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    制作与发行。

    本书纸版由机械工业出版社于2011年出版。电子版由华章分社(北京华章图文信息有限公司)全球范围内

    ISBN 978-7-111-26953-3

    张国萍 译

    [美]赛尔曼(Seltman，K.D.) 著

    [美]贝瑞(Berry，L.L.)

    Organizations

    Management Lessons from Mayo Clinic: Inside One of the World’s Most Admired Service 向世界最好的医院学管理

    服务管理新经典

    加工、传播自负法律后果。

    本书仅供个人学习之用，请勿用于商业用途。如对本书有兴趣，请购买正版书籍。任何对本书籍的修改、目 录

    推荐序

    译者序

    前言

    第1章 百年品牌

    第2章 传承“患者至上”的价值观瑰宝

    第3章 倡导团队医学

    第4章 实施目的地医疗

    第5章 领导层的合作

    第6章 为价值观和才能而招聘

    第7章 精心安排质量线索

    第8章 品牌的创立、拓展和维护

    第9章 投资未来

    第10章 发挥人的潜力推荐序

    中国医疗体制改革一直是政府和社会关注的焦点之一，实施医改是重大的民生工程，2009年4月《中共

    中央、国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》正式出台，中国百姓期盼这个以“实现人人享有基本医疗

    卫生服务”为目标的纲领性文件给广大人民带来实惠。译著《向世界最好的医院学管理》恰逢此时出版，将

    对中国医疗体制改革和医疗组织制度建设产生重要的借鉴意义。

    梅奥诊所作为一所历经百年、服务精良的医疗组织，堪称世界医学和护理领域的圣地。梅奥对于高水

    准服务质量的追求，对于细节近乎苛刻的要求，对于招聘员工价值观的重视程度，都表明梅奥是一所具有

    丰厚组织文化和价值观底蕴的医疗组织，患者至上的核心价值观成为梅奥经久不衰的源泉。维系医护品牌

    领导地位超过100年之久的梅奥诊所，更精彩地诠释着百年制度设计与组织治理的重要启示。梅奥的创始人

    就是医疗组织治理的专家，他们在合伙模式、资产协会、理事会等制度方面的运作，不仅践行着自己无私

    的价值标准，更使得组织所有的医疗和财产性资产得到保护，从而保证了梅奥的自主维持、永续经营和历

    久弥新。

    这部关于百年品牌的医疗机构创新组织模式和管理艺术的译著，提供了医疗领域非营利组织治理和服

    务管理方面的重要借鉴，是一部对于医疗组织进行创新改革和制度建设具有重要参考价值的书籍，是现代

    医疗和护理机构负责人的管理手册，是患者手中的医护圣典和生命希望。

    梅奥的核心价值观是通过建立一套合适的制度，包括薪酬体系、工作制度、升迁制度、招聘制度等，来满足梅奥成员们的需求，并将组织成员的全部精力集中在“患者至上”的工作中。

    梅奥诊所的薪酬制度，一方面满足了诊所员工们的需求，梅奥医生的薪资水平高于市场同等条件下其

    他医院医生的薪资水平；另一方面，通过制度设计保证医生在面对更大利益诱惑时，不会损害患者利益。

    医生无论声望如何，所诊治的患者无论数量多少，都与收入无关，由此使医生能够将所有的精力集中于患

    者身上。

    梅奥诊所的雇佣制度营造出一种安全的内部环境。诊所不会随意解雇任何一个员工，即使是在新医院

    开业，不再需要那么多员工的情况下，梅奥仍然为他们找到了合适的位置。诊所内的其他员工会因此获得

    更大的安全感，并且始终感觉他们是诊所的一分子，他们会被尊重，不会被抛弃。

    团队合作是梅奥诊所的核心战略和重要制度。医生们通过团队合作，来解决棘手的医疗问题，寻求和

    建立温馨和谐人际关系的机会。这不仅突出体现了患者至上的价值观，也在组织内形成了一种相互交流，相互切磋，进而相互提高的机制。梅奥有众多的治理和行政管理委员会，有众多发挥个人潜力的职位。所有在梅奥工作的员工，都有机

    会得到晋升，参与某一领域的行政管理工作，或者和行政人员一起对部门的发展做出规划。轮转的领导制

    度，使员工们无时无刻不面对着新的挑战，同时又通过这样的挑战来实现自我，赢得周围人的尊重。

    梅奥成员是梅奥组织的一分子，梅奥订立了员工需求层次制度，员工在这套制度下，贯彻组织核心价

    值观，将最好的服务奉献给患者，患者接受了良好的服务，更加看重和信赖梅奥诊所，如此形成良性循

    环。无论对于营利型企业，抑或是非营利的服务组织，梅奥诊所依靠核心价值观和内部制度建立的良性循

    环和成功经验无疑值得我们借鉴。

    译者对本书的翻译投入了大量的精力，专业术语的推敲和修辞的细致加工都大大提高了这部讲述百年

    品牌故事的译著的学术意义和可读性。这部译著将成为医疗组织治理和管理艺术的经典手册，我们倡导医

    疗和管理领域的专家学者，以及战斗在第一线的医学科学工作者和管理实践家共同在中国医疗体制改革进

    程中推动医疗机构的管理现代化和非营利医疗组织的治理科学化进程。

    李维安

    南开大学商学院院长长江学者特聘教授

    于南开园 2009年5月译者序

    受邀翻译《向世界最好的医院学管理》一书，发觉这是一部关于百年品牌组织模式创新和管理艺术的

    著作，是一部在医疗组织治理与管理领域，以至一般管理范畴都将具有重要参考价值的书籍，其中口口相

    传的医道和管理故事引人入胜。

    十个月前初译此书，恰逢母亲意外患病入院，当时深刻体会到没有任何事情比起成功救助亲人的生命

    更为紧急和重要。翻译过程始终伴随着寻医和救治，因而得以从管理学者视角亲身体验和深入调研不同医

    疗组织的运行状况，亲身体味到医院管理运作模式与效率对医疗质量的影响，对生命的关注和思索更为强

    烈。为回报母亲的培育和关爱，亦为更多的患者，我们希望通过医疗治理与管理的推动，呼唤一种创新的

    医疗模式和组织运营方式。

    在中国，医疗体制不断创新和改革的今天，显示出当前一些医疗制度、医疗组织管理流程、医疗诊治

    系统、联合诊断模式、护理整体水平、医疗关怀与保健、相关社会服务系统等方面存在不足。专业化分工

    促进了医学科学与医疗诊治技术的深度认知和高速发展，但过度细致的分工和整体观缺失，使医疗实践面

    对生命诊疗这一复杂系统时，出现诸多问题。随着医疗服务产业化和非营利医疗组织的发展，组织治理和

    服务管理的意义突显。适度专业分工与整合为一的医疗系统，公共医疗资本集合与医疗网络组织生态竞争

    的创新模式，将有利于合理的国家医疗体制和服务体系的建立，最终提高中国百姓医疗和福祉水平。

    在东西方各异的医疗体制中，拥有百年品牌的非营利医疗组织梅奥诊所因其相传的医道和管理精髓成

    为患者“最后能求助的法庭一医学诊断的最高法院”。梅奥故事呈现给各类组织重要的管理启示，同时传递

    给中国医疗体制改革和医疗组织与服务体系创新重要的借鉴价值。梅奥诊所“患者需求至上、团队医学与无

    边界协作、目的地医疗”的核心价值观，创新合伙模式与基金理事会制度，诊疗质量线索投入与体验感知，始终追求卓越的意识，都将带给中国百姓美好的憧憬和期许。

    书中涉及组织战略、品牌与价值观、服务管理、医疗科学等专业知识，翻译团队由南开大学公司治理

    研究中心、南开大学商学院、经济学院和外国语学院、北京大学医学部公共卫生学院、天津大学药物科学

    与技术学院等相关研究人员，以及天津眼科医院等医疗实践管理人员组成。翻译工作分为四个阶段，语言

    上进行修辞加工和多轮润色，保持细致作风，尽量做到语言饱满，修辞唯美，行文流畅，以增加可读性和

    专业术语准确性。具体分工为：第1章张国萍、郭婧、邓天卫；第2章张国萍、卢会会；第3章漆鑫、秦圆

    圆；第4章张国萍、李光军；第5章张国萍、黄卓、张志龙；第6章黄卓、马明；第7章王维刚、黄卓、张志

    龙；第8章李秀菊、郝鹏、张世云；第9章郭婧、王德禄；第10章李亚、郭啸。

    感谢张世云、杨莉、吴晶、浠沭平、张童、连晓芳、刘殊颖、夏峥、孙凡对译文风格的讨论和人名初校。感谢王维刚、漆鑫、郭婧、黄卓、马明细致的修改校译。感谢杜建刚、李秀菊的修改意见。本人组织

    参加四个阶段的翻译工作，并统校全书。

    感谢长江学者特聘教授、公司治理专家李维安教授为本译著作序。感谢周清华教授及其团队，朱大

    兴、施小墨、邵宗鸿等中西医疗领域专家。感谢顾煦、石美华、颜诚若等出版社编辑。

    译著得到本人主持的教育部社科研究规划基金“高管层治理评价与优化研究”(07JA630073)和南开大

    学科研基金(J02031)的资助，以及国家自然基金重点项目“中国公司治理与评价研究”(70532001)的支

    持。

    对于始终致力于求新的管理领域，向一个早在19世纪初期就奠定了其成功基石，且一直持续以此为基

    础，并取得21世纪成功的世界著名机构学习，必将是一个耳目一新和灵感辈出的过程。书中故事唤起了管

    理学者对医疗组织治理和管理变革的巨大兴趣和重要认知。译者希望以此搭建平台，推动我国医疗组织管

    理质量的改善，使更多患者最大程度地享有权威医学诊治和优质医疗服务。

    因时间和能力限制，译稿难免存在疏忽和文误，欢迎有共同意愿的管理和医疗领域专家学者及实践管

    理者来信交流(nkcorgov@yahoo.com.cn)。

    张国萍于南开园

    2009年5月前言

    这本书的研究与写作赋予我们以学生和教师的双重身份，而要教必先学。现在我们已经学习了一个非

    常成功的服务组织，我们将通过这本书传递她的成功经验和启示。在此期间，我们经历了一个既启迪心

    智，又受益匪浅的旅程。

    在撰写此书的项目伊始，我们相信自己已经了解了梅奥诊所和她的成功之基。事实上，我们也确实已

    经学到了许多东西。然而，当通过这些文字来表达对那些曾经帮助过我们的人们的感激之情时，我们却清

    楚地发现，其实我们学到的远不止这些。写一本好书所需要的严格而循序渐进的探索和自我深思与反省是

    一种绝佳的学习方式。这个过程能促使你向深层挖掘并看到那些你从未见过的东西，去思考新的模式与风

    格，并探究新的因果关联。在脑子里形成想法是一回事，而要将这些想法转换成印在纸上的文字时，又需

    要更加清晰和深刻的思索，尤其是当所著将要出版发行并经久流传时，你会更加期待能够做到使每个字都

    精确无误。

    撰写此书时，我们力求做到每个字都精确无误，并以此向读者描述一个真实的梅奥诊所，准确地讲述

    她的服务故事和组织见闻，并介绍她的成功经验。在本书写作的过程中，有许多人曾经帮助过我们，在

    此，我们对他们深表感激。特别是卡勒顿?莱德，在此书的撰写过程中，他给了我们很大的鼓励。2007年

    底，他从梅奥诊所退休，之前一直是梅奥一位杰出的行政领导，并曾经担任过梅奥诊所杰克逊维尔分院的

    首任首席行政官。尽管梅奥诊所的历史事件已经出版成书，然而目前尚未有书籍介绍她的服务文化、战

    略、管理和组织系统。莱德认为编写这样一部书籍，不仅可以为外部读者，包括那些以营利为目标的公

    司、非营利性组织，以及医疗机构的管理者们，而且还可以为梅奥诊所内部的读者们做出真正的贡献。每

    年都有成千上万的新员工加入梅奥诊所，这样一本书有助于他们领会梅奥诊所的独特之处，并巩固这种独

    具特色的价值文化。另外，这样一部讲述梅奥诊所服务故事和见闻的书籍还有助于前来就诊的每年多达500

    000以上的患者们，帮助他们理解各自所接受的卓越的医护服务的背景。

    本书的草稿完成后，我们分别请了7个人对其进行仔细阅读、评论和审定，卡勒顿?莱德就是其中之

    一。梅奥的历史、规模、治理结构、服务的类型和宽度等诸多因素使得关于梅奥诊所的故事错综复杂，而

    正是这种复杂性增加了我们在写作时疏忽犯错误以及误解它的历史事件的机会。因此，我们就募集了这一

    组曾在梅奥诊所从事各种工作有着丰富经验的评论员，以帮助我们在正式出版前能把梅奥的故事讲得尽量

    准确和完整。事实证明，这个评论过程是很有价值的，在此，我们感谢评论小组的每位成员。

    这本书得到了梅奥诊所的同意和配合，但在内容上绝对不受她的控制。我们感谢梅奥诊所的领导们，他们全都支持这个项目，接受了我们多次的采访并给出了公正而深入的见解。感谢他们为我们付出的时

    间、提供的见解，以及对我们的信任。在本书的第1章，我们说明了本书背后的两个阶段研究的实施情况。在这两个阶段里我们都采访了许多

    现任和以前的梅奥诊所的员工。我们在此感谢每一位被采访者。读者会在后面的章节中遇到他们当中的好

    多人。我们还感谢工作在梅奥诊所三个分院中的许多员工们，感谢他们为提供本书需要的确切的细节和数

    据所做的努力，也感谢那些以各种方式促进我们工作的人们。

    这次有机会和麦格劳-希尔(McGraw-Hill)公司、我们的编辑玛丽?格伦以及她的同事们合作，我们感

    到很荣幸。和梅奥诊所一样，麦格劳-希尔公司也是一个全球性的品牌。本书把这两大品牌联系在一起，我

    们期待着它能创造一些奇迹。

    献给梅奥诊所所有的员工们，在这本书里，我们尽我们所能将你们的故事讲得准确、有趣、实用。献

    给读者们，谢谢你们。相信阅读本书将为你们带来丰厚的回报。

    利奥纳多L.贝瑞

    得克萨斯州科利奇镇

    肯特D.赛尔曼

    明尼苏达州罗切斯特市第1章 百年品牌

    6月末的一个周日下午，当时我正在明尼阿波利斯机场提取一辆事先预订的出租车。车子上方的一个电

    子显示屏不断闪耀着我的名字，很是显眼，因此很容易找到。在车子挡风玻璃的雨刮器下压着一张正反两

    面都写满了信息的稿纸，好奇心驱使我开始阅读上面的文字……

    信息是一位女士留下的，她看见车子上方电子标牌上闪烁着我的名字，想碰运气看我是不是那个曾经

    多年前在明尼苏达州罗切斯特的梅奥诊所诊治过她父亲的那位珂迪斯医生。她父亲患有早期肺癌，当时我

    就职于一个利用激光、光活性和癌症药物治疗癌症病人的医疗实验小组。她的父亲已经接受过3次治疗，而

    她很想感谢我对她父亲的诊治和关怀—那是15年前的事了。这位女士当天正在明尼阿波利斯机场，那是因

    为她刚从加利福尼亚飞过来参加父亲的葬礼。她的父亲前一天晚上因突发心脏病去世了。

    我的内心被触动了—不仅仅是因为她在这样悲痛的时候还抽出时间来写了这页信息给我，更是因为整

    件事情让我再次感受到了从医生涯当中给我的那种让人感动和被人认可的东西—对患者的诊治和关爱。

    最好的医生和医疗健康护理提供者们都可以称得上既是“工程师”，又是“艺术家”。“工程师”可以发现问

    题，然后运用技术手段来解决它。多亏了“工程师”们，患者们从CT扫描、微创外科和电脑辅助精确治疗中

    受益。工程技术方法极大地帮助了患者，并且拯救了很多生命。它是可以测量的、可视的，而且几乎总是

    有偿的。

    作为“艺术家”，医生理解患者何时需要一个温暖的微笑、鼓励的话语，或是一个真诚的拥抱。正是“艺

    术家”们让每一位患者都感到了温暖、舒适、安全和希望。“艺术家”们能够洞察患者的焦虑，并鼓励年轻的

    妈妈不用担心发烧的宝贝；“艺术家”们会聆听中年患者关于屡次戒烟失败的烦恼和沮丧；“艺术家”们还知道

    什么时候“工程师”们会无能为力，而他们则会帮助患者及其家人成功地应对生命的最后时刻。“艺术家”们所

    做的一切正是我个人会成为医生的原因。

    这段文字节选摘自2002年由梅奥诊所所长兼首席执行官丹尼斯?珂迪斯所写的一篇文章，他那时负责

    管理梅奥佛罗里达州杰克逊维尔诊所的事务。他通过内部时事通信将这则故事和全体员工一起分享。我们

    以此为开篇，是因为它唤醒并形象描述了一条强有力的真理，这条真理适用于所有管理者，而无论其管理

    对象如何。那就是：组织能力的卓越绝对不仅仅只与科学相关，它同时还与珂迪斯医生所描述的“艺术”相

    关联—人文关怀、教导、协作、慷慨的行为、个人的勇气和引导人们做出决定并付出额外努力的核心价值

    观。

    这是一本关于服务艺术的书籍，它将带领读者步入一个独一无二的服务组织—梅奥诊所，向读者介绍

    梅奥诊所的经验。这本书旨在为所有那些依赖人们的行为表现来为顾客创造差异化价值的管理者服务。它讲述的是一个有着传奇色彩的医疗保健组织，而并非一本简单的医护手册；它讲述了卓越服务的可持续性

    及其驱动因素；它讲述了不可动摇的核心价值观及其领导者—威廉?沃瑞尔?梅奥医生与他的儿子威廉J.梅

    奥医生和查尔斯H.梅奥医生。这些领袖一直活在大众的心中，他们创立了梅奥诊所，亲身实践并创造了支

    持“梅奥”发展的文化，实现了基础投资。他们维持“梅奥”的持续发展，并教会了人们许多……

    在明尼苏达州的一个偏远小城罗切斯特，商业医疗服务已存在140多年，而其被称为“梅奥诊所”还是20

    世纪前十几年的事。值得瞩目的是，梅奥诊所历经百年依然存在—她创立了全球最有影响力和最具价值的

    服务品牌之一，并且成功地维持、延伸并保护该品牌如此之久—这的确非同寻常。时至今日，梅奥诊所几

    乎不投放任何广告以提升其在医疗界的知名度。直到1986年她才拥有专门的营销职员，并且从那时起直到

    1992年，市场营销部都只有一名员工。

    对于始终致力于“求新”—新的理念、新的理论、新的模型、新的技术的管理领域，向一个早在19世纪

    初期就奠定了其成功基石，且一直持续以此为基础，并成为21世纪成功的世界著名学习机构，必将是一个

    让人耳目一新和灵感辈出的过程。组织成功的基本经营理念至关重要，它可以经久不衰。梅奥诊所向我们

    展示了对于“现代—传统”企业理念的承诺，也就是战略与价值观相融合，创新与传统相结合，智慧与团队

    协作相搭配，以及科学与艺术相统一的过程。

    透过数字看梅奥诊所

    每周5天，都会有许多忙忙碌碌的人进出梅奥诊所。交班的雇员大约早上5点就开始出现在诊所，接下

    来的24小时内有42 000多名员工、学生和志愿者来到明尼苏达州、亚利桑那州和佛罗里达州的3所梅奥诊所

    院区中工作或学习。需要接受外科手术的病患会在清早5点半左右抵达梅奥诊所，一个典型的工作日，诊所

    每天通常会进行多达300例的外科手术。早晨6点45分，患者人数开始持续增长，从那时开始患者们就开始

    拿着单据去实验室抽取血样。截至下午3点左右，多达13 500名患者(每位患者常常由一位或者更多的家庭

    成员或是朋友陪同)在梅奥诊所接受医疗服务。在一天即将结束之时，有65 000多名人员(这其中包括患

    者、患者家属及朋友，还包括员工、学生和志愿者)会在其中一家梅奥诊所汇聚一堂。这如同一场现实生

    活中的戏剧演出，而且很多时候上演的是生死攸关的剧目，可称为21世纪医疗保健业制作出品的大片。

    在这24小时期间，患者们将在放射科经历超过4 600道流程或诊断研究过程，例如X光检查、CT扫描或

    者是核磁共振成像(MRI)。梅奥诊所有大约230名放射科医生，每位医生通常会在90分钟之内对这些影像

    进行解读，然后完善诊断报告。同时，梅奥诊所的2 500名医生将进行9 000多例的诊断检查或者咨询，大约

    有375名患者将在梅奥诊所医院的3个急救部门之一接受治疗，而且还会有接近1 300名患者会作为住院病人

    在医院里过夜。

    梅奥诊所是全球第一家非营利性的综合型医疗服务组织，也是规模最大的非营利医院之一。作为一个集多领域专业于一体的医疗服务组织，她将各个专业领域的众多医生通过共同的系统和相同的价值观汇集

