与运气竞争

    [美]克莱顿·克里斯坦森等 著

    靳婷婷 译

    加工、传播自负法律后果。

    本书仅供个人学习之用，请勿用于商业用途。如对本书有兴趣，请购买正版书籍。任何对本书籍的修改、中信出版集团目录

    推荐序1 发现你的超级用户

    推荐序2 创新：是围棋对弈而不是掷骰子

    序言 为什么要“雇用”这本书？

    第一部分 “需要完成的任务”理论简介

    第1章 奶昔窘境

    第2章 专注进步，而非产品

    第3章 “实战”中的任务

    第二部分 “需要完成的任务”理论应用中的艰辛和回报

    第4章 寻找需要完成的任务

    第5章 如何捕捉用户没有说的话？

    第6章 为你的产品创建履历

    第三部分 完成任务型公司

    第7章 以任务为中心进行整合

    第8章 紧盯任务

    第9章 以任务为中心的企业

    第10章 对于“需要完成的任务”理论的最终评价

    致谢

    版权页推荐序1 发现你的超级用户

    刚拿到这本新书时，我对“与运气竞争”这个书名产生了很大兴趣：这里的“运气”是什么？我们常说“顺

    势而为”，克里斯坦森为什么说要与“运气”竞争？

    读完全书我才了解，书名中“运气”，指的是企业无法预知用户的喜好与选择，传统做法是推出多品

    类、大流量产品，然后将成功的可能性托付给运气，“与运气竞争”则意味着企业需要找到获取用户的因果

    机制，来对抗市场的不确定性。

    那么这种因果机制应该如何构建呢？书中提及一个关键的标签：“需要完成的任务”(jobs to be

    done)，这一心法也是贯穿整本书的核心逻辑。在克里斯坦森的诠释里，这个“需要完成的任务”就是用户

    需要和用户价值。

    意识到这一点，我才理解出版社邀我为这本书作序的深意——发现“需要完成的任务”，意味着将一直

    以来对“产品购买时刻”的关注，转变为对“产品使用时刻”的发掘，也意味着商业视角从“以产品为中

    心”到“以用户为中心”的转变。从2017年开始，在场景逻辑的基础上，我提出“超级用户思维”概念是新物种

    打造的重要方法，从“流量思维”到“超级用户思维”，是陌生人商业逻辑的华丽转身，是商业向内而生的效率

    革命和经验重构。

    新用户价值与新商业模式

    新的用户价值，包括新消费场景、新生活方式、新审美提升，在消费升级的话语体系中，这些用户需

    求与体验、文化、设计和细节密切相关。什么是用户需要解决的问题，什么是用户的进步？我们可以从新

    物种企业和新商业模式中一窥端倪。

    例如，在刚刚过去的2018年1月，流媒体音乐巨头Spotify宣布，截至2017年年底付费用户突破7100万，月度活跃用户(MAU)更是高达1.59亿人，远超排名第二的竞争对手苹果，并在3月1日宣布直接上市。

    Spotify的突飞猛进，来自一流智能推荐形成的极致个性化用户体验，而原本“免费+付费订阅”并行模式在逐

    渐向付费模式倾斜后，带来了付费用户数量的快速增长。

    大家熟悉的Netflix(网飞)，本书也有所提及。Netflix全球付费会员数已超过1亿，在2017年成为全世

    界最赚钱的应用程序之一。从光盘租赁到流媒体，再到付费会员的全包，Netflix始终不变的商业逻辑是不

    断惊喜的用户体验。

    本书中还提到了许多颇具亮点的公司案例：网上订餐平台OpenTable基于多人临时共同对策的需求诞

    生；ING Direct银行理解家长对于孩子理财教育的需求来创建新业务模式；南新罕布什尔大学重点打造在线

    课程以满足学生对碎片化学习的需求；美国女孩玩偶公司帮助母亲为孩子制造类似自己童年的快乐体

    验……

    这些公司的成功表面上看是凭借技术和算法，但实质是围绕超级用户。对付费会员体系的深入探索与

    运营，才成就全新的竞争壁垒；拥有新用户价值，才具备了开发新品类的可能性。近年来，我们观察中国

    新商业崛起的互联网公司，都有明显的超级用户战略特征，无论是互联网在线英语教育平台VIPKID，还是

    短视频记录平台快手，抑或知识服务平台得到，超级用户的成就意味都极其浓厚。同样，巨头的升级，也

    表现为超级用户逻辑，从京东PLUS到小米的米粉战略，核心用户份额越来越成为竞争关键指标。发现你的

    超级用户，就意味着找到了专注任务的品类，得以完成新商业模式再造——爱奇艺招股说明书重点提及的

    5000多万付费会员是新商业估值的自信心。从“窘境”到“发现”

    我想，大多数读者认识克里斯坦森，可能还是源自那本精彩的代表作《创新者的窘境》。这本书中提

    到“延续性技术”与“颠覆性技术”相互对立所造成的窘境，追根溯源，用更直接的方式表达，其实就是用户的

    当下需求与未来需求的对立。

    我们发现，新的大规模流行往往与身为意见领袖的超级用户息息相关，他们可能是追逐潮流的标新立

    异者，可能是严重细节控的评测达人，可能是对新技术乐此不疲的尝鲜爱好者，而他们的共同特征是对新

    消费需求都极为敏感。

    春江水暖鸭先知，超级用户的变化代表了大规模需求到来之前的变化。当我们发现并理解了超级用户

    哪怕最细微的变化，就能洞察消费场景、消费形态和消费精神的未来趋势，从而解决“当下与未来”的对立

    窘境。我们认知电竞、电音、瑜伽、轻食、区块链、智能语音设备，这些关键词背后的用户活跃，那些时

    代的弄潮儿何以争先恐后？识于微时，发现未见，新的商业机会就这样迅速来临，猝不及防又汹涌澎湃

    ——找到你的超级用户，就找到了真实的时代精神。你还没有明白超级物种与盒马鲜生这种新零售，众创

    空间WeWork、优客工场等联合办公已经因为租户的生命周期管理需求让咖啡与无人值守货架成了标配，在

    优客工场的小麦铺，我们所看到的其实正是超级用户社群化的场景。

    从这个意义上来看，阅读这本书的最好方式可能是暂时忘记《与运气竞争》的主书名，稍显平实的副

    书名对这本书的主旨概括也许更为精准——关于创新与用户选择。在这个时代，正确选择用户的方式就是

    发现你的超级用户。

    吴声

    场景实验创始人、《超级IP》《新物种爆炸》作者推荐序2 创新：是围棋对弈而不是掷骰子

    一直以来，哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森在创新理论领域享有极高的盛誉，他所著的诸如《创新

    者的窘境》等著作，以及提出的“颠覆性创新”等经典理论都是我们今天在创新时绕不开的实践指南。

    我很早就注意到克里斯坦森这本新作《与运气竞争》在美国出版，并早早阅读该书的英文版而感到耳

    目一新，大为受益。克里斯坦森本人就在致力于不断地创新，《与运气竞争》提出真正理解用户做出选择

    背后的“因果关系”，而不只是停留在数据显示的“相关性”上，如此努力，创新就不再只是一个撞大运的事

    情，其可预见性和盈利潜能都能得到大幅度提升。

    所以，克里斯坦森不仅仅是超越了自己的“颠覆性创新”理论，更将创新的关注点从产品推向了用户和

    他们购买及使用产品、服务深层次的背景——诸如情感和社会等，探究用户“雇用”我们产品和服务的深层

    次因果关系。

    《与运气竞争》强调：重点在于进步，而不在于产品。也就是说，用户并不是在简单地购买产品和服

    务，而是要将产品和服务带入生活，来实现某种“进步”，克里斯坦森将这种“进步”称为用户需要完成的“任

    务”，并用比喻的方式来说用户“雇用”产品或服务来完成这些任务。

    “与运气竞争”的提法在大数据兴盛的今天具有非凡的意义。和任何快速崛起的潮流一样，我们常常会

    过分夸大大数据(包括人工智能)的功用。确实，大数据为我们揭示了很多过去我们容易忽视的相关性，成为用户洞察的一大利器。

    但是在商业实践中我们不难发现，重点还不是数据分析所揭示的相关性，更重要的是我们要能洞察这

    种相关性背后是否隐藏更深层次的因果关系。一旦因果关系真实存在并被我们敏锐把握，我们就能做更深

    层次和更大范围的创新，而不是就模糊多变的相关性下注，如果那样就真的只能指望运气了。

    例如，著名的尿布和啤酒大数据分析就说明了这一点，你需要超越数据去看尿布和啤酒销售数据正相

    关这回事，在这案例里就存在这样的因果关系，新生儿的爸爸到超市里买尿布，顺带就会买啤酒，洞察到

    这个因果关系超市不仅能把啤酒和尿布摆放得更近，还可以顺着这些爸爸的心理和行为特点做更多的促

    销。

    还需要注意的是，数据是抽象的，会漏掉很多背景性的内容，但这些背景性的内容其实至关重要，如

    果缺少对这些背景性内容的深层次洞察，会让我们的目光仅仅局限在老套的相同品类的竞争对手和据此圈

    定的用户人群上，而看不到超越既有品类的市场机会和更大的用户群体。显然，乔布斯如果当初只是把目

    光停留在手机这个行业本身，停留在诺基亚和摩托罗拉身上，也就不会有苹果手机iPhone的成功。

    《与运气竞争》也再次提醒我们，对用户的理解是一个持续不断的重要过程。在企业中，一旦建立了

    一套相对成熟的产品体系和围绕产品研发销售为中心的数据跟踪体系，往往会不知不觉地将企业从用户身

    上转移开，即便这个时候仍然会有不少数据来反映用户的需求变化，但其实已经过滤掉了用户“雇用”企业

    产品或服务的背景，过滤掉了情感和社会因素，过滤掉了一些关键的因果关系。

    创新的核心是用户的进步，而非产品，这是克里斯坦森在《与运气竞争》中令人振聋发聩的提法。事

    实上这也折射出今天商业理论中一个重要的趋势——将创新的视角真正回归到人，回归到对用户的深层次

    理解。

    这本著作的革命意义在于，它不是如之前的产品书籍一样喋喋不休地讨论产品和研发流程本身，而是

    真正从心理学、社会学等意义上去解释用户行为的奥秘，以此为出发点来讨论产品创新的依据。

    这些趋向都真正让创新立足到一个坚实的土壤上——无论一个产品或服务有多么高的技术含量，最终

    他都要面向用户，或者用克里斯坦森的话来说，他要真正推动用户的“进步”。

    但很多时候，用户自己甚至都意识不到自己要什么，这也是乔布斯和盛田昭夫不太喜欢市场调研的缘故。调研问卷或者各类数据可以作为我们洞察用户的参考，但绝非定论，甚至未必反映用户真实“雇用”我

    们产品或服务的原因。

    《与运气竞争》提出了洞察用户“任务”而推动用户“进步”的一些原则和方法，很具有启发性，例如像拍

    纪录片一样深入用户场景，以揭示在数据和调研问卷中难以反映的更深层次用户进步诉求。

    《与运气竞争》揭示了我们今天创新必须要关注的新路径。他把我们的视角聚焦到用户，并从此揭示

    了可能创新的原则和路径，这会推动创新超越既有品类，甩开我们墨守成规所认为的竞争者和固定范围的

    用户人群，而进入全新品类甚至创造新品类，面向更大范围的用户和更广泛的需求，由此才能实现指数级

    增长。而将此奠基在可靠的因果关系上，才能最大限度地摆脱对运气的依赖。

    所以，创新从此开始，更应该类似于围棋一样的智力、洞察力博弈，而不是掷骰子一样的撞大运!

    余晨

    易宝支付总裁序言 为什么要“雇用”这本书？

    这是一本有关进步的书。

    没错，这是一本有关创新和如何更好地创新的书。但从本质上来说，这本书讲的是我们每个人为了在

    生活中取得进步而面临的挑战。

    如果你和众多企业家和管理人一样，那么“进步”这个词或许并不会在你尝试创新时浮现在脑海中。你

    会一心执着于如何将吸引用户的特点和功能搭配得恰到好处，创造出完美无缺的产品，抑或努力不断地对

    现有的产品进行微调，以便使之变得更容易获利，或是更能在与其他产品的竞争中脱颖而出。你自认为能

    准确拿捏用户的喜好，但实际上，你或许只是在大海捞针罢了。多多下注，如果能碰上点好运气，就总能

    得到点好结果。

    然而，如果你真正理解用户做出选择背后的原因，那么就不必囿于这种方法了，创新的可预见性和盈

    利潜能都能得到大幅的提高，但你必须要以一种不同的方式来思考创新才行。重点在于进步，而不在于产

    品。因此，如果你厌倦了满腔热忱地鼓动你和你的企业投入那些创新之中，但你的努力却十有八九石沉大

    海；如果你想要打造那种你预先就知道用户不仅会迫不及待想要购买，而且愿意出高价购买的产品和服

    务；如果你想要与那些将成功创新寄于好运气的竞争者比拼并获胜……那就继续读下去吧。同时，这本书

    也会帮助你取得进步。

    在错误的道路上越走越远

    就我的记忆所及，创新不仅一直是全球各企业最关注的问题，也是它们最头疼的难题。在麦肯锡公司

    最近进行的一次调查中，来自全球的总裁里有84%承认，创新对于公司的发展战略起着至关重要的作用，然而94%的人对于自己公司的创新业绩不满。几乎所有的人都同意，绝大多数的创新都与目标相去甚远，这一状况，在几十年里一直没有起色。

    从理论上讲，这是说不过去的。企业可用的工具和技术从没有像现在这样精密成熟过，而可以用于实

    现创新目标的资源之多，也是前所未有的。《策略与商业》杂志中的一篇文章指出，在2015年，1000家上

    市公司仅在研发这一方面所花的经费就达到了6800亿美元，比上一年增长了5.1个百分点。

    企业对用户的了解也从未像今天这样全面过。大数据革命大大增加了数据收集的种类、数量和速率，也使得用于数据收集的分析工具的性能得到大幅提高。人们对大数据寄予的希望，从未像今天这样殷

    切。“仅靠信息关联就足以(创新)了”，时任《连线》杂志主编的克里斯·安德森于2008年发表的言论众所

    周知。他认为，我们可以仅靠数据洪流的压倒性力量来解决创新方面的难题。自从迈克尔·刘易斯在其著作

    《点球成金》中记录了奥克兰运动家棒球队出人意料的成功后(有谁能料到，上垒率竟是比打击率更加准

    确的进攻胜率指标呢？)，各家企业就一直尝试在用户数据问题上寻找能与《点球成金》相当的秘籍，以

    期在创新上获得成功。然而，如愿者寥寥无几。

    许多公司的创新方式都结构分明，条理清晰，公司的才俊也已将这些方式运用得得心应手。绝大多数

    企业都精心设计了门径管理系统、快速的迭代方式，以及制约与平衡体系。人们精心测算并降低风险，在

    创新设计流程中广泛使用六西格玛等体系，使得当今的我们在新产品研发的每个阶段都有精确的标准和严

    格的要求可循。从表面来看，企业仿佛已然将一套万无一失且极度科学的方法掌握在手中。

    但很遗憾，对于绝大多数公司而言，无论成功与否，创新都仍然是一个痛苦而艰难的过程。最糟糕的

    是，所有的努力不过是给公司制造了一种进步的假象。企业的经费呈指数级上涨，但只获得了不尽如人意

    的、姗姗来迟的创新成果，而对于可持续发展的长足成长所不可或缺的颠覆性创新，这些企业却完全未曾

    涉及。正如尤吉·贝拉所说：“虽然迷了路，但我们乐在其中!”那么，问题到底出在哪里呢？

    问题的关键在于：企业并没有把其积累下来的海量数据以能让其准确预测出哪些创意能够成功的方式

    整理出来。这些数据大多讲的是：“这位用户与那位用户相似”“这款产品和那款产品的性能属性相似”“这些

    人的行为跟以前的一样”，或是“68%的用户表示，比起B版本，他们更喜欢A版本”。然而，这些数据并没有

    告诉你用户为什么会做出他们所做的选择。

    让我来详细说明。我叫克莱顿·克里斯坦森，64岁，身高2.03米，美国鞋码16。我的所有孩子都已经上

    大学了。我在波士顿市郊住，开一辆本田多功能旅游车上班。除此之外，我还有许多其他特征，但这些特

    征还不足以让我购买今天的《纽约时报》。其中的某一些特征，或许与购买《纽约时报》的用户的偏好存

    在某种关联。但这些特征不会成为我购买这份报纸或其他任何一款产品的原因。

    如果一家公司不理解我为何会选择“雇用”他们的产品，也不明白我为何会选择其他公司的产品，那么

    这家公司持有的关于我或是类似于我个人的数据，就不大可能帮助我进行任何创新。我们能够从数据资料

    中归纳出重要规律以及相关参照，这种理念虽然吸引人，但并不意味着一件事是决定另一件事的因素。就

    像《信号与噪声》一书的作者纳特·西尔弗所说的一样：“冰激凌销量和森林火灾之间存在关联，因为二者在

    夏日热浪中出现的概率都更高些。但是这并不代表二者间具有因果关系，在购买一品脱 [1] 哈根达斯冰激凌

    的时候，你并不需要点燃一把毛刷。”

    诚然，相关性明显不等同于因果关系。但我认为，即便绝大多数企业对此心知肚明，他们也不会做出

    任何改变。相关性的概念给他们以慰藉，让他们得以在夜里安眠。

    然而，相关性并不能让我们看到创新中最重要的因素，也就是促使我购买某种产品背后的因果关系。

    很少有创新者将探索的首要侧重点放在原因上。相反，他们关注的是如何能让自己的产品变得更好、更有

    利可图，或是更能在竞争中脱颖而出。

    就像颠覆了生产业的质量管理之父威廉·爱德华兹·戴明所说的：“如果不知道如何提出正确的问题，就

    什么也发掘不出来。”在几十年间见证了大企业一次又一次的失败之后，我得出的结论是，我们可以提出一

    个更一针见血的问题：你雇用产品，是为了完成什么任务？

    对于我来说，这个认识很有帮助。在购买产品时，我们实际上就是在“雇用”产品来完成一项任务。如

    果产品很好地完成了任务，那么等到我们再遇到相同问题的时候，就会再次雇用这款产品。但如果这款产

    品将任务完成得很糟糕，那我们就会把目光放到别处，寻找其他可以雇用的产品来解决问题。

    我们每天都会遇到问题。每天，生活中都会出现必须要完成的任务：有的任务微不足道(比如“在排队

    等待时消磨时间”)，有的则非常重要(比如“找到一份更让人有满足感的工作”)；有的任务来得出乎意料

    (“我去外地开会，但航空公司把我的行李弄丢了，我得找件衣服”)，有的则很有规律(“为上学的女儿搭

    配一盒健康美味的午餐”)。而有的时候，某些任务的来临是能够被预知的。意识到有任务需要完成，我们

    就会从外界将某件物品带入生活，帮助我们将任务完成。举例来说，我之所以购买《纽约时报》，是因为

    在等医生时，我需要完成消磨时间这项任务，而又不愿意阅读医院候诊大厅里无聊的杂志；抑或，我是一

    位篮球球迷，而此时又正值全美大学生篮球赛来临之际。只有在我的生活中出现了某项《纽约时报》能够

    帮我处理的任务时，我才会选择雇用这份报纸来完成任务；又或者，我可能会让人把报纸送到家，以此让

    我的邻居觉得我很有学识。而这些信息，是《纽约时报》从读者们的邮政编码或家庭收入中位数中所得不

    到的。

    我在哈佛商学院教课时曾论及这一核心理念。之后的20年里，在我与合著者及我所信赖的同事、合作

    伙伴、思想领导者的无数次对话中，这一理念又得到提炼和打磨。这一理念通过全球最受尊敬的商业领袖

    和创新者的成就中得到验证，其中包括亚马逊的杰夫·贝佐斯和财捷集团的斯科特·库克，也受到近些年来成

    绩斐然的新秀企业的证实。谁能想到，一项让旅游者花钱在陌生人的备用卧室住宿的服务，竟能比万豪、喜达屋和温德姆酒店的估值更高呢？爱彼迎(Airbnb)做到了。萨尔·可汗为了教小表妹数学而制作的视频

