图书在版编目(CIP)数据

    只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册(美)格鲁夫著；安然，张万伟译.—3版.

    —北京：中信出版社，2014.2

    书名原文：Only the Paranoid Survive

    ISBN 978-7-5086-4377-9

    I. ①只…II. ①格… ②安…③张…III. ①企业管理IV. ①F270

    中国版本图书馆CIP数据核字(2013)第284569号

    Only the Paranoid Survive

    Copyright1996,1999 by Andrew S. Grove

    Simplified Chinese translation edition 2014 by China CITIC Press

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    All Rights Reserved.

    本书仅限于中国大陆地区发行销售

    只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册(纪念版)

    著者：[美]安迪·格鲁夫

    译者：安然 张万伟

    策划推广：中信出版社(China CITIC Press)

    出版发行：中信出版集团股份有限公司(北京市朝阳区惠新东街甲4号富盛大厦2座邮编

    100029)(CITIC Publishing Group)

    字数：230千字

    版次：2014年2月第3版

    京权图字：01-2010-3493 广告经营许可证：京朝工商广字第8087号

    书号：ISBN 978-7-5086-4377-9F·3087

    定价：36.00元

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    电子书排版：济南斯麦尔数字出版技术有限公司只有偏执狂才能生存

    ——特种经理人培训手册

    [美]安迪·格鲁夫 著

    安然 张万伟 译

    中信出版社前言

    只有偏执狂才能生存

    如果放任自流，战略转折点会将企业置于死地

    我信奉“只有偏执狂才能生存”(Only the Paranoid Survive)这句格

    言。初出此言是在何时，我已记不清了，但如今事实仍是：只要涉及企

    业管理，我就相信偏执万岁。企业繁荣之中孕育着自我毁灭的种子，你

    越是成功，对你垂涎三尺的人就越多。他们会一块块地窃取你的生意，直至最后一点都不剩。我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是常

    常提防他人的袭击，并把这种防范意识传递给手下的工作人员。

    让我不惜承受偏执之名的事情有很多。我担心产品会出岔，也担心

    在时机未成熟的时候就介绍产品；我担心工厂运转不灵，也担心工厂数

    量太多；我担心用人是否正确，也担心员工士气低落。

    当然，我还担心竞争对手。我担心有人正在算计如何比我们做得多

    快好省，从而把我们的客户抢走。

    但是这些疑虑，与我对所谓“战略转折点”(strategic inflection

    points)的感受相比，就不值一提了。

    稍后我会解释战略转折点的含义。这里我姑且说，战略转折点就是

    企业的根基即将发生变化的那一刻。这个变化有可能意味着企业有机会

    上升到一个新的高度，但它也同样有可能标志着企业没落的开端。

    技术上的变化可能导致战略转折点的出现，但战略转折点又不仅仅

    取决于技术上的变化。竞争对手也可能导致它的出现，但它也不仅仅取决于竞争的反应。它是企业方向上的全面变动。因此，单单运用新技

    术，或与过去一样同竞争对手搏斗，都不足以解决问题。它的力量是在

    暗中渐渐聚集起来的。你知道有变化，却不知道什么在变。

    我们直截了当地说吧，如果放任自流，战略转折点会置企业于死

    地。那些由于经历了转折点的变化而开始衰退的企业，很少能够复兴。

    然而，战略转折点并不总是一条导向灾难之路。当企业的发展方向

    改变时，那些善于用新方法经营企业的领导者就会获得用武之地。对新

    手来说也好，对在任者来说也好，战略转折点都可能意味着一个新的发

    展机会。

    你可以是战略转折点的承受者，也可以是它的引发者。我在英特尔

    公司就曾身兼此二职。20世纪80年代中期，日本的存储器厂家把我们推

    入了巨大的转折点，我们不得不退出内存芯片的生产，而转入另一个较

    新领域，即微处理器的开发。我们全力经营的微处理器业务，又把其他

    公司纷纷推入转折点。它们很难再立足于计算机中央处理器产业。经受

    了转折点的影响，又成为它的引发者之后，我可以确定地说，前者的处

    境更为艰难。

    我是在技术工业之中成长起来的，我的许多经验都源于那里。本书

    中有许多事例，采用的都是我所知道的技术概念及技术例证。但是，战

    略转折点虽然常由技术事件所引起，却不仅仅局限于技术工业范围。

    自动取款机的发明已使银行业务发生变化。如果互相联通的低成本

    计算机可以用于医疗诊断或咨询，它一定会改变医疗事业。如果所有的

    娱乐项目都能以数字的方式创作、贮存、发送和显示，那么整个传媒工

    业就会改弦易辙。一句话，战略转折点是所有企业中的根本转变，无论

    它是技术型企业，还是非技术型企业。

    我们生活在一个技术飞速变化的时代，它的震荡波传遍所有的产业。无论你靠什么为生，对你影响重大的变化都越来越有可能发生。新

    方法的出现会引发始料未及的新的竞争。

    你居住的地点无足轻重。从前，漫漫长路仿佛一道天堑，把我们与

    地球另一边的人们远远隔开。但是，技术的发展一天天、一点点地在填

    平这道天堑。无论谁，都有可能成为我们每个人的合作者或竞争者，他

    们与在我们楼下工作的同事并无二致。技术的变化迟早会触及和改变你

    的企业中的根本部分。

    这种发展是建设性的，还是破坏性的呢？我看两者兼而有之，且都

    不可避免。技术上可能做到的事，总有一天会变成事实。我们无力阻止

    这些变化，也不能熟视无睹。相反，我们应该集中精力与之周旋。

    无论是在公司的业务上，还是在个人的前途上，处理战略转折点的

    方法都比较相似。

    如果你是一名企业经营者，就应该认识到仅凭一些事前的计划是不

    可能预测这种变化的。这是不是意味着不必做计划了呢？当然不是。计

    划的制订应该仿效消防部门。谁也不能预料下一次火灾将在何处发生，因而要做的事就是组建一支精力充沛、效率很高的队伍，使之能够像处

    理普通事件一样处理意外事件。理解战略转折点的本质及具备对付它的

    手段，可以帮助你维护公司的兴盛，救公司于水深火热之中，并使之在

    新秩序下蓬勃发展。这是你的职责，没有人能够代替你去做。

    如果你是一名雇员，你迟早会受到战略转折点的影响。在你的部门

    发生了翻天覆地的变化、你所在的公司被无情地吞没之后，有谁知道你

    的工作会是怎样？有谁知道你还有没有工作？说实话，除了你自己，还

    有谁关心这些？

    前不久，你进了一家公司，还满以为可以终身不愁。但是，当公司

    自己都没有终身可言时，雇员还能指望什么呢？公司使用了几十年的经营良方已成为历史，它们在挣扎着适应变化

    的格局。那些历经数代坚持不解雇雇员的公司，如今一次裁员就把万名

    员工赶上街头。

    可叹的是，没有人欠你一份工作。这完完全全是你自己的事，只由

    你一人负责。你唯一的雇员，就是你自己。全世界的几百万名职工，正

    在与你竞争。你需要把握自己的前途、自己的技术、自己的行动安排。

    保护自己的事业免受侵害，并使之从各种环境中获益，是你的职责。没

    有人能够代替你去做。

    身为英特尔公司的高级管理者，我却是学习战略转折点的学生。对

    战略转折点的思考，帮助我们的企业在日益激烈的竞争中求得生存。我

    是一个工程师、一个经理人，但我常常认为我还有必要做一个老师，把

    我的思考所得、经验教训公之于众。

    本书并非回忆录。我每天的工作就是与客户和商业伙伴打交道，并

    不断地猜测我的竞争对手有何图谋。本书中有些地方涉及我在这些交往

    中的所见所闻，但这并不表示公开竞技，它们只是一些商务性质的商

    谈，对英特尔公司和其他公司都有用。我应当对此表示尊重。因此，请

    原谅我在这些故事中用了一般化的描述并隐去了人物的真名，这是不得

    已而为之的。

    本书叙述的是变化中的规则具有的影响力，也就是说，如何在未开

    垦的土地上走出你自己的路。我希望通过具体事例以及我与他人的经验

    反思，能够使你意识到经历剧变是怎样一种情形和怎样建立一个用以对

    付剧变的框架模型。

    如上所述，本书也与个人事业前途有关。随着企业在新的基础上建

    立，或为了运营而在新的环境中重建，个人的事业也就随之或毁灭，或

    飞跃。希望这本书能教给你一些困境求生的方法。我们就以战略转折点中期的形势作为本书的开始吧。有些东西正在

    经历剧变而改头换面，但是你却正忙于寻找求生之路，无暇顾及变化本

    身的意义。只有在回忆之中，这种意义才能清晰起来。首先，让我讲述

    一个令人痛心的故事：1994年秋天，英特尔公司的一流产品奔腾微处理

    器出了问题。目录

    第一章 风向变了

    第二章 10倍速变化

    第三章 计算机产业的形态

    第四章 它们无处不在

    第五章 “为什么不自己动手？”

    第六章 如何觉察它们？

    第七章 让混乱统治一切

    第八章 乱中求治

    第九章 互联网：信号还是噪声？威胁还是希望？

    第十章 职业转折点

    第十一章 生命转折点

    附录 英特尔与微软的对话

    致谢如今新规则盛行，它们强大到足以让我们损失上差不多5亿美

    元。

    担任英特尔公司的董事长兼首席执行官的同时，我还在斯坦福大学

    商学院兼职教授战略管理课程。我和另一位教授罗伯特·布格尔曼

    (Robert Burgelman)给学生们评分的方法，常常是在学期末检查一遍

    他们的出勤情况，趁着记忆还清晰的时候为学生们的课堂表现打分。

    在1994年11月22日，也就是感恩节前的那个星期二的上午，我觉得

    给学生们打分花费的时间比平时要长，于是我想给办公室打电话，说我

    不能去公司了。正在这时，电话铃响了起来。一位负责对外联络的领导

    有急事要找我谈。她告诉我，美国有线电视新闻网(CNN)要派人来我

    们英特尔，他们已风闻奔腾处理器的浮点问题。

    这里我要向前追溯一段。首先，简单地介绍一下英特尔公司。1994

    年，英特尔公司是收入超过100亿美元的计算机芯片生产厂家，在全球

    首屈一指。公司有26年的历史，在此期间曾领导生产了现代技术中两项

    最重要的组件——存储器芯片和微处理器。1994年，我们的业务大多数

    是围绕微处理器开展的，业绩相当不错，效益非常好，年增长率大约为

    30%。

    1994年对我们来说是不寻常的一年，其中还有一个原因。就在这一

    年，我们最新一代的微处理器——奔腾处理器——全面投入了生产。这

    个项目非常重要，牵涉到千百家我们的直接客户，即计算机厂家。这些

    厂家中，有的满腔热忱地拥护这项新技术，有的则不然。我们把全部精

    力投入这个项目中去，做了大量的产品广告，以吸引计算机买家。在公

    司内部，我们在全球建立了4个生产基地。该项目取名为“1号任务”，好

    让所有的雇员都明白我们的工作重点所在。

    就在这种情形下，麻烦出现了。早在几个星期之前，在一个由对英特尔感兴趣的人组成的互联网论坛上，一些雇员就听到了名为“奔腾

    FPU中故障问题”的评论(FPU是浮点运算器的缩写，是芯片中处理重荷

    数学运算的部分)。一位数学教授告知他们，奔腾芯片在数学运算能力

    上存在问题。这位教授说，他在研究一些复杂的数学题时，机器出现了

    除法错误。

    我们对这个问题并不陌生，早在数月之前就曾遇到过。这是由芯片

    上的一个微小的设计错误引起的，在90亿次除法运算中会出现1次错

    误。最初，我们极为重视这件事，因此组织研究了这个问题，想弄清楚

    90亿次中的1次错误究竟意味着什么。研究的结果使我们松了一口气。

    比如，平均每位使用空白表格程序的用户会在使用该程序的每7 000年

    中遇上1次计算错误。这个时间远远短于芯片的半导体出现其他问题的

    时间。因此，我们一面摸索和试验其改进方法，一面把该芯片投入市

    场。

    就在此时，在互联网上有关此事的讨论引起了财经新闻界的注意。

    《商业周刊》在头版头条详细准确地刊登了这些评论内容。这之后一星

    期内，其他商业报刊也转载了这些评论，但并未大张旗鼓。事情好像也

    就是这样了。直到感恩节前的那个星期二还是这样。

    电视新闻网的人来了，要和我们谈谈。他们看上去非常愤怒。制片

    人已经开始与我们公共关系部的负责人谈话了，他的语气咄咄逼人，就

    像是在法庭上指控我们一样。我和负责对外联络的一位领导通电话时，感到形势不妙。于是我把学生们的作业收好，立即赶回办公室。形势果

    真不妙。电视新闻网的人制作了一则令人非常不悦的短片，将于次日播

    出。

    这之后的几天，每一家大型报纸都开始报道这件事情，有的标题

    为“奔腾芯片出现故障，计算准确性无法保证”，有的是“奔腾芯片：买

    还是不买？”电视台的记者们埋伏在我们总部外面，网上的来函问询络

    绎不绝。每一个美国人似乎都对此很感兴趣，接着又波及其他国家。用户开始要求我们更换芯片。根据我们的更换规定，在更换之前要

    查明问题，并进行评估。那些用户表示，为了能够更换芯片，他们可以

    多进行几次除法运算。对于其他的用户，我们则跟他们一起查看研究分

    析的结果，把有关此事的报告白皮书送交他们审阅，尽量使用户放心使

    用该芯片。一个星期后，这个双管齐下的办法收到了良好的效果。外界

    打来的电话渐渐少了，我们可以致力于改进我们的更换工作了。尽管媒

    体还常常跑来骚扰我们，但是，无论是从计算机的销售，还是从用户的

    更换要求来看，我们正在切实解决问题。

    12月12日星期一上午8点，我走进办公室，看到我的助手在平常用

    来夹电话留言的小夹子里夹了一张折叠着的计算机打印稿。这是一份通

    讯社报道，与平常一样，只有标题：“IBM停止运送所有基于奔腾芯片

    的计算机”。

    问题再一次恶化了。IBM的行为举足轻重，因为它是IBM。近年来

    IBM PC机的市场业务虽不像前些年那样红火，但它毕竟是IBM—PC机

    的创始人，而且选中了英特尔技术作为其基础。是IBM让英特尔的微处

    理器名声大振。PC机问世以来的13年，IBM一直是该工业的头号大腕，它的行为自然受到普遍关注。

    电话铃声再次响起，人们从世界各个角落打来电话询问情况。我们

    的“其他”用户也想知道发生了什么事情。一星期前，这些用户的语气还

    是积极的、建议性的，而现在，他们迷惑不解、焦急不安。我们又退到

    了防御的位置。

    处理此事的大多数雇员都是在近10年间进入英特尔公司的。这些

    年，公司的业务蒸蒸日上。他们的经验就是：只要努力工作，一步一个

    脚印走，就能够有好收成。现在，预期的成功忽然成了泡影，一切变得

    不可捉摸。我们的雇员心神不宁，甚至感到恐惧。

    问题还有另一面。他们即使走出了英特尔公司的大门，回到家里，还要面对朋友和家人奇怪的目光，或谴责，或不解，好像在问：“你们

    都在做什么？我在电视上看到的太多了，他们说你们的公司贪得无厌、专横傲慢。”我们的雇员，从前跟人提起自己在英特尔公司工作，无不

    受到啧啧称赞，而如今他们听到的却是一些贬毁公司的笑话，比

    如，“用奔腾芯片帮助一个数学家后得到了什么？——一个精神错乱的

    科学家。”他们无处可逃：每一次家庭晚餐，每一个假日聚会，都充斥

    着这个话题。这种变化令他们难以承受。只要想到第二天早上还要回公

    司接电话、装配产品，他们就垂头丧气。

    我的日子当然也不好过。自从英特尔公司创立起我就从事这项工

    作，至今约有30年了。这期间我也经历了一些严重的业务困难，但是这

    次非同寻常，要比其他几次都棘手得多。事实上，这次与其他几次的问

    题毫无相似之处，每走一步都不一样，它发生在我们不熟悉的艰难地

    段。我白天拼命工作，回家的路上却立刻感到情绪消沉。我感到我们仿

    佛被敌军围困，正遭到狂轰滥炸。为什么会发生这样的事呢？

    离我办公室20英尺远的528会议室，成了英特尔公司的战争总部。

    椭圆形的会议桌原先只供12人开会，然而现在它每天都要接待好几拨30

    人以上的参会者。他们挤满了房间，有的坐在书柜上，有的靠墙站着，有的来回走动，有的从前排取回公函，离开房间去执行大家已经一致同

    意的计划。

    经过数天与公众舆论的斗争以及对电话和诋毁文章的处理，我们知

    道我们不得不进行重大变动。

    这之后的那个星期一，12月19日，我们彻底改变了方针政策。我们

    决定，为所有要求更换部件的用户更换部件，无论他们是用机器做统计

    分析，还是玩电子游戏。这个决定非同小可，那时我们已将数以百万计

    的芯片装船送出，没有人知道有多少会被退回——可能只是几片，也可

    能是全部。我们组织了一批基层职员来应付洪水一般的电话问询。在这以前，我们从未有过这么大的客户业务，因为我们从不需要应付消费者提出的

    种种问题。而现在，我们几乎天天都要和客户打交道，而且这还成了一

    件相当重要的事。电话接线员队伍最初是自愿组成的，由来自英特尔公

    司各个部门的雇员组成——设计师、市场经理和软件工程师。他们都放

    下了手头的工作，坐到了代用桌前，接电话、记名字、记地址。我们开

    始系统地管理几十万片芯片的更换工作。我们的后勤人员押送着这些芯

    片来来往往，而且还设立了服务网，为那些不愿自己动手的顾客更换芯

    片。

    我们初次发现浮点问题的那一年夏天，就已经改进了芯片的设计，仔仔细细地反复检查，以确保这种变化不会引发任何新的问题。在芯片

    事件爆发时，我们已经将改进版的芯片投入生产，现在我们又决定加速

    这种新老产品更替。为此，我们取消了工厂的圣诞节假期，又把生产线

    上的旧材料全部拆卸抛弃，以加快生产速度。

    最终结果是，我们耗费了巨资——达4.75亿美元之多——主要是更

    换部件的费用，也包括从生产线上拆卸下来的旧材料的价值。这相当于

    研发部门半年的预算，或奔腾处理器5年的广告费用。

    我们开始走上全新的企业发展之路。

    我们这里出了什么事呢？是一件大事，一件非同寻

    常、意料之外的事

    26年来的每一天，都是由我们自己来评定自己产品的优劣，是我们

    制定了质量标准和特殊要求，并把我们认定合格的产品装船运输。总

    之，是我们设计孕育了这些产品，因而我们拥有绝对的权利与义务来判

    断产品何时为优，何时为劣。没有人对我们的权利表示怀疑，我们的判断通常是准确无误的。26年来，我们率先生产了一系列经典产品：动态

    随机存取存储器(DRAM)、其他类型的存储器芯片、微处理器、插件

    式计算机等。我们的产品已经成为数字电子设备的基本组成元件。而如

    今，我们忽然成了众人目光的焦点，他们脸上奇怪的表情似乎在

    说：“你们有什么资格来告诉我们孰优孰劣？”