    在一起共同诊疗病患。一个世纪以来，梅奥诊所已经成为一家重要的医疗服务机构。1912年，15 000多名个

    体患者在梅奥诊所挂号就诊。12年之后，正值梅奥兄弟事业的巅峰时刻，梅奥诊所的医生们每年可以接诊

    大约60 000名患者，并执行23 600例的外科手术(参见表1-1)。整个诊所拥有超过1 500张的医院床位和27

    个手术室。截止到1983年，接受大约276 800名个体患者就诊的梅奥诊所，其规模已经超过1924年的4.5倍

    了。1983年，梅奥诊所运营模式和当初从明尼苏达州罗切斯特刚起步时候没什么不同，但是那一年的一系

    列战略性决策把这个医疗服务机构推上了一条加速成长的轨道，并且持续至今。罗切斯特医院(包括圣玛

    丽医院和卫理公会教派医院)在1986年成为了梅奥诊所的一部分。同一年，梅奥诊所又扩张至佛罗里达州

    的杰克逊维尔，在1987年成立了亚利桑那州的斯科茨代尔分部。在表1-1中，可以清楚地看到这些变化影响

    的细节。从1983年到2007年，患者总数几乎增长了一倍，并且医生和科学研究者的数量增长了2倍多。2007

    年的收入总计为73亿美元(是1983年收入总计的17倍多)，而其收入超过支出的部分增长至6.228亿美元

    (超出1983年同期的10倍多)。

    尽管梅奥的历史主要是以向患者提供医疗服务而闻名于世，但是梅奥诊所一直将自身视为一个“三盾组

    织”。梅奥诊所标识(参见图1-1)中间外形较大的盾牌象征着对患者的医治和关爱，而与医治患者链接在一

    起的便是医学研究和医学教育之盾，形成另外两个互补型的盾牌与主盾牌在整体上浑然一体，紧密联系。

    这个分成三部分的使命是由梅奥兄弟—威廉医生和查尔斯?梅奥医生赋予其含义的。他们相信，他们之所

    以成为更出色的医生是因为每年都会在“假期”研究和观察其他医生(查尔斯?梅奥医生和他的新娘伊迪丝

    甚至利用他们的蜜月时间去访问东海岸及芝加哥的医院和外科诊所)。两兄弟还和来自世界各地的同僚们

    一同致力于他们的研究出版物工作，并建立了一个初始捐赠来支持梅奥诊所的医学研究和教育。医疗教育

    和医学研究项目是梅奥诊所对于临床医学基本关注的最有价值的补充。

    图 1-1 梅奥诊所标识

    梅奥诊所独具特色，她是一家设有医学院的大型学术性医疗中心，其学院的设立理念并非基于大学本

    位思想。如今，梅奥诊所医学院包含有5个完全通过认证的学院，每年接纳多达3 200名住院医生和学生。教

    育项目是梅奥诊所医疗和慈善事业的一部分。在2007年，梅奥诊所将超过1.66亿美元的基金和捐赠用于资助

    和支持梅奥教育项目，梅奥教育项目的总花费是2.15亿美元。梅奥医学院成立于1972年，她是一家小型但具

    有高度竞争力的医学院，其博士以及医学博士项目中的学生达200多名。可追溯至1917年的梅奥研究生院，目前在生物医学科学项目中的招收约250名硕士和博士研究生。为住院医生和研究医生开办的梅奥医学教育

    研究生院起源于1915年与明尼苏达大学的一项合作。尽管已不再依属于明尼苏达大学，研究生医学教育项

    目今天依旧培养着遍布在梅奥诊所280个不同项目里的2 200多名住院医生和临床研究员。一百多年来，梅奥诊所已经向众多相关的健康从业人员提供了学历培训。今天，梅奥的健康科学学院拥有约600多名学生，这

    些学生分布在与健康相关的34个不同职业项目中。通过有针对性的课程设计，学校把一半以上的毕业生安

    置在梅奥诊所的工作岗位上。每年，梅奥医学继续教育学院都会为15 500多名非梅奥医生开设大约170次不

    同的短期课程。

    梅奥诊所的医生和科学家们始终坚持由梅奥兄弟开创的，通过医学研究改进诊断工具、诊疗技术以及

    治疗方法的经营理念。梅奥诊所的研究员爱德华?肯德尔和菲利普?亨奇医生因为发现了可的松而获得了

    1950年的诺贝尔医学奖。2007年，梅奥诊所的年度研究预算大约为4.95亿美元，其中有1.79亿美元来自于梅

    奥诊所基金和捐赠。诊所的研究内容从实验室的基础科学研究到与患者直接相关的临床研究、人群健康与

    疾病(流行病学)的临床研究，以及将这些研究最早应用于“临床试验”的患者诊治和护理。大约80%的梅奥

    医生在任何时候都会积极地投入到7 000余项被批准的医学实验研究中。

    医学麦加

    在梅奥兄弟的生命历程中，大部分的国际声誉以及满载其大名的诊所都是基于他们对于医学科学和外

    科技术杰出创新贡献的一种认可。自他们1939年去世之后的70年以来，医学科学的新成果已经逐渐取代了

    这对兄弟曾做出的科技贡献。我们不禁惊叹时代的变迁，在今日看来昔日的那些贡献已成为历史的脚注和

    奠基。然而，梅奥兄弟留下的最显著的遗产却令人难以忘记—一个生气勃勃的企业，一个组织创造能力的

    鲜活证明和组织天赋的动态体现。他们在各自的职业生涯中所创立的基本管理结构、系统以及临床医疗模

    式一直沿用至今。这些模式之所以存在至今并非因为人们对往昔辉煌的盲目崇拜，而是因为他们创立的那

    些恒定的临床效果、组织结构效率和人际服务。这些努力超越了患者的期待，并赢得了他们的忠诚。

    1961年，一家独立的名为“社会研究”的消费者研究公司向首次来梅奥诊所就诊的患者进行了针对梅奥

    诊所形象的调查。其中患者最主要的印象是：梅奥诊所是一家“如果真得了大病值得一去的医院”、“最后能

    求助的法庭—医学诊断的最高法院”。报告的作者这样写道：

    人们确信梅奥会向他们提供诊断和解决方案。他们期待着仍存争议的医学观点、医疗诊断，亦或是治

    疗方案能够得到澄清和辨析。对于最终会给你一个明确答复的信念是梅奥形象中一个非常突出的层面。

    1962年，该机构又开展了一项针对健康人如何看待梅奥诊所的调查。研究人员发现，在被访者眼中梅

    奥诊所是一家具有国家和民族象征意义的举足轻重的公共服务机构，是一个充满神秘色彩的组织。梅奥代

    表着美国医学的最高水平，无论一家医疗诊所多么优秀，也很难改变或者推翻梅奥的诊断结论。因此，有

    些人对梅奥诊所怀有一种敬畏之情。正如研究人员所描述的那样：“每位接受我们访谈和调研的健康人士，都觉得他们当前还用不着或是还仍然没有必要转去梅奥诊所，并因此感到轻松和慰藉。”我们接下来要展示的一项最新研究表明，医学“麦加”的美名依然属于梅奥诊所，这样的措辞最早曾经

    是“社会研究”这家独立研究机构的调查研究人员在他们1961年研究报告中使用过的。尽管梅奥诊所今天的

    医护活动已经使用了不同于以往的工具，尽管它已经通过相应的组织调整以适应新时代下的医学科学、公

    共政策、医护资金以及患者期望的新特征，但是梅奥诊所的人文价值、医疗与管理模式以及哲学基础和核

    心价值观几乎与梅奥兄弟时期没有区别。直到今天，梅奥兄弟关于医学灵魂的精辟见解依然影响并指引着

    梅奥诊所这个公共医疗服务组织现行管理中的诸多方面。

    梅奥精神

    威廉?梅奥医生晚年时曾经提出了他认为梅奥诊所在未来取得成功的三个基本条件：

    1.始终追求服务和非营利的理想。

    2.始终坚持患者需求至上，对每一位患者的健康和幸福给予诚挚和独特的关注。

    3.始终致力于团队成员中每位成员职业素质的共同提升。

    1975年，时任理事会主席的爱默森?沃德博士提出了第四个条件：

    4.善于适时而变。

    1984年，罗伯特?洛斯勒在此基础上又增加了两个条件。洛斯勒在1983年退休前曾在梅奥从事了37年

    的行政管理工作，在他看来，新添加的这两个条件一直隐含在梅奥兄弟的实践行动中，只是没有明确表述

    出来：

    5.持续努力，追求卓越。

    6.恪守诚实与正直的道德规范。

    洛斯勒认为以上六个条件是“梅奥精神”的组成部分。“梅奥精神”是由威廉?梅奥医生在1919年梅奥校友

    会上发表的关于寻求解释梅奥诊所成功原因的演讲中提出的：

    鉴于有众多的患者来梅奥诊所就诊，我们会很自然地将他们选择梅奥并前来就医的原因归结为我们出

    色的工作。但是，其他医院的工作也非常出色，因此这里面一定存在另外的更深层次的原因。也许用“梅奥

    精神”这个短语来总结这其中额外的原因是最合适不过的了。“梅奥精神”包括了一种关怀救助病患和解除疾

    苦的愿望；一种以科学研究、勤勉的观察和学以致用的态度来推进医学教育进步的愿望；最重要的是一种

    将以此精神点燃的科学之烛传递给他人的愿望。现代研究证实，在依赖员工服务顾客的公司中，社会利益和公司经济利益是紧密相连的。除了商品和

    服务营销、创造就业机会这两大实现经济利益的基本元素之外，当公司行为还为社会带来了其他净效益

    时，公司也同时创造了社会利益。社会利益表现为投入经济和非经济(如知识)资源以提高生活质量。它

    是利益共享的一种形式，只是这里的利益不仅仅局限为经济利益，而且其共享也超出了组织的范围。

    社会利益的实现依靠一种慷慨精神。研究人员发现这种精神不仅仅是服务组织成功后的结果，更是他

    们取得成功的原因。因为这种精神不仅使得他们赢得了利益相关者(包括为顾客提供服务的员工们)的

    心，而且也加深了对他们的信任。仅以组织个体经济利益为导向的服务组织行为往往会在服务中削弱人力

    资源的活力，而与之相反，注重社会利益的慷慨精神则会带来积极的效果。10本书呈现了梅奥诊所这一医

    疗服务组织的成功典范，而梅奥成功的基石就在于梅奥兄弟非同寻常的慷慨精神，以及他们致力于通过医

    疗实践服务创造社会利益的行为。也许与上面提到的其他因素相比，非同寻常的慷慨精神更能成为标识梅

    奥精神的闪光点。梅奥诊所的组织目标绝不只是停留在为自身赚取经济利润上。

    1919年，梅奥兄弟把他们蒸蒸日上的诊所和大部分个人财产移交给了一个名为“梅奥基金会”的非营利

    性慈善机构。这个故事在本书的第5章中将会被详细介绍。1931年，威廉医生同一个报社作家讨论了他和查

    尔斯医生的处世哲学：

    1894年，我的兄长和我购置了各自的房产。我们的诊所持续发展，前来就诊的患者络绎不绝。我们的

    理论似乎行得通，医院诊治的死亡率很低，我们也因此赚得并积累了不少钱。但是在我们看来，我们两个

    人没有权利拥有这么多的财富。

    就在同一年，我们兄弟俩人对此讨论了很多。后来我们做出了决定，将收入的一半存放了起来，约定

    谁也不能为个人的事花其中的任何一分钱。我知道这听起来可能有点令人作呕，也可能听起来很自私、很

    傲慢，但是事实绝对不是这样—这些钱对我们来说是一笔神圣的资金。

    自1894年以来，我们在自己和家人身上花的钱从来没有超过我们收入的一半……我们兄弟俩人现在都

    是依靠薪资生活，我们的工资比收入的一半还要少得多，但是我们坚持只花费这些工资。

    至于我们所说的那笔神圣资金，它来自为人类服务的事业，就必须回到为人类服务的事业中去。

    我们尝试着用这笔钱从事医学和外科教育事业，承担责任培养那些优秀而大有前途的人，因为在这方

    面政府做得远远不够。为人类服务事业培养人才是我们兄弟俩人的兴趣所在。仅凭我的一双手能做些什么

    呢？但是，如果我能培养出50双或是500双手的话，知识和医疗服务实践的火把就能够传递下去。如今近

    300人已经接受了梅奥基金会的资助，另外约1 400人正在等候资助。当前仍有许多双手正等着我们去培养，这些人将把我们的事业继续下去。从保健护理中学习

    一部讲述医疗保健行业的书，即使讨论的是像梅奥诊所这样的世界级医疗服务机构，真的能给非医护

    行业的管理者们提供重要而实用的启示吗？毕竟医疗保健业与大部分其他服务性行业在许多方面有着显著

    的不同。第一，医疗保健行业的顾客通常是非病即伤，一般都承受着很大的压力。第二，住院患者不但走

    进了医疗服务设施内部，还要在此生活。很少有服务行业拥有让顾客留宿的业务，医院则是个例外。第

    三，医疗护理是一项“需要的”而非“想要的”服务。疾病的存在或生病的可能性迫使人们不情愿地扮演了医护

    服务消费者的角色。这类消费者往往更想走出医院大吃一顿，享受愉快的假日，与朋友通电话或者踢场足

    球。他们不想体检，不想拍乳腺X光照片，也不想上手术台。第四，医疗保健服务从本质上来说具有隐私

    性。但医护服务要求消费者袒露心事，有时也会要求他们展示身体，这是其他服务行业不会要求顾客做

    的。第五，与其他服务行业相比，医疗保健行业的消费者需要更加全面、个性化的服务。因而，为一名患

    者提供医护服务时，不仅要考虑到他的病情，还要考虑他的年龄、精神状况、性格、喜好、教育背景、家

    庭情况以及经济承受能力。对于病情严重的患者，有时还需要“个人全面护理”。第六，医疗保健服务业消

    费者还承担着已有病情之外的风险。这是因为在求医的过程中，他们可能面临着因误诊误治、错误用药、院内感染等问题所造成的伤害。因此，在保健护理过程中，许多问题都可能会出现。

    正是由于医护行业与其他服务行业的不同之处，才使得像梅奥诊所那样良好运作的医疗保健机构特别

    值得普通行业的管理者们学习。想象一下我们能从为下列顾客提供服务的机构中学到什么：(1)非病即

    伤，痛苦、彷徨又恐惧；(2)一旦住院就失去大部分自由；(3)需要却讨厌医护服务；(4)即使是第一

    次与医生见面通常也要放弃自己的隐私(和羞耻之心)。梅奥诊所和其他运营良好的医疗保健机构就是为

    这类叫做“病人”的特殊顾客群体提供服务，但是仍然赢得了他们的高度赞誉和忠诚。是的，这样一个成功

    的医疗保健服务组织的确能给大部分商业组织提供重要的启示。

    当然，许多服务行业不同程度地与医疗保健行业之间存在着一些相同之处：

    ·消费者从服务中得到的核心收益是无形的。这种收益来自于服务行为，因而，消费者出资购买的是无

    形服务，而不是得到有形商品。

    ·虽然服务行业之间各有不同，但各个行业的服务行为都具有劳动和技术密集型的特征。

    ·消费者是亲身体验接受服务的，这就要求服务供应商在时间和地点上与他们保持同步。

    ·服务难以保存。当适于提供服务的物质资源和人力资源闲置时，这些服务的价值就流失了。

    ·消费者对服务需求的分布呈现不均匀状态，有时消费者的需求会表现得非常紧急。·消费者的需要和喜好是多种多样的，这就要求服务供应商要拥有随时可用的多种技术和其他资源。

    ·服务的可靠性(包括服务的准确程度和可信程度)是至关重要的。

    ·多元化的服务供应商必须努力协调顾客的期望与他们执行服务之间的关系。

    ·服务链由多个相互独立的部分组成，并因此显得十分复杂。

    医疗保健行业具有上面列出的所有特征，这些特征也或多或少地适用于从发电厂、航空公司到餐馆等

    其他服务业。从事医疗保健及医护工作的管理者和临床医师们，以及从事其他服务行业的管理者们都可以

    从梅奥诊所的运营和管理实践中得到启示。高效地运营以及以服务质量和绩效为产出目标的组织具有足够

    的挑战性，这类组织的领导者总是需要不断地向其他服务企业学习。梅奥诊所从事的医疗保健行业是最有

    挑战性的服务领域之一，又是在这个领域中做的最好的组织之一。本书将和大家一起分享来自梅奥的独到

    见解和创新。

    我们的研究

    我们写作这部书的首要目标是清晰而准确地阐述梅奥诊所这一高度复杂的劳动和技术密集型服务组织

    如何在百年之中持续而有效地运作，并向读者展示如何把她的经验应用到其他医疗保健和非医护服务行业

    中。为了实现这个目标，我们首先必须对组织本身进行深入的理解，蜻蜓点水般地一掠而过是远远不够

    的。为了使本书值得一读，我们必须听取那些从亲身经历中了解梅奥的人们的观点，包括诊所的患者和梅

    奥的员工们；还必须通过自身的经历去了解梅奥，倾听梅奥的“声音”，观察梅奥的经营管理运作，体验在

    梅奥服务和接受服务的感觉；同时，必须把基于观测和基于史实的研究方法与传统的面对面访谈和调查研

    究的方法结合起来。

    在研究梅奥诊所及其运作模式时，我们利用并汇总了一系列的素材，这些素材让我们有机会深入了解

    这个传统的、不善宣传的私营组织，并学习她的服务方式和她保持这种方式的原因。其中之一是作者利奥

    纳多?贝瑞在2001～2002学年对梅奥诊所的服务文化和服务体系所作的研究。另一个重要素材来自另一位

    作者肯特?赛尔曼，他即将从梅奥诊所退休。1992年到2006年期间，他一直担任梅奥市场部主任，期间诊

    所进行的许多针对患者、员工和医疗保健市场的研究都是在他的领导和监管下进行的。在这个项目上的合

    作使我们具有了“局外人”和“局内人”的双重视角。第三个素材是梅奥诊所的通力合作：从领导者到员工都欣

    然地接受了我们的采访，还允许我们将研究所得的关于诊所的内部信息写进书中。这本书的写作是独立于

    梅奥诊所之外的，写作的内容丝毫不受组织对象的控制。即使如此，这个高度私人化的机构仍然对我们全

    线放行。第四个素材来源于我们邀请的几位梅奥“全局”观察员—几个不同时期退休的梅奥首席执行官和高

    级行政人员，他们给了我们许多通过其他方式得不到的敏锐的见解。在后面的章节里读者们就会遇到他们，当然还包括更多的过去和现在的梅奥员工们。尽管本书的内容不受梅奥的控制，但是为了确保本书的

    准确性，我们还是邀请这6位全局观察员阅读了我们的书稿。

    本书主要的基础研究分为两个阶段。第一个研究阶段是早在决定写这部书前，作者利奥纳多?贝瑞就

    利用公休假期针对梅奥进行了调研，这为本书的写作奠定了坚实的基础。这一阶段研究的课题是从患者、临床医师(医生和护士)及非临床员工(专职医护人员和行政人员)的角度找出理想的服务模式。研究地

