少了。

    也许因为我自己就是一个很爱吃丹麦面包的人吧，现在店里所

    陈列的面包，对于女性顾客来说，确实也很难产生想要购买的

    冲动。但是，随着夹菜面包种类的增加，如果不相应地减少丹

    麦面包的种类的话，那肯定也做不过来了。

    店主：原来如此。男性与女性在口味喜好上还是存在差异的。以前

    我们的顾客，主要是以喜欢我们店的水果丹麦面包为主的群体，当

    我们将主打产品换成夹菜面包之后，对他们来说，也就没有想买的

    面包了。好的，我明白了。此外还有什么原因吗？大家还能想到什

    么？

    小樱：去年附近超市的面包柜台也推出了现做现卖的面包，而且夹

    菜面包的种类也一下子多了起来。当然，就味道来说肯定还是我们

    店里的最好，可是他们的价格比较便宜，所以还是有不少顾客被吸

    引过去了。

    店主：这一点我也注意到了。虽然我们店里的夹菜面包，跟点心面

    包还有法式面包相比价格很便宜，但是之前一直考虑的还是口味方

    面的问题，没想到价格也是有影响的啊。

    桃子：是这样。男性顾客一般一次会购买两三个，如果还想再买饮

    料的话，就会发现总价比较高。有的顾客可是很在意自己钱包里的

    钱的。

    店主：嗯嗯，看来是时候认真思考一下面包种类与定价的问题了。

    大家还留意到哪些方面吗？

    小樱：这么说的话，我的前任梅代小姐，还真的是一个性格开朗的

    美女呢，非常受顾客的欢迎。她走了以后，还有一些熟客对此表示

    过遗憾呢。虽然我们也一直在努力与顾客培养感情，但还是不能与

    梅代小姐比啊。特别是午餐的时间段，在那么忙碌的情况下，很难

    做到细致入微地去接待每一位顾客，所以我建议能不能增添一个帮

    忙的人手。

    店主：嗯，从我的角度来说，二位都已经做得非常好了。今天也非

    常开心能听到这么多很有参考价值的内容。我们自己的分析是否正

    确，还需要通过与顾客之间的沟通来加以确认。所以大家如果有机

    会的话，也请委婉地询问顾客的感受。

    整理关注的内容

    从两位营业员与店主的对话中，我们可以获得很多有价值的内容。

    大部分与我们之前在第一章和第二章中通过数字所得出的猜想也很匹

    配。

    另一方面，也搜集到了此前没有了解到的信息，对于店主来说是一

    次很有意义的访谈。

    像这样，以笼统的问题向熟悉销售第一线的人员进行提问，并且通

    过多次的反复提问，能让我们了解到他们所发现的问题点。不过，即使

    再优秀的人，也很难网罗全部的问题，因此，我们需要进行多人次的访

    谈。

    还有，对于本人没有意识到的重要问题，需要结合事实去继续深挖问题的原因，但要做到这一点需要具备一定的技巧，所以有机会的话我

    们再继续讨论。

    不要忘了给予反馈

    在进行访谈时，必须要及时地给予一定的反馈。特别是店主对员工

    提问，或者上司向部下提问时，你对听到的意见是怎样想的，对于对方

    给出的提案和希望是否认真思考过，都应该及时地传达给对方。

    即使有很多是无法马上回应的，也要向对方的回答表示感谢，并将

    从其他人的访谈中得出的结果，以及对今后策略的方向性思考，都传达

    给对方。

    如果什么反馈也没有，就会让对方感到失望。这种情绪产生以后，对于接下来的问题就不会再认真回答了，这样就变成了一个恶性循环。

    我们在对顾客提问时也是一样，要表示出由衷的感谢。及时的反馈对于

    构建相互信赖的关系是必不可少的。

    18 提高访谈效果的技巧

    所有重要的内容都做笔记

    那么，我们通过访谈得到的信息，接下来该如何利用起来呢？

    首先，要将访谈得到的重要信息全部都用笔记录下来。不然的话，我们可能只会记住关心的部分，而其他的内容会渐渐忘记。

    另外，一般来说人们都会倾向于选择听自己满意的意见，对于严苛

    的意见或者自己不满意的意见会充耳不闻或者有限度地接收。

    这些都算是人类很自然的防卫反应，而以详细的笔记为基础才能实

    现客观的思考。常常有些一开始并不觉得重要的信息，在我们的理解加

    深之后再重新审视时，才会理解其所含的重要意义。

    在与营业员对话之后，KENTA君该如何记录他所获得的信息呢？

    可以像图表38那样，先按照回答的顺序排列，将对话中的要点一一列

    出。这张表格后面还会用到，所以最好先记住它。

    图表38 KENTA君最初所做的访谈笔记POINT 将从访谈中获得的信息，先按照提问的顺序依次写下来。