    此外，我们通常不把微处理器出售给计算机用户，而只售给计算机

    厂家。这样，过去不论出现什么问题，我们总是在会议室里与厂家、工

    程师讨论，把数据分析作为解决问题的根据。而如今，每天忽然有25

    000名计算机用户打来电话，说：“给我新组件!”我们是在应对那些并

    非直接从我们公司购买产品而又对我们怒气冲冲的人。

    最令人难以接受的是我们公司在外面的形象。我还是认为我们是一

    个充满活力和创造力的新企业，与其他具有活力和创造力的新企业相

    比，只是规模稍大一些而已。这种优势有可能立刻不复存在。我们的雇

    员仍然把公司利益视作高于个人的利益，一旦出现问题，他们就会在没

    有任何人下达命令的情况下，从不同的部门走到一起来，为此付出令人

    难以置信的时间和精力。而如今，外界似乎把我们视为大型公司的典

    型，并且，公众认为这个大型公司正在闪烁其词，推诿搪塞。外界对我

    们公司的看法和我对我们公司的看法大相径庭。

    出了什么事？现在怎么会是这样？这一次哪里出了变化？的确是有

    些东西改变了，然而，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。在这件事

    发生的过程当中，我们并不知道究竟是什么东西起了变化。

    我们怎么了？

    大约一年之后，我再回想这件事，终于看到了长期影响我们的两大

    因素。正是它们促使微处理器中的一个小小的浮点差错升级为在6周内损失5亿美元的局面。

    第一个因素就是我们改变产品形象的企图。几年前，我们开始了一

    次关键的销售活动——“Intel Inside”项目。这是该行业有史以来规模最

    大的运动，事实上它被列为最重要的用户销售活动之一。它的目的是告

    诉计算机用户，他们的计算机内部安装的微处理器，就是英特尔处理

    器。

    像其他成功的用户销售活动一样，这次活动的作用是强调事实。即

    使在此之前，你要是问一个人，有台什么样的计算机，他先会说，“我

    有台386”——这指的就是计算机内的微处理器芯片——然后才会介绍计

    算机的品牌，装有什么样的软件等等。计算机用户本能地知道，计算机

    的身份等级就主要取决于内部的微处理器。这显然对我们极为有利。它

    赋予我们特殊的身份，并且帮助用户认识我们，认识我们的产品。

    我们发起这次活动，为的是把这一信息传播给更多的用户和未来的

    客户。我们设计了鲜明的广告语，与使用我们微处理器的厂家合作，在

    宣传他们产品的广告中展示我们的广告词，并在计算机上贴上印有该广

    告的胶贴纸。国内外有数百家厂家参加了这次活动。

    我们为了打出牌子耗资甚巨。在世界各地都矗立着写有“Intel

    Inside”的广告牌，我们用多种不同的语言在电视上做商品广告。在中

    国，我们还发送了成千上万的带有“Intel Inside”字样的自行车反光罩。

    1994年，调查显示我们的广告词已经与可口可乐或耐克并肩成为最广为

    人知的广告词之一。因此，我们的品牌产品奔腾芯片一出现问题，用户

    就直接把矛头指向我们。

    造成这次大破坏的第二个根本原因就是我们企业的规模。这些年

    来，我们已经成为世界最大的半导体生产厂家。那些几年前还被我们视

    为庞然大物的美国公司、厂家，在规模上已被我们超过。我们的规模甚

    至超过了10年前曾威胁我们生存的日本厂家(第五章中将详细讲述)。而我们还在飞速发展，我们的速度超过了大多数大公司。不仅如此，我

    们的规模还在我们的大多数企业客户之上。我记得在英特尔公司成立早

    期，这些企业客户还被认为是规模极其庞大的集团公司。在这条成长的

    道路上，我们的规模发生了逆转，就像长大了的孩子忽然低下头看他的

    父亲一样。

    这一切在过去10年中变化得很快。特别是对规模的自我认识时不时

    触动着我们。我们大都是从其他公司对我们业务的尊重中得知我们

    的“大”的。虽然如此，这并不是我们赖以生存的东西。这种意识只是慢

    慢产生的，而且不过是产生了而已。

    现在，我们正在应付我们巨大的规模和特殊的身份所造成的后果，一个既令人不快又让人棘手的后果。在客户的眼中，我们的形象已经很

    高大。不幸的是，只有经历一次大破产，我们才能意识到这一点。

    这些变化是潜移默化的，但是时间长了也就积少成多。旧的商业规

    则不再适用，新的规则正在盛行，它的威力迫使我们采取行动，从而耗

    费将近5亿美元的巨资。

    但问题在于，我们不仅没有意识到规则在变，而且对于现在应该遵

    守哪些规则也一无所知。

    在此事发生之前，我们向计算机厂家供应产品的情况一直良好，而

    且竭尽全力保证产品的质量。我们向这些计算机公司的工程师出售产

    品，也向计算机用户出售产品。我们办事快速灵活，就像所有优秀的新

    企业一样，我们工作努力，也得到了很好的回报。然而，忽然之间，这

    一切都变得远远不够了。

    我们身上发生的事情，同样也发生在其他许多企业的身上。所有的

    企业都根据一套不成文的规则来经营，这些规则有时却会变化——并且

    常常是翻天覆地的变化。然而，却没有什么明显的征兆为这种变化敲响警钟。它悄然发生在你们身上，也悄然发生在我们身上，毫无征兆。

    这就好比在行船之时，风向变了，可是却因为某些原因，比如风在

    高空转向，而你在地面上却丝毫没有感觉到。突然，船倾斜了，过去适

    用的一切现在已经毫无帮助，你必须在船倾倒之前迅速改变航向。然而

    要获得正确的航向，又必须感受到风的新方向及其强度。此时此刻，要

    采取决定性的行动是非常困难的。

    这种现象极为常见。一个企业总是要给其他企业带来变化。竞争和

    技术都会引起变化，规则的出现和消失更加剧了变化。有时这些变化只

    影响到单个公司，其他时候则会波及整个行业。因此，能够识别风向的

    转变，并及时采取正确的行动以避免沉船，对于一个企业的未来是至关

    重要的。

    老板总是最后一个得知真相的人

    奔腾浮点事件发生后的三个月内，微软公司的新系统Windows 95项

    目被延缓，苹果公司也延缓了新软件Copland的推出。商业报刊上对于

    视窗计算器和苹果的文字处理系统Word软件中长期存在的缺陷大肆渲

    染，闹得家喻户晓。除此之外，迪士尼公司的《狮子王》游戏光盘和直

    觉(Intuit)公司的税务程序也由于存在问题而成为报纸每日披露的对

    象。不仅是英特尔公司发生了变化，其他高科技企业也是在劫难逃。

    我认为这种变化并非高科技企业独有的现象。在报上，我看到无数

    其他行业部门出现类似的事例。传媒公司、电信公司，还有银行和医疗

    保健单位，都由于行业上发生的变化而经历了巨额投资、互相吞并以及

    经济损失。这些变化中的绝大多数都与技术有关，这是由于技术赋予了

    每个行业部门的公司和企业以改变其周围秩序的能力。如果你在这些企业工作，并且处于中层管理岗位，你就很可能比整

    个公司和高层管理人员更早感觉到风向的变化。中层管理者，尤其是那

    些与外界打交道频繁的人，比如销售人员，通常是意识到规则变化的第

    一批人。但是，他们却很难如实地把这些变化向高层管理者解释清楚。

    因此，高层管理者有时直到很晚才明白周遭世界的改变——老板则是最

    后一个得知真相的人。

    我举一个例子。最近我听到一些评论，有关一家公司大力宣传的某

    种新软件。这家公司生产的其他产品，我们已经使用过。但当时我们公

    司信息技术部的经理说，如果我们试用这种新软件，可能会遇到意想不

    到的麻烦，因此她说还是等到这种新软件的下一代出炉时再做决策。我

    们的市场部经理说，其他公司也持相似的态度。

    我给该公司的总裁打了个电话，把我听到的评论告诉了他，并

    问：“你们是否考虑改变策略，直接进入下一代产品呢？”他回答

    说：“办不到。”他们仍坚持原计划，并且不承认他们的策略存在任何问

    题。

    我把这件事告诉信息技术部经理，她说：“呃，他总是最晚得知的

    人。”和其他公司的总裁一样，他稳坐在固若金汤的宫殿之中，外界发

    生的事情，必须过五关斩六将，才能传到他耳朵里。我们的信息技术部

    经理，则身处外围，市场部经理也在他的位置上遭遇了小小的战斗。

    我是最晚得知奔腾危机含义的人之一。只有在遭受了一场枪林弹雨

    般的指责非难之后，我才意识到形势变了，我们需要适应新环境。如果

    我们改变方向，就能保住这一众人皆知的品牌，保住用户心中的巨人形

    象。如果我们知错不改，坚持老路，我们不仅会失去与未来客户搞好关

    系的机会，还将给公司的名誉和财务带来严重的破坏。

    这次的教训就是，我们所有的人，都必须亲自去接触变化的风向。

    我们要深入我们的客户，不论是那些现在已有的客户还是那些有可能因为我们目光短浅而失去的未来的客户。我们要深入基层的雇员，鼓励他

    们告诉我们我们应该知道的情况。我们要征求那些以评估和评论我们职

    业的人的意见，比如记者，还有金融界的人物。把地位颠倒一下，反过

    来问他们一些我们最关心的问题，比如有关竞争对手或行业发展趋势的

    问题。这些直截了当的举措会迅速使我们的感觉和直觉敏锐起来。这种转变给企业带来了深刻的影响，企业对这种转变的处理决

    定了企业的未来。

    我们做经理的喜欢谈论变化。顺应变化已成为企业管理中的经典论

    调。然而，战略转折点远远不只是变化本身。这就好比6级湍流对水面

    状态造成的变化，即使是专业的放筏好手，面对这种极为危险的猛烈湍

    流，也来不得半点疏忽大意。这可不是普通的水流。

    前面我们谈到了在战略转折点中期的经历。现在，我想回过头来分

    析一下它形成的原因。

    影响企业竞争力的六大因素

    大多数对企业竞争力的分析属于静态分析。这种分析描述了在某一

    特定时期内存在的相关因素，并解释这些因素如何相互作用，从而给企

    业带来利益或造成麻烦。可是，如果这些因素的平衡将被打破，形势发

    生重大的变化，那么静态分析就毫无用武之地。例如，这些相关因素中

    的一个，其重要性增加了10倍，传统的竞争力分析就无法帮助我们理解

    企业应当如何经营。

    不过，上述分析仍为研究影响企业的因素提供了良好的方法。哈佛

    大学的迈克尔·波特(Michael Porter)教授提出了传统竞争力的各种因

    素。现在，让我们浏览一下这种分析方法的内容。好几代商业人士和商

    学院学生，都接受了这些因素的理论。因此，我想以此作为讨论的出发

    点。波特认为影响企业竞争力的因素有五个。根据我的理解，它们是：

    ·公司现有竞争对手的实力、活力和能力：

    竞争对手数量多吗？它们的资本是否雄厚？它们是否清清楚楚

    地瞄准了你？·公司的供应商的实力、活力和能力：

    供应商数量是很多，让你的业务有足够的选择余地；还是只有

    几家，它们可以扼住你的咽喉？它们是充满挑衅，贪得无厌；还是

    较为谨慎稳妥，并把对客户情况的长远评价作为企业指导？

    ·公司的企业客户的实力、活力和能力：

    企业客户数量是很多，还是仅仅依靠一两家主要客户做生意？

    它们是倚恃激烈的竞争而对你求全责备，还是采用较为温和的态

    度？

    ·公司潜在竞争对手的实力、活力和能力：

    这些对手现在还没有出现，但是形势一变，它们就可能加入进

    来。这样看来，它们可能比现有的竞争对手更加强大有力，资金更

    加雄厚，态度也更加强硬。

    ·你的产品或服务项目采用其他方式投产或发送的可能性：

    这常常叫作“替代方式”(substitution)，我认为这是最致

    命的一点。新技术、新方法可以颠覆旧秩序，建立新规则，使商业

    环境发生翻天覆地的变化。这就类似于公路运输和航空运输对铁路

    运输的冲击，集装箱货运对传统海运的冲击，超级市场对小商店的

    冲击，微处理器对运算的冲击，以及数字媒体对娱乐的冲击。

    最近，新改进的竞争力理论在这五个因素之上又增加了第六个因

    素：

    ·互补企业因素：

    互补企业就是为客户提供互补型产品的其他企业。每个公司的

    产品都要和其他公司的产品互相结合，才能发挥更大的作用。有的

    产品甚至不与其他产品结合就无法使用。汽车需要汽油，汽油也需

    要汽车。计算机离不开软件，软件也离不开计算机。 [1]互补企业通常和你的公司在利益上同呼吸、共命运，它们的经营方

    向和你们通常是一致的。我把它们叫作“旅伴”。你们双方齐心协力之

    时，便能共同前进，互相支持。可是，新技术、新方法能够颠覆旧秩

    序，改变互补企业对你的影响，甚至使你的“旅伴”与你分道扬镳。

    这六个因素如图1所示。

    图1 六大因素图

    超竞争因素

    当企业中的某一部分发生了重大的变化，超过了企业以往能够承受

    的程度时，成败就在此一举了。风起了，接着台风来袭；浪起了，狂涛

    紧随其后。竞争因素出现了，超竞争因素也出现了。我把上述六个因素

    中的其中一个发生的这类剧变叫作“10倍速变化”(a“10X”Change)，意

    为该因素在短期内势力增至原来的10倍。我们用图2来表示。图2 加入10倍速因素的六因素图

    当企业从前一幅图的状态演变到后一幅图的状态时，它就面临着一

    场剧变。在10倍速因素面前，你可能会失去控制自己命运的能力。企业

    中发生了从未发生过的事，你的决策与行动对企业不再起作用。这里，我们很快就要听到这句震撼人心的话——“变化出现了”。

    面临10倍速变化的时候要想管理企业简直难于上青天。从前的管理

    手段无一奏效，我们失去了对企业的控制，而且不知道如何重新控制

    它。最终，业界将达到一个新的平衡。一些企业强盛起来，另外一些衰

    败下去。但是，图3中的转变时期却显得格外变幻莫测、令人费解。图3 企业在两种状态之间的转变

    如今，没有人会事先为你敲响警钟，提醒你已站在转变的边缘。这

    是一个渐变的过程。各因素的力量悄然积聚，并使企业的特性发生改

    变。只有开端和结尾两种状态是明确可辨的，中间的转变过程则潜移默

    化，扑朔迷离。

    这种转变给企业带来了深刻的影响。企业对这种转变的处理决定了

    企业的未来。我想用转折点的思想来解释这个现象。

    战略转折点

    什么是转折点？数学上，当曲线的斜率变化比率(也就是它的“二

    阶导数”)开始改变符号，比如由负转正的时候，我们就遇上了拐点。

    物理学上的转折点，指的是凸面线转化为凹面线(或相反)的那一点。

    从图4可以看出，曲线经过拐点之后，开始改变原来的方向而向另一方向弯曲。

    图4 拐点曲线

    企业上的战略问题也是一样。在拐点上，旧的战略图被新的所替

    代，使企业能够上升到新的高度。但是，如果你不经历拐点(转折

    点)，你的企业就会先上升到一个高峰，然后滑向低谷。转折点出现的

    时候，经营者迷惑不解地观察到，“形势不同了，有些东西发生了变

    化。”

