成为乔布斯

    [美]布伦特·施兰德 里克·特策利 著

    陶亮 译

    目录

    本书所获赞誉

    前言

    第一章 安拉的花园

    第二章 “我不想当商人”

    第三章 突破与崩塌

    第四章 下一个产品是什么？

    第五章 无心插柳

    第六章 比尔·盖茨来访

    第七章 幸运

    第八章 蠢货、混蛋和守护者第九章 也许他们已经疯了

    第十章 跟着直觉走

    第十一章 做到最好

    第十二章 两个决定

    第十三章 斯坦福

    第十四章 皮克斯的避风港

    第十五章 整机

    第十六章 盲点、怨恨与咄咄逼人

    第十七章 “告诉他们我就是个混蛋”

    致谢

    注释

    参考书目本书所获赞誉

    布伦特·施兰德和里克·特策利以全新的视角

    描绘了史蒂夫从一位桀骜不驯的创业者成长为一

    位成熟睿智的企业家的故事。本书抓住了史蒂夫

    不服输的精神、永不满足的追求和不断学习的渴

    望，这些才是助他成功的关键因素，而非仅仅依

    靠天赋。本书的关注点无疑是正确的：这不是关

    于成功的故事，而是关于成长的故事。本书很有

    启发和借鉴意义，开始阅读并学习吧!

    ——吉姆·柯林斯，《从优秀的卓越》的作

    者，《基业长青》和《选择卓越》的联合作者

    施兰德是得到乔布斯信任的为数不多的几位

    记者之一……本书提供了很多一手资料，看完之

    后我才了解到乔布斯的温暖和复杂，特别是在他

    生命的最后几年。

    ——史蒂芬·列维，《高效能人士的七个习

    惯》作者这本书很棒。我和史蒂夫共事25年，我觉得

    这本书抓住了史蒂夫成长过程的精髓，真实地反

    映出这位伟大人物的复杂心路历程，我希望这本

    书能成为描绘史蒂夫的权威之作。

    ——埃德·卡特穆尔，迪士尼动画和皮克斯

    动画公司总裁

    本书强调了这一观点：职业生涯刚起步的乔

    布斯与站在事业巅峰的乔布斯并非同一个人。职

    业生涯刚起步的乔布斯羽翼未丰、鲁莽冲动、傲

    慢无礼，而带领苹果扭转乾坤、重登巅峰的乔布

    斯却成熟稳重、思虑周全。

    ——乔·诺塞拉，《纽约时报》

    强烈推荐。

    ——菲利普·埃尔默-德维特，《财富》

    本书并没有试图掩盖乔布斯的弱点，但他的

    成就的确足以彪炳史册。

    ——《经济学人》

    引人入胜的书，揭开了面具下真实的乔布

    斯。很高兴有人写了这本书，强烈推荐。——乔尼·埃文斯，《电脑世界》

    史蒂夫·乔布斯激励了硅谷年青一代创业家，在这本论点翔实的书中，你将发现最真实的史蒂

    夫·乔布斯。

    ——马克·安德森

    布伦特·施兰德和里克·特策利的伟大之处在

    于推翻了“孤独的天才”的传说，还原了乔布斯的

    复杂个性。

    ——阿尼尔·达什，ThinkUp公司CEO

    本书值得一读，描述准确、信息详细、触动

    人心、富有洞察力，这本书必将成为关于史蒂夫·

    乔布斯的权威之作。

    ——约翰·格鲁伯，《可怕的烈焰》作者

    即使是非常了解苹果的人也会爱上这本

    书……多层次展现了乔布斯变幻莫测的风格和个

    性……他一直在改变，直到离开人世的那一刻。

    ——布拉德·斯通，《一网打尽》作者前言

    “你是新来的吧？”这是他对我说的第一句

    话。(25年后，他对我说的最后一句话是“对不

    起”。)他已经反客为主向我发问了，然而我才

    是记者，我才是应该提问的那个人。

    同事已经告诫过我，采访史蒂夫·乔布斯可不

    是什么好差事。前一天晚上，我和《华尔街日

    报》旧金山分社的新同事们边喝酒边聊天，他们

    告诉我，第一次和乔布斯见面最好穿件防弹衣。

    其中一位半开玩笑地说，采访乔布斯更像是打仗

    而不是提问。当时是1986年4月，乔布斯已经成

    为《华尔街日报》的传奇。据传，另一位《华尔

    街日报》的记者就曾被他羞辱过，乔布斯直截了

    当地问他：“你到底理解了吗？你有听懂半个字

    吗？”

    20世纪80年代早期，我在中美洲采访时，是

    真的需要穿防弹衣。我在萨尔瓦多和尼加拉瓜待

    过一段时间，采访的对象五花八门，有穿越战区

    的卡车司机，有驻扎在丛林里的美国军事顾问，有窝藏在据点里的反政府武装指挥官，还有待在宫殿里的总统。我还采访过那些桀骜不羁的亿万

    富翁，比如石油大亨布恩·皮肯斯(T. Boone

    Pickens)、佩罗集团创始人亨利·罗斯·佩罗(H.

    Ross Perot)和亚洲首富李嘉诚(Li Ka-shing)，也曾采访过诺贝尔奖得主比如杰克，·基尔比

    (Jack Kilby)，还有摇滚巨星、影视红人、信奉

    一夫多妻制的教徒，甚至是刺客的祖母。我也算

    是经历过大风大浪的人，没有那么容易被吓倒。

    我家在加州圣马特奥县(San Mateo)，从我家开

    车到位于帕洛阿尔托(Palo Alto)的NeXT电脑公

    司总部需要20分钟时间，在这短短20分钟的车程

    里，我一直在思考也一，直在担忧，到底如何才

    能取得最佳的采访效果。

    我之所以会如此焦虑，是因为我将要采访的

    对象是一位比我更年轻的杰出商业领袖，这在我

    的记者生涯中尚属首次。当时我32岁，乔布斯只

    有31岁，却已经声名显赫，与比尔·盖茨(Bill

    Gates)共同被誉为个人电脑产业的缔造者。互联

    网的狂热时代还远未到来，神童们的横空出世还

    有待时日，乔布斯是技术领域最初的超级巨星，硕果累累、绩载史册。他和史蒂夫·沃兹尼亚克

    (Steve Wozniak)在位于洛斯阿尔托斯(Los

    Altos)的车库里捣鼓出来的电路板最终演变成了

    一家价值几十亿美元的大公司。个人电脑似乎有

    着无穷无尽的潜力，乔布斯作为苹果公司的共同创始人之一，也有着无限的可能性。然而，1985

    年9月，乔布斯迫于压力选择辞职。早些时候，他曾向苹果公司董事会宣布，要挖走一些关键岗

    位的员工，成立一家新的公司，专门生产电

    脑“工作站”。媒体得知消息后兴奋异常，详细剖

    析了他的离职之举，《财富》和《新闻周刊》都

    把这场闹剧作为封面故事发布在杂志上。

    之后的6个月，没有人知道这家新公司的动

    向，主要是因为苹果公司向法院提起诉讼，想要

    阻止乔布斯挖人，不过最终苹果还是撤诉了。后

    来，乔布斯雇用的公关公司的一位工作人员给我

    的老板打电话，说乔布斯愿意接受主流商业刊物

    的采访，愿意透露一些NeXT电脑公司的具体情

    况。接到这项任务后，我非常激动，同时也保持

    着一份警觉，我可不想被这位极具人格魅力的先

    生给骗了。

    我驱车朝帕洛阿尔托开去一，路向南，恰好

    回顾了硅谷的发展历程。从圣马特奥的92号公路

    到280洲际公路，“”田园牧歌式的八车道公路绕

    过圣安德烈亚斯湖(San Andreas Lake)和水晶泉

    水库(Crystal Springs Reservoir)，水库的水来自

    塞拉斯山脉(Sierras)，为旧金山地区储存饮用

    水；穿过位于门洛帕克(Menlo Park)的沙丘路

    (Sand Hill Road)，财大气粗的风险投资家们在此云集；越过一座两英里长的斯坦福直线加速器

    (Stanford Linear Accelerator)，加速器轨道就在

    公路下方，仿佛将大地划开了一道裂缝；沿途还

    会经过斯坦福校园后方那片广袤的山丘地带，射

    电天文望远镜矗立在山丘上，草地上点缀着棵棵

    橡树，白色面孔的赫里福德牛在草地上悠闲地散

    步。冬日和春日的雨水将这片山丘草地浇灌得碧

    绿苍翠，如同高尔夫球场的草坪，而不是常见的

    暗黄色，草地上还点缀着橙色、紫色和黄色的小

    野花。我对旧金山湾区(Bay Area)不太熟悉，当时并不知道这是一年中景色最迷人的时候。

    我在佩奇米尔路(Page Mill Road)下了高

    速，惠普和另一家生物科技先驱阿尔扎公司

    (ALZA Corporation)就在这条路上一，些提供

    专业化服务的公司也坐落在这条街上，比如安达

    信咨询公司(Anderson Consulting，现在叫埃森哲

    Accenture)和威尔逊–桑西尼–古奇–罗沙迪律师

    事务所(Wilson Sonsini Goodrich Rosati)。不

    过最先经过的是隶属于斯坦福大学的斯坦福研究

    园(Stanford Research Park)，绿草茵茵的园区里

    建了很多低矮的研发实验室，给了研发人员施展

    才华的空间。施乐公司(Xerox)著名的帕洛阿

    尔托研究中心(Palo Alto Research Center，PARC)就坐落在园区里，乔布斯就是在这里第

    一次见到了配备鼠标和图形界面的电脑。乔布斯把NeXT的总部也选在了这里。

    一位年轻的女公关带我走进一幢四四方方、混凝土结构、玻璃幕墙的两层办公楼，来到一间

    小会议室，透过会议室的窗户只能看到停车场。

    乔布斯已经在会议室了。他朝我点点头表示欢

    迎，示意那位女士出去，还没等我坐下，就抛出

    了刚刚提到的第一个问题。

    我不确定他想要的答案是简单

    的“是”与“否”，还是他真的好奇我究竟是谁，以

    前做过什么。我假设他想听的是后者，于是我开

    始列举在《华尔街日报》当记者时曾经去过的地

    方和报道过的行业。从堪萨斯大学研究生院离开

    后，我去了达拉斯，报道过航空业、航空公司和

    电子工业，德州仪器(Texas Instruments)和无线

    电器材公司(Radio Shack)就在达拉斯。这期

    间，我还报道过约翰·欣克利(John Hinckley)，他是得州石油商人的儿子，1981年射击了里根总

    统，为此我还背上了骂名。

    “你是哪一年高中毕业的？”他突然插话

    道。“1972年”，我答道，“我在大学待了7年，但

    最终也没拿到硕士学位。”他又插话道：“我也是

    1972年高中毕业的，这么说我们是同龄

    人。”(后来我发现他跳过一级。)我继续解释道，我曾在中美洲待了两年，后

    来又去香港待了两年，为《华尔街日报》撰写地

    缘政治类的报道。我还在洛杉矶待过一年，最终

    来到了旧金山，旧金山一直是我梦寐以求的工作

    地。说到这，我感觉这场谈话越来越像是在面

    试，只不过乔布斯对我的话没任何反应。

    “你对电脑有一丁点儿了解吗？”他又插话

    道，“那些主流刊物的记者没一个懂电脑的，屁

    也不懂。”他边说边摇头，流露出傲慢的神

    色。“上一个来采访我的《华尔街日报》记者连

    内存和软盘有什么区别都不知道!”

    现在我觉得自己有点底气了。“虽然我在大

    学学的是英语专业，但上大学的时候，我编过

    程，做过一些小游戏，还设计过关系数据

    库。”他转了转眼珠。“连续好几年，我都在晚上

    给4家银行打工，用NCR[1]

    小型机处理银行每天

    的交易。”他正凝视着窗外。“IBM(国际商业机

    器公司)个人电脑刚上市的时候，我就买了一

    台，在达拉斯买的，序列号的前8位都是零。开

    始我装了CPM操作系统，搬去香港之前，我把这

    台电脑卖了，里面只装了MS-DOS(微软磁盘操

    作系统)，因为买家只需要MS-DOS。”

    提到这些早期的操作系统和竞争对手的产品，他终于来了精神。“你为什么没有买Apple

    II(第二代苹果电脑)呢？”

    好问题，然而……为什么我会允许这个家伙

    向我发问呢？

    “我以前从没买过，”我还是回答了他的问

    题，“不过现在我有了，我让《华尔街日报》给

    我买了台Fat Mac[2]。”我说服纽约总部的同事给

    我买了台苹果电脑，我告诉他们如果要让我报道

    苹果公司，我就得熟悉苹果最新的机型。“我用

    了几周，到目前为止，比起IBM，我更喜欢苹

    果。”

    我成功撬开了乔布斯的嘴。“等着吧，”他说

    道，“等你看到我们这里生产的产品，就不会想

    要Fat Mac了。”我们终于回到了采访的正题上，这也是乔布斯一直想要谈的话题——如何打败他

    一手创立的公司，如何打败苹果的那些人，特别

    是苹果现任CEO约翰·斯卡利(John Sculley)，正

    是斯卡利把他赶出了苹果帝国。

    现在，他愿意回答我的问题了，尽管他并没

    有直接回答每一个问题。目前NeXT总部依然是

    空空荡荡的，我很好奇，他是不是真的打算在这

    里组装电脑？可这里看上去不像是工厂。他是自己出资呢，还是已经找好投资方了？他卖掉了所

    有的苹果股票，只留了一股，大约拿到了7 000万

    美元，但这些钱还远远不够实现他的野心。聊着

    聊着，他会突然跑题，谈到完全出乎意料的话

    题。他边聊边喝装在啤酒杯里、冒着热气的白开

    水。他解释道，某天茶叶喝完了，他突然想到喝

    白开水也不错，他说道，“喝白开水也能让人平

    静。”最终，他又把话题拉了回来：高等教育界

    需要更好的电脑，只有NeXT才能生产更好的电

    脑。公司正在和斯坦福大学和卡内基–梅隆大学

    (Carnegie Mellon)合作，这两所大学的计算机

    科学学院名声在外。“这两所大学会是我们的第

    一批客户。”

    尽管他回答问题时避重就轻，传递出的信息

    也不多，但是乔布斯本人非常有气场。他流露出

    的强烈自信让我不得不认真倾听他说的每一个

    字。他回答问题时字斟句酌，即使是回答意料之

    外的问题也是如此。25年后，在他的追悼会上，乔布斯的妻子劳伦证实了他从非常年轻的时候，就拥有“成熟的审美品位”。从他的回答里，能听

    出他对于自我判断和品位的自信，而且在整个访

    谈的过程中，我意识到他始终在试探我是否能够

    心领神会，是否能够理解他以前所做的事和将要

    在NeXT做的事有什么特别之处。后来我意识

    到，乔布斯之所以不停地试探，是因为他要确保每一篇关于他和他公司的文章都能够达到他心目

    中的质量标准。乔布斯目前所处的人生阶段让他

    认为自己可以取代任何一个人、胜任任何一份工

    作，而且比原来的人干得更出色，当然他的这种

    态度让手下员工苦不堪言。

    采访进行了45分钟，他为NeXT描绘的蓝图

    只有一个大概的轮廓，没有细节，后来的事实也

    证明这是一，个早期的信号，预示了公司未来几

    年会遭遇各种问题。然而，他却愿意讨论其中一

    个细节：NeXT的商标一。他给了我本设计精美

    的宣传册，解释了这个由保罗·兰德(Paul

    Rand)设计的高大上商标是如何诞生、演变的。

    这本宣传册也是兰德设计的，昂贵的半透明隔页

    纸将厚重的乳白色纸张一一隔开，纸张上凸印着

    兰德设计商标的整个过程，据说这个图标用

    了“多种视觉语言”。根据册子上的描述，NeXT的

    商标是一个简单的正方体，黑色的背景上用鲜

    红、朱红、绿色和黄色印了NeXT的4个字母(红

    绿对比和黑黄对比是最鲜明的对比色)，并且字

    母倾斜了28度。兰德是当时美国最著名的图标设

    计师，IBM、ABC(美国广播公司)、UPS快递

    公司和西屋电器的商标都出自他之手。商标和宣

    传册的开价是10万美元，没有任何讨价还价的余

    地，乔布斯愉快地付了钱。尽管是出于追求完美

    的目的，但如此奢侈铺张，对于NeXT的发展并没有什么帮助。

    第一次采访结束后，我并没有撰写任何文

    章。一家刚起步的公司和一个高大上的商标没有

    任何新闻价值，无论是谁成立的公司、谁设计的

    商标。(另外，当时《华尔街日报》从不刊登图

    片，也没有任何彩页，所以即使我想报道NeXT

    的商标，《华尔街日报》也无法向读者展现出

    NeXT商标精致的美，何况那时候读者也不关心

    设计的问题。)

    这次采访是我和乔布斯的第一次交锋，没有

    产出任何专题报道，我们之间的交锋与谈判还将

    持续25年。与绝大多数记者和被采访对象之间的

    关系一样，我和乔布斯之所以能维持这样的关

    系，是因为我们身上都有对方想要的东西。我可

    以在《华尔街日报》上撰写封面报道，之后我又

    为《财富》杂志工作，可以在《财富》杂志上撰

    写封面报道；而他的故事让读者非常着迷，我想

    要抢占先机，比其他记者更快、更好地将他的故

    事带给读者。乔布斯想让我写他的新产品，而我

    的读者对他本人也很感兴趣。他想要让我描绘出

    产品的精妙设计与巧夺天工，而我更想挖掘产品

    背后的故事，分析公司在竞争中的起起伏伏。我

    俩的互动就像是一场交易，我们都希望哄骗对方

    签订有利于自己的协议。有时候，我觉得自己和乔布斯是打桥牌的队友，有时候又觉得自己被骗

    了，手里拿着一副烂牌。乔布斯常常让我觉得他

    胜我一筹，尽管有时候这并不是事实。

    尽管那次采访以后，《华尔街日报》并没有

    刊登任何报道，乔布斯对凯西·库克(Cathy

    Cook)说这次采访进行得还不错，我也“还行”。

    凯西当时正为艾莉森·托马斯公关公司工作，自那

    以后，乔布斯经常通过凯西来邀请我去NeXT聊

    聊最新的进展。事实上，值得报道的内容并不

    多，至少达不到《华尔街日报》的报道标准。直

    到1988年我才写了关于NeXT的第一篇报道，那

    一年乔布斯推出了NeXT公司的第一台电脑工作

    站。但每一次采访的经历都十分有趣。

    有一次，他叫我去听他吹嘘如何说服罗斯·佩

    罗(Ross Perot)向NeXT投资了2 000万美元。表

    面上看，佩罗投资乔布斯的公司非常不合理，佩

    罗是一位爱国的海军老兵，剃着平头，温文尔

    雅，乔布斯却是个喜欢光着脚的素食主义嬉皮

    士，而且不喜欢用除臭剂。然而，我比较了解史

    蒂夫，也采访过佩罗几次，我知道他们俩其实非

    常相似，都是另类而又理想主义的自学成才之

    人。我告诉史蒂夫，他绝对应该去达拉斯电子数

    据系统公司(Electronic Data Systems)总部拜访

    一下佩罗，即使不为别的，也应该去看看办公大楼的车道两边陈列的老鹰雕塑和美国国旗，那些

    都是佩罗的收藏。史蒂夫笑了，眨了眨眼说

    道：“去过了，也见识过了。”他问我是不是觉得

    他疯了，居然会喜欢佩罗这样的人。“任何人见

    过他以后，怎么可能不产生一点好感呢？”我答

    道，“他很有趣。”史蒂夫笑了笑表示同意，还补

    充道：“说实话，我觉得能从他身上学到很多东

    西。”

