书名：阿米巴核能：人人成为经营者

    作者：胡八一

    出版社：中国友谊出版公司·斯坦威

    出版时间：2018年6月

    ISBN：9787505743601

    本书由北京斯坦威图书有限责任公司授权得到APP电子版制作与发行

    版权所有·侵权必究序

    阿米巴核能

    企业经营管理的终极难题就是——让员工像老板一样负责、像老板一样思考!人人成为经营者!

    在目前的经济环境下，最受考验的当数大中型企业，资本紧缺、汇率上涨导

    致的出口困难、人才缺乏等问题无时无刻不在困扰着企业的老板们，其中，尤为

    突出的是人才战略问题。这跟稻盛和夫当年在日本京瓷公司面临的困境是一样的

    ，一个人兼顾太多事情导致分身乏术，所以才催生了阿米巴经营。可以说，粗放

    经济已成历史，成本竞争时代已经来临!

    “阿米巴”这个名字，是变形虫“Amoeba”的中文译音。变形虫最大的特性是能

    够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

    所谓阿米巴经营，是日本著名企业家稻盛和夫创造的一套组织管理机制。稻

    盛和夫所领导的京瓷公司靠着阿米巴经营经历了4次全球性的经济危机都屹立不

    倒，并且持续发展。京瓷公司的经营方式与“阿米巴虫”的群体行为方式非常类似

    ，故得此名：阿米巴经营。

    阿米巴经营的一个重要思想是“人人成为经营者”，通过阿米巴经营哲学、阿

    米巴组织划分和阿米巴经营会计的导入来培养经营人才，是阿米巴经营的重大价

    值。只有全体员工都抱着经营者的心态来做事，一切问题才能从根本上得到解决

    ，各大中型企业才能突破现时的发展瓶颈。以阿米巴为代表的经营方式，是全世

    界最先进的经营管理技术之一。所以，我认为阿米巴经营目前在国内推行正是恰

    当的时机。

    在阿米巴经营的落地实践课程上，众企业家纷纷向我提出各种阿米巴经营的

    问题，比如“阿米巴经营落地的可行性”，特别是“中国的大中型企业是否具有实施

    阿米巴经营的可能”。对此，我的回答是：稻盛和夫做到了，德胜洋楼做到了，固锝电子做到了……其实，我们也能做到!

    经营需要哲学，经营哲学支撑着上层建筑

    经营哲学，即用什么理念经营企业。阿米巴经营的理论根基即经营哲学的落

    地。

    就像人具备人格一样，企业也有企业的品格。经营哲学就可以赋予企业一种

    优秀的品格、一种魅力。阿米巴经营重视经营哲学，因为它是企业的根本所在。

    当然，经营哲学在很多人的印象里是较为抽象的。我在阿米巴经营的落地实

    践课程上分享了许多实战案例，把经营哲学具体化。

    “经营需要哲学”是稻盛和夫不断强调的思想，也是目前中国企业最为欠缺的“

    灵魂”，为此，中国企业需要寻回那失落的“灵魂”。

    我从管理咨询实践中发现，一些企业重硬件(即导入工具)而忽视软件(即

    经营哲学)，重表面形式而忽视实际。在经营上本末倒置，太着眼于经营的手段

    、工具以及效益，这是众多企业出现发展瓶颈的主要原因。

    国内企业要导入阿米巴经营，就一定要理解阿米巴的“软件部分”，即经营哲

    学。软件理解之后再行导入，有助于硬件的有条不紊。所以，还是需要按步骤来

    导入阿米巴经营，不能跳过经营哲学。经营哲学赋予企业的是灵魂，人若没了灵

    魂，就如行尸走肉，企业如果缺少灵魂，又怎能焕发生机呢？理解了经营哲学之

    后，再软硬兼施，双管齐下，将阿米巴经营哲学与科学管理工具相结合，使经营

    哲学转化为生产力。

    下面与大家分享我对阿米巴经营哲学的几个见解：

    如何让哲学与员工职责串联落地

    作为人，何谓正确？这是阿米巴经营的原点所在。同理，它也能通用于其他

    任何角色，以此来分解哲学落地难这一难题。如：作为总经理，何谓正确？作为

    采购经理，何谓正确？作为销售，何谓正确？作为保安，何谓正确？如果每个人

    都能够按照“作为……何谓正确”这个模式发自内心地省视自己，总结出自己所处职位该做的事情，企业再加以浓缩总结，就可以得出企业经营哲学的精髓。由于

    总结出的经营哲学是每一位员工发自内心的想法，他们自然就会遵循自己内心的

    想法去工作，也就是说经营哲学会深入员工内心，指引着他们的行为。

    企业在让员工提出作为一名好员工的标准之后，经营者还要承诺自己的标准

    ，然后兑现标准，做到以身作则，有据可依。如果单纯讲哲学，势必会枯燥，但

    分析了具体的运用方法之后，哲学就会变得具体而实用。

    企业如何实现哲学共有

    怎样抓住员工的思想，建立备受认同的经营理念和企业文化呢？我们同是中

    国人，喝同样的水，使用同一种的文字，有着共同的民族传统文化。所以我们要

    好好利用传统文化的精髓，抓住中国人的“孝”文化，把“孝”文化运用到企业中。

    那如何形成这种“孝”文化呢？我认为，要用“悌”和“友”来连接员工的孝心，企业员工之间相互关心，形成一种互敬互爱的氛围，企业老板不要只在乎员工的

    工作表现，还要关心员工的家人和家庭状况，帮助员工解决家庭困难。员工感受

    到这份关怀，自然就会把家庭和公司联系在一起，公司上下就会形成同一种文化

    ，也就实现了哲学共有。

    如何实现员工与企业的双赢

    公司应该先让员工实现自己的目标，在实现自己目标的时候，“顺便”实现公

    司的目标。在员工有需要的时候，公司要给予帮助，让员工感受到真正的关爱，他才会心甘情愿地为公司尽心尽力。

    很多企业学员一开始都认为阿米巴经营哲学很虚很深奥，其实说白了，这与

    做人的道理相差无几。做企业与做人一样，想要取得成功，首先要从自己出发：

    即作为人，何谓正确。你自己做到了吗？你自己做好了吗？

    企业从来都不是单枪匹马，每位员工在做好自己的本职工作之外，也要关爱

    他人，因为帮忙是互相的。没有一家企业的成功是仅因为一个人，企业上下齐心

    协力才能赢，而且是双赢!

    组织划分为员工提供参与经营的平台除了阿米巴经营哲学，阿米巴组织划分也是企业导入阿米巴经营的重点与难

    点。那么，如何划分阿米巴组织才正确？如何才能避免利益冲突？

    在解答这几个问题之前，我先讲一个我的客户案例。

    2010年，我接触到从事消费类电子产品研究、生产和销售一体化的广东某集

    团，该企业规模最大时员工达1万多名，后来受全球金融危机的影响，大量裁员

    ，濒临倒闭。经过深入企业，我了解到：在企业管理方面，由于该集团的老板是

    销售出身，不善于管理，对管理也不够重视。同时，这位老板对许多事情亲力亲

    为，不能安心放权。另外，由于职能部门各自为政，在出现产品迟交、质量问题

    后，就互相推卸责任，导致生产的效率和质量都提不上去，无形间浪费了成本。

    在了解其实际运作情况后，经过反复研究，我认为该企业可以通过导入阿米巴经

    营来扭转困境。在导入阿米巴经营的过程中，按产品维度划分一级阿米巴和二级

    阿米巴，保留必要的共性部分，实行部门间跨阿米巴的交易。各部门间有了效益

    连接、明确权责，同时，业务流程大大简化，使各部门能灵活应对。该集团从导

    入阿米巴经营项目到顺利落地运行，历时6个月，取得了明显的改善，利润率逐

    步增长。

    从如上案例中我们不难看出阿米巴组织划分在阿米巴经营中的重要性。阿米

    巴经营不仅是一套改善企业经营状况的经营方式，也是培养人才的有效体系。阿

    米巴经营最大的利益点就是，为企业孕育更多具有经营意识的人才。

    作为阿米巴的经营者，必须要掌握本单位的工作进展、财务情况等。这就要

    求公司诚恳公布相关数据以及公司的计划、目标和困惑。在这样的情况下，阿米

    巴小组的经营者和成员很容易就自觉参与经营，并在整个公司形成“人人都是经营

    者”的氛围。

    (1)划分阿米巴组织的依据主要有：能否形成阿米巴经营会计报表；能否

    选出阿米巴领导人。

    其中，阿米巴领导人需要具备经营意识与经营能力两方面的条件，经营意识

    是指阿米巴领导人通过付出不亚于任何人的努力只对经营结果负责；经营能力指

    能够将一个抽象目标逐渐分解到日常的工作行为中。(2)阿米巴组织划分可以分为四种形态：成本型、利润型、资本型、预算

    型。

    阿米巴组织的划分适用于企业的任何一个部门、单位，根据四种形态可以更

    好地明确各阿米巴的性质，划分阿米巴组织。一个大阿米巴可以包含不同形态的

    小阿米巴，具体根据工作性质划分。不要误认为一家公司或一个阿米巴一定要一

    种统一的形态。

    (3)阿米巴可划分为四个维度：产品、区域、客户、价值链。这四个维度

    有利于企业家们解决只按照行政架构划分的困惑。

    阿米巴经营会计让经营变得玻璃般透明

    阿米巴经营会计是阿米巴经营的重要落地工具，其原则是通过经营报表反映

    经营状况，使经营者对经营状况看得一清二楚，这就是所谓的“玻璃般透明的经营”。

    阿米巴经营会计也可协助员工经营阿米巴。作为阿米巴经营者，必须要会看

    经营会计报表，但专业的财务报表不是外行人能轻易看懂的。于是稻盛和夫经过

    研究，制作了通俗易懂的“单位时间核算表”，其对盈利的理解就是“销售额的最大

    化和经费的最小化”。如此一来，阿米巴领导人利用经营会计报表就能及时、清楚

    地了解阿米巴的具体情况，由被动地工作转变为主动地为本单位创造利润。这样

    就培养了一批为给成员支付报酬而无论如何也要保持阿米巴盈利目标的、具备经

    营意识的人才。

    运筹阿米巴经营会计之法，我重点分享如下几方面的内容：

    历史数据搜集与分析

    阿米巴组织根据经营数据反映企业的真实经营状况，让所有阿米巴成员都掌

    握每天的经营实况，帮助经营者即时作出决策。我们要提取过去一年的历史数据

    ，数据取样不难，难的是组织变革。以前是销售中心、研发中心、制造中心，现

    在有的以产品为中心、有的以客户为中心串起来了，这样，数据获取的难度就大

    一些了。如果是这样的话就需要重新组合数据。成本、费用控制

    通过成本费用控制，可以提高阿米巴的竞争力。控制的内容包括材料消耗成

    本控制、人力成本控制、费用成本控制，通过有效的成本控制，可以降低阿米巴

    的成本水平，提高阿米巴在竞争激烈的市场中尤其是在残酷的价格战中的竞争力。

    经营核算表

    经营核算表是阿米巴经营落地的重要工具，经营核算表的设计需要切合企业

    产品的特性，确保核算表记录的数据的精确性，才能从数据中真实地反映经营情

    况。同时，还要普及经营核算表的学习，让全体员工都能看懂和填制。这一步走

    好了，阿米巴导入的成效很快就凸显了。

    阿米巴内部定价法

    划分阿米巴之后该如何定价才能协调好各方面的利益关系呢？我总结了内部

    定价的四大方法：

    (1)成本推算法，是指按照每道工序的成本多少来推算内部定价；

    (2)利润逆算法，即已经决定了利润的多少，其他定价根据各自需要自行

    解决；

    (3)面议法，内部定价按双方面议确定；

    (4)市场参照法，参照市价，让定价双方心中有数，最终按照市场的价格

    去定价。

    阿米巴运营体系与激励体系

    阿米巴经营是一套庞大的体系，很多企业只抓住其中一两个部分就想落地，这样的效果是很有限的。

    阿米巴经营成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并将之传

    递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组

    织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确

    的理解，其结果就会流于形式，出现以自我为中心、为了自己阿米巴的利益而损害其他阿米巴利益的情况，也有可能会因为压力过大，而导致员工心理疲劳。

    阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具，还是一套极其合理的、完整的管

    理体系，是一种全员参与型的经营体系。

    阿米巴结构不同于行政结构，它是以客户为导向的。因此，我认为推行阿米

    巴经营要经历四个主要的步骤：

    第一步，先成立阿米巴运行委员会负责推进以及协调，包括负责阿米巴经营

    外的事情，比如决定成立几个阿米巴，选取各个阿米巴的领导人，代表公司跟阿

    米巴领导人签署协议等事项；而阿米巴之间的横向交流则由副委员长负责；秘书

    长负责组织日常会议。

    第二步，界定阿米巴之间的对接事项。一件事情可能几个部门都可以去做，比如车间员工之间发生斗殴事件时，人事部和生产部两个部门都可以完成，到底

    归谁负责需要事先界定好。比如，当车间员工发生斗殴事件时，可以由生产部处

    理，人事部提供协助、配合调查等。诸如此类的细小问题，在划分阿米巴之前，应该细细罗列，并制定相应的对策，分工到位，做好对接，那么阿米巴在运行过

    程中就能避免很多因权责模糊而产生的纠纷。

    第三步，确定阿米巴领导人的权限(决策权)——如人事组织权限、财务权

    限、业务权限等。

    第四步，循序渐进地推行阿米巴经营。

    在导入阿米巴经营的过程中，通过成立阿米巴运行委员会，在厘清阿米巴构

    架之后，再进行全员参与的阿米巴学习，然后在成功率高的部门试行阿米巴，接

    着再在其他部门陆续推广。

    阿米巴经营体系是一个巨大、严密的思想体系，导入需要循序渐进。

    阿米巴经营哲学打开了人的思维，拉近了经营者与员工的距离。一个企业只

    有上下理念一致、追求一致，才能向着同一个方向发展。而阿米巴管理学之组织

    划分和经营会计则是最好的利器，简化了许多层层递进的业务流程、提高了效率

    、优化了人员结构，从而降低了经营成本、提高了效益。

    至此，我已将本书内容做了精要提炼。要将阿米巴经营顺利在中国落地，除了要熟知阿米巴经营的精髓，同样要了解中国文化背景下的企业经营情况，两者

    有机地结合，才能发挥效益。

    企业家们要认识到，阿米巴经营模式是中国中小型企业应对金融危机时的必

    然选择，是战胜金融危机、打造百年老店的必经之路。

    是为序。

    胡八一

    柏明顿管理咨询公司首席顾问第一部分

    无哲学，不经营

    经营哲学是指导企业经营的根基，是汇集员工凝聚力与向心力的关键。每个

    企业都应该树立正确的经营哲学来指导实际工作。只有在目标一致的前提下，全

    体员工的合力才能产生最大效益。第一章

    经营哲学：基业长青的根本

    阿米巴经营模式的伟大之处、成功之处，就在于将员工的人生哲学、工作哲

    学与企业的经营哲学高度关联，从而产生巨大的正能量，使得“人人成为经营者”这一在大多数中国企业家看来只是口号的理念得以落地。当企业追求与员工追

    求达到平衡和一致时，就能使大家齐心协力，团结一致，具有共同经营的愿望，事事从经营者的角度想问题。

    那么，中国企业如何才能将员工的人生哲学、工作哲学与企业的经营哲学高

    度关联呢？

    你能让你的员工空着肚子谈哲学吗

    稻盛和夫以“作为人，何谓正确”这一人生哲学作为企业经营哲学的起点，他

    给出的答案就是：作为人，应该具有公平、公正、正义、勇气、勤奋、谦虚、博

    爱、诚实等基本品德。

    记住，这是大多数人普遍的基本品德，而非特指优秀员工、优秀企业的高要

    求。其实，稻盛和夫的答案与中国传统伦理所要求的“仁、义、礼、智、信”和“温

    、良、恭、俭、让”如出一辙。

    看完东方哲学，我们再来看看西方的观点。

    古希腊人有十大美德：智慧、公正、坚毅、克制、博爱、乐观、勤奋、正直

    、感恩、谦虚。深受基督教洗礼的西方人认为的七大美德是：谦卑、温纯、善施

    、贞洁、适度、热心、慷慨。

    鉴于此，即使我们一下子很难具备上述“作为人，何谓正确”的种种美德，但

    一定可以做到不缺德。对照基督教所倡导的七大美德，我们可以做到不犯七宗罪

    ：色欲、贪食、贪婪、懒惰、愤怒、嫉妒、傲慢。如果企业中的每一个人包括员工和老板都建立起正确的人生哲学，并且争取“

    做到应该能做到的，不做不应该做的”，那么“人人成为经营者”也就为期不远了。

    “作为人，何谓正确”的人生哲学适合普遍的社会人，当然也包括企业中的员

    工与老板。那么，推而广之，“作为员工，何谓正确”的工作哲学就大大缩小了适

    应对象的范围。

    如果每个岗位的人都能拷问自己，作为员工，何谓正确？作为董事长，何谓

    正确？作为成本会计，何谓正确？作为招聘主管，何谓正确？作为工程师，何谓

    正确？作为采购经理，何谓正确？有所为，有所不为；君子爱财，取之有道……

    那么，正确的工作哲学就已经建立起来了。

    不懂哲学，何以搞经营

    经营哲学首要讨论的问题是：企业经营的意义是什么？目的是什么？答案是

    明确的，经营哲学说的就是企业的目的、企业的目标、用什么理念来经营企业，也就是要将这个企业办成一个什么样的企业。

    企业存在的目的，首先是关怀员工、股东，然后是关注客户，还要有益于其

    他相关方和社会。企业经营的目的则是多赚钱、快赚钱、持续赚钱。这两者是既

    要也要的关系，缺一不可，你中有我，我中有你，类似太极图。

    经营哲学是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的基本指导思想，由一

    系列经营观念组成，是指导企业行为的基础。企业在激烈的市场竞争环境中面临

    着各种矛盾和多种战略抉择，因此，要求企业要有一个科学的思想来指导，有一

    套逻辑思维的程序来决定企业的经营行为，这就是经营哲学。

    经营哲学在企业经营中不可或缺

    企业经营为何需要哲学？这是因为经营哲学是指导企业经营的根基，也是汇

    集员工凝聚力与向心力的关键。每个企业都应该树立一个正确的经营哲学来指导

    实际工作，只有在目标一致的前提下，全体员工的合力才能产生最大效益。

    下面，我们详细分析两个理由，可以说明经营哲学在企业经营中不可或缺。

    (1)经营哲学是企业规范、全体员工的做人准则。公司无论如何都必须有全体员工共同遵守的规范规则或事项，这些规则作为“

    哲学”，必须在企业内部明晰地确定下来。

    如果企业经营者遵循这些规范，全体员工坚守正直的做人准则，生产优质产

    品，诚信经营，企业发展就会不断攀登新的台阶，也就会不断创造高收益。

    (2)经营哲学可以帮助企业家构建“幸福型企业”。

    每个企业家对于企业都有一个梦想，就是自己能够营造一个“幸福型企业”，无论老板或者员工，每个人都有幸福感，自己尽心竭力，员工热情洋溢。而阿米

    巴经营模式的导入能够帮助企业家们营造“幸福型企业”。

    “幸福型企业”就是以哲学作为指导思想，同时需要具备两个要素——企业要

    满足员工日益增长的物质文化需求；员工要不断满足企业日益发展的科技和管理

    的需求。

    首先，通过科学管理体系，细分组织单元、建立经营会计，实现利润最大化。其次，通过哲学共有体系，持续培训、重塑价值观念，实现精神文明责任最大

    化。

    这两个方面是对立统一的矛盾，缺一不可，互为影响，是构成幸福型企业的

    重要元素。

    最后，当企业获得良性发展，体现在员工幸福方面就是：物质丰富、精神充

    实；体现在客户幸福方面就是：质量上升、价格合理；体现股东幸福方面就是：

    收益率高、收益持续；体现在社会幸福方面就是：合作共赢、公益贡献。这就是

    阿米巴经营的最终目标——构建幸福型企业(如图1-1所示)。图1-1 幸福型企业的直观图

    如何建立经营哲学体系

    企业的经营其实就是一部处理内外部矛盾的发展史，在这部发展史中，最难

    解决的一对矛盾就是企业追求的目标是“利润”还是“崇高理想”，卓越公司追求的

    就是务实的理想主义。因此，企业经营哲学既是务实的，又是理想的。

    梳理清楚经营与哲学的关系，我们再来学习如何构建自己的哲学体系。

    经营哲学的提炼是一个突破性的创意劳动过程。总结、提炼、创意企业经营

    哲学的过程，就是明晰核心价值内涵，以企业战略需求为导向，以企业竞争力提

    升为目标，在支撑企业战略目标的实施过程中，为企业造魂!经营哲学提炼的一个重要的成功经验是“领导挂帅、全员参与、专家把控”，这既是提炼精准性的根本保证，也是理念内训和宣讲的开始，更是经营哲学体系

