书名：销售经理的22条军规：如何带出高绩效的销售团队

    作者：仲崇玉

    出版社：北京联合出版公司·湛庐文化

    出版时间：2019年1月

    ISBN：9787559605818

    本书由天津湛庐图书有限公司授权得到APP电子版制作与发行

    版权所有·侵权必究

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan销售管理理念的实践者与坚守者

    他是国内医药营销和销售管理实战派专家，专注销售管理20年；

    他是医药行业的正能量，从荷兰欧加农、诺华山德士到法国爱的发

    和思谟医药，他对全球领先制药企业的销售团队都洞若观火；

    他是不知疲倦的“教练”，坚持在实践中思考与探索一线销售人与销

    售经理的成长能量，且行且分享，一直在路上……

    享受无处不在的销售人生

    在大部分人眼中，医学专业的学生未来一般都会成为妙手回春的医

    生，悬壶济世、治病救人。然而，同样作为科班出身的仲崇玉，却走出

    了一条不同于他们的路。1994年，仲崇玉从医学院校毕业后，说服父母

    ，进入一家值得尊敬的欧洲跨国制药企业，成了一名医药代表。从此开

    启了自己的销售人生。

    常有人不解，一个学医的人，做什么销售？也常有人困惑，一位有

    着专业背景的资深职业经理人，怎么老是盯着一线销售不放？在仲崇玉眼中，这些问题本身就是答案。人们抵触销售，可是在生

    活中，谁又不是在做着销售呢？他坚信，如果人生有两件事要做，一个

    是享受，那么另一个就是销售。所谓享受，可能是在阳光下发呆、度假

    、呼吸、饮食、休息、放松，等等；而所谓销售，就是创造客户价值，是真真实实地付出。

    销售中蕴藏着机会。实践和传播销售，处处都是机会，其乐无穷。

    医药行业的正能量

    在过去的20年中，仲崇玉曾任荷兰欧加农(现默沙东)中国销售经

    理与亚太地区营销副总监、诺华集团山德士制药市场总监、法国爱的发

    制药公司中国总经理，积累了丰富的医药营销和管理经验。从最初的一

    线销售人起步，逐步完成了从销售与市场经理到销售与市场总监、再到

    总经理的角色转变。

    在这个过程中，他经历了和绝大多数医药代表相似的挫败和成功，不断感受和应对着工作环境的改变。他经历过公司内部上级主管的更迭

    、工作流程的调整、医院游戏规则的变化；并且几乎每隔两年就会有一

    次新的职位调整。

    在仲崇玉看来，销售的最大困难不在于技巧，而在于立场。立场就

    是无论是销售人还是销售经理，都能够明确自己的角色，厘清自己的目

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan的以及能给客户带来的价值。明确了立场，自然就能从容不迫，减少纠

    结，不再怕遭人白眼；也就不再需要当“沉默的大多数”，不用搞不合规

    的小动作了。

    真正的学习就像中国的山水画

    与众多“学而不思”“思而不学”的管理者相比，仲崇玉绝对是“学而

    时思”的典范。在多年的职业生涯中，他养成了问问题的好习惯。问问

    题还不是关键，关键在于问对问题。用他自己的话说就是，如果能够问

    对问题，答案自然就出来了，问题也就迎刃而解。

    他认为，真正的学习就像是中国的山水画，需要大片大片的留白。

    在这一片片留白中，就应该是自己理性思考的时间。人在目标不清时往

    往就会纠结，纠结时就会困惑问题在哪；如果能够借此机会发掘问题的

    内在根源，即问对问题、顺藤摸瓜，就会带来彻底的改变。

    正是在这种不曾间断的思考中，仲崇玉参悟到了关于团队管理、销

    售经理养成以及一线销售人能力培养等问题的秘诀，逐渐成为自己的教

    练。同时，他也乐于行渔渔之好，把这些真知灼见分享给所有渴望学习

    、收获成长的人们。推荐序

    带出高绩效团队的秘籍

    孙路弘

    著名营销及销售行为专家

    我粗略统计了一下目前我北京家中书架上的图书总数，清点了两次

    ，得到的数目并不一致，一次是9 867本，一次是9 859本。这些都是我

    在过去十年间陆续买来的图书。

    我买书有四个依据。

    第一，根据选题来购买。比如我曾经遇到过的好的选题就有《伟大

    的博弈》《最后的帝国》《大而不倒》《金融之王》等。这些都是与金

    融有关的。这类图书，只要是翻译引进的，又属于热点题材，我一般直

    接就购买了。

    第二，根据内容来购买。比如《管理百年》《影响力》《怪诞经济

    学》《20世纪最伟大的心理学实验》等。这些图书的内容都是比较系统

    的，有些更是十分经典，经过多次再版。这种图书的选择比较难，需要

    多参考其他读者的评价，以及翻阅书的目录来大致了解书的内容。

    第三，根据作者来购买。比如彼得·德鲁克和菲利普·科特勒的任何

    作品都可以购买。而你眼前这本仲崇玉老师的作品《销售经理的22条军

    规：如何带出高绩效的销售团队》就是这样一本书。仅仅凭借这位作者

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan，你就应该购买。凭借作者就可以决定购买的图书一般有三个特点：1

    .作者是行业资深人士；2.作者长期坚持写作，中间没有长时间的间

    断；3.作者的职业生涯是从基层开始的，渐渐成长为高管。

    第四，一些流行作品、文艺作品，或者历史题材的著作等。这里就

    不一一介绍了。

    这本《销售经理的22条军规：如何带出高绩效的销售团队》确实是

    一本凭借作者本人的经历就可以决定购买的图书。不用翻阅目录，也不

    用较真内容是否适合实战。作者从业20年，从最基层到业内的高层，带

    过的团队有几十个，带过的销售代表更是上千人。国内大大小小的医院

    ，各种类型的药品，几乎没有盲点。

    作者通过不断积累奉献出的作品才是真知灼见。从20个春秋中随手

    采摘集结出22条铁律，供读者也走出这样一条职业成长的道路。

    书中尽是线索和指南。22个章节配有22场情景再现，生动反映了一

    线销售人与经理的对话，揭示了话语背后的想法。每段对话都能让读者

    脑海中闪现出每天日常管理工作的情景，结合作者的精辟分析，让人豁

    然开朗，并可以立刻应用于工作中。

    书中尽是精华和硕果。22个章节共有94个销售管理贴上，即“做自

    己的教练”。这些建议具体、实用，透彻理解并运用后，三天就可以见

    到初步的效果。

    书中尽是诚意与实在。22条军规就是22个行动建议，充分体现了作

    者的诚意和实在。将自己真正有效的做法写得明明白白，让读者容易理

    解，并能够落实。

    仲崇玉是一位从“实战”中走出来的思考型作者。他在实战方面优于

    那些学院派的教授；在知识内容方面优于许多忙于事务性工作、没有时间思考的高管。这样的作者所著的著作中，到处都是火花和闪亮的启示。

    这是一本仅仅凭借作者就可以立刻决定购买的图书。

    这是一本随身携带提升销售队伍管理能力的宝书。

    这是一本销售团队管理困惑的开山密码和题解。

    作为一名从事销售与市场领域培训工作15年的培训师，我已经对本

    书内容产生警惕，因为它很有可能提前结束我在销售培训领域的职业生

    涯。那些能够让企业不断签约我去讲课的绝招、绝杀、绝技都被一一披

    露在这本书中。这样真实的魔术解密，让我们这些培训师如何迎接明天？

    然而，面对如此卓越的内容，凭良心而言，又怎么能以自己的职业

    利益为私心呢？好东西迟早会对所有人都有利。这也是在挑战我们这些

    同行，要拿出更加优秀和卓越的内容来。

    作为同道中人，我敬佩仲崇玉实战的真实、智慧的巧妙、无私的诚

    恳。同样，我也将接受挑战，尽快将更多的思考、更多的真知灼见奉献

    给读者。

    这不是一篇你常见的图书推荐序，这是一个作者在阅读了另外一个

    作者的作品后，所有的心潮澎湃所留下的浪花……

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan序言

    四个问题，刷新对销售管理的认知

    本书的初稿是在2010年完成的。时隔八年，只需抬眼看看手上的手

    机，以及使用手机的方式，就知道世界变化有多快了。那么，对于销售

    管理的认知和实践，会有一些纠正或新的补充吗？

    前两天面试了一位销售经理。在面试通知上我们做了一个补充，告

    诉他面试的时候可能会问到的四个问题，方便他提前有个准备。这四个

    问题是：

    第一，日常工作中，你向团队提哪些问题？

    第二，团队会向你提哪些问题？

    第三，除了指标，你对团队的要求是什么？

    第四，向老板汇报的时候，有哪几个要点？

    这四个问题，都是日常管理的一部分。在面试中讨论这些问题，实

    际上就是还原销售管理的情境而已，应该不难理解。为什么提前告知对

    方呢？因为在以往的面试中，我们发现还是有很多人会紧张。为了不影

    响候选人的临场发挥，我们提前告诉对方，这样他们可能会准备得充分

    一些。

    事实证明，这个面试通知的补充也是徒劳的。

    正式见面的时候，寒暄之余会问对方一声：“通知都收到了吧？问题也收到了吧？”这是当然的。于是，请他围绕那四个问题，简单介绍

    一下自己。对方就有点发蒙，为什么要围绕那四个问题做自我介绍呢？

    难道不是围绕自己的时间轴和所经历的公司来介绍自己吗？

    每个人的经历，难道没有清晰地烙在他的日常反应当中吗？按照一

    个人的时间轴去了解一个人和从实际情境中去了解一个人，不都是可以

    的吗？我们面试销售经理有很多方法，从管理情境中去评估，不是更加

    直接吗？

    从对方的一个愣神中，我触摸到了对方无意识的“习惯”。

    于是我们先从第一个问题来看：日常工作中，你向团队提哪些问题？

    候选人列举了一些问题，那些问题显然是从各种培训课堂上来的。

    于是，我们开始澄清：“这些是每天都提的问题，还是偶尔提的？是对

    业绩差的人提的，还是都可以提？对这些问题的回答，你觉得有用还是

    没用？你相信还是不信？如果你自己来回答，你有怎样的体验？”

    事实上，他不提问题，起码没有“日常”问题。

    再看第二个问题：团队会向你提哪些问题？

    这个时候他突然意识到，自己准备不足，干脆放弃了冠冕堂皇的回

    答，非常务实地回答：“我的团队其实不提问题，他们只是要资源，因

    为他们都是老手。”

    团队不提问题说明了什么？团队不是一开始就不提问题的，也不是

    没有问题，他们不提问题的原因是什么？这关系到管理者有没有带来附

    加价值，是要深入思考的现象。

    后面的讨论越来越简单。

    第三问：除了指标，你对团队的要求是什么？无非是结果加过程，更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan如果不可兼得，以结果为主。

    第四问：向老板汇报的时候，有哪几个要点？汇报以数字为主，虽

    然老板已经知道业绩。其余的是一些要么已经发生、要么还没有发生的

    行动。总之，汇报事实和数据，有什么不对吗？

    销售管理无关对错，而在于是否明确。这四个问题是释放销售管理

    的行为和思维的出入口；这四个管理情境，就像一面面镜子，让候选人

    变得更加鲜活、更加立体，让我们对彼此的评估都变得容易。

    除了业绩，还能如何判断销售经理的管理水平呢？这是面试官要回

    答的问题，也是销售经理的自我考问。这和我们所列举的四个问题有什

    么关系呢？有不小的关系。

    向团队的提问，其实反映了管理者的注意力结构。为了提升业绩，团队应该把注意力放在哪里？注意力直接放在业绩上行不行？不行。问

    问进销存，问本月还有多少销售业绩，固然很直接，但是也让人抓狂、让人挫败。再说，这么提问很难吗？哪位销售经理做不到呢？只是本能

    而已，算不得管理水平。

    日常可以问的问题有：你的客户中有多少人会主动找你，和昨天相

    比有没有变化？客户当中，有多少人可以说得上话？有没有改变？类似

    这样的问题，会引发团队去注意自己值得让别人主动找的理由，有意识

    增加这样的理由；这样的提问，可以引发团队留意客户与自己的关联，有意建立这样的关联。这样一点点地努力，最终会把公司的优势转化成

    客户的价值。

    团队的提问，直接指向我们平时的管理风格。团队提问的方向有两

    个：探讨可能性，关闭可能性。前者，带来更多的市场洞察；后者，带

    来更多的心安理得。无论哪一种，都是管理者自己教会的。对团队的要求，既不是结果，也不是过程。结果由公司来明确，过

    程由团队来明确，销售经理需要在这两者之间明确。这个要求要让团队

    有事做，并且会做，做了有意义，也有意思，多做能带来更多的信心，这样的要求才算是结果和过程之间的连接，也是管理者的价值。

    向老板汇报，体现了平时管理的重心，比如过去这段时间你改变了

    什么？有哪些亮点？有什么发现？因此有什么结论？比如未来的增长机

    会，所以，你提议做什么？即做出决定，决定接下来的行动。

    作为人家的下属，我们的职责是带来可能性，而不是打击对方的信

    心。

    这四个问题，不是纠正，也不是补充，而是对本书的再提炼。这四

    个问题，就像是一个礼品的包装。拆开包装，等待你的应该有更多的惊

    喜。

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan前言

    22条军规，高绩效销售管理的养成

    销售经理是一家公司的重要枢纽，公司的领导力、战略最终都将体

    现在销售经理身上。公司的战略要靠销售经理来“改编”成日常管理军规

    ，从而促成公司和客户之间的有效互动；客户的第一手反馈信息要靠销

    售经理来收集，并在内部顺利传递到“中枢”，从而对策略进行微调甚至

    更大的调整。因此，任何忽视销售经理培训的做法都必然使公司付出难

    以衡量但短期内难以察觉的代价。

    也许你是一个奋斗在一线的销售人，无论是希望将来做到销售经理

    ，还是希望能和销售经理更有效地合作，都可以从这套军规中找到有效

    沟通的切入点。

    也许你刚刚荣升销售经理，喜悦还没从眉梢退去。因为当上销售经

    理的瞬间是那么让人兴奋，毕竟“一朝权在手”!当然，让新经理兴奋的

    不是因为有机会管自己，而是可以管理新的团队。经理意味着过问的权

    力，意味着奖惩的权力。可是，当过销售经理的人或多或少地都体验过

    这个职位的无奈和力不从心。如果不能采用新的方式开始你的销售管理

    工作，跳出这个周期还是很有难度的。更多的经理会同意这样的观点：

    权力的获得需要一个过程，一纸任命书是造就不了主管“大权在握”的美

    妙感觉的。而这个过程，实际上就是回答三个问题的过程：销售经理管

    谁？管什么？怎么管？这些都贯穿在“22条军规”的探讨当中。也许你是一位资深经理人，早已习惯了销售经理的日常忙碌，也“

    看透”了管理理论以及各种培训的局限。在你的头脑里，预算、指标、业绩、与上级以及客户的关系填满了每天的管理日程，任何“虚头巴脑”

    的花样都点燃不了你的“虚火”。你相信谈判或讨价还价才是一切，不管

    是和内部的老板还是外部的客户。有了更多的管理体验之后，你会同意

    这样的观点：当销售经理只会务实不懂务虚的时候，他的事业也就差不

    多到头了；就会失去在这个职位上那份最为珍贵的想象力，剩下的无非

    是为保住目前的地位而做的无休止的努力。任何一个希望更有效管理销

    售经理的高阶经理人，都可以从这“22条军规”中找到与销售经理有效互

    动的“把手”。

    你可能会问，为什么是22条军规呢？只是碰巧而已。如果一定要找

    一个原因的话，就是深信一个卓越的一线管理者，一定会建立一整套的

    行为习惯。有人统计，要养成一个新的习惯，通常要把一个动作重复21

    天，第22天就会成为自然。

    管理，本来就要做到自然而然，不着痕迹。既然这里讲到了管理的

    军规，而且要形成习惯，那是不是暗示看了本书之后，所有销售经理的

    行为都应该是一致的？当然不会。这和开车是一个道理，基本的操作虽

    然有相似性，可是开车的风格、对路况的判断和处理就会有不同。管理

    是更复杂的操作，其中的基本军规当然不会少。我从日常管理中提炼出

    的这22条军规，只不过揭示了管理的一小部分而已。尽管如此，如果能

    够稍加留意，勤加练习，就必然会日益精进，渐入佳境。

    另外，请读者在阅读时，不要带着寻找“标准答案”的念头，也不必

    相信一线管理存在什么唯一正确的答案。随着阅读的继续，你可能会发

    现，那些常常被自己“视而不见”的管理军规被一个个描述出来。你可以

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan对照日常工作中这些管理军规的实际发生过程，反复比较甚至争论。不

    知不觉中，你的团队就会发生变化，这就是习惯养成的力量。更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan第1条军规