    换句话说，战略转折点出现时，各种因素的平衡无论在结构上、企

    业经营方式上还是竞争方式上都实现了新旧交替。在战略转折点出现之

    前，企业比较近似于过去的形态，而在战略转折点出现之后，它更趋近

    于未来的形态。在这个点上，曲线发生了微妙却又深刻的变化，再也不

    可能重新回到原来的状态。

    战略转折点究竟会在什么时候出现呢？即使是在回顾往事的时候，这也不容易精确地找出。设想你是一名徒步旅行者，和许多朋友一起出

    去却迷路了。某些多虑之人总是第一个问领路人：“你能确保我们走的路没错吗？我们该不会迷路了吧？”领路人摆了摆手把他撵走，继续前

    进。一路上没有路标，也没有其他熟悉的标记，领路人越来越不安，终

    于在某个点停了下来，挠挠头皮懊恼地说：“嗨，大伙儿，我想咱们确

    实是迷路了。”企业管理上与此相对应的点，就是战略转折点。

    既然回顾往事的时候还不能说清何时出现了战略转折点，那么身处

    其中的时候又怎么能回答这个问题呢？经历转折点的人感觉到转折点的

    时间并不一致，就像队伍中的人感觉到迷路的时刻有先有后。

    身处转折点中的人们展开了激烈的争论。有人说：“我们的产品如

    果价廉物美一些，就不会有问题。”他说的可能有点道理。另一个人

    说：“这是经济衰退时期，资本支出一反弹我们就会复苏。”他说的可能

    也有些道理。还有一个人刚从一个展览会上回来，百思不得其解地

    说：“整个业界都疯了。现在的人都是怎么用电脑的!”他的话并未引起

    大家的注意。

    这样，我们怎么才能知道哪些情况意味着转折点的出现呢？

    通常情况下，认识这个问题需要几个阶段。

    第一阶段，你有些不安，感觉到情形与以往有些不同。事态今非昔

    比，客户对你的态度发生了变化。原来硕果累累的开发组，再也拿不出

    像样的产品了。竞争对手们——包括那些原来你的手下败将和一些几乎

    闻所未闻的公司，正在窃取你的生意。展览会的内容都像是奇谈怪论。

    第二阶段就是你对公司业务的看法和实际情况大相径庭。公司声明

    与实际操作存在偏差，暗示着一场你未曾经历过的异常的混乱正要爆

    发。

    最后出现的是新立场、新看法和新举措，好像迷路的队伍重新找到

    了方向(这可能需要1年，也可能需要10年)。最终的结局是，一套新的公司声明诞生了，高层领导班子也改组了。

    用徒步旅行来比拟经历战略转折点，还稍嫌不够。在我看来，新旧

    经营方式之间的危险转变，就好比一次死亡之谷的探险。你走了进去，心里很清楚有一些同行者走不到山谷的那一边，但是，高层领导人只指

    定了一个模糊的行进目标，并不考虑伤亡人数，中层领导人的职责也就

    是支持上面的决定。人们没有其他选择。

    队伍中的人，对于正确方向意见不一。一段时间后，大家都明白这

    是一场巨额投注的游戏。每个人的观点都越来越强硬、严肃、斩钉截

    铁，几乎像宗教分派一样互不相容。在以往大家通力合作的地方，爆发

    了圣战。同事之间、老友之间互相争斗。高层领导人要做的每一件事

    ——确定方向、制定策略、鼓励合作、激昂士气——都变得非常困难，几乎不可能实现。中层领导人要做的每一件事——执行政策、服务客

    户、培训雇员——也都难上加难。

    既然转折点是不定型的，那么你怎样才能知道应该在什么时候采取

    正确的措施以变应变，来挽救公司和个人的前途呢？很遗憾，你不能。

    但你不能等到知道答案后再行动：时间就是一切。如果你能在公司

    仍然健全、外部业务仍能保护你在内部试验新的经营方式的时候实行改

    革，你就能更好地保存公司的力量、雇员的利益和你的战略地位。但

    是，那就意味着你要在情报尚不完全、情况尚不清楚的时候就采取行

    动。即使是那些平常笃信科学管理方法的人，也不得不靠感觉和个人判

    断来行事。可悲的是，一旦卷入了战略转折点的急流，就只有感觉和个

    人判断能够作为你的指南了。

    好消息是，虽然是你的判断将你送入了困境，但它也能救你出来。

    关键在于训练你的直觉，使你能够在众多信号中把异常信号挑拣出来。

    这些信号可能早就出现了，只是没有引起你的重视。战略转折点出现之

    时，就是觉醒和倾听之时。[1] 参见布兰登伯格(adam M. Brandenburger)与奈勒鲍夫(Barry J. nalebuff)合著的《正

    确的游戏： 以游戏理论塑策略》(The Right Game: Use Game Theory to Shape Strategy) 一文，刊登于1995年7月至8月的《哈佛商业评论》(HarvardBusiness Review)，第60页。不仅计算的基础改变了，竞争的基础也改变了。

    在竞争的冲击力带来的所有变化中，最难应对的就是当其中的一股

    力量变得非常强大时，它改变了一个产业中商业运作的本质。历史上有

    无数的事例可以证明这一点，例如火车为交通带来了革命。当代的事例

    也很多，例如超级市场正在扫荡着零售店。无论发生在什么产业、什么

    地方、什么年代，这些变迁发展带来的教训和历史都是一样的。

    下面我将详细讲述一个我曾亲历的事例来说明其完整的过程。当可

    以用简单易得的微处理器为基础制造计算机时，个人计算机便随之登上

    了舞台，它带来的成本效率是原先计算模式的10倍。在五年多的时间

    内，由于性能的改变，计算机的成本下降了90%，这样的降速、降幅真

    是前所未有。计算机领域发生的如此重大的变化对整个计算机产业产生

    了深远的影响。

    战略转折点之前

    计算机产业过去是纵向分布的。如图5所示，这意味着一家旧式计

    算机公司将拥有自己的半导体芯片供给，依照自己的设计，在自己的工

    厂用这些芯片制造自己的计算机，开发自己的操作系统软件(该软件对

    所有的计算机运用至关重要)，在市场上出售自己的应用软件(该软件

    可处理诸如往来账目、预订机票，或百货商店存货管理一类的事务)。

    公司自身的这些芯片、计算机、操作系统和应用软件将作为配套设备由

    公司的销售人员售出。这就是我们所说的纵向分布。请注意“自己”这个

    词出现的频率，事实上我们也可以用“专利”(proprietary)这种说法，因为它在本质上就是旧式计算机工业的代名词。图5 1980年前后旧式纵向型计算机产业分布

    在这个产业中一个公司是以一个纵向专利集团与其他计算机公司的

    纵向专利集团进行竞争。销售人员向客户展示自己的纵向集合物，而客

    户公司则必须在不同的专利系列产品中做出选择。

    这样的组合既有优势也有劣势。优势在于，当一家公司开发了自己

    的芯片、硬件和软件，由自己的员工出售及进行售后服务，所有的一切协调合为一个无缝的整体；劣势在于，一旦客户购买了一个专利系列产

    品，便会深深地陷入其中。如果遇到了问题，你不能只抛弃掉这纵向系

    统的一部分，你不得不放弃整个系列产品，而这样做的代价实在太大。

    因此，纵向分布式计算机公司的客户在做出第一个选择前往往要经过深

    思熟虑。显而易见，围绕这第一笔交易的竞争是极其激烈的，因为只要

    赢得了这一回合便会带来长期的效益，这就是数十年来商业运作的方

    式。

    随后，微处理器出现了，紧跟其后的是建立在它之上的个人计算机

    带来的10倍速力量。这10倍速力量的到来是因为如今技术可以把以前放

    在很多块芯片上的东西存放到一块芯片上，而且同一块微处理器可以用

    来制造各种各样的个人计算机。由于微处理器成为计算机产业的基本构

    件，大批量的生产便能带来效益，计算机制造的成本也非常划算，这样

    个人计算机无论对于家庭还是商业都成为极受欢迎的工具。

    随着时间的流逝，这就改变了计算机产业的整体结构，一个新型的

    横向式产业体系出现了。在这种新的模式下，没有一家公司再拥有自己

    成套的装置了。顾客可以从横向式结构的芯片柜台上挑一块芯片，从计

    算机柜台上挑选一个某品牌的计算机，从操作系统柜台上挑选一种操作

    系统，从零售店或计算机超市的货架上随意选一个成品应用软件；然后

    将所有这一切带回家中，再把它们组装在一起，期望它们能协同工作。

    这也许有些费力，可大家乐于克服这种困难，并且更加努力，因为现在

    可以只花2 000 美元就买回一个从前需花费10倍价格的计算机系统。这

    种诱人的前景使得顾客能克服现有的缺憾，以便充分利用这处理商务的

    新奇力量。渐渐地，整个计算机产业的结构发生了改变，如图6所示的

    新兴的横向产业体系出现了。

    在图6中，横向各项代表技术及竞争领域。在芯片领域中，使用英

    特尔微处理器架构的微处理器供应商与提供其他类型架构的微处理器公

    司如摩托罗拉等进行竞争。在计算机领域，很多不同的计算机生产厂家，如康柏、IBM、帕卡德·贝尔、戴尔等，供给一种基本的计算机设

    计。由它们生产出的计算机本质上是相似的，只是在彼此竞争中，各计

    算机公司的工程师们对其原型有所改进。

    图6 1995年前后新的横向式计算机产业分布

    同样，在操作系统中也有一些声誉甚佳的品牌。20世纪80年代最流

    行的微软公司的早期操作系统DOS，在90年代，该系统得到改良，变得

    更易于使用，Windows系统便出现了。它与IBM的OS2、苹果公司的Mac和一些基于UNIX的操作系统进行竞争。

    只要到附近的计算机商店转一转，人们就会注意到各式各样的应用

    软件充斥货架，彼此竞争去吸引顾客。它们有试算表、文字处理、数据

    库包和日历软件等，计算机产品的销售也日益综合化。零售店与商家竞

    争，而商家又与超市竞争，它们都出售数家公司制造的计算机及软件开

    发商的产品，就像很多杂货店销售不同品牌的牙膏一样。

    由此可见，在整个20世纪80年代，计算的方式已经改变。旧式纵向

    的方式已进化至新式横向的方式。首先，个人使用的计算机发展为PC

    机，然后重要的计算不断地开始按此方法进行。一段时间以后，整个产

    业结构转变为横向结构，如图7所示。

    现在回顾起来，我也无法说清在计算机产业中战略转折点始于何

    处。是在20世纪80年代早期当PC机开始出现时吗？还是在80年代后半

    期基于PC技术的网络开始大幅发展时？很难说清楚。可是有些事实还

    是很清楚的：进入80年代后，原先的计算机公司仍然很强大，它们充满

    活力并继续向前发展。IBM公司曾预计它将在80年代末期成为一家营业

    额达上千亿美元的大企业，但正是在80年代末期，实际上很多大型的旧

    式纵向型计算机公司正处于关闭和重组之中，而一批新面孔已登上了舞

    台。计算机产业内这种更新换代一直让我想起人的“变

    脸”(Morphing)。不知不觉中一张脸消失了，与此同时，一副新面孔

    显现了，你无法准确地说出第一张脸消逝和第二张脸新生的那转瞬一

    刻。你所知道的只是在那过程的开始你见到的是一副模样，而到结束时

    又是另一副模样，可你就是说不出面庞在某一确切的时刻是此而非彼。

    情况就是这样，即使你在回顾时也是如此。图7 计算机产业的转型

    这种转型越深入，昔日旧式纵向体系中成就辉煌的计算机公司的日

    子就越艰难；但与此同时，新秩序为一批新企业的茁壮成长提供了机

    遇。于是，康柏公司成为《财富》杂志500家幸运公司中发展最快的一

    个，年收入高达10亿美元。这些公司把握住了新兴工业中的发展动力，它们顺应了新的经营模式，因而得以发展，其他公司如戴尔和网威

    (Novell)也是这样。后文将有关于它们的详述。

    战略转折点之后

    不仅计算的基础改变了，竞争的基础也改变了。在同一水平领域内

    的竞争者们为争取最大的份额而在技术和市场上奋力地争斗着。这种新

    的计算方式的力量源泉在于大规模的生产和销售，胜利者无疑日益强

    大，而失败者逐渐地衰弱下去。1981年以后，当IBM公司选择英特尔作为自己的PC机内置微处理器

    时，英特尔已成为微处理器制造产业中最受欢迎的一员了。从此，计算

    机产业的成员们，即计算机制造厂家和操作系统供给者们，发现将自己

    的产业建立在英特尔架构的微芯片上更容易获得经济效益。为什么是这

    样呢？因为每年英特尔生产的产品更多。如果你将自己的产业建立在这

    一行的领军者之上，你自己的业务也必将发展壮大。

    应用程序的开发者们也受到市场占有率因素的驱使，他们面临的选

    择是：要么将自己的产品建立在微软公司市场占有率更高的Windows系

    统上，要么建立在市场竞争份额较小的操作系统上。逐渐地，他们决定

    将前者列为自己的基础，而这也一步步地增强了英特尔的微处理器和微

    软的操作系统的力量。

    计算机产业从旧的模式向新的模式的转型并不是一蹴而就的。它花

    费了多年的时间，由许多小步骤聚积而来——大型机在新的应用上败阵

    于PC机，程序员转移了注意力，旧软件公司萎缩，新软件公司勃兴。

    就这样一点一滴的，无数的事例终于汇成了计算机产业的转型。

    让我们以一家大型机公司为例来看一看从纵向产业结构向横向结构

    转型的情况。具体来说，就从IBM的角度来看吧。在旧式产业体系中

    IBM是最强盛的，那么这一场变化给IBM带来了什么呢？

    首先，IBM的发展速度减缓，因为很多的计算机由主机转移至立足

    于微处理器的个人计算机去了，可这并不是全部。IBM是由这样一群人

    组成的：他们在纵向计算机产业体系中一次又一次地获胜，数十年来一

    直是竞争的赢家，IBM的管理者就是在这样的世界里成长起来的。他们

    因为在这个框架中开发产品和在市场竞争中获胜，凭取得的业绩得到提

    拔，长期的成功实践进一步增强了他们对纵向产业体系的信念。因此，当计算机产业发生改变时，他们试图继续用传统的思维去对待产品开发

    和市场竞争，因为在过去那些经验是非常成功的。有些非常简单的事例，如OS2的命名，足以显示IBM缺乏把握横向

    产业体系的能力。OS2的思想，是作为一种新型的个人计算机操作系统

    而问世的，是1987年与IBM的一种新型个人计算机生产线——PS2(第

    二代个人系统)——同时出现的。尽管不一定是这么一回事，人们总以

    为OS2只能运行于PS2之上，但仅此一点足可妨碍OS2的发展，因为绝

    大多数的个人计算机并不是由IBM自己制造的，而是由IBM的竞争者们

    生产的。

    事实上这个事例的意义远不止于此。IBM用了很长的时间对OS2进

    行了必要的修改以适应其他计算机厂家生产的计算机，用了更长的时间

    将自己的操作系统推销给其他计算机制造商，即自己的竞争对手们，这

    样才可以使已习惯于用DOS和Windows系统的这些厂商们将OS2应用于

    他们的计算机上。

    我碰巧亲眼目睹了一个IBM的经理，是如何想方设法劝说另一大型

    个人计算机生产厂家在他们的PC生产线采用OS2的，他的业务领域同

    时涉及个人计算机的PS2生产线和OS2操作系统。这是我所见到的最奇

    特的业务谈判。双方首先把自己视为PC机产品的竞争者，尽管这位IBM

    代表的主要任务是推广OS2，但他在情感方面却非常不情愿同自己的对

    手洽谈。与此同时，另一家计算机厂家的代表也不情愿在操作系统这样

    重要的技术上依靠PC机行业的竞争对手IBM。会谈的气氛是尴尬而紧张

    的，而结果也从未落实，OS2至今也未能赢得广泛的市场。

    很明显，旧有的世界已不复存在。情况已发生变化，在早期的计算

    机产业中越成功的那些厂家面临的改变难度也就越大。

    赢家与输家

    当一种产业经历战略转折点的剧变时，固守传统模式的人也许会遇到麻烦。但从另一方面来说，新开创的一番天地又给人们——有些原本

    不属于我们讨论的产业中的人们，提供了参与并成为新的成员的机会。

    在前面的例子中我曾提到过康柏公司。作为一个计算机公司它成为

    新的横向产业体系的一员，为此得到了飞速发展。尽管原先他们的产品

    紧随IBM，生产IBM便携式个人计算机，但当1985年一种新型微处理器

    的诞生为占据市场领先份额创造了条件时，他们抓住机会，超越了

    IBM。成功的第一步推动康柏不断发展，所占PC机生产份额越来越大，最后甚至超过了IBM，成为世界上最大的与IBM机器兼容的PC机生产

    商。

    也有其他一些人，他们刚刚出道就进入这个新秩序，没有受到旧概

    念、旧规则的束缚。20世纪80年代早期，迈克尔·戴尔(戴尔公司的总

    裁)开始在他得克萨斯大学的宿舍里用零部件给朋友们组装计算机，他

    基本上了解横向PC机产业顾客们渴盼低成本标准计算机系统的欲望。

    后来，戴尔在此基础上创建了一家公司，他认为除了他的大学同学之

    外，其他人也会对满足他们特殊需要的计算机售卖服务感兴趣。这种供

    货渠道是直销，即客户打来电话，计算机商品用邮包寄去。当时没有一

    家旧式计算机公司愿意考虑尝试通过邮购方式售卖计算机，因为这太不

    正常了。正如狗不会飞一样，人们也不会购买邮售的计算机，至少在过

    去，没有人尝试过。

    如今，位于得克萨斯州奥斯汀的戴尔计算机公司每年营业额可达50

    亿美元，它仍忠实于自己的初衷——按照顾客的具体要求组装计算机邮

    售给顾客。这一切只可能发生在低成本、大批量生产和大批量消费的计

    算机世界中。

    在新的横向计算机产业前十强中，几乎没有一个是从旧式纵向型计

    算机产业体制发展而来的。这便是一个很好的证明，说明过去成功的企

    业很难彻底改变自己去适应新的产业结构。也有一些旧体制下的企业努力革新摒弃旧的模式，适应新的产业结

    构。20世纪80年代早期，安迅公司(NCR)在大幅改革之前，是纵向计

    算机体系的一家大公司，该公司是最早的一批认识到变革的巨大力量的

    公司之一。它经过数年的努力，在被美国电话电报公司(ATT)收购

    前，就把所有的计算机生产线转至普通的微处理器上。他们放弃了自己

    独特的芯片生产和硬件设计，在软件上做出重大调整，结果是原先只能

    在他们特有的产品结构上运行的软件现在可以运用于各式微处理器了。

    优利公司(Unisys)是由两家独立的计算机公司史派利(Sperry)