    我们相仿的年龄逐渐成为交流的桥梁而非障

    碍，我们青少年时期的经历比较类似。尽管比尔·

    盖茨也与我年龄相仿，我也写过很多关于他的报

    道，但他的父母不是工薪阶层，也从没上过公立

    学校，我和史蒂夫的父母都是工薪阶层，而且我

    们都上过公立学校。我们三个都躲过了去越南服

    役挨子弹的命运，因为当我们18岁时，征兵制被

    废止了，但比起比尔，我和史蒂夫更像是反战、和平时代的产物。我们都狂热地爱着音乐，也痴

    迷于各种机械小装置，我们敢于尝试各种古怪的

    新想法、新创意。史蒂夫是被领养的，我们偶尔

    也会聊起他的这段经历，但是这段经历对他性格

    产生的影响并没有社会和政治大环境的影响大，我们长大成人的时代也是科技日新月异的时代。

    史蒂夫之所以愿意维持和我的关系，还有一

    个重要原因。20世纪80年代末期，电脑的世界正处于变局之中，只有激发起公众对他的下一代伟

    大产品的热切渴望，让他们朝思暮想、屏息而

    待，才有可能吸引到足够的潜在客户和投资者，史蒂夫特别需要投资者的支持，因为NeXT用了

    将近5年时间才推出第一代工作站电脑。史蒂夫

    一直都非常明白媒体报道在其中扮演的角色和价

    值，这也是里吉斯·麦肯纳(Regis McKenna)所

    谓的史蒂夫“过人天赋”中的一部分。麦肯纳是史

    蒂夫早期最重要的导师，他曾经说过“史蒂夫在

    市场营销方面有着过人的天赋，在22岁的时候已

    经有了敏锐的直觉。他知道索尼的伟大之处，也

    了解英特尔的伟大之处，他希望自己的产品也能

    享有如此声誉”。

    史蒂夫知道苹果公司的报道是由我负责的，好几年时间里，他会时不时给我打电话爆一点苹

    果的“料”，都是他从还留在苹果工作的前同事那

    里听来的，有时候他只是谈谈自己对于苹果公司

    无休无止的高层变动闹剧的看法。到90年代初，苹果已经变得一团糟，史蒂夫是可靠的情报来

    源，而且我渐渐发现他打电话的时机绝对不是随

    便选的，每次都是有动机的：有时候是想挖掘一

    些竞争对手的信息，有时候是想让我看看他的产

    品，有时候是对我写的文章表示不满。对于最后

    一种情况，他还会跟我抗争。90年代后期，他又

    回到了苹果公司，我认为有必要给《财富》杂志再写一篇关于苹果的报道，于是给他发了封邮

    件。我们已经几个月没联系了，因为我做了一个

    心脏手术，在我住院期间他曾给我打过电话祝

    好，现在我已经康复了一，打算再撰写篇报道。

    他给我回了邮件，寥寥数语：“布伦特，我记得

    去年夏天你写的那篇报道对我和苹果公司都很不

    友好，这让我很受伤，你为什么要写这样一篇烂

    报道呢？”不过几个月后，他还是让步了，配合

    我写了另一篇封面报道。

    我们的关系长久、复杂，却让彼此获益。如

    果我在行业活动中碰到史蒂夫，他会把我当成朋

    友介绍给别人，这一点让我受宠若惊，也让我感

    到有一丝怪异，我的确应该算得上是他的朋友，但并非所有的时候都是如此。有段时间，他在帕

    洛阿尔托办公，办公室离《财富》杂志所在地很

    近，我时不时会碰到他，我们会停下脚步天南海

    北地聊上几句。有一次，我还帮他挑选送给妻子

    的生日礼物。因为工作的原因，我去过他家很多

    次，每一次都比较随意、不拘礼节，我和其他

    CEO(首席执行官)的接触并不是这样的。然而

    每时每刻，我们之间关系的本质是非常清晰明了

    的：我是记者，而他是被采访对象和文章的主

    题。他很喜欢我写的某些报道，另一些却让他很

    生气，比如上文提到的让他回了邮件的那篇报

    道。我始终保持独立，而他也会隐藏一些信息，这构成了我们关系的边界。

    在他生命的最后几年，我们之间的关系渐渐

    疏远。21世纪头10年的中期，我们都病得很严

    重，他在2003年被确诊为胰腺癌，而我在2005年

    去中美洲期间感染了心内膜炎和脑膜炎，昏迷了

    14天，醒来后几乎失去了所有听觉。当然，他对

    我病情的了解远远胜过我对他病情的了解。有时

    候，他也会向我透露一些病情的细节，有一次我

    们还比较了手术后留下的疤，就像电影《大白

    鲨》里的昆特(由罗伯特·肖饰演)和胡珀(由理

    查德·德莱福斯饰演)那样。我在斯坦福医院康复

    期间，他来看过我两次，主要是来检查自己的肿

    瘤，顺便来探望一下。他给我讲了关于比尔·盖茨

    的笑话，还因为我没有戒烟把我训斥了一顿，他

    总是喜欢对别人的生活方式指手画脚，劝了我好

    几年让我戒烟。

    史蒂夫去世后，关于他的报道铺天盖地，有

    文章、图书、电影，还有电视节目，大部分只是

    在重复关于史蒂夫的那些传说和成见。这些传说

    和成见从80年代起就开始流传，那时媒体刚从位

    于库比蒂诺(Cupertino)的苹果公司总部挖掘出

    这位神童。当时，史蒂夫沉浸于媒体的追捧中，对于媒体并不设防，那段时间也是他生活最为散

    漫、放纵的一段日子，因此媒体在把他描绘成天才的同时，也免不了揭露他的卑劣以及对同事和

    朋友的漠不关心。后来他开始对媒体设防，只在

    需要宣传产品时才与媒体合作，因此这些早期的

    报道就成了大众获知他个性和思维方式的唯一来

    源。这也许也解释了为什么在他去世后，关于他

    的报道展现的几乎都是一些成见：史蒂夫是一位

    天才，在设计方面天赋过人，讲故事的能力超凡

    脱俗，可以产生“扭曲现实”的魔力；他就是个自

    以为是的混蛋，一味地追求完美，完全不顾他人

    的感受；他觉得自己比任何人都聪明，从来听不

    进任何建议，而且从出生伊始，就是天才与混蛋

    的结合体。

    以我对史蒂夫的了解来看，这些成见没有一

    个是正确的。在我看来，史蒂夫比我在其他任何

    文章里读到的形象都更复杂、更有人性、更多愁

    善感，甚至更聪明。他去世几个月后，我开始整

    理我对史蒂夫的采访笔记、磁带和文档，又回忆

    起很多已经淡忘的内容：有我采访他时随手写下

    的笔记，有因为各种各样的原因当时没有用在报

    道里的故事，有我们互发的邮件，还有从来没有

    转成文字稿的磁带录音。我还找出一盒史蒂夫送

    我的磁带，当时约翰·列侬(John Lennon)的遗孀

    小野洋子(Yoko Ono)送给史蒂夫一盘磁带，是

    歌曲《永远的草莓地》(Strawberry Fields

    Forever)在录制过程中的各种不同版本，史蒂夫又翻录了一盒送给我。这些旧物都藏在车库里，在整理旧物的过程中，关于史蒂夫的很多记忆涌

    上心头。这些旧物我整理了好几周，整理完后我

    做了个决定：对于大众头脑里关于史蒂夫的那些

    根深蒂固的偏见，光抱怨几句是远远不够的，我

    要凭借我对他的了解，向公众展现一位更完整的

    史蒂夫，在他活着时是没有办法如此展现的。采

    访史蒂夫的过程引人入胜而又充满戏剧性，他的

    一生就如同莎士比亚的戏剧，充斥着傲慢、阴谋

    与豪情，充斥着十恶不赦的坏蛋与笨手笨脚的傻

    子，有幸运女神的垂青，有好心好意的忠告，也

    有出乎意料的结果。如此短的时间里有如此多的

    跌宕起伏，在他活着时，人们根本不可能完整地

    刻画出他的成功轨迹。现在，我要将目光放长

    远，重新审视这位自称是我的朋友的人——史蒂

    夫。

    对于史蒂夫的职业生涯，大家最感兴趣的一

    个问题是：既然史蒂夫是如此前后矛盾、鲁莽冲

    动、固执己见、不顾他人感受，并被赶出了自己

    一手建立的公司，他又如何最终成为一位受人敬

    仰的CEO，如何让苹果公司起死回生，如何打造

    出那么多决定了大众文化走向的产品？这些产品

    不仅将苹果公司推上了全球最有价值公司的宝

    座，也改变了全球数十亿人的日常生活，这些人

    来自不同的社会经济阶层，拥有截然不同的文化背景。对于这个问题的答案，史蒂夫本人并不热

    衷于探讨。尽管史蒂夫善于自我反省，但他并不

    喜欢追忆往昔，他曾在邮件里对我说：“回顾过

    去没有什么意义，我情愿向前看。”

