书名：如何测试商业模式：创业者与管理者在启动精益创业前应该做什么

    (原书第4版)

    作者：【美】约翰·马林斯

    出版社：机械工业出版社·华章图文

    出版时间：2017年1月

    ISBN：9787111556138

    本书由北京华章图文信息有限公司授权得到APP电子版制作与发行

    版权所有·侵权必究你为什么要阅读本书

    英国每年有200万个创业者积极投身于创建新企业，但很多未能进入启动阶

    段，而那些得以成功启动的新创企业，也大多会遭遇失败。在美国，每年也有超

    过1500万个创业者在进行同样的尝试，而他们创建的新创企业大多也会遭遇失败。近来涌现出很多精益企业，它们绝大多数进入市场后很快就销声匿迹了。向企

    业天使或风险投资者提交了商业计划的创业者中，只有不到1%的人能成功地筹集

    到所需资金。

    因此，创业的总体形势并不美好—风险巨大，过程漫长而艰难。然而，为什

    么在英国每19个成年人中，在美国每10个成年人中，就会有一个人热衷于追求创

    业梦想呢？答案就是—机会!是的，这是一个把想法付诸实施的机会，而且这个

    创业梦想至少对于它的构思者来说似乎势在必得、胜券在握；这还是一个可以掌

    握自己命运的机会—不再有办公室政治，不再有裁员，不再为别人打工；这也是

    一个可以体验创业过程所天然具有的激动、兴奋、挑战和简单乐趣的机会。是的

    ，我深知这些，因为我也经历过。

    但有一个问题。正如企业失败统计数据所显示的，绝大多数机会都是“看上去

    很美”，实则不然—它们大多都存在至少一个致命缺陷，从而容易陷入各种各样的

    困境，导致不稳定的、缺乏现金流的新创企业在转瞬间垮塌。大量研究表明，对

    于绝大多数新创企业来说，与机会相关的失败原因是：

    ·市场的原因—也许目标市场根本就不会购买新创企业的产品。

    ·行业的原因—竞争对手可轻而易举地窃取新创企业的消费者。

    ·创业团队的原因—团队能力不足，无法应对各种联合起来摧毁新创企业的

    力量。怎样凭借本书来应对挑战

    本书的理论或观点全部建立在对创业的深入研究(参见附录)的基础上。这

    些研究建议，如果严肃认真的创业者们想要抓住微乎其微的成功机会，想要更努

    力、更聪明地击败自己的竞争对手，就应该暂时停下来，不要匆忙启动精益创业

    或者制订宏伟的商业计划。是的，我说的就是你。在你出发之前或落笔之前，应

    先后退一步，对你的机会进行一次测试，针对本书所阐明的有吸引力的七大关键

    领域，逐一进行检查。也许你就会发现，在看起来似乎很有吸引力的机会之下，正潜伏着致命的缺陷。你的未来投资者将会寻找这个缺陷，所以，你最好先找到

    它。

    为什么要做这么麻烦的事

    对于想成为创业者的你来说，会有一个疑问：为什么不应该干脆一些，跳过

    本书倡导的七大领域创业机会测试，而直接着手制订一个商业计划，或更进一步

    地直接创建一个企业呢？主要有三个原因：

    ·第一，本书可以使你避免即将发生的灾难—很悲哀地说，根据企业失败的

    数据分析，对于大多数创业者来说，这是一种可能性极大的结果。基于七大领域

    来制订一个消费者导向的可行性研究报告，实际上就是给你自己制定一个简明备

    忘录，从而在创业早期—在你投入时间和精力制订一个完整的商业计划或踏上前

    途渺茫的创业道路之前，让你有一次选择的机会。

    ·第二，对于那些看起来确实有成功希望的机会而言，这个消费者导向的可

    行性研究报告可以成为快速启动创业过程的基础，因为它已经从市场、行业和团

    队的角度，分别地和综合地说明了你的新创企业可以成功的原因，提供了一个以

    消费者为中心的清晰愿景。

    ·第三，大部分商业计划的制订都是多此一举，没有多大价值。简单地说，正如当今的精益创业运动所证明的，商业计划和商业规划的价值被过于夸大了。

    借助创业机会测试，可以确保机会的方方面面都经过了认真的考察，使创业者避免了风险—创建一个根本没有成功机会的新创企业的风险。哪一个创业者愿

    意成为企业失败统计的下一个数据呢？你当然不愿意。而且，借助创业机会测试

    ，你还可以提高你的成功概率—创建一个既吸引消费者也吸引资本的成功企业。

    从社会的角度来看，在制订和提交任何商业计划或开始踏上最精益的创业之

    路之前，先对七大领域做一番认真考察，可以减少由于宝贵的创业资源被投资在

    有根本缺陷的机会上而造成的浪费。创业者是全球经济的驱动力。他们的企业创

    造了新的就业机会，并为其他人提供了可追随的典范。让我们确保，今天的创业

    者们(包括你)所努力创建的新创企业至少可以赢得一线生机!