    用他自己的话来说，比网上既有的诸多教育视频“更廉价也更简陋”，但现在，这些视频使全世界几百万名

    学生得以按照自己的步调接受教育。

    这些创新产品和服务推出的目的，并不是追赶最新的潮流或是通过推出新版本来刺激销量，也不是在

    既有的产品上添加华而不实的功能，让用户支付更多的钱。企业在孕育、研发并将这些创新产品和服务投放到市场时，非常清楚它们能如何帮助用户取得他们努力想要取得的进步。当你有需要完成的任务而又没

    有好的解决方法时，“更廉价也更简陋”的解决方法总比什么都没有好。想象一下，真正伟大的解决方案会

    有多大的潜力。

    这本书的重点并不在于颂扬过去的创新所取得的成功，而是在于关注对你而言更为重要的事情：打造

    并预测出未来的创新产品而服务。

    我们的思维以“需要完成的任务”理论作为基础，这条理论的重点，在于理解你的用户想要取得的进

    步，并打造出合适的解决方案以及配套的体验，以确保每次都能为用户出色地完成任务。“理论”一词或许

    会使我们联想到象牙塔，但我向你保证，这个理论是我们能为你提供的最实用且最有效的商业工具。好的

    理论能够帮助我们理解“如何做”以及“为何做”，也能帮助我们理解世界运转的方式、预测我们的决策和行为

    会带来什么样的影响。我们相信，“需要完成的任务”理论，可以让公司“只靠相关性就足以驱动成功创新的

    因果机制”的奢望变成现实。

    创新或许永远也无法成为一门完全精准的科学，但这并不重要。我们有能力使创新成为促进成长的可

    靠引擎，这个引擎的基础是对于因果关系的明确理解，而不是随意撒种，然后盼望着有一天能够收获些许

    果实。

    “需要完成的任务”是从观察现实世界而得的洞见和体验中生出的产物。我邀请合著者与我一起进行本

    书的创作，其中一个原因就在于他们实践“需要完成的任务”理论已有数年的时间，对于在实际创新中实践

    理论具有丰富的经验。除了我们几个人的塑造、提炼和打磨，这条理论中还包含了许多可信可靠的同事和

    商业领军人物的思想和创见，我们会在整本书中穿插这些人的作品和洞见。

    我的合著者泰迪·霍尔是我在哈佛商学院教第一个班时的学生，这些年来，我们在很多项目上都有合

    作，包括与财捷集团的斯科特·库克合著并刊载在《哈佛商业评论》上的文章《营销失职》，这篇文章让“需

    要完成的任务”理论首次通过这本杂志与大家见面。现在的他是剑桥集团(隶属于尼尔森公司)的负责人之

    一，也是尼尔森颠覆性创新项目的领导者。在这些岗位上，他与世界上一批顶尖企业紧密合作，其中的很

    多企业在本书中有所涉及。更重要的是，多年来，他一直将“需要完成的任务”理论运用在自己的创新咨询

    工作中。

    凯伦·迪伦曾是《哈佛商业评论》的编辑之一，也是我的《你要如何衡量你的人生》一书的合著者。本

    书将悉数展示她作为一位媒体机构的资深管理者，为了理解创新所付出的辛劳。在我们的合作过程中，她

    将自己的角色定位成读者的代理人。另外，在沟通学术和实践方面，她是我最信赖的盟友。

    戴维·S.邓肯是我于2000年创立的咨询公司Innosight的资深合伙人。对于资深高管来说，他是创新策略

    和企业成长方面的思想领军者和顾问，他帮助这些企业在颠覆性巨变中存活下来，创造可持续增长，并为

    这些企业带来转变，使之能够长期繁荣发展。与他共事过的客户告诉我，他们已经完全改变了对于企业的

    思考方式，也改变了自己的企业文化，将重点真真正正地放在为客户服务上。(其中一位客户甚至用戴维

    的名字为一间会议室命名。)在过去的10年间，他在“需要完成的任务”理论的提出与实践的推动中所获得

    的成果，让他成为对此理论了解最深且最富创意的实践者之一。

    在整本书中，我们主要使用第一人称“我”，这只是想要方便读者阅读。在本书的创作上，我们是真正

    的伙伴，这本书其实是“大家”以及大家的集体经验汇集成的产物。

    最后，简要提供一下本书的导览。第一部分介绍作为推动成功创新的因果机制的“需要完成的任务”理

    论。第二部分从理论转到实践，描述了在混乱喧嚣的现实世界中使用“需要完成的任务”理论的方法。第三

    部分概括了专注于“需要完成的任务”理论对于机构和领导者的意义，以及为他们带来的挑战和回报。为了

    方便读者进行每一部分的阅读，并使读者能从中获得最大价值，在每一章，我们都加入了“核心思想”以作

    开头，并以一节简短的“本章总结”收尾。在第2章和第9章的结尾，我们加入了可供领导者就其管理的机构

    提出的一系列问题，以期帮助高管们逐渐将这些理念用到实处。

    我们认为，与其以主张或观点的形式来宣讲，不如以举例的形式来展示。在发现“需要完成的任务”理

    论的过程中，我们也认识到，在教人如何思考时，与其直接告诉人们怎样思考，不如把故事编织进整本书

    中。我们希望，在阅读本书的过程中，你能对如何提高自己的创新事业产生新的认识。雇用这款产品，是为了完成什么任务？

    全世界无数机构，都为了迎接创新所带来的挑战而贡献了无以计数的资源，包括时间、精力和高管们

    的脑细胞。大家之所以这样做，自然都是为了实现效率的最大化。然而，如果所有这些努力都用于解答错

    误的问题，那么这就无异于沙上建塔了。

    坊间流传，爱德华兹·戴明有这样一个观点：每道流程所实现的效益，都是与其设计完美对应的。如果

    我们将创新看作混乱、不完美，且不可知的东西，那么我们设计出的流程也会将这些想法变为现实。而这

    也是许多公司所做的：虽然意不在此，但它们却设计出了“完美打造”平庸产品的创新流程。它们花费时间

    和金钱堆积出包含丰富数据的模型，它们虽然能够通过这些模型游刃有余地进行分析说明，却无法预测未

    来的创新项目。

    我们不必就此认命。我们可以提出更好的问题。这个问题，能够帮助我们理解用户将某种产品带入生

    活的原因。雇用这个产品，是为了完成什么任务？幸运的是，如果以理解用户需要完成的任务作为出发

    点，那么你的策略就不必再依赖好运气了。进一步来说，在别人仍在靠运气的时候，你已经在与运气竞

    争。你将通过不同的视角来观察世界，拥有不同的竞争者和不同的工作重点，最重要的是，你的收效也将

    大有不同。是时候淘汰撞大运式的创新了。

    [1] 1品脱≈568.26毫升。——编者注第一部分 “需要完成的任务”理论简介

    虽然迷了路，但我们乐在其中!

    ——尤吉·贝拉第1章 奶昔窘境

    核心思想

    创新为何如此难以预料和维持？这是因为我们一直没能提出正确的问题。长期以来，颠覆性创新模式

    让人们在竞争中屡获成功，但这种模式无法告诉我们该在哪里寻找新的机遇。颠覆性模式也并没有提供这

    样的地图：告诉企业该在哪里或如何通过创新来削弱既存领先企业的根基或创建新的市场。但是，“需要完

    成的任务”理论却可以为我们指路。

    成功为何如此难以维持？

    这个问题困扰了我很多年。在职业生涯的最初几年，我有机会与许多陷入困境的企业近距离合作，先

    是在波士顿咨询公司担任顾问，后是在我自己的竞航科技有限公司担任首席执行官。这所公司，是我与麻

    省理工学院的几位教授一起创建的，目的在于利用他们所研发的一系列先进材料制造产品。我曾多次目睹

    精英们在面对辉煌一时的企业的难题时捉襟见肘。与此同时，我也见证了波士顿当地一家叫“数字设备公

    司”的企业的崛起，目睹了它是如何跻身于世界最有名望的企业之中的。每当读到这家企业成功的原因时，我都发现这些原因被无一例外地归到公司杰出的管理团队身上。而大约在1988年的时候，数字设备公司跌

    落悬崖，开始极速瓦解。在当时，只要论及这家公司为何会跌得如此惨痛，原因就都被归为管理团队的无

    能——长期以来被人们交口称赞的同一批人。

    “老天啊，聪明人怎么会一下子变得这么笨呢？”有一段时间，我一直是这样想的。这也是绝大多数人

    解读数字设备公司之死时的观点：出于某些原因，这支一度配合得天衣无缝的管理团队一下子就乱了方

    寸。但是，如果考虑到全世界每一家迷你计算机公司的垮台都发生在同一时间，那么“笨蛋管理者”的假设

    也就不成立了。

    我回到哈佛商学院读博士学位的时候，将这些谜题带回了学校，试图以学者的身份找到答案。导致这

    些伟大公司消亡的除了差劲的管理团队之外，是否还有其他关键因素呢？这些企业最初之所以能够成功，难道是因为恰逢其时？这些既存企业的失败，到底是因为落后于时代，还是因为产品陈旧，抑或只是因为

    它们在身手更为灵敏的竞争者出现时乱了阵脚呢？或者，新产品和新企业的建立是否本身就是一场博弈？

    然而，埋首于研究的我意识到，之前的推论都是错误的。我发现，即便是那些事事都能做对且能听取

    最佳建议的顶尖专业管理者，也可能在将企业一路带往市场尖端之后一头栽下悬崖。我所研究过的每一家

    既存的磁盘驱动生产商，几乎最终都被早期产品逊色许多且价格低廉的新进竞争者打败。我将此称为“颠覆

    性创新”。

    在进行了这些研究之后，我的颠覆性创新理论诞生了。这条理论让我们看到，创新将简洁、方便、易

    理解、价廉的产品带入复杂和高价已成为常态的既存市场或领域中，最终对整个产业进行重新定义。

    从本质上来说，这条理论讲的就是人们对于创新所做出的竞争反应，解释并预测了受颠覆威胁的企业

    所采取的措施，揭示了在位领导者在面对乍看微不足道的威胁时所犯的错误，也为在位领导者提供了一种

    方法，预测哪些崭露头角的创新可能带来最大的颠覆性威胁。然而在过去的20年中，这套颠覆理论被许多

    人解读和误用，以至所有巧妙、创新，伟大的事物都能与之挂钩。

    然而，颠覆性创新理论并不能告诉我们该从哪里寻找新的机遇。它无法预测和详细解释企业该如何创

    新才能动摇根基牢靠的霸主地位，或是该在哪里开辟新的市场；它无法告诉你该如何规避撞大运式的创

    新，也就是如何避免把自己的命运交给运气；也不会教你如何创造用户愿意购买的产品和服务，以及如何

    预测哪些新产品会成功。

    但是，“需要完成的任务”理论可以做到。

    清晨的奶昔20世纪90年代中期，底特律的两位顾问想要造访我在哈佛商学院的办公室，深入学习我当时刚刚发表

    的颠覆性创新理论。鲍勃·莫埃斯塔和他当时的合伙人瑞克·佩迪正在发展一项利基业务，为面包店和零食公

    司提供建议，告诉他们如何研发用户一定会购买的新产品。

    我们就颠覆性创新理论进行了讨论，我发现，在根基牢靠的企业面对来自小型面包店和零食公司的紧

    迫威胁时，这条理论能够明确预测出应该采取的措施。在这些问题上，此理论能够清晰叙述其中的因果关

    系。但我们通过交谈发现，很明显地，这套颠覆性创新理论并没有为两人的客户提供一张路线图。从因果

    关系上来说，颠覆性创新理论并没能清晰而完整地揭示企业该如何防御才能取得成功：如果你这样做而不

    那样做，就能取得成功。我注意到，实际上，即便一家企业有意颠覆一家根基不稳的既存企业，乐观估

    计，成功打造出完全合适的产品或服务的概率也要小于25%。

    多年以来，我一直在集中精力想要理解伟大企业失败背后的原因，然而我发现，我并没有思考过这个

    问题的对立面：成功的企业又是怎么知道该如何发展的呢？

    几个月之后，我终于找到了答案。莫埃斯塔与我分享了为一个快餐连锁品牌打造的方案：贩卖更多的

    奶昔。这家连锁公司花了数月，极尽细致地研究这个问题。他们将完全符合典型奶昔消费者特征的顾客请

    来，接连提出问题：“你能不能告诉我们，该怎么改进才能让大家购买更多的奶昔呢？你希望奶昔的价格更

    低一些吗？还是巧克力块更大一点儿？或者更有嚼劲一点儿？抑或巧克力口味再重一点儿？”消费者阐释了

    他们的喜好，但即便如此，应该采取的具体措施仍很难找到。连锁店依照消费者的反馈做了许多尝试，为

    了满足潜在奶昔消费者中的大多数人，他们进行了许多创新。几个月后，一个现象凸显出来：什么都没发

    生。营销人员付出了这么多的努力，店里奶昔的销量却一点儿变化也没有。

    因此，我决定从一种截然不同的角度来思考这个问题：这些消费者的生活中出现什么样的任务，才会

    促使他们来到这家餐厅“雇用”奶昔呢？

    我认为，这种考虑问题的方式很有趣。这些消费者们不仅是在购买一款产品，而且是在雇用这杯奶昔

    在他们的生活中完成一项具体的任务。促使我们购买产品和服务的，正是日常生活中发生在我们身上的所

    有事情。每个人的日常生活中都会出现需要完成的任务，这个时候，我们便会雇用产品或服务来完成。

    以这个视角为出发点，营销团队选了一天，在餐厅里站了18个小时来观察顾客：人们是在何时购买奶

    昔的？他们穿着什么样的衣服？是独自一人吗？除了奶昔之外，他们还会买其他食品吗？他们是在餐厅里

    把奶昔喝完，还是开车带走呢？

    原来，很大一批奶昔是在上午9点之前卖出的，买者则是独身来到快餐店的人。这些人大多只会购买一

    杯奶昔，他们不会待在餐厅把奶昔喝完，而是钻进自己的车里开车带走。我们向他们提出问题：“不好意

    思，占用你的时间了，但我有一个必须解决的问题。你来餐厅雇用这杯奶昔，是想让奶昔帮你完成什么任

    务呢？”

    最开始的时候，这个问题连消费者自己都难以回答，直到我们进一步询问他们除了奶昔之外还会雇用

    其他什么东西来完成任务。我们很快就发现，清早的消费者都有一项需要完成的任务：他们不得不百无聊

    赖地花很长时间开车上班，因此想要用什么东西让旅途变得有趣一些。这些人的肚子还不饿，但他们知

    道，他们肚子将在10点左右咕咕叫起来。原来，这项任务的竞争者有许多，但没有一位能把任务完成得无

    懈可击。一位消费者告诉我们：“我有的时候会雇用香蕉来完成任务，但听我的忠告吧，不要指望香蕉。香

    蕉几口就吃完了，不到10点，你就又会饿了。”甜甜圈的面包屑太多，会让消费者的手指变得黏黏的，让他

    们在边吃边开车的过程中把衣服和方向盘弄脏。贝果面包则大多又干又没味，让开车的人不得不一边用膝

    盖转方向盘，一边往面包上涂抹奶酪和果酱。另一位开车上班族坦陈：“有一次，我雇用了一支士力架。但

    我觉得，早餐就吃甜点实在太罪恶了，所以再也没有这样做过。”但是奶昔呢？它可以算是诸多选项中的最

    优项。用纤细的吸管喝完一杯浓稠的奶昔需要花很长时间，而且奶昔还能帮助抵挡上午10点左右袭来的饥

    饿。一位开车上班族一边举起空出的一只手，一边大赞道：“这款奶昔真是太浓稠了!用这种细吸管，我至

    少要用20分钟才能吸完一杯。谁在乎里面放的是什么呢，反正我是不在乎。我只知道，我一个早晨肚子都

    饱饱的。而且这杯奶昔放在我车里的杯座里刚刚好。”由此可见，这种奶昔能比其他竞争者更好地满足需

    求。在消费者的眼里，其他竞争者不仅包括其他连锁店的奶昔，还包含香蕉、贝果、甜甜圈、早餐棒、思

    慕雪和咖啡等。团队将所有这些答案整合在一起，并阅读了各种各样的消费者资料，发现了另一个现象：这些奶昔消

    费者之间的共同点与他们的个人状况没什么关系，这些消费者的共同点是他们必须要在早上完成一项任

    务。

    “帮我提提神，为我在开车上班的途中增添点儿乐趣。”答案找到了!