    和宝来(Burroughs)合并而来的纵向计算机公司。这家资产达数百亿

    美元的公司原属旧式计算机产业体系，当战略转折点给纵向体系造成严

    重破坏时，他们的日子也很难过。优利公司尽管曾辉煌地设计了一流的

    计算机，但他们却适时做出了调整，将战略重心转向软件开发和围绕新

    的横向计算机产业产品的服务上。事实上，他们逐渐得出结论，即自己

    无力抵抗整个业界的变化，因此他们自我调整去适应新的变化。

    有时这些变化更富有戏剧性。20世纪80年代早期，Novell公司不过

    是一家小型公司，追随着旧式计算机产业的潮流，他们制造硬件，开发

    网络软件并运行于自己的硬件之上。他们也遇到麻烦，Novell公司当时

    的负责人雷·诺达(Ray Noorda)事后常说他们并不缺乏应对策略，只是

    拿不出足够的资金支付给自己的供应商。因此他们放弃了自己的硬件业

    务而集中力量开发软件，在软件方面他们是不必为供应商的账单而犯愁

    的，接着他们将自己的软件转向廉价的标准PC机。由于迅速地采用了

    新的经营之道，Novell公司成为新的横向产业体系中网络行业的“先行

    者”，并于80年代末成长为资产达数十亿美元的软件公司。

    Novell公司的经历颇有教益。作为硬件制造厂家，Novell缺乏生产

    规模，很难在竞争中取胜。作为第一家普及运行于PC机上的网络软件

    的公司，他们占领了正在发展中的网络市场的巨大份额，并进行大规模

    的生产，他们从输家转变为赢家。事实上，我们从中还可得出其他两方面的教益。首先，当战略转折

    点席卷某一产业时，原有产业结构中的成员越是成功，其身受变革带来

    的威胁则越大，而其本身则越不愿自我改变以适应变化；其次，新进入

    一个拥有强大竞争对手的既定产业并向对手挑战所付出的代价可能极

    大，而当该产业结构即将崩溃，所需的代价便会极小，这样就为康柏、戴尔和Novell这样的公司提供了机遇。它们几乎都是从白手起家发展为

    产业巨人。这些公司共同的特点就是它们都本能地遵循了横向产业体系

    的成功规则。

    横向产业体系的新规则

    横向产业体系公司的生死存亡依赖于规模生产和批量投放市场。它

    们拥有自己的规则，在激烈竞争的横向计算机产业中成绩斐然的公司都

    熟知这些不言而喻的规则。遵循了规则，公司就有了竞争和成功的机

    会；摒弃了规则，不论自己的产品质量如何优异，不论计划完成得多么

    圆满，公司都会举步维艰。

    那么这些规则是什么？总共有三条：

    第一，不要盲目地标新立异。不要仅仅为了战胜竞争对手便进

    行改进，还需考虑同时可为客户带来实质性的好处。个人计算机产

    业史上的失败历历在目，就是因为制造厂商们表面上为生产“更好

    的PC机”的欲望所动，实质上偏离了行业主流标准。但是PC机的好

    坏与兼容性又密不可分，因此品质不同的“更好的PC机”就成了技

    术上的逆喻。

    第二，在这个超级竞争的横向世界中，当出现了技术革新或有

    了其他根本性的变化之时，机遇就敲响你的大门了。抓住这个机

    遇，最先做出反应的公司，而且是只有最先做出反应的公司，在其

    他人还在犹豫不决时就率先行动，才算真正拥有机遇，抓住了时间，战胜了竞争对手。在这种产业中，时间上的优势是赢得市场份

    额最保险的方法。与此相反，若是逆新技术潮流而行，不管他们的

    愿望多么美好，付出的努力多么巨大，都将面临失败，因为他们浪

    费了宝贵的时间。

    第三，依照市场所能承受的限度去定价，依照产品数量去定

    价，然后拼命地设法降低成本，以期从你的最少投入和你的适当定

    价上赢利，此举能帮你取得量产量销的规模效益或者说规模经济形

    态(economics of scale)。必要的大规模投资将会奏效并具深刻

    意义，因为作为大规模的投入者，你有能力扩展并从投入中赢利，分摊并收回成本。与之相反，以成本为基础的定价经常会将你引入

    利基市场，使你只能掌握特定利润，而这在当今规模生产型的产业

    中是不太能获利的。

    我认为对于以横向式为基础的产业来说，这些规则算是具有普遍性

    的。同时我也认为在产业和贸易的很多部门中存在着指向横向结构的趋

    向。当一种产业中竞争愈加激烈时，各家公司被迫退至其最强的方面并

    开始专业化，这样无论最终它们占据何种阵地都可成为世界专业结构的

    领先者。

    为什么会这样呢？

    在我们所举的例子中，纵向计算机公司必须同时生产计算机平台、操作系统和软件，而横向计算机公司只需提供某一方面的产品，如计算

    机平台、操作系统或软件。横向产业因其突出的功能特性一般会比纵向

    产业更符合成本效益。简单地说，在多种领域中都成为一流要比仅在一

    个领域中领先艰难得多。

    当产业模式由纵向型转向横向型时，每一个参与者都得经过战略转

    折点的锤炼。最终结果是，随着时间的流逝，越来越多的公司必须遵循

    这些规则。战略转折点是很普通的现象，它们不局限于当代，不拘泥于高

    科技产业，也不只是发生在别人身上。

    当小镇上新开了一家沃尔玛超市时，对于那里的每个零售商来说，环境都改变了，一个巨大的10倍速因素产生了。当声音技术在电影业中

    普及时，每一个无声电影演员都亲身经历了10倍速力量的技术革新。当

    集装箱装运改变了海洋运输业时，10倍速因素让世界上主要港口重排序

    列。

    用10倍速因素的目光去阅读报纸，人们经常会发现潜在的战略转折

    点。如今正盛行于美国的银行合并是否与10倍速变化有关？迪士尼兼并

    美国广播公司(ABC)或时代华纳公司与特纳广播系统合并的建议与10

    倍速变化有关系吗？美国电话电报(ATT)公司的自我解体又是怎么

    回事？

    在随后的章节中，我将讨论当战略转折点形成时人们应对的方法和

    技巧，以及人们常见的反应和行动。在本章中我将概述从各个产业中撷

    取的战略转折点实例，从别人痛苦的经历中吸取教训。我们可以及时识

    别即将作用于我们的战略转折点，做到了这一点，我们就赢得了一半的

    胜利。

    由于绝大多数的战略转折点都伴随着一个影响其产业的某个因素的

    10倍速变化，我将主要运用迈克尔·波特教授的竞争分析模式构架，来

    描述一些事例。它们的直接诱因是竞争力量的10倍速变化，技术上的10

    倍速变化，顾客作用的10倍速变化，供应者和互助企业作用的10倍速变

    化，以及规章的建立和清除带来的10倍速变化。10倍速因素到处可见，人们因此会问：每一个战略转折点都表现出10倍速变化吗？每一个10倍

    速变化都会导致战略转折点吗？我认为，从实际运用上来说，这两个问

    题的答案都是肯定的。10倍速变化：竞争

    世界上有竞争，还有超级竞争。当超级竞争来临时，当10倍速力量

    来临时，商界的面貌随之改变。有时超级竞争的本质非常明显，下面的

    沃尔玛超市的故事就是一例。但有时超级竞争是悄悄降临到你身上的，虽说它的经营方式与你平常所用的不一样，但它同样可以吸引你的客

    户。NeXT的故事是一个很好的例子。

    沃尔玛：小镇中势不可当的力量

    从小镇杂货店的立场来看，沃尔玛超市是个竞争对手，当然其他杂

    货店也是竞争对手。但沃尔玛超市的“准时化”物流系统更加高明，它的

    存货管理是建立在现代扫描器和卫星通信基础上的。汽车不断往返于超

    市和中心之间补充存货，它以大规模进货力图降低成本为基础，拥有系

    统化公司规模的培训规划以及精选店址系统，这样便可寻觅到竞争较为

    薄弱的地带。与杂货店原先面对的竞争比较而言，所有这一切聚积起

    来，形成了一个强有力的10倍速因素。对于小镇杂货店来说，一旦沃尔

    玛超市在镇上生根，情况将会发生巨大的变化。

    竞争场上出现一个格外强大的对手就是召唤自己变革的一道命令，想继续沿袭原先的做法已经行不通了。

    有什么办法可对付沃尔玛超市呢？走专业化发展道路是个很好的尝

    试。大量贮存，集中力量于市场的某一部分可以有效地抵消整体规模上

    的不足，就像“家用品商店”、“办公用品商店”、“玩具反斗城”和其他专

    卖店一样。也可以从事面向顾客的服务，例如目前“基本用品”商店正在

    实行全面的计算机管理顾客数据库服务，你也可以重新界定自己的业务

    范围。也可以提供不寻常的产品服务，比如提供一种环境服务也可赢得

    顾客的认同。例如一家独立的书店改头换面后变成咖啡屋加书店的形

    式，就更能与其他拥有沃尔玛式竞争优势的连锁书店一比高下。NeXT：软件公司

    当史蒂夫·乔布斯与他人共同创建苹果公司时，他所建立的是一个

    极为成功的、完全纵向的个人计算机公司。苹果公司生产自己的硬件，设计自己的操作系统软件，创建自己的图形用户界面(即采用以图形方

    式显示的计算机操作用户界面)。他们甚至试图开发自己的应用程序。

    当乔布斯于1985年离开苹果公司时，除了他满怀的各种美好愿望

    外，他还要重新创造一个同样成功的故事，他希望将事情做得更好。正

    如他的新公司的名称所寓意的，他希望创造出“新”一代的超强硬件，比

    苹果公司的麦金托什界面功能更好的图形用户界面，比麦金托什能处理

    更高级任务的操作系统。他的软件将使用户依据自己特定需要把现有的

    软件板块重新组装，而无须从头开始即可制作专门的应用程序。

    乔布斯希望把自己的硬件、基本软件和图形用户界面组合起来创造

    一个自成体系的、别具一格的计算机系统。这项事业花费了他好几年的

    时间，他的目标初见端倪，NeXT计算机和操作系统基本上体现了所有

    这些目标。

    然而当乔布斯全神贯注于他那雄心勃勃、无比复杂的开发时，他忽

    视了一个重要方面，并使得他后来绝大多数的努力付诸东流。在他和他

    的员工们不分昼夜地开发那异常讲究的计算机时，一种大量生产的、可

    广泛应用的图形用户界面——微软Windows上市了。Windows并没有麦

    金托什先进，更不用说和NeXT界面相比较了，它与计算机及应用程序

    之间也不是完全吻合协调的。但它价格低廉、又很实用，最重要的是它

    可以运行于廉价而功能日益强大的个人计算机之上；而到了20世纪80年

    代后期，成百上千家PC机制造厂家可以生产个人计算机了。

    当乔布斯在NeXT公司挑灯夜战时，外面的世界已经发生了变化。

    乔布斯创建NeXT公司时，他心目中的竞争对手是麦金托什，在他的竞争雷达显示屏幕上，PC机甚至显不出影像，毕竟，在当时PC机并

    没有易于使用的图形界面。

    但是当三年后NeXT计算机系统出现时，微软公司在Windows方面

    的不懈努力即将改变PC机的环境。Windows世界与麦金托什世界有一些

    共同的特点，即它能提供图形用户界面。但它保留了PC机世界的本质

    特点，那就是Windows可应用于无论何处生产的成百上千家的计算机

    上。成百上千家计算机制造厂家激烈竞争的结果是个人计算机的价格比

    苹果机低廉得多。

    当史蒂夫·乔布斯和他的公司开始研制NeXT产品时，他们似乎走进

    了一个现代历史资料和文物的储放器，数年来他们努力地工作，与他们

    心目中的对手竞争着。可当最后时刻来临时，他们发现竞争对手完全不

    是想象中的那个，而是更为强大。尽管他们并没有意识到，但NeXT公

    司确实已处于战略转折的那一刻了。

    NeXT产品没能腾飞起来。事实上，尽管投资者不断地注入资金，NeXT公司还是觉得不够。他们除了进行艺术般的软件开发外，还努力

    维持一项昂贵的计算机开发项目，此外，他们还要建造一家高度自动化

    的工厂以便生产大批量的NeXT计算机——大批量的，但可惜未能实

    现。到1991年，即NeXT公司成立6年后，它陷入了财政危机。

    公司的一些管理者主张在硬件方面认输，把自己的力量投入PC机

    的规模生产上。在很长一段时间里，乔布斯拒不接受这个建议，他不喜

    欢PC机，在他眼中PC机粗陋不堪，而且因为许多人的缘故已很难取得

    一致的行为标准。简单地说，乔布斯认为PC机业界一团糟。真实的情

    况是乔布斯的观点是正确的，但当时乔布斯未能认识到的一点是，他所

    鄙视的PC机产业糟乱的局面正是来源于它的力量深处，它的威力也正

    在这里，很多计算机公司彼此竞争着为更多的客户提供更强的使用价

    值。有些管理者感到很沮丧便辞职了，但他们的想法并未随他们而去。

    当NeXT公司的资金越来越少时，乔布斯终于面对现实，接受了粗陋、一团糟的PC机。他丢下了一直奋斗不止的宏大计划，终止了所有的硬

    件开发项目和全新的自动化工厂，并解雇了一半的员工。在向PC机工

    业的10倍速力量低头后，软件公司NeXT诞生了。

    史蒂夫·乔布斯是个人计算机产业里有争议的天才奠基人。他20岁

    的时候便预见了10年后能创造千亿美元产值的全球化产业。但10年后，当他30岁时，乔布斯深陷于自己的过去而不能自拔。在他过去的历史

    中，他那句“酷毙了的计算机”(insanely great computers)已经赢得了市

    场。图形界面是功能强大的微分器，因为PC软件非常蠢笨。而当情况

    发生变化时，很多他下属的管理者有更清楚的认识，而乔布斯难以放弃

    让他成为充满激情与效率的先驱者的信念，只有在企业面临生死存亡的

    关头，他才放弃了长久坚持的信念。

    10倍速变化：技术

    技术一直在进步，打字机进化了、汽车进化了、计算机也进化了。

    绝大多数的进步是渐进的：竞争者引发下一步的改进，我们做出反应，他们对此再做出回应，如此循环往复。然而技术进步亦有突飞猛进的时

    刻，过去无法实现的事情现在可以达成了，而过去可以实现的事情现在

    则可以做得更好、更快、更经济。

    我们可以审视一些事例，因为事情已经过去，所以现在看起来清晰

    多了。可就在我写这本书的时候，技术进步还在孕育中。再过几年，它

    们很可能带来同样或者更大的变化。数字娱乐会取代现在的电影吗？数

    字信息会代替报纸杂志吗？远程银行会使传统银行成为古迹吗？计算机

    互联网的拓展会给医疗界带来全新的变化吗？当然，并不是所有可能的技术都会产生深远的影响。电动汽车没

    有，商业核能发电也没有。但有些技术已经成功了，有些在将来可望成

    功。

    有声电影取代无声电影

    当《爵士歌手》(The Jazz Singer )于1927年10月6日首映时，“情

    况发生变化了”。过去电影是无声的，从此它们变成有声的了。这一本

    质变化给无声电影业中许多演员和导演的生活带来了深远的影响。有些

    人顺应这些变化；有些人努力去适应但以失败告终；还有些人固守原来

    的状态，在发生了巨大变化的环境面前采取否定的态度，并为自己的行

    为寻找理由，质问怎么会有人喜欢有声电影。

    一直到1931年，查理·卓别林(Charlie Chaplin)依然在与有声电影

    做斗争，当年他接受采访时声称：“依我看有声电影顶多能坚持6个

    月。”查理拥有大批观众的爱戴，他演技高超，这些使他能在整个30年

    代成功地出演无声电影；然而，即使是查理·卓别林，也无法永远与潮

    流对抗。卓别林最终在1940年上映的《大独裁者》(The Great Dictator)中开口说话了。

    其他人则转变迅速。葛丽泰·嘉宝(Greta Garbo)是无声电影业中

    的超级影星，当有声电影问世时，她的工作室于1930年为她在《安娜·

    克里斯蒂》(Anne Christie )影片中安排了说话的角色，全国各地都在

    广告中欢呼“嘉宝说话了”。这部影片在商业上极为成功，亦受到评论界

    好评，嘉宝仍然是无声电影界中的红星，同时她也成功地实现了由无声

    电影到有声电影的过渡。如此轻松敏捷地跨越了战略转折点真让各家公

    司羡慕不已。

    然而，电影业能同样辉煌地度过由数字技术引起的另一个战略转折

    点吗？那时演员将被形貌、声音等各方面逼真的数字技术产品所取代。

    皮克斯公司的电影《玩具总动员》(Toy Story )就是这方面的一个例子。它是新技术下第一部达到正片长度的影片。从现在算起3年后、5年

    后或10年后，这种技术将发展到何处？依我看来，该技术将带来又一个

    战略转折点。发展的步伐是永远不会停止的。

    船运业内的剧变

    正如有声技术改变了电影业一样，科学技术也彻底地改变了世界船

    运业。短短10年的时间，其实就船运业历史而言也就是一瞬间，船运业

    的生产力却发生了10倍速变化。它的诱因是造船设计的标准化，冷冻运

    输船只的发明，还有最重要的集装箱运输的改进——此项技术使得便捷

    的货物装卸成为可能。这种变化的结果是原先持续不断的成本增长趋势

    得以逆转，港口装卸货物方式上的技术突破的时机终于来临了。

    同电影业的情形一样，有些港口发生了变化，有些港口尝试了但以

    失败告终，还有很多港口坚决抵制这种变化的趋势。结果是，新技术引

    发了世界范围的装卸港口的重组。在本书写作的时候，其国土沿海处到

    处可见现代化港口设备的新加坡，已经跃升为东南亚地区的主要船运中

    心了。西雅图成了美国西海岸最主要的集装箱港口之一，而纽约港由于

    没有空地安装现代设备一直不断地亏本，尽管它曾是历史上的主要港

    口。未采纳新技术的港口极有可能经重新开发而成为购物中心、娱乐场

    所或海滨公寓住宅综合区。

    每经过一个战略转折点，都会出现赢家和输家。一个港口的成败取

    决于它如何应对吞噬了它的10倍速技术变革力量。

    PC机革命：一个否定现实的故事

    科技发展史上有一个基本规则，即只要可能发生的事一定会变成事

    实。因此，当PC机给它的某一特定性能带来低10倍的成本时，它对整

    个计算机产业产生影响并改变其面貌就只是时间上的问题了。这种变化

    不是一两天可以结束的，它缓缓而来，就像图8所表示的价格性能发展趋势(priceperformance trends)一样。

    计算机产业里有些人能推测出这种趋势的到来，并得出结论，即以

    微处理器为基础的PC机的价格性能特性最终会取胜。有些公司，如安

    迅公司和惠普公司，就修改它们的战略以便充分利用微处理器的力量。

    另外一些公司持否定态度，就像卓别林对待有声电影一样。

    图8 计算机经济：百万条指令秒之成本

    资料来源：英特尔公司

    它们的否定表现为各种形式。1984年最大的小型机制造商DEC(数

    字设备公司)像卓别林一样称PC机为“廉价、短命、不十分精确的机

    器”。而事实上DEC公司在20世纪60年代闯入计算机领域时，市场占主

    流的是大型机，而它开发的是设计简单、价格低廉的小型机，正是在这

    种战略指导下它发展为大公司。然而当它的环境中出现新技术革新时，DEC公司——当年挑战大型机世界的革命者——与大型机时代的保守者们一起抵制这次革新。

    还有一个坚持否定立场的事例。IBM公司的管理者们一直把20世纪

    80年代末、90年代初所遭遇的麻烦归因于世界经济萧条，年复一年他们

    坚持着这种观点，而此时PC机正不断地改变着计算机世界的面貌。

    为什么这些精明、有创造力的计算机公司管理者们那么难以面对技

    术变化带来的战略转折点的现实呢？是他们感觉迟钝没有聆听到变化的

    消息吗？是他们坚信曾给他们带来辉煌业绩的力量能战胜任何新技术变

    化的结果吗？还是因为面对计算机产业新面貌的直接后果——例如必要

    的大幅裁员——太痛苦而难以接受吗？我们很难知道真实的原因，但他

    们的反应都极为平常。我以为所有这些因素都在起作用，但最后一个原

    因，即拒绝面对痛苦的新现实，是最重要的。

    和查理·卓别林最终转向新环境最为相似的或许是陈汉卿(Steve

    Chen)，即极其成功的克雷(Cray)超级计算机的主要设计者。最近有

    报道说他创建了自己的公司，以高性能、工业标准化的微处理器芯片为

    基础。陈汉卿先前工作的公司试图创造世界上运行最快的超级计算机，它是旧有计算机体系理想的最后维护者之一。但当陈汉卿描述自己如何

    趋向他曾规避过的新技术时，他谨慎地说道：“这次我换了一种方法。”