    建设能力提升的重要途径。

    首先，我们通过召开经营哲学现状调研诊断高层汇报会，通过一系列科学的

    、全面的、详尽的定性分析和定量数据，大量的标杆企业旁证资料支撑，由表及

    里、从现实到未来，对企业经营哲学进行深入分析，提出系统的经营哲学体系建

    设策略、路径和方案。

    其次，在一致认同经营哲学核心理念提炼方向的前提下，各级员工就经营哲

    学核心理念的内涵和文字表达等问题，逐条逐款展开深入细致的研讨，最终形成

    定论。

    如何传播经营哲学

    经营哲学是企业导入阿米巴经营的第一步，正所谓万事开头难。许多学员反

    映，组织划分和经营会计都可以在企业里面熟练运用，可是经营哲学这一块一直

    都无法顺利在企业内部传播并扎根。针对这一情况，我认为应该分三步走：颁布

    《经营哲学手册》；建立传播例会机制；建立员工信用账户。

    (1)颁布《经营哲学手册》。

    《经营哲学手册》是企业经营者的心血和智慧的结晶，凝结着复杂而又艰辛

    的创造性劳动，是企业创造的宝贵文化财富。提炼和编制《经营哲学手册》，就

    是将潜在的经营理念、核心价值观进行文字化、系统化，《经营哲学手册》将在

    以后相当长的时间里指导企业的经营活动，推动企业的发展(此书更多分享搜索

    @雅书B)。

    经营哲学形成以后，就要召开动员大会，进行成果发布，推行经营哲学体系

    宣导。在企业内部编印、颁布、推行《经营哲学手册》，并时刻提醒全体员工坚

    持贯彻。

    (2)建立传播例会机制。

    企业要建立驱动经营哲学落地的例会机制，比如经营哲学研讨沟通会。定期

    在企业内部开展阿米巴经营研讨会，目的是通过研讨会这个平台来触发全体员工交流经营哲学上的观点。

    同时，将公司学习与部门学习结合起来。在公司组织大型内训和中高级班学

    习的基础上，以部门为单位展开学习，各部门要利用班前会、晨会、部门例会、员工大会等多种形式进行学习，将学习内容深入贯彻到全体员工之中，让全体员

    工都能够学习、感悟、践行经营哲学思想。

    (3)建立员工信用账户。

    阿米巴经营哲学宣传贯彻落地，在于促使员工与企业同步成长，运用驱动力

    机制，建立员工信用账户，激发全员的主动性、积极性和创造性，推动员工自我

    管理，形成优秀的员工行为文化，努力将员工的综合素质提升到一个新的水平，打造学习型组织。这样，就能高效地传播经营哲学。

    经营哲学就是软实力

    将经营哲学转化为生产力，我们需要梳理如下几点内容：

    推行经营哲学是要达到什么样的真正目的？企业如何做到责任最大化与收益

    最大化？员工如何做到责任最大化与收益最大化？经营哲学与生产力的对应关系

    是什么？

    经营哲学的贯彻既要熟知，更要力行。企业家应联系自己的实际经历，体悟

    到的才是自己的；还要不断总结而后形成自己的哲学思想，贯彻到企业经营的实

    践中去，形成自己的经营管理体系。同时，让员工发自内心认同经营哲学，按照

    正确的经营哲学去实践，就能够从《经营会计报表》上看到企业经营在往高收益

    转变，员工才会发自内心认可，发自内心愿意改变，并努力成为一个“经营者”。

    管理者与员工齐心协力，构建适合企业自身的经营哲学，形成“哲学共有”，这时

    ，经营哲学才能真正转化为企业的软实力。

    本章回顾

    ·如果企业中的每一个人包括员工和老板，都建立正确的人生哲学，那么离“人

    人成为经营者”就为期不远了。·如果每个岗位的人都能拷问自己，作为员工，何谓正确？作为董事长，何谓

    正确？作为成本会计，何谓正确？作为招聘主管，何谓正确？作为工程师，何谓

    正确？……那么正确的工作哲学就已经建立起来。

    ·阿米巴经营哲学是阿米巴经营的根基，阿米巴经营的精髓是培养具有经营意

    识的人才。通过阿米巴经营哲学的植入，改善员工以个人利益为先的思维，培养

    奉献精神。

    ·“幸福型企业”就是以哲学作为指导思想，同时需要具备两个要素——企业要

    满足员工日益增长的物质文化需求；员工要不断满足企业日益发展的科技和管理

    的需求。

    ·经营哲学的传播和扎根可分三步走：颁布《经营哲学手册》；建立传播例会

    机制；建立员工信用账户。

    ·管理者与员工齐心协力，构建适合企业自身的经营哲学，形成“哲学共有”，才能真正将经营哲学转化为生产力。第二章

    阿米巴经营模式：424天拯救日航的法宝

    每个阿米巴组织都是一个独立的利润中心，通过与市场直接联系的独立核算

    制进行运营，让全体员工参与经营管理，增强员工创造高收益的动力，这些正是

    阿米巴经营优势的根源。

    阿米巴组织责任明确，能够确保各个细节的透明度，这些优势能够确保导入

    阿米巴经营模式的企业茁壮成长，长盛不衰。

    随着企业集团化、规模化发展，众多企业家们也在努力寻找一种富有活力、能创造更高收益的经营模式，希望通过企业管理变革和创新，使企业基业长青。

    阿米巴经营是目前企业管理模式的一个大趋势，国内的集团公司、连锁巨头

    都非常需要这样的管理模式!阿米巴经营哲学是阿米巴经营的根基，阿米巴经营

    的精髓是培养具有经营意识的人才。

    当企业追求与员工追求达到平衡一致时，就能使大家齐心协力，团结一致，达到共同经营的愿望，事事从经营者的角度想问题，这就是阿米巴经营哲学的主

    要内容。阿米巴经营哲学引导企业重视培养员工的经营意识，重视人的合力。

    阿米巴经营模式的魅力

    发挥每一位员工的积极性和创造力

    阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个阿米巴组织，在阿米巴经营中

    ，每个阿米巴都是利润创造者，都是利润主体。通过与市场直接联系的独立核算

    制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全

    员参与”的经营方式。

    比如，制造部门的每道工序都可以成立一个阿米巴，销售部门也可以按照地

    区、产品或客户分割成若干个阿米巴。每个阿米巴都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。阿米巴经营不仅考核每个阿米巴的“巴长”，而且考

    核每个阿米巴成员每小时产生的附加价值。这样就可以真正落实“全员经营”的方

    针，就能发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力。

    明确企业战略发展方向

    阿米巴经营模式不仅是挽救企业管理困境的管理工具，更是一套合理的、完

    整的管理体系。阿米巴经营成功的关键，在于明确企业战略发展方向，并把它传

    递给每位员工。让每位员工深刻理解阿米巴经营模式，包括阿米巴经营哲学、阿

    米巴组织架构、阿米巴经营会计、阿米巴组织运行及其背后的思维方式……

    如果员工对于阿米巴经营出现理解偏差，或是一知半解，那么，企业导入阿

    米巴经营模式的结果就会流于形式，出现以自我为中心的情况，导致各个阿米巴

    组织之间出现明争暗斗、各自为政、相互推诿、假公济私、不再进取的现象，甚

    至一些阿米巴组织为了自己的利益而损害其他部门的利益。也有可能会因为达成

    目标的压力过大，而导致员工出现厌倦、失望情绪。

    人人成为经营者，全员参与经营

    企业导入“人人成为经营者”的阿米巴经营模式，能够提高员工参与企业经营

    的积极性，增强员工创造高收益的动力，而这些正是阿米巴经营优势的根源。

    阿米巴经营模式是一种使效率得到彻底检验和优化的管理系统。首先，它确

    立各个与市场有直接联系的部门的经营会计核算制度，把组织划分成小的单元，采取能够及时应对市场变化的部门核算管理。

    其次，积极培养与企业家理念一致的经营人才。企业经营权下放之后，各个

    阿米巴组织都产生“人人成为经营者”的意识，进而萌生出作为经营者的责任感，尽可能地努力提升业绩。

    第三，实现全员参与的经营。激励全体员工为了公司的发展而齐心协力地参

    与经营，在工作中感受人生的意义和成功的喜悦，实现“全员参与的经营”。

    同时，由于阿米巴组织责任明确，能够确保各个细节的透明度。这些优势能

    让导入阿米巴经营模式的企业茁壮成长，长盛不衰。稻盛和夫创建的两家世界50

    0强企业之一——日本京瓷公司就是典型的案例，日本京瓷公司创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是快速发展。

    阿米巴：他行，你也行

    任何事情要做得很理想，必须具备一系列前提条件，实施阿米巴经营也不例

    外。实施阿米巴经营所不能忽视的前提条件是：

    (1)企业经营者要具有令员工敬佩的人格魅力。经营者必须具备为员工谋

    取幸福、为企业创造价值和财富、为社会做重大贡献的信念和追求。企业领导者

    具有敬天爱人的理念是调动员工积极性、鼓舞员工创造高收益的最大动力。

    (2)建立阿米巴经营哲学。稻盛和夫的经营哲学里有“以心为本的经营”“玻

    璃般透明的经营”“动机至善、私心了无”等内容。各个阿米巴组织及每一个阿米巴

    组织成员，在为各自的阿米巴业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的阿米巴以及

    为企业整体着想的“利他之心”，阿米巴经营的导入将困难重重，难以为继。这就

    要求企业导入阿米巴经营模式时，需要调整利己和利他、协调部门利益和整体利

    益的辩证法，需要在企业内部贯彻“作为人，何谓正确？”这种高层次的哲学。

    阿米巴经营作为全球优秀管理模式，具有极强的生命力和活力。很多陷入经

    营困境的企业导入、落地阿米巴经营之后，很快扭转颓势，走出泥潭。一些企业

    家也表示：“阿米巴经营是目前企业管理模式的一个大趋势，我们公司非常需要这

    样的管理模式!”

    在了解阿米巴经营模式的理念之后，下面我们就“参观”一下阿米巴样板企业

    ，进一步验证阿米巴经营的生命力。阿米巴经营模式的具体形式也可以在这些样

    板企业中找到影子。这些企业的做法其实都或多或少有阿米巴经营模式的部分或

    全部元素。通过了解这些企业人性化的文化以及人人成为经营者的管理模式，我

    们可以从中获得直观感受。

    企业经营管理的终极难题就是：让员工像老板一样负责、像老板一样收益!

    人人成为经营者!

    稻盛和夫做到了，日本京瓷做到了，德胜洋楼做到了，固锝电子做到了……

    其实，我们也能做到!日本京瓷：人人都成经营者的动人画卷

    凭借阿米巴经营模式，稻盛和夫使得日本京瓷企业集团历经史上4次经济危

    机而屹立不倒，成为全球企业界的神话。

    京瓷公司由一个个阿米巴组织构成，还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的

    独立核算体制。每个阿米巴就像一个小企业，阿米巴的领导者也就是经营者，需

    要考虑销售额、成本和利润。由于利润中心下沉，最大限度地释放了员工的现场

    创造力，让人人都成了经营者，把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。

    在京瓷公司常常出现这种现象，为完成一个项目，公司里三五个人、二三十

    人、甚至100多个人组成一个阿米巴项目组。通过单位时间核算制度公式，各个

    部门、各个小组甚至某个人的经营业绩都变得清晰透明。这个阿米巴项目组往往

    是独立开发，落实生产，再交付客户。

    京瓷公司倡导“全员参与经营”，让每一位员工成为主角，打造充满工作活力

    和盈利动力的集体，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自

    岗位上为达到目标而不懈努力，以实现自我价值。公司依靠全体员工的智慧和努

    力完成经营目标，实现企业的飞速发展，形成人人都是经营者的动人画卷。

    德胜洋楼：把农民工都训练成经营者

    德胜洋楼于1997年在苏州成立，从事美制现代木结构住宅的研究、开发设计

    及建造，是迄今为止我国境内唯一具有“现代轻型木结构住宅施工资质”的企业。

    一家建筑企业为什么会有这么大的魅力呢？答案是德胜洋楼的管理创新把农民工

    都训练成经营者，注重“以君子示人”。

    建筑行业的工人大多是农民工，为了将农民工改造成具有现代意识和职业精

    神的产业工人，《德胜公司员工读本》中对员工生活、工作有严格的规定。公司

    开工前，所有参与施工的人员必须参加工作会议，会议重申职工守则、施工责任

    书、施工安全及劳动保护措施和奖惩条例。有了这套细致完善的工作守则，德胜

    的员工所做的就是制度范围内的常规工作，既提高了工作效率，又把员工的个人

    自律发挥到极致。

    培养出员工的自律性，还需要管理制度来监管，德胜公司专门成立了程序运作中心，只管所有员工是不是按程序做事。不管是什么职务，资历多老，不按照

    程序做事就一定处罚。

    德胜的财务报销办法是一个设计精巧的程序。员工财务报销前必须认真聆听

    财务人员宣读一份《严肃提示：报销前的声明》，任何时候任何人的每一次报销

    都有这个程序。而且，费用报销不必经过领导审批，签上自己的名字即可，涉及

    证人的需加上证人的签字。

    让员工被尊重、产生强烈归属感的原因还在于，德胜洋楼对管理层和员工一

    视同仁，敬畏劳动。德胜洋楼成功地让农民工具备了职业精神，既有专业技能，也有敬业态度。

    德胜公司以20余名管理者带领500余名产业工人实践着细节管理，取得令人

    瞩目的辉煌成绩。可以说，正是“人人都是经营者”的管理模式造就了这样的奇迹。

    固锝电子：员工自我控制成本、报销不用签批

    固锝电子公司坚持“精实管理+幸福企业”的运营模式。公司把“企业的价值来

    自于员工的幸福和客户的感动”作为经营宗旨，把“创建幸福企业典范”作为愿景，创新“家”文化管理模式，倡导敬天爱人，全面推行精益管理。

    固锝电子公司把中华传统文化的精髓——“家”文化融入到企业经营管理中，公司在丰富员工物质财富的同时，也注重员工精神财富的获得，让员工有幸福感

    ，从而激发出员工的工作热情及无限创造力。

    公司让员工成为“家长”，公司相信员工的善意，让员工自我控制成本、报销

    不用签批。让员工感受到信任和尊重，而不是监督和管理。员工有了尊严感，内

    在的工作动力就会慢慢形成，这些动力凝聚在一起，就会形成企业长久的竞争力。员工受到信任和尊重就会多为企业着想，就能够焕发出热情和主人翁精神，就

    能够把工厂当作自己家去热爱、去维护，也会主动加入到精益管理的改善中，全

    方位实现费用的最小化，达到企业经营的良性循环。

    本章回顾·阿米巴经营模式是将整个公司分割成许多个阿米巴组织，在阿米巴经营中，每个阿米巴都是利润创造者，都是利润主体。通过与市场直接联系的独立核算制

    进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员

    参与”的经营方式。

    ·阿米巴经营成功的关键，在于明确企业战略发展方向，并把它传递给每位员

    工。让每位员工深刻理解阿米巴经营模式，包括阿米巴经营哲学、阿米巴组织架

    构、阿米巴经营会计、阿米巴组织运行及其背后的思维方式……

    ·实施阿米巴经营所不能忽视的前提条件是：第一，企业经营者要具有让员工

    敬佩的人格魅力。第二，建立阿米巴经营哲学。

    ·企业经营管理的终极难题就是：让员工像老板一样负责、像老板一样收益!