    要找到这个问题的答案，就必须分析他是如

    何改变的，在谁的影响下做出了改变，以及他又

    是如何将心得体会运用到公司的运作中去的。在

    翻看旧文件的过程中，经常会回忆起史蒂夫那

    段“被放逐”的岁月，也就是从1985年离开苹果到

    1997年重回苹果的这段时间。人们很容易忽略史

    蒂夫这12年的经历，因为这12年间，他经历的低

    谷没有离开苹果时那么有戏剧性，取得的成就也

    没有他重回苹果后那么辉煌。这12年间，史蒂夫

    的经历纷繁复杂、模糊不清，很少上头版头条，但这段时间却是他职业生涯的关键时期。正是在

    这段时间里，他学会了如何控制脾气与行为，学

    会了很多东西，最终造就了他的成功。如果忽略

    这段时间，就会掉进只关注成功的陷阱。通过分

    析失败的原因，分析光明的坦途为什么会变成死

    胡同，我们也能学到很多东西。史蒂夫最后10年

    所展现出的远见、理解、耐心和智慧，正是从这

    12年的不断尝试与探索中获得的。潘多拉魔盒中

    的一切不成熟，包括挫折失败、沟通不力、判断

    失误、价值取向偏差等，都是史蒂夫通往成功坦

    途的必经之路，只有经历了这些不成熟，史蒂夫在重回苹果之后才会变得头脑清晰、脾气温和、不断反思、始终如一。

    放逐期快结束时，尽管数次误入歧途，史蒂

    夫仍然成功拯救了NeXT和皮克斯动画工作室

    (Pixar)，这的确是了不起的成就。NeXT保证

    了他职业生涯的后续发展，而皮克斯给了他财务

    自由。他在这两家公司的经历决定了苹果的未

    来，也在某种程度上定义了我们现在所生活的这

    个世界。史蒂夫从不轻易妥协，学习任何东西也

    绝不会浅尝辄止，这几年，他就像一台学习机

    器，无论学习的内容有多困难，他都会在好奇心

    的驱使下，全身心地投入到学习中去。

    没有人可以活在真空中。结婚、组建家庭彻

    底改变了史蒂夫，也对他的工作产生了积极的影

    响。这么多年来，我和史蒂夫私下接触过很多

    次，也见过他的妻子劳伦和孩子们，但我还算不

    上他的家庭密友。2012年，我开始着手写这本

    书，那时候才发现我对他的家庭生活了解得并不

    多。他的密友和同事当时都沉浸在悲伤之中，也

    对已经出版的描绘史蒂夫的刊物感到很愤怒，因

    此他们刚开始并不愿意和我聊。但情况在慢慢地

    好转，我有机会和他最亲密的朋友和同事交谈，包括出席了他私人葬礼的仅有的4名苹果公司员

    工，这些交谈展现了史蒂夫的另一面，他的这一面虽然我已经有所察觉，但理解得并不深刻，当

    然也从没在其他任何刊物中读到过。史蒂夫具有

    卓越的心理区隔能力，这种能力让他在重回苹果

    后，可以有条不紊地管理好公司各种繁杂的事

    务，让他在癌症病魔缠身时，依然可以专注于工

    作，也让他在工作之余能够享受生活，但除了密

    友，他不会把自己的私生活向别人透露半个字。

    当然，他并不是一个很好相处的人，即使在

    晚年也是如此。对有些员工来说，为这样的老板

    打工简直如同炼狱般可怕。他的有些行为在我们

    普通人看来可能不可理喻，但是按照他的价值标

    准来衡量，也算合情合理。史蒂夫是一位忠诚的

    朋友，一位循循善诱的导师，一位温柔慈爱的父

    亲。他深信自己的工作所创造的价值，也希望身

    边的好友能够和他一样，深信他们的工作所创造

    的价值。埃德·卡特穆尔(Ed Catmull)是皮克斯

    动画工作室的总裁，也是史蒂夫的朋友和同事，他曾经说过，虽然史蒂夫如此“离经叛道”，却有

    着和普通人一样的感情、优点和弱点。

    我之所以如此热爱商业报道，是因为即使是

    锱铢必较的商业帝国也有其人性的一面，这也是

    我从优秀的商业记者前辈那里获取的经验。史蒂

    夫还在人世时，我就知道他有人性的一面，我从

    未见过像他这样对自己的产品有着如此热情的人。但直到我开始写这本书时，才真正意识到，史蒂夫的个人生活和工作有很大一部分是相互重

    叠、互相影响的。只有意识到这一点，才能理解

    史蒂夫是如何成为当代爱迪生、福特、迪士尼和

    猫王的结合体，如何缔造出苹果东山再起的传

    奇。

    第一次采访结束后，史蒂夫起身送我，我们

    沿着NeXT总部大楼宽敞整洁的走廊走到门口，没有任何寒暄。对于史蒂夫来说，采访已经结束

    了。我出门时，他都没有说再见，只是站在那

    儿，透过玻璃门，看着停车场入口处，一群工人

    正在那里安装NeXT的立体商标。我开车离开

    时，他依然站在那里，凝视着这个昂贵的商标。

    他从骨子里知道，马上要开始干轰轰烈烈的大事

    了。当然，他并不知道自己未来的命运。

    [1] NCR公司是全球领先的技术公司，为全球零售、金融、制

    造、旅游及交通等客户提供服务。——编者注

    [2] Fat Mac，是存储巨大的苹果电脑的昵称。——编者注第一章 安拉的花园

    1979年12月的一个下午，天气寒冷，史蒂夫

    将车开进了“安拉的花园”(Garden of Allah)的停

    车场，“安拉的花园”是旧金山南部马林郡(Marin

    County)塔玛佩斯山(Mount Tamalpais)上的一

    家休闲会议中心。他看上去疲惫、沮丧又愤怒，而且迟到了。从苹果公司总部库比蒂诺往南开的

    280公路和101公路拥堵不堪，他刚刚在库比蒂诺

    参加完苹果的董事会。董事会是由受人尊敬的亚

    瑟·罗克(Arthur Rock)董事长主持的，会议的情

    况不尽如人意。史蒂夫和罗克几乎在每件事上都

    无法统一意见，罗克把史蒂夫当成孩子来对待，他喜欢秩序和流程，坚信IT公司会遵循一定的规

    律、沿着一定的轨迹发展壮大。他之所以对此深

    信不疑，是因为他以前投资过的IT公司都遵循了

    这样的规律，特别是位于圣克拉拉(Santa

    Clara)的芯片制造商英特尔。罗克是那个时代最

    著名的科技领域投资人，但最开始他并不想投资

    苹果，因为他不喜欢史蒂夫及其合作伙伴史蒂夫·沃兹尼亚克。罗克看待苹果公司的方式与史蒂夫

    完全不同，在史蒂夫看来，苹果能让电脑变得更

    加人性化，完全打破了等级森严的组织架构。但

    在罗克看来，苹果仅仅是一家他投资的企业而

    已。史蒂夫发现，和罗克开董事会完全起不到振

    奋人心的作用，只会让人筋疲力尽，因此他很渴

    望能开着敞篷车，飙车到马林郡，摆脱董事会上

    无休无止却毫无意义的争论。

    但是湾区在下雨，没法打开车的顶棚，而且

    湿滑的道路让交通变得乱糟糟的，即使开着最新

    款的梅赛德斯–奔驰450SL，也感受不到丝毫乐

    趣。史蒂夫对汽车的热爱就如同他对莲黑胶唱机

    (Linn Sondek)的热爱，以及对摄影大师安塞尔·

    亚当斯(Ansel Adams)的铂盐印相法的热爱。事

    实上，他对于电脑的设想直接来源于汽车：功能

    强大、造型优美、效率高超，没有多余的配件。

    不过，这样的天气，这样的交通，使开车也变得

    索然无味。史蒂夫来参加塞瓦基金会(Seva

    Foundation)的会议，结果迟到了半小时，塞瓦

    基金会是他的朋友拉里·布里安特(Larry

    Brilliant)创办的，布里安特看上去就像一尊穿着

    跑鞋的佛。基金会目标宏大：彻底消灭印度一种

    会使人致盲的疾病，印度有几百万人受到这种疾

    病的困扰。史蒂夫停好车，下了车。他身高6英尺(约

    1.8米)，体重165磅(约75公斤)，留着棕色及

    肩的长发，深邃的目光仿佛有着穿透力，这样的

    身材和长相走到哪里都引人瞩目。因为刚参加完

    董事会，西装革履的史蒂夫显得光彩照人。他自

    己也不知道对西装有什么感觉，在苹果公司，员

    工想穿什么就穿什么，他自己经常光着脚出现在

    员工面前。

    “安拉的花园”是一幢造型奇特的建筑，坐落

    在塔玛佩斯山的山顶上，从那里可以俯瞰旧金山

    湾。建筑融合了加州的艺术特色和瑞士农舍的风

    格，四周种了很多红杉和柏树。这幢建筑建于

    1916年，原本是为一位名叫罗尔斯顿·怀特

    (Ralston Love White)的加州富人而建，1957年

    以后变成了休闲会议中心，由联合基督教会

    (United Church of Christ)运营。史蒂夫穿过车道

    的草坪，走上几级台阶，进了大楼。

    任何路过的人，只要瞥一眼会议室里坐着的

    人，就知道不是教会举行的活动。会议桌的一边

    坐着拉姆·达斯(Ram Dass)，他是犹太人，却信

    了印度教，是瑜伽修行者，1971年写了一本史蒂

    夫很喜欢的畅销书《活在当下》(Be Here

    Now)，讲的是冥想、瑜伽与灵修。他旁边坐着

    感恩而死乐队(Grateful Dead)的主唱和吉他手鲍勃·韦尔(Bob Weir)，乐队将于12月26日在奥

    克兰体育馆为基金会举办一场慈善演出。斯蒂芬·

    琼斯(Stephen Jones)和妮可·格拉塞(Nicole

    Grasset)也来了，琼斯是美国疾病控制中心的流

    行病学家，他和布里安特曾经在印度和孟加拉国

    参加过世界卫生组织消灭天花的行动，当时这个

    项目的负责人就是格拉塞，最终天花被成功消灭

    了。反主流文化人士最为追捧的威维·格雷

    (Wavy Gravy)和他的妻子也在座，他们的旁边

    坐着印度亚拉文眼科医院(Aravind Eye

    Hospital)的创始人凡卡塔斯瓦米(Govindappa

    Venkataswamy)博士，这家医院为几百万因白内

    障而致盲的患者动了手术，让他们重见光明，当

    时印度白内障的患病率很高。布里安特给基金会

    设立的目标是支持像V博士(布里安特对凡卡塔

    斯瓦米博士的称呼)那样的专家，在南亚贫穷的

    乡村地区开设医院，帮助盲人重见光明。这一目

    标和消灭天花一样宏大。

    史蒂夫认识其中的几个人。罗伯特·弗里德兰

    (Robert Friedland)和史蒂夫打了声招呼，正是

    弗里德兰促成了史蒂夫1974年的印度朝圣之旅。

    他当然也认识韦尔，尽管他觉得这支乐队在情感

    的表达与深度方面都不及鲍勃·迪伦(Bob

    Dylan)，但还是很喜欢这支乐队。这次会议是布

    里安特邀请史蒂夫出席的，他们的相识缘于5年前的印度之行。弗里德兰给史蒂夫寄了一篇1978

    年的报道，详细描绘了消灭天花的行动是如何取

    得成功的，也谈及了布里安特筹建基金会的计

    划，史蒂夫立马给布里安特寄了5 000美元，作为

    基金会的启动资金。

    参会人员形形色色，有印度教徒，有佛教

    徒，有摇滚歌手，有医生，他们在各自的领域都

    取得了不凡的成就，大家都聚在这间由联合基督

    教会运营的会议室里。在这间会议室里，虽然史

    蒂夫不能像在苹果公司那样成为发号施令的老

    大，但他应该觉得如鱼得水。史蒂夫经常冥想，也理解精神升华的内涵。事实上，他去印度就是

    为了向尼姆·卡洛里·巴巴(Neem Karoli Baba)大

    师学习(人们也称之为马哈拉杰–吉，Maharaj-

    ji)，不过在史蒂夫到印度的几天之前，大师已

    经圆寂了。史蒂夫想要创建的不仅仅是一家普通

    的企业，他胸怀改变世界的强烈渴望。这间会议

    室里涌动的反传统、反建制的人文思想以及多学

    科的交流融合应该正是史蒂夫所渴望的。但是，由于某种原因，他却无法融入。

    这间屋子里至少有20个人他不认识，他做自

    我介绍的时候，大家依然在交谈，并没有安静下

    来，看来很多人根本不认识他，这一点让他很惊

    讶，尤其是在旧金山湾区。苹果公司已经取得了傲人的成绩：电脑的月销量从1977年年末的70台

    增长到了如今的3 000多台，没有一家电脑公司有

    如此惊人的发展速度，史蒂夫相信明年的销量会

    更高。

    他坐下，开始听大家发言。筹建基金会的计

    划已经确定了，现在正在讨论的问题是如何向全

    世界宣传基金会，如何介绍基金会的计划以及参

    与基金会的人员。史蒂夫发现绝大多数观点都非

    常天真，更像是家长会上讨论的内容。除了史蒂

    夫，大家都在热烈地探讨着如何做好一本宣传小

    册子。宣传小册子？这就是这群人能想到的最佳

    宣传方式吗？这群所谓的专家也许在他们自己国

    家取得了不凡的成就，但是在美国，他们那一套

    显然已经落伍了。如果缺乏卓越的讲故事的能

    力，再宏大的目标都无济于事，这是显而易见

    的。

    讨论还在继续，史蒂夫发现自己在神

    游。“他走进会议室的时候，显然还带着参加苹

    果董事会的派头，”布里安特回忆道，“但消灭失

    明、天花等疾病与运作一家公司是截然不同

    的。”他时不时会大声插话，语带讽刺地评论为

    什么这个想法或那个想法是不可能成功的。布里

    安特说道，“他很快就成了个惹人嫌的家伙。”终

    于，史蒂夫再也忍受不了了，他站了起来。“听着，”他说道，“我告诉你们，我对市场营

    销略知一二，苹果公司卖出了10万台电脑，我们

    刚刚起步的时候，没有人知道我们是干什么的。

    塞瓦现在的处境和苹果几年前的情况是一样，唯

    一的差别在于你们这群人根本不懂市场营销。如

    果你们真的想干一番事业，想改变世界，而不是

    像那些默默无闻的非营利组织那样混日子，就得

    把里吉斯·麦肯纳找来，他是营销之王。如果你们

    需要的话，我可以把他找来。你们应该找最优秀

    的人，不能退而求其次。”

    整个房间安静了几秒钟。凡卡塔斯瓦米小声

    问布里安特：“这个年轻人究竟是谁？”会议桌的

    各个方位都响起了质疑史蒂夫的声音，史蒂夫一

    一反驳，把一场原本友好的讨论变成了一场混

    战。他完全忽略了这一事实：在座的参会者参与

    过消灭天花的行动，救助过印度的盲人，促成过

    跨国界的协议，使他们得以在多个国家开展行

    动，甚至包括战乱国。换句话说，这些人完全了

    解如何才能干一番事业，但是史蒂夫却丝毫不关

    心他们取得的成就。他很享受混战、质疑与冲

    突，在他有限的经验里，要做成大事必然会经历

    这些。争吵越来越白热化，终于布里安特插话

    了：“史蒂夫。”接着他又提高嗓门叫道：“史蒂

    夫!”史蒂夫抬起头，因为被打断而显得很不高

    兴，他急于要继续阐述观点。

    “史蒂夫，”布里安特说道，“很高兴你能来，但现在别再说话了。”

    “我必须要说，”史蒂夫说道，“你们来找我帮

    忙，我也乐于帮忙。你们知道应该干什么吗？应

    该把里吉斯·麦肯纳找来，我来介绍一下，他

    是……”

    “史蒂夫!”布里安特再次吼道，“别说

    了。”但史蒂夫仍然没有停下来的意思，他必须

    要表达自己的观点，于是他手指着参会人员，继

    续滔滔不绝，就好像用5 000美元的捐款买到了这

    个发言的机会。流行病学家、医生和乐手们只能

    面面相觑，终于布里安特忍无可忍。“史蒂

    夫，”他低声说道，努力想保持平静，但显然无

    法做到，“请你离开。”布里安特陪着史蒂夫出了

    会议室。

    15分钟后，弗里德兰溜出了会议室，很快又

    回来了，悄悄走到布里安特身边。“你应该去看

    看史蒂夫，”他向布里安特耳语道，“他在停车场

    里哭。”“他还没走？”布里安特问道。

    “是的，他在停车场里哭。”

    布里安特是会议的主持人，他向参会者说了

    句抱歉，快速走出会议室，去找史蒂夫。史蒂夫

    的奔驰敞篷车就停在停车场的中央，他正趴在方

    向盘上抽泣。雨已经停了，开始起雾了，车的顶

    棚是开着的。“史蒂夫，”布里安特弯腰凑到门

    边，给了24岁的史蒂夫一个拥抱，说道：“史蒂

    夫，没事的。”

    “对不起，我太激动了，”史蒂夫说道，“我仿

    佛生活在两个世界里。”

    “没关系，我们回会议室吧。”

    “我要走了，我知道自己失控了，我就是想

    让他们听我发言。”

    “没关系，回会议室吧。”

    “我要进去道歉，然后我就走了。”他说道，也是这么做的。

    1979年冬天发生的这件小事是一个很好的切

    入点，也是故事的开端，史蒂夫·乔布斯即将踏上改变之旅，最终成为这个时代最为高瞻远瞩的商

    业领袖。12月造访“安拉的花园”的那位年轻人完

    全是矛盾的综合体，所以才会把会议搞砸。他创

    建了史上最成功的公司，但又不希望别人仅仅把

    他看成商人。他渴望导师给予指导，但又讨厌有

    权有势的家伙。他服用迷幻药，经常赤脚走路，穿着邋遢的牛仔裤，喜欢公社式的生活，但又狂

    热地迷恋着制造精良的德国跑车，热爱在高速路

    上飙车的感觉。他希望支持慈善事业，但又讨厌

    大多数慈善机构的低效无能。他极度缺乏耐心，认为唯一值得花力气去解决的问题应该是需要好

    几年才能解决的难题。他信奉佛教，却又是个顽

    固不化的资本家。他傲慢地认为自己无所不知、无所不晓，随意地斥责比他更聪明、更有经验的

    专家，但是却能一针见血地指出他们在营销方式

    上的弱点。他有时极度粗鲁无礼，事后又会幡然

    悔悟。他有时固执己见，但同时又渴望学习。他

    已经离开了会议室，但又决定回去道歉。在“安

    拉的花园”，他展现了所有傲慢、无理、丑陋的

    行为，在描绘史蒂夫·乔布斯的书中必然会提到这

    些行为。随着年龄的增长，他慢慢地展现出人性

    中更为温和的一面，然而大众往往并不知道。要

    真正了解史蒂夫，了解他令人不可思议的心路历

    程，了解他所经历的转变，就必须要认识、接受

    他的两面性，并且把这两面结合起来。他是个人电脑产业的领袖和代言人，然而当

    时他还只是个小伙子，只有24岁，所受的商业教

    育还不多。史蒂夫最大的优点与最大的弱点不可

    避免地交织在一起。只不过在1979年之前，他的

    弱点还不足以阻碍他的成功。

    之后的几年，史蒂夫矛盾的个性所带来的影

    响慢慢显现。他的优点造就了苹果的拳头产品：

    1984推出的麦金塔电脑(Macintosh)；他的弱点

    造成了苹果公司的混乱局面，仅仅一年后，他就

    被逐出了公司。离开苹果后，他的弱点又导致他

    极力想为NeXT公司打造的创新型电脑产品以失

    败而告终。他的弱点也让他远离了电脑产业的核

    心，一位好友甚至称他已经“过气了”。史蒂夫的

    这些弱点极大地影响到了他的商业声誉，以至于

    1997年他出人意料地被请回苹果公司时，甚至是

    评论员和同僚们都觉得苹果公司的董事会“疯

    了”。

    不久以后，他却上演了商业史上最壮丽的王

    者归来，带领苹果打造了一系列让人眼前一亮的

    划时代产品，也使这家行将就木的电脑生产商摇

    身一变，成为世界上最有价值、最令人敬仰的公

    司。如此转变不是一个偶然的奇迹。离开苹果的

    那些年，史蒂夫·乔布斯学会了如何发挥自身的优

    势、控制自身的弱点。然而，关于史蒂夫的那些传说中，都没有描绘这一点。在大众的印象里，他就是一位独裁的暴君，拥有把产品点石成金的

    魔力，同时又是个十足的混蛋，没有朋友，缺乏

    耐心，也不遵守道德底线。他出生时就是天才与

    混蛋的结合体，终其一生都是如此。

    如果史蒂夫一直保持着在“安拉的花园”表现

    出的个性，1997年重掌苹果后，他绝不可能扭转

    乾坤，绝不可能带领这家庞大、复杂的公司慢慢

    变革，最终走向辉煌。他个人的成长历程与公司

    一样非常复杂，我还没见过有哪位商人像史蒂夫

    那样经历如此重要的成长与转变。个人的转变当

    然是渐进的，每个成年人应该都有体会，我们穷

    尽一生与自身的天赋和缺陷做斗争，学着如何去

    管理自己的天赋与缺陷。这是一个无穷无尽的成

    长过程，但成长的结果并非成为一个截然不同的

    人。史蒂夫就是一个很好的案例，他学会了如何

    更好地利用自己的优势，控制那些会阻碍成功的

    弱点。那些弱点并没有消失，也没有被优点所取

    代，只不过他学会了如何管理自我，如何控制自

    己的天赋与不足，可能并不是控制全部，但至少

    能控制大部分。要了解这些转变是如何发生的，为什么这些转变能促成苹果的东山再起，就必须

    要全盘考虑史蒂夫在那个12月的下午，在“安拉

    的花园”表现出来的所有矛盾个性。史蒂文·保罗·乔布斯从小就觉得自己是受到

    优待的，这主要源于抚养他长大成人的养父母，养父母认为他是非常特别的孩子。史蒂夫1955年

    2月24日生于旧金山，他的生母乔安妮·席贝尔

    (Joanna Schieble)决定放弃他的抚养权。当时

    席贝尔在麦德逊市的威斯康星大学读研究生，1954年与一位来自叙利亚的政治学博士在读生阿

    卜杜勒法塔赫·钱德里(Abdulfattah Jandali)坠入

    爱河。席贝尔怀孕后搬到了旧金山，钱德里继续

    留在威斯康星大学读书。保罗和克拉拉·乔布斯

    (Paul and Clara Jobs)是一对工薪阶层夫妻，没

    有孩子，在史蒂夫出生几天后收养了他。史蒂夫

    5岁时，全家搬到了山景城(Mountain View)，很快又收养了一个女儿帕蒂。有些文章把史蒂夫

    这段被领养的经历描绘为“被抛弃”，认为这段经

    历是他暴躁易怒的行为的诱因，特别是在他职业

    生涯早期所表现出来的那些行为。但史蒂夫反复

    告诉我，保罗和克拉拉非常爱他，也很宠他。史

    蒂夫的遗孀劳伦·鲍威尔·乔布斯(Laurene Powell

    Jobs)说：“他觉得自己非常幸运能拥有这样的父

    母。”

    保罗和克拉拉都没上过大学，但他们向席贝

    尔承诺，一定会让史蒂夫上大学。对于中产阶级

    下层家庭来说，这是一个非常郑重的承诺，也开

    启了他们对史蒂夫有求必应的模式，无论史蒂夫需要什么，他们都会尽力满足他们唯一的儿子。

    史蒂夫很聪明，他从五年级直接跳到了七年级，老师甚至想让他跳两级。跳到七年级后，史蒂夫

    在学业上依然毫不费力，但常常受到同学的欺负

    与冷落。他求父母帮他转到更好的学校去，尽管

    转学意味着要花一大笔钱，但父母还是同意了。

    保罗和克拉拉收拾行李搬到了洛斯阿尔托斯的一

    处城郊居民区，这个地方位于旧金山湾的西面小

    坡，原本是一片李子园，后来改建成居民区。这

    片住宅区位于库比蒂诺–森尼韦尔学区内，是加

    州最好的学区之一。在那里，史蒂夫如鱼得水。

    保罗和克拉拉不仅让史蒂夫感觉到自己是受

    到优待的，也培养了他追求完美的性格，特别是

    在手工工艺方面。保罗·乔布斯做过很多不同的工

    作，包括回收商、机械工、汽车修理工等，他很

    喜欢各种手工艺，也喜欢捣鼓各种器械，周末通

    常会做家具或是改装汽车，他教会儿子要沉下心

    关注细节。保罗并不富有，因此也会收集一些值

    钱的零部件。“他在车库有一个工作台，”史蒂夫

    接受史密森尼学会(Smithsonian Institution)的采

    访时曾说，“在我五六岁的时候，他把工作台隔

    出一小块，对我说：‘这是你的工作台。’他还给

    我一些小工具，教我如何用锤子和锯子，教我如

    何做东西。这对我来说是非常有益的经历，他花

    了很多时间陪伴我，教我如何做手工，如何把各种装置拆开再装好。”后来，史蒂夫向我展示新

    款iPod或是苹果电脑时，始终记得父亲的告诫：

    对于一个橱柜来说，别人看不到的底面与表面的

    抛光一样重要；对于一辆雪佛兰汽车来说，别人

    看不到的刹车片和汽车的油漆一样重要。在他讲

    述关于父亲的故事时，我能感觉到史蒂夫的多愁

    善感，他把自己在数字电子领域卓越的审美能力

    都归功于父亲的培养，尽管保罗·乔布斯可能永远

    都无法理解数字电子产品。

    相信自己是特别的，并且想把事情做到完

    美，这是史蒂夫从小接受的教育。20世纪六七十

    年代，在硅谷地区长大是非常特别的经历。那时

    候，硅谷还不叫硅谷，它位于帕洛阿尔托和圣何

    塞(San Jose)中间的这块区域，半导体、无线

    电通信和电子公司蓬勃发展，吸引了大量接受过

    高等教育的电子工程师、化学家、光纤专家、程

    序员和物理学家慕名而来。高端电子产品的市场

    重心正从政府和军队向公司和工业产业转移，大

    大扩展了各项新兴电子技术的潜在客户群体。史

    蒂夫所住的小区里，很多孩子的爸爸都是工程

    师，在附近的新兴技术公司总部上班，这些公司

    后来都成了科技巨头，包括洛克希德

    (Lockheed)、英特尔、惠普和应用材料公司

    (Applied Materials)。住在这个街区对数学和科学感兴趣的孩子往

    往比在其他地方长大的孩子更能了解前沿技术的

    发展。年轻人的兴趣逐渐从改装高速汽车转移到

    了电子产品上，极客们呼吸着烙铁散发的气味，传阅破旧的《大众科学》和《大众电子》杂志，从埃德蒙科技(Edmund Scientific)、希思

    (Healthkit)、埃斯蒂斯工业(Estes

    Industrials)、无线电器材(Radio Shack)等公司

    邮购零部件，自己动手做晶体管收音机、高保真

    立体声音响、收发报机、示波器、火箭发射器、激光器和特斯拉线圈。在硅谷，做电子产品不仅

    仅是兴趣爱好，也成为蓬勃发展的新兴产业，和

    摇滚乐一样振奋人心。

    对于像史蒂夫这样少年老成的孩子来说，没

    有一件事情是研究不透的，既然所有的事情都能

    研究透彻，就能做出任何想要的东西。“我的感

    觉是仿佛可以造出宇宙里存在的任何东西，”有

    一次史蒂夫告诉我，“这些东西不再神秘。比如

    你看到一台电视机，心里可能会想，‘我从没做过

    电视机，不过我完全可以做。希思公司的产品目

    录里有这种电视机，我做过目录里的其他两种产

    品，这台电视机肯定也能做。’人们越来越意识

    到，所有的物件都是人类智慧创造的结果，并非

    突然出现在我们身边的神秘之物。”史蒂夫加入了“探险家俱乐部”，俱乐部有15

    个孩子，每周都会定期在位于帕洛阿尔托的惠普

    公司园区见面，探讨电子项目，向惠普的工程师

    学习。史蒂夫就是在这里第一次接触到电脑，也

    让他有机会结识惠普公司的创始人。惠普是第一

    家从车库里发展起来的硅谷公司，创始人有两

    位，史蒂夫和其中一位建立的联系虽然微不足

    道，但也着实有趣。史蒂夫14岁的时候，为了完

    成“探险家俱乐部”的项目，从家里给比尔·休利特

    (Bill Hewlett)[3]