    认清我是谁

    @仲崇玉

    销售经理必须认清自己的角色，经理就是经理，不是团队成员的父

    母，也不是兄弟姐妹。如果角色不完整或者错位，将很难获得持续的信

    任。这样的日子还需要熬多久？

    作为一家世界500强跨国医药企业的地区经理，Jack的发展在外人

    看来还算不错。他在这家公司已经工作了八年，从医药代表开始，三年

    后晋升为高级医药代表。一年后，因为合规问题，他的顶头上司离开了

    公司。这样一来，他面前突然出现了一个地区经理的职位。如今，他在

    这个职位上已经做了四年多。

    这四年对Jack来说可谓顺风顺水：业绩不错，新来的销售总监也还

    认可；团队成员都是他亲自招聘的，大家相处很融洽；虽然没有再次获

    得晋升，但是工资年年涨，奖金连连升，公司的培训机会一个没有错过

    ，该得的都得了。不过，问题就在这个时候悄然来袭。

    在2011年年初招标时，Jack负责的产品虽然中标，但是价格下调了

    不少。由此带来的内部政策调整，让一切都变得不再轻松，团队成员都

    有一种“好日子到头了”的感觉。从指标到销售费用以及奖励制度，无

    一不进行了调整。尤其是到了月底那几天，大家都特别焦虑。Jack整个

    人更变得不耐烦，团队里一点点小事都让他火大。明知这个状态不妥，却无从排解。他也知道，所谓政策调整根本就不是理由，属于同一个销

    售总监管理，同城的另一个地区经理Peter的团队业绩就比自己的好。

    Jack看了一些指导如何消除紧张情绪的书，把公司以前的课程讲义

    又翻了一遍，也没有派上什么用场。谁也不知道这种状态还会维持多久。完不成销售指标带来的将是一连串影响。静心回想，其实以前也有这

    种感觉，只是“痛”得比较轻，偶有感觉也很容易淡忘，毕竟有销售业

    绩摆在那儿。现在，“痛”变得明显了，除了暗示自己要积极，还能怎

    么办？这样的日子还要熬多久？Jack想到可以求助于自己的企业教练…

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan…我的立场是什么

    做自己的教练

    立场不是技巧，虽然有时候表现得像技巧；立场也不是阿Q式的自

    我安慰，虽然能让人从容镇定。明确立场可以为销售管理指明方向，也

    可以为进步提供动力。

    要成为卓越的销售经理，首要条件就是得到团队成员的信任。为

    此，销售经理需要构建自己的立场，需要明确“我是谁”“我想干什么”以

    及“我有什么”等问题，并与团队成员达成共识。

    那么，什么是立场？管理和立场有什么关系？为什么要构建立场？

    如果不清楚这些，就看看自己是否常常处于以下这些情况：

    常常纠结，举棋不定。

    时常无奈，左右为难。

    出于好心办事，却常常事与愿违。

    尊重别人，反被当作怯懦可欺；而稍显辞色，他们就离你而去。

    对上据理力争，却被误以为在讨价还价；而遵从“旨意”，又被

    评说缺少主张。

    客户见多了，被认为管得过细；刚想授权，又被批评辅导不力。

    以上这些状况都涉及立场问题。

    要明白什么是立场，可以先搞清楚什么不是立场。立场不是技巧，虽然有时候表现得像技巧；立场也不是阿Q式的自我安慰，虽然能让人

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan从容镇定；立场不对的时候，会出现一系列“症状”，总体来说，就是心

    里感觉不自在，比如纠结、不安、无奈、焦虑、无力等等。立场和心态

    有些像。

    要明白自己的立场，还要回答自己是谁以及想干什么，对这两个问

    题的回答，也必须与自己所拥有的能力和资源相匹配。

    谁最需要立场？在什么时候需要立场？谁都需要，随时随地。比如

    对一个企业教练而言，他不是要颠覆自己已有的知识和技能，也不是要

    刻意创造一个让人不安的新概念，而是要揭示一个司空见惯却很少被人

    留意，而一旦被留意就可以指导人做得更好的规律。你不必急着接受这

    个规律，因为不断质疑和探讨才会更接近它的本质，才能更了解它的力

    量。这才是一个教练的立场。

    我是谁

    做自己的教练

    公司提升了你，就是把管理团队的责任交给了你，所以你就是团队。你必须以团队之心为心，你是团队唯一负全责的人。

    作为团队的“最高长官”，开会时端坐中央，走路时前呼后拥，争论

    时不容置辩……真是顾盼有神，意气风发。然而，当团队感到困惑时，你的明确性在哪里？当团队遇到困难时，你的身影在哪里？当团队成功

    时，你的感谢在哪里？人前人后，话里话外，言行的一致性在哪里？自

    己认为自己是谁并不重要，关键是别人认为你是谁。

    没有人会质疑，销售人一旦成为销售经理，就意味着拥有了“权力”，可以发号施令了。慢慢地，一些“管理”习惯就此形成：或无所顾忌，品头论足；或杀伐决断，挥斥方遒；或蜻蜓点水，做甩手掌柜；或事无

    巨细，成为超级劳模。

    David是我以前的同事。短短几年间，他从成功的销售人一路晋升

    为销售经理。现在管理着十多个人的团队，月销售额近500万元。虽然

    常常感到压力较大，但也不时得到上级的表扬，现在他早已习惯了自己

    的新角色。在最近的一次研讨会上，他问了一个我经常听到的问题：“

    为什么现在的销售人不如从前了呢？”

    这是一个问题呢，还是只是一种感觉？我回应David：“为什么这么

    问呢？”他果然列举了好几个销售人不努力、不在乎、不上进的例子。

    于是我再问：“你信任他们吗？或者，他们信任你吗？”因为不管团队多

    大、业绩多大，都绕不开这个问题。其实真正的问题是：“你信任自己

    吗？”如果不确定，说明你还没有完整地承担起自己的角色。

    这时，坐在旁边的Michelle接过话茬儿：“我和David的情况不一样

    ，但是也遇到了信任问题。”她继续说，“我倒是把团队的成员当成自己

    的孩子一样，鼓励他们的每一个进步，时刻爱护他们。甚至如果他们离

    职去了更好的公司，我也替他们高兴。可是，他们为我考虑了吗？我竟

    然总是团队里最后一个知道谁要跳槽的。”

    如果说David的问题是没有完整地承担起自己的角色，Michelle的问

    题则是角色错位。经理就是经理，不是团队成员的父母，也不是兄弟姐

    妹。原因很简单，因为本来就不是。在不完整和错位的角色里，很难获

    得持续的信任。

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan作为销售经理，还有几种情况，可以更“苛刻”地检视自己承担角色

    的程度：

    你有没有在团队中抱怨过公司的制度？

    有没有在任何团队成员面前抱怨过自己的老板？

    有没有在团队里谈论过其他不在场的团队成员？

    团队成员在你面前会不会谈论他们的“违规”行为？

    有没有暗示过自己对某件事的无能为力？

    对于上述几种情况，回答“是”的越多，你对自身角色认定的完整性

    就越小。静下来想另一个问题：你能被提升为销售经理，是因为什么？

    是功劳大，业绩好；是时间长，经验多；还是个人魅力不可抗拒？或者

    ，不去纠缠你被提升的原因，公司对你提升后的期望是什么？

    不管因为什么提升你，公司都是把管理团队的责任交给了你，所以

    你就是团队。你必须以团队之心为心，你是团队唯一负全责的人。

    我想干什么

    做自己的教练

    销售经理就是要把那些界限模糊、职责不清的事情，把重要且困难

    的事情，把团队方向性的事情，放在优先的位置。这些事情出现时，就

    是团队最需要销售经理的时候。

    当了销售经理，最强烈的需要之一就是得到团队的认可。当然，让

    人意识到自己在团队中的位置，似乎并不难。你会不知不觉地发现自己处于团队的中心位置；自己那些不怎么幽

    默也不怎么好笑的段子，都会引发一场场开怀大笑；不见得高明的见解

    也会受到追捧，引发别人的思考；无意中提及的经历和学历，也都证明

    了自己能坐上这个位置是理所当然的。

    是的，你的一举一动都在不停地发出信号。当你沉迷于引发周围人

    注意的同时，不妨问问自己：当初做销售人时，什么时候最需要注意到

    销售经理的存在？一定不是时时处处都需要经理的存在吧？现在，自己

    做了销售经理，应该知道什么时候要挺身而出、什么时候要悄然隐身了

    吧。

    销售经理就是要把那些界限模糊、职责不清的事情，把重要且困难

    的事情，把团队方向性的事情，放在优先的位置。这些事情出现时，就

    是团队最需要销售经理的时候。

    很多销售经理一方面需要团队把自己当领导，另一方面又真心希望

    像当初做销售人时一样，被团队接纳。所谓“时位移人”，你真的不是原

    来的你了。

    看那庙里的佛像，自在地高坐在架子上，那就是他的位置。没有架

    子的佛，躺在角落里，就不是佛了。佛有一个有形的架子，销售经理则

    有一个无形的架子。从你成为销售经理的那一刻起，你就有了这个架子

    ，这个架子让你从此不同。

    高明的领导永远都是有架子的。摆架子，不等于装腔作势。看看

    周围那些会做领导的人，哪一个不会摆架子？那些得到“不摆架子”评语

    的人可能最会摆架子!

    我要管什么

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan做自己的教练

    要管自己，自己是团队最昂贵的资源；要管同级，那是团队成员参

    照的对象；要管目标客户的类型和分布，那关系到资源配置；要管团队

    ，如何看待他们本身就是很大的力量；要“管”老板，那是重要的资源

    和力量来源。

    你本人是团队的一员吗？如果是，你怎么管理自己？你的角色权力

    是用来显示你的至高无上，还是用来整合资源，从而使总体远大于各个

    部分之和？

    ◆ 要管自己

    你是团队里最昂贵的资源，也可能是业绩最大的阻力。真正的原因

    不在于你本身，而是你“在其位”。管理自己最重要的力量是自律。销售

    经理的权力存在于被管理者的头脑当中，而不只是存在于经理的职位上。也就是说，你的权力，需要团队去相信它的存在，“信”则灵。管理自

    己的方向就是让自己值得“信”。

    值得“信”需要两个基本条件：一是人品，二是能力。有人品没能

    力，是滥好人，不足信；有能力没人品，是坏人，也不足信。每个人每

    天都在诠释自己的人品和能力，只是清晰程度不同而已。经常有人“炫

    耀”自己与某某高管之间的关系，不过是希望在能力方面获得加分，只

    是想走捷径而已。

    ◆ 要管同级

    也许你完全不同意这一点，但你的同级在做什么以及拥有什么资源

    ，的确都是你和团队成员应该参照的对象。如果团队里有人告诉你，其他团队获得了什么特别资源，获得了哪些特殊荣誉，或者抢占了更多市

    场，你假装什么都不知道是没用的。只有拓宽视野、敢于比较、超越

    同级，才能真正提高团队成员的自豪感。管理同级的力量来自公司内

    部的信息源，以及横向的沟通和合作。

    ◆ 要管目标客户的类型和分布

    哪些客户贡献多？哪些客户贡献少？为什么？目前的资源配置是怎

    样的？有什么调整的余地？首先要弄清目标客户的界定，并辨别出哪些

    客户是真正重要的。在这些问题上，无论较真到什么程度，都不为过。

    ◆ 要管团队

    他们是谁？他们拥有什么你没有的优势？用崭新的眼光重新认识他

    们吧!

    要避免从一开始就跳进团队指手画脚；不要认为只有自己的方式才

    是唯一正确的方式，即使你认为这是自己得到提升的原因。管理团队的

    第一天就要接受一点：不一样的，不等于是错的。如何看待你的团队

    成员本身就可以成为很大的力量。你觉得他们资历浅，只知道偷懒，他

    们就会是那样；你认为他们敬业且专业，他们就会是这样。欣赏是管理

    的力量来源之一。

    多年前，在一次闲聊时，我曾问一位销售经理：“平常读些什么书？”“读书？哪有时间读书？再说，我习惯于从实践中学习，我不怎么读

    书的。有人读书，有人读人；我懒得读书，我把更多的时间用在和人聊

    天上。很多人都好为人师。有时候，同一本书会有三四个人提到，而每

    个人的侧重点都有所不同。”这段话我至今仍然记忆犹新，也在瞬间改

    变了我对一个人的看法。

    除了欣赏，我们还发现，同样的政策，同样的条件，产生的业绩却

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan不同，这是为什么？这种相互比较，是激发管理力量的另一个重要来源

    ，这是一种横向的力量，是对销售经理角色力量的重要补充。

    ◆ 要“管”老板

    老板，即自己的直线经理，是销售经理重要的资源和力量来源，也

    是销售经理的重要客户。作为为销售经理管理成果埋单的人，我们需要

    定期交付自己的管理成果：业绩、报告和信心。

    一位后来做到高位的老同事坦言，如果自己能早些知道如何“管”老

    板，那么在每一个位置上的力量不知道会多出多少倍。

    务实更要务虚

    做自己的教练

    不要太高估实在的东西，也千万不要忽略“虚”的内容。虚实结合

    ，引领团队达到不同的高度，才是团队真正需要的。

    销售经理最容易忽视“务虚”的重要性，一听类似“战略”这样的词就

    头晕，认为只有预算、指标、市场、产品这些看得见、摸得着的东西才

    是务实。当一个人的头脑里塞满了这些“实在货”时，留下的空间就少了

    ，想象力就弱了，也就危险了。

    我每天都与一线客户和销售人打交道，发现很多销售经理最容易走

    进“物化”的世界。有句东北话最适合描述这个实在的心境：别扯那些个

    没用的。那么，什么是有用的、实在的？钱!能不能加点？指标!能不

    能少点？市场!能不能多圈点？赞助名额!能不能再加几个？再有，名

    额可以少点，能不能换点费用？能不能加钱不加人？“不谈事业，谈工作!”“不谈发展，谈加薪!”

    会议上，当你大讲新礼品、新资料的使用方法时，那些业绩不错的

    资深老代表会表现出不屑一顾：“给什么礼品，关键还是钱。”“给钱不

    合规？人家不都给吗？”你当初也是他们当中的一员，在这样的氛围当

    中，装点你门面的那点儿遮羞布干脆被扯了下来，彻底“和群众打成一

    片了”。当销售经理彻底和“群众打成一片”时，角色的力量也就所剩无

    几了。

    有些销售经理发现，很难用那些“虚”的话题来触动团队的情感，所

    以干脆“做回自己”，放弃在那些话题上浪费时间。你可以假想一下，把

    你心目中最神奇、最厉害的管理者放在销售经理的位置上，他的表现和

    你会有差别吗？这个差别最可能体现在什么地方？

    多年前，有两个非常积极进取的地区经理甲和乙，向同一个大区经

    理汇报。他们都想获得提升。甲的办法是取上司而代之，因为这样更直

    接更容易；乙的办法是取道市场营销，绕道而行。甲和乙都拼命做业绩

    ，因为这是获得提升的本钱。甲的意图明显，与上司发生了激烈的对抗

    ，最后，因为大区经理的财务问题意外胜出；乙呢，业绩不错，业余时

    间加强了英语和营销方面的学习，在会议和平时的沟通中逐渐获得了营

    销总监的注意，在大区经理出局的当口，乙被调到市场部任产品经理。

    掌握“实权”的甲雷厉风行，在大区经理的位子上不断突破，业绩提

    升很快，后来被提升为全国销售经理。而乙在当时公认为“务虚”的营销

    部门，全面接触了营销的理论和实践，实现了从对销售与营销的“知其

    然”到“知其所以然”的跨越，竟成了管理好几个全国销售经理的老板。

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan甲与乙，务实务虚，一目了然。公平与否，看谁在判断；务实务虚

    ，孰优孰劣，不要忙着下结论，假以时日，高下可判。

    一个人心里被很多实在的东西填满，就大大压缩了腾挪的空间，从

    而会失去最可贵的想象力。一个没有想象力的销售经理，就像折断翅膀

    的鸟儿，飞不高也飞不远。看看现实当中，那些处于金字塔不同层面的

    人，是不是越往上，工作中务虚的成分越多？你是不是也曾讥笑过那些

    务虚的高层？是不是还怀疑过他们务实的能力？

    看看一件商品，最值钱的是原材料、做工、设计，还是品牌？最实

    在的是原材料和做工，可是最便宜的往往也是那部分。比较制造，那些

    标准最虚，可是做标准是不是比做产品更赚钱？品牌是最虚无缥缈的，可是品牌是不是很值钱？

    不要高估那些实在的东西，也不要低估工作中那些务虚的成分。既

    能与团队成员产生共鸣，又能引领团队到达不同的高度，这才是团队真

    正需要的。第2条军规

    团队质量由你决定

    @仲崇玉

    使命就是你这个团队渴望达到的结果。你希望拥有什么样的团队，就要去设计并逐步把你想要的团队创造出来。这个过程是漫长的。

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan团队，想说爱你不容易

    Jack最近听到一个段子，说的是人力资源范畴的“骑马，牵牛，赶

    猪，打狗”。人品好能力强的，是团队里的千里马，要骑着他；人品好

    但能力弱的，是老黄牛，要牵着他；人品和能力皆平常的，就是“猪”

    ，要赶走他；人品差但能力强的，那是“狗”，要打击他。

    乍一听这个段子，心里的某个位置像是被击中了一般，觉得很有道

    理。好像团队里除了新人以外，每个人都能获得其中某个标签。既然有

    了标签，对待他们的态度也就明显了。再往深一想，又觉得不妥。第一

    ，这个标签能公开吗？不能。因为，所谓能力和人品，都没有统一的标

    准，或者说每个人心中都有一个标准。第二，标签背后的动作也难以把

    握，怎么骑马？怎么牵牛？怎么打狗？还有那个“猪”，谁能保证今天

    的猪，明天就不会变成别的？真要赶走？第三，我在老板那里又是什么

    玩意儿？

    Jack的教练告诉他要爱自己的团队。可是，“爱”是需要条件的。

    有心，一定有力？有心，也有力，就真的会使力？“高温”环境试炼销售人三大素质

    做自己的教练

    要找到优秀的销售人，就要学会创造一种类似“高温”的环境，让

    面试者的“惯性思维”自然显现。

    有人会根据销售经验、以往业绩、学历与专业，甚至个性测试等条

    件选拔销售人员，这不无道理。不过，没有人单单根据这些就做出选人

    的决定，所有这些素质还必须能够体现在以下三个方面，即主动性(Pr

    oactiveness)、共情(Empathy)以及复原力(Resilience)。

    主动性。客户永远都有自己忙碌的日程，没有专门留给销售人的时

    间段。主动，并不意味着硬着头皮、厚着脸皮在客户那里软磨硬泡；主

    动的人不安于现状，永远处于一种操之在我的状态，有一种不断寻求打

    破现有格局的思维和行为模式。没有主动性，销售人注定会一事无成。

    共情。如果总是把心思放在自己的业绩和奖金的计算上，就无法真

    正倾听和观察客户的想法。不了解客户的想法，却又希望客户大量购买

    自己的产品，必然会面临重重障碍。不能共情，即无法设身处地了解客

    户的人，只好不断猜测客户的需求。在猜测的基础上使用自己的资源，效果当然不会多好。共情也是一种思维习惯。

    复原力。销售人注定要面对很多客户的拒绝。正是这么多拒绝，才

    能激发销售人学习、销售的能力。有人说，没有拒绝，就成不了一个伟

    大的销售人。然而，并非每个人都能集中处理那么多拒绝。没有很好的

    弹性，销售人就很难从上一次拒绝当中复原，不能复原就容易迟滞下一

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan个新的销售周期。

    老和尚与小和尚下山。在一条小河前遇到一个求助的女子，在小和

    尚正犹豫的时候，老和尚已经背着那女人蹚过了河。过河之后，二人继

    续赶路。走了好久，小和尚实在忍不住，问老和尚：“我们是和尚，可

    是你刚才背着一个女人，这样做合适吗？”老和尚答道：“怎么？我早

    已把她放下了，你还在背着吗？”

