创业不死法则

    艾诚 著

    中信出版社目录

    推荐序1 在商业的烂泥地中修炼明亮的人性

    推荐序2 为什么说死亡是企业的宿命

    自序 黑天鹅时代，没有不死法则，只有向死而生

    第一章 真伪需求之争

    致命败局：伪需求的陷阱

    小众需求的大而化之

    “真”需要嫁接商业的千山万水

    第二章 烧钱之争

    “烧钱”的政治经济学

    规模与盈利哪个更重要

    烧钱是外因，商业逻辑才是内因

    第三章 团队内讧之争

    中国式合伙人的内伤

    罅隙之源

    建好制度的防火墙

    情商与规则：以江湖的方式开始，以商业的方式结束

    第四章 风口之争

    创业最大的坑是风口？

    通向风口的赛道总是人满为患

    迭代，迭代，迭代抓住时代的风口

    第五章 产品之争

    产品为王

    成功者的窘境

    工匠精神

    第六章 竞争生态之争

    赢者通吃的时代精神

    从价格战到价值战

    产业转折点

    一统天下与小而美：各有各的活法

    第七章 资本博弈之争

    资本：天使、鞭子还是门口的野蛮人

    公司到底是谁的

    碰撞与融合

    第八章 政策之争

    顺势者赢

    政策事关企业生死

    曲线救国，规避风险

    第九章 战略之争

    一个创业者的战略修养

    有竞争力的市场地位

    协同效应

    战略投资的冰与火

    第十章 创始人之争创业最大的梗——创业者不玩了

    屡败屡创的创业者，或许是一个优秀的企业家

    附录

    不死是企业的第一法则

    按我的这四条做，创业不死是可以的

    中国互联网创业，一半以上的商业模式不成立

    谁没红过啊推荐序1

    在商业的烂泥地中修炼明亮的人性

    艾诚从我们初识，总是穿着一袭小红裙，标志性的。我跟她开玩

    笑，“财经论坛一点红，你是不是打算把小红裙穿成一种颜值经济？”她

    用标志性的笑容回应：“这不仅是条裙子，这是信仰啊——醒目而活、使命而生。”

