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    作与发行。

    章图文信息有限公司，北京奥维博世图书发行有限公司)全球范围内制

    本书纸版由机械工业出版社于2019年出版，电子版由华章分社(北京华

    ISBN：978-7-111-61551-4

    许正 著

    轻战略：量子时代的敏捷决策目录

    赞誉

    前言 量子时代，企业需要新的战略思维

    第一章 量子时代的轻战略

    牛顿思维和量子现实

    牛顿思维的困境

    我的一段独特经历

    我们进入了量子时代

    战略管理需要新范式

    让战略变轻

    六部功，轻战略的心法

    挑战假设

    群策群力

    机会导向

    模型思维

    反思学习

    空于当下

    六步法，轻战略的流程

    六个步骤的迭代和闭环

    持续的学习和演进

    第二章 设计轻战略第一步 洞察变化

    参与变化才能洞察变化

    趋势和机会

    拓展机会的三个视角

    重新看待核心能力和优势

    定义竞技场

    产出与反思：机会地图

    第二步 明确意图

    企业为什么存在

    价值观引领的战略意图

    四种客户价值主张

    以终为始的思考

    产出与反思：战略意图的三个要素

    第三步 识别障碍

    差距思考，还是障碍思考

    障碍，关于内在困境和外在挑战

    深层原因和隐含的秩序

    产出与反思：障碍与原因的呈现

    第四步 聚焦创新

    运用创新思维

    绘制战略地图KPI还有用吗

    构筑制胜的战略模式

    产出与反思：战略地图和战略模式

    第五步 激发能力

    组织能力vs.组织能量

    组织能量的解锁

    组织能力的三个基础

    让组织能力与众不同

    产出与反思：评估组织能量和组织能力

    第六步 持续行动

    学会敏捷运营

    群策群力的例会

    改变利益相关者的行为

    产出与反思：我们做得怎么样了？

    第三章 实施轻战略

    轻战略 小组织

    拥有小企业的灵魂

    谁来担任首席战略官

    战略部门的未来

    重回创业思维

    打磨轻战略这门手艺一套完整的流程

    两个重要的角色

    三种知识的整合

    后记 在量子时代，共创轻战略

    参考文献赞誉

    当前的十大战略理论学派是构建在牛顿科学世界观基础之上的，比

    较善于解决稳定、可预测环境下的企业战略问题，而在复杂的、高不确

    定性的环境中，却已经面临巨大的挑战。许正先生能够及时洞察环境变

    化，总结实战经验，大胆尝试将量子科学世界观与企业战略相结合，创

    造性地提出了轻战略理论，填补了该空白，为众多面临复杂环境的企业

    家提供了一把解决问题的金钥匙。

    张建新

    新特能源股份有限公司 董事长

    知识的力量源于它的应用，更源于它的传播、思考、再应用。轻战

    略作为一种战略方法，给企业及管理者以流程化的知识，同时也代表着

    一种轻、简、快的价值观，它从观念、认知到方法、工具都蕴含着这样

    的特征，更是我读这本书时产生的最大共鸣。本书有理论，更有实践，是学者，更是企业家的行动指南。

    武文光

    延锋汽车内饰系统有限公司 副总裁

    轻战略是许正先生根据当前企业发展的特点，针对在时代发展的新趋势下，传统战略方法很难让科技企业应对复杂多变的局面，而将经典

    战略方法简化，并结合量子时代的特点，独创的战略方法。许正先生作

    为中科创星硬科技创业营的导师，曾多次为硬科技企业传授轻战略知

    识，获得学员的一致好评。中科创星也是轻战略的受益者，每一个中小

    企业都需要轻战略。

    米磊

    中科创星 创始合伙人、硬科技理念提出者

    作者这套已形成闭环的、内部自洽的轻战略体系所包含的六部基本

    功和六步关键流程，是具有开创性意义的，当我们用量子思维和视角探

    讨企业的未来及战略选择时，将给企业及战略咨询工作者带来全新的启

    迪与思考!

    王慧中

    同济大学副教授、量子管理推动者

    互联网等科技的迅速发展带来了各种业态环境的快速变化，企业管

    理方式也应与时俱进，尤其是复杂的战略体系更是如此。许正先生的新

    作，为我们展示了一套简洁一新的战略方法和流程，结合群策群力的组

    织方式，让企业战略更有效地落地实施。许正先生的方法曾经在华泰保

    险有过成功的实践，相信能够给更多企业以启发和帮助。王梓木

    华泰保险集团 董事长兼首席执行官

    许正先生的新书，提供了一套简洁的战略方法，一个实用的战略流

    程。这让企业的业务领导者易于掌握、易于实践，方便检验成果。对处

    于战略变革期的企业，尤其是面对不断变化的环境，这套方法来得正是

    时候。

    麦伯良

    中集集团 总裁兼首席执行官

    《轻战略：量子时代的敏捷决策》带给企业经营者和部门负责人一

    个根本的启示：面对惨不忍睹的行业和负重前行的机构，你不放空自

    己，不放下曾经的辉煌和傲慢，就无法感知当下，就无法让事实走进你

    的视野，就无法学习新的东西，就无法改变你的思维习惯并激活更多的

    思想和思维模式，就无法发现机会并充满激情和信心地去拥抱它和实现

    它。感谢许老师给予我的团队真诚的教授、培训和鼓励，感谢许老师以

    《轻战略：量子时代的敏捷决策》和盘托出珍藏多年的战略心法和战

    法。

    刘青春

    五矿发展有限公司 总经理军事战略就是赢得军事战争的策略，企业战略就是企业在市场竞争

    中赢得竞争的策略。任何企业都有自己的战略，其差别在于是有意为之

    还是无意为之，是成文还是不成文，是坚持迭代还是偶尔为之，而真正

    好的企业战略必须是有意的、成文的、迭代的，并始终引领企业赢得竞

    争。为此，战略制定、执行、评估和迭代的方法至关重要，许正先生的

    《轻战略：量子时代的敏捷决策》满足了这一需要，金发科技正是该方

    法的践行者和受益者，我相信本书会对有志于应用企业战略牵引企业健

    康发展的朋友们有所帮助。

    李建军

    金发科技股份有限公司 副董事长兼首席战略官前言 量子时代，企业需要新的战略思维

    当代的企业界人士，常常感到压力很大。

    世界变化太快，新技术层出不穷，各种模式风云变幻。如何在如此

    动荡不安，甚至越来越失控的世界里找到一条可靠的企业发展路径，是

    每一个企业管理者都要思考的企业战略问题。然而，我们发现现有的战

    略管理的思想方法、工具和流程似乎越来越难以适应时代变化的要求：

    老的方法和工具还在，但似乎正在与实践脱节；新的在实践中不断出现

    的方法和工具，又似乎还没有获得大多数人的认可。这种困惑和挫败感

    在中国的企业界，在这个变化极快的市场中显得尤其明显。

    究其原因，我认为是因为这个时代已经发生了根本的变化，而我们

    所依赖的理论和体系却依旧停留在上一个时代。当代战略管理理论所依

    据的基本假设和架构脱胎于18世纪以后人类科学和工业的发展，而牛顿

    物理学以及那个时代的众多学者所提出的基本的认知世界的范式，又为

    之提供了最为基本的认知假设，战略管理理论所依据的基本假设可以归

    纳为：

    ·这个世界是可预测的，而且是可以控制的。

    ·被观测的事物是绝对客观的，人类的认知独立于客观事物之外。·世界上所有的事物都是可以被分割化理解的，就是说我们可以按

    照我们的主观意愿将世界分成一个个单元或一个个系统，并对之建立我

    们的理解。而理解的方式除了抽象化的思考，还包括数量化的赋值，以

    及在数学体系上的模型构建。

    这三条基本假设也是现代管理学，乃至在其上逐渐形成的战略管理

    理论的基础。但是，随后出现的量子科学的实践已经开始改变牛顿物理

    学建立的科学观念。

    1900年普朗克率先发起了有关量子力学的研究，该研究不仅拓展了

    人类对微观世界的认知，而且颠覆了我们对世界认识的基本假设，而这

    些基本假设正是18世纪以来机械论和还原论的科学论断所一直主张的。

    在这些基本假设中，特别是在量子力学中著名的双缝实验，以及由

    此产生的海登堡测不准原理，都让我们看到了一个无法准确预测的世

    界，其中，观测光粒子由光波形态向粒子形态的转变，也就是所谓的波

    函数的坍缩，让我们重新开始思考人类意识和物质之间的关系。而随后

    提出的著名的“薛定谔的猫”的思维实验，更是将这一认知方式从微观世

    界拉到了宏观世界。

    量子纠缠的事实，让我们看到这个世界在本质上的相关性已经远远

    超出了我们对传统物理世界的认知。物质的相关性和彼此之间的关联速

    度已经无法用光速解释。虽然在这之后量子力学在应用实践中也获得了突飞猛进的发展，尤其是近年在量子通信和量子计算领域，人类已经取

    得了实质性的应用进展，但似乎我们并没有将这足以改变我们世界观的

    认知方式，应用于既传统又新潮的管理学界。

    如果将上述观点小结一下，并且作为对传统牛顿物理世界的对照，我们会发现量子物理学带给了我们三个观念上的颠覆：

    ·事物是难以预测的，而且是不可控制的。

    ·观测者决定了被观测的事物，换言之没有所谓绝对客观的事物。

    ·世界在深层是紧密相关的，任何试图分割世界并对其加以理解的

    想法都是主观臆测，会丧失对事物本质的真实把握。

    构建于传统牛顿物理范式的战略管理理论，在今天是否需要一个新

    的改变呢？我认为答案是确定的。虽然在企业实践方面乃至理论界不断

    有新的发现和思考，但是人类并没有真正取得系统化的突破。不过，引

    领这一改变的，正如所有管理理论出现的过程一样，依然是企业界的实

    践。

    我在过去近20年的企业实践当中，尤其是在作为战略制定者、高层

    管理者以及后来的咨询顾问的职业生涯中，面对了太多因为战略管理理

    论不足而导致的思维和实践上的困境。

    在离开企业经营实务的这些年，我有机会和众多的实践者们一起重新思考并且打磨一套实用、简捷的战略体系，并且将它和最新的科学思

    想的突破联系在一起。2016年，我出版过的《轻战略：新时代的战略方

    法论》[1]