    点选择了明尼苏达州和亚利桑那州的梅奥诊所。研究内容则包括了对这两地机构约1 000名员工的采访记

    录；在上百例体检和查房中针对临床医师与患者交流的观察记录；大量手术的观察记录；作为患者在梅奥

    诊所圣玛丽医院住院的亲身经历；还包括跟随一架紧急救援直升机出诊的经历。研究重点能广泛代表为住

    院和非住院患者提供服务的14个病情轻重程度不同的科室：心脏科、心脏手术科、皮肤科、急诊医学科、内分泌科、体检科、家庭医学科、胃肠科、医学和放射肿瘤科、神经内科、整形外科、移植外科、胸外科

    以及泌尿科。身为一个外部研究者，能够深入到诊所内部学习梅奥的服务文化和服务体系，这个机会是相

    当宝贵的。在这里，我们获得了关于这个声名显赫且名副其实的典范(即使不懂医学的人都如此认同)医

    学机构的宝贵知识，并有机会加深和提高我们的认识。(我们从梅奥的领导者们那里学到的经验，只要是

    可以分享的，都将会在这部书里呈现给大家)

    第二个阶段的研究是专门为了这部书的写作而开展的。肯特?赛尔曼采访了数十名现任和退休的梅奥

    员工，其中包括现任和前任首席执行官、临床和行政的领导人员、医生、护士和其他人员。采访的时间大

    都为一个小时。许多采访是探索性的，目的是获得一些建设性的观点和想法，以帮助我们改善在本书动笔

    之前形成的结构和主题。此外，在此书写作的过程中，围绕特定章节的主题还进行了更多专题性的采访，有些人因而被采访了不止一次。所有的采访内容都保留有详细和完整的记录。

    在研究的过程中，我们还参考了与研究课题相关的梅奥诊所自身的研究成果，利用了档案馆和图书馆

    人员提供的有关梅奥诊所的历史信息。此外，我们还参阅了相关的商业文献，以帮助我们阐明观点和支持

    结论。

    本书描写的故事涉及真实的机构和真实的人群。除了患者之外，我们在书中提到的人名都是真名。除

    非有补充说明，书中提及的两个研究阶段的采访对象，均提供给我们第一手资料。在这部书出版之前，为

    了确保准确性，我们还请他们分别对书中引述的相关材料加以核实，也允许他们进一步对自己的评论详加

    阐释。

    以传统的方式追求进步

    随着时间的推移，劳动密集型服务机构的运作效率通常会变得大不如前。老化了的服务机构会变得更

    加官僚化和教条化，缺少灵活性和敏捷性，并导致进取心不足。服务机构依靠员工们的奉献和他们的服务热情跻身于并停留在优秀机构之列。但是，往往时间一长，工作人员就会失去他们的活力和“志愿服务精

    神”，不愿在服务上额外付出。结果是，一个曾经成功的或是高度繁荣的服务企业就此衰退下去了。

    因此，当一个服务机构不再年轻时，它应该学会怎样像年轻的服务机构那样运作。而梅奥诊所就是一

    个把服务维持在年轻而充满活力状态的生动案例。梅奥诊所以传统的方式追求进步，她坚持自己的价值

    观，执行她原有的医护模式与管理体系，同时也创造并接受新的医学知识，丝毫没有受到时间、成长、成

    果和名誉可能带来的危机的影响。她的长期存在使得千百万患者从中受益，在未来还会有更多的人从中受

    益。我们之所以出版此书，是为了让另外一个更大的群体受益，这些群体包括那些想要改善服务质量、阻

    止机构老化的管理者和服务供应商们。随着年龄的增长，人类不可避免会衰老下去，但是服务组织不会衰

    老下去，他们可以变得更好。

    大体说来，本书从梅奥诊所的核心价值观出发，描写了她的核心战略，并阐明了她执行和维持这些价

    值观和战略的方法。在本书中，我们把梅奥的历史事件与现实情况交织在一起，并运用了大量的故事和引

    言来说明我们的观点。本书的每一章都采取了“管理者课程”的形式，为他们讲述不同的主题。这些章节之

    间环环相扣，我们建议读者们按顺序阅读。每一章都讲述了梅奥管理艺术的一个侧面，错过了哪一章都十

    分可惜。

    1895年，威廉?梅奥医生在明尼苏达州立大学医学系毕业班上作了一个演讲，主题是医学严谨的重要

    性。他这样讲道：

    首先我想告诫你们，在诊断中仔细的检查是完全有必要的。自身的经历告诉我，在公众的心中，误诊

    比误治更加难以原谅。我深深地相信，有一半以上的误诊是由于匆忙的不按步骤的检查导致的。你们应该

    告诉自己永远不能跳过检查程序而急于妄下结论，在每一次诊断时都要全面、仔细地检查，抛开自己的偏

    见，只有这样，你才能成功。

    在做研究和撰写这本书的过程中，我们努力仔细地调查和阐释梅奥诊所经久不衰的卓越服务背后的成

    功基础，以便从她的模式中向其他机构传授宝贵的管理原理。欢迎您阅读这本书，尽情享受这受益无穷的

    旅程吧!第2章 传承“患者至上”的价值观瑰宝

    即使说一千次一万次的“谢谢”，都不足以表达我无尽的感激之情。我万分感激那些在我妻子住院期

    间，对她精心照料的梅奥诊所的医生、护士及其他工作人员们。

    在我看来，梅奥诊所具有三点特质使其独一无二，与我见过的其他任何医疗护理机构相比，梅奥都表

    现得更加出色。首先，在各个层面上都具有显著卓越的学术性和专业性。其次，在护理关爱每一位患者

    时，所表现出的杰出的团队协作精神。每一名医生、护士及其他支持人员都会全心全意为每一名患者的诊

    断、治疗及康复尽心尽力，服务周到。最后一点也是尤其重要的一点，无论是态度还是行动，“患者第

    一”(核心价值观)总是重中之重，人人都引以为规范标准。

    在来到罗切斯特之前，我们还去拜访过另一名外科医生。他是该领域闻名世界、备受尊崇的医生之

    一，至少我们之前是这么听说的。我们都急切地盼望与他会面，我的妻子更是在就诊前一一列出自己想咨

    询的问题，以免有所遗漏。当这位外科医生走进诊室时，我们看到他的白大褂翻领上别着一个标牌，上面

    写着“患者第一”的字样，此时我们俩人都激动不已，急切地想要跟他详细恳谈病情。可是，当我的妻子向

    他问第一个问题时，这位医生说，要是他花大把时间回答她所有的问题的话，他就没有时间去回答那些不

    远千里，从世界各地赶来的其他患者的问题了……

    与之截然相反的是，在梅奥诊所，“患者第一”并不仅仅是标牌上的一句话，而是一种生活和医疗服务

    的方式。

    这是一封致梅奥诊所负责人的感谢信，信的作者是一名律师，他与他的患病妻子(一名护士)写信时

    还没有意识到信中字里行间恰恰突出强调了梅奥诊所的基本价值观念，那就是“患者需求至上”。在随后的

    访谈中，这位患病妻子谈道，正是那位外科医生翻领上亮晃晃的标牌让她明白了自己到底想从一位医疗护

    理提供者身上得到些什么(这是一件多么具有讽刺意味的事啊)。当她感觉到自己接受的服务与标牌上的

    承诺并不相符时，她感到的只有失望。之后，这位患者和她的丈夫同别人聊起这次经历时，得到其他人的

    建议：“哦，你们应该去梅奥诊所”。于是，他们听取了朋友的建议转去梅奥，梅奥给了她最深刻的感触，那就是“患者第一在梅奥绝不仅仅是一条标语而已”。

    格伦?福布斯医生是梅奥罗切斯特诊所的首席执行官。他向我们解释了这其中的原因：“如果你只是宣

    称有一种价值观，而并没有将其融入到组织的运营、政策、决策、资源配置以及文化之中，那这种价值观

    也就仅仅是一句口号而已”。他还说道：

    我们自始至终都在宣扬“患者需求至上”这一核心价值观，这让梅奥诊所与众不同。一代又一代的梅奥

    人在开发政策时，在管理组织、配置资源时，在招纳雇用新员工时，都会不遗余力地将这一价值观付诸实践。它深深地、广泛地渗透到我们的管理及实践运营中，已然成为梅奥文化的一部分。因此，当我们遇到

    问题时，这种价值观不仅仅是一个对策，这就是上周有人提到过的所谓的营销法宝。“患者需求至上”的核

    心价值观念不仅仅是组织营销的法宝，这一价值观已经深深地融入到机构的组织管理之中。这正是让我们

    与众不同的原因所在。

    梅奥的百年品牌建立在一系列核心价值观之上，这些核心价值观渗透到这所医疗服务机构的每个角

    落，本章核心话题“患者需求至上”便是其中的重中之重。其他一些重要的价值观还包括联合医疗、组织领

    导，以及高效护理等，这些价值观将在接下来的几章中一一讲述。这一系列核心价值观指导梅奥诊所各个

    专业和管理层次的决策行为，涉及组织内部上至理事会下到登记处的各个层级。系列的核心价值观还涵盖

    了针对患者护理过程中出现的关于医疗、职业准则及服务等各方面的决策，并且贯穿于组织管理和战略业

    务，以及同患者和员工的人际关系等事务之中。该核心价值观构建了坚如磐石的基础，维持了梅奥的生存

    及发展。

    本章旨在探讨“患者需求至上”这一核心价值观如何历经百年延续至今，它不但影响了梅奥的创始者

    们，而且还深深地影响着每一位梅奥成员。无论过去、现在，还是将来，传承“患者为中心”的价值观(及

    其他相关价值理念)，都将成为梅奥管理层的首要职责。我们将详细阐释该价值观是如何深植于梅奥文化

    之中，梅奥又是如何倡导、强化，并维持这一核心观念的；该价值观又是如何激励、振奋梅奥员工，从而

    与患者及其家属产生共鸣；探究它如何发展，并顺应社会变化的规律。

    医疗服务中充满生命力的价值观

    “患者需求至上”这一核心价值观对梅奥的长期成功至关重要，因为它与梅奥的主要客户息息相关，重

    点包括患者和他们的家属、咨询医师，以及大多数的付款人—那些为美国大部分医疗保健事业慷慨解囊的

    雇主们和保险公司。事实上，这一核心价值观也与梅奥诊所42 000多名员工—医生、护士、诊所技术人员以

    及众多的支持人员密切相关。护理者们向患者提供最优质的服务，并因此体会到自身工作的崇高意义所

    在。正是梅奥员工对患者及其家属每时每刻的贴心服务，才得以使这些指引医疗服务组织的核心价值观历

    久弥新、代代相传。

    如同梅奥诊所的很多其他要素，“患者需求至上”的价值观也同样源自于梅奥内部的协同合作。梅奥最

    初的，同时也是最重要的合作便是梅奥父子—威廉W.梅奥和他的两个儿子威廉J.梅奥和查尔斯H.梅奥以及

    同创办圣玛丽医院的圣方济会修女的合作。梅奥医生与圣方济会的合作始于1883年。当时明尼苏达州的罗

    切斯特市刚刚惨遭一场极具破坏性的龙卷风袭击。为了帮助那些受重伤的人，威廉W.梅奥医生向当时在城

    镇里开办学校的圣方济会修女请求援助。在解决了当时的危机之后，阿尔弗雷德院长(mother Alfred) [1]

    建议在罗切斯特市创建一家医院。梅奥医生起初并不赞成此项提议，因为当时医院曾被认为是患者生命力减弱，甚至死去的地方，另一个原因则是他个人认为罗切斯特市可能并不能够负担起一家医院的运行。阿

    尔弗雷德院长却坚持这一想法，最终梅奥医生同意在圣方济会修女医院的基础之上创立一所医院。于是，圣玛丽医院在1888年正式成立。

    在随后的合作发展中，梅奥医生发现圣方济会修女的价值观和他们不谋而合，他们都注重患者个人的

    需求。玛丽?克劳利修女是圣方济会的成员，也是现今圣玛丽医院弗朗西斯赞助方的行政管理人员，她这

    样解释：“梅奥医生关注患者个体本身和患者的病情，而圣方济会也既注重于患者的身体护理，又强调关心

    患者的精神需求。”她又说道，双方的合作就是基于他们对“贫困和无助群体”的共同关切。

    迄今仍深植于梅奥诊所的价值观是由其创始者—威廉J.梅奥医生和查尔斯H.梅奥医生，在他们事业刚起

    步的20年间精心酝酿而诞生的。

    他们反思自己护理和治疗数以千计患者的经历，最终感悟出梅奥价值观的精髓。他们的父亲、圣方济

    会修女、他们的医师同事们以及该机构所有的员工都对该价值观的传承与发展做出了重要的贡献。

    威廉J.梅奥医生于1910年在罗虚医学院(Rush medical college) [2]

    毕业典礼上，发自肺腑地道出了以下

    这番话：“患者的最大利益就是我们最根本的关注点，为了使所有患者都能享受先进知识带来的好处，协同

    合作是必要的……当今医学发展成为一种合作的科学已是大势所趋。”这一发言表明了两个相辅相成的价值

    观，影响着后来一代又一代的梅奥人。梅奥如今宣称的核心价值观—“患者的需求至上”，很显然是来源于

    此的。梅奥医生的演讲表明，患者的需求只有通过医疗服务组织全体员工的协同合作才能得以满足。

    医疗行业以外的那些商业领袖们可能会认为，建立一个如“患者需求至上”这样的人性化价值观，对于

    一家医疗机构而言确实理所当然，可是对于那些像零售、金融或酒店服务等其他行业而言，这样的要求就

    有点勉为其难了。可是，正如本章伊始那封信所言，对患者需求的关注并非是医疗护理行业所必需的—这

    并不是必然之举。信中患者的经历告诉我们，在去梅奥诊所前，她曾拜访过4家声望极高的医院，但没有一

    家认真地倾听她的诉说。而在梅奥，一位护理诊断师耐心地聆听了她45分钟的漫长叙述。之后，这位护理

    诊断师又与一位胃肠病学专家一起仔细地倾听她讲述自己的病史，并且从中得出对潜在问题的几种推断。

    根据这些推断，那位专家对她进行了针对性的诊断，然后就得出了诊断结果。从这位患者的经历来看，梅

    奥诊所的“以患者为中心”的价值观确实是独一无二的。

    在美国，社会大众以及政府官员对医疗政策和医疗机构充满疑惧。究其原因，大概是“以患者为中

    心”的医疗护理价值观缺失的结果。在《纽约时报》2007年2月刊一篇报道中，纽约州卫生专员—理查德?

    戴恩斯认为“该州的医疗体系是以‘支出’为中心，而不是以‘患者’为中心。”根据那篇文章，戴恩斯认为“政府

    应该致力于关注对于患者最为有利的方面，让现行政策与患者的需求相一致，而非反其道而行之。”当然，医疗护理行业数以千计的职业医师依然认为患者的需求是至高无上的。梅奥诊所并非唯一的一

    家致力于此的机构。并且，梅奥医疗提供者们在对待一些患者时仍会存在缺陷与不足，这也是令梅奥领导

    层大伤脑筋的一个问题。不管怎样，针对梅奥诊所的品牌研究表明，90%以上的患者都会向其亲朋好友“大

    加赞扬”梅奥诊所提供的医疗服务。这个百年品牌就这样被千百万人口口相传，因为他们都受惠于梅奥诊

    所“患者第一”的优质医疗服务，梅奥也因此声名远扬了。该价值观的传承与发扬对理解一个强有力的品牌

    为何经久不衰至关重要。这一品牌见证了一代又一代的梅奥医师、梅奥各方协作员工，以及11位CEO的伟

    大与英明。梅奥全体员工身体力行于该核心价值观，成为梅奥诊所辉煌至今的最根本原因。

    以患者为中心的组织文化

    梅奥诊所的患者及来访人员经常会找到诊所的医生和行政主管，向他们询问用以营造“以患者为中

    心”的服务氛围的相关课程或培训问题，有些人甚至邀请培训者到自己公司去讲授课程。可是，这些组织并

    非让所有员工都必须接受这种“超强”课程的培训。即使是员工们接受了这种培训，其效果也跟梅奥诊所不

    尽相同。有人曾经推断，“以患者为中心”的服务价值观源自于北欧移民创立的农业文化工作准则。这些移

    民大多定居在明尼苏达东南部，而这也恰好是梅奥的创建地。罗切斯特诊所的很多雇员家庭都曾经是以农

    业为生，还有更多的员工也只是最近一两代才离开耕地。同时，明尼苏达州的民众们也是以友善著称的，他们被叫做“友善的明尼苏达”。但是这却无法解释梅奥在佛罗里达州杰克逊维尔诊所及亚利桑那州斯科茨

    代尔和菲尼克斯诊所的成功，无法说明为何那里的患者满意程度跟罗切斯特诊所的不相上下。显然，“以患

    者为中心”的服务也存在于这些不同地区的分诊所内。

    “患者需求至上”这一核心价值观始终深深融入到梅奥诊所的血脉和文化之中，否则梅奥是无法生存下

    来，并历经百年直至今日的。但这其中的秘诀并非是一堂课程、一次培训、一个战略目标或者一张打分卡

    片就能够揭示的。我们在接下来的几章中会谈到诊所的服务系统和程序、诊所及公共空间的设计、给薪医

    师以及团队(联合)医疗的方法等，这些都是该机构核心价值观的显著体现，并且进一步加深巩固了梅奥

    的组织理念。诊所的战略规划以及其他重要的执行战略、运营策略和诀窍统统都围绕“患者需求至上”的价

    值观开展。这一核心价值观定义了梅奥“存在的理由”，并指导其前进的方向。

    尽管没有单一的课程来讲授“患者第一”的价值观，梅奥的领导人及培训项目却不厌其烦地强调这一价

    值观的普及。例如，“患者需求至上”是新员工入职培训项目所强调的重中之重。罗伯特F.布莱汉姆是杰克逊

    维尔诊所的行政管理委员会主席，他说道：“在入职培训的5分钟之内，新员工们就会听到这一价值观，因

    为我就是从这一点开始讲起的”。在接下来观看的有关“梅奥传统”的影片中，新人们会感受到组织的这一核

    心价值观被再次强调，随后的报告也会围绕该价值观的重要性展开。在罗切斯特诊所，这一理念在新员工

    入职3个月、4个月，甚至一年后，通过特殊的培训项目得到强化。培训结束的数月甚至数年之后，即使其

    他的培训细节可能早已被忘得一干二净了，但这些核心价值观却依然在员工的脑海里历历在目。员工们熟识和懂得“患者的需求至上”，因为他们每天都在工作中体验这种文化。大多数员工都可以将“价值观宣

    言”—“患者需求至上”倒背如流。他们可以称其为“使命宣言”或“核心战略”，不管名称为何，该价值观在所

    有员工心中都是根深蒂固的。

    如今梅奥的领导阶层逐渐不再仅仅满足于此种文化同化的方法，尤其是在新医师的培训方面。他们最

    近针对于此开发了一项医师交流课程。罗切斯特诊所该项目的负责人，丹尼尔L.赫尔利介绍说，该课程在

    不同的分诊所略有差异，但都要求“通过交流沟通来改善医师和患者之间的关系”。杰克逊维尔诊所更是要

    求所有的医师—不仅是新医师，都必须参加该项目。尽管患者满意程度分数已经非常高，可威廉J.梅普尔斯

    医生还是不尽满意。作为杰克逊维尔诊所质量、安全和服务委员会的主席，他说道：“我知道，我们可以做

    得更好”。该课程要求医师认真倾听患者的病例陈述，不得打断插话，并且还教导所有医师向患者问询“还

    有其他问题吗？”，以确保患者不隐瞒一些重要信息或者疑虑等。梅普尔斯医生对项目的效果做了总

    结：“患者满意度分数已经提高—我们认为该课程帮了大忙”。2006年，杰克逊维尔诊所的领导者们决定让

    所有的工作人员都参加与之类似的患者—员工交流沟通的项目课程。

    尽管如此，我们最后还得说明，要是梅奥文化中没有该核心价值观，即便是开设更多的教育培训课程

    也无济于事。梅奥的一位名誉退休的行政主管简?坎皮恩如是说道：“如果你坚定地履行梅奥价值观，那么

    梅奥就成为了你基因的一部分”。这就好比化学专业人士与元素周期表的关系，很少有几位化学专家能记得

    起学习过元素周期表，可是大部分都对其了如指掌。化学专业本科或研究生课程也没有要求学生们必须记

    住该表，但是他们一旦了解化学这一学科，他们就掌握了周期表。相似地，当一个人理解如何成为一名梅

    奥诊所的员工后，这些价值观也就被内化，并且牢记于心—员工们都知道这一核心价值观。这一价值观不

    是通过刻意的教育手段维系至今，而是作为一种文化被代代传承。

    传承梅奥价值观

    梅奥诊所已经把他们自身的价值观、文化和期望编撰为《梅奥诊所护理手册》(见图2-1)，梅奥诊所

    的每位员工人手一册。该手册虽然直到1998年才得以正式采用，但它记载了梅奥诊所自建立以来的基本运

    营情况。在所记载的梅奥历史与传统中，有关梅奥诊所建立者的情况，既有一手的史料，也有二手的转载

    资料。例如，梅奥诊所一位早先的领导者理查德W.克里曼斯于1950年加入诊所，并于1992年退休。他开玩

    笑地说：“我不知道谁是耶稣，但我知道他的十二个使徒。”随后他解释道，他其实并不认识梅奥兄弟俩，但是他和梅奥兄弟培训出来的领导者们共事，为梅奥效力。他也认识威尔医生和查理医生(在诊所内部，梅奥兄弟就是被如此称呼的)的孩子们。尽管到20世纪90年代末，梅奥诊所的前两代先辈们已经很少活跃