    但是事实并非这么简单。

    原来，还有很多奶昔是在下午和晚上下班后的时间里卖出的。在这些情况下，同样的消费者会雇用奶

    昔完成截然不同的任务。一周下来，父母们会在许多事情上对孩子说“不”。“不给你买新玩具。不，你不能

    熬夜。不，你不能养狗!”我明白自己也是其中之一，于是便会寻找时机与我的孩子增进感情。我会寻找一

    个我可以说“是”而又无伤大雅的选项，以此体现自己是个和善而又慈爱的父亲。某天傍晚，我和我的儿子

    排队等待点餐，他突然停下来，抬起头用孩子特有的眼神看着我问道：“爸爸，我能不能也买一杯奶昔

    呀？”时机到了。在家里，我向妻子保证在饭前控制孩子少吃不健康零食，但是我们俩现在并不在家。这是

    个特殊的时机，此时此地，我终于能够对儿子开绿灯了。我弯下腰，把一只手搭在他的肩头上说：“当然可

    以，斯班赛，你可以点一杯奶昔。”这个时刻的奶昔并不像是清早的奶昔，它不用与香蕉、巧克力棒或甜甜

    圈竞争。这杯奶昔的竞争者，是稍后陪孩子逛玩具店或是腾出时间玩接球游戏等活动。

    想想看，与上班族的任务相比，这项任务是多么不同，而为完成这项任务所要经历的竞争又是多么不

    同。假使在一次消费者调查中，这家快餐店邀请像我一样的父亲给出反馈，提出上文中提到过的问题：“我

    们该如何改良这款奶昔，才能让您买得更多呢？”这位父亲又会如何回答他们？他的回答会和早晨的上班者

    相同吗？

    晨间任务需要一款更为浓稠的奶昔来完成，因为在一段无聊的漫长驾驶过程中，浓稠的奶昔需要更多

    时间才能喝完。你可以往里加水果块，但不必考虑把奶昔做得更健康，因为这不是奶昔被雇用的原因。水

    果块甚至巧克力块可以让消费者在习惯性地吸食每口奶昔的时候得到一点儿小“惊喜”，这可以持续为旅途

    带来乐趣。你也可以将自动售货机从柜台后搬到柜台前并分发磁卡，好让晨间上班族跑进餐厅，自己倒满

    一杯奶昔，然后重新跑出去。

    到了下午，我还是我，但情况大不相同了。“安抚孩子情绪并体现自己是个好爸爸”，这项任务与清晨

    的任务相比差异很大。或许下午的奶昔应该将分量减半，一来可以更快吃完，二来不至于让父亲们太过自

    责。如果这家快餐公司只是关注如何从总体上将这款产品做得“更好”(比如更稠、更甜、更大)，那么他

    们的分析重点就没有选对。你必须要弄明白消费者在特定情况下努力想要完成的任务是什么，如果这家公

    司只是想要在所有父亲和上班族消费者的反馈中找到中间值，那么所得的将是一款两边不讨好的一刀切产

    品。

    然而，解谜的金钥匙就在这里。

    一天之内，人们会在两种大异其趣的情况下为完成两项截然不同的任务雇用奶昔。每一项任务都有其

    各自不同的竞争者，例如早晨的竞争者是贝果面包、蛋白条和新鲜果汁，到了下午，奶昔则要与陪逛玩具

    店或是早点儿赶回家投几次篮相竞争。因此，衡量奶昔是不是最佳解决方案的标准也是迥异的。这说明，对于想要销售更多奶昔的快餐店而言，解决方法很可能不止一个，而是有两个。所谓一刀切的方法，在任

    何一种情况下都不是最佳方案。

    人造黄油的简历

    对我而言，通过用户想要完成的任务来审视创新带来的挑战是个令人兴奋的突破。这种角度使我理解

    了颠覆性创新理论所无法解释的事：用户把产品或服务带入其生活的原因。

    “需要完成的任务”理论让我能够高屋建瓴、直击要害地分析问题，这让我迫不及待地想要针对在创新

    上止步不前的企业做一次尝试。很快，机遇便以我意想不到的形式出现了。而带来这次机遇的，偏偏是在

    业内以“黄色脂肪”这样的不雅之名著称的人造黄油。在解决了奶昔窘境之后不久，联合利华总裁造访了我

    在哈佛商学院的班级。当周的议题之一便是在当时价值数十亿美元的人造黄油产业中的创新问题。联合利华在全美市场中占的份额大约有70%之多，在市场份额如此之大且生产的人造黄油产品如此繁多的情况

    下，想找到新增长途径并非易事。我本来很乐观地认为，“需要完成的任务”理论可以给联合利华提供一个

    重新考虑其增长潜力的机会，但事实并非如此。实际上，在联合利华的难题的启发下，我理解了创新中最

    为重要的一条原则得不到绝大多数机构重视的原因。这一条原则就是用户做出选择背后的原因。

    以下是事情的经过。受到奶昔窘境灵感的启发，我的女儿安和我一起坐在厨房里，思考我们该雇用人

    造黄油完成什么任务。对于我们而言，人造黄油常被雇用来沾湿爆米花以便让食盐黏上去。但是，在完成

    这项任务上，人造黄油并没有口感更佳的黄油好用。于是，我们进行了实地调查。我们来到当地超市，看

    能否对人们选择这种黄油替代品背后的理由有更深入的了解。很快，我们就因琳琅满目的产品而眼花缭

    乱。超市里共有大约21种不同品牌的人造黄油，就摆在其不共戴天的“敌人”旁边。我们本以为自己已经挖

    掘出人造黄油的主要优势——人造黄油的脂肪含量较低，在当时比较容易被人当作较为健康的选择；除此

    之外，人造黄油要比黄油便宜。没错，这21种品牌之间或许有着些许差别，但这些差别看上去好像全部表

    现在脂肪含量比例上，而这一点又与人们雇用人造黄油所要完成的任务无甚干系。我们站在那里观察人们

    所做的选择，却搞不懂人们在二者之间做选择的原因。和奶昔问题一样，消费者的特征与其所做的选择之

    间并没有什么明显的关联。

    我们一边观察人们做出的选择，一边问自己：“我们看到的任务是什么？”随着观察时间的增加，我们

    发现，人们的选择并不是拿人造黄油与黄油做对比这么简单。站在冷食区，我们发现，我们其实并没有看

    到人造黄油的所有竞争者。人们雇用人造黄油的理由可能是“我想找一样东西把我面包上的脆边浸湿，好让

    面包更容易嚼烂”。绝大多数的人造黄油和黄油的质地都太硬，人们需要把面包撕开，在本来就很软的面包

    中间夹上大大一块脂肪，而面包四边需要浸软的地方不好涂到。对于这项任务，人造黄油的竞争者或许包

    括黄油、奶油奶酪、橄榄油或是美乃滋等，但在我看来，这些东西都没有什么味道。或许，人们雇用人造

    黄油，是为了完成“帮我避免在做饭时把食物烤焦”这项截然不同的任务。这项任务的竞争者包括特富龙和

    不粘锅烹饪喷剂，这二者位于两个完全不同的货区，在冷食区域更是不见踪影[此书分享V信wsyy 5437]。

    在考虑人造黄油的市场定位时，如果你能以消费者的视角来审视其真正的竞争者，就会发现新的增长

    途径。当一位消费者决定购买这款而不是那款产品的时候，他的脑海中便会生成类似于这些产品的工作简

    历的东西，从而让他清楚看到哪款产品能够更好地完成他的任务。举例来说，假如我们要为人造黄油的每

    一款竞争产品写一份简历，黄油，这款我们原先以为的人造黄油的最大竞争者，或许会由于能使食物口感

    更好而受到雇用；但是，人造黄油的竞争者并非总是黄油，你还可以为特富龙写一份简历，也可以为橄榄

    油和美乃滋写简历。就像在奶昔的例子中一样，在生活中的不同时段，人们或许会雇用同样的产品来完成

    不同的任务。联合利华或许在被营销人员定义为“黄色脂肪生意”的产业中占有大量份额，但没有一位消费

    者会在进店时表示“我是要从黄色脂肪类产品中挑选”我需要的东西。他们是带着一份“需要完成的任务”走进

    商店的。

    通过那一日在超市的观察，我们或许没能将人造黄油的所有竞争者一一正确识别出来，但是我们发现

    了这样一个现象：透过“需要完成的任务”理论的镜片看，人造黄油的市场潜力要比联合利华之前估算的大

    很多。

    我坚信这个发现会产生重大的影响，于是将这个理念介绍给了来哈佛商学院参加总裁培训课的联合利

    华高管们。我提出建议：如果他们将消费者雇用人造黄油完成的所有任务找出来，或许就能够考虑通过不

    同的方式实现企业的增长了。

    这场对话进行得并不顺利。或许是因为当时的我们并不具备解释自己理念的合适的语言吧，屋子里的

    联合利华高管们对我们想要传达的理念无动于衷。我不得不提议提早结束这个话题，直接进入下一个议

    题。在此之后，我们也没有再提起“需要完成的任务”理论这个话头。

    我相信，那一天坐在屋里的联合利华高管们都是经验丰富而老道的领导者。但是，他们那不冷不热的

    回应，让我不禁怀疑到底有多少家公司在对待创新上持有如此顽固不化的理念，以至退后一步、审视自己

    提出的问题是否正确都难以做到。高管们埋首于自己产品的相关数据，对市场份额分析得淋漓尽致，对于

    产品在不同市场中的销售情况以及几百种不同产品的净利率等情况了若指掌。然而，所有这些数据都是围

    绕着用户和产品自身建立的，并没有涉及产品是否很好地完成了用户需要完成的任务。即便是能够显示出

    用户对产品是否满意的用户满意程度指数，也丝毫没有提示该如何更好地完成任务。即便如此，这仍是绝

    大多数公司记录和衡量成功的标准。在联合利华的高管们来到哈佛之后的几年时间里，“黄色脂肪”(最近被称为涂抹酱)的生意越来越不

    好做。虽然我只是个门外汉，但据我了解，联合利华对人造黄油基本上是照搬了其在1997年使用过的策

    略，继续用传统的方法实现产品差异化。到了2005年前后，黄油在美国家庭中的销量超过了人造黄油，其

    中一部分原因在于人们对人造黄油中反式脂肪酸威胁健康的顾虑。人造黄油从此再难打翻身仗。到了2013

    年，一位分析家甚至建议联合利华把涂抹酱系列产品放到停产通报榜上。“我们感觉，联合利华是时候考虑

    将这一表现一向令人失望的系列产品下架了”，高登咨询公司消费者日用品经济分析部门的主管格雷汉姆·琼

    斯这样写道。因人造黄油不再受到消费者的喜爱，涂抹酱部门给整个公司的增长业绩拖了后腿，到了2014

    年年末，联合利华宣布将这个难以维系的部门分出去形成一个独立公司，以便帮助稳定销量。2016年年

    初，联合利华的人造黄油团队进行了大换血，他们对于联合利华在人造黄油产业中的未来发展也有了不同

    以往的预期。

    与之相反，全球的橄榄油市场是食品工业中增速最快的领域之一。联合利华是一家世界级的公司，在

    过去的20年间创造了诸多辉煌的业绩。但是我不禁想到，如果换一副眼镜来看待竞争局面，不知联合利华

    的轨迹会不会发生什么变化。

    “需要完成的任务”理论与创新

    上述实验让我意识到，在讨论创新的时候，我们缺少适当的语言来帮助人们理解创新成功背后的原

    因，问题的一部分就出在这里。无奈之下，创新者只得将为其他目的而设计的理念和术语混搭在一起使

    用，往往还会出现误用的情况。身边充斥着为其他目的而设计的数据、框架、用户分类和业绩衡量标准的

    我们，以为这些东西能够推动创新。

    作为学者，我认为我们恐怕要为此负一些责任。在商学院里，我们教授各种各样的分析论，例如回归

    分析、因子分析、主成分分析和联合分析。这些分析方法，都是位于金字塔底层以及为非营利组织设计的

    营销课程中的内容。几年来，哈佛商学院一直设有一门人气很高的课程——使用正子断层扫描仪来显示不

    同广告图片对于人脑血流的影响。但是，我们没有给班里的学生和创新前线的管理者们提供适当的工具，这使得他们不得不借用和改造为其他目的而设计的工具。不仅如此，创新上的许多突破最终会被人们归结

    为交了好运的结果。你是不是经常听到将成功简单归结为在正确的时间推出了正确的产品这样的例子？我

    们可以做得更好。

    在过去的20年里，我努力想要为“需要完成的任务”理论下一个定义，以此帮助高管们对创新做出改

    革。除我之外，还有一批对“需要完成的任务”理论着迷的人也专注于此课题，他们包括我创立的策略与增

    长咨询公司Innosight的合伙人们，以及现在将咨询工作的全部重心放在“需要完成的任务”理论上的鲍勃·莫

    埃斯塔。作为本书的两位合著者，多年以来，Innosight的资深合伙人戴维·邓肯和尼尔森公司的泰迪·霍尔在

    平时的工作中一直使用这一理论。我们的付出，加上同事和思想领军者给出的宝贵见解，共同塑造了我们

    在本书中带给大家的这条理论。

    我们认识到，在日渐壮大的“任务问题”讨论空间中，存在着其他声音，我们对这些对话表示欢迎。或

    许，在预测解决任务问题的正确方法上，各方使用的术语或是注重的方式会稍有不同。但我们希望，这本

    书能够围绕“需要完成的任务”理论创造出一门共通的语言，以便增进和加深我们共同的理解。我们相信，从本质上来说，“需要完成的任务”理论能够提供一种有效的方式，让人们理解用户行为背后的因果机制；

    反过来看，这种理解也是创新成功最为重要的助推器。

    回顾近些年来一些最出人意料的突破创新，我敢打赌，所有的案例都直接或间接地揭示了一项“需要完

    成的任务”，并且含有能够很好完成此项任务的产品或服务。想想看优步(Uber)指数式的巨大成功，在根

    基深厚且受政府扶持的竞争者的极力抵制下，这家公司仍旧取得了令人瞩目的成绩。优步所做的，便是认

    识到城市交通中让人怨声载道的待办任务并将之做好，对此，我们会在后面加以讨论。

    在看到创新成功的故事的时候，人们习惯性地用倒推的方法安插理由来解释成功的原因(但我的确认

    为，历史上的绝大多数成功故事的本质，都围绕着一项准确定位出来的任务需求)。然而，我们并不想在

    成功发生之后放马后炮，而是想要向大家揭示，这条理论(我们会在接下来的章节中做详尽的解释)如何

    从本质上促进创新，并通过应用“需要完成的任务”理论打造颠覆性创新的企业的实例，来让此理论变得既可预测又可复制。对你而言，“需要完成的任务”理论的价值并不在于解释过去的辉煌，而在于预测未来的

    成功。

    你或许会问，如果“需要完成的任务”理论如此强大，那么为何没能被更多的公司应用呢？首先，我们

    将在后文中解释，我们所说的“任务”，是非常准确且具体的。这不是一句形容用户所想或所需的、放之四

    海皆准的口号，也不只是一个新流行起来的时髦用语。寻找和理解任务，并创造出正确的产品或服务来处

    理任务，这是需要付出努力的。

    “需要完成的任务”理论体系包含许多层面，从而确保你能够创造出用户不仅想要购买，而且愿意为此

    支付高价的产品，对此，我们会在整本书中进行讨论。找出并理解用户“需要完成的任务”虽然是关键，但

    也只是个开始。

    在找到并理解了任务需求之后，你还必须将这些发现转变为一张蓝图，来指导你研发出必然会受到用

    户喜爱的产品，包括提供一组与你用以完成任务的产品或服务相得益彰的体验(我们会在第6章中展开讨

    论)。最后，你还要确保将企业的内在特性和内部流程渗透进去，以确保持续不断地将任务顺利完成(第7

    章)。在完成任务的过程中去创造适当的体验，然后将体验渗透至产品或服务的方方面面，这是拥有竞争

    优势的关键。因为竞争者或许能够轻松地模仿产品，但想要复制与企业流程紧密结合的体验还是很困难

    的。

    这一切需要全方位的努力，涉及公司上下几乎所有人的决策和影响，从一开始指引我们找到“任务”所

    在的洞察力，一直到最终交付用户的产品都包含于其中。即便是那些对用户雇用其产品或服务完成的任务

    了如指掌的伟大创新者，也很容易误入歧途。净资产回报率(RONA)、出发点良好的效率驱动理念，以

    及在市场前线每天形成的决策，都可以对某个优秀的解决方法是否能成功运用在完成任务上产生影响(对

    此，我们会在第8章中做探讨)。在这段旅途中，摔跤的方式虽然很多，但如果走对了路，得到的回报也是

    不可估量的。

    世界上绝大多数成功的创新者审视问题的角度与常人相比有所不同。赫兹租车为何没能先想出像Zipcar

    汽车共享平台一样的产品？在马克·扎克伯格之前，柯达早就近乎发明出一款与脸书(Facebook)类似的产

    品。在Chobani酸奶品牌创始人哈姆迪·乌鲁卡亚成立现今价值10亿美元的公司之前，酸奶制造巨头们早就明

    白市场上或许会出现对希腊酸奶的需求。在1964年的世界博览会上，美国电话电报公司(ATT)曾经发布

    过一款“图像电话”，这要比苹果手机iPhone早了数十年。伟大的创新者们不会仅着眼于现状，并推断现状就

    是未来最准确的预测标准，他们会鼓励自己超越已然根深蒂固的认识，并思考还有没有更好的方法。

    而更好的方法，是存在的。

    本章总结

    ·关于创新竞争反应的颠覆性创新理论，为希望避免威胁和抓住机遇的高管提供了宝贵的洞见。但是，对于一家公司该如何通过创新实现持续性增长这一关键问题，这套理论却没有给予解答。它没有具体告诉

    我们该从哪里寻找新的机遇，或是该创造哪些用户一定愿意购买的产品和服务。

    ·这本书将“需要完成的任务”理论介绍给大家，一方面是为了回答这些问题，另一方面是为希望通过创

    新实现增长的企业提供明确的指导。“需要完成的任务”理论的中心内容，便是解释用户将某种产品或服务

    带入生活的原因：他们这样做是为了处理至关重要却又未能被满意完成的任务。同时，这一中心思想又反

    过来解释了为何有些创新能获得成功，而有些则不能。

    ·“需要完成的任务”理论不仅为创新提供了有效的指导，还让人在面对竞争时实现切实的差异化并取得

    长期的竞争优势，其为企业理解用户行为提供了一门通用语言，更使得领导者得以更为准确地表述企业的

    意图。第2章 专注进步，而非产品

    核心思想

    越是认为自己知道的事情多，总是摸不准创新脉搏这件事就越会让我们抓狂。但是，你并不需要把命

    运交给运气掌控。了解用户的特征、为产品添加花里胡哨的装饰、捕捉热点或是模仿你的竞争者，这些都

    不会带来成功的创新。想要不再依靠碰运气进行创新，使之具有真正的可预测性，你就得理解这背后的因

    果机制，也就是用户在特殊背景下想要获得的进步。欢迎大家进入“需要完成的任务”理论的世界。

    听到路易·巴斯德这个名字，绝大多数人会想起那个让牛奶喝起来更加安全的法国化学家。他的名字

    让“巴氏杀菌”这个词汇广为流传，而这或许是最能体现他对世界产生的影响的标志。然而，巴斯德的成就

    远不止如此。

    要想理解巴斯德的贡献的革命性意义，我们可以想一想风靡一时的解释致病原因的理论。在2000年左

    右的时间里，医学专业人士一直相信，血液、痰、黄胆汁和黑胆汁这四种体液掌控了人类的健康和情绪。

    当这四者处于和谐状态时，人体便健康无碍；当四者失衡的时候，人就会感到身体不适或陷入“恶劣情

    绪”之中。这一理论被称为“体液理论”(humorism)。医生们一直未能明晰这些体液失衡的原因，从季节变

    化、饮食不调，再到邪灵作祟，众说纷纭。因此，人们通过反复试错的方法来重建体液的必要平衡，所用

    的方法往往是现在看来非常蒙昧的放血法，而在当时，人们却认为这种方法治愈了成百上千人。其中有些

    病患的病情的确得到了减轻，但绝大多数病人的身体则每况愈下。医生们怎么也搞不清个中原委。

    到了19世纪，人们开始将疾病归咎于肆虐的“瘴气”或“恶气”。这种观点在今天听起来虽然愚蠢，但“瘴

    气说”其实要比体液理论有所进步，因为它引发了消灭“细菌”这一真正病原的卫生改革。举例来说，1854

    年，当霍乱侵袭伦敦之时，在瘴气说的推动以及州政府的赞助下，人们通过给化粪池排水进行了大范围的

    空气净化。当时一位名叫约翰·斯诺的医生，将新生霍乱病例的样本分离出来，并断定这些新病例的发生地

    点都与宽街的一口水井距离较近。他由此得出结论，人们患病与那口水井之间存在关联，因此霍乱不是通

    过瘴气传播的，而可能是由污染的水所引发的。斯诺的学说挽救了无数条生命，他也因此被认为是历史上

    最具影响力的医生之一。

    然而，斯诺的分析虽然是一种进步，但仍没有触及这些人生病的根本原因。

    于是，路易·巴斯德出场了。他于19世纪中期进行了一系列意义重大的实验，证明细菌(或“病菌”)是

    许多常见疾病发生的原因。很快，对于巴斯德学说的广泛接受催生了疫苗和抗生素，并促使了能够让牛奶

    被安全饮用的技术的诞生。

    人们花了成百上千年的时间来探索人类疾病之谜的答案，而巴斯德为何能够获得如此成功呢？简单来

    说，这是因为巴斯德的学说推动了病菌理论的形成，而这条理论则描述了疾病传播的实际因果机制。在巴

    斯德之前，只有粗略而未经验证的猜测，或是没有以因果机制为基础的宽泛的关联性论断。巴斯德的学说

    表明，病菌——生活在空气中、水中、物体上、皮肤上的那些用肉眼看不到的微生物是通过某种过程进行

    传播的。病菌会入侵宿主(在这一案例中就是人类)，并在宿主体内进行生长和繁殖。对于人类生病过程

    的认识，促成了防止病菌扩散的措施的形成，也就是主要通过采取个人卫生措施和公共卫生措施对病菌扩

    散的过程形成阻碍。我们都欠巴斯德一个巨大的人情，而他的贡献，远远要比巴氏杀菌和青霉素这些他的

    发现所催生的伟大的直接产物更加不可估量。他帮助我们从根本上改变了对于生物的理解，并在医学从一

    门艺术到一门科学的快速转型中扮演了关键角色，还在此过程中挽救了数百万人的生命。

    从做出有所根据的猜测，到依靠关联性认识事物，再到发掘潜在的因果关系，这种认知上的转变意义

    深远。将一套因果机制完全挖掘出来，这会从各个方面改变我们解决问题的方式，更重要的是，这也能够

    防范问题的发生。在下一个案例中，让我们来看看汽车制造这一更为现代的产业[此书分享V信wsyy 5437]。

    上一次坐进车里并担心汽车不能发动是多久之前的事了？好消息是，这个念头上一次闪过脑海的时间

    距离现在太过久远，你自己估计都想不起来了。但即便是在20世纪80年代，情况还并非如此。没错，当时的底特律的确生产了不少好车，但也生产了相当数量的无法正常运转的“柠檬车”。汽车技

