销售的革命目录

    推荐序

    作者简介

    第1章 新销售：从传播价值到创造价值

    1.1 在所有层面上变革

    跨越界限

    1.2 销售队伍的作用

    1.3 向客户传播价值

    1.4 价值传播陷阱

    1.5 新的营销近视症

    从何处着手创造新的价值呢？

    1.6 超越价值口号

    1.7 更多的利益还是更低的成本

    1.8 按规模组织销售队伍的局限性

    规模与收益性

    1.9 三种类型的客户

    1.9.1 内在价值型客户

    1.9.2 外在价值型客户

    1.9.3 战略价值型客户1.10 按客户规模划分销售队伍失败时

    1.11 与客户的投入相匹配

    1.12 按价值划分销售队伍

    1.13 犯致命的错误

    第2章 全新的采购世界：价值如何重新决定采购

    决策

    2.1 令人困惑的客户

    2.2 价值：困惑中的共识

    2.3 新的现实塑造着采购环境

    2.4 消费者价值观的变化

    2.4.1 信息来源和零售方式增多的影响

    2.4.2 新的零售方式改变了购买行为

    2.4.3 目录购买的复兴

    2.4.4 电子商务的出现

    2.5 消费环境中变化的含义

    2.6 企业采购中的变化

    2.7 产品拥有期的生命周期成本

    2.8 混乱采购的代价

    2.9 逐渐减少供应商

    2.10 细分供应商

    2.10.1 “选购”象限

    2.10.2 “利用”象限

    2.10.3 “经营风险”象限2.10.4 “合作”象限

    2.11 新销售到底是什么样的

    第3章 对新的采购现实做出反应：三种正在出现

    的销售模式

    3.1 在整个采购过程中创造价值

    3.2 三种正在形成的销售模式

    3.2.1 交易型销售

    3.2.2 顾问型销售

    3.2.3 企业型销售

    3.3 价值创造的机会

    3.4 什么是关系销售

    3.5 正在改变的信任的意义

    3.6 哪种销售模式最好

    3.7 使销售模式与客户类型相匹配

    3.8 对价值创造的投入

    3.9 使销售策略与采购策略相匹配

    3.10 打破采购象限

    第4章 新的交易型销售：从利润丰厚到利润微薄

    4.1 当没有价值可以创造时

    4.2 交易型销售规模不必太小

    4.3 同质化与变化的脚步

    4.4 交易型采购的压力

    4.5 在交易型销售中生存4.5.1 策略1：创造新价值

    4.5.2 策略2：通过削减成本来适应

    4.5.3 策略3：开拓市场

    4.5.4 策略4：退出市场

    第5章 新的顾问型销售：从销售高手到企业价值

    5.1 到20世纪70年代中期，销售世界开始发

    生变化

    5.2 顾问型销售的三种重要组成

    5.3 顾问型销售何时起到最佳作用

    5.4 为何如此困难

    5.5 顾问型销售有何不同

    5.5.1 精力投入

    5.5.2 更长的关系水平线

    5.5.3 不同的技巧

    5.5.4 评估手段

    5.6 “摇滚明星”的出现

    5.7 “摇滚明星”陷阱

    5.8 “猎人”与“农夫”

    5.8.1 Burroughs公司：从流血到死亡

    5.8.2 令人怀疑的猎人假设

    5.8.3 移交的高昂费用

    5.9 价值创造的驱动器

    5.9.1 定义企业价值5.9.2 为客户价值而指导

    5.10 支持、工具与信息

    5.10.1 从报告工具转向计划工具

    5.10.2 从产品传递到价值鉴定

    5.11 将流程思考应用于销售之中

    第6章 新的企业型销售：从大型销售到深层关系

    6.1 企业关系

    6.2 企业级产品

    6.3 关系中平等的双方

    6.4 在交界处创造价值

    6.5 进入企业型销售的潜力

    6.6 成功的企业关系的前提

    6.6.1 双方都会变革吗

    6.6.2 是否存在价值创造的潜力

    6.6.3 双方是否都具有跨职能工作的能力

    和承诺

    6.6.4 是否存在通往对方战略的途径

    6.6.5 双方的组织价值观是否具有兼容性

    6.7 在最高层建立企业关系

    6.8 从高层开始：IBM和蒙桑图是如何寻找到

    企业价值的

    6.9 必要的勤奋：奠定企业的基础

    6.10 运作企业关系6.11 价值创造技巧的整合

    6.12 企业关系的维护

    6.13 企业型销售的未来

    第7章 销售流程：照亮漫漫长夜的明灯

    7.1 流程

    7.2 界限问题

    7.3 企业型销售、交易型销售及顾问型销售

    中的流程

    7.4 IBM在企业型销售中的流程

    7.5 建立企业流程的第二个步骤

    7.6 冲破销售和营销的樊笼

    7.7 HP公司交易型销售的流程

    7.8 顾问型销售中的流程

    7.9 流程的问题出在哪里

    7.10 漫漫求索

    7.11 个体流程的思想

    7.12 个体流程的设计

    7.12.1 创造流程路标

    7.12.2 连接采购流程

    7.12.3 设计增加客户价值的流程

    7.13 价值判断流程

    7.14 优秀销售流程的七大特征

    7.15 能够创造企业价值的流程第8章 重新思考渠道以创造并获得价值

    8.1 渠道在价值创造中的作用

    8.2 开发渠道创造价值的潜力

    8.2.1 机遇一：改进现有的渠道

    8.2.2 机遇二：直接为最终客户增加价值

    8.2.3 机遇三：增加渠道或转移到效果更

    好的渠道

    8.3 渠道冲突

    8.3.1 策略1：对每个渠道提供不同的产

    品或服务

    8.3.2 策略二：缓解经济效益对渠道成员

    的影响

    8.3.3 策略三：利用强势地位并承受风险

    8.4 渠道的未来

    第9章 改变销售队伍

    9.1 告诫一：变革时间比你所想象的要长

    9.2 告诫二：没有提高业绩的魔弹

    9.3 告诫三：只凭雇用新人，不可能提高销

    售能力

    9.4 告诫四：不提高销售管理的水平，就不

    可能提高销售人员的业绩

    9.5 四种变革的手段

    9.5.1 变革手段1：价值创造远景9.5.2 变革手段2：适合价值创造的组织

    结构

    9.5.3 变革手段3：能力的培养

    9.5.4 变革手段4：价值创造的考核措施

    9.6 交易型销售的考核

    9.7 顾问型销售的考核

    9.7.1 与流程相关的测量

    9.7.2 团队测量

    9.7.3 价值创造参数

    9.8 企业型销售的考核

    9.8.1 追踪双方的投入

    9.8.2 追踪双方的价值创造

    9.8.3 勿使战略目标含糊晦涩

    9.8.4 扶持持续的发展

    9.8.5 在检讨的过程中发展

    9.9 唤醒沉睡的里普·范·温克尔

    推荐序

    《销售的革命》一书的第一作者尼尔·雷克汉

    姆先生是全球著名的下手大师，他在改善销售技

    巧的研究与分析方面享有盛誉。其经典著作

    《SPIN销售》1

    是第一本以全新视角研究大型销

    售的书籍，书中倡导的SPIN模式风靡全球，成为

    推销高价产品和大规模销售的最佳利器。该书自

    1988年出版以来，不断再版，并获得了麦格劳最

    佳商业畅销书的殊荣。

    自《SPIN销售》一年后，雷克汉姆还有多部著

    作问世，并都登上了最佳商业畅销书排行榜，包

    括《大客户销售战略》、《管理大客户销售》以

    及《销售的革命》等等。

    读罢《销售的革命》，不禁对作者掷笔三赞：

    一赞其原文隽永的英文笔法，用词为坊间的教科

    书与参考书所少见；二赞其对整个销售环境敏锐

    的观察与剖析能力，将客户按需求与采购流程分

    类，自卖方的角度对销售力量做相应调整；三赞

    其为企业高层与销售管理者提出的实用的建议与

    方案，这些真知灼见使卖方与买方在复杂的采购环境中双方都成为赢家。

    我本人在IBM公司工作有20余年，在惠普公司

    亦有4年左右，其间的工作有一半左右与销售直

    接相关，后来逐渐成为管理阶层，但愈往高层

    走，愈多牵涉到销售的决策。由于我是自销售的

    基层开始做起，因之对作者对销售环境、客户与

    销售人员、销售管理的分析，颇有“深渊与深渊

    相应”的喜悦，用“深获我心”来表达绝不为

    过。

    根据作者对客户的分析，以目前大环境中经济

    不景气、竞争较为激烈的情形，原则上客户有内

    在价值型客户、外在价值型客户与战略价值型客

    户等三类。内在价值型客户由于专注于产品本身

    的内在价值，可能已经是卖方所销售产品的专

    家，不需卖方太多的咨询服务。因此，卖方应专

    注协助这类客户易于取得本公司的资讯，方式可

    能是通过电话销售、目录销售即可达到目的，而

    且由于买方注重成本，因此价格上，卖方亦应具

    有价格竞争力。此类客户将带来极大且极强的竞

    争环境，使卖方穷于应付且获利辛苦，但是作者

    还是提出了必胜之道供您参考。外在价值型客户

    则注重产品以外的价值，他们可能对您的产品不

    甚了解，但却有需求，他们需要极多的咨询才能达成交易，而卖方必须自买方采购过程一开始即

    参与其中，协助客户，提供客户需要的“价

    值”，如此亦步亦趋，直到销售完成。第三种则

    为战略价值型客户，此类客户更注重产品以外的

    价值，从战略目标着眼，主要是寻找战略联盟的

    伙伴，因之在销售过程中，销售人员必须动员本

    企业的各个职能部门与买方达到全体企业相关职

    能单位的“对口沟通”，亦即销售人员必须对买

    方企业的流程、价值活动有深入认识，然后再配

    合卖方的企业职能与活动寻求战略联盟之路，长

    期与买方互为伙伴而将对手远抛于后。这对于卖

    方而言，组织上亦应针对客户种类重新编组。

    在叙述完有关买方采购流程与如何针对不同客

    户需求推出有效策略之后，作者又提出最佳销售

    流程的特性以供企业参考。其荦荦大者如下：

    1.流程步骤必须反应客户采购流程所需，而非

    闭门造车。

    2.流程必须能自我修订，改正错误，即流程必

    须能不断更新。

    3.流程必须能为客户、本企业以及销售团队创

    造价值。

    4.流程必须提高效率。5.流程必须对一般销售人员有帮助，而非仅针

    对优秀人员。

    6.流程要有延展性与复制性。

    7.流程针对实际的目标事项给予衡量，而非仅

    针对一个活动而已。

    以上仅为部分内容，本书在开始与最后还提及

    企业如何调整销售组织与人力以迎合今日的竞争

    环境。笔者提出销售人员是自觉意识很强的一群

    人，往往是一个企业变革过程中最不易配合的一

    群人，因为只有成功的销售人员会留在企业中，而成功的销售人员自有一套自己的销售逻辑。当

    企业被告知由于环境改变而销售亦必须改弦更张

    时，他们是最不易同意你说法的，因此，主管需

    要耐心地说服他们。想到以前在IBM的销售生

    涯，销售人员的确是公司中佼佼之辈。我想到我

    在20世纪70年代第一年当销售人员时，当时公司

    的老前辈们就告诉我：

    “在IBM销售人员最大，所有的人都是为我

    们工作，而我们为客户工作。”这些观念绝对

    是对的，但稍微有些太以自我为中心了，实际

    上全公司都应“舍我其谁”地为客户工作。当

    时IBM的销售团队是针对大客户、中客户、小客户来分的。此时此刻的IBM已经有相当的调整与

    转换，相当回应本书中所提的按客户需求的分

    法。由于作者与IBM、惠普等公司的关系颇为良

    好，因此本书也反映了高科技跨国公司销售的

    原则与做法。读者深入细读，必能掘到宝藏。

    因此，诸位，当您读完本序后，如果您尚未购

    买本书，请您立即购买并详读；如果您已购买了

    本书，则请您务必读完本书，身体力行。本书必

    能使您的销售能力百尺竿头，更进一步，从而成

    为优秀的销售人员或管理者。

    麦肯特企业顾问有限公司首席执行官 刘欣光

    2001年12月17日随着产品的同质化、竞争的加剧以及销售数字

    的跌落，今天的销售队伍认识到，成功靠的不再

    是对产品和服务价值的传播，而是为客户创造价

    值这一关键能力。

    本书说明了成功的销售队伍怎样才能打破传统

    的方式，转变为用多种销售方法和模式武装起来

    的强大力量，满足当代消费者的复杂需求。内容

    包括：

    · 全新的购买现实——客户是怎样变革其购

    买决策方式的；

    · 日渐明朗的三大销售模式(交易型销售、顾问型销售和企业型销售)分别应用于何时，为

    什么采用错误的模式会导致失败；

    · 如何利用技术来为客户增加价值；

    · 如何利用渠道来为客户创造和获取价值；

    · 如何有效地利用新的评估概念；

    · 如何应对改变销售方式所面临的困难重重

    的挑战。作者简介

    尼尔·雷克汉姆 Neil Rackham

    权威的销售咨询、培训和研究机构——

    Huthvaite公司的创始人兼总裁。他出版过多部

    畅销书，包括《SPIN销售》、《SPIN销售实战手

    册》、《大客户销售策略》以及《获得合伙的权

    利》。尼尔·雷克汉姆是公认的成功销售先锋。

    他成功地将研究和分析的方法引入销售队伍管理

    的视野，因而受到了人们的广泛赞誉。约翰·R·德文森蒂斯 John

    R.DeVincentis(左)

    目前是一名独立的销售与营销顾问。他曾是国

    际著名的管理咨询公司——麦肯锡公司的合伙

    人。1986年至1998年间，他负责主持麦肯锡的销

    售队伍和渠道管理业务。他为各行各业的大型跨

    国公司提供服务，帮助他们增进销售能力，赢得

    战略优势。

    第1章 新销售：从传播价值到创造

    价值假设30年前在工作中沉沉睡去的里普·范·温

    克尔2

    在沉睡30年后，今天第一次醒来。他困倦

    地环顾四周，发现他的企业发生了巨大的变化，以至于他都有点认不出来了。他漫步于制造车

    间，看着前所未见的新型机器和新技术，他禁不

    住揉揉双眼，以便看得更真切。尽管这些创新令

    他很吃惊，但他会很快发现更令他惊讶的事。他

    不禁会自言自语：“情况大不相同了”。因为现

    在的车间看起来更像是实验室，而非他记忆中的

    工厂。油污都不见了，成堆的半成品也不见了。

    但变化最大的不是技术或环境的变化，而是劳动

    力的变化。没有人在做单一的重复性的工作，这

    里也看不见质量控制检查员。发号施令的监督人

    员在哪里？谁是工人，谁是管理者？现在人们以

    团队方式去工作，取代了原来常见的指挥控制体

    系。他们似乎是在为自己做决策，一群人讨论着

    各种问题。这是一个很大的变化，因为在他那个

    时代，不鼓励员工在车间里讨论问题。在这里，没有人站在那儿等着别人指挥下一步该做什么。

    在生产车间，工作的根本性质已变得无法辨认。

    变化这么大，以至于里普·范·温克尔无法在

    上班的第一天就将它全部理解，所以他想去找一些熟悉的事情。他向打字室走去，却发现它已经

    不复存在了。他试着去了其他几个部门，发现那

    里的情况跟他在制造车间所看到的一样。每个部

    门都采用了新技术、新方法，而且是与工作属性

    截然不同的方法。每个部门都发生了这样的变化

    吗？也不尽然。他曾经工作过的销售部门就几乎

    和他30年前刚睡着时一样。尽管大多数人现在都

    用上了笔记本电脑，然而，令人奇怪的是，其中

    很多设备看起来更像是一种装饰，而并非是为了

    使用。再有就是现在销售部女性居多。而其余大

    多数事物仍是他所熟悉的。销售职能部还是按小

    型地域性客户、大型主要客户和全国范围的大型

    客户这三种类别去组织销售队伍。他陷入沉睡那

    年的组织结构就已经是这样的了。

    现在公司决定让范·温克尔继续做他的销售工

    作。为了解过去30年间销售方面所发生的变化，他和销售部经理一起出发了。他惊喜地发现，与

    公司其他部门相比，销售部看来还是那样熟悉。

    当然现在产品范围很广，而且每种产品看起来确

    实更加复杂。竞争在加剧，事物发展的速度更

    快，客户的需求更多，而且他们已不像30年前那

    样易受别人的影响。

    现在棘手的销售任务似乎确实令人泄气，但即使在以前，他也是更喜欢通过关系而不是压力去

    销售产品。销售经理希望他能填写客户拜访记

    录，而现在不断提高的科技能使他利用电子设备

    而不是手工来编造各种借口。他比以前挣得更

    多，但与那些在生产车间的同事不同，同事们的

    薪资结构已发生了改变，而他的工资仍是底薪加

    上销售额的提成。他的销售经理向他讲述的情况

    是如此熟悉，以至于他觉得自己好像从来没有沉

    睡过。她(销售经理)谈到销售的特征和利益，谈到反对意见的处理，谈到开放式和封闭式问

    题，都是30年前的观点。事实上，即使范·温克

    尔不了解这些，她建议他去做的每一件事也都可

    以从1925年出版的E·K·Strong的经典著作《销

    售心理》中找到。“好吧，”范·温克尔

    想，“谢天谢地，销售终归还是销售。即使我再

    睡上30年，没准儿我还能获得成功。”