    哪些人应阅读本书

    本书主要适合那些以机会为导向的、严肃认真的创业者以及支持这些创业者

    的人们阅读，即

    ·适合那些渴望离开目前就职的庞大的、令人窒息和僵化的企业，而准备独

    立打拼天下的人；那些已经识别出一个或多个机会正好能满足其需要，但需要有

    一种方式来测试机会的人；那些想要经营自己的企业并受益于企业的巨大发展潜

    力，从而为自己带来经济自由的人。

    ·适合那些已经开始启动创业但发现所面临的挑战比他们想象的要艰巨的多

    的创业者们，也许他们正希望了解一下自己是否选择了一条很好的发展道路。

    ·适合工程师和发明者们，他们拥有的想法和技术不仅可以创造新产品，还

    可以造福一方。

    ·适合人数日益增多的咨询师、顾问和其他人，他们在致力于创造更好的创

    业生态系统，从而可在其中生活和工作。

    ·还有其他三个群体也可以从本书中受益，具体如下：

    ·总经理、新产品经理和企业发展专业人士—他们的企业如今正陷入绩效停

    滞或更糟糕的财务困境中。他们知道，企业要想继续发展，就必须找到有吸引力

    的新市场，并开发出成功的新产品。以往的商业模式已经不足以依靠，但是应该

    如何着手呢？他们很困惑，不知道他们的企业是否还能再创一番宏业。·各类投资者(无论是家庭、朋友，还是企业天使，甚至是风险资本的新投

    资商)都想提高自己的技能，从而在创业谈判桌上占得上风，他们带来的不仅有

    自有资金，还有更多的贡献。而对于创业者来说，投资者给予的独立、清晰和有

    远见的建议比他们带来的资金更宝贵。

    ·大专院校教师与学生—他们正在学习如何测评机会或写商业计划。我们甚

    至还专门为教师与学生建立了一个可提供广泛支持的网站：www.newbusinessroadt

    est.com。

    阅读本书后会得到哪些结果

    你可能和很多创业者或管理者一样，在脑海中已经有了一个机会—无论这个

    机会是处于规划阶段，还是已经航行在早期风险投资阶段的汹涌水域中，那么，当你读完本书并针对这个机会进行了创业测试后，你得到的结果一定可归为以下

    三点之一。

    ·第一种结果是发现了致命的缺陷，这也许是最常见的结果。所以你可能会

    长舒一口气：“噢!我很高兴我还没有费劲去实现这个想法”。原来可能发生的

    灾难如今得以避免，原来可能会投入在一个致命的错误想法中的所有时间和精力

    ，如今可以更富有成效地投入更好的想法中。而如果你在得出这个结论时已经创

    建了一个新创企业，那么你就可以设计一种方式来改变企业的发展方向—或在灾

    难发生前把它卖掉。

    ·第二种结果是，发现了存在的缺陷，但可以对这个缺陷进行修补。机会是

    具有延展性的，你往往可以通过采取以下方式来重塑机会，提高它的吸引力：

    ·采取不同的市场定位。

    ·提供与最初构想不同的产品或服务。

    ·在价值链的不同层次谋求发展，例如成为经销商而不是制造商。

    ·发展创业团队在最初构想中缺少的新技能或新关系。

    ·机会是可以进化的，而本书中提出的思维过程可以加速和加强这种进化。进化是当今精益创业的核心术语。进化过程的推动，越快越容易成功。

    ·第三种结果是最快乐但也是最罕见的结果—通过七大领域的分析你发现不

    存在任何致命缺陷。然而，无论看上去是多么努力，你仍然还可以更上一层楼，条件是：

    ·你在考察中发现你的潜在消费者存在一个真正的问题，而你可以提供一个

    比现有解决方案更好、更快或更经济的解决方案。

    ·你的提案有希望建立一个具有可持续竞争力优势的经济的、有效的商业模

    式。

    ·市场足够大，值得一拼。

    ·行业有足够的吸引力。

    ·你的创业团队拥有成功所需的能力。

    对于第三种结果而言，我们可以为你提供一个最好的消息：你可以通过进行

    七大领域的创业机会测试，获得一个实证研究的基础，从而有助于你在创业启动

    过程中发动一个有说服力的和不可抗拒的宣传攻势。

    作者约翰·马林斯是谁？一个商学院教授对创业能知道些什么

    本书是实践经验与理论研究相结合的一本创业测试书：一方面是作者曾三次

    成功创业所获得的实践经验；另一方面是只有少数几个世界领先商学院的研究学

    者们才拥有的专业知识。简单地说，我已经实践了我的理论，并用创业的荣誉勋

    章和累累伤痕来证明了这些理论。我从失败和成功中学会了大多数创业者的学习

    方式。

    在早期经济高速增长的年代，我曾在一个名为盖璞(Gap)的休闲服装公司

    担任副总裁。该公司当时还很年轻，而如今已位居全球休闲服饰领导地位。我曾

    经成立了意大利面食国际公司(Pasta Via International)，并在市场和技术变化造

    成公司业绩下滑之前使公司成功上市；我为美国烧烤爱好者首次开发了烟囱式炭

    烤起动器；我还一直在一些快速成长的创业公司里担任董事会成员，这些公司位

    于美国、英国、欧洲和亚洲等地。凭借所有这些经历赋予的丰富经验和教训，并依据作为本书基础的、广泛的研究工作，我发掘归纳出关于创业的一些见解，可

    供每一个创业者以及很多相关投资者借鉴学习。

    作为伦敦商学院的一名教授，我与我极富创业精神的同事们(他们中大多数

    人都曾凭借自己的才能成功创业)致力于培养世界级的创业者，并为风险投资行

    业培训和提供人才，所以我拥有优越的条件，可以撰写一本希望对你来说简明易

    懂的和能开阔视野的书。一旦你读了它，我相信你会同意我的这个说法：不管你

    忽略了七大领域中的哪一个，它都会成为引导创业者走向灾难的路线图。创业者

    在启动创业前如果没有先对自己的想法进行创业机会测试，就会令自己置身于危

    险之中!