    优秀的销售人正如老和尚一般，会在意客户的反应，却不会把拒

    绝当包袱，影响到下一个销售行为。有复原力的人，并非不知道痛，而是痛了之后知道怎么处理，从而很快恢复常态。被主管或完成指标的

    压力逼着一个个地拜访新客户是一回事，自愿自发地拜访新客户又是另

    一回事。比如，很多销售人都知道拜访重要客户的意义，可是实际做起

    来无法驾轻就熟。所以，寻找复原力这一点对面试官也是一个考验。

    如果直接询问候选人“有没有”自己要找的素质，人家就会直接回答

    “有或没有”。问题是，这样的回答，你不会马上就相信，还会进一步问

    出好多问题来印证。可是，问什么才能让答案自动显现呢？人在压力或

    困境状态下一般来不及假装，那个时候流露出来的往往就是固有的心智

    模式，面试官需要仔细分辨，看看这个固有模式是不是你要寻找的那种。当然，有人会争辩说，训练有素的人是可以做到改变自己固有心智模

    式的。果真如此，这样的人去了解客户还会困难吗？这么训练有素的人

    ，不正是一个不错的选择吗？

    固有的心智模式就是一种惯性思维，是不加修饰、自然显露的思维

    方式。比如，遇到高温物体突然缩手，遇到危险双手护头就是人类积累下来的一种自我保护反应。除非经过特殊训练，否则，人的这种自然反

    应很难改变。那么，人在什么样的情况下才会“自然”地显示出自己的惯

    性思维呢？这就需要面试官创造出一种类似“高温”的环境，让面试者的

    “惯性思维”自然显现。

    既然面试实际上是在寻找一种惯性思维，那么就能解释为什么有多

    种面试方法了。有人主张压力面试，有人主张顺其自然，有人讲究多轮

    多人，有人讲究早期介入甚至试用，即“遛马不相马”。诸葛亮在识人方

    法上也有值得学习之处，如问之以是非，穷之以辞辩，咨之以计谋，告

    之以祸难；更有甚者：醉之以酒，临之以利，期之以事。这些都不是临

    时准备就能蒙混过关的，在这样的情况下，应试者或多或少都会显露自

    己的思维和行为习惯。

    让那些与团队离心离德的人离开

    做自己的教练

    如果想让一个人离开，最好能给出坦荡真实的理由，这非常有利于

    团队的管理。永远记住，让一个人离开的着眼点不是那个具体要离开的

    人，而是管理团队的整体氛围。人事无小事。凡涉及人事的决定，不要

    匆忙下结论，可以慢半拍，减少决策失误。

    要管理一个团队，除非有特殊情况，不然一定无法避免让一部分人

    离开。应该离开的人，可能有各种原因，但一定是与团队离心离德的人。

    一个团队如果表现得不好，一定是团队领导的问题。让某些人离开

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan，正是团队管理者用行动传达的信号，是负起责任的标志，是重要的管

    理行为。

    应该离开的员工，是选择不着痕迹地自行辞职，还是选择被强行终

    止合同，是销售经理领导力的一面镜子。现实工作中，选择两个极端的

    人不多，大多数人会选择协议离开，因为这样对双方都比较得体。协议

    的办法很多，但也无非“法、理、情”三个字。

    无论是自主离职，还是被要求离开，都是管理行为。每个管理行为

    都应该有清晰的目标可以衡量。当销售经理要求一个人离开的时候，他

    给出的理由与内心的理由是否一致？越是能够坦荡地给出真实的理由

    ，领导力往往就越强，对团队的管理也就越有利。毕竟，让一个人离

    开的着眼点不是那个具体要离开的人，而是管理团队的整体氛围。

    曾经看到很多人被要求离开，理由各种各样，比如“与团队文化不

    相容”“业绩差”“违规”等，可是这些理由的背后到底是什么？与其让人

    猜测，不如将其当成一次团队沟通的最佳时机。

    沟通的目的只有一个，即弄清楚“我需要什么样的团队”。依据这个

    标准，如果团队里大多数人都该离开，真相往往是自己这个销售经理才

    最应该离开。还是应该记住那句话，“没有不合格的团队，只有不合格

    的领导”。

    “顺我者昌，逆我者亡”式的领导，得到的只是表面的顺从，在张扬

    个性的新生代员工群体里，迟早是要得到明确反馈的。被团队抛弃比被

    老板抛弃更可怕。所以，对销售经理来说，人事无小事。凡涉及人事的

    决定，不要匆忙下结论，可以慢半拍，减少决策失误。

    如果销售经理在团队当中建立的原则很明确，那些违背原则的员工

    通常会遭到周围人的侧目，这就是平常所谓的团队氛围。这种氛围的影响力够大，那些应该离开的员工就会悄悄地走；这种氛围的力量不够大

    ，才需要外力介入进行推搡。

    外力介入无非就是动用三个工具：法律(如劳动法)、规定和人情。法律无情，怎么规定怎么做，没有道理可讲。处理这类案例，法律是

    首先要参照的。其次，公司的规定，包括公司处理类似情况的先例，都

    可以作为处理人事问题的依据，但一定是在法律框架内进行的。所谓人

    情，是指考虑员工个人的具体情况，比如服务年限、工作业绩及其他贡

    献等，适度调整处理方案。这也是体现公司价值观的重要时刻，让其他

    员工看到公司人性化的一面。

    不管是自行离开，还是被要求离开的员工，团队都应该为他们建

    立一个档案留存，并定期找各种机会和他们继续保持联系。这不光是

    学习团队管理的有效途径，也是在传达一个信念，即离开的人不是因为

    他们不够优秀，只是不适合当时的管理情景。麦肯锡把每一个离开的人

    都当作“校友”，就是在表达同样的意思。久而久之，这些“校友”所组成

    的网络，必然会成为公司和个人互相支持的一个重要平台。

    警惕那些破坏团队氛围的人

    做自己的教练

    对于业绩虽好，但是破坏了团队整体气氛，并且威胁到正常管理秩

    序的销售人，销售经理要能忍痛割舍。

    最近有一个面试者对我说，离开前一家公司最直接的原因是，她发

    觉那里的直接领导“不需要业绩”。和这样不要业绩的经理无法共事，所

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan以她选择离开。

    之后，我碰巧有机会见到了这位面试者口中“不需要业绩”的销售经

    理，也证实了那位面试者“业绩不错”的说法。“既然如此，为什么让她

    走？她违反纪律了吗？”我直言不讳地问。他回答得也很干脆：“她的业

    绩的确不错，也没有违反团队纪律，可她在这儿，团队的整体业绩会减

    少。”这位经理的判断未必正确，但所追求的目标一定是对的——不是

    追求每个团队成员的业绩，而是追求整体业绩。

    除了追求团队的整体业绩外，销售经理还会极力避免威胁自己正常

    管理的所有情况。所以，当一个团队成员的行为会破坏团队整体气氛时

    ，即使他有很好的业绩，也是注定要离开的。

    业绩成就感与职位安全感，是销售经理相辅相成的两大需要。业

    绩好了，通常更安全，而安全的管理环境反过来有助于获得良好的业绩。这就像利润和市场份额，市场领导者的地位有助于进一步获得利润，而高利润又有助于获得更多的市场份额。失去任何一方，另一方都将不

    复存在。

    让团队形成良性循环

    做自己的教练

    要让团队成员知道老板不只是需要业绩，不要单凭业绩吃饭。有计

    划、了解客户、合理利用资源才是根本之道。

    有人通过与老板建立关系获得更多的资源，从而在市场上实现更好

    的业绩。可是想让老板拨出更多的资源，只靠讨好是不够的。最重要的是，你能否善用资源实现更高的业绩。要让老板相信你，就需要有好的

    计划；想有好的计划，就需要了解你的客户；而了解你的客户，就需要

    整个团队都这么做；希望团队做得到，就需要对团队投入持续的注意力

    和资源。这就是良性循环。

    可是，很多销售经理忘了自己要的是什么。当你看到某位销售经理

    换掉不听话的员工，亲近听话的员工；推开个性不同的，拉近臭味相投

    的，你就知道，他丢掉了目标。相反，也有团队成员以为老板无非是要

    业绩，就只管给他业绩，自以为凭业绩吃饭是铁打的真理，不理会管理

    那一套，业绩以外的建议听不进去，嫌麻烦。到头来，直到自己莫名其

    妙地离开了团队，还在愤愤不平。

    培养团队有效分类的习惯

    做自己的教练

    对于任何希望管好的事情，都要进行有效分类。有效分类，才能有

    效选择；有效选择，才能对自己的精力和资源进行有效分配。

    什么样的客户优先得到资源？什么样的活动可以率先启动？哪些同

    事需要你投入更多注意力？什么样的业绩指标必须确保达成？哪条团队

    纪律需要先强调？什么信息需要你第一时间知道？你喜欢看到什么样的

    行为？

    对于任何你希望管理好的事，都要进行有效分类。有效分类，才能

    有效选择；有效选择，才能对自己的精力和资源进行有效分配。客户管

    理对销售经理来说至关重要，那么把客户进行有效分类，就是至关重要

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan的。客户分类的方法很多，常见且简单有效的方法是用客户潜力和客户

    对你产品的认可程度，把客户分为四类。对你的产品的认可程度，也表

    现为在同类产品中客户使用你的产品的比例或者份额。这四类的重要性

    次序为：

    潜力大，份额高的。

    潜力大，份额低的。

    潜力小，份额高的。

    潜力和份额都低的。

    除非有特别的原因，如果你把资源按照不同的次序分类，有效性可

    能会大打折扣。当然，同一个公司同一个团队的“潜力”和“份额”的定义

    必须明确统一。不过，以医药代表为例，有的团队不把临床专家纳入这

    四类客户的范畴，而是单独管理，这另当别论。第3条军规

    对团队的要求统一明确

    @仲崇玉

    销售经理应该提什么要求？要求销售代表取得业绩，有压力没方法；要求具体活动，有活动没方法。两者有一个共同点，就是都容易降低

    团队的信心。

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan偏巧是在9月份

    终于向老板汇报完9月份让人失望的业绩，Jack几天来的郁闷也暂

    时画上了一个句号。可是刚刚在汇报中承诺的10月份的销售指标，又启

    动了一个新的压力循环。国庆长假后，Jack的管理开始细化。他不但要

    求天天汇报销量，对销售活动的细节也毫不放松。团队成员开始表现出

    烦躁，有的忍不住问：老板，你究竟是要结果还是要过程？Jack的思路

    非常简单：当然要结果，可是我等不到月底就要知道业绩，所以也要过

    程。

    当过程与结果冲突时，谁都知道选择结果，所以还是结果说了算。

    可是9月份的结果实在让人失望。9月份可是考核周期的最后一个月，每

    到这种关键的月份，如3月、6月和12月，销量都是不错的，这次意外对

    Jack的管理是一个挑战。他开始全力以赴：采取过程、结果“两手抓，两手都要硬”的方针。高压手段一个接一个，一定要把销售拉到既定轨

    道上来。

    凭着Jack的威望和丰富的经验，销售业绩的确有了起色，10月份开

    局很不错，虽然有一个长假，但是长假后第一周的结果还是让他第一次

    感到了一丝安慰，觉得自己的努力没有白费。可是这时，团队成员已经

    苦不堪言，只是嘴上不说而已。几个关系不错的同事在一起聊天的时候

    ，总是说现在特别害怕回公司，业绩不好没有借口，说什么都不对；过

    程出错，更是无话可说；可是过程对了，结果没出来，就非要说执行力

    有问题，不够细致。所以怎么都不对，不知什么是对的。不按照要求去

    做固然不对，明明按照要求去做了，还是不对。

    11月初，一个员工提出辞职。来得好快。谁会是下一个？可是，除了做这样的努力，Jack还能怎样？

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan找到关键业绩驱动因子

    做自己的教练

    有效的要求处在过程之后、结果之前。销售经理不能要求团队去做

    不在他们掌控之中的事，而是必须给出具体指标及其实现方法。

    很多人混淆了目标与结果，以为目标就是结果。可是结果不可控，目标可控。不要要求团队去做不在他们控制之中的事，这也是一线管理

    的目标。

    有人追求结果，但在结果出来之前，缺乏有效而及时的干预，所以

    当最终结果不让人满意时，说什么都迟了；有人追求过程，这样，销售

    过程当中的一切都是自己知道和同意的，所以当结果不尽如人意的时候

    ，就很难要求团队再解释什么；有人两者都要干预，于是连自己都很困

    惑，况且时间也很有限。这就像左右手互搏，忙得不亦乐乎，自己却很

    难自圆其说。

    “老练”的销售经理有时会装糊涂。指标分配完毕，资源分配已定后

    ，平常并不提出对活动过程的要求，只是定期要求你预测结果；或者，确定一个行为转变的客户数量，然后定期回顾实际转变的客户数量。这

    两种管理，看似具体实在，其实都一样：只问结果不问过程。

    Alex现在是一家美国大公司的培训经理，经验丰富。做过销售代表

    、销售经理、产品经理，在圈子里属于非常注重学术推广那类的管理人。所谓学术推广，不光是指内容学术性强，活动形式也要选择那些健康

    、严肃、与主题相匹配的。就是这么一个注重过程的人，最近在沟通中却完全走向了另一个极端，变得事事追求起结果来。一个销售活动，他

    会问能带来多少销售额；就连一场培训，他也会问能带来多少销售额。

    不管是什么原因成就了他的“老练”，但是如果这样问他：“你公司

    上个月的销售额是谁带来的？是什么活动带来的？”他又该怎么回答呢？

    要求结果没有错。可是对于销售经理来说，这远远不够。销售经理

    必须给出指标，同时还要给出方法。反过来，在过程方面提要求也没

    错，可是要求过程又会限制团队的创造性，抑制团队的活力或个性。

    有效的要求可能既不是对过程的要求也不是对结果的要求，而是处

    在过程之后、结果之前。这就是所谓的关键业绩指标(KPI)，也可以

    称为目标。有人说，过程之后当然就是结果，而结果之前就是过程，难

    道过程和结果之间还有什么空间？如果没有其他选项，管理就要简单得

    多，那管理还有什么奥妙可言？如果没有奥妙，那为什么每个人的管理

    又是如此不同？

    例如，为了将一份保险卖给某公司的总经理，销售人需要做很多销

    售活动，这些销售活动就是过程，包括准备、拜访、拜访的次数、频率

    、场合和时机，以及拜访过程中的应对等；结果就是客户最终选了他的

    产品，签了合同，付了款。

    作为这个销售人的经理，你可以对销售过程中的任何环节提出要求

    ，也可以对最后的结果，比如签约时间、销售数额、付款办法等提出要

    求。你还可以对过程和结果的“中间地带”提出要求，比如掌握客户的个

    人、家庭、教育及职业等四个方面的背景资料。掌握客户的背景信息，有助于你方便地和客户沟通产品的细节，以便对方更快地做出购买与否

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan的决定。如果你还有疑虑，看看那些已经签约的客户和没有签约的客户

    ，销售人对哪组人的背景信息掌握得更多？

    统一要求，不留模糊地带

    做自己的教练

    不事先公布要求，别人达到了自己的要求却不承认，这都不是合格

    的销售经理。对销售经理基本的要求是必须统一要求，不留模糊地带。

    团队的一个重要标志就是语言统一。如果公司已经有了明确规定，你只要照做就行。如果还有模糊之处，就要形成自己团队的语言，尤其

    在业绩沟通方面，业绩好就是业绩好，业绩不好就是业绩不好。一定要

    标准统一，没有争论。

    定义并统一团队的业绩，并不难做到，但难以做到的是统一要求。

    做到要求却达不到结果，奖金是得不到的；而达到结果却不符合要求，老板又会不高兴。这让整个团队很是抓狂。

    销售经理比较“占便宜”的做法是，不事先公布自己的要求，“到时

    候再说”，这样就可以随心所欲地评价别人却不伤及自己。但这是不合

    格的销售经理。

    销售经理比较“不讲理”的做法，是别人达到了自己的要求却不认账

    ，原因是最终的结果还是没有达到。这也是不合格的销售经理。

    说到底，不合格其实也不是问题，问题是不承认也不接受，哪怕偷

    偷接受也是好的；更大的问题是根本就没有意识到。就是说，一个人不

    会做什么不要紧，压根儿就不知道自己不会才可怕。明确了要求，团队也做到了，可最后还是没有达到目标，就要学会

    承担这个结果。统一要求，不留模糊地带是对销售经理的基本要求。

    销售人和营销人要随时随地掌握如下几个问题：

    目标客户的数量是多少？

    其中使用你产品的目标客户数量是多少？

    人均使用量是多少？

    使用或不使用你的产品的理由都有哪些？

    过去30天里，你对目标客户投入了什么资源？是如何投入的？

    接下来30天，你准备为目标客户投入什么资源？如何投入？仔细审

    视这几个问题，你会发现以下几个特点：(1)完全以客户为中心；(2)既非针对结果，又非针对过程；(3)以发现并解决问题为导向；(4)自主选择做事方式；(5)没有任何借口可以说不知道；(6)不是完