    1.1 在所有层面上变革

    温克尔的这种想法是错误的。因为一股不可抵

    挡的新生力量正在重新塑造着销售世界。现在每

    个公司的销售职能部都处在变革的早期，与20年

    前开始的改变了制造业的变革相比，现在的变革

    是剧烈而深刻的。如果他再睡上几十年，他会发现自己处于一个完全不同的世界。最明显的是，他不太可能再回来从事他以前的工作了。据估

    计，现在的销售职位至少有一半会在五年内消

    失。

    销售的每个方面都在改变。我们会在下一章讲

    到，客户的希望正发生着根本的变化，他们的采

    购模式以及他们想从销售关系中得到什么都发生

    了根本的变化；销售组织也在发生变化。历史悠

    久的地理区域结构正在消失。按客户规模对销售

    队伍进行划分，几个人负责小客户，另外几个人

    负责大客户，一直以来都是组织销售队伍的一项

    重要原则，但现在却不再是一种行之有效的模式

    了。由于新一代的销售经理人正在出现，销售管

    理的角色和性质也在发生转变。不论是销售职能

    的改变，还是与客户关系上的改变，科技都是变

    革的主要推动力。我们会在第4章看到，由于因

    特网采购方案的多样性，电子商务正成为一种上

    升的力量。它不仅改变了销售，也改变了我们生

    活的方方面面。销售的真正目的正在被重新界

    定。

    跨越界限

    大多数公司刚刚开始感觉到这些变化，如范·温克尔所在的公司。今天，典型的销售队伍正面

    临一种不稳定的状况。很明显，生活将会与过去

    完全不同，但这些不同会是什么，或者这些不同

    意味着什么，这些公司却一点也不清楚。然而有

    一些组织已跨过了这个界限，进入了一个全新的

    销售世界。范·温克尔可能不会认同以下这些公

    司的销售工作，他甚至可能不会称之为“销

    售”。

    ◆ 几年以前，微软的销售队伍就以典型的B2B

    方式将软件包卖给企业客户。现在，为了将系统

    专家、培训人员、软件设计人员或安装人员这些

    独立提供网络解决方案的人聚集并组织起来，他

    们花了很多时间。他们很可能与竞争对手一起销

    售产品。对一个临时的观察者来说，很难分清他

    们各自在卖什么或他们代表谁。微软的用意或微

    软的软件包产品并没有在拜访客户时提到，而更

    像是拜访后产生的想法。

    ◆ 安然是一家从事天然气销售和运输的能源

    公司。现在它的销售队伍可以提供完善的金融工

    具。听一听安然公司的销售讨论会，你会发现，安然公司的销售人员看起来不像是卖天然气和电

    力能源的，而更像是专业水准很高的财务专家。◆ IBM将一支销售队伍派到蒙桑图公司，一家

    位于圣·路易斯的农业和制药业巨头。IBM卖给

    他们的是什么产品？IBM的硬件还是软件？都不

    是。IBM的目的是探讨在绘制植物和动物细胞基

    因图谱时会遇到的基本问题。如果你参加过他们

    的讨论，你会觉得那根本不像是在销售。然而，正是通过这些会议，IBM得到了几十亿美元的合

    同。

    ◆ 嘉信理财(Charies Schwab)是中介服务

    行业中率先采用电话销售这一方式的。通过打电

    话，你就可以和业务经纪人(也就是销售人员)

    交谈。如果你决定这么做，你可以拨号上网，在

    网上进行交易。这确实是一种销售，而且Schwab

    公司还会从交易中抽取佣金。但在这种交易中，没有一个销售人员或包括贸易人员在内的其他人

    员。这种销售完全是电子化的。

    ◆ 应用材料公司(Applied Materials)设计

    并生产制造芯片的机器。使用他们的机器，英特

    尔等公司能制造出神奇的微型硅片。是谁将这些

    机器卖给英特尔的？是一百多名应用材料公司的

    员工。但他们不是用传统的方法销售产品，而是

    通过工程师、研究员、设计师、技术专家、会计

    师以及许多其他领域的人每天与英特尔的员工一起工作，满足英特尔的需要来实现产品的销售

    的。如果你参加他们的一个典型会议，你会发现

    气氛是如此融洽，很难分清谁来自应用材料公

    司，谁来自英特尔。你当然不会看到有范·温尔

    克先生称之为“推销”事情的发生，尽管这些会

    议确实是关于销售的。推销一词以前的准确定

    义，即卖方说服买方购买商品或服务的说法，现

    在已不能准确地描述所发生的一些事情。

    毫无疑问，在这些销售关系中，一些根本不同

    的变化正在发生。这不单纯是指销售变得更复

    杂、更成熟，也不单纯指强行推销变成软性销

    售，以及销售中具有更多的技术因素，或个人销

    售被团体销售的取代。这些只是变化的征兆，而

    变化的原因才是最重要的。销售正处于彻底变革

    的早期阶段。

    1.2 销售队伍的作用

    你会发现，高级经理们探究的问题正改变着销

    售的整个特征。多年以来，我们举办了很多总经

    理论坛来探讨销售队伍的问题。如果时光倒退二

    三年，首席执行官(CEO)们提出的典型问题会

    是竞争、培训或销售队伍自我管理等诸如此类的问题。他们最关心的是如何更有成效地管理现有

    的销售队伍。但近年来CEO论坛讨论的问题呈现

    出更彻底和更基础化的调子。“我确实需要销售

    队伍吗？”某科技公司的董事长思忖道。另一位

    CEO问道：“销售和营销的区别是什么？我不能

    肯定我是否很清楚地了解二者的差别。”某大型

    传递公司的头儿提出：“也许是该问问这个最基

    本问题的时候了，销售队伍的作用是什么？”

    1.3 向客户传播价值

    在几年前，提出诸如此类有关销售基本定义的

    问题，似乎显得学究味太浓或太幼稚。而现在，这些问题是由那些有经验的企业领导者提出来

    的。这一迹象清楚地表明，销售正处于变化之

    中。销售队伍的作用是什么？这个问题提得很

    好。它将我们直接引入了本书的一个主题。销售

    队伍的传统作用和角色正发生着急剧的改变。在

    此，我们从一个有代表性的例子开始，看看不同

    行业的销售人员、销售经理以及销售副总们是如

    何看待他们现有销售队伍的作用的。

    “销售队伍的存在是为了确保客户在适当的时

    候得到有关产品的正确信息，以达到影响客户购买行为的目的。”

    ——某印刷设备公司，区域销售经理

    “销售队伍通过展示其卓越的服务，说服客户

    从你这儿而不是竞争对手那里购买产品。”

    ——某系统集成和软件公司，高级顾问

    “销售队伍的存在是为了向客户表明你有一些

    符合客户需要、值得提供给他们的东西。”

    ——某办公用品公司，销售员

    “销售的作用如同一名翻译的作用，它的工作

    就是将你的产品和服务翻译成客户能够理解的语

    言。”

    ——某控制系统制造商，销售经理

    “销售队伍的作用是将你的产品或服务的价值

    传递给客户。”

    ——某大型地区性银行，销售与营销部高级副

    总裁

    这些说法的共同思路是什么？最后一条对上述

    几种说法作了很好的概括，即销售队伍的作用就

    是传递产品的价值。这是以上几种相当传统的销

    售观点所表达出的普遍看法。这正是多年以来被人们广为接受的销售队伍的作用：销售就是要传

    播价值。

    当销售部门正忙于发挥其价值传递者的作用

    时，一场巨变席卷了经营领域的其他方面。无论

    我们讨论的是制造生产车间、工程部、产品开发

    部还是人力资源部，组织中的其他部门被重组或

    重新整合，以便能为客户创造更多的价值。那些

    不能增加价值的活动被削减或取消。新的工作方

    法，如持续改善、业务流程再造、提案改善以及

    工作团队的自我管理等被组织所采用。采用这些

    新方法能使产品和服务的生产更便宜、更有效

    率，质量也更好。也就是说，组织中的其他职能

    部门都变得有意识地去创造价值。今天，企业中

    的职能部门或个人如果不能为客户显著地增加价

    值，他们将很难生存下去，更不可能取得成功。

    在过去，通过向客户传递产品信息，销售队伍

    确实增加了一些价值。“我们对医生是很有帮助

    的，因为我们传达给他们的是最新的药品信

    息。”一位医药代表说道，“我们告诉了他们一

    些参考书中学不到的新方法。没有我们，医生很

    快就会变得跟不上时代。”一代又一代其他行业

    的销售人员凭着相似的理由延续着他们的业务。

    销售人员声称：“我们将信息传达给客户。我们告诉客户他们所不知道的事情，我们提供给他们

    的产品信息是他们无法从别处得到的。”以前，这也许是增加价值的合理方法。但渐渐地，购买

    者对产品的了解与那些将产品卖给他们的人对产

    品的了解一样多或更多了。例如，药品领域出现

    的专业化，意味着许多医生要参与临床实验，或

    在药品批准上市以前就应该很了解新药的疗效。

    其他行业也是如此。在信息时代，通过提供信息

    来增加产品价值的做法似乎越来越空洞。现在关

    于每件事情的资料都很多，而且都可以很容易地

    得到，以至于“传递真实的信息需要昂贵的、活

    生生的销售人员”的想法似乎越来越不切实际

    了。那些将价值传递视为自己使命的销售队伍也

    已经跟不上时代了。

    1.4 价值传播陷阱

    你也许认为，在销售中产生为客户增加价值的

    想法会如同呼吸一样，能自然地产生。但令人吃

    惊的是，销售人员不愿成为价值变革的领导者。

    他们的最好表现是做一个落后分子，而最坏的表

    现是阻碍变革。正如《企业再造》一书的作者迈

    克尔·哈默所说：“销售人员对价值驱动过程方

    法有很强的抵触情绪。没有其他哪个部门会如此顽固。”是什么阻碍了销售人员在创造客户价值

    中发挥最主要的作用？一个原因是销售职能部门

    尚未看到变革的需要。

    他们早已认为自己是组织中最主要的价值创造

    者。他们之所以会这么认为，是因为他们为各自

    的公司创造了有形的且可以衡量的价值。正如施

    乐打印系统公司的客户经理所说的：“我热爱销

    售工作，因为我能用美元来衡量我的业绩，我去

    年做了570万美元的业务。参照各部门的底线，能一眼看出我个人的贡献。没有我的话，我们的

    收入会减少570万美元。”他正是那种确信自己

    创造了价值的人。但这种以销售成果衡量的价

    值，是他为公司创造的，而不是为客户创造的，客户只是因此间接地获得了相应的价值，而价值

    创造必须直接为客户带来利益。各公司开始逐渐

    认识到：公司能否生存，最重要的是取决于各部

    门为客户创造的直接的和有形的价值的能力。

    1.5 新的营销近视症

    许多销售队伍将传播价值而不是创造价值视为

    其天职的另一个原因是组织赋予他们的使命很明

    确，就是传播价值。经过传统营销和销售观念洗

    礼的最高管理层，很可能将营销的职能看做是通过产品创新和品牌建设创造价值，而将销售的职

    能视为向客户传递营销创造的价值。这种观点广

    泛存在，但它却有很大的局限性，以至于我们开

    始认为它是新的“营销近视症。”“营销近视

    症”这个词出自特德·莱维特(Ted Levitt)20

    世纪70年代发表于《哈佛商业评论》(Harvard

    Business Review)上的著名文章。

    那些接触到当前商业思想的人应更清楚造成这

    种近视行为的原因。我们周围有很多证据表明：

    将销售职能的作用限制在价值传递内只是一种平

    庸、拙劣的策略。现今商业界的现实之一是产品

    和服务同质化的速度比以往任何时代都快。因

    此，要创造并保持产品差异，虽然不是不可能的

    事，却也很难做到。

    20年前，你可以合理地证明你提供给客户的价

    值大部分存在于产品本身；所以，如果营销和设

    计方面的努力能够跟上捕鼠器的改良的话，你就

    成功地创造了使企业持续发展的价值。今天，有

    许多捕鼠器可供客户挑选。至于客户所关心的捕

    鼠器的一些独特性，你可能会提供，但其他10家

    竞争对手的捕鼠器也会提供自己的产品特点。客

    户可以选择一家竞争对手的产品来代替你的产

    品，并会感到非常满意。打个比方，你在捕鼠器上装上了铃铛和哨子，但并未因此为你的客户增

    加价值。这意味着如果替代品很容易取得，或你

    的客户无法从你的产品中获得额外的或独有的好

    处，那么你所付出的营销和产品设计的努力都是

    徒劳；或者也许你已形成了产品差异，但这种差

    异并未创造出价值，因为它对客户而言毫无意

    义，你的产品又成了无差异化的产品。随着市场

    的同质化，产品本身含有的价值日益减少。

    从何处着手创造新的价值呢？

    如果客户对产品的偏好程度降低，供应商们怎

    样才能使自己的产品与他人的不同？如果你不能

    再将真正的价值植入你的产品，那么你从何处着

    手创造新的客户价值？人们就“价值要从产品本

    身转移到如何采购产品上”开展了激烈的争论。

    由此引出了如下有趣的观点：当客户发觉产品可

    以相互替换时，他们会将增加的价值放在他们偏

    爱的采购环境中。所以从客户角度来讲，你可以

    通过为客户提供更多的选择和购买产品的方法来

    创造价值。比如，有些客户可能喜欢通过目录公

    司来买东西，其他人可能喜欢通过因特网来购

    物，还有一些人喜欢在传统商店或专业市场购

    物。换句话说，客户日益将价值置于产品的销售

    环节而不是产品本身。销售过程本身在创造价值方面发挥着越来越大的作用。

    在B2B销售中，情况也是如此。我们将在下一

    章看到，就纯粹的产品价值来说，客户正在寻找

    存在于产品之外其他方面的价值：购买这种产品

    有多容易？多方便？如何按我们的特殊需求来定

    制产品？在购买产品后会得到哪些支持？交货时

    间能否缩短？存货量能否减少？除了为我们提供

    产品和服务以外，供应商还能为我们做些什么？

    有经验的销售队伍可以在这些方面创造出新的价

    值。正如Dunlop Tire公司的首席信息官(CIO)