    但是，形成本书观点的所有真知灼见并非只来自我一人—远非如此，实际上

    它们是与风险投资的投资者和有经验的创业者的一系列访谈得出的结果，也是对

    作为本书核心的神话般创业故事进行广泛、详细的案例研究得出的结果。你可以

    发现，本书贯穿始终都闪耀着这些智慧珍珠的光芒。

    为什么要发行第4版

    《创业机会测试》第1版、第2版和第3版均获得了激动人心的成功—不仅是

    在英语市场获得成功，还被翻译成多种文字，销往其他国家。但是，书中的案例

    研究还跟得上时代吗？我很疑虑，因为本书出版已有近10年的时间。

    我也考察并加入了人们所称的精益创业运动，这是一个全球性的风潮，正在

    改变人们思考和创建新企业的方式。很多创业者可能会问：“本书以及书中提出的

    机会测评工具和观念是否适合今天的精益创业形势？”为此，这个新版本提供了答

    案。

    第4版的发行还源自更多因素的推动。这是一个经过了完全更新的新版本，当然，每一个案例都进行过更新，即对每一个案例增加了重要的、及时的最新发

    展状况介绍。我加强了并更加明确地把重点放在识别七大领域的关键风险和以消

    费者为导向的可行性研究上。在本书第5章中，我把更多的权重放在了新创企业

    经济效益的可持续性和竞争力的可持续性上。这一权重的提高反映了当今创业研

    究的最新关注点—创业者在启动创业之前应如何最佳思考和制定实用有效的企业模式。为此，七大领域模型的右下角被重新标注为“经济的可持续性和竞争力的可

    持续性”，以反映这种平衡。

    然而，在本书第4版中最值得注意的，是增加了一个新的章节，即“第12章：

    谁需要投资者”。在第12章中，你会看到一些鼓舞人心的创业者，他们的最初资本

    来自一个全新的渠道——如果仔细一想，这个渠道实际上对你来说并不新——那

    就是他们的消费者!在第12章中，我引用了自己的最新研究成果，并概括了五种

    不同的方法来为你的新创企业制定一个消费者资助商业模式。而且，我们在这里

    谈论的并不是众包或众筹网站Kickstarter。

    创业机会测试

    最后，利用技术的力量，我已经将第4版与你的智能手机或平板电脑中的全

    新《创业机会测试》应用程序进行了链接。在如今这个数字驱动的时代，很多读

    者(也许包括你)将会在苹果的iPhone、亚马逊的Kindle、三星的Galaxy或者一些

    甚至在2013年年初我撰写本书时还未发明的其他移动设备上阅读本书。如果你已

    经到市场上寻找或测评一个机会—你希望它足够好从而可以开启你的下一次创业

    ，那么，无论你已经进展到哪个阶段，凭借这个应用程序，你将可以很容易地收

    集到创业机会测试的证据。该应用程序按照逐章顺序与本书相互对应及契合。

    本书分两大部分来阐述。第一部分(第1~10章)包含了你必须了解的有关创

    业机会测试的所有内容，而第二部分(第11~17章)为你提供了进行创业机会测

    试的实用工具包。

    20秒最短简介

    本书帮助严肃认真的创业者和企业专业人士避免即将发生的灾难；向他们展

    示启动一个精益创业之前首先应该采取哪些行动，才能使他们拥有赢得消费者与

    资本的更多机会，并真正实现他们的创业梦想。本书也揭示了精明的投资者在投

    资前需要考察的七个关键问题。你感兴趣吗？请君一读吧。

    约翰·马林斯2013年5月

    作者为本书提供了配套使用的应用程序。培生教育有限公司(Pearson Educat

    ion Limited)对该应用程序或其内容不负任何责任，不保证该应用程序的使用一

    定会产生任何结果。关于作者

    约翰·马林斯，拥有三次创业经历的资深创业者，伦敦商学院教授，讲授和研

    究方向是：创业、创业投资以及快速增长企业的管理。他获得了美国斯坦福商学

    院的工商管理硕士学位、美国明尼苏达大学的市场营销学博士学位。他还是另外

    三本书的合著者，其中包括广受好评的《制订B计划：突破到更好的商业模式》

    (Getting to Plan B：Breaking Through to a Better Business Model)。作者的致谢

    对于已经被整合到本书中的各种思想，我应该感谢的人有太多太多—比那些

    在科罗拉多午夜天空中闪烁的星星还要多，本书第1版的大多数内容正是2002年

    夏天在科罗拉多完成的。有两个人值得我重点感谢。首先要重点感谢的是约翰·贝

    茨(John Bates)，他是我在伦敦商学院的朋友和同事，他清晰的思想、对创业的

    独到见解和敏锐直觉贯穿全书。约翰与英国风险投资团体的接触，对于构成本书

    第1版的研究是非常有益的，否则本书根本就不会存在。谢谢你约翰，也谢谢温

    迪。其次要重点感谢的是苏珊娜·斯托勒(Suzanne Stoller)，她发现和研究了成

    功或失败的公司案例，这些案例生动、鲜活地反映了七大领域模型。她为每一章

    设计的开场语使本书更引人入胜、可读性更强，而且她的幽默和智慧使工作更有

    趣和更吸引人。非常感谢你，苏珊娜!但案例研究一直在继续发展、维持，我要