    成任务式的，而是随时随地、动态持续的。

    在纸上列出对团队的要求。评估每个要求的完整性和明确程度，并

    在团队中求证这些要求的知晓度、接受度和重视程度。

    要求和资源一定要匹配

    做自己的教练

    销售经理提出明确的要求后，要保障在时间以及其他资源的配置上

    都有相应的体现。不能出现“要马儿跑，却不让马儿吃草”的情况。

    你要求的也一定是重要的，重要的就要保证其资源分配。不然，传

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan出的信号就会让你的要求也变得苍白无力。

    对团队提出明确的要求之后，唯一能够证明这个要求严肃性的就是

    ，是否有足够的资源配置。销售经理要求的任何事情，都应该在时间以

    及其他资源的配置上得到相应的体现。不能出现“要马儿跑，却不让马

    儿吃草”的情况。有些销售经理会向教练抱怨销售增长不够快。但很少

    考虑销售增长快的人和增长慢的人，他们的费用分配可能会不一样。明

    白这种不同也许会对销售增长起到一定作用。

    如果你要求团队客户至上，自己却不肯拿出一些时间来讨论客户、拜访客户，那么“客户至上”就只是挂在墙上的一个口号；如果你要求团

    队多多学习，就要肯为他们争取培训资源和学习的机会，并检视他们学

    习的进度；如果你要求团队对公司忠诚，那么对那些在公司时间已久的

    同事，就要在资源分配上体现出这种倾斜。要求什么，不是你说了就

    算的，还要配置相应的资源去强化这个要求的严肃性。第4条军规

    授权不授责

    @仲崇玉

    作为销售经理，不管你善不善于授权，有一个小心思是永远都不要

    动的，就是转嫁压力和风险给自己的团队。

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan授权，是无奈与痛苦的煎熬

    Jack做销售管理也有四年时间了，他无数次地尝试过授权，可这又

    谈何容易。有人说，授权就是眼睁睁看着别人把你擅长的事情搞糟的过

    程。的确，一次次地从头开始教，一次次地收拾烂摊子，总算教出一个

    让人放心的，又走了。

    情景领导的课程，Jack上了两次，可是真到授权的时候，又怎一个

    无奈了得。就拿团队辅导来说吧，为了锻炼团队里的骨干，他提拔了几

    个销售辅导员，以老带新，构建团队的梯次感。结果，没两天辅导员就

    来抱怨“没有名分”“说话没人听”。Jack于是专门找人谈话，做思想

    工作，让他们接受辅导。这事就算是过去了。

    再过两周，辅导员又开腔了，问为什么没有辅导奖金。想想也是，人家多做了工作，是应该有奖金的。可是奖金不只是奖励“苦劳”，更

    是奖励“功劳”的，这些辅导员刚刚开始，怎么界定“功劳”呢？再说

    ，授权给他们不是也提高了他们的竞争力吗？这种锻炼的机会还不能起

    到激励的作用吗？如果是当初的自己……唉，Jack想不下去了。既然如

    此，还是收回授权吧，可不授权就对了吗？授权不是恩赐

    做自己的教练

    团队是自我的延伸，销售经理要懂得如何将权力授予团队成员。授

    权不是恩赐，恰当的授权能取得整体大于部分之和的效果。

    作为销售经理，不存在要不要授权的问题，重要的是授权的方式和

    节奏问题。完全不授权，你就是超级销售代表，而且只是一个人。只有

    授权才能体现出你作为经理的价值。

    不授权，就相当于剑客弃剑不用，遇敌徒手相搏；车手，虽心急如

    焚，却徒步而行；领导，让团队“闲置”，看自己累到半死。

    在有效授权之前，要观察团队成员的状态，针对不同状态授权的方

    式和内容都不同。有哪些状态可供参考？总体来说是两个因素的综合：

    一是能力，二是意愿。这两个因素都和成员在团队的时间长短有一定的

    关联。总的趋势是，随着服务年限的增加，意愿渐减，能力渐长，当然

    这也不是绝对的。

    授权，是为了取得整体大于部分之和的效果，授权也是管理团队成

    员意愿和能力的一个有效工具。但是也不要把授权当成恩赐，授权更是

    一个销售的过程，即把需要完成的工作销售给团队成员。

    根据团队的特点来授权

    做自己的教练

    销售经理要了解自己的团队成员，按照他们的具体特点来授权，这

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan样的授权才是有效的。

    简单来看，员工有新老之分，业绩有好坏之别。从态度上来看，有

    的迎合你，有的不迎合；有的勤勉，有的不勤勉；有的充满激情，有的

    缺乏激情。从知识层面来看，有的懂行，有的不懂；有的了解客户，有

    的不了解；有的了解产品，有的不求甚解。从能力上来看，有的能和大

    客户打交道，有的只能和一般客户深入沟通；有的只能进行表面的对话

    ，而有的连对话的机会都找不到。

    如果你问销售经理：你拥有的资源是什么？相信很多人都会回答：

    “团队”。如果你也是这样回答，那么再思考这几个问题：你最看重团队

    的什么？是他们的体力还是智力？是他们的知识、技能还是态度？如果

    你碰巧回答了态度，那具体指什么样的态度？是听话还是勤奋？是进取

    还是激情？

    经常听到一些年轻的朋友抱怨自己的老板：“把那些简单的没人干

    的活儿扔给我们，还美其名曰授权。”这样的效果，我相信一定是那些

    授权的老板始料不及的。

    工作性质决定授权人选

    做自己的教练

    授权是一个极其个性化的活动，不同性质、不同内容、不同难易度

    的工作要授给不同的人。

    工作都有哪些？从外部来看，无非就是促销活动、学术活动以及客

    户拜访；从内部来看，无非就是开会、数据处理培训以及一些文件管理工作。团队当中有战略性的工作，如决定市场分配、资源分配及人员分

    配的，决定重要客户的数量和比例的，决定长短期活动资源分配的；也

    有战术性的工作，如活动的时间地点和活动前后的工作安排、人员的招

    募和培训、周会议题的内容策划及筹备。

    “你最近在忙什么？”你有多少次被别人这样问过？每次的回答都不

    会太认真，对吧？如果你认真一次，回答的内容可能是什么？

    销售经理的日常工作有内部和外部之分。先说外部，包括重要客户

    拜访、和供应商会谈、和营销销售活动的相关方接洽等。内部活动更多

    ，包括分配市场、资源、指标以及重要机会；销售预测、业绩回顾以及

    行动方案制定；各种内部会议；团队的选、用、育、留以及相关活动；

    客户档案、往来邮件以及财务文件的处理等。

    有什么事情是可以让团队来承担的吗？当然很多。从相对简单的开

    始，比如有人可以帮助辅导新人吗？有人可以安排活动场地吗？有人可

    以帮助组织周会或整理会议记录吗？也有相对复杂的工作，比如制定客

    户分类的标准以及对各类客户结构进行分析；分析销售业绩与市场投入

    之间的关系；参与并协调跨团队活动，等等。这些都是相对较复杂的活

    动，需要委派有经验的人去完成。

    每份工作都有其独特的意义，销售经理是赋予这些工作意义的不二

    人选。销售经理需要传达出这些工作的意义，激起团队成员勇于承担的

    意愿。每份工作对每个人的意义都不同，所以授权其实是一个极其个性

    化的活动。

    授权不是分权

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan做自己的教练

    同一个人，面对不同的事情，需要谨慎地选择不同的授权层级。有

    的直接交代就行了，有的需要一起商量，有的对方则完全可以自行决定。

    授权不是分权，分权要分责，但是授权是不授责的，所以最终的责

    任还在自己。不会授权的领导是无用的领导，或者说根本就没有不授权

    的领导，因为不授权最终也当不了领导。授错权的领导也是要被打板子

    的。所以，要用心仔细地将工作分配给有相应能力和态度的同事。授权

    的目标是同时提高团队的效率和信心，任何不符合这个目标的授权都

    需要重新考虑。

    评估授权，就是要看授权之后整个团队的效率和信心是不是在提高。有人坚持不授权，原因是认为被授权者胜任不了，与其花时间去教，还不如自己干来得更快更好；有人坚持授权，把责任也一块儿授了，常

    见原因是用人不疑。可是，这两个“坚持”都不能提高团队的信心，也谈

    不上提高效率。

    从给出指令，参与商量，到参与决策，再到完全决定，这就是授

    权的节奏，但是，这个节奏要因人因时因事而异。同一件事，交给不

    同状态的人，方式也不同。有的可以直接给指令，不用解释；有的可以

    让他参与商谈，但是不能让他做决定；有的既可以参与商谈，又要做出

    决定；有的还可以“先斩后奏”，达到完全授权的层级。

    匹配错了，被授权的人要么因为感到困难重重而产生挫败感；要么

    感觉被轻视，被当成了“廉价”劳动力，大材小用。放权并非放任

    做自己的教练

    不要在信任和授权这些事情上困惑。过问不等于不信任，放权也不

    是放任。所以，大胆放权，严格检视，两者缺一不可。

    如何让团队成员知道授权并积极配合？一旦出错如何纠正？如何确

    保执行过程中信息的流畅？每个人在这个过程中的角色和职责各是什么？

    有不少人都透露过这样的心思：“既然把工作委派给我了，就等最

    后结果出来再谈，为什么在过程中还要横加干涉呢？”授权之后，责任

    还在。授权的意思就是，干好了是对方的功劳，干不好是自己的责任。

    因此，授权之后，需要有充分的信息反馈，从而了解事情的进展以及遇

    到的阻力，以便及时干预，保证授权的效果。以医药行业为例。医药行

    业的业绩很特殊，尤其是处方药产品，往往要到每月中旬才能了解上个

    月的医院销售情况。这时，当月的活动已经在火热进行中，即使想依据

    上个月的销售情况调整销售活动，也只能是下个月的事了。

    指标给出去了，活动计划也讨论了，批准了，团队于是得到了授权。没有有效的评估措施，授权的效果将会大打折扣。前面说到业绩的延

    迟效应，就充分说明依赖最终结果来评估计划的执行效果很有限，等到

    发现结果不理想时，所有的资源已按照计划使用了，没有了挽回的余地。

    建立清晰有效的授权评估机制，需要做到以下两点：

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan? 第一，不要只制定最终的目标，还要有阶段性的目标。比如药品

    进入医院药房，病人才能使用，销售才会发生。进医院之前的阶段性目

    标可以是列出关键决策者，弄清决策流程以及其他特殊批准的途径，了

    解决策者对自己产品的认知情况，了解关键决策人，制订活动计划等。

    第二，制定进度回顾时间表以及回顾的形式。依据委派工作的性

    质和复杂程度，可以制订每天、每周、每月，甚至每个季度的定期回顾

    计划。做到提前干预，确保授权的最终结果。

    容易出错的事情恰恰要授权

    做自己的教练

    设定目标和重要性次序是销售经理的重要职责，无论如何不能假手

    他人。但该授权的地方还是要授权。自己喜欢、容易出错、打擦边球的

    事情都不是不授权的理由。善于授权的领导才不会管得过细。

    设定目标和事情的重要性次序，是一个团队的领导无论如何也不能

    假手他人的事情。别人当然可以参与，但做决定一定是销售经理的职责。

    作为销售经理，你总有不能授权的东西。什么不能授权？有人说：

    “我喜欢做的，不想授权，因为这能体现我的价值。”也有人说：“重要

    、复杂而且难以掌握的工作不能授权，出了错不得了。”还有人说：“那

    些打擦边球的事情不能授权，有些灰色地带，藏着掖着还来不及呢。”

    对自己喜欢的工作不想授权，能这么承认的人不多，但是下意识这

    么做，并且乐此不疲的人可不少。要认清自己的角色是什么，什么角色要做什么事情，只有这样才能保证团队的有效性。

    容易出错的事情，恰恰是授权的理由。因为这些授权的活动，不仅

    锻炼了自己，也锻炼了团队。况且，授权不等于不管。在商场里买东西

    也会讨价还价，当你还价太狠的时候，销售员就会说他们做不了主，要

    请示一下领导。当然，不排除这是一种谈判技巧，即便如此也还是透露

    了其背后的假设，即只有领导才拥有打折的权力。有的老板曾评价海底

    捞火锅的老板张勇，说最难学习的是他的授权，比如海底捞火锅的服务

    员就都有免单权。

    所谓擦边球的事情，也不能成为不授权的理由。不合法不合规的事

    情，谁也不该做；你能做的，团队就应该也有人能做，只要有人能做，从技术上来说，授权就有可能。这么说，是因为我很反对领导管得太细

    ，因为管得细未必就是管得好。况且你管得那么细，让你的直接下属干

    什么？管得细实际上侵占了下属自主创新的空间，而且这样的管理太累

    ，以至于没有时间去管真正该管的东西。

    具体而细节的东西正是区分卓越领导和普通领导的分水岭。所以，想成为出色的销售经理人，就必须在具体细节上下足功夫。你也许会问

    ：这不是和上面的观点冲突吗？这里的区分就在“能不能”与“做不做”。

    如果你不了解细节，也就不能管理细节。如果你能掌握细节，却不在每

    个细节上事必躬亲；同时，间或过问一下，每每一语中的，直指要害，才能显示出你的实力。

    抓细节关键在于你抓什么样的细节，并非每个细节都能决定成败。区分出什么样的细节才是你该抓的，并一抓到底，不要受任何事情

    或观点的影响。那到底什么东西不能授权？当然是责任。什么直接体现

    责任？就是设定目标以及目标的重要性次序。这是不是说销售经理只要

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan做两件事，即设定团队目标及其重要性次序？当然不是，不是还有授权

    吗？

    列出最近得到的授权以及自己对团队同事的授权活动，总结一下这

    些授权活动是如何发生的。对于自己得到的授权，是受到了激励，还是

    相反？第5条军规

    抓“例外”，带“常规”

    @仲崇玉

    突发的事情总让我们头痛，不管是天灾还是人祸。先应对疼痛，再

    痛定思痛，把例外管理变成常规预防和常规应对步骤。

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan我救火，我存在

    Jack讨厌这种救火的感觉，刚忙完一家医院因为“总量控制”而要

    求降低采购的问题；没隔几天，另一家医院又说一个产品用得太多，要

    叫停。一波未平一波又起，本来顺顺当当的一家大医院开发，又在不知

    道的某个小环节上卡壳了……日子就在这种隔三岔五的“救火”当中快

    速地流逝。嘴上虽然抱怨，其实心里面若隐若现的优越感还是存在的，毕竟，这体现了自己在团队中的价值。

    一个同事的父亲生病，需要请假回老家三个星期。她婉转地表示不

    希望自己的市场交给别人管，担心回来的时候就收不回来了。可是时间

    这么久，市场不可能没有人打理。这三个星期，说长不长、说短不短的

    ，能想到的办法并不多。把市场交给其他同事？指标、预算、活动等怎

    么分？奖金怎么算？再说他们自己手上也是满满的。把市场留给自己？

    那万一还有其他事情怎么办？毕竟，团队里有12个人呢。再招聘一个临

    时的销售代表？可是等人招到了，同事都休假回来了。

    Jack就是Jack，总有办法的。过去多少紧急的事情不都妥善地处理

    了吗？这就是自己存在的价值，不是吗？挑出“日常”中的“常规”

    做自己的教练

    日常管理中，要把常规的事情尽量交给潜意识，形成思维定式。这

    将会极大提高销售经理的管理效率。

    很多人觉得自己总是很忙，却很难界定自己的贡献。推荐两个惯常

    但实用的办法：一是抓典型，二是抓常规。“管两头，带中间”是千古不

    变的道理。找出最好的20%，揪出垫底的10%，处于这两者之间的人贡

    献就最大，正是他们节省了你大量的管理时间和管理成本；抓常规是把

    常规事情流程化，这样一来就使授权变得很容易。而你自己可以去管一

    些边界不清的、只有你或在你的位置才能做成的事情。

    凡事一旦拥有确定的处理程序，就都是常规的事情，甚至可预见的

    风险也属于常规之列。就像人体情绪激动就会心跳加快，遇到风险本能

    地逃避，都属于常规反应之列。常规的事情最大的好处就是省心、省

    事、效率高。

    应该说，日常管理者面对的相当大一部分工作都是常规的事情。依

    据这个常规，所有的事情最终都会完成，比如申请和报销费用、活动计

    划的申请和落实、招聘和解雇流程、升职加薪的申请和审批流程、客户

    档案的创建和维护流程，还有内部的信息流向流程等。

    有的销售经理还建立了每天和团队成员沟通的习惯，这也是一种常

    规。如果和团队成员日常沟通的内容中有每天必然重复的部分，那么这

    些内容也是常规内容。

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan药物副作用报告，应当说是可预见的风险，也应当是医药销售团队