    打电话，以个人的名义向比尔

    要一些很难找到的电子材料。最终，史蒂夫成功

    要到了材料，因为他已经具备了良好的讲故事的

    能力。从某些方面来看，史蒂夫是非常典型的青

    少年极客，但他对人文学科也很感兴趣，深深沉

    醉在莎士比亚、梅尔维尔和鲍勃·迪伦的作品中。

    他伶牙俐齿，和父母交流时总能想办法说服父

    母，从而达成自己的目的，他与朋友、老师、导

    师甚至是后来非富即贵的大人物接触时，同样会

    展现出强大的说服力。史蒂夫从很小的时候就明

    白，说正确的话、讲生动的故事能帮助他吸引别

    人的目光，达到自己的目的。

    不过，在当地逐渐萌芽的技术圈里，史蒂夫

    算不上明星。1969年，史蒂夫的朋友比尔·费尔南

    德斯(Bill Fernandez)介绍给他一位真正的技术明星：史蒂夫·沃兹尼亚克。沃兹尼亚克就住在附

    近的森尼韦尔市，他的父亲是洛克希德公司的工

    程师。沃兹是工程天才，史蒂夫则是天才的成就

    者，这是他职业生涯中的第一次伟大合作。

    沃兹比史蒂夫大5岁，有点书呆子气，比较

    害羞，远没有史蒂夫那么自信专断。同史蒂夫一

    样，沃兹对电子技术的了解同样源于自己的父亲

    和邻居孩子的父亲，但无论在校内校外，他都比

    史蒂夫钻研得更深入，在10岁刚出头的时候，就

    用晶体管、电阻器和二极管做过简易计算器。

    1971年，在单片微处理器尚未商业化应用时，沃

    兹设计了一个布满芯片和电子元件的电路板，他

    称之为“汽水冰激凌电脑”，因为汽水冰激凌是他

    当时最爱喝的饮料。沃兹是一位才华横溢的硬件

    设计师，有着杰出的电子工程天赋，同时也具备

    了软件程序员的想象力，他能看到电路板设计和

    软件编程中的捷径，别人却无法做到。

    史蒂夫没有沃兹那样的天赋，但却有着与生

    俱来的渴望，想要把好产品送到尽可能多的人手

    里，供人们使用，这一点让他从一大群捣鼓电脑

    的业余爱好者中脱颖而出。史蒂夫仿佛天生就是

    一位经理人，善于说服别人去追求只有他才能看

    到的目标，然后与别人通力合作，鞭策别人达成

    这个目标。这种才华的第一次展现是在1972年，他和沃兹展开了一次看上去不可思议的商业合

    作。

    在史蒂夫的帮助下，沃兹做出了第一台数

    字“蓝盒子”，这台机器能模拟电话公司转接设备

    的信号，连接到世界上任何一个角落的任何一部

    电话。只要把这台使用电池的小设备放在电话的

    听筒边，就能骗过贝尔电话公司的转接系统，免

    费拨打国内长途电话甚至是国际长途电话。当

    然，这么做是非法的。

    沃兹做出“蓝盒子”电路板后，愿意免费和大

    众分享，几年后，当做出第一代苹果电脑

    (Apple I)的核心电路板时，他也是这么想的。

    但史蒂夫却建议把电路板组装成完整的机器后卖

    掉，以便从中赚点钱。沃兹在完善电路板设计的

    同时，史蒂夫忙着整理必要的材料，给“蓝盒

    子”定价。最后，这台非法机器的定价是150美

    元，大部分都卖给了大学生，他俩总共净赚6 000

    美元。两个男孩儿进入大学的寝室楼，挨个房间

    敲门，询问住在里面的学生这是不是乔治的房

    间。乔治是虚构的人物，被设定为专门盗用电话

    线路的飞客。如果学生对此话题很感兴趣，他俩

    就会展示蓝盒子的功能，有时候能成功卖掉一

    台。不过，销售情况不算太乐观，有一次一位潜

    在客户居然用枪指着史蒂夫，逼他交出“蓝盒子”。从那以后，他们就金盆洗手了。不过，这

    是个还不错的开端。

    在描绘史蒂夫职业生涯的书里刻画他的精神

    生活似乎显得不合时宜。但史蒂夫年轻的时候的

    确非常虔诚，通过服用迷幻剂，也通过宗教信

    仰，努力探寻表象之下的深层次内涵和意识。精

    神追求大大拓展了史蒂夫的智慧与视野，让他能

    看到别人看不到的可能性，比如与众不同的产

    品，比如彻底颠覆传统的商业模式。

    正如同硅谷的大环境孕育、塑造了史蒂夫对

    技术的乐观态度，20世纪60年代的时代背景促使

    这位充满好奇心的年轻人不断去探索更深层次的

    真理。和同时代的其他年轻人一样，史蒂夫浸染

    于反文化运动的浪潮中，充满了质疑精神，渴望

    挣脱传统的桎梏。史蒂夫属于战后婴儿潮一代，他嗑过药，沉醉于鲍勃·迪伦、披头士乐队、感恩

    而死乐队和摇滚女王珍妮丝·贾普林(Janis

    Joplin)的反叛歌词中，甚至喜欢迈尔斯·戴维斯

    (Miles Davis)的爵士乐小号演奏，戴维斯的演

    奏比摇滚歌手更极端、更纯粹、更抽象。他也会

    钻研思想家的著作，比如日本铃木禅师(Suzuki

    Roshi)、拉姆·达斯和帕拉玛汉沙·尤伽南达

    (Paramahansa Yogananda)，在史蒂夫眼中，这

    些大师都是哲学之王。那个时代所传递出的信息显而易见：质疑一切，特别是权威；勇于尝试；

    上路流浪；无所畏惧；创造一个更美好的世界。

    从库比蒂诺的霍姆斯特德高中(Homestead

    High School)毕业后，史蒂夫去了位于俄勒冈州

    波特兰的里德学院(Reed College)上大学，从

    那时起，他的精神追求之旅已然开启。没过多

    久，这位任性的大一新生就开始翘课，只去上自

    己感兴趣的课，一个学期后，他就退学了，父母

    并不知情。第二个学期，他开始旁听各种课程，包括一门书法课，根据他自己的说法，麦金塔电

    脑字体设计的灵感正是来源于这门课程。他同时

    开始钻研亚洲的哲学思想和神秘主义，而且嗑药

    嗑得更频繁了，甚至把嗑药当成了神圣的宗教仪

    式。

    第二年夏天，身无分文的史蒂夫回到库比蒂

    诺，他只能再次住到父母家里。他经常会去俄勒

    冈州的一个苹果园工作，那里同时也是一座公

    社。之后，他在库比蒂诺找了份工作，在雅达利

    公司(Atari)当技术员。雅达利公司是由诺兰·

    布什内尔(Nolan Bushnell)创立的一家电脑游戏

    机厂商，家庭电视游戏Pong就是这家公司的产

    品。史蒂夫不仅擅长修理游戏机，还成功说服布

    什内尔帮他支付了去印度的旅费，条件是去德国

    修理几台投币游戏机。史蒂夫去印度是为了追随朋友罗伯特·弗里德兰的脚步，弗里德兰就是苹果

    园的主人。

    印度之行是一场浪漫的追寻之旅，去追寻真

    正有意义的生活方式，当时的文化背景恰恰鼓励

    这样的追寻。“你要把史蒂夫放到时代大背景中

    去，”拉里·布里安特说道，“我们在追寻什么？那

    个时代存在着一条代际鸿沟，远比现在左翼、右

    翼之间的鸿沟或是原教旨主义和世俗主义之间的

    鸿沟要大得多。尽管史蒂夫的养父母非常善解人

    意，但他还是需要与罗伯特·弗里德兰和其他一些

    在印度的朋友交流，这些人去印度是为了追寻内

    心的平和，他们认为已经找到了想要寻找的东

    西。而这也正是史蒂夫想要追寻的。”

    史蒂夫去印度原本是想拜访尼姆·卡洛里·巴

    巴大师，人们也称之为马哈拉杰–吉，布里安特

    和弗里德兰都曾师从于他。但在史蒂夫到达印度

    的几天之前，大师就去世了，这让他抱憾终身。

    史蒂夫在印度的生活随心所欲、漫无目的，和其

    他前来朝圣的年轻人一样，都是为了追寻无法从

    自己的家庭中获得的更开阔的视野。他去参加了

    一场近1 000万人参加的宗教集会。他穿着棉质的

    长袍，吃着奇怪的食物，一位神秘的大师还帮他

    剃了头。他得了痢疾。他在印度第一次读到尤伽

    南达的著作《瑜伽行者的自传》(Autobiographyof a Y ogi)，这本书他之后还会多次阅读。2011

    年10月16日，史蒂夫的追悼会在斯坦福大学纪念

    教堂举行，每位到场的宾客都拿到了一本《瑜伽

    行者的自传》。

    根据布里安特的说法，“史蒂夫并没有把‘苦

    行僧’这个概念当回事。”大部分印度苦行僧都过

    着如同和尚般清贫的生活，全部注意力都在精神

    世界里。但史蒂夫野心勃勃、充满斗志，显然不

    适合过苦行僧的生活。“禁欲只是个浪漫主义的

    想法。”布里安特说道。回美国后，史蒂夫并没

    有看破红尘，也没有完全摒弃东方的唯心思想，而是慢慢对佛教产生了兴趣，因为与奉行禁欲主

    义的印度教相比，佛教与现世世界有更多的交

    集。一方面，他想追寻个人精神世界的领悟；另

    一方面，他胸怀野心，想要打造出足以改变世界

    的产品，佛教使他得以将这两个目标融为一体。

    佛教对史蒂夫这样一位不断发掘自我潜能的年轻

    人产生了吸引力，即使后来史蒂夫逐渐成熟，佛

    教对这位在智慧上永远躁动不安的人来说，吸引

    力依然不减当年。佛教的某些方面与他十分契

    合，为他的职业选择提供了哲学依据，也为他的

    审美期待打下根基。佛教让他觉得追求完美是合

    乎情理的，无论是对他人的要求、对自己的要求

    还是对产品的要求。在佛教哲学中，生命常常被比喻成一条奔流

    不息的河，世间万物、每个个体都处于永恒的变

    动中。以这样的世界观来看，追求完美也是一个

    渐进持续的过程，永远都不可能彻底完成。这个

    观点与史蒂夫的个性是完全契合的。看着眼前还

    没做完的半成品，接下来要做的几个新产品的设

    想就会自动出现在他脑海里。他永远不会对可能

    性设限，因此他的工作也永远没有完成的那一

    天。尽管史蒂夫几乎不会进行任何自我心理剖

    析，但他在生活中不断革故鼎新；尽管有时候他

    的固执己见已经到了不可理喻的程度，但他总是

    在不断适应、不断修正，依照自己的本能去学

    习、去尝试。他本人也一直处于发展、变化的过

    程中。

    即使是好友和同事也不太了解佛教在史蒂夫

    生命中扮演的角色，更不用说外界了。“他有属

    于精神世界的那一面，”麦克·斯莱德(Mike

    Slade)说，斯莱德后来成为史蒂夫的同事，分管

    市场营销，“精神的那一面似乎显得格格不入，与他做的其他任何事情都不契合。”在当上父亲

    之前，他会定期冥想，有了孩子之后，孩子占用

    了他大量时间，他没有多余的时间进行冥想。铃

    木大师的著作《禅者的初心》(Zen Mind,Beginner’ s Mind)他读了好多遍。他常常会和布

    里安特聊天，聊到亚洲灵性思想与他事业的融合。多年以来，他每周都会安排日本僧侣乙川弘

    文(Kobun Chino Otogawa)来他办公室见面，向

    乙川弘文咨询如何才能在精神世界与商业追求之

    间找到平衡点。尽管没有任何一位和史蒂夫熟识

    的朋友会把他看成“虔诚”的佛教徒，但精神追求

    的确对他的生活产生了微妙而又深远的影响。

    1974年，史蒂夫回到美国后，又回到雅达利

    公司工作，主要做一些硬件修理工作，尽管诺兰·

    布什内尔创建的这家公司算得上是行业先驱，却

    管理不善，组织结构松散，史蒂夫有时会消失好

    几周，去罗伯特·弗里德兰的苹果园摘苹果，居然

    没有被炒鱿鱼，事实上，根本没人惦记他。当

    时，沃兹在惠普做着一份稳定、高薪但挑战性不

    大的工作。到目前为止，史蒂夫的人生轨迹还没

    有显现出任何迹象，表明他会在电脑技术领域取

    得骄人的业绩，可能连他自己都不知道，他的人

    生即将开启新的篇章。之后的3年里，他即将从

    一位邋邋遢遢、飘忽不定的19岁少年摇身一变，成为一家革命性公司的联合创始人和领袖。

    史蒂夫无疑是幸运的，让他展示才华的舞台

    已搭建完毕。方方面面的变革都在如火如荼地进

    行，特别是在信息技术领域。20世纪70年代，电

    脑领域使用的主要是大型机，体积有房间那么

    大，主要卖给航空公司、银行、保险公司还有一些大学。为了得到一个计算结果，比如计算抵押

    贷款，编程的过程极其复杂烦琐，至少对计算机

    专业的学生来说是如此，绝大多数计算机专业的

    学生在大学里第一次接触到大型机，并学会怎么

    让大型机运行。在给大型机布置的任务确定以

    后，先得用诸如COBOL或Fortran之类的编程语言

    把代码一行行写下来，一步步地写明计算或分析

    的逻辑过程。然后，在一台闹哄哄的机器上，把

    手写的代码一行行打到长方形的“穿孔卡片”上，大型机可以直接读取穿孔卡片上的信息。必须确

    保所有的穿孔卡片都按顺序排好，一项简单的任

    务可能需要几十张卡片，用橡皮筋扎一下就可以

    了，而复杂的任务需要的卡片更多，得用特制的

    纸板盒来装。接着，把卡片交给电脑“操作

    员”，“操作员”会把各项任务排好队，依次送到大

    型机里。最终，大型机会把计算结果打印在一张

    绿白条纹的可折叠纸上。通常情况下，程序至少

    需要修改三四次，有时多达十几次，才能得到想

    要的结果。

    换句话说，1975年的电脑产业跟“个人”完全

    不沾边，编写软件的过程劳心劳力、无比漫长。

    主要是几家大型的官僚化技术公司在生产、销售

    这些昂贵又难伺候的大型机。从20世纪50年代一

    直到1975年，IBM(国际商业机器公司)一家独

    大，大型机的销量比其他所有竞争对手加在一起还多。60年代，IBM的竞争对手被戏称为“七个小

    矮人”，到了70年代，“七个小矮人”中的通用电气

    (General Electric)和美国无线电公司(RCA)

    退出了电脑市场，竞争对手只剩下了5家，即宝

    来公司(Burroughs)、Univac公司、NCR公司、控制数据公司(Control Data Corporation)和霍尼

    韦尔(Honeywell)。数字设备公司(Digital

    Equipment Corporation，DEC)称霸了“小型计算

    机”市场，小型计算机比大型机便宜，功能少，主要用户是小公司或大公司里的某个部门。市场

    上还有另外两家公司，一家专门生产特别昂贵的

    产品，另一家专门生产特别便宜的产品。生产昂

    贵产品的是于1972年成立的克雷研究公司(Cray

    Research)，专门生产所谓的超级电脑，主要用

    于科学研究和数学建模，这是当时最昂贵的电

    脑，售价超过300万美元。生产便宜产品的则是

    于70年代早期成立的王安电脑公司(Wang)，专

    门生产“文字处理机”，其设计初衷是供个人写报

    告和通信稿，这是当时最接近“个人电脑”的产

    品。当时的电脑公司都集中在美国东部，比如

    IBM总部位于纽约北部田园风光旖旎的郊区，DEC和王安电脑公司的总部位于波士顿，宝来公

    司的总部在底特律，Univac公司的总部在费城，NCR公司的总部在俄亥俄州的代顿，克雷、霍尼

    韦尔和控制数据公司的总部都在明尼阿波利斯。硅谷唯一的驰名企业是惠普，不过惠普的主营业

    务是测量仪器和计算器。

    当时的电脑产业与如今蓬勃发展、日新月

    异、不断革新的技术世界截然不同。电脑公司更

    像是固定设备生产商，潜在客户只有几百家，这

    些潜在客户资金实力雄厚，根本不在意价格，只

    在意性能和稳定性。因此毫不意外，电脑产业变

    得远离市场，还有点自鸣得意。

    在加州，一大群即将完全颠覆电脑产业的人

    组建了一个定期聚会的兴趣小组，名为“家酿计

    算机俱乐部”(Homebrew Computer Club)。俱乐

    部在《大众电子》杂志1975年1月刊出刊不久以

    后就举行了第一次聚会，那期杂志的封面报道写

    的是牛郎星8800(Altair 8800)微型计算机。硅

    谷工程师戈登·弗伦奇(Gordon French)在自家的

    车库里主持了第一次聚会，他和伙伴们花了495

    美元从微仪系统家用电子公司(MITS)买来零部

    件，组装了一台“牛郎星”，并向俱乐部成员展

    示。这台看上去高深莫测的机器与立体声音响差

    不多大，装了两排拨动式开关，还有很多小红灯

    在闪烁。这个笨重的家伙其实没什么功能，但是

    却证实了一点：个人可以拥有一台属于自己的电

    脑，可以一天24小时随心所欲地使用，不用再排

    队，也不用再打卡。比尔·盖茨也看到了那篇文章，不久以后他就从哈佛退学，创立了一家名为

    微软的小公司，专门给“牛郎星”设计软件编程语

    言。

    沃兹发现，这台“牛郎星”并没有比他4年前

    做的“汽水冰激凌电脑”高级多少，而且4年前他

    用的零部件要比“牛郎星”差得多。“牛郎星”激发

    了沃兹作为一名极客的斗志，他重新设计了微机

    电路板，编程与操作都比“牛郎星”方便得多。沃

    兹认为，拨动开关和闪烁的小灯其实跟旗语或是

    莫尔斯电码类似，为什么不能装一个打字机那样

    的键盘，直接把指令和数值输入进去呢？为什么

    不能让电脑把输入进去的指令和运算结果显示在

    外接的电视屏幕上呢？为什么不能安装一个盒式

    磁带记录器，把程序和数据都记录下来呢？这些

    功能“牛郎星”都不具备，如果有了这些功能，电

    脑就不会再显得那么高高在上、令人心生畏惧。

    沃兹决定着手解决这些问题，他打心眼儿里希望

    自己的雇主惠普公司愿意把他的设计变成产品并

    推向市场。

    这时候，史蒂夫·乔布斯介入了，他的投机取

    巧与说服能力已经初露端倪。他认为沃兹不需要

    再给惠普打工，他俩应该成立一家属于他们自己

    的公司。史蒂夫知道沃兹才华横溢，他设计出来

    的电脑一定价廉物美、容易操作，家酿计算机俱乐部的每位成员可能都想要一台。1975年下半年

    到1976年上半年，沃兹还在不断完善他的设计，史蒂夫则在考虑如何才能筹集资金买到需要的零

    部件，做出一台原型产品。每隔几周，他们都会

    把最新的成果带到家酿计算机俱乐部的聚会上，向这群要求苛刻的观众展示一到两个新功能。史

    蒂夫说服沃兹把俱乐部的成员变成他们的潜在客

    户，向他们兜售原理图，甚至可以卖印制电路板

    (Printed Circuit Board)。拿到原理图或电路板

    后，俱乐部的成员可以去买自己所需要的芯片和

    其他零部件，组装成自己想要的微机。他们找了

    一位共同的朋友，请他帮忙绘制电路板，为了筹

    到绘制电路板所需的经费，史蒂夫卖掉了视若珍

    宝的大众面包车，沃兹则卖掉了HP-65可编程计

    算器。那位朋友帮他们设计并制作了几十块电路

    板，总共花了1 000美元。不过，史蒂夫和沃兹很

    快就收回了成本，他们将电路板以每块50美元的

    价格转手卖给俱乐部的其他成员，每块净赚30美

    元。

    这可能算不上什么大买卖，但对于这两位深

    信微机能改变世界的年轻人来说，这笔买卖意义

    非凡。“我们认为微机会对美国的家家户户都产

    生影响，”沃兹多年后回忆道，“不过，我们产生

    这种想法的原因其实是错的，我们认为每个人都

    是技术达人，都会自己编程、自己解决问题。”史蒂夫决定把新公司命名为Apple(苹

    果)，关于这个名字的起源有很多不同的版本，但无论如何，这的确是个好名字。李·克劳(Lee

    Clow)是史蒂夫的长期广告营销合作伙伴，多年

    后他告诉我：“我觉得史蒂夫的直觉是要带给普

    通人他们闻所未闻的技术，而且他们并没有意识

    到自己需要这种技术，从而彻底改变他们的生

    活。这种技术应该是友好、平易近人、讨人喜欢

    的。史蒂夫在给公司起名字的时候借鉴了索尼公

    司的做法，索尼公司原名是东京通信工业株式会

    社(Tokyo Telecommunications Engineering

    Corporation)，联合创始人盛田昭夫(Akio

    Morita)认为，公司名字应该变得更平易近人一

    点。”