    事先做好提问列表

    以与营业员的访谈为例，店主KENTA君是用开放式的问题开始

    的，为什么要这样呢？因为这样可以让对方更好地说出自己的意见。而

    且很多问题也是针对两位员工的回答提出的，这样才能让整个对话流畅

    地进行下去。

    但是实际我们去访谈时，可能怎么也做不到这一点吧。当对方怎么

    都表达不出自己的意见时，该怎么办呢？或者反过来，对方如果是个特

    别能说的人，结果渐渐说跑题的时候，又该怎样才能让他回到我们所提

    的问题上来呢？

    为了提出高质量的问题，事前的准备功课是不可少的。在进行访谈

    前，先在纸上写出自己想要了解的内容，将其作为提问的项目整理成一

    个提问列表，这样才能提高访谈的效果。

    关于提问项目，可以先想好一个大的项目，然后在其下写出具体的

    示例。

    订立大的项目

    比如说，如果要对顾客进行提问，该确定哪些大的项目呢？

    如果是面包房的话，首先关于“提问对象的属性”应该是要问到吧。

    其次，是我们之前也提到过的“选择来本店的理由”。第三点的话应该

    是“与其他的人气商店相比，还有什么不足之处”。

    具体的提问项目

    决定好大的项目之后，就要针对各个项目再确定具体的提问项目，并像前例那样记下来。特别关注的项目，则可以写得尽可能详细一些。

    如果还有一些类似“如果不是这样的话”的假设内容，也最好写下来。

    如果一开始很难想出大的项目，可以尝试之前绘制价值链时所用的

    方法，即先将我们能想到的具体的项目都列出来，然后找出其中的共通

    之处，并抽象提炼出大的项目。

    有时，虽然有具体的提问项目，但因为是开放式的问题而对方却迟

    迟说不到点子上时，可以向对方抛出“除了我们店外还去过哪家店呢”这

    样的回答范围较窄的问题。重要的是与对方的对话本身

    提问列表可以是我们访谈失去方向时的一个依据。但实际上，在访

    谈的过程中可能还是会经常地去看，其实要知道这个列表只是用来帮助

    确认自己想要问的内容，并在自己的头脑中预先想好提问思路的一个参

    照而已。

    提问列表可以用来防止遗漏某些提问，但是不能告诉我们该如何应

    对对方给出的回答。所以，千万不能完全依照提问列表中的问题来进行

    提问，否则这会妨碍到对方表达的逻辑连贯性。

    不能只看提问列表，而是要时常观察对方的表情，同时也要认真听

    取对方所说的内容，认真地对待每次对话。完全不考虑接下来的问题，而是依赖于提问列表的话，乍一看好像是在流畅地对话，但其实反而有

    影响对话的危险性。

    明确访谈目的

    为了不让提问列表影响到对话的质量，可以在列表的最上方，明确

    地标注出这次访谈的目的。只有正确的目的，才能引导出正确的问题，所以当你感到困惑时，可以让问题都重新集中到最初的目的上来。

    而“目的”该以什么样的方式表述出来也很重要，就以KENTA面包

    房为例吧。

    “想了解怎样做才能提升业绩”这样的写法就不正确。因为这是一

    个“以自我为中心”的目的，必然会引导出“怎样才能让我们店里的面包

    卖得更好？”这样“以自我为中心”的提问，最终会让对方产生“什么啊，弄了半天原来只是想多卖面包啊”这样的失望情绪。

    图表39 能提高访谈效果的提问列表

    POINT 写出一个大致的流程后，再就所关心的内容写出问题的列

    表。与对方的对话本身才是最重要的，这张列表只是为了防

    止有遗漏的问题而准备的。

    那么，到底什么样的“目的”才正确呢？答案就是“为了能够让顾客

    来店购买面包，同时也能心情愉快，我们该怎么做呢”。

    从顾客的角度出发进行思考，才能让我们真正了解顾客的需求是什

    么，顾客会对什么感到满意。最终如果能让顾客都很开心地来店里购

    物，业绩必然也会得到提升。这一点非常重要，请务必牢记。

    当我们向店员进行提问时，也是同样的道理。要以“如何才能提高

    顾客的满意度，并使其最终在店里消费购物？为了成为让顾客喜爱的商

    店，我们还需要做哪些改进”为目的才行。

    考虑对方的利益从而获得信赖

    大家回忆一下，在对营业员进行提问时，店主KENTA君是像下面

    这样开始话题的。

    “非常感谢大家一直以来为店里努力地工作。……今天特地想要听一听二位的一些想法，也是为了能改善我们的工作环境。还请大家多多

    指教。”