    10倍速变化：用户

    用户远离原先的购物习惯也许可以为战略转折点提供最微妙、最内

    在的诱因。说它们微妙内在是因为用户改变其购物习惯的时间漫长而又

    迟缓。在分析商务活动失败的历史时，哈佛商学院教授理查德·特德洛

    (Richard Tedlow)得出一个结论。他认为商务上的失败要么是公司背

    离了自己的用户，即它们随意地改变了过去行之有效的战略(显著的变

    化)，要么是因为它们的用户抛弃了它们(微妙的变化)。 [1]认真地思考一下：目前美国整整一代的年轻人在他们成长的过程

    中，已将计算机视为习以为常之物。对他们来说，用鼠标点击屏幕就和

    他们父母摁电视机开关一样平常，他们使用计算机格外地舒畅，而计算

    机的死机对他们而言和冬日清晨他们父母无法发动汽车是一样的感受：

    他们不过耸耸肩，嘟哝几句而已，接着就重新启动机器。当他们上大学

    时，这些年轻人从校内联网的计算机上获得课外作业，在互联网上从事

    研究，用电子邮件安排周末活动。

    将这些年轻人作为未来消费者的消费品公司，需要关注那些无处不

    在的变化，比如如何获取消息和制造消息，如何处理生意和过好生活。

    若不这样，他们的公司就会失去顾客的关注。这不正反映出日益逼近的

    人口定时炸弹吗？

    变化的汽车需求品位

    所有这一切都不新奇。在整个20世纪20年代，汽车市场经历了细微

    缓慢变化。亨利·福特在论及T型车时有句口号：“它带你到远处，又送

    你归来(It takes you there and brings you back)。”它已成了早期汽车魅

    力的缩影，即汽车是一种基本的交通工具。1921年，美国汽车销量中一

    半以上是福特车，但第一次世界大战后情况发生了变化，人们在生活中

    开始更加关注品位与休闲。通用汽车公司(GM)的阿尔弗雷德·斯隆

    (Alfred Sloan)预见到一个为“每个钱包和目的”(a car for every purse

    and purpose)而存在的市场。由于通用汽车公司引进了新的生产线并且

    每年都开发新的型号，20年代末通用汽车公司无论在利润和市场占有率

    上都已遥遥领先，可以预计它将在利润上领先福特公司60多年。通用汽

    车公司正是抓住了市场变化并顺应了这个变化。

    观念在改变

    有时用户群方面发生的变化代表了一种微妙的态度变化。然而这种

    变化是不可阻挡的，它可以拥有10倍速力量。现在回首1994年用户对奔腾处理器浮点缺陷的反应就可以清楚地看到这种变化。随着时光的流

    逝，英特尔用户群的重心已由计算机制造者转移至计算机用户。始于

    1991年的“Intel Inside”项目已在计算机用户的头脑中留下了印象。他们

    明白了即使自己没从我们这儿购买任何东西，他们事实上也是英特尔公

    司的用户。这就是一种观念变化，这个变化实际是由我们引发的，但由

    于我们置身于英特尔之内却未完全领悟。

    奔腾处理器浮点事件是个孤立的事件，是发展道路中偶遇的一个坎

    坷，或用电子术语来说，是个“噪声”(noise)或者“信号”(signal)，表明在我们销售和服务对象方面发生了根本性的变化？我认为是后者。

    计算机产业经过长足的发展，基本达到了根据自己愿望购买产品的人为

    用户的阶段。他们对计算机的要求和对其他家用电器一样。英特尔被迫

    开始调整自己以适应新的形势，计算机产业中的其他成员也是这样。我

    们大家面临的环境已经变了，好消息是我们大家都有一个更广阔的市

    场，坏消息是这个市场比我们寻常所见的要冷酷得多。

    问题的关键是，对于消费品企业来说是“人口定时炸弹”的新生代，对我们而言却象征了计算机业务的好消息。无数的年轻人在成长过程中

    已熟知计算机，他们把我们的产品视为生活中必不可少的组成部分。但

    是(生活中总有那么多的但是)，他们对产品的要求越来越高，对产品

    的缺陷越来越明了。计算机产业中的所有人都做好准备应对这种微妙的

    变化了吗？我看未必。

    超级计算机的双重噩运

    有时，六大竞争因素中不止一种发生重大变化。各因素综合产生的

    合力比单纯某一因素引起的战略转折点更具威力。超级计算机工业——

    计算机工业中是供最先进的计算机，便是极好的例子。超级计算机的用

    途可涵盖一切：从核能研究到天气变化，它的方法与旧式纵向型计算机

    产业相似。它的用户群主要依靠政府开支、国防项目和其他“大型研

    究”项目。然而，当“冷战”结束时，两种因素几乎同时发生了变化：一方面是

    技术上转向以微处理器为基础；而另一方面则是政府开支日渐减少，削

    减国防费用的压力不断加大。其结果是一个产值高达10亿美元的行业突

    然陷入困境之中，而从前它是美国先进科技的象征和骄傲，是强大国防

    力量的体现。最突出的例子便是克雷计算机公司。它是由超级计算机时

    代的偶像西摩·克雷(Seymour Cray)创立的，由于缺少资金已无法维持

    公司运作了。它从另一个方面也揭示了一个真理，即前一个时代辉煌的

    巨星往往是最后一个适应变化的人。他是最后一个屈服于战略转折点这

    一原理的人，他比绝大多数人输得更为惨烈。

    10倍速变化：供应商

    在商业中，人们经常把供应商当成是习以为常的角色。他们的作用

    就是为我们提供服务，我们往往小看他们。我们常常以为我们总是可以

    找到更加合适的人替代他们。但有时，也许是由于技术上的变化，也许

    是由于工业结构上的变化，供应商可以变得很强大。是的，他们非常强

    大：事实上，他们可以影响到整个产业体系其他部分运作的方式。

    航空公司在做准备

    最近，旅游业中的供应商们已试图开展准备工作。最大的供应商应

    数航空公司。过去它们的惯例是，每售出一张机票，给予旅行社10%的

    佣金提成。尽管支付给旅游经纪人的佣金是航空公司的第三大开销(位

    于人事劳务费和燃料费之后)，航空公司一直努力避免改变提成比例，因为它们85%的机票都通过旅行社售出，它们不想因此冒犯旅行社。然

    而，上涨的物价和行业缩减最终迫使航空公司降低支付给旅行社的佣

    金。

    面对大幅的收入减少，各家旅行社还能一如既往吗？航空公司的决

    策出台数天后，美国两家最大的旅行社就公布了向顾客加价的决定。这

    种加价能持久吗？如果提成率保持降低的趋势，而顾客拒绝加价，那么旅行社该怎么办？有关机构预测40%的旅行社将就此倒闭。也许这个由

    供应商引发的独立事件会加速战略转折点的到来，并进而改变整个旅游

    业的面貌。

    第二货源的终结

    当我们采取措施中止第二货源(second sourcing)时，英特尔作为

    微处理器的强劲供应商，加快了计算机产业的结构转变。

    第二货源曾是计算机产业中普遍的现象。它指的是供应商为了确保

    其产品拥有广阔的市场转而与其竞争对手合作，向他们提供自己掌握的

    技术信息。这样，其竞争对手也可以供应他们“自己”的产品了。

    从理论上说，这种离谱的竞争行为对各方均有利：产品的开发者由

    于供应范围的扩大而拥有了更多的用户；第二货源供应者作为技术接纳

    人明显受益，同时他几乎不用给出任何回报。产品的最终用户因为供应

    商队伍的扩大也可受益，他们坐享供应商们为了争夺用户而进行激烈竞

    争所带来的繁荣。

    然而，实践的结果并不像人们想象的那么好。当市场需要某类产品

    时，第二货源供应商们通常还没来得及开始生产，结果是原供应者和用

    户并没有从扩大的供应上受益。当该产品被全面生产，供应开始满足需

    求时，第二货源也在进行产品的制造。这样，多家公司就变成针对同一

    产品展开竞争。用户对此可能感到欣喜，但产品原供应者的利益受到了

    侵害，英特尔公司所遭遇的实际情况就是这样。

    到了20世纪80年代中期，我们发现此项举措的负面影响大于它带来

    的效益，因此我们改变了决策。严峻的商业形势(下章中将详述)坚定

    了我们的信念，我们决定提供技术时要求有形补偿。

    我们的竞争对手当然不愿支付费用，因为原先这些技术基本上是无偿获得的。因此，在向新一代微处理器过渡的过程中，我们不再向第二

    货源提供技术，我们成了向用户提供微处理器的唯一供应商。最终我们

    的竞争对手们也只好不再等待我们的施舍，自己开发类似的产品，但这

    花去了他们几年的时间。

    这看似微小的变化对整个PC机产业带来的影响却是巨大的。核心

    的产品，即绝大多数个人计算机依赖的标准微处理器，只能从我们——

    它的开发者处得到。这又带来了两个结果：首先，我们对用户的影响力

    与日俱增，在他们眼中，这也许就是一股10倍速力量；其次，由于绝大

    多数的个人电脑都依赖于单一供应商的微处理器，它们也越来越相似。

    这又影响到软件开发者们，他们可以集中精力开发软件，以服务于众多

    计算机制造厂家生产出的相似计算机。计算机产业结构的重组，即将计

    算机制造成彼此相似的产品，极大地得益于它们共同依赖的常见微处理

    器。

    10倍速变化：互补企业

    当技术变化影响到你的业务互补企业，即你依赖其产品的那些公司

    时，它们同样也会对你的业务产生深远的影响。个人计算机工业和英特

    尔公司都依赖于个人计算机软件公司。如果重大技术革新影响到软件生

    产领域，通过相互依赖关系我们也会受到波及。

    例如，有一种观点认为，为互联网设计的软件将变得越来越重要，最终将在个人计算机领域盛行起来。如果事实如此，它将间接地影响到

    我们的业务，在后文第九章中我将深入地讨论这个问题。

    10倍速变化：营运规则迄今为止，我们已讨论了当影响商业竞争的六大力量在10倍速因素

    作用下发生变化时可能随之发生的变化。那个图展示了自由市场，即未

    受任何外部机构和政府制约的市场的运作。但在真实的商业生活中，这

    些营运规则的建立和废除，同样可以带来我们前面讨论过的深刻的影

    响。

    专利药品的消亡

    美国药品行业的历史为我们提供了一个极好的例子，让我们看到营

    运规则的实施是如何改变了环境。20世纪初，由酒精和麻醉剂制造的专

    利药品可以自由售卖，根本没有任何标志告诫使用者提防其危险和易上

    瘾的特性。专利药品的泛滥最终导致政府对放入药瓶中的药品加以监

    管，并通过立法要求所有药品制造厂商标明所生产的灵丹妙药的成分。

    1906年，美国国会通过了《食品与药品法》。

    一夜之间，药品行业发生了翻天覆地的变化。标明成分的要求暴露

    了专利药品的真相，它们包含了各种可怕的成分，如酒精、吗啡、大麻

    和可卡因等。这就迫使药品制造商们要么重新设计产品，要么把自己的

    药品从药架上取下来。随着关于食品与药品的一系列法案的通过，竞争

    场上换了新的面貌。现在制药公司若想留在制药业之内，就必须培养与

    先前完全不同的知识与技能。有些公司度过了这个战略转折点，而很多

    其他的公司则消亡了。

    电信业的重构

    营运规则方面的变化有助于改变其他大型行业的本质。美国的电信

    通信业即是一例。

    1968年以前，美国的电信通信业实际处于一种垄断状态。ATT设

    计和生产自己的设备，包括从电话机到转换系统的方方面面，并提供当

    地短程通信和长途电话通信的所有连接手段。后来，到了1968年，联邦通信委员会做出规定：电话公司不可以强求地方用户必须使用其设备。

    这项决定改变了电话机和转换系统的境况。它向外国制造厂商，包

    括日本各主要电信公司打开了市场。原先由发展缓慢的“贝尔妈

    妈”(Ma Bell)所垄断的业务突然间转到了竞争对手的手中，例如加拿

    大的北方电信公司(Northern Telecom)、日本的NEC和富士通公司以

    及像ROLM这样的从硅谷中崛起的新秀。过去，电话机作为ATT公司

    向用户提供服务的一部分，现在却已成为在街头拐角的电器商店里就可

    以随便买到的产品了。它们绝大部分生产于亚洲劳动力成本低廉的地

    区；它们的形状、规格和功能各异，而且彼此间价格竞争激烈，人们熟

    悉的电话铃声也为各种不同的振铃声所取代。

    但这一切只是更大变化的前奏。

    20世纪70年代早期，作为ATT公司竞争对手的MCI公司的一项反

    垄断诉讼的结果，美国政府做出裁决，要求中止贝尔体系，并将长途业

    务与当地短程业务分开。据说，在经过数年的联邦法庭辩论之后，当时

    ATT公司的董事长查尔斯·布朗有天早上召集公司成员，告诉他们为了

    避免公司纠缠于凶吉未卜的诉讼案中，他决定自动将公司业务分开，因

    为联邦法庭的辩论可能还要持续好多年。到1984年，此项决定成为“最

    终裁决修正案”(Modified Final Judgment)的基础，它由联邦法官哈罗

    德·格林监督而成，规定了长途电话公司与7家地方电话公司业务合作的

    方式。电话业务垄断实际上一夜间便崩溃了。

    我曾在那段不安定的时日里探访ATT公司，向他们的转换系统分

    部销售英特尔微处理器。我现在还清晰地记得ATT公司的经理们惊恐

    的神情。在他们职业生涯的大部分时间中，他们都做着同样的业务，他

    们对事情发展的方向茫然无知。而传统的部门对部门，经理对经理的财

    政、人际和社会规则彻底被打破。

    这些事件对整个通信业的影响是同样巨大的。一个极富竞争性的长途电话产业产生了。在随后的10年中，ATT公司40%的长途电话市场

    被一批竞争者所占领。有些公司，如MCI和史普林特就成为拥有数十亿

    美元资产的大型企业。一批被称为“贝尔宝宝”的经营地方电话系统业务

    的独立公司也产生了。它们中的每一个都拥有超过10亿美元的年收入。

    它们的任务就是把当地的个人用户和公司联系起来，并和颇具竞争性的

    长途电话网联结起来。“最终裁决修正案”使得它们成为当地业务的垄断

    者，并在那些它们可能参加或不参加的业务上接受一系列的限制。

    如今，由于技术上的革新再次引发更深入的规则变革，“贝尔宝

    宝”公司们本身也面临着类似的巨大变化。移动电话技术的迅猛发展和

    覆盖面可达60%美国家庭的地下电缆网络，提供了连接个人用户的多样

    化方式。就在我写作本书的同时，美国国会正努力消除这些技术变化带

    来的影响。不管电信法案将如何被重写，不管卓别林们和克雷们如何抗

    击这些变化，它们都终将到来。在此转折点的另一边将会有一个更具竞

    争色彩的商业天地展现在电信业的面前。

    当然，回首往事我们可以很清晰地看到90年前制药业的营运规则和

    10年前重塑电信业的事件，确实都代表了这些产业的战略转折点；但此

    时此刻，我们却很难断定目前我们经历的逆流，是否也是一个战略转折

    点。

    私有化

    世界上大部分地区的商业已卷入“规则变化之母”(mother of all

    regulatory changes)——私有化或民营化的浪潮之中。从中国、前苏联

    乃至于英国，一直在国营垄断体制下经营的公司，如今在瞬息万变的决

    策下被置于竞争的环境之中，它们没有应付竞争的经验。过去它们没有

    必要从市场中招徕用户，因为不管怎么说，一个垄断性企业难道需要向

    顾客献殷勤吗？

    例如，ATT公司过去从来没有竞争方面的经历，他们从不需要为自己的产品和服务做广告以争取市场。因为只要有用户存在，那便是他

    们的客户。他们的管理成长于规则性环境中，其管理人员只需适应管理

    规章即可，全体员工已习惯了家长式统治的工作环境。

    在“最终裁决修正案”颁布后的10年的自由天地中，ATT公司丧失

    了40%的长途电话市场。然而，他们也从实践中学会了用户市场技巧。

    现在，ATT公司在电视上做广告，去争取用户，每次用户与公司发生

    业务往来时都会收到公司的致谢函。公司甚至开发了一种颇具特色的声

    音，以表明自己的存在，那是一种热情而低沉的电脑合成的铃声。所有

    这些都表明了昔日视市场商业行为为异物的ATT公司，现在已经拥有

    了居于世界领先水平的用户市场开发意识。

    德国国有电信公司预定在1997年年底实行自由经营。为引领重新命

    名为德国电信(Deutsche Telekom)的公司渡过难关，公司监督委员会

    最近任命了一位日本索尼公司的45岁的用户市场部经理诺恩·萨默，担

    任下一届首席执行官。这项行动本身即表明，公司董事会已充分认识到

    未来将迥异于过去。

    当昔日在计划经济体制下运作的公司突然被投入竞争的环境之中，变化将是巨大的。管理阶层必须善于在纷乱的世界产品竞争市场中突出

    自己的优势，而公司的每个员工实际上都必须和世界各地的同行业其他

    企业的员工们为生存而展开竞争，这就是最大的战略转折点。当此类根

    本性剧变席卷整个经济领域时，它会带来剧烈而突然的变动，它会影响

    到整个国家的法律制度、社会形势和人民的生活方式。前苏联的情形即

    是如此，中国和越南也是这样，只不过显得更为井然有序一些。

    在本章中我试图向大家表明战略转折点是很普遍的现象，它们不局

    限于当代，不拘泥于高科技产业，也不只是发生在别人身上。具体的战

    略转折点各不相同，但都拥有类似的特点，表1可以让我们很快地回顾

    本章事例揭示的内容。当我审视它时，战略转折点的多样变化性和无处

    不在给我留下了深刻的印象。表1 战略转折点：变化及结果

    (续)我们应该记住，这个世界上既有赢家也有输家；我们还应该记住，从广义上说，一个公司的成败取决于其适应变化的能力。战略转折点为

    我们提供了机会也带来了威胁，正是在这样发生根本性变化的时刻，那

    句“要么适应，要么灭亡”的老生常谈显示出其深刻的意义。

    [1] 理查德· 特德洛教授1993年10月7日曾在英特尔总部发表演说，他指出：“一个优秀的公

    司之所以遭遇麻烦，有以下三个原因：要么公司脱离用户，要么用户脱离公司，或者两者同时

    发生。”虽然战略转折点对所有身处其中的人都是一次惨痛的经历，但

    它却有助于我们打破僵局，飞跃到一个新高度。

    企业管理，尤其是危机中的企业管理，是极其个人化的事情。

    多年前，在我参加的一个管理培训班上，老师播放了“二战”影片

    《晴空血战史》(Twelve o. Clock High )中的一个片断。影片中，一个

    飞行中队藐视上级命令，已走到了自我毁灭的边缘。上级派了一名新的

    指挥官来重整这支队伍。在赴任的路上，指挥官停下了车，走出车门，点燃了一支烟，凝视着远方。他吸完最后一口烟，把烟头往地上一扔，用力一踩，回头对司机说：“好，中士，我们走吧。”老师反复地播放这