    感谢伊丽莎白·菲利普(Elizabeth Philp)，她在2012年秋天进行了潜心研究，把

    这些案例进行了更新。

    作为本书的核心，为研究提供了思想从而发展出七大领域模型的是英国和美

    国的一些风险资本家和创业者，他们与我分享了他们的时间和坦率的见解。如果

    本书中的想法对于当前这一代有抱负的创业者们产生了重要影响，那么应该感谢

    这些有思想的人们。大部分好的想法都来自他们。而任何在事实上或解释上出现

    的错误，应该算是我的错误。同时，也要谢谢格兰德·麦克拉肯(Grant McCracke

    n抯)所著的《长访谈》(The Long Interview)教会了我如何访谈这些风险资本

    家和创业者。

    感谢我的学生，这些年来他们一直在帮助这些思想进一步发展及完善，感谢

    他们在我们课堂讨论中对这些思想提出了挑战，从而使这些思想最终可以成形。

    作为一个老师，最美好的事情就是能学到很多东西。我还要谢谢我一辈子的老师—我的父母杰克(Jack)和爱丽丝·马林斯(Alice Mullins)，以及已故的拉里·卡

    明斯(Larry Cummings)和很多很多人，你们教会了我永远要问问题，并帮助我

    学会了如何在寻找答案的过程中清晰地思考。本书是我对你们所有人表示感谢的

    一种方式。

    我的读者和我应该感谢培生教育有限公司，尤其是我的编辑斯蒂芬·帕特里奇

    (Stephen Partridge)、琳达·东地(Linda Dhondy)、丽兹·古斯特(Liz Gooster)

    和妮科尔·埃格尔顿(Nicole Eggleton)，他们温和、坦率并认真编辑本书，使本

    书更具可读性。由于七大领域模型的形成和应用程序已经有一段时间了，所以要

    感谢使用了七大领域模型并对此做出评论的创业者，谢谢你们。由于你们所有人

    的贡献，本书出现更少的事实错误和更少的错误见解。

    如果我不感谢我的家人—唐娜(Donna)、克里斯蒂娜(Kristina)和希瑟(

    Heather)—那就是我的疏忽大意了。感谢你们接受了20多年前为了我在科罗拉多

    的明尼苏达大学的博士课程我们暂时离开我们的家，以及在2001年我调动到伦敦

    商学院工作。我是那些热爱自己工作的幸运儿，但是我不能没有你们。

    开展形成本书所有四个版本的基础研究，是需要时间和金钱的。首先，感谢

    丹佛大学的丹尼尔斯商学院(Daniels College of Business)提供资金支持，并在我

    的学术休假期间让我去伦敦开展研究，还要感谢伦敦商学院为我提供生活来源和

    慷慨的研究支持，允许并鼓励我撰写本书。其次，感谢营销科学研究所(Marketi

    ng Science Institute)，它在我的研究早期阶段所提供的研究资助发挥了至关重要

    的作用。同样地，要感谢我在伦敦商学院的朋友和同事们，你们从一开始就支持

    、相信和帮助这个项目使我备受鼓舞，与你们所有人一起工作带给我真正的快乐。

    我以及整个创业生态系统都要大力感谢最近的几位作者，他们的著作从总体

    上揭穿了商业计划是创业实践的装饰物的事实。本书在2003年出版的第1版，可

    能已对此事实略有介绍，但如今他们在这方面有了更多深入的探讨，而任何读了

    本书的人都会希望读到更多对创业实践做出了重大贡献的其他书籍。那么以下我

    按时间顺序列示：史蒂夫·布兰克(Steve Blank)，《四步创业法》(The Four Steps to the Epiphany)，2005年；我的合作作者兰迪·科米萨(Randy Komisar)，著

    有《制订B计划》(Getting to Plan B)，2009年；亚历克斯·奥斯特瓦德(Alex Os

    terwalder)和伊夫·皮尼厄，著有《商业模式新生代》(Business Model Generation)，2010年；埃里克·里斯(Eric Ries)，著有《精益创业》(The Lean Starup)

    ，2011年。

    最后，感谢准创业者们，你们的激情和梦想将使我们所有人都能拥有一个更

    美好、更人性化的世界，感谢你们的创业激情、远见和努力，以及你们所提供的

    工作岗位和对经济发展做出的贡献。如果本书有任何地方可以帮助到你们，请告

    诉我；如果没有任何帮助，也请告诉我。我很想听到你们的消息。

    约翰·马林斯

    伦敦，2013年5月

    jmullins@london.edu

    http:faculty.london.edujmullins

    www.newbusinessroadtest.com出版商的致谢

    我们感谢以下人士对复制有版权材料的许可：

    第2页的题词来自威廉·伊根二世(William P.EganⅡ)的“风险投资已经从一

    个虚幻转变到另一个虚幻”，沃顿知识在线，http:knowledge.wharton.upenn.edu，获得威廉·伊根二世的许可；第21页的题词摘自出版的著作《卓有成效的管理者》