    能够在一开头就说“为了改善工作环境”，真的是非常好的提法。一

    方面考虑到如果营业员自己都得不到满足，怎么可能让顾客也得到满足

    呢；另一方面也是让两人明白“并非是想要对自己的工作进行评价”，能

    够明确这次访谈的目的性。

    一旦误解了提问的目的，就会失去信赖感，让回答变成了走形式，所以要加以注意哦。

    特别要说的一点是，如果不是像“店主与店员”这样的关系，例如对

    初次见面的人进行访谈时，一开始的自我介绍以及对访谈目的的说明，就具有非常重要的意义。要在提问列表中设定“自我介绍以及说明目

    的”这一项，以保证对话能够顺利进行下去。

    无论是客户、自己公司的员工，还是有相关利益的企业负责人，这

    些受访者都无一例外是“有感知能力的人”。因此，对于我们的提问，他

    们都能感知到是只关心“自己的利益”还是也考虑到了“对方的利益”。

    不要以为靠一些小聪明就能瞒过对方，要想实现成功的访谈，就必

    须要“时常想着对方的利益”来获得信赖感，除此之外别无他法。对方是

    花费了宝贵的时间来接受我们采访的，所以也别忘了要向对方报以感谢

    的心情。

    19 提高访谈效果的记录方法

    采用“两人一组”的形式

    做好提问列表之后，接下来要注意做笔记的方法了。如果是独自一

    人去进行访谈的话，就不得不一边提问一边将对方说的内容记录下来，还要想着接下来提问的内容，可谓“一人分饰三角”。

    这样一来让访谈的难度就变得太高了，如果可以的话也可采用录音

    记录的方式，不过即使事先已经向其保证过录音的内容绝不外传，还是

    有很多的受访者会比较介意。另外，也有的人是想着反正已经录音了，面对被问到的问题就会说起来没个完。

    我们建议大家在进行访谈时，可以采用“两人一组”的形式，即一个

    人负责提问，另一个人在负责用电脑打字记录的同时，基于“提问中是

    否有遗漏”的考虑，也可进行追加提问。

    正因为非常重视访谈的过程，这个方法至今为止还没收到过差评。

    毫无取舍地忠实记录

    一般做记录时，就是将自己的提问与对方的回答，按照时间顺序依

    次列出来，也就是在笔记本上从上至下地进行记录。最多也就是像图表

    38中那样，按照不同的提问对象进行分别记录。

    这里需要特别提醒的一点就是，对于对方的观点不要进行任何的取

    舍，应该尽可能忠实地记录下对方的表述内容。

    访谈的新手或者自我意识较强的人，往往会不自觉地将对方的观点

    分为“重要的”与“不重要的”，然后，只记录那些自己认为是重要的内

    容。但是，这样过于简要的记录，让之后重新审读时难以真实了解受访

    者的语气，甚至有产生误解的危险性。

    例如，对于桃子的发言内容“随着夹菜面包种类的增加，如果不相应地减少丹麦面包的种类的话，那肯定做不过来了”，如果店主KENTA

    君记录成“因为夹菜面包增加了所以不得不减少丹麦面包的种类”，你觉

    得怎么样呢？

    这样就无法体会到原话中肯定的语气了，与桃子的真实想法之间产

    生了差距。因此，我们在做记录时，重要的是要在访谈之后，也能体会