    苹果这个名字预示着史蒂夫将要带给公司的

    是无限的创意和可能性。苹果能让人产生很多的

    联想：伊甸园里，夏娃偷吃了智慧树上的果实，完成了人性的启蒙；约翰尼·阿普尔西德(Johnny

    Appleseed)，第一位在美国大规模播种苹果树、带来大丰收的传奇人物；披头士的唱片公司也叫

    苹果，为此两家公司之间漫长的诉讼打了好多

    年；苹果掉在艾萨克·牛顿(Isaac Newton)的头

    上，碰撞出伟大的思想火花；美国常被比喻为苹

    果派；充满传奇色彩的神射手威廉·泰尔

    (William Tell)一箭射中放在儿子头上的苹果，救了自己和儿子一命；苹果还意味着健康与多

    产，当然也代表了自然界。极客们绝对想不到用

    苹果这个词，他们想出来的都是类似于华硕

    (Asus)、康柏(Compaq)、控制数据、通用数

    据、DEC、IBM、斯佩里·兰德(Sperry Rand)、德州仪器和威普罗(Wipro)这样并不朗朗上口

    的名字。苹果这个名字也预示着企业的目标是将

    人文与创意融入科学与工程中，最终公司也的确

    做到了这一点。正如克劳所说，把公司命名为苹

    果是一个伟大的决定，史蒂夫从内心深处相信自

    己的直觉，并根据直觉起了这个名字。相信直觉

    是优秀的企业家必备的个性特点，对于想要创造

    出人们闻所未闻的产品并以此谋生的人来说，直

    觉是不可或缺的。

    当然，史蒂夫的直觉也有出错的时候，苹果

    公司第一个商标的设计就是一个错误。第一个商

    标是一幅复杂的钢笔画，画的是坐在苹果树下的

    牛顿。学书法的学生也许会喜欢如此精致的线

    描，但对于一家野心勃勃的公司来说，这个商标

    过于晦涩难懂。这个商标是罗纳德·韦恩(Ronald

    Wayne)设计的，韦恩以前也是雅达利公司的工

    程师，后来被史蒂夫挖到了苹果。韦恩就像一位

    充满智慧的斡旋人，史蒂夫和沃兹一有不和，他

    就会从中调停。三人签了一份合伙协议，史蒂夫

    和沃兹各拥有45%的股权，剩下的10%归韦恩。不过，很快韦恩就后悔了，觉得自己没准备好冒

    这个险。1976年6月，他以800美元的价格将10%

    的股权卖回给史蒂夫和沃兹，一年以后，苹果公

    司启用了新的商标。就如同披头士乐队被解雇的

    鼓手彼德·贝斯特(Pete Best)一样，韦恩错过了

    本该属于他的辉煌。

    1976年的愚人节，苹果合伙公司正式在加州

    注册成立，公司成立不久后，史蒂夫和沃兹又去

    了一次家酿计算机俱乐部，展示他们组装完成的

    新电脑。沃兹成功地解决了所有问题，在一块长

    15.5英寸、宽9英寸的电路板上，他安装了一个微

    处理器、几块动态随机存储芯片、一个中央处理

    器和一个电源，只要把电路板连接到键盘和监控

    屏上，就可以完成几件颠覆性的事：在家用自己

    的机器编写电脑程序，不用远程连接到主机上；

    可以通过键盘键入指令，指令马上会出现在黑白

    的电视屏幕上，便于修改。这两点对于微机来

    说，都是全新的功能，完全颠覆了以前的微机设

    计。沃兹还为摩托罗拉6800微处理器编写了

    BASIC(培基)语言，作为Apple I的大脑核心，BASIC是电脑业余爱好者使用的最简单却也最重

    要的编程语言。虽然沃兹对这台电脑并不完全满

    意，但他做出的产品的确是第一台严格意义上

    的“个人电脑”。史蒂夫已经意识到这一成就的伟

    大之处，当时的电脑产业与“个人”两个字完全不沾边，“个人电脑”无疑能在行业中激起千层浪。

    因此每当有人问他和沃兹准备做什么样的产品

    时，他都会回答“个人电脑”。

    然而，俱乐部成员对他俩的作品反应平平。

    电脑之所以有趣，是因为用户可以设计、组装自

    己的机器，这也是为什么俱乐部的名字叫“家酿

    电脑”。Apple I已经组装完毕了，只要接上键盘

    和电视屏幕、插上电源，就能直接开机使用了，完全失去了组装的乐趣。有些成员还认为史蒂夫

    违背了俱乐部倡导的免费分享精神，居然向他们

    兜售已经组装完毕的机器。

    史蒂夫与群体性思维向来格格不入，他是一

    位独立的自由思想者，想法常常与所在的群体冲

    突。史蒂夫和其他成员完全不是一类人，成员间

    兴致勃勃的技术探讨经常让史蒂夫觉得很无聊。

    成员中只有少数几位拥有宏大的商业理想，成立

    了自己的微机公司，其他大部分人只是埋头钻研

    电子技术难点，比如存储芯片与微处理器最高效

    的连接方式，以及如何在便宜的电脑上玩那些只

    有大型机才支持的游戏。虽然史蒂夫对电子学和

    电脑设计都比较了解，还曾吹嘘过自己的编程技

    能，但在1975年，他对于攻克技术难点并不感兴

    趣，也没多大热情。他只在意把这项强大的技术

    带给普通大众后会产生的影响。接下来的那些年，史蒂夫有红运当头的时

    候，也有时运不济的时候。皮克斯总裁埃德·卡特

    穆尔常说，既然你无法控制运气的好坏，唯一能

    做的就是随时做好准备。史蒂夫对周围的环境有

    着异常敏锐的洞察力，一旦有机会出现，他会毫

    不犹豫地采取行动。因此，当山景城“字节”电脑

    商铺(Byte Shop)的老板保罗·泰瑞尔(Paul

    Terrell)主动来找史蒂夫和沃兹，表达了对苹果

    电脑的兴趣并希望能和他们合作时，史蒂夫觉察

    到机会来了。第二天，他借了辆车，直奔“字

    节”电脑商铺。那是一家很小的店铺，位于硅谷

    的主干道国王大道上。泰瑞尔说，如果两位史蒂

    夫能在截止日期前交付50块安装完毕、所有芯片

    都焊接到位的电路板，他会以每块500美元的价

    格买下来。史蒂夫和沃兹把电路板卖给俱乐部成

    员时，每块售价只有50美元，泰瑞尔开出了10倍

    的价格，让史蒂夫很惊讶。史蒂夫毫不犹豫地答

    应了，承诺会按时交付，尽管他和沃兹根本没钱

    去买零部件，也没有“车间”或是“劳动力”来完成

    工作。

    从这一刻起，史蒂夫的机会主义和充足的干

    劲儿将对他和沃兹之间的关系产生决定性影响。

    沃兹比史蒂夫大5岁，他让史蒂夫看到了工程设

    计的内在价值，他的成就更坚定了史蒂夫的信

    念：只要和技术天才合作，没有什么是不可能的。但史蒂夫却拥有操纵沃兹的能力，但操纵的

    结果并非都是有益的。早在1974年，雅达利公司

    想要重新设计它的热销产品Pong，诺兰·布什内尔

    让史蒂夫开发一个原型，如果能大幅度减少每块

    电路板上使用的芯片数量，就给史蒂夫一大笔奖

    金。史蒂夫让沃兹也参与进来，承诺酬劳对半

    分。沃兹最后使用的芯片数量比布什内尔最初设

    想的还要少，因此除了700美元基本酬劳外，史

    蒂夫还拿到了5 000美元的奖金。根据沃兹的说

    法，史蒂夫最后只给了他350美元，而不是当初

    说好的对半分，也就是2 850美元。史蒂夫的官方

    传记作者沃尔特·艾萨克森(Walter Isaacson)在

    书中写道，史蒂夫并不承认坑了沃兹的钱。但沃

    兹的指控的确是真的，因为之后还有好几次，史

    蒂夫也坑过别的合作伙伴的钱。

    和其他几位合作伙伴一样，虽然沃兹对史蒂

    夫逐渐感到失望，但他也承认，如果没有史蒂

    夫，单靠他自己是不可能取得如此辉煌的成就

    的。泰瑞尔花了2.5万美元买下了50块电路板，按

    照沃兹原来的想法，电路板全都免费送出去了，一分钱都赚不到。

    两位年轻人曾经卖掉了几台“蓝盒子”，不过

    跟这单生意相比，“蓝盒子”只是试水之作，不值

    一提。他们从未如此大规模地生产过任何产品，也从未正式为企业融资，更别提真正卖掉过一件

    有价值的产品了。但这些困难都没有让史蒂夫打

    退堂鼓，他开始狠抓生产的每个细节。他征用了

    父母家里的一间卧室，把它当成临时生产车间，拉来了同样被父母领养来的妹妹帕蒂，让她把半

    导体器件和其他零部件焊接到电路板上的指定位

    置。后来泰瑞尔又下了一次单，要再买50块，于

    是史蒂夫让他父亲把正在改装、准备卖钱的汽车

    从车库清理出去，然后把生产线搬到了车库。他

    找来了比尔·费尔南德斯，高中的时候，就是费尔

    南德斯把沃兹介绍给了史蒂夫。为了加快生产进

    程，他还找来好几个街坊邻居的孩子来帮忙。他

    还租用了代接听电话服务和一个邮政信箱。他不

    惜一切代价，全力以赴。

    迷你版的生产线很快便在车库开始运作，在

    车库的一角，史蒂夫的妹妹和朋友正忙着焊接芯

    片。沃兹的工作台就在旁边，他主要负责检查已

    经完成的电路板。在车库的另一边，他们轮流把

    焊满零部件的电路板放在加热灯下，测试电路板

    长时间工作的稳定性。史蒂夫的母亲专门负责接

    电话。每个人都加班加点努力工作，周末也不休

    息，史蒂夫比任何一个人都专注。他不断地鞭策

    团队成员，一旦有状况发生，总能迅速做出应

    对。一位女生因为有几块芯片没有焊接好，他就

    把她调离了焊接岗位，让她当记账员。史蒂夫脾气急躁，没什么耐心，团队成员犯了什么错误，他都会直言不讳地指出。当他还是一个孩子时，史蒂夫就觉得没必要隐藏自己的真实感受。史蒂

    夫也学到了团队管理的第一课：他的脾气如果使

    用得当，会是非常有效的团队激励工具。这一课

    对他产生了深远的影响。

    在史蒂夫的监督下，这支杂牌军顺利做完了

    泰瑞尔订购的所有电路板。尽管Apple I的销量并

    不是很好，还不到200台，但是那年夏天，史蒂

    夫在车库里完成了第一次尝试。他组建了一支配

    合默契的团队，奇迹般地做出了富有创意的产

    品，尽管一开始他们并不确定是否真的能完成。

    当然，这样的尝试肯定不是最后一次。史蒂夫先

    去大学晃了一圈，却半途而废，接着踏上了去往

    印度的朝圣之旅，还借着致幻剂的效力思考人

    生，又在雅达利公司实习了一段时间。在经历了

    这一切之后，他终于找到了自己真正的使命。他

    已经深陷其中无法自拔了。

    [3] 惠普公司的联合创始人之一。——译者注第二章 “我不想当商人”

    史蒂夫·乔布斯第一次在苹果任职时，已经是

    一位富有远见卓识的年轻人，但他尚处于职业生

    涯的初期。他在生产和销售Apple I的过程中，发

    挥了至关重要的作用，如今他面临的挑战是如何

    将自己的远见、智慧、直觉和个性从父亲的车库

    移植到一个更广阔的“空间”里去，即硅谷的产业

    和金融帝国。虽然史蒂夫的学习能力很强，但他

    并不清楚如何才能做到这一点。一些年轻人从小

    就耳濡目染，熟悉公司的运作，比如比尔·盖茨，但史蒂夫显然不是。

    史蒂夫在车库里召集了一群孩子，做出了很

    酷的产品，如果他想超越在车库取得的成就，就

    必须学会如何与成年人打交道。与成年人打交道

    并非易事。他多次告诉我：“我不想成为商人，因为我认识的所有商人中，没有一个是我想成为

    的那种人。”史蒂夫更倾向于把自己视为富有远

    见、质疑与反叛精神的大卫，灵活、敏捷地与笨重的歌利亚巨人作战，无论歌利亚巨人代表了哪

    一种势力。[4]