    一片段，它精彩地表现了人们如何下定决心接受这项艰巨而又前途未卜

    的任务——带领一个群体历尽千难万险。就在这一刻，领导者决定勇往

    直前，直达目标。

    我常常想起这个片段，心中与那位军官颇有同感。当时看电影的时

    候，我未曾想到在数年之后我也会处于同他类似的境地。除了在危机中

    的个人经历之外，我还要讲述我是如何在全身心的震撼之中认识了战略

    转折点，又如何举步维艰地经历它。这需要看问题的客观态度，依据信

    念行动的意愿，以及鼓舞他人接受你的信念和热忱，这的确不是一件容

    易的事。

    接下来我要讲一讲英特尔公司是如何停掉创建初期的业务，投入到

    另一完全不同的业务领域的——这一切都发生在巨大的危机之中。在走

    过战略转折点的过程中，我受益匪浅。本书的后半部分将是对这些往事

    的追述。这里有一些细节性的描述，请读者耐心地读下去。虽然这些故

    事发生在英特尔公司，但我相信它的经验教训具有普遍的意义。

    先看一看英特尔公司的历史。英特尔公司创建于1968年。每一家新

    兴的企业都有自己的核心理念，我们的理念很简单：半导体技术的发展已使我们能够在一块芯片上安装更多的晶体管，我们认为这极具应用前

    途。晶体管数量的增多为用户带来了两项显著的收益：低成本和高性

    能。我们的想法可能过于简单，但大致说来，是这样的。安装大量晶体

    管的芯片和安装少量晶体管的芯片耗资相等，因此相比之下，安装晶体

    管的数量越多，单个晶体管的成本就越低。此外，排列密集的小型晶体

    管可以更快地传递电子信号，因此使用这种芯片的机器——计算器、盒

    式录像机或计算机——性能将更加优越。

    我们考虑了面临晶体管数量的增加应该如何采取行动的问题，答案

    很明显，我们应该制造计算机存储器使用的芯片。换句话说，就是在芯

    片上安装更多的晶体管，增大计算机的存储容量。因此我们认为这种方

    法必将带来比其他方法更高的成本效益，世界将属于我们。

    开始时我们的目标定得不高，最初的产品是64比特(bits)存储

    器，也就是说，它能存储64位数字。但在今天，经过了不懈的努力，它

    已可以存储6 400万位数字，的确今非昔比。

    在英特尔公司创建时期，当时有一家大型计算机公司就已建议制造

    该装置——64比特存储器。同行业的6家公司开展了项目投标，我们奋

    力挤入他们的行列，成为第7家投标企业。我们夜以继日地设计芯片、开发生产线，仿佛这是件主宰我们生死存亡的大事。我们终于在众多厂

    家中率先研制成功第一台功能型64比特存储器，我们胜利了。对于一家

    新兴企业来说，这是一次伟大的胜利!

    接着我们又努力开发另一种芯片：256比特存储器。这是一项更为

    艰巨的任务，但我们凭借日夜不懈的努力，终于在第一代产品问世不久

    后推出了第二代产品。

    在1969年，这些产品算得上技术奇迹。所有计算机厂家和半导体厂

    家的每一位工程师，都购买了一台以满足他们的好奇心。然而这两种产

    品的生产设备，却无人问津。当时半导体存储器只不过是一台新奇有趣的设备而已，因此我们继续投资开发下一代芯片。

    根据工业传统习惯，这一代芯片必须含有比以往数量更多的晶体

    管。我们的目标是把容量提高到原来的4倍，即1 024比特，这就要求我

    们投下巨额技术赌注。我们决心孤注一掷。由存储器工程师、技师和测

    试工程师等人组成的队伍兢兢业业地工作着，只是彼此间有些摩擦。沉

    重的压力使我们在工作中唇枪舌剑，争论不休。尽管如此，工作照常进

    行。这一次，我们大获全胜。

    新装置轰动一时，我们只好转而应付顾客的大量需求。我们的公司

    在租借来的一座小楼里办公，我们的人员虽长于设计新品，却穷于应付

    生产技术问题。一些大型计算机公司的芯片订单雪片似的飞来，生产任

    务之庞大，令人难以置信。我竟然因此在夜里梦见一台用硅制包装绳和

    硅制口香糖拼凑而成的机器。1103是该装置的名字，直至今天，看到电

    子表上显示的这个数字，我和其他过来人仍会感到心头为之一振。

    前两种新奇玩意儿无人问津，后一种则炙手可热，供不应求。在经

    历了这些风风雨雨之后，英特尔成长为一家真正的企业，存储器芯片的

    生产也成为一个新行业。回首往事时，我清清楚楚地看到，与技术困难

    及紧随其后的生产问题所做的斗争在英特尔人的心上留下了不可磨灭的

    印记。我们学会了更好地解决问题，我们更加注重明确可知的后果(用

    我们的话叫“输出”——output)。从以往的唇枪舌剑之中，我们学会了

    如何既做工作上的对手，又做生活中的朋友(我们称之为“建设性对

    抗”)。

    作为发起人，我们当时拥有存储器芯片市场100%的份额。20世纪

    70年代早期，其他一些公司也涉足这个行业，获得了部分业务。它们是

    一些小的美国公司，规模和构成与我们相似。它们是友尼森(Unisem)

    公司、先进存储器系统公司(Advanced Memory Systems)，还有莫斯

    特克(Mostek)公司。你可能不认识这些名称，因为它们早已不复存在

    了。到了20世纪70年代末期，这个行业中大约出现了十几家公司，互相

    拿出最新的技术成果，展开激烈的竞争。它们相继成为新一代芯片的发

    明者，赢家并不总是我们公司。当今一位著名的金融分析家曾把存储器

    的行业竞争喻为拳击比赛：“第二轮英特尔赢、第三轮莫斯特克赢、第

    四轮德州仪器获胜，我们接着进行第五轮的比赛……”我们赢得了股

    市，虽然进入芯片行业只有10年历史，我们仍是主要的竞争者。英特尔

    仍然代表存储器，反过来，存储器也通常意味着英特尔。

    在死亡的幽谷徘徊

    20世纪80年代初，日本的存储器厂家登台了。在这之前的70年代

    末，我们曾在一个低谷时期收回投资、缩减产量，那时日本厂家第一次

    出现了，他们填补了产品的空缺。当时，他们帮了我们大忙，减轻了我

    们的压力。但是到了80年代初，他们开始变得势不可当。

    情况开始发生变化，从日本回来的人讲述了可怕的故事。例如，他

    们说在日本的一家大公司时，开发存储器的人占满了整座大楼。楼里的

    每一层都在研制不同的存储器，所有的工作都在同时进行：在研究

    16K(1K代表1 024比特)的楼上，是研究64K的人，再往楼上走就是研

    究256K的人，甚至有传闻说有人正在秘密研制一种百万比特的存储

    器。在我们这个位于加利福尼亚州圣克拉拉的小公司看来，这一切都是

    那么可怕。

    质量问题又向我们袭来。惠普公司的经理声称，日本生产的存储器

    长期在质量上明显优于美国生产的同类产品。事实上，日本公司的质量

    水平在我们当时看来是不可能达到的。我们先是狡辩，矢口否认存在这

    种事。我们对这些不详的情报加以猛烈批判，在这种处境中的人通常都

    会这样做。直到我们确信了这些情况大致属实之后，才开始着手改进我

    们产品的质量，但我们已经明显地落后了。除此之外，日本公司还在资金上占有优势。他们拥有(或者听说他

    们拥有)滚滚的财源——政府拨款？母公司给的交叉补贴？还是通过金

    融市场的神秘活动获得无穷无尽的出口厂家低成本资金？我们不得而

    知，但事实毋庸置疑：20世纪80年代，日本公司建起了现代化大工厂，产量之大令我们望而生畏。

    日本厂家正在成为存储器产业的弄潮儿，他们就要从我们手中夺走

    世界半导体市场。冰冻三尺，非一日之寒。如图9所示，这个变化经历

    了10年之久。

    图9 全球半导体市场占有率

    资料来源：Dataquest, Shearson Lehman Brothers

    我们奋力拼搏，改进质量，降低成本，但日本厂家也展开了反击。

    他们最重要的武器，就是使用户能够以惊人的低价购买到高质量的产

    品。有一次，我们拿到了一家日本大公司发送给它的销售人员的一张备

    忘录，上面写道：“用定价永远比别人低10%的规则获胜……找出

    AMD(另一家美国公司)和英特尔的接口……以低于他们10%的价格开

    价……如果他们重新开价，你们再降10%……坚持到底才是胜利!”

    这样的事真令人灰心丧气，但我们坚持抗争。我们做了许多尝试，想在市场上争得立足之地，试图发明一种叫作“增值设计”的特殊用途存储器，把更先进的技术投入存储器的生产。但我们无法与一降再降的日

    本产品的价格相抗衡，最多只能在市场上收回产品的贷款利息。当时在

    英特尔公司有句名言：“如果干得不错，我们的售价可以只是日本存储

    器的两倍，不过仍有希望卖出去。但是如果他们的售价一降再降，这样

    做有什么好处呢？”

    最重要的是，我们一直在研发上耗费巨资。毕竟我们是一家以技术

    为基础的公司，认为一切问题都可以从技术上找到解决途径。我们的研

    发主要围绕三项不同的技术展开，其中耗资最多的就是存储芯片。但是

    与此同时，我们还有一支人员较少的队伍正在研究公司1970年左右的另

    一项发明：微处理器。微处理器是计算机的大脑，负责运算，而存储芯

    片只负责记录信息。生产微处理器和存储器芯片的硅片技术很相似，只

    不过两者在设计上不尽相同。微处理器的市场容量和发展速度都比不上

    存储器芯片，因此并未得到我们的足够重视。

    存储器芯片的开发主要是在俄勒冈州的一座装备了新设施的基地进

    行，微处理器的开发者只好与这些偏僻之地的厂家共用生产设备。我们

    对于业务重点的选择基于我们本身的身份：毕竟，存储器是头号产品，存储器就是我们自己。

    即使是在存储器销售困难重重的时候，我们的日子也还不算难过。

    1981年，最早的IBM的PC机采用了我们的领先产品，即未被我们足够重

    视的微处理器，并且需求量猛增，IBM始料未及。因此IBM转而请求我

    们帮助他们提高IBM的PC机的产量，其他生产PC机的厂家也上门求

    助。1983年和1984年年初，我们的市场销量居高不下。我们所有的产品

    都供不应求。人们纷纷向我们要求生产更多的部件，我们只好一再加大

    产量，以保证供应。我们努力地扩大生产能力，在一些地方修建厂房，并扩招雇员以增加产量。

    然而，1984年秋天，一切都变了。业务发展减缓了，好像再也没有

    人愿意购买芯片，我们的订单如春雪一般消失无踪。我们先是感到难以置信，接着只好缩减产量。但是，在那样一段长时间的扩产之后，我们

    缩减产量的速度已经跟不上市场的滑坡了。生意萧条的时候，仓库的货

    物还在不断积压。

    在与高质量、低价位、大批量生产的日产部件竞争的过程中，我们

    一直在赔钱。然而由于整个市场形势不错，我们还能咬牙坚持，希望奇

    迹出现，把产品卖个好价钱，我们当时还有这个经济能力。但是，生意

    一滑坡，其他产品再也无法填补用于竞争的花费了，这时我们的经济损

    失开始恶化。我们急切地需要一种不同的存储器战略，来止住伤口的大

    出血。

    我们不断地开会、争论，却没有达成任何协议。有人建议采用“力

    争”策略：“我们建立一个巨型工厂，专门生产存储器，把日本人打

    败。”还有些人认为，应该采取前卫技术，运用才智，在技术方面而不

    是生产方面“力争”，拿出点日本人拿不出来的东西。还有人仍然坚持生

    产特殊用途存储器。而事实上，在存储器成为全球统一的产品之后，生

    产特殊存储器的可能性已经微乎其微了。争论越是继续，我们的经济损

    失就越大。这是形势严峻、令人大失所望的一年。我们努力工作，却不

    知事态是否会好转。我们迷失了方向，在死亡的幽谷中徘徊。

    我还记得1985年的一天，那时我们已经在漫无目的的徘徊中度过了

    一年。这一天，我正在办公室里，意志消沉地与英特尔公司的董事长兼

    首席执行官戈登·摩尔谈论我们的困境。我朝窗外望去，远处，大美利

    坚游乐园的“费里斯摩天轮”正在旋转。我回过头问戈登：“如果我们被

    踢出董事会，他们找个新的首席执行官，你认为他会采取什么行

    动？”戈登犹豫了一下，答道：“他会放弃存储器的生意。”我死死地盯

    着他说道：“你我为什么不走出这扇门，然后回来自己做这件事呢？”