    唯有偏执狂才能生存。艾诚有偏执的性格，穿裙子是这样，做顶级

    人物访谈也是一样，一个《艾问人物》，垂直打穿了一个人物媒体品

    类，追着全球的时代人物，而且问的问题，直击创新精神、创富法则。

    她问，什么是企业的生死？创业有没有不死法则？问了一年，就成

    了一本书。她让我作序，我说，没有不死法则，大多数的创业都会死

    的。

    “商业就其本质而言，终究是一个关于幸存者的游戏。”十七年前我

    写《大败局》，千帆过尽皆不是，悟到了这个道理。写《激荡三十年》

    时，我去中关村管委会做调研，翻出1988年的纳税百强名单，与2008年

    的相比，九成企业都已不复存在。

    在美国经济高速发展的战后20年，有人做过统计，创业超过5年的

    企业生存率不到20%。即便是在经济体系高度成熟的今天，这个数字也

    还远远不到40%，能存活超过50年的，更是不足2%。这意味着，你穿越

    到50年前，随机找100家美国企业，再回到现在，能看到的只有1家而

    已。

    1994年，詹姆斯·柯林斯和杰里·波勒斯合著《基业长青》，他们对

    18个卓越非凡、长盛不衰的公司作了深入的研究后，提炼出11条标准。

    《基业长青》卖出了数百万册，二十年后，这18家企业有一半陷入了困

    局。

    生死是一种代谢，无论是从物理学还是生物学的角度，都是如此。对创业者来说，失败就是职业生涯的一部分，这实在是一件让人遗

    憾但却毫不可耻的事情，它们会与商业中那些伟大的创新和冒险一同出

    现。在某种意义上，正是燃烧在企业家内心的那颗不甘平庸的勃勃野

    心，在一次次地颠覆着陈旧的秩序，掀起商业上的巨浪与革命。

    会死才会性感。

    自从看完《速度与激情8》之后，我就决定再也不看它的续集了，因为范·迪塞尔从任何地方摔下来，无论是美人床榻、雪山悬崖、极速

    跑车还是飞机上，都是不会死的。他不死，悬念也就消失了。

    有一次去京都，王石推荐说，一定要去一家公园后面的豆腐店吃一

    次。我去了，窄小的木梯，墙上贴满了相扑横纲们的照片。四百多年

    了，一姓相传，一锅豆腐，从无二店。去过一次，我不会再去。这是行

    为艺术，而不是现代商业精神。它没有扩张、没有跨文化、没有现代

    性，它不死，只是因为它拒绝成长。

    任何一个创业，都是向死而生的过程。在中国，创业者的成功率只

    有3%，两个创业者在一起，叫同病相怜；三个创业者在一起，叫抱团

    取暖；N个创业者在一起，叫失败者联盟。

    创业者从第一天起，就明白，死亡是必然的。唯有这样，创业才是

    性感的，商业才是性感的。所以，我不相信有不死法则，我不相信，有

    百年企业。

    艾诚的书名叫《创业不死法则》，她让我和王俊写序。我们好像都

    是来踢馆的，一个从财经作家的角度，一个从生物科学家的角度，但没

    人有勇气从创业者和企业家的角度，因为太残酷。

    不过，这真是一本值得推荐的书。艾诚的设问，得到了很多开放式

    的回答，他们均来自创业和投资的一线，从创业者到投资人——如果说

    前者的疯狂很血性，那么后者就是理性的疯狂者。

    有人反对“木桶理论”，认为创业就是把一块木板做大做高，我是很

    不以为然的。读读这本书吧，那些受访者会告诉你，从真伪需求、胡乱

    烧钱、团队内讧、竞争惨烈、产品糟糕、资本博弈，到错失风口、政策

    风险、创始人放弃、战略失误等等，每一道坎儿都会让人摔得鼻青脸肿，每一个坑都可能让你看不到明天的太阳。

    我热爱所有的创业者。如果说，这个国家在商业上还有什么值得迷

    恋的，大概就是每年数以百万计不怕死的创业者。

    艾诚是，我也是，打开这本书的你也是。

    创业其实不复杂——找一个你喜欢且只有你擅长的事情，把它做出

    来，让市场证明正确与缺陷，在不断的试错和调整中，走向盈利线。不

    问生死，只求成长。在激情中保持节制，在商业的烂泥地中修炼明亮的

    人性。

    我想再次感谢艾诚，她的提问让我有幸认真回顾了曾经的《大败

    局》和思考现在的《创业不死法则》。

    艾诚：在《大败局》里，你分析了很多曾经的中国企业失败案

    例，如果对比现在的中国企业失败案例，原因有什么不同吗？

    吴晓波：《大败局1》写得很早，是2001年前，写的是1998年那一

    代创业的失败，基本上集中在饮料、食品、家电行业。那时候的失败，我认为主要是市场竞争的失败，比如说营销战略、定位等方面。然后是

    发展速度太快，因为在1998年以前，中国几乎没有发生过大型的经济通

    缩景象，所以10家企业里有7家是死在1995年、1998年前后的。第二

    本，《大败局2》是2006年出版的，写2004年的危机失败，有很大一部

    分是关注体制改革的时代，就是产权问题。还有一些规模很大，比如像

    德隆等基本规模在几百亿的企业，相对来讲它的战略性体制方面的冲突

    就变得非常多。今天最大的变化，我认为首先是产业的生产周期缩短，原来做饮料、保健品、汽车的，哪怕是《大败局》里写的钢铁，它整个

    产业周期都很长，后面进入行业，然后形成核心竞争力，通过市场营

    销，基本上5~10年为一个周期。现在投资人的耐心大概是18个月，等待

    期一过就没有耐心了，这是最大的不同。

    艾诚：您在《大败局》中曾经提到，中国民营企业的寿命大概

    是3~7年，美国是8~20年，日本是12.5年，当下中国企业的存活时间，您觉得是越来越短还是越来越长？

    吴晓波：我认为不会有太大的变化，因为中国每年大概有100多万

    家企业创业失败。

    艾诚：100多万家？

    吴晓波：100多万家，这个就是规律与规模，这只是年销售额在500

    万以上企业的统计数字，500万以下的个体工商户、微小企业都还不

    算，所以中国创业企业失败的规模还是挺大的。

    艾诚：如果《大败局》已经总结了一些经验和教训，你觉得当

    下这些企业失败的原因在重复吗？

    吴晓波：我觉得就跟人的成长一样，有些常识性的错误还在重复。

    就像小孩会摔跤、会说谎，青春期的时候会叛逆，企业也是一样的。这

    个常识性问题不管你在30年前做饮料还是现在做互联网几乎差不多，但

    因为产业的一些变化会有一些不一样。现在很多失败者，可能是偏互联

    网领域大规模失败，无论是做门户、O2O(线上到线下)的，还是做互

    联网金融，它的一些失败原因会随产业发生很大的变化。

    艾诚：分析当下的创业失败案例的时候，你觉得他们遇到的最

    大的坑是什么？

    吴晓波：满地都是坑，我们走路时，一个很小的坑会把你的脚崴

    着，当你跳到一个大坑里面，就再也看不到天了。说不清楚大小，每个

    人的运气不一样。

    艾诚：伪需求是坑，烧钱是坑，内讧是坑，战略是坑，资本博

    弈是坑……吴晓波：对，所以现在有些人提出来说，木桶理论已经失败了，单

    板可以打天下，我完全不认同。

    艾诚：坑是那个短板？

    吴晓波：对，坑是那个短板。初创的时候，18个月之内，你能因某

    一个环节，让产品变成爆品，这有可能实现，团队不健全不要紧。但是

    企业走过18个月以后进入A轮，一定是慢慢变成木桶，企业各个环节要

    保持完整，每一块木板如财务安全、企业家素质、营销战略，所有的部

    分都必须完善。所以单板理论害死人，千万别相信。

    艾诚：创业有不死法则吗？

    吴晓波：没有，人都会死，企业也会死。

    艾诚：企业都会死，那基业长青存在吗？

    吴晓波：基业长青不存在。在今天这个时代，如果有个企业家说做

    百年企业，他一定是在骗自己。

    艾诚：马云在骗大家吗？

    吴晓波：马老师是马老师，我只能讲我对企业的观察，因为在今天

    这个快速发展的时代，不可能有一种核心能力能够持续10年以上。比如

    说100年后，阿里巴巴可能还在，但一定不是今天的阿里巴巴了，就好

    像今天的阿里巴巴早已不是1999年马云创办时的那个组织了。

    艾诚：企业基业长青的基因是什么？吴晓波：这个问题很难回答。未来会发生的变化是市场，比如说原

    来坐马车的，突然间坐汽车了，全世界没有一家很大的马车公司，因为

    市场需求不存在。现在大家穿皮鞋了，布鞋就变成一个小众市场，中国

    原来做布鞋的，就不可能诞生一个伟大的企业，这是一个需求变化的过

    程。

    艾诚：如果死是必然，那么企业家、创业者到底在追寻什么？

    吴晓波：你和我在追寻什么？我们变成骷髅是一件必然发生的事

    情，还不是每天投入生活和工作吗？这是一个过程。因为企业可能跟人

    生还不一样，人生是一个多元目标，比如说我要创业成为成功的人，希

    望有极高的艺术素养，希望有一个美满的家庭，希望有孝顺的儿子和女

    儿，所以人是有多元目标的。而企业的目标是有限责任，所谓有限责任

    意味着，在一个可设定的产业范围内，一拨人达到一个有限的目标。如

    果你的行业边界被模糊掉了，或者你企业的KPI(关键绩效指标)目标

    被模糊掉了，那个不叫企业，叫社会组织。

    艾诚：如何避开创业陷阱，向死求生？

    吴晓波：读《创业不死法则》。

    财经作家吴晓波

    2017年6月于杭州推荐序2

    为什么说死亡是企业的宿命

    我是一名生物科学家，一直在用科研和企业的方式探索“我们从哪

    儿来，到哪儿去，我是谁”这三个终极哲学问题。艾诚邀请我回答“创业

    如何不死”，然而，死亡从来就是企业的宿命。

    马云曾经意气风发地说，要把阿里巴巴做成102岁的企业。对于企

    业来说，100年的确很了不起。企业也好，人也好，最美好的愿望莫过

    于活过百岁。但是在中国有多少企业能够真正地活过百年呢？全球又有

    多少企业能够活过百年？这是个非常有意思的话题。

    有人说创业是九死一生的过程。企业为什么会死亡呢？我想从生物

    学的角度解释一下。

    首先，死亡的起因是因为未来的不可预测性和未来变化方向的不可

    设计性。我们在100年前想不到智能手机的普及，正如恐龙在地球上笑

    傲了一亿六千万年，想不到会遇上冰河世纪。

    五年前，我们研究过孩子的自闭症和父母遗传基因之间是否有关

    系，在美国找了10对双胞胎自闭症的家庭，给孩子和父母做了全套基因

    组检测。每个孩子大约产生了60~100个新的基因突变，随着父母的年龄

    增加一岁，孩子基因的突变就多一个。这些基因突变的位置不是随机分

    布的，而是一堆一堆出现在大脑发育的地方。也就是说，父母年龄增

    长，孩子患自闭症的概率就会增加。但是中国也有句古话说，父亲岁数

    越大，孩子越聪明。这也是有道理的，是基因突变的另一种表现。聪明

    和自闭就像一个硬币的正反面，你不知道上帝是怎么扔的，扔到正面就

    聪明了，扔到反面就自闭了，扔到中间可能又自闭又聪明。

    所以几乎每一个人类演化的基石背后，都有一大堆失败的试错。那

    些自闭症、白化病、玻璃人的孩子们，其实是人类整个群体在往前走的

    时候试错的代价。这个事情听起来很难接受，为什么要让这群无辜的孩

    子用生命承受群体进步的代价？但是只有这样，群体才能进步。细胞为什么要死亡？在我们身上大概有数万亿个细胞，每天有无数

    的细胞新生，无数的细胞死去。肿瘤细胞是什么呢？生物程序的错误变

    化，是不死的细胞。如果肿瘤细胞不死，越长越多，最后只能是人体死

    亡。

    个体为什么要死亡？虽然听起来也很难受，但如果个体不死亡，这

    套不变的基因程序，就会不断消耗资源，不给整个群体向前发展的机

    会。

    跳出个体，种群也是这样。恐龙为什么会灭亡？智人到现在才10万

    年，人和黑猩猩的分化才600万年，但恐龙统治了这个世界一亿六千万

    年，为什么恐龙突然间没了？那个时候，恐龙已经发展成为一个极其高

    端、复杂的系统，根本不具备改变自身、适应剧烈环境变化的可能性。

    任何一个剧烈的环境变化，都会导致它的灭亡。反而是最微弱的微生

    物，活了这么多年，直到今天还存在。

    整个生物界就是这样，细胞的更替成就了个体的延续，个体的死亡

    成就了种群的延续，种群的灭亡成就了自然的延续。如果你认同这个观

    点，当你重新看个体的死亡，看企业的灭亡，看如何在企业内部做更替

    的时候，可能会有不同的视角。现在企业的商业模式挺好，不代表以后

    会好，因为未来一定会变，但会变成什么样我们根本不知道。

    以前，我一直想建立那个巨大精巧的恐龙，用一个精妙的体系来管

    理几千人，设计清晰的制度，做复杂的KPI模型。这是错误的，我是一

    个生物学家，怎么能用违背自然的方式运营企业？即使是最精妙的设

    计，都跟不上未来任何的变化。当一个不可预知的变化到来的时候，你

    会在一夜之间崩溃，就像恐龙在一夜之间灭绝一样。你可以说，我现在

    发展得很好，赚很多钱，但这是最危险的时候。我最怕听到的话就是，所有的事情都在我的掌控之中。如果真是这样，10年、20年可以做得很

    好，但是你的企业不会成为百年企业。

    死亡意味着重生。想象一下自然界，想象一下群体，想象一下个

    体，想象一下每个细胞，作为一个企业管理者，你应该干什么呢？你应

    该在组织构架上花工夫，让它形成试错单元和试错机制。所谓的划小，就是一个东西不要那么大，切成小的，划小的本质不在于划小，在于试

    错。这种单元一定要多，很多会失败，但也会有成功的。这些成功的就是你未来转型的动力。企业内部的试错会让企业延续下去，如果你不做

    这件事，你的企业就会成为那个试错的单元。

    碳云智能科技创始人 王俊自序

    黑天鹅时代，没有不死法则，只有向死而生

    2016年，我从未如此怀念这一年。一切都不在预期，黑天鹅接踵而

    来。

    世界版图，英国脱欧，特朗普当选美国总统，如果特朗普代表的是

    人民伪装的民意，那还有什么不可以被改写？如果说这些政治上的黑天

    鹅对我们来说只是隔岸观火，那么作为一名财经记录者和观察者，商业

    上的黑天鹅亦层出不穷，一个个创业者发力狂奔，结局却有天壤之别，有的脚下泥泞成浆，有的足下璀璨生花。

    实体经济的黑天鹅，自带更多的是落寞挣扎的光环，一个个庞然大

    物在环境的骤变中丢失城池，尚未迈过“爆炸门”的三星陷入韩国总

    统“闺密门”的漩涡；昔日化妆品大户雅芳几乎在中国销声匿迹；英国马

    莎百货由于经营亏损，关闭包含中国在内的全球多家实体店；美特斯邦

    威、波司登、百丽……这些曾风靡一时甚至站在潮流之巅的品牌，皆因

    陷入巨亏泥沼而不得不壮士断腕自救，关店数量高达几百甚至上千家，辗转难熬的，多半源于互联网迅速发展引发的行业洗牌。

    而互联网企业，则是喜忧参半，惨烈的贴身肉搏中不断涌现独角

    兽，“万骨枯”的故事甚至比传统行业更令人瞠目结舌，从每年一度的乌

    镇世界互联网大会便可见一斑。

    2016年11月，我第一次受邀去乌镇主持世界互联网大会。在乌镇的

    小桥流水间，我遇到了很多熟悉的面孔，马云、马化腾、李彦宏、张瑞

    敏、丁磊、雷军、周鸿、张朝阳、程维、王兴，他们是世界互联网大会

    的常客，原因在于在过去几年甚至十几年的时间里，他们的企业迅速崛

    起，成为巨无霸或独角兽……还有一些新面孔也来展示科技成果，往往

    没人记得这些人物的名字，能记得住的是他们骄傲地在乌镇展示发布的

    WATSON(一个技术平台)、手机芯片、自主驾驶等人工智能所引领

    的各种“黑科技”。蜂拥而至的需求和泡沫，铺天盖地的张扬和焦虑，充

    斥着江南水乡乌镇。有人到场，也有人缺席。刘强东因为要发京东财报缺席，柳传志因

    为准备联想弘毅投资年会缺席，但乐视贾跃亭的缺席理由却成为舆论焦

    点——被解读为资金链压力。毫无疑问，野心勃勃的乐视贾跃亭成

    为“互联网+梦想操盘手”的标杆，他一手缔造的乐视在短短两年内声名

    鹊起，他声称要打造互联网生态经济这一全新的经济形态——价值重

    构、共享和全球化。然而，贾跃亭的互联网梦想却跨越不了资金链紧张

    的鸿沟。

    乐视欠款的传言四起，出现在这次世界互联网大会的雷军也加了一

    把火。比起因为资金链危机焦头烂额的贾跃亭，雷军虽然自在得多却略

    显疲倦。不可否认的是，他一手创建的小米也不再拥有最有价值新创企

    业的桂冠，他的互联网思维的七字法则似乎不再所向披靡，小米的狂欢

    时代经过2015、2016两个年头的洗礼已经有了急转直下的迹象。

    哪里出了问题？商业江湖中真的没有基业长青的神话？盛衰之间有

    没有不死法则？

    这一年，也几乎是我最焦虑的一年，因为我也在创业中挣扎，成立

    还不到两年的艾问与其他林林总总的创业者一同挤在新媒体的赛道上发

    力奔跑。

    有不少人评论说，艾问也是一只黑天鹅。它的成长速度甚至超出了

    我的想象，艾问的第一个产品叫《每日人物》，每天我们八卦一个在风

    口浪尖上的人物，用评论和脱口秀的方式，通过图文、音频、视频去记

    录各行业的领袖人物，讲述他们的创新精神和创富法则。他们未必是最

    成功的，但是活在世上、被人瞩目，就必定意味着他们能引领一种价值

    观、生活方式或者是商业模式。

    2016年1月1日至今，我们非常欣喜地看到，艾问已经入驻了近百家

    国内外的财经媒体，媒体的形式包括所有，而且我们已经服务了近千万

    对财经和人物故事有兴趣的用户们。

    艾问的第二个产品叫《艾问·顶级人物》，这是最重要的产品。

    2013年我从美国回来，离开了像世界银行、中央电视台这样大平台的工

    作岗位，选择回到市场中做一名独立的主持人时，我扪心自问：“你合

    格吗？如果你想为这个时代记录商业领袖，请问你懂什么是领袖，什么

    是企业家精神吗？”于是2014年我叩响了十位顶级商业领袖的大门，有董明珠、周鸿、马蔚华等。通过一个个系列问答，通过向艾问的用户们

    征集问题，我们抽丝剥茧，把这些顶级人物展示在公众面前。

    2015年的中国大地上资本潮涌、创业疯狂，曾经逐利的投资人一度

    被标榜为这个世界最伟大的创业导师，而我觉得喧嚣之中更应该回归平

    静，于是叩响了徐小平、贺志强、张磊、邓锋等人的大门，我希望这些

    顶级的投资人，能用良心给疯狂的创业者们多一些智慧。

    也许是团队的赤诚之心感动了他们，《创业的常识》一书在中信出

    版社顺利出版，也得到了很多创业者的支持。

    每年我们都希望能在中国商业社会找到一个亟须解决的问题，然后

    去寻找能回答这个问题的最佳嘉宾。伴随着一个又一个年度主题破土而

    出的是，艾问如同雨后春笋般的成长。艾问，站在了风口？找到了真需

    求？得到了资本的青睐？我们的团队黏性更强？艾问有没有不死法则？

    2016年，也是我得罪人最多的一年，为了寻找答案，我如同苦行僧

    般寻访合适的受访者。2016年年初，我们认为，能够提供不死法则答案

    的10位嘉宾必定是这个世界上最成功的创业者，他可能是滴滴打车的程

    维，也可能是在新媒体界很火的张一鸣。然而，最佳嘉宾是他们么？不

    是。我继续寻找提供不死法则答案的嘉宾，后来发现只有出生入死过的

    人才有资格说不死。这一系列的嘉宾是我从业以来最难寻找的，他首先

    必须是一个卓越的创业者，坚持自己的初心，缔造了伟大的事业；其

    次，他曾经出生入死，必须搞砸过什么。他们之所以符合顶级人物的要

    求，最重要的核心特征是懂得坚持。最后我发现了顶级创客，将其定义

    为“坚持信念的平凡人”。

    镜头里的顶级创客是现在进行时，譬如发展势头正好的快手

    CEO(首席执行官)宿华，一下科技创业者韩坤……蒸蒸日上，同时也

    在风口浪尖，他们反而不愿在镜头前侃侃而谈，以免留下口实；镜头里

    的顶级创客也是过去式，有些已不复当年风光，如陈年打造的凡客；当

    然，还有一些在创业者看来本不足向外人语的罅隙，如西少爷肉夹馍的

    内讧……这些顶级创客的泰然与焦虑、自信与自省、大胆冒进与战战兢

    兢，如同一枚硬币的两面不断旋转，但终归逃不出生与死的对决。

    岁末，代表新风口的自媒体“网红”，也是我曾以财经观察者的身份

    采访过的财经作家吴晓波，在万人瞩目的跨年直播中提到加拿大歌手、诗人莱昂纳多·科恩的“万物皆有裂缝处，那是光射进来的地方”。创业

    之路再艰难，创业之坑再密布，光依然存在，依然有人肯相信并追逐

    光。在艾问的镜头里，还有很多与创业者并肩前进的投资者，如徐小

    平、冯仑、周炜、朱啸虎、李开复、黄明明、蔡文胜、汪潮涌……他们

    砸下真金白银“执迷不悟”地支持创业，也因旁观保持距离而能一针见血

    点出创业者的软肋。

    向死求生是一种对生命的态度，也是运营企业时的必需之举。因

    此，相比“发达”，“不死”更应该引起创始人的重视。

    2016年，艾问记录的近千位创业者、投资人、企业家，所有人头上

    都曾悬着一把达摩克利斯之剑。我和许多激情派创业者以及理性派投资

    者、观察者讨论，一个公司一般的生命周期到底有多长。没有标准答

    案，但大家已知的创业公司有的死于伪需求，有的死于扩张无度，有的

    死于内讧，有的死于资本博弈，有的死于政策骤变，有的死于风口……

    这些形色各异的死法有些是因为基因不好，有些是因为中途抛锚，有些

    是因为运气不济。总之，活下去，是小概率，活下去并成为顶级创客，更是凤毛麟角。

    莽莽江湖，英雄辈出，草莽亦层出不穷。我们习惯认为，胜者为

    王，所有的成功路径都被追捧；败者为寇，所有的失败案例都被踩在脚

    下。殊不知，所有的企业都是依靠商业机会生存的，当使命完成、机会

    逝去，企业就可能结束生命，除非自我颠覆。

    有没有不死法则？

    在创业路上走得越远，与创业者对话越多，我越是芒刺在背，这是

    一个伪命题!基业长青是一个骗局!只有向死而生。成王败寇的距离只

    是谁比谁能扛得更久，这是足以颠覆一切的创业宿命，互联网创业亦无

    法幸免。我探寻的所有故事都在告诉我们一个公式——每个伟大都有一

    个勇敢的开始。当你秉持初心一路前行时，不管路上有多少诱惑和坎

    坷，你都可以坚持。我们也期待在中国大地上能有一个坚持纯粹地记录

    创新创富法则的荣耀新媒体，让内容有态度、数据有伦理、技术有温

    度。这条在旁人看来可能有些理想主义的路，艾问才刚走出两年，我们

    期待艾问在未来能给这个世界带来更大的惊喜。

    在这本书的最后，收录了2016年“艾问顶级创客不死法则峰会”上4位嘉宾的演讲。这4位嘉宾一位是国企创客代表——清华控股董事长徐

    井宏，一位是民企创客代表——拉卡拉董事长孙陶然，一位是风险投资

    人代表——滴滴出行投资人朱啸虎，一位是出生入死的创客代表——凡

    客诚品的陈年，他们历经多重磨砺，却初心不改，执着于创客的身份，并毫不吝啬地讲述生与死、如何博弈。这个世界，因为有他们以及千千

    万万的创业者，万物才更加峥嵘。

    艾诚

    写于Forever Under 30 Birthday Party

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    【更多新书公众号首发：njdy668 (名称：奥丁弥米尔)】第一章

    真伪需求之争

    42%的失败创业公司都出现过这个问题：创始人执着于执行自己的

    创意，却没有弄清楚创意是否符合市场需求。“创业公司存在的意义或

    者成功的一大前提是，能够解决用户真实存在的痛点和需求，但不少创

    业公司掉进了伪需求的陷阱。”致命败局：伪需求的陷阱

    O2O：创业死亡集中营

    于商海中颠簸，是否遵守市场的规律，至关重要。用户需求为先，是所有企业纵横驰骋最锋利的武器，没有之一。那些自认为跟得上潮流

    的企业，如果丢掉了商业常识，即便看起来有再光鲜亮丽的模式，也可

    能只是一场空欢喜的试错，而非变革。

    O2O指的是以互联网为手段或工具，以服务资源标准化为目的，打

    破商家和用户信息不对称的鸿沟，连接消费者与消费或服务，满足用户

    线上购买、线下体验和享受的需求。O2O这一概念最早来源于美国，得

    益于2011年的团购大战在中国遍地开花，并随着移动互联网的迅速发展

    渗透到人们的衣食住行各个方面，几乎无孔不入。主打“懒人经济”牌的

    O2O，亦开始挖掘与创造用户需求，试图以大规模烧钱补贴唤醒用户内

    心的“懒人”，培养用户的“懒人”习惯。

    从2013年开始，O2O几乎家喻户晓，创业者认为这是风口，资本也

    蜂拥而至。如果用一个词来形容中国互联网界两三年前的O2O创业，那

    就是一哄而上。标准模式就是不管什么项目，都要扯一个O2O的概念，弄个App(应用软件)，然后宣传自己就是O2O创业。从行业巨头到中

    小创业者，无不全身心地投入到这场狂欢中。然而，在巨头们疯狂厮杀

    又戏剧性地甜蜜牵手后，整个市场留下的却是一地中小创业项目的“尸

    体”。新的创业者不敢进来，巨头们开始合并，谈O2O色变。据不完全

    统计，2016年间倒闭的O2O企业已达近千家之多，O2O已成为创业市场

    最为浮躁的重灾区之一。

    2016年10月27日，杭州钱塘江畔，我受邀参加并主持了博鳌亚洲论

    坛——2016全球电商领袖峰会。峰会的主题为“O2O：大趋势下的小困

    局”。O2O到底经历了什么？从蜂拥而至到尸横遍野又说明了什么？在论

    坛上，我把这个问题抛给了几位O2O创业幸存者，我想知道在战争的胜

    利者眼中，这到底是一场怎样的战争。

    全场气氛平静。每个人都理智地看待了这场O2O之殇。是必经之路

    还是从开始就注定了死亡？

    土巴兔装修网(以下简称“土巴兔”)的联合创始人谢树英语气平

    静，“虽然看起来O2O行业的死亡名单越来越长了，但这仅仅是行业内

    的正常淘汰和更迭，是用户更知道自己需要什么了。”“汽车超人”的创

    始人郑超与之意见相近，他觉得所有的领域、行业都会经历这样的阶

    段，探索期、疯狂期，最后到稳定期，然后变成成熟的模式。

    “e袋洗”的张荣耀认为淘汰掉的都是伪需求，“斗米兼职”的赵冰说

    改造不是颠覆，是在原有的商业模式上进行有效地改造，否则就会死。

    “O2O本来就该死。”易到创始人周航语出惊人。

    他们不约而同地谈到了用户、需求与伪需求。

    如果你足够细心，就会发现，与以往的大规模洗牌周期不同，如雨

    后春笋般出现的O2O企业，都“信誓旦旦”地强调用户至上，“铁骨铮

    铮”地宣布满足用户需求，解决用户痛点。然而，最悲惨的就是，团队

    废寝忘食、排除万难做出了一款高质量的产品，到头来却发现，押错了

    用户的痛点，最终走向沉寂。这些创业项目，往往掉进了“伪需求”的

    坑。大部分O2O真实的进程是不断地烧钱补贴用户，却难以增加用户的

    忠诚度，很多所谓的需求沦为伪需求，并非是市场真正的需求，一旦失

    去资本支持便会陷入绝境。对创业者而言，这是不折不扣的坑。但偏偏

    这样的“坑”又最多。当资本寒冬来临，长长的创业项目死亡名单就是这

    种现象最残酷也最真实的注解。

    为“空椅子”创造需求的商业传承

    中国商业最大的进步在于从卖方市场到买方市场的彻底转变，用户至上已是心照不宣的共识，创业者们在讨论产品、战略时会不由自主地

    摆上一张空椅子。

    亚马逊总部的各种会议，无论参会人数多少，人们都习惯空出一把

    椅子，这样的场景早已让人见怪不怪。贝索斯称，“空椅子其实象征着

    一种理念，那就是，在会议中，最重要的人并不在场，他就是用户。”

    中国互联网企业的发展史恰恰是一部唤醒用户需求的历史，大量的

    企业前赴后继培育互联网市场，宣扬互联网消费文化。即使在互联网时

    代，管理大师德鲁克的“创造市场”理论——“好的公司满足需求，伟大

    的公司创造市场”依然适用。在极致用户体验的基础上，企业还要学会

    引导用户需求，创造用户习惯。[此书分享微信wsyy5437]

    与满足用户需求相比，创造用户习惯似乎更难实现，那么企业为何

    还要费力去开拓市场，创造用户习惯？

    经过工业化时代的洗礼，企业已普遍实现大规模生产。与产品和服

    务数量的增加矛盾的是，全球范围内的需求并非一路攀升。同类型产品

    供过于求，企业间的竞争愈演愈烈，企业获利的空间被压缩。在过度拥

    挤的行业内，细分品牌变得困难。用户在选择产品时，更倾向于考虑价

    格因素。要摆脱千军万马过独木桥式的竞争，摆脱现有市场空间的残酷

    性，企业必须开拓新的市场空间，创造用户新的消费习惯，来抢占新的

    制高点。真正伟大的公司，都在创造用户习惯。创造用户习惯分为两

    种，一种是从无到有，创造全新的用户习惯；另一种是在原有的用户习

    惯的基础上进行微创新。无论哪种，都等于企业开发了一片全新的市

    场。作为市场开创者，企业占据先发优势，容易成为市场的领跑者。

    这里，笔者不由得想到，福特创造性地完成了人们“我要一匹更快

    的马”的需求。

    100多年前，人们仍旧习惯在马背上寻找速度，福特公司创始人亨

    利·福特四处询问用户需要“什么样的更好的交通工具”，几乎所有人的

    回答都是“我要一匹更快的马”。福特没有马上跑去马场选良种马，或花

    费高成本购买汗血宝马，囤积居奇，以待明日卖个好价钱，而是选择制

    造汽车这种与马八竿子打不着的产品。与其说福特用汽车满足了人们

    对“更快的马”的需求，不如说他创造了用户使用汽车的习惯。而创业教父乔布斯对用户习惯神一样的颠覆，则让创业者将创造用

    户习惯奉为“创业圣经”。2007年年初，乔布斯相信触屏是智能手机的未

    来，就在苹果手机上去掉了实体键盘，强迫用户习惯使用软键盘输入文

    字。此举不仅改变了手机行业的面貌，也创造了用户使用触屏手机的习

    惯。

    为什么能创造用户习惯？乔布斯是一个自负且聪明的人，他发

    现，“大多数时候，你没有把设计给用户看之前，用户根本不知道他们

    想要什么。”

    在推出每一款产品或服务之前，创业者往往认为自己已经洞悉用户

    需求，然而周鸿祎在《我的互联网观》一书中曾讲到：“大多做产品的

    人有三个假设：第一是假设某个功能用户一定需要；第二是假设用户一

    定知道某个功能的存在；第三是假设用户一定会按照自己设计的方式使

    用。”也正因如此，世界上只有一个乔布斯。

    判断真伪需求的关键要素

    一些现实中的O2O企业认为为用户提供便捷的上门服务就是满足了

    用户需求，还有些尝试更是掉入了伪需求的陷阱。伪需求并非纯粹的伪

    需求，真需求的条件是刚需、普众，伪需求则是真需求的另一面——非

    刚需、非普众的需求。

    在笔者看来，刚需，往往指的是用户的痛点，是必须有，即强需

    求，而非可有可无。不同的人群，对某一个产品的需求也分强弱，譬如

    看体育赛事，对于球迷来说是强需求，对于非球迷来说则是弱需求。刚

    需的人群区隔性，往往与判断真伪需求的第三条标准是否普众息息相

    关，创业者容易陷入的误区是将少数人的刚需扩大为所有人的刚需，强

    行将小众按大众推广。

    对于创业者，产品或服务是否为强需求，商业意义截然不同。周鸿

    祎解释说，“强需求产品可以自我发展成强大的渠道，而弱需求产品独

    立做很难，必须有一个强大的渠道。比如腾讯的新闻门户，如果没有强

    大的客户端把它拉起来，如果不弹新闻窗，流量上不一定能超过新浪。这就是说，有时候弱需求的产品，并不是说不是好产品，而是对渠道的

    依赖比较大。”用更通俗的话说就是，弱需求是属于BAT(B是指百度、A是指阿里巴巴、T是指腾讯)的，如果创业者或企业本身不够财大气

    粗，最好不要蹚“弱需求”这个浑水。

    判断是否为刚需，最简单直接的方式是看是否需要补贴，靠补贴起

    来的需求都是伪需求。补贴能在短时间内吸引流量，但也会制造烟幕

    弹。很多O2O企业为了快速拓展市场，采用“烧钱”补贴的方式吸引用

    户，比如仅需几元钱就可以吃到星级厨师烧的菜，只需10元钱就可以看

    一部好莱坞大片。送咖啡、点心、水果、蔬菜等，这种非刚需的项目补

    贴力度很大，客户贪图补贴优惠，觉得价格低就买，补贴一旦取消，客

    户立刻掉头走人，这种依靠补贴抢夺客源的企业缺乏核心竞争力。周鸿

    祎解释，“需求很多时候都存在，但是需求必须要结合用户的付费意愿

    来看，如果一收费用户就没兴趣了，或者收费收到能让你盈利的时候他

    就不再使用了，那这个需求应该就是个伪需求。”很多创业者找到投资

    滴滴和饿了么的朱啸虎时，第一句话就是“我们想像滴滴和饿了么一样

    去补贴用户”。但朱啸虎2012年将200万美元打到滴滴账户上的时候，他

    就判断滴滴并不是伪需求，他们不补贴用户，除了刚性的需求，不仅能

    带来很多用户，而且用户的黏性很高。投资者戴汨也同样认为，“刚开

    始的时候能够不用烧钱，喜欢你的人却很多。比方说一万人、两万人、十万人，这样你才能证实这个需求是真实的需求。因为你上大街发钱，一块钱当五毛钱发，谁不要呢？这种就是伪需求啊。”不死法则小贴士

    滴滴在补贴上的擦枪走火

    当滴滴开始靠补贴来吸引用户的时候，朱啸虎非常紧张，并将

    其定义为“擦枪走火”，“一开始补贴全是腾讯出的钱，因为腾讯要

    推广微信支付，让滴滴报个方案，滴滴报了个700万元人民币的方

    案，用了一个月的时间。然后腾讯说太少了，给1500万吧，但是

    1500万上线以后半天就没了，效果很好。腾讯说那我再继续投资，用一个礼拜时间来补贴，帮微信支付绑卡，绑了1000万用户，效果

    非常好。但问题就是一个礼拜马上结束的时候，微信、支付宝和快

    的开始跟进了，我们那时候已经要停下来了，停了两天以后发现不

    行。那是一个周末，我们马上和腾讯开了一个电话会议，马化腾和

    刘炽平都在，(讨论)要不要继续跟进。马化腾是坚持要跟进的，那时候滴滴市场还只是美元，没有那么多的人民币。所有的投资人

    都自己掏腰包，先借滴滴用，给司机发补贴。”朱啸虎在接受我采

    访时还有些后怕，“万一在任何一个时间点，资金链断掉的话，可

    能就会万劫不复。”但他也承认补贴大战大大提高了滴滴的发展速

    度，“如果没有补贴大战，滴滴发展速度不会那么快。因为我们看

    下来，任何一个创业企业，从零到十亿美元，一般来说要5年左右时间，这算比较快的了。滴滴用了2014年一年左右的时间做到了

    350亿美元。”