    Dennis Courtney所说的：

    “某个供应商提供的产品只是全部产品的一

    小部分。通常，我们可以从几个地方得到我们

    所需要的东西。所以供应商并不是独一无二

    的。这些供应商想卖掉他们的产品，想向我们

    说明他们的销售队伍更好，但他们并没有抓住

    问题的要害。我们要寻找的是超出产品的东

    西，我们寻找的是业务上的理解，我们寻找的

    是他们是否适应我们的特殊需要，或能否给我

    们提出建议并帮助我们。我们想让他们的销售

    人员为他们自己的客户增加一些有价值的东

    西。”换言之，那些仅传递产品价值的销售人员没有

    做到这一点。丹尼斯以及数以千计与他相同的客

    户，寻找的是能在自己的权限内为客户创造价值

    的销售人员。

    在如今这个年代，维持规模庞大、费用高昂的

    职能部门的做法是站不住脚的，除非职能部门能

    主动为客户创造价值。销售人员的作用远远超过

    传播价值。幸运的是，许多公司开始置疑营销与

    销售间的传统界限，“销售人员的作用是传递营

    销创造出的价值”这一陈旧的观念已迅速瓦解。

    尽管许多高级经理们一直要求公司的其他部门要

    为客户创造价值，但仍不能忘却销售队伍的老角

    色。

    1.6 超越价值口号

    “销售队伍必须创造价值，而不只是传播价

    值”的说法，是一种朴实但有吸引力的观点。创

    造价值已成为我们这个时代的一个商业圣歌，而

    且很难质询任何提出“销售队伍迎接价值创造方

    法的时代终于来临”的人。诸如此类的口号很

    多，如果你只是快速地呼喊这些口号，你会有一

    种极好的感觉。但停下来仔细想一想，简单的观

    念开始变得复杂起来。“创造价值”的真正含意是什么？如果向学者或顾问提出这个问题，他们

    会告诉你，价值最简单的形成可以用下面的等式

    表示：

    价值 = 利益 - 成本

    接着他们会在等式中加入一些复杂的因素。每

    一种因素都有首选的“利益”的定义。他们会争

    论“利益”和“成本”是真实的或可察觉的，还

    是二者兼而有之。他们会争论成本是否应完全以

    货币计算，还是要将诸如“纷扰”、“风

    险”或“不便”考虑到等式的成本之中。但最根

    本的定义还是很有帮助的。它表明对销售职能部

    门来说，可以用两种不同的方法创造价值。你可

    以创造额外的利益，或者降低你已提供的利益的

    成本。在以后的章节中，我们会看到，这是增加

    销售价值的两种截然不同的策略。

    在第一种情况下，你的销售队伍必须能为客户

    创造新的利益，这种新利益是你的产品或服务先

    前所没有的。因此，你可以通过以下方法使销售

    队伍提供更多利益：给他们更多的技术支持、提

    高他们解决问题的能力或允许他们花更多的时间

    来解决对客户有重要价值的问题，如定制你的产

    品或服务可以更好地满足客户的需要。这些增加客户利益的方法几乎不可避免地要求你对你的销

    售队伍进行更多的投资，而这会导致销售成本的

    增加。在第5章我们将会看到，销售队伍增加的

    价值要远远超过增加的成本。而能增加真正价值

    的销售队伍能证明更高的价格是合理的，而且他

    们还能创造出强大的竞争优势。

    在第二种情况下，你的目标是通过降低成本为

    客户创造价值。而增加销售成本的事情，你自然

    不会去做。如果你的销售队伍不能通过增加利益

    来增加价值，那么创造价值的惟一办法就是降低

    你的成本。做到这点的最容易的方法就是寻找更

    便宜的办法卖掉你的产品。所以那些采用降低成

    本的方法来创造价值的公司，会减少销售人员的

    数量甚至砍掉他们的销售队伍。在第4章中，我

    们将会看到，各公司会寻找比较廉价的方法进入

    市场。一些公司建立起费用很低的销售队伍，他

    们使用的是电话销售人员或兼职销售人员。另一

    些公司砍掉了他们的销售队伍，而转向渠道分

    销、目录销售或电子商务。还有一些公司，正如

    我们将看到的，成功地找到了重新定义销售的新

    方法，并充分利用了现有的环境。在这种环境

    下，客户对价值的最低要求已迫使各公司及其竞

    争对手大幅削减他们的销售成本。1.7 更多的利益还是更低的成本

    我们已讲过销售队伍可采用两种不同的方法去

    创造价值：增加利益或降低成本。从战略角度来

    看，哪种方法更好一些？我们大多数人暗地里偏

    向涉及到创造新利益的那种策略。赞同这种策略

    的理由是：我们能够把蛋糕做得更大，能获得更

    多的利润，并为客户提供如此更多的额外价值，令我们的竞争对手为之汗颜。那些增加了新价值

    的销售队伍多少会觉得比那些仅仅设法降低成本

    的销售队伍成功。这是一种可怕的偏见。因为到

    底是创造新价值好，还是提供更低廉或更容易的

    产品好，完全取决于客户的感觉。

    以面临解除管制的公用事业公司为例。普通的

    公用事业公司都敏锐地觉察到，解除管制后的市

    场竞争将会变得非常残酷。而且为了竞争，其整

    个组织，包括销售队伍，都要为客户创造价值。

    他们应该采取降低成本的策略还是要采用创造新

    利益的策略？如果向他们的主要商用客户提出这

    个问题，一些人会这样说：“电力是一种纯粹的

    同质产品，公用事业公司的销售人员根本没有办

    法为我们增加任何价值。我们想要的就是没有任

    何麻烦地用上便宜的电。如果我们可以通过电话或网络购买，无需与销售人员浪费时间，那就更

    好了。”对这些人来说，销售队伍是不能创造出

    新的利益的，而且，即使电力成本只增加了1美

    分的110，都将会使竞争对手抢走他们的业务。

    但再问问其他大型商用客户，他们会说：“我们

    希望公用事业公司拥有一些我们所不具备的核心

    竞争力。对于能源管理他们可能比我们知道得更

    多。他们知道怎样产生蒸汽。在对电力设备的维

    护上，他们会比我们做得更好。我们希望在这些

    方面能得到他们的帮助和建议，这才是我们想要

    的，而且我们会为此付费的。”像这些客户就有

    着很不相同的价值观，而且他们愿意付钱给注重

    创造新利益的销售队伍。就价值创造策略而言，很显然，一种模式不可能适合所有的情况。对某

    一类型的客户取得最佳效果的模式，对另一种客

    户也许并不起作用。

    1.8 按规模组织销售队伍的局限性

    销售队伍当然熟悉“不同客户不同对待”的观

    念。纵观历史，大型客户提供了更大的机遇和总

    利润。因此，与小客户相比，他们值得投入更多

    的销售精力和更多的资源。20世纪60年代末以

    来，大多数企业围绕以客户规模划分的客户细分市场，来组织销售职能部门。所以，今天典型的

    销售队伍，不论是银行、制造商还是提供服务的

    企业，在其最上层都有专为世界性或全国性的客

    户提供全面服务的一群销售人员。由于这些客户

    的规模庞大，他们得到了过分的关注和过多的资

    源。接下来，是一大群为大中型客户服务的销售

    人员。然后是按地理区域划分的、专为“夫妻

    店”型客户服务的销售队伍。再接下来就是日益

    增多的、能遍及小客户的间接渠道和电话销售，通常小客户的毛利更高，但在全部利润中占的比

    例较低。

    这种以客户规模为基础的细分，作为销售队伍

    设计的法，30年来一直取得了很好的效果。遗憾

    的是，仅凭客户规模组织销售工作的做法，已不

    再是设计销售队伍的恰当方法。以公用事业公司

    的两种客户类型为例。这两类客户都是大客户，都有资格得到该公司对全国性客户的关注。但是

    一个客户很看重公司对全国性客户的关注，这种

    关注要花费大量的销售费用而另一个客户认为为

    此支出的销售费用是没有价值的，因为这样做是

    减少了价值，而不是增加了价值。

    规模与收益性按客户规模对销售队伍进行划分的方法已不能

    像过去那样收到很好的效果，这可以通过跟踪客

    户的收益性来证明。过去，客户规模和收益性联

    系得如此紧密以至于二者几乎可以互换。大客户

    永远是有利可图的，小客户却不尽然。据此得出

    的明确结论是：要按规模对客户进行划分，并向

    最大的、因此也是最有利可图的客户投入更多的

    资源。

    最近，规模和收益的相关性已变得很不明显。

    一家以美国为基地的元件制造商的经历就是一个

    典型的例子。不久前，他们分析了10个最大客户

    对他们的利润贡献。1987年，这些客户创造的利

    润占全部利润的72%。在十年后的1997年，这个

    比例已降到40%以下。1987年，前10位大客户中

    每一家的获利能力都很强。到了1997年，这10家

    客户中有2家处于亏损状态，而另外2家濒临破

    产。其他许多组织发现：规模已不再代表获利

    性。某供应商最大的客户也许正无情地挤占供应

    商的利润，而一些中等规模的客户也许比以往更

    有利可图。大未必就好。按客户规模划分销售队

    伍也许不再是完美的甚至恰当的办法。

    但有没有其他的办法呢？如果我们真的相信销

    售队伍必须创造客户价值，那么请问：为什么我们还继续按客户规模划分销售队伍呢？小客户从

    来不值得投入大量的销售资源，这是大家所公认

    的。但相反的意见也不一定正确，客户规模最多

    仅与价值创造需要和购买者的期望有关。虽然一

    些大客户可能想得到并重视大量销售资源所创造

    的额外利益，但另一些也许只想得到更低的价

    格。为这些大的、价格驱动型客户增加资源，会

    破坏价值而不是创造价值。仅凭规模组织销售队

    伍会误入歧途。为什么不能同时根据客户规模及

    客户对价值的需求来划分销售队伍呢？这个想法

    值得考虑，因为它至少是以客户为着眼点的，而

    很多好的商业策略也正是如此。基于价值来划分

    的销售队伍看起来是什么样的？正如我们将会看

    到的，销售价值拼图的许多部分都已存在，我们

    所要做的就是将它们拼成一幅完整的战略图画。

    1.9 三种类型的客户

    根据价值观念，客户可以被分成以下三种不同

    的类型。

    1.9.1 内在价值型客户

    对这些客户来说，价值是产品本身所固有的。

    他们主要或只注重价值中的成本因素。通常，他们对产品已有很深的了解。他们知道如何使用产

    品。他们将产品或服务视为可以被竞争产品轻易

    取代的同质产品。他们希望自己所花的费用合理

    ——或在价格方面，或在采购的便利性方面。对

    他们来说，因为所有的价值是产品所固有的，所

    以销售队伍没有增加任何价值。他们甚至为把时

    间花在销售人员身上感到不快。销售工作是客户

    必须承担的额外的费用，而且他们相信，如果没

    有销售环节，他们的情况会好一些。我们大多数

    人认为典型的内在价值客户是那些购买原材料或

    供应品的传统的代理商。然而，正如在下一章我

    们会看到的，新的采购世界正急剧改变着采购职

    能的传统观念。内在价值型客户不是仅存在于与

    同质产品相关的行业，日益增多的购买特殊产品

    甚至是专业服务的客户，也具有注重内在价值的

    倾向。

    1.9.2 外在价值型客户

    这些客户主要或只注重价值等式中的利益或外

    部因素。对他们来说，价值不是产品本身所固有

    的，而是存在于如何使用产品上。外在价值型客

    户对产品方案和应用感兴趣。销售队伍能为他们

    创造出大量的新价值，而他们也会为建议和帮助

    额外付费。他们希望销售人员能为他们的需要和方案提供新的见解。他们愿意为找出客户化的方

    案而与销售人员合作，并投入时间、精力和费

    用，他们往往与他们的供应商建立起超出直接交

    易的关系。与那些认为将时间花在销售人员身上

    是没有意义的内在价值型客户不同，外在价值型

    客户经常想要销售队伍投入更多的时间，以确保

    潜在的供应商对其业务上的需要和问题有全面的

    了解。如果供应商过早地推销他们的产品或解决

    方案，而没有了解客户企业的情况，外在价值型

    客户通常会拒绝他们——即使某个供应商能以极

    有吸引力的价格提供优质的产品。对外在价值型

    客户来说，销售人员能创造出真正的价值。

    1.9.3 战略价值型客户

    这些客户要求非同一般的价值创造。他们想要

    的远远超过了供应商的产品或建议。他们还想进

    一步利用供应商的核心竞争力。他们准备在其组

    织内部进行深度变革，他们的战略是与他们选择

    的战略型供应商建立起密切的关系，并得到最佳

    利益。在战略价值型关系中，几乎不可能分清准

    是买方，谁是卖方，地位平等的双方之间存在着

    更多层次的关系。他们共同工作以创造超常水平

    的价值，而这种价值不可能由任何一方单独创造

    出来。在销售中，类似这种“利益共享”的现象普遍存在。内在价值型客户寻找的利益是更便宜

    的、更方便的购买；外在价值型客户寻找的是更

    多的双方能共享的利益，也就是说，用为客户创

    造的额外价值换取供应商更多的利润；而战略型

    客户寻找的是方方面面的利益——比产品或服务

    中所包含的利益多得多。与供应商提供的其他形

    式的价值相比，产品显然是次要的。前面我们已

    提及过典型的战略价值型客户关系。Applied

    Materials与英特尔合作没计出制造芯片的机

    器。双方共享技术和研究成果以及生产与设计方

    面的知识。每一方都会借用另一方的竞争优势增

    加自己的竞争力。实际上，他们重新设计了他们

    之间创造新价值的界线。

    图1-1总结了创造价值的三种基本策略：

    ◆ 内在价值型客户 无论是大客户还是

    小客户，都不接受来自于销售工作本身的价值。

    因为他们对产品已有了充分的了解，知道产品是

    如何适合他们的需要的。他们对建议或客户定制

    没有特殊的要求。低销售成本和易采购的策略可

    为他们带来最大的价值。

    ◆ 外在价值型客户 从超越产品或服务

    的销售工作中寻找价值。因为他们需要建议和客户化的方案，因此他们要求销售队伍的帮助与建

    议会为他们创造额外价值，哪怕为此多花一些费

    用。因而，最有效的销售策略是对销售队伍进行

    培训、训练，并在他们创造新价值后给予一定的

    报酬。我们将会在下一章中看到，虽然外在价值

    型客户的规模或大或小，但在为小客户实施价值

    创造策略时，会有一些明显的经济局限性。因为

    这些客户的规模太小以至于不值得双方共同投入

    价值创造所需的时间、金钱和精力。

    ◆ 战略价值型客户 我们将在第6章看

    到，他们是被供应商精心挑选出来的，而且总是

    限制在少数几个大客户内。因此，尽管供应商付

    出销售方面的努力以满足那些内在价值型关系或

    外在价值型关系的小客户的需要，但是只有存在

    于大型供应商及其客户之间的战略价值关系才是

    经济的、可行的。图1-1 价值创造策略

    1.10 按客户规模划分销售队伍失败

    时

    如果客户属于这三种价值型客户的一种，我们

    应如何策划销售工作以对每种客户做出最佳反

    应？很明显，基于客户规模的传统的划分方法是

    不够的。例如，某大型客户可能会是这三种价值

    型客户的任何一种。在此就有这样的一个案例，我们曾与之工作过的一家保险公司就有三种主要

    的渠道客户(代理商)，而每一种客户都是重要

    客户。◆ A客户是很有进取心的地区性代理人。他告

    诉保险公司的人，“不要派你的销售人员到我这

    儿来，把你的报价送过来就行了。你的报价最好

    尽快送来，价格还要便宜。因为在我的门外有十

    几个竞争者，如果他们的报价比你们快，价格比

    你们低，你们的生意就要被他们抢走了。”很明

    显，这种客户是内在价值型客户，他们认为价值

    仅存在于产品本身，销售队伍不能增加任何价

    值。

    ◆ B客户是另一位通过合并成长起来的代理

    人。他讲了一个完全不同的故事。“我们需要很

    多帮助。我们办公室的每个人都按自己的方式行

    事。我们没有统一的程序，而且我们没有公用的

    信息系统。如果你们的人准备和我们每个办公室

    合作，帮助他们采取一致的行动，那我们会和你

    们签下很多业务。”在这位客户身上，销售队伍

    能创造出真正的价值，而且他们的建议很受欢

    迎。这是典型的外在价值型客户，他们是从产品

    的外部着眼，并为销售人员增加的价值支付更高

    的价格。

    ◆ C客户与其他代理人规模相同，但他正寻找

    一种不同的关系。“我们想要的，”他们告诉保险经纪人，“是战略性的合作伙伴，他们会将保

    险商带到我们的办公室；他们会与我们一起发展

    出最前端的信息系统，它报价迅速，超出任何人

    的想象；他们会与我们合作开发新的创新风险管

    理系统。我们需要你们的支持，而且我们对你们

    的营销人员进入我们内部规划过程感兴趣。”这

    种客户寻找的是远远超出产品的东西，并且想得

    到战略价值型的关系。在这种关系中，保险经纪

    人和投保人间的界线完全被重新定义。

    这三种客户是保险公司最大的三种客户。然而

    每一个客户想要得到的是完全不同的关系。传统

    的以规模划分的方法会将每一种客户都视为重要

    客户。根据其规模和业务量，他们会得到大致相

    同的销售投入。而且重要客户销售团队会用十分

    相似的方法将产品出售给他们。但是，由于他们

    的价值需要如此不同，很显然，对重要客户使用

    同一种标准的销售方法是不正确的。

    1.11 与客户的投入相匹配

    典型的销售队伍是如何处理不同客户(如案例

    中提及的三种保险客户)的价值需要的？如果像

    大多数销售职能部门一样，销售投入只根据客户规模来分配，那会引起很多问题。

    专为大客户提供服务的销售团队通常对那些内

    在价值型客户投入过多的资源。正如我们所见到

    的，许多客户，不论规模是大是小，都不想也不

    愿为前来销售的人投入过多的时间。结果，如图

    1-2所示，由于投入了不必要的销售资源，价值

    被浪费或破坏掉了。对供应商来说，这是很不经

    济的。因为供应商投入了多于客户所需的销售力

    量，使价值被白白浪费。然而，虽然毛利下降，但由于投入的销售力量较多，很少会造成业务的

    丢失。相反，销售力量投入不足往往会失去业

    务。如图1-2所示，在采购过程中，当客户可能

    准备投入相当多的时间和资源时，如果某个供应

    商没有提供同等水平的销售投入，那他很容易受

    到竞争对手的攻击。而那些与客户的投入相当或

    超出了客户投入的竞争对手可能会赢得业务。图1-2 与客户的投入相匹配

    专为小客户服务的销售队伍也存在相似的价值

    错位的情况。通常按规模划分的模式断定小客户

    只需投入较少的销售精力。然而，那些属于外在

    价值型采购者的中、小型客户经常会在谨慎的采

    购过程中投资，并准备为销售队伍所给予的建议

    和帮助慷慨地付款。由于以规模划分的销售队伍

    通常不是为中小型客户设计的，因此不存在能使

    销售人员进行资源投入的机制，而这种资源投入

    是他们发挥价值增值作用所必需的，从而失去了

    创造和获得价值的机会。但是，如果面向小客户

    的销售队伍对其外在价值型客户的投资过少，那很可能会对那些花最小的精力去寻找最便宜的途

    径获得产品的内在价值型客户投资过多。我们将

    会在第4章看到，销售队伍必须通过诸如电话销

    售和电子商务这些便宜的渠道来为这些客户服

    务。

    当然，最佳的销售情况是买方和卖方的投入正

    好相当。所以那些认为所有的价值存在于产品中