    人人成为经营者!稻盛和夫做到了，日本京瓷做到了，德胜洋楼做到了，固锝电

    子做到了……其实，我们也能做到(此书更多分享搜索@雅书B)!案例：员工普遍持股：华为式阿米巴经营

    华为目前已经是全球500强企业之一，但是，作为一个大公司来说，华为也

    有自身的一些危机。面对这些危机，华为只有通过变革才能求生存。

    1. 危机

    (1)对过往成功路径的过分依赖，有时候，成功是失败之母。

    (2)“组织肥胖症”：对内外变化反应迟钝。

    (3)“组织中年疲劳症”：30年的企业发展期如同人到中年，活力与激情降低

    ，变得懒惰、消极、疲惫。此时往往是从大公司通往伟大公司的生死界。所以企

    业需要变革、变革再变革。

    2012年，华为公司决心进一步深化改革，悄然开始了“如何构建华为公司自己

    的阿米巴经营模式”的课题研究和实践探索。而导入阿米巴经营模式，要经过反反

    复复的前期准备，包括经营哲学的形成、顶层设计等。

    2. 变革

    (1)建立以项目为中心的运作机制，激活经营单元。

    华为公司努力做好客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的

    工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深

    地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。“铁三角”的精髓是为了

    目标而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。

    华为公司加快从以功能部门为中心向以项目为中心的运作机制的转变。项目

    是华为公司经营管理的基础和细胞，只有高质量的项目经营，才有整个公司高质

    量的运营。华为决心通过2~3年的时间，把公司从以功能部门为中心的运作转向

    以项目为中心的运作。这是一个巨大的转变，意味着将激活千万作战团队，意味

    着功能部门未来就是能力中心、资源中心，而不再是权力中心。今后，华为要进

    一步推动将预算权、核算权和激励权转移到项目，切切实实激活项目这个最基本的经营单元。

    (2)向基层释放更大权力，破除官本位文化。

    华为公司将进一步推进组织变革，下移管理重心，推动机关从管控型向服务

    、支持型转变，加大向一线的授权，让听得见炮火的组织更有责、更有权；让最

    清楚战场形势的主管指挥作战，从而提高整个组织对机会、挑战的响应速度。同

    时，华为公司将加强在一线作战面的流程集成，提升一线的效率，使客户更容易

    、更简单地与华为公司做生意。

    基层作战单元在授权范围内，有权力直接“呼唤炮火”(指在项目管理上，依

    据相关条款，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥“炮火”，超越授

    权要按程序审批)。当然“炮火”也是有成本的，谁呼唤了“炮火”，谁就要承担呼

    唤的责任和“炮火”的成本。后方变成了系统的支持力量，能及时、有效地提供支

    持与服务，以及分析监控。

    (3)改革薪酬体系，焕发出全体干部和员工的活力。

    用物质激励满足团队对物质渴求的饥饿感，最大程度地激发千万追随者的欲

    望，培育雄心，遏制野心。

    在外部大环境暂时难以改变的情况下，华为公司将更多地致力于工作环境的

    改善，进一步增强整体薪酬的市场竞争力，并使长期激励覆盖到更多员工。华为

    希望焕发出全体干部和员工的活力，使组织生龙活虎，更好地为客户创造价值。

    (4)发挥战略愿景的精神牵引力。

    大公司与伟大公司的最重要区别在于，伟大公司是有价值观与愿景牵引的，而华为公司已经做到了这一点。

    华为公司优化相关政策，创造更好的企业文化氛围，激励优秀员工与华为公

    司共同长期奋斗。让优秀的员工，不论年龄、国籍、性别、文化背景，在华为这

    个平台上都能获得充分施展才华和成长的机会，与公司相互成就。提升管理的人

    性化，尊重员工、信任员工、鼓励员工和华为共同成长。

    (5)进一步强化以财务变革为核心的管控体系。

    要求各个基层的单元都有CFO，做好管控，形成组织正副手与CFO三位一体的平衡。

    (6)建立普遍持股的文化基因。

    员工普遍持股是华为文化的基因，是华为管理知识型劳动者的一个核心手段。所以，华为在发生巨大变革的时候总能够做到风平浪静，因为每个人都是老板。

    华为公司形成的“面向客户的‘铁三角’经营单元；向基层释放更大权力；改革

    薪酬体系，焕发出全体干部和员工的活力；员工普遍持股，每个人都是老板”等变

    革措施，与阿米巴经营模式中的“划分阿米巴小组、自行制订计划，独立核算，持

    续自主成长，让每一位员工成为主角，全员参与经营”等，有着很多异曲同工之处。华为公司是否能够借助阿米巴经营模式，再次超越自我，我们拭目以待。第二部分

    阿米巴经营体制

    划分阿米巴组织架构必须先抛开行政组织架构的固有观念。每个阿米巴组织

    都应该为利润负责，而不是只对“动作”负责。只有将经营压力释放到每个阿米

    巴组织中，才能真正培养出具有经营意识的人才。第三章

    优员增效：阿米巴组织的划分

    阿米巴组织的划分是一门科学，也是一门艺术，它是阿米巴经营的起点，至

    关重要。

    阿米巴经营的组织划分，需要企业根据产品或生产流程来明确。各级阿米巴

    组织独自经营，采用独立核算制。这样看似将企业由一个整体分成许多个“小集

    体”，似乎更难统一管理。其实阿米巴经营不是单纯的划分组织，背后有着一套

    严谨而科学的划分规则，即企业要科学界定“阿米巴”之间的责任。

    阿米巴组织的构建乃企业经营之本

    企业战略的变化会导致组织结构的变化，当战略发生调整的时候，企业的组

    织构架也必须随之进行相应的调整和优化。

    一个企业最怕的是不懂得变化，无法应对市场和环境的改变。企业组织架构

    没有随着战略调整而改变，正是企业“短命”的重要因素。

    中国企业要想基业长青，就必须要有一个科学、高效的组织架构作支撑。而

    阿米巴组织架构已经被许多家国内外知名企业采用，并发挥出了强大的威力。

    阿米巴经营不是单纯的划分组织

    各个阿米巴组织要把责任具体化，明确相关责任人和责任期限，这样每个员

    工都很明确自己肩负的职责，出现问题的时候可以避免互相推诿的现象。另外，企业的管理层也要明确界定各个阿米巴之间的对接事项，这样在一定程度上能够

    解决阿米巴组织之间的合作问题。

    我们要特别提醒的是，中国的中小型企业普遍存在企业老板独权的模式，什

    么决策都要经过企业老板来决定，这样很大程度上制约了企业的发展规模。所以

    企业老板要建立阿米巴经营哲学，适当地给有条件的部门下放经营管理权，让阿米巴的管理者能独立经营。但这样并不代表企业管理就是“放羊式”管理，只要企

    业建立明确的授权体系和完善监督、审计机制，通过设立阿米巴推行委员会来管

    理，就能把各个阿米巴统一整合起来。

    根深自然叶茂——人人成为经营者

    阿米巴经营模式既是一套改善企业经营状况的经营方式，也是培养企业管理

    人才的高效管理体系。阿米巴经营模式最大的利益点在于：为企业培育更多具有

    经营意识、擅长管理的人才。

    阿米巴经营理念提倡“人人成为经营者”，希望能最大限度地发挥员工的积极

    性和主动性。当企业规模不断扩大，业务量持续提升，而且员工有了经营意识，具备管理能力，企业就要为员工提供足够的平台，发挥集体的智慧去经营企业。

    企业发展到了这一阶段，进行阿米巴组织划分就是最好的方法，把大企业划分为

    许多个独立的阿米巴组织，从员工中选取合适的管理者来经营阿米巴。这样，公

    司由一个经营者变成许多个经营者共同管理公司，既提高了员工的工作效率，也

    能更好地宏观调控公司的发展方向。从长远发展来看，让各个阿米巴自主经营、独立核算，就是为企业培养更多的优秀经营人才。

    另外，员工在管理阿米巴组织的过程中，需要学习更多的财务、管理知识，就需要导入经营会计，让员工掌握、运用核算工具去经营阿米巴组织。将企业经

    营信息公开化，将财务会计简单化，员工就能清楚地了解企业的经营状况，能够

    去思考怎样才能改善经营。如果每一个阿米巴领导人都能用经营者的思维去思考

    ，经营好每一个阿米巴组织，那么企业在这个过程中就会不断稳固和发展。

    阿米巴经营模式是一个科学、严密的经营体系，导入阿米巴需要循序渐进。

    经营哲学打开了管理者的思维，“敬天爱人”的哲学理念也拉近了经营者与员工的

    距离，只有企业上下理念一致、追求一致，企业才能向着同一个方向发展。而阿

    米巴管理学之组织划分和经营会计则是最好的利器，简化了许多层层递进的业务

    流程、提高了效率、优化了人员结构，从而降低经营成本、提高效益。

    责任细化更能激发企业能量企业身处的市场环境时刻都在发生变化，必须根据市场变化和竞争对手的动

    态建立符合当时情况的最优化组织。企业领导必须时刻检查本公司的战略方针和

    现在的组织架构是否完善、是否适应现在事业所处的环境。

    稻盛和夫说：“组织划分决定阿米巴经营的成败，它是起点也是终点!”为在

    公司践行“追求销售额最大化和经费最小化”的原则，稻盛和夫把组织结构进行了

    细分，并使其独立成为一个核算单位，即“阿米巴组织”，然后在每个阿米巴组织

    安排负责人进行领导。阿米巴领导在得到企业管理层认可后，将负责全面经营管

    理，对阿米巴组织的整个生产经营活动进行决策，计划、组织、控制、协调，并

    对阿米巴成员进行激励，以实现其任务和目标。

    阿米巴组织划分不仅能够细分工作职能，为企业培养具有管理能力和战略意

    识的优秀人才，还能够让企业高层实时掌握每个阿米巴之间的经营动态，灵活应

    对市场变化。

    阿米巴组织划分需要遵循“能够独立完成一道工序并创造市场价值”这一原则

    ，即能够做到“服务企业战略、最大限度划小、独立核算、独立完成业务、责权利

    一致”，从而把企业整体划分为一个个能够自主经营、独立核算、自负盈亏的阿米

    巴组织。

    由于企业组织得到了细分，基层的阿米巴组织也能够最大限度地发挥公司整

    体的能量。更重要的是，企业进行阿米巴组织划分之后，由于责任细化，员工会

    萌生一种经营自家企业的意识，工作更加积极主动，从而在公司中传递源源不断

    的正能量。

    划分阿米巴组织的两大依据

    对于划分阿米巴组织的依据，我们主要关注两点：

    第一，能否形成独立的经营核算表。

    第二，一定要选出合适的阿米巴领导人。

    形成独立的经营核算表

    阿米巴经营核算表是阿米巴经营落地的重要工具。划分阿米巴组织的依据，首先就要看能否形成独立的经营核算表。阿米巴经营核算表可以透视企业经营状

    况。

    阿米巴经营核算表的设计需要切合企业的产品特性，确保阿米巴经营核算表

    数据的精确性，这样才能从经营数据中真实地反映经营情况。而且企业要普及阿

    米巴经营核算表的学习，让全体员工都能看懂和填制。

    阿米巴经营核算表包括阿米巴组织的收支情况，可以让阿米巴领导人一目了

    然地了解阿米巴每小时产出多少附加价值。通过对阿米巴经营核算表的业绩目标

    与实际业绩进行比较，阿米巴领导人可以实时地掌握事先制定的销售目标、生产

    目标、经费支出目标等的实际进展情况，随时采取必要的改进措施。

    选出阿米巴领导人

    企业导入阿米巴经营，还要选出阿米巴的领导人。阿米巴领导人需要具备经

    营意识与经营能力两方面的条件，需要对经营结果负责，需要付出比普通员工更

    多的努力，也能够将经营目标逐渐分解到日常的工作行为中。企业要选出具备经

    营意识的人才作为阿米巴领导人，阿米巴领导人将产生强烈的责任感和使命感，他们凭借着自己的意志设定目标、开展经营。同时，还能调动阿米巴成员，让他

    们意识到这是自己的组织，自己需要发挥潜能，提高工作效率，为自己所在的阿

    米巴组织做出贡献。

    只对利润负责让阿米巴组织更有效率

    阿米巴组织划分必须抛开“行政组织架构”的固有观念。每个阿米巴组织都应

    该为“利润”负责，而不是只对“动作”负责，只有将经营压力释放到每个阿米巴组

    织之中，才能真正培养出具有经营意识的人才。

    阿米巴组织与通常的行政组织架构不同，由于阿米巴组织实施独立核算，成

    本和盈利意识极强，很容易迅速成长起来。那些极为优秀的阿米巴组织经过经营

    实践的检验后，就可能发展成为独立部门，甚至成为一种崭新的事业组织。因此

    ，企业CEO的作用就是合理安排好组织的变革，并且在组织中起到全面的协调作

    用。要构建阿米巴经营模式下的组织系统，我们要先分析阿米巴组织与行政组织

    的本质异同，再了解其工具和操作方式。

    传统行政组织架构的不足之处

    在传统职能式的企业管理模式下，层级式的企业组织结构一旦确定，就会在

    长时间内保持不变。在这种组织结构中，人与人、角色与角色之间的关系是确定

    的，即下级向上级汇报工作，上级向下级发布行政命令，每个职能部门有确定的

    岗位职责，部门内员工的工作重复且单一，因此，对应的组织结构模型呆板且僵

    化。

    在柏明顿的客户中，有一家企业在进行阿米巴组织划分之前主要采用功能型

    组织结构，该公司有下列职能部门：生产部、销售部、市场部、财务部、研究与

    发展部、人力资源部等。各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。这种传统组织结构的优点是直线管理、一级对

    一级负责、责权分明、机制简化、号令统一，确实便于统一管理，提高了内部专

    业化程度，同时这种组织结构使得决策权掌握在高层管理者的手中。

    但是，当企业外部环境发生了很大的变化，如原有市场利润率出现下降，同

    时企业规模不断扩大，这种组织结构的缺陷就会日渐暴露：高层领导们由于陷入

    了日常生产经营活动而负担较重，缺乏精力考虑长远的战略发展。且行政机构越

    来越庞大，各个部门横向联系薄弱，各部门协调越来越难，造成信息和管理成本

    上升，并且导致各个职能部门的成员注重部门目标而不是企业的整体目标。若沟

    通不力则会导致部门间的矛盾，进而使工作效率受到影响。

    阿米巴组织架构的可取之处

    阿米巴组织是以工作流程为中心而不是以部门职能来构建组织结构。由于企

    业组织架构得到了细分，最基层的阿米巴组织也能够最大限度地发挥公司整体的

    能量。更重要的是，企业全体员工经过组织划分后，由于责任细化，他们会萌生

    一种经营自家企业的意识，工作更加积极主动，从而在公司中传递源源不断的正

    能量。

    阿米巴组织划分不仅能够细分工作职能，人尽其才、物尽其用，为企业培养有能力、有企业战略意识的优秀人才，还能够让企业高层实时掌握每个阿米巴组

    织之间的经营动态，灵活应对市场变化。

    阿米巴组织架构的优点主要有：

    (1)每个阿米巴组织都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能

    灵活自主地适应市场出现的新情况，迅速作出反应。

    (2)有利于企业管理层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂

    事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各阿米巴领导人发挥经营管理的

    积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。

    (3)每个阿米巴组织自成系统，独立经营，相当于一个完整的小企业，这

    有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。

    (4)阿米巴组织作为利润中心，需要阿米巴领导人进行业绩考核，评价每

    个阿米巴组织对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。

    (5)按产品维度划分阿米巴组织，便于组织专业化生产，形成经济规模；

    采用专用设备，能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发

    挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。

    (6)阿米巴组织之间可以有比较、有竞争。由此增强企业活力，促进企业

    的全面发展。各阿米巴组织自主经营、责任明确，使得目标管理和自我控制能有

    效地进行，在这样的条件下，企业管理层的管理幅度可以适当扩大。

    传统行政组织架构与阿米巴组织架构的本质区别

    随着企业规模的扩大，传统行政组织架构不可避免地面临以下问题：沟通成

    本、协调成本和控制监督成本上升；部门或个人分工的强化使得组织无法取得整

    体效益的最优；难以对市场需求的快速变化作出迅速反应等问题。

    阿米巴组织架构正是由于传统行政组织模式难以适应激烈的市场竞争和快速

    变化环境的要求而出现的。

    传统企业的组织架构图都是自上往下的矩阵图，是一种金字塔式的等级制结

    构。而阿米巴的组织架构图却是自下往上的蜂巢图，由许多个阿米巴构成企业的

    组织细胞，每个阿米巴都是一个独立的利润中心。阿米巴组织架构需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客并向公司总体目标负责，以群体和协作的优势赢得市场主导地位，从而达到使阿米巴组织变得灵活、敏捷，富有柔性、创造性的目的。