    真需求与伪需求的动态演变

    真需求与伪需求能够在时间的长河里相互转换。

    贝索斯和他的亚马逊，以互联网为依托的全新商业模式、对亏钱模

    式的坚持、强调客户体验、建立仓储物流体系……昨天那些看起来不可

    思议，甚至违背商业常识的种种叛逆与逆流而上的行为，已成为后来者

    的供养，整个行业也更加蓬勃，焕发无限生机。

    斗米兼职创始人赵冰把“伪需求”三个字拆开来看，“上门不一定是

    伪需求，‘伪’是假的，‘需求’是真的。需求容易被蒙蔽，需求不一定是

    伪的，也许是分阶段的。在五年前、十年前做订单的时候，我们绝对没

    有想到美团网外卖、百度外卖和饿了么能达到今天这样的局面。所以我

    觉得所有需求是阶段性的伪，并不是永远的伪。”

    能变成真需求的“伪需求”或许被称为“假伪需求”更准确，由于过早

    领跑于时代，而被大众认定为“伪需求”，创业者基于“假伪需求”的创业

    被视作不自量力，而非创新或开拓，这恰恰也是一个培育市场的过程。

    汪潮涌称之为把过去失败的那些坑给填平了，“这是创业的一种规律，因为在创业领域里，成功企业、成功模式做大的需求毕竟是少数，所以

    有很多的企业倒在创业路上。这些成功的企业是在那些失败的企业的基

    础上成长起来的，也就是说它们过去失败的那些坑被填平了，把伪需求

    做实了，或者转换一种需求，或者让社会看到它们的价值，最后它们自

    然就做成了。”

    在今天这个新物种、新范式、新消费习惯层出不穷的大变革时代，基于满足消费者真需求的成功者，也面临着陷入成功者窘境的危机，正

    如海尔张瑞敏的感慨：“创业精神的天敌，是自己曾经成功的经验和思

    维定式。”如果迭代不够快，真需求就会变成伪需求。阿里巴巴帝国的

    枝繁叶茂得益于其不断调整需求的大树根，从一开始马云将最大的需求定义为B2B[1]

    ，把全球的贸易公司以会员制的形式聚合到阿里巴巴，用

    免费的模式把淘宝做大，并启用面对中高端客户的天猫，再到以淘宝和

    天猫积累的海量用户数据，以大数据为媒介切入互联网金融、物流、影

    视、医疗等多个领域，将阿里巴巴缔造为不断满足新需求，并持续创造

    新需求的庞大生态体系。

    找到真需求，把“假伪需求”熬成真需求，需要耐得住寂寞，更需要

    卓越的创业精神、融资能力、执行力与领袖气质。李翔经常和他的投资

    团队讲，好的创业者，大的方向对了，没必要太纠结模式，因为他会不

    停地调整，“伪需求是没有找到真正的用户需求痛点。好的企业家和一

    般企业家的差别就在于，好的企业家能够不停地调整方向，最后走对方

    向。”

    [1] Business-to-Business的缩写，指企业与企业之间通过专用网络或互联网，进行数据信

    息的交换、传递、开展交易活动的商业模式。——编者注小众需求的大而化之

    平民经济不能横扫天下

    大部分伪需求，并非纯粹的伪需求，是对小众需求的大而化之。

    新东方创立者、宏泰基金发起人之一的俞敏洪是笔者的北大校友，也是我的采访对象之一。在一次交谈中，他告诉我，伪需求在他眼里，可以分为两种：“一种就是没有需求；另外一种是它本来是一个小众需

    求，但是按现在互联网的打法，想把一个小众的需求变成一个特别大

    的、高频的、海量的(需求)。”

    将小众需求大而化之是擅自把位于阶层金字塔中间的中产阶级推到

    底层，即人人平等的平民经济。

    就像所有人心中的那个生意：如果全中国10亿多人，每人买一顶帽

    子，每顶帽子只赚1元钱，就能赚10多亿元。可惜，现实中，没见过谁

    能够如愿以偿地赚到那笔钱。毕竟，“平民经济”不是玩人口红利，不见

    得每个人都需要帽子，更不一定每个人都会买你的帽子。

    不同客户带给企业的价值不同，比如带给企业的收入、资源，以及

    后续合作等方面的差别。不同客户的需求也花样繁多，比如同样去餐

    馆，甲渴望填饱肚子，而乙可能想吃一顿丰盛的大餐。面对价值不同、需求相异的客户，本身资源有限的企业，如果不分三七二十一，提供的

    是相同的产品和服务，既不尊重客户，也是对客户不公平。区分客户是

    为了提供给他们差异化的产品和服务。吴晓波因提出“抛弃平民经济”而

    备受争议，“到今天，这条铁律也到了被抛弃的时刻。越来越多的中产

    消费者成为互联网经济的新主流用户，他们理性，有品位，与只迷恋性

    价比的平民消费者相比，他们是性能比的爱好者。最重要的是，他们不

    自认为是平民。这个族群的人数大概只有一亿多，却无疑有更大的消费

    能力。”不少O2O企业的症结在于将中产阶级的性能比玩成了一般消费者的

    性价比，为了吸引粉丝，惯于打补贴战。

    汽车超人CEO郑超以汽车保养为例，“比如说我们这个行业上门保

    养模式对于它的目标受众就是伪需求。因为前年、去年有很多汽车保养

    公司，提供几十元钱上门保养和1元钱上门洗车服务，这对收入相对较

    低的群体来说是伪需求，因为他们只在乎便宜。如果改变上门保养的价

    格体系和目标群体，比如说针对VIP客户服务，将上门服务提到更高价

    格，就有可能是一个真需求。”

    目标群体不同，真伪需求大不相同，找错了，就是伪需求；找对

    了，就是真需求。

    低频消费很难成就独角兽公司

    将小众需求大而化之的是跟风，与跟风息息相关的是风口。被太多

    人忽悠着，被小众化的需求迷惑着，把需求吹得过大，但产业的发展还

    未成熟，只能容下那么多人得势。我们称这种产业为赛道，赛道还不够

    宽，不足以容纳千军万马。

    大部分让创业者心潮澎湃的需求并非彻头彻尾的伪需求，对于一部

    分人来说或许就是刚需。投资者戴汨将其定义为需求“多不多”的问

    题，“伪需求的定义就是你自己觉得有用，但是喜欢你的产品或者特别

    需要这个东西的人不一定有那么多，因为任何一个需求坦率来讲总会有

    人喜欢，但是喜欢的人多不多？这是一个很重要的原因。”从融资的角

    度解释就是，“B轮、C轮死”，到了B轮、C轮，投资者越来越明晰原

    来“13亿人都会购买”的蓝图只是创业者一厢情愿的幻想。

    基于上门服务的O2O往往是低频的，虽然它减少了用户的时间成

    本，但企业的服务效率也降低了。朱啸虎分析，“任何一个商业模式，它必须是提高效率的，提高效率的商业模式才是真的符合商业逻辑的东

    西。上门服务肯定是降低效率的，比如说厨师在店里一天能服务几百个

    客户，如果上门的话，最多服务三四个客户，效率是明显降低的。效率

    降低的情况下，你只能提高服务单价，只能做高端用户。上门服务的商业模式如果成立，必须是高端服务。高端服务是一个很好的生意，但在

    中国很难做大。”“真”需要嫁接商业的千山万水

    需求=需要+商业逻辑

    每个人的潜意识里都有懒人经济在作祟，大部分人都希望得到上门

    美甲、理发、美容、洗车的服务，但这是需要，并非需求。周航曾给我

    讲过一个非洲的例子，“如果需要就是需求，全世界最发达的地方应该

    是非洲，什么都缺，缺粮缺水缺药物，所以很显然需要不是需求。”

    需要与需求之间隔着千山万水。

    在中国，“看病难，看病贵”一直是横亘在民生路上的棘手问题，人

    们望穿秋水，亟须破局者。腾讯研究院研究发现，“医疗行业素以供需

    矛盾突出、用户痛点程度大饱受争议。据测算，医疗体系内具有海量剩

    余资源有待激活，包括194万潜在医生资源的时间盈余，近6成闲置的基

    层医疗设备和95万张利用不充分的床位资源。”(引自：腾讯研究院，《一文读懂中国医疗的真相：在线问诊如何突破商业模式的难题，医生

    上门是伪需求吗》，载虎嗅网：

    https:www.huxiu.comarticle1593581.html)

    不死法则小贴士

    腾讯研究院总结的移动医疗的四大赛道

    第一，在线问诊。医护人员利用闲置时间，通过图文、语音、电话、视频等线上形式，提供健康咨询和诊后随访等服务。在线问

    诊突破了医生的时间和地域限制，分流轻度病症、慢病管理等问诊

    需求，促进互联网分级问诊。

    第二，医护上门。类似于滴滴模式，利用医护人员的碎片时

    间，提供上门医疗、诊后康复等按需到家服务，提升老年人群等医疗服务的便利性。

    第三，互联网多点执业。参与分享的主体，不仅包括医护人

    员，也包括线下的医疗设施。医护人员利用闲置时间，整合线下实

    体医疗资源，提供手术、诊疗等“大病”服务，为多点执业的落地提

    供了平台。

    第四，医疗设施分享。主要是对闲置的医疗设备、床位等资源

    进行共享，提高利用率。医疗设施的分享有利于优化支出，加速资

    金周转，提高临床应用价值，更加有效地管理资源。分享形式的发

    生地点主要是在线下医疗机构。(来源：同上)

    O2O为移动医疗带来了井喷的风口，2011年年初有1000多家移动医

    疗企业诞生，到2016年，中国已有3000多个移动医疗的App。2016年，大量医疗平台断粮、死去。移动医疗的风口，遭遇到了真伪需求拷问的

    寒冬。

    将需要转化为需求，最重要的媒介是商业逻辑，而商业逻辑涉及消

    费者支付能力、产业链上下游资源支持、产品或服务能否最终盈利等一

    系列关键点，每一个关键点对O2O企业都是生死考验。

    影响移动医疗发展的一个突出难点是供给端医疗资源的缺乏，中国

    看病难，医疗资源缺乏也是重要原因。医疗体系内待激活的海量剩余资

    源、时间盈余、基层医疗设备、利用不充分的床位资源，多来自于基层

    医疗机构，民众对其的普遍印象是医疗设备落后、医生医疗技术偏低、优质资源不足，移动医疗切入中国医疗市场也很难解决医疗资源供给的

    痛点。以手机轻问诊为例，戴汨反问，“那轻问诊问题来了，供给端医

    生靠这个能挣多少钱？好的医生都忙得要死，哪有工夫？二三线城市的

    烂医生，这是供给端；第二，真有一个病怎么问，比方说很严重的病

    吧，不上医院看你放心吗？所以这个需求解决的点到底是什么点？”

    医疗资源少且分布不均匀，医院、医生、患者、政府、药企、保险

    这六大主体关系错综复杂，资源供需匹配难度极大，以移动医疗之力博

    弈，勇气可嘉，精神可畏，但真正要实现医疗破冰，任重而道远。真需求如何活下去

    O2O模式不再一呼百应，好时光已成为过去。但我们不能简单地把

    O2O约等于伪需求。很多O2O企业并非死于伪需求，吴晓波说，“你拿

    到一个真实的苹果，最后没有种成一棵苹果树，就是一个问题。还有一

    些失败是炮灰级的：比如O2O领域里面出现了很多公司，像打车、送外

    卖、招保姆、在线租房业务等，可能是真实的需求，但互联网创业的最

    终可能是，有500家企业冲到了这个领域里面，到最后只烧出了一到两

    家企业，四百九十几家变成了失败的案例。”

    朱啸虎判断，“O2O里面也会跑出3~4家公司。像滴滴，像饿了么，我觉得都是有可能性的。就互联网一个阶段一个周期，可能VC(风险

    投资)投过几百家公司，最后跑出三四家公司是很正常的。”

    在这个充满变数的时代，成功的模式没有固定的对标。每一个O2O

    细分领域活下来或领跑(最起码在2016年我采访他们的时候还是独角

    兽)的企业，都有自己的一套不死法则。

    2016年全球电商领袖峰会上，O2O领域的幸存者的经验之谈令我记

    忆犹新。

    具有核心竞争力的重模式

    汽车领域是O2O企业死亡的重灾区，考拉班车、提供P2P(个人对

    个人)租车服务的Cocar、提供上门洗车服务的e洗车等都已经“阵亡”，但汽车超人却活了下来。

    汽车超人采用的是自营模式，即所有的产品都是通过供应链采购到

    仓库，再发门店。这种模式可以保证产品的品质，但是门槛很高，需要

    很强大的供应链整合能力和资金支撑，完全轻模式在这个行业是做不起

    来的。不仅如此，汽车超人的线下服务体系所占比例较高，有控股的门

    店，也有加盟的合作，线上、线下能力都很强。“我们战略和定位都清

    晰无比，自营模式和强大的线上、线下能力是我们活下来的关键。”汽

    车超人首席执行官郑超与大家分享了汽车超人活下来的原因。商业模式清晰

    在资本寒冬，斗米兼职一年之内实现了两次融资。“斗米兼职是在

    原有灵活用工的基础上，通过互联网提升效率、降低成本，把需求的发

    布、招募、结算等环节形成闭环，所以斗米上来就有收入，我们从来不

    做B端与C端的补贴，长久活跃不是一上来就谈颠覆，而是在原有的商

    业模式上进行效率的改造。”

    斗米兼职联合创始人赵冰认为，真正优质的项目不存在冬天。比如

    商业模式比较清晰，上来就可以有收入能赚钱的项目，在什么环境下都

    能活下来。

    解决痛点，完美体验

    在O2O战场，还有一种幸存者叫“与其让别人颠覆，不如自我革

    命”，代表是e袋洗。

    e袋洗的前身是已有24年历史的荣昌洗衣，荣昌洗衣创始人张荣耀

    称自己多年来没炒过房子，没炒过股票，只做了洗衣服一件事情，每天

    都在绞尽脑汁地想怎样解决用户体验的问题，怎么把一件衣服洗得更

    好。“当初我做了十年洗衣，高盛专门从香港过来想给我投资。它把传统洗衣店的六条痛点全部说出来了，重资产、现金流不集中、连锁加盟

    实际上是卖设备、顾客体验不好、数据无法直达。别人开始颠覆这个行

    业的时候，有人推到店模式，有人推C2C(个人与个人之间的电子商

    务)共享经济模式，而我在想怎么解决洗衣的品质问题、体验问题、配

    送问题和支付问题，解决数据化的问题、算法与信息化。也就是说传统

    的痛点到底在哪里，怎么解决。移动互联网必须和年轻的团队搭档，我

    请了一个1987年出生的合伙人做CEO，我主要负责战略和用户体验。”

    打造好服务链条的闭环

    自从土巴兔的模式出现之后，全国出现了上千家的土巴兔、土巴

    狗，但是都没能存活下来，唯有土巴兔成为“中国最大的一站式装修类

    服务平台”，土巴兔创立阶段的战略是做信息的连接平台，现在已经延

    伸到服务能力、服务体系、供应链的搭建，形成闭环。很多人说土巴兔

    是一些小型装修公司进驻的平台，但正因为土巴兔需要那样的链接方

    式，他们把服务提升上来。“O2O存活下来的关键，最主要的是服务链

    的能力、供应链的能力。当你打通这些能力的时候，用户最终会获益，节约时间成本，节约购物成本，我觉得这才是O2O未来生存下去很重要

    的一点。”土巴兔的创始人谢树英说。

    不死法则小贴士

    土巴兔的盈利模式

    谢树英在博鳌论坛上表示，“土巴兔颠覆了传统家装模式。首

    先土巴兔解决了劳动力的成本问题，我们研发了一个设计软件，以

    前做一幅图，一个设计师要花一天的时间。用土巴兔设计的软件，只需要一两个小时，整个过程节约了劳动时间。我们和滴滴打车一

    样，链接了闲置劳动力。以前的工人和工长不集群，都是散的。现

    在通过土巴兔的大数据可以连接在一起，重置闲散劳动力，这就是

    我们的作用。其次土巴兔是F2C(从厂商到消费者的电子商务模

    式)，直接到用户手里。以前用户装修房子，要走二三十趟装修市

    场才能装修好，现在只需要一趟，这就解决了时间成本和金钱成本

    的问题，对业主来讲是获利的。对我们来讲，节约了的劳动力成本

    和时间成本就可以拿过来。”

    快问快答·真伪需求之争

    访谈嘉宾

    e袋洗创始人、董事长 张荣耀

    汽车超人首席执行官 郑超

    土巴兔装修网联合创始人 谢树英

    斗米兼职网联合创始人 赵冰

    易到创始人、首席执行官 周航

    艾诚：蜂拥而至地生又蜂拥而至地死，O2O行业到底发生了什么？

    谢树英：只是正常的淘汰和更迭，用户更知道体系和自己需要什么

    了。

    张荣耀：假冒伪劣和伪需求太多了，要找到真需求，拒绝伪需求。赵冰：真正的优质项目不存在冬天。不要一上来就谈颠覆，要在原

    有的商业模式上进行有效率地改造。

    郑超：所有的领域、所有行业都会经历这样的阶段，探索期、疯狂

    期，最后到稳定期，变成成熟的模式。

    周航：O2O的浪潮已经过去，它就是该死的。我们这个行业开了一

    个非常坏的头儿，就是补贴的头儿。

    艾诚：张荣耀先生，你创立e袋洗的过程中，有没有怀疑过线上的

    洗衣是伪需求？

    张荣耀：我从来没有怀疑过。洗衣作为家庭入口是最好的，需求真

    实存在，痛点实在很足，同时毛利很高，成本效力可以提高很多。

    艾诚：为什么汽车超人活下来了？

    郑超：战略和方向、定位很清晰。

    艾诚：汽车超人做的事情是否也是你们正在做的呢？

    谢树英：我们的战略是信息的连接平台，现在延伸到服务能力、服

    务体系、供应链的搭建，这样就形成闭环。

    艾诚：中国最大的兼职服务类网站斗米，你满足的需求是真需求还

    是伪需求？

    赵冰：兼职领域毫无疑问是真实需求，20世纪80年代末，企业的付

    费意愿就被证明比较旺盛。

    艾诚：易到是真需求还是伪需求？

    周航：专车是真需求，快车是伪需求。

    艾诚：我能把盈利放在O2O真需求的标准里吗？

    周航：必然的，提供一个生活服务，要想做成一个可持续的商业模

    式，盈利是必然的。艾诚：你们的盈利计划或者盈利模式是什么？

    赵冰：斗米兼职根据不同的行业抽取佣金，20%或者是30%，其他

    就是会员和广告。

    郑超：第一个是降低成本。第二个是服务能力的提升。第三个是效

    能的提升。张荣耀：洗衣服很简单，就是通过移动互联网把散客变成团

    体。

    谢树英：对我们来讲，节约的劳动力成本和时间成本可以拿过来。

    周航：易到盈利模式很清晰，现在唯一需要做的就是减少补贴。

    艾诚：创业的本质是什么？

    谢树英：解决用户的核心需求。

    赵冰：胸怀梦想，脚踏实地。第一，为社会创造什么价值。第二，创业一定是解决一部分人的需求或者是企业的需求。第三，创业能为创

    业者本身带来什么。蹉跎岁月，历练人生。

    郑超：对汽车后市场来讲，我们不希望国外的品牌垄断中国的整个

    行业，我们要改变这样的格局。要想着做这个创举和领域要为社会带来

    什么价值。

    周航：找回初心，忘记盈利，忘记估值，坚持做心中认为正确的事

    情。[此书分享微信wsyy5437]