    工虽然会对柠檬车的某个部件进行修理或替换，但问题总是接踵而至。系统故障多次发生，人们怎么也无

    法把车完全修好。这一情形，让生产者和消费者都手足无措。

    一种观点认为，“柠檬车”如此常见并不奇怪。一辆普通的汽车总共拥有将近30000个独立的部件，其中

    发动机和座椅等很多部件都是预先做好的。尽管如此，一条典型的汽车制造线，仍会从多达17个国家的几

    百个供应商那里收到大约2000个独一无二的零部件。从这么多不同的渠道获得这么多的部件，并将部件拼

    装为一辆可以行驶的汽车，这本身就是一个奇迹。没错，多年来，人们对于汽车质量问题的解释便是生产

    过程本身具有随机性。想要时刻保证万事不出差错是不可能的。而这，基本上也是现今企业对于创新的看

    法。

    汽车制造商迎难而上，付出最大的努力想要解决这个问题。他们增加了负责库存和检查的人员，并重

    新部署站台，对流水线无可规避的一切问题加以管控。然而很不幸，这些解决方法使成本和装配复杂程度

    大幅增加，却只是缓解了问题，完全没有触及“柠檬车”出现的根本原因。不仅如此，美国汽车制造商还在

    不经意间设计出了一套高效制造成本高昂、质量参差不齐，且不可靠的汽车生产流程。

    神奇的是，这种情况已是过去式。20世纪七八十年代，在爱德华兹·戴明和约瑟夫·M.朱兰的理论启发

    下，日本的汽车制造商对其生产的汽车进行了大幅改良。

    答案就在理论之中。日本人孜孜不倦地进行实验，想要找出生产缺陷的原因所在。他们相信，只要能

    够找到每个问题的根源，就能够设计出一套防止问题出现的流程。如此一来，生产上的错误就不容易重复

    出现，质量会得到持续的提高，而成本也会大幅下降。简而言之，日本人向我们证明，汽车生产虽然具有

    与生俱来的复杂性，但如果专注于优化制造流程，那么切实高效地制造质量可靠的汽车仍是可以做到的。

    日本的汽车制造商没有多余的时间去试着修理已经离开流水线的“柠檬车”。想要制造普通日本用户都有能

    力购买的汽车，本田和其他日本汽车制造商就必须要研发出一套与盛行的主流流程迥异的方法，也就是

    说，他们必须要通过设计将缺陷从流程中剔除。

    在遇到问题的时候，日本人的反应与科学家处理异常现象的方式相同：将问题看成一个能够用来理解

    原因的机会。在这个案例中，他们将问题看作改进生产流程的机遇。缺陷是由非常具体的问题导致的，一

    旦被认识和理解，这些问题便有可能得到改正，而此前的流程则可以被更改或废除。

    本田研究出了一套流程，确保能够找出所有的问题，且问题一旦出现就能得到修正。只要本田能够在

    生产流程中持续寻找“异常情况”，那么每个问题就都可以被视为一个用来改良流程的机会。实际上，为了

    确保能达到这一效果，本田特别设有一套规定。例如，在一个部件进入下一个增值步骤之前，雇员绝不可

    以擅自为部件添加价值。增值必须每次都通过相同的方式完成，这样一来，管理人员才能确定增值步骤与

    流程中的下一步相契合。这也就创造出了一种进行重复科学实验的环境，每一个相同的步骤，都是一次检

    验这种具体做法是否每次都能达到完美结果的实验。

    对于本田来说，这一理念就表现在其研发的无缺陷生产流程之中。每一步操作都可以被看成一个独立

    的“只要–就”声明：“只要我们这样做，就一定会产生那样的效果。”在这一生产理论的推动下，品质运动诞

    生了。后来，美国人将他们从日本竞争者那里学来的东西谙熟于心，而今天的美国汽车工业也终于可以大

    批量制造质量可靠的汽车了。

    从真正意义上说，创新仍处在“品质革命之前”的状态下。瑕疵、失误以及失败都被管理人员看作创新

    过程中不可避免的因素。他们忙于掩饰创新成果的参差不齐，大多不认真思考产生这种现象背后的原因到

    底是什么。

    专注思考的方式，而非思考的内容

    作为一位学者，被要求就并不特别熟悉的产业或组织中出现的各种商业挑战给出意见，这种情况我每

    年都会遇到几百次。即便如此，我仍然能够提供自己的见解，这是因为，我有一个装满了理论的工具箱来

    教我“如何思考”，而非“思考什么”。想要通过提出正确的问题得到最有效的答案，运用合适的理论是我所知

    的处理问题的最好途径。应用理论并不会让自己陷入学术的细枝末节之中，恰恰相反，这让我们将注意力放在“是什么导致了什么”这一最为有用的问题上。

    理论有自己的声音，却没有既定的目的。理论不会转变自己的想法，不会只适用于某些企业或个人而

    不能用于其他企业或个人。理论既不正确也不错误，只是会根据你所处的环境给出准确的预测。

    在我教授的工商管理硕士课程“成功企业的创建与运营”中，大家会学习到关于总经理职责的多个层面

    的理论。在学生们理解了这些理论之后，我们会给他们“戴上”理论的眼镜来分析某家公司的案例。我们会

    从各条理论出发，讨论这家公司碰到问题和机遇的原因。然后，我们会使用这些理论来预测这家企业未来

    可能碰见的问题和机遇，并利用理论来预测企业管理者需要以什么样的措施来面对。我相信，合适的理论

    是有效管理中不可或缺的因素，也是我能够提供给我的学生的最有力的工具。

    这些年来我得出了一个结论：人们一直未能将合适的理论引入有关企业该如何实现成功创新的讨论。

    创新真的是撞大运吗？还是因为我们不理解创新成功背后的原因，才使之显得如此困难？精明能干的管理

    者为各种创新挑战和层出不穷的问题绞尽脑汁，却很少有人能够触及“是什么促使用户购买和使用某款特殊

    的产品或服务”这一最根本的问题，这样的例子，我见过太多。

    我们相信，“需要完成的任务”理论最终能为你提供一个答案。

    定义任务

    我们的理论核心是一个简单却很有效的理念：用户并非是在购买产品或服务，而是将产品或服务带入

    生活，以实现某种进步。我们将这一进步称为用户想要完成的“任务”，并用比喻的方式说用户“雇用”产品或

    服务来完成这些任务。理解了这个概念，寻找用户的任务就变得很直观了。但正如我们之前提到的那样，我们对于“需要完成的任务”的定义非常准确，因此需要退后一步，将涉及的因素一一分解开来，以便总结

    出一套完整的“需要完成的任务”理论。

    进步

    我们将“任务”定义为一个人在特殊背景下想要取得的进步。这个对任务的定义，并不是一种简单地对

    用户或用户面对的问题进行归类的新方法，而是理解用户做出选择背后的原因的关键所在。选择“进步”这

    个词是有特别意图的，因为这个词代表了朝向某个目标或梦想的动作。所有的任务都是一个取得进步的过

    程，很少有哪项任务是独立存在的。一项任务不一定只是某个出现的“问题”，但进步有时会以某个特殊问

    题的解决方法以及解决问题带来的困难的形式出现。

    背景

    从第二个方面来说，“背景”这个概念也是对任务的定义中所固有的。只有以任务发生的特殊背景为依

    托，我们才能得出任务的定义并成功创造出解决办法。在决定一项任务的背景时，我们可以提出很多重要

    的问题。“你在哪里？”“任务何时进行？”“你和谁在一起？”“你在干什么？”“你半小时之前在干什么？”“你

    接下来要干什么？”“有什么样的社会、文化或是政治压力正在发挥影响？”，诸如此类。我们对于背景的定

    义也可以拓展用于其他相关的领域，比如人生阶段(“刚刚大学毕业”“陷入中年危机无法抽身”“马上就要退

    休了”)、家庭情况(“已婚、单身、离异”“家里的刚出生的宝宝、孩子或是年老的父母是否需要照顾”)、财务状况(“身负重债”或是“超高净值人士”)等等。背景是定义任务(以及找出完成任务的办法)的基础，这是因为，用户想要达成的进步永远都深受背景的影响。

    对于背景的强调并不是琐碎或单纯的文字游戏，而是“需要完成的任务”的关键所在。从我们的经验来

    看，管理者通常并不会考虑背景信息，在面对创新任务的时候，他们大多会考虑下面4条主要组织原则中的

    一条或数条：

    ·产品特征

    ·用户特征·流行趋势

    ·竞争反应

    这只是最常用原则中的一些例子而已，我并不是说这些原则不好或有误，但是，这些原则存在缺陷，因此无法对用户的行为进行预测。

    功能、社会和情感的复杂性

    最后一点，任务带有与生俱来的复杂性：任务并非仅包括功能因素，它还包含社会和情感因素。许多

    创新往往将其重点全部放在功能或实用需求上，但在现实生活中，用户的社会和情感需求有时会远远超出

    任何对于功能的要求。想想你是如何雇用幼儿托管服务的，没错，这项任务的功能因素的确重要(能否在

    你可以接受的地点，以让你舒心的方式安全照顾孩子)，然而，社会和情感因素或许会对你所做的选择产

    生更大的影响：“我该把我的孩子托付给谁呢？”

    什么是需要完成的任务？

    总结起来，我们的定义有以下几个关键点：

    ·一项任务是指个人在特定背景下想要实现的进步。

    ·成功的创新可使用户取得理想的进步、解决困难、实现未竟的梦想。这些创新可以完成缺少有效解决

    方法或不存在解决方法的任务。

    ·任务绝不仅仅涉及功能，社会和情感因素也占有很大比例，而这两者，有时甚至要比功能因素更重

    要。

    ·任务是在日常生活中出现的，因此背景对于其定义至关重要，这也是创新任务中不可或缺的一个环

    节。用户特征、产品特征、新科技和流行趋势，这些都不是创新任务的关键环节。

    ·需要完成的任务是不断发展和重复出现的，几乎不可能是独立存在的“事件”。

    什么不是需要完成的任务？

    一份明确定义的任务能够提供创新的蓝图。这份蓝图与传统营销中“需求”的概念大相径庭，因为它对

    于你正在解决的问题的定位要精准很多。需求无处不在，这必定会使其变得宽泛。“我要吃饭”这句表述几

    乎能放在任何人身上。“我要身体健康”“我必须为退休存钱”，这些需求对于用户虽然重要，但对于想要满足

    这些需求的创新者而言，其具有的一般性只能提供最模糊不清的指导。需求与潮流相似，二者都能指引大

    体方向，但在具体确定哪些因素会使用户选择某种产品或服务而非他者时，二者都捉襟见肘。吃饭的需求

    本身，不但不足以让我选择甲解决方案而舍弃乙解决方案，甚至不足以令我将任何解决方案带入生活之

    中，比如我或许会选择省去一餐饭。而需求本身，是不足以为所有行为提供答案的：我或许会出于种种原

    因在完全不饿的情况下进食。

    任务理念则会涉及一幅复杂得多的图景。进食的需求所发生的背景或许会与在当时对我而言非常重要

    的其他需求所发生的背景大相径庭。例如，回想一下我们的奶昔案例。选择雇用奶昔，或许是为了完成我

    自己生活中出现的一项任务。促使我选择奶昔的原因，是在这些特殊背景下对我产生影响的一系列需求。

    其中不仅包括纯粹的功能性或实用性需求(“我很饿，需要吃点儿早饭”)，也包括社会和情感层面上的需

    求(“我独自一人在漫长的通勤路上，想要为自己找点儿乐子，但是如果被同事看到我这么早就拿着一杯奶

    昔，我会不好意思的”)。在这种背景下，我的一些需求要比另一些需求更重要。比如，我或许会选择悠然

    开车到一家(遇不到熟人)的快餐连锁店，买一杯奶昔在早晨的通勤途中喝。然而，如果我和儿子在一起，正值晚餐时间，而我也想要扮演好爸爸的角色，在这样不同的背景下，我的每个需求的相对重要程度

    或许就会使我出于截然不同的原因雇用同一杯奶昔，或是干脆换一种解决方法来完成这项任务。

    许多很棒的创新，都是无意间单独为满足非常宽泛的所谓“需求”而建立的。我们拿赛格威(Segway)

    来举例。这是一款由狄·卡门发明的两轮平衡车。媒体在卡门推出这款“头号机密”发明时进行了大肆报道，说这款发明有可能会让交通运输业旧貌换新颜，但用绝大多数的标准来衡量，赛格威的推出都是一次惨

    败。这款产品的诞生是为了满足人们对更高效的个人交通工具的需求，但是这种需求是哪些人的？出现在

    哪些时候？出于哪些原因？又出现在哪种背景下？在人们想要更高效地到达目的地的同时，还有哪些其他

    因素值得重视？赛格威是一款很酷的发明，但没有完成许多人共有的“需要完成的任务”。我时而会在波士

    顿地区的观光景点或住家附近的商场里看到这种平衡车，但在推出前铺天盖地的宣传的反衬下，觉得必须

    要将这款产品带入生活之中的人尤显寥寥无几。

    若说需求位于频谱的一端，那么我会将位于另一端的因素称作人生的指导原则。与需求一样，这些指

    导原则也是生活中无所不在的主旋律。例如，我想要成为一名好丈夫，想要成为我所在的教堂中受人尊敬

    的一员，也想要激励我的学生。这些指导原则对于我在生活中做出的选择至关重要，但不是我“需要完成的

    任务”。使我感觉自己是个称职的父亲，这并非是一项“需要完成的任务”。这对我而言虽然重要，却不会促

    使我选择将甲产品而非乙产品带入生活。这个概念太过抽象了。如果不知道我在想要获得自己是个称职父

    亲的感受时所处的环境，一家企业便无法打造出帮助我制造这种感受的产品或服务。我雇用产品或服务以

    期完成的，是那些能够在特定背景下，帮助我在沿着人生主题之路不断前进的途中，克服所遇阻碍的任

    务。如果将人生途中遇到的所有“需要完成的任务”搜集起来，我或许会集合人生中的重大主题，但主题与

    任务毕竟不是一回事。

    看到真正的任务了吗？

    由于任务本身带有的复杂性，对于用户在遇到困难时所做反应的观察，并不能简单地被分解为数据并

    输入电子表格供人分析。实际上，明确认识一份任务并将其完整表述出来是有难度的。对于任务的认识是

    不可靠的，这些认识更像是故事，而不是数据。当我们将一段段连贯的用户经历转换为“男性女性”“大企

    业小企业”“新用户既存用户”这些二元对立的碎片时，我们也就在此过程中破坏了这些经历的意义。“需要

    完成的任务”理论并不在乎一位用户是否处于40~50岁，或是当天选择了什么口味的食物。“需要完成的任

    务”理论的重点不在于“谁”做了什么事，或是他们做了“什么”，而是着眼于“为什么”。想要理解任务，我们

    就要将认识拼凑成一幅统一的画面，而不是将其分解成更细小的切片。

    当我将“需要完成的任务”理论与人分享的时候，人们往往觉得这理论既直观又能说明问题。这个理论

    让人一目了然。人们很容易就能想起自己生活中出现的任务，以及为完成任务而付出的用错了方向的努

    力。但是我也明白，对这条理论理解到能够实际应用的程度，需要一些工夫。因为，这条理论有悖于许多

    管理人员通过多年实践培养出来的习惯。

    我们找到了一项让你能够真正理解任务的思维实验：你可以想象自己正在拍摄一部记录短片，片子的

    主角是一个在特定背景下努力想要取得进步的人。

    你的影片应该捕捉以下关键因素：

    1.这个人想要取得什么样的进步？ 想要取得的进步涉及什么样的功能、社会环境和情感因素？

    让我们来看一个在许多人的生活中都会出现的任务：“我想要拥有一张在任务和私人生活中给人留下美

    好印象的笑脸。”抑或许多管理者可能会对这样的困境感同身受：“我希望我管理的销售团队能够将任务做

    得更好，以减少顾客的流失率。”

    2.困难的背景是怎样的？ 是谁、何时、何地、做什么？

    “为了保持牙齿洁净，我每年会去看两次牙医，该做的措施也都做了，但牙齿还是不够白”；或者“好像

    我的团队中每周都会有成员因为体力不支而提出离职，这让我把一半的时间都花在了雇用和培训新人上”。3.此人在取得进步的过程中，遇到了怎样的阻碍？

    例如“我试过几款美白牙膏，都没什么用，只是骗钱货罢了”，或者“为了激励我的销售团队，我使尽了

    浑身解数：除了销售奖和异地补贴，我还给他们买了各种各样的培训工具，而他们仍然抱怨连连”。

    4.用户是否通过某种补偿性行为用不完美的解决方法来应付任务？ 他们是否正在购买和使用一款不能

    理想地完成任务的产品？他们是否将几款产品拼凑起来，作为权宜之计应付任务？抑或他们是否对自己的

    困境没有采取任何行动？

    例如，“我购买了一款昂贵的居家美白套装，但你必须得戴着一款难看的牙套过夜……”，或者“我不得

    不自己花时间打电话推销，但我真是没有时间做这个”。

    5.用户对于更好的解决方法的“质量”的定义是什么，又愿意为此付出什么样的代价？

    例如，“我希望得到专业牙齿护理的美白效果，但想要避免高价和不便”，或者“我能够购买的‘产品’和

    服务有很多，但没有一个能帮我完成任务”。

    这些信息可不是随意选定的，回答这些深入涉及背景及意义的问题，可以让你将复杂的任务完整地架

    构起来。这样说来，“需要完成的任务”理论其实是一个整合工具。当你在进步的过程中遇到困难时，你不

    仅可以挖掘出“需要完成的任务”中的实用层面，而且可以慢慢触及看不见说不出，同时又至关重要的社会

    和情感层面。想象一下那天下午带着儿子站在快餐店中的我，当时的情景，与我在清晨将车开进餐厅购买

    奶昔时的情景是截然不同的。

    透过“需要完成的任务”理论的镜片，我们来审视一下近期一些最成功的创业案例。以爱彼迎为例，这

    家公司的本质就在于功能，也就是为人们在旅行中提供一个落脚地。从这一层面来说，爱彼迎是在与酒店

    竞争。以传统酒店行业的质量标准来看，爱彼迎要逊色许多。谁会愿意花钱睡在陌生人家的空床或是充气

    床垫上，而不是待在属于自己的酒店房间里呢？

    谁知，许多人都愿意这样做。

    人们雇用爱彼迎，不仅仅是为了找个栖身的地方。人们之所以雇用爱彼迎是因为一旦有地方落脚，他

    们就可以参加自己想参加的活动；另外，与毫无特点、千篇一律的连锁酒店相比，爱彼迎能够提供更为纯

    正地道的当地体验。

    爱彼迎刚成立的时候，它为联合创始人布莱恩·切斯基完成了人生中的一项“需要完成的任务”。作为旧

    金山一名刚走出大学的毕业生，切斯基连自己的房租都得精打细算，更没有余钱参加当地的一次设计大

    会。他发现，当地所有的酒店都被订满了，此时他意识到一定有与他面临相同困难的设计师。于是他想了

    一个办法：将自己公寓中的三个充气床垫“租”出去，拿这笔钱支付自己参加会议的费用。他觉得，如果换

    作自己在另一个城市遇到了相同的情况，那么他也会租借别人的充气床垫。他迫切想要参与一项活动，却

    不愿感觉让自己像个游客，也不想为此背上沉重的信用卡债务。

    按传统标准来看，爱彼迎的竞争优势的确比不过酒店或旅馆，但这并不是说爱彼迎在解决进步之路上

    实际存在的问题时不是更好的选择。用户雇用爱彼迎的背景，与在雇用酒店时所处的背景大相径庭。爱彼

    迎不仅是在与酒店竞争，也在与同朋友共处，甚至干脆放弃旅行机会竞争。

    从表面上看，这是一个不可能实现的成功案例。领英(LinkedIn)创始人兼爱彼迎投资人里德·霍夫曼

    回忆道：“最开始的时候人们会说：‘开这样一家公司，你简直是昏了头。没有人会使用这款服务的，只有疯

    子才会在别人家里租房住。’”而现在，霍夫曼则说：“有的时候，当下看不到的任务才是关键所在。”