    与通常的行政组织架构相比，阿米巴组织的规模普遍较小，因而灵活多变，不用担心朝令夕改的命令会伤筋动骨。中国企业规模普遍较小，组织形态与阿米

    巴有着极大的相似性，非常适宜引入阿米巴经营模式。

    传统行政组织架构与阿米巴组织架构表面看上去只有组织结构形式不一样，实质上却是阿米巴经营哲学与领导学的本质差异。

    我们把传统行政组织架构与阿米巴组织架构作比较，得到如表3-1所示内容：

    表3-1 传统行政组织架构与阿米巴组织架构比较阿米巴组织架构比行政组织架构更有效率

    阿米巴组织的设立、成长、合并和撤销有着严格的要求和标准。阿米巴经营

    并不是简单地划分组织，阿米巴组织的建立需要能够随时、迅速地应对市场的变

    化。

    阿米巴领导人一旦发现组织暴露出新问题，能够立即发出命令，现场能够快

    速做出反应，并高效地执行，推行改进修正的措施。这正是阿米巴经营的优点之

    一。由无数阿米巴组织构成的企业充满了生机与活力，而且运营效率极高。日本

    京瓷公司之所以50余年没有出现过亏损状况，就缘于其极高的运营效率。

    团队的运行效率是建立在所有人的良好运行基础之上的。阿米巴组织之所以

    效率高是因为在划分阿米巴之初就确定了各岗位及其职能，并配备相应的分析、监督方式，如表3-2、表3-3所示。

    表3-2 阿米巴定岗定编表

    表3-3 职能定位与职责分工分析表本章回顾

    ·中国企业要想基业长青，必须要有一个完善的组织架构作支撑。

    ·阿米巴管理学之组织划分和经营会计是管理的利器，简化了许多层层递进的

    业务流程、提高了效率、优化了人员结构，从而降低了经营成本。

    ·企业划分阿米巴组织之后，由于责任细化，阿米巴负责人会萌生一种经营自

    家企业的意识，工作更加积极主动，从而在公司中传递源源不断的正能量。

    ·对阿米巴组织划分的依据，我们主要关注两点：形成经营核算表；选出阿米

    巴领导人。

    ·划分阿米巴组织必须先抛开“行政组织架构”的固有观念。阿米巴组织架构比

    行政组织架构更有效率。

    ·阿米巴经营组织的划分是一门科学，也是一门艺术，是阿米巴经营的起点。第四章

    阿米巴组织的裂变与整合

    阿米巴经营将企业划分为许多个阿米巴组织，通过与市场直接联系的独立核

    算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现

    “全员参与”的经营方式。

    阿米巴组织划分是阿米巴管理学中的重点，是阿米巴经营的必要手段，也是

    企业导入阿米巴经营的难点。如果组织划分出现偏差，无论后面多么努力，阿米

    巴经营的推行效果都会大打折扣。阿米巴组织划分决定阿米巴经营的成败，建议

    重点研读本章内容。

    阿米巴组织的四种核算形态

    企业身处的环境时刻都在发生变化，必须根据市场变化和竞争对手的动态，建立符合当时情况的最优化组织。

    阿米巴组织划分可以分为四种形态：预算型、成本型、利润型、资本型。根

    据四种形态可以更好地明确各阿米巴的性质以及如何划分阿米巴组织。一个大阿

    米巴可以包含不同形态的小阿米巴，具体根据工作性质划分，不要误认为一家公

    司或一个阿米巴一定要一种统一的形态。

    企业的任何一个部门、单位都可以划分阿米巴组织。不过，阿米巴组织一般

    更适用于规模较大、产品种类较多、各种产品之间工作差别较大、技术比较复杂

    和市场多变的企业。在阿米巴组织中，按照“集中决策、分散经营”的管理原则，公司最高管理机构掌握有人事决策、财务决策、规定价格幅度、监督等大权，并

    利用利润等指标对阿米巴组织进行控制，阿米巴领导人根据公司管理层的指示进

    行工作，统一领导其主管的阿米巴组织和研发、人事等辅助部门。

    如果应用得当，阿米巴组织可以使企业管理层摆脱日常事务，集中精力于战略决策、人力资源战略规划等，同时有利于阿米巴组织之间的竞争，增强企业的

    活力，也有利于培养与企业家理念一致的经营人才。

    阿米巴组织形态——预算型

    预算型的阿米巴，其关注点是工作或服务质量以及量化评估，是以控制经营

    费用为主的阿米巴组织。预算型阿米巴最大的优点是既可控制费用，又可提供最

    佳的服务质量，缺点是不易衡量绩效。

    1. 预算型阿米巴费用细分

    将预算型阿米巴进行费用的细分，主要有固定费用和管理费。固定费用是那

    些有必要理由的正常支出，比如材料费、设备费、配件费等。

    管理费，其合理的限度是管理者在一定的条件下做出的判断。如果该费用中

    心的费用绝大部分是固定费用，那么它是一个固定费用中心；如果绝大部分是管

    理费用，那么它就是管理费用中心。

    2. 预算型阿米巴的特点

    预算型阿米巴最主要的特点就是在预算过程的全员发动，包括两层含义：一

    层是指预算目标的层层分解，人人有责任，让每一个阿米巴组织成员学会算账，树立“成本”、“效益”意识；另一层含义是企业资源在阿米巴组织各部门间的一个

    协调和科学配置的过程。通过各职能部门和阿米巴组织对预算过程的参与，各阿

    米巴组织的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，从而可以“分清”轻重

    缓急，达到资源的有效配置和利用。

    3. 预算型阿米巴的管理价值

    概括起来，预算型阿米巴主要体现如下管理价值：

    (1)以目标利润为主线，提高了员工的工作积极性。在分配任务的时候，高层领导把任务分配给每个阿米巴组织，阿米巴组织再将任务分配到各个班组。

    这样一来，从高层领导到每个阿米巴组织成员，都知道自己的任务是什么，都会

    为了完成这个目标利润积极地努力。

    (2)通过预算管理使得从公司总部到基层的阿米巴组织，从上至下养成了

    降低成本、控制能源消耗的行为习惯。(3)可以正确评价各个阿米巴组织的业绩。将预算和考核结合起来，每个

    月对各个阿米巴组织、各个部门进行考评，将考评结果与工资和奖金挂钩，通过

    评价让阿米巴组织知道自己这个月所做的成绩。

    E公司是一家大型机械制造企业，生产过程中的费用是企业成本中发生频繁

    、项目复杂、金额巨大的部分。为解决企业在生产成本控制的难题，聘请柏明顿

    管理咨询团队帮助其导入阿米巴经营模式。

    柏明顿顾问团队通过现场调研、诊断，发现该企业生产现场发生的间接费用

    种类多、地点分散、金额较大，笼统分配的主观性太大，核算与控制相对困难。

    因此，我们给出的解决方案是：

    (1)按部门进行责任核算时，还应进一步按生产部门内的生产线、准备工

    作环节、维修工作环节、技术与质检工作环节、计划管理工作环节等组织责任核

    算；

    (2)可对生产现场的制造费用核算进行改革或重新设计。

    具体做法主要是：

    在组织机构上，应更进一步划分下一级的阿米巴组织，即在设置车间阿米巴

    组织的同时，按作业环节设置下一级阿米巴组织。

    在会计科目上，应在制造费用总分类账户之下，按车间设置一级明细账，进

    而按作业中心设置二级明细账，将会计科目设置与作业成本法有机地结合起来。

    在核算程序上，所有间接生产费用支出除计入制造费用总分类科目外，必须

    同时在其一级明细账和二级明细账中平行登记。一级明细账归集数据作为车间责

    任核算备查资料。二级明细账归集的数据作为各作业中心责任核算资料，用于各

    作业中心的责任考核，并为按作业量分配间接费用做好准备；所有间接生产费用

    在作业中心归集到制造费用的二级明细账上后，再按各种作业量分配到产品生产

    成本明细账上。

    原始记录可以打破以前按车间设置电表、气表等的原始记录模式，针对作业

    中心设置各种原始记录，配备计量衡器具，以便配合根据作业环节进行的责任核算。

    在计划管理上，应当按企业下达给车间的生产计划制定车间生产预算，并分

    解落实为作业中心的责任预算。通过这样的具体运作使制造费用的核算与控制方

    式得到创新。

    阿米巴组织形态——成本型

    成本型的阿米巴是对成本和费用承担控制、考核责任的中心，是对费用进行

    归集、分配，对成本加以控制、考核的阿米巴组织，亦即对成本具有可控性的阿

    米巴组织。这里的可控性是与具体的责任中心相联系的，而不是某一个成本项目

    所固有的性质。

    在阿米巴组织结构中，每个部门都与一个或几个成本中心挂接。在交易中，可以把不同的成本中心费用纳入不同的成本中心，以核算一个分部、一个区域、一条产品线甚至一个项目小组的成本。

    成本型的阿米巴范围最广，只要有成本费用发生的地方都可以建立成本型的

    阿米巴组织，从而在企业中形成逐级控制、层层负责的成本中心体系。

    企业为了划分所属各生产部门成本计算和成本控制的职责范围，通常设立若

    干个成本型阿米巴。成本型阿米巴只控制成本，无控制销售收入的职责。

    成本型阿米巴的主要职责是协助利润型阿米巴进行相关的营销活动。例如，成本型阿米巴可以协调其他阿米巴与客户之间的关系，协调其他阿米巴组织进行

    市场的推广、帮助其他阿米巴组织分析和开发相应的客户。

    阿米巴组织形态——利润型

    1. 利润型阿米巴的特点

    利润型阿米巴是指既对成本负责，又对收入和利润负责的阿米巴组织。它有

    独立或相对独立的收入和生产经营决策权。它追求的是利润，而不仅仅是成本的

    降低。

    利润型阿米巴的划分程度应根据企业管理的要求而定(有些部门可以作为利

    润中心，也可以作为成本中心，对这些部门的划分要进行利弊权衡)。大的利润型阿米巴下面可以设置若干成本中心或小的利润中心。

    2. 为什么要构建利润型阿米巴

    随着企业规模的进一步扩大，仅有成本中心已经不能适应企业战略发展的要

    求，企业需要下分若干个利润中心；大中型企业下可以设置二级投资型阿米巴，二级投资型阿米巴下再设若干个利润型阿米巴。

    每个利润型阿米巴是一个相对独立的阿米巴组织。划分利润型阿米巴，有利

    于提高经营者的积极性和主动性，有利于提高目标管理、预算管理等制度的实施

    效率，从而有利于企业战略目标的实现。

    利润型阿米巴的核心考核指标是可控利润，通过降低成本可以增加利润，或

    者通过增加收入也可以增加利润，这有利于发挥阿米巴组织的灵活性。

    对公司高层管理者而言，通过实行利润型阿米巴，可以使其专注于谋划大事

    ，从而有利于企业的长期发展。

    阿米巴组织形态——资本型

    资本型阿米巴组织既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责，是指当

    下级管理者具有利润型阿米巴组织所描述的全部职责，同时对于运营资本和实物

    资产也具有责任与权力，并以其所使用的有形资产和财务资产的水平作为业绩计

    量标准的中心，如大型集团所属的子公司、分公司、阿米巴组织等。

    资本型阿米巴是最高层次的阿米巴组织，它拥有最大的决策权，也承担最大

    的责任。资本中心必然是利润中心，但利润中心并不都是资本中心。利润中心没

    有投资决策权，而且在考核利润时也不考虑所占用的资产。

    推行资本型阿米巴组织是比较好的方式，能和它的股权激励关联起来。预算

    型、成本型、利润型等形态的阿米巴组织都可以采用工资加适当奖金的方式来处

    理，而推行资本型阿米巴最好能够和资本结构即股权关联起来，因为阿米巴组织

    真正的收益不一定是来自于它的经营，或者不一定来自于主营业务。

    F集团公司是一家电子设备研发、生产企业，该公司已经成功导入阿米巴经

    营模式。在导入阿米巴经营模式之后，该公司成立甲、乙两个资本型阿米巴组织。如下表所示：

    F集团公司下属阿米巴业绩计算表 单位：万元

    如果单纯以投资报酬率作为考核指标，可得出以下结论：

    1. 对单个投资中心而言

    甲资本中心投资报酬率从15%升至18%，乙资本中心投资报酬率从20%升至25%

    ，两者都具有很好的投资业绩，都应该给予奖励。

    2. 两个资本中心比较而言

    第一，乙资本中心两年的投资报酬率(20%和25%)均高于甲资本中心(15%

    和18%)，因此，乙资本中心的业绩好于甲资本中心。

    第二，乙资本中心将投资报酬率20%提升到25%，增幅达5%，而甲资本中心仅

    将投资报酬率从15%提升到18%，增幅只有3%，因此企业应对乙资本中心给予更多

    的奖励。

    划分阿米巴的四个维度

    阿米巴组织必须具有三个基本要素：相对独立的市场；相对独立的利益；相

    对独立的自主权。

    阿米巴组织划分的四个维度分别是：价值链、产品、区域和客户。四个维度

    有利于企业家们解决只按照行政架构划分的困惑。

    阿米巴组织的划分要高瞻远瞩，实施要脚踏实地。一般来说，一级阿米巴组织往往比较好划分，根据以往的职能部门来划分就有一定的基础了。

    划分一级阿米巴组织：销售部门可以划分一个大阿米巴，研发部门可以划分

    一个大阿米巴。对一级阿米巴组织划分的方法，企业家需要牢记非常重要的两个

    要点，第一是战略思考，第二是组织变革。

    根据总部与阿米巴的价值定位，确立相应职责和权力。如宝洁公司按产品类

    别划分事业部；麦当劳公司按区域成立事业部；一些银行则以顾客类型为依据来

    划分事业部(此书更多分享搜索@雅书B)。

    阿米巴组织划分维度之一：价值链

    要识别阿米巴组织基本的作业链，首先要识别阿米巴组织生产经营中所有与

    价值创造有关的活动；其次，将其按职能和重要性进行各种分类和整合，以便建

    立阿米巴组织整体价值链；最后，将阿米巴组织的各种与价值创造有关的活动按

    内外部职能、流程和重要性等程度进行分类汇总，从而形成阿米巴组织内部价值

    链。

    一般而言，阿米巴组织各类内部价值链主要包括：设计环节价值链、供应环

    节价值链、生产环节价值链、营销环节价值链、售后服务环节价值链和管理支持

    活动价值链等。价值链由两类活动组成：主体活动(创造主要的顾客价值)；支

    持活动(为基本性活动提供支持服务)(如图4-1所示)。

    图4-1 阿米巴组织的价值链阿米巴组织的价值链可以分为三个层面：上下游关联的阿米巴与阿米巴之间

    存在产业价值链；阿米巴内部各业务单元之间的联系构成价值链；阿米巴内部各

    业务单元内的运营作业链。

    阿米巴组织价值链的总体思路，主要是运用价值的观点来评估阿米巴组织的

    产业链定位，阿米巴在运作中创造价值的关键环节，从而在创造价值最大的环节

    以及关键环节增加投入，以获得最大的利益回报。

    按照价值链维度来划分阿米巴组织，不仅可以确保阿米巴组织结构是按照企

    业的战略目标而设置的，而且可以起到以下的具体作用：

    (1)运用产业价值链的分析可以帮助公司进行战略定位，确立企业管理控

    制的内容和注意事项。

    (2)根据价值链可以帮助阿米巴组织进行基本职能、重要职能的设计，以

    及在此基础上的二级职能和三级职能的分解。

    (3)通过企业价值链的分析，可以帮助新成立的阿米巴组织进行部门设置

    以及在企业发生变革时，指导阿米巴组织的部门增加、合并和删减。

    (4)通过运营价值链的分析，可以指导阿米巴组织进行定岗定编的定性工

    作。

    G电力机车集团早期就组织全体员工阅读稻盛和夫的相关书籍，该集团董事

    长通过分享会、研究会等方式的推行经营哲学，也比较顺利。但当集团内部想要

    进一步导入阿米巴管理法时，却遇到很多阻力，主要反映在组织划分、内部定价

    和成本核算方面。

    针对以上问题，我对该集团各子公司管理层进行了针对性地培训，主要从阿

    米巴组织划分、经营会计体系、运行体系和激励体系4大部分具体解析了集团该

    怎样划分阿米巴，并让阿米巴独立核算运营。同时结合我独创的一套表格工具，培训学员熟练掌握核算工具，日后能指导具体工作，解决阿米巴经营导入中实操

    性的难题，为即将导入阿米巴经营打下一个坚实的基础。2012年6月，该公司各阿米巴组织与总部完成了阿米巴经营协议的签订，此举

    标志着该公司推行阿米巴经营模式迈出了关键性的一步。

    该公司推行的阿米巴经营模式按照企业所经营的事业，包括产品、地区、顾

    客(市场)等来划分部门，设立若干阿米巴组织。这些阿米巴组织在企业宏观领

    导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控

    制的利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场

    责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

    该公司从推行阿米巴经营模式开始，就根据自身发展需要，相继成立了特装

    机械阿米巴、海外阿米巴、进口设备阿米巴、新能源阿米巴等几大阿米巴板块。

    自此，该公司的阿米巴组织框架初步构建完毕，各阿米巴组织业务向更深层次、更细化领域延伸。

    阿米巴组织划分维度之二：产品

    按照产品划分阿米巴组织，主要以企业所生产的产品为基础，将生产某一产

    品有关的活动完全置于同一产品阿米巴组织内，再在阿米巴内细分职能部门，进

    行生产该产品的活动。这种组织结构形态在组织设计中往往将一些共用的职能集

    中，由上级委派，以辅导各产品阿米巴，做到资源共享。

    以产品为维度划分的阿米巴组织中，每种产品线是一个独立的阿米巴组织。

    由于按照产品划分阿米巴组织，因而各阿米巴组织能确切地判断做哪些事情是客

    户需要的，其产品或服务能更好地满足客户需求。因此，顾客能够与确切的阿米

    巴组织联系并获得满意，阿米巴组织之间协调良好。

    (1)按照产品维度划分阿米巴组的优点。

    按照产品维度划分阿米巴组织，有利于阿米巴组织采用专业化设备，并能使

    个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥，有利于提高劳动生产率和企业经

    济效益。每一个产品部都是一个利润中心，阿米巴领导人承担利润责任，这有利

    于企业评价各阿米巴组织的经营业绩；在同一产品部门内有关的职能活动协调比

    较容易，更有弹性，容易适应企业的扩展与业务多元化要求。(2)按照产品维度划分阿米巴组织的缺点。

    在产品阿米巴组织中，需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往

    往不易得到；每一个产品阿米巴组织都独立经营，企业管理层有时会难以控制；

    对总部的各职能部门如人事、财务等，产品阿米巴组织往往不会善加利用，各个

    阿米巴组织之间会存在管理成本的重叠和浪费；若产品阿米巴组织数量较大，则

    难以协调。

    阿米巴组织划分维度之三：区域

    对于在地理上地较分散的企业来说，按地区划分阿米巴组织是一种比较普遍

    的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，组建一个区域阿米

    巴，委派一位经理进行管理。按地区划分阿米巴组织特别适用于规模大的公司。

    这种组织结构形态在设计上往往设有公司总部服务部门，如采购、人力资源管理

    、财务等，向各区域阿米巴组织提供专业性的服务。

    按区域维度划分阿米巴组织，不是指划分销售市场，而是根据地区的客户差

    异，重新组织研发、生产、物流和销售。这种划分阿米巴组织的方式，只有当产

    品的规模效应不明显时才显出优势。随着全球物流采购系统的完善，地域的差异

    越来越小，产品的规模优势越来越明显。

    (1)按照区域维度划分阿米巴组织的优点。

    每一个区域都是一个利润中心，每一区域阿米巴的领导人都要负责该地区的

    业务盈亏。企业经营权下放到区域阿米巴，每一个区域阿米巴有其特殊的市场需

    求与问题，总部放手让区域阿米巴领导人进行经营管理，会比较妥善、实际，有

    利于地区内部协调；对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通，能实现更好更

    快的经营决策；每一个区域阿米巴领导人都要担负一切管理职能的活动，对培养

    管理人员大有好处；会削减成本费用；有利于对外经营的阿米巴组织应对各种环

    境变化。

    (2)按照区域维度划分阿米巴组织的缺点。

    随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易

    得到；每一个区域阿米巴都是一个相对独立的单位，加上时间、空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制，难以维持集中的经济服务工作。