    放弃存储器!此言既出，戈登鼓励我试试，于是我们开始了艰难的跋涉。说实

    话，我刚刚开始考虑放弃存储器业务的时候，还只能含糊其辞地和同事

    们商量这件事，我的确感到难以启齿。在我们所有人的心目中，英特尔

    就等于存储器。我们怎么可以放弃自己的身份？如果没有了存储器业

    务，我们还称得上是一家公司吗？这简直不可思议。和戈登商量是一回

    事，和其他人商量积极地实行，又是另外一回事。

    我和同事商量此事时，态度犹豫不决。我的听众根本不愿听我说

    话，我感到言尽词穷，他们也是充耳不闻。我觉得越来越沮丧，但我越

    感到沮丧，脑子就越迟钝，说话就越发不加掩饰。这样一来，反而有一

    些话在无意中被直接、明确地说了出来，而这些话也引起更多人的反

    驳。这样，明里暗里反对我的人越来越多。

    我们无休止地争论着。我记得在一次讨论会中，我请一位高层管理

    者把他对于我们现在处境的看法写下来，他闪烁其词，不愿落笔。我还

    以为能从他自己写的备忘录里找到某些套住他的东西，却因为他的逃避

    而没有找到。时间一个月一个月地过去了，我们还在玩这些莫名其妙的

    游戏。

    有一次我来到一个偏远的英特尔基地，像往常一样和地方高层管理

    者共进晚餐，他们想听一听我对存储器业务的态度。那时我还没有做好

    充分的准备告诉他们我们要放弃存储器，因为我们仍然处于探索“放

    弃”含义的早期阶段，还在考虑放弃存储器后我们这群人能做些什么的

    问题。但是，我又不能够装出这事不可能发生的样子。我只好给了他们

    一个中立的、但更倾向于放弃的回答，他们立刻大做文章。其中一个人

    咄咄逼人地问道：“你是说你能想象没有存储器的英特尔公司？”我勉强

    咽下一口饭，说：“我想我能。”立时四座哗然。

    我们的公司有两个如教条般坚定的信念，都把存储器看作是生产和

    销售的顶梁柱。第一条是：存储器是我们的“技术先驱”，意思是我们总

    是首先开发与革新存储器产品的技术，因为它检验起来比较方便。从存储器上淘汰下来的技术，才用在微处理器或其他产品上。第二条是“完

    整产品线”教条。它的意思是，销售人员有了完整产品线才能顺利工

    作。如果他们没有完整的产品线，那么客户就倾向于选择拥有完整产品

    线的同类企业。

    这两条信念都根深蒂固，因此我们的人不可能豁达冷静地讨论放弃

    存储器的提议。我们将改用怎样的技术先驱呢？没有了完整的产品系

    列，我们的销售人员怎么开展工作呢？

    在英特尔基地吃饭的那个晚上就是这样。晚上余下的时间都花在讨

    论这两个问题上面，那里的管理者和我越来越对对方感到失望。

    这就是有关这个议题的一次典型讨论。其实，负责存储器的高层管

    理者在讨论了数月之后仍然不知如何是好。最终，他得到了另外一份工

    作，走人了。他的接替者一上任，我就直截了当地命令他：“放弃存储

    器!”这样，在几个月令人沮丧的讨论之后，我终于把我的意图表达得

    一清二楚。但是，这位新经理也只做到了一半。他虽然宣称我们不再研

    发既定的新产品，但他却说服了我同意让他们小组完成手里剩余的工

    作。也就是说，他竟然劝我让他继续研发那种我们两人都知道是卖不出

    去的产品。我想，我们即使是在理智上已经决定要怎么做，感情上仍然

    很难接受这个新方向。

    我只好向自己解释说，这样大的变动，是需要分几小步来走的。然

    而，几个月后，我们发现这种“半路子”决策显然站不住脚。最后，我们

    终于下定决心：从领导层到整个企业，都彻底放弃存储器。

    咬了咬牙，我们布置销售人员去通知客户。这是一件可怕的事：客

    户将做何反应？会不会因为我们让他们失望，就停止与我们的一切生意

    往来？实际上，他们的反应不过是打个大呵欠而已。客户知道我们已经

    不是市场上的大腕了，他们几乎已经猜到我们会退出市场，许多客户早

    已和别的供应商签好合同。我们把这个决定通知客户时，就有一些人说道：“你们下这个决

    心，可花了不少时间啊。”可见，与我们公司没有情感牵扯的人，早就

    看到我们应该走哪条路了。

    我认为如今各大公司频频更换首席执行官，也就可以理解了。每天

    似乎都有企业高层让出位置，而且常是在出现战略转折点的时候。大多

    数情况下总是由“空降兵”接任其职务。

    “空降兵”未必比原来的领导精明能干。他们只有一点优势，但却至

    关重要：和那些一生为公司效力、对公司的点点滴滴都牵肠挂肚的人相

    比，这些新经理不存在情感上的难题，因而更能不偏不倚地做出决策。

    真乃当局者迷，旁观者清。

    在企业经历剧变时，现有的管理者要想坐稳交椅，就必须从旁观者

    的角度来客观地看待形势。他们必须挣脱情感的羁绊，走过战略转折

    点。我和戈登象征性地走出房门、踩灭烟头，再回来着手这一工作，就

    是这个意思。

    走过战略转折点

    存储器业务的危机及其应对手段，使我懂得了战略转折点的含义，这绝大多数是个人的经验。在一种因素的重要性猛升到我们能力所不及

    的10倍时，我感到渺小、无助。在企业发生根本性的变化时，我被重重

    的迷惑所吞没。每当就连在亲密无间的同事面前都无法开口陈述实情

    时，我就感到心灰意冷。而在打破铁的常规、转入一个新方向时，我又

    欣喜若狂。虽然这是一次惨痛的经历，却使我成长为一名更好的管理

    者。

    从中我学到了一些基本原则。我懂得了战略转折点的“点”字是误用。它不是一个点，而是漫长

    的、艰辛的奋斗。

    就拿这件事来说，20世纪80年代初，日本企业就已在存储器业务上

    占了上风。1984年年中，英特尔的业绩全面下滑。我和戈登的那次谈话

    发生在1985年年中，直到1986年年中，我们才开始退出存储器业务。后

    来，又经过了一年，才开始回收效益。我们总共花了3年时间，才走过

    了整个战略转折点。而今天，10年之后的今天，这一切似乎都已压缩到

    很短的时间。现在看来，那漫长艰难的3年，是一种浪费。我们花时间

    与不可避免的结局抗争，试遍了各种市场销售的灵丹妙药，想在市场上

    找到一个实际上不可能存在的立足之地。财政赤字不断上升，迫使我们

    只能毫不留情地抛弃过去，转入新方向。尽管对形势的正确认识仅是谈

    话中恍然大悟的一瞬间，谈话的成果却花费了数年时间去实现。

    我还认识到，虽然战略转折点对所有身处其中的人都是一次惨痛的

    经历，但它却有助于我们打破僵局，飞跃到一个新高度。假如我们没有

    改变企业战略，则必然会被投入极其恶劣的经济困境，必然会失去在业

    界的重要地位。在剧烈的变动之后，事态有所好转。

    结果如何呢？386大获成功，成为当时首屈一指的微处理器。这应

    该归功于俄勒冈州的原存储器开发组的辛勤劳动。

    我们不再是半导体存储器公司。在探求公司的新身份时，我们意识

    到微处理器是我们一切劳动的核心所在，于是自称为“微型计算机公

    司”。最初，这个说法先是在公开发言、文献资料和广告上出现。但是

    多年以来386名声鼎沸，我们的领导和雇员越来越与之难舍难分。最

    终，外界也开始认同我们的新身份了。

    到了1992年，微处理器的巨大成功使我们成为世界上最大的半导体

    公司，甚至超过了当年曾在存储器业务上打败我们的日本公司。直到今

    天，世人仍然把英特尔等同于微处理器，以至于我们的非微处理器产品很难脱颖而出。

    假如当时我们踌躇不决，就可能失去全部的机会。我们可能还在摇

    摆不定：究竟是一门心思地去争回日益减少的存储器份额呢，还是正视

    旧有业务的势微力薄，转而去闯一闯微处理器的大世界？我们一旦迟

    疑，就会鸡飞蛋打，两头扑空。

    最后一个教训非常重要：在英特尔的业务形势发生变化，管理者四

    处寻找挽救存储器的灵丹妙药，唇枪舌剑地试图打赢一场必败之战时，是基层员工帮助我们实现了这个战略转变，是他们挽救了公司的生命和

    财产。

    在那段时间里，我们为微处理器业务投入越来越多的生产资源。然

    而，这并不是高层管理者的战略方向所致，其功劳应归于中层管理者们

    的日常决策。生产策划人员、财务管理人员等员工，他们每日围坐于桌

    前商讨产品的分布问题。他们一点点地缩减正在赔本的存储器业务，而

    将我们的硅片生产设备移用到微处理器等获利产品上。中层管理者们的

    日常工作，调整了英特尔的战略姿态。我们决定退出存储器业务时，我

    们的8家硅片厂中，仍然从事存储器生产的已经只剩下1家，中层管理者

    们的工作减轻了退出存储器的决定对企业造成的猛烈震撼。

    这不奇怪。战壕里的士兵总是更早地得知战局即将发生的变化。销

    售人员比管理人员更快看到顾客需求的变化，财务分析人员是看到企业

    根本转变的第一人。

    生产策划人员和财务分析人员在客观的世界里，面对严格的资源系

    统和大量数字，而我们高层领导则被蒙蔽在过去的胜利之中，对外界变

    化一无所知。只有当遭遇周期性的经济危机、目睹毫不留情的财政赤字

    时，我们高层领导才能鼓足勇气、告别过去、开始未来。

    我们的经历特殊吗？我不这样认为。英特尔是一家经营有方的大公司，富于合作精神，雇员素质很高，业绩一向良好。毕竟那时公司创建

    还不满17年，却已拥有好几个主要业务领域。我们干得不错，但战略转

    折点几乎葬送了我们，我们差点儿成了另一家友尼森公司、另一家莫斯

    特克公司和另一家先进存储器系统公司。大多数的战略转折点并不是“呼”的一下到来，而是如卡尔·

    桑德堡描写雾的那首名诗所形容的那样，“蹑着猫足而至”。

    某一变化什么时候会真正成为战略转折点呢？在企业管理中无时无

    刻不在发生变化，有的微小、有的重大、有的转瞬即逝、有的则具有划

    时代的意义。我们需要处理所有的变化，但它们并非都代表着战略转折

    点。

    如何才能知道某一系列变化代表着什么呢？换句话说，我们怎样

    从“噪声”中分辨出“信号”来呢？

    X光技术是10倍速因素吗？

    几年前，IBM的核心技术人员告诉在英特尔和其他公司工作的同

    行，日本半导体厂家正在投入巨资大规模生产半导体元件。用他们的精

    良设备制造出来的产品，其性能要比用普通的技术制造的更优越。这些

    设备上用以鉴定芯片属性的不是普通光，而是X光。IBM的人说，日本

    人正在建造的此类工厂已有十几家。他们认为日本人对X光技术的投资

    意味着半导体制造工业中的根本变化，这足以使美国厂家的地位一落千

    丈。假如他们说的不错，那么X光技术就将成为一个10倍速技术因素，将导致战略转折点的出现，打得我们永世不得翻身。

    IBM认为这种技术发展乃是一大危险因素，于是决定大规模投资X

    光设备。我们的人对此态度很认真。IBM的技术人员精明强干，预感到

    这一威胁来者不善，而且很多人对此都持相同观点。尽管如此，英特尔

    的技术人员在研究之后却认为，X光技术问题百出，并不值得投入生

    产。更重要的是，他们认为根据我们现有技术的发展趋势来看，将来一

    定能够生产出性能更优越的产品。从IBM和英特尔对X光技术威胁的反应上可以看出，前者视之为“信

    号”，而后者视之为“噪声”。我们决定不采用X光法。(10年之后再回头

    来看，我们是对的。到本书写作的时候为止，据我所知，无论是IBM还

    是日本厂家，都没有在生产上应用X光技术的近期打算。)

    在这件事上，精明强干的人和性格严肃的人面对同一事件下了不同

    的结论。这一点儿也不奇怪，在信号和噪声之间并不存在百试百灵的区

    分法。正因为不存在这样的区分法，我们所做的每一步决定，都需要时

    时回头检验。10年前，我们认定X光技术不是一个10倍速因素，但是，我们还是得时时留心观察它，看它是增长、减少，还是原样不动。

    不妨把你周围环境中的变化(不论它是否是技术性的)看作雷达屏

    幕上的一个光点。最初你并不知道它代表什么东西，但你一遍一遍地扫

    描，查看该物体是否正在接近你，并确定它前进的速度和形状。即使它

    只在你的边缘地带游荡，你还是不能放松警惕，因为它的路径和速度随

    时有可能改变。

    X光技术也是如此。它在我们的雷达屏幕上出现已有多年了。今

    天，我们仍不认为有对其投资的必要。但1年之后、3年之后、5年之

    后、我们竭尽了高成本效益的其他技术之后，平衡有可能被打破，从前

    被视为噪声的因素就可能以信号的身份出现，我们必须留意它。这些因

    素并不是一成不变的。因此，对于可能成为你的企业中的10倍速因素的

    那些发展变化，一定要保持长久的警惕。

    RISC和CISC的较量

    X光技术事件仅是潜在的10倍速因素的一个简单例子。IBM的技术

    人员持一种意见，英特尔的同行们持另一种意见。我们是根据集体的判

    断行事的。当分歧发生在公司内部而不是公司之间的时候，事态就复杂多了。

    这里有一个很好的例子，就是持续至今的RISC和CISC的大较量。RISC

    和CISC是两个计算机术语的缩写，它们分别代表精简指令集计算

    (Reduced Instruction Set Computing)和复杂指令集计算(Complex

    Instruction Set Computing)。在这里，我们只需要知道它们代表着两种

    不同的计算机设计方式(即微处理器)就行了，我们要讨论的是处理分

    歧的方式。

    对它们各自优点的争议几乎使计算产业分化为两大阵营。CISC是

    旧方法，而RISC是新技术。要完成等量的任务，CISC芯片的设计比

    RISC的需要更多的晶体管。

    英特尔的芯片是以CISC旧型为基础的。20世纪80年代后期，有些

    公司开始向RISC技术进军。当时，英特尔的微处理器386仍然在市场上

    出售，下一代的英特尔微处理器486正在开发之中。486在构造上与386

    一致，但它是一种性能更高的先进的微处理器；它使用与386一样的软

    件，但运算效果更好。这在英特尔是一项极其重要的决定，以方便顾客

    为旧的微处理器购置软件，也能与新的微处理器兼容。

    我们中的一些人认为RISC意味着一种10倍速力量的改良，如果落

    在其他公司手里，就会威胁我们的核心业务。所以，为了两面下注以防

    万一，我们为开发以RISC技术为基础的高性能微处理器做了大量的工

    作。

    但是，这个项目有一个重要缺陷。虽然RISC芯片运算更快，价钱

    更低，它却不能与市面上销售的绝大多数软件兼容。直至今日，兼容与

    否仍是决定产品畅销与否的一个主要因素。因此，生产不兼容芯片的主

    意并不十分吸引人。但是，在坚守兼容规则的同时，我们没有忽略雷达

    屏幕上的光点。那些倾向于RISC的工程师和技术经理开始设计与486并

    肩工作的辅助型芯片。他们当然希望技术发展的力量将他们的芯片推向

    主流。不论怎样，该项目继续进行，最后终于推出了一种新型的微处理器：i860。

    现在，我们同时有了两种非常先进的芯片：一种是486，以CISC技

    术为基础，与所有PC软件兼容；另一种是i860，以RISC技术为基础，运算极快但与现有软件无一兼容。我们不知如何是好，因此决定把两者

    全部推出，让市场来做决定。

    事情却没有那么简单。每一种微处理器架构都需要计算机相关产品

    的支持，包括软件、销售及技术上的支持。这要耗费无数资源。即便像

    英特尔这样的公司，也无法两头兼顾。我们现在却有着两支互相竞争的

    队伍，对内部资源的要求越来越高。众所周知，“芥菜子必要茁壮生

    长”，所有发展项目总是有星火燎原的可能。对资源和市场注意力(比

    如面对客户时应该重点介绍哪一种微处理器)的争夺导致了我们内部的

    激烈争论，微处理器部门几乎因此而被划为两派。与此同时，我们的举

    棋不定已使客户产生怀疑：英特尔究竟代表什么，486还是i860？我眼

    看争论升级，心里越发不安。这是关系到公司的核心——微处理器业务

    的大事。几年前，我们刚刚放弃了存储器业务，转向了微处理器，并围

    绕它改组了公司。这件事并不牵涉10年后可能出现的问题如X光技术问

    题，它只是需要一个刻不容缓的决定、一个举足轻重的决定。一方面，如果RISC趋势意味着战略转折点而我们却按兵不动，那我们的微处理

    器霸主地位就不会长久。另一方面，386的出众表现似乎会延伸到486，甚至将来的新一代微处理器。我们该不该放弃一个至少目前还稳操胜券

    的产品，去参加与其他RISC架构的大战——一场我们并没有显著优势

    的大战呢？

    我虽然是技术人员出身，却不是专门研究计算机科学的。因此，我

    对这里面的架构问题并不专业。我们公司有许许多多这方面的专业人

    员，而他们却分裂为两大对立阵营，每个阵营都百分之百地相信自己的

    芯片是最好的。

    同时，我们的客户与其他企业的合作伙伴们也各有各的意见。一方面，康柏公司的CEO是我们的主要客户，他在技术上非常内行。他站在

    我一边，鼓励我们把所有精力都投入原有CISC微处理器生产线的改良

    中去。他认为这种架构在这10年之内还不会被淘汰。他不愿意我们分散

    资源，在无益于康柏公司的产品上花费时间和金钱。另一方面，为我们

    微处理器提供大量配用软件的微软公司的关键技术经理却鼓励我们

    朝“860 PC”的方向前进。欧洲一家客户的总经理对我说：“安迪，这就

    像搞时装，需要花样翻新。”