    就是对这一过程的总结。随着过去两年量子科学和其思维方式

    对我们的进一步冲击，我意识到需要将量子科学的最新理念，这一我认

    为非常根本的认知方式，和其带来的战略思维的改变在新书中做出系统

    的呈现，并且希望以此作为新的起点，与实践者们和研究者们共同探索

    战略管理范式变化的新方向。

    不同于传统的战略管理范式，即将战略思维根植于可确定、可预

    测、可控制、可进行还原分解的假设，以及聚焦于预测、分析、控制和

    反馈的传统模式，我们需要关注基于战略实践的三个范式的转移，而这

    些范式的转移与量子科学带给我们的启发相关。量子科学带给我们的启

    发如下：

    ·与市场同步实验。因为现实难以预测和控制，因此需要将战略构

    想与经营活动紧密衔接。同时，在市场中及时检验各种战略假设。

    ·和利益相关者共同创造。战略思考乃至战略成果，是和参与者密

    切相关的，参与者既塑造了战略认知的过程，又塑造了战略成果本身。

    作为战略过程的参与者，不同的利益相关者会塑造不同的战略成果。因

    此，战略活动不再是少数人的思维活动和指挥行动，而是由利益相关者

    共同创造的活动。·从行动中获得启示。来自行动中的启示是最有力量的，它鼓励我

    们跳出传统理论和思维方式的束缚，在行动中敏锐地捕捉灵感，并不断

    更新战略。

    对于那些在战略实践中取得成功的实践者们，这些范式的转移是自

    然而然的事情。因为这些转移和很多企业当今的战略实践是高度一致

    的，特别是和那些在动态的变化环境中总能够获得成功的企业的实践高

    度一致。那些从初创期的各种不确定性中走出来的企业，也经常使用这

    样的方法。这套方法对于各种类型的企业来说，其效果和益处都是明显

    且经过验证的：

    ·对于大企业，它们应该可以用这套方法简化和优化自身的战略制

    定流程。

    ·对于处于战略突破期的成长型企业，它们的各个业务部门应该可

    以用这套方法创造新的市场突破和成功。

    ·对于创业型的企业，它们也可以用这套方法逐步取得成功，在稳

    步发展的基础上将企业逐步做大。

    ·对于我们每一个个体，这套方法也应该能够帮助我们思考个人的

    发展战略和实现路径。

    因此，它的基本逻辑和内在的方法论是通用的，而不是独特或者难以理解的。对于不同的读者群体和不同领域的实践者，本书的内容及其

    带来的“轻战略”方法论，都能提供独特的价值。

    这本书能为你带来什么价值？

    如果你是企业家和企业领导者，那么当你面临以下这些问题的时

    候，这本书对你是有用的。

    ·企业的战略问题错综复杂，如何找到一条清晰的思考和制定战略

    的思路？

    ·核心团队成员对于企业的发展方向和战略路径众说纷纭，如何整

    合大家的思想，形成一套共识性的意见？

    ·对于各种关于战略的碎片化的知识和理论架构，应如何采纳和安

    置，在什么阶段使用什么样的工具是恰当的？

    ·当企业面临经营的困境时，应当怎样寻找新的突破点，抓住合适

    的机遇？

    ·如何让团队发挥动能，让团队成员成为战略制定的参与者，更重

    要的是成为战略的执行者？

    ·组织的变革和领导力的发展应怎样和企业战略衔接起来，并且转化成有效的行动？

    ·如何将企业中的创新活动和企业战略整合在一起，让它们成为一

    个有机的整体而不是互相冲突？

    如果你是帮助企业进行战略变革的咨询顾问和专家，并且正面临以

    下的问题，那么这本书将为你提供经过检验的方法和务实的帮助。

    ·客户需要一套清晰有效的战略流程，而我们提供的内容往往复杂

    多样，让善于实践的客户难以理解。

    ·我们提供的战略提案往往是从自身的专业背景、主观判断甚至是

    经验出发，而不知如何将客户的智慧和经验整合到战略制定的体系当

    中。

    ·各种碎片化的知识和理论散布在各处，我们没有一套完整的框架

    对这些内容和方法进行梳理和归类，以至于我们在客户面前变成了知识

    和各种概念的搬运工，但是从系统上我们并不自信。

    ·变革和挑战需要的是组织文化的改变和领导方式的改变，在这些

    方面，当我们和客户都面临困境时似乎也不知从何入手，如何去改变客

    户的心智和其认知方式。

    这套“轻战略”的模式，就是为了解决这些现实的困境和挑战而提出

    的一套直截了当的方法论和内容框架。“轻战略”的内容框架

    这套“轻战略”模式包含六部基本功和六步关键流程。

    “轻战略”的六部基本功，简称“轻战略六部功”，是我们需要采用的

    工作方式乃至心法层面的修炼，它们分别是：

    ·形成挑战假设的思维习惯和工作方式。

    ·运用群策群力的方法凝聚团队智慧。

    ·按照机会导向的思考方式和行为方式建立外向型和探索型的行为

    模式。

    ·构建模型思维的思考方式，将复杂的事物简单化，将碎片化的逻

    辑提炼为形象的、可沟通的模型。

    ·运用反思学习的方法和工具不断打磨经验，实现迭代式成长和边

    干边学的初衷。

    ·修炼一种空于当下的心法，让我们既存在又脱离于每一个当下的

    情境，找到智慧的源泉。

    “轻战略”的六步关键流程，我们也称为“轻战略六步法”，它包含六

    个逻辑上连贯流畅的步骤，它们分别是：·洞察变化，让我们了解变化所产生的机会和威胁，并且让我们锁

    定那些我们可以聚焦的机会。

    ·在此基础上明确意图，也就是在价值观的引领下，在洞察机会的

    基础上知道我们想向哪里去，我们想创造什么独特的客户价值，以及如

    何衡量我们的成功。

    ·然后在此基础上识别障碍，这些障碍是挡在我们完成战略意图道

    路上的绊脚石，我们不仅要识别来自于外在的障碍和挑战，而且要明白

    有不少障碍来自我们的内在，来自我们的心智和组织文化当中，我们需

    要识别这些障碍内在的深层原因。

    ·当我们明确了这些深层的原因之后，我们就可以进入聚焦创新的

    环节，用创新的思路和方法改变我们固有的业务方式，并且与其他人区

    别开来，创造独特的客户价值。创新的思路和方法要能够形成一套战略

    视图，并且形成具有差异化的战略模式，让我们能够达成最初设定的战

    略意图。

    ·仅仅有一套突破性的战略模式是不够的，要实现组织的战略，我

    们还需要相关的组织能力的配套，我们需要在激发能力方面下功夫，明

    白如何解锁组织的内在能量，并让这些能量通过组织的结构、文化、领

    导力等关键要素释放出来。

    ·最后也是最重要的就是持续行动，它让我们在一步步快速敏捷的行动当中获取经验，不断改善。我们需要建立敏捷的运营系统，运用群

    策群力的例会方式衔接内部运营，并且通过对利益相关者的影响触发有

    效的组织变革。

    这六个步骤是内在自洽的，也是一个完整的闭环，我们可以循环往

    复地使用它们，更重要的是，每一个步骤所产生的成果都可以作为对前

    一个步骤进行校验的基础。因此它是一个迭代式、不断修正，并且持续

    学习的系统。

    向客户致谢

    “轻战略”模式的形成，得益于过去几年我们在诸多企业中进行的各

    种层次的实践和验证。从我们帮助客户解决问题的咨询项目、研讨会和

    工作坊当中，我们得到了很多企业的热情支持，更收获了很多宝贵的经

    验，使得我们可以不断地打磨这套新的战略范式。

    这些客户当中有虽然处于行业龙头地位，但是依旧在进行持续战略

    创新的企业，包括京东商城、滴滴出行、中科创达、中兴通讯、顺丰物

    流、平安银行、泰康人寿、美的电器、延锋集团、上药集团、上海汽车

    集团、中集集团、中石油建设集团、中国兵器工业集团等，它们不满足

    于原有的战略架构，希望能够在新的战略范式上进行探索。来自于它们

    的实践让我们深刻地理解了大型企业进行战略简化，实现持续创新的内在规律。

    我们遇到了更多处于战略转型期的企业，它们希望从原有的经营模

    式中走出来，并且实现面向新时代的战略突破。它们当中有很多是上市

    公司，有一些是在中国运营的跨国企业的中国总部，包括誉衡药业、华

    泰保险、金发科技、合肥万科、中化化肥、长安汽车、宅急送、海立空

    调、日立中国、佛吉亚中国、阿特拉斯中国、渤海证券、方正宽带、五

    矿发展、亿道电子、特变电工新能源、金辉地产、香江集团、中金集

    团、陕汽集团、中梁集团等。这些企业的转型突破，很大程度上依赖于

    寻找新的战略路径，或者创新它们的核心业务和对创新型业务的孵化，我们甚至在一些项目中深层次地介入了它们的创新业务孵化过程，不断

    打磨和验证我们的方法论，这些经验对于我们“轻战略”模式的形成也弥

    足珍贵。

    我们甚至服务了很多创业型的企业，在它们中有些已经度过了“从0

    到1”的初创期，更有不少希望能够在此基础上获得持续性的稳步发展，这套“轻战略”模式也向它们提供了不少帮助，这些企业包括音米眼镜、盛和灯饰、中科创星、创典全程等。

    本书中的很多案例，就是来自我们在与这些客户共同实践的过程中

    所得出的经验总结。在此，我们要向它们致以深深的谢意。

    当代中国正在展开面向未来的新的改革征程，国家层面上更大程度的改革开放，以及企业在战略创新上的突破，将重塑中国经济未来发展

    的格局和内在动力。身处于这个革故鼎新的时代，我们需要新的基于中

    国实践的管理探索和理论发展，希望这套“轻战略”模式，可以帮助处于

    战略转型期的中国企业，找到一套简捷有效的战略方法论。

    在这个过程中，直方大创新中心将和各位一起合作共创，持续探索

    和实践，不断完善和丰富“轻战略”模式。

    许正

    直方大创新中心创始人

    zheng.xu@cofound.com.cn

    [1] 本书已由机械工业出版社出版。第一章 量子时代的轻战略

    牛顿思维和量子现实

    如果谁没有被量子理论所震撼，那就说明他还不懂量子理论。

    ——玻尔

    2016年年初，我受邀参加一家大型企业的战略研讨会，会议由该企

    业负责战略的副总裁主持，参加者都是企业的高层管理者。这家企业正

    面临着自创立以来最大的一次危机，由于原材料价格断崖式下跌带来的

    库存浮亏和市场的急剧萎缩，他们的亏损正在迅速扩大，而且没有止跌

    的迹象。会议的气氛是压抑和沉闷的。

    在会上，负责企业战略的副总裁再次罗列了他们对市场数据的分

    析、未来的趋势和走向的判断，以及新的战略建议。老实说，我不觉得

    这些内容和建议有什么新颖之处，所用的模型和框架有些很传统，有些

    是从其他咨询公司借鉴来的新工具。同时，我也看不出与会者对于讨论

    这些建议有什么特别的热情。

    在会议茶歇的时候，我把这位副总裁拉到一边，问他：“你觉得你

    的这些建议，公司的业务部门会采纳吗？”他喝了一口咖啡，叹口气说：“其实我也不知道。我的部门为此辛

    苦忙碌了快一个月，才制定了这套方案，但总裁并不满意。这也是我请

    大家再次开会讨论的原因。”

    我说：“看起来，大家对这个方案好像并不接受，但是也提不出什

    么不同的东西。”

    他说：“是的，这就是问题所在，似乎大家对我们这个部门的工作

    并不太在意，各个业务部门还是在自己的业务条线上尝试自己的东西，各自在快速奔跑。老板制定的目标虽然经过我们的分解给到大家，但是

    他们更在意的是薪酬方案，还有就是我们给出的市场预测是否给他们增

    加了压力。然而对于每一个业务到底该怎么做，其实他们也都没有什么

    好想法。”

    看着眼前这位负责战略的副总裁，我能感受到，这是一个典型的企

    业制定战略时的无奈和无力感的体现。这种无奈和无力感正在企业里蔓

    延，但是他也没有什么办法加以改变。

    这家销售收入过千亿的公司，战略和计划部门有20多位同事，在每

    年年底和年初的时候，他们为公司上一年的战略质询做各种各样的汇报

    和分析材料，为来年的战略规划付出大量的心血。他们要寻找各种各样

    的市场数据，买各种各样的行业报告，并且进行复杂的计算和分析，而

    且每年还要找到新的模型和方法，让这些大多经历过MBA或者高管课程训练的管理者们能够有眼前一亮的感觉。

    但是最终结果，却是大家对他们部门的工作成果并不认可，也不认

    为这20多个年轻人提出的所谓的战略构想有什么独特的价值。老板也往

    往认为他们提出的战略构想，都是一些书生意气的纸上谈兵，充其量只

    是参考意见而已。尤其当企业出现如此断崖式危机的时候，老板更需要

    的是那些在业务上能够振臂一呼，在某个领域带来新增长亮点的超人或

    英雄，而那些超人所做出的突出贡献，似乎往往在战略部门的战略计划

    之外，这更凸显了他们的无能。牛顿思维的困境

    看着眼前这位可怜的战略副总裁，我知道按照经典的战略流程和方

    法，他和他的团队并没有做错什么。他们用的工具和方法甚至都是最棒

    的，他们也都是希望为企业做出重要贡献的专业人士。但遗憾的是，他

    们可能还没有意识到，我们所处的时代已经变了，我们所习惯的这些方

    法、工具，乃至组织方式，都源于17世纪开始的牛顿物理学时代，而要

    应付现代世界的快速改变，这些方法和思维体系已经严重落伍了。

    源于18世纪的科学理论，建立在以包括牛顿和笛卡儿为代表的科学

    家与思想家的物理学和数学体系里。从那时起，我们就将这个世界看成

    是可以用精准的数学和公式测量的系统，这个系统里关联的个体是相互

    独立的，我们可以为所有这些独立的个体赋值、测量、计算，并且可以

    预测，因此也可以控制。

    从那时起，我们对事物之间的因果关系就有了强烈的偏好。我们用

    大量的数据、图表、计划来描绘我们心中的世界，整个世界就像一台嘀

    嗒作响的巨大钟表，虽然是复杂的，但是一切事物都具有确定性，万世

    万物都呈现规律性的变化。我们也坚信这个世界是可以被预知的，是可

    以被我们掌控的。而且这种将巨大的整体进行简化，并且分割化的趋势

    已经渗入了我们的思想，甚至在后来的管理组织中，成为一种天经地义的思考方式。

    我们习惯于将组织内的各种角色进行严格的区分，并为它们加上关

    于职责和角色的清晰定义，从而明确上下级的关系和职责范围，按照那

    个时候形成的机械宇宙观，这个世界内部充满了界限。我们习惯于用基

    于数理逻辑的分析和研究来确定各种组织的运行规律。即便我们发现预

    测的世界不是我们所想的，也从来不怀疑这套系统和方法，只是认为自

    己获得的数据还不够多，构建的模型还不够完整，于是我们花费更大的

    精力，构建更大的模型去解释、去预测，直到最后我们发现无所适从。

    正如英国著名物理学家戴维·玻姆(David Bohm)所说：“世界上普

    遍存在的一种分析模式是，把整体分割为部分，无论在社会事物上，还

    是在个人生活中，人们都已习惯了这种思维。然而，这种思维却越来越

    不奏效了，并将导致宏观上的思维混乱。这种思维混乱将带来大量的问

    题，严重妨碍我们对世界的深刻认识，也不利于我们有效地解决问

    题……一种天真的想法是，所有这些被分割的部分都是独立存在的，但

    实际上这只能导致无休止的冲突和混乱。”

    戴维·玻姆的这番话，道出了科学界关于牛顿物理时代对世界所造

    成的强大影响的深刻反思。在企业管理系统中，从19世纪末的美国管理

    学家泰勒所提出的科学管理体系，一直到今天我们还在使用的基于预

    测、控制、反馈的知识而产生的管理方式，几乎全部来自这个体系，而

    今天我们看到的管理的局限性也来自这个体系。在管理实践和作为专业顾问的多年经历中，我所遇到的如同这位战

    略副总裁所遭遇的一样的事件屡见不鲜。而且这种用传统的牛顿时代的

    机械思维进行战略制定和执行所产生的迷茫，不仅存在于大企业中，也

    普遍存在于中小企业和初创企业中。这些企业家从学院里和各种培训教

    程中学会的传统战略思考的招式，在他们的企业中似乎难以奏效。波谲

    云诡的市场形势，各种新思想、新思维的接连冲击，中小企业忽而崛

    起、忽而湮灭的大喜大悲，甚至让他们开始怀疑企业是否还需要制定战

    略。如果原有的那些战略系统如此不堪一击，而且成功的大企业在如此

    成熟的体系中却纷纷倒下，很多草莽出身的小企业乱拳打死了老师傅，那么企业还可以用传统的方式制定所谓的企业战略和战略管理系统吗？

    对我而言比较幸运的是，我有曾经多次担任企业高管的职业经验，在多年的专业工作中，企业战略一直是挥之不去的关键命题。我在企业

    中的实践，以及之后帮助很多企业进行战略变革和转型的实际工作经

    验，加上对这个问题的持续研究和反思，让我认识到现在已经到了需要

    改变的时刻。

    现在是对我们传统的基于牛顿机械时代的战略思维进行反思，并且

    对新的范式进行思考，从而再次出发的时候了。我的一段独特经历

    2008年年底，我应邀加入了一家大型企业：陕西鼓风机集团(以下

    简称：陕鼓集团)，并担任企业的副总经理，负责企业的战略管理和战

    略转型，我的另一个关键使命，是要让这家传统的大型装备制造型企业

    转型成为一个以提供工业服务为导向的新模式企业。

    在去这家公司之前，我在IBM公司任职，我和我的同事们在近半年

    的时间里，为这家企业提供了很多版本的战略咨询的提案，并且非常自

    信地告诉他们，如果按照这个提案的路径走下去，就可以获得他们所期

    望的像IBM一样的服务转型成果。但似乎这家公司的董事长印建安先生

    并不买账，直到他向我发出加盟邀约的时候，我才意识到，他是希望我

    这个局外人能够亲自加入到这家企业当中，为企业的战略发展进行具体

    的实际操作。

    但是当我真正加入这家企业，并且坐上了战略副总裁的位置时，我

    对我同原来同事们所提出的那些基于IBM的理论框架、卓越模型、行业

    最佳实践所做出的战略建议，反倒变得犹豫了。因为我突然发现我并不

    了解这家企业，我甚至都不了解这个行业。我过去所做出的各种建议和

    判断，似乎更多是来自于理论的推导和对其他成功案例的演绎。虽然很

    多新同事都期待着我这个IBM的空降兵可以很快给出这家企业期待已久的企业转型战略，但是“屁股决定脑袋”的我，决定把这个决策的制定程

    序稍微后推一下，以免做错决定而自食恶果。

    我开始走访陕鼓集团的客户，去了解这家企业到底是做什么的。从

    什么是轴流式压缩机、离心式压缩机、能量回收透平、高炉顶压能量回

    收装置、空分装置、工业气体业务、钢铁的制造流程等这些过去跟IBM

    业务丝毫不相关的领域，去寻找内在的知识、观点和产业发展的规律，更重要的是，去了解陕鼓集团的客户们到底想要什么。

    我越深入了解，就越发现我的知识是如此的有限，我过去的判断竟

    是如此的荒唐，越不敢提出一些过去经常给出的鲁莽建议。尤其当我知

    道了这家企业的发展历程，它内在的独特企业文化，还有它内部的权利

    结构和组织方式的时候，我更为自己在刚刚加盟时没有提出所谓大胆的

    战略建议而感到庆幸。因为每一个企业都是独特的，给出一个万应灵

    药，用一些公式和逻辑进行推导给出战略建议，绝对是荒谬和不可行

    的!

    在这期间，我召开了很多次员工和高管的战略研讨会，用大家的智

    慧和头脑风暴的方式不断收集各种观点，产生各种新想法。幸运的是，这个企业的员工和管理者都非常热爱这家企业，他们也非常信任我，向

    我无私地公开了他们所知道的内部信息，并且对我提出的几乎所有新业

    务尝试，都积极地采纳和推进。在这个过程中，我们收获了很多在市场

    侧进行实验的宝贵反馈，并且知道了哪些可能是对的，哪些是行不通的。

    在将近一年的时间里，我就是在这样不断地学习、了解、探讨、质

    询、实验、求证当中度过的，我不断和同事们以及客户们碰撞着各种想

    法。同时我对商学院里那些大而全的战略规划方法也弃之不用，我发现

    对这家企业来说这些不是关键，关键是了解这家企业内在的运营特质和

    这个行业的规律。而且我发现越是完美复杂的理论其实越可能不实用，重要的是回到事物的原点，对战略问题做一些根本性的思考。

    这一过程进行了将近10个月，直到接近2009年年底，当我和同事们

    形成的基本观点，以及所做的初步构想和归纳逐渐趋于成熟的时候，我

    参加了一次陕鼓集团与德国西门子公司的业务研讨会。

    这个在德国慕尼黑举行的业务会议，是商讨这两家企业可能做出的

    一些合资性的安排的。在那次研讨会上，我们对合资以后可能产生的资

    产划拨、业务定义做了详尽的探讨。在那个刚刚倒过时差的下午，随着

    讨论的持续进行，我头脑中陕鼓集团的战略方向，以及可能的业务划分

    竟然变得清晰起来。我觉得过去将近一年的思考在这个时刻似乎突然走

    到了明朗的临界点。

    研讨会后的晚餐是在一家德式小餐馆里进行的，喝了半杯啤酒以

    后，我迫不及待地把我当天所形成的想法画在了桌上一张褐色的餐巾纸

    上，并且向我对面的印建安董事长做了介绍。这个介绍可能只用了三分钟时间，印建安董事长听过之后，认可地点了几下头说：“就是这个，很好!”

    出乎我意料的是，第二天我们一飞回国内，他就从机场直接回到了

    公司，并立即召开了全公司中层干部以上的领导会议。在会上他告诉大

    家，陕鼓集团的发展战略已经初步形成了，并且将我当时在餐饮纸上画

    的那个框图，以及其所蕴含的逻辑架构和内容做了更深入的阐释和说

    明，这一阐释比我当时的设计更加到位。然后他告诉我，希望我的团队

    在未来半个月的时间内完成对这个战略的制定，并且作为公司“十二

    五”规划的一部分在内部做通报。

    半个月以后，当我带着我的团队在所有公司高管参加的战略研讨会

    上将这个方案做了40分钟的陈述以后，几乎所有人的眼睛里都放出了光

    芒，旁边的一位总裁助理激动地捅了我一下：“我们要的就是这个!你

    要是早点做出来，我们何必等这么久呢!”

    我知道这次我们做对了，这个东西正是大家想要的。我甚至觉得这

    个战略并不是我创造出来的，它本来就在那儿，只是我用了大量的时

    间，和我的团队一起，集合了众人的智慧，在最后一刻让它浮现出来

    了，也就是印建安董事长和那位总裁助理对我说的那句话：“就是这

    个!”

    虽然我已经离开陕鼓集团好几年了，但是他们依旧在坚定不移地执行着，持续完善着这个发展战略，并且取得了在业界堪称标杆的丰硕成

    果，尤其是他们在工业云服务方面的持续探索，更是正在成为中国工业

    领域利用互联网技术进行服务转型的新样板。他们执行战略的定力和韧

    性让我钦佩，也让我这个曾经的陕鼓人，为在这家企业发展的关键时

    期，能够做出这个贡献感到由衷的自豪。

    我将在这次同陕鼓集团的合作中形成的思考，所用的方法，用在了

    我之后的咨询生涯中，在无数次的战略研讨会上，在很多次与客户高管

    的讨论中，我经常重温着那个时刻。“嘿，就是这个东西，我们终于找

    到了!”

    我曾经服务于一家企业，他们在过去多元化的业务中苦苦挣扎，新

    来的总裁立志对企业进行一次大的重塑，包括引进以互联网为基础的新

    的运营模式，她邀请我和我的团队进入企业为他们提供咨询服务。经过

    将近一年的持续的讨论，无数次的访谈和内部的头脑风暴会议，我们最

    终形成了一个战略框架。当我把这个战略框架在一次与她单独的会谈中

    画出来的时候，她如释重负地说：“我们要的就是这个方案!”

    在几天后举行的董事会联席会议上，当我将这个成果报告给所有与

    会高管的时候，其中一位一直对公司的管理持批评意见的资深高管，走

    到我身边说：“就是这个，我们这样做就对了!”

    事实上，在过去几年中，我们不论是在不同规模的咨询项目中，还是在经历过的多达百场的战略研讨会中，用的都是一种方法，秉持的也

    是同一种理念，而这些方法和理念与传统的高管们制定战略时所选择的

    显然不同。我知道对于大型企业也好，小型企业也罢，那些传统的制定

    战略的方法已经过时了。我们需要一些新的方法，甚至需要一个新的范

    式来应对这个变化的时代。

    在这个新的量子时代，那些身经百战的高管们其实知道如何做是对

    的，他们缺少的是不知如何去发现在当下对企业最合适的那个战略方

    案，我们需要的是一套方法论，一套流程，帮助他们去实现这个战略的

    形成和发展。

    而且，我知道，当这一切实现的时候，他们眼里会闪着兴奋和赞许

    的目光，并且会告诉你说：“这次对了，就是这个!”我们进入了量子时代

    2016年8月16日，中国发射了世界上首颗量子科学实验卫星“墨子

    号”，在量子通信领域，中国这次走在了世界的前列。量子通信采用的

    是完全新型的加密手段，具有不可被破解的特性，它的出现使得量子科

    学这一探索了百年的新科学，迅速在大众中引起关注。一时间，“量子

    纠缠”“薛定谔的猫”这些曾让人望而生畏的量子科学名词，一下子成了

    大众热议的话题。

    这些量子科学的新发现和新思想，来自过去100年中一些基本的科

    学实验，其中最著名的就是光粒子的双缝实验(见图1-1)。图1-1 光粒子的双缝实验

    科学家们曾认为，光粒子这种微小的物理个体，应该具有牛顿时代

    确定的粒子物理特性，那就是可观测、可测量。但是当科学家们在如图

    1-1所示的这个装置中，向两个缝隙发射单个光粒子的时候，奇怪的事

    情发生了：如果观测者不开始观测实验，那么光粒子将以波的形式在双缝背后的背板上形成衍射波，也就是说这时候虽然发射的是单个粒子，但是粒子呈现的方式竟然是波；但如果观测者开始观测实验，那么此时

    的光粒子就好像知道了观测者的介入，它们要么从两个双缝中的某一个

    穿越而过，打在背板上，形成粒子的光点，要么被阻挡在双缝所在的隔

    板上，总之这时候它们会老老实实地展现粒子的性质。

    奇怪的是，我们不可能同时获得波和粒子两种性质的观测结果，也

    就是说光粒子在观测之前是波，但当观测者介入的时候就变成了粒子。

    这一实验颠覆了我们曾经认为的世界是确定的和可以测量的这一基本的

    物理学概念。而同时科学家们也为这一现象做出了理论解释，他们认

    为，在人类介入观测之前，这些粒子具有的是多种状态并存的叠加态，但是当我们的观测介入之后，这些具有多种可能性的叠加态就坍缩了，变成了可观测的某一种本征态，这就被称为量子波函数的坍缩。

    后来的科学家们对于量子力学这一神奇的现象进行了更广泛的研

    究，发现不但在微观粒子层面，而且在宏观世界上也存在着量子波函数

    坍缩的现象，其中最著名的实验就是“薛定谔的猫”。

    著名的奥地利物理学家薛定谔曾经提出过一个思维实验的模型。假

    设在一个盒子里有一只猫，这只猫原本是活着的，但是在这个装置里有

    一个可以释放出毒气，并足以杀死这只猫的毒气装置，而这个装置是由

    一个可能发出开关粒子的放射源所控制的。如果这个放射源发出开关粒

    子，激发毒气的释放，那么猫就会死；如果放射源不发出开关粒子从而不释放毒气，那么猫就会活，而放射源释放开关粒子的可能性是50%。

    问题是：这只猫到底是死还是活？

    薛定谔从量子力学的观点来看，认为这只猫是处于既死又活的叠加

    态，而只有当观测者打开这个盒子的时候，才能确定这只猫是死还是

    活。换言之，是由于观测者的好奇心，使得在打开这个盒子的一瞬间，猫既死又活的叠加态发生了波函数坍缩，从而产生了一个决定的状态

    ——是观测者杀死了这只猫!这一观点绝对挑战了所有人对世界的基本

    认知。但是薛定谔在谈到这一深奥难懂的理论时也说：“我不喜欢量子

    力学的观点，但是我不得不与它相处。”量子力学的另一位开创者玻尔

    也曾经感叹：“如果你说你已经理解了量子力学，那就表示你还没有理

    解!”