    H汽车集团的主要业务是面向国内外市场的汽车整车及零部件设计与制造、汽车销售与物流等，具有独立完整的产、供、销及研发体系。

    该集团导入阿米巴经营模式后，立足企业跨区域、跨行业、跨所有制的运作

    实际，以阿米巴经营模式为载体，创新现代企业管理体制机制，不断提升经济效

    益，持续改进资产质量，赢利能力不断提升，取得了良好的财务绩效。

    1. 按照区域划分四个阿米巴，相当于四个“小型公司”。

    该汽车集团按东西南北区域，划分四个区域阿米巴，由各自阿米巴领导人负

    责管理并向总公司汇报。其中，每个阿米巴组织涵盖销售、市场、公关等相应的

    职能单元，并在每个阿米巴的中心城市“招兵买马”。组织架构变革是该公司销

    量大幅提升的开端，同时也想赶在产品布局丰满前做好人才输送的储备。

    划分区域阿米巴之后，涉及市场推广等资源将由各阿米巴自由支配，其对经

    销商的商业政策制定上也拥有自主权，类似“小型公司”的概念，几乎涉及整个

    产业链条的各环节。

    该公司设立区域阿米巴的明显优势在于各区域对市场的应变速度将更快，决

    策只需阿米巴领导人批示即可执行，这将大大缩短决策时间。同时，商务政策的

    灵活度更高，对今后把握市场更有利。

    2. 设立区域总部。

    该汽车集团划分区域阿米巴之后，开始设立区域总部。各区域形成从生产到

    销售、研发的阿米巴组织。为了实现彻底的生产本土化、有效利用、整合各区域

    内部经营资源，设立了具有整合职能的区域总部。

    区域总部的领导人需要具备整合阿米巴的经营管理和构筑区域战略的能力，同时还需要有与公司总部沟通、协调、合作的能力。区域总部领导人多数由公司

    总部派遣，这些管理者在经营活动上能够贯彻公司总部的战略意图，也是将来公

    司总部经营决策层的储备干部。区域总部领导人是完成公司总部各区域战略的最

    高经营责任者，对区域的销售、市场负责。阿米巴组织划分维度之四：客户

    以客户为维度划分的阿米巴组织通常与销售部门和销售工作相关。在这些以

    客户为阿米巴组织中，一般由阿米巴领导人负责联系主要客户。

    企业确定哪些客户是最有价值的客户，并决定怎样与其一起达到互相价值的

    最大化；而客户的价值提供就是为客户提供量身定制的产品和服务。因此，企业

    在设立阿米巴组织的时候就应该以客户为维度进行流程的设计和安排。

    按客户划分阿米巴组织的企业有很多，例如金融咨询服务类行业普遍选择这

    种阿米巴组织划分方式：他们将客户划分为公司客户、个人客户、机构客户，不

    同的客户可能消费相同的产品或服务。由于不同的企业提供的产品基本相同，只

    有更加贴近客户，及时了解客户的需求和客户的偏好，才能抓住商机。

    企业可以灵活地按产品、按客户或按地域来划分阿米巴。无论怎样划分阿米

    巴组织都应本着这样的原则：使组织资源与外部环境的联系更加紧密，并具有迅

    速调节的功能以适应灵活多变的市场环境。

    你的阿米巴组织划分正确吗

    阿米巴组织的划分必须有利于公司整体的发展战略和经营方针。阿米巴组织

    不是一次划分完成以后就万事大吉了，还需要根据市场的变化和对手的动态，随

    着业务流程的改变、优化，现有的阿米巴组织架构也必须及时调整。

    阿米巴组织划分的四个基本条件

    阿米巴组织的划分并非越细越好，但过于粗放型也难以改进管理。阿米巴组

    织划分必须根据企业实际情况进行调整。阿米巴组织如何划分至关重要，在阿米

    巴组织划分方面失败了，阿米巴经营的导入就困难重重。从这个意义上讲，阿米

    巴组织划分，既是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的终结。

    阿米巴经营模式注重精简的内部组织结构，强调各部门分工明确以提高效率。阿米巴组织架构必须与企业发展战略相匹配，能贯彻经营方针和企业家的经营

    意志，这是划分阿米巴组织的前提。如果阿米巴组织内部结构划分科学合理，各

    部门各司其职，就能够创造高收益。行业及企业发展的不同阶段、业务构造等不同，对阿米巴组织的划分就不同

    ，即使是同一行业，各企业也有自己的方式。但是，无论何种方式划分都要格外

    慎重，阿米巴组织划分都必须符合四个基本条件：

    (1)阿米巴组织收入来源明确。

    阿米巴组织的收入和费用必须清晰，阿米巴组织必须是一个可以独立核算的

    单位。为获取这些收入而产生的支出能够清晰计算。一般中小企业的职能部门由

    于没有对外进行销售的业务，因此不能作为一个阿米巴组织独立出来；但对于大

    型企业集团，其有些职能部门如企业大学培训部，既为企业内部提供培训服务，同时以其独特的专业优势也为外部提供服务，就可以划分为阿米巴组织。

    (2)以企业整体效益为前提，能够贯彻企业发展战略和经营方针。

    (3)阿米巴组织产出明确，具备独立完成某项业务的能力，能够独立完成

    业务。

    销售流程一般都是客户信息搜集、需求了解、标书制作、投标公关、工程服

    务、收款，整个过程紧密关联，如果不能独立完成业务，就不能将其项目下属的

    每个单位都划分成阿米巴组织。

    (4)企业具有可以被授权的经营管理人才。

    阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式，每个阿米巴都像一个小

    企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。因此划分阿米巴组织之前必须有

    可以被授权的经营管理人才。

    认清阿米巴组织划分的目的

    正确划分阿米巴组织，首先要从认清阿米巴组织划分的目的开始。

    阿米巴组织划分的目的包括四个方面：透视企业实际状况；内部传递市场压

    力，实现内部竞争；达成全员参与的经营；快速大量培养经营管理人才。

    其次，要正确划分阿米巴组织，必须以设置正确的企业组织结构为起点。设

    置好了正确的组织结构之后，就是阿米巴组织的划分了。

    阿米巴组织划分必须首先遵守两大基本原则：第一能够贯彻企业的战略目标；第二是适当性原则，阿米巴组织划分也并非越细越好。其次，还要满足三大划分前提条件：能够独立经营核算；能够执行公司发展战略与经营方针；是一个能

    够独立完成业务的单位。

    阿米巴组织的划分是一门科学，也是一门艺术，还需要考虑到公司是否有满

    足授权条件的阿米巴经营管理人才。没有经营管理人才作为支撑，就算满足其他

    条件也不能轻易划分阿米巴组织。

    D公司是一家以胶粘制品制造为主的现代化民营公司，拥有多家分公司，现

    有员工1000余人，年销售收入逾5亿元，是国内知名的胶粘带制造企业。

    2013年，该公司成功导入了阿米巴经营模式。在该公司，阿米巴组织的组建

    从市场需求出发，由阿米巴负责人根据集团的战略确定阿米巴的业务战略定位与

    战略方向，员工在明确的战略与有效机制驱动下，凭借预算、预案、预酬的方式

    申请成立阿米巴组织。

    在该公司内部，阿米巴组织分为三级：一级一线阿米巴、二级平台阿米巴和

    三级战略阿米巴。一线阿米巴直接面对客户，每个一线阿米巴直接面对市场，为

    所负责的客户群创造价值。一线阿米巴又划分为三类阿米巴，包括市场阿米巴、产品阿米巴和线体阿米巴。市场阿米巴为差异化的客户提供解决方案，创造客户

    需求；产品阿米巴创造差异化的产品和服务满足客户需求；线体阿米巴提供即需

    即供的供应链服务，将差异化、零缺陷的产品快速送达客户。

    二级平台阿米巴为一线阿米巴提供资源和专业的服务支持。三级战略阿米巴

    即原来的领导者，主要负责制定战略方向和寻找新的市场机会，同时为阿米巴配

    置资源，帮助一级和二级阿米巴达成经营目标。根据各类阿米巴组织与客户、市

    场的紧密程度，依次将阿米巴组织划分为一级、二级和三级阿米巴，从而构成相

    互配合、又独立经营的阿米巴组织体系。三类阿米巴之间依靠“包销契约”的方

    式实现价值协同；三级阿米巴之间依靠“服务契约”的方式实现资源协同，有效

    地提升企业运营效率，创造企业的高收益，也培养了众多企业管理人才。

    阿米巴组织的组建过程就是目标确定的过程，员工在机制驱动下为了体现效

    率、实现增值、获取更高的薪酬，积极主动挑战自我、挑战大目标。各阿米巴组织自主运行、自负盈亏。每个阿米巴都有自己的损益表，如果经营不善将会被同

    级阿米巴兼并与重组。

    唯有改变才是永恒，阿米巴组织也要灵活应变

    阿米巴经营模式是一个能根据市场及时调整的组织模式。阿米巴组织作为一

    个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标，持续自主成长的组织。阿米巴采取

    自主经营、独立核算制，当经济状况、市场、技术动向、竞争对手等发生急剧变

    化时，企业需要灵活地调整阿米巴组织，迅速做出应对。

    科学设计阿米巴组织结构

    阿米巴组织结构图是对阿米巴动态的组织结构变化进行静态的描述。这里所

    说的动态是相对的，通常阿米巴组织确定以后，组织结构肯定要稳定一段时间。

    这时候要对阿米巴组织结构静态描述，即用一张表格或者一张图标明管理层次组

    织结构，作为阿米巴组织结构设计的一个规范化管理文件。阿米巴经营的组织结

    构呈现的是立体网状结构，结构内充满不同形态的阿米巴小组。

    根据市场环境变化进行调整

    企业身处的环境时刻在发生变化，企业可根据市场变化和竞争对手的动态，建立符合当时情况的最优化组织结构。企业必须时刻检查本公司的发展战略和现

    在的阿米巴组织是否适应当前事业所处的环境。

    市场是企业赖以生存和发展的空间，市场的变化是决定企业兴衰走向的首要

    条件。因此，企业要跟着市场变化，时刻调整阿米巴组织结构，也即企业要走在

    市场的前面。在全球市场激烈的竞争中，只有在市场上领先对手的企业才能立于

    不败之地。

    市场和客户改变了，阿米巴组织也要跟着变，而且这种改变要在市场变化之

    前完成。实践证明，企业要时刻根据市场变化调整阿米巴组织结构，才能获得长

    远发展。

    K公司是一家大型科技企业，下设若干个阿米巴组织。该公司从2010年开始，就大规模地从制造业向服务业的战略转型。尽管该公司的制造业务仍然表现良好

    ，产品阿米巴都能创造很高的利润，但市场上已经出现先兆，即提高硬件生产能

    力很容易，但是硬件生产的成功并不等于企业在未来市场上的成功。

    当大多数企业的产品质量相差无几时，这时的竞争就会体现在服务上，服务

    的好坏在不同的企业会有差异，企业将越来越重视服务和服务质量。在市场越来

    越向服务方面倾斜时，该公司注意到了这一点，因此，通过以客户为维度划分阿

    米巴组织，提升了客户服务品质，企业获得了长远的发展。

    该公司领导者意识到服务导向比产品导向重要，于是重点从卖产品转变为向

    用户提供解决方案，从提供产品并辅之以提供服务转变为继续提供高质量的产品

    ，还要提供以客户为中心、以信息技术为基础、旨在提高客户生产率的各种高价

    值的解决方案。公司以此为基础，重新进行阿米巴组织划分。

    几年以后，大部分生产制造企业都感到了压力和危机，被迫纷纷转型为服务

    性企业，而此时该公司已经先于他人走了三年，服务已成为公司业绩取得持续性

    增长的重要原因，是公司高速发展的主发动机，公司有34的利润来自于服务业。

    该公司的成功正在于根据市场变化时刻调整阿米巴组织机构。没有对市场变

    化的适应性调整，没有大规模的战略转型，就没有公司的今天。

    任何部门都可以划分阿米巴

    企业的任何一个部门、单位都可以划分阿米巴组织。工厂、车间中的最小基

    层组织也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组都可以划分阿

    米巴组织。

    在企业中，每人都从属于自己的阿米巴组织，每个阿米巴组织根据工作内容

    分配的不同而规划阿米巴组织的人数。每个阿米巴组织都是一个独立的利润中心

    ，就像一个中小企业那样进行生产、经营活动。虽然发展战略需要经过上级领导

    的同意，但是经营计划、业绩管理、人力资源管理等所有经营活动都由他们自行

    运作。每个阿米巴组织都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴组织之

    间能够根据市场需求进行组建与解体，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。

    阿米巴组织因为独立核算、自主经营，需要进行成本管理，阿米巴领导人千

    方百计地降低成本，以最少费用完成订单，以最少的费用创造最大的价值，从而

    实现附加值的最大化。通过这个过程，阿米巴组织成为一个不断挑战最佳业绩的

    创业团队。

    在传统的企业成本管理体系中，其主角是产品，焦点在于一个产品每道工序

    的成本；而在阿米巴经营中，主角是以最低成本换取最大利润的阿米巴经营团队

    ，焦点在于阿米巴组织创造的附加值。

    通过单位时间核算制度公式，使各个阿米巴组织甚至某个人的经营业绩变得

    清晰透明。阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自

    己所属的阿米巴经营目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在工作当中实

    现自我价值。公司会按月公布各阿米巴组织每单位时间内的附加价值，各个阿米

    巴组织当月的经营状况、每个组员所创造的利润及其占公司总利润的百分比等，都一目了然。

    因“业”制宜：不同行业的阿米巴划分

    中国企业导入阿米巴经营并且成功落地实施，离不开科学的阿米巴组织划分。阿米巴组织划分需要遵循“能独立完成一道工序且能创造市场价值”这一原则来

    实施，这是阿米巴组织划分的立足点。也就是说企业可以根据服务种类、工作职

    能、产品类别、地域、工序等差异，把企业从整体上划分为许多个能够进行独立

    核算的阿米巴组织。

    下面，我们从三种行业中各选一个部门进行举例，让大家更加了解阿米巴组

    织划分原则。

    某品牌手机营销部门进行阿米巴组织划分

    某手机营销部主要负责品牌手机的销售工作，他们要制定手机营销计划并实

    现这个计划以把手机销售出去。因此，根据阿米巴组织划分原则，从工作职能的

    角度划分为策划部、销售部、客户部、推广部、合约部。

    策划部主要负责制定品牌手机定位推广方案，主要有文案及图案两方面，于是又可以把策划部分成文案小组与平面小组两个阿米巴；而销售部主要根据策划

    部制定的手机品牌推广方案进行销售，1个项目通常由3~4个小组负责，但是每个

    项目的销售人员最好不要超过12个，这样可以精简人员，发挥每个人的销售潜能。分工明确能够让员工各司其职，发挥专长，从而把手机销售出去。其他客户部

    、推广部、合约部均可实现独立完成一道工序且有市场价值衡量，因此可以根据

    公司实际情况各自划分为独立的阿米巴，自负盈亏，从而实现“人人成为经营者”