    日常管理的常规之一。面对这些问题的发生，食药监局有明确的流程来

    管理，所以一旦发生，只要按照规定的流程处理就可以了。

    拿人体举例子。人在跑步之后，呼吸和心跳自然加快；随着体内热

    量的产生，不等大脑发出指令，汗腺自动开启，开始散热。预见强光，眼睛自动眯起；突遇过冷过热，马上缩手，根本就是下意识反应，无须

    思考，这都是身体的智慧。给日常管理的启示就是把常规的事情尽量交

    给潜意识，形成思维定式。这将会给一线管理效率带来极大的提高。

    找出“常规”但不属于“日常”的事情

    做自己的教练

    有些日常管理不属于日常事务，但是会定期发生，也属常规范畴。

    这些事情往往很重要，要提前做好充分的准备。

    周会是每周发生的事情，不属于日常事务，但是很有规律，每周都

    有。每个月的业绩检视，虽非日常，也很规律，一旦数据收齐，便可分

    析业绩，找出优劣。每季度都发生的事情当数区域计划以及奖金计算了。为了总结过去一个季度的得失，确定下一季度的活动，可能会召开周

    期会议。有年中评估吗？公司开年度大会吗？开表彰会吗？加薪吗？这

    些都不是日常事务，但是都很有规律，也都属于常规事务。

    不是日常管理但定期发生的事情，也属常规范畴。指出这一点有什

    么意义？因为那些不是每天都有，但是定期发生的常规事情，往往都很

    重要，比如周会、月度会、周期会、年中评估或年终评估、公司年会等。这么重要的事情，需要充分准备吗？答案是不言而喻的。

    可是，事到临头，很多人都会发现自己准备不足，为什么？原因很

    多，其中一个原因就是没有把这些事情当成常规事务去管理。

    如果年初就知道年底会有年终评估，你会不会记录团队成员的每一

    个进步？会不会记录他们承诺的行为改变和因此发生的变化？如果仔细

    记录这些重要的改变，会不会在年底做评估的时候更具体、更有效？当

    然会。现实是，年终评估的时候，对下属的评价想多写一句都难，而且

    总是泛泛而谈，如同走过场。这样的评估如何能赢得团队的重视和信心

    呢？

    既然年初就知道公司年会上总是有经验分享的环节，那为什么不在

    年初就在团队里写出脚本，让每个团队成员用整整一年的时间去演绎自

    己的故事呢？主动创造故事，总好过临时草就的，甚至是“随机应变”的

    经验吧？

    如果很早就知道下一个周期会上要讨论增长问题，为什么不现在就

    开始布局，开拓一些新的增长点呢？比如挪出一部分钱去开发新客户、新市场，为下一个投入计划打下一个增长的基础，爆发出新的活力。

    列出可能发生的“例外”

    做自己的教练

    知晓可能发生的“例外”，是防止并及时处理好这些事情的前提。

    销售经理的忧患意识就体现在这些动作当中。

    营销活动中的意外、意外的降价、计划之外的缺货、团队成员怀孕

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan需要休产假、高绩效成员离职、公司业务模式调整但方向不明朗、客户

    职位调整等，都可能是例外事件。

    也许一家公司有例外事件的处理流程，包括活动中的意外、缺货、休假、高流动率、架构调整等，可是对销售经理来说，这些事情还是有

    可能会打破日常管理的节奏。

    当这些例外事件发生时，团队中有明确指定的人去处理吗？如果没

    有，那么一线管理者就是理所当然的管理者，要么直接处理，要么协同

    其他团队成员共同处理。

    例外和常规并非泾渭分明，销售经理要把握的恰恰是这两者之间

    的平衡。当业绩平稳，看似无可挑剔的时候，就需要发挥销售经理“挑

    事”的能力，找出那些业绩出奇好或出奇差的产品、区域、人员和客户

    类别等。因为这些“例外”之处可能蕴藏着增长的“苗头”。从团队整体来

    看，哪些产品表现最好？哪些最差？这个差别在每个团队成员眼里，有

    没有什么不一致？要留意那些相反的情形，看看发生在谁的区域里。

    这个团队所覆盖的市场区域里，哪里表现好？哪里差？和以往相比

    有什么异同之处？所谓市场区域可以是地域上的，比如不同城市、不同

    行政区县等；也可以是不同的客户单位，比如不同规模和级别的医院、不同专科、科室等。

    也可以站在整个团队的角度看看不同类型客户的表现，哪些类型的

    客户表现好？哪些不好？在不同的销售人眼里，这些客户类型的表现又

    有什么不同？客户类型可以简单划分为重点和非重点，或按学术地位的

    高低来分，又或者按新老客户来区分。

    这样反复进行比较，可能抓住一个最核心的例外，从而找到一个曲

    径通幽、柳暗花明的新境地。将“例外”事件程序化

    做自己的教练

    对于那些模糊的、界限不清的、没有固定流程的，或是可能发生但

    尚未发生的事情，销售经理要使其流程化，让这些事情变得可控、可授

    权。

    与之对应，如果一个团队有太多紧急、意料之外的事情，就要着力

    制定应对方案，让团队在遇到类似事情的时候有纲可循，自行处理。

    丙吉问牛的故事，是常规管理和例外管理的典范。

    故事说的是西汉丞相丙吉带着随从到各地巡视。在街头看见一群人

    打架，虽然场面异常惨烈，他却视而不见，从容走过。待行至田间，见

    一头牛喘个不停，急忙趋前察看，并向周围劳作的农夫仔细询问。随从

    不解：难道人不如牛？丙吉解释说，并非人不如牛。街头斗殴是地方官

    的管理范围，有固定的处理程序，我若管理就是越俎代庖了；而田间牛

    喘可能是瘟疫的前兆，这是可能影响春耕这种国计民生的大事，而且目

    前没有明确的管理程序，这不正属于我应该管理的范围吗？

    销售经理就是要处理那些模糊的、界限不清的、没有固定流程的，或是可能发生但尚未发生的事情。要让这些事情变得可控，就为团队确

    立处理的原则，甚至将其流程化，变得可授权，这样可以节省很多精力。也许在这一切解决之后，新的情况又会出现，于是新一轮的“常规化”

    行动又会开始。几番下来，你的团队就会进入不同的状态。现在，选定

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan你自己的下一个“例外”，着手把它变成常规吧。第6条军规

    辅导团队不等于纠错

    @仲崇玉

    像模像样的销售辅导往往只针对新销售代表，或者业绩差的销售代

    表。那些做了三到五年甚至更长时间且业绩尚过得去的销售人，很少得

    到实质性的销售辅导。其中一个原因就是辅导者“我比你牛”的错误心理。辅导而已，不等于你更厉害。

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan辅导，却不让纠正？

    Jack欣喜地看到自己团队的新人开始出业绩了，他的努力毕竟没有

    白费。可是新的问题也随之而来，老板要求他加强对其他人的辅导。这

    是他害怕触碰的领域，因为这些销售老手的水平未必比他差，只不过他

    在这个位置上而已。辅导他们和辅导新人的感觉将会非常不同。

    麻烦归麻烦，该做的事还要做。他立即和那些销售老手明确说明：

    公司对辅导的要求很严，以前因为销售新手较多，占去了很多辅导时间

    ，现在我们要一视同仁，完成辅导任务。希望大家做好准备。

    辅导这些老手的感觉果然不同，能提出来的问题都在他们的意料之

    中。结果要么是找不到毛病，要么找到毛病也解决不了，所以辅导真的

    成了走过场。Jack纳闷，这样的辅导为什么还要做呢？

    Jack把最近的纠结告诉了教练。结果，教练就扔下这么一句话：“

    辅导，不是去纠正对方的错误，所以也不用找错误。”Jack真的糊涂了

    ，既然不是纠错，那要辅导干什么？辅导者不是老师

    做自己的教练

    辅导就是为了让被辅导者突破内在和外在的障碍，从而更有效地利

    用自己的时间和其他资源，辅导过程就是让客户了解产品真相的过程。

    辅导不是要参与判断，更不是替代对方解决问题，而是让对方看到方向

    ，留意到正在做的事情以及可能的调整余地。

    辅导者是不是一定比被辅导者强？或者，如果在某一方面不比对方

    强，就不够辅导的资格，对吗？你这样想也不是完全没有道理。可是，如果你这样想，就有可能失去很多被辅导的机会。那些足球教练上场一

    定比每个球员都踢得好吗？拳击教练一定比选手更优秀才能施教吗？比

    如，医药销售行业还很年轻，多年之后，会涌现很多干了十年以上医药

    代表的人，而销售经理有可能年轻得多。到那个时候，年轻的销售经理

    需要辅导资深的销售代表，该怎么办？

    现实中，影响销售经理做实地辅导热情的，无外乎这样几个原因：

    经理自己觉得费事且效率不高。

    被辅导人对经理的辅导能力心存疑虑，态度敷衍。

    辅导和管理边界模糊，分不清是在辅导还是在管理。

    从被辅导者的角度来说，确实有人希望经理来给自己辅导，因为他

    们希望老板出面“搞定”客户，这实际上是经理替他们做了工作，这不是

    辅导，只是鼓励他们依赖而已；也有人希望得到辅导，是因为希望老板

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan看到他们的实际困难，便于申请预算增加投入，这也不是辅导，是资源

    申请的现场陈述。所以很多时候，高层对客户的拜访成了“额外投入”的

    代名词，言下之意：“不给支持，你老板来干什么？”

    在很多销售经理及其团队看来，辅导太虚，远没有直接给资源来得

    实惠，渐渐地也就不再谈论辅导，除非辅导新人，或者规定要求辅导。

    实际上，不管辅导的定义是什么，辅导要达到的效果都是确定的。辅导

    就是为了让被辅导者突破内在和外在的障碍，从而更有效地利用自己

    的时间和其他资源，辅导过程就是让客户了解产品细节的过程。在这

    一点上，销售经理责无旁贷。

    有人一想到做辅导，就想到学校的老师。这是对辅导的误解。辅导

    者不是老师，未必要比对方懂得更多。辅导者的力量来自对自己角色的

    认定，当你自觉地把自己放到辅导者位置上的时候，你的底气就足了。

    有人形象地把辅导者比喻为镜子，镜子的功能是准确地反映真相，照镜子的人自然会调整自己的姿态，如果发现脸上有不干净的地方，就

    会去洗；还有人把辅导者比喻为指南针，牢牢地指向目标方向也是辅导

    者需要扮演的角色。无论是镜子也好、指南针也好，都有中立的特点。

    就是说，并不参与判断，也不替代对方解决问题，而是让对方看到方向

    ，留意到正在做的事情以及可能的调整余地。如果你只是一个新的经理

    ，需要去辅导资深的销售人，切忌表现出自己对销售更在行的姿态。提

    出一个命题之后，一切都是基于对方的反应，让对方充分表达自己的强

    项，即对自己区域的了解，如此而已。当然，如果的确是他所在市场的

    潜力不够，这说明：

    区域有调整的余地。? 对这个市场不能投入。

    潜力到底有多大，还保留进一步求证的余地。

    辅导是连续的

    做自己的教练

    团队当中，每个人都有不同的起点，有针对性地为每个人设计辅导

    内容、形式和节奏，看起来费事，实际上大有必要。

    很多人掉进了一个陷阱，巴不得一次辅导就把一切问题都通通解决。这样就把辅导搞得非常复杂，越扯越远，越聊越乱。一次辅导计划做

    完，必须和最后一次辅导计划相互呼应。

    所有人都知道辅导是一个连续不断的过程，可是真正去做的时候，很容易把辅导当成唯一的一次。一次涉及的话题要点太多，就容易稀释

    辅导的效果。当希望的效果达不到的时候，又匆忙得出辅导无效的结论。

    没有什么是可以速成的。辅导也需要发挥滴水穿石的精神。就像季

    节的变化，每次变化一点点，小到难以察觉。隔一段时间之后，不觉间

    天地已经变色。

    团队当中，每个人都有不同的起点，有针对性地为每个人设计辅导

    内容、形式和节奏，看起来费事，实际上大有必要。即便是一个简单的

    销售动作，也许需要连续辅导几次才能形成新的习惯。记得有一次，我

    要求销售人在拜访客户时，弄清楚客户不使用我们产品的原因。销售人

    满口答应下来，也练习了，可是一到客户那里就卡壳了，怎么也问不出

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan口。用了大约半年时间，他才能用这个新句型自如地向客户提出这个问

    题。

    辅导内容的四个层级

    做自己的教练

    第一层级侧重于让新人进入状态，第二层级侧重于业绩达成，第三

    层级侧重于推进销售进程，第四层级侧重于调整心理状态。根据辅导对

    象确定辅导层级至关重要。

    你们团队来了新人，你被要求对他进行辅导。于是你问他：“你想

    知道什么？”

    新人：“我什么都不知道，所以什么都行。”

    辅导者：“具体一点吧，什么你不知道？”

    新人：“我一时也想不起来自己要知道什么，这样吧，我遇到什么

    不知道的再来问你，好吗？”

    点评：这是典型的不知道自己不知道什么。

    你被要求辅导一个资深的销售人。于是你问他：“你还想知道什么？”

    资深销售人：“关键在于你想说什么？”

    辅导者：“我说什么都行，你想要什么？”资深销售人：“要点资源行吗？哈哈，我开个玩笑。不过，坦率地

    说，我的确不知道还有什么我不知道的。这样吧，我遇到不知道的再和

    你说，好吧？”

    点评：看看，资深的和新来的回答居然这样相似!可是辅导他们

    的方法大相径庭。

    处在两者之间的，要么为业绩而烦恼，要么为没有激情而苦恼。为

    提高效率，可以把团队大致分为四个小团队，不同的团队有不同的辅导

    需求。

    辅导内容有四个层级：第一层级侧重于让新人进入状态；第二层级

    侧重于业绩达成；第三层级侧重于推进销售进程；第四层级侧重于调整

    心理状态。第一层级和第四层级，都是解决“不知道自己不知道”的问题

    ，第一层级是通过系统的问题清单来引导，而第四层级是通过教练系统

    的培训；第二层级和第三层级，都是解决“知道自己不知道”的问题，更

    多的是给予工具或方法。

    与被辅导者共同确立辅导目标

    做自己的教练

    辅导目标要以被辅导者的目标为目标，要以被辅导者为中心，而不

    是以实现自己的目标为中心。所以，辅导者最先需要弄清的是对方的目

    标。

    每次辅导都要设立目标，这是众所周知的。实际做起来却很难，有

    三种可能的原因：(1)认为没有必要；(2)技术上不会做；(3)认

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan为有必要而且也会做，却懒得做。只有目标设定清楚，现状描述才会清

    楚，因为针对性会更强。

    辅导目标最难设定。一厢情愿地设定一个辅导目标，就等于设定了

    对方的弱点。所以，辅导者设定的目标往往不敢向被辅导者明说，因为

    说了就容易引起反感。一旦有了抵触，你的目标就很难实现。况且，对

    方也许还会嘀咕：“你自己做得怎么样呢？”

    辅导目标要以被辅导者的目标为目标。本来就是这样，辅导者要以

    对方为中心，而不是以实现你自己的目标为中心。所以，辅导者最先需

    要弄清的是对方的目标。如果人家连目标都不肯跟你分享，你这个辅导

    者会连辅导的形式都定不下来。

    如果对方被问急了，跟你说：“我的目标就是提高销量，现在销量

    做不上去，你帮我想想办法吧!”你会怎么应对？如果对方和你说，与

    销售目标差距的原因就是缺钱，你又会怎么说？言下之意很明确：有钱

    就接受你的辅导，没钱也别说这些没用的。

    这样就失去了辅导的氛围，而且你说什么都会是错的。此时的目标

    就是不再浪费时间。所有问题都不是短时间内形成的，这样的沟通状态

    根本没有信任可言，所以也谈不上辅导。销售经理觉得委屈，认为自己

    没有做过什么对不起对方的事情，为什么会出现这种不信任？

    信任是由两种元素组成的：一是品格，没使过坏；二是能力，就是

    有没有使坏的能力，没有破坏力，通常也未必就有建设力。两者都具备

    了，对方也未必信任你，还要让对方相信你有才行。所以，那么多的销

    售经理不做辅导，而是不停地换人也不是毫无道理。只是，不做辅导，就永远学不会；只通过“换人”来取得威信，最终也将失去一切。与被辅

    导者共同确立辅导目标，就是一个获得信任的风向标。第7条军规

    有要求的地方就要有奖惩

    @仲崇玉

    认可也好，表扬也罢，可以是物质奖励，也可以是精神鼓励。给予

    肯定是一个即时行为，失去了认可的机会，就很难再找回来。

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan奖金，冰山一角

    Jack从不怀疑这一点，自己实际上影响着团队的奖金。有两点最为

    明显：一是指标，指标定得低些，团队的奖金就高些；二是活动预算，市场活动的预算多些，奖金也就多些。另外还有一点，分得的市场好些

    ，奖金自然也会多些。当然，市场不是经常调整的。

    正因为如此，最近团队里对指标抵触的人多了起来，情绪大了，就

    好像都是针对自己来的。这也难怪，以前计较的是奖金多少，现在销售

    业绩接近起奖线的人变多了，一不小心可能就拿不到奖金了。不知谁说

    ，团队业绩增长幅度小了，团队就会变得难带了。千真万确!好像一时

    间，什么样的问题都冒了出来。这显然是个进退两难的问题，Jack感觉

    到了前所未有的压力。提了要求的，就要放入奖惩系统

    做自己的教练

    你提了要求的，就要放入奖惩系统，否则就别提要求。凡是不值得

    放入奖惩系统又很重要的，就是团队文化应该做到的。

    你要求不迟到，偏偏就有人迟到，你有惩罚措施吗？如果没有有效

    的措施，索性就别提这个要求。如果不迟到有奖励，那你的奖励足以让

    人不迟到吗？做不到这一点，那么也别提这个要求。

    某次在总公司开会的时候，各国分公司的总经理聚在一起开了一个

    研讨会。其中一个议题是客户的数据库管理，讨论的重点是如何有效地

    使用这一客户管理系统。这是一个非常常规的讨论，在讨论接近尾声的

    时候，有人问：销售团队中会有人因为录入自己的客户资料而得到奖励

    吗？会议室里顿时一片哗然，大部分人认为这是正常工作内容，公司没

    必要格外奖励。

    那个人继续问道：会有人因为没有达到要求而受到惩罚吗？当然也

    没有。如果真是这样，那他们为什么要在乎呢？这与自觉无关，与素质

    无关，只与管理有关。谁都知道这是公司里没有奖惩的领域，是不重要

    的领域，谁都知道。

    那些值得你提要求的，就是值得放入奖惩系统的。凡是不值得放入

    奖惩系统又很重要的，就是团队文化应该做到的。也许有人觉得“文化”

    这个概念太抽象，简单说，就是要营造一种“大家都这么做，所以我也

    要这么做”的氛围。以“迟到”为例，如果团队里人人都想着“人家都不迟

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan到，那我也不能迟到”，却连自己也说不清楚为什么，真的有了这个效