    双缝实验所揭示的测不准原理，以及薛定谔的猫的思维实验，都告

    诉我们当代物理学正在刷新我们对于世界的认知，那就是我们曾经认为

    的牛顿物理学时代的可预测、可控制的确定世界，原来竟然是不确定、不可预测，也不可控的。在我们认知这个世界之前，世界处于既可能这

    样也可能那样的叠加状态，是我们的参与和认知决定了世界到底是什么

    状态。如果说这个理论已经让常人摸不着头脑了，那么量子纠缠的实验

    不但让我们这样的一般人无法想象，而且连大科学家爱因斯坦至死都无

    法接受这个实验事实。

    量子纠缠来自一些假说和在后来进行验证的一系列实验。在实验中，每一个量子都是以成对的方式出现的，而当将这两个量子分开很

    远，甚至无限远的时候，如果我们把其中的一个量子按照某一个轴向进

    行某种方向的旋转，那么另外一个处于很遥远甚至无限远的量子就会同

    时做反方向运动，就好像它们之间已经达到了某种默契一样。但是这种

    旋转方向是随机的，而这个过程是没有时间延迟的，即同时发生的。爱

    因斯坦之所以对此问题至死都不能理解，也不能接受，是因为这个过程

    发生的瞬间性已经超越了他认为的宇宙中最快的速度：光速。但也正是

    这个被大量科学实验证明的事实，产生了我们先前提到的量子编码和因

    此产生的量子计算技术。

    量子纠缠的原理之所以对我们有如此大的震撼力，是因为在传统牛

    顿力学的理论基础上，300年来我们都习惯于将事物简化成各个部分，并且将分割的各个部分进一步细化。这一思考方式不仅体现在物理学

    上，还体现在组织管理、人文科学当中，渗透到我们现代生活中的方方

    面面。我们甚至将知识也划分成不同的学科和课程，提出了基于离散概

    念的各种各样的分析技术。

    今天，我们在讨论企业战略的时候也将这门学科划分成了战略、创

    新、组织变革、领导力发展等细分的领域。虽然我们也经常下意识地感

    到这种分离的方式可能会分裂我们对事物的认知，但是我们没有勇气，也不知道该如何重新看待这个本应该整合的世界。因为按照牛顿的机械

    宇宙观，这个世界本身就充满了界限，而物体和物体之间的联系就是基于这些界限所产生的各种力的作用，这也是爱因斯坦对这个世界的基本

    观察。但是量子纠缠的理论让我们产生了对事物之间关联的新的认知。

    就像著名的物理学家卡普拉在他的著作《物理学之道》中所说的，“粒

    子通过能量形式的不断变化，在有节奏的运动中振荡着，参与着能量的

    一种不停的宇宙之舞”。20世纪30年代的天文学家詹姆斯·金斯曾经表达

    过一个著名的观点：“与其说世界看起来像是一个大机器，不如说它更

    像是一位伟大的思想者。”

    如果说牛顿时代的机械物理观让我们对事物之间线性的、简单的物

    理因果关系有了基本认知，那基于量子纠缠的这个无所不在的能量之

    舞，就似乎在启发我们重新思考这个世界是否存在着某些隐含的秩序，这些秩序已经超出了事物之间的表面的因果关联和力的相互作用，而有

    更深层的我们所不知道的某种秩序。我们今天所看到的只是这些秩序的

    冰山一角，而更深刻的、更广袤的，超出我们当前认知的隐含的秩序，是否才是这个世界运作的源头呢？

    此外，双缝实验和薛定谔猫的理想实验，也让我们看到了在牛顿物

    理世界之外还有一个重要的参与者，那就是在机械物理时代被忽视的观

    察者。按照机械物理时代的观点，世界是纯粹客观的，观察者可以置身

    事外来观察这个物理世界的运作，了解其中的规律，并且用精确的数学

    公式来表述它，甚至是预测它，从而可以干预和控制它。但是，这两个

    著名的实验让我们知道，观测者在这个过程中实际上扮演着非同寻常的角色，就是说是观测者的介入导致了某种特定结果的出现，甚至可以说

    是观测者选择了某种状态。我们与状态共舞，而观测者已经是整个事件

    的一个部分了。

    因此，我们需要重新认知我们和这个世界的关系。如果按照机械物

    理时代的观点，我们是在对这个世界进行观察和施加控制的话，那么按

    照量子时代的观点，我们就是通过我们的参与塑造了这个世界，我们的

    行动和参与本身就是这个世界形成的关键原因。

    如果在组织中，这种参与导致了波函数的坍缩，那么用量子力学的

    观点思考，会有多少种可能的波函数的坍缩呢？关于这个问题的答案，可以说有多少种参与的方式，就有多少种坍缩的方式。虽然最终我们只

    选择了其中的一种，但是这个过程本身是丰富多彩的，是充满了无限可

    能性的。过去由那些少数精英和专家进行分析、研究、决策和选择的过

    程，只是创造了某一种波函数的坍缩，那么当有更多的人参与进来的时

    候呢？事情会怎样发展？当不同的人制造从他的角度产生的独特的波函

    数，而不同的波函数交织在一起的时候，我们就能看到事物可能存在的

    各个面向。

    还记得那个“盲人摸象”的寓言故事吗？每一个盲人都只是摸到了大

    象的一个部分，有人说大象像蒲扇，那是因为他摸到了大象的耳朵；有

    人说大象像柱子，那是因为他摸到了大象的腿；有人说大象像一根管

    子，那是因为他摸到了大象的鼻子。当更多的盲人把他们的感知呈现出来的时候，我们就看到了一个更全面的不同维度的坍缩，从而让我们对

    这只大象有了更完整的理解，即便不是最完美的理解。

    所以参与者的参与决定了我们对事物的理解，也决定了这个状态到

    底是什么。在战略制定过程中，参与者决定了我们选择的战略是什么，而在战略执行的过程中，参与者决定了执行的结果是什么。

    如果说在机械物理时代，我们认为所有的认知都是客观的，所有执

    行的过程是可以被预先计划的，所有执行的结果是可以被控制和管理

    的，那么在量子科学时代，我们就需要重新认识我们和世界的关系，我

    们需要重新思考这个建立在传统思维中的战略范式是否需要更新。战略管理需要新范式

    企业战略一词，产生于20世纪60年代，它试图描绘企业开展业务活

    动的地域和时间设计，以及所需要投入的资源，并且探讨需要采取怎样

    的方式才能取得竞争性的成功，最终取得预期的业绩成果。

    在战略这一概念产生并且兴盛的工业时代，战略的理论基础正是基

    于这个世界是可以被预测的，甚至对手的行为和市场竞争也是可以被预

    测和管理的这一观点。企业的战略方向一旦确立，资源的分配一旦到

    位，就可以在很大程度上带来可预测的成果。

    企业的高管们、商学院的教授们和咨询公司的专家们，也因此逐渐

    形成了一套成熟的战略制定范式：收集资料和信息，在一个较长的时间

    段内专门研究，提出战略构想和措施，包括一系列的战略举措、组织设

    置和资源分配计划，然后付诸实施，并在这一过程中通过对持续收集的

    数据进行反馈，经过一年乃至更长的时间周期再进行战略调整。这通常

    是战略制定和执行的标准范式。

    但是，在过去一些年里，我们发现企业制定战略的效率大大下降

    了，战略构想似乎越来越难以形成有效的市场成果，尤其是市场的快速

    变化往往让我们猝不及防，就像这本书开始时所讲的那个案例一样，谁

    能确保自己所做的研究是紧跟现实的？我们依据的数据大多是过去的，过去的数据真的可以预测未来吗？更让人抓狂的是，我们已经积累了太

    多的战略方法和工具，以至于在读完那么多经典的中外著作、学习了无

    数的成败案例以后，我们却往往发现，自己已经不知道从哪里下手了!

    任何一个坦诚的人，恐怕都会承认这个现实，这就是今天很多人在

    企业战略发展上面临的困境和现实。

    20世纪90年代的美国军事学家们曾经提出了现代战争的四个特征，简称VUCA，分别是易变性(volatility)、不确定性(uncertainty)、复

    杂性(complexity)和模糊性(ambiguity)的首字母缩写。宝洁公司的

    首席运营官罗伯特·麦克唐纳借用这一术语来描述当代的商业世界，并

    且被企业界迅速接受。VUCA时代的到来，正是我们所处的量子时代的

    新现实。

    依照这个新的现实，在牛顿时代里形成的制定战略的范式、假设、方法和流程就都应该发生一些变化，今天我们在商学院里学习的那些理

    论，高管们习惯使用的各种方法，依旧脱胎于过去那个时代。要想在未

    来的时代里制胜、成功，新的方法和范式就是当前必须考虑的重点了。

    在量子时代，我们可以从三个方面关注战略范式的转移(见图1-

    2)。图1-2 战略范式的转移

    与市场同步实验

    在量子时代，我们认为世界不再是可控的，甚至是难以预测的。基

    于这个认知，我们与其说要从过去的经验和方法中找到未来的路径，倒

    不如说应该专注于当下的学习，汇聚当下的智慧，从而生成那个可以迈

    向未来的新战略，找到新方向。

    谷歌眼镜在2012年首次推出的时候，获得了市场的一片赞誉，大家

    认为这一款极酷的、富有科技含量的产品，会把可穿戴技术带到一个新

    的高度，将为这个市场带来颠覆性的影响。

    然而，这个被寄予厚望的科技互联时代的宠儿，其高昂的成本一直

    无法降低，甚至由于它过于强大的拍照、摄像和在线搜索功能会带来公

    众隐私的泄露和各种安全威胁，因此被许多公共场所禁止带入。面对这

    些未曾料到的窘境，谷歌公司在2015年1月被迫停止了谷歌眼镜的研发

    业务，这一具有划时代意义的科技产品，就这样被并入了谷歌的另外一

    个部门。

    难道谷歌公司的决策者们和产品研发的高管们，没有预测到这一高成本和高安全隐患的产品会落得如此窘境吗？这个战略构想中到底出了

    什么问题？

    腾讯公司推出的微信产品，现在是中国最大的网络社交平台，它的

    推出源于位于广州的Foxmail开发团队的领导张小龙的一个想法。这个

    想法得到了腾讯公司创始人马化腾的支持。于是不经意间，这款在2012

    年才红遍大江南北的产品，因为其简捷高效的社群功能和轻量化的设

    置，以及极佳的客户体验，竟然超越了自己公司的王牌产品QQ。

    在这样一个典型的内部颠覆的创新实验中，富有经验的腾讯高管们

    也没有预料到微信会如此火爆。那么关键问题来了：我们还能够凭借过

    去的经验和知识，预测未来的产品路线和市场发展吗？

    传统的战略范式，让我们从多年形成的经验中学习，从积累的大量

    数据中寻找规律，而面对这个不确定的未来世界和各种迅速变化的市场

    趋势，什么才是更好的决策和学习方式？

    我们可能要开始逐渐适应从当下的情境中学习，从当下与市场同步

    的实验中获取知识，并且做出一个个在当下恰当的决策，这是战略范式

    的根本改变。

    这个改变要求我们不是从漫长的战略规划过程中寻找公司未来的方

    向，而是在每个最接近事实和市场反应的时刻，决定一个更加恰当的、可以持续成功的下一步。我们要学习在创造当下的过程中，创造未来。当我们开始敏感地关注当下的市场和反馈，开始基于现实做出更加