    而不是销售队伍中的内在价值型客户，通常会喜

    欢简单、便宜、麻烦少、不需要投入什么时间和

    精力的采购方法。外在价值型客户刚好相反。如

    Zymark公司的董事长Burleigh Hutchins所

    言，“你的这一部分客户，无论规模是大是小，都是购买你的建议胜过购买你的产品。他们要求

    你投入时间和精力来了解他们的业务，并且他们

    会引导你进行投入。如果你给予得太少，你就会

    陷入麻烦之中。他们愿意为你们花时间。你最好

    为此做好准备，否则竞争对手会提供他们所想要

    的支持，如果你有较好的产品那还可以另当别

    论。但你不能忙到没有时间来做这些事。”互惠

    投资的重要性对战略价值型客户是显而易见的。

    创造特别的价值，需要双方大量的投入。对供应

    商来说，在战略层次上开始销售，而销售成本达

    7位数是再普通不过的事。这是一项很大的投资。客户也会为此付出相当多的金钱。如果只有

    一方愿意为此投资，那么，我们将会在第6章中

    看到，这种关系很可能会破灭。

    1.12 按价值划分销售队伍

    内在价值型、外在价值型或战略价值型客户，每一类客户都要求不同数量的时间、精力和费用

    方式的投入。但客户所需的远不止这些。每一类

    型的客户需要不同的销售策略和完全不同的销售

    技巧。

    如图1-3所示，对于每种客户价值形态，都有

    一个相应的销售模式能最好地满足客户价值创造

    的需要。我们曾试图用熟悉的术语来定义这三种

    销售模式。但要注意——使用尽人皆知的术语存

    在的问题是：大多数读者对这些术语的意义已有

    了预先的概念。三种销售模式中的每一种都有不

    同的鲜明特征。而这些术语现在的意思可能无法

    很好地表达这些特征。虽然，“交易型销

    售”和“顾问型销售”这些术语已用了20多年，但在这里，我们使用它们的特殊含义，即当销售

    队伍集中力量去满足这三种价值形态的客户的要

    求时采用的各种技巧和策略组合。我们将对每种

    销售模式用一整章的篇幅去描述。但在此，我们先为入门者就每种销售模式做一简要说明。

    图1-3 客户价值与三种销售模式

    交易型销售 指最能满足内在价值购买

    者需要的技能、策略以及销售过程，上述购买者

    将供应商视为一般商品的提供者，他们主要的或

    者说惟一的兴趣就是产品的价格和采购的便利

    性。从客户角度来看，在交易型销售中，卖方无

    法提供附加利益。比如，沃尔玛会同较小的供应

    商打交道，却拒绝与他们的销售人员定期会面。

    正如沃尔玛的发言人所说：“我们宁可让他们

    (销售人员)从产品价格中赚取工资和佣金，也

    不想与他们会面。我们为什么要为那些只会占用我们时间却不会带来任何回报的东西付钱

    呢？”交易型销售中的问题是有关削减成本方面

    的问题，如怎样在销售过程中剥离不必要的费

    用，以及让客户避免交易中的风险和麻烦。

    我们将在下一章看到，席卷采购领域内的变

    革，会使越来越多的销售组织一开始面对的就是

    交易型销售的残酷事实。进行交易型销售的不再

    只是传统商品供应商。诸如律师、会计师、咨询

    顾问和医生那样的专业服务提供者，从没有想过

    他们的服务会作为一般商品，像布一样按码购

    买，现在却发现想按交易方式购买的客户比例在

    增加。对绝大多数销售组织而言，交易型销售是

    一种负隅顽抗的行为，这种孤注一掷的行为并不

    能保住日益缩水的利润，也不能阻止内在价值型

    客户日益增长的要求。但并不是所有的组织都是

    如此。我们将在第4章中看到，有些销售队伍采

    取了一些策略，使他们不但在交易型环境中存活

    下来，而且还使他们积极地创新并繁荣起来。

    顾问型销售 指最能满足外在价值型客

    户的技能、策略和方法。这些客户要求销售方创

    造新价值并提供产品以外的附加利益。他们也愿

    意为此掏钱。顾问型销售取决于与客户的密切关

    系以及能紧紧抓住客户业务上的问题的那些销售人员。正如我们将在第5章中看到的，顾问型销

    售包括买卖双方时间、精力的共同投入。倾听并

    得到业务理解是比劝说更重要的销售技巧，创意

    比产品知识更重要。在顾问型销售中，销售队伍

    的角色是通过三种主要的方法去创造价值：

    ◆ 用全新的或不同的方法帮助客户了解自身

    的问题、难题以及机遇。

    ◆ 帮助客户取得解决自身问题的新的或更优

    的方案，这个方案要优于客户自己得出的方案。

    ◆ 在供应商组织内部扮演客户保护者的角

    色，确保及时分配资源，并交付满足客户特殊需

    要的客户化的解决方案。

    因为这三种方法都需要技巧，所以优秀的顾问

    型销售人员是很难得的。那些想要提高销售队伍

    的销售能力的组织，会轻易成为高薪的“摇滚明

    星”式的销售人员的牺牲品。出于这一原因，正

    如我们在以后的章节所看到的，高绩效的顾问式

    销售越来越多地使用诊断工具、销售流程以及信

    息系统，以使普通人在日益成熟的顾问型销售中

    能有很出色的表现。

    企业型销售 是对战略价值型客户最有效的技能、策略和方法。这种客户要求他的关键

    供应商创造出额外的价值。在企业型销售中，产

    品和销售队伍都是次要的。企业型销售的主要职

    能是利用供应商企业内的全部资源帮助客户成功

    地实施战略。这种关系不是单独一个销售人员或

    一支销售团队所能建立起来并维持下去的。这种

    销售总是从组织中的高层开始的。销售很大程度

    上依赖客户的战略方向，而且通常由来自双方各

    部门的人员实施。思考企业销售的好办法是将它

    视为供应商与客户的界线的重新设计和持续改

    善。通常数以百计的来自每个层面的人都会被牵

    涉到这种关系中。而且也很难讲清销售是何时开

    始，又是何时结束的。在第6章，我们会仔细研

    究，成功的企业型关系是如何建立的。因为企业

    型销售是一种费用不菲的销售方法，而且必须经

    过慎重的选择，所以我们还要研究确保企业型销

    售成功的先决条件。

    图1-4表明了这三种销售模式是如何与供需双

    方资源互惠的观念连接起来的。图1-4 为能在销售中增加价值而进行投入

    ◆ 交易型销售要减少分配给销售的资源，因

    为客户并不重视销售工作，也不想为销售工作付

    费。所以交易型销售要通过削减成本并使采购变

    得更方便来创造价值。任何一方都不需要在购买

    或销售过程中投入太多。

    ◆ 顾问型销售要在销售工作中增加资源，以

    便满足客户想在销售过程中投入的时间和精力的

    需要。顾问型销售通过销售队伍的建议、客户定

    制方案以及超出产品范围的专业知识创造新的价值。作为回报，客户会在销售过程中投入时间引

    导供应商。所以双方在采购和销售工作中均投入

    了更多的资源。

    ◆ 企业型销售要在销售过程中增加更多的资

    源。供应商和客户双方都要有很大的投入，为展

    开全力合作而重新设计他们的关系，从而创造出

    更高的新价值。

    如图1-4所示，如果投入的资源与客户方不相

    称，那么，在卖方投入过多的情况下，会引起资

    源的浪费，而在投入不足的情况下，会引起风

    险。

    1.13 犯致命的错误

    自朱利叶斯·凯撒时代起，将某个领域分割成

    三个部分已成为思考复杂问题的简便方法。但将

    销售世界划分成交易型、顾问型和企业型的做

    法，是不是有真正的优势呢？大多数销售组织不

    就是在简单地按规模划分客户的基础上生存的

    吗？根据客户的价值创造需要对销售组织进行划

    分的巨大优势在哪里？我们相信，任何一支想要

    生存的销售队伍都已陷入了没有退路的地步。除

    非你为创造价值所付出的努力与客户的价值创造需要紧密结合，否则，你的销售一定会失败。以

    下的几个例子就证明了这一点。

    ◆ 一家包装材料制造商处于这样一个市场

    中，90%的客户都是内在价值型采购者，他们的

    采购只是一种交易。由于这个制造商的成本比竞

    争对手略高一些，所以他们正在失去他们的业

    务。他们认为阻止业务量下降的最佳方法是提升

    其销售队伍。他们用“包装顾问”取代了“销售

    代表”。包装顾问的责任是通过给予客户帮助和

    建议来增加其产品的价值。重新调整销售队伍的

    直接投资，包括再培训和重新招聘销售人员，加

    上形成新的营销战略和支持工作的费用，超过了

    1000万美元。但新销售队伍的运作成本更惊人。

    每次销售拜访的平均花费为890美元，得到一个

    新客户的平均成本为112000美元，远远超过了从

    终身客户身上获得的平均利益。可以断言，这个

    策略是一个灾难。客户不需要、也不想得到帮助

    或建议。对他们而言，所有的价值存在于产品之

    内。他们需要的是纯粹的、平常的包装材料，他

    们只会为这些付费。他们的采购是交易型的，但

    制造商却制定了高成本的顾问型策略。这家公司

    很快被它的一个主要竞争对手以很低的价格接管了。这个竞争对手削减了销售成本，并采用了与

    客户价值需要相配的交易型的销售方法。

    ◆ 一家小型顾问公司开发出一些能提高其客

    户生产力的新产品。作为一家顾问公司，他们没

    有专门的销售队伍。然而，他们的顾问却有机会

    与其客户密切合作以明确客户的要求，并设计出

    符合客户情况的解决方案。换句话说，他们进行

    的是典型的顾问型销售。公司看到新产品能扩大

    其市场份额，就聘请了一位曾在包装软件企业工

    作过的人担任总经理。新任总经理对销售周期和

    在业务开发过程中使用费用昂贵的顾问的做法感

    到震惊。因此，在直接销售中，他不再使用现有

    的顾问。取而代之的是他采用了电话销售的方

    法，招聘了一些电话销售人员，以佣金的方式支

    付他们的工资，并通过严格的成本效率方式来管

    理他们。为提高市场覆盖率，他孜孜不倦地工作

    着。他指示销售人员要“完成销售并继续前

    进”，而且没必要花时间去了解客户及其需要。

    在他的管理下，销售人员与新客户接触的数量翻

    了4倍，而接触的单位成本下降了一大半儿。他

    成功地塑造了一支高市场覆盖率、低成本的交易

    型销售队伍。遗憾的是，公司的客户，特别是那

    些更有利可图的客户，都是外在价值型的购买者，进行的都是顾问型采购。他们愿意为客户化

    的解决方案以及过去公司对其业务的理解付更多

    的钱。在新的政策制度下，许多客户弃之而去，投入竞争者的怀抱，因为那里的销售队伍有创造

    价值的能力。这家公司开始失去大量业务。很

    快，公司解雇了这位总经理，并通过重新采用与

    客户的价值期望相配的高成本的价值创造模式，重新夺回了先前的有利地位。

    ◆ 一家容器制造商与一家主要的仪器公司建

    立了长期的关系。许多年来，他们不仅供应容

    器，而且还提供能符合客户要求的、特制的机器

    以及容器设计方面的建议。对双方来说，这种关

    系是有益的、令人愉快的。有一天，他们的客户

    问他们是否对另一种关系感兴趣。这种关系包括

    生产一些食品公司的外包产品以及共同承担风

    险，联合开发一些全新的包装方法。这个销售队

    伍没有权限对这样的改革建议做出答复。他们将

    此事汇报给了他们的顶头上司。“我们不是为经

    营他们的产品而存在的。”公司的CEO说，“我

    们不是一家制造企业，而且这种联合开发的想法

    听起来风险很大。但他们是很有价值的客户，所

    以我们就多给予他们一些设计上的支持和工程上

    的帮助吧。”然而，令他们吃惊的是，客户拒绝了他们的帮助，并要换另外的供应商。新供应商

    的总裁及领导班子在食品公司工作了六个月，制

    定了新的风险共担的战略，并且他们同意全面接

    管食品公司的产品线，同意由双方人员组成的研

    发队伍联合发展一系列创新的食品包装概念。这

    个客户想要的是一种战略价值型关系。现有的供

    应商受到顾问型销售的限制，不能提供这种关

    系。在这种情况下，当一个懂得如何开始进行高

    层企业销售的新供应商出现以后，长达30年的关

    系不可挽回地破裂了。最近，这家包装公司公布

    其业绩大幅下滑，并将进行大规模的重组。

    数以百计的诸如此类的案例表明：如果你的客

    户要的是这种类型的销售，而你采用的是另一种

    价值销售模式，那你就犯了致命的错误。任何销

    售技巧、精明的策略以及精心策划的价值诉求都

    无法跨越这条鸿沟，除非存在为满足客户需要进

    行价值创造的供应商的结盟。单一的销售队伍不

    能将那些交易型采购的客户彻底地改变为顾问型

    采购的客户。高效的销售最多只是稍微改变这种

    平衡，而且这是一项费力的工作。在客户的要求

    比以往任何时候更多，而且更了解他们所找寻的

    价值的年代，与客户建立价值结盟才是最最根本的。

    无论我们讨论的是大型的企业客户、小型的企

    业客户，还是个人消费者，他们的价值预期都发

    生了急剧的变化。了解这些变化是重新思考用什

    么去建立高效的创造价值的销售队伍的第一步。

    在下一章，我们将看一看全新的采购世界，看一

    看变化的价值意识是如何影响采购决策的。第2章 全新的采购世界：价值如何

    重新决定采购决策几年前，我们曾与一些来自不同行业的高级经

    理们一起工作。其间我们试着做了一个小实验

    ——词语联想测试。我们问道：“当你听到市场

    营销这个词时，头脑中会反映出什么词？”典型

    的回答包括“有活力的”、“领导时尚

    的”、“战略性的”和“强有力的”。然后我们

    又问他们对“采购”一词的反应。他们的回答

    是“乏味的”、“平淡的”、“稳妥的”、“机

    械的”以及“按章办事的”。这可不是采购部门

    最有活力、最闪光的形象，尤其是这个部门花掉

    了普通公司大部分的经费，其花费比所有其他部

    门的总费用还要多。遗憾的是，这个不光彩的名

    声也的确是名副其实。就在不久以前，人们还认

    为阅读采购杂志是一种残酷的、非同一般的惩

    罚。商学院主办的采购方面的讲座绝对不会是出

    席人数最多的；几乎没有几个经理对在采购部门

    长期任职的前途感到兴奋，而且采购问题也很少

    有机会提到高级管理层的议程上。

    时代变了。在过去几年中，采购领域的观点发

    生了天翻地覆的变化。今天几乎没有高级经理会

    使用“平淡”或“乏味”一类的词来形容采购活

    动。在绝大多数企业中，这一改变已使采购具有

    真正的战略重要性。由此引出了一些有关买卖双方关系的新颖而重要的见解，并引起供应商甄选

    和供应商合作方面的创新。采购正逐步改变着人

    们做生意的方式。采购方面出现的新趋势已足以

    改变销售的方方面面。相应地，领先的公司都在

    重新设计他们的销售工作目标，并重新思考其销

    售队伍的真正作用。采购正成为变革的、令人振

    奋的有生力量。即使是采购杂志中最枯燥的章节

    也呈现出新的激情和才华。

    我们并不是建议你在自己下一个假期的阅读书

    目中列满采购杂志，但是如果你最近还没有过多

    考虑过采购，快速浏览这本书可能会带给你一些

    惊喜。你将看到一些案例研究，其目的在于抨击

    自制度时代以来已成为传统采购的合理基础的老

    式卖主—客户关系。你会看到有关新的采购理论

    的文章。你会发现成熟的采购模型以及许多其他

    的有趣或发人深省的想法。你还将发现一些全新

    的、生动的术语。作者们提醒“混乱采购”带来

    的隐性成本和缺陷，并说我们目前处在“安全采

    购”和“供应商终身制”的时代。采购世界充满

    了讨论“战略采购”“伙伴关系”和“供应链管

    理”问题的嘈杂声。

    如今，如果你漫步于一些重要的公司，你会发

    现，它们对管理在采购成本、质量和交货期方面的角色和重要性的看法有了巨大的改变。采购和

    供应链问题在大多数高级管理团队的议程中占有

    重要一席。锐意进取的年轻主管们正领导着这场

    运动。不可避免地，众多的咨询师们在公司的走

    廊里穿梭，帮助这个长期被忽视的部门改变方向

    并使之成为对赢利起重要作用的部门。采购已经

    发生了变化，而销售也不会再与从前一样了。

    采购中存在的这种新生力量引起了B2B销售中

    前所未有的变化。买卖双方关系的急剧变化是典

    型的，而不是偶然的。对采购而言，这是一个振

    奋人心的时刻。但从销售角度来看，主要的情绪

    可能更多的是混乱和恐惧，而不是兴奋。销售人

    员会告诉你他对失去上千个销售机会感到不安。

    5年前，施乐公司有18000家供应商，而现在只

    有不到500家。福特的供应商从75000家减少到

    5000家。一桩接着一桩，在每个行业，各公司都

    大幅度削减供应商的数量，无情地淘汰掉大批不

    愿削减自己的供应商的厂家。一家公司两年前同

    30家银行打交道，现在只与7家银行打交道，它

    还想进一步合并为3家。财富500强企业平均将其

    供应商的数目减少了一半，并计划在未来的两年

    内，进一步削减25%~35%。此举对供应商的影

    响是毁灭性的。杂志发行业是一个典型例子。几年前，零售商们开始削减其使用的发行商数目。

    比如，沃尔玛将其杂志供应商从280家减到3家。

    其他零售商经历了一个类似的合并过程。结果，在18个月的时间里，杂志业的发行商从300减至

    不足50家。

    在这些正在消失的公司和销售关系中，有许多

    是存在了很长时间的。销售人员都会告诉你发生

    在已存在了几十年的安全、稳固和看似不可动摇

    的关系上的故事。突然地，没有任何预兆，这些

    稳定的年收入没有了，因为采购商选择了更有利

    的公开招标。现有的关系已变得很脆弱，而且随

    着供应商数目的减少，更难发现新的机遇。

    2.1 令人困惑的客户

    客户决策的作用也在变化。药品销售人员曾经

    只需考虑如何让开药的医师相信其药品的优越疗

    效，现在他们会告诉你，他们要面对众多管理机

    构的多重考验，如保险公司、医院、卫生防护组

    织及药品管理公司等等。今天，要使一种药品获

    得审批，不但要使医生确信该药品的卓越疗效，同样还需要老练地贩卖医药经济学的知识。销售

    顾问、前施乐销售经理Jack Robinson说：“现

    在已搞不清究竟谁是客户了。过去，我将产品卖给决策者，他能决定是买还是不买。现在，我得

    让客户组织内的很多人相信我的产品，包括委员

    会和用户群体。但事情尚未结束。可能我还得让

    那些提供采购策略建议的顾问们信任我的产品，甚至让竞争对手相信我的产品。”

    所以，即使对那些在削减供应商风潮中幸存下

    来的公司来说，也不意味着它们能赢得更大的采

    购份额。不但销售本身变得更复杂，而且销售员

    也会向你讲述他们永无休止的乏味工作：他们要

    满足客户无穷无尽的、对越来越多的价格折让以

    及更高的服务水准的要求。而他们所做的这一

    切，只是为了能保住生意。众多销售人员和销售

    经理发现，他们不具备在这个新的采购世界中取

    得成功的条件，他们甚至不了解这个世界。他们

    愤愤不平地抱怨这个矛盾的世界，但对此，他们

    却又束手无策。他们会告诉你：“没错。我们经

    常与客户谈到建立伙伴关系。可到下一个星期，不断地向我们提及伙伴关系的那个客户，却能为

    了价格把你搞得筋疲力尽。”或者其他人会

    说：“首先，客户会迫使你削减成本，使每个人

    疯狂地去寻找节省每一分钱的办法。然后他们掉

    过头来要求更快的交货期、更多的技术支持和更

    好的质量。哪里才是尽头啊？鬼知道他们究竟想要什么？”