    果，迟到就不用纳入奖惩系统了。你也自然不必提出这样的要求。

    公司要什么，就奖励什么

    做自己的教练

    作为管理者，你设定了奖励制度，对想得到什么就已经表明了态度。对于那些奖励制度之外没有得到的部分，也就不必抱怨。

    指标达成率是一个常见的奖项。它与实际销售和销售指标两个变量

    相关。这个奖项与你所拥有市场的规模和市场成熟度关联不大，即无论

    在新兴市场还是成熟市场，无论基础销售大还是小，你都可能拿到同样

    多的奖金。这个奖项的好处在于，新产品或新市场会得到团队的有效关

    注，市场分配容易调整，团队容易扩张；缺点是指标分配难度增大，人

    们愿意做更小的市场和更少的产品。

    销售增长率是另一个奖项。它是一个重要而且复杂的考核项目，必

    须定义清楚。有的是和上一年同期相比，又叫同比；有的是和上一个奖

    励周期相比，又叫环比。无论是哪一种，鼓励增长所带来的效果都很显

    著，尤其是新兴市场。一个缺点是这样对成熟市场的关注不够，因为销

    售基数大，增长率就不会大；另一个缺点是增长率的计算比较复杂，尤

    其是在流动率较高、市场经常需要调整的多产品团队。

    销售贡献率即实际销售多少，这更是常见的奖项。销售越多，奖励

    越多。同样的完成率，销售额不同，奖励悬殊。这个奖项鼓励人们多拿

    市场，多揽产品，因为这样总体销售额才会更高；缺点是市场调整的难度大，团队扩张困难，因为销售人不愿意把手上的产品或市场分给新来

    的同事。

    另一个奖项是投入产出。这在常识上非常正确，毕竟销售是为了赚

    钱。但是这个奖项的计算很复杂，而且会引发管理上的短视。所以，更

    多的销售团队把资源投入放在奖励制度之外，靠预算制度来管理短期和

    长期的回报。

    一般情况下，团队很少只设置一个奖项，指标达成率往往是必选的

    ，同时可能会选择增长率或销售贡献。每个奖项都会设定不同的权重和

    奖励范围，这样一个奖励系统的核心部分就可以基本确定了。如果你的

    团队只销售一个产品，那么以上奖项无论是设定还是执行都很容易理解

    和掌握。一旦涉及多产品管理，尤其是处在产品生命周期不同阶段的多

    产品管理，情况就会突然变得复杂起来。于是，各种各样的捆绑政策就

    会把原本清晰的奖励制度弄得面目全非、难以辨认。但是，只要知道了

    这些基本原理，再复杂的奖励制度也能理出个头绪来。

    除了定量的奖项以外，为了规范团队的价值观，很多公司还会设定

    一定比例的定性的奖励制度。主要是针对纪律方面的，比如报告制度、客户信息更新制度、技巧和知识的掌握方面等。这要靠销售经理打分或

    评估得出结果。

    在实际工作中，定性部分的考核往往成了走过场。比如对那些业绩

    好的同事来说，销售经理不忍心给低分，果真不好怎么会取得好业绩呢？对那些业绩不好的，本来总体奖金就低，如果再不“照顾”一下，业绩

    不是更不好了？

    一个公司想要什么，就去奖励什么；反过来，作为管理者，你设定

    了奖励制度，对想得到什么就已经表明了态度，对于那些奖励制度之外

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan没有得到的部分，也就不必抱怨。

    奖惩不要怕公开

    做自己的教练

    奖惩与要求配合，会加强要求的力度。奖惩不要怕公开，只有这样

    ，才能成为有力的管理工具。

    奖惩，是管理的工具；不要怕公开奖励，也不要怕曝光对谁的惩罚

    ，即便自认为理由充分。很多人喜欢偷偷给奖励，悄悄做惩罚，只是为

    了不激起波澜，引发不平衡。奖惩是一个有力的工具，不让奖惩与要求

    配合，就会降低要求的力度。这是常识，可是做起来并不轻松。

    有一次，一位销售经理对教练说他想解雇一位销售人，理由是这个

    销售人不勤奋，而且态度不好。但是他不想当众解聘这个销售人，因为

    没有谁是这样解雇人的。如果公开以这个理由解雇他，一定会遭到反驳

    ，这会使得销售经理陷入被动的境地。

    解雇这名员工也许是这位销售经理做出的一个正确决定。可是，如

    果说得严重一些，他这是在滥用职权，做了碰巧是对的事情。这种行为

    在团队里引发的问题，也许远比一名不合格的销售人严重得多。

    还有一次，一位销售经理需要从团队里选出一名公司优秀员工候选

    人，12个销售人中只有一个名额。你会怎么做？公司提出的标准是：(

    1)业绩突出；(2)是公司价值观的楷模。虽然有些为难，他还是迅速

    地在头脑中把12个销售人的名字过了一遍，并将他们分为三组：(1)

    销售额和指标达成都很高的；(2)拥护自己管理主张的，即听话的；(3)如果落选，可能表现出不满情绪，造成混乱的。

    他发现，三组中同时符合条件的有四人。于是，他重新定义了一下

    “业绩”，把销售增长考虑了进去。还剩下两人，怎么办呢？再看看在公

    司的服务年限，最后把服务时间长的同事推了上去。

    乍一看，这个做法很不公开透明，甚至有些小气。为什么“听话的”

    和那些平时脾气大的就会被考虑？这岂不是没有原则了吗？可是仔细想

    想，如果自己认可并遵从公司的价值观，当然也会与那些同样拥护公司

    价值观的人一样，听从公司的号召；如果那些脾气大的是无理取闹，其

    力量必然有限，自然不会造成团队的混乱；如果他们脾气大是为了维护

    团队的正义和公平，自然也是对你的管理的一种高标准要求，让你不能

    为所欲为。这类人当然是需要考虑在内的。

    公开结果的时候，只需要把符合公司标准的具体事实和数据一并

    公开即可。还有一点，如果真有其他一些和被选中的候选人不相上下的

    人选，你自然可以去向公司申请更多名额，即使不成，也还有其他更多

    的奖励机会在等着他们。

    认可与惩戒都要有的放矢

    做自己的教练

    作为团队领导，认可一个人就要让这个人感受到你的认可。惩戒是

    比表扬还要有力的一种认可方式，但是惩戒时要注意，惩戒只是针对具

    体的行为和想法，而不是某个人。

    销售经理认可的，应该没有固定的人。认可谁，完全取决于对方的

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan意愿和行为。认可有意愿在这里工作的人，认可有意愿的人当中业绩好

    的，尤其是拥有可持续好业绩的人。除此以外，哪怕业绩再好，也不需

    要被认可，不需要被保留。判断意愿不在于其说了什么，而在于其行

    为。

    曾听到一位资深经理人诉苦：“下属经常抱怨没有得到我的认可，而且很奇怪的是，那些有怨言的总是我在心里感觉很亲近的人。对这些

    人，我以为他们知道我认可他们，所以就没说。说了，不是反而流于俗

    套了吗？”

    认可也好，表扬也罢，可以是物质奖励，也可以是精神鼓励。给予

    肯定是一个即时行为，失去了认可的机会，就很难再找得回来。有人的

    确表达了自己的认可，但同时提出了更高的要求，或者指出存在的不足

    ，目的是让对方在得到表扬的同时，不要骄傲自满，尤其不要提出过高

    的要求。可是，这么多信息搅在一起，对方已经分不清你到底是在表扬

    还是在批评。一旦产生这种感受上的模糊，对方往往宁可相信自己是得

    到了批评。这岂非南辕北辙，事与愿违？

    作为团队领导，你心里认可别人是一回事，让别人感受到你的认可

    又是另一回事。在早期的管理过程中，我遇到过很多这样的事。其中很

    典型的要数2003年的那次，一位很用功的同事突然离开公司，不排除是

    因为外面的好机会使然。但是他在给我的告别信中说了一句话，我至今

    都相信这才是他离开的真正原因：“你从未认可过我，不是吗？”其实我

    心里是很认可他的，只是没有让他感受到而已。

    惩戒，是另一种形式的认可，甚至是比表扬还要有力的一种认可方

    式。要做到这一点，需要留意的是不要惩戒某个人，而是要指出具体的

    错误行为和想法。这样就会给人一种印象，只是这一点或这一次需要调整而已。

    没有固定必须惩戒的人，却有必然需要惩戒的行为。所以惩戒的

    人并不固定，但是惩戒的行为一定是有脉络可循的。惩戒了某人，表示

    对此人还有期待，甚至是更大的期待。所谓爱之深，责之切。良药是为

    了更健康。被惩戒的一方收到这份善意才会改变，这才是目的所在。

    认可也好，惩戒也罢，说到底都是为了调节团队的氛围。惩戒的范

    围太大，氛围会太过压抑；惩戒太小甚至没有，团队容易变得懒散，进

    而失去步调一致所带来的那种力量感。纪律虽然与个性不太融洽，但是

    缺少纪律的团队，个性的价值也得不到彰显。

    惩戒，首先要避免的就是“责众”。即使每个人都犯了错误，也不

    能个个都惩罚，一定要有所区分。

    没有固定必须惩戒的人，却有必然需要惩戒的行为。从想法、行为

    和结果上，认可什么、惩戒什么一旦明确了，那么这些认可或惩戒还是

    要落实到具体的人身上。团队中每个人的影响力是不同的，影响力大的

    人当然就厉害，影响力小的人平时就显得人微言轻的样子。要想让认可

    或惩戒的行为产生最大的效果，就要有勇气选择惩戒“大人物”，奖励“

    小人物”。

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan第8条军规

    奖励制度并非万能

    @仲崇玉

    奖励不是一切，还需要管理来补充。奖励毕竟只是一个外在刺激，把外在刺激内化成自我驱动，是激励的一种突破。真的是奖金问题在干扰你吗？

    Jack已经和教练有过几次接触，习惯了遇到问题就和他讨论一番。

    可是早上电话里，教练推托说他最近很忙，要求Jack先写下自己对问题

    的思考过程，然后再发给他看看。虽然费事，Jack还是决定试试。

    经理：“请教一个问题，最近奖金问题一直在干扰我正常的管理动

    作，该怎么解决呢？”

    教练：“到底是什么在干扰你呢？”

    经理：“是他们的情绪，是他们讨论指标时的态度。我理解他们的

    感受。”

    教练：“如果是你，你也会有同样的反应，对吗？”

    经理：“不全对。因为我的基本工资高一些，奖金虽然也重要，但

    还不至于影响我的态度。”

    教练：“既然如此，实际上是你在困扰自己，因为你就是他们的代

    言人。”

    经理：“……好像也对，也不对。我不知道哪儿有问题。”

    教练：“如果你的工资和他们一样，就会干扰自己团队的管理，对

    吗？再说，他们真的认为自己在干扰你吗？如果你是他们，你会“干扰”自己经理的管理吗？”

    经理：“其实，如果再回过头去做销售代表，我不会计较。因为我

    不只是要现在的奖金，还希望将来也能拿到更高的奖金。”

    教练：“那你认为他们是在计较眼下的奖金了？他们会不会是在担

    心你的管理？对你的信心是不是在下降？”

    经理：“还真有可能。如果是这样，我这样的管理动作岂不是加剧

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan了这种不信任？我明白了，困扰我的是我自己。看来，做自己的教练也

    不是不可能。”确保员工对奖励制度清楚明白

    做自己的教练

    销售经理不仅要能预见团队可能的反应和问题，还要能毫不模糊地

    给出解答。要解释规则，而不是讨好员工。

    清楚无误地解释整个奖励制度及其背后的逻辑是一项很重要的技能。销售经理要能预见团队可能的反应和问题，并且能用毫不模糊的方式

    给出解答。很多销售经理误以为奖金制度的解释工作是人力资源部门或

    高层领导的事情，理由可能是：谁制定，谁解释。所以，当团队里有人

    抱怨新奖金制度的时候，也就“顺理成章”地推到高层那里，好像完全不

    关自己的事。

    在团队成员的眼里，销售经理就是管理层。你没有任何理由不明白

    ，就算不明白，替他们弄明白也是你的职责所在。让高层出面解释奖金

    制度不是不可以，但是这不能成为你不知道如何解释奖金制度的理由。

    所谓解释奖金制度，还不如“销售”奖金制度来得更实在些。要想销

    售这个奖金制度，就要彻底了解这个制度。以下几个关键点是必须掌握

    的。

    这个奖金制度的总体预算是怎么计算出来的？与之前一个版本相

    比，总体预算是增加、持平还是减少了？人均奖金预算是增加、持平还

    是减少了？

    假设总体预算没有变化，那么在新的奖金制度下，一定有人拿得

    更多，有人拿得更少。到底什么样的人会多拿奖金，什么样的人会少拿

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan奖金？

    决定一个人奖金多少的因素有哪些？有什么变化？它们的权重又

    有怎样的不同？

    每个人如何预估自己的奖金所得？他们能否根据几个已知的数据

    大体算出奖金的数额？

    一个奖励制度出台，总有人喜欢，有人不喜欢。这也正是奖励制度

    的目的，本来就只是让一部分人得到额外的奖励，如果全部都满意，就

    变成福利了。所以，销售经理需要确保每个人都清楚无误地了解了奖励

    制度。要解释规则，而不是讨好员工。

    用管理方法来弥补奖励制度的局限

    做自己的教练

    不是所有的行为都能用奖励制度来规范的。遇到奖励制度不能涵盖

    的问题，要从管理方法，甚至自身的行为举止上寻找根源。

    奖励制度是市场策略的物化。如果你发奖金的时候，是心不甘情不

    愿的，那就是奖励制度需要修改的信号。奖励不是一切，还需要管理来

    补充；奖励毕竟只是一个外在刺激，把外在刺激内化成自我驱动，是奖

    励的一种突破。

    有些经理人一旦遇到问题，就希望修改奖励制度。如果奖励制度迟

    迟没有如愿修改，就开始大加抱怨，这是管理上颇为幼稚的表现。不交

    报告，如何惩罚？其他奖励制度里没有规定的行为，下属不做怎么办？

    开会不积极，玩手机，说了不改，经常迟到，言语傲慢等，难道都要用奖励制度来规范？这样一来，奖励制度承载的压力是不是太大了？

    不是所有的行为都能用奖励制度来规范的。遇到奖励制度不能涵盖

    的问题，第一个反应不应该是责怪它，而是要从管理方法，甚至自身的

    行为举止上寻找根源。当这种努力到了一定的力度，你的团队就会形成

    一种独特的文化，这种文化甚至与你是否在场无关，它将持续地起到规

    范团队成员行为的作用。

    确保计算奖金的数据来源可靠

    做自己的教练

    事关团队荷包的事情无小事。所以，对于数据一定严格审查，确保

    准确无误。

    这个提醒似乎是多余的，因为它是常识。可是，最常见也最不容易

    出问题的地方，往往一旦出了问题就是很严重的。计算奖金的数据是怎

    么来的？这个数据处理的具体流程是怎样的？这中间，谁在收集？谁在

    处理？谁在计算？谁在审批？各个环节的时间安排又是怎样的？身为销

    售经理，千万不能把以上这些问题当作多余的问题。这事关公正与否、准确与否、对团队关心与否。凡是涉及团队荷包的事情，最好不要把它

    当小事。

    如果你们公司的所有销售数据都是从网上查阅的，看似客观公正、童叟无欺，可是在数据输入环节就可能出现错误。不要对这些环节掉以

    轻心，这是对团队负责的态度。如果部分销售数据需要人工采集，那么

    负责采集数据的人员很可能为了赶时间在月底就开始采集，也有可能漏

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan掉了最后一两天的数据，而这部分数据又不会出现在下个月的报表当中。

    检查数据是为了确保团队拿到该拿的奖金，也是为了减少对团队

    销售活动效果的评估误判。因为无论怎么说，成功组织了一个销售活

    动，却没有见到相应的效果，无疑是对继续组织类似活动的一个打击。

    在销售数据上，销售经理表现出的任何精明都是值得的，也是受团

    队欢迎的。同时，这也是对假数据、假业绩制造者的无形威慑。团队成

    员再苦再累再努力都不怕，再大的困难也不怕，就怕努力了半天，还不

    如人家一个假数据得到的夸奖多。数据不实，对团队的打击将是巨大

    的，一旦出现就要从各个环节进行围堵。这也是销售经理的重要职责。更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan第9条军规

    沟通制度化

    @仲崇玉

    工作中看到的问题和心里酝酿的方案要主动沟通、及时沟通、有效

    沟通，不然就等于你没看到，没想到。自以为“是”？

    Jack的团队里有“四大金刚”，他们和Jack合作有两三年了。发生

    了任何事情，Jack都会在第一时间得到通报，这已经成了习惯。可是，团队其他人并不是这样的。以前，Jack总以为因为他们是新来的，或者

    是因为性格内向。业绩好的时候，Jack没有太计较这一点，反正有几个

    铁杆儿在，团队中大小事情都在掌握之中。

    可是，最近几个月他明显感到不妥。那些明明讲好的事情，到了关

    键时候却会“掉链子”。没有完成任务还找各种借口。Jack感到很恼火

    ，问他们为什么不早说。他们就说这些一向都是在开会的时候才统一汇

    报的，况且Jack也没要求他们必须立即汇报。再说，说了有用吗？早说

    晚说还不一样？

    Jack真的恼了，问：“其他事情就算了，华山医院吴教授不能参加

    迪拜的学术会议，为什么不早说？这不重要吗？”对方回答：“你又没

    说哪些事情需要立即报告。”

    Jack无奈了：“这谁都知道的事情，还用我强调啊？”结果对方一

    句话把Jack彻底击昏：“如果这么重要，为什么不列在奖金系统里呢？”

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan规范“沟通五标准”