    恰当可行的战略构想，并且让这些构想在团队参与的过程中逐渐自然浮

    现时，身处其中的富有经验的企业家和管理者们，就会面对这个大家共

    创的新战略，说出那句“啊，就是这个!”。

    为了使决策更加敏捷，我们要将整个战略过程的流程进行简化。学

    者们的战略研究、学院派的总结和其他各种门派的理论梳理，固然为我

    们提供了很多有效的方法、杰出的理论和最佳实践，但是这些碎片化的

    方法，对于实践中的企业来说，往往会在使用的时候变得很难选择。尤

    其是当一个企业引进了在这些方法方面具有丰富经验的经理人，或者具

    备学者背景的专家后，经常会令整个流程变得更加复杂。

    一些大型企业的战略制定会陷入学术化倾向的讨论当中，那些真正

    具有实践精神的企业家和创业家们，往往对此非常不以为然，甚至变得

    不耐烦。但是他们也找不到突破性的新方法，因此企业往往会陷入战略

    制定和执行体系的内在割裂甚至分裂当中。这就像我们在本书开篇时谈

    到的那个会议中发生的情景一样。

    因此我们需要去伪存真，找出其中的关键主线，将战略流程简化，而且要将这个现在越来越割裂的战略研究、战略制定、战略执行、战略

    评价体系变成一个端到端的简捷高效的一体化流程。这个过程要来自于

    实践，与经验相符，当然也要合乎逻辑，更重要的是它要简捷有效，让

    那些在实践中身经百战的实践家们，得到有效的理论支持，也让那些善于思考的理论家们不用陷入过于烦琐的逻辑推演，同时有助于他们在此

    基础上建构自身的方法论和模型，让不同的人都能够找到恰当的切入

    点。

    和利益相关者共同创造

    在牛顿时代思维的影响下，我们认为企业这种组织虽然和很多利益

    相关者有关，但是组织和利益相关者之间的关系是明确的，边界是清晰

    的。我们和供应商是买卖关系，我们和客户是提供产品与服务，并且获

    得相应回报的关系，甚至我们与投资者和员工，乃至与家人之间的关系

    也是明确的。这种清晰的边界决定了我们的行为方式。我们独立研究和

    生产，划定责任，乃至法律界限。

    但是在量子时代，这一切行为方式就要发生改变了。既然对任何一

    个问题的界定都是来自于我们的参与，而这种参与将使得多种叠加态产

    生量子波函数的坍缩，那么不同人员的参与所产生的坍缩状态当然也是

    不同的。过去我们在进行产品的研发、制造乃至销售的过程中，都是独

    立运行的，而当需求的变化越来越快、信息的沟通和交流越来越频繁

    时，我们独自的缓慢的决策就很难跟得上这种快速的变化了。而当我们

    意识到与利益相关者共同创造、协同工作可以让我们共同创造那个决定

    性的状态的时候，我们实际上已经将利益相关者纳入了一个可以协同工

    作的整体，而不是分割的部分。量子纠缠的理论也让我们深刻地认识到，这个世界上不存在某一个

    独立的天才。在历史上，对于任何一个伟大的发现甚至发明，在同一个

    时代似乎都会同时出现几位卓越的人物，他们在不同的地点用不同的方

    式构想了某种类似的独特的思想。当我们懂得了量子纠缠的理论时就会

    知道，我们并不了解这个世界深刻的内在关联：当我们有了一种卓越的

    思维方式的时候，在某个地方，可能很远，也可能很近，有一个与我们

    完全一致的思维活动正在发生。而这些，可能共同重塑我们的未来。

    传统物理时代的各种形式的边界、事物的边界以及严苛的划分应该

    被宣告终结了，但是这一过程的改变并不那么容易，因为过去形成的很

    多僵化的体系和流程依然在阻挠着我们。

    2012年，当我还是位于西安的通用电气(GE)公司中国创新中心

    创始人的时候，我曾经邀请海尔集团中央研究院的工作人员到我负责的

    创新中心进行共创式的产品开发。那时我们希望能够将GE公司的传感

    器和工业软件业务与海尔公司正在构想的工业云业务产生某种关联。我

    相信我们创新中心的技术人员和海尔公司来自于各个不同部门的研发和

    工程人员可以产生一些创新性的构想，并且发展成共赢的局面。

    有趣的是，当海尔中央研究院一行八位工作人员到达我们创新中心

    的会议室的时候，我们尽职尽责的GE法律顾问在每个人的桌上都放了

    一份需要签署的法律文件，其中最关键的一句话是“在GE工作场所产生

    的一切构想和创意，其知识产权归GE公司所有。”可想而知当时被我邀请来的海尔的各位与会者是什么感受!他们不仅错愕而且不满，觉得似

    乎进入了一个圈套：当我们还没有开始任何创想或者共同构思活动的时

    候，怎么就可以把未来产生的所有的想法和知识产权归属给GE呢？

    我意识到这是我那位尽职的法律顾问在用他传统的边界清晰的工作

    思维来看待我们这个充满了创意和不确定性的活动。在我的极力争取和

    与法务部门的沟通下，这一纸协议的签署被免除了。但是这个过程让我

    们看到了传统的牛顿思维方式和现在我们正在进入的量子时代的巨大鸿

    沟。

    与利益相关者进行共同创造，还包含善用我们员工和内部资源的智

    慧。曾几何时，那些大企业的高管们和王牌咨询公司的咨询顾问们，被

    各大企业竞相高薪聘请，希望他们以智慧、方法和工具，来帮助企业制

    定超绝的战略，就像我当年被陕鼓集团聘用时他们期待的一样。但是随

    着这些方法、工具，乃至行业知识的越来越显性化，特别是随着互联网

    和社交媒体的高度普及和随处可用，这些专家的智慧光芒正在迅速变得

    暗淡，甚至很多人对行业的理解还比不上在一些网络上活跃的论坛博主

    或者群主，或者在某个领域里善于钻研的土专家。

    在实践中，我们发现当更多人的群体智慧在一起进行碰撞的时候，那些过去从来没有被发现的闪光的点子，以及可以给企业带来突破性变

    化的想法就会屡屡出现，这往往令很多所谓的专家们瞠目结舌，自叹不

    如。在这个群体性智慧参与共创的过程中，那些来自于不同维度的视角、观点，让我们创造了一个新的现实，或者套用量子理论的话来说，我们制造了一种奇异的波函数的坍缩。

    过去只有几位少数专家可以带来的所谓更高决策的场景，正在屡屡

    被更多的群体智慧所带来的冲击刷新。多年的实践让我深深地意识到，如何让群体智慧发挥作用，是今天制定更加明智的企业战略的关键一

    步，甚至会成为决定性的一步。

    从行动中获得启示

    牛顿物理学家们注重预测和控制，因为他们相信我们通过对事物的

    赋值，可以了解它们的特征，只要知道了内在规律，我们就可以把控这

    个世界。但是量子力学告诉我们，我们必须参与进去，因为这个世界的

    状态是不确定的。因此，任何有价值的战略行动在于积极的行动，在行

    动中塑造现实，甚至塑造未来。

    GE公司前CEO杰克·韦尔奇说过一句名言，“行动远比预测重要”。

    GE公司也曾经发布过著名的广告语：“我们不预测未来，我们创造未

    来。”其实，并不是只有像GE这样有巨大市场影响力的公司才可以创造

    未来，任何一个个体，任何一家小企业，当它们参与行动的时候，就是

    在创造未来。

    在行动当中，我们不仅在创造着未来，也需要洞悉这个过程带给我

    们的启示，这不是那些孤立的数据、不相关的信息，或者经过我们大脑筛选的我们认可的观点的罗列，而是一种全面的洞悉。

    这种启示蕴含的信息是全面的，不是单方向的，在这个过程中我们

    需要敞开心扉，让我们的感知和行动融为一体，去判断这样的战略行为

    与我们最初的意图是否相符，并且去感知来自各个方向和维度的信息与

    能量。

    对于已经被牛顿时代思维方式完全固化的人来说，这种心灵的转变

    可能是很困难的。而在互联网时代，以及人工智能高速发展的新时期，这种转变越发困难，因为我们很多人的心灵都已经被程序化和格式化

    了：我们每天上网遵循设定的程序路径，我们的工作被严格地编程，并

    且要与计算机的程序完全相符，甚至孩子们从小玩的各种电子游戏和网

    络游戏，都是将各种程序的设定强行输入他们的头脑。这是一个多么可

    怕的场景!这种人工智能的发展，是将机器的思维强加于拥有无限可能

    性的人类智慧，它将阻挡我们获得真正来自于行动的全面的启示。这种

    启示来自于在牛顿物理时代和逻辑思维盛行的时代尚未知晓的广阔的智

    慧空间，它没有边界，没有局限，充满了各种可能性。

    任何一个基于行动和当下的反馈都是无法设定的，对我们的启发也

    是充满意义的。因此，对于束缚我们思考、感知、获得这种启示的理

    论、方法和框架，在量子时代，我们要有勇气进行甄选，甚至放弃。

    有经验的人都知道，严谨的逻辑思维，不敢越雷池半步的定量分析，其实是战略思维的杀手。传统的战略制定中那些充满了枯燥、乏味

    和冗长的数据分析，为什么常常显得没有用处？因为它只是渺小的个体

    头脑中所呈现的狭窄的逻辑片段而已。对于广阔的、不确定的当下和未

    来世界，再怎么复杂的梳理和分析都是渺小的。看一下那些卓越的企业

    家们，他们之中哪一个是仅仅通过这样的方式就制定出了卓越的战略和

    超越他人的制胜策略？对他们来说，战略的思考过程与其说是牛顿时代

    精密思维的产物，倒不如说是理智、灵感和激情交织而成的艺术。

    但是现实是，已经形成的各种理论、知识和框架，似乎正在成为我

    们思维的巨大束缚。传统的企业战略制定的过程更加关注使用成型的架

    构，结合市场数据和企业目标进行任务的计划和分解，以及建立资源的

    匹配，并且形成完备的绩效考核体系，很多企业在此基础上将战略工作

    任务书下发给各个部门。庞大的公司架构，甚至在此基础上为各个业务

    子公司进行持续的战略分解，这就是各个企业所熟知的经典的战略计划

    的基本框架。如果说这一框架曾经有效，那也是在简单和静态的业务环

    境中。但是当更多的人和信息联系在一起，当环境变得更加动态，也就

    是当我们面对一个真实的量子世界的时候，这个方法就不可能产出有效

    的业务结果。

    而且，很多企业高层管理者发现企业变革、组织再造和战略制定之

    间已经产生了严重的脱钩，这些企业内的实践已经演化成了互不相关的

    独立的系统，在组织内部制定战略进行组织再造乃至组织变革，似乎成了思维严谨的学术课题。但是任何一位企业战略的实践者都知道，真正

    的企业变革不是发生在计划层面，而是发生在人的行为层面，它的背后

    是经营理念，甚至是企业价值观的改变。

    在今天，这种改变提醒着我们需要从牛顿思维转向量子思维，进行

    深刻的思维方式的转变。但是不少组织在这个变化的时代，可能已经跟

    不上时代的发展步伐了。尤其是今天的人们的行为更加多样化，年轻一

    代更加以自我为中心，更加主张个性，信息的链接随着互联网的普及遍

    及各处。人们获取信息、完成工作的方式已经和工业时代，以及牛顿物

    理学所掌控的时代完全不同了。人们的行为已经彻底改变，人们工作的

    动力来源也和过去产生了很大的不同。在这样一个新的时代，我们应该

    形成怎样的工作方式，又怎样完成这一转换，同时将企业的战略和变革

    紧密地结合在一起呢？

    在变革的过程中，那些擅长数字和任务计划的理工科出身的企业家

    和CEO们，特别是那些作风强势的老板，那些擅长进行指令性资源分配

    和调拨的领导者，以及那些甚至将军事管理的理论运用于管理这样一个

    变革时代的领导者们，往往感觉非常痛苦，深感无力，因为他们对这一

    改变并不熟悉。

    摒弃思维框架的局限，专注于行动，并且关注行动所带来的启发，要让我们将视野扩展到更为广阔的物质空间乃至认知空间，这是一种根

    本的认知范式的转变。完成这一转变将有利于我们顺利地迈进量子时代对各种新技术和新理论的使用，否则即使我们的身体已经进入了量子时

    代，思维也还会依旧留在那个我们熟悉的，但是已经过去的牛顿物理时

    代。让战略变轻

    量子时代新的战略范式呼唤着新的战略方法、实践，以及管理模式

    的出现。在过去几年中，我们对此进行了大量的客户实践，并且总结出

    了一套完整、有效的方法体系和相应的工具。这些脱胎于但又不同于传

    统战略理论的方法、流程和工具，高度凝练，简单可行，一经出现就受

    到很多客户的欢迎，并获得了认可和好评。

    当我将这套战略体系命名为“轻战略”的时候，获得了很多人的认

    可，原因是相较于牛顿物理时代，以及工业体系中所沉淀的那些笨重

    的、长周期的繁复而让人无法找到头绪的战略工具和方法，这套方法实

    在是太轻盈、太易于让大家接受和实践了(见图1-3)。

    图1-3 “轻战略”模式的理念

    不同于传统的重型战略方法和工具，这套“轻战略”方法体系秉持着

    一些基本理念。流程简捷

    传统的战略理论体系以及战略管理流程，毫无疑问是非常复杂的，而且有着越来越严密和复杂的倾向，这让实践者们感到无比困扰，不知

    从何下手。甚至有时候，战略理论和方法充斥了太多学术研究的内容，脱离了实践和产生业务效果的最终目的。在传统的战略理论体系中有一

    个有趣的现象，关于企业战略，很多企业家有着本能的直觉而且往往行

    之有效，可是一旦进到商业课程里学习过那些高深的理论之后，他们原

    本拥有的商业直觉，和原本被证明是正确的判断，似乎反倒在逐步丧

    失。因此甚至有人开玩笑说，自从读了EMBA之后企业就被搞垮了。这

    难道不是一个莫大的讽刺吗？

    为此，我采用“轻战略”六步简捷的战略决策过程，来简化战略思考

    的流程。掌握这些基本的流程之后，我们就会发现，传统战略理论里面

    的那些方法和工具都可以被吸纳进来，我们甚至可以在这个过程中组合

    使用这些方法。我们变成了方法的驾驭者，而不是被这些方法和工具所

    困扰甚至左右的被动执行者。同时，简捷的流程让我们知道我们此刻所

    做的战略决策正处于什么阶段，前后是什么关联，如果出现问题我们如

    何上溯到源头寻找原因，如何向下去做更多的探究以获得突破。它让我

    们的思维变得简捷清晰，能在战略决策的过程中兼顾洞察事物的本质。

    群策群力轻战略的方法论是建立在群策群力的基础上的。这个词语其实包含

    了两个过程，“群策”是运用群体智慧共同决策的过程，“群力”是在决策

    之后和大家共同实践的过程，因此群策群力就是和利益相关者共同创造

    的过程。

    群策群力需要我们有着和过去不同的驾驭群体智慧和群体行动的新

    方法、新工具和新思维。传统的战略制定过程依靠的是专家智慧、少数

    精英的参与，以及形成之后要求更多人予以配合和执行的强化过程。这

    一过程在传统战略过程中的弊端是非常明显的：我们过滤了太多来自一

    线的声音，无法让来自于各方的声音全部呈现；我们常常过高地估计所

    谓的专家智慧，丧失了来自于实践中的生动的洞察；更严重的是，这个

    过程中，大家的诉求、期待和共创的欲望被压制了，直接的结果就是执

    行的过程会变得坎坷崎岖，很难达到最初的效用。

    我们做过的很多成功的项目告诉我们，群策群力的战略过程是一个

    更加高效的过程，它不仅整合了智慧，更重要的是让参与者看到了自身

    参与决策的价值，并且愿意投入其中。

    我们曾经服务过的一家保险公司，其成员除了原来的元老团队以

    外，当前处于决策位置的是由董事会外聘来的专业团队，但是专业团队

    和元老团队之间的磨合效果非常不好。于是他们请我和我的团队去，希

    望通过采用“轻战略”的模式，将他们久拖不决的战略思考进行一番梳

    理，并且产生共识性的决策。在这一过程中，我们屡屡发现他们元老团队的看法没有被听取。于

    是在一个开研讨会的下午，我们专门留出半天时间让元老团队把自己的

    顾虑、看法和对市场的判断和盘托出。起初，两个团队之间的火药味非

    常浓烈，但是因为我们之前的约定，新到任的CEO在这个过程中保持了

    非常开放和乐于倾听的态度。于是当其中两位元老级的高管倾诉完他们

    的顾虑和担忧之后，他们竟然又说：“其实我们认为新任CEO的很多想

    法是很好的，通过今天的讨论，我们表达了自己的意见，但是我们觉得

    还是用新任CEO的方法对我们企业更加有利。”

    这个结果超出了所有人的预料：当元老团队倾诉之后觉得还是应该

    采用现任CEO推行的新的市场策略。实际上，在很多情况下，参与者参

    与决策的过程，就是达成共识，让他们的各种想法得以释放、得到尊

    重，并且加以讨论的过程。很多人并不固执己见，只是希望被倾听，很

    多想法并不需要被证明，只需要被充分地沟通和理解。

    群策群力在这个过程中，扮演了非常重要的黏合剂和催化剂的作

    用，它让我们的有效决策得以实践，并且最大限度地规避了因为没有共

    识性讨论而导致的执行不利的风险。

    群策群力不意味着议而不决，是在关键的时候愿意就决策的风险承

    担责任，愿意向前推进一步。

    行动导向“轻战略”的工作方式并不要求一次性把事情全部做对，我们关注的

    是快速行动和快速纠错。

    在我们传统的工作过程中，有一种理想化的情结，那就是把所有的

    问题都想清楚再去做，而且要求每次做对，否则将受到惩罚。把所有事

    情想清楚再做，这本身就是一个无法完成的任务，因为不参与进去，不

    在实践中获得启发和反思，不在行动中探索战略行为的真正内涵和可能

    带来的结果，我们就无法做出准确的判断。战略在根本上是行动导向

    的，需要与行动紧密结合，并进行及时的调整和改进。

    因此，践行“轻战略”的企业，他们的领导者和管理团队应该具备行

    动导向的行为特征，坐而论道的人不适合在这些组织中出现。那些有着

    强烈行动偏好的人，才有可能在量子时代驾驭这些不确定性，创造出不

    同的未来。

    多年的企业管理实践和咨询实践告诉我，判断一个企业在动态的不

    确定环境中是否可以胜出，只要看一看它的高层管理者具备什么样的行

    为特征就足够了。我们发现了一个很有趣的现象：如果企业的核心高管

    中有超过60%的人是行动导向的，那么这种企业至少在中短期不会有特

    别大的经营风险。而那些有超过60%的高管具备强烈的逻辑完美导向和

    内向思维的企业，往往面临更大的经营风险。他们看似在做战略思考，看似在严谨地论证和讨论企业面临的问题，实则已经严重脱离了市场，脱离了现实，而且有可能让企业面临灭顶之灾。这一“60%”的原则甚至成为我个人在选择客户时的基本标准。因为