    这一目的。

    服装生产部门进行阿米巴组织划分

    服装生产部门主要根据工序的不同进行组织划分，服装生产的基本工序流程

    包括：排料——裁剪——缝制——锁眼钉扣——整烫五道工序。根据阿米巴经营

    理念中的组织划分原则，这五道工序都可以独立完成一道工序并且能够创造市场

    价值，因此，我们可以将它们划分成为五个阿米巴，每个阿米巴都有一个管理者

    ，这个管理者根据每天制定的“单位时间核算表”来核算部门内部的盈亏情况，当

    市场发生变化时，这个管理者可以及时做出应对措施。

    服装生产部门经过组织划分后可以更加明确每道工序的职责，而且不同工序

    之间进行买卖以取得销售收入，也更加能够提高员工的工作积极性与参与度，从

    而为企业培养优秀的管理人才，可谓一举多得。

    机动车制造车间进行阿米巴组织划分

    机动车制造业中有4大核心技术：冲压工艺、焊装工艺、涂装工艺、总装工

    艺。每道工序又可以细分，比如冲压工序可以分成冲裁、弯曲、拉深、局部成形

    四个基本工序；涂装工序有漆前预处理和底漆、喷漆、烘干3个工序。

    那么我们该如何对机动车制造车间进行阿米巴经营组织划分呢？可以从工序

    入手，首先把制造车间分成4个阿米巴：冲压阿米巴、焊装阿米巴、涂装阿米巴

    、总装阿米巴，由于冲压部门由四道工序组成且每道工序皆可独立核算，那我们

    又可以把冲压阿米巴划分成为冲裁、歪曲、拉深、局部成形4个小组，以此类推

    ，把制造车间划分成一个个阿米巴组织，明确各自职能，提高员工工作积极性与

    主人翁意识，自觉为企业创造财富。本章回顾

    ·阿米巴经营划分是指将企业划分为许多个阿米巴组织，通过与市场直接联系

    的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“人人成为经营者”的经营方式。

    ·阿米巴组织划分非常关键，是决定阿米巴经营推行成败的关键步骤。

    ·阿米巴组织可划分为四种形态：预算型、成本型、利润型、资本型。阿米巴

    组织的四种形态适用于不同的部门。

    ·对于阿米巴组织划分，企业需要牢记非常重要的两个要点，第一是战略思考；第二是组织变革。

    ·我们可根据企业的特性，按照价值链、产品、区域、客户四个维度划分阿米

    巴组织，根据总部与阿米巴组织的价值定位，确立相应职责和权力。

    ·不同的行业有不同的市场背景与挑战，需要具体分析以做到准确合理的组织

    划分，但是，始终都要坚持“能够独立完成一道工序并能创造市场价值”这一原则

    ，这是阿米巴组织划分的立足点。第五章

    阿米巴组织划分的策略

    阿米巴组织划分需要遵循五大原则：实现企业发展战略、最大限度地划小经

    营单位、划分后的阿米巴能够成为独立的核算组织、划分后的阿米巴组织必须是

    能够独立完成业务的单位、充分考虑到各阿米巴组织的责任、权力和利益。

    在阿米巴经营模式中，企业所有的岗位根据性质不同划分为五大岗位，而各

    阿米巴组织之间的关系界定为3种关系。本章主要详解阿米巴组织划分的具体方

    法。

    五大原则

    阿米巴经营基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为

    若干阿米巴组织。每个阿米巴组织自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让

    每一位员工成为主角，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速

    发展。

    阿米巴组织划分不是简单制作一个模型，而是在划分阿米巴组织时，其千丝

    万缕的职能、职责、流程的划分是否清晰。阿米巴组织是“人人成为经营者”管理

    模式有效运作的最小实体单元，科学合理地把阿米巴划分到位是阿米巴经营取得

    成功的首要基础。

    阿米巴组织划分需要遵循如下原则：

    1. 实现企业发展战略

    企业推行阿米巴经营模式的最主要目的，是完成企业经营目标，实现企业的

    飞速发展。因此，阿米巴组织划分的根本性的原则，就是要有利于贯彻企业发展

    战略、实现企业的战略目标。如果由于阿米巴组织的划分，导致企业的管理运营

    混乱，或者各个阿米巴组织“明争暗斗”，导致企业沦为一盘散沙，难以完成战略目标，那么就要调整阿米巴组织的划分思路和方法。

    2. 最大限度地划小经营单位

    稻盛和夫所创立的“阿米巴经营”模式，就是要最大限度地划小经营单位，衡

    量出每个经营单位的“人均每小时收益”，努力追求“销售额最大化、成本费用最小

    化”的经营效果。

    当然，最大限度划小原则并不是说阿米巴组织越小越好，而是要在能够独立

    核算与独立完成业务的基础上进行最大限度的划小，确保阿米巴组织以最低的成

    本取得最大的经济效益。

    3. 划分后的阿米巴能够独立核算

    划分后的阿米巴能够成为独立的核算组织，需要有明确的收入，同时能够计

    算出为获取这些收入所需要的费用。

    阿米巴经营运用到的独立核算工具是经营会计。阿米巴经营的关键不在于企

    业管理的制度有多么完美，而在于各项经营和考核指标是否通俗易懂，便于阿米

    巴成员随时掌握经营数据。

    4. 划分后的阿米巴能够独立完成业务

    划分后的阿米巴组织必须是能够独立完成业务的单位，即划分后的阿米巴要

    独立具备相对明确的“内部供应商”和“内部客户”，阿米巴组织通过产品、客户或

    者区域进行经营活动，进行独立的经营与结算。

    5. 充分考虑到各阿米巴组织的责任、权力和利益

    在阿米巴组织的划分过程中，要充分考虑到各阿米巴组织的责任、权力和利

    益，要能够清晰界定权利和义务、合理分配收益。只有这样，才能确保阿米巴经

    营模式在企业中顺畅运行。

    明确岗位性质与内部关系

    “人人成为经营者”的阿米巴经营模式对企业管理的系统性变革从岗位性质与

    内部关系的重新定义开始。在阿米巴经营模式中，企业所有的岗位根据性质不同

    划分为不同岗位，而各阿米巴组织之间的关系也可界定为三种关系。划分阿米巴组织的岗位类别

    企业在导入阿米巴经营时，需要对内部人力资源进行优化。在优化的过程中

    经常遇到岗位职责划分、任职要求确定、薪酬结构设定等情况，这也需要将企业

    内部各岗位按照其特点进行岗位序列的划分。

    通常，可以根据工作内容、工作性质不同，可以将常见岗位分为四大序列：

    1. 管理岗位序列

    管理岗位是指在阿米巴组织中担负领导职责或管理任务的工作岗位，这一岗

    位的设置要适应增强阿米巴组织运转效能、提高工作效率、提升管理水平的需要。包括人力资源管理、财务管理、营销管理、行政管理等岗位，这些职能部门将

    配合阿米巴组织的工作。

    2. 生产岗位序列

    生产岗位是指阿米巴组织中直接从事生产制造工作的岗位。根据阿米巴组织

    的经营目标和经营计划，从产品品种、质量、数量、成本、交货期等市场需求出

    发，采取有效的方法和措施，对阿米巴组织的人力、材料、设备、资金等资源进

    行计划、组织、协调和控制，生产出满足市场需求的产品，并且以最少的资源损

    耗，获得最大的成果。

    3. 研发岗位序列

    研发岗位序列是指在阿米巴组织中从事技术研发、设计等具有相应专业技术

    水平和能力要求的工作岗位，这一岗位的设置要符合专业技术工作的规律和特点

    ，适应企业发展与提高专业水平的需要。

    4. 物流岗位序列

    物流管理主要是在阿米巴组织中对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低阿米巴组织的物流

    成本，提高物流效率和经济效益。

    在阿米巴组织中，不同岗位序列的清晰界定与划分，主要目的是方便企业采

    取差异化管理。这种差异化管理最大的区别体现在绩效考核与薪酬激励两方面。

    不同岗位序列的考核方式不同，考核指标不同，薪酬结构不同，激励模式也不同。

    阿米巴组织的三种关系

    “人人成为经营者”的阿米巴经营模式，将企业内部的交换关系根据性质的不

    同划分为三大类型：买卖关系、服务关系和契约关系。

    1. 买卖关系

    买卖关系，主要是指采用内部转移价格进行内部结算，使两个阿米巴组织之

    间的关系类似于市场交易的买卖关系。主要包括：产品生产过程中上下道工序的

    买卖关系、物资采购过程中的买卖关系，以及产品销售过程中的买卖关系。买卖

    关系主要适用于生产类岗位、销售营销类岗位。

    2. 服务关系

    服务关系，是指阿米巴组织之间不发生实物转移，而是通过提供服务，以收

    取服务费作为收入度量的关系类型。其主要适用于职能类岗位。

    3. 契约关系

    企业内部的契约也是为了满足用户需求，和用户之间达到一种契约。例如研

    发阿米巴接受企业委托开展某种项目的研发设计等。其主要适用于技术类岗位和

    管理类岗位。

    你的阿米巴属于哪一种性质

    前面讲过，阿米巴组织有四种不同的核算形态。按照性质来划分，阿米巴组

    织也分四种：生产型阿米巴、研发型阿米巴、管理型阿米巴、营销型阿米巴。

    生产型阿米巴

    生产型阿米巴一般按照不同的产品类型划分，以投入产出作为经营成果依据。规模较大的生产型阿米巴集采购、生产工艺、加工制造、装配、产品改善于一

    体。部分生产型阿米巴也可以采取“加工费”形式进行运作。

    生产型阿米巴组织主要结合本企业生产制造实际情况进行划分。

    1. 根据生产工艺流程划分阿米巴组织

    生产工艺流程是指产品从原材料到成品的制作过程中各要素的组合，包括输入资源、活动、活动的相互作用、输出结果、顾客、价值六大方面。以啤酒生产

    工艺流程为例，输入资源包括原材料(麦芽、大米等)，活动及活动间的相互作

    用包括人员与设备辅助支持所产生的各种反应和变化，最后才能输出结果(啤酒)，并指向一定的顾客，让产品生产最终具有了相应的价值。

    工艺流程清晰、管理职责明确，因此，根据工艺流程进行阿米巴组织的划分

    ，方便进行经营实施。

    M机械制造公司位于珠三角，该公司根据生产工艺流程划分了若干个阿米巴

    组织，明确界定总部和阿米巴组织的职权，充分放权给阿米巴组织，使得阿米巴

    组织的经营活力得到了完全释放，成效显著，去年销售额突破了千亿元。该公司

    总部建立了系统的风险管控体系，加强对各阿米巴组织的风险管控力度，适应了

    市场化和行业发展趋势。

    我们以该公司模具制作工艺流程为例，如图5-1所示：

    图5-1 模具制作工艺流程

    在阿米巴组织划分原则的基础上，结合上述生产制造工艺流程的实际情况，该企业设立了如下阿米巴：审图阿米巴、备料阿米巴、加工阿米巴、模架加工阿

    米巴、模芯加工阿米巴、电极加工阿米巴、模具零件加工阿米巴、检验阿米巴、装配阿米巴、飞模阿米巴、试模阿米巴、生产阿米巴。

    2. 根据产品种类划分阿米巴组织

    对于按照产品种类作为生产组织方式的工厂车间，可以在坚持阿米巴划分原

    则的前提下，按照产品种类进行阿米巴的划分。

    根据产品种类进行划分的阿米巴，阿米巴组织的内部结算与产品成本直接挂

    钩，比较容易进行核算，便于企业进行管控。

    管理型阿米巴管理型阿米巴是指为确保完成企业经营管理目标而在管理部门设立的阿米巴

    ，主要有人力资源、财务、采购、后勤等部门。

    1. 管理型阿米巴的设置方法

    与生产、业务关联设置管理型阿米巴，如计划(采购、生产、销售)类、财

    务(成本)类、设备管理类、安全类、质量类等；与企业经营管理指标关联设置

    管理型阿米巴，如能源管理阿米巴、技术管理阿米巴、供应商管理阿米巴等。

    2. 管理类阿米巴的设置要求

    管理型阿米巴可以是持续性运作的，如计划类、财务类、设备管理类等；也

    可以是阶段性运作的，如某项目管理阿米巴，工作一旦完成，该阿米巴就可以撤

    销。管理型阿米巴必须要有明确的“经营目标”，即要确定该阿米巴的“目标成本”。管理型阿米巴的运作方式与“生产型阿米巴”和“业务类阿米巴”一样，也必须按

    公司要求运作。管理型阿米巴的投入成本必须结算到位，即各类费用必须归集到

    位。

    研发型阿米巴

    研发型阿米巴一般是公司的核心部门，肩负着研制、开发新产品、完善产品

    功能的任务。企业建立、发展研发型阿米巴，目的是提升企业核心竞争力，建设

    研发强势平台，实现公司价值和个人价值的平衡发展，实现相对独立的经济核算。

    研发阿米巴是一个受公司总部监督管控、自行研发管理、盈亏自负的相对独

    立机构，以体现效益为主。其财务是独立核算的，账务完全透明化、规范化。

    研发阿米巴的收入减去研发阿米巴的开支(包括管理费、工资、差旅费、研

    发费、技术资料费、财务费等)，即为研发绩效。成本标准由总部制定。研发阿

    米巴在运行中不得超标。

    公司新产品的产品品质问题、技术资料、产品标准建设(产品手册)由研发

    阿米巴负责。

    研发阿米巴的负责人主要负责研发阿米巴的整体管理，包括新产品研发立项

    、论证、执行、监督实施等工作；与其他阿米巴的协调支持工作，公司内部研发沟通，与外界的联系等工作；协助总部产品战略部署工作等。

    N制药集团为提升企业市场竞争力，成立了研发阿米巴，主要从事中药、化

    学药、生物制剂、保健品的研究开发。

    该研发阿米巴拥有以博士为首的高素质人才队伍，阿米巴组织成员有30余人。很多博士生、硕士生步入研发阿米巴后，逐渐成为研究开发骨干。在此基础上

    该研发阿米巴组成全国知名专家学者的专家咨询团队，这些专家经常与研发阿米

    巴沟通信息，来企业讲学、辅导课题，对研发阿米巴的发展起了很大作用。

    该研发阿米巴目前拥有大型科研仪器设备30余台，可以满足各种现代中西药

    制剂工艺研究的需要。研发阿米巴设有天然药物化学、化学合成、药物分析、中

    西药制剂等研究室及中试工程中心。各学科均由相关专业的博士任学科带头人，并设有项目及信息管理中心、注册管理中心、新药临床研究中心，目前已具有各

    类中西新药立项、课题设计、实验研究、中试、临床、注册全过程的技术团队和

    实施能力。

    该公司研发阿米巴现已完成了90余个中西药新药的开发，取得了60多个新药

    生产批件。研发阿米巴突破多项本领域的技术关键，近期申请并获得了多项国家

    发明专利，其中多数已转让并实现了产业化。

    此外，该研发阿米巴十分重视在全国范围内加强横向联系，与多所全国知名

    科研单位建立有良好的合作伙伴关系及技术平台。

    营销型阿米巴

    营销型阿米巴负责对公司产品价值实现过程中各销售环节实行管理、监督、协调、服务。营销型阿米巴一般来讲是一个比较大的部门，主要职责是制定营销

    战略及实施的策略，包括资源的调配、人员的分工的激励、客户的关系协调；制

    定具体的实施细则，包括区域的划分、营销人员的配置、公司相应的资源的调配

    ，如资金、人员、技术服务、售后维护等。

    本章回顾·阿米巴组织是“人人成为经营者”管理模式有效运作的最小实体单元，科学合

    理地把阿米巴划分到位是阿米巴经营取得成功的首要基础。

    ·阿米巴组织划分的根本性原则，就是要有利于贯彻企业发展战略、实现企业

    的战略目标。如果由于阿米巴组织的划分，导致企业的管理运营混乱或者各个阿

    米巴组织“明争暗斗”，企业沦为一盘散沙，难以完成战略目标，那么就要调整阿

    米巴组织的划分思路和方法。

    ·阿米巴经营模式中，企业所有的岗位根据性质不同来划分，各阿米巴组织之

    间的关系界定为三种关系。

    ·在阿米巴组织中，不同岗位序列有清晰界定与划分，主要目的是方便企业采

    取差异化管理。

    ·根据性质的不同，阿米巴主要分为生产型阿米巴、研发型阿米巴、管理型阿

    米巴、营销型阿米巴四种。案例：“自主经营体”：海尔式的“人单合一”