    艾诚：创业最大的坑是什么？有没有不死法则？

    张荣耀：最大的坑是不知道为什么创业。创业是生活方式的选择，如果是生活方式的选择，那么没有坑。

    谢树英：创业的坑，最主要的是创业的时候能为社会解决什么，能

    为用户解决什么问题，不要盲目地跟风创业。不死法则就是打破原有的

    商业规律。

    赵冰：没创过业一定会掉坑里。没经验是坑。郑超：最大的坑是人。人才是最重要的。如果找错了，那就是坑。

    正确的人、正确的方向、正确的方式就是不死法则。

    周航：创业必然有坑，不需要回避。一定要坚持做心中认为正确的

    事。第二章

    烧钱之争

    29%的失败创业公司出现过这个问题。烧钱已经在各个领域被证明

    不是一个很好的模式，但是仍然有创业者喜欢用这种简单粗暴的方式。

    恰到好处的烧钱可以甩开敌人，但是烧钱也会引火自焚。“烧钱”的政治经济学

    互联网企业的烧钱基因

    每个繁荣的新市场，必有投资者为之疯狂，也有创业者为之痴迷。

    多数互联网企业的血液里，都流淌着烧钱的基因。每一次经济疯狂，如

    2008年金融危机前的浮华泡沫，或行业厮杀，如团购、电商、云计算以

    及如火如荼的直播大战，都有资本狂欢的影子。然而，疯狂烧钱缔造的

    成长是脆弱的，它掩盖了致命的缺陷，将无数企业带入盛极必衰的宿

    命。烧钱，遭遇着冰火两重天的争议，野心勃勃的企业家将烧钱奉为神

    明，把它当作企业做大做强的关键砝码；而冷静的观察者则认为烧钱毁

    了创业初心，破坏了市场规则。

    真格基金创始人徐小平这样定义“烧钱”：“烧钱其实不是负面词

    汇，换一个政治经济学的词汇叫投资。关键在于你的投资有没有到达理

    性或者经济学所认定的，我们叫Unit Economics(单位经济效益)。比

    如说每一个客户是一个Unit，本来是烧100元，你是不是烧到了50元，烧到了10元，每一天过去，你要离你的目标更近而不是更远。”

    资本是从事一切商业活动的基石。互联网企业对资本的依赖程度超

    越以往，它消耗资本的规模和速度，也是人类商业史上前所未有的。当今中国的互联网企业大战，也许是全球商界最为丰饶的流动的盛

    宴。几乎在每一家电商公司的背后，都伫立着资本的身影。在用户战、价格战、物流战、品牌战的后方，还有一场资本之战。

    和那些看得见的竞争相比，这个战场不为普通用户所知，但它的每

    一次风吹草动，都直接影响着前方的格局。

    大量互联网企业初期盈利难，无法自己造血，必须借助第三方输

    血。而作为创新的模式，电子商务企业很难从主张稳健保守的银行获得

    贷款。电商搭建的是平台，无论是品牌塑造还是培养用户的信任感，都

    需要较长的时间和较多的耐心，这意味着电商有着更为连续、长期的资

    本需求。

    资本的天性就是放大价值，在不断增值中完成自我实现。它就像商

    业中的水分，无孔不入，哪里有利润就流向哪里，既调节环境，又改善

    自身。互联网企业快速增长且所向披靡的强势王者之相，非常符合资本

    的胃口，吸引大批资本如洪水般涌入，不但为企业解决了生存问题，还

    为企业在商战中提供了源源不断的弹药。

    美国电商鼻祖亚马逊，烧钱绵延20年，终于在2015年扭亏为盈，如

    今市值近4000亿美元；2016年京东商城背负93.7亿元的亏损，却击败BAT巨头，入围《财富》世界500强企业。这两个案例几乎成为互联网

    企业持续烧钱却无法实现盈利但振振有词“将烧钱进行到底”最理直气壮

    的佐证。

    对于烧钱之争，我拜访了原赶集网、现瓜子二手车直卖网的创始人

    杨浩涌。作为曾在赶集网上烧了四五十亿元的连续创业者，杨浩涌向创

    业者建议，“我一直觉得在创业中，不管是寒冬还是特别好的时间段，都有机会甩开竞争对手，要借助资本的力量把自己带到下一个阶段。所

    以要早些拿钱，拿钱的作用非常重要，拿大钱、不差钱，才能给团队信

    心、给竞品压力、给资本信号。”融钱被杨浩涌看作创始人的必备素质

    之一。如果把商业比喻成战争，钱就是弹药，有了弹药你就可以不用拼

    刺刀，可以以更快的速度获取用户，组建更优秀的团队，开发更好的产

    品。

    在这个被移动互联网迅速推平、行业通吃的世界，产品的传播与使

    用已经到了所向披靡的地步，也为企业短时间内迅速崛起，打破甚至颠

    覆行业原有的竞争秩序提供了可能。创业者一夜成名的雄心比之前更迫

    切，急于打造“制造话题——获得关注——流量套现——畅谈人生”的成

    功捷径；而资本也更青睐项目书上的用户增长、GMV(一段时间内的

    成交总额)增长，以及实现增长的时间点。似乎只要快速增长，就能融

    到资，就能通过烧钱实现更快、更强的增长，以此获得更大规模的投

    资……几轮循环下来，就能冲进行业一线，甚至跻身前三名。

    2015年之前的中国互联网经济，尤其是O2O，多次陷入狂热偏执的

    烧钱陷阱。定位上门按摩的企业“宜生到家”在成立短短一周时间内，就

    拿到了1亿元估值的投资条款清单，其创始人于飞感慨：“我做传统的

    (推拿项目)做了很多年，没有见过一个礼拜的公司就值多少钱的。但

    是(宜生到家)一上来就真有人给钱，一下就给了一千多万。”在“丁丁

    停车”的创业者宋珂看来，两年烧了1000多万元在北京铺设了数千个地

    锁其实不算多，因为他听前滴滴运营总监的朋友说，滴滴一天就烧了

    6000多万元。

    不死法则小贴士

    陈远河转型不做O2O业务陈远河，“请他教”创始人兼CEO，拥有长达十几年的互联网创

    业经验，早期知名站长，曾被外界称为“福建流量王”。“请他教”成

    立于2014年，成立不久后便迎来家教O2O投资热潮。最初，“请他

    教”获得250万元天使轮融资，后于2015年5月获得由梅花创投、纽

    信创投等共同投资的6950万元A轮融资。仅两个月后，2015年7

    月，“请他教”再获由盈信投资集团领投的8600万元A+轮融资，A轮

    投资者全部跟投。2015年先后共获得超过1.5亿元的融资，估值12

    亿元，陈远河步入“中国互联网三十岁及以下亿万富豪榜”，身价超

    过10亿元。然而，好景不长。2016年，据陈远河在微信朋友圈公布

    的消息显示，“请他教”从开始转型不做家教O2O到彻底不做O2O业

    务，前后已将近一年。

    烧钱烧得不亦乐乎的人，走的一定不是小而美的路数，他们大多把

    自己想象成驾着七彩祥云的盖世英雄，即使不能颠覆中国、世界，至少

    能颠覆某个行业。可惜，每个美好而远大的野心背后都有一个“但是”，连一贯雄心勃勃的蜜淘网创始人谢文斌也说：“实际上想成大事都很

    难，例外的也就是一两个，我们当时做的事情就是想成大事，但是实际

    上这个行业太难了。我们想做电商里面的主角或者某垂直领域的拓荒

    者，想成为另外一个京东，另外一个阿里，但是太难了。”

    烧钱之殇

    我们在感受“烧钱”带来的刺激的同时，也被烧钱带来的扩张荷尔蒙

    以及逐利的天然本性刺痛了双眼。在资本战场，企业家引入资本、驾驭

    资本的能力和智慧将直接决定着企业的兴衰存亡。

    大起之后是大落，疯狂的烧钱并没有带来互联网经济的持续繁荣。

    以团购网为例，2010年团购疯狂扩张，然而仅仅经过一年时间的野蛮生

    长，团购就出现大规模洗牌，幸存者寥寥无几。

    团购泡沫破裂之殇很快被新崛起行业的兴奋与喧嚣所掩盖，失败者

    的惨痛教训不足以成为墓志铭，而诸如京东、亚马逊烧钱的成功案例却被一再提及。2015年，资本寒冬到来，大量互联网企业倒闭。IT桔子发

    布的《中国互联网创业投资分析报告》显示，2015年至2016年，已有近

    1000家互联网创业公司倒闭，而在2014年，这个数字仅为800家。

    烧钱只是企业发展的手段之一，但却容易“功高盖主”，企业发展可

    能会陷入烧钱的怪圈，如果急于“跑马圈地”，无暇“修炼内功”，那么创

    业将成为一项融资、烧钱的游戏。创业俨然成为一个与管理学无关的新

    行业，不需要管理，也不需要学习管理，更不需要提高管理水平。老母

    猪真的会上树？天上真的会掉馅饼？人真的能揪着自己的头发上天？突

    然融到一大笔钱，对于创业者未必是好事，钱多容易“艺高人胆大”，盲

    目扩张，忽略了差异化与盈利能力，与同行进行硬碰硬的竞争。一旦资

    本翻脸，企业也没了后路。贝塔斯曼中国总部首席执行官龙宇这样分析

    无知地烧钱：“怕就怕一开始就烧一个负毛利、根本不存在的商业模

    式，怕就怕其实公司仍有机会往前走，但是由于竞争使然或者钱来得太

    容易，然后就骗自己说，其实我们花在品牌建设上面，最简单就是花在

    marketing(市场)上面，根本不去做内功，根本不去研发产品，根本不

    去解决消费者痛点，而不是说我不停地在竞争里面买到流量，买到所谓

    的成长。一路上我们见过太多这样的例子，第一代电商几乎80%的覆灭

    都是由于这样无知地烧钱。”烧钱往往毁了创业者创造价值的美好初

    心，为买用户不惜拉水军摇旗呐喊，为压过竞争对手不惜在广告中自吹

    自擂，为扩大产品与营销队伍四处以重金挖墙脚。

    2015年4月17日，赶集网和58同城合并。58同城以现金加股票的方

    式获得赶集网43.2%的股份(完全稀释后)，其中包含3400万份普通股

    及4.122亿美元现金。经过几轮烧钱血拼，最后握手言和站在同一战壕

    中，看起来是皆大欢喜的结局，但在创业者看来，事实未必如此。

    不死法则小贴士

    曾经稳打稳扎的赶集网

    杨浩涌，典型的精英海归派，天津大学学士学位、中国科技大

    学工学硕士学位、美国耶鲁大学计算机科学硕士，回国前曾就职于

    硅谷世界最大的网络安全公司之一Juniper Networks(瞻博网络)，从事研发工作；曾创办Tromphi Networks(从披网络)并担任

    CEO。由于看好美国大型网上免费分类广告网站Craigslist，于是将其照搬了过来，于2005年创办了赶集网。

    面对《艾问》镜头，杨浩涌坦陈2004年到2009年的赶集网没有

    获得融资，用他的话说，那时候还没有资本关注到赶集网。商业模

    式没有得到认可，大家只是仅凭一口气熬着、扛着，盈利模式模

    糊。资本觉得杨浩涌没有带团队和市场营销的经验。于是，几十个

    人在一个小屋子里办公的赶集只能“看锅里有多少米，然后决定今

    天吃多少。慢慢寻找商业模式、开发用户，然后做收入”。

    2009年，赶集网获得蓝驰投资，杨浩涌开始布局扩张，“O2O

    把我们推到了一个新高度。百亿美元的公司，我们是其中之一。这

    是时代造就的。”2011年，赶集网获得了今日资本和红杉联合投资

    的6000万美元的投资，彼此虎视眈眈的赶集网和58同城已是短兵相

    接。2013年10月31日，58同城在纽约泛欧证券交易所正式挂牌交

    易。在58同城忙于上市的时候，赶集网获得两轮共计9000万美元的

    融资，重构了公司销售模式，2014年年营收实现了同比近200%的

    增速。在完成了超2亿美元的E轮融资后，估值终于超过了同期的58

    同城，拿到钱的赶集网步入了快车道。如何做大做强？杨浩涌当时

    给出的答案是扩大规模，“那时候我们对销售和营销不了解，拼命

    招人，从100人扩张到900人，然后做广告说我们销售额多高。那个

    时间点赶集网是销售额越高亏得越多。恰好竞争对手进来了，我简

    单以为我把量做大就可以，其实不是这样的。”赶集网野蛮生长，销售人员骤增，从几百人增加到两千多人，而团队高管中却没人带

    过超过200人的队伍，管理上的短板在短时间内迅速放大，“创业者

    都会有自己的长短板，这时候一定要逃离舒适区，修正缺点，补足

    短板，否则有一天你的短板会回来狠狠给你一拳，给完一拳还会给

    你第二拳，因为你没有克服它，那它就会不断地敲打你。千万别犯

    我第一次的错误，我们在拼命烧钱的时候，自己的模式还没有跟

    上，就会摔很大的跟头。”杨浩涌面对《艾问》的镜头如是说。

    试问，天下之大，有几个像徐新这样的投资者，愿意以“伟大是熬

    出来的”这种情怀给予刘强东足够的耐心与信任？当情怀逝去，就是赤

    裸裸的变现。如果盈利遥遥无期，收割不到红利，资本会果断踩刹车。

    尤其资本的寒冬来了，投资者也会跳票。国内一家人民币基金，给宜生

    到家的估值超过3亿元，投6000万元，于飞坚持3.5亿元，最后取了中间

    值。还有一家基金，对宜生到家的估值降了1亿元，而且仅打了第一笔钱500万元后就不再继续投资了。

    单纯以烧钱买用户、买速度的企业，一旦缺少后续输血，企业高速

    增长所掩盖的商业模式不清晰、用户黏性不足、管理不力等多个短板会

    在短时间内集中爆发，企业甚至会陷入灭顶之灾。

    短短时间内，先后获得蔡文胜、晨兴资本、经纬创投等三笔融资，看起来风风火火的海外购代表“蜜淘网”就死于烧钱补贴。拿到大笔融资

    后，蜜淘网以补贴模式获取流量，并以火力更猛的广告战与竞争对手贴

    身肉搏。然而，快速增长并没有让蜜淘网快速建立先发优势，相反树立

    了网易考拉、阿里等劲敌。当投资者不再青睐，蜜淘网有意识收缩战

    线，主打韩国海淘模式，但大厦根基已不稳，最终蜜淘网以资金链断裂

    告终。蜜淘网创始人谢文斌反思：“实际上我们的最大问题是战略，当

    时做活动补贴太多，我们有几千万元的负债。”

    不死法则小贴士

    谢文斌眼中的蜜淘网“股灾”之殇

    2015年6月，蜜淘网进入C轮融资，如果当时融资成功，就能坚

    持下来，但是那时恰逢股灾。蜜淘网一连签了好几个合同，都以失

    败告终。投资人反馈说他们开了董事会，董事会同意投资，但是庄

    家不同意。当时的A股市场每天都在往外抛股票，如果投资人对蜜

    淘网进行投资，庄家就要抛售股票。为了不被抛售，投资人选择了

    放弃投资。加上当时投资行业经营状况普遍下滑严重，基本上所有

    的投资公司都不怎么投大额的C轮了，更何况蜜淘网并非行业内第

    一名、第二名，而是第四名，结果可想而知。规模与盈利哪个更重要

    寒冬时节的投资者偏好：盈利

    烧钱，就是为了烧出天大地大、唯我独尊，更确切地说是要烧出规

    模，唯规模为上。但进入资本寒冬后，投资者蛰伏下来，就开始要看企

    业的盈利表了。

    金沙江创业投资基金合伙人朱啸虎投资的公司，均曾在行业烧钱大

    战中胜出或领先。对此，他深有体会，“烧钱的商业模式有几种，首先

    你要看资本市场的节奏，要和资本市场的节奏吻合，在资本市场比较火

    的时候，它可能跟你谈规模，这时候你必须要采用，不采用的话，如果

    在融资上落后于对手，在业务上也没有意义了。到了资本市场不好的时

    候，必须要踩刹车，这时候大家不看规模，看毛利、看利润，你要证明

    你的商业模式是能够赚钱的，可以赚到毛利，并且你的毛利是能覆盖运

    营成本的。”

    李开复也拒绝纯粹烧钱：“纯粹烧钱的领域，我们就不会去看了。

    比如手游方面，现在可能有点烧钱过多，我们暂时也没有再投这方面的

    计划。网红方面，我们也不会去投特别多，一个网红的生命周期可能也

    就一年到两年，所以投单个的网红是有挑战的。我们更看好那些可持续

    的网红效应。”

    李开复甚至用一个更狠甚至不屑的词来形容烧钱，“2015年也许有

    些是为了用VC(风险资本)模式拿钱——或者说得难听点儿——骗钱

    的创业者，他们今天做不到了，所以我觉得这样的环境反而更好。”

    那么，规模与盈利到底哪个更重要？行业维度上，行业垄断是决定

    规模与盈利孰轻孰重的重要因素。

    愉悦资本创始合伙人戴汨分析，“投一个生意的时候最好投具有垄断性的，假如投餐馆，它没有垄断性，那市场占有率就不重要，营利性

    就很重要；但是如果投像滴滴这样有市场垄断性的公司，比方神州租

    车，那市场占有率就很重要，所以钱是干什么用的呢？钱是踩油门的，如果终局我已经很清楚了，为什么不加速呢？但如果终局不行，比如投

    一家洗浴中心，弄一个SPA(水疗)，你觉得可以垄断中国吗？不行

    吧？给你再多钱也没用。所以说这两个问题它不是一个yes or no(是或

    非)的关系。”

    规模至上的摇摆

    不过，在这个被互联网抹平的创业时代，大部分本本分分做生意的

    非垄断型企业，也在被时代、投资者甚至粉丝推搡着奔向做大做强、做

    老大的路，互联网尤其移动互联网正以摧枯拉朽之势消解垄断与非垄断

    的界限。而那些执着于小而美的企业，如果缺乏可复制的商业基因，未

    来的商业蓝图上没有遍地开花的鸿鹄之志，很难得到资本的青睐，或者

    更准确地说，根本得不到大规模烧钱的机会。中国创业标杆——华为坚

    持不上市、不圈钱、不烧钱，如同中国企业稳扎稳打的一股清流，但时

    代不能重来、华为不可复制，要成为顶级创客，必须在规模上抢占先

    机。周鸿祎对创业者的三句霸气定论这样说：“同志们!世界的未来是

    属于你们的!也是属于BAT的!你们最终也是属于BAT的。”这绝非危

    言耸听。

    “如果企业实现盈利的路线过长，有可能创业团队的人等不及，投

    资人也等不及，谁愿意投你十年、二十年都没有回报？”陈远河说得很

    现实，这是一个快速奔跑的时代，滴水穿石的人根本拿不到钱，在四强

    环伺的市场可能早早就被淘汰出局了，而能拿到钱的人，或许还有机会

    背水一战甚至有望翻盘。

    商海沉浮，企业发展都离不开钱。以前我们把烧钱称为多元化、扩

    张，所用资本或许是企业多年的积累，也或者是银行贷款，而现在则以

    更贴切的词汇“烧钱”“跑马圈用户”来形容，所用资金多来自资本市场。

    昔日烧钱模式是指哪儿打哪儿，打广告是希望消费者到商店里面去买商品。吴炳新的三株口服液的广告是赤裸裸地在农村的墙体上浓墨重

    彩地涂写，甚至连史玉柱后来东山再起的脑白金口服液，其洗脑式的广

    告也是为自己的产品拉大旗。对此，吴晓波分析，“原来比如说卖保健

    品，到了沈阳市场打广告，沈阳的保健品市场，一年有10亿元，然后我

    希望一年能够赚到10%，也就是一个亿。保健品市场里面有一个规律，在进入一个新的市场的时候，最大的广告投放量在15%左右，正常稳定

    以后会在6%和8%。这样砸钱基本是有边界的，为了获得一个亿，他愿

    意砸1500万元，等他砸到1200万元没任何起色的时候，他就没有胆子砸

    下去了，马上就撤掉。”