    2.2 价值：困惑中的共识

    在此有很多问题要问，其中有些问题是销售人

    员试图去适应新的采购规则时，遇到挫折而提出

    的。那么究竟发生了什么呢？我想这会是一个简

    单的答案，即客户最想要的是“价值”。但像所

    有简单的答案一样，虽然它是正确的，但却需要

    更多的解释。在本章中，我们会尽量做到这点。

    当我们研究购买价值的观念时，由于如今的购买

    者考虑价值的方式确实发生了转变和发展，不可

    避免地，这个观念也会变得更加复杂。

    无论在业务销售还是在消费品销售中，客户越

    来越看重他们的花消，他们更愿意考虑不同的选

    择并为获得更好的价值而付出很大的努力。不管

    消费者的经济状况如何，也不管公司的规模、所

    属行业或者财务状况如何，这些变化似乎都在发

    生。

    ◆ 内在价值型客户 他们认为价值只存

    在于产品之中。结果，他们将价值定义成获得他

    们所需产品的最便宜、最容易的方法。

    ◆ 外在价值型客户 他们认为真正的价值存在于产品之外。因此，他们用建议、解决问

    题、客户定制或满足特殊或独特需求的能力来定

    义价值。

    ◆ 战略价值型客户 他们从与少数几个

    经过选择的供应商的深层战略关系中寻找一种特

    别的价值水平。

    这些不同的价值取向会对企业客户希望与其供

    应商建立的关系产生深远的影响。是什么促成了

    价值取向的上述改变？我们认为有两个因素值得

    考虑。一方面，环境发生了许多的重要的变化：

    全球化、财务重组以及信息爆炸等，都对企业的

    决策环境造成了巨大影响，并改变了公司和消费

    者对成本和价值的态度。除环境方面的变化外，第二个因素是出现了新的采购概念，特别是在企

    业采购方面。一些有关采购者如何制定采购决策

    的很有影响力的新观点正在出现。这些观点改变

    着买卖双方的关系，并使我们远离了“力量的均

    衡”和“谈判技巧”这些旧观念。在本章的其他

    部分，我们将研究驱动客户购买行为的这两个因

    素。我们将识别现在的主要趋势及其对卖方的含

    义，并为形成适应新的采购行为的销售策略奠定

    基础。2.3 新的现实塑造着采购环境

    在几年前的一次谈话中，一位在ATT工作的朋

    友讲到，对ATT解除管制以及随后的重组和削减

    规模，对绝大多数有关人员来说，即使不是严重

    的创伤，也有很显著的影响。ATT在经历了一段

    时间的保护之后，加入了竞争的行列，从而永远

    地改变了其员工的世界观和他们对工作安全性的

    理解，这还不包括为达到竞争水平所要求的缩小

    规模和削减成本的对他们的影响。我们谈论得越

    多，我们就越认识到，与多数企业的变革相比，虽然ATT的变革更剧烈，但却是很典型的。大多

    数企业并没有受到解除管制的影响，但在过去二

    十年里，他们受到了导致相同结果的其他事件的

    影响。

    例如，全球化已从根本上提高了很多行业的竞

    争水平，重新定义了质量或价值标准，并且迫使

    企业为能参与竞争而大幅削减成本。让我们来看

    一看汽车市场。在1958年，美国三大汽车公司

    (通用、福特、克莱斯勒)的汽车共占有89%的

    市场份额并明确了在美国竞争的原则：三大汽车

    公司生产的每一辆汽车只要能在款式、质量和成

    本上竞争得过其他公司生产的两辆汽车，就能维持它们的地位。

    然而，汽车行业的全球化，以及来自日本和欧

    洲的竞争对手的冲击，彻底地粉碎了原来的世

    界。到20世纪90年代，三大汽车公司销售的汽车

    只占全美汽车市场的63%。而其在北美(美国和

    加拿大)汽车销量的世界份额也下降了一半，从

    1960年的56%下降到1990年的29%。全球的汽车

    产品，以更低的价格、更高的质量、更多的特色

    冲击着市场。这迫使美国的汽车制造商改变了他

    们的运作方式并大幅削减成本，以使自己变得更

    有竞争力。这种冲击是很显著的。三大汽车公司

    都成功地对新的竞争现实做出反应，但都经历了

    巨大的变革。仅从1980年到1990年，美国三大汽

    车制造商为了增强竞争力，关闭了其在美国的

    13的自动生产线工厂，采用了大量提高生产率

    和质量的方案，削减了300000之多的蓝领职位，近50000个白领职位。据估计，那些支撑汽车产

    业的行业会再减少200000个工作岗位。几乎没有

    未受到触及的人，而且可以肯定，在这个行业工

    作的人，没有人能无视这种重大重组以及缩小规

    模和降低成本的举措。在钢铁、电子、纺织以及

    其他因全球化而永远改变了交易方式的行业，情

    况也是如此。在其他一些例子中，导致将注意力放在成本和

    价值上的是财务重组，而不是全球化或解除管

    制，但其结果却是一样的。“垃圾债券”的出现

    为收购、合并及兼并行为推波助澜，使这种风潮

    达到前所未有的程度。由于敢作敢为的财务师以

    自由现金流量而不是权益比作为偿债指标，从而

    取代了有关举债能力的旧观念。我们不想讨论这

    种新观念的优劣，其他人会比我们更适合对此做

    出评判。我们最关心的是它对购买者及其态度和

    行为的影响。有一件事是可以肯定的：由于偿债

    数额巨大，在这些刚刚重组的公司里，业务经理

    的注意力已迅速转移到减轻债务压力所需的现金

    上。而这样会不可避免地导致更仔细地审核成本

    和费用。出于必要，效率成了那时的规定。各个

    公司相继开始尽可能多地从他们的运作及成本中

    挤出现金。通过停止使用低效的和多余的设备以

    及裁减过多的人员来缩小规模，已成为这些行业

    常用的手段。在很短的时间内，几百万的人面临

    着调换工作、重新安排工作、等待介绍新的工作

    或者是不再被雇用的情况。

    毫无疑问，美国及欧洲的商务活动最终会变得

    更困难更无利可图，而且竞争会更激烈。但在经

    营过程中，追求效率彻底地改变了人们进行购买决策的方式。在车间，人们对成本及原材料和供

    应品所产生的价值更为敏感。显然，成本必须下

    降。然而，给供应商施加压力并不是一个好办

    法，更好的做法是促使企业进一步裁员或采用其

    他缩小规模的手段。从消费者角度来看，缩小规

    模和裁员根本改变了每个人对工作保障的看法，因为组织重组伤害了不同层次、不同职位、不同

    行业人们的感情。甚至那些没有受到牵连的人，也会意识到重组对朋友、邻居、亲戚或同事的影

    响。正如20世纪30年代的大萧条影响了一代人的

    观念，如今工作的不确定性似乎对形成近期消费

    者的采购行为有一定的影响。尽管美国的经济繁

    荣期创下了新的记录，失业率维持在较低的水

    平，而且消费信心达到最高水平，但消费者在做

    出购买决策时，仍表现出极度的谨慎和小心。这

    种谨慎不仅表现在大宗商品的购买上，而且对简

    单的日常采购也是如此。生产商发现，消费者对

    很多消费品的价格都很敏感，而且即使价格只提

    高了一点点，人们也会对该产品产生极大的抵触

    情绪。再加上全球化和解除管制引起的激烈竞

    争，对价格更敏感的态度实际上排除了生产商将

    增加的成本转嫁到客户身上的可能性。反过来，这进一步加强了生产商对成本控制的关注和压力，从而使这种相互作用不断持续下去。

    这些变化通过不同的方法改变着企业市场及消

    费品市场。让我们先看一看这些新的采购现实是

    如何影响消费者的态度和购买行为的。

    2.4 消费者价值观的变化

    消费者的采购正变得越来越复杂，越来越令人

    困惑。品牌忠诚也持续下降，因为消费者越来越

    变化无常，他们总是渴望放弃那些可靠的产品而

    去尝试其他的选择。这有利于他们选择去哪里买

    以及买什么。

    考虑一下这个情况：在整个20世纪70年代，超

    级市场就能极大地满足消费者的日常需要。如

    今，尽管消费者为满足他们的需求花了更多的时

    间，但一般的消费者只会对超市中66%的食品感

    到满意。每个月，他们都会走出家门，开车到相

    当远的会员店去大量采购各种商品，因为这样做

    相对会节省一些。为购买他们以前在超市所买的

    商品，他们会做这种采购旅行。实际上，现在他

    们只在会员店购买商品。因为与一站式购物的价

    值相比，省钱的吸引力更大。同一个消费者，在

    会员店购物时价格意识很强。然而，他却会在回家的路上停下来，在特色商店购买价格很高的半

    成品食品做晚餐。这种食品能使他们很快地做好

    一餐饭，节省了他们的时间。他们会花掉一些星

    期天购物优惠券，但他们外出吃饭的预算会增

    加。而且，当他们认为便利和快捷的采购更重要

    时，他们甚至可能在便利店以更高的价钱临时购

    买他们所需要的东西。

    消费者的行为已变得更加复杂，他们越来越追

    求价值，但价值不再只意味着低价，他们用真正

    的便利来抵消过高的价格。但这样做越来越困

    难，只要看一看抵消的是什么以及他们真正的花

    费是什么。

    另外一些消费者的采购也反映出购买行为的变

    化。对费用较大的花费，如汽车、家用电器或金

    融服务，在购买之前，消费者会花更多的时间去

    考虑越来越多的供应商提供给他们的可选择商

    品。不久前，房屋购买者为了得到抵押贷款，可

    能只会找一两家银行。现在，他们更普遍的做法

    是通过金融建议出版物、抵押经纪人、因特网寻

    找抵押利率。而且改变的不仅是成熟的消费者。

    以Green Tree金融公司为例。这是一家为工薪

    阶层中的流动家庭提供抵押贷款的公司。他们认为他们的借款人仍会是那些不在乎利率高低的传

    统的工薪阶层。直到最近，这个观点都似乎靠得

    住。蓝领消费者往往会为得到贷款而感激不尽。

    他们会支付最高的利率，而且不可能考虑重新将

    他们高利息的借款融资。基于这种不成熟的购买

    行为仍会继续下去的推断，Green Tree认为他们

    的贷款组合是很安全的。然而，在1998年早些时

    候，由于在为其蓝领客户再次筹集资金时发生了

    意想不到的变动，他们不得不支付了3.9亿美元

    的费用。这种情况并不是只落到Green Tree一家

    的头上，竞争对手的利润也受到了影响，如

    Aames金融公司。由于传统的被动服从的客户突

    然清醒过来，并开始寻找最佳的价值来源，信用

    卡公司也感到了前所未有的压力。

    2.4.1 信息来源和零售方式增多的影

    响

    除了消费者对价值的看法发生了转变之外，获

    得采购信息的便利性也有助于他们做出正确的采

    购决策，同时零售方式的激增也提供了更多的商

    品选择。现在，客户获得了比以往更多的信息，而且对购买的选择更精明。让我们看一看他们对

    诸如汽车或家电这些高价商品的采购。一段时期

    以前，客户能获得的产品以及有关这些采购的第三方信息是有限的。在采购时，客户只好依靠更

    有经验的朋友或亲戚的建议，或者试着通过销售

    人员或可获得的促销资料得到他们所需的信息。

    那时，得到某个产品的全面信息，即使不是不可

    能的，也是相当困难的。大多数人凭本能，或依

    靠产品的声誉和品牌去购买。

    如今，消费者可能得到更广泛的信息，他们更

    愿意对他们打算购买的产品做预先的了解和调

    查。他们拥有确凿的事实，因此更不易受到软性

    的、不真实的因素如“声誉”或“形象”的影

    响。第三方资源，如“消费者报告”(Customer

    Reports)或JD Powers，对所有种类的产品和服

    务进行了测试和调查。类似这样的资源帮助购买

    者缩小了他们的选择范围，并对交易中的价值交

    换有所了解。就其本质来说，这些调查公司是注

    重分析并以事实为导向的，他们剔除了购买者决

    策中的感情因素。他们越来越注重购买者行为中

    硬性的、可计量的方面，这样做有利于得出“最

    愿购买”或“最有价值”的结论。这些专业性杂

    志的增多，如计算机领域的PC World和BYTE，或

    汽车领域的Roadand Track，提供了更多的产品

    信息的来源，并帮助购买者进行决策。因特网当

    然也是一个信息来源，实际上，它能提供无穷的信息，只不过消费者刚刚才开始使用它罢了。

    对卖方来说，这个新的信息时代迫使他们必须

    将注意力放在其产品和服务的可衡量的性能上。

    但也许更为重要的是，要使他们重新思考销售及

    其在为客户提供同样信息时的作用。由于生产商

    几乎不能控制客户如今所使用的信息来源，他们

    对销售人员传达给客户的信息这个由来已久的困

    惑显得更加多余甚至是无益的。传统的销售方法

    似乎越来越没有效果、越来越摸不到边了。当客

    户获得了做出正确决策所需要的全部信息

    时，“销售队伍能够单独存在并传递产品价值，即作为众所周知的会讲话的说明书”的观点就很

    难立得住脚了。我们将会看到，这个新兴市场上

    的成功者彻底地改变了他们的方法，并重新思考

    其整体的销售策略，以找出应对现今精明客户的

    有效方法。

    2.4.2 新的零售方式改变了购买行为

    由于获得的信息更多，而且这些“没有偏

    见”的信息能帮助消费者做出精明的采购决策，因此，零售方式也就增加了。零售空间的扩展及

    不同零售方式的采用对消费者寻求价值有着很大

    的帮助：增加了消费者的选择并提供了更易获得的产品。所有种类的零售空间都成倍地扩大，不

    论它是食品店、日用品商店还是专业商店。1970

    年，美国的零售空间是每人7平方英尺，无论是

    男人、女人还是儿童。到了1996年，这个数字翻

    了3倍，达到每人21平方英尺。对传统的零售商

    来说，这不仅是因为有了更多的新商店(虽然这

    也是数字增长的一部分原因)，更重要的原因也

    许是增加了不同类型的商店。零售空间的扩大增

    加了消费者用不同方式获取价值的范围。

    一个很好的例子便是“种类杀手”商店，这是

    一种大型零售商店，专门销售某一种类的商品。

    如专门销售家庭改善用品的Home Depot或专门销

    售办公用品的Staple OFFICE。这些大型零售

    店，专门销售某个种类的产品。通常他们的经营

    品种是传统零售商的2倍。他们的销售人员知识

    丰富，出售的商品经济实惠，其定价往往比其他

    商店低20%。这种“更多的选择、更好的服务、更低的价格”的原则是很有成效的。这些种类杀

    手商店，就像它们的名字一样，其销售在市场上

    占有主要地位。

    会员店的形式稍有不同，但他们也为消费者提

    供了有价值的选择。与传统的零售网点相比，这

    里的花色品种有限，也不会小批量地出售商品。事实上，这里出售的商品几乎都是以大规模包装

    的，其数量可能够一个小型家庭用上一年。与传

    统零售网点的标准批量相比，这种大批量购买有

    20%~30%的折扣，对消费者很有吸引力。这里

    还有其他一些让利方式。但是，在这里不仅购买

    数量受到限制，而且商品的品牌也有限。你可能

    会找到、也可能找不到你喜爱的品牌。而且，在

    这里，你别指望得到一些特价商品——上次存在

    的商品这次可能就不存在了。你自己还要做很多

    工作。一般来说，这里没人将你买的东西放进塑

    料袋里，甚至连塑料袋都没有。你得自己将购买

    的商品放到废弃的纸箱里，然后把它们从商店搬

    到自己的车上。由于他们不提供这些服务，因而

    节省了相当可观的费用。而且他们在过去十年中

    取得的成功也证明了这种方式对具有新的价值意

    识的采购者极具吸引力。

    2.4.3 目录购买的复兴

    除店面销售形式的增加对购买者和购买行为产

    生影响外，非店面形式的零售方式，如目录销售

    和因特网，也对购买者和购买行为产生了影响。

    我承认，目录销售是一种很古老的方式，早在

    1888年，西尔斯公司就发行了它的第一本销售目

    录。但如今，目录销售得到了复兴和前所未有的发展，以至于它们再一次成为广大消费者采购时

    使用的渠道。在过去约10年的时间里，美国的目

    录销售从300亿美元增长到900亿美元，如今已占

    到消费品零售总额的4%。目录形式的变化助长

    了目录销售的兴起，这种变化为客户增加了价

    值，它不只是将很多商品罗列在一起。西尔斯的

    目录曾经将建造一座房子所需的全部产品集中在

    一起，然后被送往建筑工地。一部分的新价值是

    更快的速度和送货的可靠性，这部分价值是由

    UPS和联邦快递赋予目录产品的。而使用便利的

    800电话和信用卡结算方式也为目录销售增加了

    价值。便利的报告政策降低了风险并进一步增加

    了价值，而正在发展的各种专业目录公司极大地

    提高了产品的质量和数量。而且，消费者发现，目录采购的便利之中蕴藏着巨大的价值。在许多

    情况下，他们愿意花多一点的钱以节省时间、减

    少麻烦或得到不同的产品。目录销售的复兴成为

    接近数以千万计的消费者的一种手段，它为消费

    者提供了极其广泛的产品和更多的选择。

    2.4.4 电子商务的出现

    因特网销售是另一种开始对消费者产生影响的

    非店面形式的销售。虽然这种销售形式刚刚出

    现，但它的发展潜力令人瞩目。可以肯定的是，如果你仅从财务角度去判断因特网销售，那么迄

    今为止，还没有什么值得高兴的事。即使是一些