    随着互联网新技术的迅速发展，企业组织变革迎来新一轮进化高潮。在此背

    景下，海尔集团构建“自主经营体”，全面改造组织运营模式，促使各部门围绕客

    户需求，自主经营、快速反应、引导消费时尚。

    自海尔集团采用自营体运作模式以来，业绩连年攀升，全球营业收入和利润

    总额大幅增长，成为互联网时代传统企业生存的典型样本。

    1. 海尔在互联网时代的战略转型

    互联网时代，制造业必将迎来一次颠覆性的革命。要想在大转折时代不被他

    人颠覆，传统企业亟须战略转型。

    张瑞敏早在多年前就意识到了企业面向互联网的转型已势不可挡，于是他带

    领这家巨型传统制造企业率先走上了变革与自我颠覆之路，海尔集团从战略上、组织架构上和价值观方面都进行了很好的创新。

    战略转型，体现出来就是战略创新。战略创新要由制造型企业转向服务型企

    业，这是一个最大的战略创新。

    海尔集团在组织架构上也进行了创新，让整个组织的结构由“正三角形”变为“

    倒三角形”，原先的组织层级消失了，工作不再是单向完成上级管理者的指令。让

    每个员工都成为直接面对市场的自主经营体，用这种机制来激励所有员工自主创

    新。发现用户需求、满足用户需求，已经成为自主经营体和员工主动追求的目标。让消费者成为发号施令者，让一线员工成为经营者，倒转整个组织结构和流程

    ，让以前高高在上的管理者成为倒金字塔底部的资源提供者。

    海尔在互联网转型道路上的思考、方向、路径及所走过的弯路，可以为中国

    传统企业尤其是制造企业提供最佳借鉴。

    2. 打造“人单合一双赢”的新商业模式

    海尔打造了“人单合一双赢”的新商业模式，核心就是以用户为中心的组织结构变革，催生出无数个大大小小的自主经营体。

    在这个全新的组织中，自主经营体及其成员都是有机的细胞体，这些充满活

    力的“细胞”，不断裂变组合成一个又一个具有顽强适应能力的生命体，这些不断

    放大的生命体，构成了海尔“人单合一”模式下强大的商业阵营。

    “人单合一”中，“人”就是员工，“单”就是市场目标。在新机制下：企业决策

    层是要关注这个企业在市场上的战略方向和战略目标，企业新的机会就是他的目

    标任务；人力、财务、市场等都有各自的损益表，这个损益表和这个团队对客户

    的承诺内部要形成一个契约；普通员工的盈利等于业务收入减去成本、费用或其

    他损失。

    经营体完全自主经营，而围绕这个经营体的也是一个个“自主经营体”。这是

    一个可以无际细分的组织结构，到最后，每一名员工其实就是一个“自主经营体”。

    3. 海尔“自主经营体”的划分标准

    海尔将自主经营体建立分为三个阶段。首先，建立基础经营体系，将经营项

    目分解到人，让每个员工都有自己的目标；然后，提供资源平台，让每个员工都

    有市场资源；最后，每一位员工自主经营，成为老板——实现真正的“人单合一”。

    海尔自主经营体根据性质不同分为三级：最靠近客户需求的部门为一级经营

    体，直接按“单”(客户需求的产品或服务)定制、生产、营销，该层级又可分为

    研发类、用户类和制造类经营体；二级经营体是为一级经营体提供资源和专业服

    务的平台，主要包括人力资源管理、供应、市场营销、质量控制、战略管理等部

    门；三级经营体主要由经理层组成，其主要职能是参与企业战略制定、负责经营

    体间的管理协调、创造商业机会等。

    对于每一个自主经营体，首先要划定市场，还要做到三句话，“留足企业利润

    、挣足市场费用、超利分成”。留足企业利润就是经营体必须有市场和客户，并产

    生利润，有两个利润线要达到，第一就是行业的平均利润线，第二是行业的标杆

    利润线。标杆利润线指的是世界标杆，比如冰箱海尔定的标杆就是美国惠尔浦。海尔设立了一个温度计，零度是保本，再往上是保利线、分成线等等。

    4. 海尔的“自主经营体”与稻盛和夫的“阿米巴”在表现形式上异曲同工

    在日本京瓷公司，企业被分成许多个阿米巴小组。阿米巴经营激发了所有员

    工的自信，使他们认为“只要努力，自己也能做到”。

    在阿米巴经营模式下，每位员工都是企业经营活动中的主角，并非流于形式。

    在海尔集团，“自主经营体”能不能成功，完全取决于是否能全员参与，主动

    权是否掌握在全体员工手中。海尔的目标是：让每个人都能创造出自己能够创造

    的价值，每个人都能够分享自己的增值。让每个人都成为自己的CEO。

    海尔集团用“人单合一”的管理模式，最大程度释放每位员工的活力，实现人

    人成为经营者。它致力于将信息网络化，搭建一个与用户零距离、对外合作无边

    界的平台，打通企业内外资源对接的那堵墙。

    由此可见，海尔的“自主经营体”与稻盛和夫的“阿米巴经营模式”在表现形式

    上是异曲同工的。第三部分

    阿米巴经营会计

    阿米巴经营会计是一套直接以促进经营提升为目的的会计系统，是阿米巴经

    营的落地工具，主要解决管理会计和财务会计问题，直接为经营服务。它的出现

    解决了“企业家如何一目了然地掌握经营实际”“如何通过量化的数据来贯彻经

    营者意志”的企业管理难题。第六章

    阿米巴的历史数据搜集与分析

    经营会计运用的是企业的第一手数据，根据本企业的业务特点进行个性化制

    作，为企业简单明了地指明方向。它没有进行任何的人为操作，具有简单、易懂

    、易用，直达经营目的的特点，向经营者全面地反映企业经营的实际状态，为正

    确、及时的决策提供可靠保障。

    本章核心内容：阿米巴历史数据搜集与分析、收入的界定、统计口径的确定

    、成本的明细科目与定义、费用的明细科目与定义、固定资产、流动资金盘点等。

    历史不会重演，但能孕育未来

    经营会计是“现代经营的核心”，要使企业取得长远的发展，必须准确地掌握

    企业活动的实际状况。在阿米巴经营会计中，阿米巴的历史数据搜集与分析格外

    重要。企业开展经营，就必须使经营数据成为反映经营实际状况的唯一的真实材

    料，使损益计算表等资料数据一目了然。

    阿米巴的历史数据搜集，就是在会计工作中从不同的来源和渠道获取各种原

    始会计资料、原始凭证及记账凭证等，如公司在某日仓库的进货量、金额是多少

    ，某产品的产量、成本，某项目的支出费用等，这些都是会计数据。

    设置原始记录、统计台账的重要意义

    设置“原始记录、统计台账”是保障阿米巴源头数据质量、满足阿米巴经营决

    策需要的得力措施；能准确反映阿米巴发展水平的基础数据资料，为阿米巴的发

    展提供必要的统计保障。不管统计人员如何变动，有原始资料和统计台账在都可

    以保障阿米巴统计资料健全、历史数据清楚、“家底”真实客观。

    阿米巴经营会计数据，包含了阿米巴组织内、外的资金变化信息和阿米巴之间物资资源交易等信息。阿米巴领导人对会计数据进行内部价值链分析，可以判

    断如何降低成本，优化作业流程；可以对行业价值链进行分析，了解企业在行业

    价值链中的位置，判断企业是否需要沿价值链向前或向后延伸。

    企业会计部门负责制作这些经营资料，并根据这些数据来开展经营。会计部

    门和各类信息使用者可以依据各自的管理权限，方便地进入数据库的相应层次，运用预先准备好的专用软件，自动查阅、采集所需的经营会计数据。经营会计数

    据反映企业的真实经营状况，让所有阿米巴成员都掌握每天的经营实况，帮助阿

    米巴领导人即时作出决策。

    在企业内部会计数据和信息资源共享条件下，通过对历史数据和当前数据的

    汇总、归纳、推理，尤其是对经营会计数据进行联机分析处理，可以得到各个层

    次的财务决策知识。

    原始记录与统计台账的关系

    阿米巴的历史数据搜集是一个由阿米巴内部搜集整理统计资料并进行统计分

    析的过程，这是统计资料的形成过程，包括了阿米巴原始记录、阿米巴统计台账

    和阿米巴统计报表三个相对独立、相互联系、密不可分的环节。阿米巴原始记录

    是阿米巴统计资料的根本来源，阿米巴统计台账是为统计整理和统计分析的需要

    ，在统计原始记录基础上建立的账册。

    (1)阿米巴原始记录是统计工作的源头，也是统计工作的基础。

    阿米巴原始记录是未加整理的第一手材料，是阿米巴生产经营情况的最初记

    录。原始记录作为统计工作的基础，有着举足轻重的作用。

    (2)阿米巴统计台账是从阿米巴原始记录到阿米巴统计报表的中心环节。

    阿米巴统计台账的记载必须与阿米巴原始记录数据衔接，做到准确、及时、连续、完整、清晰，查询方便。建立阿米巴统计台账是加强统计工作的一项基础

    性工作，是提高统计报表填报效率和质量的重要手段。阿米巴统计台账是整理归

    纳原始资料的一种科学手段，它是介于阿米巴原始资料和填制报表之间必要的中

    间环节。信息技术有助于数据搜集

    阿米巴的历史数据搜集不仅是对阿米巴的原始会计数据进行分类或其他简单

    的处理，而是需要会计人员根据各方面的情况，运用会计信息技术，进行科学有

    效的加工和处理。

    借助阿米巴经营会计报表，使阿米巴领导人正确无误的接受提供的会计数据。这些历史数据原本是分散、繁复和杂乱无章的，但经过会计信息处理，能够清

    晰明了地体现为综合的、系统的数据形式，更加清楚地反映出阿米巴经营状况。

    这些历史会计数据在一定的条件、程度、范围内可以分享。

    如果阿米巴历史数据搜集的工作做不好，原始会计数据不可靠，以后的工作

    就失去了意义。所以，阿米巴历史数据的搜集是一项复杂的、严肃的、技术性较

    强的工作。

    为使阿米巴历史会计数据搜集工作顺利进行，保质保量地完成搜集资料的任

    务，应遵循科学的工作流程：

    (1)识别信息需求。也就是弄清搜集历史会计数据是为了解决什么问题，即确立搜集会计信息的目的；

    (2)确立历史会计数据搜集对象，即决定搜集单位，一般是经济活动或从

    事经济活动的社会机构或个人；

    (3)制定历史会计数据搜集纲领，进行实际的搜集工作。包括现成资料搜

    集和原始资料搜集。历史会计数据搜集准备的时间，保证会计信息的及时性；对

    所汇集的数据应加以筛选，保证会计信息的准确性；被采集的数据应是真实可靠

    的、未泄漏的、未被篡改的，保证会计信息的安全性。

    阿米巴历史会计数据的筛选，实际上就是按信息反映的内容对会计信息进行

    分类。按照阿米巴历史会计数据搜集的来源不同可分为内部信息搜集和外部信息

    搜集。内部信息搜集是指，对阿米巴内部的生产、经营、管理活动的原始数据的

    汇集与初步加工，如对材料入库表、工资表、产品产出表等的搜集。外部信息搜

    集是指对来自阿米巴外部的非自身经济数据的搜集，如对市场公允价格、原材料

    市场价格等的搜集，见表6-1。现代信息技术在会计领域的应用使阿米巴历史会计数据搜集发生了很大的变

    化。传统的手工搜集方法是根据某类业务的需要去搜集，这种会计信息搜集方法

    称为业务方法。现代的信息搜集方法是根据整个系统的目标要求去搜集信息，目

    标性和准确性比较强。

    随着会计电算化的普及，标志着会计数据加工已进入现代化阶段。阿米巴历

    史数据会计搜集也面临着现代化的问题。现代的会计信息搜集已成为管理信息系

    统的一部分，阿米巴历史会计数据搜集已不再仅局限于会计核算方面，而更多趋

    向于会计管理、决策方面。

    表6-1 历史数据搜集表

    收入的界定及统计口径的确定

    阿米巴组织能够成为独立的核算单位，需要“有明确的收入，同时能够计算出

    为获取这些收入而所需的支出”。因为采取独立核算制，必须要能够计算收支，便

    于准确地掌握阿米巴组织的收入和支出情况。

    但一些阿米巴组织涉及的技术产品(服务)收入确认标准及总收入统计口径等指标仍然存在较为明显的不确切、不规范问题，部分指标概念模糊，给阿米巴

    组织认定操作及政策把握等方面带来诸多难题，不利于会计数据统计管理工作高

    效、规范地运行。

    例如，目前在企业中涉及的收入概念有“近三年的销售收入总额”“最近一年的

    销售收入”和“当年总收入”三个概念，同时在产品(服务)收入确认标准和当年总

    收入统计口径等指标依然存在很多不明确的地方。

    对于总收入的统计口径问题，个别企业在归集总收入时直接将主营业务收入

    视同于总收入，未将其他业务收入计入总收入，这一统计口径显然与会计核算制

    度不符。

    因此，阿米巴收入的界定、统计口径的确定需尽快予以规范。

    阿米巴收入的方法是与市场价格挂钩，主要有三个机制

    1. 订单生产方式

    订单生产方式即阿米巴组织接到订单后才开始组织采购和生产。生产型阿米

    巴是利润的源泉，在生产的过程中，不是按照成本来决定产品的售价，而是首先

    全方位地考虑市场价格，然后在此基础上为了获取充分的利润而彻底降低成本。

    通过信息化，订单生产能够参考市场价格进行生产，可以快速应对复杂多变

    的市场环境，满足客户需求，大大提升生产的效率，降低浪费和无效作业，增加

    利润，提升阿米巴组织的竞争力，获得更大的发展空间。

    我们举个例子。一旦市场价格的波动与生产型阿米巴的收入挂钩，对客户的

    销售金额变为相当于生产型阿米巴收入的生产金额。另一方面，销售型阿米巴作

    为生产型阿米巴与客户的中介，从生产型阿米巴获取一定比率的销售佣金(手续

    费)作为其收入。其数据变化要能反映市场动向。生产型阿米巴根据市场的动向

    扩大生产金额，最大程度地控制经费开支，从而创造出更大的利润。

    2. 库存销售方式

    销售型阿米巴与生产型阿米巴在协商的基础上，决定产品的零售价格，设定

    各个流通阶段的标准价格。在库存销售方式中，实际销售金额减去生产型阿米巴

    的报价也就是毛利，就成为销售型阿米巴的收入。3. 公司内部购销

    阿米巴组织之间把材料和半成品作为产品进行收发时，进行公司内部购销，并且统计相关会计数据。每次交易时的购销金额都是由各阿米巴考虑自身的经营

    状况，根据市场价格来进行定价，从市场的角度来评价所有阿米巴的价格、质量

    及交货期，在公司内部形成市场活力。

    在阿米巴经营会计报表的编制过程中，正确处理阿米巴组织之间购销活动，对做实企业经营成果，提升会计报表的信息质量至关重要。

    数据统计口径对精细化管理的阿米巴经营十分重要

    统计口径是指统计数据所采用的标准，即进行数据的统计工作所依照的指标

    体系。阿米巴组织之间的结算方式值得重视的是各项费用乃至管理数据的统计口

    径。无论是独立核算还是公司整体运作，一个统计口径所涵盖的数据相当于一个

    计算机编程里面的计算机代码，假设数据口径不一致，就像编程代码混乱的后果

    一样。

    一些阿米巴组织对于成本核算的各项数据归口不一致，尤其是细节性的数据

    统计口径不一致，导致的后果是用于传达管理信息的表单、记录等各项数据信息

    不完善或者不准确，即支持管理决策的信息缺乏有效保障。

    试想各项分析的基础是数据统计，统计口径不准确，何来精确的分析？故数

    据统计口径对精细化管理的阿米巴经营十分重要。

    成本明细

    明细分类科目也称明细科目，是指阿米巴组织根据核算与管理的需要，对总

    分类科目作进一步分类、提供更详细更具体会计信息的科目，是对总分类科目的

    具体化和详细说明。按照其分类的详细程序不同，又可分为子目和细目，如管理

    费用又分为差旅费、办公费、运输费、修理费等。在阿米巴经营会计中，重点讲

    述的是成本的明细科目与定义，以及费用的明细科目与定义。

    成本类科目的定义

    成本类科目是反映成本费用和支出，用于核算成本的发生和归集情况，提供成本相关会计信息的会计科目。阿米巴组织对成本费用和支出的不同内容进行分

    类登记，可以分为生产成本、制造费用、劳务成本、库存商品和研发支出等。

    实际发生时计入各自成本科目；期末结转时，制造费用、劳务成本、库存商

    品和研发支出对应转入生产成本。

    阿米巴组织的生产成本

    (1)本科目核算阿米巴组织生产的各种产品(包括产成品、自制半成品等)、自制材料、自制工具、自制设备等所发生的生产成本。

    (2)“生产成本”科目应设置“基本生产成本”和“辅助生产成本”两个明细科目。

    “基本生产成本”科目主要是在生产型阿米巴中，用以核算生产产品的基本生

    产车间发生的费用。“基本生产成本”明细科目应按照基本生产车间和成本核算对

    象设立三级明细，并按规定的成本项目(直接人工、直接材料、制造费用)在各

    三级明细中设立专栏核算。

    “辅助生产成本”科目被用以核算动力、修理、运输等为生产服务的辅助生产

    车间发生的费用。“辅助生产成本”明细科目应按辅助生产提供的劳务和产品(例

    如：修理、运输、自制工具、自制材料等)为成本计算对象，设立为三级明细，并按规定的成本项目在各三级明细中设立专栏核算。

    (3)阿米巴组织发生的各项生产费用，应按成本核算对象和成本项目分别

    归集，属于直接材料、直接人工等直接费用，直接计入基本生产成本和辅助生产

    成本。属于企业辅助生产车间为生产产品提供的动力等间接费用，应当在本科目“

    辅助生产成本”明细科目核算后，再转入本科目“基本生产成本”明细科目；其他间

    接费用先在“制造费用”科目汇集，月度终了，再按一定的分配标准，分别计入有

    关的产品成本(见表6-2)。

    表6-2 历史成本明细表说明：最好将间接人工从管理费用中单独列出

    (4)阿米巴组织应当根据产品生产的特点，选择适合的成本核算对象、成

    本项目及成本计算方法。

    (5)本科目应当分别按照基本生产车间和成本核算对象(如产品的品种、类别、订单、批别、生产阶段等)设置明细账(或成本计算单)，并按规定的成

    本项目设置专栏。

    阿米巴组织的劳务成本

    阿米巴组织的劳务成本，是指阿米巴组织为提供劳务作业而发生的成本，相

    对于公司劳务收入而言，可以是公司内也可以是公司外的。如提供修理、搬运、服务等相应的人工工资、福利、劳保、相关费用等就是劳务成本。阿米巴组织中应设置“劳务成本”科目。