    在诊所了，但对于克里曼斯来说，梅奥的优良传统还是可以唾手可得的。图 2-1 梅奥诊所护理手册

    在20世纪80年代的中期，梅奥诊所的运营规模开始大幅度增长。在还没有扩展到杰克逊维尔市和斯科

    茨代尔市之前，梅奥诊所的员工共有8 159名，其中包括832名职业医师。1997年，梅奥诊所理事会委派梅奥

    诊所护理手册编制项目组将其医护模式编制成册。当时梅奥诊所的员工数量已经上升至23 182名，比1985年

    增长了近三倍之多，执业医师人数增至1 527名。克里?奥尔森医生曾经负责编制工作，他解释了梅奥人员

    规模扩大的原因：

    在过去的十年里，诊所的发展非常迅速，我们担心那些没有在梅奥诊所接受过培训的新医师可能无法

    理解使梅奥获得成功的那些运行方式和价值观。我们同时还担心，梅奥诊所短期内的经济困难可能会导致

    其运行方式的变化，进而对梅奥的长远发展不利。所以，我们认为保持梅奥诊所独特风格的关键是依靠核

    心的价值观传承和贤明的顾问指导。只有这样才可以使梅奥诊所独特而宝贵的医疗护理模式和经验延续下

    来。多恩?米利尼医生主要负责梅奥诊所三个分所的临床实践咨询项目，她说：“当时，我们担心随着诊断

    和护理技术不断发展，公众对健康护理的期望不断变化，政府和监管机构的要求不断改变以及医疗保健服

    务可能带来的财务压力，梅奥诊所珍贵的价值观遗产会从此消失。”大卫?赫尔曼医生曾经是梅奥诊所罗切

    斯特院区的临床实践委员会主席，他解释了护理手册的用途：“我们使用护理手册，就像一个国家必须要有

    宪法一样。它是梅奥诊所成功的法宝。不论是执行理事会还是临床实践委员会在所有的会议上几乎都会提

    到这本手册。”米利尼医生把它叫做是“接触点”。这一章开头的感谢信已经清楚地表明，梅奥诊所及其下属

    医院的患者们显然感受到了该诊疗和护理模式的优点。患者们将自己的病史和相关病历讲给医师和其他的

    工作人员们，他们清楚地知道照顾自己的各位医生之间是不缺乏交流和沟通的。

    大部分新聘用的医护人员主要通过对有经验员工的观察来熟悉他们自己的工作，这种经验本身便具有

    社会性，可以为机构的价值观和文化的传播创造良好的机会。这在医疗护理行业中尤为突出，因为医疗护

    理的培训和入门教育持续时间很长。超过62%的梅奥诊所内科医生，其部分培训甚至全部培训都是在诊所

    内部进行的。也就是说，他们的“工作面试”通常会持续了好几年，除了要评价内科医生和外科医生的专业

    水平和认知技能外，他们对梅奥诊所核心价值观的履行程度也成为被考察的一个重要方面。在第5章中，我

    们还会了解到梅奥诊所是一个以医师为领导核心的团体。所以以患者为中心的价值观和实践活动在诊所工

    作人员身上的体现是至关重要的，他们的表现是梅奥价值观得以传承的关键所在。

    不论是刚刚入职的护士，还是经验丰富的护士，他们同样都要接受诊所广泛深入的价值观教育。执业

    护理师伊丽莎白?帕斯卡专门负责罗切斯特诊所内的价值观教育，她认为价值观是这个项目的重要组成部

    分，它不仅仅是几堂课、几次讲座而已，而是一种深深融进每位员工心里的概念和精神。最近，这个项目

    新增了一项名为“读者剧场”的活动6，这一活动向人们展示了梅奥诊所护理事业的起源和根基。这些读者，主要是那些接受培训的员工，将饰演各种角色，包括梅奥兄弟、圣方济会修女，还有伊迪丝?格拉汉姆—

    她是首位在圣玛丽医院接受专业培训的护士。剧中有一幕展现了年轻的圣方济会修女玛丽?约瑟夫第一天

    工作时的情景，她回忆道：

    我的第一项护理工作是帮助一位要接受检查的全裸的男性患者。当时一名医生和格拉汉姆小姐正在那

    里忙碌着，而我则站在旁边的墙角，背过身，气愤不已，觉得受了天大的羞辱。检查结束后，我向格拉汉

    姆小姐提出了抗议，请求她让我回去继续教授新员工。她语重心长地告诉我说，照顾患者是你的职责，无

    论是女患者，还是男患者，而女护士这种“避嫌”的态度往往会导致护理工作中的疏忽。从那以后，我学会

    了要尽一切努力满足患者的需要……

    这位圣方济会修女一直在圣玛丽医院做管理工作，长达47年之久，并且时刻注重防范护士中过分拘谨

    的“避嫌”心理影响正常的护理工作。现今，为期一周的“梅奥诊所遗产纪念日”在每年的十月份举行，这项活动的核心是传承以患者为中心

    的梅奥价值观和理念。这项庆祝活动源于罗切斯特诊所，那时的主要目的是加强梅奥诊所、圣玛丽医院和

    罗切斯特卫理公会教派医院的合作，因为在20世纪80年代中期，这3家诊所是独立运营的。2000年，一位人

    类学的专家顾问分别研究了这3家诊所，并把“遗产纪念日”这一想法推荐给另外两家诊所。于是，2001年三

    家诊所同时举行的“梅奥诊所遗产纪念日”活动便正式启动了。

    “遗产展示厅”于2004年竣工开放，这座展示厅堪称一座博物馆，意在“向人们讲述发生在梅奥诊所里的

    历史故事和不寻常的情节”—这是马修?达西理事的原话。虽然展示厅首先出现在罗切斯特，但是现如今在

    杰克逊维尔市和斯科茨代尔市的菲尼克斯也都有这样的展示厅，有些展品是循环展出的。达西还说，博物

    馆向我们展示了“患者护理是所有故事中首要的和最具影响力的情节”。最早的博物馆是由两名资助者赞助

    建成的，他们都曾是梅奥诊所的患者—约翰?马修斯和莉莲?马修斯。在修建这座博物馆时，两位资助者

    说出了他们的目的：“我们希望这座建筑可以为梅奥诊所锦上添花。”这座建筑告诉所有的患者及员工，梅

    奥先辈们创造了不朽的价值观，创造了伟大的团体，同时也赢得了极高的赞誉和不朽的品牌。在梅奥诊

    所，患者的需求绝对至上。

    在罗切斯特院区建成的“1928年的普拉莫大楼”具有重要的历史意义，因为这座大楼基本上保持了梅奥

    兄弟在20世纪30年代最后在职时期的办公室风格。这座意义非凡的大楼里还有一个房间，在那里梅奥理事

    会的成员们度过了几十个春秋。梅奥兄弟所获的各种荣誉高悬在墙壁上：他们拥有的荣誉博士学位、世界

    各地的医学社团的会员称号，以及多项公共服务奖项等。来到这个房间的人都不约而同地认识到梅奥兄弟

    确实是真正的医学先驱，而不是市场宣传和媒体报道的产物。对过去遗产的保护激励着下一代员工时时刻

    刻谨记他们的责任，他们必须用专业娴熟的医术，以人道悲悯的医德回报整个社会，因为正是这样的医术

    和医德造就了梅奥诊所不老的传说和不朽的百年品牌。这些同时也成为预防梅奥员工自鸣得意的良药秘

    方。

    在贡达大楼主入口的街对面有一座雕像公园，它于2004年建成，并成为了罗切斯特院区的一部分。那

    里坐落着威廉W.梅奥的雕像，正是他的两个儿子创立了梅奥诊所。另外，还有莫斯?阿尔弗雷德院长的雕

    像，她是圣玛丽医院的创始人，这两座雕像坐落在公园的一侧。公园的另一侧是威廉J.梅奥和查尔斯H.梅奥

    两兄弟的铜像。他们很随意地坐在阶梯台阶上，而身后便是梅奥诊所的主入口。铜像的坐姿主要是根据两

    兄弟年轻时在自家门口拍摄的一张照片设计而成的。照片中的两兄弟也是这样的坐姿，只是在雕像公园

    里，他们坐在了诊所的前台阶上，而这个诊所是以他们的名字命名的，其设计深意可见一斑。在艺术设计

    后，原来照片中的木台阶变成了雕像中的大理石台阶，并且延展成为弧形。这些雕像和设计吸引很多游客

    纷纷前来拍摄留念。雕像中的梅奥兄弟是按他们的真实高度进行塑造的，既没有增大尺寸，也没有把他们

    的塑像放在大理石的底座之上。在梅奥诊所接受培训的内科医生们与两兄弟拍了很多合影，照相时，他们和梅奥兄弟肩并着肩，很是亲密。当然，有时他们也会摆出滑稽的神情。游客和患者也经常会和梅奥兄弟

    合影，因为他们领悟到梅奥诊所妙手回春的医术和梅奥兄弟是分不开的。

    在本节的最后，我们想告诉读者的是，这些活动—包括员工的价值观教育，开设教育课程，遗产纪念

    日，博物馆以及雕像公园等，都只不过是辅助手段而已。梅奥诊所传承宝贵价值观的真正力量是全体员工

    在工作中时时刻刻谨记以患者为中心的服务宗旨。

    服务的权威

    当一种价值观成为组织成员“DNA的一部分”时，它就不仅仅是影响员工们日常工作的因素，而且是赋

    予员工们的一种特别的权力和道德权威，使其能够在特殊的场合应付自如。如果组织成员认为某位患者急

    需采取相应的措施时，他们不必得到什么人的批准。比如，当梅奥成员看到一位患者蹒跚难行时，他可能

    会面临准时赶到诊所工作部门与花十分钟的时间帮助患者取来轮椅的选择，而梅奥的成员往往会选择后

    者。当成员们援引基于价值观的权威，行使梅奥价值观触发的权力时，非凡的优质服务便在不知不觉中送

    达患者。

    亚利桑那州梅奥诊所的前任人力资源部部长马修?麦克艾尔雷斯向我们讲述了一个有关员工行使服务

    授权的故事：

    当时，我生病住在梅奥诊所的重症监护室(ICU)。特拉斯特克医生(亚利桑那州诊所的首席执行官)

    和他的妻子刚从罗切斯特返回。在得知我生病住院的消息后决定亲自到医院来探望。

    其实，他们亲自来探望我并不是令我感触最深的—当然我是深深感动于他们的那份心意的，但是真正

    让我深有感触的是护士为了让我好好休息，竟把他们挡在了门外。

    当我醒来的时候，那位护士对我说：“在您休息的时候，有几个人来探望您，但是我没有让他们进来，希望您不会介意。但是有一个人让我觉得很过意不去。”

    “为什么啊？”我问道。

    她说：“特拉斯特克医生和他的夫人过来看您。我告诉他们您正在睡觉，我真的很想让您好好休息。”

    我说：“真的很谢谢你，这样很好。以后我再跟他们联系吧。”

    可她还是疑惑地问：“没问题吗？您不介意吗？”

    “当然不介意”，我说。其实我在心里想，“这是一个多么好的榜样啊，护士首先会问自己什么对患者是

    最好的，而她就是这样做的”。她知道当时对我病情最好的处理方式就是能够使我好好休息，所以她才不惜把医院的首席执行官挡在门外。

    临床助理的主要工作是安排后续的医疗预约，但在这一过程中，如果预约安排会耽误患者一整天的时

    间时，他们会不遗余力地帮助协调解决。临床助理本着患者第一的态度和决心，花费大量的时间，依据患

    者不同的需要安排预约计划。患者可能永远都不知道临床助理背后付出的这些努力，而正是这些默默无闻

    的梅奥成员才给诊所塑造了服务患者的良好形象。他们从中得到的、体会到的便是一种自身的满足感，以

    及他们在帮助梅奥诊所塑造“患者需求至上”这一卓越的核心价值观和行医宗旨后的那种成就感。

    当员工遇到一名病情恶化、身处险境的患者时，员工授权便成为最有效的解决方法。医院和诊所所属

    的联合委员最近研究发现，较大医疗事故出现的原因往往是疏于交流沟通，因此他们把提高护理人员之间

    交流的有效性确定为2007年梅奥各诊所机构患者安全保障目标的重中之重。梅奥诊所其实很有先见之明，早在2005年便在亚利桑那州发起了名为“加一制度”的医疗活动。这一项目旨在确保当“患者的临床需求”无法

    得以满足时，关键信息能够得到准确、有效地传递和交流。这个项目再次重申了梅奥诊所历来的服务宗

    旨。“加一制度”是指任何一个员工都可以向控制链中的另一名员工咨询满足患者需要的信息。通常，“另一

    个员工”是指主管或者经理，但有时候也可以是同等级的员工。举例来说，即使在凌晨2点钟，一起工作的

    护士也可以快速决定是否应当打电话叫醒一个值班的医师。同样地，如果一个护理人员觉得自己对患者的

    观察和别人的有所不同，这时便可以直接借助于“加一制度”来确定采用对患者最有利的措施。任何护理

    者，包括护士、医疗技师和医师，都可以采用“加一制度”来确保患者的需要可以得到及时有效的满足。

    安妮?萨德斯汀医生是梅奥诊所的一名急诊医生，她讲述了在诊所的教育课程中时常会提到的一个小

    故事。一位驾驭重型卡车的女司机开车行驶到罗切斯特市时突然生病，她来到梅奥诊所的圣玛丽医院，把

    卡车停在了医院前面，随后向急诊部走去。医生强烈建议她立即住院，可是她拒绝了。医院的员工向她询

    问了几个问题之后，便了解到她拒绝住院的原因，原来她不放心停在医院前面的卡车，而且她的狗还被锁

    在驾驶室里面。得知这一情况后，一个急诊部的护士主动提出去处理卡车和狗的事情，虽然这并不是他的

    分内之事。于是，患者便把钥匙给了这位护士，事后那位护士说：“当我发现那辆卡车是一辆肯沃斯卡车，并且还配有一个53英尺长的拖车时，我真的有点吃惊。”当时，那位护士记起一个同在急诊部工作的同事，他曾经是个长途卡车司机，并且还持有商业驾照。最后的结果是，第二位护士移走了患者的卡车，并随后

    分别拨打了当地肯沃斯卡车销售中心和罗切斯特警察局的电话，最后终于得到许可才将卡车停泊在一个商

    场停车场里。而第一位护士便负责照料患者的狗。

    这些护士不仅仅在急诊部里自觉履行尊重患者需求的义务，同时也努力地做一些职责之外的事情，只

    为更好地为患者服务。那位照顾小狗的护士不仅给小狗建了舒适的小窝，还承担了它的医护工作。他

    说：“小狗和它主人的病情都在慢慢转好，过几天他们便可以相聚了。”萨德斯汀医生总结道：“所有这些努

    力的付出就是为了保证患者的所有需求都能得以满足。这是个不可思议的奇妙故事，这些梅奥员工也很奇妙。我相信，每天都有这种难以置信又令人期待的故事发生在我们的身边”。

    阿尔曼多?卢切西是亚利桑那州梅奥诊所斯科茨代尔院区的物业总务部经理，他欢迎下属的工作员工

    无论在他们轮班的白天和黑夜都可以随时呼叫他。这表明了他是如何成功地将“患者第一”的服务宗旨灌输

    给每一个员工，同时也显示出员工们感觉到自己可以在护理患者时做更多的贡献。虽然他们大多上夜班，那时几乎没有什么病号，但是对于他们来说这项权力的意义是不同寻常的。其中一个员工因病请假在家，她从家中给卢切西打来电话，讲述她在一次体检时，发现一片瓷砖从检查室的房顶上脱落了。这位员工打

    电话沟通此事，就是想避免患者再一次看到同样的情形发生。这些物业总务部的员工们虽然不十分了解梅

    奥，可经常会不约而同地来到这里。“我告诉我的员工们梅奥诊所的历史，也告诉他们患者来到梅奥诊所对

    我们抱有的期望。这些让我们感到非常的自豪”。卢切西感慨地说：“梅奥诊所的传统和梅奥兄弟一直激励

    着我们。我们都想成为这个团队的一员，把最好的工作和服务提供给患者。”

    梅奥的员工是诊所里最挑剔的“患者”，他们打出的满意度分值卡永远是最低的。他们对自己要求严

    格，给自己定下很高的标准，他们总是第一个发现在实施“患者第一”的宗旨时出现的每个细微的差错。爱

    德华?罗斯诺医生是一位梅奥诊所的退休医师，他自愿为在职的员工讲述梅奥诊所的服务文化。他讲到最

    近发生的一件事：一位在梅奥诊所工作15年之久的员工被检查出患有乳腺癌，随后她去放射科接受X光复

    查。她被一位临床助理从候诊室里叫出来，但她注意到这个临床助理在打哈欠。作为既是患者又是员工的

    她，承受着病痛的折磨，看到这一情形，她非常生气。她向罗斯诺医生埋怨说：“我患有乳腺癌，但是那个

    临床助理竟然显得很累很烦的样子。”被赋予权力的员工为彼此设定很高的标准，即使是看似微不足道的事

    情，他们也会做到高标准，并保持严格的要求。

    罗伯特R.华勒医生是一位退休的眼科专家。1999年，他曾担任梅奥诊所所长兼首席执行官。他指

    出，“患者的需求”经常是些微不足道的小事，可却同时也是至关重要的。华勒医生回想起他的一个内科医

    师同事在一个周五下午晚些时候打来的一通电话，并给我们讲述了其中的情节。这位内科医生的一个患者

    因为要赶时间搭乘航班，需要尽快离开诊所。这个当事人是一位糖尿病患者，他对自己的视力非常忧心，但是先前并没有预约诊所的眼科医生。当时患者需要的只是心理上的安抚，于是华勒医生答应了患者的会

    诊要求，“这只花了5分钟的时间”他说道。在这种情况下，他可以安慰一下患者，反复告诉患者详细检查完

    全可以推到下一次，不会出现什么问题。华勒医生说道：“这样做，不仅能够使患者感到安心，医生也可以

    从这种服务中得到快乐和满足。”

    2005年9月，由于飓风袭击新奥尔良，几名患者必须从新奥尔良转移到佛罗里达州的杰克逊维尔市。在

    护理这些患者时，一位急诊部的医生发现那天正好是一位患者的生日。这位患者在杰克逊维尔市并没有任

    何亲人—事实上她一个亲人都没有了。于是这位急诊部医生打电话给妻子，让她做个生日蛋糕，并带着自

    己的孩子们一起来到急诊室，为这位患者庆祝了生日。正是这种简单而人情味儿十足的举动使这位一无所有的患者在心灵深处感受到了如沐春风般的喜悦。

    像上面所说的那些故事在梅奥诊所里传颂着，同时也激励着人们创造更多美好的故事。一位管理者讲

    述了这样一件事：一位年轻的女士身患癌症，生命危在旦夕，护理她的几个护士一起凑钱为她远在千里之

    外的丈夫买了机票，好让他们夫妻能够团聚。在另一个故事中，一位患者这样说道：“我一直没有深刻体会

    到什么叫‘感动’，直到得知自己患了癌症，在承受化疗和手术的压力与痛苦时，才深有感触。真的非常感谢

    你们在身体和精神上对我的照顾。”在成百上千张梅奥诊所的评价卡里，还有这样一个故事：一位37岁的男

    性患者住院，之前他和妻子都认为他患的是良性肿瘤，但是经过手术活组织切片检查后，发现他患的是骨

    肉瘤—一种骨癌。在后续的手术里，他的妻子想陪他一起渡过，于是护士组的成员们便把原本的双人病房

    改成了单人病房，好让他们夫妻能在一起渡过最艰难的时光。

    “以患者为中心”的宗旨在医院委员会和理事会的决策中也同样至关重要。在华勒先生主持理事会的时

    候，他和他的同事们经常会遇到棘手的问题。当意见很难达成一致时，总会有人问：“也许这样是对的，但

    是什么才是对患者最好的呢？”雪莉?维斯是梅奥诊所的首席行政官，她也说道：“‘以患者为中心’的价值观

    省去了开会时很多的繁文缛节，因为我们只需要问，‘这样做是对患者最好的吗？’，就可以让我们找到问题

    的关键所在。”她引述了一个形象的例子：电子病历主要涉及医师需要签字的周期。当然签字是一件麻烦的

    事情，但是医师只需要问一下什么对患者最好，对患者的隐私最好，便能很快做出正确的决定，做出对患

    者最有利的决定。

    梅奥诊所的建筑给人的印象非常深刻：空间很大，地面清洁，也非常实用，便于出入。博物馆、雕像

    馆和周围的景色都非常迷人，看起来让人倍感舒适。但真正的梅奥诊所并不是那些肉眼可见的东西—不是

    建筑物上的砖头、泥灰或者大理石，而是梅奥诊所的服务价值观。作为一家服务机构，梅奥诊所的明天一

    定会像今天一样辉煌灿烂。患者们向他们的朋友们和家属讲述着梅奥诊所代表的人道的个人医疗护理服

    务，这种服务日新月异，这与梅奥诊所的员工们勤于和患者及其患者家属交流沟通密不可分。以服务为基

    础的员工广泛授权是梅奥诊所获得长期成功的必要条件。

    慷慨举动，强化核心价值观

    从一开始，“患者需求第一”的核心价值观就存在潜在的经济衡量尺度。休?巴特医生是唯一在世的由

    威廉J.梅奥亲自培训的医师，他向我们叙述了1936年和梅奥医生一起合作为期3个月的临床轮班工作。威廉J.