    跟那些“成年人”合作不仅困难重

    重，而且无异于是在通敌。史蒂夫想按照自己的

    游戏规则和“成年人”一起玩。

    他俩刚开始卖Apple I时，沃兹就告诉史蒂

    夫，自己可以设计出更好的机器。按照沃兹的设

    想，下一代电脑应该用彩色字体来显示运算结

    果，在主板面积不变的情况下拥有更高的性能，而且应该有多个插槽，以增加机器的功能。如果

    史蒂夫和沃兹真想生产、销售如此高端的机器，就得筹集更多的营运资金。他们现在的资金都来

    自朋友和父母的贷款，还有小店店主的预付款，这些钱是远远不够的。史蒂夫并不完全清楚从哪

    里才能搞到那么多钱，他尝试着打入硅谷的上流

    圈子，努力去结识那些成功的商人、营销专家和

    投资家。

    1976年，硅谷的成功之路并不像现在那么清

    晰，而今天的创业者只需用谷歌搜索一下“风险

    投资”就知道该做什么了。当时，硅谷的律师、投资家和经理人数量并不多，大都是面对面谈生

    意的。史蒂夫身上的几个特质让他在社交场合如

    鱼得水。“我很幸运，在电脑产业发展之初就进

    入了这个行业，”他有一次对我说，“那时候很多学校还没有计算机科学这个专业，因此电脑产业

    的从业人员教育背景五花八门，有数学专业的、物理专业的、音乐专业的，还有动物学专业的。

    不过，无论他们原本学的是什么专业，都十分热

    爱这一行，而且非常聪明。”史蒂夫敢直接给陌

    生人打电话询问信息或寻求帮助，事实上他14岁

    的时候就这么干过，他曾经打电话给惠普的创始

    人比尔·休利特要材料。大多数年轻人在学习新生

    事物，特别是诸如风险投资之类比较复杂的事物

    时，通常会表现出迟疑和犹豫，但史蒂夫完全没

    有。他相信自己的公司无与伦比，肯定会有人愿

    意投资。只要史蒂夫身上的这股自信没有让他变

    得粗鲁无礼，自信满满的他还是非常有魅力的。

    他孜孜不倦地编织着硅谷关系网络，通过一

    个又一个电话、一场又一场会议，终于认识了里

    吉斯·麦肯纳。麦肯纳是营销奇才，成功提升了英

    特尔的知名度，最终也帮着苹果打造了一个打破

    常规、适应性强的公众形象。

    史蒂夫和沃兹去麦肯纳的办公室见他。史蒂

    夫并没有盛装出席，依然穿着破洞牛仔裤，头发

    乱糟糟的，也没穿鞋子，而且身上味道很大。那

    段时间，他觉得除臭剂、鞋子一类的东西都是矫

    揉造作。麦肯纳是硅谷上流圈子里非常特别的一

    位，他梳着精心打理过的发型，拥有一双深邃的蓝眼睛，说话直白，带着一丝幽默感，关系网络

    遍布全球，而且充满自信，这一点跟史蒂夫很

    像。他的名片只有寥寥几个字：里吉斯·麦肯纳，他本人。麦肯纳透过两个男孩儿邋遢的外表看到

    了他们过人的智慧，发现自己挺喜欢他们

    的。“史蒂夫看问题很全面，”麦肯纳回忆道，“而

    且思维缜密。”麦肯纳和史蒂夫在雅达利公司的

    老上司诺兰·布什内尔一起把他们推荐给了唐·瓦

    伦丁(Don Valentine)，瓦伦丁是红杉资本

    (Sequoia Capital)的联合创始人之一，深谙高新

    技术企业的早期投资之道。

    瓦伦丁曾在芯片行业打拼多年，他曾供职于

    快捷半导体公司(Fairchild Semiconductor)，和

    英特尔的创始人是同事，后来两位创始人离职成

    立了他们自己的公司。他还曾在美国国家半导体

    公司(National Semiconductor)担任要职。他之

    所以同意和两位男孩儿见面，主要是碍于麦肯纳

    的情面，他几乎是捏着鼻子听完了史蒂夫和沃兹

    的陈述。他俩走后，瓦伦丁给麦肯纳打电话抱

    怨：“你为什么让这两个人不像人的家伙来见

    我？”不过他还是为这两个男孩儿指了一条出

    路，让他们去找个人“天使”投资家，“天使”投资

    家更善于和苹果这样特色鲜明的初创企业打交

    道。于是，史蒂夫认识了迈克·马库拉(Mike

    Markkula)，他日后成为史蒂夫在苹果的两位早

    期导师之一。一天，马库拉驾着金色科尔维特车

    去了史蒂夫家的车库，让男孩儿们带他看看

    Apple I是如何诞生的。马库拉以前是英特尔的销

    售主管，拥有电子工程学位，在短时间内赚了很

    多钱，不过，在他30岁刚出头时，由于没有得到

    晋升的机会，就“退休”了。马库拉本质上也是一

    位电脑极客，自己会编程。他立刻就领会了史蒂

    夫和沃兹野心勃勃的想法，也看到了这两位可塑

    性很强的年轻人身上所具有的智慧。开了几次会

    后，马库拉决定投资，他自己出资9.2万美元，同

    时和美国银行达成协议，由美国银行提供25万美

    元的信用额度，以此换取苹果公司13的股权。这

    可能是史上最伟大的一次天使投资。

    当时，沃兹还是惠普的员工，马库拉坚持要

    让他辞职，全职为苹果工作。沃兹很喜欢惠普的

    工作，但同时他也很想参与设计下一代微机。他

    做了最后一次尝试，向惠普展示自己对第二代苹

    果电脑(Apple II)的一些尚不成熟的想法。惠普

    的人依然不感兴趣。“那些大公司、投资人和分

    析师经验丰富、训练有素，比我们聪明得

    多，”沃兹回忆道，“他们认为我的想法只是小打

    小闹，就像家用机器人或业余无线电那样，只有

    那些技术迷才会感兴趣。”于是他辞掉了惠普的工作，全职为苹果工作。

    马库拉与史蒂夫和沃兹站在一起并不和谐。

    马库拉身材矮小，蓄着连鬓胡子，打扮整洁，穿

    着时髦的休闲西装，仿佛刚参加完好莱坞的试

    镜，他的穿着打扮代表了70年代的时尚风潮。他

    说话时更像是在喃喃自语，虽然智慧过人、技术

    娴熟，但从不会争强好胜、咄咄逼人，也不会慷

    慨激昂地陈述自己的观点。他已经赚了很多钱，当然还想赚更多的钱，但却不愿意太辛苦地工

    作。虽然后来在史蒂夫离开苹果的那段时间里，马库拉接手了公司的管理，不过那是危急时刻的

    特殊情况。他刚认识史蒂夫时，对于自己居住的

    大房子和在英特尔赚的薪水心满意足。他还向妻

    子承诺，和苹果合作不会超过4年，足见他的矛

    盾心理。

    因此，当马库拉决定把公司从合伙企业改制

    成有限公司，并且要聘请一位首席执行官时，他

    明确表示自己对这个职位不感兴趣。他找来了当

    时只有32岁的迈克尔·斯科特(Michael Scott)，斯科特之前是美国国家半导体公司的生产经理，后成为苹果公司史上第一位职业总裁和CEO，而

    34岁的马库拉则担任董事长。当时是1977年2

    月，史蒂夫只有21岁，他把苹果交给了成年人去

    管理，然而不幸的是，马库拉和斯科特都不是史蒂夫真正需要的导师。

    苹果公司从史蒂夫父母家的车库搬了出来，搬进了位于库比蒂诺斯蒂文斯克里克大道

    (Stevens Creek Boulevard)的真正的办公楼。斯

    科特和马库拉开始着手招聘更多员工，搭建公司

    的组织架构。刚开始的几个月，史蒂夫依然在做

    他最擅长的事：召集一小群人生产杰出的产品。

    这次要推出的产品是Apple II，正是这款机型真正

    将个人电脑推向了世界。

    和上次一样，史蒂夫充当了经理人的角色，沃兹仍然负责工程设计。史蒂夫对沃兹恩威并

    施，不断质疑他的想法。结果，沃兹打造出的机

    器功能丰富，上手立刻可以使用，与之前的微机

    截然不同。这个尺寸适中的盒子是当时世人见过

    的最完整的电脑，唯一需要做的事就是把它连上

    电视屏幕。Apple II的所有部件都装在一个米色的

    光滑塑料壳里，键盘是自带的，就跟当时颇受消

    费者欢迎的电子打印机一样。与Apple I不同，Apple II是一件成品，可以直接卖给家庭、学校和

    公司，而Apple I只是一堆裸露在外的示波器、电

    压表和其他电子部件，普通消费者可不愿意碰这

    些东西。

    Apple II的微处理器比Apple I运算速度快得多，而且内存更大，性能更优。Apple II配备了音

    频放大器和扬声器，机身上有插孔可以插入玩游

    戏的操控杆，还配备了盒式磁盘驱动器，可以用

    作数据存储。为了让业余编程爱好者一开机就能

    直接编程，沃兹把BASIC编程语言写进了一块焊

    接在主板上的单独芯片里。更重要的是，电脑的

    设计为未来无法预测的硬件升级改造留出了空

    间，无论硬件的升级改造是为了改善机器的整体

    性能，还是为了某一项特别的功能，比如数据处

    理、玩游戏、建立搜索列表或是编程等。沃兹在

    Apple II上做了8个扩展插槽，用户可以插入各种

    电路板，特别是小型电路板，插入的电路板与主

    板上自带的微处理器和存储芯片共同配合，能实

    现很多功能，比如增加软盘驱动器、显示更复杂

    的图像、改善音质、扩大存储容量等。因此，一

    旦有专业的软件应用或附带扩展功能的特殊电路

    板问世，Apple II将变得更为强大。事实上，它们

    也即将问世了。

    与在车库一样，史蒂夫的完美主义倾向与他

    的离经叛道又一次导致了矛盾与冲突。比如，史

    蒂夫反对做扩展插槽，因为在他看来，一台完美

    的个人电脑应该操作简便，没有人会想着打开电

    脑外壳自己动手改进硬件的性能。史蒂夫想要设

    计出一台和家用电器一样使用简便的电脑，如果

    作为长期目标，这个想法还不错，但在1977年却不合时宜。颇具商业头脑的业余爱好者们已经表

    现出了强烈的兴趣，想要为Apple II设计插卡，让

    Apple II能与电话、乐器、实验室仪器、医疗器

    械、办公器械和打印机产生交互，或操控这些设

    备。沃兹看到了这一点，最终史蒂夫不得不妥

    协。

    不过在另外几件事上，史蒂夫的离经叛道都

    是明智之举。真正的“个人电脑”看上去不应该像

    工业用的机器，因此他让一位名叫弗雷德里克·罗

    德内·霍尔特(Frederick Rodney Holt)的工程师

    设计了一个特殊的电源，这款电源不像普通电源

    那么容易发热，也就不需要安装噪声很大的风扇

    来帮助机器散热。史蒂夫还要求电脑的外壳必须

    像家用电器那样，而不能像实验室用的仪器，为

    此他还特地去百货商场寻找灵感。这个如今看来

    理所当然的想法在当时却是很大的突破，当时的

    电脑爱好者更偏爱工业用的金属外壳，甚至喜欢

    让复杂的电路板直接裸露在外，方便改造。对普

    通消费者来说，Apple II自成体系、简洁美观的设

    计显然更合他们胃口，也让Apple II从一大堆电脑

    中脱颖而出。Apple II第一个重要的软件应用是丹

    ·布莱克林(Dan Bricklin)和罗伯特·弗兰克斯通

    (Robert Frankston)开发的电子表格软件

    VisiCalc。这款应用1979年才问世，但售价1 295

    美元的Apple II自1977年4月推出以来就广受欢迎。以前Apple I几周只能卖掉十几台，而Apple II

    的销量突然飙升至每月500台。

    史蒂夫已经两次证明自己是一位优秀的领

    导，能够带领小团队取得不俗的业绩。如今他的

    难处在于如何让自己接受马库拉和斯科特的领

    导。马库拉和斯科特要做的事是史蒂夫独自一人

    无法完成的：带领一家蓬勃发展的企业设计、生

    产、配送、销售电脑。对沃兹来说，交出公司的

    控制权完全不成问题，他对于公司的管理毫无兴

    趣，作为世界一流的电子工程师和苹果公司分管

    研发的副总裁，他只喜欢待在工作台边摆弄零部

    件，与工程师探讨技术细节。

    对史蒂夫来说，情况要复杂得多，不仅仅因

    为他习惯了挑战权威。史蒂夫已经发现，自己离

    经叛道的想法是造就杰出产品的关键所在，而且

    自己火爆的脾气能促使团队达成目标。但斯科特

    想把苹果公司置于成熟的领导之下，很难容忍史

    蒂夫的离经叛道与火爆脾气。

    斯科特带给苹果公司的是管理体制。如果把

    苹果公司比作一个家庭，斯科特要管理家庭事务

    的方方面面，包括开立银行账户、还房贷等，当

    然，苹果公司的运作比管理家庭事务要复杂得

    多。在美国国家半导体公司，斯科特是分管生产的工程师，也是一位高科技极客，从穿着打扮上

    就能看出来，他的短袖衬衫口袋里总是装着专门

    用来插笔的笔袋。在美国国家半导体公司，斯科

    特积累了管理几百号人的经验，并负责监管复杂

    的芯片生产过程。到苹果公司后，他承担起主要

    的管理职责，白手起家打造一家复杂的高科技公

    司：租办公楼、厂房、设备，设计可靠的生产流

    程，组建销售团队，引入质量控制，监管工程设

    计，建立管理信息系统，指定财务和人事负责

    人，并着手与主要的供应商和软件开发商建立联

    系。通过观察斯科特的管理方式，史蒂夫受益良

    多。

    苹果是一个新兴行业的领头羊，这个行业与

    其他行业最大的不同点在于它融合了三项日新月

    异、变化多端的技术，即半导体、软件和数据储

    存，这更增加了斯科特的管理难度。诸如宝丽来

    (Polaroid)、施乐(Xerox)等高科技公司在成

    立的最初10年里，只要设计并推出一款一鸣惊人

    的变革性产品，就能稳坐钓鱼台，等着数钱就

    行。但苹果却不行，电脑公司刚推出一款新产

    品，就得把这款产品全部推倒重来，不断利用日

    新月异的技术超越自我，否则就会有别的企业捷

    足先登。这个过程循环往复、代代相传。甚至第

    一代产品还没有真正问世，第二代产品就已经蓄

    势待发，准备颠覆第一代产品。技术市场的变化速度就是如此之快，而且这仅仅只是一个开端。

    三项技术作为电脑产业的支柱，本身也在独立、迅猛地发展，因此电脑产业总能找到变革创新的

    源泉。

    优秀的技术型CEO在为公司建立严格的管理

    制度的同时，也能做好公司随时被颠覆的准备。

    但斯科特算不上是一位称职的CEO，他的个性和

    才能更适合担任COO，即首席运营官。稳定是他

    最看重的因素，如果公司不像他想的那么四平八

    稳，他就会灰心丧气。由于史蒂夫的存在，斯科

    特始终无法实现他想要的稳定。

    史蒂夫当然也知道，只有一家管理井然有序

    的企业才可能最终实现他的宏伟目标，但他始终

    沉醉于不稳定中，想要去颠覆电脑产业的现状。

    稳定是IBM的特点，在史蒂夫看来，苹果与IBM

    是截然不同的。

    不消多说，一个看重稳定，一个喜欢颠覆，把这样两个人拉郎配，婚姻是不会长久的。在斯

    科特刚到苹果的几周里，就出现了关系终将破裂

    的迹象。斯科特要给员工分配工牌上的工号，他

    决定把“1号”给沃兹。史蒂夫立马找他抱怨，斯

    科特不得不妥协，给了史蒂夫一个特制的“0

    号”工牌。可能是因为史蒂夫经常与马库拉和斯科特发

    生争执，可能是因为他总是大言不惭地把自己的

    主观看法当作事实，也可能是因为在媒体面前总

    喜欢把功劳往自己身上揽；史蒂夫极端自我主

    义、不愿向他人学习的形象深入人心。但事实

    上，这个看法是对他的误解，即使在他最年少狂

    妄的岁月里，他也不是这样的人。

    史蒂夫不仅向苹果公司的前辈讨教经验，还

    会从其他渠道寻求帮助。他还不具备管理公司的

    能力，因此很钦佩那些企业家，总会竭尽全力与

    他们会面、向他们学习。“没有一个企业家是为

    了钱，”他告诉我，“戴维·帕卡德(Dave

    Packard，惠普联合创始人)把所有的钱都捐给了

    基金会。他去世的时候，本可以是墓地里最有钱

    的人，但他不是为了钱。鲍勃·诺伊斯(Bob

    Noyce，英特尔联合创始人)同样如此。我的年

    龄已经足够大了，应该主动去结识那些企业家。

    我21岁的时候认识了安迪·葛洛夫(Andy Grove，1987~1998年担任英特尔CEO)，我给他打电

    话，对他运营公司的才能表达了仰慕之情，问他

    是否可以和我共进午餐。我又如法炮制，认识了

    杰瑞·桑德斯(Jerry Sanders，美国超微半导体公

    司创始人)、查理·史波克(Charlie Sporck，美国

    国家半导体公司创始人)和许多其他企业家。这

    些人都是企业的奠基人和建造者，他们身上具备了硅谷特有的敏锐的商业嗅觉，给我留下了深刻

    的印象。”

    对于像史蒂夫这样伶牙俐齿、充满智慧、渴

    望学习的年轻人，那些前辈都愿意指导几句，当

    然他们并没有和史蒂夫合作，这让史蒂夫和他们

    的关系大打折扣。有些英雄人物史蒂夫只见过一

    两次，比如宝丽来公司的创始人埃德温·兰德

    (Edwin Land)，史蒂夫欣赏兰德身上的很多品

    质，比如他无与伦比的执着，一心想要打造出既

    时髦又实用的产品；比如70年代轰动美国的SX-

    70折叠照相机；比如他凭借自己的直觉设计产

    品，而非依靠消费者调查；比如他带给公司的无

    限活力与创意。

    有些人则成为史蒂夫的终身导师。在史蒂夫

    职业生涯的几个关键时刻，葛洛夫都充当了幕后

    顾问，尽管在2006年之前，苹果公司从不使用英

    特尔的芯片。史蒂夫非常尊重葛洛夫。葛洛夫是

    匈牙利犹太人，经历了纳粹集中营的迫害、法西

    斯的统治、革命的夭折和旷日持久的布达佩斯保

    卫战，4岁就因为猩红热失去了大部分听觉，十

    几岁的时候，凭着一己之力逃离了共产党政权，来到了美国埃利斯岛(Ellis Island)。葛洛夫和

    其他商人一样不屈不挠，主动务实，也和史蒂夫

    一样，多才多艺、兴趣广泛。他在纽约城市大学学会了英语，包括那些骂人的脏话，由于带有匈

    牙利口音，他骂人的时候总给人格外恶毒的感

    觉。史蒂夫最钦佩葛洛夫的实用主义和开阔视

    野，他希望自己也能拥有这些品质。

    除了史蒂夫和比尔·盖茨以外，葛洛夫是将个

    人电脑推向大众的第三人。1968年，仙童半导体

    公司的工程师诺伊斯和戈登·摩尔共同创建了英特

    尔，葛洛夫成为英特尔的第一名员工，自此宏图

    大展。戈登·摩尔就是1965年摩尔定律的发明者，他发现了关于半导体价格和性能的规律：集成电

    路上可容纳的晶体管数目每隔18个月左右便会增

    加一倍，成本却不会增加。大规模生产可靠的半

    导体元件、源源不断地给IBM、斯佩里、宝来等

    公司供货绝非易事，葛洛夫最清楚这一点。事实

    上，他将摩尔定律转化为商业模式，让电脑产业

    能够勾勒出对未来的发展预期。葛洛夫经常会大

    刀阔斧地做一些看似违背常理的战略决策，比如

    砍掉贡献将近一半收入的存储芯片业务，让英特

    尔转型，为新兴的个人电脑、工程工作站以及后

    来被称为“文件服务器”的大型系统生产微处理

    器。他灵活、圆滑的管理方式成为硅谷企业的标

    杆。他还为《圣荷西信使报》(San Jose Mercury

    News)专门撰写管理类的专栏文章。

    英特尔的创始人诺伊斯是另一位英雄人物，他是集成电路发展的先驱。史蒂夫和沃兹在1977

    年向英特尔的董事会展示了Apple II，尽管诺伊斯

    很欣赏Apple II的技术，但却不喜欢这两位长发飘

    飘、打扮邋遢的年轻人。不过史蒂夫没有放弃，最终和诺伊斯成了朋友。诺伊斯的妻子安·波瓦尔

    斯(Ann Bowers)是苹果公司的早期投资人，1980年甚至成为苹果公司第一位分管人力资源的

    副总裁。

    史蒂夫与外部导师私下的关系都很好。“斯

    蒂夫想要家的感觉，”里吉斯·麦肯纳回忆道，“他

    经常来我家，坐在厨房桌子旁边跟我和我妻子聊

    天(麦肯纳的妻子名叫戴安娜·麦肯纳，从事市政

    规划工作，曾担任过森尼韦尔市市长)。他每次

    给我打电话都要求和我妻子聊几句。我和我妻子

    都觉得史蒂夫真的想要一个家庭。他经常从苹果

    公司过来，帮我处理Apple II的问题，我经常跟他

    说你有更重要的事要做，不过他还是坚持过来。

    他曾对我说：‘我不仅是来帮你修电脑的，我还要

    跟戴安娜聊聊天。’”

    麦肯纳是史蒂夫早期最重要的导师，因为他

    平易近人，因为马库拉请他来给苹果当顾问，也

    因为他身上具有特别吸引史蒂夫的品质，即市场

    营销的能力。麦肯纳是讲故事的专家，也是推动

    企业发展的战略家。硅谷的发展不仅需要依靠工程师，也需要依靠市场营销人员。每一项技术的

    进步都需要依靠营销人员的巧舌如簧，才能从工

    作台走向企业和家庭。技术的进步常常来自某个

    高深莫测的概念，其发展前景通常并不明朗，优

    秀的市场营销人员必须用通俗的语言去解释高深

    的概念，使那些对技术心怀恐惧的普通人也能欣

    然接受。麦肯纳曾参与过很多硅谷著名企业的创

    建，包括美国国家半导体公司、硅谷图形公司

    (Silicon Graphics)、电子艺界(Electronic

    Arts)、康柏、英特尔和莲花软件公司(Lotus

    Software)。

    麦肯纳很快就发现史蒂夫口才出众、充满干

    劲儿。“史蒂夫是硅谷街头的聪明孩子，”麦肯纳

    说，“那些孩子对街坊邻里的情况非常熟悉，比

    如隔壁住了个电子工程师或是软件程序员，充满

    好奇心的聪明孩子只要去街坊里晃一圈，用心看

    看，就能学到很多东西。史蒂夫从初中开始就在

    社区里不断学习。”