    (The Effective Executive)(彼得·德鲁克经典收藏)，德鲁克，第53页，Butterw

    orth Heinemann公司，第2版，版权Elsevier，2007年；第65页上的题词来自沃伦·

    巴菲特，引用于赫伯·格林伯格(Herb Greenberg)，“如何避免价值陷阱”，《财

    富》杂志，2002年6月10日，第194页，该材料受版权保护，其使用已经获得作者

    沃伦·巴菲特的许可；第88页的题词来自“最好的能击败最快的”(Best beats first)

    ，Inc.杂志，8月，第48~51页(柯林斯J.，2000)，获得吉姆·柯林斯的许可。

    在某些情况下，我们已经无法追踪的版权材料的所有者，如果有任何人能够

    提供这方面的任何信息，我们将会非常感谢。第一部分

    创业机会测试第1章

    我的创业机会是否能成功，为什么

    你可能拥有充足的资金和优秀的管理队伍，但是，如果你所进入的根本就是

    一个糟糕的行业，那么即使你拥有这些本应成功的条件，也难以获得满意的结果。所有企业从创立之日起就是不平等的。

    资深风险资本家威廉P.伊根二世(William P.EganII)[1]

    激情!信念!坚韧!这些是创业者的必备特质，如果缺乏这些特质，创业者

    就无法面对挑战、困难和挫折—而从他们产生突破性想法(他们称之为机会)到

    实现企业家梦想的这条道路上会有无数的挑战、困难和挫折。然而，最优秀的创

    业者还具备另一种更为宝贵的特质—乐于反思，即每天早晨从梦中醒来就会开始

    思考他们的创业机会，并向自己提出一个简单问题：“大多数机会都以失败告终，为什么这个机会能够成功？”或者表达得实际一些就是“我的创业机会有什么问题

    ，我应该如何去改进？”

    他们之所以提出这样一个简单的问题，是因为他们了解其中的风险，他们了

    解大多数商业计划都无法筹集到资金，了解大部分创业机会都会失败。最重要的

    是，他们不希望看到，他们最终启动和运作的企业是比尔·伊根(Bill Egan)所称

    的“糟糕企业”—耗尽他们多年的精力和努力，最后却一事无成。尽管每天都被这

    一问题所困扰，但他们的激情依然不减。由于他们如此坚持不懈地向这个世界显

    示他们的想法是可以达成的，所以，在任何错误发生之前，他们早已掌握了可能

    发生错误的原因。

    对于这些创业者来说，如果在制订商业计划之前，或者运营新创企业(无论

    是精益企业还是其他形式的企业)之前，就能发现致命错误的话，他们就可以采

    取很多方法来纠正这些错误。例如，他们可以修改机会，即改造这个机会，从而更好地适应这个竞争激烈的世界，并在其中收获成功的果实。而如果他们发现这

    些错误会带来毁灭性的影响，他们甚至可以及早放弃这个机会，避免以后悔不当

    初。

    最理想的情况是，当他们为了解决这个时时困扰他们的问题而进行一系列的

    调查、测试和实验后，发现所得的结论都是正面的和积极的，那么，他们就会以

    更大的热情、更坚定的信念来拥抱这个机会，他们也就拥有了前所未有的自信，因为证据(不仅仅是直觉)证明他们最初的想法是正确的，真的是一个值得追求

    的机会!

    回答“我的创业机会是否能成功，为什么”这一问题的工具

    正如大多数人在购买新车前都要上路试车一样，严肃认真的创业者在启程前

    也要对他们所考虑的机会做一些测评。每次测评都要解决一些问题，并消除潜伏

    在未来发展道路上的一些不确定因素。

    本书提供了一系列的测评工具，旨在帮助严肃认真的创业者，在他们制订商

    业计划之前和创建难以成功的企业之前，解决所发现的问题并消除不确定因素。

    本书介绍了七大领域，通过这七大领域，创业者可以了解什么样的机会才是具有

    吸引力的、令人信服的机会。本书也生动地描述了一些具有开创性的创业者的经

    历，这些创业者对这七大领域都有很深刻的体会，并因此创造出了他们的优势所

    在。更重要的是，本书也详细介绍了一些创业者的失败案例，而他们遭遇失败的

    原因是，他们的机会与七大领域中的某一个领域或多个领域发生了冲突。大多数

    成功创业者的成功秘诀就是从失败中学习。正如很多创业者在谈论他们身上的累

    累伤疤时说的：“如果我能做到每一种错误只犯一次，那我的创业之路就会顺畅得

    多。”本书列举了这些错误—既包括常见错误也包括一些不那么常见的错误，以作

    为创业者的前车之鉴。

    本书讲什么和不讲什么

    本书不讲如何制订商业计划书。本书讲的是在你撰写商业计划之前和在启动

    精益创业之前应该采取哪些行动，其中包括进行一系列的假设检验，帮助你做出一些可能的调整，从而确保你的计划有更大的概率可以争取到来自投资者和其他

    资源供应商的时间与关注，甚至争取到他们的资金。这些投资者和其他资源供应

    商，可能是我们通常讲的“家人、友人和傻人”(family，friends and fools，即3F)