    为了方便查阅，我们在整本书中会用“任务”这个简短的名词来指代需要完成的任务，但我必须要强

    调，一项准确定义的任务是多面而复杂的。这其实是一件好事，为什么呢？因为这意味着，想要完美地完

    成某个人的任务，你很可能不仅需要打造一款产品，而且要设计和呈现一整套涉及这项任务的诸多层面的

    体验，然后将这些体验融入企业的流程(我们会在后面的内容中深入探讨)。如果你能把这些做好，那么

    竞争者几乎无法效仿你。改变竞争的格局

    认识到我们并非是在“创造”任务，而是在发现任务，这一点很重要。任务本身虽然持久不变，但我们

    处理任务的方式会随着时间的推移而发生巨大的变化。例如，想一想远距离共享信息这项任务。其中潜在

    的任务虽然没有改变，但我们对这项任务的处理方式改变了许多：从骑马邮递、发电报、寄航空邮件，再

    到发送电子邮件等。举个例子，几百年来，青少年一直做着避开父母视线而与同龄人交流的任务。多年以

    前，他们选择在学校走廊里交换纸条，或是把电话线一直扯到自己房间里最远的角落。但在近些年，青少

    年开始雇用色拉布(Snapchat)。这款智能手机应用程序可以发送信息，让信息几乎即时消失，还具备许多

    几十年前想象不到的功能。对于任务的理解，让Snapchat的创造者们得以创造出这一巧妙的解决方法。然

    而，这并不意味着当面对那些对处于特殊背景下的青少年的一系列社会、情感和功能需求了解更深的竞争

    者时，Snapchat依旧能所向披靡。但是，我们对于“需要完成的任务”的理解是能够不断深入的，利用新的技

    术，我们可以以更好的方式来完成这些任务。但是，将重点放在理解任务本质上，而不是因你现有的完成

    任务的方法而沾沾自喜，才是关键所在。

    对于创新者来说，理解任务就是理解用户在努力实现这一进步时最关心的因素。“需要完成的任务”理

    论让创新者有能力在海量烦琐的因素中做出权衡，判断哪些优势对于一项新产品或服务不可或缺，而哪些

    又是无关紧要的。理解了特定背景下的雇用标准，你就可以获得一系列重要的认识，其中最关键的，可能

    就是认识到竞争环境与你想象的其实大相径庭。

    为了说明这一点，我们来看一个例子。当一个吸烟者放下工作抽烟放松的时候，从一个层面来说，他

    只是在寻求身体渴望的尼古丁。但这并不是事情的全貌，他之所以雇用香烟，也是因为香烟能够帮助他平

    复情绪、放松下来。如果他是在一家典型的办公楼里工作，那就不得不到外面的指定吸烟区去抽烟。而这

    个选择同时也具有社会性，因为他可以和要好的同事一起，放下工作小憩一会儿。从这个角度来说，人们

    也是出于许多相同的原因雇用脸书的。用户会在工作日的中午登录脸书，从工作中抽身出来暂作休息，一

    边思考其他事情一边休息几分钟，与身在远方的朋友们在一台虚拟的饮水机旁交谈。从一些方面来看，脸

    书实际上就是在与香烟竞争同一份“需要完成的任务”。抽烟者选择哪一方，要看他在当时所处的背景是什

    么。

    管理者及行业分析师喜欢以简单的方法看待竞争，也就是将同类公司、产业和产品集中放在同样的篮

    子里。可乐对战百事，索尼游戏机对战微软Xbox，黄油对战人造黄油。这种审视竞争局势的常规视角，将

    创新紧紧局限在具有实现可能性的同类产品上，管理者和分析师们一味地纠结于传统标准并专注于和同行

    比拼。透过这样的镜片，捕捉市场份额的机遇看起来十分有限，因此绝大多数的企业只会满足于在零和博

    弈中增长几个百分点。

    然而从“需要完成的任务”理论的视角来看，竞争很少局限在被市场归在同一种类之下的产品中。前不

    久，在被传奇风险投资人约翰·杜尔问及网飞(Netflix)是否在和亚马逊(Amazon)竞争时，网飞的首席执

    行官里德·哈斯廷斯的回答很明确。“实际上，我们是在与你为了放松而做的所有事情相竞争，”他这样告诉

    杜尔，“我们和电子游戏竞争，和饮酒竞争——这个竞争对手特别难对付!也和其他视频网竞争，还有棋牌

    游戏。”

    竞争转换到了新的格局，这种格局或许崭新得让你不适应，但戴上“需要完成的任务”理论的镜片，你

    便会发现其中新鲜的潜力。

    举例来说，长期以来，宝马都说自己是在做“高性能汽车”的生意，甚至一度大胆将自己宣传为“人类之

    车”。然而，随着汽车行业在2008年年初经济衰退时迅速萎缩，宝马的领导团队后退一步，开始审视消费者

    雇用汽车完成的任务到底是什么。他们得到的结果，全然颠覆了公司对于竞争格局的视角。对于绿色能源

    汽车的需求成为人们关注的焦点(例如，加州就在前不久通过了一项法案，不久后将禁止使用内燃机)，加上城市化和越来越多的年轻人懒得考取驾照的趋势，宝马意识到，真正的任务其实是移动性：让我轻松

    地从A地移动到B地。没错，宝马确实是在和传统的豪车竞争，但同时也在与特斯拉、优步、共享汽车平台

    Zipcar以及谷歌的无人驾驶电动汽车研发计划(苹果也表示有类似的计划)相竞争。“我们意识到，在我们

    的竞争者中，有些公司的名字我们在一年半之前甚至还不会读呢，”宝马品牌管理和营销服务的全球总负责

    人史蒂芬·奥尔索斯回忆道，“我们必须要将对比的标准放在与宝马同类的公司之外了。”

    这个认识不仅推动了电动混合动力车系BMWi的上市，而且促使宝马在柏林、维也纳、旧金山和伦敦推出了与Zipcar模式类似的汽车共享实验项目DriveNow。奥尔索斯表示，“我们已经从供应方的视角转换到了

    消费者的视角”，而这其实就将重点从售卖产品转换到了处理任务上。对于一家将经销商看作最重要客户的

    汽车制造商而言，这种看问题角度的改变，本身就是一个翻天覆地的转变。随着这一跃，宝马对于“消费

    者”的身份及其所关心的东西的定位，以及公司自身对于创新的视角，都发生了戏剧性的变化。

    宝马并不是唯一的例子。不难看出，决定谁才最理解消费者所“需要完成的任务”的比赛已经拉开序

    幕。2015年年末的大部分时间里，福特公司的首席执行官马克·菲尔德都在向人们宣扬：“福特不仅将自己看

    成一家汽车公司，而且当自己是一家运输移动公司。”通用汽车公司投资了一项新型汽车服务Lyft，而后又

    在2016年年初宣布将推出自己的驾车共享服务Maven。作为对Lyft的一部分投资，通用汽车将研发一个按需

    供给的无人驾驶汽车网络，而谷歌、特斯拉和优步等公司，已经开始在这一研究领域投入大量资源。

    想象一下，戴上“需要完成的任务”理论的眼镜后所看到的未来会是什么样吧。每家公司都将必须对错

    综复杂的“需要完成的任务”有所理解，还要挖掘用户在处理任务的过程中所寻求的体验，并围绕这种体验

    设计和打造产品和服务，帮助用户克服任何在寻求进步的过程中所遇到的障碍。谁能理解并最好地完成任

    务，谁就具有竞争优势。

    这些公司对于这个新视角如何利用，将决定其新措施从长期来看获得的成功大小。因为，如果你连自

    己到底是在与谁竞争都不知道，又怎能寄希望于用户在所有潜在解决方案中选择你呢？

    “需要完成的任务”理论的局限

    “需要完成的任务”理论不能解决所有问题。问题本身的性质，将决定这条理论是否能成为最能准确理

    解因果关系的工具。这一点对于一切理论都是如此。

    那些真正能够解释何种因素定能促成何种结果发生的成熟理论，并非一夜之间总结出来的。这样的理

    论必须要经人塑造、验证并得到提炼，而理论在哪些背景下可以应用，在哪些背景下不可以应用，也必须

    区分清楚。然而，即便某条理论不适用于某种特殊背景，理论本身也还是有价值的。这是因为，如果能知

    道某条理论在何时不能用于哪些领域，那么你会转向其他理论，寻找更好的答案。这也正是优秀理论的特

    有标志。优秀的理论，会通过“只要–就”的形式给出建议。

    想一想人类早期对于飞行的尝试。早期的研究者们观察到了羽毛、翅膀及飞行这三者之间的紧密联

    系，于是，在最初尝试飞行的时候，他们对自己所理解的鸟类得以翱翔的条件加以模仿。直到定居瑞士的

    荷兰裔数学家丹尼尔·伯努利总结出后来人们所知的伯努利原理，人们才理解了升力的重要性，也就是说，当空气流过一个翼状物体时，物体下方的空气会将翼状物体往上推。鸟类的翅膀具有翼状物体的功能，因

    此流过其翅膀的空气会将其往高处推。这样的认识促成了被我们视为机翼的现代翼状物的诞生。

    飞行的条件不是翅膀和羽毛，而是升力，即便是在有了这样的认识之后，科学家们仍然需要通过反复

    试错实验擦亮寻找因果关系的镜片，以便成功设计出飞行器。当一架飞机失事后，研究人员便会问：“问题

    是出在飞机的设计上还是所用的材料上呢？或者说，这是否取决于飞行员所处的环境——想要在这种环境

    下避免坠机，是否需要用到一套不同于平时的规则和技能？”时至今日，航空行业中发现因果关系的镜片已

    非常先进，这使得工程师和飞行员不仅能够确保平稳的飞行，还能明确飞行员在几乎任何背景下所需遵循

    的规则，无论是天气恶劣，还是气压过高或过低。背景信息很重要。

    在所有的理论建构过程中，在遇到理论无法解释的异常现象时，你必须要以接受的心态去面对，并以

    这些异常现象为契机来让理论变得更坚实。例如，我们知道，在用户没有遇到真正的困难或是既存的处理

    方法已经足够好的时候，“需要完成的任务”理论是没有用的。如果决策的制定几乎完全依靠诸如商品交易

    一类的数学分析，那么“需要完成的任务”理论也派不上用场。另外，成本和效率也不是任务的核心因素。

    上文中的情况，并不涉及寻求进步过程中涉及的错综复杂的社会、情感和功能需求。这种情况下的决策是

    理性的，是使用计算机就能轻松制定的。

    从本质上来说，一条理论就是一条提议：我们的提议是，我们的方法能够帮助你研发出成功有效的创

    新成果。但是如果别人有一套更好的方法，能够交付效果更持久的创新成果，那么我们也会为了完善理论而欢迎他人的方法。

    但是在此之前，我们相信，在将创新从撞大运游戏变为可以预见的事业上，“需要完成的任务”理论将

    起到重大作用。机遇、竞争者及你的用户最关注的东西看起来或许与从前相比大相径庭，但同时也会变得

    一目了然。你的视角将被不可逆转地改变，但这种改变是积极的。

    一场哥白尼式的改革

    在近乎18个世纪中，亚里士多德都是科学界思想的主导。他对于宇宙的观察和理论被人广泛接受，后

    来被天主教会这一西方中世纪国家中最为强大的机构封为至上真理。所有“天体”都按照完美的圆形围绕地

    球旋转，这就是亚里士多德诸多重要学说中的一条。因此，按照亚里士多德所说的圆轨来观察天体的运

    动，以地球为所有天体的中心，我们就能预测出其他星体在一定时间内的轨迹。亚里士多德是一位影响深

    远的伟大的思想家和哲学家，他的学说在十几个世纪内几乎无人敢挑战。

    然而，存在一个问题。当古代天文学家试图记录和预测围绕地球旋转的星体轨道时，总是会出现错

    误。为此，天文学家给出了一个非常牵强的解释：星体的确按圆轨围绕地球旋转，但在这些圆形轨道中，星体同时也按照被托勒密称为“本轮”的小圆来旋转。按照这种圆中圆的复杂规律，人们得以继续预测行星

    围绕地球的旋转情况。然而，在对行星运行的预测上，即便是将复杂的本轮运动纳入考虑范围之内的最为

    精确的计算，也仍然只能将错误率控制在一定范围之内。即使是最精确的模型，也仍然存在着多达8角分的

    误差，也就是在完美的360度中偏差了大约1 度。这样的偏差在绝大多数人看来已足够小，以致可以认为

    其准确，但事实证明，这种模式并不正确。

    由于亚里士多德的学说是天文学中公认的准则，十几个世纪以来，中世纪的科学家和思想家为了套用

    本轮论而颇费周折。直到16世纪，文艺复兴时期的天文学家尼古拉·哥白尼才提出了一个简单却意义重大的

    理论颠覆了我们对于宇宙的看法：星体并非围绕地球运行，而是在围绕太阳运行。最终，这一观点为历史

    上一些重大进步打下了基础，也为现代天文学及微积分奠定了基石。

    当然，从亚里士多德学说出现到哥白尼发现并证明其缺陷，整整用了18个世纪，而他本人在去世之前

    也并不知道全世界将认识到他的学说是正确的。根深蒂固的世界观的改变很少能在一夜之间发生，即便发

    生，打磨和完善这新出现的正确观点也仍然需要时间。

    在创新的世界里，许多企业都被困在一个创造“本轮”的怪圈中，在近似值、预估值和推算上大费周

    章。从表面上看，对各种各样的数据进行搜集、打磨以及交叉引用，应该让我们在预测成功上做得越来越

    到位才是。然而，如果我们未能理解用户做出选择背后的原因，我们就只是在以本质上存在缺陷的方法为

    基础取得进步而已。因果关系是创新宇宙中的核心，少了对它的正确理解，企业就无异于是在研究围绕着

    地球运转的宇宙。他们不得不依靠一系列对别的企业行之有效的最佳实践、概率工具，及其他的方法和诀

    窍，却保证不了自己的成功。戴上“需要完成的任务”理论的眼镜审视创新，你就能看到，处于创新宇宙中

    心的并非是用户，而是用户需要完成的任务。就像那几角分的误差一样，这看上去或许只是一点儿微不足

    道的区别，但实际上至关重要。可以说，这个认识能够颠覆一切。

    本章总结

    ·许多商业人士将“理论”一词与纯学术或抽象的东西联系在一起，然而这种看法大错特错。解释因果关

    系的理论，是商界领导人能够拥有的最重要也最实用的工具之一。

    ·创新领域需要更完备的理论，尤其是在解释“促使用户购买和使用某个产品或服务的因素是什么”这个

    关键问题上。

    ·在这一问题上，“需要完成的任务”理论的解释是，用户购买和使用(用我们的任务理念作比，也可以

    说成“雇用”)产品和服务，是为了完成生活中出现的任务。任务的定义为：用户在一定背景下渴望实现的

    进步。

    ·这个定义既细致具体又意义重大。想要完全理解用户的任务，我们就需要理解用户在特定背景下努力取得的进步，并理解其中所包含的所有功能、社会和情感因素，以及用户愿意付出的代价。

    ·一旦理解了用户需要完成的任务，你在争取被雇用时所面对的真正竞争对手也就会清晰地凸显出来。

    这个认识会为你提供重要的信息，告诉你该如何通过创新让自己的解决方案比任何竞争者都更能吸引人。

    给领导者的问题

    ·你理解用户选择你的产品或服务的真正原因吗？或者说，你理解他们为何会选择别人的产品或服务

    吗？

    ·你的产品或服务如何帮助你的用户在生活中取得进步呢？用户是在什么样的背景下争取这些进步的？

    这一过程涉及哪些功能、情感和社会因素？

    ·在处理用户的任务上，有哪些产品和服务在和你的产品或服务竞争呢？其中有没有竞争者存在于你的

    产业的传统范围之外呢？第3章 “实战”中的任务

    核心思想

    “需要完成的任务”理论不仅是一个框架或一种营销手段，而且是一副眼镜。在这副眼镜的帮助下，全

    球各领域中一部分最成功的企业实现了颠覆性的创新和增长。“需要完成的任务”理论能够帮助你重新定义

    所处行业、竞争市场的大小和形式及竞争者。由此，你便能够在之前没有用户的地方发掘出用户，在只存

    在问题的地方发掘出解决方案的构思，并在最意想不到的地方发掘机遇。具体方法如下。

    2015年的一天，站在南新罕布什尔大学毕业班面前的保罗·勒布朗校长决定脱稿演讲。那是当天的第三

    场毕业典礼——毕业学生和家属的总人数太多，即使是拥有12000张座椅的威讯无线体育场也容纳不下，因

    此学校才分别安排了三次典礼。勒布朗的演讲并没有落入玩笑加陈词滥调的俗套，他将注意力放在眼前这

    些穿着袍子、戴着帽子的人身上，脸上绽放了一个大大的微笑。他问道：“如果在座的毕业生中有曾经或正

    在军队服役的人，请站起来。”大约一半穿着毕业服的人站起身来。“如果你和我一样，是你家里第一代获

    得学士学位的人，请站起来。”人群中大约半数的人站起身来。“在今天获得学位的人中，有孩子的人，请

    站起来。”到了这时，毕业班中几乎每一个人都已经站起一次了。勒布朗在平日是一位沉着冷静、风度翩翩

    的演讲者，但在人群欢呼的时候，他一度哽咽了。对于当天穿袍戴帽的人而言，克服巨大的困难获此学

    位，是一项巨大的成就。勒布朗在事后回忆道：“他们认识到了自己的成就。在那天参加毕业典礼的学生

    中，没有一个人是不劳而获的。他们在获得学位的路上面对过许多障碍：资金问题、生活繁忙、缺少别人

    在学习上给予的帮助、没有归属感。这一刻，是他们用辛苦换来的。”