    成本核算

    阿米巴组织进行成本核算，是指将阿米巴组织在生产经营过程中发生的各种

    耗费按照一定的对象进行分配和归集，以计算总成本和单位成本。成本核算通常

    以会计核算为基础，以货币为计算单位。成本核算是成本管理的重要组成部分，对于阿米巴的成本预测和阿米巴的经营决策等存在直接影响。

    阿米巴组织进行成本核算时，重点关注如下三点：

    (1)完整地归集与核算成本计算对象所发生的各种耗费。

    (2)正确计算生产资料转移价值和应计入本期成本的费用额。

    (3)科学地确定成本计算的对象、项目、期间以及成本计算方法和费用分

    配方法，保证各种产品成本的准确、及时。成本核算的实质是一种数据信息处理

    加工的转换过程，即将阿米巴组织日常已发生的各种资金的耗费，按一定方法和

    程序，按照已经确定的成本核算对象或使用范围进行费用的汇集和分配的过程。

    正确、及时地进行成本核算，对于阿米巴组织开展增产节约和实现高产、优质、低消耗、多积累具有重要意义。

    费用明细

    阿米巴组织如要贯彻“销售额最大化和经费最小化”原则，必须建立一个系统

    ，使每个部门、每月的经费明细都一目了然。阿米巴组织对于所有的经营数据必

    须有明确统计的机制，便于分清阿米巴的哪项业务发生了多少费用，应发生多少

    费用。

    费用科目可以分为两类，一类为资产类费用科目，一类为损益类费用科目。

    资产类费用科目一般在生产型阿米巴指“制造费用”，这类费用一般也叫做直

    接费用。通过归集与分配，最后归集到“存货”科目，计入“资产负债表”，最后结

    转成本，计入“损益表”中的“主营业务成本”或“营业成本”。

    损益类费用科目则是指三大期间费用：销售费用、管理费用、财务费用，这

    类费用也叫间接费用。期间费用一般按各自类别直接汇总计入“损益表”各相应栏次内。

    销售费用明细科目设置

    销售费用科目主要核算阿米巴组织销售商品和材料、提供劳务的过程中发生

    的各种费用，包括销售型阿米巴和销售人员发生的费用支出。

    销售费用明细科目设置有利于阿米巴组织准确核算销售费用，方便阿米巴组

    织对销售费用的考核。

    销售费用通常设置这些明细科目：工资、福利费、运输费、装卸费、保险费

    、包装费、展览费、广告费、商品维修费、质量三包费、业务费、折旧费等经营

    费用。以上明细科目，不同的阿米巴组织可根据实际情况取舍。

    管理费用明细科目设置

    管理费用是指阿米巴组织为组织和管理生产经营活动而发生的各项费用。管

    理费用属于期间费用，在发生的当期就计入当期的损益。

    管理费用通常设置以下明细科目：公司经费、职工教育经费、业务招待费、税金、技术转让费、无形资产摊销、咨询费、诉讼费、开办费摊销、劳动保险费

    、董事会会费及其他管理费用等。

    财务费用

    财务费用指阿米巴组织在生产经营过程中为筹集资金而发生的各项费用。阿

    米巴组织发生的财务费用，虽为取得营业收入而发生，但与营业收入的实现没有

    明显的因果关系，不宜将它计入生产经营成本，只能作为期间费用，按实际发生

    额确认，计入当期损益。

    阿米巴组织发生的财务费用，一般在“财务费用”科目进行核算，并按费用种

    类设置明细账。财务费用发生时，记入该科目的借方，期末将余额结转“本年利润”科目时，记入该科目的贷方，在会计中属于损益类科目(见表6-3)。

    表6-3 阿米巴费用明细表日本京瓷公司创业不久，就引入了被称为“阿米巴经营”的管理系统。该公司

    由许多个阿米巴组织构成了一个经营系统。所谓“阿米巴经营”，就是计算出每个阿米巴的单位时间附加价值，也就是从每个阿米巴的当月销售额中减去所有当月

    经费，剩余金额除以当月总时间所得的数字，作为经营指标，我们称之为单位时

    间核算制。

    日本京瓷公司就依据单位时间核算制，在月末进行结算，于次月初公布各部

    门的实绩。只要细看单位时间核算表，“这个部门推出了这个产品，而那个部门没

    有取得客户订单”之类的有关情况就能一清二楚，便于经营者迅速做出判断并采取

    对策。

    另外，为将经费压缩到最小，单位时间核算表把经费科目细分，比一般会计

    科目分得更细，构成所谓的实践性经费科目。比如，在京瓷公司，财务部门并不

    是笼统地列出一项“水电煤费”，而是将其中的电费、水费、燃气费项目分别列支。

    这样做，从事实际工作的员工就能一目了然，并可采取具体行动来削减经费。看了细分后的会计核算表，现场负责人就能掌握经费增减的原因，便于切实改

    进。

    各项固定资产、流动资金盘点

    固定资产、流动资金盘点，是对各项财产、物资进行实地盘点和核对，查明

    财产物资、货币资金和结算款项的实有数额，确定其账面结存数额和实际结存数

    额是否一致，以保证账实相符的一种会计专门方法。

    通过固定资产、流动资金盘点，可以确定各项财产物资的实用数，确定各项

    财产的盘盈、盘亏，并及时调整账簿记录，做到账实相符，以保证账簿记录的真

    实、可靠，提高会计信息的质量。也可以加速资金周转，查明各项财产物资的储

    备和保管情况以及各种责任制度的建立和执行情况，揭示各项财经制度和结算纪

    律的遵守情况，促使财产物资保管人员加强责任感，及时结清债权债务，避免发

    生坏账损失。

    阿米巴组织的财产清查，主要为固定资产、流动资金盘点。

    固定资产盘点企业为了固定资产的管理，节约成本、提高效率、规范流程、明确责任，需

    要对公司固定资产进行盘点。

    阿米巴组织严格按照固定资产盘点计划的要求和程序执行到位，对固定资产

    进行分类，认真填写《现有固定资产明细表》，并在明细表备注上注明哪些固定

    资产报废、损坏，并查明原因加以说明，由相关企业负责人在盘点明细表说明材

    料上签字确认。

    固定资产盘点及清查操作方法，主要有如下三点。

    (1)现有固定资产盘点前的准备。

    首先，要组成固定资产盘点小组，明确责任分工，以及问题的协调、上报和

    处理机制；其次，进行资产盘点前的摸查，为实地核查做好准备；最后，编制固

    定资产盘点计划。

    (2)利用账务清理结果，编制盘点用的现有固定资产明细表。

    (3)实地盘点并核实有关情况。固定资产的实地盘点核实是资产清查的重

    要内容，公司在盘点前，应准备好分类及明细盘点基础表、产权证明材料，在资

    产清查办公室的统一领导和监督下组织实施。

    固定资产的盘点应分类进行，在盘点账面记载的固定资产时以账查物，并要

    求查明固定资产的基本情况：仔细核对固定资产编号及名称、结构或规格型号、数量、单位、购入单价、购入金额、分摊年限、剩余年限、当前价值等。

    对账外固定资产，应通过与账面记录进行核对和甄别，查明固定资产的基本

    情况，重点查明：未入账原因、固定资产的来源、产权状况、价值状况等。

    下图是某阿米巴的现有固定资产明细表及其他明细表(见表6-4，表6-5，表6

    -6所示)。

    表6-4 现有固定资产明细表表6-5 现有设备工具明细表

    表6-6 现有库存材料明细表阿米巴组织的流动资金盘点

    阿米巴组织的流动资金盘点，是指企业根据账簿记录对各项流动现金进行盘

    点，以及对银行存款和债权、债务进行查询、核对，查明实存数与账存数是否相

    符。在流动资金清查过程中，如果发现账实不相符，发生了财产盘盈、盘亏，应

    查明原因，按照制度规定调整账簿记录(见表6-7所示)，使其符合实际情况。

    表6-7 应收、应付账款明细表流动资金的重要性在于，每一次周转可以产生营业收入及创造利润。加强流

    动资金的盘点与管理，可以加速流动资金周转，减少流动资金占用，促进阿米巴

    组织生产经营的发展。有利于促进阿米巴组织加强经济核算，提高生产经营管理

    水平。

    本章回顾

    ·阿米巴经营会计运用的是企业的第一手数据，根据本企业的业务特点进行个

    性化制作，为企业经营简单明了地指明方向。

    ·阿米巴的历史数据搜集，就是从不同的来源和渠道取得各种原始会计资料、原始凭证及记账凭证等。

    ·阿米巴根据经营数据反映企业的真实经营状况，让所有阿米巴成员都掌握每

    天的经营实况，帮助阿米巴领导人即时做出决策。·阿米巴组织采取独立核算制，必须要能够计算收支，为此必须准确地掌握阿

    米巴的收入和支出情况。

    ·收入的界定、统计口径的确定对精细化管理的阿米巴经营十分重要。

    ·阿米巴组织的成本类科目是反映成本费用和支出的，用于核算成本的发生和

    归集情况，提供成本相关会计科目的会计信息。

    ·阿米巴经营对于所有的业绩数据必须有明确统计的规则机制，以分清楚阿米

    巴的哪项业务发生了多少费用，应发生多少费用。

    ·阿米巴经营的财产清查，主要为固定资产、流动资金盘点。这有利于促进阿

    米巴组织加强经济核算，提高生产经营管理水平。第七章

    阿米巴经营目标的制定

    阿米巴经营的目标是每个阿米巴组织都是利润创造者，都是利润主体。在阿

    米巴经营中，阿米巴组织设定的目标不是成本，而是生产量和附加值。阿米巴经

    营的主角是以最少费用换取最大销售额的团队，焦点在于阿米巴团队创造的附加

    值。

    本章内容主要有制定阿米巴经营目标的原则、历史数据在目标制订中的应用

    、企业战略在目标制订中的应用、阿米巴如何制定经营目标等。

    遵循五大目标制定原则

    有效地制订阿米巴经营目标是指导阿米巴经营计划顺利执行的重点工作。制

    订经营目标看似一件简单的事情，但是如果上升到技术的层面，就必须学习并掌

    握如下原则：

    明确性原则——阿米巴经营目标要具体

    阿米巴经营目标就是用具体的语言清楚地说明其要达成的行为标准。明确的

    经营目标是卓越企业的一致特点。很多企业在管理上失败的原因之一就是设定年

    度经营目标时模棱两可，或没有将经营目标有效地传达给员工。

    阿米巴经营目标的设定要围绕经营项目、衡量达成目标的标准、达成经营目

    标的具体措施、完成经营目标的期限以及资源要求等要素，使阿米巴成员能够很

    清晰地看到阿米巴组织计划要做哪些事情，以及计划要完成到什么程度。

    衡量性原则——阿米巴经营目标可以量化

    阿米巴经营目标的衡量性是指经营目标可以量化，而非笼统地用语言表述。

    应该有一组量化的经营数据，作为衡量是否达成经营目标的依据。如果制定出来

    的阿米巴经营目标没有办法考核，就很难衡量经营目标达成的程度。当然，并非所有经营目标都可以量化，有些战略性质的目标就难以清晰地用数字表现出来。

    对于阿米巴经营目标的可衡量性，应该首先从数量、质量、成本、时间、上

    级或客户的满意程度五个方面来进行。使阿米巴管领导人有统一的、标准的、清

    晰的、可度量的标尺，避免在经营目标描述中使用概念模糊、无法度量的词句。

    实现性原则——阿米巴经营目标可以实现

    阿米巴经营目标必须可以被执行、实现、达到。阿米巴组织成员的知识层次

    、自身素养等，都是阿米巴经营目标是否被顺利执行的影响因素。阿米巴领导人

    制定可实现的经营目标，就要科学地分析、判断主客观条件，需要更多地吸纳阿

    米巴组织成员的意见，不能只是阿米巴领导人一厢情愿——“拍脑门作出来的决策”。

    阿米巴经营目标的设定要建立在充分沟通的基础上，包括衡量企业资源环境

    的状况，以便使拟定的经营目标在组织及个人之间达成相关契约。

    关联性原则——阿米巴经营目标与企业战略一致

    制定阿米巴经营目标，首先要分析企业长远的战略规划要求，经营目标要从

    企业战略中分解而来，这样才能保证阿米巴经营目标与企业战略规划之间的相关

    性，即阿米巴经营目标与企业战略一致。

    期限性原则——阿米巴经营目标要有完成期限

    阿米巴经营目标的达成必须有时间限制，例如，年度阿米巴经营目标的时限

    性特指为一年。一般项目目标的时限性也可以是几个月，如果是一个长期的战略

    目标，也需要界定清晰的关键流程点。

    阿米巴经营目标设置要根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成

    目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况

    ，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时调

    整工作计划。

    制定目标切忌鼠目寸光：既看短期更重长远

    阿米巴经营目标，是在一定时期阿米巴生产经营活动预期要达到的成果，是阿米巴生产经营活动目的性的反映与体现，是在分析企业外部环境和企业内部环

    境的基础上，确定的阿米巴各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是阿米巴经营

    哲学的具体化。

    不同类型和性质的阿米巴组织，其经营目标是不同的(见表7-1所示)。阿米

    巴经营目标是企业战略的体现。许多阿米巴组织在谈到长期经营目标时，不能只

    想到销售额要达到多少、利润要达到多少。在阿米巴长期经营目标里不仅仅包括

    产品发展目标、市场竞争目标，更包括社会贡献目标、职工待遇福利目标、员工

    素质能力发展目标等。

    企业的各个阿米巴组织不要只看重短期效益，更要多放眼长远目标。企业需

    引导阿米巴重视长远目标的发展。对经营目标的指标考核也转变为对未来发展的

    考核，例如某公司技术研发阿米巴正在制定的“五年产品规划”，将对该技术的研

    发作为阿米巴工作考核的重要指标。

    为了企业发展更具持续性，阿米巴组织必须认清眼前利益与长远目标是否相

    悖。这种形式或许一开始可能为阿米巴组织带来压力，但商业行为要看远不看近

    ，谋发展就要舍小抓大。另外，企业为了确保各个阿米巴组织的均衡发展，可为

    阿米巴组织设立了“经营保障金”，以确保阿米巴组织无论盈亏都得到均衡发展。

    表7-1 年度经营目标明细表用好历史数据

    要根据公司的发展战略和各个阿米巴的经营方针与经营目标，通过反复而周

    密的分析才制定出阿米巴经营目标。在此过程中，阿米巴组织必须利用历史经营

    数据、构建动态的分析预测模型，以此进行科学的经营目标决策。

    有效地制定阿米巴经营目标，就需要应用历史数据，具体内容体现在以下几

    个方面：

    梳理企业战略规划

    阿米巴经营目标既是战略规划中的具体里程碑，又是绩效的一个具体的考核

    指标。因此经营目标的设定既要考虑战略方向，又要考虑现实的可行性和具体性。

    阿米巴组织必须明确行业未来发展趋势，以确定未来3~5年的战略目标规划，在此基础上再制定经营目标。结合行业环境、竞争对手和自身产品的市场处境

    进行综合评估，选取关键因素。最后回到阿米巴组织竞争力本身进行SWOT分析

    ，制定阶段性的经营目标，如各年度预计销售增长率、产品发展目标、品牌提升

    目标、研究能力目标、市场竞争目标等。

    为经营决策提供重要参考

    阿米巴组织通过参考历史会计数据，利用相关软件技术建立关键目标的动态

    分析模型。根据住年数据，阿米巴组织可以获得现有产能的客观评估，以确定相

    关指标的发展走势，将历史数据代入模型来进行公开、量化的分析研讨，这样就

    可以减少阿米巴经营目标制订中人为因素的影响。比如损益表集中体现销售成本

    、管理费用、销售费用、税率等因素对最终实现的净利润之间的影响。

    制定及分解阿米巴经营目标

    阿米巴组织经过整合预测，确定总体计划，对企业自身资源和能力，以及可

    以整合的资源和能力进行一下评估，制定出来的阿米巴经营目标就有了坚实基础。

    阿米巴经营目标确定后，可将其进行目标分解，确定实现经营目标的工作流

    程，确定评价指标体系及考核激励办法，鼓励全体阿米巴员工共同努力达成(见

    表7-2所示)。

    表7-2 阿米巴经营目标数据预测任何经营目标都要与企业战略一致

    现代大型企业大都采取多元化战略，且同时从事多种经营业务，或者生产多

    种不同的产品，有若干个相对独立的产品或市场部门，如前所述，这些部门就可

    划分为阿米巴组织。

    由于每个阿米巴组织的产品或服务不同，所面对的外部环境不相同，企业能

    够对各项业务提供的资源支持也不同。因此，阿米巴组织在参与经营过程中所采

    取的战略也不尽相同，各阿米巴组织有必要制定指导本阿米巴产品或服务经营活

    动的战略。

    企业战略回答了在确定的经营业务领域内，阿米巴组织如何展开经营活动；

    在一个具体的、可识别的市场上，阿米巴组织如何构建可持续竞争力等问题。其

    侧重点在于以下几个方面：贯彻企业使命、业务发展的机会和威胁分析、业务发

    展的内在条件分析、业务发展的总体经营目标和要求等。这种回答是阿米巴组织

    在认真分析了自己的内部环境，认真考察了企业的外部环境(机会和威胁)以后

    ，在系统研究的基础上得到的。

    当内外环境不断发生深刻变化的时候，阿米巴组织只有时时刻刻明了自己的位置，才能生存和发展。企业战略有助于提高阿米巴经营活动的统一性和协调性。它为阿米巴经营活动提供了明确的方向和时间安排；为阿米巴经营决策提供了

    依据；为阿米巴经营活动的评价和控制提供了标准。

    企业战略规定了阿米巴组织的经营方针和经营目标。在明确了自己的位置之

    后，阿米巴组织还要明确自己今后向何处去。阿米巴组织的经营方针就是企业的

    存在理由，它规定了阿米巴组织将以何种方式、何种产品或何种服务去满足哪一

    个市场的哪一个部分客户的需求。阿米巴经营目标就是阿米巴未来活动所要得到

    的结果。

    阿米巴经营目标规划(如表7-3所示)反映了企业集团对阿米巴组织的期望，是阿米巴经营目的的具体体现。阿米巴经营目的主要有生存、赢利、发展。生存

    是阿米巴组织最基本的目的，赢利是绝大部分阿米巴经营的目的，发展是阿米巴

    组织面对未来未知环境的适应，使阿米巴得以进一步运行，实现阿米巴经营目标。

    表7-3 阿米巴目标规划制定目标的方法

    明确的目标是成功的开始。阿米巴组织的首要任务是确定经营目标，然后根

    据经营目标制订经营计划，进而加以实施和控制，使阿米巴实现经营目标。阿米巴还应该根据内外部环境的变动，适当调整经营目标。另外，对经营目标制订的

    程序进行有效管理与合理控制，可使阿米巴经营目标更具有可实现性、可执行性。

    任何一个企业或阿米巴组织，总会有一个战略目标和年度经营目标，虽然战

    略目标有时并没有一个明确的文字描述并对外宣布，但它总会通过各种各样的方

    式植根于阿米巴成员的心目之中，使大家心领神会而形成默契。

    企业战略规定了阿米巴的经营方针和目标。阿米巴经营目标由战略目标分解

    而来，一般以“年”为单位，是实现战略目标的一个步骤和阶段性目标。例如某阿

    米巴研发出一个产品，所需的研发成本是100万元，而且计划第一年挣21万元，第二年挣24万元，第三年挣26万元，第四年挣29万元，则21万元、24万元、26万

    元、30万就是阿米巴的年度经营目标，而且按照阿米巴组织的经营计划，阿米巴

    将提前一年实现战略目标。

    通常情况下，企业战略目标和经营目标总是以抽象的词语或指标表达，如实

    现销售收入多少、完成利润多少等。为了完成这些目标，我们必须对它进行分解

    ，目的是发现和探索经济现象本身固有的规律，寻找解决问题的方法和途径，明

    确每一行动实施的步骤，落实管理责任。

    阿米巴组织制订经营目标，主要有如下方法：

    进行充分的调查研究

    阿米巴组织制定经营目标，既要适应外部环境的需求，也要符合阿米巴组织

    本身发展的可能。所以，阿米巴组织制定经营目标，就要充分掌握历史会计数据。分析研究环境的变化对自身经营带来的风险与机会，分析阿米巴组织自身的现

    状，研究通过努力可能达到的新水平。只有通过科学的分析，这样确定的经营目

    标，才能切实可行。

    确定合适的目标值

    首先，阿米巴组织制订经营目标，需要确定合适的目标数量。阿米巴组织既

    要保持一定的目标数，系统地反映阿米巴的经营成果，又要坚持目标数量的精准

    ，以利于集中企业资源解决好主要问题。在确定经营目标数尤其是制订总体性目标时，必须突出统管企业全局，事关阿米巴经营成败的关键目标，有意识地引导

    阿米巴成员抓住重点，切忌将目标数量立得过多、过细，以致主次不分、因小失

    大等局面出现。

    其次，确定合适的经营目标水平。要使其充分发挥经营目标所应具有的鼓舞

    和动员作用，激发阿米巴成员的积极性和创造性，开展新局面。在确定目标水平

    时，防止脱离实际和不求进取的心态出现。

    最后，确定合适的目标表示形式。阿米巴组织要尽量采用数量指标和质量指

    标，以利于综合反映企业的经营成果，反映目标水平的指标。例如，可以采用绝

    对数或相对数来描述，当目标用绝对数描述时，如销售额、利润额、产品成本等

    ，它只反映经营成果的“量”的水平；当目标用相对数描述时，如销售增长率，利

    润增长率等，可以表现出一种对比和进步。因此，为具体显示经营成果达到的绝

    对数量水平，也为了评价、对比经营成果相对提高(或下降)的程度，应同时选

    用表述目标水平的两类指标为宜。

    做好综合平衡

    阿米巴组织的各类目标要保持一致性，不能互相脱节、互相矛盾，这样才能

    保证阿米巴经营活动的协调一致，形成“向心力”。阿米巴领导人应着力于做好经

    营目标的综合平衡，发挥统筹指导的作用。

    建立与推行目标管理制度

    推行目标管理可以有效地引导阿米巴成员，经过上下级之间相互协商的方式

    ，参与经营目标的制订，努力达成阿米巴总体性目标；明确阿米巴组织与个人的

    工作方向与要求，树立一种责任感，使各项目标(如表7-4到表7-12所示)落实到

    具体的责任人，并通过全员参与、考核奖惩等手段，激发阿米巴成员发挥主观能

    动性与创造性，为实现经营目标而不断奋斗。

    1. 财务指标

    表7-4 (年度)财务指标表表7-5 财务关键绩效指标细分

    2. 客户指标

    表7-6 客户关键指标表7-7 客户关键指标分解

    3. 产品指标

    表7-8 产品关键指标表7-9 产品关键指标细分

    4. 管理指标

    表7-10 管理关键绩效指标5. 年度经营目标量化

    表7-11 年度经营目标量化分解表6. 年度经营目标

    表7-12 年度经营目标预测表本章回顾

    ·阿米巴经营目标，是在一定时期内阿米巴生产经营活动预期内要达到的成果

    ，是阿米巴生产经营活动目的性的反映与体现。

    ·制定阿米巴经营目标的原则有：明确性原则、衡量性原则、实现性原则、关

    联性原则、期限性原则。

    ·阿米巴组织不只看重短期效益，更要放眼长远目标。

    ·制订阿米巴的经营目标，要根据公司的整体方针和各个阿米巴的方针与目标

    ，通过反复而周密的模拟制订出来。阿米巴必须利用历史数据、构建动态的分析

    预测模型，以此来进行科学的经营目标计策。

    ·企业战略回答了在确定的经营业务领域内，阿米巴如何展开经营活动；在一

    个具体的、可识别的市场上，阿米巴如何构建持续竞争优势等问题。

    ·企业战略有助于提高阿米巴经营活动的统一性和协调性。它为阿米巴经营活

    动提供了明确的方向和时间安排；为阿米巴经营决策提供了依据；为阿米巴经营活动的评价和控制提供了标准。

    ·阿米巴组织的首要任务是确定经营目标，然后根据经营目标制订经营计划，进而加以实施和控制，使阿米巴实现经营目标。第八章

    如何科学分摊公共费用

    阿米巴组织划分完成后，需要进行资源量化工作。资源量化的目的是通过将

    企业的各种资源进行精细量化分摊到各阿米巴组织，一方面为后面制定内部交易

    价格体系做好准备打好基础，另一方面，让阿米巴成员，尤其是阿米巴领导人明

    确本阿米巴的经营收入是建立在对企业各种资源耗费基础之上的，而且通过货币

    量化，让每一位阿米巴成员都清楚地知道自己所使用的每项资源的成本，从而增

    强“追求销售额最大化和经费最小化”的使命感和责任感，促使企业资源利用更

    加集约化、精细化。

    本章主要讲解阿米巴如何科学分摊公共费用。

    公共费用分摊的重要性及基本程序

    阿米巴公共费用分摊的原因在于：现代化生产方式导致共同费用的出现，而

    高科技设备的引进，进一步提高了共同费用的比例，共同费用在公司里可以说是

    无处不在。

    公共费用分摊的重要性

    有生产经营，就会发生成本。阿米巴经营的成本比例表现为：职能部门不断

    增加、间接费用大幅度上升、需要分摊的费用种类增多、日益增长的研发支出等。在阿米巴成本核算上，有些费用可以不进行分摊，但会影响到产品定价策略，如日益增长的营销支出、会议支出、重组并购费用等。

    阿米巴公共费用分摊的分配标准至关重要。分配标准不够科学的话，可能会

    对企业的经营活动产生潜在的负面影 ......