    ，也可能是天使投资者；可能是银行家或风险资本家，也可能是未来的合作伙伴

    或员工，甚至可能是你的潜在消费者—正如我们稍后将深入探讨的(参见第12章)。

    本书也不讲某个企业家如何登上成功之巅的故事，这方面的书籍已经多得数

    不胜数。本书只是为了说明有吸引力的机会在各种各样的市场与行业背景下具有

    什么样的特性，而引用了很多成功企业的案例，目的是研究奠定坚实的基础(参

    见附录)。本书的研究汇集了优秀的风险资本投资者和成功的连续创业者(serial

    entrepreneurs)的真知灼见。他们的见解既适用于高潜在风险型企业(high-potenti

    al ventures)，也适用于使你成为你自己的老板并摆脱企业间激烈竞争的生活方式

    型(lifestyle businesses)企业。

    本书不讲成功创业者的个性和特质。大量的研究结果表明：成功的创业者来

    自各行各业，也来自社会各阶层。[2]

    然而，他们的机会来源却是有规律可循的，这一点我们会在本章后面讲到。

    最后，本书并不讲如何快速致富，而且本书也不是写给那些想在一夜之间创

    建一个企业的人看的。本书讲的是严肃认真的创业者—无论他们是想成立一个全

    新的企业，还是想在现有企业内创建新组织—如何才能奠定坚实的基础，从而发

    展出一个可持续经营的企业，为企业的消费者和企业的所有者创造和提供价值。

    所以，这是一本什么样的书呢？本书是一个进行机会测评、机会改造的路线

    图，它提供了一个实用的框架—七大领域模型，从而为建立一个成功的、充满活

    力的创业型企业奠定坚实的基础。

    在当今精益创业的世界中测评和完善机会

    在创业领域，精益创业运动正蓬勃发展，蒸蒸日上，给很多创业者开创自己

    企业的思考方式带来了颠覆性影响。如果借鉴史蒂夫·布兰克(Steve Blank)、埃里克·里斯(Eric Ries)和其他人[3]

    的研究，那么精益创业的中心思想是，不要基

    于大量的未经检验和高度不确定性的假设而投资大量的金钱于一个有风险的新创

    企业中，更为明智的做法是，在一开始的时候就进行灵活的思考，而且只投资较

    少的资源。正如精益创业这个称号所表明的，你需要保持“精益性”—开始的时候

    先要系统化地测试最关键的假设，看看它们是否成立。如果这些假设被证明是错

    误的，那么你就要进行“关键转向”—英文为“pivot”。根据埃里克·里斯的定义，“

    关键转向”(pivot)是指在不放弃你的愿景的条件下改变战略，同时运用你所学

    到的东西来循序渐进地发展出一个更可行的和更好的战略。

    虽然精益方法并不适用于所有的新创企业，但对于今天很多新的商业机会，特别是对很多人可能正在考虑的催化技术型(technology-enabled)互联网和手机

    领域的商业机会来说，精益创业带来了巨大的希望。但是，并不是所有的市场或

    行业都为创建一个新创企业(无论是精益创业还是其他类型的创业)提供了同样

    有吸引力的环境。你或你的创业团队可能在某些类型的创业方面会有更大的优势

    ，如果你诚实地去面对这一问题的话。因此，在启动精益创业之前，你应该采取

    一些关键步骤，确保你所计划追求的(可能以精益方式追求的)机会，是一个真

    正值得你投入时间和精力的机会。

    测评有吸引力机会的七大领域

    从本质上说，成功的创业由三个关键要素构成：市场、行业和人(构成创业

    者团队的一个或几个关键人物)。贯穿本书内容的七大领域模型(图1-1)将这些

    关键要素结合在一起，提供了一个全新的和更清晰的方式，回答了每一个有抱负

    的创业者在每一个早晨必须问自己的那个关键问题：“我的创业机会是否能成功，为什么？”该模型提供了一个更好的测评和创造市场机会[4]