    要使得我们“轻战略”的体系在企业中可以获得好的推广，我也需要甄选

    合适的客户群。只有那些有着强烈的行动偏好的企业才有可能很好地实

    践这一套方法，让他们的企业在这样一个动态变化的环境中驾驭变化，迈向成功。

    如何平衡行动和相关风险，这也是很多人在战略决策中很难驾驭的

    问题。如何掌控战略决策的风险？实际上什么都不做是最没有风险的，但那不需要做战略决策，战略决策就是要在风险和收益中间获得一种均

    衡。有一种风险是不够主动进取的风险，还有一种风险是过于主动和进

    取的风险。除了专业评估，我们还可以借助群策群力进行关于风险的讨

    论，不同的人员将他们的顾虑和担忧呈现出来，供最终决策时参考。

    持续学习

    这是“轻战略”的第四个基本特征，持续学习就是不仅要从经验中学

    习，从理论中学习，还要从行动中学习，从直觉中学习，当然也包含从

    对手那边学习。

    持续学习需要的不仅是开放的心态和学习的态度，更重要的是一种

    直面现实的勇气。从当前的挑战和困境中找出真实的原因，并且愿意承

    担风险，敢于尝试，同时从这个过程中汲取反馈和知识，利用团队的力

    量找到突破点，形成下一个更优的行动方向。持续学习也需要方法，要让我们的感官和思维同时并用，重要的是

    要从传统的理论束缚中挣脱出来。我们不仅要从书本中学习，虽然理论

    很重要，但是量子时代的世界太不确定，变化过于迅速，在现有学术体

    系中形成的那些理论往往已经严重滞后，很难正确指导我们的实践。当

    然，我们也有很多基本的管理常识需要去了解，不过在真正决策的时

    候，直觉的指导意义有时甚至高于理论。

    我们需要形成一种新的、持续学习的流程，进而改变组织的思维方

    式，让组织更加倾向于行动导向，敢于拥抱变化，并且积极地投身于创

    造当中。在这个流程中我们需要积累经验，及时纠错，不断改进，这个

    流程的关键就是持续学习。六部功，轻战略的心法

    事实上，统治这个世界的，除了思想几无他物。

    ——约翰·凯恩斯

    为了在量子时代实践“轻战略”，并且获得最佳的成果，我们需要一

    些基本的技能和方法。这些技能和方法，并不是那些通常在商学院中学

    到的“硬的”工具，比如经典意义上的SWOT分析法、波特五力模型等，而是指和软技能相关的一些关键的技能。这些软技能的内容有很多是与

    心态、技巧、团队对话和互动相关的。在实践中，我们发现对这些技能

    的忽视和缺失，会导致我们无法实现高效的战略制定，并且在量子时代

    的世界和稍纵即逝的机会面前应对迟缓。从较深层面上，也会导致组织

    丧失一种整体的战略观。

    如果以中国传统的武术功夫做类比，“轻战略”的流程就好像是武术

    的套路，是实战的动作流程，我们把这个流程分为六个步骤，称为“轻

    战略六步法”。而那些软技能就好比练武的基本功，例如马步、站桩、冲拳等，没有扎实的基本功，就打不好武术套路，这就是武术家常说

    的“练武不练功，到老一场空”的道理。在“轻战略”中，我们提出了六项

    基本功，并称它们为“轻战略六部功”。

    如图2-1所示，我们列出的六部“轻战略”基本功，有三种是和个体的基本能力有关的，分别是挑战假设、机会导向和模型思维。有两种是

    和团队决策以及战略制定流程有关的，分别是群策群力和反思学习。还

    有一种和个体与团队都有关系，那就是空于当下。

    下面我们来看一下这六部基本功的内涵和原理(见图1-4)。

    图1-4 轻战略六部功挑战假设

    挑战假设是“轻战略六部功”中最基本的一部。

    什么是假设？假设就是我们对世界的认知。在量子世界中，我们的

    认知确立了量子世界的波函数的坍缩，让各种不确定成了某种唯一的确

    定。

    实际上，我们就是活在各种假设的认知当中，然后把各种假设用观

    点的形式展现出来的。我们的观点实际上是将各种假设进行包装以后形

    成的陈述而已。

    例如，有人告诉你这是他的观点，那么在观点背后，就会有一些他

    的基本认知，这些认知就是他经过一段时间的实践，在经验的基础上形

    成的假设。这些假设反映的是每个人对于世界的认知、核心的价值观和

    信仰，每个人的认知可能不同，不同组织对同一个事物的认知也可能不

    一样。因此，这个世界上可能并不存在所谓绝对一样的认知和假设，因

    为每个人的人生经历和看问题的视角都是不同的。

    我们在各种会议和战略讨论中，经常会发现大家在就一些问题进行

    辩论，但是这些辩论往往处于观点的交锋层面，而非进行有建设性的对

    话层面。我们经常听到这样的句式，“我认为你的观点不对，我的观点

    是……”。

    当然也有人可能会礼貌地说，“我认为你的观点是对的，但

    是……”，我们都知道他后面想说的其实是，“你的观点不对”。

    也有人会更礼貌地说，“我认为你说的有道理，同时，我认

    为……”，我们也会知道，他其实是想表达自己的观点。

    这样的三种对话方式会有效果，有建设性的帮助吗？通常不会。这

    是一个我们未能觉察的事实，那就是基于观点的交锋很难具有建设性，它会带来冲突，产生矛盾，更重要的是在有限的时间和有限的资源局限

    下，我们不能做出明智的决策。我们希望对话的方式，是找出观点背后

    的假设，并对这些假设进行澄清，然后基于假设展开讨论和论证。图1-5 观点和假设的冰山模型

    如果我们将观点看作浮在水面上的冰山一角的话(见图1-5)，那

    水面下的部分才是支持观点的各种假设，这些假设来自于每个人、每个

    组织的独特经历、经验、知识、认知的积累。我们在讨论战略问题的时

    候，最重要的不是就观点本身进行讨论，而是就观点背后的假设进行讨

    论，这是展示一次成熟的和有建设性的讨论的基础。

    我们如何就观点背后的假设进行讨论呢？我们要学会一个关键的句

    式，那就是多问“为什么”。

    “你为什么这样看？”“你为什么会有这样的观点？”“能否解释一下

    你形成这个观点的理由？”，这些都是探寻对方观点下面的假设的方

    式。

    这种探寻的方式本身是开放、不设限的，通过对对方观点下面的假

    设的探寻，我们可以更深层地、更客观地理解对方形成这个观点的理

    由、推理过程和过去的经验。同时也反问我们自己，在这些假设中哪些

    是可以吸取的，我们可以从中学习到什么，我们可否因此而改变我们的

    假设，并且形成我们共识的新的观点。

    所以挑战假设并不是充满火药味的词语，它充满了探寻，是对团

    体、个体，包括自我在内的已经形成的各种观点的深层原因的厘清、探

    寻，它的态度是开放的，心态是正向的。在战略讨论中，一个最良性的场面就是大家不断地去探寻，不断地

    问“为什么”，如果我们形成了一种不断问“为什么”的习惯，那么你会发

    现无论是个体也好，团体也好，他们自身的智慧水平都会迅速提高。

    这种对观点下面假设的挑战，会让我们对那些看似固定不变的事

    实，看似坚不可破的观点产生另外一个视角，而这个过程是战略性突破

    思维的原点。这种讨论，实际上也让我们放下了各自固执的观点，回到

    了形成观点的认知层面，让我们重新“还原”或“共识”一个新的假设。这

    样，那个已然坍缩的波函数就可能会重新构建，一个新的“量子认知”就

    可能在瞬间建立。

    如果没有这种基本能力的培养，要想在战略思维以及战略创新方面

    获得突破，几乎是不可能的。群策群力

    所谓群策群力，就是团队在一起，运用团队的智慧做出一个明智的

    决策。

    我们这里的群策群力指的不是单纯的头脑风暴或者举手表决，而是

    一个让团队在一起能够做出快速有效决策的方法和流程。在量子世界

    里，期待产生共识的群体，正如同一个“摸象”的团队，每个人都看到了

    真相的一部分，当整个团队在一起时，就更加趋近于看到真相的全部。

    在这里，我们推荐一个模型给大家，这个模型就是一个流程，它涵

    盖了群策群力的三个关键阶段，分别是发散、动荡和收敛阶段。因为这

    个图示的形状酷似钻石，所以也被称为钻石模型(见图1-6)。图1-6 钻石模型

    团队群策群力的过程一定会经历这样三个阶段。

    发散

    对于熟悉头脑风暴法的人来说，发散阶段的过程可能并不陌生，它

    的原点起始于我们的战略问题。就这个问题我们要进行发散性的意见收

    集。

    在发散阶段，最重要的是要有足够多的观点的输入，要产生足够多

    的点子，我们要鼓励大家畅所欲言，这个阶段的观点没有对和错。要通

    过快速的发散的头脑风暴，产生更多的有创意的想法，并且不要阻碍这

    些想法。这个阶段的诀窍在于量大于质，也就是说产生足够多的数量比产生

    有质量的点子更加重要。发散阶段不可以过久，因为创造的过程可能会

    很快产生疲劳感。可以让大家在一个较短的时间内冲到某个数量。然后

    你会发现，当一个团队在一起进行发散式思考的时候，产生的点子数量

    以及潜在质量的高度，可能是你从来没有想象过的。

    动荡

    当有足够多的点子出现的时候，我们就可以在这个阶段暂停下来，进入到第二个阶段，第二个阶段称为动荡。

    所谓动荡，就是针对这些观点进行讨论、质疑、辩驳。这个时候用

    到的基本方法就是我们之前介绍过的挑战假设。

    让大家亮出观点，更重要的是亮出观点背后的假设。通过这样的过

    程，会让大家在假设层面上达成更多的认知，增加彼此的了解。这个阶

    段如果正常展开，那么通常会伴随激烈的讨论，甚至有时候会带有情

    绪，在这个阶段最大的诀窍是组织者和参与者要保持耐心。我们要知

    道，动荡阶段一定会到来，而且必须到来，是无法绕过去的。这个阶段

    是真正产生智慧、产生见解，让我们对问题产生全新观点的关键阶段，因此我们要有耐心。

    我们要对那些激烈的观点的碰撞，带火药味的论点的提出采取容忍

    的态度，并且可以运用多问“为什么”的方式，引导讨论的深入进行。这时有人可能会高兴，有人可能会沮丧，但是我们要明白这一切必然会发

    生，而且也必然会过去。当我们觉得这个阶段的观点陈述，以及基于观

    点背后的假设的交锋已经足够充分，并且逐渐有新的观点甚至共识浮现

    的时候，我们就可以叫停，进入到第三个阶段。

    收敛

    收敛阶段，顾名思义就是要将这些碰撞过的观点聚焦在一个或者几

    个点上，我们通常会有一些收敛的工具和方法，比如用投票，或者用一

    些矩阵式的模型进行筛选和收敛。

    收敛阶段的诀窍是果断。因为没有收敛过程就无法产生结论，而当

    大家在动荡阶段已经经过足够多的交锋的时候，就一定要产生一些结

    论。我们要注意的是，收敛不一定聚焦在一个点上，可能会有若干个结

    论，或若干个子结论来支撑总结论，这都是可以的。

    对钻石模型的熟稔和自如的驾驭，是使团队在进行战略决策时可以

    顺畅讨论的关键。我们看到的大多数不成功的战略讨论会议，往往是由

    于组织者和参与者并不了解团队讨论的内在规律，不了解钻石模型的应

    用方法，从而在不同阶段采取了错误的方式。

    最常见的错误往往发生在刚刚出现了发散之后，此时还没有出现激

    烈的动荡，但组织者就希望拍板定案，这在一些强势的领导者主持的会

    议上经常出现。在这些会议中，往往刚刚出现了一些观点，可能是领导者喜欢的，可能是不喜欢的，但领导者希望能立刻收敛在他们倾向的观

    点上。这样做的害处是非常明显的，那就是没有经过激烈交锋的观点，往往会埋下很多分歧的隐患，而这些没有解决的分歧一定会在未来的战

    略制定甚至执行中爆发出来，从而使得看似经过讨论的战略制定过程缺

    乏严谨性和团队共识的基础。

    还有一种情况是一些弱势的组织者和领导者，放任大家去讨论，最

    终没有做出一种强有力的收敛的决策，从而让已经开始的讨论和观点的

    争辩很难有一个结论，甚至让讨论不了了之。要知道，没有任何一个组

    织在时间和战略资源上是无限的，任何一个理性的团体都需要在一定的

    时间和资源范围内做出决策，这是成熟的管理者需要有的心智，否则这

    个组织的凝聚力就会因为这样的不作为而遭到伤害，执行的效果当然也

    不会好。

    熟练地掌握群策群力的钻石模型工具，是进行有效的“轻战略”制定

    的关键一步。机会导向

    机会导向意味着以一种开放的心态去面对各种可能的机会。在量子

    世界里，一切可能性都存在，让各种潜在的可能性浮现和发生，是一种

    在战略制定过程中需要始终秉承的思维方式。

    与机会导向并列的还有两种思维方式，分别是问题导向和能力导

    向。

    问题导向

    问题导向这个词语大家很熟悉，似乎也成为现在很多组织中思考问

    题，包括思考战略问题的一个基本原则。如果没有问题，我们就不会思

    考战略，更不会去找解决办法。但是注意，这恰恰可能是一个严重的思

    维陷阱。

    因为问题导向会导致我们带着找问题的思维去看待周边的事物。俗

    话说，如果你手里拿着一把锤子，那么你满眼都会是钉子。如果一个人

    带着找毛病、挑问题的眼光去看待的周遭世界，那么他看到的就都是问

    题，都是缺陷。当然，从改进的角度，问题导向没有错，它可以让我们

    聚焦于问题，并且专注于执行。

    但是真正的挑战在于，只要我们解决了问题，就可以使组织的发展实现一个飞跃吗？有实践经验的人会明白这不可能，因为解决问题面对

    的是当下，面对的是过去积累的风险和隐患，但是它无法唤起我们对未

    来的展望。问题导向会让我们的眼光聚焦在企业内部，而忘记了对外去

    寻找未来的战略空间。

    为了从问题思维中跳出来，我们需要经常用挑战假设的方式发

    问：“解决这个问题，会给我们带来实质性的突破吗？这个问题的本质

    是什么？”然后最好再用群策群力的方式，让更多人参与这个讨论。随

    后，我们可能会惊喜地发现，原来提出的那个问题，可能已经不是我们

    最初设想的那样了，我们甚至有了更多的关于重新定义问题的可能。通

    过这个方式，我们就把问题思维转化成了我们后面会谈到的机会思维，我们也因此会变得更加开放和更有创造力。

    能力导向

    所谓能力导向就是意识到我们现在有什么能力，并通过能力来看一

    看我们适合做什么事情。

    在不断变化的时代，我们所构建的能力只代表了对过去环境的适

    应，所有已经构建的能力都是基于过去的，是确定的。因此能力导向会

    产生一种局限性的思维，会让我们发展的眼光局限在已经熟悉的事物和

    环境当中，这与在不确定的量子时代不断寻找新机会的立场是冲突的。

    在量子时代，我们要有办法去构建新的能力，并且通过新的能力的构建去创造新的市场。否则一味局限于过去的能力，很可能让我们丧失

    机会，并且会将过去已经形成的风险进一步累积，甚至带来更大的风

    险。

    三种导向的综合运用

    机会导向的思维关注的是外部，是趋势，以及正在发生的那些我们

    应该捕捉的重大机会。机会导向思维的本质就是企业家思维，而问题导

    向和能力导向通常是经理人思维。机会导向让我们看到更大的可能性，去构建新的能力，去忽视那些我们可能不必要解决的问题，而将眼光聚

    焦在创建新的市场和满足新的需要上。

    有经验的战略制定者会将这个思维方式贯穿始终，他反复思考的就

    是：我们的机会到底在哪里。他也会向自己的团队反复询问这个问题：

    我们的机会到底是什么？

    在这个过程中，你会发现无论是个体也好，团队也好，我们的思维

    会被这个问题激发，并且会被最大限度地打开，而且我们会发现这是一

    个很考验人的问题，它考验的是团队和领导者的视野、洞察力和智慧。

    能够发现那些重大的机会，并且有办法捕捉这些机会，使得组织取

    得成功的人，才是卓越的战略家。模型思维

    所谓模型就是对纷繁复杂的事物抽象出它的本质和共同特征，并用

    一种抽象的模式进行表达的过程。这个模式有可能是数学公式，也有可

    能是图式的表达。

    在量子世界中，事物之间有着广阔和复杂的关联性。在牛顿物理时

    代，我们习惯于逻辑的表达，习惯于事物之间的因果关系和线性关系的

    探索，但是，这个世界的复杂程度超出了逻辑和线性思维本身。

    图示化的表达或者公式的表达超越了数据和碎片化的信息，让我们

    可以从事物的全貌和系统间的关联来把握事物的本质。一个好的模型胜

    过很多解释，并且有助于我们增加对事物本质的理解，并且做出有效的

    决策。

    GE公司有名的变革有效性的模型E=Q×A，就是一个典范。

    这个公式传达的意思，就是组织要取得有效的变革

    E(Effectiveness)，就需要在解决方案的质量Q(Quality of Solutions)

    和利益相关者的接受A(Acceptance of Stake-holders)两者之间着力。

    这个乘法关系让我们清楚地看到，解决方案的质量“Q”和利益相关者的

    接受“A”，两者缺一不可，这两个因素中任何一个低下或者缺失，都会导致变革的失败。

    再例如哈佛大学的迈克尔·波特教授提出的“价值链模型”，分析的

    就是在企业内部价值创造的过程和价值增值的过程(见图1-7)。

    价值链模型将价值创造的流程分为主流程和辅助流程两部分，并且

    将关键的流程功能罗列出来，让我们看到它们内在的逻辑关联，从而让

    我们可以结合各自的企业情况建立自己的价值链模型。这种信息高度浓

    缩的模型，让我们看到了价值创造的全貌，它蕴含着丰富的信息量，超

    越了数据，超越了碎片化的信息，也超越了枯燥的理论推导。

    图1-7 价值链模型

    在战略制定当中，模型化的展示是非常关键的。很多人习惯于简单

    的信息罗列、数据展示，但是往往缺少模型化的陈述。这也难怪，因为

    模型的提炼是一种高级思维，它需要透过现象本身看到深层的原因，看到事物之间的内在关联，甚至找到内在的复杂关系。

    模型可能不是完全正确的，就像美国著名学者乔治·鲍克斯所说

    的：“从根本上讲，所有的模型都是错的，但是有些还是有用的。”