    再看今天的烧钱模式，风险更高，多是被互联网的免费搅得七荤八

    素，认准免费是趋势，也是消费者心口的朱砂痣，于是不遗余力砸钱刷

    平台，吸引流量，至于盈利与否则是后话。这走的是曲线救国的路数，已经是PC(个人电脑)互联网时代的旧梗。吴晓波称，“烧钱模式是在

    流量分发的前提下产生的，今天在移动互联网端，其实平台的价值在下

    降，或者说平台的可能性在减少。比如说以前有一个很大的产业叫浏览

    器，浏览器市场庞大，面对一亿个使用过浏览器的人，我可以卖广告、卖弹窗、卖游戏、卖理财，甚至卖乱七八糟赌博的产品都赚钱。我们有

    机会通过烧钱形成一个用户群，在平台的意义上进行流量分发。五年

    前、十年前，互联网创业者跟所有的投资人讲，我现在有一个机会，这

    个机会是刚需，消费者的需求，假如你给我5000万元、8000万元、1亿

    元，我就可以烧出规模。这个平台可能是杀毒，可能是搜索，也有可能

    是门户，不管怎样，烧出规模后，再通过流量的分发来获得利益。”到

    了移动互联网时代，风水就变了，“手机端非常窄小，所以每一个人在

    手机端中的自主选择能力在加大，相对而言，它的分发能力就减弱了。

    比如说携程App，哪怕在手机上拥有一个亿、两个亿的用户，每天有五

    百万的日活量，那就很厉害了。但是它能够卖理财产品吗？它能够卖水

    果吗？不能。现在大家到携程就是买旅游、买火车票，千万别卖水果给

    我。”

    不过也有人认为，现在已经不是“平台为王，流量分发”的PC互联网

    时代，移动互联网时代，流量依然重要，只是流量分发的精准性降低，用户的碎片化需求更强，这将导致烧钱更加惨烈。

    在我看来，烧钱并非洪水猛兽，但如果只是纯粹地烧钱，就是挖

    坑。流量、用户量为王延伸出来的另一个互联网铁律是免费战略。每一个烧钱烧得如火如荼的行业，走的都是打折、免费甚至倒贴钱来笼络人

    心的路数，通过低价培养用户的消费习惯，当用户数量足够多，行业足

    够繁荣，以规模拉低单次服务成本，以后即使取消补贴也能保持较高的

    订单量，企业能够保持良性运转，说到底还是规模经济。商业的本质是

    创造利润，而消费者的底线是免费，经过一轮又一轮的烧钱大战，免费

    的胃口已经被吊起来了。急于以补贴拉拢用户，却对企业的商业模式、盈利模式听之任之，他们没有为用户带来更好的用户体验，也没有将用

    户量转化为稳定的收益。一位知名的资本分析师曾预言，一旦补贴停

    止，大部分企业都面临这样的窘境：曾经吃着免费午餐的消费者一哄而

    散，没有足够的黏性与忠诚度，大量用户流失，重新寻找最便宜的、补

    贴最多的替代产品，也是烧钱最厉害的。单纯拿钱砸流量，简单粗暴，不是创新，是破坏。

    当然，规模与盈利存在着相对性，所谓更看重规模还是盈利，只是

    烧钱前期与中期的预期，企业烧钱的最终目的是赚钱，这也恰恰是企业

    发展中在时间与空间两个维度上反复交叉、胶着的表现。吴晓波认

    为，“产品和时间是两个观察轴，第一是这个产品面向市场后，消费者

    会很敏感，因为在现有的互联网环境下，一个月、两个月、三个月，大

    概就能够测试出来这个产品未来的速度如何。第二是时间，时间有可能

    换出空间来。总之所有的烧钱都是建立在产品和时间两个前提下的，创

    业者都是站在这两个前提的背后，拿着这两个魔球往前推，可能产品推

    到某一步时，就完全推不动了。有的时候推推还能行，但是钱能不能使

    产品到达那个时间点，还未可知，这是一个动态观察的过程。风险投资

    也是这个道理，因此，面对后面再大的风险，投资人也不知道未来会怎

    么样。”

    杨浩涌就曾吃过规模无度的亏。赶集网迅速扩张，面临着很多不是

    核心竞争力的诱惑。比如蚂蚁、瓜子，还有很多垂直类的项目。“当我

    们跟竞争对手仗还没打完的时候，就开了一些新的领域，你自然地以为

    那些领域也可以成为一个很大的机会，资本也在推动你说快跑快跑。但

    这是一个很大的错误。”杨浩涌事后反思。最具代表性的是在团购特别

    火的时候，有投资人过来说：“浩涌，我觉得你们做团购很有优势，你

    有这么多本地的(优良)商户，如果你做团购，我们就投你。”因为赶

    集网正在做融资，后来做了三个月的团购，看着形势不对就赶快关掉

    了，但是也烧了三四百万元进去。后来赶集网内部进行了反省：“生了孩子是要养的。‘养’即持续地投

    入关注。别人家小孩儿有玩具我为什么没有玩具，这里玩具指人力、财

    力，如果你不给他，就会影响他成长，如果你还有好几个这样的孩子，那你的负担将会很大。”

    中国互联网的20年红利即将走向尾声，薅再多的羊毛，一旦没有好

    处用户也会倒戈。瑟瑟寒冬，投资者也回归理性，更看重企业的盈利能

    力，而盈利最终要通过优质的产品和服务来实现。烧钱是外因，商业逻辑才是内因

    回归常识：商业模式

    很多时候，花开荼蘼，只有洗尽烧钱时的诸多铅华，才会回归商业

    常识。

    企业如树，要想参天，必须自下而上：根是商业的常识，或者本

    质，更精准地说是用商业模式为客户创造价值，这是所有企业得以安身

    立命的必备基因；团队为树干，管理为枝叶，开的花是用户量，结的果

    是盈利。然而，在世界快速扁平化的时代，烧钱也成为一种模式，以花

    粉饰太平，盈利无果。王健林就曾说过：“所谓的烧钱模式，一定要先

    把流量做起来。这个想法完全错误，违背了商业规律。商业的铁律就是

    盈利才能支撑，才能持久。中国最早成功的几个电商都是烧钱模式，似

    乎颠覆了这个铁律，大家就认为中国电商一定是要烧钱。错!如果不找

    到盈利模式，完全靠烧钱，肯定活不长。”从上往下打，成了套路，也

    是歧途。

    不死法则小贴士

    免费的360云盘

    2016年10月，360云盘宣布，由于部分不法分子利用360云盘存

    储传播非法文件，以侵权盗版等手段牟利，传播淫秽色情信息等，违法犯罪行为屡有发生，严重侵犯了正版企业的合法权益，给社会

    带来了巨大的危害，360云盘决定停止个人云盘服务，之后转型做

    企业云服务。难道这仅仅出于对安全风险的考量吗？分析下来，缺

    乏清晰的商业模式、盈利模式也是360云盘关闭的主要原因。360云

    盘以免费的策略获得接近2亿用户，但巨大的用户量并没有为云盘

    带来持续收入，真正付费开通会员的比例还不到0.1%，反而高额的日常运营、监管以及服务器和带宽成本，成为云盘日益沉重的成本

    负担。

    昔日在赶集网一掷千金的杨浩涌最终烧出一个合并的结果，如今身

    处二手车战场，他想通过烧钱给二手车和瓜子网之间画上一个等号。

    2015年11月23日，杨浩涌宣布辞去赶集网CEO职位，把自己的下一

    个十年押在了瓜子二手车直卖网。北京上地西路的八维电脑学校是赶集

    网所在地，也是如今瓜子二手车直卖网的办公地点。杨浩涌二次创业没

    有选择豪华的办公楼，没有去中关村和望京这些创业基地，而是回到了

    八维。瓜子网所在的办公小楼的外墙、楼道甚至厕所里都留着赶集的标

    志。这些小小的标志似乎在无声地宣示着瓜子网身上流淌着赶集网的血

    液，赶集网的魂又重新凝聚在瓜子网的身上，杨浩涌作为灵魂人物，仍

    在八维。

    对于二次创业，杨浩涌非常喜欢且没有压力，他已经用曾经的辉煌

    战绩证明过自己，没必要担心失败，只管大胆地去复盘，“做的时候不

    知不觉就会跟以前有对照，这个事当时没做好现在可以这么去做。这个

    过程中我自然而然会想起以前的场景，并有机会调整之前犯过的大错

    误。某些点如果做得好可能一下就起来了，如果做得不好可能要花很多

    年时间来弥补。动态的商业环境已经没法静态规划、一步一步往前走

    了，互联网已经不是这样了。”

    2016年，杨浩涌宣布瓜子网广告投入将达到10亿元。楼宇间、电梯

    里，二手车直卖网的精品广告随处可见。对此，杨浩涌称自己所做的就

    是让产业加速一点，要让用户把二手车和瓜子网画上等号，比如百度之

    于搜索引擎、淘宝之于网购。“等号是无价的，而且可能几十年就这一

    次机会，如果错过，等过一两年再去画这个等号的时候，用户是否已经

    画上别的等号，那就很难说了。”作为烧钱鼻祖，投身于瓜子二手车直

    卖网的杨浩涌还是离不开烧钱。不过瓜子二手车直卖网烧钱的画风似乎

    并不与赶集网完全一致，“我们现在的速度好比开着飞机换引擎，在确

    保资金状况良好的情况下，快速发展，要把服务管理、商业模式创新、后续的金融保险等所有的功能都跟上，不断调整和学习。”

    杨浩涌踩准了点——商业模式。商业模式好与坏，性命攸关。商业

    模式就是企业发展的方向，正确的商业模式能够准确地抓住用户的刚性需求，使用户心甘情愿接受企业的收费方式，最终为企业创造持续稳定

    的收入。不过，即使是正确的商业模式也不能完全与盈利保持时间上的

    高度一致性。大部分商业模式在创业初期并不盈利，甚至是亏钱的，如

    果产品不可替代性强，用户黏度高，能够重复消费，可以多层次开发用

    户价值，那么用户累积到一定数量时就能达到盈亏平衡点。

    贝索斯开创了电商亏钱且烧钱的模式。就像《时代周刊》的主编沃

    尔特对他的评价：“他试图依靠增长速度，而不是利润来建构一个公

    司。这听起来有些不可思议，但这种理念无论是好是坏，无疑都已经改

    变了1999年的整个经济模式。”贝索斯对于亏钱模式的解释，更符合一

    家伟大公司的气质：“亚马逊的三大理念是拥有长远的目光、消费者至

    上以及不断发明创造。”注重客户体验的亚马逊，在创业前期将大量资

    金用于建立运营中心和仓库物流，以保证将顾客选择的商品快速交付到

    他们手上。贝索斯是不折不扣的价格屠夫，他给消费者的最高折扣率高

    达40%；他还拒绝了大量的潜在盈利。很多人包括华尔街的投资者一直

    对这个不赚钱的公司耿耿于怀，但贝索斯却不以为然。森林人研究机构

    副总裁朱丽叶认为这个“放长线钓大鱼”的做法相当明智，“亚马逊可能

    是第一个出现的电子商务公司，也是最大的一个，它的价格几乎是最低

    的，他们首先通过更低的价格赢取客户，然后通过选择范围扩大优势，我们在网上的选择范围通常是最广的，你想买的东西基本上在网上都能

    找到。”后来的事实证明，贝索斯的赔钱行为提升了客户体验，培养了

    大量忠实的客户，这些因素成为贝索斯投资翻盘的重中之重。

    不死法则小贴士

    京东商城是中国疯狂烧钱的标杆

    京东商城是中国企业中疯狂烧钱的标杆。强势的刘强东遇上逐

    利的资本，两者并没有分道扬镳，反而形成“蜜月期”。刘强东认

    为，他们与投资人关系的融洽，在于京东商城的高透明度，“企业

    在融资之前，一定要100%向投资人透明，不能有一点点的隐瞒，你隐瞒了一点点，到最后都会变成一个矛盾。一定要把你的战略意

    图、商业模式，包括什么时候赚钱，都向投资人表达清楚。比如告

    诉投资人我们接下来的三到五年不是赚钱，是要投资，要用户体

    验，要市场份额。他听明白了，认同了，在进来的时候自然就不会

    催你，逼着你做短期规划。”透明度背后是务实，刘强东给了他们信心。在徐新看来，刘强东这个哥们儿能投，“就两件事情打动

    我，一个是他的销售收入，一分钱广告不打，每个月增长，就增长

    10%以上；第二点觉得老刘这个人挺诚信的。”同时，刘强东的商

    业洞察力很强，用户跟踪做得好，也为他加了不少分。徐新能看透

    的，徐小平所见略同，“京东一直在烧钱，为什么有那么多资金不

    断给他烧？首先大家看到它从来没有离开过生意的本质；其次，它

    离盈利的目标越来越接近，这决定了他将创建伟大的企业。”而

    且，拿到融资后刘强东铺天盖地地烧钱，做的也是打动消费者的正

    事：2006年京东销售收入只有5000万，员工只有50人，有了钱后品

    类迅速扩张到大小家电、手机、母婴用品以及图书等。送货快，自

    建物流，提高用户体验；价格实惠。

    在中国，培养大量客户的方式同样是亏钱培养用户习惯。2016年9

    月13日，瓜子二手车直卖网宣布其A轮融资总额超过2.5亿美元，创下二

    手车电商领域单笔融资金额最高纪录，杨浩涌表示将投入10亿元人民币

    树立品牌形象，以和传统的线下企业——门面小、提成高、服务单一的

    二手商竞争，通过烧钱让用户与瓜子二手车直卖网建立密切的互动与联

    系。杨浩涌的自信源于他对瓜子二手车直卖网商业模式的高度认

    同，“我们把中间模式都打掉了，所谓的颠覆传统就是提高效率，让传

    统行业无法与你的模式竞争。我们其实做到了。我们帮用户省钱，买车

    的时候省很多钱，卖车的也多卖很多钱，这是一个非常好的产品。”仅

    2016年，瓜子二手车直卖网的交易额已接近200亿元，杨浩涌相信“这个

    速度比京东、美团网还要快”。除了“个人直接卖给个人”的单一收售车

    模式，瓜子二手车直卖网还会为用户提供保险、贷款等增值服务，与4S

    店合作，深度布局汽车金融领域，这些或许会成为瓜子二手车直卖网扭

    亏为盈的新的发力点。

    然而，二手车电商平台的短板明显，迄今为止，瓜子二手车直卖网

    也未能解决线下产品质量控制力薄弱的问题，一旦出现售出事故车、调

    表车等问题，平台的信誉将会遭遇重创。另外，瓜子二手车直卖网的赢

    利点并不那么高，“我们瓜子是完全透明的，我们只抽三个点，买家在

    别的地方买车需要十万，在我们这九万三就可以买走。”三个点的抽成

    能否弥补前期大放血式的烧钱，还是个未知数。

    一向主张有准备的钱必然要烧钱的杨浩涌，依然坚持在战争之初扩大势能很有必要。“巷战‘杀敌一千，自损八百’，在一个层面上的竞争非

    常惨烈，所以在早期，能用200万竞争的，直接烧钱2000万。避开贴身

    肉搏。而‘有准备’不仅仅在于资金。”“我们现在的速度好比开着飞机换

    引擎，在确保资金状况良好的情况下，快速发展，要把服务管理、商业

    模式创新、后续的金融保险等所有的功能都跟上。不断调整和学

    习。”杨浩涌称这也算是和58同城酣战后的心得。

    瓜子二手车直卖网的商业模式和团队都是行业内先进的。“我相信

    我们团队在整个互联网里面是数一数二的。线下经营团队、产品研发团

    队在行业都是前三。我们有这个好团队，然后才会有钱。”杨浩涌称。

    关于企业文化和管理，以过往的经验，杨浩涌认为，在企业文化方

    面，早期要建立人的势能，建立有效的内部机制，公司创始人要和团队

    分享自己的梦想和价值观，让团队拥有自己的灵魂。中层团队是公司的

    骨架。做企业和竞品之间除了拼刺刀，还要打巷战，打持续的巷战，这

    时团队建设的重要性就凸显出来了。

    在企业管理中，创始人要和团队一起做全年规划，设定阶段性目

    标，把资金情况和大家分享，让大家表达自己的思路，这种参与感将会

    给团队带来凝聚力和长久的激情。关于团队建设，如果仅仅是在和平

    时，打打球、吃吃饭、看看电影，看似融洽，实则在战争来临时将不堪

    一击。创始人要带领大家一起成长，一起打仗，打胜仗，这样在公司壮

    大的那天，每个人才可以担负起更大的责任。

    有好的商业逻辑不一定赢，赢在支撑良性商业逻辑运行下去的战略

    谋划、资本博弈与团队管理。

    融到钱怎么烧

    钱该怎么烧呢？依笔者看，这主要取决于企业的发展阶段。

    如果商业模式尚未明确，产品处于探索期，需保守花钱。客户对你

    的商业模式是否认可，是否为伪需求还需要进一步的市场验证。企业要

    预留足够的钱给自己大的空间去找方向。如果商业模式未明确，产品处于增长期，要判断市场。即便企业缺

    乏清晰的盈利模式，也要尽量尝试融资，不要错失机会。如果市场不温

    不火，大家都在摸索，那么可以选择保守。

    如果商业模式被证明正确，产品处于销售增长期，那么就要毫不犹

    豫大规模投入。杨浩涌一向主张要烧就烧个狠的，“甚至利润和账上的

    保命钱都要全部投入进去，以此换取更多的市场份额，建立自己的江湖

    地位。”

    资本寒冬会消融资本身上狂热的气质，黑洞漩涡式的烧钱也会让资

    本犹豫甚至打寒战。冬天的时候，踩踩刹车。古老的常识，甚至是祖母

    们、妈妈们口口相传的勤俭节约的持家之道也需谨记，譬如“广积粮、高筑墙、缓称王”。

    大佬任志强曾教给冯仑一句话，“怎么能保证关键的时候活下去，每年拿五千万存起来，报个账放在一个科目里头，就当没了、丢了，你

    也忘了，等到山穷水尽最后实在不行的时候，突然打开一看，还有挺多

    钱，五个亿，这事就过去了。其实就跟过日子一样，定期存款，比如说

    每个月都存上两千块钱，放在一个地方就当丢了。到山穷水尽的时候再

    拿出来，就像过去的存钱罐一样，打开一看还能有点吃饭的(钱)，还

    能维持一段。”