    的工具，并为创业者

    或创业团队提供了更好的与投资者接触前对计划的充分性进行自我测评的方法。

    该模型还为我所称的“消费者驱动型可行性研究”提供了基础，创业者在满腔热忱

    地投入时间和精力撰写一个商业计划或开始启动商业计划之前，可以先用“消费者

    驱动型可行性研究”来指导其测评。图1-1 富有吸引力的机会的七大领域

    乍一看，这七大领域模型似乎只是总结以往在测评机会方面众所周知的观点。的确如此，它确实对这些观点做了总结，然而，如果你更仔细地去审视，就会

    发现该模型进行了更深入的探讨，它揭示了大多数创业者(更不用说很多投资者

    了)所忽略的以下三个很微妙却至关重要的差别。

    ·市场与行业之间的差别。

    ·宏观层面与微观层面之间的差别；这两个层面都是重要的，必须从这两个

    层面来考察市场与行业。·测评创业者和创业团队的关键做法与那种简单做法(即仅仅只简单地查看

    他们的简历或只测评他们的创业者特质)之间的差别。

    此外，该模型的七大领域具有各自不同的重要性，而且它们的重要性也不能

    简单相加。只使用一个简单的评分表，不足以体现这些重要性。更糟糕的是，如

    果把它们错误地组合在一起，就可能会毁掉你的创业机会。另一方面，在某一个

    领域拥有足够的优势，可能会弥补你在其他领域的劣势。即使在不那么有吸引力

    的市场与行业，你也可能会找到很好的机会。

    图1-1所示的模型包括了在宏观和微观这两个层面上的四个市场与行业领域，以及其他三个与创业团队相关的领域，总共七大领域。这七大领域是我在研究中

    总结出来的，是对任何市场机会进行以下测评时都应把握的核心要素。

    ·市场与行业是否有吸引力？

    ·这个机会能为消费者带来强大的利益吗？能带来经济上有可持续性的商业

    模式吗？而且与其他满足消费者需求的解决方案相比能拥有更大的可持续竞争优

    势吗？

    ·团队有能力达成自己的预期目标，并实现对他人的承诺吗？

    在考察这些问题之前，我们首先来了解三个至关重要的差别中的第一个：市

    场与行业之间的差别。

    市场与行业：有何差别

    市场由一群消费者构成，既包括现有消费者也包括潜在消费者，这些消费者

    有意愿和有能力购买产品(既包括商品也包括服务)以满足他们的特定需要或需

    求。因此，市场是由购买者—人或组织以及他们的需求构成，而不是由产品构成。例如，在午餐和晚餐之间感到饥饿的商务人士就构成了一个市场，我们把这个

    市场称为“工作场所零食市场”。

    行业则由卖方构成，卖方通常是指提供相似和相近的可互相替代的产品或产品种类的组织。有哪些行业服务于工作场所零食市场呢？从生产层面来说，有咸

    味点心行业、糖果行业、新鲜农产品行业等，还有一些是把这些产品带到工作场

    所的分销行业，如超市行业、餐饮行业、投币的自动售货机行业、咖啡店行业等。显然，这些行业为感到饥饿的商务人士提供了各种不同的利益。对于那些想参

    与这一工作场所零食市场的创业者来说，其中有一些行业更富有吸引力，而另一

    些行业则不然。

    为什么说了解市场与行业之间的差别非常重要呢？因为，判断创业者想进入

    的某一市场的吸引力，与判断创业者想进入的某一行业的吸引力，两者之间可能

    有天壤之别。为测评市场吸引力而提出的问题，与为测评行业吸引力而提出的问

    题，两者之间也大不相同。这样的理由应该是显而易见的，然而人们往往对此感

    到惊讶。测评市场吸引力的问题与测评行业吸引力的问题确实是不一样的，但当

    人们在机会测评过程中草率地、不加选择地使用“区域”和“空间”这些术语的时候

    ，这个观点就很容易被混淆。(这些术语的使用者是指“市场”还是指“行业”？参

    见案例研究1-1)因此，如果市场与行业的吸引力都很重要，那么我们具体应该如

    何分别测评市场的吸引力和行业的吸引力呢？

    案例研究1-1：从互联网泡沫中学到的经验教训

    在20世纪90年代末，在对互联网空间先发优势的激烈竞争中，无数创业者纷

    纷倒下。然而，这里人们所谓的“空间”是什么意思呢？

    人们指的是个人和组织构成的市场吗？这些个人和组织通过互联网来实现购

    物、搜索信息、沟通以及其他目的？如今我们知道，这个市场无论是过去还是现

    在的确都是非常富有吸引力的：随着所谓的数字鸿沟的快速缩小，这个市场正在

    飞速发展，并很快将把绝大部分的人群囊括入内。

    或者，人们指的是行业吗？即互联网服务供应商、社交网络、电子零售商、电子出版商等行业。从事后来看，我们现在知道，在互联网世界中，有一些行业

    无论是在过去还是在现在都是缺乏吸引力的，因为只通过鼠标点击的方式，大量

    竞争对手很容易进入这些行业，创业者难以在其中建立差异化和维持竞争优势!喜欢本书吗？更多免费书下载请加V信：YabookA，或搜索“雅书” 。

    20世纪90年代后期，随着创业者们的激烈竞争，各种商业计划和风险资本纷

    纷紧随其后，商业模式也在发展演变，从企业对消费者(business-to-consumer)

    ，发展到企业对企业(business-to-business)，再发展到点对点(peer-to-peer)模

    式。人们很快就发现，就这些模式的服务对象而言，虽然有很多确实都处于有吸

    引力的市场，但却不处于有吸引力的行业中。不幸的是，对于很多投资失败的互

    联网创业者来说，这时候才认识到存在这样一个关键性的区别已经太晚了。

    随着时间的流逝，互联网带来的伤痛得到了愈合，数不胜数的富有吸引力的

    互联网机会已经出现。它们都拥有很多共同的特征：有吸引力的市场与行业环境

    、明确的消费者利益、可持续的竞争优势、有效的商业模式以及带来所有这些特

    征的管理团队—这些正是本书研究的很多互联网创业案例的特征。我们现在知道

    ，互联网虽然在很多方面也许并不像在千年之交时人们所预测的那样是改变世界

    的奇迹，但它的发展生机勃勃且前景向好!