    模型只是反映当事人对这个事物或系统本身的理解，模型是对碎片

    化的信息、数据和理论推导的综合，但是它提供了一个基础，让我们进

    行讨论，让我们从事物全貌的角度进行深入的思考，并且产生自己的见

    解，在此基础上我们才有机会继续向前推进。

    在我们战略思考的每一个阶段，善于提炼和总结模型，并且通过模

    型化的方式与团队进行沟通和交流，将会使战略制定的过程非常高效，并产生意想不到的独特观点。反思学习

    “轻战略六部功”的第五部是反思学习，这个学习的主体不仅是个

    人，也是团队。

    学习型组织理论的先驱，麻省理工学院教授克瑞斯·阿吉里斯曾经

    说过，“学习就意味着觉察和纠正错误”，可谓一语中的。

    这里的学习指的是组织在进行了一段时间的战略实践之后，要时时

    觉察实践过程中的状况，及时纠正错误，并且在此基础上总结经验，做

    得更好。

    这个过程不仅是关于个人的，更是关于团队的，这是一个团队共同

    学习的过程。团队对所采取的行动进行快速的反馈、讨论，并且形成新

    的观点，这个过程需要一些方法和工具来支撑。

    近来流行的“复盘”概念，就是一种反思学习的方法。另外还有一种

    被学习型组织广泛应用的引导技术，叫作“焦点讨论法”，也是团队进行

    快速学习的高效工具。下面我们就介绍一下这种工具。

    运用焦点讨论法(也有人直接叫ORID)的方法可以在团队内部进

    行高效的沟通和对话，从而凝聚群体的智慧，产生有效的决策。O(objective)通常是客观性的问句，它关注的是已经发生的事

    实、信息和数据，是通过我们的感官可以听到的，客观性的、事实性的

    描述。

    R(reflective)是反映性的问句，它关注的是在这个过程中组织和

    成员所产生的情绪。它们可能是好的情绪，也可能是不好的情绪，通过

    这样的问句，可以让团队和团队的成员有一个情绪宣泄和表达的出口。

    I(interpretive)是诠释性的问句，它提出的问题是关于这个事情的

    意义、目的、新的观点，以及与过去世界的关联，新的思考，或者一些

    具有暗示性的表达。

    D(decisional)是决定性的问句，它希望运用者能够做出关于新的

    决定、行为和下一步计划的决策。

    通过ORID焦点讨论法，我们可以在长周期、短周期，甚至每一个

    事件结束之后进行快速的组织学习。

    让我们举一个例子来更好地说明这种工具在现实中的应用。

    团队在某一个战略决策实现了一段时间以后，可以进行一个快速的

    焦点讨论。

    首先提出客观性的问句：我们的业务数据是什么，市场份额怎样？

    竞争对手推出的新产品是哪些，客户满意度如何？我们观察到的客户的评价、投诉和我们与客户交往中得到的反馈都是什么？

    其次我们可以提出一些反映性的问句：在这个过程中各位的感受怎

    么样？哪些是让大家感到欣喜的？哪些事情让各位感到沮丧？哪些事情

    让你感到很无力？哪些让你感到充满了希望？

    再次就可以提出诠释性的问句：在这个过程中有哪些方面我们做得

    好，哪些有待改进？客户的这些反馈对我们有什么新的启发？我们可以

    向竞争对手学习的是什么？

    最后，我们需要提出决定性的问句：我们这个战略需要做出哪些修

    正？我们下一步应该做什么？我们未来一个月关键性的行动是什么，谁

    来执行？

    通过以上的方式，我们就可以在战略决策的每一个阶段灵活地使用

    焦点讨论法，从而使得组织可以将群体的智慧聚集在一起，不断通过引

    导性的提问来改善我们的决策水平、决策能力和决策质量。在这个过程

    中，让每一个团队成员都能了解到事情的进展，表达出自己真实的感

    受，同时带来更好的决策。

    这里需要补充的是，反映性的问句和表达在团队决策中是非常重要

    的。有一些管理者和战略制定者认为，战略是一个纯理性的过程，这个

    认识显然是有偏差的。如果在这个过程中，团队的情绪无法表达，负面

    的情绪无法释放，成功的喜悦无法分享，那么大家的热情可能会被挫伤，而组织情绪可能因此变得低落，那些没有处理的负面情绪可能会影

    响到未来的战略制定和决策。因此面对组织，这个由人构成的群体，我

    们要按照人的方式来进行沟通，尤其要注意提出反映性的问句。

    ORID焦点讨论法，给我们提供了一个非常完备的、有效的沟通工

    具，它是完全符合每个人的思考习惯和日常行为的，也是我看到的进行

    团队反思学习当中非常有效的方法和工具。空于当下

    这可能是“轻战略六部功”中最深奥的一部心法。

    在量子力学当中，所谓的叠加态，也就是波函数没有坍缩的那一

    刻，就是“当下”的状态。它是多种状态共存的综合体，它既不是这样，也不是那样，而是同时出现。那时观测者的意识没有参与进来，因此它

    没有出现选择和确定性，这一叠加态的微妙状态就是“当下”。

    “当下”这个词语，是随着埃克哈特·托利的畅销书《当下的力量》

    (Power of Now)而被全球的读者们所熟知的。这本书所介绍的“当

    下”，指的是生命的源头、宇宙的真相，是不用我们的心念加以定义和

    修整的事物的本质。

    实际上，我们所说的心也就是一串念头而已，而这些念头无法改

    变“当下”的本质。就像佛教《金刚经》中告诉我们的：“过去心不可

    得，现在心不可得，未来心不可得。”就是说，过去的念头已经过去，未来的念头还没有来到，而现在的各种思虑又会很快成为过去，只

    有“当下”依旧是宽广而没有动摇的。

    “当下”不是关于眼睛看、耳朵听、鼻子闻、口舌尝、身体感触，或

    者意念思虑，这些都是飘浮的云，无法捉摸。“当下”，是无法思量的。要融入“当下”，唯一的办法就是放下、放松，让“当下”所本有的“空”的

    本质逐渐浮现出来。

    我们很多人知道“空”这个概念似乎源于佛教。的确，在佛教典籍中

    经常能看到“空”这个字，佛教把一切事物变幻无常、没有自性的本质称

    为“空性”，这是佛法中非常重要的观念，因此甚至有人把在佛教出家称

    为“遁入空门”。我们在这里引用的这个词语正是来源于佛教。

    很多人非常熟悉佛教中的《心经》，有人将它悬挂在书房，甚至书

    写下来佩戴在身上，以表示对这部经典的尊重甚至崇拜。《心经》开宗

    明义，说“照见五蕴皆空，度一切苦厄”，意思就是我们如果观照到了五

    蕴，也就是身心所处的精神和物质世界，一切都是“空”的话，那么就可

    以止息一切痛苦。这个“空”指的就是一切状态都是变化的、不真实的，佛教认为是幻化的、无常的。

    当我们意识到这一切的精神和物质世界都是幻化无常时，就叫

    作“照见五蕴皆空”，此时我们还执着什么呢？于是我们就从这个执着的

    烦恼中间解脱出来了，此时，就达成了“度一切苦厄”，或者用量子力学

    的观点来说，当事物的本质更像是一组变幻不定的能量之舞的时候，我

    们就不会被某种固定的状态所束缚了。有人说，量子力学的发展似乎正

    在接近中国人所最为崇敬的佛法的精神。

    当禅宗经过日本传到西方的时候，西方的企业界人士、哲学界人士和灵修人士，都被这一简捷深刻的方式深深地打动，包括史蒂夫·乔布

    斯在内的企业领袖们都曾经得益于禅宗的心法和指导。

    据说，乔布斯非常得益于日本曹洞宗禅师铃木俊隆所著的《禅者的

    初心》这本书，并且以此为依据，告诉大家要找回原来的那个初心。不

    过，虽然乔布斯获得了很多来自于禅宗心法的指导，并促使他遵循一种

    简捷、直指根源的生活方式，且将这些反映在了他的产品设计乃至企业

    管理当中，但是，关于禅者的初心，他似乎并没有完全领悟到他的老师

    铃木俊隆的观点。

    铃木俊隆禅师所说的禅者的初心，并不是我们最初的那个愿望，他

    认为那个愿望是有污染的，也不是我们所谓的价值观或者企业愿景，那

    是后天形成的。铃木俊隆说过，分别心会使你受到限制，如果你有太多

    分别心的思想，就会画地为牢，如果你失去自足的本心，就会无戒不

    犯。

    如果这个初心不是我们的分别念头，那它又是什么呢？为了让大家

    了解初心的本意，铃木俊隆禅师继续说，“所有自我中心的思想，都会

    对我们广大的心形成限制，当我们的心很慈悲时，它就是无边无际的。

    永远当个新手，这是非常重要的一点，这也是所有艺术真正的秘密所

    在。如果你开始禅修的话，那么你就会开始欣赏你的初心，这正是禅修

    的秘密所在”。在这里，初心就是“空”，就是“当下”，就是贯穿过去、现在、未来

    的时间维度，这个时间不是此刻，是整个时间维度。所以空于当下，指

    的是我们在物质层面、精神层面以及时间维度上要能够不执着，让它本

    有的那个叠加态自然而然地呈现出来。

    为了了解这一点，我们需要知道这个“空”的当下在空间上是没有边

    际的，在时间上也没有限制。所以空于当下，无论在空间上、时间上、精神上、物质上，都没有一个具体的约束和范围，它是极其广大的、无

    所不包的。从时间上横贯过去、现在和未来，因此它就是那个原始态，我们也称为叠加态。如果能进入到这个空于当下，那么自然包含了一切

    的可能性，它没有任何面向，但是包含了一切面向的可能性，它没有任

    何确定的状态，但是是一切可能状态的叠加，它就在我们的心中。

    在制定很多关键的决策时，我们不妨让自己“空”于这个“当下”，让

    各种念头来了去，去了来，不用去管它。让群体在此刻处于静谧的、安

    闲的状态，不用加以调整。也可能是那么一会儿，也可能是不知多长的

    一段时间后，我们就会豁然开朗，找到那个出口；也可能我们没有得到

    任何启发，无法寻觅到那个坍缩的波函数，这都没有关系。但是我们会

    知道在这一刻，精神和物质似乎融合在了一起，过去、现在、未来的界

    限也消失了，时间和空间似乎溶解了。而这一刻就是关键的一刻，就是

    那零点的一刻。“当下”的“空”，也就是最有力量的“当下”。

    “当下”不仅揭示了我们内心的实际，更重要的是让我们和创造力融为一体，让我们知道“当下”正是那个能量迸发的时刻。要让“当下”的力

    量出现，我们只需要做到一种“空”的心态。即便我们无法悟透禅宗的境

    界，但是当我们开始真正切入这个“当下”的时候，就要把过去、现在、未来完全放下，但又似乎不可分割，那些曾经浮现的智慧、观点、知

    识，不经意间就会串在一起，这就是我们每每在“当下”获得各种深奥的

    启发的原因。

    在战略探索中，我们经常会经历这样的状态，那就是当我们无法找

    到出路、疲于思考的时候，似乎就停下了。这时我们不再强迫自己一定

    要将某个具体的想法浮现出来，而是就留在这个广大、不确定，但是不

    去追求的状态当中，让一切的可能性在我们这里，或者在与群体共同创

    造的过程中，让想法自然浮现。可能有那么一刻，群体也好，我们的个

    体也好，有一个确定的想法会非常明确地浮现出来。这种浮现不是我们

    预计的，更不是我们设计的，但似乎就是那种必然出现的某一个方向和

    某一种确定。有人可能会喜出望外地意识到“啊，找到了。”而你此刻也

    知道，“对了，就是这个!”用量子力学的观点来说，一个确定的波函数

    的坍缩自然而然地产生了。六步法，轻战略的流程

    物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。

    ——《大学》

    我们在学习了“轻战略六部功”之后，就可以运用六个步骤去实

    践“轻战略”了，这就是“轻战略六步法”(见图1-8)。

    图1-8 轻战略六步法六个步骤的迭代和闭环

    这个六步法是逻辑上连贯的六个步骤，而且每一步都可以和上一步

    进行反馈和校正，是一个持续迭代和演进的过程。这六步分别是洞察变

    化、明确意图、识别障碍、聚焦创新、激发能力和持续行动。这六个步

    骤是符合我们的思考习惯的，不论是对大型的组织还是小型的组织，乃

    至个体的战略思考，都是有用的。我们来看一下这六个步骤的具体内

    容。

    第一步，洞察变化

    我们要对变化的外部环境有敏锐的了解，并且从那些变化的表面现

    象背后找到真正的驱动力，同时看到这些变化会为我们带来什么样的机

    会，以及我们需要什么样的能力来迎接这些机会。

    世界不是一成不变的，拥抱变化的人会看到因为变化所产生的新的

    机遇，所以每一个企业都有自新和再生的机会，抗拒变化的人只愿意活

    在过去的成功或者习惯的模式当中，对那些新的变化浑然不觉，或者选

    择性地接收，甚至选择性地拒绝，这都会使得他们丧失对新机会的把

    握，并且对已经产生的新威胁浑然不觉。

    洞察变化的关键，是要让我们知道机会在哪里，然后我们需要审视自身已有的能力和那些多年来形成的潜在的心智模式，并判断这些能力

    和模式对那些我们认为最有潜力的机会和具有破坏性的机会是否能够匹

    配，以及我们是否可以捕捉到这些机会。如果不行，我们是否有决心去

    塑造新的能力，甚至去逐渐改变那些我们习以为常的认知世界和思考问

    题的方式。

    最终，通过这一轮实践，我们要问自己一些问题，并得出结论：

    ·哪些是我们应该关注和捕捉的关键机会？

    ·这些机会的选择，符合我们的使命和价值观吗？我们是否需要重

    新思考我们的使命和价值观？

    第二步，明确意图

    在我们找到了机会之后，就需要明确我们自身的战略意图，这个意

    图包含两个层面的内容。第一个是我们为什么要关注这些机会，为什么

    要做这些事情；第二个就是我们要做到什么程度才能判断我们取得了成

    功。

    第一个问题其实与企业的使命和价值观密切相关，有些企业对某些

    机会可能是不会去碰的，因为那样做可能与它们的使命和价值观无关，甚至相悖。这些企业会关注那些与自己的使命和价值观相关的机会。

    再进一步，我们要探讨企业这个营利性组织为了获得自身的利润和收益应该做什么，以及为社会和人群创造什么样的价值，也就是一个组

    织的价值主张应该是什么。这个命题是由企业的使命和价值观产生的，然后结合市场机会延展出来。这是关于企业价值主张的思考，是企业战

    略意图的第一部分。

    进而我们要生成企业的愿景，也就是我们未来想做成什么样子，我

    们想在未来的一个什么时间框架内成为什么样的企业。

    对很多企业来说，这个思考过程是痛苦的，而且它们往往分不清这

    个思考过程的前后因果和逻辑关系，到底是先有企业价值，再有企业愿

    景呢，还是相反？

    今天，越来越多的人开始认识到企业应该是以客户价值和市场价值

    为先，进而才有自身愿景的基础。也就是说我们要先明确我们为社会和

    客户解决了什么问题，创造了什么样的价值，因为创造了这样的价值，我们会实现什么样的梦想和目标。而如果企业只是一味地想实现自己的

    梦想，就会脱离服务市场、服务客户、创造价值这些成功的根本原因，而混淆因果。

    近年来，很多企业家开始倡导利他精神，并且获得了越来越多人的

    共鸣和支持，这更让我们明确了企业必须先有利他精神，最终才有自己

    的成功，也就是主观利他、客观利己的原则。用我们的话说，就是要先

    构建一个利他的客户价值主张，进而才能够实现利己的愿景和目标。这是“轻战略”的第二步。同时，我们需要回望第一步，并且问自

    己：

    ·我们的价值主张，是否能帮助我们获得市场上的机遇？这个价值

    主张是否对于客户是独特的，而且有持续的价值？

    ·这个战略意图，包括战略愿景和目标的设定，是否很好地反映了

    我们对于机会的认知和选择？

    第三步，识别障碍

    当明确了我们企业的价值主张、企业愿景，以及随之而来的战略目

    标之后，我们就要看一下在实现这样的目标和愿景的道路上，我们还存

    在哪些必须克服的障碍。实际上，在基于目标和愿景的战略思考中，通

    常有两套方法可以使用，一个是差距分析法，还有一个是障碍分析法。

    对于那些已经构建了成熟的业务基础的企业来讲，似乎使用差距分

    析法更为自然。但是差距分析往往会让我们聚焦在眼下的数据和绩效考

    核上，忽视对未来的探寻。

    障碍分析法摒弃了局限性的思维，符合量子时代的思考方式，更适

    合那些创新型的、创业型的企业，让我们看到实现未来目标的道路上的

    障碍，了解哪些障碍需要克服，哪些需要移除，甚至哪些需要绕过，因

    此障碍分析法更是一种创业和创新型的思维。不管用哪种方法，我们都需要把二者背后这些障碍存在的深层原因

    或者根本原因做一系列的讨论和分析。我们要透过障碍的现象看到本

    质，要通过不断地问为什么，找到障碍或者差距存在的深层原因，并且

    将这些原因的孤立存在变成整合型的关联关系，让我们看到这些深层原

    因背后存在的内在秩序，从而让我们洞察到这些障碍背后的真相。

    这些原因有一些是客观的，来自于市场，来自于外部，来自于环境

    的变化；还有一些更隐蔽的是来自于内在，来自于我们的心智模式，和

    我们的领导方式与团队文化有关，甚至关乎我们的世界观。只有做到对

    于内在和外在的各种深层原因的洞察，才能使我们知道下一步该如何克

    服，这是成就“轻战略”的第三步。

    找到了障碍的深层原因，我们需要回望第二步并且问自己：

    ·只要我们认识并解决这些深层原因，克服了这些障碍，就能够实

    现我们的战略意图吗？

    ·如果原因很多，局面复杂，那么我们需要从哪里入手获得突破？

    第四步，聚焦创新

    当我们知道了障碍和差距，以及它们背后的根本原因和原因的关联

    关系之后，我们下面要做的就是用创新的方式去针对这些障碍的根本原

    因加以解决。我们需要创新，用新的办法，在这个过程中我们需要引入各种创新

    的思考方式，我们甚至应该在技术上、模式上、流程上，甚至机制上进

    行方方面面的创新和突破，而不应该墨守成规。

    对于所有这些创新思维形成的新举措，我们要把它们系统化、模式

    化、模型化，用系统的方法将它们组合起来，而不是在单点上进行突

    破，我们需要找到这些创新型的解决方案与我们想交付的客户价值和实

    现的企业愿景之间的所有关联。

    这是我们成就“轻战略”的第四步。在这一步中，我们需要问自己的

    两个关键问题是：

    ·这些创新举措，能够应对我们从第一步到第三步所发现的机遇、设想和问题的解决吗？

    ·创新举措形成的战略地图和战略模式，是否清晰、简捷、易于沟

    通？从直觉上是否让人感到很有力量，很有信心？

    第五步，激发能力

    为了实施新的战略，需要激发组织能力，并因此形成有效的组织模

    式。组织能力的根本是组织能量。每个人，尤其是领导者，是能量的通

    道，也是能量的发送者。新组织需要建立贡献能量的原则和行为方式，让组织充满活力，在结构和流程上消除能量传播的阻力。更要提升组织的能量级别，让组织走出恐惧和贪婪，迈向勇气、开放和贡献，使组织

    形成正向的文化氛围和行为模式。

    所有那些新的流程和组织的设置，都应该指向新的行为和心智模式

    的建立。没有新的行为和新的心智模式建立的组织变革是不可能长久

    的，在本质上也不会成功，这也是今天我们需要将变革思维引入战略制

    定中的关键原因。

    这是成就轻战略的第五步。在这一步中，有两个关键问题：

    ·组织能量怎样，组织能力够吗？组织能量和组织能力能否对我们

    的战略模式和战略举措形成强有力的推动？

    ·我们是否找到了激发组织能量的关键和突破点？

    第六步，持续行动

    战略必须落实于实干的行动，这经常开始于一小步。战略行动本身

    就是一个试错的过程，而这个试错的过程使得我们可以持续地改进，而

    不是制定一个大而全的，看似很完美，实则很难改进的方案。

    如果需要改变现有的组织，那么就要知道利益相关者和他们的诉

    求，建立共识和共赢。持续的行动需要一套敏捷高效的运营系统，并且

    在过程中不断总结经验，让群策群力和持续改善成为习惯，最终，在组

    织内形成一种变革的文化。在这一过程中，我们需要建立一个行动小组，使我们能够在组织内

    部有效地推进新的战略计划，并且进行高效的学习，做出快速的反馈。

    更重要的是不断地去验证前期的假设，然后做循环改进。这是“轻战

    略”的第六步。在这一步中，我们需要不断问自己：

    ·我们是否距离实现战略意图更近了一步？

    ·通过实践，我们对于环境变化和相应机遇的判断，是否有了改

    变？持续的学习和演进

    通过这样六个步骤，我们就完成了“轻战略六步法”的全过程，进而

    可以返回到第一步，去重新思考在这一段时间里，市场、客户侧以及外

    界又发生了哪些新的变化，是否与我们过去的认知相一致。如果不一

    致，是我们的哪些假设和认知出了问题，我们是否需要做一些调整和改

    进；如果依旧保持一致，那么我们是否实现了我们的战略意图，是否交

    付了我们计划的客户价值？如果我们没有实现意图，交付价值，是因为

    我们对障碍的认知有缺陷，是因为对根本原因的分析理解不到位，还是

    说我们的创新举措本身出现了问题，抑或是在我们组织能力的培养和激

    发方面没有做好？

    通过这样的思考和分析过程，战略团队可以将整个战略流程变成可

    追溯的、可完善的持续过程，而非一个单项的事件，而且在这个过程

    中，团队可以持续学习。

    我们前面所用到的“轻战略六部功”，在这个过程中就变得越发重

    要。团队之间坦诚的对话，有效的学习流程和群策群力，会使得这个过

    程变得非常有建设性，而真正聚焦于取得成功和成就的组织，会很享受

    这个过程。虽然这个过程可能充满了荆棘，充满了挑战，甚至充满了泪

    水，但是一个学习型的组织，一个具有高度的动态适应性的战略性组织会由此建立。

    看完我们本章的内容，可能你对构建一个“轻战略”的具体流程已经

    迫不及待了，那么下面就让我们带大家去学习如何完成“轻战略”的设计

    和实施吧。第二章 设计轻战略

    第一步 洞察变化

    领导变革，而不是被迫改变。

    ——杰克·韦尔奇参与变化才能洞察变化

    变化，是这个现象世界的永恒主题。

    在今天，没有人会否认这个世界在不断改变，而且似乎改变得越来

    越快。讨论变化、理解变化，并且抓住变化带来的机会，已经成为企业

    界的共识。因此，谈论变化的意义和其重大影响已经不是重点，重点在

    于我们和变化之间是什么关系。

    按传统牛顿物理学时代所形成的观念来看，变化本身是客观的，它

    是物理世界的一种现象。是我们的认知系统产生的对客观世界的认识，因此变化是可以被理解的，是存在于我们认知之中的现象世界的常态。

    传统意义上，我们所说的洞察变化，是指我们对变化的主观理解，甚至

    是那种能看到本质的深刻的理解。

    但是量子科学的发展向我们揭示了一个不同的视角：变化本身到底

    是什么，它不是客观的，而是由我们的参与决定的。无论是光子双缝实

    验，还是“薛定谔的猫”的思维实验都告诉我们，在我们参与之前，变化

    的状态是不确定的。因为我们的参与，使得波函数的叠加态发生了坍

    缩，而且不同参与者参与后产生的变化结果也可能是完全不同的。因

    此，站在量子科学的立场重新理解变化，我们至少知道，变化本身是由

    参与者决定的，而且也只有参与者本身才能深入理解变化，甚至创造出不同的变化。

    如果我们告诉喜欢对别人品头论足的旁观者：对于变化和变化的发

    展方向，参与者将起到决定性的作用，因为变化本身并不是确定的，而

    是由参与者的状态，以及其参与的方式所决定。这一观点，对今天很多

    抱有传统思维的人来说可能是一个打击，但是对那些愿意通过参与过程

    去塑造未来的人来说，无疑是一个好消息：未来到底是什么并不确定，但它和我们的参与相关!