    梅奥医生在1928年放弃了梅奥诊所的外科职位，并于1932年从理事会退出，但是他仍然活跃于诊所的大小

    事务上。威廉J.梅奥医生对年轻的巴特医生说：“我只接待那些病情危急的以及那些家境贫寒的患者，至于

    其他的，我一概不诊。你明白我的意思吗？”巴特医生很快发现一个患者，这个患者穷困潦倒、生命垂危。

    当巴特医生和威廉J.梅奥医生给他做检查时，他的病床在露天的一间8人病房里。巴特医生回忆道，当他们要走开的时候，威廉J.梅奥医生说，“是的，就像你说的，他病的很严重，也很穷。”巴特医生继续着他的故

    事：

    威廉J.梅奥医生给了我400美元!……然后他说道，“你上楼把钱给收银员。不要告诉他钱是怎么来的，把那个患者转移到单人病房里去。还有，再给他配一个护士。保证病房里配有冰桶和风扇以便给他降

    温。”—这是当时我们仅有的制冷方法。威廉J.梅奥医生一次次地这样做，帮助那些身染重病的患者，但那

    些患者却从不知道是威廉J.梅奥医生把他们都移到了单人病房。

    梅奥诊所的创建者们对于他们的服务价值观总是身体力行。有时候患者需要的是临床护理，但有时就

    像之前提到的几个例子，那些病危的患者和他们的家属需要的只是隐私、舒心和尊严等金钱买不到的精神

    需求。

    梅奥兄弟始终坚持一个原则，那就是每一名患者都应得到最优质的医疗护理。梅奥诊所的历史上从没

    有“费用决定一切”这样的标准。相反，在梅奥诊所，患者的费用是由其支付能力决定的。比如说，第二次

    世界大战期间，一位在欧洲服役士兵的年轻妻子患了严重的多发性硬化症，她来到罗切斯特寻医。当时，这位患者和她母亲住在一所公寓里，女儿每天都得接受治疗。在出院之前，他们收到了仅有的账单。“只有

    28美元，所有的检查费、医药费、治疗费用全都包括在内”，患者的丈夫回忆道，“之所以是28美元，是因

    为那是我在军队服役时一个月的收入。”很明显，为了满足患者的这个需求，诊所将不得不承受巨大的经济

    损失。

    20世纪80年代，与一位心脏病专家的对话使华勒医生至今还记忆犹新。这位专家面临的一个难题可能

    会影响梅奥的财政状况，当时一名患者需要置入一个心脏起搏器。有两种方案，第一种方案是置入一种经

    过医疗机构批准的心脏起搏器，但是需要多次手术和术后的住院治疗，更糟糕的是有病情恶化的可能；第

    二种方案，置入的起搏器可避免第一方案的不良反应，但未经医疗批准，这样梅奥诊所便得不到任何的补

    偿。华勒医生回忆道，“这件事根本不用考虑，选择对患者最好的方案。”

    当今，保险合同和公共政策不再允许梅奥诊所去实施“社会契约”—穷人和富人所付的医药费金额是依

    照他们的收入而定的，而慈善组织同时也努力挣取资金来维持其日常的运营。作为一个21世纪非营利组

    织，梅奥诊所每年的收入在70亿美元以上，并正在用一种不同于其创始人的方式阐释着慈善和团体的涵

    义。当然，梅奥诊所依旧非常注重每位患者的需求，仅2007年，诊所便给那些无法支付医疗费的患者提供

    了价值0.556亿美元的医疗护理服务。除此以外，未支付的医疗救助，以及其他贫困医疗项目总计1.271亿美

    元。也就是说，仅仅在2007一年的时间里，梅奥就向那些有需要的患者免费提供了价值高达1.82亿美元的医

    疗护理服务。除此之外，梅奥诊所还培训了很多新的医师和医疗人员，以便更好地服务更多的患者，他们

    还支持医学研究，寻求治病良方。2007年，梅奥诊所提供了3.46亿美元的资金用于支持医学教育和医学研究。2007年的社区总体收益超过了5亿美元，并且最后所有的经营净收入都被重新投资到了医学教育和医学

    研究中，以便让后代受益。

    新服务需要新定位

    在现代的消费者看来，梅奥诊所的一些传统并不被认为是以患者为中心的，预约就诊日程表就是其中

    一例。很多年来，梅奥大多数门诊部只有两个可以预约的时间：早晨8点和下午1点。也就是说在4个患者

    中，只有1个可以很快安排就诊，但是其他的3位患者就可能需要等一两个小时，甚至3个小时才能就诊。这

    套系统并不是以患者为中心，而是以医师为中心，因为它确保医师不会因患者就诊的顺序而“浪费时间”。

    罗伯特?弗莱明是1993年退休的一位首席行政官，他在梅奥诊所从事了43年的行政管理工作。他解释说，这套系统也有它以患者为中心的一面，这样可以确保患者和医生有足够的时间交流。例如，患者面临的可

    能是一次非常严峻的诊疗，以及复杂的治疗方案选择。这样的话，患者需要的时间就可能会比正常安排的

    60分钟要长得多。20世纪90年代，患者需要最有效的利用个人时间，于是该套时间安排系统便寿终正寝

    了。现在的预约系统为每位患者量身定做，并且等待时间不会超过15分钟。

    最近的几年里，梅奥诊所越来越关注患者的需求，而且不仅仅局限在诊所内部的医疗护理。埃里克?

    埃德尔医生致力于该领域的完善已经有七八年的时间。他说道：“一旦患者来到梅奥诊所内，我们便竭尽所

    能地提供优质服务，但是由于我们的预约标准很高，这无形之间就在诊所四周立了一堵墙。如果你身在诊

    所之外，你便很难进来，并且服务质量有时也很差。”埃德尔医生向我们讲述了在预约领域取得的一些进

    展。例如，在进行预约之前，患者的医疗审评是必需的，现行的服务标准是在24个小时之内做出决定。在

    此标准实施之前，患者可能一连好几周甚至永远都得不到任何回复。可是现在，如果在24小时之内临床分

    析人员没有给预约办公室任何回音的话，系统就默认预约成功。埃德尔医生还说道，“过去，我们通常用信

    件或者电话通知患者预约事宜—‘您可以在3月3日的下午两点来我们的诊所就诊。’我们发现这样做，是要求

    患者为了我们的方便来重新安排自己的生活，是极为不妥的。现在我们通常会向患者询问他们什么时候比

    较方便，并且我们尽量迎合他们的需求。”

    在满足患者需求的问题上，可能永远都无法实现最优质的服务，因为诊所并不会接受所有的预约。一

    个多世纪以来，一个个的患者故事已经把梅奥诊所定位为“最后能求助的法庭”，而这个定位并不是梅奥自

    我标榜的。一个身体或精神处于痛苦中的患者，或者一个生命垂危的患者总会把梅奥诊所看成他们唯一的

    希望。所以拒绝预约有时候会被理解为拒绝患者生存的希望。梅奥接受或拒绝预约请求主要根据对患者需

    求的审查，以及梅奥是否能够拯救、治愈该患者，而这有时也会导致悲剧产生。

    满足患者需求的重点集中于满足患者的医疗和临床需求。但是在当今这样一个医疗消费主义的时代，梅奥诊所也开始提供“消费者服务”这一项目—满足患者的审美需要和精神需求。全方位医疗与护理

    过去的一个世纪，梅奥诊所充分利用诊所内部和公共空间为患者提供医疗科学所不能满足的需求，主

    要手段包括建筑和内部设计。建筑的目的在于创造一种实在感，使患者获得战胜病魔的信心和决心。詹姆

    斯?霍奇是梅奥诊所发展部的副主席兼梅奥诊所艺术委员会的主席，他说：“患者一踏进梅奥诊所，就知道

    自己的选择是对的。”始建于1928年的普拉莫大楼是浪漫艺术装饰风格的经典代表之作—里面丰富的设计元

    素可以让那些处在病痛中的患者暂时忘掉骇人的现实，在此寻求一种心灵的慰藉。梅奥诊所于2001年建成

    贡达大楼，塞萨尔?贝利是这座大楼的设计顾问，他说：“我希望设计出的大楼能让患者感觉到迈进诊所的

    大门就预示着康复的开始。”其实，一位刚住院不久的重症患者在一次座谈会上也这样说过：“从我迈进梅

    奥诊所开始，我就觉得自己的病情有所好转。”当然，她并不是在说，自己的病情奇迹般的痊愈了，而是说

    她到了一个极其稳定成功的机构，给了她一种庇护和希望。

    在最近的几年里，越来越多的捐助者让梅奥意识到艺术、音乐、建筑和风景之美在患者康复过程中起

    到的至关重要的作用。塞琳娜?弗莱斯卡93岁时，向梅奥诊所的贡达大楼捐献了一个巨大的奇休利 [3]

    玻璃

    吊灯。在与霍奇的谈话中，以及在2001年10月8日的捐助仪式上，她一再表明自己捐助的目的。霍奇回忆了

    她所说的话：

    并不是所有来到梅奥诊所的患者都能痊愈，有些患者来到这里，得到了很糟糕的消息，有些患者在他

    们生活最困难的时候来到梅奥诊所。我希望这台奇休利吊灯可以转移患者的忧虑，可以让他们抬起头看看

    这美丽的景色，可以在焦虑的候诊过程中得到稍微的安慰，更希望能减轻患者哪怕些许的病痛。

    一位对梅奥诊所充满感激之情的患者这样写道：“当我来到梅奥诊所时，我期望可以有好的医疗护理。

    可让我吃惊不已的是梅奥诊所拥有如此美妙的艺术环境—大楼里布置了很多当代艺术家的作品。谢谢你们

    不仅关爱我的身体，还呵护我的心灵。”

    普拉莫大楼的顶部有一个3度8音阶的乐钟，是20世纪20年代中期威廉J.梅奥从英格兰带回来的。自1928

    年这座钟初到梅奥后，梅奥诊所便专门雇用了一位钟乐家定期地演奏曲目，每个星期6次，一般是在中午或

    者傍晚时段演奏，因为那时候大部分的患者和员工都在楼外。钟乐家吉米?德蒙德从1928年至1957年这段

    时间一直在梅奥工作，他慷慨激昂地说道：“梅奥用科学服务患者，美轮美奂的建筑和优美动听的音乐也至

    关重要。”

    “梅奥诊所里所有的艺术品都是精心挑选设计的”。霍奇如是说，“梅奥在充满艺术感的建筑里进行医学

    治疗，这些建筑物里几乎充满了现代全部的艺术形式和手段—绘画、雕塑、玻璃及纺织艺术品等。”这种氛

    围是患者康复过程的一部分。“在诊断、治疗和康复过程中，这种气氛对于患者的身心都大有裨益。”最近

    几年来，捐助者向梅奥捐献很多乐器。在3个诊所的公共区域，都摆放着豪华的钢琴，并且大部分钢琴是对患者和游客开放的。霍奇说道：“贡达大楼大厅里的人络绎不绝，总会有人驻足弹奏钢琴。我曾见到过患者

    和来访者一起合唱的场景，兴起时大家还翩翩起舞。有一次，一位歌剧女主角情不自禁停下来，放声高

    歌。还有一位著名的流行乐手在钢琴的伴奏下即兴唱了一曲。”不管是捐助者，还是自愿献奏的音乐家们都

    给了梅奥一份珍贵的礼物，因为他们清楚地了解自己的努力满足了那些被病痛和恐惧折磨的患者的精神需

    求，并给他们康复的希望。

    早在1888年，圣玛丽医院初建成时，梅奥诊所便清醒地认识到全方位医护和满足患者精神需求的重要

    性。可是医院当时还没有充分实践这些价值观，因为所雇牧师的服务对象仅限于住院患者。1986年，医院

    被合并至梅奥诊所后，那些牧师才开始为梅奥工作。10年后，牧师开始服务于门诊患者，首先从癌症患者

    开始，抚慰他们的精神需求。到现在为止，在梅奥的4家医院和门诊部里共有30多位专聘宗教人士。服务于

    信仰基督教、伊斯兰教和犹太教的患者。他们举行的活动意义深刻，旨在鼓励患者通过自己的传统、习俗

    和信仰找到精神寄托和慰藉。1998年，圣玛丽医院开放“冥想空间”，专门为不同信仰的患者提供一个祈祷

    的空间。

    时代变换，价值观依旧

    罗伯特K.斯莫德曾经担任过梅奥诊所的首席行政官，并于2008年退休。在他36年的管理生涯中，他自

    始至终强调贯彻“以患者为中心”的价值观。欣欣向荣的梅奥文化使得这一核心价值观一直生机勃勃，但是

    梅奥诊所的领导者发现，自从20世纪80年代中期开始，随着梅奥诊所向杰克逊维尔市和斯科茨代尔市的扩

    展，梅奥的价值观面临着消失的危险。时任理事会主席的华勒医生解释说，当时的梅奥领导者们希望在穿

    越“医保改革”这片由克林顿政府在执政前期所开辟的未知海洋时，仍能保存自身的价值观与成功的方针路

    线。虽然在杰克逊维尔市和斯科茨代尔市的诊所由梅奥来控制，但是当地的市场和政治力量对医疗政策的

    影响却是梅奥诊所不能控制的。梅奥希望自身在最大程度上影响这一变化趋势。

    为了回应这些市场和政治力量，梅奥诊所正式重申“以患者为中心”是梅奥“最根本的价值观”。这一观念

    已经成为梅奥内部交流时的潜在主题，有时这一价值观也会是明确的主题，就如同下图2-2中，丹尼斯?珂

    迪斯医生(现任的梅奥诊所所长和首席执行官)在赞扬那些身体力行，坚持“以患者为中心”的核心价值观

    的员工时所言。图 2-2 唯一的焦点—珂迪斯医生的信息

    给管理者的启示

    梅奥诊所的核心价值观在梅奥内部的所有员工身上都有鲜明地体现。这一价值观使梅奥的所有员工紧

    密团结在一起，并且决定着梅奥内部大至机构本身小到个人的决策的方方面面。每一位员工都深刻意识到

    该价值观的重要性，这是梅奥成功的关键，也是其品牌享誉至今的秘诀。梅奥诊所的事迹如醍醐灌顶，对

    任何机构的管理人员都富有启迪作用。

    启示一：一个组织真正的价值观是被其成员身体力行的价值观 任何组织创立并总结宣称的价值观起

    初只是一派空话，只是翻领上的别针。唯有通过组织成员及其顾客之间的交流，才能给其带来活力。梅奥

    核心价值观中蕴藏的那种自由活力和自豪感成就了梅奥的卓越服务。可是患者体验到的这一鲜活的价值观仅仅是梅奥内部实际的一部分。梅奥价值观不只是一种表象，它渗透到整个机构，激励着每个员工。例