    每个企业家身上都流淌着冒险的基因，他们如同精力充沛的赌徒，精力、时间以及资金，被源源不断地吸入时间的旋涡，以此赌一个春暖

    花开的好世界。可是，并不是所有人的运气都那么好，由于模式、由于

    市场、由于运气，不同的人做同样的事，有可能有着不同的结果。有的

    人烧钱烧到了春天，有的人却烧死在寒冬。

    万法归宗，我相信，最本质的东西终会浮出水面。

    快问快答·烧钱之争访谈嘉宾：赶集网创始人、瓜子二手车直卖网CEO 杨浩涌

    艾诚：赶集网2005年成立，在2005到2009年，为什么不融资？财务

    是怎么支撑的？

    杨浩涌：那时候没有资本关注我们，新的商业模式还没有被资本认

    可。融资之前我们都熬着、扛着，慢慢寻找商业模式，去做用户，然后

    开始做收入。

    艾诚：赶集网刚开始烧钱是无知无畏吗？

    杨浩涌：我们当时犯了一个错误，首先没有预见到竞争的惨烈性；

    其次，在烧钱的过程中，销售额应该是往上走的，商业模式要能支撑你

    持续地烧钱。

    艾诚：发起了广告烧钱这件事情是一个错误吗？

    杨浩涌：我不觉得是错误，起码我们一起教育了整个新兴市场。

    艾诚：钱在创业过程中的作用是什么？杨浩涌：如果把商业比喻成战争，钱就是弹药，如果没有弹药你就

    什么都没有了，只能上场拼刺刀。

    艾诚：转战二手车市场，你打算用什么样的方式成为这个行业的老

    大？

    杨浩涌：等号无价，我会给二手车和瓜子网画上等号，就如搜索引

    擎之于百度，购物之于淘宝，这个机会几十年就一次，不能错过。商业

    模式的创新，后续的金融保险，所有这些功能跟上，我们有点像开着飞

    机换引擎，一边开，一边哪不好就把它换了，不断地调整，包括团队的

    学习。

    艾诚：融钱是什么？

    杨浩涌：融钱是创始人必备的三个最重要的素质之一，跟找人和制

    订战略同等重要。给投资人清晰地指一条我什么时候可以挣钱的道路，告诉他在这个道路上我需要多少钱。

    艾诚：我有一次碰到一个创业者非常绝望，说我账上有两千万，现

    在就想把它全部烧掉，该怎么帮他？

    杨浩涌：任何一个创始人一旦踏上这条路，都是有责任的，不能冒

    着90%失败的可能性继续往前冲。一方面要烧得精准，有技术地烧，让

    你的产品，更多地、更快地触达你的用户。另一方面对烧钱本身要有敬

    畏心，在烧钱的同时，要考虑到自身的体验或者产品及用户的健康情

    况。

    艾诚：创业有没有不死法则？

    杨浩涌：没有不死，只有too big to die，大到死不了。第一，投资

    人不会让它死；第二，它有足够的钱去继续尝试新的商业模式。第三章

    团队内讧之争

    23%的失败创业公司缺少能够指挥大局的人物。这个原因很有趣，多数风投表示，投资之前首先考虑的是团队，其次才是创意。创业出现

    合伙人不和怎么办？中国式合伙人的内伤

    独木难成林，创业，一个人很难做成。在向死而生的路上，你如何

    用左手温暖右手，又如何熬过充满犹豫与焦灼的黑暗？创业必须抱团，必须“合伙”。但是，有人的地方就有江湖，更何况是与经济相关的创

    业。参与的人越多，出问题的概率也就越大。

    电影《中国合伙人》上映3天后，新东方创始人俞敏洪在北京自己

    的家中招待了昔日的创业伙伴徐小平和王强。准确地说，这次约会与电

    影无关，早早已经定下。席间，3个人对这部被外界解读为“新东方创业

    故事”的电影只字未提。尽管徐小平“有一太平洋的话要跟俞敏洪说”，王强“想想老俞也挺心疼的”，但“新东方的三驾马车”还是没能摆脱分道

    扬镳的宿命。

    即使俞敏洪在新东方备受在线教育冲击之后也做起了“天使投资

    人”，他依然没有和徐小平一起“玩”。对于昔日新东方“三驾马车”之间

    的爱恨情仇抑或恩怨纠缠，外界很难看清更无法准确描述，也许合伙的

    情谊犹如恋爱，时过境迁之后，一切随风而逝。可以肯定的是，电影

    《中国合伙人》对新东方恩怨的呈现一定不及其真实情况的九牛一毛。

    这种无法明确是非的散伙，恰恰是中国式合伙人最鲜明、最独特的

    地方。在寻找团队内讧之争的案例时，我有幸采访到了西少爷创始人兼

    CEO孟兵，这位出生于1989年的陕西小伙儿，在经历了合伙人内讧事件

    后，显露出了与年纪不符的历经沧桑后的世事洞明：“没有一家公司没

    有出现过合伙人问题，除非他只有一个人，所有的团队都会出现，只是

    你不知道。”

    碍于“家丑不可外扬”的传统古训，或者出于融资、市场竞争等多方

    面的考虑，出现“家丑”的企业在矛盾没有积累到必须“撕破脸”之前，在

    外人看来，创业团队多呈现“一团和气”。财经作家吴晓波，在阅尽千

    帆、纵观企业“大败局”之后，深有感悟：“对团队的斗争，中国人很少

    会通过法律的方式来解决，除非它很大很大了。”缺少了“安全阀”对矛盾的释放和稀释，创业团队“撕破脸”的矛盾一

    旦爆发，就注定几乎全是火山喷发般的毁灭，更或是被斩首的手起刀落

    ——企业或元气大伤，或分崩离析，甚至万劫不复。

    徐小平午夜梦回，“小时候的自己想和一群大孩子玩，我走过去，他们见到我就走了，不愿跟我玩”，“醒来枕头湿了一大片”是一种内

    伤。试问，选择创业的人中，几人没有这种内伤？而且，多半和内伤相

    伴而来的，还有久久难愈的外伤，企业伤筋动骨，甚至病入腠理。

    家族式内乱

    在今天这个充斥着移动互联网速度与激情的时代，“真功夫”这个曾

    经的中式快餐第一品牌也许已经被大家遗忘。它原本有望成为中国最牛

    的餐饮企业，却因为两位创始人之间的权力纷争导致命运岌岌可危，离

    上市之路越来越远。

    1994年，东莞青年蔡达标在与妻子潘敏峰合开的五金店倒闭后，与

    妻弟潘宇海联合创办了“168蒸品快餐店”，两人各占50%的股权。蔡达

    标性格内向，不爱说话，商业嗅觉却异常灵敏。他以麦当劳为竞争对手

    和学习榜样，首创中餐“标准化”，一路将真功夫从一家70多平方米的小

    餐馆发展成拥有321家直营连锁店的快餐“巨头”。

    创业的风格或内容有所不同，但企业发展的轨迹却大致相似。在引

    来3亿元风投资本后，接下来等待真功夫的便是按部就班向A股IPO(首

    次公开募股)冲刺。而此时，由“家务事”引发的内讧却不期而至，将一

    切步骤打乱。蔡达标与潘宇海在管理问题上的分歧愈演愈烈，加上蔡达

    标与当时的妻子、潘宇海的姐姐潘敏峰关系破裂，事态最终演变为蔡、潘两家对真功夫控制权的拉锯战。

    个人姻亲风波加上不断升级的家族股权之争，让身世复杂的真功夫

    走到了十字路口。长达数年的明争暗斗，后来以潘宇海的绝地反击、蔡

    达标的锒铛入狱收场。2016年7月，真功夫之争又有新进展，潘宇海董

    事长身份或面临无效。企业发展经不起“峰回路转”的“折磨”，时至今日，在真功夫股权之

    争的大戏中，到底谁能笑到最后，已经无关紧要，资本和消费者的耐心

    尽失，真功夫几乎等于被判了刑。早期进驻的今日资本没有在蔡、潘两

    家当中“择一而从”，昔日的“风投女王”徐新自认遭遇投资“滑铁卢”，辞

    去真功夫董事职务。而2015年蔡达标持有的14%股权在首次司法拍卖中

    流拍。

    不死法则小贴士

    真功夫估值锐减

    受“内乱”影响，真功夫的估值数据每况愈下。2015年年底有媒

    体报道，真功夫估值为15亿元，2015年中有消息称法院组织评估公

    司对真功夫股权进行评估，价格为6亿多元，而此前2010年作为债

    权人之一的中国银行提供的2010年真功夫评估报告中的评估价是21

    亿元；2012年，今日资本转让所持有的真功夫股份，3%的股权最

    后作价1亿元，那时的真功夫估值为33亿元。对比往日今昔，令人

    扼腕。

    也许是见惯了创业合伙人内讧的创业“八点档”闹剧，无数投资

    者表示，投资之前首先考虑的是团队，其次才是创意。“狗血”电视

    剧中从来不缺男女朋友因爱生恨的桥段，现实生活中的创业之路往

    往比电视剧更“狗血”。尤其是当公司走上正轨、盈利陆续而来时，利益这个试金石会让人性中的弱点无所遁形，再加上私人感情

    的“搅拌”，当利益分歧、感情纠葛混为一谈，鸡飞蛋打是难以避免

    的结局。

    友谊的小船说翻就翻

    在资本扛鼎、速度制胜的移动互联网时代，创业的主角由有血缘关

    系的家人渐变成志同道合、热血相拥的朋友。但是，志同道合的朋友这

    个铁打的“营盘”中也有流水的兵，在创业这块经济纠葛地盘上，由于缺

    乏血缘的“拉拢”，问题出现得也许更早一些。从创始人之间的“不和”到创业企业的“不死”，中间究竟有多少酸甜

    苦辣，对此有亲身经历的西少爷创始人孟兵，心头别有一番滋味，直

    言：“团队内讧是我们遇到的最大的坑!”

    “没有一家公司没有出现合伙人问题的，除非他只有一个人。如何

    处理好合伙人的退出、权益的分配等，是我们必须要经历的事情。我希

    望所有的创始人不要再犯我曾经犯过的错误，”当西少爷创始人孟兵对

    着镜头说出这句话的时候，看起来已是云淡风轻。

    做《艾问顶级创客之不死法则》节目，我邀请过的嘉宾很少有坦言

    自己是案例的，所以当孟兵说自己是创业企业中团队内讧的案例时，我

    稍感惊讶。中国人“家丑不可外扬”的意识太浓，而眼前这个颇具“欧

    巴”(韩语音译，哥哥)风范的陕西小伙子露出身上的伤疤让世人看：

    这伤疤从何而来，你们千万不要犯我犯过的错误。

    不死法则小贴士

    西少爷孟兵

    孟兵出生在一个相对闭塞的西北县城，他从小有种强烈的想

    法，他的未来不应该被固化在这里，他会实现财务自由，做更有价

    值的事。而他深知，如果不去付出，想法也许永远只是想法。

    认准方向，他的付出向来笃定。高考时是县理科状元，2011年

    从西安交通大学毕业，毕业前夕与深圳腾讯签约，2012年北上来到

    北京百度。无论是在腾讯还是百度，他的办公桌旁边都备有一张行

    军床——他是夜里加班最多的人。进入腾讯前的孟兵完全不懂互联

    网，离开百度时，他的技术和职级甚至比一些科班出身的人都要

    高。

    孟兵很看重威信感。在百度的一个项目上，他觉得没有得到应

    有的职级晋升，而他需要这些树立威信，于是他选择了离开。做事

    有规划性是他的一个特征，创业的念头由来已久，但需要丰富的人

    际关系和行业信息积累，于是他建立了一个校友会，定期组织线上

    线下活动。他并非天生热衷交际，甚至有着轻微的社交恐惧，而孟

    兵用一种强迫的方式让自己活跃起来，并告诉自己不这样做就会失

    去机会。而广泛的社交让他得到丰富行业信息的同时，也认识了宋鑫和罗高景。

    2014年，“产品思维”“注重研发”“快速迭代”“用户体验”“口碑传

    播”等一系列看起来和肉夹馍这种传统食物完全不搭界的词汇，因为西

    少爷的出现而产生了神奇融合，并催生了不可思议的化学反应——开张

    仅100天，西少爷肉夹馍就创下了日销售肉夹馍2000个、进账万元的创

    业奇迹。孟兵、宋鑫和罗高景三个合伙人更是作为互联网创业的代表者

    备受各路媒体追捧。

    就在受媒体及市场热捧之后不到半年的时间，西少爷甚至还没来得

    及收获第一茬“庄稼”，“猝不及防”就走到分崩离析的分岔路口。2014年

    11月，一篇《西少爷赖账，众筹的钱该怎么讨回来？》的文章更火速传

    遍微博、微信朋友圈以及各大媒体网站。文章的作者，正是西少爷原创

    始人之一的宋鑫，他将矛头直指西少爷创始人、CEO孟兵，指责他欠其

    他众筹投资人的钱不还，并逼迫自己离开公司。一场创业明星团队的大

    战就此展开。

    对于宋鑫的先发制人，孟兵见招拆招，直到这次接受采访时，依旧

    不改口风：“当时对我来讲，我感觉自己特别无辜，他说的很多事情都

    是子虚乌有啊。”

    “宋鑫也是一个高才生，你把他派去西安学习制作肉夹馍，没有明

    确的标准说怎样好，怎样不好，然后给他一个不明确的任务，再说他不

    适合做西少爷的合伙人。”笔者对孟兵提出疑问。

    “在创业团队里面，公司一旦出现重大分歧、危机，一定要有一个

    人站出来，他能够决定其他人的去留、生死，这个团队才是健康的。我

    是创始人，我要以正确的方式去管理公司。当我认为有些人不合适的时

    候，觉得他会让我们这个合伙变砸的时候，那么我们可能就要考虑让他

    退出。”

    “联合创始人的角色有时候很尴尬，不是主角，但是又要承担比员

    工多的责任。如果说让宋鑫这样一个不合格的合伙人作为西少爷的合伙

    人，那是不是你选人有误？”笔者反问道。“所以我做出了挽救的措施。以前做科技公司他这种状态我们不满

    意，现在换了新的业务，这个业务很重线下，他还不是一个合格的创始

    人。如果宋鑫不离开，那么西少爷很可能走不到今天，我们创业团队的

    其他人都跟我白干了一场。任何一家公司都要一言堂。”

    作为局外人，我们没有火眼金睛辨明孰是孰非，也无法亲身感受西

    少爷内部究竟经历了怎样一番争斗，显而易见的是西少爷创始人之间关

    系的混乱以及对西少爷品牌美誉度的损伤。

    最终，舌枪唇剑的双方都没能成为赢家。孟兵和西少爷进入前所未

    有的灰暗期——众筹股东上门追讨投资款，联合创始人离职，有投资意

    向的天使投资黄了，店铺被传“违建”“拆除”。而创始人宋鑫被迫离

    开“西少爷”，创立“新西少”。尽管得到洪泰基金和俞敏洪的投资，“新

    西少”还是因为经营不善等问题，最终遣散员工、关闭门店。

    移动互联网时代，新一代创业者崇尚“天下武功，唯快不破”，恐惧

    脚步稍慢，风口稍纵即逝，自己难以高飞。今天生出创业之意，恨不得

    明天就拉起“团队”，后天就约见风投，紧接着就要飙高估值，登陆股

    市。

    求快并没有错，但快速之下，难免会“萝卜快了不洗泥”，不够时间

    去挑选合伙人，没有机会真正去了解对方。西少爷创始人孟兵、宋鑫和

    罗高景，在2012年年底的西安交通大学北京校友会上认识。三人之中，孟兵对罗高景有所了解，与宋鑫刚刚结识，连他都承认，“这个创始团

    队的组建是比较仓促的”。

    当创业从沟通交流的务虚阶段，进入到真枪实刀的市场运作之中，团队成员才会发现彼此之间陌生感日益加重，于是隔阂产生，散伙危机

    一触即发!罅隙之源

    移动互联时代，一念天堂，一念地狱，罅隙一旦产生就可能无法弥

    合。

    因“分手”闹得沸沸扬扬且几败俱伤的，又何止西少爷一家？创业大

    潮有多澎湃，团队内讧事件就有多“热闹”!远的不说，拉勾网、泡面

    吧、理大师……创业团队分道扬镳，甚至对簿公堂的情况频频发生。

    身处现代社会，两件需要合伙的事情最难搞定，一是寻找生活中的

    伴侣，二是寻找创业合伙人。一个耐人寻味的细节是，征婚交友平台和

    招聘网站的火热，恰恰证明了这种人们心照不宣的窘境。现代人对

    于“嫁人等于二次投胎”的传统思维已经羞于启齿，却对寻找创业合伙人

    之难毫不掩饰，有创业者甚至大呼：比起找对象，找到合适的创业合伙

    人简直难100倍!

    身为创业大潮中的一员，笔者颇为赞同孟兵那句“创业有时是非理

    性的”。没有丝毫顾忌、没有几分敢拼鲁莽、没有些许不计后果，任何

    人都无法创业，不是市场机遇稍纵即逝，就是创意想法被忙碌的生活碾

    压得一无是处。但创业的“非理性”，又不能是纯粹的感性释放，而是需

    要在理性的指引下，最大限度地激发自己和团队的创意和潜能。诚然，团队合作是否合适，只有一起经历风雨之后才能得出结论。一切结局，最后被证明的种种不合适，往往在决定合伙创业之初就有了端倪。在和

    孟兵的交谈中，他屡次提到创业之初，难以找到合伙人，“考虑得不是

    非常全面”——只考虑和罗高景、宋鑫是西安交通大学的校友，后者的

    工作履历也仅仅证明其是同龄中的佼佼者，在了解不够的情况下创办了

    西少爷。

    把脉中国式合伙人的内伤，总能看出从和到不和的表象之下，隐藏

    着几个难以疏通的“郁结”。它们潜伏在创业路上，如同定时炸弹。股权之争

    创业维艰，孟兵经常加班至深夜。在接受艾问采访的前一天依旧如

    此，采访间隙以咖啡提神。在不擅情感流露的孟兵看来，宋鑫“不能对

    合伙人负责是当时的核心矛盾”。在公司初创时期，孟兵和罗高景几乎

    每天熬夜通宵写代码、赶方案，宋鑫则以自己不会写代码为由，经常炒

    股，熬夜看小说、打游戏。罗高景称“基本上是我们俩养着他一个人”。

    而孟兵更是“怒其不争”：“三个人合伙创业，我们都搭上了自己的前

    途，每天用尽所有精力……你每天看电视、打网游，怎么能够对你的合

    伙人负责？”

    合伙创业等于上了同一条“贼船”，团队成员是绑在同一条绳上的蚂

    蚱，大家的劲儿要往一处使，每个人都要对企业、创业伙伴负责。某种

    意义上，合伙创业与婚姻有相似之处，从此之后，你不再是纯粹而任性

    的你，而是团队和家庭中的一员。你的身体、你的时间，都不再完全属

    于自己。就算你在此之前再放纵不羁爱自由，也要收敛锋芒，学着并学

    会洗手做羹汤。你别无选择，只因你做了选择。

    在创业的高压稀薄的氛围中，每个人都心力交瘁，一旦有人分心，或者不够竭尽所能，便可能引发其他合伙人的指责和怨恨。

    各执一词的争论又何止西少爷一家？在另一个著名的“理大师”内讧

    中，联合创始人薛镝称自己为理大师付出许多，一手组建市场部，做媒

    体推广不遗余力，而另一端的CEO薛希鹏则称薛镝不能胜任工作，在调

    换岗位后亦不能完成KPI(关键绩效指标)……

    在很多人看来，西少爷内讧源于股权之争。的确，孟兵与宋鑫之间

    的矛盾彻底爆发，就在于一次投资细节商讨中。

    2014年5月，孟兵以便于公司管理决策为由，在拟好的合同中提出

    增加3倍投票权，让宋鑫感到权力被削减。在僵持阶段，三人认为宋鑫

    办事不力致公司发展缓慢，提出4倍回报的方案，以27万元加2%的股份

    回购宋鑫30%的股份，但此时“西少爷”估值已达4000万元，宋鑫认为其

    有权要得1000万元。双方纷争不下时，天使投资的注入，给宋鑫壮了

    胆，他选择了另起炉灶。很多时候，在钱面前，人性的本质显露无遗。没有对错之分，只有

    真假之别。但真与假，又往往因为双方各执一词，难以区分。但凡纠

    纷，一定会引发“罗生门”，西少爷内讧也不例外。在媒体报道上，大多

    是关于宋鑫对孟兵“捐款50万元跑路”的“骗子”指责，还有自己被无情地

    扫地出门的遭遇。

    不可否认，在创业之初，合伙人的矛盾焦点往往围绕着股权。而股

    权是死的，人是活的，隐藏在股权“冰山”之下，往往又是更深层次的东

    西。正因为如此，内斗的主角都觉得自己很冤枉。

    真正的事实可能是，大家真的都挺冤的。你看，我跟你谈情，你却

    跟我谈钱!