    做自己的教练

    销售经理必须将“沟通五标准”规范化。周会、月度报告、周期会

    议、出差报告、活动报告、季度业务计划都是沟通制度化的形式。

    能够当上销售经理，说明你的沟通能力不差。可是比别人好在哪里

    ，却难以衡量。既然难以衡量，也就很难要求下属。时间一长，“加强

    沟通”就成了老生常谈，你也就慢慢无奈地接受了团队的沟通不力。沟

    通靠悟性，悟性好的不用教，悟性差的教不好，于是你索性放了手。

    沟通要形成制度，而不是要领导一次次地要求。既然是制度，就要

    有保证制度执行的办法。就是说，如果谁破坏了制度，是要被打板子的。信息流通的速度就是经营的速度，就是卓越的速度，也是获胜的法

    宝。

    制度化，往往不是销售经理可以做的。但是在团队内部，销售经理

    必须建立一整套约定，把“沟通五标准”规范化。不管你是刚刚开始销售

    经理管理生涯，还是早已形成自己的团队管理习惯，沟通制度化都是值

    得努力去做好的一件事。

    有条件的团队每天早上都会集合一次，沟通一天的重要活动；有的

    团队规定每天固定时间进行电话会议沟通，交流活动的进展；有的团队

    每天晚上把当天的客户沟通情况上传到客户管理系统；还有的团队需要

    每个团队成员记录下一整天的客户拜访情况。

    周会、月度报告、周期会议、出差报告、活动报告、季度业务计划都是沟通制度化的形式。所有这些规定或制度所希望达到的效果，都不是简单的单个儿沟通形式的叠加，也不是团队成员个体沟通效果的

    叠加，而是希望通过信息整合，达到每个个体沟通达不到的效果。这与

    两只眼睛的视敏度不是一只眼睛的两倍，而是六倍，甚至更多倍是一个

    道理。

    团队有效与否，要看这个团队留意什么样的信息，以及这些信息的

    流动速度。沟通制度化，就是要回答什么样的信息需要书面记录，并

    做到主动、及时、准确并且有效地沟通。

    把“沟通五标准”，即主动沟通、及时沟通、准确沟通、有效沟通以

    及要事书面沟通，各分为五级，就其中的每一项，为团队成员和自己分

    别打分，收集并统计每个人的分数，你一定会有所发现。和团队成员分

    享并讨论你的发现。

    主动沟通

    做自己的教练

    沟通是相互的，主动沟通也是相互的。销售经理只有先做到了主动

    沟通，才能要求下属也主动沟通。没有主动沟通的领导，就没有主动沟

    通的团队文化。

    谁都知道主动沟通的重要性，可是有人并不知道什么要沟通以及什

    么不该沟通。当你产生这个疑虑的时候，就是应该沟通的时候。

    日常工作中，不难发现“主动沟通”的受害者，如“从来没有人告诉

    过我”这种句型的使用者就是在抱怨没有人主动和他沟通。可是沟通是

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan相互的，主动沟通也是相互的。没有人可以要求别人主动沟通而自己却

    不这样做。要应对“从来没有人告诉过我”句型的使用者，可以问一下他

    是不是主动要求沟通了。

    很多销售经理抱怨下属不主动和自己沟通，可是，你要求过他们要

    主动沟通吗？如果是，你记录了他们是在什么时间及什么事情上主动和

    你沟通的吗？如果是，你又主动反馈过吗？你在奖励系统中考核沟通的

    主动性了吗？当然很少有团队会把主动沟通纳入奖励系统，因为沟通更

    多是一种团队文化的组成部分，而这个文化的形成和团队的领导息息相

    关。没有主动沟通的领导，就没有主动沟通的团队文化。

    主动性如何衡量？那要问你自己，你需要他们主动沟通什么内容。

    你是希望团队成员大事小情都主动向你汇报，还是只要求他们沟通其中

    某一部分？是哪一部分？团队成员知道吗？如果只是“重要”的信息，那

    你说的“重要”和下属理解的“重要”意义相同吗？可见，如果你希望团队

    主动，你就要先主动与他们沟通。

    对新来的同事，除了常规的入职培训，我通常都会强调一点：在三

    个月内百无禁忌，只要你能想到，就去问，问谁都行。如果碰巧得不到

    答案，或者对答案有任何疑惑，可以直接问我。尽管如此，还是挡不住

    有人抱怨：“没有人告诉我应该问些什么。”于是，我制作了一个提问指

    导手册，把所有可能遇到的问题分为四个级别，让他们可以随时主动提

    问。当然，作为经理，你仍然可以抱怨他们为什么不能像你一样有悟性

    ，但这样做显然解决不了任何问题。

    及时沟通做自己的教练

    出了问题及时沟通，不要拖延。如果不确定此时沟通是否合适，可

    以和对方确认。

    及时是什么概念？及时就是不要等，除非你有等的理由。在自己和

    对方的条件都允许的情况下，要及时沟通。

    一位销售经理问手下的销售人员，为什么实际销售低于指标。销售

    人员回答说一位重要客户被调离了该科室，所以影响了销售，由此引发

    了下面的对话。

    经理：“这么说，这位客户离开科室对你的销售造成了影响，所以你没

    有达成指标？”

    代表：“是。”

    经理：“你发现这件事多久了？”

    代表：“很久了。”

    经理：“很久是多久？”

    代表：“有一个多月了。”

    经理：“为什么没有沟通？”

    代表：“我是想等解决了再说。”

    经理：“那你采取了什么措施来解决？”

    代表：“找新的客户替代。”

    经理：“有效吗？”

    代表：“没有多大效果。”

    经理：“什么原因？”

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan代表：“他们不认可我们的产品，关系也不是很到位，需要一点时

    间。”

    经理：“需要多久？”

    代表：“半年左右。”

    经理：“所以，你决定半年后再汇报？”

    代表：“也不是……”

    经理：“目前还有没有类似的事情？”

    代表：“暂时没有。”

    经理：“下次一旦察觉，就及时汇报。可以吗？”

    代表：“好。可是，及时汇报就能解决吗？”

    经理：“未必。但这是我们团队的要求，不是吗？”

    准确沟通

    做自己的教练

    沟通要用事实和数据说话，尽量减少个人判断，不要给出猜测的答

    案。可以根据不同的条件选择不同的沟通方式。准确沟通不是说对方爱

    听的，而是说出真相。

    准确，就是要减少个人判断，用事实和数据等细节，证明自己的看

    法。要根据不同的条件，选择不同的沟通方式，可以是客观的描述，也

    可以是生动的叙述，还可以是结构严谨的汇报。

    没有什么能替代准确沟通的重要性。“客户为什么不用我们的产品？”对很多销售人员来说，最准确的回答可能就是“不知道”。这比那些猜测的答案要好得多。因为你不知道，所以才不会根据你所猜测的“原

    因”去乱花钱，不会为了那个可能并不存在的“原因”浪费时间讨论解决

    方案。因为你“不知道”，所以才会直接去弄清楚。

    同样地，“客户为什么使用我们的产品？”你的回答是什么？对此恐

    怕很少有人深究，毕竟不是每个人都会去和“成功”争辩，何况客户都已

    经在使用你的产品了。可真正的原因是什么，你未必就知道。如果你真

    敢回答“不知道”，进而去下功夫弄清楚，可能收获的业绩增长机会就会

    多很多。

    多年前，我曾遇到过一位业绩出色的销售人员，他就是带着这个问

    题，吃惊地发现，那些自己平时宣传的、理所当然的产品信息并不是客

    户选择产品的理由，从而意外地收获了很大的增长空间。“不知道”这个

    “准确”的答案，实在是妙不可言。

    你团队的资源实际上是怎么使用的？在不同类型的客户中是如何分

    配的？得到的信息越准确，你对资源分配的有效性判断就会越准确。

    没有准确沟通的基础，所有的策略都会失去调整的依据，变成盲目而危

    险的游戏。

    团队中有人对你说，他对达成业绩指标信心不足。这是准确的沟通

    吗？如果是，你如何帮助他？给他讲一些励志故事，还是拍拍他的肩膀

    ，让他鼓足信心？或者是和团队成员一起喊喊口号？弄清信心不足背后

    的原因，才是给出解决方案的起点。

    对达成业绩指标信心不足，无非是基于指标、资源、市场潜力、竞

    争和过去业绩等基本因素做出的逻辑判断。与其喋喋不休地围绕“信心”

    做文章，还不如问问对方：你对客户、竞争对手、品牌知识和我们的营

    销策略都知道些什么？如果他知道得不多，自然不会有信心；对这几个

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan方面的知识知道得越多，信心就越足。

    然而，不要以为信心越足，就意味着达到业绩指标的信心越大，断

    言“不能达到业绩指标”，也是信心的一种表现。所以，准确沟通不是说

    对方爱听的，而是说出真相。

    有效沟通

    做自己的教练

    沟通的实际效果取决于沟通的有效性。要改变方式、改变场合、改

    变顺序，让不同的人去说，在对方的不同状态下去说。

    有人说，对方根本不在状态，所以我说了半天也没有效果，说了很

    多遍也没有效果，甚至可能说一辈子也不会有效果。可是这可怪不得别

    人，还是要从自己的沟通有效性说起，要改变方式、改变场合、改变顺

    序，让不同的人去说，在对方的不同状态下去说。当沟通无效的时候，责任要由自己承担。

    我提醒过你多次……

    我说了都不下一千遍了，可是有用吗？

    屡教不改!

    苦口婆心地说了半天，他就像是木头人。

    以上这些句型，都是一个人在进行无效沟通的常见标志。把无效沟

    通的责任统统推给对方，事情不但不会得到解决，反而还展示出了自己

    无能为力的一面。有一次，我正和一家公司的总经理聊天，她接到了财务总监的一个

    电话。电话里说着说着竟然发起火来，听上去是销售数据“又”弄错了。她放下电话，无奈地抱怨自己的财务粗心，不止一次让自己在总部那

    边没面子，这不，刚刚把月度报告发出去，数据又错了。

    “这是谁的错？我的意思是错了这么多次，还是财务的错吗？”

    “是啊，我也觉得是怪我不好，早就该换人的，可是换财务的风险

    大得很，不能不小心。”

    “除了换人，应该还有很多办法可以解决这个问题。”

    “什么办法？”

    “在找办法之前，必须弄清楚，这是什么问题？谁对这个问题负责。其实问题就是沟通无效，责任不在财务，而在你。”

    “怎么就算负责了呢？”

    “不再抱怨啊。既没有说出口的抱怨，也没有没说出口的抱怨。”

    如果你不能把自己的主张“销售”给对方，又怎么能在这个位置上进

    行有效的管理呢？如果你自己不会做销售，又如何有效地管理销售人员

    呢？

    要事书面沟通

    做自己的教练

    不管你喜不喜欢，都要养成要事书面沟通的习惯。

    你可以不喜欢写，你可以不做不喜欢的事。但是，如果你不喜欢书

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan面沟通只是因为不习惯或者不擅长，那么这可能恰恰是你需要强化的地

    方。

    什么是“要事”？任何影响目标达成的事情都是要事。那么作为销售

    经理，什么是要事？事关客户的、对手的、策略的以及团队的事情，都

    是要事。既然是要事，将其以书面形式写出来就是十分必要的。这是一

    个基本原则，与喜欢与否没有直接的逻辑关系。有时候，再不喜欢的事

    情做久了也就习惯了，习惯了也就可能喜欢了。第10条军规

    抽象沟通具体化

    @仲崇玉

    讨论中要注意三点，即听、说、问。无论你的主张是什么，都要让

    大家知道，切忌沉默不语。

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan对现在的职场人，批评与表扬怎么都没用了呢？

    Jack当然知道，对团队成员不能一味地批评，鼓励还是必要的。最

    近，他重温了早年的管理畅销书《一分钟经理人》，意识到自己平时的

    沟通还需要一些改进。

    回想自己当初做销售代表的时候，老板一句不经意的表扬，都要记

    上很久；一句轻描淡写的批评，都要“痛”上几天。可是轮到自己的时

    候，效果怎么就没那么明显了呢？

    表扬他们的时候，Jack总能隐隐看到他们那种古怪的表情，好像一

    切都被看穿了一样。得到表扬以后，他们的高兴也像是装出来的。批评

    也是，只要敢，他们好像总有一千条理由等着反驳Jack对他们的任何指

    责。可是，Jack的批评真的是为他们好啊。

    最近压力大，为了缓解气氛，Jack刻意增加了表扬频率。可是当他

    在一次会议上表扬一个同事工作“扎实”的时候，其他人明显都低下了

    头，而被表扬的人也表现出不自在。哪里出错了吗？沟通不是做判断

    做自己的教练

    日常沟通不只是给意见、做判断。意识到描述和结论的区别，对于

    销售经理的管理工作至关重要。

    我曾问过某位销售经理他的“团队情况怎么样”，他答“不错”“还好”；我问“业绩怎么样”，他答“业绩还行”；我问“市场情况怎么样”，他就

    东一句西一句，回答既不连贯，也与问题毫不相关。很多人做了销售经

    理后好像忘记了描述和叙述这些基本技能，变得习惯于给意见、做判断

    了。

    记得大学一年级下半学期时，我有一次到校医务室去看病。一位中

    年女大夫问：“怎么了？”我回答说：“感冒了。”女医生立即面露不

    悦：“你怎么知道是感冒？你是医生还是我是医生？我在问你有什么症

    状!”我当时就蒙了，自己是学医的，难道连感冒了都不知道？真是太

    意外了，我完全没有想到会遭到一顿抢白。于是，我只好描述了自己鼻

    塞、流清涕、嗓子痛等症状，对方在病历上一一记录下我描述的症状，最后诊断：感冒。这次看病算是大学里印象最深刻的一堂课，比课堂上

    很多老师上的课还要深刻。

    描述的是事实、数据和感受，而判断则是据此得出的结论，是观点。留意到描述和结论的区别，在销售经理的日常工作沟通中至关重要。

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan类似的沟通案例很多，比如经理问代表“最近销量下滑得很厉害吧”

    ，代表可能会有什么样的反应？

    回答1：没有下滑，有两三家医院的销量还上升了呢。

    回答2：没有啊!比上一年同期的销量上升了19%啊。

    回答3：不会，××产品最近销量增长很可观。

    回答4：不会，竞争对手的销量下滑，我们的市场份额还上升了。

    回答5：没有，上个季度我的达成率是85%，这个季度可以达到90%。

    回答6：没有吧？你看到的可能是医院进货，我们最近消化库存呢

    ，出库量在上升。

    回答7：最近招标，价格下降，实际上正销售量还是持平的。

    回答8：不严重，只有5%，竞争对手下降了15%呢。

    一个容易走进的误区就是把观点当事实。测试一下下面10句话陈述

    的是观点还是事实：

    竞争越来越激烈，生意也越来越难做。

    我最近心情不好。

    这东西很好吃，这首歌很好听，这个故事很感人。

    你的业绩很一般。

    今天很冷。

    他生气了。

    我很困惑。

    我做了一个梦。我想我得了抑郁症。

    这件事，我已经尽力了。

    当销售经理留意自己沟通中陈述的事实还是观点时，测试的目标自

    然就达到了。理解了描述事实的重要性，还要学会选择和组织事实，让

    这些事实按照一定的层次和顺序呈现，从而在沟通中起到一定的作用，这就是叙述。以一定的脉络，比如时间或地点，或由表入里，或由远及

    近，完整、连续地罗列出一系列事实，就是叙述能够达到的功效。就像

    讲故事，打动人的故事能够让人身临其境，产生联想甚至对号入座。这

    样的叙述就会产生力量。

    报告也是重要的沟通形式

    做自己的教练

    报告作为一种重要的沟通形式，是销售经理必须掌握的能力。报告

    作者必须有明确的主张，给出鲜明的观点。

    什么时候需要报告？报告有提出问题、研究问题、解决问题的完整

    结构。报告有时以商业计划的形式出现，如产品上市计划、区域市场开

    发计划和市场研究计划等。

    称得上报告的沟通，要显得正式得多。对销售经理而言，工作涉及

    的报告可能有周报告、月报告、业绩汇报、活动报告、区域销售计划等。有少数销售经理不仅讨厌写报告，而且还对那些会写报告的销售经理

    不屑一顾：“他们就会写报告。”言下之意，会写报告倒成了只说不干的

    代名词。

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan讨厌写报告的人，往往会有很多理由。从时间上来说，他们认为与

    其花时间写报告，还不如把时间花在市场上，花在客户那里；从效用上

    来说，写报告往往也得不到上面的反馈，所以也就只是写写而已，写完

    了就束之高阁；从自身能力来说，并没有人教会自己如何写报告，况且

    自己也不擅长写东西，将来也不准备靠写东西吃饭；从意愿上来说，的

    确不是很愿意，尽管理智上觉得写报告还是应该的。

    报告作为一种重要的沟通形式，是销售经理必须掌握的能力，需要

    格外注意。因为一旦留意到一件事情的重要性，离掌握它就不再遥远了。

    与描述和叙述不同，报告作者必须有明确的主张，给出鲜明的观点。从发现问题、提出问题到提议如何解决问题的不同侧重点，设计报告

    的结构。

    关于报告有以下三点值得注意。

    长话短说——简练，要点突出。

    长话易懂——站在读报告者的角度，从对方熟悉的角度去描述。

    长话不厌——报告节奏分明，布局精心，准确把握对方思维的脉

    络。站在对方的角度适时地提出问题，是这个节奏的外显。

    分析和总结

    做自己的教练

    分析和总结的能力缺一不可。突破各个阶段的难点，实现琴瑟和鸣。出现问题了，要知道问题出在哪儿，这就是分析。分析的过程就是

    拆分的过程，要从中找出关键性、决定性的因素；难点是多层次、多角

    度、多节点地透视和对比的能力。与分析的方向相反，总结是一个抽象

    的提炼过程；难点是把复杂的事情简单化，把整个系统变成一个“按钮”。要明白和而不同，在不同中找到共鸣才是真正的和谐。想要建立和谐

    的关系，就需要在另一个高度上更加融合。

    几年前，我所在的公司宣布并购，很多人惴惴不安地等待“第一天”