    当天会场里的人们只是冰山一角而已。其实，在这所大学的学生中，绝大部分人一辈子也不会踏上这

    片位于新罕布什尔州曼彻斯特的不起眼的校园，但这并不妨碍学生们朝着自己的目标进步。实际上，选择

    南新罕布什尔大学的学生人数如此之多，使得这所学校在2016财年年底之前的收入达到了近5.35亿美元，过

    去6年的年复合增长率达到了34个百分点。这所大学常被《美国新闻与世界报道》(以及其他出版刊物)称

    颂为全美最具创新性的大学之一，还被《高等教育纪事周刊》评为最佳工作地之一。2012年，《快公司》

    杂志将南新罕布什尔大学评为全球最具创新性的机构之一，排名在领英、星巴克和美国国家橄榄球联盟之

    前。

    十年前，无论是对于南新罕布什尔大学的学生还是勒布朗而言，这些都是天方夜谭。2003年，当勒布

    朗刚刚成为学校校长的时候，这所具有70年历史的大学只是一所不为人知的二流学校。这所最初作为会计

    和秘书学校建立的大学，渐渐成为一所多专业大学，容纳了包括厨艺、商业及法律等专业的几千名学生。

    在整个美国，类似的大学都面临着严峻的资金问题，有的封校关门，有的则靠合并苟延残喘。5年之后

    开始的经济萧条则让局面变得雪上加霜。入学人数开始出现下降，勉强维持学校运转的资金压力也使人喘

    不过气来。

    我在哈佛商学院每年都会组织一个工作小组，帮助在市场处于领头羊地位的企业避免创新者的窘境。

    大约在这个时候，勒布朗参加了我的工作小组。在那一天，我们谈到了奶昔的案例和“需要完成的任务”理

    论，这些内容立刻引起了勒布朗的共鸣。

    就像绝大多数高等教育机构一样，南新罕布什尔大学基本上是以单一方式对待所有学生的。长期以

    来，学校赖以生存的策略便是吸引传统的学生群体，也就是那些刚从高中毕业、选择在传统教育之路上继

    续走下去的18岁学生。总结起来，就是“欢迎来到我们位于新罕布什尔州风景如画的校园，你将以合理的价

    格获得高质量的教育”。各种背景的受众所接受的营销手段和外展服务都一模一样，学校的政策和服务模式

    也都是为了吸引实际上并不存在的“典型”学生而设计的。这种一刀切的视角和奶昔窘境颇有相似之处，唯

    一的不同就是这个案例中的人们是在试着为所谓的“普通”学生设计一套一刀切式的教育方案。

    学生们到底是为了完成什么任务才雇用南新罕布什尔大学的呢？勒布朗表示，单是提出这个问题，就

    让他们获得了一项重要的认知。这个问题的答案并不是一个，而是两个。

    几十年来，南新罕布什尔大学招揽高中生的方式几乎没有任何变化。他们先是靠传统营销方式和口口相传的模式将有意就读的学生招揽到学校，然后对学校的学术成就、助学金和未来的职业发展大抒溢美之

    词。而勒布朗说，学校透过“需要完成的任务”理论的镜片意识到，这些潜在学生在游览校园时很少会问到

    这些问题。学生的家长或许会提出这些问题，但学生本人将注意力放在全然不同的点上。学生们的问题围

    绕着他们想在大学里得到的体验展开，为了这些体验，他们已经心心念念了好几年。“学校有没有可以让我

    加油助威的球队？有没有攀岩墙？我能不能和全职教职人员多多交流、长谈人生意义呢？”这些处在刚从高

    中毕业、准备第一次离家的背景下的潜在学生，对教育的功能因素并不关注。他们之所以雇用南新罕布什

    尔大学，是为了获得成年人的体验。在争取每年招入学校的大约3000名刚刚成人的学生时，南新罕布什尔

    大学面对着许多竞争者。当地有许多颇具名望的大学，比如新罕布什尔大学和富兰克林皮尔斯大学。每

    年，这些学校都会从与南新罕布什尔大学大抵相同的申请候选人中进行筛选。这场竞争的形势如何，南新

    罕布什尔大学心知肚明——赢取一部分生源，输掉一部分生源，在剩下的生源上则与对手打成平手。这种

    比例几年都未曾发生什么变化，很难看到大的增长潜力。

    但是与其他大学不同的是，南新罕布什尔大学设有一门网上教学课程，也称远距离教育。用勒布朗的

    话来说，“这是校园一个毫无特色的角落里的一门冷清课程”。然而，这门课却一直吸引着一批在人生中后

    期想要重拾中止了的学业的学生。这门网上课程是10年之前创办的，却一直被作为一个次要的项目对待，学校几乎没往里投入什么资源。

    从资料上来看，每个学生看起来或许都无甚差别，根据他们的学历，大家都可以被归在一个类别之

    中。一个想要获得会计学历的35岁的人，和一个想要获得同样学历的18岁的学生具有同样的需求，对吗？

    这两个人不都需要获得价格合理的高质量教育吗？

    与“不消费”竞争

    然而透过“需要完成的任务”理论的镜片，勒布朗和他的团队发现，这些非传统学生雇用南新罕布什尔

    大学所完成的任务，与刚刚成年的本科生雇用南新罕布什尔大学所做的任务几乎毫无共同之处，且这些任

    务的背景也大不相同。参加网络课程的学生平均年龄为30岁，需要在兼顾工作和家庭的同时挤出时间接受

    教育。其中的许多人在大学修了一些学分，但出于各种原因而中止了学业。他们虽然大多仍然在为未完成

    的学业背负着债务，但生活告诉他们，是时候返回学校了。他们意识到，想要在职业生涯上进步并以此来

    提高家人的生活质量，他们就必须获得更高的学历。他们已经有了足够的阅历，只需要高等教育为他们提

    供4项服务：便利、客服、学历和快速的结业。勒布朗和他的团队认识到，这是一个巨大的机遇。

    南新罕布什尔大学在线教程的竞争者并不是当地的那些大学，而是美国的其他在线课程。其中既包括

    传统大学，也包括一批如卡普兰(Kaplan)、凤凰城大学、ITT技术学院这样的营利性专业课程机构，这些

    课程的创立和设计初衷，也都是给学生提供能够帮助其找到更好的工作的培训和认证。然而除此之外，南

    新罕布什尔大学还有一个更强势的竞争者：那就是“不消费”，或是非消费，也就是那些在该人生阶段对自

    己的教育选择不采取任何行动的人。从这种视角来看，原本看似有限而几乎不值得争取的市场，瞬间变成

    了一个有着未经开发的巨大潜力的市场。谁会不想和“不消费”竞争呢？

    但是，勒布朗和他的团队很快就发现，南新罕布什尔大学现存的政策、结构和工作方法对于完成在线

    学生的实际任务几乎提供不了什么帮助。这个部门虽然为学校带来了3200万美元的可观收益，但能有这么

    多学生找到南新罕布什尔大学并坚持到毕业已经是个奇迹了。

    举例来说，我们来看看南新罕布什尔大学(许多其他的大学也一样)通常是如何与未来学生讨论助学

    金的吧。对于一位典型的高中生来说，这段对话有时会从他们高中三年级的时候开始，在这个时期，南新

    罕布什尔大学会提供一些关于助学金的基本信息。无论是学生还是学校都认为，从学生提交正式申请到大

    学入学通知下发、家长披露家庭资金情况的至少一年的时间内，学校都不用再提供更多的具体信息了。在

    南新罕布什尔大学的助学项目中，与未来学生进行对话是轻松悠然而从容不迫的。即便是一个问题的回

    复，有时都会花费几周的时间。

    如果一位学生通过南新罕布什尔大学的网站提了一个问题，他会在24小时内收到一条公式化的回

    复：“亲爱的克莱顿，感谢你的提问……”大约一周后，这位学生会在邮箱里收到一套所有提问的学生都会

    收到的宣传信息。之后，像许多大学一样，南新罕布什尔大学便会坐等有意申请的学生通过打电话或其他方式进行跟进。对于许多本科申请人而言，特别是对即将成年的这个群体来说，这种系统是没什么问题

    的。因为他们知道，虽然关于助学金的决定对他们的父母而言非常重要，但对于学生本人而言，这并不是

    其雇用学校为其完成任务的至关重要的因素。

    相比之下，对于成年的网络课程学生而言，资金方面的考虑很关键。他们雇用学校完成的任务，就是

    以最快捷、最高效的方法获得能够对其职业有所助益的证书。考虑到这些学生的情况，南新罕布什尔大学

    的领导清楚地认识到，学校对于未来学生千篇一律的回应存在很大的缺陷。当成年学生在网上积极寻找继

    续教育课程的相关信息时，这名学生当时就已经准备好迈出下一步的决定了。关于获取额外的学历证书这

    件事情，他或许已经考虑了很长一段时间，对于他来说，问询这一步距离做出决定的时刻已经很近了。南

    新罕布什尔大学明白，他们的学生往往是在深夜等孩子入睡之后坐在笔记本电脑前的爸爸妈妈们，是靠东

    拼西凑才有时间搜索和收集信息的。在这样的背景下，悠然的回复和跟进是无法满足他们的需求的。如果

    南新罕布什尔大学等待24个小时发出统一回复，再花几周才为学生提供助学金项目的具体信息，这简直与

    完全不回复没什么区别。网上学生的需求，与普通高中里传统学生的需求是截然不同的，然而，南新罕布

    什尔大学却一直拿单一的具有“普遍性”的处理方式来应对所有人。

    对于勒布朗和他的团队来说，这个认识让他们恍然大悟。关键是，他们终于提出了能够引导出更好的

    答案的正确问题。

    “我们一直在为实现不了增长而烦恼和挣扎，”勒布朗现在这样说，“把注意力转移到需要完成的任务

    上，问题就迎刃而解了。”

    那么，这个认识要求南新罕布什尔大学做出哪些改变呢？“几乎一切都得改变。”勒布朗回忆道。两种

    截然不同的任务对应的两种方式，都要彻底改变。

    从诞生起就一直被当作学校“二等公民”的网上课程，成为勒布朗和他的领导小组的关注重点。他们将

    网络课程招生和管理小组搬到了2千米开外的曼彻斯特，在一个废弃了的磨坊大院安置了新办公室——这是

    一个典型的“颠覆性创新”部署之计，让网络课程小组摆脱传统大学的政策和工作方法对实际工作和组织结

    构造成的局限，从而自由自在地成长。然后，勒布朗和他的团队又在网络课程教职人员和管理者中选出约

    20位领头人开会，在一张白板上将从初次问询到第一次上课的整个管理流程清晰规划了出来。他说：“这流

    程看上去就好像一幅核潜艇的原理图!”团队一边将学校在这一流程中设置的或没有协助团队克服的障碍全

    部圈点出来，一边关注着网络课程学生们布置给他们的具体任务，包括所处的特殊背景以及所重视的任务

    中的功能、社会和情感因素。在此之后，他们将这些障碍一个一个清除，并用能够理想完成任务的体验来

    代替这些障碍。在这种全新的任务视角下，南新罕布什尔大学发现了许多需要制定的决策，下面我们透

    过“需要完成的任务”理论的镜片来凸显几个例子。

    1.用户为了取得进步所寻求的体验是什么？ 在回答关于助学金的问题时，不能再不慌不忙了。原来24

    小时之后才发出的千篇一律的电子邮件，变成了南新罕布什尔大学职员在收到问询后10分钟之内就回复的

    跟进电话。在竞争激烈的网络课程的世界中，能够实际与潜在学生对话的网络课程机构，往往也是最有可

    能做成这笔买卖的机构。勒布朗表示，正因为如此，这通电话并不是一个马虎敷衍的跟进行为，而是为学

    生清除障碍的至关重要的机会。他说：“你可以觉察并解答许多让学生焦虑的问题，因此这些电话是由受过

    良好训练、手头上掌握着一切所需信息的辅导员拨打的(目的是帮助学生克服他们所面对的所有困难)。

    这些电话有时会持续一到一个半小时之久。等到电话快打完的时候，你已经对我们产生了兴趣。我们也知

    道，你入学的概率大大增加了。”

    2.哪些障碍是必须要去除的？ 关于未来学生的助学金问题，以及之前的大学经验有多少可以用来抵作

    南新罕布什尔大学学分的问题，几天之内就能得到解决——而不是像以前那样需要数周甚至数月。

    3.任务所涉及的社会、情感，以及功能因素有哪些？ 学校对网络课程广告进行了全面的重新定位，将

    重点放在如何帮助重拾学业的学生完成任务上。这些广告的目的不仅在于契合任务所涉及的功能因素，例

    如得到升职所需的培训，还在于契合情感和社会因素，例如在实现某个目标或是兑现对所爱之人的承诺时

    所产生的自豪感。在一则广告中，一辆南新罕布什尔大学的校车行遍全国，向那些无法来学校参加毕业典

    礼的学生们分发用老式相框装裱的大张毕业证书。“你是为了谁而就读这个学位的？”画外音提问道，镜头

    前则是身处家中而笑容灿烂的毕业生们。一位女士抱着她的毕业证说：“我为自己而读。”一位30岁左右的

    男士露出笑容：“我为母亲而读。”“我是为你而读的，小家伙。”一位父亲一边说，一边强忍着泪水。而他的

    小儿子则在旁欢呼：“老爸，祝贺你!”南新罕布什尔大学意识到，将未来的学生带入第一堂课只是完成学生所需要完成的任务的第一步而

    已。这或许是他们最重要的认识之一。想要真正完成这些申请人雇用继续教育来完成的任务，南新罕布什

    尔大学必须确保每个学生实现自己的个人目标。学校为每位新加入网络课程的学生安排了一位私人辅导

    员，为了帮助学生持续实现其想要获得的进步，这些辅导员不但会时常联系学生，甚至有时还会比学生本

    人更早地发现危险信号。如果你没有在周三或周四前查看本周的作业，你的辅导员便会询问你出了什么问

    题。单元测试成绩不好？那你肯定会接到辅导员的电话，不但会询问课程本身有什么问题，还会问到你在

    生活中是不是碰到了什么麻烦。是你的手提电脑坏了吗？辅导员说不定会寄给你一台新的电脑呢。

    南新罕布什尔大学惊人的成长速度说明勒布朗和他的同事们对于这些学生需要完成的任务有很深的认

    识。现在，那个位于曼彻斯特的工作地点，已经有了1200名网络和继续教育学院(COCE)的教职人员，而

    学院里的学生则达到了75000人，遍布美国36个州和全球多个国家。勒布朗回忆说：“我们的扩张速度比系

    统快太多，有一段时间，我们几乎把学校的计算机都搞坏了。”面对如此迅猛的扩张，南新罕布什尔大学减

    小了招生工作的力度，直到内部支持和系统得到加强和巩固。勒布朗知道，如果南新罕布什尔大学无法完

    成任务，那么学生们便会坚决解雇学校，转而寻找能够更好地完成任务的方法。

    现今，南新罕布什尔大学维持着10%的健康盈余，让学校得以将这笔钱用于基础建设、为雇员提供一

    流的工作环境，以及保持学费低廉(的确，在过去的4年里，在线课程的学费一直没有上涨)。这笔钱同时

    让学校得以对持续突破的创新项目加以投资，比如南新罕布什尔大学设置了每年学费为2500美元的能力本

    位教育课程。这门课程让学生可以通过在多个科目中展示自己的能力获得学位，而不是登记课时或是完成

    一定数量的必修课程。在2013年于纽约大学水牛城分校的演讲中，美国前任总统贝拉克·奥巴马特别将南新

    罕布什尔大学作为范例，称赞这所学校创造了让学生能够通过合理的价格取得高等教育学历的课程。

    如果没有提出关于“需要完成的任务”的问题，勒布朗和团队能找到更好的方法来发展在线课程吗？他

    并不这样认为。“提出这个问题赋予了我们一种语言，让我们开始在领导团队和更广阔的校园中展开讨

    论，”他这样说道，“这个问题还让我们受到启发，帮助我们看清自己到底该做些什么。”

    应用的深度及广度

    在过去的10年中，我们与许多企业进行了合作，这些企业的范例，很好地表现了“需要完成的任务”理

    论是如何帮助他们扭转创新格局的。“需要完成的任务”理论揭示了用户做出选择的原因，因此在各种各样

    的产业和机构中都便于使用，从最简单的消费性包装产品到复杂的企业与企业之间的解决方案都是如此。

    在任何情况下，发掘用户做出选择的原因都能让企业得以更好地打造供人雇用的解决方案。在这里，我们

    先举几个例子，之后再在全书中细致展开，来说明“需要完成的任务”理论应用的广度。

    例如，一家奶酪公司又生产了一种新的奶酪，没有什么比这听上去更缺少创新了。然而，Sargento食品

    公司却利用预先包装好的超薄切片，在第一年就获得5000万美元的利润。之后，这一品种的产品增速又得

    到了大幅提升，公司在第二年获得了超过1.5亿美元的收益。同年推出的其他34种包装产品，在市场上连最

    初的12个月都没能熬过去，为什么唯有这款产品如此有生命力呢？原来，Sargento的超薄切片奶酪完成了一

    个让消费者头疼的任务：“我怎样才能在日常生活中既享受到三明治中美味的奶酪，又不必担心卡路里、脂

    肪以及随之而来的罪恶感呢？”用Sargento新业务研发部门的副总裁罗德·霍根的话来解释，就是“需要完成的

    任务”理论“会迫使你以一个非常具体的用户难题作为背景来定义产品。这种做法在绝大多数的大企业看

    来，既不容易，也不符合习惯”。

    2012~2016年的年度《颠覆性创新报告》中，尼尔森公司跟踪记录了超过2万个新推出的产品，从中只

    找出了92款在第一年获得500万美元销售额且在第二年保持了销售额的产品(不包括类似的产品线扩展商

    品)。从表面上看，《颠覆性创新报告》清单中的胜出者或许没有什么规律可循，举几个例子来看，国际

    喜悦牌冰咖啡、好时Reese’s花生酱迷你巧克力，以及Tidy Cats的轻质猫砂都榜上有名。但是，这些产品都

    有一个共同点：每一款产品，都完美完成了一个缺少好的解决方案的任务。B2B(企业对企业)世界中的任务

    若说这些公司在复杂度光谱图中处于一端，那么处于另一端的便是一家叫作富兰克林柯维的公司。这

    家公司在1997年由富兰克林奎斯特和柯维领导中心合并而成(后者的创始人，便是著有《高效能人士的7个

    习惯》的著名作家史蒂芬·柯维)，几年来，这家公司一直都在努力挣扎着站稳脚跟。2000年，公司营业额

    达到了5.89亿美元的峰值，但到2009年，在公司经历了(包括公司标志性的富兰克林规划师在内的与规划相

    关的)业务出售、业务精简、裁员，以及重心的重新调整之后，营业额下降到1.3亿美元。在熬过了艰难的

    几年后，现在公司已经下定决心实现加速增长。

    三年里，接任首席执行官一职的公司前董事长鲍勃·怀特曼亲自上阵，拜访了公司B2B培训课程的将近

    400家既存和潜在客户。在第八次拜访客户的时候，他恍然大悟。与他一起进行参观的，是一家全球五百强

    企业的首席学习官，曾经使用富兰克林柯维的内容对公司的3500名员工进行培训，以提高员工的个人生活

    效率和专业效率。但是，这家公司实际上拥有35000名员工，他们本应都成为富兰克林柯维培训产品的潜在

    受益者。怀特曼问道：“为什么到目前为止只有3500人受过培训呢？”首席学习官解释说，他购买富兰克林

    柯维的培训资料，是为了加速建立和培养对于企业文化不可或缺的思维方式和能力技巧。但是，要想实现

    这个效果，他能够选择的产品有很多。

    人力资源专职人员需要在机构内部提供许多培训内容，包括迈尔斯–布里格斯性格分类法、冲突解决技

    巧培训、工作委任、谈话技巧以及项目管理技巧等。当时，富兰克林柯维所培训的领域只是人力资源人员

    有可能接触到的诸多内容中的一项。这次失利让富兰克林柯维公司认识到，形势不景气的时候，用于学习

    和提升的经费便会遭到削减。即便创造更多新产品，其功能与市场上既存的其他产品的功用也大同小异，富兰克林柯维凭此得到收益的空间是有限的。

    然而怀特曼并未就此停止思考：首席学习官之所以雇用富兰克林柯维及其产品，到底是为了什么？怀

    特曼说，在“需要完成的任务”理论的框架之下进行讨论，让他们发现了一幅更为复杂的图画——一幅明确

    指向一项未完成的任务的图画。虽然首席学习官阵营很喜欢使用富兰克林柯维的产品进行学习和提升，但

    公司领导者——公司内部的用户却并不清楚这些产品如何帮助他们在他们最为关注的重点上取得进步，比

    如提升用户忠诚度以及带来企业增长。

    随着怀特曼对客户拜访的继续，他发现自己一次又一次地听到相同的故事：对于购买富兰克林柯维产

    品的人们来说，他们最大的挑战，就在于让执行领导者以及公司内其他的重要人物认识到，这些产品在学

    习和提高中起到的作用对企业使命是至关重要的。这些人希望自己被视为公司长远目标中至关重要的贡献

    者，但有时他们无法将自己在完成的任务与企业领导眼中推动企业达成目标的因素联系起来。这些人力资

    源和培训人员希望，自己完成的任务能在企业优先目标的实现上起到重要作用，同时也希望这些作用能够

    得到重视。

    这个认识，让富兰克林柯维公司以客户需要完成的关键任务为重心，在两年的时间里对公司所有的产

    品进行重新修改、定义和定位。怀特曼表示：“这个认识成为我们在进行所有思考时的一个不可或缺的因

    素。”以前，富兰克林柯维公司大多会将课程出售给人力资源总监或是首席学习官，公司的销售团队则集中

    精力寻找并出售客户在当年所需要的具体课程。然而，这种做法存在一个缺陷。如果首席执行官发布了一

    套与这些具体课程不符的优先事项和目标，那么这些课程也就不会受到雇用了。因此，富兰克林柯维公司

    对其做法做了调整：不出售课程，而是出售订阅权限，让客户得以近乎完全自由地获取公司所有的课程和

    内容。除此之外，这些内容还可以被整理成整套课程、精巧的授课单元以及单堂课程，以供领导者将其作

    为员工会议的开场，或是通过各种各样的教授模式对其加以利用。通过这种方法，无论遇到何种情况，首

    席学习官都能找到需要的工具。“整个图书馆都在这儿!我们该如何帮助你解决你生活中出现的问题呢？”