    所谓很成功的网上交易，如亚马逊(一家网上书

    店)，也还没有赢利。而且按任何一条消费品营

    销的标准来看，实际上，电子商务的渗透力仍然

    很弱。大多数的消费品营销人员仍将因特网视为

    一种广告手段而不是一种重要的渠道竞争。虽

    然，上述每一种情况都确实存在，但随着时间的

    推移，电子商务的渗透力和赢利性将会有很大增

    长。同时因特网对消费者采购行为的重要影响会

    超过广告方面的作用。

    因特网或电子商务的一些特征，对消费者获得

    制定采购决策所需的信息产生了越来越重要的影

    响。对消费者和企业来说，因特网扩大了产品和

    服务以及供应商的选择范围。结果进一步促使消

    费者寻找更好的价值，即相同费用下更多的利益

    或相同利益下更少的费用。我们前面提及的亚马

    逊网上书店就是一个极好的例子。它声称拥有

    250万册的书籍，比零售书店甚至是仓库式书店

    的书籍要多出许多倍。而且，这种销售形式使搜

    索图书，找到你感兴趣的特殊书籍，以及得到有

    关书籍的内容、评论或其他读者的意见变得更容

    易。此外，这种形式也像典型的零售商店一样，会提供折扣价。由于消费者用计算机得到了更多

    的舒适，这种形式在满足越来越多的消费者对更

    多信息、更多选择、更低成本的要求上，有着明

    显的优势。

    2.5 消费环境中变化的含义

    很显然，电子书店的形式并不适合每一个人。

    许多消费者对特殊的内容或评论信息不感兴趣，他们更喜欢在书店翻阅图书获得对作品的认识。

    另一些人可能希望马上得到想要的书，而不是要

    等上几周。这些人会选择更传统的购买方式。而

    这对生产商和供应商来说是个困难的选择。因特

    网、目录销售、会员店，所有这些新的零售方式

    只是增加了零售手段，而不是取代原有的零售方

    式。对消费者来说，这意味着选择增加了，而且

    有可能得到更好的价值。然而，我们将在第8章

    中看到，对生产商而言，这意味着复杂性和冲突

    会惊人地增加。他们不能再只着眼于一种渠道，不能使自己失去大部分潜在市场。现在不仅有了

    更多的可供交易的商店，而且商店的类型也更多

    了，每种类型都有自己的“价值公式”和需要。

    对想在这个新兴的市场上取得成功的卖方来说，他们必须学习如何适应这些多样化的模式以及如何管理不可避免的冲突。

    人们对价格日益敏感，也给供应商带来了很大

    压力。他们必须清楚消费者在价格和价值之间做

    出的权衡。为了成功，他们必须将资金和精力投

    入到客户认为真正有价值的方面。在为价值创造

    投资时，他们必须在客户认为没有价值的方面严

    格地控制他们的成本。由于消费者获得了充分的

    信息，生产商不能再依靠软性的差别，如企业形

    象和不明确的“质量更优”的声明来获得成功。

    相反，成功的生产商会将重点放在可衡量的硬性

    差别上，这些差别具有胜过竞争产品的客观优

    势。最重要的是，客户成熟度的增加意味着销售

    队伍仅仅去传递产品的价值是远远不够的。精明

    的消费者所需要的不仅仅是一个会讲话的产品说

    明书(见表2-1)。

    表2-1 变化如何影响销售2.6 企业采购中的变化

    企业采购行为经历了更为显著的转变。与引起

    大多数消费者行为变化的因素相同，管制的解

    除、全球化以及财务重组，在改变企业采购的态

    度和行为上起到了同样的作用。信息技术的先进

    性对企业的帮助与对消费者的帮助是一样的，都

    能使购买者拥有更真实的情况，从而做出更精明

    的采购决策。新的零售方式也许对较小的企业关

    系重大。例如，会员店最初主要是定位在小企业

    客户的。这个渠道中的很多商品是作为商业使

    用，而不是出售给最终消费者的。以大卷的塑料

    袋为例，除非你有一个非常庞大的家庭，否则它

    更适合餐馆使用。而且也很难想象哪个家庭需要会员店出售的大包装的调味品。实际上，会员店

    卖掉的全部商品中，有近一半的商品(46%)是

    小型企业客户买走的，他们购买的目的是为了商

    业用途。与传统的服务于小企业客户的零售商和

    分销售商相比，会员店的价格很有吸引力。

    对大型的企业来说，最大的影响无疑来自那些

    改变了采购职能的新观念和新观点。三种基本的

    采购概念：产品拥有期的生命周期成本、供应商

    缩减以及供应商细分，已掀起了企业采购的革

    命，而且为与之交易的卖方开创了一个新世界。

    2.7 产品拥有期的生命周期成本

    不久前，人们还用采购部门的年支出来衡量它

    的绩效，也就是它与供应商砍价以及争取最少的

    订货量的能力。的确，由于降低成本的举动加强

    了各公司与全球化或其他国内公司间的竞争，采

    购者的注意力主要还是集中在成本上。但人们越

    来越怀疑最低价格的交易是否确实降低了总成

    本。一种有趣的观点正在出现，它认为人们应该

    考虑产品拥有期内的生命周期成本，而不是最初

    购买产品的成本。当然，作为消费者，我们都能

    理解这个概念。因为我们中的大多数人都曾有过

    这样痛心的经历：为了省钱而买回一台没有名气的电器，价格比名牌产品低20%，结果发现它很

    快就坏掉了，它的寿命只有名牌产品的一半。当

    然，采购代理商在权衡采购决策时会慎重考虑产

    品的质量。

    在考虑产品的生命周期成本以及能使采购部门

    获得相关信息的更好的信息系统的作用时，这种

    观点更成熟一些。当然，甚至那些最没有远见的

    采购部门也承认，某个产品能使用多长时间是其

    生命周期成本的一个重要因素，但它不是惟一的

    因素。

    例如，一些设备，与其他设备相比，会产生较

    高的维护费用和修理费，而这当然会对拥有期内

    的总成本有影响。那些购买进口汽车的人，往往

    会发现，换油这项基本服务的收费很高，而且他

    们还不能为此讨价还价。此外，每一个新轮胎的

    花费也很高。除了保养和修理之外，一些商用设

    备可能需要较少的操作时间，或需要不很熟练因

    而费用也不高的操作人员。这些因素考虑在总成

    本之内。还有一些更微妙或更隐蔽的因素会影响

    到总成本。生产商交付的每一有缺陷的产品显然

    会增加每个可用产品的成本，但它也可以以其他

    方式影响总成本。一旦将有缺陷的零件组装到产

    品之中，就会使整个产品出现故障。这导致了拆卸或替换的额外成本，在某些情况下还会导致整

    个产品的报废。而且，替换有缺陷的零件耗用了

    宝贵的生产能力和资源，增加了生产最终可用产

    品的时间和成本。

    可以用其他十几种的方法去发现这些隐性成

    本：不定期的发货使存货的安全储备量过多；低

    生产性因素会耗费更多的产品或相关的原材料；

    大批量的订货引起存储费用的增加等等。当然，由于产品种类不同，情况也不尽相同。但在一些

    情况下，采购者会发现，初始成本最多只占到产

    品拥有期总成本的25%。由此他们断定，他们对

    一小部分成本太过重视，而忽视了其他大量成本

    的影响。他们的推断是正确的。

    这种从初始成本到最终成本的转变，对卖方来

    说既是一件幸事，也是一桩灾难。好的一面是，这种转变为卖方形成产品差异提供了更多的方法

    并避免了面对面的讨价还价，而且还防止了廉价

    的模仿产品的介入。不好的一面是，许多卖方不

    习惯用这种方法去销售，因为这确实是一种与以

    往不同的销售类型。购买者变得越成熟，越见多

    识广，就越不可能轻信那些没有行动支持的主

    张：华而不实的产品介绍或没有事实证明的卓越

    品质。他们需要并要求更多可量化的证据，以证明产品的价值远远超过产品的使用期限。他们这

    种要求，对那些不具备很强的分析技能或工具的

    销售人员形成了极大的压力。对那些仍持有“购

    买过程是情绪化的而非理性化的”、“在销售

    中，最重要的成功因素是个人魅力和良好关

    系”的人来说，成熟的采购将是更大的挑战。

    2.8 混乱采购的代价

    采购者还对如下观点提出置疑：如果在供应商

    之间存在些许的竞争是件好事，那竞争多一些可

    能会更好，而竞争再多一些，一定会好极了。只

    依靠单独一个供应商当然会有风险，这些风险不

    仅仅是过高的价格和低于标准的产品或服务。虽

    然有一些防范这些风险的工具，但还是可以理解

    为什么人们不想将他们所有的鸡蛋放在同一个篮

    子里。在谈判中，如果有几个可以选择的对象，那我们中的大多数人会觉得安全一些。而且我们

    往往认为，招标会有助于我们达成更好的交易。

    一个多世纪以来，公开招标的想法一直是企业采

    购中的主流观点。方案邀请(Requests for

    Proposals，RFP)是指邀请供应商提交有竞争力

    的报价。它已成为众多公司采购重要产品或启动

    工程的标准操作程序。甚至在较小的采购中，RFP方法也被普遍采用并得到很好的效果。这种

    方法的优点在于它的公平性。它鼓励竞争，并能

    使卖方诚实可信。虽然竞争性的RFP方法，长期

    以来对采购都极为重要，但现在却受到了置疑。

    这种置疑不是来自供应商，而是来自采购部门。

    这真让人吃惊，因为至少从表面看来，采购部门

    似乎会从竞争性的投标中得到更多好处。

    采购领域领头人开始置疑传统的竞争投标的观

    点。他们指出这个系统产生了隐性的而且往往是

    超额的成本。现在有越来越多的证据支持如下的

    观点：与这些卖方维持关系的费用远远超过了通

    过竞争节省下来的费用。首先，考核这些供应商

    是否合格就会产生相当高的成本。此外，还有每

    个供应商获知购买者需求的成本。这通常需要进

    入采购者的运作过程并与公司其他人讨论。当

    然，采购部门可以限制这种进入，或者他们可以

    试图预先简化所有需求。但无论哪个方案部没有

    吸引力。简化每次的采购需求既耗时，费用又

    高。而且你越不让供应商了解你的情况，供应商

    就越不可能真正满足你的需求。接着采购代理商

    会花大量时间与这些供应商会面周旋。一个大型

    百货商店的供应链发现，其采购成本的一多半被

    那些供应量不到其全部采购量20%的供应商得到。把这些成本加在一起企业要付一大笔钱。更

    糟的是，每增加一个供应商，这个成本也随之增

    加。

    也有来自卖方的成本，但似乎没有人注意到。

    如采购者占用卖方的时间引起的成本，以及存在

    于供应商组织中的隐性成本；技术人员和操作工

    人要参与对RFP的反馈过程，他们要看哪种产品

    更合适，或哪种客户化的方案是可行的；营销人

    员和高层管理者要花时间决定价格等等。正如一

    位主管对我们讲的：“这种‘完美竞争’占用了

    每个人的资源，而且你会为此精疲力竭。”在一

    些重大的销售中，投标过程的花费是惊人的。例

    如，当一家公用事业公司为其审计项目招标时，多数竞标的财务公司平均要花掉100多万美元，而这笔业务却未必能产生100万元的利润。最

    后，没有人在这个无效的昂贵的采购过程中获

    胜。当该说的说了、该做的也做了之后，留下的

    只是客户支付最后的账单。成熟的采购主管们都

    已充分地认识到，在受价值驱动的世界，费用高

    昂的投标过程再也不能引起他们的兴趣。

    2.9 逐渐减少供应商

    促使采购者减少供应商数量的另一个因素是，管理一群供应商以及过分看重从价格中榨出每一

    毛钱的做法，使他们正在失去实施“持续改

    善”方案的可能性，而这个方案能从整个系统中

    除去不必要的成本。在过去十年左右的时间里，操作领域取得了重大的进步。之所以取得了这种

    进步，是因为人们同意总是存在着进一步改进流

    程的可能性，并且赞同“削减成本是一项持续的

    任务，而不是一时之举”的观点。为保持竞争

    力，组织必须不断地改善自己，明天要比今天的

    情况好一些，而且你对操作知道得越多，你就会

    有更多的改进办法。所以为什么不从供应商开始

    这一行动？与经过选择的供应商紧密合作会开发

    出许多的改善方案。而且，如果将花在培养很多

    供应商上的时间用于仅与少数几个供应商合作，以寻找持续改善的方法，会更有成效。此外，由

    于供应商数量较少，可以从他们那里得到更多的

    承诺。这使供应商更熟悉客户的业务，从而有可

    能产生更好的想法以推动改善的强烈愿望。

    推理的线索是，很多公司将其供应商数量从过

    去的几千个减到现在的几百个，而且这种趋势在

    增加。但这对卖方来说，既是好消息，也是坏消

    息。对胜利者来说，这会带来更多的业务，而且

    延期的协议和合约会有助于他们制定长期业务规划。而且，由于相关的竞争者较少，引起参与竞

    价的供应商减少，有可能减少为准备完美测试所

    花的时间、精力和费用。但对卖方来说，并不全

    是光明的前景。赌注提高了，如果你赢了，你会

    得到更多的业务；但如果你是失败者，你会失去

    所有的业务。情况对失败的供应商同样严重，你

    不可能在几个月的时间里，通过赢得下一次投标

    补偿原来的损失，也许已经不存在下一次了。客

    户可能与其选择的供应商合作以改进流程。结

    果，如果客户是那些指望从供应商那里得到产品

    以外的支持和建议的外在价值型的购买者，那它

    很可能不会将业务公开招标。

    对胜利者来说，前景也不是一片光明。赢得一

    个有限的或独有的业务只是拿到了入场券而已，并不意味着取得了最后的胜利。采购商至少希望

    他们会从这些经过选择的供应商那里得到持续的

    改善和成本的降低，以及管理供应商费用的下

    降。毕竟，这是减少供应商的基础。即使供应商

    赢得了这样的地位，也还没有到放松的时候，因

    为保持业务的马拉松才刚刚开始。

    这也不代表你可以向采购商漫天要价。一位主

    管给我们讲了一个当采购商认识到他们被供应商

    利用后，解除了资源独占关系的故事。这个故事具有为持续改善进行合作的所有外显因素。一位

    供应商代表驻留在客户的企业内，建立起一种紧

    密合作的关系。这种关系使供应商对客户的业务

    很了解。然而，在对市场价格的调查中，买方发

    现他们所支付的价格比市场价格高出了30%。正

    如你所猜测的，资源独占协议不复存在了。这则

    故事是客户价值领域中应汲取的一个重要教训。

    在过去，赢得竞争，成为惟一的或更好的供应商

    也就赢得了稳定的未来。而现在这只意味着在寻

    找不断创造更多价值以及证明自己应被列入这种

    特殊关系的艰辛之路上，迈出了第一步。

    2.10 细分供应商

    虽然我们谈到的这些变化已对卖方产生了显著

    的影响，但可能没有哪一种变化能与在采购中使

    用供应商细分所产生的影响相比。细分的概念对

    许多读者来说并不陌生，营销人员早已认识到不

    同的人群有着不同的需求，因此要区别对待。细

    分在此的新意是，采购者从营销学中重拾这个概

    念，并亲自用它重新思考在不同产品种类间销售

    的方法。这种做法往往对卖方不利。

    有一个新模型正被广泛采用。许多公司发现，用这个模型对供应商进行细分很有效。采购者认为，以下两个基本特征能形成采购决策：

    1.相似产品的替代性和或可获得性。这个因

    素用来评价客户得到替代品的难易程度，以替代

    品的成本和获得的难易度来衡量。

    2.供应商产品的战略重要性。这个因素用来评

    价产品的相对重要性，可用战略或成本重要性来

    衡量。

    第一，这个模型的基础结构是，采购者应主要

    关心那些事关重大的产品或那些占公司成本很大

    比例的产品，而不要过分关注那些与最终成本或

    战略地位无关的产品。第二，这个模型指出，对

    那些提供独特产品或性能的供应商，采购者的态

    度要有别于那些提供容易被取代的产品的供应

    商。同时考虑这两个因素，就形成了一个四象限

    的矩阵，如图2-1所示。这个矩阵揭示了与销售

    策略有重大关系的采购政策。图2-1 供应商细分矩阵

    采购部门使用这个矩阵时，按照产品所具有独

    特性的多少，将产品或供应商沿水平方向排列。

    所以，很多供应商都能生产的标准化产品，由于

    产品间几乎没有什差异，而被放在最左边。而那

    些没有其他人能够提供的产品或性能被放在最右

    边。垂直因素表示产品或服务的战略地位或成本

    的重要性，那些对竞争地位很重要或占总成本比

    重很大的产品，放到靠上的部分。不太重要的产品放到靠下面的半边。以这种方式细分供应商的

    产品，得出四种不同的供应商细分情况，并且要

    用四种不同的方法与供应商进行交易。这四种细

    分的供应商是选购、利用、经营风险或合伙。

    2.10.1 “选购”象限

    左下角这个象限就是选购象限。这个象限中的

    产品通常是容易获得、容易被替代的，而且既没

    有战略重要性，也不会在成本结构中占很大比

    重。正常情况下，办公用品会属于这个象限。那

    些标准化产品、低成本零件、基本要素或至少有

    一些供应商能够提供的产品也都属于这个象限。

    这个象限的特点是，该象限中的单个产品的成本

    不高，甚至将所有产品的成本加在一起也不会很

    高。“选购”对这类产品有重要的意义。有必要

    为得到价格满意的产品而在市场上四处寻找，并

    在找到这个产品时就将它买下。但不要为得到很

    小的变化，去浪费许多的采购时间、精力或财