    的来临。可是工作还需要继续，日子还要正常地过，人心思动对业绩总

    是不利的。作为团队领头人，我做了如下分析性沟通：

    任何公司都需要有人做业绩。如果你能力很强，业绩很出色，自然

    不必担心；如果你能力不足，业绩又一般，和往常一样，你总要担心，但也不会因为这个变化担心更多。如果公司外面有好机会，无论是否面

    临并购，你总会考虑离开；如果外面没有好机会，也不必因为这次变动

    就勉强自己去接受不理想的机会。所以我建议：做好自己手边的事情，担心就会少很多。现在和以往没有差别。

    于是，我们在公司宣布并购的六个月里三次刷新销售纪录。这件事

    发生在2007年。分析，就是把与问题相关的因素不停地拆分、比较，从而找出不同，再从所有的不同因素中，找出关键性的、决定性的因

    素。就像医学上的一些诊断方法，如电子计算机X射线断层扫描技术(

    即CT)，确定问题的大体部位之后，再把不同的组织截面进行比较，发现问题所在。

    某次区域销售会议上讨论的主要议题是：找出下一季度的区域销售

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan增长点。一个合格的增长点一般有以下三个特点：

    1.可计算。增长空间毫不模糊，可以衡量。要回答还能增长多少。设定增长的标准或差距。如果这个增长不大，还可以通过放宽“目标

    客户”的定义来调节。

    2.可作为。如果一个增长机会不是我们人力可为的，不是我们可

    以控制的，那发现再大的增长机会也没有意义。可作为的增长机会，就

    是要一一回答以下这些问题：能够指导谁？用什么方式？对多少、什么

    样的人？做些“什么”？按照什么样的时间顺序来做？只有回答了这些问

    题，才算得上“可作为”。

    3.可实现。不能说达到这个增长还需要超出想象的条件方可实现。可实现的概念是在现有的、可以支配的资源条件下，能够达到的增长

    目标。

    依据这三个条件，可以循着以下几条，找到增长机会：

    现有客户总数在各个接受“梯次”上的分布。多少人该知道我们的

    产品，而现在还不知道？多少人虽然知道了，但还不接受产品的优点？

    多少人接受了产品的优点却还没有开始使用？多少人只是偶尔使用，频

    率不高？多少人只是机械地使用，却没有感情上的偏爱？多少人偏爱我

    们的产品却没有积极地对外传播？最后，多少客户积极向外推广了我们

    产品的概念？

    重点客户在接受“梯次”上的分布。如果说每个阶梯上都分布着一

    些客户，那么每个阶梯上重点客户的比例各是多少？每个公司都对重点

    客户有自己的定义。每个团队必须保持重点客户的定义和公司一致，才

    能有效地评估增长的幅度。

    可能增加的目标客户总数。在你所在的地区，现有的目标客户是如何选择出来的？在多少可能的目标客户中挑选出来的？最后一次挑选

    是什么时间？在此期间，市场的格局是否有了改变？是否有重新筛选目

    标客户的必要？

    所有竞争对手的数量总和。现有的市场总量是如何构成的？每个

    对手的贡献和发展趋势是怎样的？此外，还可以从关键产品、关键市场

    的角度以及终端使用者的结构和总数上来考虑市场的整体潜力。

    有销售经理问，如何让每个销售人员的业绩都得到提升呢？要有效

    回答这个问题，就必须用到分析的技巧。业绩提升有两个主要的推动力

    ，即意愿和能力。请思考如下两个问题：

    所有人都想提升吗？不是单靠口头说说就能过关的，还需要有具体

    的行为表现。为了提高业绩，他们都做了什么？对相关的客户知识、竞

    争对手知识以及产品知识都掌握到了什么程度？

    所有人都能提升吗？有的新来到公司还没适应，有的刚刚入行还不

    辨东西，有的积习难改却毫无察觉，也有的如鱼得水干得正欢。每个人

    的情况不同，业绩提升能力自然也不同。

    用这两个问题把团队分成四组，即想干也能干的、不想干也不能干

    的、想干却又能力有限的、能力强却懈怠的。让每个人选择自己的小组

    ，并表现出相应的行为以匹配自己的选择。这就是分析的办法。在沟通

    过程中，用起来很方便。

    说了分析，再说总结。销售经理经常需要用到总结的能力。比如把

    周会的不同议题总结成一个主题，把整个下午的会议总结成几个简单的

    要点，或者把不可调和的争论在更高目标层面上统一等，都是在“总结”

    方面的实践。把销售经理需要记住的管理动作总结为22条军规，这就是

    总结的典型例子。

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan讨论中切忌沉默

    做自己的教练

    讨论考验的是一个人的速度，但快不等于抢。把握恰当的时机，要

    会听、会说、会问。

    要快速了解各方观点，既要能分析又要能总结，从而形成并陈述自

    己的主张。难点在于：(1)聆听各方表达情绪，弄清他们的情绪、假

    设和出发点；(2)把握说话时机；(3)既能让讨论各方感受到足够的

    重视，又不能让人感觉你在和稀泥。

    讨论考验的是一个人的速度，即理解、分析、总结和表达是否够快。当然，快不等于抢，而在于把握恰当的时机。

    第一，要听。听有四个层面：(1)听各方发言的方向和主题的关

    系，听他们的语气、语速、音调和所选择的关键词；(2)听这些话背

    后的情绪；(3)听这些主张里所隐含的假设；(4)听发言背后的出发

    点——是为了寻求理解、寻求支持、施加影响，还是要求改变？

    《我是一只小小鸟》这首老歌引起了多少人的共鸣啊!听听这首歌

    ，看看你到底能听到什么。首先是焦虑和担心的情绪让自己“总是睡不

    着”，渴望“一个温暖的怀抱”，而且悲情地表白“这样的要求算不算太高”，担心有一天“栖上了枝头却成为猎人的目标”，也曾想“飞上青天”却

    又担心从此“无依无靠”。背后的假设是“我是一只小小鸟”，而绝非展翅

    的雄鹰!因为“想要飞呀飞却飞也飞不高”，表明自己尝试过了，没有成

    功，所以自己就该是“一只小小鸟”。小看自己，怎么都能找到理由。如果你经常接送孩子上学，不难听到年轻父母之间的对话：“给儿

    子报了好多辅导班、学习班，儿子愣是不愿意去。将来竞争这么激烈，我们怎么能输在起跑线上呢!”这句话背后的假设让人不禁想问：不参

    加辅导班就等于丧失竞争优势了吗？父母想要的，就是孩子想要的吗？

    多参加辅导班，就等于有好前途吗？这句话背后的情绪是无奈，是渴望

    得到理解，甚至还有某种炫耀。当然这也都是推测，还需要进一步沟通

    才能确认。听话要听音，大约就是这个意思。

    第二，要说。表达你所听到的；表达你对听到的内容做出的分析和

    总结；表达你自己的倾向性和态度；表达倾向性和态度背后的逻辑。

    第三，更重要的是要问。讨论就是多轮互动。除了表达自己的观点

    之外，还要允许别人进一步提出意见。这个时候，提问就显得很重要。

    提问不但能引发新的讨论方向，还能引导讨论的气氛。

    有一次我参加一个行业聚会时，一拨职业经理人坐在一起七嘴八舌

    地评议如今医药代表的质量如何不如当初了。其中一个销售总监更是毫

    不掩饰他对绝大多数销售人员的不满。在一片嘈杂的议论中，有人看着

    他问道：“什么样的医药代表才是好的？”这位总监立即接口：“业绩!

    当然是要用业绩来说话。”提问者又问：“用哪一段业绩说话？是过去的

    、现在的还是将来的？”

    这位总监不再答话。他的沉默是有道理的，过去的和现在的业绩只

    能说一半的话，将来的业绩也只能说一半，问题是将来的业绩还没有出

    现，谁说得准？果真如此，是不是必须承认不知道什么样的医药代表是

    好的？可见，提问是能够左右讨论的方向的。

    在讨论中，千万不要太过沉默，沉默会让与会者感到不自在。在那

    种显得莫测高深的沉默中，别人要么觉得你厉害，要么相反。无论是哪

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan种，你都不会是一个受欢迎的参与者。

    在讨论中需要注意的另一点是，不管你是领头的还是跟随的，都不

    能显得没有主见。要让人知道你的主张，即使是错误的也比没有主张

    要强。再说，在较长时间里，到底什么主张更正确，那还真不一定。

    点评一定要锋芒毕露

    做自己的教练

    点评不能不痛不痒或者隔靴搔痒，一定要锋芒毕露，直指核心。

    点评是所有沟通能力的综合。好的点评要求：(1)有透过表面直

    击实质的锋芒；(2)有透过复杂坚持方向的清醒；(3)有透过变化抓

    住时机的机敏；(4)有透过冲突发现和谐的智慧。

    点评是被动的、反应式的沟通，是在就已经发生的事情或已经说出

    的话进行评价。很多时候，留给你反应的时间并不充裕，甚至有些要求

    你即时做出反应。所以，点评比任何形式的沟通都更难。

    只有熟悉描述和叙述的要点，才能听出事实与观点之间的差别，弄

    清对方组织事实的逻辑。如果你经常听一位医院不孕不育门诊医生的聊

    天，就会得出一种印象：想怀孕实在是一件很不容易的事情。可是，如

    果你经常和计生门诊的流产室工作人员谈话，你可能就会得到相反的印

    象：好像怎么避孕都收效甚微。这就是罗列事实的逻辑偏颇。

    只有掌握了分析和总结的技巧，才能在复杂事物中既洞悉幽微，又不至于迷失自己。固执与执着有什么差别？有人说一个褒义，一个贬

    义；有人说固执对事，执着对人；如果你说固执于方法，执着于目标，并且用反复撞壁的苍蝇来解释固执，用西天取经的故事来诠释执着，听

    众的反应又会不同。这就是区分的厉害之处。

    再看总结的运用。你问销售人员为什么没有实现预期目标，他会列

    举很多原因，可能从天气到政策，从对手到我们的产品和策略等都有。

    可是，如果你突然打断他的话，问他：“你是不是想说明，没有实现预

    期目标是合理的？”他可能回答是或不是，可谈话的方向已经完全不同

    了。这绝不是什么输赢的游戏，而是在激发团队的活力。

    既然要点评，就不要不痛不痒，或隔靴搔痒。点评需要锋芒毕露，直指核心。点评也是所有沟通形式里最难的一种，当然也是最容易敷衍

    的一种。很多时候，出彩的点评是可遇而不可求的，更像是神来之笔。

    每天你都应该留意周围人的谈话，试着听这些谈话背后的情绪、假设和

    出发点，直到形成习惯。

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan第11条军规

    远离六种沟通陷阱

    @仲崇玉

    培养自己的沟通习惯，就是要把自己每天听到的话(包括自己的话)进行有效分类。分类方法越简单，就能越快地改善沟通技巧。我的团队里有潜规则

    离开团队的一个同事在外面说Jack的团队里有潜规则，而且还让Jac

    k的老板听到了，今天早上老板还问起了那个同事离开的原因。Jack不

    高兴了，他决定找教练聊一聊。

    教练：“没有就没有，为什么生气？”

    Jack：“现在老板都知道了。”

    教练：“你希望怎么样？”

    Jack：“我也不知道。如果我业绩好，也不担心什么，问题是最近

    几个月的业绩不太理想，我有点担心。”

    教练：“你理解的潜规则是什么？”

    Jack：“确切的定义我说不好，总之是不好的东西呗!”

    教练：“有多不好？潜规则无非就是没有写在纸上的规则而已，任

    何团队都有没有规定的规定、没有规则的规则。这不就是团队文化吗？”

    Jack：“我从未这样想过。目前我只是听到潜规则和各种不好的事

    情相关。”

    教练：“团队文化也好，潜规则也好，都是中立的，关键看你要赋

    予它什么内涵。其实，不管你承认与否，你的团队目前的表现，就是你

    所赋予的团队文化内涵。你也许有意为之，也许是无意为之，事实上，你每时每刻都在塑造你的团队文化，包括现在。”

    Jack：“这太可怕了吧。你这样说，我都不知道该怎么说话、怎么

    做事了。”

    教练：“这有什么奇怪的？管理者本来就该战战兢兢、如履薄冰才

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan对。留意日常沟通中你的常用词汇、常用表情、常用动作、常给的反馈

    等，小心翼翼地构建并呵护自己团队的氛围。等到你真的能熟练地管理

    自己的一举一动和内心活动的时候，才能随心所欲，达到从容的状态。”

    Jack：“这是不是太难了？”

    教练：“你留意到，就有希望了。怕的是连这种感觉都没有。”日常惯用句型，能揭示人的信念和思维。而信念和思维会直接影响

    人的行为与习惯，也能进一步预示一个人的命运。团队里的惯用句型，就是团队的信念和思维，这也直接预示了一个团队的将来，更揭示了销

    售经理的实际管理能力。

    日常沟通中有六种妨碍沟通、破坏组织文化的常见句型，经理人要

    避免陷入使用这六种句型所造成的沟通陷阱中，而当组织中其他成员使

    用时则要知道该如何应对。

    旁观者句型

    做自己的教练

    直接与当事人沟通，避免背后沟通。这样才能提高沟通的质量。不

    要拿“大家都认为……”来说事儿，你不代表民意。要说出自己的主张。

    当你给一个人贴上标签，说他只是旁观者而不是参与者的时候，他

    会和你争个面红耳赤。可是当他说起公司应该如何如何的时候，丝毫意

    识不到这是旁观者的完美诠释，和看台上看球的人是有差别的。

    1.“公司应该……”

    很多人在平时沟通的时候总是反复提及“公司”，却不提具体的人。

    比如公司应该规定好什么，公司报销总是怎么怎么样，公司老是玩这一

    套，公司从来不管员工的实际情况，等等。

    每到一个新团队，听到这些话的第一反应可能是问：“公司是谁？”

    对这个问题的反馈有很多种。在你的一再坚持下，最后总能听到具体的

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan人名。然后，你要直截了当地建议对方去找当事人谈话。当然，你会发

    现很多犹疑，甚至是抗拒，此时可以再次鼓励：“你担心什么？”告诉对

    方，真正得罪人的是在背后沟通。只要这样反复几次，沟通的质量就会

    有一定改变。你不妨试一试。

    2.“大家都说……”

    大家都说指标高。

    大家都说奖金低。

    大家都说生意难做。

    有这种口头禅的人是在拉大旗作虎皮，是“自觉地”站在大多数一边

    ，是为了让自己的立场显得更正义、更有力，是一种形式的虚弱。不要

    这样做，因为你不代表民意。

    对于这样的行为，你应该弄清楚以下两点：

    谁？多少人？

    你有什么主张？

    销售管理人员不要做“好好先生”。要识别团队里的旁观者，让他们

    无处遁形，负起责任。

    急于过关者句型

    做自己的教练

    不要说“我会尽力的”，这听起来像是在为失败埋下伏笔，做不好

    也是有理由的。也不要轻易说“我没法……”，这只能让你陷入不利的境地。最好清楚说明你会怎么做，这样才能让人放心。遇到困难，可以

    与领导沟通，积极地寻找解决之道。

    工作中总会有对话艰难的时候。为了尽量不触及问题的实质，人们

    往往会用表决心的方式进行搪塞，这是在用态度代替方法；另外一种就

    是耍赖的方式，即“我没办法”句型，意思就是你看着办吧。

    1.“您放心，我会尽力的……”

    用这样的句型能让老板放心？恐怕前半句“您放心”的言下之意是：

    (1)老板的担心是多余的；(2)老板的过问其实是对我的不放心、不

    信任。如果你真到了可以让老板放心的水平，就用不着言语了；如果还

    没有达到，这句话说了等于没说。更何况，这个句型中还可能隐含着对

    老板过问的不耐烦和抱怨。

    后半句“我会尽力的”也怪怪的，似乎是在表决心，又好似前半句的

    注解。留给听者两个选择：(1)相信你会尽力，但是可能你的能力有

    限；(2)不相信你能尽力。因为无论如何，没有人能衡量你到底尽力

    了没有。

    所以，最好还是说清楚你会怎么做，这才是让别人放心的有效办

    法。当然，如果你说不清楚，就更不要用前面的句型了。

    反过来说，在这之前你尽力了吗？如果是，为什么你现在还是这个

    水准？如果以前没有尽力，又是为什么呢？为什么接下来你会尽力？

    2.“我没办法……”

    销售经理在沟通中常遇到的另一种句型是“我没办法怎样怎样”。比

    如“这样的预算我没办法做”“这样的指标我没办法做”“这样的天气、规

    定、政策……我没办法做”等。听者通常的反应是：

    更多免费电子书请搜索「慧眼看」www.huiyankan.com 微信：huiyankan? 是你没办法，还是尚未找到办法？

    是你没办法，还是你认为其他人也没办法？

    如果是第一种，那就赶紧去找办法吧。如果是第二种，又有两个选

    择：(1)选择相信你的说法，那么可能取消这项计划或任务——往往

    连人也一起取消了；(2)不甘心，选择不相信你的说法，那是不是就

    换一个人再试试？

    所以，哪种选项都不是你想要的。销售经理要识别团队中那些急于

    过关者，并介绍给整个团队认识。

    撇清责任者句型

    做自己的教练

    责任并非负担，还可能是成功的机会。要敢于承担责任。出了问题

    ，就把自己撇得一干二净的做法十分要不得。

    不管是有意还是无意，你会发现在实际工作中有太多“这不怪我”的

    句型，把自己的责任撇得干干净净，站得远远的。口口声声说要问责，其实是在问别人的责，而不是自己的。那自己的责任在哪儿呢？这种行

    为有时候表现在责怪别人，有时候也表现在怪自己的命运、性格，甚至

    能力。而真正要责怪的，其实是自己的内心。

    1.“这不是我的责任……”

    听得出“这不是我的责任”这句话背后的潜台词吗？似乎认为责任不

    是什么好东西，所以应该离它越远越好。当然，撇清自己是一种本能反 ......