    如，一个名不见经传的助理为了使一位外地的患者不必浪费几天的时间就能够成功地预约到医师，会跑前

    跑后，尽其所能，不遗余力。该价值观体现的正是梅奥“存在的理由”。任何一个组织以及服务于该组织的

    成员都会面临难以抉择或进退维谷的状况，而这一价值观春风化雨般地使所有问题由繁变简，迎刃而解。

    身体力行的价值观才能持久永恒。

    启示二：人性化的价值观，共享心间 “患者需求第一”的核心价值观回荡在梅奥人的心中，组织内外

    所有相关人员都共享这一核心理念。患者及其亲友们对这一价值观大加褒奖，这是显而易见的。而大多数

    选择在梅奥工作的人，也都在实践这一价值观之中得到了自我实现。如果组织价值链中的任何一方，包括

    患者、家属、医师、护士、抄写员、内勤人员或者管理人员感觉被该组织和其文化剥削和利用，那么组织

    所宣称的价值观就面临破碎瓦解的危险。梅奥的价值观宣言是人性的，其道德权威的基础并不来自任何一

    种民族的、政治的或是宗教的传统，所以员工们可以在这一价值观和自身的信仰及传统之间保持一种独特

    的和谐性。

    启示三：内容重于形式，行动重于言辞梅奥诊所的7字价值宣言中，每一个字都是单音节常用词。最重

    要的是，该价值观的重心集中于个人患者—患者此处为单数，而非复数，每一位患者都必须享受最优质的

    服务。从语法看，该价值观是一个简单陈述句—是威廉J.梅奥医生慷慨陈词中的精髓所在。这一简单句包含

    3个实意词语：“需求患者”、“患者”及“至上”，每一词语都不经任何修饰，因为修饰过的词语总是使人想起

    是附有条件的，因被修辞渲染和描绘而失去意义。梅奥的价值观宣言牢记于每位员工心中的原因在于，她

    的主语“患者的需求”每时每刻都呈现在全体员工眼前。所有在诊所及医院工作的人们每天都要不断地接触

    新的患者，以及他们迥异的各种需求，即使那些不直接参与护理患者的员工也经常会在大厅、走廊或停车

    场里碰到各种各样的患者。当他们，不管是助理秘书，还是管理人员、行政人员或是化验员冲向自己的工

    作岗位时，脑海里全是他们刚遇到的患者的印象—或许是一个戴着帽子，围着围巾，遮得严严实实的癌症

    患者；或是一个不到十岁，用尽全力转动轮椅穿过大厅过道的小家伙；或是一个像对待小孩似的手挽着她

    年老的母亲的中年妇女。梅奥所有员工对这一价值观印象深刻、难以忘怀，因为她道出了血肉之躯中的人

    类需求。该价值观宣言的动词部分，“至上”，是所有员工所能做的最基本之事。这样的价值观宣言，有谁

    不记忆犹新呢？

    启示四：核心价值观坚定不变，实施方法千变万化梅奥的核心价值观百年不变，可是其对患者需求的

    理解却是逐渐发展更新的。梅奥的创始人们期望，每一位患者都享受最优质的医疗护理—这一点迄今不

    变。但是，今天的梅奥不但提供院内住宿服务(包括缩短预约等待时间、明确方向指示标志以及完善对患

    者的精神心理支持等)，还提出了“患者服务”的需求，以便能方便快捷地获取在线信息等。

    小结“患者需求至上”这一价值观必须首先体现在对梅奥诊所每一位患者的医疗护理之中。患者能够随心所

    欲地向医生讲述自己的病史，而作为护理者的医生应严肃认真地处理；每一位患者都确保能接受全面认真

    的检查。可是梅奥诊所及其百年辉煌品牌的魅力还来自于梅奥员工不经意地，却又让人惊喜感动的点点滴

    滴，如帮患者开走卡车、照看小狗及庆祝生日等。

    百年品牌，梅奥诊所迄今仍辉煌屹立。究其原因，并不仅是其创始人于1910年制定了她的价值观，还

    在于这些价值观每天都在被实践着、更新着，向成千上万的患者及其亲属提供全面周到的服务。一些卓越

    服务的故事也感动着梅奥诊所的员工，让他们感觉自己工作意义非凡，这是除了银行账户上两周一次的薪

    资外，他们从梅奥得到的最贵重的红利—个人价值的提升。

    [1] 阿尔弗雷德嬷嬷(1828-1899)明尼苏达罗切斯特市圣方济会创始人，她也是圣玛丽医院的创始人。——

    译者注

    [2] 曾为芝加哥大学附属医学院，始建于1837年，在美国医学发展历史中占有举足轻重的地位，我国著名生

    理学家张锡钧(1899～1988)曾在此留学学习。——译者注

    [3] 戴尔?奇休利(Dale Chihuly)是当今世界顶级的玻璃艺术家，他的作品通常和周围环境搭配，与周边情

    景相得益彰并产生魔幻般的效果。——译者注第3章 倡导团队医学

    周五晚上，我参加完一个会议，提前搭上了一班飞机，想赶在睡觉前看到妻子和女儿。在家待了还没

    45分钟，我就接到了从手术室打来的紧急电话。一个小伙子得了胶原血管病，血管壁很薄，极易导致动脉

    瘤破裂，外科医生对此束手无策。当时，小伙子正穿着租来的晚礼服开车回家，第二天就是他的婚礼，突

    然他因患急性腹痛倒下了。在被送到了弗拉格斯塔夫附近的一家医院后没多久，他的心脏骤停。在接受了

    心脏复苏治疗后，他被转到了梅奥诊所。进手术室之前，他的心脏再次骤停。尽管输血量已达23个单位，医生们还是控制不住左肝动脉瘤破裂。

    接到电话后，我马上赶到了医院。在确保右肝不受损的前提下，控制住了动脉。第二天，患者已经能

    够脱离呼吸机，和病房的护士畅谈自如了，就好像什么都没发生过一样。第三天，医院牧师在重症监护病

    房为这对新人举办了婚礼。一星期之后，患者正常出院。

    能帮助那位患者的感觉真好。如果齐心协力能够解决困难，没有理由不伸出援助之手。

    亚利桑那州梅奥诊所器官移植外科主任兼肝脏外科专家大卫?摩里根医生给我们讲述上文的这个故

    事，它充分体现了梅奥的文化和团队合作的核心竞争力。和其他医疗机构一样，梅奥诊所拥有精干的医生

    和医疗服务人员，但是真正使梅奥脱颖而出的是医务人员之间有效的团队合作。梅奥诊所最擅长以患者的

    利益为宗旨，招贤纳士。

    梅奥诊所是一家具有高度合作性和极强适应力的组织，它通过汇集不同医学领域的专家团队为每一位

    患者提供医护服务。请试想存在这样一家大型商店，商店中的商品应有尽有，并且每个不同的部门都有专

    家合力为顾客提供专业化的服务。梅奥诊所就是这样一家专门为医疗护理顾客设计的商店。在梅奥诊所，为患者提供服务的不只是一位医生，而是“整个组织”，有些患者甚至可能会到多个医生处就诊。通常情况

    下，为患者治疗的初诊医师负责与梅奥诊所内其他医生和患者的社区医生协调沟通，并制定医疗护理方

    案。大多数梅奥诊所的患者只接受一位医生的治疗，而那位医生会与其他医生进行非正式协商，确定诊断

    结果并制定治疗方案。根据患者情况的不同，外科医生、手术室护士、技术人员、受过专业训练的护士、营养学家、理疗专家、社会工作者等都有可能加入这个团队。在针对某一位患者进行医疗护理之后，团队

    成员就会重新组合，接着为其他患者提供诊疗服务。

    摩里根医生又讲述另一个故事，阐释了梅奥的团队医疗系统是如何运作的：

    医院的一位肿瘤专家为一位得了肝转移性结肠癌的患者拍了一些片子。之后，这位专家给我打了一个

    电话征求我对这些片子的看法。于是，我们坐在电脑屏幕前(对方专家在诊所，而我在医院)，共同就那

    些片子分析该病例。随后，我与放射科医师讨论了他对这些图像细微差别的看法。根据商讨的意见，我们初步决定切除患者的转移病灶，不能被切除的部分则实施射频消融术。以此为基础，我会为患者安置动脉

    内导管和化疗泵，以便那位肿瘤专家可以在手术几周后，为患者进行肝化疗，以降低肿瘤复发的几率，最

    大限度地延长病患的生命。

    诚然，梅奥诊所一体化、多专业的医疗服务模式并不是每次都能取得预想的效果，但大多数情况下都

    取得了理想的效果，并且充分体现了梅奥诊所最核心的竞争优势。

    本章主要探讨梅奥诊所合作医疗的行为理念的含义和应用，它与梅奥诊所“患者需求至上”的核心价值

    观相得益彰。核心价值观体现了组织珍视的准则—她的基础理念和基本原则。1910年，威廉J.梅奥医生在罗

    虚医学院的学位授予典礼上曾经宣称“医疗智慧的协同合作和力量联盟”是为患者提供服务的最好方式。下

    面这段话摘自他的演讲稿，其中精辟地阐释了他的观点：“医学发展成为一门合作的科学已成必然趋势。为

    了患者的利益，医生、专家、实验工作者应共同联合协作，互相依赖扶持，解决诊断和医治过程中随时发

    生的难题”。威廉医生阐述了梅奥诊所的两个主要核心价值观：愿景性价值观(患者利益至上)和执行性价

    值观(发展合作医学)。梅奥诊所历经百年锤炼不断地发展壮大，得益于她始终坚持以梅奥创建者的核心

    价值观作为动力和前进的方向。梅奥诊所已成为“价值观驱动型组织”的典范，离开了核心价值观的支撑，梅奥可能早已泯然众人。

    IBM前首席执行官，曾担任梅奥基金理事会成员8年之久的小托马斯?沃森曾写道：“与技术、资金、组织结构、创新和机遇等相比，组织的基本理念、精神和驱动力在决定组织能否成功方面显得更加地举足

    轻重。所有这些要素在决定组织能否成功方面都很重要，但与组织员工对其基本理念的认可度和执行度相

    比，他们又都相形见绌。”据我们所知，还没有哪家机构能比梅奥诊所更好地反映上述观点。长久以来，梅

    奥不仅注重其目标，还注重通过团队合作实现其目标。

    团队合作是唯一的选择

    “团队合作是唯一的选择”—《快速公司》杂志某篇文章4中的这句话，是梅奥的真实写照。许多优秀的

    医生很难融入梅奥诊所的工作氛围，这其中包括那些喜欢独自工作、看重个人成就、缺乏人际沟通能力或

    一心只想赚钱的人。梅奥诊所因用人标准明确而在医学界享有盛名。个人的自我选择决定了他能否适应梅

    奥诊所的工作环境，正如胃肠病专家乔纳森?莱顿医生所说，“梅奥文化吸引的是那些认为只有当各领域专

    家倾力合作才能为患者提供最优质医疗服务的人。只有团队合作我们才能做到最好，而且我们大多都喜欢

    这种工作方式。这种工作方式使我们感觉到，当得知通过不同领域专家的团队合作才使问题得以解决时，就像击出了本垒打一样畅快。”

    梅奥诊所不断地在招聘过程中寻求善于团队合作的员工，然后通过对基础设施和通信设备的大量投

    资，为合作提供便利(见第6章和第9章)。为了鼓励团队合作，梅奥诊所实行全薪制，即不会基于医生的出诊数量或做手术的数量为其提供奖金。梅奥诊所的医生没有任何经济理由拖住患者，他们会把患者介绍

    给更合适的医生。花费时间协助同事同样不会造成个人收入的减少。(见第5章)

    从上班的第一天起，合作医疗这一核心价值观就融入了梅奥员工的血液之中。过敏症和传染病专家詹

    姆斯?李说：“自从我20多年前入职以来，梅奥文化始终未变。工作的第一年，我就被梅奥文化所同化，并

    在此后不断得到强化。”或许，梅奥诊所多年来最突出的成就就是吸引成千上万的新成员加入梅奥，并成功

    地融入了梅奥。正如一位曾在梅奥诊所接受过培训的英国外科医生所言，“梅奥像磁铁一样吸引着众多高水

    平专家云集到这个名不见经传的小镇上，并且爱上她，这是她最令人不可思议的地方。”梅奥确实就像历史

    学家海伦?克拉普萨特尔在1941年所写的那样：“梅奥诊所关于合作的个人主义的实验，绝对值得我们—不

    仅仅是医生—进行关注。”

    梅奥能提供更好的发展空间

    医疗服务通常对其提供者的要求极高，身心压力都很大。患者希望医疗服务提供者无所不知、从不犯

    错(因为一个小的差错都可能会导致致命的后果)，而且最好能创造奇迹。在梅奥诊所从医会感到更大的

    压力，因为前往梅奥就诊的患者大多患有疑难杂症，而且通常情况下，都把这里视为他们最后的希望。

    团队合作不仅仅是梅奥诊所一体化、多专业化的医疗服务战略的需要，更重要的原因在于治疗疑难杂

    症需要医生们的通力合作。梅奥诊所独有的合作精神是强有力的教学机制。在梅奥诊所，医生们有更广阔

    的发展空间，能更好地发挥他们各自的专长。当然，其他机构也存在类似的员工个人发展模式。但是在梅

    奥诊所，你可以期待更多，而团队合作则是更多期待的保证。

    梅奥诊所既是一家负责培训新医生的传统意义上的教学机构，同时又是一家鼓励员工们互相学习的新

    型教学机构。实习医生柯克?罗迪希尔这样说道：“每天各个医学领域的专家都会检查我写的临床记录、测

    试和用药情况。如果出现差错，他们就会打电话告诉我，使我得到改进学习。即使我做的测试或者开的处

    方达到了去年或上周的最高水平。”他总结道，“相比于在前一家医院，在梅奥诊所我会做得更好。”

    同样为实习生的妮娜?施文克在被问及比起其他诊所来，梅奥诊所是否能提供更好的发展空间时，她

    回答道：“当然，要好上百倍。梅奥诊所的互助体系让你感觉到自己不是一个游离的单细胞，而是置身于一

    个有机体中。作为一名初学者，我有机会与专家交流遇到的任何问题，而我需要做的只是打个电话。”内分

    泌学家罗伯特?里萨医生补充道：“即使病房内只有我一个人，我仍能感觉到团队的力量。”

    梅奥倡导互助

    梅奥文化的显著特征是倡导互助，不仅对每位成员承诺团队的支持和帮助，并且鼓励员工遇到难题时应该互相请教交流。梅奥诊所期望其员工寻求帮助和相互请教，因为若非如此，其后果很可能是致命性

    的。正如负责移植手术的社会工作者伊莱恩所说：“只要患者需要，我可以随时随地打电话咨询任何人。”

    肺脏学家埃里克?埃德尔医生讲述了威尔医生 [1]

    是如何以身作则阐释合作医学的价值的。“每次威尔在

    诊治过程中遇到难题需要亨利?普拉莫帮忙时，他会拿起电话：‘亨利，我遇到了难题，需要帮助，请亲自

    过来，我们共同诊断解决它。’威尔可能不会在患者面前和亨利交流，他们通常会到病房外，进行商议和共

    同诊断。问题解决之后，威尔再回到病房。”

    又是一个工作日，13位患者等待着胃肠病学家拉塞尔?高医生的就诊。他得安排出诊顺序以便使病情

    最严重的患者能及时就诊，但问题是大多数患者病情都很严重。第一位就诊的患者是位94岁高龄的妇人，她突然感到腹部剧痛，并伴有其他症状。拉塞尔医生马上咨询了两位同事，其中一位是名外科医生。“这种

    危急关头，再加上这种病情，我很不安。她已经94岁了，要不要接受手术治疗是问题的关键。除非万不得

    已，我们不会让一位94岁的老人接受手术治疗”。拉塞尔如是说。

    拉塞尔经历了很多类似的情况，有时会更加危急。当被问到如何应对压力做出一些艰难的决定时，他

    回答道，“我有很好的同事，他们给了我很大的动力。每当紧急关头时，他们会替我分忧；每当遇到难题

    时，我可以请教专家，于是才得以更有效地解决问题。”

    已退休的临床外科医生基思?凯利(Dr.Keith Kelly)讲述了一个很有启发性的故事，一个只可能发生

    在梅奥诊所的故事。

    一位梅奥诊所的外科医生回忆起他刚加入梅奥时发生的一件小事。因为刚刚来到梅奥诊所，所以当时

    他在梅奥诊所属资历最浅的。那天下午，他正在为一名患者看诊，突然接到了梅奥诊所中经验最丰富、名

    气最大的一位外科医生的电话。这位医生说，他正在手术室为一名病情复杂的患者进行治疗。他先说明了

    目前的状况，然后向他询问治疗计划是否妥当。起初，这位年轻的医生很是震惊，他没想到竟然能接到自

    己深深敬仰的前辈医生的电话。他一直以为不管什么疑难杂症，这位医生都能应对自如。几分钟讨论之

    后，他们共同做出了决定—手术继续进行。结果是患者的病情得到了好转，术后康复效果也相当不错。这

    件小事让这位资历不深的医生学到的最重要一课是部门内部进行沟通的重要性。为了患者的利益，就算是

    经验丰富的医生也需要并会进行沟通交流。

    梅奥亚利桑那州诊所首席执行官维克托?特拉斯特克医生总是强调“教而不责”这一原则的重要性。每

    当错误发生，亦或是每当失误出现时，就应该把出错视为学习和改进的重要机会。那么，有建设性意义的

    教导总会取代批评吗？当然不是。无论如何，维克托医生还清晰而有力地表达了增强自信与自尊的重要原

    则，对于这一原则他态度坚决，因为自信和自尊是合作的基础。我们所要做的

    服务性的工作大多需要员工自由地决定工作中付出的努力程度，这方面也最能够体现出两类员工的区

    别—一类是为了工作付出最大精力的员工，另一类是那些只是为了不受到惩罚、多得到奖金或是不被停职

    的员工。对员工来说，他们所付出的最大或最小的精力不受公司制度的约定，完全基于自愿。真正杰出的

    服务型组织，其成员更具备“自愿精神”，而他们额外的努力也直接促成了组织的卓越性。

    梅奥诊所及其患者受益于梅奥员工高度的自愿精神。为患者和团队尽心尽力已成为梅奥文化的精髓。

    他们大多数都具备极强的自愿意识。这种日常的自愿精神并不总会出现在像开篇小故事那样富有戏剧性或

    性命攸关的场景，而是随处可见。他们把团队合作这一战略变为现实。埃琳娜?亨德森是矫形科的前台主

    管，在梅奥诊所工作长达25年。当被问到在梅奥诊所工作中的最可贵之处是什么时，她这样回答：“每天晚

    上回到家中，想到又帮助了一名患者，让患者重塑信心，真的是一件令人非常开心的事。在矫形科，患者

    能否顺利得到预约通常是一个很大的问题。有时我们会偷偷把一名患者加到预约单中，医生们不会介意—

    他们或许根本就没有注意到。”

    当然，并不是每位梅奥诊所员工都具有自愿精神。梅奥所要做的就是不断地挖掘具有这种精神的员

    工。作为一名移植部门的社会服务人员，伊莱恩还负责所在部门的招聘工作。她说那些能够想患者之所

    想，认认真真地完成工作，而不是敷衍了事的员工才是她所青睐的。伊莱恩是杰克逊维尔院区器官移植小

    组的一员，前往此院区的都是病情极其严重的患者和他们的家属。这里每天都会发生很多故事，其中一个

    故事的主角是位老人(我们叫他特德)。他急需肺移植，但其他移植中心都不给予治疗，于是他来到了梅

    奥诊所。接受检查后，他的肺移植请求得到了批准，全家不得不随之搬到杰克逊维尔。在接受移植后的几

    个月内，特德一切正常，表现良好。但突然有一天，用伊莱恩的话说“问题出现了，不仅仅是一个轻微的肿

    胀或小的肿块，而是发生了更为严重的问题”。特德的另一个肺发生了癌变，几个月后他不幸逝世。

    依照常例，伊莱恩帮忙为特德举行了追悼会。“我们为逝者举行追悼会，这样有利于拉近与患者家属之

    间的距离。而且他们也会专门到医院教堂举行追悼会，员工和医生们都会出席。其中一位医生负责念悼

    词，其后还会有一场招待会。这非常重要，因为只有对医疗护理服务充满热情的人才会真正去做这样的事

    情。”

    正像在开篇故事中提到的，梅奥诊所也曾经帮忙承办过婚礼。另一场婚礼发生在梅奥菲尼克斯诊所。

    医院住进了一位病危患者，她的女儿很快就要举行婚礼，但是这位患者很可能无法活着看到女儿完婚。新

    娘告诉医院牧师，她多么希望自己的母亲能够参加婚礼。牧师把这一情况转告给了病危护理部经理。几个

    小时之后，医院正厅布置成为一个婚庆礼堂，到处都是鲜花、气球和彩带。医院的工作人员买来了婚庆蛋

    糕，护士们为这位患者梳头、上妆、穿衣，把她的病床推到医院正厅。一位工作人员自告奋勇演奏钢琴，医院牧师则负责主持婚礼仪式。每层楼的楼厅都簇拥着医院工作人员和参加婚礼的亲友们。用新娘的话来

    说：“他们就是下凡的天使”。这场婚礼不仅是梅奥诊所关爱患者及其家属的证明，更是对“患者需求至上”价

    值观的有力诠释9，它很好地反映了梅奥员工的自愿精神。

    梅奥诊所并不是每天都在上演婚葬仪式。担任亚利桑那诊所人力资源部长长达16年的马修?麦克艾尔

    雷斯讲述了一个体现梅奥精神更为常见的故事：

    我岳父因为突然病发，从加利福尼亚赶到了梅奥诊所。他在接受了急症科的检查后，住进了重症监护

    室。当时天色已经很晚了，我和妻子去看望岳父。病房内共有8位护士。于是我们问哪位是负责我岳父的护

    士。其中一位转过身来说，我们都不是。我听了以后，很是诧异，问“那她到哪里去了”？这位护士回答

    说，“她在隔壁照料另一位患者，我们都是过来帮忙的。”那时已经是凌晨两点钟，她们过来只是为了帮助

    新患者，确保万无一失，一切妥当。15分钟后，我岳父的负责护士回到了病房。吃惊之余，我知道这就是

    她们的做事风格。

    相互尊重的力量

    在梅奥诊所，相互尊重至关重要。无论是对你的患者、同事、医生或是管理人员，对任何人都应以礼

    相待，把他们视做团队中的一份子。没有他人的贡献，工作就无法顺利地开展。

    人人都希望能够得到他人的尊敬。彼此尊重意味着相互信任、平等对待、乐于倾听、和睦相处。每个

    人都是贡献者，团队合作有赖于相互信任、倾听、包容、平等，以及员工的奉献精神，这些都是尊敬的特

    质。因此，没有相互尊重，团队合作也就无从谈起。

    注重相互尊重，强调员工价值的组织文化让员工每时每刻都能够感受到尊重的力量；相互尊重提升人

    文关怀，提升员工自愿精神，使员工更甘于付出；相互尊重可以增强个人自信，提高工作热情，提升团队

    认同和凝聚力。

    急救科医生安妮?萨德斯汀在概括梅奥诊所的团队医疗特征时并没有提到“尊重”这个词，但可以从中

    看到尊重贯穿始末。

    各个领域的专家为了一个共同的使命聚到一起。他们做的工作并不都与护理患者直接相关，有的或许

    从未与患者谋面，但他们却可以发挥各自的专长，并给予患者最好的医疗护理。参与的专家并不仅局限于

    医学领域，还包括行政人员、辅助人员、专职医疗人员和监护人员。如果监护人员没有做好本职工作，那

    我就无法及时有效地诊治患者。我叫得出在急救科工作的监护人员的名字，而且就像我对医院同事一样，对他们我同样心存感激。护士长布里奇特?雅布伦斯基补充道：

    在我们这一层病房，每天都会有针对骨髓移植病人的例行查房。大家借此机会共同探讨患者病情进展

    情况，每个人都发表各自领域的不同观点。为了给患者制定最好的治疗方案，医生、护士、移植协调员、事件经理、社会工作者、营养师、药剂师、牧师、物理治疗家都会参与其中。每个人都有发表意见的权