    同时，富兰克林柯维也在销售为了处理特殊的“需要完成的任务”而设计的整套工作方法和体验。这些

    课程先是按照任务的种类进行总体归类，比如领导、执行、顾客忠诚度、销售业绩等，而每一个种类，又

    按照需要完成的具体任务进行了细分。这些任务，则以业绩来细分。

    举例来说，在被一家想要推动销售业绩的大型信息技术设备公司雇用后，富兰克林柯维公司打造了一

    款产品，其中不仅包括培训内容，还包括在客户的总部安排一位全职教练，以确保改进后的工作方法在预

    计销售额在5亿美元以上的交易中得到应用。怀特曼表示：“面对这种规模的合同，一家公司得到‘正式发

    球’的机会可不多。因此，我们要和公司一起把握成果。实际上，我们的可交付成果是一种方法，而不是产品。”而这种方法，是能够通过投资回报率来衡量的。

    对于富兰克林柯维而言，围绕任务进行创新意味着什么呢？除了视角上的重要变化之外，这种创新也

    让竞争环境焕然一新。富兰克林柯维不再仅仅是与其他提供世界级培训课程的公司竞争，从很大程度上来

    说，这家公司的竞争是在自己的车道上进行的。

    怀特曼表示：“我们试图围绕着没有竞争者的任务进行定位。”如果一家公司想要改变公司策略，那么

    这样的任务往往会被传统的咨询公司包揽。但如果这家公司想要找人帮忙实施这个策略，为了确保新策略

    的实施效果而提高大批员工的做事能力和持续性，抑或想要实现像是增加百万美元级别的复杂交易这样的

    具体商业目标，在这样的任务中，富兰克林柯维很少会看到竞争者。

    怀特曼表示，其实，传统的咨询公司已经是他们的一个客户来源，因为富兰克林柯维常被公司雇来帮

    助确保新策略的贯彻实施。我们在后面的内容里会讨论到，打造竞争优势不仅要靠理解用户的任务，还要

    靠创造出用户在购买和使用产品和服务时希望得到的体验，并且在公司内部打造出确保这些体验每次都能

    被传递给用户的流程。而这正是竞争者所难以复制的东西。

    这也意味着，与单纯和培训产品的供应者相竞争的时候相比，富兰克林柯维的增长潜力得到了大幅提

    升。2015年，富兰克林柯维的营业额达到了2.2亿美元，前6年的复合年均增长率则达到了9.2个百分点。

    事半“价”倍

    财捷公司的联合创始人斯科特·库克很早就开始使用“需要完成的任务”理论了，他的工作成果也推动了

    这条理论的定义和形成。“产品给用户生活带来的进步，是用户在选择产品时参照的最重要因素”，这是他

    在财捷内部所用的表达方式。但我们都认同，我俩其实是在谈论同一件事，即用户在特定背景下所寻求的

    进步。最终，我和斯科特合著了刊载在《哈佛商业评论》中的《终极任务理论》一文的概述(另一位作

    者，是作为本书合著者之一的泰迪·霍尔)。在这则理论的帮助下，财捷推出了定位于小型企业市场并大获

    成功的会计软件QuickBooks，从此以后，这则理论便引领着公司创新策略的方向。

    QuickBooks对于财捷的长期增长所起到的关键作用，超越了这款软件的最初定位。有趣的是，库克说

    由于没能将注意力放对地方，他差一点儿就与孕育出这款软件的构想擦肩而过了。多年来，小企业的客户

    们一直在使用财捷的个人财务软件Quicken，以跟踪记录小型企业账户的情况。Quicken是一款临时代用性质

    的软件，设置并不合理：它不像市场上其他的成功商业软件一样具备丰富的功能，比如通过会计公认的术

    语进行日记账、分类账、过账、结账、借记和贷记。有了更专业而又触手可及的会计软件，用户们为什么

    还要选择Quicken呢？

    原来，这些用户需要的并不是会计软件。无论是寄出支票、收取现金，还是支付单据，他们想要的，只是财务流程运转顺利的安心罢了。与其说他们想要取得的进步是想要做的事，不如说是不想做的事。

    库克和他的团队所采取的措施，就是区分出一项任务(比如将负债录入分类账)与特定背景下实际存

    在的困难之间的差别。这些生意的所有者并不需要去理解复杂的公认会计标准。库克回忆道：“一般人并不

    理解那些东西。”他们只是想要以最高的效率让资金流入和流出公司罢了。他解释说：“我们把所有的复杂

    操作都放到后台进行。”因此，当一位小企业主想要支付账单时，她会在屏幕上看到一张支票，而不用去搞

    懂复杂的会计语言。“如果她想要查看哪些用户没有及时付账，我们也会快速便捷地让她看到结果。”

    很明显，在这份需要完成的任务上，财捷的竞争对手并不是市场上其他既存的成熟会计软件，而是是

    否该专门雇请他人做账、是否该为了做文书工作而加班加点、是否该费心考虑如何打造和使用市面上千篇

    一律的试算表软件、该不该制作一个纸盒来放置那些永远无法得到合理报销的发票这样的决定。因此，想

    要精确预估潜在市场的规模，以当下竞争软件的销量作为标准是行不通的。财捷所做的，是为那些根本找

    不到满意解决方案的人寻找机会，相比之下，这个市场的潜力要大得多。

    在外人看来，QuickBooks的成功或许出人意料。毕竟，这款产品的价格是成熟会计软件的两倍，但功

    能却只有它的一半。然而，QuickBooks很快成为在线会计软件的全球领军者，并一直稳坐这个宝座。竞争

    者们一心想要打造出最棒的会计软件，而库克和他的团队则专注于客户想要完成的任务。对用户任务的清楚认识意味着，一家机构永远都不应该将注意力放在超出客户需要完成的任务范围以

    外的地方。相反，我们认为，用户一旦找到了一款能够很好地完成必须完成的任务的产品，便往往愿意支

    付更高的价格。这一点，我们将在整本书中加以论证。财捷40亿美元的营业额以及250亿美元的市值告诉我

    们，库克和他的团队深谙这个道理。库克表示：“我们所做的，只是专注于解决客户的困难而已。这是我们

    唯一的任务。”

    “我们懂你”

    财捷集团或许是误打误撞地接触了“需要完成的任务”理论，发现任务并不一定是意外或偶然。通过对

    这则理论的深刻了解，各个机构都可以从根本上改变它们创新和成长的方式。许多肩负着殷切希望而闪亮

    登场的创新产品由于集中精力加以改进的角度与用户实际需要完成的任务并不沾边，并在此过程中造成了

    资源的巨大损失而最终遭遇惨败。这是因为，在这些层面上做改进，并不会使用户将产品带入生活之中。

    一款你已经充分理解的、专门为用户所需要完成的任务而设计的产品，能够让你走进用户的心中、通过用

    户的双眼来看这个世界。这款产品会让用户知道：“我们懂你。”

    然而，我们会在整本书中谈到，对于挖掘缺少满意解决方案的任务，这只是第一步而已。你的企业必

    须要在为用户寻找、购买和使用产品或服务的过程中打造合适的体验，并将企业中所有相应的工作方式融

    入其中，确保能够持续提供这些体验。在为用户完成任务的时候，你的产品实际上就变成了服务。重要的

    并不是你的某套产品的特征，而是你在帮助用户取得他们渴望的进步时所制造的体验。

    我们相信，这本书中的思考方式不仅有潜力改变创新的成功率，也能够为企业本身带来转变。但是在

    此之前，企业的领导者要先改变他们对于可能性的看法。长期以来，企业一直将成功创新当作随机事件，我们在业务的其他领域中对于失败率无法容忍，却在创新上听之任之。创新并不一定是企业最难以成功的

    方面。

    本章总结

    ·对用户雇用其完成的任务没有清晰认识的企业，有可能坠入提供一刀切式解决方案的陷阱，到头来无

    法完成任何任务。

    ·对于任务的深入理解能让“以需要完成的任务为本”的一切领域——适用对象包括当下尚未找到满意的

    解决方案的“非用户”——凸显出来，从而让我们发现增长和创新的新途径。这些非用户并没有用只能拙劣

    完成任务的方法来应付了事，而是选择什么也不雇用。

    ·透过“需要完成的任务”理论的镜片审视用户，可以凸显你实际面对的竞争者到底是谁，而这些竞争

    者，往往要远远超出你传统意义上的对手范围。

    给领导者的问题

    ·你的用户雇用你的产品和服务，是为了完成什么任务？

    ·你有没有在用“谁也无法满足”的一刀切式方法来应对那些用户明显会雇用企业完成任务的领域呢？

    ·你的产品或是竞争者的产品所满足的需求有没有超出用户愿意雇用产品完成任务的范围呢？

    ·为了取得进步，用户寻求的体验是什么样的？为了用户的成功，哪些障碍是必须清除的呢？

    ·对于用户必须完成的任务的理解，让你对自己面对的真正竞争产生了怎样的认识？第二部分 “需要完成的任务”理论应用中的艰辛和回报

    刚开始的时候，我本以为我们的业务是建造新家。但我意识到，我们其实是在为人们搬迁生活。

    ——鲍勃·莫埃斯塔第4章 寻找需要完成的任务

    核心思想

    这些等待你去发掘的任务到底在哪里呢？你又该如何找到这些任务呢？问题的答案不在于你所使用的

    工具，而在于你在寻找什么，以及如何将自己的观察结果拼凑在一起。如果你能发现人们在进步途中所遇

    到的障碍或令人不悦的体验，那么你就找到了预示着创新机遇近在眼前的第一条线索。在这里，我们列举

    几个寻找需要完成的任务的方法：在你自己的生活中发掘任务、在“无人消费”的领域中寻找机遇、搜索替

    代的解决方案、将注意力集中在你不想做的事情上、寻找产品不同寻常的用途。相比于创造出新的东西，创新更注重的是如何让用户接触有意义的新事物。寻找任务的方法如下[此书分享V信wsyy 5437]。

    十年前，鲍勃·莫埃斯塔接到任务，帮一家底特律地区的中等规模的建筑公司在一个越来越难做的市场

    中增加新房和公寓的销量。公司将目标定位在那些准备卖掉房产买小房子的人身上，也就是那些准备搬离

    家庭的退休人员和离了婚的单身父母。公司将开发的公寓价格定在吸引这部分人群的范围之内，也就是12

    万~20万美元，并以高档的装修来增添奢华感：“不会吱吱作响的”地板、以泰威克包装材料、隔离的三倍防

    水地下室，以及花岗岩台面和不锈钢设备。买主们可以对想象所及的一切细节进行定制，无论是橱柜的把

    手还是浴室的瓷砖，公司还将这些选项写成了一份30页长的清单。一支人手充足的销售团队一周6天待命，为走进门的每一位潜在客户解答问题。另外，公司还在周日报纸相应的地产板块上张贴了大幅广告。

    然而，虽然来参观公寓楼盘的人很多，但是真正做成的买卖却少之又少。是不是安装飘窗会好一点儿

    呢？再加点儿装饰怎么样？焦点小组的成员认为这些听上去都是好主意。于是，设计者赶紧在几间样板房

    里增加了飘窗。然而，销售量还是没有上涨。公司手足无措，不知道该怎么扭转这一趋势。在美国其他地

    区的房产市场感受到低潮之前，底特律地区房产市场的问题就早已出现。几十年来，随着底特律汽车产业

    中工作的大量流失，到2005年前后，底特律的失业率达到全美最高水平，几乎是全美平均水平的三倍。在

    如此紧缩的市场里，这家公司却在14个区域投资建设了新房，因此，必须尽快将交易确定下来。

    虽然这家公司对每间公寓的每个细节都做了成本效益分析，但是，对于到底什么会吸引只问价不买东

    西的人，而什么又会吸引真正的购买者，他们却摸不着规律。我们很容易就能找出大量销售不力的原因：

    天气不好、销售人员表现不佳、经济萧条近在眼前、节假日造成办事速度减缓、竞争者具有产品优势、公

    寓位置不佳等等。如何为公寓添加更多的功能和特征，这成了公司唯一的关注点，但这种方法没有什么效

    用。

    然而，莫埃斯塔采取了另一种措施：他着手研究那些已经购买了公寓的人雇用公寓所完成的任务。他

    回忆道：“我让人们画了一张时间表，以标明他们在买房过程中的一系列行动。”将林林总总的调查结果拼

    凑在一起后，他发现的第一件事便是，没有什么因素能够解释哪些人是最有可能买房的。虽然从这家公司

    购买新房的客户可以被一股脑儿地归入“卖大房买小房”群体，但清晰的消费者结构分布图或是消费心态档

    案仍没有建立起来。这些新房并不具备一系列让消费者下定购买决心的明显特点，不仅如此，这些新房的

    特点反而构成了一个障碍：在买新房的时候，一个一个地挑拣细节是很费心的。

    但是，这一系列的调查揭示了一条不寻常的线索——餐桌。来参观房子的潜在客户一次又一次地告诉

    公司，他们想要一间大客厅、一间供住客和来访者使用的大次卧，以及一张让娱乐活动变得轻松随意的早

    餐吧台，但与此同时，他们却很头疼该怎么处理已有的餐桌。“客户们一直表示：‘只要想出该怎么处理我的

    餐桌，我就能轻松搬家了。’”莫埃斯塔和他的同事们不是非常理解餐桌为何这么重要，因为绝大多数人所说

    的，都不过是一张应当捐给慈善机构或直接扔到当地垃圾处理厂的用旧了的老式家具。

    然而，就在莫埃斯塔与家人一起在餐桌前过圣诞节的时候，他恍然回过神来。每一个生日、每一次圣

    诞，都是大家围着这张桌子度过的。这张桌子上摆放过家庭作业，桌子下孩子们搭建过城堡，就连凹陷和

    划痕也都带有它们各自的故事。这张桌子代表了家庭，以及家人一起创造出的生活。他回忆道：“那一刻，我感觉醍醐灌顶，我意识到，这是个重大发现。”

    阻碍客户下决心搬家的，并不是建筑公司没能提供的条件，而是放弃拥有重大意义的东西所带来的压

    力。一位接受访问者表示，为了做搬家的准备，单单清空房子里的一间衣橱就得用上几天的时间和几箱子卫生纸。判断每件物品是否能在新家找到存放空间的每一个决策，都要牵动她的感情：老相片、孩子们一

    年级做的手工作业，还有剪贴本。莫埃斯塔说：“她其实是在回忆自己的人生。每个决策都让她感觉自己是

    在抛弃一段回忆。”

    有了这个认识，莫埃斯塔和他的团队对这些潜在新家的买主所面对的困难逐渐有了了解。他回忆

    说：“刚开始的时候，我本以为我们的业务是建造新家。但我意识到，我们其实是在为人们搬迁生活。”

    有了这份对于需要完成的任务的认识，公司对这些新房做了许多虽然细微但意义重大的改变。例如，设计者将公寓次卧的面积减少了20%，为摆放传统样式的餐桌腾出了空间。另外，公司帮助消费者分担了

    搬家所带来的压力，包括提供搬家服务、两年期的仓库使用权、为家什分类的空间，以便让新公寓的买主

    在摆脱了迫在眉睫的搬家压力之后不慌不忙地决定每一件物品的去留。公司不再提供那份让客户压力重重

    的30页个性化选项清单，取而代之的是给出三种成品公寓样板，这一举动，将每个月出现五六次的“临阵脱

    逃”解约事件减少到了每月一次。这样的例子，还有许多。

    每一个举措，都意在向买主表示：我们懂你。我们知道你正努力取得的进步是什么，也明白为达到目

    标所要经历的难处。对于任务的理解，让这家公司触及了消费者将解决方案迎入生活的因果机制。这虽然

    复杂，但并非无计可施。相应地，这不仅让这家地产公司将其产品打造得与众不同，而且让竞争者难以复

    制，甚至难以理解其中玄机。对于任务的认识改变了一切。最后，这家公司实际赚取的利润提高了3500美

    元，完全覆盖了搬家和仓储的成本。

    到2007年，在产业整体销售量下降了49个百分点、公司所处的市场均在暴跌状态的情况下，公司开发

    商的生意却增加了25%。

    “需要完成的任务”理论是一个整合工具，即一种将特殊背景下驱使用户做出决策的种种需求理清的方

    法。这种方法会让你知道你需要哪些信息、这些信息之间如何联通，以及该如何利用信息创造出有用的完

    成任务的方案。“需要完成的任务”理论之所以有效，是因为这则理论能让你在复杂性中找准关注点，将复

    杂性分解为成功创新所必须理解的因素。一部完整而全面的影片，与几帧零零散散、随意选出作为精彩定

    格的电影画面是有所区别的。“需要完成的任务”理论会为你讲述完整的故事。

    需要完成的任务在哪儿？

    那么，这些等着我们去发现的任务到底在哪儿呢？

    多年来，通过与各家公司共同面对创新挑战，我们得出了一些有用的认识和方法。接下来，我们将分

    享其中一些内容，为所谓的“求职者”提供一些帮助。我们并不想试着做到面面俱到，也不想提供一本按步

    骤分解的手册。就像我们会一直在本书中强调的一样，我们不认为认识需要完成的任务的正确方法是唯一

    的。我们在这里选择的一些观点，也许会让你通过“需要完成的任务”理论的镜片以不同的视角看问题。就

    如亚马逊创始人杰夫·贝佐斯常用的引言一样：“新观点可抵80分的智商。”