    麦肯纳牧场式的家位于森尼韦尔，史蒂夫经

    常去那里，两人在地下室促膝长谈，聊苹果公司

    的目标，也聊Apple II。他们的话题无所不包，从

    设计、营销、产品开发到战略制定，以及这些因

    素的互相影响。麦肯纳对公司发展的描绘与规划

    让史蒂夫受益良多。“我们谈到财务数据是最好的营销工具，”麦肯纳说道，“出色的财务数据是

    引起人们关注的最好方式，在电脑行业尤其如

    此。”

    麦肯纳也被史蒂夫深深吸引。“跟他聊天让

    我心情愉悦，他的想法有深度也有广度，天南海

    北很多话题都能聊。前一分钟可能还在聊些琐

    事，后一分钟就开始谈苹果和商业。我记得有一

    次他问我，有朝一日苹果的规模会不会超过英特

    尔，我回答他，英特尔是一家电子元件生产商，而苹果是电脑生产商，按照一般规律，电脑生产

    商的营业收入肯定比电子元件生产商高。”

    那段时间，麦肯纳和史蒂夫的关系十分密

    切，不过麦肯纳不会容忍史蒂夫那些讨人厌的行

    为。“他的脾气有时候的确很糟糕，但从来没有

    对我大吼大叫。我们会不会意见相左？当然会。

    我们会不会吵架？当然会。但总体来说，我们一

    直相处得很愉快，”他回忆道，“有一次，我的助

    理告诉我，史蒂夫给她打电话时态度很差，大吼

    大叫，骂了很多脏话。下次再见到史蒂夫时，我

    对他说：‘不准再用这种态度跟我助理说话。’我

    助理说，史蒂夫之后来我办公室的时候，走到她

    房间向她当面道了歉。当时，在半导体行业当道

    的都是查理·史波克和唐·瓦伦丁这样的人，他们

    教会我，如果自己不够强大，就会被别人吞并。因此我敢对史蒂夫说，‘行了，史蒂夫，给我闭

    嘴。’史蒂夫不会硬碰硬，不过碰到那些奴颜婢膝

    的人，他自然会表现得非常强势。”

    麦肯纳和他的团队与史蒂夫共同打响了一场

    营销战，将Apple II描绘为适合普罗大众的产品，而非极客专用的产品。麦肯纳为苹果设计的第一

    本宣传册里，大标题是“至繁归于至简”。这个概

    念与当时的行业趋势背道而驰，包括康懋达和

    MITS在内的其他电脑生产商依然在用一成不变的

    灰色字体在极客刊物里打着小广告，告诉极客又

    增加了什么新功能。友好的营销策略无疑让苹果

    电脑从无数竞争对手中脱颖而出。

    麦肯纳还让史蒂夫明白了要在尽可能多的平

    台上打广告，才能获取更多价值。早些时候，他

    说服史蒂夫换掉了罗纳德·韦恩设计的钢笔画商

    标，这种古色古香的商标更适合烟草店，但苹果

    电脑没有任何古雅之处，况且苹果公司想要引领

    全球电脑产业的变革，无疑需要一个更加现代化

    的商标。新商标就是如今家喻户晓的被咬掉一口

    的苹果，史蒂夫坚持要用艳丽的六色彩虹条作为

    苹果商标的颜色。这个商标看上去非常醒目，具

    有现代气息，仿佛在昭告苹果电脑比IBM的机器

    更加有趣、更便于使用，IBM的商标是蓝白相间

    的条纹，看上去就像是被扔在一边的条纹西装。当时史蒂夫解释道：“我们公司的成立基于一个

    原则：一个人用一台电脑，而不是10个人用一台

    电脑。我们要让消费者无师自通，根本不用学就

    知道怎么用电脑。”

    和麦肯纳一样，史蒂夫也有着过人的天赋，能用简单、清晰，甚至带点狂热的语言来解释极

    其复杂的技术概念。麦肯纳和史蒂夫知道这对于

    苹果公司来说是一大优势，公司的其他高管都没

    有那么能说会道。1977年，《纽约客》杂志上的

    一篇长篇报道逐字记录了史蒂夫参加一场电脑展

    会时对记者即兴说的一段话，充分展示了史蒂夫

    的深厚功力。当时的读者对电脑知之甚少，记者

    可能更加热衷于在报道里用“裸体机”之类的专有

    名词，却想不到用一些显而易见的双关俏皮话，比如“咬”(bite)和“字节”(byte)的英语读音是

    相同的。这位《纽约客》记者在苹果公司的展台

    前碰到了史蒂夫。“我希望小时候就能用上个人

    电脑，”史蒂夫开始滔滔不绝：

    “过去10年，媒体一直在大肆报道电脑

    产业，就好像电脑控制了普通人生活的方方

    面面。但是大部分人根本不知道电脑是什

    么，能干什么，不能干什么。现在，只要花

    一台立体声音响的钱就能买到一台电脑，能够与电脑互动，找出电脑的奥秘，这是史上

    第一次，就好比把1955年款的雪佛兰汽车完

    全拆开。再想想照相机，美国有上千人上过

    摄影课，但他们永远都不会成为专业摄影

    师，他们只是想了解拍照的过程。电脑也是

    一样的，1976年，我们在洛斯阿尔托斯的车

    库成立了一家小公司，专门生产个人电脑，现在我们已经是全球最大的个人电脑企业。

    我们生产的是个人电脑里的劳斯莱斯，一台

    被驯化的机器。一谈到电脑，出现在人们脑

    海里的就是闪烁的小灯，但我们的电脑就像

    一台便携式打字机，只要连上输出屏幕，就

    能显示彩色字体和图像。它能给用户提供反

    馈，因此用户热情高涨。人们经常问电脑能

    干些什么，它能完成很多事，不过在我看

    来，它最重要的功能是教会人们怎么给电脑

    编程。”

    听完史蒂夫的慷慨陈词，记者正打算去下一

    个展台，一群孩子正在那里玩一款叫作“太空之

    旅”的电脑游戏，走之前，记者问了史蒂夫最后

    一个问题，“你介意告诉我你的年龄吗？”“我22

    岁。”史蒂夫答道。

    《纽约客》是一本非技术杂志，在向路过的记者介绍这台极其复杂的机器时，史蒂夫尝试了

    各种各样的方法去消除普通人的理解障碍。史蒂

    夫能够理解普通人内心深处对电脑的恐惧，担心

    日常生活会被电脑掌控(史蒂夫多次利用人们的

    这一担忧来宣传自己的产品，特别是1984年为了

    推出麦金塔电脑而拍摄的电视广告，其背景就选

    用了乔治·奥威尔的寓言小说《1984》，小说虚构

    了一个被“党”和“老大哥”操控的集权专制社

    会)。史蒂夫了解人们对于电脑的无知，因此用

    了几个易于理解的简单比喻：雪佛兰汽车、打字

    机、照相机。在史蒂夫口中，使用电脑就跟拍照

    一样简单，甚至把Apple II称为“被驯服”的机器。

    他还不忘给公司和Apple II贴金：把这台几个月前

    由一群加州小屁孩儿设计的机器比作劳斯莱斯，而有着73年悠久历史的劳斯莱斯汽车是工业生产

    的典范，代表了精英群体高雅的品位。他甚至把

    苹果描绘为世界第一，这根本没法证明，却一下

    子让苹果这家小公司跻身巨头的行列，与IBM、DEC和宝来公司并驾齐驱。史蒂夫是一位杰出的

    演说家，即兴演说功力过人，麦肯纳帮助史蒂夫

    把他的天赋运用到了极致。

    两个关键进展让Apple II销量大增。一是在机

    器里加入了一个软驱，方便用户装载软件；二是

    1979年推出VisiCalc。VisiCalc是史上第一个大卖

    的软件，它是一个相对比较简单的建模表格，能帮人们在做账、管理存货、设计业务场景时节省

    大量时间。这个软件的推出事实上给了普通人一

    个购买电脑的理由。苹果的销量立刻实现了爆发

    式增长。Apple II的售价是1 300多美元一台，销

    售量的上升呈现井喷之势。销售额从1978年的

    780万美元上升到1979年的4 700万美元，1980年

    苹果上市时，其销售额是1.179亿美元。没有任何

    一家公司有过如此增长之势。主流媒体也开始关

    注这家公司，《时尚先生》(Esquire)、《时代

    周刊》(Time)、《商业周刊》

    (BusinessWeek)纷纷报道，《Inc.》杂志甚至以

    史蒂夫作为封面人物，极尽溢美之词，大标题

    是“这个男人永远改变了商业”。

    然而，惊人的销量掩盖了公司内部一直存在

    的问题，问题主要出在领导层的混乱。

    史蒂夫结交的那些外部导师都在公司的制度

    下找到了发挥自己特殊才华的方式。最初没人看

    好埃德温·兰德的发明，他却凭借着自己的一股韧

    劲儿和倔强创建了宝丽来公司。鲍勃·诺伊斯高瞻

    远瞩、充满人格魅力，他在离开半导体产业最有

    影响力的人物威廉·肖克利之后才得以创建英特

    尔。在安迪·葛洛夫的带领下，英特尔建立起最为

    复杂、严苛的管理体制，其复杂、严苛程度可能

    是迈克尔·斯科特闻所未闻的，但英特尔依然成为硅谷最有创造力的公司之一。里吉斯·麦肯纳能够

    游刃有余地引导并操控硅谷文化的变迁，他还写

    了好几本书，指导别人如何才能做到这一点。这

    些都是多才多艺、个性复杂、充满魅力的男人，他们在变革中泰然自若，自由游走在技术与人文

    之间，而这正是史蒂夫梦寐以求的。他们用自己

    的游戏规则管理着公司。

    如果苹果公司当时的老板是他们之中的某一

    个人，很难说史蒂夫的命运会不会改写，这些人

    也许可以将史蒂夫的矛盾个性往积极的方向引

    导。然而，世界上不存在“如果”。史蒂夫的上司

    是斯科特和马库拉，这两人控制不了史蒂夫，甚

    至无法将他的创造力运用到恰当的地方。年轻的

    史蒂夫即将与他周遭的世界发生缓慢的碰撞与冲

    突，在这个过程中，他将失去朋友、失去工作，甚至失去他一手创建的公司。

    [4] 歌利亚是一位非利士人勇士，以与年轻的大卫的战斗而著

    称，记载于基督教《圣经·旧约》。——编者注第三章 突破与崩塌

    每一句陈词滥调都是有事实依据的。史蒂夫

    是天才与混蛋的结合体，这句陈词滥调主要基于

    他在苹果的第一个9年里表现出来的行为。那段

    时间，他的成就光芒万丈，他的某些行为却粗鄙

    不堪；他十分享受在聚光灯下的感觉，行为却常

    常失控；他有大批粉丝，却也树敌众多。史蒂夫

    的矛盾个性在这几年里显露无遗，让公司和自己

    都无所适从。然而，这几年也为他之后的职业生

    涯奠定了基础。

    和大部分20多岁的年轻人一样，史蒂夫的私

    生活比较混乱，更何况他是那种为了创业可以不

    睡觉、不社交，甚至不要家庭的年轻人。1978

    年，他的私生活失控了，因为他拒不承认自己的

    孩子。克里斯安·布伦南(Chrisann Brennan)和史

    蒂夫恋爱已经有段时间了，她于1978年5月在罗

    伯特·弗里德兰的苹果园里生下了他们的女儿丽

    萨。女儿出生三天后，史蒂夫飞往俄勒冈州与她和克里斯安团聚。但之后的几个月，他却拒不承

    认自己是丽萨的父亲，也拒绝支付抚养费。法院

    下令让他和丽萨去做亲子鉴定，根据亲子鉴定的

    结果，史蒂夫是丽萨父亲的可能性高达94.4%，他却依然拒不承认，仿佛只要自己拒不承认，就

    没有女儿这回事了。后来，他终于开始支付每月

    385美元的抚养费，但依然认为自己有可能不是

    丽萨的父亲。他很少探望女儿，克里斯安只能住

    在门洛帕克的一幢小房子里，独自一人抚养女

    儿。

    史蒂夫真正接受丽萨是很多年以后的事了，后来他一直对自己当初的行为深感懊悔。他知道

    自己犯了个大错，这样的行为显然是任何人都无

    法接受的。丽萨曾经说过，感觉自己跟父亲的距

    离很遥远，小时候总有不安全感，觉得很困惑。

    克里斯安也谈过，甚至写过这件事，把史蒂夫描

    绘成一位粗心、冷漠又残忍的情人和父亲，当然

    这只是她的一面之词。当人们争论史蒂夫究竟是

    一个“好人”还是一个“坏人”的时候，这件事是“坏

    人”的最佳论据。丽萨出生时，史蒂夫23岁，女

    儿的出生无疑是一个号召，让他承担起成年人的

    责任，但他却拒绝了这个号召，也拒不承认女

    儿。

    和他一起工作的同事都知道丽萨，也听说他拒绝承担作为父亲的责任，对克里斯安的纠缠感

    到不胜其烦。亚瑟·罗克把他的行为描述为“妄想

    症”，对罗克这样头脑冷静、不动感情的人来

    说，史蒂夫的行为就是不负责任，在苹果公司的

    一举一动也是如此。无论是跟罗克等名义上的上

    司打交道，还是跟下属打交道，史蒂夫似乎从来

    不考虑自己的决定会给别人带来什么影响，他缺

    乏同理心。

    1979年，史蒂夫造访了“安拉的花园”；1980

    年，苹果公司上市了，轰动一时。然而，在这一

    年的时间里，他糟糕的行为却愈演愈烈。史蒂夫

    曾对苹果和NeXT的财务经理苏珊·巴恩斯(Susan

    Barnes)说，1980年12月12日(苹果公司的上市

    之日)是他职业生涯中最重要的时刻，因为上市

    为苹果公司的元老们带去了真正的财富。但他却

    把一些元老排除在期权计划之外，比如比尔·费尔

    南德斯，又如他在里德学院认识的工程师丹尼尔·

    科特克(Daniel Kottke)，尽管这两人在1976年

    夏天为苹果公司在车库的创建立下了汗马功劳。

    之所以把他们排除在外，史蒂夫有冠冕堂皇的理

    由：他们是小时工，不是全职员工，因此拿不

    到“创始人”股票，“创始人”股票帮助300位长期全

    职员工跻身百万富翁之列。史蒂夫的吝啬也反映

    出他的另一个性格特点。李·克劳是Chiat\Day广告公司的总监，于1984

    年为苹果拍摄了著名的“1984”广告，之后与史蒂

    夫成了好友，他说：“尽管史蒂夫精力充沛、视

    野开阔，但他把几乎所有的精力都放在了工作

    上。”在安排事情的轻重缓急时，工作总是排在

    第一位，更何况当时他还是个不成熟的年轻人，因此绝大部分人在他生命中都是可有可无的。比

    如费尔南德斯和科特克，这两个人在3年前对他

    很重要，但按照史蒂夫的思维，他们现在已经没

    那么重要了，当务之急是要奖励目前对苹果有重

    大贡献的员工。由于工作的繁重程度已经远远超

    出了史蒂夫的预期，他只能用非常冷血的思维去

    衡量别人的价值，却丝毫没有意识到这种冷血让

    他付出了沉重的情感代价，诸如费尔南德斯和科

    特克这样的人会觉得自己受到了冷落，没有得到

    应有的回报。史蒂夫的行为让他在公司成了孤家

    寡人，他尚未意识到在公司有真正的盟友是多么

    重要。这个盲点终有一天让他付出了沉重的代

    价。

    苹果公司上市后，史蒂夫的身价高达2.56亿

    美元，媒体大肆报道这个数字，再加上苹果公司

    停车场里新出现的奢华跑车、无意中聊起的乡村

    别墅和昂贵的度假计划，无不让人感到上市成了

    一道分水岭，一些人混得风生水起，另一些人却

    依然灰头土脸。从1977年寥寥数人的小公司成长为1981年夏天2 900人的大公司，苹果公司其实隐

    患重重，布满裂痕。1980年秋天，员工人数在3

    个月内翻了一倍。苹果的“老前辈”们看不起新来

    的人，喜欢把这3个月称为“愚蠢的扩张期”。

    史蒂夫不会故意炫富，但他却在其他方面加

    剧了公司的分裂。简单来说，苹果的员工分成了

    两拨，一拨人主要负责继续打磨Apple II，让

    Apple II源源不断地产生收入；另一拨人则负责研

    发新产品。Apple II是公司赖以生存与发展的根

    本，负责Apple II的团队不断改善机器的性能、增

    加其功能；不断铺设、扩展零售渠道，建立起多

    达几百人的经销商队伍；与软件开发商合作，让

    他们编写更多实用的软件，吸引更多的消费者；

    着手开发后续机型，比如Apple IIe和Apple II

    GS。他们的工作卓有成效：Apple II风靡市场十

    几年，直到1993年才退出市场，各种机型的销量

    加在一起将近600万台。在长达10年的时间里，公司靠着沃兹设计的这台机器实现了高速增长。

    直到1988年，麦金塔的销售收入才第一次超过

    Apple II。

    史蒂夫的官方职责是带领产品开发团队，没

    过多久，他就不再关心Apple II了。他从骨子里觉

    得，苹果急需新的产品，因为电脑产业变化如此

    之快，如果公司不能够与时俱进，只是对Apple II修修补补的话，很快就会被行业淘汰。他非常直

    接地表达了自己的看法：任何称职的工程师和销

    售都应该跟着他干，创造下一代一鸣惊人的产

    品。史蒂夫狭隘的看法并没有给予硬件和软件工

    程师足够的尊重，对沃兹来说更是莫大的侮辱，最终沃兹选择继续留在Apple II团队，没有去麦金

    塔团队。沃兹回忆道，“有些Apple II的工程师在

    他眼里就好像不存在一样。”随着公司的发展壮

    大，史蒂夫和沃兹不可避免地渐行渐远。

    从宏观来看，史蒂夫的想法是对的，公司的

    确急需新产品。在电脑硬件行业立于不败之地的

    最佳办法就是，在上一个产品到达巅峰的同时，下一个产品已经蓄势待发。马库拉、斯科特和董

    事会都同意公司急需新产品，最好是为公司白领

    量身定制的产品。沉睡的巨人IBM也正在研发个

    人电脑。(IBM的个人电脑1981年夏天才最终问

    世。)1978年，董事会拨给史蒂夫一笔资金，并

    配备了一支工程师团队，让他们着手开发Apple II

    的继任产品。

    个人电脑仍处于起步阶段，大家都没什么头

    绪，史蒂夫也不例外。当时他还不明白：伟大的

    产品都是不断试错的结果，需要不断积累经验、融合各种技术。而他和沃兹的经历却恰恰相反，他们在埋头苦干一段时间后，第一次出击就取得了空前的成功，推出了电脑产业史无前例的杰出