    回想一下几年前曾经被热炒的互联网思维的概念，我们虽然知道互

    联网大潮的到来将带来巨大的改变，不仅是在技术上、商业模式上，甚

    至是在我们人类生活的方式上改变都是巨大的。但是在这个过程中，有

    人只是在谈概念；有人则在深入实际，创造这个变化。只有那些参与其

    中的人，才知道互联网对世界的改变到底是什么，以及对他们来说又意

    味着什么。

    曾经有一家非常著名的机床企业与某市的政府签订了一项协议，希

    望在他们的开发区建设一个基于互联网虚拟制造的平台，将他们的机床

    设备和技术很好地运用在那个新项目中。在项目谈定，协议签好，准备

    动工之前，这家公司忽然意识到他们并不知道最终客户到底在哪里，于

    是派出几个团队奔赴制造业比较密集的长三角和珠三角进行调研。

    调研反馈的信息却让人非常沮丧。虽然说虚拟制造的概念非常好，似乎也能够给客户带来成本降低的好处，但是几乎没有哪一家企业愿意

    和他们签约，原因是制造过程中的质量控制将变得异常困难。对很多客

    户来说，在他们自己的工厂里做到很好的质量控制都很困难，更何况是

    将它交给一个第三方的公司呢？而且生产过程中与不同供应商的交往也

    将变得极端复杂，难以控制，所以这个项目就不得不下马了。

    这虽然是一个在互联网大潮中参与变化失败的例子，但是却告诉我

    们一个重要的事实：这个变化是什么，以及能够给我们带来什么，只有

    参与者才能真正知晓，也只有参与者才能够真正决定。这也就是说，只

    有参与变化才会洞察变化，才能够真正了解我们需要把握、捕捉的机遇

    到底是什么。趋势和机会

    通过参与变化，我们能够感知变化和变化的方向，也就是变化的未

    来趋势是怎样的。

    在“轻战略六步法”的第一步里，我们不仅要了解未来趋势，还要了

    解这些趋势会产生怎样的机会，以及对于这些机会我们该如何选择。

    趋势是多种多样的。在传统的战略分析架构中，有一个常用的模

    型：PEST，我们依旧可以运用这个战略模型来将趋势进行归类，也可

    以将此作为团队进行群策群力时的初始点。

    PEST模型从四个方面归纳了四类变化的趋势。

    P：政治和政策的变化趋势。

    E：经济、客户、商业乃至商业模式的变化趋势。

    S：社会的变化趋势，比如说人口的结构，消费群体的习惯改变

    等。

    T：技术的变化趋势，这是近年来很多人非常关注的一种趋势。

    对于这四个趋势，仅仅运用团队的智慧，对它们进行开放式的信息收集就能产生很多对于不同趋势的观察结果。对这些趋势的表述通常是

    现象性的描述，也就是说我们要将这些趋势的现象清楚地表述出来。

    进而，我们要了解这些发展趋势背后的变化因子是什么。

    所谓变化因子，指的是那些触发或者正在让这些趋势向某个方向发

    展的关键变量。这些因子会触发连锁反应，那种我们起初似乎并不太理

    解，但是通过不断促进最终可以产生更大变化的那种效应。

    对于变化因子触发连锁反应的最好例子，可能就是蝴蝶效应。蝴蝶

    效应是美国气象学家洛伦兹在1963年提出的一个理论：一只南美洲亚马

    逊热带雨林中的蝴蝶扇动翅膀，可能引起周边空气流动的变化，最终引

    起远在美国得州的一场风暴。这个蝴蝶扇动翅膀的行为就是一个变化因

    子。在庞大的系统当中，它可能只是一个微小的变化，但是它会持续发

    生作用，引发连锁反应，直至最终形成无法预计的强大影响。中国古语

    所说的“风起于青萍之末”，其实就是蝴蝶效应的另外一种说法。蝴蝶扇

    动翅膀，或者浮萍的一点抖动，就是我们所说的变化因子。

    虽然对于变化因子如何最终影响系统的变化，我们现在还无法完全

    理解，但是的确存在一些看似微小的因子，却对未来巨大的变化起到决

    定性的作用。理解这些变化因子和它们的影响作用，在新的战略思维中

    非常重要。

    按照作用的结果，这些变化因子又可以分为两类，一类称为促进因子，另一类称为制约因子。促进因子指的是对这个变化本身起到正向作

    用的因子，制约因子指的是那些对现有发展趋势形成阻碍的因子。

    中国已经成为全球最大的智能手机生产国，其中领先的公司包括华

    为、小米、VIVO、OPPO和中兴等，2017年中国手机生产量占据全球市

    场的份额超过50%。这其中的关键促进因子，是全球手机供应链在中国

    的聚集和中国高效率的制造与营销能力，特别是结合市场需求进行快速

    迭代式开发和功能优化的创新能力。但是，在过去一段时间，很少有人

    明确这一发展趋势的制约因子，即在智能手机供应链系统中，美国企业

    在核心芯片和操作系统中的统治地位。

    直到2018年4月，当美国商务部对中兴公司发出全面禁售令的时

    候，大家才发现这一关键性的制约因子在此刻对中国智能手机发展起到

    的作用是何等的关键，它甚至对中国高端制造业的发展也是一个巨大的

    制约因子。相比较而言，对此有着前瞻性战略认知的华为，通过未雨绸

    缪地对麒麟芯片和自主操作系统的大举投入，在一定程度上对冲了这个

    制约因子的影响，从而规避了美国高端供应链对于华为发展的强大制

    约。

    这一切，都源于每一个企业在战略布局之初的战略思考，以及对于

    这些关键性的促进因子和制约因子的识别。

    通过对促进因子和制约因子的分析，我们就会得到对于不同趋势的判断。这个判断就是，这些趋势在未来一定的时间框架下到底是机会还

    是威胁，或者有哪些既是机会又是威胁？对于机会，应该清晰地定义出

    来，甚至要有定量化的分析，可以包含市场规模、增速、利润规模这样

    三个指标。

    从对趋势的客观描述到促进因子和制约因子的呈现，再到机会和威

    胁的界定以及机会的量化分析，这个过程是一个视角的聚焦或者叫量子

    态坍缩的过程，没有这个过程，我们就无法进行后面的行动和决策。

    从传统的牛顿机械物理学的视角来看，这个世界的发展变化遵循着

    线性模式，它的增长也是线性的，变化本身是由于量的累积而导致的。

    但是从量子科学的视角来看，这个世界的发展并不是遵循线性的规律，它经常呈现出一种非线性跃迁的状态，而且不同因子如何非线性地作用

    于整个系统，很难用一个简单的公式描述清楚，它们之间更多的是一种

    相关性而非决定性的关联，因为其中复杂的因素实在太多。因此，我们

    要摒弃那种线性增长的固化思维，用非线性突变和多因素促动的视角来

    看待未来的发展。运用这种视角，我们会发现当今世界的很多变化，符

    合这种非线性增长和突变的模式。

    如果回到战略流程的视角，在“轻战略六步法”的实践中，第一步是

    最为关键的，它是一个由朦胧到清晰的渐变过程，是需要团队运用群策

    群力，从发散到动荡乃至收敛的过程。它要让大家在这个过程中不断针

    对各种假设进行挑战，并且运用机会导向的思维，让我们从一个更加开放的视角看待未来的机会空间，而不是用一个狭窄的视角看待当前正在

    做的那些熟悉的事情。

    因此，在这个过程中引入更多的团队成员，特别是来自于一线的团

    队成员，甚至邀请合作伙伴，包括供应商、渠道合作方、技术供应方，甚至部分客户参加，都是很有必要的。

    通过这个过程，我们经常产出一张巨大的清单，我们称为机会清

    单，这个机会清单的四个部分：趋势、促进因子和制约因子、机会的描

    述，以及机会的量化分析，向我们展现了这一探索和发现的全过程，它

    是我们战略思考的第一个关键起点。拓展机会的三个视角

    运用我们对于变化趋势的观察，变化因子的认知从而定义机会，是

    我们在“轻战略”第一步常用的强有力的方法。不过对于一些企业来说，这种方法需要非常开放的思维和强大的洞察力，因此不见得一开始就能

    够很顺利地导入。所以我们也会提供第二种方法来帮助它们从现有业务

    入手，从三个视角切入，建立对于未来机会的认知。

    这三个视角都从当前企业自身的业务出发，分别是：

    ·为实现当前业务的卓越，如何找到实现卓越目标的机会？

    ·如何从当前核心能力出发，找到新的市场乃至跨界增长的机会？

    ·如何实现对当前业务的破坏式创新，并寻找把这种破化式创新最

    大化的机会？

    这三个机会寻找的角度，最初来源于彼得·德鲁克的《成果管

    理》[1]

    中对于机会的定义。经过我们的实践和打磨，发现这仍然是寻找

    机会的非常有效的思维角度。下面我们将分别介绍这三个机会。

    实现卓越客户目标的机会

    企业思考如何将当前的业务做到精益求精，也能够拓展机会的边界。

    我们对于现有业务的认知往往是具有局限性的，以为现在已经做到

    最好了。但是如果我们横向和同行比较，或者提出更加高的行业最佳运

    营指标，就会发现依旧存在非常大的突破的空间和可能性。

    通过让自己的运营更加卓越，我们就能够找到新的创造客户价值的

    方向和角度，通过提升自己的管理精益程度和运营水平，从而提供更好

    的产品与服务，我们就能够拓展自身的机会空间。

    美的集团在过去三年实现了业绩的快速增长。2014年美的公司的营

    业收入为1416亿元，比2012年美的展开全面转型之时增长了40%，利润

    达到创纪录的105亿元，比2013年增长了97.5%，而家电行业在2014年的

    整体利润是931亿元，年度增长率是18.4%，美的的盈利能力远远高于同

    行业。

    这一切是怎么发生的？这是美的公司在产品领先、效率驱动和全球

    运营战略下所取得的初步成果。尤其是在产品领先和效率驱动方面，它

    奉行一个很高的标准，下大力气在提高企业精细化管理水平方面持续努

    力，并且减少组织层级，构建敏捷型的组织结构，不断优化资本结构，盘活闲置资产。它甚至将闲置的土地资产归还给政府，再次聚焦在自己

    的核心业务上。经过一系列的包括加强资金管理和控制非经营性费用支

    出在内的管理活动，美的集团的自有现金流从2012年的50亿元人民币，提升到了2015年上半年的超过600亿元人民币。美的集团的首席财务官

    袁利群女士告诉我，这一切的背后是库存的大幅下降，应收账款的减

    少，以及资金使用率的提高。

    在成为卓越企业的道路上，美的聚焦在寻找各种可以参照的最佳实

    践的标准上，以期对自身进行对标改进。比如在存货的零库存方面，它

    向海尔对标；在成本管理上，尤其是应收账款转向预收账款的转变方

    面，它向格力空调学习。

    在卓越运营管理方面，它将自己的改进方法和行动措施用事实说

    话，用数据衡量，而结果也用数据驱动，从而使得管控的流程和对标的

    结果变得公开透明，并且在每月的经营分析会上进行严格的检讨和思

    考。同时它也大幅度压缩了产品线，将那些低端的、微利的、但是占用

    大量资金的产品果断地删除。

    所有这些聚焦在卓越运营方面的关键举措，都使得美的公司在卓越

    运营上脱颖而出，提升了产品质量和性价比，同时拓展了新的市场机

    会。

    如同美的那样探索实现卓越客户目标的机会，对于中国当前的企业

    来说，空间依旧非常巨大，因为很多传统型的企业在自身的运营方面依

    旧有非常大的潜力可挖。与其我们去寻找其他行业的新机遇，倒不如沉

    下心来在自身所处的领域里，深度挖掘自己的经营空间，提升企业核心能力，这是我们拓展新的机会的一个最重要的角度。

    用核心能力跨界的机会

    当企业已经在某一个市场领域取得了成功，并且塑造了具有竞争力

    的核心能力时，如何将这种能力拓展到新的市场，或者用这种能力开发

    新的产品与服务，服务于原有市场，从而实现市场跨界或产品升级，就

    称为用核心能力寻找跨界的机会。

    这实际上是很多企业拓展产品与服务边界，寻找新的市场时常用的

    方式。“跨界”这个词语让我们常常想到不同领域的机会的发掘，但问题

    是我们跨界的依托是什么呢？我们凭什么取得跨界经营的成功呢？大量

    的成败案例告诉我们，用核心能力去进行跨界是最为关键的一招。

    华为公司作为中国最为成功的跨国企业之一，在过去30年的时间

    里，实现了从创立到成为全球最大通信设备制造商的传奇性的发展。在

    这一过程中，华为特别聚焦于核心能力的打造，这也是它取得成功的关

    键原因。这个核心能力包含了技术研发、产品管理和市场拓展等一系列

    相互关联的能力。华为公司也是中国少有的斥巨资不断引进全球化企业

    先进管理经验，从而塑造自己核心能力的典型。例如，它聘请IBM咨询

    顾问打造的IPD(整合产品研发)、IFS(整合财务系统)等体系，不仅

    让它在通信设备研发、制造和管理方面具备了足够的能力，可以持续追

    赶并最终超越其他竞争对手，而且使得它有可能利用这些能力，在其他领域纵横捭阖，实现跨界经营。

    华为技术在新能源领域属于新兵，但是当它进入到太阳能光伏逆变

    器的生产和销售领域之后，迅速拿下了众多项目，一举成为这个领域的

    领先企业，其核心原因就在于华为成功运用了其已经在通信行业形成并

    经过锤炼的强大的营销能力和技术服务能力。例如，华为更擅长定义产

    品和提出解决方案，以及管理复杂的外包的生产供应链系统，并且将数

    据业务和工业硬件设备进行整合，从而完成对突破性的解决方案的实

    施。在这些方面，华为展现了业界没有的独特能力。当这个能力成功引

    入太阳能光伏逆变器行业之后，就使得它的竞争能力比同行高出一大

    截，从而迅速取得了在这个行业里的突破和优势地位。

    寻找跨界的机会并实现突破，对于很多企业来说是很有诱惑力的。

    但是我们需要弄清楚的是，我们是否具备在那个新行业中发展的独特的

    能力。在很多情况下，跨界的诱惑恰恰经常来自我们对自己核心能力认

    识的不足，总是试图在其他的行业里面进行“这山望着那山高”式的所谓

    行业突破。但是很多失败的例子告诉我们，这种试图在其他行业里面找

    到“便宜货”的想法经常会以失败告终，没有一个行业是简单的，也没有

    一个业务是容易成功的。

    将自己的核心能力锻造好，进而再寻找进行跨界复制和突破的机

    会，才是成功的关键路径。把创造性破坏最大化的机会

    “创造性破坏”这一名词，来源于著名的奥地利经济学家熊彼特。他

    认为，企业家精神的核心，或者说企业家的核心作用就在于他们可以将

    不同的市场要素进行组合，从而产生新的价值，这一过程称为创造性破

    坏。

    很多初创型企业正是通过创造性破坏的方式，试图改写原有的产业

    规则。对于很多已经成熟运营了自身业务的企业来说，寻找创造性破坏

    的机会固然诱人，但是需要先了解进行机会最大化的两个关键点。第一

    个关键点是把握创造性破坏的时机，从而能够最大限度地获得成功；第

    二个关键点是摆脱现有组织的束缚和固有思维，在新的领域里获得快速

    增长。

    对于第一个关键点的实现，要求试图寻求创造性破坏机会的企业一

    定要明白创新的内在规律，在这里我们引用高德纳(Gartner)咨询公司

    (以下简称Gartner公司)的新技术成熟度曲线来对此加以说明(见图2-

    1)。

    从Gartner公司每年发布的这一新技术成熟度曲线中我们知道，任何

    一个新的技术创新，通常都会经历这样一个从波峰到波谷的巨大痛苦。

    第一个波峰的出现，简单来说是因为资本驱动。当有一个新的技术创意

    出现的时候，大量寻求好创意和高回报的早期投资会涌入，越过第一阶段“触发期”，进入出现泡沫的“期望膨胀期”。这一过程是资本推动的，因此也是高风险的。绝大多数早期创意会在初期的泡沫之后，因为泡沫

    的破裂，资金的无法跟进而陷入第三阶段“幻灭期”。

    此时，第一波泡沫看似破裂了，但实际上这也可能是这些新技术真

    正破茧重生的新机会。他们会在这个过程中积累早期创业的经验和教

    训，更重要的是把那些博人眼球的噱头剥离掉，回到业务和技术的本

    质，这是再出发的第二阶段，也是真正有可能出现创造性破坏的新技术

    的阶段，在成熟度曲线中，此时的新技术已经进入了第四阶段“复苏

    期”，甚至第五阶段“成熟期”。

    从经验看，不论是技术创新或商业模式创新，都会经历这个Gartner

    新技术成熟度曲线所诠释的规律性特征。那些真正在创造性破坏中成功

    的企业，都是完美地驾驭了这一曲线的企业。

    在乔布斯时代，苹果公司不论是从产品还是商业模式方面，都是创

    造性破坏的先驱，但是他们并不是创造性破坏最早的尝鲜者，因此他们

    没有成为破坏式创新的先驱。图2-1 Gartner公司2017年新技术成熟度曲线

    资料来源：gartner.comSmarterWithGartner?2017Gartner,Inc.andor

    its affiliates.All rights reserved.