    年复一年，头脑精明的人使用同样的工具观察同样的事物，而一旦有人用全新的视角来看待问题，颠

    覆便产生了。在科学界中，一些最伟大的进步就是这样实现的。著名的哲学家和科学史学家托马斯·库恩，就在其著作《科学革命的结构》一书中探索过这个现象。他总结道，这些颠覆产生的时刻代表了一种“范式

    转移”，让“科学家通过熟悉的工具在探索过的领域中看到了崭新而不同的东西”。

    寻找任务的过程也是如此：问题并不在于你所使用的工具，而是在于你所寻找的东西以及将观察结果

    组织在一起的方法。分析任务并不意味着你必须将已经收集到的数据和研究抛弃。用户形象、人种研究、焦点小组、用户调研小组、竞争分析等，这些都完全有资格作为得出重要认识的出发点，但前提是，你必

    须要透过合适的镜片看待问题。

    还记得我们在第2章讨论过的假想拍摄一部记录短片的思维实验吗？假设你努力想要捕捉用户在面对困

    难或是渴望进步时的一段故事，一副任务理论的镜片可以改变你所看到的影像：用户最重视的东西和愿意

    付出的代价透过镜片来看或许会截然不同，竞争环境中出现了让人意想不到的因素，而增长机遇则可能在

    之前看上去不可能出现的地方出现。任务就在我们身边，而懂得该在哪里寻找信息以及如何解读你找到的信息至关重要。你必须懂得寻找任务的策略。

    在这里，我们给大家提供5种方法，帮助你寻找那些一旦你明确了自己要找什么便会出现在眼前的任

    务：寻找你自己生活中的任务、在“不消费”领域寻找机遇、搜寻替代的解决方案、专注于我们不想做的事

    情，以及找出产品不同寻常的用途。以下便是具体做法。

    1.在家附近寻找任务

    世界上一些伟大的创新者，其实几乎完全是由他们对于需要完成的任务的直觉指引的。在人人热衷数

    据的环境之中，这种观点让人出乎意料。索尼的创始人盛田昭夫反对市场调研，而是倡导“认真观察人们的

    生活，用直觉来判断他们可能需要的东西，并以此作为指导”。索尼颠覆性的随身听磁带播放器曾暂时中止

    生产，因为当时的市场调研显示，消费者绝对不会购买没有录音功能的磁带播放器，并且对使用耳机也很

    反感。然而，盛田昭夫并没有理会索尼营销部门的警告，而是选择相信自己的直觉。事实证明，盛田昭夫

    的直觉是正确的，随身听的销量超过了3.3亿台，索尼也在全球打造了个人音乐播放器文化。

    理解你在生活中尚未完成的任务，能够为创新提供肥沃的土壤。你对自己的生活了如指掌，因此看看

    自己的生活就行了。如果某件事对你很重要，那就很可能对其他人也很重要。拿可汗学院的创始人萨尔·可

    汗来说吧，他最初在视频网站YouTube上拍摄业余视频，只是为了帮他的小表妹解释数学问题。这些视频连

    创新都算不上，单单在YouTube上，就有成百上千的数学讲座视频，而其中绝大多数视频无论是在画面上还

    是在音质上都更胜一筹。可汗回忆说：“那些人不像我一样戴着通用串行总线(Universal Serial Bus，USB)

    耳机录音，我的视频廉价而模糊。”然而，和其他视频相比，可汗的视频有一个关键的不同之处。其他的课

    程视频让人感觉既复杂又学究气太浓。可汗说：“他们没能把重点放在核心概念上，而且一点儿乐趣也没

    有。”然而，他的表妹也没法告诉他这一点。他回忆道：“她只有12岁，我也不知道她对学习的过程能有多

    少认识。”可汗的表妹纳迪娅觉得学校里老师教授数学的方式给她带来了很大的压力，而父母尽力给她讲解

    或者让老师额外补课的方式，也让她感觉紧张。而有了表哥的在线视频，负担就少了许多。可汗制作这些

    视频，不仅是为了教授表妹数学，也是为了保持自己和家人之间的联系，分享他对学习的热爱。而他的表

    妹雇用这些视频，则是为了通过充满乐趣的方式来理解复杂的数学概念，从而获得成就感。

    原来，世界上有许多人与可汗的表妹有着同样的痛苦。现在，世界上有几百万的学生在通过可汗学院

    以自己的步调进行在线学习。

    最近几年，一些成功的初创公司，就是以创始人自己必须要完成的任务为原点发展起来的。在儿童保

    育、老年服务、宠物看护等领域提供“牵线搭桥”服务的Care.com便是希拉·马塞洛在自己因照看孩子的需求

    而备受困扰之后建立的。成立不到10年，这家网站已经在16个国家发展了将近1000万会员，营业额也达到

    了近6000万美元。

    但是，如果你还没有像这些企业家一样拥有能将你“带往大马士革”的洞见，那么也不必为此担心得直

    冒冷汗。好在，想要找到能够为你的企业带来宝贵的创新机遇的任务，你并不非要依靠个人灵感。通过观

    察你现有以及尚未拥有的用户，你就可以学到很多。但是，你必须要明白自己要找的是什么。

    2.与“不消费”竞争

    想要理解一份必须完成的任务，从那些没有雇用产品和服务的人身上学到的东西，有时要跟从雇用产

    品和服务的人身上学到的一样多。如果用户因找不到任何能够完成任务的解决方案而选择什么也不做，我

    们就将这种现象称为“不消费”。公司往往只考虑该如何从竞争者那里攫取市场份额，却不考虑该在哪里寻

    找尚未被发现的需求。他们也许完全无法看到这些需求，因为既存的数据不会告诉他们该去哪里寻找。然

    而我们从南新罕布什尔大学的例子中可以看出，“不消费”行为往往代表着最充分的机遇。

    一家公司一旦脱去了分类竞争的镣铐，颠覆性创新的市场就能比通过传统视角看到的竞争环境大出很

    多。如果不寻找，你是看不到不消费领域的。

    爱彼迎全球服务及策略负责人奇普·康利说过，公司40%的“房客”表示，如果没有爱彼迎，他们就不会

    开始这段旅行，也不会在别人家寄宿。而几乎所有的“房东”都表示，如果没有爱彼迎，他们绝不会考虑将

    空房甚至整套房子租出去。对于这些消费者来说，爱彼迎其实是在与不消费进行竞争。在金佰利公司发现一个以前从未被发现的机遇时，这家公司已经在成人大小便失禁用品市场占有巨大

    份额。20世纪80年代，公司发现了一个为以病人和老年人为主的群体解除大小便失禁之苦的商机，而得伴

    系列产品也随之首次上市。这款产品从各方面看都是一个巨大的成功。然而，宁愿什么都不买也不愿雇用

    得伴产品的人，仍然有很多。

    金佰利一直很小心地在这些产品的包装上打上“内裤”的标识，但是这些产品看上去还是和一袋袋的成

    人纸尿裤没什么区别。至少在刚开始的时候，产品包装的大小和形状与儿童纸尿裤大同小异，色白而笨

    重，最讨厌的是，包装还皱皱巴巴的。(《周六夜现场》节目曾经播过一段搞笑短剧，剧中的成年人连哄

    带骗地让年老的父母穿上这些虚构的“得伴名人系列”内裤，内裤上则印着名人的脸孔。)

    透过“需要完成的任务”理论的镜片，公司发现了一个未经开发的巨大商机。根据金佰利公司的研究，在50岁以上的成年人中，将近40%的人有大小便失禁的问题，随着人口年龄及平均寿命的增加，这个数字

    可能还会上升。研究表明，虽然18岁以上的女性中有13受到某种形式的大小便失禁问题的困扰，但其中使

    用大小便失禁产品的只占很小一部分。绝大部分消费者并没有选择到商店购买成人纸尿裤，而是宁愿什么

    也不做。金佰利公司的约瑟夫娜·布诺梵缇娜解释说：“这种病所伴随的羞耻感和焦虑感，给患者带来了威胁

    生活质量的巨大压力。”一般来说，人们在忍受这种病的折磨长达两年之久后，才会让步，去购买大小便失

    禁产品。情急之下，消费者会采取一系列的临时性对策，比如用卫生巾应一时之急。有的人还会选择远离

    社交这一最为痛苦的方式：不再出游，不再去餐厅或是剧院，也不再与朋友和家人共处。对于这些宁愿待

    在家里也不愿冒丢脸之险的人来说，需要完成的任务是非常明显的，那就是帮助他们重回生活的正轨。

    布诺梵缇娜表示，有了这一认识，公司不仅集中精力打造女用“人形”短裤以及男用“真贴身”短裤等新

    品，还专注于去除大小便失禁的污名，并帮助受这一问题困扰的人们重拾尊严。最重要的事项，便是打造

    出一款外表和感觉与成人纸尿裤截然不同的产品，这款新产品必须要鼓励消费者克服购买和穿着成人贴身

    衣所带来的焦虑感。

    这可不单单是产品外观或产品营销方面的问题。公司需要研发全新的材料和技术，以便生产出与普通

    内裤在外观和质感上都无甚差别的产品。产品包装的设计与普通内裤产品非常相近，包装的一部分使用透

    明材质，可以让消费者们看到外表与内裤相近的产品本身。

    在对需要完成的任务以及其中包含的关键性感情因素进行了一番研究之后，金佰利公司终于击出了一

    记本垒打。这款产品在第一年就赢得了尼尔森颠覆性创新大奖，并带来了6000万美元的销售额，且在不减

    少公司既存产品销量的前提下在第二年获得30%的增长。随后，金佰利在全球市场推出系列产品，这些产

    品都属于“成人护理”的范畴。

    “需要完成的任务”理论视角能够颠覆你看待世界的方法，从而让重大的增长机会在之前看似不可能的

    领域中出现。不仅如此，如果你感觉某个市场中并不存在增长空间，那么这或许恰恰表明你对任务的定义

    大有偏差。说不定，一个全新的增长机遇就在你的眼前。

    3.替代方法和权宜之计

    就像金佰利的“人形”产品一样，发现那些因找不到方法来完成必须完成的任务而用替代方法和权宜之

    计暂且凑合的用户，应该让作为创新者的你心跳加速才对。你已经发现了潜在的客户，也就是那些对于完

    成任务的方案非常不满意，从而花费大量精力来自己创造解决方法的用户。只要看到有人用权宜之计应付

    任务，就请密切关注，因为这条线索很可能预示着一个等待被抓住的创新机遇——一个很受用户重视的创

    新机遇。但是，如果不完全沉浸在用户所面对的困难这一背景之中，你就看不到这些异常现象，也就是用

    户使用的权宜之计和临时拼凑的替代方法。

    由于银行将为孩子开办储蓄账户的过程搞得既冗杂又费钱，我的一个朋友无奈之下，花费了大把心血

    成立了一家象征性的“爸爸银行”，来帮助他的孩子们理解复利的力量。孩子们的零花钱其实并没有被存入

    银行，而只是被爸爸妈妈保管而已。每个月，爸爸妈妈都会把孩子们的零花钱存进账户里，然后计算应计

    利息并将其加入本金，和真正的银行不同的是，他们以合理的利率支付孩子们利息。

    选择完全不使用储蓄账户的人有很多，这并不奇怪。几十年来，想要开办简单储蓄账户的“低净值”个

    人是不受欢迎的，这一点，传统的银行已经表现得很清楚了。由于在银行现有的商业模式下，这种人不能

    带来什么利益，因此，各家银行用尽一切方法将这种人拒之门外——要求账户中有最低存款，对想象所及的所有服务都收取费用和罚金。拿着从爷爷奶奶那里得到的零花钱和礼物的我朋友的孩子们，并不属于银

    行想要吸引的人群。然而，这并不意味着这一人群无法带来值得捕捉的大好商机。

    这便是透过崭新的镜片审视市场的荷兰国际集团旗下的直销银行ING Direct登场的时机。

    有这样一份需要完成的任务，它与存钱的功能几乎无关。以我朋友为例，他希望能够帮助孩子们理解

    有目标地存钱的力量，并从中获得好爸爸的自豪感。ING Direct银行帮他们扫除障碍，开办了一项简单得不

    可思议的服务：银行提供了几种储蓄账户、几种存款证明，以及几种共同基金。银行不设最低存款额，如

    果愿意，你拿一美元就能开一个账户。这项服务既迅捷又方便，与把一二十美元的零钱塞到抽屉深处、保

    存在生日贺卡里却又忘得一干二净，或是放在“爸爸银行”里计算超复杂的利率相比，这项服务也更加安

    全。

    如果要赚钱，ING Direct银行需要一种与众不同的成本结构和商业模式。但是，一旦理解了用户想要完

    成的任务，赚钱就简单得多了。ING Direct所做的每一件事都与完成用户需要完成的任务相呼应：由于这是

    一家网上银行，其操作成本仅仅是实体竞争者的一小部分。除此之外，ING Direct也不负担财富管理、贷

    款，以及延请国际服务等方面的专家所带来的杂项开支。这就意味着，他们是站在一个截然不同的角度上

    关注收益和效率的，重点不在于支撑运营的成本，而在于最有效地完成用户的任务。

    ING Direct很快就成了美国增速最快的银行。传统的银行原本具备占有这一市场的一切工具，但是这些

    银行关注的却是将用户分门别类，而不是理解他们需要完成的任务。2012年，ING Direct银行被美国第一资

    本金融公司以90亿美元收购。

    美国领先的网上订餐平台OpenTable就是基于许多人共同的临时对策而诞生的。对于花心思在餐馆订上

    餐这件事，我一直很反感。两个朋友来到你所在的城市，大家决定出去聚聚。你想要给大家展示一下你最

    喜欢的餐厅。在查阅了日程表后，每个人都表示同意，因此你打电话给餐厅，却发现他们在你和朋友约好

    的时段没有空位。你们能不能改到晚上9点再去呢？现在，你不得不打电话给朋友们，看看9点是否行得

    通。然而，其中一个朋友因为要照顾孩子而不能9点去。好吧，那就重新开始计划吧。我们应该改去哪家餐

    厅呢？长期以来，面对这个问题，大家都在使用这样的临时对策，但是OpenTable完成了这项任务。

    4.寻找人们不愿意做的事情

    我认为，从人们不想做的事情中找到的任务，与从人们主动想做的事情中找到的任务一样多。我把这

    些任务称为“消极任务”。从我的经验来看，消极任务往往能带来很好的创新机遇。

    有哪个做父母的能不对这个难题感同身受：你的孩子早起的时候感到喉咙痛，经验告诉你，这可能是

    链球菌感染所致。你想让孩子感觉好一些，也知道尽快给孩子吃药是最好的选择，但是今天真不是干这种

    事的时候。今天的工作很繁忙，找人照顾孩子又很麻烦，而你最不想做的事情，就是花时间去医院，却只

    等来医生敷衍了事的诊断，并且与你之前的推断完全相同。如果你打电话给孩子的儿科医生，他会凭良心

    告诉你，他在没有面诊的前提下是不能开任何药的。你连哄带骗，终于跟医生要到了一个时间不定的预约

    号，在候诊室里坐了好长时间，才被安排进队伍。在用电话联系上医生好几个小时之后，你终于进了诊疗

    室。医生看了看你的孩子，快速进行了化验，然后得出结论说孩子患的是链球菌咽炎。他会让药剂师给你

    开药，但你要等半小时才能去取药。整个下午就这样白白耗费了。在这个例子中，需要完成的任务就是“我

    不想去看医生”。

    哈佛商学院的毕业生瑞克·克里格，就曾因儿子做一项链球菌咽炎测试而在急诊室里焦急等待了几个小

    时，这件事让他与几个合伙人一起下决心创办快医疗(QuickMedx)保健中心，也就是CVS一分钟诊所的前

    身。在CVS一分钟诊所里，没有预约的病人可以立即得到诊疗，而执业护士们则可以为结膜炎、耳道感

    染，以及链球菌咽炎这样的常见病症开处方药。对于绝大多数人来说，不到万不得已，谁都不愿意去医院

    看病。正因为如此，当今的CVS一分钟诊所已经超过了1000家，分布在全美33个州的CVS药店中。

    5.不同寻常的用途

    通过观察用户使用你的产品的方式，你可以学到很多东西，尤其是在用户通过不同于公司构想的方式

    使用产品时，更是如此。在为我的学生解释如何在普通人看不到的地方寻找任务的时候，我常讲到的一个

    故事，便是切迟杜威公司的小苏打系列产品。近一个世纪以来，这家公司的铁锤牌小苏打那标志性的橙色包装盒，一直是每个美国家庭的厨房标配，也是烘焙所必不可少的一款原料。然而在20世纪60年代后期，管理人员发现，消费者从货架上选购这款橙色包装产品的原因多种多样。有的人把产品加入洗衣液，有的

    则将其加入牙膏、洒在地毯上，或是把盒子打开放在冰箱里，用途千奇百怪。直到那时，公司的管理团队

    才意识到，他们的这款家喻户晓的产品竟然可以用于传统烘焙之外的任务。就这样，这些观察结果衍生出

    了一个以任务为核心的策略，而第一款无磷洗衣液以及包括猫砂、地板清洁剂、空气清新剂、除臭剂等在

    内的一系列大获成功的新产品，也由此进入了市场[书 .免`费`分`享V.信shufoufou]。

    时至今日，我们在各种各样的产品上都能看到铁锤牌的商标，而每一款产品，都对应着一项需要完成

    的具体任务：

    让我的口气清新自然

    为我的冰箱除臭

    为了我个人和我居住环境的卫生，让我的游泳池保持干净清爽

    帮助我保持腋下的清新爽洁

    清洁我的地毯

    给我那臭不可闻的猫砂去去味儿!

    让房间里的空气清新起来

    除去浴室的污渍和霉迹

    这些并不是什么新任务，而是很久以前就存在的。切迟杜威公司只是发现了这些任务罢了。现在，这

    款用橙色包装盒包装的小苏打带来的收入，在铁锤牌消费者产品总收入中所占的比例不到7%，通过观察不

    同寻常的产品用途而诞生的新品，已为公司带来了几百万美元的收入。

    近几年来消费性包装产品中最成功的一些案例，并非来自花里胡哨的新产品，而是来自从老产品非同

    寻常的用途中找出的任务。举例来说，几十年来，NyQuil一直在市场上按感冒药销售，但谁知，一些没有

    感冒的消费者居然会几勺几勺地吃这种药来安眠。由此，ZzzQuil便诞生了，这种药不仅能够帮助消费者得

    到他们渴望的一夜好眠，还不含有消费者不需要的其他活性成分。

    如果营销者不再通过产品或用户种类来理解市场的架构，而是从用户必须完成的任务的角度来审视市

    场，那么他们所服务的市场的潜在规模就立即大不相同了。在之前看似绝无消费需求的领域里，也有可能

    出现成长的机遇。

    “感情分”

    我们在上文中已经认识到了五片发掘任务的肥沃土壤。但是如果想要做好，一旦找到了一根看起来很

    有希望的藤蔓，你就得放眼四周，以便在能够通过创新完成这项任务之前将任务的背景搞懂。如果想要创

    造出让用户愿意带入生活的产品和服务，你就得深挖地基、打开眼界，不仅要认识到用户想要取得的进步

    中包含的功能层面，还要认识到其中的社会和情感层面。即便是深刻认识了任务背景的最有经验的创新

    者，也会因关注范围太狭窄而错失大好机遇。

    我们来看一看托德·邓肯的例子。他花了大量的时间，考虑医生需要使用什么工具才能将任务完成好。

    作为美国山间保健改革实验室的创新负责人，邓肯的职责便是让创新融入这家机构的方方面面，他要考虑

    的问题之一，便是反思照顾病人的惯用方法。几年前的一个秋日，他发现自己正身处陌生的境遇之中：这

    一次，他成了一个受他的下属照料的病人。邓肯一 ......