    愿景没有达成共识

    很多时候，人与人的矛盾之所以难以调和，并非源于经济纠葛，而

    是价值观的不同。你的点头是yes(是)，我的点头是no(不)，如何

    调和？于创业而言也是如此。对创业公司来说，任何创始人团队的搭建

    在选择合适的人选之初，就都需要把对价值观、认同感、参与感等的考

    核放在最前面。

    创业是一群人的狂欢，为了完成同一个梦想走到一起。大家的信仰

    趋同，对企业的愿景一致，才能让事业走得更远。

    对于西少爷团队内讧的原因，财经作家吴晓波直指核心：“最大的

    问题是大家对愿景没有达成共识，因为商业本身面对不确定性的挑战，一旦团队里的人对公司未来的愿景没有达成共识，就会产生矛盾。”

    创业合伙人之间的矛盾肯定并非一两次事件引发的，而是大家对于

    创业思路和未来规划不完全一致，才为日后的冲突埋下伏笔。

    尽管孟兵一再在采访中表示创业之初“自己是老大，却不好意思多

    要股份”，显得过于感性，但从日后的行事来看，孟兵和罗高景显然是

    将西少爷作为毕生的事业来经营的。他向笔者坦陈：“我基本上所有的时间都在工作，是一个工作狂。除了晚上睡觉，只要一睁眼肯定就是公

    司的事，我从来不去看电视、看小说、炒股。因为我认为把时间投入到

    我所做的、所选择的这件事情上回报率最高。”

    在竞争激烈的创业时代，苦行僧似的孟兵是标准的创业者形象，除

    了创业没有自己的生活，这种非正常状态恰恰是中国创业者最正常的状

    态。对于西少爷之后要走的路，孟兵的一番话暴露了他的野心——把肉

    夹馍分享给世界：“西少爷的‘西’意为‘源自西安，朝向西方’，我们最初

    就希望做一个国际品牌。也许500年后回头看，我们就像那些走丝绸之

    路的人一样。分享是我们公司最重要的理念。”

    即使在网上备受质疑和攻击，孟兵也没有太过在意。在和笔者的沟

    通中，他不止一次强调：“我更多追求的是自己的梦想。”

    反观宋鑫，其志向则不一定在此。他被孟兵和罗高景当作懒惰和坐

    享其成的消极行为，如“看电视”“打游戏”“炒股”，对每个上班族来说，都是再普通不过的。证据之一就是，面对昔日队友的指责，宋鑫面对媒

    体表现出自己的受伤和无奈：“没想到会把这些小事记在心上，并耿耿

    于怀至此。”

    在孟兵看来可以上升到衡量责任感的“大事”，在宋鑫眼中却是鸡毛

    蒜皮不值一提的“小事”，双方的标准不一致。或许，在宋鑫看来，创业

    就是就业的另一种状态，创业诚可贵，自己的生活也要兼顾。

    与孟兵相比，宋鑫性格中感性的成分可能更浓一些。一边是孟兵觉

    得宋鑫对于公司业务发展没有带来实际帮助，另一边是宋鑫觉得自己尽

    了力却没有获得应有的认同，合伙人之间的矛盾在一天天的工作中不断

    升级。随着西少爷的不断发展壮大，股权、控制权、钱，这些赤裸裸直

    戳人性欲望的字眼也更加摆在了当初结义创业的朋友面前。对于西少爷

    来说，宋鑫与孟兵终有一个人要离开。当宋鑫成为离开的那个人时，他

    很受伤：“我真是没想到我的创业兄弟为了利益，将我逼得那么惨。”

    在《喜剧之王》中，周星驰饰演的尹天仇曾无奈地说：“如果你一

    定要说我是跑龙套的，请不要加一个‘死’字。”这句话，极其适合创业企

    业的联合创始人角色：创始人名正言顺，就像孟兵被各路媒体宣扬成移

    动互联网创业代言人；其他员工没有心理压力，毕竟自己只是跑龙套的

    员工一枚；最敏感的角色当属联合创始人，既不是跑龙套的，也不是领衔主演!

    联合创始人的角色为何如此敏感？没有的话，团队不完整；实力稍

    弱，显得很没用；要是太强，团队稳定性又深受威胁。

    一切没有对错，只有是否和谐。建好制度的防火墙

    创业是一件令人热血沸腾的事情，缺少情怀和梦想的人大有可能倒

    在一个困难出现之后。合伙创业在今天看来好像是一件注定带有消极意

    味的事情。无论如何，创业合伙人反目似乎都无法避免。从作为前辈

    的“万通六君子”“新东方三驾马车”，到今天作为“晚辈”的“西少爷”等，都没有逃离“散伙”的宿命。失败的教训让人清醒。只有经历了“死”的状

    态，才能总结出“不死”的法则。

    创业必须理性，必须制度化。看完《中国合伙人》，再联想起“新

    东方三驾马车”的往昔岁月，王强对合伙创业的总结显露出浓厚的文人

    本色和深刻的感悟：“友情跟荷尔蒙一样，特点是野性、没有原则，友

    情的野性需要与公司治理所要求的游戏规则，与强大、冰冷甚至残酷的

    理性碰撞，被程序正义的理性驯化。否则，友情不足以支撑一个企业的

    正规化管理，一定会分崩离析。如果友情能在这个前提下接受驯服，它

    就会变成冷冰冰的理性之外的一个取之不尽的资源。”

    友情中激情澎湃的野性如何被程序正义的理性驯化，并将之转化成

    一种取之不尽的资源？或许，财经作家吴晓波的建议会有效：“没有一

    个家庭结婚的时候，会歃血为盟，说咱们这辈子都不离婚了，现在的离

    婚率还是越来越高，但是离婚怎么个离法，是有讲究的。有的离婚很难

    看，有的离婚还能做朋友，有的离婚很理性，所以内讧本身我们可以把

    它当成必然要发生的事情，然后在制度设计上，比如说董事会的制度设

    计、独立董事的作用、股权设置等方面看有没有可能做一些隔火墙。”

    王强口中的“正规化管理”，在我看来，就是吴晓波口中的“隔火

    墙”，也就是建立制度。让我们无法忽略的一个事实是：创业早期，创

    业者对股权、利益等方面的设置处于天然“空白”状态，缺乏法律和制度

    的保障。

    合伙创业的关键是股权分配尽管早就有人警告“平均股权是世界上最差的股权结构”，但还是有

    创业者前赴后继地跌入这个堂而皇之的陷阱中。

    以家庭作坊起步的真功夫便是如此。2006年蔡达标与潘敏峰离婚

    后，由于潘敏峰放弃25%的股权，蔡达标与潘宇海各占真功夫50%的股

    份。由于股权对等，一旦两人在公司决策上发生分歧，争执不下的同时

    往往伴随着互相不服。2007年10月，真功夫为求上市，引入今日资本和

    中山联动两家风投。风投深谙创业“一山不容二虎”，通过让蔡达标接持

    中山联动66.67%的股份，使其由过去二人并列第一股东摇身一变成为第

    一大控股股东。

    风投的举动是出于推动公司发展的好意，无奈平分股权在前，再加

    上原姐夫对姐姐的背叛，潘宇海自然不会坐以待毙。无论是日后的财务

    大权争夺，还是蔡达标等真功夫部分高管因涉嫌经济犯罪被广东警方带

    走协助调查，其祸根都在于股权结构的不合理。

    以同学联手形式创业的西少爷在股权分配上也没有绕开这段弯路。

    创业之初，三人关系很融洽。初出茅庐的孟兵曾认为三人会一直融

    洽下去，那么股权怎么分配都是小事儿。一开始他差点义气地将股权平

    分，但是考虑到自己是CEO，孟兵“很不好意思地、小心翼翼地”找到罗

    高景和宋鑫，然后说“对不住哥们儿，你说我们三个人一起创业，你们

    也都辞职跟着我一起干，那要不然我们股权四三三吧？”两人都没意

    见，于是就去注册公司了。

    几近平分的股权结构，为之后的团队内讧埋下了伏笔。

    此外，据宋鑫向媒体透露，孟兵虽然是名义上的团队领袖，但一般

    性决议都是三人商议着来，“没有一位明确的CEO”。而公司成立之初的

    业务也并不是后来被人熟知的餐饮行业，对于初创公司业务线并没有太

    多实际参与的宋鑫与孟兵之间的矛盾也渐渐显露出来。

    80后往往被视为是重情义好面子的一代，1989年出生的孟兵深谙移

    动互联网商业模式，精通移动互联网时代的营销战术，却依旧无法摆脱

    面子情结：“我们三个人挺熟悉，我叫你们来创业，可能我出的钱也很

    多，如果要让我对你们说我占60%，你们俩加起来40%，这个说不出

    口。”所幸孟兵当时守住了最后一个关口，为体现其CEO身份，没有将股

    权完全平分。直到和笔者沟通时，他还心有余悸：“如果当时股份真的

    平分就完蛋了!”

    吴晓波在《历代经济变革得失》中，从经济视角纵向观察中国历代

    经济改革后得出结论：儒家思想从方方面面渗透到了中国人的文化骨髓

    里。一直以来，中国都有讲求面子的传统。很多原本再正常不过的事

    情，碍于面子，就变成说不出的话。最典型的就是关于借钱还钱。只要

    一方张口要求“还钱”，双方可能就难以继续做朋友；对方还钱时，明明

    心中已经百爪挠心，嘴上还是故作云淡风轻：“不急!你看，我都快忘

    了!”要命的是，有多要面子，心中往往就有多计较，却还是开不了

    口，结果导致心理越来越失衡，对对方的怨念日益加深。

    与东方的含蓄相比，西方则注重契约精神。契约一词，来源于拉丁

    文，原意是“交易”，其实就是将契约双方的权利、义务、责任、收益明

    确划分，用客观的合同关系束缚人性，控制贪婪。早在古希腊时期，执

    政官上台必须走选举流程，而且要接受专门的国会议员监督，以及专门

    的法官审判。即便是统治者，也要遵守游戏规则。无处不在的契约精

    神，为西方商业文明的发展奠定了深厚的文化底蕴。在很多人看来，创业是否成功，还有多方面的因素影响，如创新精

    神的有无，创业政策的支持力度，抑或经济制度的好坏。其中的任何一

    项都有其道理，但根源还在于创业教育的缺失以及教育缺失导致的创业

    者缺乏契约精神，创业者不懂得用制度设计来为创业保驾护航。

    缺乏制度约束的人性并不可靠。创业之初，与其把全部心思花在寻

    找市场突破、拉投资上面，不如多花时间在股权分配和制度设计上。

    合伙创业的关键是股权分配，股权该怎么分？一般为绝对控股型、相对控股型、不控股型三种模型。所谓绝对控股型，顾名思义，就是一

    人占有绝对优势股份，比如50%以上，遇到问题时，经过民主讨论后，最后由一人拍板。相较于绝对控股型，相对控股型的股权稍分散一些，但还是有一人拥有“拍板”权。不控股型绝对民主，大家都有决定权，当

    然，最后的结果可能是始终决定不下来。

    初创企业的股权结构，不能高度分散，也不能高度制衡，任何时候

    都要有核心股东掌握组织的控制权，这是最基本的游戏规则，也是企业

    能从小做到大的最关键一步。除非你是马云，阿里巴巴的股权极为分

    散，经营团队也不控股。不过，马云有绝招，他建立了制度防火墙，利

    用事业合伙人制度(董事提名权+投票权委托)还是能够稳坐钓鱼台。

    反观王石，同样是德高望重的大佬，就没那么幸运。最近几年，王石不

    断遭受控制权的挑战，硬汉外表下郁闷的内心，恐怕不是几顿红烧肉或

    爬几次山能够抚慰的。在股权制度设计之初有多任性，后期就会有多麻

    烦!

    不死法则小贴士

    事业合伙人制度

    “事业合伙人制度”到底是一种怎样的现代公司制度？现在还没

    有统一和明确的实质含义。实践中，不同企业采取的具体做法也各

    不相同，甚至出发点也是不一样的。阿里巴巴“事业合伙人制度”的

    实质内容，就是“阿里巴巴集团上市后，阿里巴巴合伙人有权提名

    阿里巴巴过半数董事”。关于“合伙人”的规定是“马云和蔡崇信为永

    久合伙人，其余合伙人在离开阿里巴巴或关联公司时，其合伙人职

    位同时终止。作为合伙人期间，每个合伙人都必须持有一定比例的公司股份。”其实质就是“永远不会让资本控制企业”。

    软银赛富首席合伙人阎焱一直坚持“老大比团队更重要”：“我

    在中国投资二十多年了，在中国的环境中，领袖的作用怎么强调都

    不过分。”言下之意，就是“老大”应该拥有绝对的控股权，否则，一旦出现分歧，如何服众？

    在电影《中国合伙人》里，三个合伙人的股份分别是成冬青占

    51%、孟晓骏占25%、王阳占24%，成冬青的股份大于孟晓骏和王

    阳的股份之和，即第一大股东的股份大于第二、第三股东股份的总

    和。这是三人以上合伙时比较理性和稳固的一种股权结构模式。正

    是在这种股权结构下，三个人不管怎么冲突，闹得怎么不可开交，始终没有散伙，最终使“新梦想”获得成功。

    电影中的创业是后人教训反思的修正，现实中的创业者，在创

    业之初就为解决后面可能出现的麻烦而提前布局不失为明智之举。

    表面文质彬彬的“小马哥”马化腾，在股权分配上，每走一步都是阳

    谋满满，十足的腹黑霸道总裁的现实版。在腾讯初创之时，马化腾

    和张志东等5位创始人共同出资50万元，马化腾出资23.75万元，占

    股份47.5%，不到一半。这种股权配置，既是出资状况决定，也是

    马化腾有意为之。马化腾的想法是“要他们的总和比我多一点点，不要形成一种垄断、独裁的局面”。

    同时，他又拥有话语权。在他看来“如果没有一个主心骨，股

    份大家平分，到时候也肯定会出问题，同样完蛋”。有人将马化腾

    和腾讯帝国的成功，归结为“会抄袭”。实际上，“小马哥”在商业运

    作方面的智慧，远远超出常人。自创建之初至现在，腾讯团队内部

    并非完全和睦无间，比如曾经的联合创始人曾李青的“出走”，包括

    现在随着微信“功高盖主”，与QQ团队也有嫌隙，但腾讯的节奏没

    有被各种“内忧”打乱，就是因为有合理的股权结构这枚定海神针。

    创业这件曾经被喻为筚路蓝缕的事情，来到移动互联网时代，加上资本的加持，创业似乎变得和一夜暴富相差无几。一夜之间，90后创业者如雨后春笋般出现，玩着笑着，企业估值呼啸就奔亿而

    去。时间总会给出教训，泡沫破灭之后，创业者才会褪去青涩与莽

    撞，成长起来。

    吃一堑才能长一智。经历了内讧的孟兵，对西少爷的股权结构

    进行了重新调整和划分：“我是50%，另外两个合伙人分别为30%和

    20%，另外，在董事会我占大部分席位。”现在，距离西少爷“内讧”，已经过去两年多。截至2016年12

    月，西少爷的实体店在北京已经开到第15家，并顺利拿到弘毅资本

    领投的1150万美元的B轮融资。情商与规则：以江湖的方式开始，以商业的方式

    结束

    经过了一些创业历练，见识到一些创业沉浮，笔者更加坚定地认

    为：与“为什么发生矛盾”相比，“如何解决矛盾”更重要。因为，分家

    后，各自的结局往往由后者决定。

    有人说喜剧是悲剧加上时间，但可悲的是，事后看来的喜剧，在当

    时千真万确就是悲剧，其带来的伤疤，并不能随着时间的流逝而消失得

    无踪无影。现在看，与宋鑫和新西少的销声匿迹相比，孟兵和西少爷虽

    然没有被打击得跌入谷底，但不可否认的事实是，在那段因年轻“血气

    方刚”而闹得沸沸扬扬的内讧中，没有人受益。

    毕竟从各种被曝出的“猛料”中，“家丑”被世人一览无余，争斗往往

    两败俱伤，即使一方能够获得一时的胜利，也注定输掉“人品”。当“人

    品”开始受到公众检阅甚至质疑时，对企业品牌美誉度的损伤可想而

    知。

    如同创业有“九死”，却只有“一生”，合伙创业团队起争端的可能

    性，保守来说，也可能有90%之多。作为过来人，曾经的创业者，现在

    与创业者打交道的天使投资人徐小平很坦然地表示：“创业团队内讧就

    像王宝强事件一样，本来是幸福的生活，突然之间不幸福了。这个坦率

    地说，一定会发生。”

    以书写商业史见长的吴晓波也持相同意见。谈及当年真功夫内讧，他表现得有些“无奈”：“这在中国商学院里面是一个很经典的案例，不

    是说怎么避免这个案例，没办法避免，因为他跟他妻子闹掰了以后，妻

    弟肯定站在女方这一边，所以这个问题的发生是不用讨论的。”接着，吴晓波说了一句直指核心的话：“它最大的启示不是矛盾发生的问题，而是怎么解决这个矛盾的问题。”

    如同西少爷孟兵与宋鑫之争，当矛盾不可避免地产生，“如何解决矛盾”更具有讨论价值和意义。

    2014年6月，宋鑫在收到一封被辞退的邮件后，离开了西少爷。股

    权问题暂且被搁置了下来。然而，事情远非如此平静。宋鑫离开后创

    立“新西少”肉夹馍店，成为“西少爷”的直接竞争对手。

    2014年11月，网上铺天盖地的负面信息向孟兵压来。明明账上躺着

    上千万的西少爷，被指责为众筹诈骗，孟兵被冠上了“人渣”“骗子”甚

    至“十恶不赦”的帽子。很多众筹股东上门追讨投资款。罗高景和袁泽陆

    第一时间站出来进行了回应，驳斥传闻，进行了解释，比如：公司运作

    这么长时间没有分红，原因是公司4月8日开业，众筹款陆续到位是六七

    月，那时候还没来得及到工商局注册，那个钱还在卡里没动。

    这件事给孟兵带来了巨大的冲击，那段时间，曾十分热衷刷朋友圈

    的孟兵一条消息都没发，几乎推掉了所有外出分享的活动，即便出席实

    在不便推掉的活动，他的内心也是完全没有安全感的。而站在笔者面前

    的孟兵显然早已走出那段阴霾。

    最终西少爷分两批以200%和150%的溢价给众筹股东退款。40多个

    股东里30多个都很开心地接受了这一结果。历经种种风波，2015年，已

    具实力的西少爷给了宋鑫一大笔钱买回了30%的股权。2016年6月，三

    人又心平气和地坐到了一起。西少爷的团队内讧画上了一个句号。

    提及曾经的“互撕”，孟兵坦言：“更愿意回想起来是年轻时犯的

    错，是成长的代价，尽管当时有过怨恨和不解，但是毕竟四个人的团

    队，三个人都站在了宋鑫的对立面，对他来说是一个沉重的打击，我自

    己拉他创业我也有责任。希望他能够找到自己的方向，能够做好。”