    486正式推出时，客户群体的反应极为良好。我还记得在芝加哥召

    开的产品介绍会上，来自世界各地的计算机产业界的要员们纷纷表示愿

    意制造以486为基础的计算机。我当时想：“RISC的有无权且不论，我们

    怎么能不全力支持486的发展势头呢？”这之后，RISC和CISC的较量结

    束了，我们重新把重点放在了486及其后继产品上。

    6年之后，回顾这次较量，我摇了摇头，不相信我们竟然打算脱离

    传统技术的正轨，放弃直至今天还颇有拓展空间和发展势头的产品。现

    在，RISC技术并不像当时那样对CISC技术产生威胁；而当时，我们确

    实认真考虑过公司主要资源的转移事宜。

    信号或噪声：孰是孰非

    有时，标志着战略转折点出现的事件非常明显。我认为，要得出结

    论说后来造成ATT公司解体的“最终裁决修正案”是一件重要的大事，并不需要花费九牛二虎之力。美国食品与药物管理局(FDA)的成立和

    药品真实标签(即必须标示药品成分)法案的通过，也明显地使专利药

    品的世界发生了永久性变化。毫无疑问，这些事件代表了该企业环境中

    的重要变化。

    事情常常没有那么简单。大多数的战略转折点并不是“呼”的一下到来，而是如卡尔·桑德堡描写雾的那首名诗所形容的那样，“蹑着猫足而

    至”。常常只有在你回忆往事的时候，它们才显现出来。最后，如果你

    问自己，何时你才对面临战略转折点产生最初的一点朦胧意识，你就会

    想起一些好像是微不足道的琐碎小事来。正是它们，暗示着竞争力的改

    变。在从前的存储器风波中，去日本访问的英特尔人回来报告说：那些

    原来对我们毕恭毕敬的日本商人，如今似乎开始对我们睥睨而视之。他

    们从日本回来后就说：“有些东西变了，和以前不同了。”这些观察和评

    论使我们更强烈地感到一次真正变化的迫近。

    那么，如何才能知道某种变化是否标志着战略转折点呢？

    要从噪声中分辨出信号，你需要尝试回答下列问题：

    1. 你的主要竞争对手是否将要发生某种改变？首先，要判断谁

    是你的主要竞争对手。请回答一个我称为“良方”(Silver

    Bullet)测验的假想问题。你自问：如果你有一支枪，枪里只有一

    颗子弹，那么你会把这颗子弹用在哪一个竞争对手身上？直截了当

    地问这个问题。人们常常能够发自内心地予以回答，而且很少犹豫

    不定。当你感到不能再像从前那样一清二楚地给出答案，你手下的

    人也倾向于把这颗子弹留给那个从前受之有愧的竞争对手的时候，就是警钟敲响之时。竞争对手的重要性发生了变化，常常意味着大

    事来临。

    2. 自问一下，你的主要互补企业是否就要发生某种改变？那些

    在前些年对你而言举足轻重的公司，现在是否已退居二线？其他公

    司是否遮盖了它们的光芒？如果是这样，就可能标志着产业动态的

    转移。

    3. 你周围的人是否显得迷惑不知所从？那些从前非常精明强干

    的人，如今是否忽然显得主次不分？考虑一下这个问题。你和你的

    管理人员，都是借助企业中演变的力量登上机构的最高层的。你们

    的基因，适应的是原有的企业形态。但是，如果企业发生了根本变化，那么原来使你胜任的优势就会反过来妨碍你看清新的趋势。这

    种变化的一个标志就是你周围的人忽然丧失了看清形势的能力。反

    过来，可能犯迷糊的就是你自己。这并不总是因为岁月不饶人，而

    是由于你身边的事情发生了变化。

    有益的卡桑德拉

    你的机构里的卡桑德拉(Cassandra)们经常能够帮助你辨识战略转

    折点。你可能还记得，卡桑德拉是预言特洛伊城陷落的那个女祭司的名

    字。同样，有些人能够很快发现即将到来的变化，并为大家早早拉响警

    报。

    卡桑德拉们工作在公司的各个部门，但是中层管理者居多。他们常

    常是销售部门的员工，与高层管理者相比，他们更早得知变化的到来，这是因为他们在“户外”活动的时间更长，更容易接触到实际生活中的风

    向。换句话说，他们不是那种依靠老办法把事情办好的人。

    由于卡桑德拉们工作在公司的前沿阵地，他们对外界危险的敏感性

    比幽居高宅深院的高层领导要高很多。坏消息对他们个人有着立竿见影

    的影响。销售业绩不佳，推销员得到的回扣就少；技术不能用于市场，工程师的前途就变得渺茫。因此，他们比我们更严肃认真地看待警示。

    前几天的一个晚上，我查看电子邮件信箱，发现一封我们的亚太地

    区销售经理写来的信。他告诉我一些在他管辖范围内发生的要事，认为

    这与某一潜在竞争因素有关。他讲的故事非常普通，我们早已知悉，但

    一谈起这个新因素来，他就显得极为关注，甚至口气上有些害怕：“我

    不是大惊小怪。我知道常有这种事，但这一件事的确使我牵肠挂

    肚……”他并没有建议公司采取什么措施，只是请我留意该发展变化，认真对待此事。我听到这个消息，第一个反应是不屑一顾。我在加州比他在“敌占

    区”感觉安全得多。我的这种看法对不对？他的看法对不对？当然，在“敌占区”工作并不能成为他判断正确的理由，我可以说我对总体形势

    的认识比他更清楚。但是，我已经懂得应当尊重他人写信的语气变化。

    我会比从前更加密切地注视这个新因素的发展变化。实际上，那时起我

    就决定对它的含义进行更加广泛的研究。

    你不必去寻找这些卡桑德拉，如果你是管理者，他们就会来找你。

    他们会向你热情地“兜售”他们的担忧，就像推销员兜售他们认为非常不

    错的东西一样。不要与他们争论，即使很费时，也要尽你所能侧耳倾

    听，听听他们知道的事情，了解这些事情令他们担忧的原因。

    把倾听他们诉说的时间看作是学习企业边远外围形势的一项投资。

    这“边远”可以指地理上的距离，也可以指技术上的差异。打个比方，春

    天来了，雪总是从外围开始融化，这是因为外围部分更多地暴露在外。

    对外围消息中的因素进行分析，最有助于区分信号与噪声。

    这里有一点细微的区别。我说“看看企业外围发生的事情”，和我

    说“看看企业中发生的事情”，两者是不同的。在普通情况下，我与总经

    理、销售经理和生产经理交谈，得知企业中发生的事情。但是，他们报

    告事件的角度和我相差不远。而从那些与我远隔重洋的人或工作地位远

    低于我的人那里听取情报时，却可以根据他们的看法准确地了解业务问

    题。他们的看法的出发点和我们不同，这使我获得了从平时交谈中得不

    到的洞察力。

    当然，也不能把所有的时间都花在倾听这些闲谈上；但是，你的确

    不能不听。在听的过程中，你会产生一种感觉，知道哪些消息是待琢璞

    玉，又有哪些人利用你的兼听之明，用噪声来包围你。慢慢地，时间长

    了，你就能够有选择地收听这些新闻了。

    有的时候，卡桑德拉带来的并非灾难之潮，而是看待问题的新方法。在英特尔公司抉择RISC和CISC的较量达到高潮的时候，我茫然无

    措，这时总工程师要求见我。他坐下来，向我陈述了他的观点，并以我

    闻所未闻的客观态度冷静地陈述了另一派的看法。他的远见卓识弥补了

    我在这个领域上的技术空白，增强了我的自信心，使我更清楚地了解了

    眼下正在进行的争论。虽说这次交谈并未确定我的立场，但它却为我提

    供了一个更好地评价他人观点的参照标准。

    再拿英特尔退出存储器业务的事来说吧。英特尔这家存储器公司，是怎样演变到80年代中期时8家工厂中只有1家生产存储器芯片的地步？

    这要归功于财务人员和生产计划人员的自行安排，是他们的决定缓和了

    公司退出存储器业务这个突变造成的巨大冲击。他们坐在桌边，月复一

    月地分配芯片生产任务，把硅片资源从看似浪费的存储器生产中，转移

    到更有希望的产品，如微处理器中去。这些人员没有决定公司退出存储

    器业务的职权，但他们却可以积跬步以至千里，慢慢地对产品分配实行

    微调。数月之后，他们的努力使得公司最终比较容易地从存储器业务中

    脱身出来。

    管理大师彼得·德鲁克(Peter Drucker)曾引用过一个对企业家的定

    义，说企业家就是那些把资源从低收益项目的生产转到高收益项目生产

    中去的人。 [1]

    一名激情洋溢、聪明智慧的中层管理者正是这样处理他

    掌管的资源的。这些资源可以是生产计划人员对硅片的分配，也可以是

    他对自己的工作和精力所做的安排。他们这是有心栽花呢，还是无意插

    柳？初看时像是无意，但我认为实际上并非如此，而是明智的选择。

    避开最初模型的陷阱

    卡桑德拉们长于识别10倍速因素的最初信号，但是这些信号常常与

    其他一些似是而非的问题掺杂在一起。例如，互联网真的非常重要吗？我们将用电子仪器管理全部的银行业务吗？交互式电视机会不会改变我

    们的生活？数字媒体会不会改变娱乐行业？

    首先你要意识到，很多制造概念的生产商在大张旗鼓地叫卖鼓吹，拼命地宣扬其产品的重要性。对这种人，怀疑他们是很自然的，因为他

    们值得怀疑。

    然后，你在研究关于这些东西的第一手资料时，就会发现他们常常

    言过其实。早些时候，在互联网上挨个检索信息极为费时，好不容易找

    到了有关的信息，却是本老掉牙的市场手册。电子银行管理并非取代印

    章的巧妙方法，交互式电视似乎在宣传它的巨幅广告墨迹未干之时就销

    声匿迹了。

    另一方面，也不能关掉雷达屏幕，只埋头经营自己的事务而对那种

    初看时就糟糕透顶的新事物完全不管不顾。在评价变化的意义时存在一

    种危险，就是我所说的原型陷阱。

    1984年，苹果公司推出麦金托什机型的时候，我认为它不过是一件

    可笑的玩具而已。它的缺点比比皆是，例如没有硬盘(那时所有PC机

    都有硬盘)，而且速度之慢令人难以忍受。因此麦型机的图形接口在我

    看来毫无意义。对麦型机的第一印象蒙蔽了我的眼睛，使我无法看到图

    形接口的一些更重要的特点，比如它们使以之为基础的所有应用程序合

    为一体，学会一种后就可一劳永逸。但是我却由于一叶障目而不见森

    林。

    1991年，苹果公司开始讨论一种他们称为“个人数字助理”的便携式

    计算仪器(personal digital assistant，简写为PDA)。那时英特尔公司内

    外有许多人把它看作是一种10倍速因素，认为它有重构PC产业的威

    力。许多人说，PDA对PC的影响，可以与PC对主机的影响媲美。为了

    避免对这种可能性视而不见，我们投放大量资金和人力，开始大规模地

    参与PDA浪潮活动。1993年，“苹果的牛顿”出现了，但它的缺点很快遭到了批评。

    这件事对于PDA现象有什么意义？是不是由于最初模型让人失望，就能表明它不是一个10倍速因素？许多东西的最初形式都是不令人满意

    的。第一台带有图形用户接口的商用计算机，麦型机的前身莉萨

    (Lisa)并未得到很好的承认。第一个Windows系统曾多年来被认为品

    质低劣，许多人说它只是“有着一张漂亮脸蛋儿的DOS系统”。然而，图

    形接口，尤其是Windows系统，现已成为塑造计算机产业的10倍速因

    素。

    我的看法是，不能只凭最初模型的质量，来判断它是否具有战略转

    折点意义。你大概还记得对第一台PC机的反应吧？你当时很可能并不

    认为它会成为什么革命性的机器。互联网也是如此。现在，坐在与互联

    网相连的计算机前，盯着屏幕，等着网页的内容慢慢成形，想象一下

    吧，如果传送的速度提高到原来的2倍，会是怎样？提高到10倍呢？如

    果设计其内容的人不是业余人士，而是专业编辑，那么内容又会是怎

    样？你可以根据PC机迅速演变改进的历史，推导出这些现象的发展变

    化。

    研究这些新机器时，你可能会得出这样的答案：即使它们的质量提

    高10倍，也不会引起顾客的兴趣。即使某一公司采用了它，良方测验的

    答案也不会改变，互补企业也不受影响。生活还是照常，只不过多了一

    件工具而已。

    但是，如果你的直觉认为改进10倍之后，这件事物就足以引起人们

    的兴奋而成为新的威胁因素，你就很可能处在观察一个战略转折点开端

    的边缘了。因此，应该训练自己深入地思考问题，把最初模型的优劣与

    该产品或技术的长期潜能和长远意义区分开来。辩论大战

    确定某项特定的发展变化是否是战略转折点，最好的方法是广泛深

    入地展开辩论。辩论应当包括技术性讨论(例如RISC生来就比别的快

    10倍吗)、市场讨论(我们是在尝试流行款式呢，还是在做长久生意)

    以及对战略后果的考虑。(如果我们进行大的变动，会对微处理器业务

    造成怎样的影响？如果我们不进行大的变动，对它又会有什么影响？)

    这些问题越是复杂，就应有越多管理层人员加入讨论。因为来自不

    同管理层的人们有着根本不同的观点和专长，他们的“基因组成”也不一

    样。

    辩论还应该有公司外的人士参与，比如客户和合作伙伴。他们擅长

    的专业领域各不相同，利益上也有分歧。他们会把各自的专长和私人的

    利益带入我们的讨论(如康柏公司的总裁劝说我们发展CISC技术)，但这无妨：只有当一个企业能够满足企业外的各种利益的时候，它才能

    获得成功。

    这种辩论十分费时劳神，因而被人视为畏途。它需要勇气，一种明

    知山有虎、偏向虎山行的勇气。在辩论中你可能会暴露出知识上的缺

    陷，也可能会因为倾向于某种不受欢迎的意见而遭到同事们的反对。然

    而尽管如此，到了该确定战略转折点的时候就必须确定，除此之外别无

    捷径。

    如果你是一名高层管理人员，不要认为花时间征求专家的意见和信

    念是懦夫的表现。人们不会为那些在复杂决定上独断专行的领导人树碑

    立传。你应当花时间去听取这些意见，直至你听到某些意见开始重复为

    止，直至你自己的心里产生了信念为止。

    如果你是一名中层管理人员，也别做一名懦夫。不要对公司事务坐视不管，等到高层管理人员做了决定，再在喝啤酒的时候发表意见

    ——“我的天，他们怎么这样愚钝？”从现在起你就应该参与。为了公

    司，为了自己，你都应该参与。不要借口不知道答案而躲避发表意见，在这种关头，没有人知道答案。拿出你最深思熟虑的意见，将其清楚有

    力地陈述出来。判断你是否真正参与的标准，就是别人是否听到了你的

    看法，并且听懂了。很明显，辩论中不可能保持所有的观点都居于主

    流，但是这些各种各样的意见都有助于得出正确的答案。

    如果你不是管理人员，又该怎么办呢？如果你是推销员、计算机设

    计员或技术员，手下没有任何人，该怎么办？让别人做决定吗？正好相

    反，你拥有的第一手资料名正言顺地使你相当于一名知情晓事的管理

    者。你正是这些辩论中的未来参与者，你的经验深度弥补了对问题广度

    和立场的理解不足。

    了解辩论的目的究竟是什么十分重要。不要以为辩论到最后大家会

    达成一致的意见，那太天真了。但是，通过表述各自的观点，参与辩论

    的人会渐渐完善他们的论点和论据，使之对问题的焦点更加清晰。逐渐

    地，每一派都会摆脱自己观点的模糊状态，更透彻地理解对方的看法，看清整个问题的面目。这种辩论的过程好比摄影师冲洗照片时加大反差

    的过程。最后得出的是更加清晰的影像，使管理人员下达的决定更加明

    智，正确率也更高。

    战略转折点很少有显而易见的。对于同一件事，消息灵通的人与善

    心好意的人会给出完全不同的理解。因此，很有必要让所有相关人员都

    加入辩论的队伍中来。

    对激烈辩论的畏惧情绪是可以理解的。带领企业走过战略转折点的

    过程中，有许多事情令人畏惧，高层管理人员也不例外。但是，如果按

    兵不动，后果会更糟糕，到那时，事态将比任何时候都恐怖。与数据争论

    现代管理规则建议我们在辩论或争论时都应持有数据。这个建议很

    好。常常，人们用意见来代替事实，用情感来代替分析。

    然而，数据说明过去，而战略转折点表示未来。当数据表明日本存

    储器厂家开始占据主要地位时，我们已经处在求生的挣扎之中了。

    你应该清楚何时使用数据，何时离开数据。这样做听起来有些变化

    无常的感觉，然而你的确要学会如何与数据争论。有的时候，经验告诉

    你，某一种因素目前还很微弱，在数据分析中显得无足轻重，但它却有

    着巨大的发展潜力，将来会改变你的企业经营规则。也就是说，在处理

    那些刚刚萌芽的影响趋势时，你很可能要走出数据的硬性分析，更多地

    依赖直觉和见闻来判断。

    担忧

    只有在人们摆脱因说话不当而受惩罚的后顾之忧、能够畅所欲言

    时，才有可能在一起有效地讨论难题，得出解决方案。

    这方面的专家——著名品质管理大师W·爱德华·戴明博士曾呼吁消

    灭企业中的担忧情绪。 [2]

    我觉得他想得过于简单，因而不敢苟同。作

    为一名管理者，最重要的职责就是营造一个理想的环境，使雇员们在其

    中孜孜以求市场繁荣。但除此以外，担忧最能激发热情，他们担心竞

    争、担心破产、担心被人误解、担心丢掉工作。这些担忧都是强大的推

    动力。

    我们如何培养职员的忧患意识？只有以身作则，才能做到这一点。

    如果我们担心有一天有些东西会改变企业的游戏规则，那么我们的同事就会感觉到这种担忧，并和我们共同担忧。他们会提高警惕，时时注意

    雷达屏幕上的动静。当然，这样一来他们可能会因疑神疑鬼而错敲警

    钟，把一些无关紧要的变化当作战略转折点；但是，最好是重视这些信

    号，并常常加以分析，竭力排除它们的干扰，以免漏掉大鱼，忽视了那

    些将来可能一举摧垮公司的变化。

    正是担忧促使我每天查看电子邮箱，寻找问题：客户的不满，新产

    品发展趋势的下跌，骨干人员的不良情绪等等。正是担忧促使我每晚仔

    细阅读商业报纸上有关竞争对手最新动态的报告，并撕下一些兆头不祥

    的文章，等待次日的后续报道。正是担忧使我倾听卡桑德拉们的诉苦，否则我真想大喝一声：“够了，天不会塌下来的!”然后回家去。

    简而言之，担忧可以是自满的对立面。那些特别成功的人常常容易

    自满。公司一旦练就了对付环境的过硬本领，公司里的人就容易自满。

    但是，环境一发生改变，这种公司的反应是最慢的。一剂担忧药会使它

    们的生存本能敏锐起来。

    正是由于这个原因，我觉得英特尔闯过1985年和1986年的难关十分

    幸运。至今，许多管理者对大势已去的感觉仍记忆犹新。他们很容易回

    味失败的恐惧，因而反败为胜的愿望非常强烈。我觉得对历史重演的害

    怕是导致我们获胜的一个重要因素。

    如果你是中层管理者，就有额外的事要担心：担心自己会因带来坏

    消息而受到惩罚，担心上面的人对外围的坏消息掩耳不闻。这些担忧会

    妨碍你直陈己见，而没有其他东西比这一点更有害于公司的利益了。

    如果你是高层管理者，记住卡桑德拉们的职责就是提请你注意战略

    转折点，所以，千万不可“斩杀使节”，并警告你的下层管理者对提请他

    注意的低层雇员也要刀下留情。

    我极力强调这个问题的重要性。要消除人们对战略讨论会发言的后顾之忧，没有多年时间是不行的。麻烦一旦出现，就会像战火一般燃遍

    整个公司，使所有的人都三缄其口。

    一旦恐惧的气氛包围了公司，外界的坏消息就无法传递进来，公司

    就会处于麻痹状态。有一位市场调查专家告诉我，在她的公司里，她所

    写的实情调查报告要经过层层过滤，才能提交到总裁那里。每过滤一

    次，坏消息就少一点。删掉坏消息的人常有句口头禅：“我想他们不爱

    听。”这家公司的高层领导从来听不到坏消息，公司业务也每况愈下。

    从旁观者的角度看，这是因为管理层对外面发生的事情一无所知。我坚

    信不疑地认为他们公司的坏消息处理传统乃是一大罪魁祸首。

    前面已经说过，我的亚太销售经理和总技术员是如何和我谈论他们

    的看法并向我发出警告的。他们两人都是充满自信的长期雇员，对英特

    尔的传统非常适应。他们对进行“建设性对抗”很熟练，极为重视建议产

    生的结果。他们知道自己是怎样帮助集体做出更好的决定，并设计出更

    好的解决方案的。他们对公司办事的不成文规定了如指掌，能够克服踌

    躇不决的心态，敢于冒风险吐真言。其中一个前来告诉我在他看来的一

    个严重问题，这可能是正确的警告，但也可能显得很傻，然而他却能够

    打消顾虑，畅所欲言。另一个对我陈述他对RISC的看法时，就好像在

    说：“嗨，格鲁夫，别摆架子了，我来教你些东西。”他知道，我不会因

    此而觉得难堪。

    从一开始，英特尔公司就竭力推倒知情人士和管理人士之间的隔

    墙。知情人士包括精通本行的推销员以及浸泡在最新技术之中的计算机

    设计师和工程师。管理人士则负责分配资源、制定预算、调派雇员或撤

    销雇员。对于处理战略变化而言，这两种人没有孰优孰劣之分，他们都

    有责任帮助公司制定出色的战略。最好是两者都对对方的功绩表示尊

    重，却又不被对方的学识或地位吓倒。

    描述这样一种环境很容易，但要创造和维持它却非常难。剧烈的变

    化或象征性的变动无益于此，它要求把公司的传统看作日常生活的一部分，不断促进知情人士和管理人士之间的交流，设计出对两者都有利的

    问题解决方案。对尽职尽责、敢于承担风险的人，要给予奖励。此外，要坚守公司管理过程中的是非准则。最后，还要清除那些不能遵守公司

    规矩的人员。在我看来，英特尔公司在维护传统方面取得的成功，是它

    在战略转折点中求得生存的重要原因。

    [1] 此引言见于德鲁克所著《开创与企业精神：实例与原则》(Innovation and

    Entrepreneurship: Practice and Principles)一书第19页。原文称：“法国经济学家赛伊(J. B. Say)

    早在1800 年左右就指出，企业家把资源从低收益项目的生产转到高收益项目的生产中去。”

    [2] 戴明博士是振兴整个日本企业品质管理的美国人。此处的引言见于他的名著《摆脱危

    机》(Out of the Crisis, Cambridge: Massachusetts institute of technology Center for advanced

    engineering Study, 1988)。决心来自实验。只有一改旧辙，才能柳暗花明。

    在管理层如何看待变化的问题上，有一点可以肯定，那就是身为管

    理者的我们痛恨变化，尤其是变化涉及我们自己的时候更是如此。走过

    战略转折点的过程中常包含迷惑、悬念和混乱，对于管理者来说是个人

    层面上的事，对于整个企业来说则是战略层面上的问题。这两个层面之

    间的密切联系出人意料。

    敏感问题

    一个公司如何走过战略转折点，首先取决于一个软性的、有些敏感

    的问题：管理层怎样从情感上看待危机。

     ......