    利，而不同的意见最终促成了更好的治疗方案的产生。

    值得一提的是，急救科和器官移植科是两个相对固定的科室，因为科室内的成员通常是同一群人。固

    定的工作群体有利于萌生友情，并使人与人之间的关系更加亲密。但正如前文所述，梅奥诊所的很多工作

    需要跨部门、跨地理位置的团队合作才能完成，这使得员工之间的亲密与友谊带来的好处难以显现。诊所

    对相互尊重的承诺必须强化，并足以弥补亲密度的缺失，足以穿越不同的职称、不同的部室和不同的院

    区。在梅奥诊所工作意味着每当有新成员加入团队时，其他员工(包括从未谋面的员工)都必须表现出对

    其能力的高度信任。而且，相互尊重不仅仅是纵向的(医生与护士之间的尊重)，而且是横向的(医生与

    医生之间的尊重)。

    相互尊重是梅奥价值观履行中的核心竞争优势，但当员工没有恪守这一原则时，组织必须当机立断，予以解决。当然有时也会出现情况，但只是偶尔发生。如果不经处理而置之不理，则后果可能会非常严

    重，因为离开了相互尊重，就不存在今天的梅奥诊所。团队医学需要相互尊重。

    金鱼缸式管理

    自梅奥诊所创立以来，威尔和查理医生就保留着每一位患者的就诊记录。这些病例本上的记录由每位

    出诊医生手写而成，放在各自的办公室内。起初，手写记录就可以满足要求，而且它们为这两位医生在医

    学界发表论文打下基础。但随着入住患者和医务人员的增加，系统的缺陷日益凸显。有时，对同一位医生

    的回访被记录在患者上一次的就诊病历中，导致按时间顺序查询病历更加复杂。而且如果两个或三个不同

    的医生对同一位患者进行过治疗，那这位患者的病史就会分散在不同部室的不同病历本上。

    亨利?普拉莫医生1901年加入梅奥诊所。他入职不久，就向梅奥兄弟申请革新原有的病历本系统。原

    因在于原有的病历系统使医生做决定时无法获得患者在其他各处的病历信息。申请得到批准后，普拉莫医

    生开始寻求更好的系统。他参照业界和其他行业的病历管理系统，制定了综合性病历管理系统。这种管理

    系统使患者的所有医疗诊断信息唾手可得，诸如之前在诊所的就诊信息，以及患者在其他医院就诊的治疗

    信息。综合性病历管理系统自1907年开始施行沿用至今，其中经历过多次修改，现在已发展为电子版本。

    不同于之前的按医生划分病历的管理方式，现行系统的核心是按患者划分病历。每位患者都会对应其

    各自的序列号，从1907年的数字开始，一直到今天的将近700万，而且患者专用的文件夹也取代了之前的病历本，用于记录患者信息。

    一百年前，为每一位患者建立通用的、综合性的医疗记录无疑是一个具有突破性的创新成就。今天，这一做法仍被广泛使用。然而，即使是在今日，仍然只有高度综合的医疗机构才保持着这种综合性记录，而这些医疗机构的创建者大多是梅奥诊所的校友。从1990年中期开始，梅奥诊所逐渐将纸质医疗记录进行

    电子化。现在，梅奥诊所的医疗记录均为电子版本。

    多年实践证明，综合医疗记录已经成为保证梅奥诊所质量的强力推动器。它使得普拉莫医生和梅奥兄

    弟通过更好的信息渠道为患者提供诊疗的愿景成为现实，而且这种医疗记录体系带来的好处还远不止这

    些。正如上文所述，这种电子医疗记录可以当做教材使用。它在梅奥诊所内部打开了一扇窗，透过这扇

    窗，人们可以清晰地看到梅奥提供的医疗服务的质量。正如梅奥杰克逊维尔院区的首席执行官乔治?巴特

    利在2004年元旦致员工的一封信中提到的：“公共医疗记录会把我们的失误展示出来。”

    综合医疗实践(多位医生对一位患者的治疗方式)和综合医疗记录(多位医生共用一套病历)，再加

    上梅奥诊所的信誉给业内同行造成了巨大的压力。不仅如此，在梅奥诊所内部，医生的知识和技能也不断

    经受着考验。要么不断地学习，要么离开梅奥，是摆在他们眼前的活生生的现实。事实上，医疗记录不仅

    是学习工具(作为电子医疗教材)，还是学习的动力。

    于2005年退休的原罗切斯特院区首席执行官兼心脏病学家休?史密斯通过亲身体验，讲述了综合医疗

    记录发挥的不言自明的作用——质量监督。

    每次出诊前，我总会先查看患者的病历，之后再做检查。接着，我会列出不同的诊断方案。我会进一

    步想些有助于理清顺序的测试，将它们分类，确定最终的方案。所有这些过程，同事们都可以从医疗记录

    中看到，并从中了解我的看法。然后，他们从各自不同的视角判断患者的情况。因此，他们可以从中看出

    我是否具有作为医生的能力？我记录的病历是否完整？诊断方案是否齐全？程序是否确切完整？检验是否

    恰当？是否利用了其他资源？术后跟踪是否有效？患者信息是否对称？换句话说，在梅奥诊所行医，仿佛

    置身于金鱼缸中。

    只有团队成员间相互信任，医疗模式才能有效运行。普拉莫医生的想法精简凝练，增强了团队成员间

    的信任感。萨多斯基医生通过下面这段话，阐释了梅奥诊所区别于其他医疗机构的地方—成员间的相互信

    任。

    每当有患者从急救中心入住到医院，我从不会对患者曾经在梅奥诊所接受的医疗服务质量心存疑虑。

    不管患者是需要进行外科手术，还是接受医疗服务，亦或是需要重症监护，我都可以坦诚地对他说，“放

    心，我们一定会好好地照顾您”，因为我对梅奥诊所其他医疗服务提供者和团队其他成员充满了信心。假若我或家人生病了，我会毫无疑虑地选择梅奥诊所。

    给管理者的启示

    梅奥诊所取得的巨大成就得益于品牌持久度，以及支撑其品牌的核心价值观。一百年以前，梅奥诊所

    基于两个价值观的指引而被创建；一百年之后，两个核心价值观依然是梅奥的重中之重。从享誉盛名的梅

    奥诊所得到医疗护理组织的管理启示，令人耳目一新，深受启发。本章的管理课堂告诉我们：

    启示一：大处着眼，小处入手作为一家大型医疗服务机构，梅奥诊所时时刻刻从小处入手。不容置

    疑，规模庞大的组织都会有其自身的竞争优势，如更加完善的服务体系，更为广泛的分销渠道和更全面的

    运营支持设备；但同时又会有其固有的负面效应，如官僚作风严重，内部沟通和合作欠缺，以及非人性化

    服务等。因此，对于具有大规模特质的组织机构而言，关键在于强化其自身优势，而缩小其劣势的影响。

    尽管官僚作风不可避免(见第5章有关梅奥委员会制度的讨论)，但梅奥诊所却从其规模视野和谨慎务实两

    个方面同时受益，从这个意义上看，其他机构也同样可以做到。

    为服务顾客从小处着眼，这意味着行动高效迅速、灵活响应并具有人性化特征；意味着梅奥诊所努力

    寻求解决不同顾客的不同需求的方法。正像梅奥诊所做的那样，只要患者需要，不同领域的专家就会通力

    合作，结合并贡献各自的专长，共同解决患者疾患。这意味着作为梅奥诊所的成员通常会加倍努力，勇于

    创新，而不是敷衍了事。

    对待员工从小处着眼，这意味着为员工营造社区感，建立共同愿景，提倡合作精神；意味着建立个人

    集体责任制；意味着创造以信任为本的组织文化、相信自我的理念和主人翁意识。

    诚然，规模小的组织也并不总是能够抓住自身规模带来的优势。小处着眼体现在用实际态度和行为行

    动展示组织价值观和战略，以及通过各类投资使之得到不断的强化上面。在这一方面，梅奥诊所给我们上

    了生动的一课。她的价值观(患者需求至上)强调患者服务体验的人性化和个性化，即使一天之内前往梅

    奥诊所就诊的患者可能多达13 000名；她的另一个价值观(发展合作医学)强调组成医疗团队为患者服务。

    团队成为代表梅奥诊所的外部表现特征—如同大的集团内部包含着诸多小公司。为了支持小的团队，大公

    司需要不断地对所属小公司进行物力、技术和系统等多方面投资，以保证小团队能够提供高质量、个性化

    的服务。同时，梅奥诊所以患者为中心的综合医疗记录制度所发挥的支持作用也不可小觑。致力于小处而

    又能够有效运作的大公司无不在高感性和高科技两方面进行投资并提升实力，梅奥诊所很好地做到了这一

    点，成为这方面的典范。

    启示二：管理无边界“无边界管理”一词由美国通用电气公司前首席执行官杰克?韦尔奇提出11。它鼓

    励员工突破各自部门的边界，与组织中其他部门员工沟通、交流，群策群力，解决问题。有严格边界的企业靠职权划分、等级界限及各职能部门的分割来组织工作。无边界管理模式打破了阻碍员工合作的人为障

    碍，使员工更加积极主动地寻求多视角，采用分布式信息技术，采取组成临时专案小组(例如项目团队、特别工作小组和学习小组)等方式解决问题。

    “无边界管理”使得组织更加开放，能力与资源也得到最大限度的开发。它让员工不仅仅局限于管理边

    界内的工作，而且为他们跨界合作创造了机会。梅奥诊所很好地展示了“无边界”合作相对于“边界内”合作的

    优势。梅奥诊所这座巨大的“医疗百货商场”内的各类专门人才和专业知识可以在需要时随时被开发利用。

    无边界管理意味着消除“百货商场”内的围墙，使人才资源自由流动。在其他行业也存在类似的大型组织，在组织内部不同的工作场所都分散着各类专长人员，延展着各类专业意见或专门技术。但是不同工作小组

    的专长或许并没有得到最优化；利用“力量联盟”解决问题且提供跨界学习的机会也并没有完全得到实现。

    梅奥诊所鼓励员工互相请教，而在其他很多组织中，向同事请教可能会被视为自身能力欠缺的表现。

    梅奥文化最伟大的成就之一就是将请求帮助和请教他人视做是正常的、期望的行为。

    梅奥诊所开放式的文化看起来像是在打橄榄球。正如诺埃尔?迪奇教授所说，“橄榄球要求球员来回跑

    动，表面看上去很混乱，但其实需要球员间强有力的沟通，需要对不可预测环境的不断调整，以及不受等

    级制度约束的问题解决方法。”

    启示三：少说多做，行胜于言梅奥诊所的两个核心价值观“患者需求至上”和“倡导合作医学”已经成为梅

    奥的行为准则，并且自始至终决定着梅奥的发展方向，以及怎样实现战略目标。梅奥诊所愿景性价值观和

    执行性价值观让人深受启发。相信经理人们能够从梅奥诊所多维的核心价值体系中得到启迪。

    传统的从商智慧和商业经验表明，组织的核心价值观应保持不变，同时战略及战术应随时代发展而不

    断改变。然而，梅奥诊所告诉我们杰出的组织可以有与其价值系统紧密相关、不可分割的一个或多个战

    略，这些战略甚至可以上升为核心价值观。人才的积蓄与汇合同梅奥诊所如何满足患者的需求密不可分，这既是核心价值观，又是核心战略。梅奥诊所今天的成就不仅仅源自于其经久不衰的愿景性核心价值观，还源自于其历久弥新的执行性核心价值观。梅奥诊所从一开始就规划了如何在未来的日子里运营组织。今

    天的梅奥在发展壮大成为一个现代医疗保健组织的同时，依然恪守着当年的愿景。

    小结

    协作、协力、协调是支撑梅奥团队合作的三驾马车。它们保证了即使前来就诊的患者成百上千，梅奥

    诊所依然能够为患者提供个性化的服务。为了患者利益，所有的成员，从医生到病房看管人都积极地参与

    到团队的医疗护理活动当中，这主要源于疑难杂症的治疗需要来自员工和支持系统的各种技能。因此，在

    梅奥诊所工作就意味着时时刻刻处于团队之中。任何组织，不管身处何种行业，都应确定其生存发展的目的和方式。梅奥模式提供了很好的准则和方式，为业界内外人士提供了重要的管理启迪。

    [1] 威尔是威廉的昵称，这里指威廉J.梅奥医生。——译者注第4章 实施目的地医疗

    “母亲在给我的花园除草时伤到了背，当然，她并没有告诉我。”梅奥诊所的一位临床医生说道，“之后

    母亲乘坐了3个小时的飞机回到家中，到达时她几乎不能走下飞机，背部的疼痛已经影响到了腿部，她的两

    腿已经失去了知觉。”三天后，这位医生接到母亲的电话，说她的状况没有一点改善。“于是我告诉母亲，她的背部有个突出物，需要去看医生，让医生给她检查一下脊柱。”这位母亲按照女儿的话做了，她的医生

    在国内一家非常有名的医院供职。“可是五周过去了，那些医生根本没有听过我母亲对病情的介绍，他们始

    终给她的膝盖注射，理由是她的膝盖疼痛。我真是搞不明白，我母亲的问题明明出在背上，是椎间盘突

    出，他们为什么偏偏要给她注射膝盖!”当膝盖注射没有效果时，那些医生就给她开了麻醉剂。“当我再跟

    母亲通话时，我很明显地感觉到她已经用药过量，她已经不能说英语而只能说母语了，而且语无伦次，言

    语含糊。”

    这位医生让她妹妹带母亲乘飞机返回梅奥诊所。“第二天早上，母亲就去看了神经科医生，下午又去看

    了神经外科医生，当晚我们让她住进了医院。医生们第二天在她背部动了一个手术，很快疼痛就完全消失

    了。四天后母亲就顺利地出院。三周后，我们开着吉普车跟随旅行团去非洲，一路颠簸，她竟然没事!”

    这个故事反映出了梅奥诊所的经营战略，一切为了患者—无论是梅奥诊所医生的母亲，还是其他患

    者，只要来梅奥就诊就都会得到同样优质的服务。

    一位年轻的商业顾问在攻读研究生学位时，第一次发觉他的左手机能出现衰退。在接下来的4年里，从

    求助于学生医疗服务开始，他跑遍了4个城市，求助了几十位手外科和手神经科专家。一位医生撇开他的手

    无奈地说：“我实在无能为力—我一点问题也没发现。”另一个城市的一位手外科医生从他手腕到手肘切了

    个口子，以减轻造成他手部机能衰退的精神压力。术后，症状并没有好转。这时，患者右手机能也开始衰

    退了。

    另一个城市的一位神经外科医生做出诊断，称这可能是传导障碍性多焦运动神经病变(MMN)，只是

    还未显现出传导障碍而已。这位患者说：“他没有足够的证据来说明就是MMN，也不排除其他像ALS这类

    可怕疾病的可能。”(ALS，肌萎缩性侧索硬化症，也称做“卢伽雷氏病”) [1]

    如果是传导障碍，治疗的基本

    疗法是免疫球蛋白静脉注射(IVIG)。在没有充分查明病因的情况下，这位患者接受了6个月的注射。“乐

    观的看法是IVIG能立即见效，可是结果证明没有。”患者痛苦地说。

    最后，这位患者飞了大半个美国，找到了梅奥诊所。之后在梅奥诊所的5天改变了他的一生。他介绍

    说：“在梅奥，整个诊断过程被压缩到一个很短的时间内，并要求很快得出结论。这就使得医生们有足够的

    时间做其他真正有帮助的测试，能快速而高效地得出诊断结果。”事实上，患者很快地就得到了确诊的结果：无传导障碍性多焦运动神经病变。患者得了一种较为罕见的疾病，不过梅奥诊所的神经科医生看到过

    类似的其他病例。这位年轻人说：“我印象最深刻的是医生看着我的眼睛，认真地告诉我，我得的不是

    ALS。”年轻的患者继续讲述着事情发生的经过：

    那位医生做过这方面的研究，当听到神经电流时，他说道：“太有意思了!听起来像脊髓灰质炎，可实

    际上却不是。”他指着极高的肌酸运动水平说道：“如果没看后面的图像的话，我或许会判断你患有肌肉营

    养失调。但实际上你患的不是肌肉营养失调，而是肌肉过度劳损。不仅仅是左手，全身都是。你给了全身

    肌肉太多的压力。小伙子，你现在要做的是什么都不做，让你的身体得到放松。”知道这些真好，如果从未

    来到梅奥，我会继续踢足球，在不知不觉中伤害自己的身体，然后整夜无眠地想着我是不是得了ALS。

    年轻的患者高兴地说：“他是我见过的最棒的医生，无论是他的评估方式、引导方式，还是信息传达方

    式都是一流的。”患者对其在梅奥诊所的经历非常满意，但却没有想到会再次回到那里。5天之后，他收到

    梅奥诊所发来的一份生活指南，这对他以后的生活十分有用。他总结道：“有了它，我可以预期事情的发

    生；有了它，我就有了科学的指导，能够更健康地生活。了解到需要做的事情，我再也不必要浪费周末的

    时间去进行静脉注射，我可以认真地打理以后的生活。为此，我感到非常兴奋。”患者真实体验到了“目的

    地医疗”的含义，今后如果发生意外或严重的医疗问题，他还会回到梅奥诊所寻求帮助。

    “目的地医疗”提供的是可以快速并有效记录患者医疗问题的全面护理服务。“目的地医疗”的实施使得远

    距离的患者和家庭可以享受到与近距离患者同样的及时治疗。“目的地医疗”可以专注于几项服务，如关节

    更换、整容外科或者疝修补术。但这并不意味着梅奥诊所是一家只能提供某一种医疗服务的“小商店”。实

    际上它是一所能提供包括癌症治疗、整容外科、关节更换、器官移植等各种医疗服务的“百货商店”。

    上面两位患者的故事体现了梅奥诊所实施“目的地医疗”的本质，也表明梅奥诊所正在以最佳的状态运

    营。在第一个故事中，医疗服务的提供及时而有效。24小时之内，梅奥诊所便完成诊断并安排手术而且于

    第二天施行并完成了手术。那位年轻的咨询师在故事中这样描述“目的地医疗”的实质：在梅奥的5天里，他

    看到的是他的主治医生“在极短的时间内做出一系列诊断并得出结论，这给后面的检查提供了时间，可以迅

    速而有效地得出最终诊断。”

    每年都有超过140 000名的患者花上2个小时的时间专程到离他们家超过200公里的梅奥诊所就诊。医疗

    护理是他们此行的最基本的目的，他们通常会在旅馆住上三五天来接受诊断。要是住院的话，就需要呆上

    更长的时间。对于这些患者，梅奥诊所会提供一至几名医生，在家里给他们提供后续治疗。并不是所有的

    患者都像那位医生的母亲那样顺利就诊或者像那位年轻商业顾问那样多次来到梅奥诊所。不过，他们的例

    子并不少见。事实上，支撑梅奥品牌的正是这类患者对梅奥的良好口碑。

    在这一章中，我们将通过审视梅奥诊所的服务，了解为了给患者提供有效且个人化的服务而设计的医疗系统，以及其在梅奥诊所的地位和作用。首先，我们考察梅奥诊所综合服务的本质，在那里所有的员