    之后的孟兵开始看重股权和控制权。与其说团队内讧让他产生了对

    公司的控制欲，不如说激发了他身体里原本就有的对威信的渴望和对未

    来的掌控。

    在西少爷创始人内讧之前，创业合伙人“分家”事件已屡见不鲜，但

    鲜有比其动静大者。不是其他企业中的矛盾不如西少爷激烈，而是其他

    创业者的处理方式不同。换句话说，他们的“分手”方式更温和，起码表

    面上看起来做到了好聚好散。所以，万通六君子之一、有“分家”经历的万通董事长、商业思想家

    冯仑告诫创业后来者：“企业发生内讧，考验的是创始人的情商与规

    则。情商关乎妥协，规则关乎商业底线，需双管齐下，结局或许能皆大

    欢喜。”

    在看待创业合伙人矛盾的问题上，经历丰富、商业见解独到的冯仑

    一语中的。

    不死法则小贴士

    万通六君子

    1991年，海南的经济正遭受第一次低潮。由于砖厂停产，潘石

    屹不得不重回海口。漂泊的岁月中，他结识了漂泊的冯仑、王功

    权、刘军、王启富、易小迪等几个意气相投的朋友，他们共同创立

    了海南万通，后来人们把他们称为“万通六君子”。

    情商关乎妥协

    同为创业合伙人分道扬镳，因为处理方式的不同，结果也大相径

    庭。一种是相互揭底，一种是有理有据有节地和平分手：前者只会导

    致“双输”，后者才可能双赢。在中国商业史上，万通六君子“以江湖方

    式进入，以商业方式退出”的事件成为一段佳话。

    自1991年创立以来，万通历经了三次分家，分别在1994年、1998年

    和2003年。在第一次分家中，潘石屹、易小迪和王启富离开；第二次，刘军离开；第三次，王功权离开。此后，万通由“六口之家”变成冯仑一

    人“坐庄”。

    和很多中国民营企业相似，万通六君子“结义”时，也是把酒问盏、称兄道弟。在界定合伙人利益关系时，他们采用的还是水泊梁山式

    的“座有序，利无别”模式，即大家在职务上有差别，利益却是平均分

    配。现在看起来，这种模式可谓陷阱遍地、“杀机”重重。六个绝顶聪明、抱负满满的年轻人，在分家时如何做到没有剑拔弩张、反目成仇，反而异常平和？产权清晰固然起到制衡作用，而这六人的高情商也起到

    关键的作用，表现之一就是他们懂得妥协。

    在当时的万通，王功权是法人代表和总经理，冯仑担任副董事长，其余四人同任副总。在涉及公司事务讨论时，六人都必须在现场。此

    时，情况就变得微妙起来，大家虽然职务不同，但心中都是“六分之

    一”的当家人，讨论的结果由谁拍板？后来，冯仑回忆：“功权说他是法

    人代表，要承担责任，得他定，但如果大家不开心，以后可能就不用负

    责任了，所以多数时候他会妥协。”

    如果你有类似的经历就会发现，其实，妥协不是软弱更不是懦弱，而是一种平衡的智慧，是高情商的表现。就如同徐小平所说，“老大要

    让点儿老二，老二要敬点儿老大”。与两败俱伤的横冲直撞和怒发冲冠

    相比，妥协是识时务和曲线救国，最终能够实现利益最大化。

    懂得妥协的万通，没有失去发展良机。1993年6月，由万通集团投

    资并以定向募集方式发起组建了北京万通实业股份有限公司，公司实收

    资本金8亿元，成为北京最早成立的以民营资本为主体的大型股份制企

    业。同年，万通在北京开发了“新世界广场”项目，卖到了当时市价的3

    倍。

    他们在合伙时以适宜的妥协推动企业发展，在分手时更以理智的妥

    协化解冲突。与宋鑫对“以27万加2%的股份回购30%股份”不满，以西少

    爷估值已达4000万元为由，认为其有权要得1000万元相似，1994年末潘

    石屹、易小迪和王启富离开时对于股权价值折现的预期也出现了分歧。

    幸运的是，双方没有大动干戈，也没有诉诸媒体，而是选择在律师的参

    与下，冷静地进行谈判、算账、折价，最终签订转让协议。

    当意气充满内心，双眼被蒙蔽时，所谓的合理要求不一定合理。企

    业的估值是否等于实际价值？假如宋鑫和孟兵能够坐在一起心平气和地

    沟通，达成一个相互妥协的协议，结局可能完全不一样。

    缺乏情商，没有“创商”，注定就会受伤。相反，情商在线则是一种

    赢的能力，无论创业者身处何种行业，独自创业还是合伙创业。情商满

    满的万通六君子在分手后都实现了各自的精彩：冯仑将万通做大做强；

    潘石屹成为商业地产大鳄；易小迪的“阳光100”稳扎稳打；王功权则成为知名风险投资家；王启富和刘军也在各自领域开创了一番事业。

    合理的退出机制

    创业是一件情感和理智兼得才能成功的事情。一旦矛盾不可调解，注定要有人离开，毕竟天下没有不散的筵席。如何让合伙人毫无怨言地

    退出？除了高情商之外，还要有合理的退出机制。

    关于真功夫内讧的案例，吴晓波向笔者叙述了商学院的讨论：“一

    方说，我们(蔡达标和潘宇海)也别吵了，把公司卖给人家算了；一方

    说，我们引进战略投资人，做我们的大股东，先上市、套现再说；还有

    一方说，要么你走要么我走，你开个价!”其中的解决方式，虽然带有

    戏谑的成分，但是每种都比对簿公堂式的“内耗”更明智一些。

    与投资人在做投资之初就设计好退出方式相似，在合伙创业之前，合伙人就应该“先小人后君子”，制定退出机制，约定好合伙人退出公司

    时要退回的股权和退回形式。

    比如，合伙人退出时，公司可以按照合适的价格回购其股权，可以

    适当溢价，也可以原价“回收”。如果设置这一项，当宋鑫以西少爷“估

    值4000千万元”为由，要求1000万元退出时，孟兵便有理由拒绝。另一

    方面，为防止合伙人退出公司时公司不同意回购股权，可以在股东协议

    中设定高额违约金条款。如此一来，宋鑫也就有了法律支撑。

    商业毕竟是商业，必要的规则不可或缺。在美国，创业者合伙创业

    之前，会签订一份有十几章之多的发起人协议书，其中会将关键要点进

    行界定。包括股份分配，详细具体分配方式是“一次性支付还是分期支

    付”；在创业公司工作年限的底线；股东退出方式，包括如何退出、股

    权赎回等。反观西少爷事件，孟兵在与宋鑫闹翻之后，还是不能下定决

    心以合理的补偿方式“让他走”，显得有些不够成熟和理智。

    正如冯仑所言，即便你的创业是以江湖的方式开始，也要以商业的

    方式结束。如何以商业的方式结束？在创业初始，就要及时补上法律

    的“补丁”!无论如何，西少爷创始人“反目”的故事已成为中国创业史上的一次

    商业案例被人们铭记，无论是从创始人的愿景、股权结构、团队分工，还是从众筹制度引进及公司管理制度等方面，西少爷都给中国这个本已

    浮躁的创业生态圈平添了更多谈资。时至今日，孟兵和他的西少爷仍然

    走在不断发展壮大的路上，而宋鑫的新西少在创业大潮退去之后已不见

    了踪迹。孰是孰非今天已没人去深究，对于经历过创始人权利之争而不

    死的西少爷与孟兵来说，留给他们的是成长的教训。

    快问快答·团队内讧之争

    访谈嘉宾：西少爷创始人、CEO 孟兵

    艾诚：现在西少爷发展状况如何？

    孟兵：西少爷现在有14家店。我们用两年的时间卖出了接近1000万

    个肉夹馍，现在是行业第一品牌。

    艾诚：你从西安交通大学毕业，在百度工作，做肉夹馍有没有一种违和感？

    孟兵：对我来讲只要能创造价值就行。

    艾诚：西少爷是当时你们团队共同觉得大有可为是吗？

    孟兵：我们尝试了那么多项目，并不知道哪个会成功。但是至少当

    时我们觉得做西少爷肯定能成。

    艾诚：西少爷这家公司注册的时候谁是老大？

    孟兵：我是老大。

    艾诚：三个校友搭伙干事，股权结构是怎么分配的？

    孟兵：当时我觉得三个人关系能够一直融洽下去。所以我就想，那

    要不就平分。但平分好像体现不出我是CEO，所以就四三三了。他俩那

    儿也没什么问题，就去注册了。

    艾诚：你要是那样分了，真的就……

    孟兵：真的就完蛋了。最初创业是有矛盾的。我们开始是作为一家

    技术性的公司，我跟高景白天做销售，晚上写程序，宋鑫喜欢炒股、打

    网游、看电视剧。当时就觉得公司走不远，选择的合伙人不够用心，不

    能够对合伙人负责，这个其实是核心矛盾。

    艾诚：矛盾最激化的时候是不是2014年5月，你要把你的投票权增

    加3倍的时候？

    孟兵：就是这个方案闹崩了。

    艾诚：这个方案也通过不了之后，那有没有其他的方案？

    孟兵：我们打算成立新的公司，在最初的方案里面宋鑫也是股东。

    但是我们把股权结构重新调整，让宋鑫退出，我们给他一部分补偿，重

    新规划股权、投票权。因为公司估值问题，宋鑫没有同意。

    艾诚：2014年6月初宋鑫离开之后，11月，网上有很多铺天盖地的新闻，说你诈骗。

    孟兵：我看到之后内心特别复杂，很崩溃的。我感觉自己特别无

    辜，而且新闻很多都是子虚乌有。

    艾诚：团队内讧给你留下最大的教训是什么呢？

    孟兵：创始人必须要有50%以上的股权，要不然就不要合伙。另

    外，选择合伙人一定要非常了解他。

    艾诚：现在西少爷的股权结构是什么样的？

    孟兵：我是50%，另外两个合伙人分别持股30%和20%，另外在董

    事会我基本占所有的大部分席位。

    艾诚：你怎么看待团队内讧这件事？

    孟兵：首先，没有一家公司没有出现合伙人问题的，除非他只有一

    个人，否则所有的团队都会出现。我希望所有的创始人不要再犯我曾经

    犯过的错误，比如说碍于面子怎么怎么样，如果这样的话，你的创业肯

    定不会成功的，或者你会经历跟我一样的痛苦过程。第四章

    风口之争

    时间点至关重要。13%的失败创业公司的产品没能在正确的时间推

    出，一家公司必须有自我演进的能力，不可以小富即安，应随时代的发

    展不断自我革新。创业最大的坑是风口？

    风口只是客观存在

    创造小米神话的雷军说，“站在风口上，连猪都能飞起来。”风口，通风的口子，也指山岭顶部的凹口，语出宋朝苏舜钦等《地动联

    句》：“日腹昏盲伥，风口鸣呜咿。”风口曾被奉若神明，现在却跌下神

    坛。越来越多的人反问：“你是猪吗？”又或者说：“飞起来的猪还是

    猪，迟早会摔下来。”连雷军都尴尬地为自己辩解，“我不是一个机会主

    义者。”

    风口，亦成为硬币的两面，一面光鲜、热烈，熠熠生辉，闪耀着财

    富的诱惑，引得人头攒动；另外一面灰暗、充满陷阱，如同漩涡，吸走

    财富，带来更为血腥的洗牌。

    风口的概念被雷军提炼并“发扬光大”，但真正的风口从商业存在起

    就不断地产生、蔓延、消失。每一个经济周期的出现，每一次技术的变

    革，都会带来新的商机，站在风口上，恰恰是站在趋势、潮流上，站在

    对未来市场规模的预期上。长期观察中国商业史的吴晓波在2016年曾对

    笔者说，“30年前做饮料和服装是一个风口，20年前做家电是一个风

    口，10年前电商是一个风口，3年前短视频是一个风口，去年互联网金

    融是一个风口，产品未来还是一个变革的东西。”

    当然，风口有大有小，譬如互联网就是大风口，互联网系统、平

    台、大数据等技术，蕴藏着巨大的机会，带来了巨大的红利。如今，PC互联网红利已经开始走下坡路，而移动互联网红利却风头正盛，互

    联网企业更是层出不穷。

    每个细分的领域都有自己的风口，即小风口，譬如在线医疗、短视

    频、智能家居。有的风口基于技术的迭代，有的风口基于消费者价值

    观、消费习惯的变化，有的风口基于国家政策的调整……风口争议过多，雷军特意解答了这句话的由来：“站在风口上，猪

    都会飞。我引用这句话是为了说明创业成功的本质是找到风口，顺势而

    为。‘势’来自《孙子兵法·兵势篇》，‘故善战人之势，如转圆石于千仞

    之山者，势也’，意思是，善于指挥打仗的人所造就的‘势’，就像让圆石

    从极高极陡的山上滚下来一样，来势凶猛。”

    对于创业者，顺势比守势、逆势更容易成功，这一点毋庸置疑。风

    口来了，意味着更多的市场认同、社会舆论、资金支持乃至政策支持，甚至连鼓舞起团队来也有一股“顺势者赢”的意气风发，打的鸡血更有说

    服力，这是时代与行业正向蜕变带来的“天时”与“地利”。

    对于任何创业者，风口都是机会，是客观存在，并非人为的造势与

    创业者自我狂欢的臆想。

    掉进风口的坑里

    风口之下，依然存在大规模的洗牌与死亡，适者生存的竞争法则甚

    至比非风口更加残酷。在创业风潮中，一轮又一轮的企业对风口趋之若

    鹜，却又形成风口之下，企业蜂拥而至地生又蜂拥而至地死的局面。在

    采访中，一提及风口，很多创业者几乎要恼羞成怒，“不要跟我提‘风

    口’，风口是最大的坑”，言外之意，他们都被风口忽悠了，被风口害惨

    了。

    大量的企业，一入风口深似海。在追逐风口的集体狂欢背后是众多

    企业的集中阵亡，幸存者寥寥无几。

    从宏观看，“互联网+”的风口来了，但很多插上互联网翅膀的传统

    企业却大量死亡，甚至比前“互联网+”时代死得更快。电商风口来了，先是大量电商崛起，经过一番群雄混战之后，电商企业又大批死亡，仅

    2016年就能列出一长串名单：1月，跨境电商蜜淘网宣布解散；4月7

    日，生鲜电商美味七七管理层宣布暂停营业；6月23日晚，基于移动终

    端的旅行度假商品预订平台淘在路上发布公告宣布停止运营；7月22

    日，定位于国内首家专注于95后的青少年个性化电商平台神奇百货停止

    售货；9月9日，微商云在指尖被行政处罚，云在指尖相关负责人申请注销公司；9月19日，生鲜电商壹桌网，官方微信宣布暂停生鲜订购服

    务，壹桌网App商城货品已全部下架……

    当我们兴奋地谈论每一个风口、每一次资本大量涌入的时候，狂欢

    之后，往往是剧烈的洗牌。每一个让创业者血脉贲张的风口都有一个逃

    脱不了的厄运，微商的风口来了，随之而来的是倒闭潮；O2O的风口来

    了，之后便是大量的O2O企业集体倒闭；P2P的风口来的时候，P2P企业

    大量死亡，甚至一些企业的创始人因游走于灰色地带而锒铛入狱……

    于是有人说，“风口其实就是创业的谋杀者，风口造成了各种企业

    和各个行业的死亡和倒闭不说，还造成了各种创业资源的巨大浪费，也

    间接加剧了传统行业的发展困境。”

    2016年年底，在实体经济一片哀鸿遍野中，马云反驳，“中国不是

    实体经济不行了，而是你的实体经济不行了。中国不是实体经济做不出

    来了，而是你的实体经济由于缺乏开拓精神和创新精神而做不出来了。

    未来的三十年，我们会看到有更多新型的实体经济诞生。”风口，也只

    是风口，无论好坏，它只是一个创业的环境，而且它的确为创业者创造

    了更好的创业环境。恰如吴晓波的《把生命浪费在美好的事物上》的封

    底语说的，“金钱让人丧失的，无非是他原本就没有真正拥有的，而金

    钱让人拥有的，却是人并非与生俱有的从容和沉重。金钱会让深刻的人

    更深刻，让浅薄的人更浅薄。”通向风口的赛道总是人满为患

    风口容易滋生的负能量

    风口最大的坑就是太耀眼，蕴藏了太多的机会，让创业者摩拳擦

    掌，甚至丧失理性。风口容易激发投机主义，百度创始人李彦宏相当不

    认可探讨“风口论”，“我觉得‘风口论’包括‘猪论’都充满了投机思维，所

    以我很不认可去探讨这个东西。因为大家都想找捷径，如果我们每个人

    都是这种思维方式的话其实挺危险的，整个社会不应该鼓励大家去找这

    种捷径。我们这一代人整体来说都是很幸运的，所以不用找风口。我从

    2000年回国到现在，这15年来时时都处在风口中，吹得我难受，各种各

    样的机会。让我焦虑的是什么能够不做，而不是还有哪些可以做。只有

    回答什么不做，我才能够真正聚焦，把真正适合我的东西做好。”

    站在风口上，很容易被别人成功的神话、社会舆论的鼓吹忽悠得热

    血沸腾，急于抓住风口，分一杯羹。操之过急的代价是对商业逻辑的漠

    视，漠视自己喜欢的、擅长的、能力范围内的事务。

    站在风口上的人往往容易犯以下错误。

    一是烧钱无度。越是站在风口上，人的贪婪就越容易被放大，一味

    追求增长速度、规模，一门心思要增长，忽略了用户需求，伤了信誉，毁了根基。2014年10月31日运营上线的网上商城“云在指尖”，其商业模

    式为通过购物形式缴纳一定费用成为会员，只要继续发展其他人员缴费

    加入，即可给付上线人员佣金。国家相关法律规定分销层级最高为3

    级，微信规定最高为2级，且第一级为平台方，在利益的驱动下，就着

    电商的热潮，“云在指尖”涉嫌传销打擦边球，取财无道，最终自食恶

    果。

    二是小马拉大车，好高骛远，超出自己的能力范围。风口的特点是

    新鲜事物，聚焦未来，鼓励创新、试水，第一个吃螃蟹。基于互联网的新兴事物，往往对技术的要求较高。譬如对于一夜爆红的智能家居，互

    联网企业小米、腾讯、360、乐视等跃跃欲试，万科、银城、仁恒、正

    荣、金地、华远等也都进行布局。智能家居涉及Z-Wave(无线组网规

    格)、ZigBee(一种近距离、低复杂度、低功耗、低速率、低成本的双

    向无线通信技术)、AllSeen(物联网组织)、homekit(苹果公司2014

    年发布的智能家居平台)、Wi-Fi(一种允许电子设备连接到无线局域

    网的技术)等除Wi-Fi外普通群众看不懂的技术，正因为如此，无论是

    互联网企业还是地产企业，都需要技术研发的积累，如果缺乏技术研发

    的基础，即便长于营销和包装，智能家居最终也只能是别人家的馅饼。 ......