    产品。因此史蒂夫想当然地认为产品开发就应该

    是这个样子的。不过他马上就会发现，在公司的

    体制下，产品开发并非如此。

    公司将下一代产品定名为Apple III，并制定

    了具体的目标：既能用作办公电脑，也能用于家

    用，支持彩色屏幕每行显示80个字符，而Apple II

    每行只能显示40个字符。一般用打字机打出来的

    文件每行都有80个字符，如果Apple III也能显示

    80个字符，就能和王安电脑公司的文字处理机竞

    争。王安电脑在过去两年已经逐渐占领了美国和

    欧洲的办公室，其销量甚至超过了Apple II。如果

    策略得当的话，Apple III将成为苹果进入办公用

    个人电脑市场的切入点。

    Apple I和Apple II的成功让史蒂夫对于自己的

    技术判断能力过于自信。他做了一系列无法挽回

    的错误决定，最严重的一个错误是：他坚持要让

    Apple III的尺寸足够小，不能占用办公桌太多的

    空间，而且不能发出任何噪声，这就意味着不能

    为电脑安装散热风扇。这个要求让开发的过程举

    步维艰，工程师得创造对流来给主板和电源散

    热。没有风扇的话，电子元件工作时散发的热量

    会把电脑内部变得像比萨烤箱一样烫。最后工程

    师想出的办法是把电脑外壳变成散热器，这就意味着外壳必须用铸铝材料来制造，铸铝是导热能

    力较强的热导体，但会大大增加成本和工艺难

    度。

    不仅是史蒂夫苛刻的要求减缓了Apple III的

    开发进程。苹果想把Apple II的潜在客户吸引过来

    购买Apple III，因此必须确保Apple III能兼容专为

    Apple II开发的软件。这种“向后兼容”比史蒂夫想

    象的要复杂得多，为了满足史蒂夫对硬件的那些

    变态要求，工程师已经花了大量时间，“向后兼

    容”问题更是延缓了开发的进程。史蒂夫也不管

    那些问题有多难解决，只是不断鞭策工程师加快

    进程。沃兹似乎总能轻松地解决各种技术问题、消除各种障碍，史蒂夫习惯了和沃兹的合作模

    式，希望新的硬件和软件工程师也能与沃兹一

    样，但是他们缺乏沃兹的能力。

    史蒂夫对公司体制的不耐烦是情有可原的，因为他是一位梦想家，尽管如今这个词已经被用

    烂了，特别是在硅谷，但用在他身上却是实至名

    归。史蒂夫从小就是梦想家，他能看到别人看不

    到的东西，能让各种想法碰撞出惊人的火花。他

    所面临的挑战是如何将梦想转化为产品，唯有如

    此才能改变世界。

    就在造访“安拉的花园”的几周之前，在比尔·阿特金森(Bill Atkinson)、杰夫·拉斯金(Jef

    Raskin)和其他几位苹果工程师的催促下，史蒂

    夫决定去拜访施乐公司的著名电脑工程师艾伦·凯

    (Alan Kay)。施乐公司的帕洛阿尔托研究中心

    (PARC)距苹果总部只有10分钟车程，很多重

    要技术的最初想法均来自这个研究中心，包括以

    太网、高清显示器、激光打印和面向对象编程。

    那年夏天，施乐公司和几家风投公司一起参与了

    苹果的第二轮融资，总投资额达700万美元(作

    为交易的一部分，史蒂夫将自己名下的100万美

    元股票卖给了投资者)，作为回报，施乐同意向

    苹果展示其先进的技术成果，硅谷把这一行为称

    为“打开和服”。这次拜访让史蒂夫感到醍醐灌

    顶，施乐的技术实现了他对电脑的所有设想。

    丽萨电脑、麦金塔电脑和其他所有个人电脑

    所展现出的特征都要归功于史蒂夫和他的团队在

    施乐公司首次看到的新兴技术。施乐公司的电脑

    屏幕不是黑的，而是像白纸一样白，大小就和普

    通的打印纸一样，长11英寸、宽8.5英寸。白色屏

    幕上显示的黑色字符美观、清晰，就如同打印在

    纸上的文字。字符采用“位图显示”技术，也就是

    说，屏幕上的每个像素都对应着电脑不同的指

    令，这是一项颠覆性的新技术，意味着开发者可

    以完全掌控显示器上的图像显示。(过去，他们

    只能在黑色的屏幕上打出白色、绿色或橙色的字符，除了一些标准字符，其他图形图像都无法显

    示。)位图显示还不算什么，施乐的电脑还有更

    多创新之处：用“图标”来显示和管理储存在电脑

    里的电子数据，“图标”是象征性的图像，比邮票

    的面积稍小，只要用一个特殊的设备，就能把文

    件放到文件夹图标“里面”，研究中心的极客把这

    个设备称为“鼠标”。在屏幕上编辑文件时，还能

    直接用鼠标移动光标。要删除某个文件或文件夹

    时，只要用鼠标把想删除的文件图标“拖”到一个

    长得像垃圾桶的图标那里，然后“扔”进去就可以

    了。比起以前黑色屏幕上显示的绿色字符，这

    种“图形用户界面”(graphical user interface，GUI)无疑是颠覆性的创举，不亚于电影从无声

    走向有声。

    施乐研究中心的研究员对公司的决定非常不

    满，施乐高层居然同意让史蒂夫和苹果公司员工

    来参观如此具有颠覆性的新技术。研究员发现，在美国东部的施乐高层对于生产电脑并不感兴

    趣，他们更愿意生产复印机以及与王安公司竞争

    的文字处理机。直到1981年，施乐才推出第一台

    使用了新技术的电脑“施乐之星”(Xerox Star)，不是卖给个人的，而是卖给企业的，每台售价为

    1.6万美元，至少要买3台才能搭建起网络系统，因此企业至少要掏将近5万美元，才能让电脑在

    办公室运转起来。最终这款电脑的市场反应平平。

    史蒂夫意识到，施乐的图形用户界面为电脑

    进一步的个人化发展奠定了基础，屏幕上的图标

    能让电脑操作变得易如反掌。以前的电脑屏幕上

    满是晦涩深奥的指令，用户要跨越层层障碍才能

    获得想要的运算结果。如果用图标来取代指令，用户只需滑动鼠标就能轻松操控图标，运用电脑

    的数据处理能力将变得易如反掌，就如同从图书

    馆的书架上取下一本书，或者与一位智者聊天。

    如此轻松的交互方式让史蒂夫的终极梦想成为可

    能，那就是为普通人打造一台真正的个人电脑，史蒂夫把这样的电脑比喻为“大脑骑的自行车”。

    拜访了施乐后，史蒂夫仿佛获得了重生，他要把

    这项技术带到世界的每个角落。

    史蒂夫面临的挑战是如何才能在苹果公司体

    制的条条框框下实现自己的梦想。这个项目野心

    勃勃，除了史蒂夫，苹果公司没有其他人能想出

    如此宏伟的计划，也没有人会把这个项目搞得如

    此复杂。这条漫漫长路充满了崎岖坎坷，沿途还

    有很多牺牲品，路的终点是1984年麦金塔电脑的

    问世。

    拜访了施乐公司后，史蒂夫彻底放弃了

    Apple III的开发。他逐渐意识到，Apple III不过是对Apple II的改良，因此渐渐失去了兴趣，把注意

    力转向了别的地方。拜访了施乐后，他下定决心

    要把施乐的技术应用到一台已经在开发中的电脑

    上去。这台机器是为财富500强公司量身定制

    的，能满足500强公司的大负荷联网运算需求，Apple II和Apple III都无法处理如此密集的数据

    量。

    这台机器叫丽萨，从1978年年中就开始酝酿

    了，不过进展一直不明显。1980年年初，史蒂夫

    获得了丽萨项目的绝对控制权，丽萨团队无不感

    到欢欣鼓舞。史蒂夫告诉团队成员，丽萨将成为

    第一台使用鼠标和图形用户界面的电脑，他们有

    机会创造历史。比尔·阿特金森是丽萨项目的主要

    软件架构师，史蒂夫问阿特金森需要多长时间才

    能把施乐的技术转化为丽萨能用的软件，他回答

    半年时间就够了，然而实际开发却用了将近3年

    时间。显然，史蒂夫不是苹果公司唯一一个高估

    开发实力的人。

    史蒂夫领导丽萨项目的时间不长，却暴露了

    他所有的缺点，他无法调和公司的要求与自己野

    心之间的矛盾。苹果为丽萨选定的目标客户群体

    是企业，史蒂夫却只关注个人用户的使用体验。

    从长期来看，斯蒂夫的想法无疑是正确的，几年

    以后，操作简便的个人电脑迅速占领了大大小小的企业市场，然而短期来看，情况却并不乐观。

    他对于企业和机构的特殊需求视而不见，把所有

    注意力都放在了丽萨“桌面”界面的图标上。

    阿特金森和他带领的团队对施乐的技术做了

    重大改进，实现了窗口的重叠，让页面可以平滑

    地滚动，也改善了鼠标的性能。但史蒂夫却管理

    不善，主要是因为他没能为团队建立一个统一的

    目标，他的关注点完全不在企业用户上。当项目

    不可避免地陷入僵局时，史蒂夫总是暴跳如雷，大声斥责团队成员，威胁要让沃兹加入这个团

    队，因为沃兹总能又快又好地完成任务。斯科特

    试图帮史蒂夫一把，他请来了施乐的骨干研究员

    拉里·泰斯勒(Larry Tesler)及其团队，希望把丽

    萨项目拉回正轨。斯科特对丽萨电脑寄予了厚

    望，希望苹果能凭借丽萨打入至关重要的企业市

    场，然而，在泰斯勒入职两个月后，斯科特却发

    现项目依然进展缓慢、混乱不堪，而且成本高

    昂。

    1980年秋天，在执掌丽萨团队9个月后，史

    蒂夫被斯科特踢出了团队，斯科特把管理权交给

    了前惠普高级工程师约翰·库奇(John Couch)。

    在带领团队向企业市场进发的路上，史蒂夫已经

    连续两次败下阵来，尽管越来越多的电脑公司对

    企业市场趋之若鹜，史蒂夫却不为所动。史蒂夫一直处理不好与权威之间的关系，管

    理不好大型团队，无法适应实力不如自己的老

    板，这一切导致了项目的失败。Apple III就是一

    场灾难，它直到1980年5月才问世，比预想的晚

    了一年；其售价为4 340美元，比预想的贵了一

    倍。很多客户用了几周后，发现机器由于过热导

    致无法正常运转，纷纷要求退货。有些情况下，主板的温度过高甚至使焊接材料融化了，导致芯

    片移位。(其实，铝制底盘的散热效果还不错，主要问题在于主板上的元件靠得太近了。)“向

    后兼容”问题并没有彻底得到解决，能在Apple III

    上应用的软件很少，就算机器没有因为过热而出

    问题，其实也没什么太大的用处。Apple III在商

    业上彻头彻尾地失败了，在1984年退市前，一共

    只卖出12万台，而这段时间里，Apple II的销量将

    近200万台。

    让公司回到正轨的压力都落在了斯科特身

    上，苹果的上市更加剧了他的压力。史蒂夫一而

    再，再而三地触怒老板，他出言羞辱斯科特试图

    拉拢的供应商；无休无止地在公共场合抱怨一些

    小事，比如工作台的颜色；总是因为一些吹毛求

    疵的细节而扰乱斯科特制订的生产计划。两次失

    败并没有让史蒂夫有所收敛，反而让他对斯科特

    更加反感，斯科特需要平衡公司几千名员工的利

    益和诉求，但史蒂夫不愿意妥协，一旦斯科特做出的最终决定不是他想要的，他必然会跟斯科特

    翻脸。公司员工把两人之间的争吵戏称为“斯科

    特的战争”。

    难搞的史蒂夫只是斯科特面临的众多难题之

    一，公司需要一位强有力的领导者，斯科特却在

    重压之下逐渐感到力不从心，而且身体状况欠

    佳。终于他在1981年3月的一次全员大会上宣布

    了裁员的决定，以消除盲目扩张产生的不良影

    响，这次会议上，他还当众承认当苹果的老板一

    点意思都没有。

    这次会议后不久，董事会决定让斯科特离

    职。走之前，斯科特写了一封信攻击公司的企业

    文化，称公司里充斥着伪君子、唯唯诺诺的应声

    虫和谋求扩张的“帝国缔造者”，当然他自己也要

    为如此分裂的企业文化承担一定的责任。史蒂夫

    知道，在苹果从新创企业向成熟公司转变的过程

    中，斯科特肩上的担子最为沉重。斯科特离职

    后，据说史蒂夫感到十分内疚，他曾说，“我很

    害怕接到电话，说斯科特自杀了。”

    1981年9月，也就是斯科特离职几个月后的

    一天，比尔·盖茨到访位于库比蒂诺的苹果公司。

    26岁的微软公司CEO经常来苹果，因为两家公司

    正合作开发软件编程语言。虽然史蒂夫比盖茨更富有、更声名显赫，盖茨却比史蒂夫更少年老

    成、更有商业头脑。

    从哈佛退学后，盖茨于1975年与中学好友保

    罗·艾伦(Paul Allen)在新墨西哥州阿尔伯克基

    市创建了微软公司。设计出“牛郎星”电脑的MITS

    公司就在阿尔伯克基市，“牛郎星”电脑曾经让家

    酿计算机俱乐部的成员激动不已。盖茨和艾伦合

    作编写了一款名为“解译器”的软件，让业余爱好

    者能用简单又大众的BASIC编程语言为“牛郎

    星”电脑编写程序。MITS公司把这款软件和“牛郎

    星”电脑捆绑在一起销售，微软就是从这笔生意

    起步的。

    盖茨的父亲是西雅图一位著名的律师，母亲

    是成功的商界人士，盖茨涉足商业显得水到渠

    成。他和艾伦发现他们为“牛郎星”开发的BASIC

    解译器软件出现了盗版，业余爱好者们把盗版的

    软件随意送人，于是盖茨发了份声明，宣称软件

    开发者应该得到相应的报酬。根据盖茨的预测，如果此事成真，一个全新的软件行业将会兴起，无论对软件开发者、硬件制造商，还是对用户都

    是有利的。这也意味着一个重大变化：到目前为

    止，绝大部分软件的开发都是由硬件生产商完成

    的，硬件生产商把软件开发的成本加到了硬件

    里。盖茨相信，如果开发软件也能赚钱，一定能激发创新活力，也能让硬件制造商集中精力，按

    照摩尔定律的预测充分利用集成电路技术的突飞

    猛进。

    盖茨的声明与摩尔定律同样重要，共同引爆

    了个人电脑产业的发展。软件开发所需的资本投

    入很少，是纯脑力劳动，需要依靠智慧用特定的

    语言写出机器能明白的指令。软件开发的主要成

    本在于开发和测试的劳动力成本，并不需要建工

    厂，也不需要购买生产设备，理论上可以零成本

    无限复制。另外，潜在的客户可能有成千上万，软件的定价不需要很高。

    盖茨的想法是正确的，的确促成了一个新兴

    行业的蓬勃发展。甚至可以这么说：盖茨对世界

    最大的贡献不是微软，不是MS-DOS操作系统或

    Windows操作系统，不是上亿人都在使用的Office

    办公软件，而是他的那份声明，他率先提出软件

    本身是有价值的。拥有如此敏锐的商业头脑的人

    必然能管理好一家复杂的企业，微软不像苹果，并不缺乏拥有远见卓识的领袖。

    1981年9月的一个上午，IBM推出了第一台个

    人电脑。史蒂夫一直觉得IBM就是个沉睡的庞然

    大物，有眼光的用户肯定更喜欢苹果的机器，而

    不是IBM的。盖茨却从中嗅到了商机。每台IBM个人电脑上都安装了MS-DOS操作系统，盖茨还

    发现在唐·埃斯特利奇(Don Estridge)和比尔·劳

    (Bill Lowe)的带领下，个人电脑项目得跨越

    IBM官僚体制的重重障碍，进展十分缓慢。正因

    为个人电脑的问世过于匆忙，IBM答应了盖茨的

    要求，允许盖茨把MSDOS操作系统的使用许可卖

    给其他电脑生产商。这个决定让IBM后悔不已，电脑产业的大权从此旁落，从硬件生产商手里转

    移到了微软手里，这也证明了盖茨的声明是多么

    有价值。MS-DOS的时代即将到来，整个微机产

    业都将把MSDOS作为标准的操作系统，苹果也将

    被边缘化，因为苹果不卖操作系统的使用许可。

    不过，在1981年秋天的一个下午，盖茨会见的所

    有苹果员工似乎都没有意识到，周围的世界已经

    在悄然发生着变化，也没有人为此担忧。几年

    后，盖茨回忆道，“我一直走来走去，问他

    们，‘这难道不是了不起的事么？’但是没人在

    意。”

    斯科特走后，迈克·马库拉成为总裁，史蒂夫

    被提拔为董事长。IBM放出大招攻其不备，像康

    柏这样的“克隆”电脑公司也如雨后春笋般冒出

    来，苹果在腹背受敌的情况下，选了两位无心担

    此重任，也不适合担此重任的领袖。史蒂夫的极

    度不成熟以及和权威之间的冲突导致公司变成了

    无舵小舟，马库拉根本无心担此重任，因此也没有给公司指明方向。就这样浑浑噩噩过了几个月

    后，苹果终于决定要物色一位新的CEO，于是公

    司找来了著名猎头公司海德思哲(Heidrick

    Struggles)的董事长杰里·罗奇(Gerry Roche)，让他帮苹果物色个新老板。正是罗奇把约翰·斯卡

    利(John Sculley)介绍给了史蒂夫。

    斯卡利是百事可乐公司的总裁，史蒂夫向斯

    卡利示好的过程有非常详尽的记载。最初，两人

    只在对方身上看到了自己希望看到的那一面，梦

    想着双方联手共同有一番作为，但最终双方都大

    失所望。

    斯卡利当年43岁，纽约人，上的是最好的高

    中，本科毕业于常春藤联盟之一的布朗大学，在

    沃顿商学院念了MBA(工商管理学硕士)，目前

    是汽水和食品公司的总裁。他策划了“百事挑

    战”推广活动，让消费者品尝没有品牌标志的汽

    水，然后说出哪种口感最好，还在超市货架的摆

    放和产品包装方面推陈出新，一系列营销活动的

    成功让他声名鹊起。他是消费者调查方面的专

    家，知道如何根据消费者的喜好来调整产品。

    尽管史蒂夫没有把斯科特和马库拉放在眼

    里，但他深知自己还有很多商业知识需要学习。

    史蒂夫认为，斯卡利是500强公司思想开明的总裁，可以给予自己指导，并带领企业走向辉煌。

    在史蒂夫描绘苹果的前景时，斯卡利表达了很多

    想法，认为自己所拥有的专业技能一定能帮助苹

    果实现史蒂夫的愿景。斯卡利的欲迎还拒更是让

    史蒂夫穷追不舍。斯卡利拒绝了苹果的第一次出

    价：年薪30万美元，再加上50万苹果公司股票期

    权，50万期权的价值大约为1 800万美元。1982年

    3月20日，双方在卡莱尔酒店(Carlyle Hotel)见

    面，将这段求爱推向了高潮。两人先是在中央公

    园和大都会博物馆闲逛了一会儿，然后走进了位

    于中央公园西大道的圣雷莫公寓大楼。大楼顶层

    的一套复式公寓正在出售，史蒂夫正考虑买下这

    套公寓。站在3 ......