    工，包括所有的医生与所有的住院和门诊服务都是这一组织的有机组成部分。然后，我们了解梅奥诊所的

    综合病历记录，以及如何保证医疗护理的及时和有效。接下来，我们探讨需要每天接待数千名患者来访的

    综合设施，以及梅奥诊所是如何运用它的数据成功地满足那些预期要求。最后，我们将介绍梅奥诊所各类

    诊疗报告的及时完成情况，它是推进梅奥诊所医疗服务步伐的重要因素。

    好!下面就让我们从“目的地医疗”的最初目的地罗切斯特开始。

    医疗目的地罗切斯特

    梅奥医生的名声造就了明尼苏达州罗切斯特这个医学圣地。20年之后，也就是在1914年，她发展成为

    梅奥诊所。从19世纪80年代后期开始，达科他地区的许多新定居者就开始乘坐火车去罗切斯特，寻求专业

    医疗帮助。大部分人向西迁移时曾经经过罗切斯特，他们从别人那里听到了关于梅奥的故事，这为他们寻

    求梅奥诊所的治疗提供了令人信服的理由。后来故事一传十，十传百，到1893年，有来自11个不同州的患

    者在圣玛丽医院接受治疗。这些州包括：明尼苏达州、伊利诺伊州、堪萨斯州、密苏里州、内布拉斯加

    州、俄亥俄州、纽约州、威斯康星州、南达科他州、北达科他州和蒙大拿州。一百多年来，罗切斯特的梅

    奥诊所已经成为一个享誉全球的医学圣地。

    梅奥遗产大厅的大屏幕上华丽再现了由拉尔夫?瓦尔多?爱默生 [2]

    创作的“营销”格言：“如果一个人比

    别人优秀，能写出一本好书，进行发人深省的布道，甚至仅会做管用的捕鼠器，即使他的房子建在深山老

    林里，众人也会不远万里登门拜访。”许多年来它一直挂在威廉?梅奥医生最后一个办公室的墙上。这句格

    言暗示着梅奥医生意识到他们在明尼苏达州罗切斯特小城镇的经营，实现了爱默生对19世纪美国的挑战。

    罗切斯特似乎不太可能成为一个众人向往的医学麦加。但是19世纪末，似乎没有多少竞争者能够像梅奥诊

    所的医生那样，提供准确的诊疗结果。在许多美国人(包括许多内科医生)眼中，他们是现代外科医学的

    先锋。即使他们的诊所地处偏僻，患者却都慕名而来。

    然而一百年后，竞争对手如云。大多数美国人已经可以在当地或者地区医疗中心获得很好的医疗服

    务。但是，每年仍然有来自美国全部50个州和大约150个国家的数以万计的患者到梅奥诊所就诊。当然不是

    所有的患者都去罗切斯特，因为在佛罗里达州和亚利桑那州的梅奥诊所每年也能吸引大约20 000和25 000名

    来自国内外的患者。大约65%的酒店房间住满了每年从200多公里之外的地方来到梅奥诊所就诊的95 000名

    患者和他们的家属。

    梅奥诊所已经为远道而来的患者构建了迅速而有效的服务系统。但是梅奥诊所总裁兼首席执行官丹尼

    斯?珂迪斯还在强调，梅奥不应该让患者长时间焦虑地等待确切的答案，即使对当地的患者也应如此。来

    梅奥诊所就诊的大多数患者都能在3到5天内得到快速有效的治疗—包括提供确定的诊断结果，有时也包括手术。

    当从患者自发的讨论中听到梅奥诊所的办事效率超出了他们的预期之后，梅奥的营销管理部门就把关

    于效率的问题加入到正在进行的患者满意度调查中。结果显示，能有效控制患者体验的系统和程序与梅奥

    诊所为患者提供的医疗护理对于患者全面满意度的贡献具有同样重要的意义。基于36 000多份的调查显示，总体满意度不仅与梅奥诊所的效率高度相关，还与诊疗期间病人同医生之间的个人关系，以及提供的治疗

    结果相关。对于负责患者满意度调查的行销总监劳里?威尔舒逊来说，这并不奇怪。她说：“患者可能不能

    够判断医生的技能水平或者检查的准确度，但是他们却能够对服务系统的感受做出评估。我们的效率越

    高，他们就越相信我们有能力处理无法估量的事。”

    同一组织系统

    珂迪斯医生解释道：“梅奥诊所的核心理念就是—患者是我们服务的中心。我们正是在这一核心价值观

    和组织理念的指导下创建了一切。”就像早先描述的那样，梅奥诊所已经建立起医学专家组成的医疗团队，这些专家专长于几乎每一项众所周知的医学专业或者附属专业。所有的医生都被整合到由医师管理运作的

    统一的组织架构之中。医生领导的机构运营所有的门诊和用于诊断的实验室，医院也被整合到这个组织机

    构之内，由专门为患者组成的医疗团队对患者进行诊疗服务。在这个统一的组织架构中，所有的运作都是

    围绕为患者提供不仅高效而且有效的服务而进行的。

    罗切斯特的设施和支援服务部主管克雷格?斯莫德说，梅奥诊所能够提供有效的医疗服务—“目的地医

    疗”—是因为她始终作为一个组织系统在运行。他解释道：“我们感觉是在同一个屋檐下工作，由同一个组

    织发薪水。可以说，这是我们跟其他机构最大的不同。另一个重要的因素是因为我们有足够数量的、必不

    可少的人才，在全美还几乎没有哪家医疗护理机构像梅奥这样，拥有这么多不同专业和附属专业领域的专

    家在同一个组织机构中一同工作。”所以，无论患者到梅奥诊所三家院区中的哪一家就诊，事实上他们的诊

    断和治疗都是由同一个独立的组织机构在短时间内完成的。

    在美国，大部分提供医疗护理的机构所提供的服务完全不能同整合为一的医疗组织相比。一个患者的

    医生会分散在城市的不同地方工作，而不是在同一个屋檐下，临床实验室和成像系统可能在当地医院，也

    可能在不同的地方。正如医学研究所和国家工程学院所做的报告显示得那样：“医学上专业分工的深入加强

    了美国医护产业的社区或家庭医疗服务结构，并形成一种专业化分工明确，彼此分离和相互独立的垂直纵

    向的功能式服务系统。”

    丹尼斯?珂迪斯医生作为报告委员会的一员，用一个假想的费城患者来阐述缺少了整体性的医疗系

    统：“假设那位患者有四种不同的疾病，那将意味着她至少会有五个不同的医生。例如，这位患者的医疗状

    况很可能呈现：(1)一位普通医生为她的一般健康状况进行常规检查和治疗；(2)一位整形外科医生为她治疗患有严重关节炎的膝部；(3)一位心脏病专家监测她需要复位的心脏主动脉瓣；(4)一位心理医

    生帮助她舒缓沮丧的心情；(5)一位内分泌专家帮助她调整药物，进行糖尿病的治疗。”珂迪斯医生接着

    说：“就主治医生的合理预期来看，这些医生中的大多数或许还不知道患者正在看另一个医生，而且即使他

    们确实知道，他们也不可能知道其他医生在病历记录中所记录的感受和建议，开了什么药物，剂量是多

    少。”如果患者住院，那很可能是只有住院医生和主治医生知道那些东西。

    梅奥诊所则是上述模型的对立面，她的服务系统与许多患者经常接受治疗的系统差别很大，让人感到

    惊奇。比如，有一位女性患者，她患病时在中西部经营着一家提供早餐的旅馆，已经忍受乳房纤维囊肿很

    多年了。因此当她最近发现了新的较大肿块的时候，她很有经验地坐了好几个小时的车来到梅奥诊所。尽

    管当地的医院只有30分钟的路程，地区医疗中心也只有60分钟的路程，但是她认为梅奥诊所会更适合于治

    疗她的病情，所以她来到梅奥诊所就诊，事实也确实如此。

    许多年前，这位女士第一次患病的时候，她选择了当地的医院。尽管当时有一位放射专家在那家医

    院，而且一整天都在拍乳房X光片，以便能够在当天晚上将病情状况解释给她听，但是这家医院并未能给予

    她足够的服务。因为没有一位放射专家会在第一次拿到片子时检查图像的质量。几天后她被要求回来再拍

    一次，因为开始那一次的图像并不足以说明问题。让她结束在当地医院治疗的另外一个原因是，她还需要

    为此付更多的钱。

    从这位患者的家到地区医疗中心，开车大约需要90分钟，并且地区医疗中心能够能提供较好的服务。

    医院给她安排了一位妇科医生，这样她在看完医生后很短的时间内就能拿到乳房X光片。一般情况下，如果

    患者要求的话，还能在同样的时间内拿到乳腺的超声波图谱。但是这样的服务只是基于患者的意愿，而不

    是对待患者的标准服务模式。

    当这位患者得知她在地区医疗中心的医生去度假了，而且会有一位陌生的新医生对她的新肿块进行评

    估之后，她便来到了梅奥诊所。因为如果有新的医生加入，被安排一个方便的放射检查的可能性似乎就小

    了很多。因此，她选择在梅奥诊所进行医疗护理。内科和乳房的专家们首先拿到了她的病历记录，并且做

    了测试，之后马上同她讨论病情。在乳房X光片出来之后，超声波图谱也很快完成了，这在梅奥诊所是被要

    求用来对乳房上的特殊区域进行评估的。

    给患者做超声波检查的乳房放射科专家拥有患者所有的病历记录，并且掌握电子病历卡(EMR)上的

    所有其他医生的观点。超声波检查确认肿块是一个普通的囊肿，而不是恶性肿瘤。放射科专家获悉结果

    后，将信息告知患者，并同时提出可能的解决方案：如果患者囊肿处感觉疼痛，可以先抽取并排掉囊肿积

    液。由于通过诊断确定这是个一般的良性囊肿，事实上患者也并未感到疼痛，因此这位有过患病史的老患

    者决定暂不吸出囊肿积液。回顾整个的就诊过程，乳房成像是在1小时之内完成的，随后放射学家向乳房专家口述了成像结果，之后患者回到内科乳房专家那里，他们为患者做了一个病情综述，并推荐了后续的治

    疗方案。这位患者在梅奥的诊疗过程于当天午餐前3个半小时的时间内就顺利完成了。

    类似这样有关梅奥高效服务的故事总是被梅奥诊所的患者和家属们一次又一次地讲起。一位住在中西

    部大城市里的小企业主带着年迈的父母从几百公里外赶到梅奥诊所，目的是为她的双亲复杂的医疗情况进

    行咨询。她向梅奥诊所的行政管理人员解释这其中的原因：“在梅奥诊所，我只要能腾出一周的时间，就能

    为父母将一切需要处理的事情办理妥当。”她说，“如果我们要在家中进行医疗护理，那就得拜访不同的医

    生，而且就诊每位医生都得花上至少半天的时间。结果可能是我需要花费更多的时间待在家中，不能照常

    去工作。尤其令人郁闷的是，这样的经历大约要持续两三个月。”梅奥高效的护理系统使得这位小企业主有

    更多时间投入到其工作中。

    缆线、电梯、滑槽和计算机

    患者和家属对梅奥诊所的赞誉并不是偶然的，也不仅仅是因为诊所雇用了称职的员工。某种程度上，高水平的顾客满意度源于每年在工程管理方面上百万美元的投资支出。这些投资用于建设基础设施，通过

    改进医疗程序来提高临床质量以及安全性，同时让医疗护理的实施过程变得更有效率。

    亨利?普拉莫医生在1907年制定并实行综合医疗记录的过程中遇到了很大的障碍(见第3章)。他的一

    些同事不愿意为这个新的想法放弃原来的病历记录本。实际上，这些病历记录有些会保留十年以上。他们

    相信那些办公室架子上的病历记录本会一直在那里。事实上，在综合医疗病历开始应用的七八年里，它总

    是很晚才能转到医生手里。患者那时候都已经看完病，甚至回到家中。那时候医生们工作的地方并没有机

    械系统辅助进行纸质病历的传递。

    第一个用于传递病历和医疗记录的机械传输系统安装在1914年建造的梅奥诊所大楼里，这座大楼同时

    也是美国第一个专门设计用于容纳综合医疗团队共同工作的建筑。这套系统的目标就是按照患者的行程安

    排，在医护人员见到患者之前，其病历已被传到下一个诊疗地点。为了要在这幢大楼里传递每一位患者的

    病历，普拉莫医生和明尼阿波利斯的建筑师富兰克林?艾勒比设计了一种挂在空中钢缆上的托架。但是这

    样的设计有很多不足，因为病历只能在四层楼的各层内部传递，而每层之间则无法进行。到了1928年，当

    14层普拉莫大楼开始启用时，他们再一次合作，设计了一套更具挑战的垂直病历传送系统。他们安装了电

    梯和滑槽，电梯把打包的病历送到配送中心，在那里，员工将病历分类，有的放在通向目的地的滑槽里，有的则放在水平的传送带上，这样病历就会被送至每位正在看诊的医生的办公桌上。从1950年到1964年又

    分别建造了两套10层的系统，使得这套电梯加滑槽系统在20层的梅奥诊所大楼上得到了更大规模的应用。

    但是，这套已经用了将近一个世纪的机械系统现在已被电子病历(electronic medical record, EMR)完全取

    代了。从20世纪90年代开始，梅奥诊所实现了从纸质病历到电子病历的转变，这是梅奥有史以来实行的最复

    杂且最昂贵的系统工程项目。杰克逊维尔和亚利桑那州的分院都在罗切斯特的领导下进行了改造。在医生

    见到患者之前，病历就必须传过来。在纸质病历的时代，即使有电梯和滑槽系统，为了保证医生能够及时

    拿到患者的病历，患者在各个医生之间的预约间隔也不得不持续四个小时—就是半天时间。EMR系统使得

    信息一旦发出，授权的梅奥诊所的各个地方都能拿到病历。因此，现在不同医生的预约之间必须留出的时

    间被大大地缩短，仅仅需要满足患者坐在轮椅上从一个预约地点转到另一个预约地点的要求。诊所的工程

    师带着秒表，推着一位轮椅上的“患者”在各个大楼和楼层之间走动，计算出几百个不同的预约地点之间的

    时间间隔，并将这些数据输入到安排患者预约计划的电脑中，使其能更好地进行时间安排。

    EMR系统也使得医生和同事之间的交流更加方便快捷。如果仍延用纸质病历，医生只能在同一间办公

    室内协同工作。现在更多的医生可以坐在自己的办公桌前，仔细检查在线的EMR报告，同事们还可以通过

    电话召开小组会议。患者的护理需求在即时信息的支持下变得比过去的一个世纪都更为有效率。

    时间、地点和事件—优化预约安排

    在每个工作日，梅奥诊所会按照计划给患者安排不同的预约，比如实验室测试、临床检查以及和医生

    进行咨询。这完全不同于在音乐会或者飞机上安排座位—安排好了一个就是一个。有些医疗方面的预约必

    须按照特定的顺序和流程进行，有些预约必须得同其他人分开几个小时，有些则要求有特殊预约前的准备

    程序。安排预约并不是一个让人着迷的管理功能，但它却是任何医疗护理工作实施过程的开始，因此医疗

    预约和时序安排或许是最基础的管理功能。

    在过去40年里，除了综合医疗记录之外，在预约集中化方面取得的进展成为梅奥诊所第二次应用系统

    工程进行创新发展的典例。为了实现预约集中化，梅奥诊所又重新实行了自1901年亨利?普拉莫医生加入

    诊所之后就渗入梅奥精髓中的所谓的系统习惯。梅奥诊所早期和随后对工业工程学方法的运用，或者依据

    最近称为系统工程学的方法的实施，已经为整合梅奥庞大而复杂的运作系统建立了必要的基础设施。对于

    梅奥诊所而言，每天安排预约的工作量是相当惊人的，但是梅奥必须让每一位患者的预约流程达到最短。

    预约系统是执行目的地医疗的核心。在过去60年的不同时期内，新技术的运用简化了预约安排的程

    序，提高了操作效率，并且更为重要的是，个性化服务质量得到提升。第二次世界大战之后，大量患者涌

    入梅奥诊所，那套当时正在使用的预约系统就失去了作用。在原先那套系统下，医生可以自由安排日程，从梅奥诊所的角度来看，这些医生就好像依据手工作坊一样的方式运作。这意味着当梅奥诊所的医生把患

    者推荐到他或她的同事那里时，或者要求患者做血液测试、拍X光时，患者自身不得不担负起去医生的临床

    部门或者到实验室进行预约的责任。第二次世界大战刚刚结束时，许多梅奥医生退役后又重新回到了诊

    所，患者的规模相应也增长了许多。为了能给患者和医生提供更多的空间，梅奥在罗切斯特院区周边的闹市区内建造了许多附属建筑。而之前当患者打算在市区找到梅奥医生办公室，并安排预约时，经常会晕头

    转向。梅奥诊所的领导者们针对这种情况，便成立了一个协调委员会负责开发中央预约台(CAD)，这个

    机构负责对梅奥诊所医生提出的实验室测试和医生咨询的要求进行安排，CAD的设计减轻了患者自行协调

    预约的负担。

    计划与实施CAD的任务落在了一个新的管理团队身上，他们就是今天人们熟知的“系统与程序”团队。

    这个重要的管理团队现在由三个院区的超过50名工业工程师和商业分析师组成。理查德?克里曼斯于1950

    年进入这个小组并担任领导多年。据他所述，梅奥诊所开始采用的预约系统来自普尔曼公司，这个系统原

    本是应用于卧铺车上的。针对每辆普尔曼的卧铺车，调度员都有一张记录车上空余卧铺信息的卡片。当顾

    客预定卧铺的时候，他们的名字就被记入卡片。对于梅奥诊所采用的这项技术，克里曼斯解释说：“因为我

    们已经测算过时间，我们知道一个小时之内能做多少例血液测试。所以为做血液测试准备的预约卡过一个

    小时后就会有空位出来，这些空位会在CAD那里被重新安排。我们会派专人把重新安排好的卡片送到适当

    的挂号处。”对于各种预约需要，我们设计了许多不同的卡片。几个小时之后，当患者从他们第一个预约处

    返回到挂号处时，他们就能够得知已经安排好的预约了。患者在那里会拿到一个预约袋，里面装着许多小

    信封，信封上写着预约的“地址”—包括预约的时间和地点，里面还包括必须的准备和注意事项。每个预约

    都有各自的信封。这套清晰的预约指南系统极大地提高了对患者的服务水平。

    新技术的发展进一步推动了预约系统的改进。已经使用了50年之久的CAD系统，还是在2005年被弃

    用。20世纪60年代，CAD开始使用电话系统来代替卡片系统。CAD的工作人员会给实验室和各个部门打电

    话，向他们的预约协调员询问并保证患者同医生的预约准确无误。这套系统非常依赖于电话两端负责预约

    的员工的业务水平。马克?海伍德作为系统和程序部门的主席，这样描述了那个时代CAD的运作情况：

    他们都是熟悉梅奥诊所运转方式的老员工了。他们的头脑中有许多规则，什么事情应该在什么事情之

    前做，哪些事情可以同时进行等。他们一看到预约请求，很快就能凭经验决定哪些应该先做，哪些应该接

    下来再做。梅奥诊所挑选那些最优秀的员工放在中央预约台的运营小组里，因为梅奥认识到这个功能对于

    患者可感知的美好经历有多么重要。

    20世纪70年代，计算机技术已经能够应用于辅助预约系统的设计。但是市场上并没有一套预约系统是

    为医疗护理行业专门设计的，并且也没有现成的系统能够满足梅奥诊所已经内化了的复杂的预约规则。海

    伍德指出，梅奥诊所后来终于发现波音公司和美国国家航空航天局使用的软件系统的设计理念对于梅奥非

    常有帮助。这两个组织在管理生产和维修周期方面都有自己的规则，其复杂程度同梅奥诊所的预约系统很

    相似。“刚开始这一努力的动力源于对 ......