    到受访者当时发言的“真意”。

    按照回答的顺序标上序号

    分条目进行记录时，顺序也很重要。

    我们之前已经说过了，对于笼统的问题，首先给出的答案往往也

    是“对方最关心的事情”。所以，可以在最初的答案上标记序号①。接下

    来，对于追问后给出的答案再标上序号②，这样逻辑就更清晰了。

    按价值链的流程整理答案

    当难以采用“两人一组”的访谈形式时，可以在做笔记的方法上多下

    功夫。

    我们重新审读以时间顺序记录的访谈内容时，常常会感叹：“唉，关于这个观点，当时要是能跟进提问就好了。”正因为我们当时太过专

    注于做记录，而没有理解对方发言的含义，只是机械地在做笔记而已，所以才会发生这个问题。

    还有一种情况，就是没有将对方的答案按照正确的理论顺序进行排

    列，这会让人感觉整个对话是东一句西一句。最后，整个头脑中也是混

    乱的状态，导致该问的没有问到，也没有充分理解对方的答案。

    为了避免这种情况，在我们还不熟练之前，可以在手边摆上一张写

    有价值链内容的纸，弄清楚对方现在正在说的内容属于哪个流程环节之

    后再进行提问。

    提前准备好整理表格

    还可以再进一步，将想要问的内容以及对回答的预测等，都事先写

    到一张整理表格中。

    在记录对方的意见时，直接将内容填入这张表格之中。这样一来，更容易理解“现在正在说的是哪个方面的内容”，对于遗漏的部分也会一

    目了然。

    如果我们要以图表39中的提问列表来对顾客进行提问时，可以事先

    准备一张像图表40这样的整理表格。

    图表40 根据提问列表制作的整理表格

    POINT 事先准备好整理表格，才能让我们更清楚访谈的对象正在就

    哪方面发表意见，也能防止出现遗漏的问题。

    图表41 为了加深理解，可以更有效地进行记录POINT 将访谈搜集到的答案，按照3C(顾客、竞争对手、本公

    司)、自己公司的价值链及基础设施进行分类整理。

    从之前图表38的内容可以看出，其中有关于顾客的、关于竞争对手

    的，还有关于本公司的内容；而关于本公司的内容，也可以分为与价值

    链相关的、与基础设施相关的两大类。

    所以，可将这些内容分别填入到事先准备好的整理表格(图表40)

    的对应栏目中，对于关注的要点也较容易进行分析研究。这样一来，就

    变成了改良版的访谈记录(图表41)。与最开始的访谈记录(图表38)

    相比，是不是更好懂了呢？20 按照价值链的环节进行评价

    将意见按不同的流程环节进行分类

    下面我们尝试利用访谈得到的信息，来了解KENTA面包房的价值

    链中存在哪些问题。

    将两名营业员的意见中与价值链有关的内容，写到图表34所绘制的

    价值链中。如果对顾客也进行过访谈，同样可以像这样将答案进行整

    理。

    价值链的顺序依次是，最开始的“顾客的判定”，接着是“产品·商品

    的开发”“筹备·制作”“市场营销”“销售”“售后服务”等。然后，还有属于

    企业基础设施的“店铺管理”的内 ......