    力。不值得为这些产品去“游戏市场”，没必要

    判断何时要备货以及何时要等待购买。不可能存

    在当价格下降时，因没有储存办公用品而停业的

    事。越来越多的情况是，采购部门会向处于这个

    象限中的供应商施加压力，会因存在价格更低的

    替代品而结束长期建立起来的关系，以及砍掉用于管理这种关系所使用的一些采购资源。

    毫不奇怪，那些处于这个象限的卖方都没能很

    好地适应新的现实。多年以来，卖方一直保持着

    与主要客户的业务交往，而且主要客户在重复订

    货时从不考虑价格。现在主要客户突然终止了重

    复订货并转向新的、成本较低的供应商。出于对

    过去那种过分依赖关系的销售方法的恐惧，失败

    的供应商一窝蜂地转向其他的销售方法。他们常

    常像飞蛾扑火一样，转向流行的观念，如不顾一

    切地试图进入合作象限以重新获得一种紧密的、令人愉悦的销售关系。遗憾的是，使用这种方法

    的供应商没有几个能取得成功。正如我们在以后

    的章节中所讨论的，合伙的风险远远超过了供应

    商的想象。除此之外，处于“选购”象限中的供

    应商发现几乎没有采购者会接受与他们建立合作

    关系的想法。正如Glenn Ramsdell所讲，“对任

    何一个理智的采购者来说，他为什么与一个生产

    文件夹的供应商或那些生产很廉价产品的供应商

    达成合作协议？”那是为什么呢？

    对那些发现自己陷入这个象限中的供应商来

    说，这真是个危险的情况。他们的客户是内在价

    值型的购买者。他们想要的就是便宜的以及容易

    得到的产品。他们不想与供应商建立关系，不想在供应商身上或产品上投入时间和精力，他们会

    不断地寻找更便宜或更方便的替代品。这种情况

    正发生在越来越多的供应商身上。几乎没有供应

    商知道如何去对付那些不再投入时间与供应商会

    面以及那些对供应商的产品不感兴趣的客户。许

    多供应商正寻找新的、能在这个象限中成功的销

    售策略。一些供应商已找到了在这个残酷的环境

    下生存甚至发展的办法。他们的成功不是靠销售

    技巧或最新的销售想法。我们将在第4章看到，成功的供应商已创造出适应购买者新观念的独到

    的销售方法。

    2.10.2 “利用”象限

    处于左上角这个象限中的产品和服务对采购者

    更加重要。这些产品在成本结构中占有很大的比

    例或具有重要的战略意义。虽然这些产品很重

    要，但购买者在谈判中仍处于有力地位。因为潜

    在供应商的这些产品很容易被替代。一些重要的

    成分会落在这个象限中。而重要的设备采购，或

    大宗产品的包装也会落在这个象限中。在某些方

    面，购买者的方法与其在“选购”象限中使用的

    方法相同，如价格方面以及能形成真正差异和取

    得企业长期成功的单独或整体采购。因此，为达

    成一笔好的交易利用有利的市场条件确定采购时间，是值得投入很多时间和注意力的。对采购商

    来说，对处于该象限的产品，要将“利用”这个

    观念牢记在心。因为在这个象限中，采购商确实

    使供应商为得到他们的业务而竞争。该象限中的

    产品，虽然重要，但却容易被替代，而且至少有

    几个能满足采购者需求的合格的供应商。结果，采购商能够利用他们有利的谈判地位。

    这并不是说采购商能反复更换供应商。与“选

    购”象限中的产品不同，这个象限中的产品确实

    有一些操作上的差异，而且有可能从长期关系，特别是围绕持续改善观念建立起来的关系中形成

    额外的价值。精明的采购商在没有肯定供应商得

    到业务后会在现在或以后将最好的价值提供给客

    户的情况下，越来越不愿意将生意交到供应商手

    中。该象限产品的经济效益是形成供应商合并趋

    势的主要动力。将更高的采购量交给更少的供应

    商，是采购部门用来执行利用策略的简单易行的

    方法。通常，该象限中产品的购买者是交易型购

    买者，他们受产品内在价值的驱使，而且不重视

    销售人员或供应商组织从产品之外创造新价值的

    能力。

    对卖方来说，也难以在这个象限中大施拳脚。

    与那些位于选购象限的卖方一样，在看到以往建立起来的关系被破坏后，他们也做出同样无用的

    尝试：与采购者合作或建立新的关系。但精明的

    采购商不可能受到他们的左右。这个象限中购买

    者的部分优势是他们能让供应商相互竞争，并让

    他们让出一部分原本属于自己的利润。没有哪个

    采购商会对与供应商建立深层的关系感兴趣，除

    非供应商的价格正合他们的心意。只有当供应商

    认识到该象限产品的购买者是内在价值型购买

    者，他们对价格—价值的判断非常准确而且更注

    重可计量的价值时，供应商才会取得成功。

    2.10.3 “经营风险”象限

    位于矩阵右边的是经营风险象素与合作象限。

    乍一看，两个象限对卖方都很有吸引力。可以肯

    定，在这两个象限，前景变得对卖方有利，而且

    卖方在谈判中的地位也变强了。然而，这两个象

    限却是卖方最易陷入困境的领域。在经营风险象

    限，采购商认识到他们的讨价还价能力有限，而

    这些产品又不具有战略重要性，或者它们在成本

    结构中所占比重不大。结果它们不值得投入太多

    的时间或过分关注。属于这个象限的产品是一些

    诸如特殊化学品或专业设备的产品，它们并不是

    公司的核心产品。由于替代品或能提供这些产品

    的供应商的数目有限，采购商准备在采购过程中投入更多的时间和精力。与选购象限不同，采购

    商至少会花一些时间会见潜在的供应商。而且他

    们可能欢迎诸如销售人员提供的建议、客户定制

    方案以及特殊服务等外在价值。对采购商来说，使产品落入这一象限的独特性意味着不可能轻易

    地找到替代品。但没有人想被欺骗。在这个象限

    中，采购商可能对价格不是很敏感，起码对价格

    没有限制。但正如“经营风险”这个名称所显示

    的，精明的采购商会在最有利的市场条件下确定

    采购，或者会很快地将替代品研究一翻，以保证

    没有不必要的花费。

    对卖方来说，与前面的象限相比，处在这个象

    限更有利，也更舒服。某种程度的差异或有限度

    的竞争，如果可能，是大多数供应商都想选择

    的。但这个象限却不是完全没有风险。虽然此处

    的采购商对价格不太敏感，但他们知道，由于供

    应商的数量很少，他们更容易受到攻击，而且会

    为受到压榨感到不安。精明的卖方会仔细研究他

    们提供的相对价值，并确信他们的定价和服务不

    会与竞争者的产品相差太远。这是一个对卖方有

    利的象限位置，能使他们进行顾问型销售，而且

    成功的竞争者会尽力留在这个象限中。他们会极

    力保持其产品的特性并尽量留在这个领域，以使购买者认识到积极寻找替代的供应商的努力是不

    值得的。

    2.10.4 “合作”象限

    最后这个象限是大多数卖方认为他们会愿意留

    在的象限。这个象限的产品和服务具有重要使

    命，也就是说，无论是战略上还是成本上的原

    因，它们对采购者的成功都至关重要。而且，供

    应商还有独特、不易被替代的产品。高端的计算

    机芯片可能会属于这个象限，占成本比重很大的

    特殊零件、独特的金融或信息技术产品或服务也

    属于这个象限。这些产品具有明显的差异，而且

    由于可能的供应商数量有限，购买者会愿意甚至

    渴望与相关的供应商建立合作关系。

    考虑到这些趋势会在采购中继续下去，以及这

    些趋势对供应商造成的成本压缩和不确定性，难

    怪这个象限中的卖方发现客户提出的合作建议是

    难以抗拒的。许多供应商雀跃着与客户达成某种

    合作协议，希望能形成安全舒适的长期关系。从

    该象限中采购者的角度来看，合作当然意义重

    大。客户主动找到具有重要使命的供应商，并以

    答应建立合作关系诱惑他们。对卖方来说，这实

    在是难以抗拒的。这也许是一个重要的机会，使他们能与关键客户建立起合作关系。然而，从卖

    方的角度来看，合作未必是个好主意。我们将会

    看到，这个方法有其自身的缺陷，而且失败要多

    于成功。从战略上看，也没有表明采用这种办法

    对卖方最有利。从购买者的角度来说，合作关系

    当然很重要，它能减少风险并降低他们的成本，但这可能会增加卖方的费用。有时，购买者认为

    是很好的一笔生意，在卖方看来却是一笔不能再

    糟的生意。

    “合作”象限是一个有最大优势而且卖方可以

    加以利用的象限，它提供获得市场地位和利润的

    惟一机会。除了管理合作关系存在困难外，这种

    销售方法往往还限制了供应商与其他客户交易的

    灵活性。而且这种销售方法也许只是进行了不必

    要却昂贵的、从卖方到买方的价值转移。即使处

    在这种最有利的情况下，卖方也要小心谨慎，以

    保证他们能为自己获取一份公平的价值。无疑，他们还要当心，不要贸然达成对客户明显有利的

    合作协议。因为一旦如此，可能会限制他们的选

    择以及获得价值的机会。

    战略价值型客户，从与自己选择的几个供应商

    所建立的关系中寻找非同一般的新的价值创造。

    他们当然会将具有潜力的合作者归入这个象限。在第6章，我们会仔细研究企业型销售。在这种

    销售中，供应商的每项资产和能力都可能被利用

    以达到客户的战略目标。这些企业型销售要归入

    合作象限。他们可能是最有价值，同时也是最危

    险的供应商—客户的关系。它们最具创造客户价

    值的可能，而且到目前为止，这种关系的建立和

    维持费用最高，但一旦发生问题时，破坏性也最

    大。

    2.11 新销售到底是什么样的

    正如我们在本章中所看到的，客户正在改变。

    这些变化是深刻的，也是彻底的。它们影响着采

    购的每个层面，从面对更多采购选择的个人消费

    者到细分其供应商的大型企业。贯穿这些变化的

    主线是对价值的新认识。每个层面上的客户都在

    变化，结果，销售也不再相同。日益成熟的客户

    在寻找价值的过程中，对试图用传统的销售策略

    在价值驱动型市场上竞争的卖方造成了巨大的威

    胁。传统的销售观念已不再适应现有环境，其证

    据俯首皆是。但新销售到底是什么样的呢？成功

    的组织是怎样重新设计它的销售队伍，以便在这

    些新的价值驱动型市场上成功地竞争？在随后的

    一章，我们将探究一些正在出现的销售策略方法，这些策略也许会验证在这个新的买方世界中

    取得成功的因素。第3章 对新的采购现实做出反应：

    三种正在出现的销售模式“销售就是卖东西”这句老话反映了一种被普

    遍接受的观念，即存在一系列或多或少可用于所

    用销售状况的销售要素。相信传统销售的至理名

    言的人，会告诉你成功的销售人士的根本特征。

    他们说，卓越的销售队伍是由精明、有进取心、善于交往并充满自信心的人组成。这些人善于不

    露痕迹地发掘客户的需求、展现产品的好处，而

    且还有与客户打交道的高超技巧。同样，这一传

    统的销售至理名言也道出了拙劣的销售队伍的特

    征：销售人员只是接订单的，他们不知道如何将

    产品特有的好处卖给客户，或者对产品了解不深

    以至于不能与竞争对手抗衡。企业花费了数百万

    美元，试图概括出“理想的”销售人员的特征。

    因为他们认为销售中的确存在一系列适合所有销

    售情况的成功的因素，包括能力、人格以及技

    巧。但在这个受客户价值驱动的世界里，怎能再

    持有这种“万金油”式的销售观念呢？现在的客

    户，正如我们所见，已越来越注重他们所要求的

    价值。那么是否存在一套能满足客户不同价值要

    求的策略和技巧呢？

    迹象表明：“万金油”式的销售观念已经落伍

    了。在注重客户价值的新时代，它已成为一种过

    时的观念。而且，对成功销售人员的客观研究表明(如《SPIN销售》和《大客户销售策略》中记

    录的哈斯威特的研究)：为取得销售的成功，不

    同类型的销售需要不同的、有时甚至是相反的技

    巧和策略。但“销售就是卖东西”这个观念却根

    深蒂固。如果你让大多数经理人描述成功销售人

    士的特征，他们不会嘲弄地看着你，跟你

    讲：“在没有搞清销售情况和客户类型前，我不

    能回答这个问题”。相反，他们会高兴地给你列

    出一大串基本上与传统的销售观点一致的成功的

    特征，根本没有意识到又回到了那个过时的观念

    上。与那些急切想提高销售业绩的人进行更深层

    的交谈，你可能会发现，他们一直在寻求某种基

    准以及能解决其销售问题的最佳实战销售模式。

    不幸地是，事实证明，这些搜寻是徒劳无功的。

    我们正进入一个新时期，在这里，单一的模式是

    不能满足销售的需要的。我们需要一些不同的销

    售模式以应对我们在前面章节里所提到的各种采

    购行为。

    3.1 在整个采购过程中创造价值

    看来，所有的销售队伍所具有的惟一事实是：

    如果他们想获得成功，他们必须要为客户创造价

    值。只传递产品所固有的价值和服务是远远不够的。所有希望成功或求得生存的销售队伍，在新

    的世界里必须为客户创造真正的价值以证实他们

    的存在。但是，正如我们所见，销售队伍可以用

    很多不同的方法去创造价值。由于这些方法取决

    于客户的价值导向，所以其中的一些方法比另一

    些更有效。例如，企业关系中的战略价值型客

    户，很可能会向供应商要求特殊的跨职能部门的

    价值创造，而销售的角色可能只是复杂的价值创

    造过程的一个组成因素；交易型客户也许会将销

    售人员看成是一种不必要的花费，并将销售拜访

    看成是占用时间、使价格上升却几乎不能带来价

    值回报的价值消耗。只有当销售人员使采购尽可

    能地便宜、有效且麻烦很少时，这些客户才能认

    识到价值的存在。相反，外在价值型客户想从销

    售人员那里得到建议、帮助及解决问题的能力，他们认为销售人员比他们所提供的产品更有价

    值。简而言之，对不同的客户，需要用不同的方

    法去为其创造价值。成功的关键在于明白哪一种

    销售方法会更适合客户，会创造更多的价值。在

    考虑销售队伍为客户创造价值的不同方法时，着

    眼点之一是仔细研究销售队伍能在采购过程中的

    哪个阶段增加价值。图

    3-1展示了采购者进行B2B或大型消费采购的典型采购过程或采购顺序。

    图3-1 在典型的采购过程中增加价值

    ◆ 识别需要 当客户认识到某个产品不

    完美、不完善或不适合时，才会采购。根据这种

    说法，百分之百满意的客户，就不会需要任何东

    西，所以也就没有采购的动机。当客户对现有的

    状况不再感到满意，并乐于接受改变的想法或采

    购时，就会产生需要。如果销售人员能帮助客户

    认识到他们的问题可以解决，那销售人员就能在

    销售过程的这一阶段增加价值。对客户来说，采

    购过程中此阶段的问题是客户能否断定他们的问

    题十分严重，值得为解决问题付出努力和花费。

    通过帮助客户界定问题，或帮助客户明白问题的

    严重性或后果，销售人员能够创造出真正的价

    值。

    ◆ 方案评价 一旦客户断定他们有采取

    行动的需要，问题不是是否要采购，而是怎样去采购。客户一定会从众多竞争方案中进行选择。

    有时是在竞争者之间进行选择——A产品是不是

    比B产品更符合要求？有时只是在同一供应商提

    供的商品间来选择——豪华型是不是比普通型有

    更好的价值？在销售过程的这一阶段，如果销售

    人员能帮助客户做出更好的选择，他们就能增加

    价值。在这一阶段，销售人员可以运用多种方法

    来创造价值。例如，他们可能会向客户提供客户

    以前没有考虑到的新的更好的方案；他们可能会

    提供特定的产品或服务以便能更加符合客户的决

    策标准；或通过将新的标准引入决策过程，在选

    择过程中来帮助客户，因为这种标准能使客户在

    更多的信息下进行选择。

    ◆ 消除顾虑 在简单销售中，常见的情

    况是，一旦客户已决定购买并从竞争的方案中进

    行选择，接着就会自动地做出采购决策。在较复

    杂的销售中却鲜有这种情况。在决定采购之前，客户可能会有必须解决的问题或担忧。“我们怎

    么知道这个系统会不会按你所说的方式运

    行？”“如果我的老板不赞成怎么办？”“我们

    与你们的竞争对手合作了好几年，在我们订你们

    的货之前，我们得找个法子终止以前的关

    系。”诸如此类的问题经常会拖延多数的采购决策。如果销售人员能给客户提出忠告，并帮助他

    们用自己的方式消除采购中存在的障碍，那他们

    就能在采购过程的这一阶段增加价值。

    ◆ 采购 一旦存在的障碍和顾虑被克

    服，客户就准备进行采购了。在这一阶段，销售

    人员可通过确保采购的便利性来增加价值。在许

    多情况下，销售人员通过简化客户的采购过程，减少其在管理上的麻烦、人员及其他费用来创造

    价值。销售人员经常扮演有价值的——价值创造

    者的角色。如作为“客户辩护人”，在其组织内

    部进行协调，以便迅速处理紧急发货或在缺货时

    保证供货安全。对客户来说，部分价值也许只是

    一种安全感——这种观点是说，他们相信销售人

    员会做一些事情或解决任何可能发生的执行订单

    或分销中的问题。此外，销售组织有时可通过发

    展有新意的付款方式以更好地达到客户的财务需

    要，从而增加价值。

    ◆ 实施 由于有很多的产品及更多的服