    1998年乔布斯回归苹果公司之后推出的一系列新的创新型的产品和

    商业模式，特别是早期的ipod和相应的iTunes，之前都有像索尼这样的

    公司做过早期的尝试，其失败的教训和经验足以启发乔布斯去观察核心

    的技术成熟度及其与客户需求的匹配，并且尝试采用一种更加开放的商

    业模式避免其他先行者所犯的错误。在采纳这些创造性破坏的技术和商

    业模式方面，苹果公司正是踩着前面倒下企业的肩膀走上去的。

    中国互联网企业的成功，无论是阿里巴巴推出的淘宝，还是腾讯公司早年推出的QQ，都是因为借鉴了eBay和ICQ在中国的失败，从而探

    索出了在中国市场上模式与技术层面成功的规律。

    以上的案例告诉我们，要将创造性破坏的机会最大化，就需要关注

    这个新技术成熟度曲线，并且识别第三阶段和第四阶段的出现。在这两

    个阶段果断进入，可能是把创造性破坏的机会最大化的最好时机。

    对于第二个关键点的实现，要求试图将创造性破坏的机会最大化的

    企业，在组织方面将创造性破坏的组织和原有的体系进行恰当的分割。

    因为创造性破坏是对原有体系的重塑，甚至是另起炉灶，所以来自原有

    体系内部的制约乃至阻碍是非常常见的。在预算的设定上，在领导者的

    选拔上，在组织的搭建上都应该不拘一格，并且从更长远的视角来看待

    这些孵化型的业务。

    另外，对于以上三种机会的绩效管理，采用的方式也是不同的。这

    与机会的最终选择和企业当前投资与获利的匹配关系很密切，是一个综

    合权衡的过程。

    ·对于实现卓越目标的机会，我们关注的是当期利润的获取，因为

    这里的机会对企业来说是完全成熟的业务机会。

    ·对于用核心能力跨界的机会，我们关注的是市场的增长和收入的

    增加，可以把获利作为下一步的考虑，用财务语言来说，我们关注的是

    未来收益的净现值NPV。·对于把创造性破坏最大化的机会，我们关注的是新业务的成功

    率，这是高风险的尝试，谁也没有成功的把握。如果仅仅用绝对化的收

    入和利润进行衡量，将会扼杀对这种新业务的尝试，更不要说把创造性

    破坏的机会最大化了。

    到目前为止，我们通过这三个拓展机会的新视角，触发了团队去进

    行发散性的思考：我们新的机会到底应该在哪里？作为产出，团队通常

    会形成一个很长的机会清单。这时，你一定会惊叹于团队创造的巨大力

    量，和来自于不同视角的信息的饱满度和张力。

    然后，我们需要将这些机会落实在具体的、可量化的坍缩态上，它

    们分别是市场规模、市场增速和利润率。我们反对牛顿范式的固化思

    维，但是依旧可以运用通过对事物赋值进行定义的方法。通过对市场规

    模、市场增速和利润率这三个因素的赋值，我们可以对机会的排序有一

    个清晰的判断。

    对于这种赋值的方式，我们不必纠结于赋值的“科学性、合理性、客观性”这些我们惯有的判断标准。因为赋值本身实际上是主观的，所

    以我们试图寻找绝对“客观”的赋值依据和赋值结果，本身就是牛顿范式

    的思维限制。尤其是在团队群策群力的过程中，由于这种赋值来自不同

    的人、不同的团队，因此其结果可能是大相径庭的。这个过程中没有谁

    对谁错这样的绝对性判断。赋值的过程，是为了触发我们进一步的讨

    论，从而将问题呈现得更加清楚，让来自不同视角的观点通过这个过程相互碰撞，是让我们找出机会的优先顺序的共识过程。

    自外而内和自内而外的反复论证

    从大的群策群力视角，以上的基于变化趋势、变化因子和对机会赋

    值的讨论，可以认为是一个更大的发散的过程；而拓展机会的三个视

    角，可以认为是对这个过程的补充或者是一个引发动荡式讨论的过程，是一个是自外而内的开放式思维和自内而外的目标式思维碰撞和激发的

    过程；而最终的赋值，可以认为是收敛的过程。通过这样的自外而内和

    自内而外的多次循环往复的讨论，我们对于变化本身，以及从企业自身

    产生的对机会的认知，会有一个全面的视角。

    恰当地运用这样两个强有力的方法，可以让我们在洞察变化这一

    步，对于机会的梳理和优先级排序产生深刻的理解。洞察变化，就是要

    产生对于机会的观察和捕捉。

    这是我们战略思考的关键开端，要获得高质量的产出，自外而内和

    自内而外这两种方法的结合使用将能确保这一点。

    [1] 本书已由机械工业出版社出版。重新看待核心能力和优势

    核心能力这一概念是1990年美国学者普拉哈拉德和哈默尔提出的。

    他们认为，企业与其和竞争对手比较去建立所谓的竞争优势，不如专注

    于构建自己的核心能力，从而在现有业务乃至于将要拓展的新业务方面

    找到立足之处。这也是他们对当时日本企业成功原因的总结。

    在当代，核心能力依旧是一个关键命题。对于企业来说，如何围绕

    核心能力塑造差异化的客户价值主张，带给客户独特的价值，是企业取

    得成功的关键。核心能力理论中对于企业应聚焦于自身能力的构建，而

    放弃和竞争对手的单纯比较是有它的合理性的。

    但是同时，在当前的业务环境中，企业的核心能力需要在相关的机

    会匹配方面能够产生在市场中的优势地位。企业通过这些能力，要么是

    更有效地创造客户价值，要么是在优势地位方面做得更加出色，也就是

    说，核心能力的塑造也是需要和产业环境中的其他参与者进行对比的，是需要有一定优势的。

    有时候，当我们深入与企业讨论的时候，就会发现对于什么是企业

    的核心能力，大家的看法经常是非常不同的。

    在一家以房地产业务起家的投资型公司的战略研讨会里，当我们谈到企业核心能力的时候，几乎所有的高管都认为他们董事长的能力是他

    们企业最大的核心能力。显然董事长被这一结论震惊了，因为他从来没

    有想过，他会是这个企业里最不可或缺的、最关键的资源和能力的来

    源。这件事情让他意识到，将这个企业的兴衰和荣辱集于他一身，是多

    么的高风险。也正是从这一刻起，他们开始认真思考这一家企业的核心

    能力到底应该构建在什么地方。

    核心能力的来源，必须和我们前面说到的机会的匹配产生关联。具

    体的关联表现为：

    ·如果企业关注的是那些实现卓越客户目标的机会，那么就需要在

    打造相关领域的核心能力方面非常的聚焦和强有力，可以创造那些其他

    企业难以企及的客户价值，这些能力可以是高效的供应链管理能力、产

    品全生命周期的服务能力等，从而让企业可以在市场环境中胜出。

    ·如果企业试图运用核心能力进行跨界的扩展，寻找新的机会，那

    么这一核心能力无疑是需要在原有领域中被证明是成功的，已然具有差

    异化的优势，并且可以在跨界的领域中创造独特的价值，可以持续保持

    下去。

    ·对于那些需要寻找创造性破坏机会的企业来说，可能当前核心能

    力还没有形成，但是企业需要找到优势的资源，并且有能力将这些优势

    的资源转化成未来的核心能力。但是对于这三个方面机会的把握和捕捉，无论怎样都要求企业拥有

    在市场上的优势，这个优势并不是站在对手角度的竞争优势，而是站在

    客户角度，我们是不是可以做得比别人更好的优势，这也是对传统竞争

    优势理论的超越。如果只是站在竞争的立场上，那么我们可能会过多关

    注于竞争本身，而忽略了客户价值的创造。

    因此，我们需要根据这些机会的优先级排序，以及站在客户立场上

    的优势地位的评估，做一次深入的讨论。我们依旧可以用赋值的方式评

    估我们的优势地位。但是这个赋值依旧不是固化的、数量化的思维，而

    是一个提供讨论的基础和平台，它可以让大家对企业自身的能力或者优

    势有一个深入的理解，并且能由此产生战略共识。只有知道什么样的能

    力是我们需要着力塑造的，什么样的优势和相关资源是我们需要借助

    的，才是我们进行讨论的关键所在。定义竞技场

    当我们明确了需要关注的机会的优先级排序，以及我们的核心能力

    和优势之后，我们还需要知道我们应该在哪里展开我们的业务。

    有人说商业世界就是一个弱肉强食的竞争世界，看起来的确如此，一百多年来的现代企业史就是一部竞争史。特别是近些年竞争的持续加

    剧，更是给很多人带来了焦虑和烦恼。但是，这是站在输赢的立场上来

    看的，“商业就是一场人人都想赢的游戏”，每个人都想赢，甚至觉得这

    是一场你输我赢的零和游戏。

    但是，如果站在客户的立场上，站在服务他人，为他人创造更美好

    的事物或更多价值的立场上，这不见得是一场你输我赢的零和游戏。它

    更像一种竞技，让我们在世界上展现我们更好的一面来服务别人，让他

    人享受更好的产品、更优的服务、更便利的生活方式。因此，我们不妨

    将竞争改为竞技，把这个你死我活的商业世界，转化成一个展现我们才

    华和能力的竞技场，让我们更好地展现自己。而且，竞争这个词语一说

    出口，就让人感到焦虑，此时，我们已经被严重格式化的心智就会被锁

    定在已经坍缩的某一个量子态里，因此我们不妨使用竞技这个词语来替

    代竞争，让商业世界的运行显得更加中性。

    这个竞技场是非常大的，大到超过我们的传统认知。希望通过图2-2，能带给各位这方面的启示。

    图2-2 定义竞技场

    横坐标是从市场的角度来看，纵坐标是从产品与服务的角度来看。

    在横坐标上，我们将这个竞技场定义为三个层次，分别是产品竞

    技、产业竞技和跨界竞技。

    ·产品竞技，就是我们通过产品展现我们的价值和独特性。·产业竞技，是要思考我们的产品与服务到底为客户带来了什么成

    果，我们要跳出传统的产品视角，站在成果交付的角度来看待我们的业

    务，即更加以客户为导向的角度。

    ·跨界竞技，是指那些本不在这个行业里的玩家，带着它们独特的

    核心能力进入到我们这个行业，不论是进入到产品领域还是进入到产业

    领域。

    在纵坐标上，我们将提供产品与服务的参与者分为原来的参与者、新进入者和替代者。

    ·原来的参与者，是传统意义上的参与者，包括企业目前主要的竞

    争对手。

    ·新进入者，指的是带着自己新的产品与服务进入的参与者，它们

    可能是从产品层面，甚至是跨界层面进入的。

    ·替代者，是指那些应用和传统的产品与服务思维不同的替代性产

    品或者方案进入，并参与到产品、产业或者跨界竞技的层面中的参与

    者。

    这是一张完整的产业竞技图，我们再举一个汽车产业的例子来对其

    加以说明。

    汽车行业，这是一个正在经历着剧烈的产品乃至产业重塑的行业。在传统意义上汽车行业是典型的制造业，它是由传统的十几家制造商所

    控制的汽车产品的天下，包括老牌的通用、福特、戴姆勒—奔驰、大

    众，以及后来崛起的日韩企业，丰田、本田、日产、现代、起亚等。最

    初这些企业都集中在产品层面和原来的参与者这个角度，但是，现在情

    况已经发生了很大的变化(见图2-3)。

    以中国车企为代表的新兴企业，开始参与到这个竞技游戏当中来

    了。通过收购沃尔沃轿车加入游戏的吉利汽车，是一个新进入者，借助

    庞大的中国市场所提供的机会，它直接参与到了与其他厂家的竞技中。

    哪些是产品竞技层面的替代者呢？新能源汽车，包括电动汽车以及

    氢燃料汽车。电动汽车正在成为汽车行业未来重塑的关键力量，也是一

    支强大的替代者队伍，虽然各个传统厂家都在电动汽车方面有所布局，但是它们的积极性和态度是不一样的，而此时中国企业表现出了非常积

    极的态度。中国政府从产业政策上大力推广电动汽车的发展，这一方面

    可以改变中国汽车产业对化石燃料的过度依赖现状，以及这种现状带来

    的环境污染问题，另一方面电动汽车对化石燃料汽车的替代，有望实现

    中国汽车产业的弯道超车。在这个新的替代者行列里，美国的特斯拉和

    中国的比亚迪电动汽车是代表。图2-3 汽车行业的竞技场

    汽车产业的产业竞技如何定义呢？因为我们所认知的客户需要的成

    果不同，产业竞技也就可以从不同的角度来定义。从便利使用的角度来

    说，汽车租赁行业本身就是汽车产业的一个延伸。它提供的是便利的租

    赁服务，美国的赫兹租车和中国的神州租车，都是这个行业的领先者。

    汽车产业的替代者有哪些呢？从为客户提供便利的用车服务角度来说，前些年横空出世的优步和中国的滴滴出行，它们的服务方式实际上是共

    享经济里的一种，也就是让私家车的车主担任租车服务司机的角色。这

    一替代方案极大地冲击了原有的汽车出租车行业和租赁行业，且大有全面取代的趋势。

    跨界竞技有哪些玩家呢？跨界竞技的进入者大多为科技公司，谷

    歌、苹果，包括百度等互联网公司誓言要进入汽车行业，运用互联网的

    方式改造这一传统的出行方式。谷歌公司的董事长埃里克·施密特甚至

    曾经公开宣称，“汽车比电脑早发明，这似乎是个错误”。因为他们认为

    汽车根本不需要人类来驾驶，运用人工智能技术就可以完美地获得更加

    安全、便捷、绿色节能的出行成果。同样，在跨界竞技中，有一些企业

    提供的是产品，有一些提供的可能是某种产品成果。至于替代者，现在

    开发的各种空中飞行器可以说是人类出行更加多样化的产品替代方案。

    通过对汽车行业的分析，我们试图让大家知道站在竞技的视角，应

    当如何探索企业对竞技场的选择。即便同处汽车产业，不同企业所处的

    或所选的竞技场也可能是完全不同的。我们选择了哪个竞技场，就需要

    把资源和精力投放在哪里。

    企业如何选择竞技场呢？它需要将识别的机会、核心能力、潜在的

    优势，以及这个产业的拥挤程度、竞技的“精彩”程度，或者称为竞争的

    激烈程度加以综合比较。

    我们研究这样一个九宫格式的竞技图，是为了让我们从各个维度、各个视角来审视竞技的本质，而不是从一开始就将我们的思维锁定在某

    一个固定的领域。特别是在产业竞技层面更是如此，因为市场和客户所需要的产业成果是完全不同的，所以可供定义的产业竞技维度也是非常

    多样的。对于现在希望走出产品竞技泥沼的诸多企业来说，重新定义产

    业竞技，将为它们带来丰硕的成果和完全不同的视角。

    在产业竞技的定义方面，就我个人的经历而言，陕鼓集团是一个很

    好的例子。

    正如我在前面章节中提到的，陕鼓集团是中国透平压缩机行业的领

    导企业，作为冶金、石化等重工业行业的动力设备提供者，一直是产品

    经济的参与者。但是，陕鼓集团在15年前就意识到，这个产业的天花板

    很快就会到来。为了避免因为产能过剩而导致的企业增长的停滞，他们

    开始探索新的增长路径。

    经过多次的客户研究他们发现，大量的工业客户今天需要的不再是

    产品，而是那个产品带来的成果。比如客户需要的不再是透平压缩机，而是将压缩机、电机，甚至优化的控制系统整合在一起的，可以让客户

    高效完成他们的冶金或者化工生产流程的综合性的解决方案。从这个角

    度出发，以产品为核心的工程承包，就是他们定义出来的一个全新的产

    业竞技维度。

    我在陕鼓担任集团副总经理负责企业战略的时候，和我的同事们又

    发现了另外一个维度，那就是产品的全生命周期服务。客户一旦购买了

    产品，就希望这个产品高效率、高可用性地运行，并且随着技术进步可以适时升级。因此为这个产品提供后续的维护、服务、升级、保养，甚

    至低投入、高回报的备件更换服务的需求就变得越来越迫切，而且具有

    广阔的市场空间。从这个角度，我们就可以定义出一个新的产业竞技的

    维度，即产品的全生命周期服务。

    所以，当我们站在不同的角度时，就会发现，可以被定义出来的产

    业竞技的场所和维度是非常多样化的。

    当我们有了一个关于竞技场的综合维度之后，我们就可以做一个选

    择，即产生我们在量子理论中所谈到的量子场的坍缩——找到我们的竞

    技场。

    当群体的智慧在这里做过充分交流后，我们就会弥补个体视角的偏

    差，让群策群力在这个过程中发挥最大的优势，并且最终达成一种可贵

    的共识。我们就会知道，哪些是我们应该专注的，最应聚焦的竞技场。产出与反思：机会地图

    经过“洞察变化”这一阶段对于机会的认真探索，结合对企业自身核

    心能力，以及优势的识别和评估，我们可以进入到收敛阶段，产出一张

    模型化的图表，我们称之为机会地图。

    机会地图

    机会地图的横坐标是我们的优势地位，也就是在市场上相对于同行

    和对手，我们的优势地位到底有多么强大。纵坐标称为市场吸引力，就

    是对这些机会的价值的评估。

    第一步，我们需要确定是针对整个公司的机会进行评估，还是就竞

    技场中的某些独特领域进行评估。当我们在制定公司战略的时候，通常

    采用前者，这会使得我们所关注的机会有一个全景式的展现。当我们进

    行战略的进一步分解，并且试图找出未来聚焦的竞技领域的时候，我们

    有可能会绘制若干张机会地图，并在不同的竞技领域中进行比较。

    第二步，我们将识别出的机会和优势地位分别进行赋值，从而形成

    两个维度的数值化表述。有时我们追求的所谓准确的数字、精确的量

    化，在对未来进行评估的时候意义并不大。量子范式告诉我们，未来并

    不确定，参与者的行为共同塑造了未来。当我们进行战略评估的时候，可能很多人在做类似的事情，或者已经开始行动。他们的行动一定会影

    响事物的发展，而这些在我们进行赋值的时候，是无法掌握的。有人认

    为大数据可以预测，但那也只是对于过去行为的总结。就好像开车时通

    过看后视镜预测前面的路况一样，这对面对不断变换的未来显然是完全

    不合理的。

    既然如此，我们为什么还要为这些动态的机会或者优势地位赋值

    呢？这只是为了建立一个假设的基础，然后需要用挑战假设的思维，让

    我们对这些数值后面的假设提出质疑，有时候就是为了建立群策群力评

    估的基础。因此，在很多情况下我并不主张参与战略讨论的各位，过于

    执着或在意数字本身是否准确，而应该将重点放在对趋势和整体形势的

    判断上。这是量子范式和牛顿范式的不同之处。

    纵坐标上的市场吸引力，由三个要素组成，市场规模、市场增速和

    利润率。

    ·市场规模，就是指我们所评估的整体市场或者某一个竞技领域，即细分市场，在我们的战略周期内有可能达到的规模。如果我们战略思

    考的是未来三年，那就以未来三年的预计作为评估的基础。

    ·市场增速，是指相关细分市场的未来增速，通常会采用年复合增

    长率这一概念，我们不必纠结于数据的精确性，甚至可以将年复合增长

    这一概念放置在几个数据区间中，然后用1~5的数值对它们的增长范围进行区间赋值，而避免过于细化的数据分析的倾向。例如，1代表很

    低，5代表很高等。

    ·利润率，指的是细分市场可能带给企业的毛利率，可以采用年度

     ......