    务，客户必须执行采购条款。在这个阶段，销售

    人员通过向客户展现更有效的使用产品的方法，或提供培训、执行建议及支持，可以创造出重大

    的价值。当然，这种简单的采购过程会有很多的变化，如不同的销售周期，用来确定供应商的不同方

    法，以及评价过程中不同级别的程序。但是无论

    采购模式表现出怎样独特的形式，将销售过程分

    解成几个步骤却很有效。因为，我们将会看到，这种方法为销售队伍创造价值指明了方向。

    3.2 三种正在形成的销售模式

    虽然从理论上讲，可以在采购的整个过程中增

    加价值，但实际上，只有当客户察觉到价值并想

    要得到它时，价值才会存在。举例来讲，在识别

    需要这一阶段，虽然通过帮助客户明白他们的问

    题和难题能增加相当的价值，但一些客户在没有

    外部供应商帮助的情况下，也很清楚自身的问

    题。对这些客户来说，在这个阶段没有新的价值

    可以创造。相反，对另一些客户来说，对其问题

    的全新见解可能是整个采购过程中最有用、最重

    要的价值创造。在方案评价阶段，情况也是如

    此。

    我一个朋友的经历就是很典型的例子。他是一

    个注册会计师兼财务计划师。最近他买了一套新

    房子并开始寻找最佳的房产抵押方案。他接触的

    一个借款方说，他们不能通过电话为他提供信息，但他们确实有几种创新产品可能会符合他的

    需要，所以他最好能亲自来一趟，以便他们可以

    清楚地了解他的财务状况。带着一种复杂的感

    觉，我的朋友安排了会面的时间。他在这个机构

    呆了一个小时，告诉他们他的财务状况和有关购

    买的其他信息。对双方来讲，这一小时实在很难

    过。我的朋友没有学到或得到任何自己想得到的

    新的见解。如果说有什么不同的话，那就是他给

    接待他的两位代表上了一课。他们所谓的创新产

    品一点也不适合他的情况，而确实适合他的产品

    的利率却是市场上最高的。在这个销售过程中，不存在价值创造。事实上，由于浪费了我朋友以

    及与他会面的两位销售代表的双方的时间，价值

    遭到了破坏。与此相反，一家也从事这项业务的

    抵押公司将他们的利率发布在因特网上，并几乎

    完全通过计算机、传真和电话来指导销售，既简

    便又有效，使整个采购过程变得很容易。

    这两种不同的销售方法说明了两种不同的销售

    模式。第一家金融机构试图进行顾问型销售，这

    种销售对缺乏经验的购买者是很有效的。因为他

    们看重销售代表的建议，并准备为金融咨询服务

    额外付费。第二家机构使用的是交易型销售。虽

    然这种方法对只想以理想利率达成简单交易的注册会计师很有效，但对那些刚进入抵押领域、想

    寻找咨询帮助的人来说，可能没有创造价值。

    传统型销售和顾问型销售，如上面例子，有着

    不同的价值主张。此外还有第三种销售类型，主

    要适用于某些大型的B2B销售，我们称之为企业

    型销售。它通过重新设计供应商与客户间的关

    系，创造出特别的价值。在这些方法中，没有哪

    一种方法比其他方法更好，但在特定的销售环境

    下，某种方法会比其他方法更有效。我们将在本

    章的前面部分简要地介绍这些观念。在本书的稍

    后几章，我们会用整章的篇幅去讲解每种类型的

    销售。现在让我们进一步探究每一种销售类型，并搞清楚每种类型的适用情况。

    3.2.1 交易型销售

    在交易型销售中，采购者已很清楚自己的需

    要，对自己打算购买的产品或服务也有了充分的

    了解。他们是内在价值购买者，也就是说，他们

    寻找的是产品本身的价值。客户可能会采用交易

    型的购买方式，因为他们是很成熟的购买者，他

    们对自己想获得的需要和产品有很清楚的了解，就像我那个想找到抵押方案的财务计划师朋友一

    样。再有就是特别简单并被充分理解的产品也可能导致交易型购买，一般商品或标准化产品通常

    适合采用这种类型的销售。各种产品间几乎没有

    真正的差别，即使是那些信息不充分或不成熟的

    购买者也了解这种产品并知道如何去使用。在这

    种情况下，销售员几乎没有机会通过发掘客户的

    需要或解释产品的特点来创造价值。在真正的交

    易型销售中，购买者已经知道在他们的需要和可

    得到的产品间，最适合他的产品是什么。客户能

    从有关他们问题的新见解或有关产品的新信息中

    发现价值，但这种情况很少发生。销售人员告诉

    客户的很可能是他们早已知道的东西。在交易型

    销售中，购买者不是从销售人员那儿寻找信息或

    建议。他们反复考虑的是采购的这个阶段，考虑

    的是他们想以最合适的价钱得到麻烦最少的产

    品。如图3-2所示，在这种销售中，在采购过程

    的识别需要或方案评价阶段，销售员没有机会增

    加价值。图3-2 在交易型销售中增加价值

    在交易型销售中，通常会有很多潜在的供应

    商，再加上购买者掌握了充分的信息，从而使这

    种类型的销售竞争激烈，冲突迭起，并对成本—

    价格非常敏感。在交易型销售中，成功的销售人

    员会将重点放在简化采购上，改进销售过程以削

    减任何不必要的成本，并向见多识广、理智的购

    买者提供好的交易。在交易型销售中很难取得成

    功，许多公司都在为生存而挣扎，因为客户给他

    们的压力更大而且毛利在下降。正如我们在上一

    章所看到的，企业类客户更愿意将交易型供应商

    按种类进行细分，以便他们能更好地在不同种类

    的供应商之间战略性地协调和施加压力，从而实

    现最佳交易。许多供应商为增加其产品和服务的

    价值而努力，以便能使他们从残酷的交易型销售

    中逃脱。然而很少有企业会成功。他们为增加价值所做的努力要么是一种装饰，要么会很快被其

    竞争对手摹仿，成为一般商品。在交易型销售环

    境中，很少有人能发现取得成功的创新方法。下

    一章，我们将分析一些在这种非常困难的销售模

    式中采用不同战略的案例。

    3.2.2 顾问型销售

    顾问型销售情况在几个重要方面，都与交易型

    销售有着根本的不同。在顾问型销售中，购买者

    没有进入购买过程充分了解以做出合理的购买决

    策——因为他们对产品没有全面地了解，或是他

    们可能没有充分界定他们的难题、需要和问题。

    通过唤起这些隐性因素的认识，增加对客户问题

    的洞察力并开发独特的、创新的解决方案，销售

    组织能创造出价值。有些情况理所当然地属于顾

    问型销售，因为对产品或服务的选择十分复杂或

    者不同于其他，所以客户需要相当数量的信息以

    明白这些差异，并了解这些差异对他们意味着什

    么。复杂的金融产品就是如此，专用的生产设备

    也同样。其他属于顾问型销售的原因是产品变化

    很快，客户需要帮助和信息以便能跟上现状。许

    多高科技产品都属于这种销售类型。有时销售属

    于顾问型是因为购买者的条件。不熟悉产品种类

    的购买者——无论是初次购买者还是不经常进行这种购买的人，会从顾问型销售中受益。例如，大多数居所购买者在做抵押决策时，为了创造更

    多的价值，会采用顾问型的方法，但是一些成熟

    的购买者会认为这种顾问型销售是浪费时间。

    成功的交易型销售更需要注重交易，而对顾问

    型销售的研究显示：成功的顾问型销售人员将其

    注意力放在采购周期的早期阶段，特别是识别需

    要的阶段。正是在这一阶段，销售人员通过帮助

    客户获得有关其问题的新见解并发现新的解决办

    法，才会创造更多的价值。然而，如图3-3所

    示，顾问型销售也能在周期的其他阶段增加价

    值。高效的销售人员会帮助购买者解决他们的顾

    虑，找到避开障碍的方法。在实施阶段，出色的

    销售人员会帮助客户安装并通过对客户进行培训

    来加快客户的学习，以及帮助他们尽快适应新的

    产品或服务。

    图3-3 在顾问型销售中增加价值3.2.3 企业型销售

    第三种模式是企业型销售，主要适用于大型的

    以及战略性的B2B销售，尽管如此，它仅在一种

    特定的环境下存在。与基本上是寻求产品或服务

    的平衡的交易型和顾问型销售相比，在企业型销

    售中，产品和服务可能是次要的或不太重要的。

    在企业关系中，最需要协调的是能被使用的卖方

    企业的全部资产和能力。

    企业型销售需要将客户和供应商的战略利益结

    合起来，而且需要在多个部门中存在创造重大价

    值的可能性。我的研发能力也许能够帮你解决一

    些你所遇到的最棘手的产品研发问题；共同投资

    生产设备可能会创造出对双方有利的运营能力；

    整合我们的物流管理方法可能会节省双方的成本

    从而创造价值。在第6章我们将看到，建立成功

    的企业关系的关键是，通过利用供应商的全部资

    产和资源，建立价值创造潜力。那么，按照这种

    说法，这种销售需要利用所有职能部门的能力。

    因此它经常是一种“职能—职能”(例如一家公

    司的研发部门直接与另一家公司的研发部门合

    作)的互相作用，而不是将产品卖给决策者和影

    响者，那是交易型或顾问型销售的特点。还有一

    种可能性，就是不止利用一个企业所拥有的资产，那些极具创新能力的公司会寻找各种方法以

    利用不相关的第三方的资产。这些“网”状协议

    承认可能会有其他的对手具备为客户创造价值的

    独特的能力。这种协议能利用第三方的价值解决

    客户的问题，制定或促成这种协议是企业型卖方

    能用以创造价值的另一种方法。

    图3-4 在企业型销售中增加价值

    启动企业型销售的过程不同于交易型或顾问型

    采购。如图3-4所示，采购过程始于一种较高的

    战略水平并通过一系列探究步骤来推进，在此双

    方不是作为供应商和客户，而是作为业务上平等

    的两方。

    随着商讨过程的推进，双方都投入各种资源以

    创造共同的远景并为达到特定水平的价值创造制

    订行动计划。这些企业关系必须是经过选择的。

    能达成这种关系有一些限制条件。首先，必须存

    在实质性的相互利益和为形成这种关系而进行战略利益结盟的机会。一个供应商让任何人使用其

    全部资产都是愚蠢的，这种做法不可避免地会导

    致财务上的快速崩溃。高成本和高风险的含意

    是，企业型销售将只会向那些极其重要的客户提

    供资源。购买方也是如此。如果某个供应商对客

    户而言极其重要，那他们应对这种销售类型感兴

    趣。在这种类型的销售中创造价值需要深刻理解

    对方的战略，要达到与那些重要的和能带来巨大

    利益的人分享企业战略的程度。这种类型的销售

    还需要双方公司的高层管理者有共同的看法和价

    值观。在各职能部门间创造价值意味着双方的公

    司都要变革，而且需要多个职能部门间的合作。

    如果将企业型销售全部交给管理团队去完成，那

    销售很难建立并维持，因为只靠单个部门的独立

    工作，销售成功的可能性接近于零。

    3.3 价值创造的机会

    每种类型的销售，不论是交易型、顾问型还是

    企业型，都具有创造客户价值的潜力。但是，正

    如我们所见，对不同类型的销售来说，价值水平

    不同。表3-1概括了每种销售类型创造价值的机

    会。

    表3-1 每种销售类型创造价值的机会＝创造价值的机会很大

    √＝创造价值的机会中等

    如表3-1所示，价值水平不止对一种类型的销

    售有效。举例来说，通过在组织内作为客户的辩

    护者，保证客户的订单及时完成，并满足客户的

    特殊要求，顾问型销售人员能增加巨大的价值。

    在企业型销售中，销售人员也可以作为客户的辩

    护者，但由于可能有一百多个来自供应商组织的

    人，每天在客户的组织内工作着，单独一个销售

    人员或是销售团队为增加价值所做的贡献是有限

    的。表3-2是对不同类型销售的成功因素的比

    较。表3-2 销售模式的比较

    仔细研究这些因素，就会发现，在客户问题和

    销售策略上，三种类型的销售有很大不同。例

    如：

    ◆ 入门 在交易型销售中获得成功首先

    要具备的一个条件是，要接近决策者。几代销售

    人员被教授“如何绕过障碍”做最重要的事，就

    是与决策者面对面地会晤。影响决策的其他客户方职员被认为是麻烦的、会起妨碍作用的人，销

    售人员应尽量避开他们。销售经理会问他的手

    下，“当你能和街头的手风琴师谈话时，你干嘛

    还要和一只猴子说话？”随着19世纪的终结，带

    着猴子乞讨的手风琴师似乎开始大量消失，以这

    个事实来判断，这个建议还曾适用过一段时间。

    在交易型销售中，由于资源有限而且客户知道自

    己想要什么，所以“接近决策者是成功的最重要

    的条件”仍是一个合理的忠告。然而，在顾问型

    销售中，接近决策者可能是一个陷阱和一种错

    觉。最重要的是接近那些对产品或服务能解决的

    问题有深入和全面了解的人。决策者往往远离日

    常的困难，而且，顾问型销售人员为了创造价

    值，他们必须与决策影响者及最了解问题的专家

    打交道。入门意味着接触到客户的问题。企业型

    销售的首要条件不是表面上的问题，而是隐藏在

    深处的战略。没有在一定的程度上接触到客户的

    战略，企业型关系不可能增加高价值以证明其投

    入的高成本是值得的。

    ◆ 关系的本质 在交易型销售中，关系

    的特点是买卖双方对坐在桌子的一侧，为价格和

    条款谈判。通常，买方掌握着主动权，并会使用这种主动权。在顾问型销售中，客户与建议者的

    关系是双方同坐在桌子的一侧。虽然它并不是双

    方之间完全的平等，但却不像交易型销售那样双

    方对立。企业型销售的关系是在所有的层次上，两个组织在都是平等的交易方。双方公司的高级

    经理相互了解并讨论对方的战略；客户职能部与

    供应商职能部合作；专家与专家合作。观察来自

    双方组织中不同人员参加的会议，你会很难分辨

    谁是供应商，谁是客户。在企业型销售中，供应

    商真的成了客户企业所需要的“内部成员”。

    ◆ 买方最主要的顾虑 交易型的买主关

    注的往往是产品或服务内在的因素，如价格、条

    款和采购的容易性。而顾问型的买主是寻找产品

    或服务的外在价值。他们的关键问题集中在被解

    决问题的严重性和从替代方案中获得的相对利益

    上。企业型的购买者，我们在第6章将会看到，有很多战略上的考虑。两个公司的价值观是不是

    相符？潜在的合作者能否提供功能强大的基础平

    台？这种关系能否支持自己创造出非凡的价值？

    在接下来的三章中，我们将更仔细地研究每一

    种销售模式，而且我们会看到成功的销售队伍是

    如何运用每一种销售模式去为他们的客户创造价值，同时也为自己创造竞争优势的。

    3.4 什么是关系销售

    无论我们何时讨论这三种正在出现的销售模

    式，总有人会问及个人关系在销售中的作用。与

    买方结成的关系的意义是什么？是不是在每种类

    型的销售中，关系都很重要？当然，它们是很重

    要的。几年前，一个欧洲销售和营销经理组成的

    小组讨论销售问题时，北欧航空公司的一位销售

    副总裁说道：“你们知道，我自己从来没有从我

    不喜欢的人那里买过东西。”其他人赞同地点着

    头，似乎他们都有过与他相同的经历。接着，另

    一位经理提出一个有趣的问题：“有没有人因为

    喜欢某个销售员而买了劣等货或做了一笔很糟的

    生意呢？”随后展开了相当活跃的讨论，形成了

    关系价值的重要见解，图3-5列出了“不关心区

    域”的观点。关系当然很重要，而且如果你的产

    品与竞争对手的大致相同，那么在“不关心区

    域”，买方可能会与自己喜欢的销售员达成销

    售。但是如果产品之间有很大差异，那么即使买

    方希望他们喜欢的销售人员有较好的产品，当竞

    争者能提供更优越的产品时，买方也会与竞争者

    进行交易。图3-5 不关心区域

    关系的本质及其相对的重要性，在交易型、顾

    问型和企业型的销售中有很大的变化。在交易型

    销售中，产品和服务几乎没有真正的差异，而且

    竞争使价格处于一个很窄的范围内。通常在“不

    关心区域”内有几个可供选择的竞争者，销售人

    员的个人关系就能形成差异。我们认为：销售本

    质、人格、社交的相互作用以及有助于达成销售

    的其他事情都可能是关系的基础。

    然而，在顾问型销售中，关系对销售的作用变

    得更复杂。在此，产品和服务是不同的，或者说

    是可以辨别的，而且通过帮助客户认识到隐藏的

    机遇，有可能创造出真正价值。如果可选择的产

    品从其所提供的价值看是处于“不关心区域”内

    的，那么在这种情况下销售人员的关系能够左右

    销售。但首先你必须进入不关心区域。在顾问型

    销售中，仅讨人喜欢并不奏效，销售取决于发现

    隐性需要的能力，或是定制解决方案的能力。良

    好的私人关系可能会是一块敲门砖，一旦进了门，完成销售要靠价值创造型的商业关系。没有

    为创造新的商业价值进行的竞争，就不可能达成

    销售。社会交往对销售没有或只有很小的影响。

    在企业型销售中，事情变得更为复杂。关系仍

    然很重要，但它们不仅仅是销售人员的个人关

    系，它们应是企业范围的关系。本质上这些销售

    是跨职能的，而且相对应的职能部门间的关系极

    其重要——无论是研发对研发，发货对接收，还

    是开账单对付款。由于大 ......