    市场有吸引力吗？在宏观层面和微观层面的测评

    当然，在所有其他条件都相同的情况下，大多数创业者和投资者都倾向于投

    资富有吸引力的市场，而不愿意投资缺乏吸引力的市场。但如何对市场进行这样

    的测评呢？我的研究表明，测评必须兼顾宏观层面(广义的、总体的市场)和微

    观层面(特定的细分市场，具体到单个消费者)。把宏观层面和微观层面区别开

    来是很重要的，因为它们各自测评不同的问题。

    宏观层面的测评

    实际上，从宏观层面来对市场进行测评是一项相当简单的工作。通常，你首

    先可通过收集来自贸易出版物、商业评论等的间接资料来测评这个市场的规模有

    多大。市场规模有很多种衡量方法—当然，使用越多的衡量方法，衡量结果就越

    准确，具体的衡量方法有：

    ·衡量市场上的消费者(例如工作场所零食市场的消费者)的总人数。·衡量这些消费者在相关商品(例如零食)或服务类别上所花费的总支出。

    ·衡量相关产品或服务(例如零食)的每年购买量。

    你也要收集近年来的历史数据，以确定市场的发展速度有多快，并收集任何

    关于它在未来能以多快速度增长的现有预测。

    在研究本书的过程中，接受我们访谈的风险资本家和创业者都赞同以下观点

    ：

    我们要了解市场的规模和增长速度，因为，如果市场规模大和增长速度快，那么产品一旦受消费者欢迎，我们就会有一个相当大的发展空间。[5]

    HH，英国

    就这个具体产品而言，我们想知道市场的总体规模是很大的，而且我们必须

    能够证明这个市场的规模是长期的、稳健的。

    TP，美国

    然后你需要测评广泛的宏观环境趋势(简称宏观趋势)，包括人口趋势、社

    会文化趋势、经济趋势、技术趋势、监管趋势以及自然环境趋势等，从而确定：

    未来形势会变好还是会变坏？[6]

    这个趋势是否有利于创业机会？或者，你将不得

    不在大潮中逆水行舟吗？

    我认为，是否能够测评、识别甚至可能创造大趋势，这是决策的一个关键要

    素。对于很多问题，人们一直没有找到解决办法。就拿手机来说……正如你所知

    道的，今天在很多国家，手机使用的普遍程度已经超过座机或有线电话。

    CM，美国

    作为一个创业者，进行宏观层面的市场测评是非常重要的。因为你将要冒风险对这个机会进行连续多年的投资，而这个机会有可能最终被证明并没有很大的

    发展前途，根本不值得付出这么多的时间和精力。所以很重要一点是要了解这个

    机会是一个怎样的机会：是一个能带来有吸引力的大市场的大机会，还是一个只

    能带来潜力有限的利基市场的小机会？当然这两种市场也许都是可以接受的，这

    取决于你的创业抱负。同样重要的是，你还要了解市场未来的发展方向。因此，你需要针对你的机会，概括出它的市场吸引力的明确结论，这是至关重要的。但

    是对于整个市场领域来说，这种宏观层面的测评只是完成了一半的工作—它相当

    于在3万英尺[7]

    上空进行探测。要编制一张地图，这种空中探测和对前方道路的

    了解是必不可少的，但你还需要进行地面测绘。

    微观层面的测评

    不管市场规模有多大，也不管市场的发展速度有多快，创业者进入市场去与

    其他竞争者竞争时都会面临困难，因为消费者的需求可能已经以某种方式(尽管

    可能不是最佳方式)得到了满足。从这个意义上说，在消费者的词典中，根本就

    不存在像新市场那样的名词。有些有抱负的创业者所宣称的“我们没有竞争对手”

    ，实在是过于天真的说法。因此，大多数成功的创业者不会定位于整体市场，而

    是在整体市场中识别出一个很小的消费群体作为自己的目标细分市场。从微观层

    面上对市场进行测评时，需要提出与这一部分消费群体有关的四个关键问题：

    ·是否有一个目标细分市场，你可以进入，并以消费者愿意支付的价格向他

    们提供明确的和有吸引力的利益(或更好的情况是)解决他们的痛苦？

    ·在消费者的头脑中，这些利益是否在某些方面与现有的其他解决方案不同

    —更好、更快、更便宜？等等。差异化至关重要，因为除了有一小部分新创企业

    可以在利基市场中避开竞争对手的火力而安全地成长外，绝大多数生产相同产品

    的跟随企业都会遭遇失败。

    ·这个目标细分市场的规模有多大，增长速度有多快？

    ·你所进入的这个目标细分市场是否会有利于进入你所期望的其他目标细分

    市场？这种新服务理念正在彻底颠覆市场上的现有商业模式，它为过去一直没有得

    到很好满足的市场提供了一个性价比最优的替代方案，从而受到消费者的欢迎—

    他们正排队等候呢。

    JS，英国

    如何回答这些问题？最常见的做法是，首先获得第一手的原始数据(通过与

    潜在消费者会谈或调查)，再结合间接数据(以前人们收集的、互联网上的、图

    书馆中的或来自其他来源的数据，以确定细分市场的规模和增长率)，就可以得

    出创业者所需的答案。

    很多有抱负的创业者常犯的错误是，只从宏观层面来考察市场吸引力。这种

    错误似乎在技术驱动型公司尤其普遍。这些公司的创业者不仅未能识别出谁是将

    要购买其产品的第一批消费者，乃至知道消费者的名字，以及消费者从中受益的

    原因[8]

    ，而且也忽略了进入这个细分市场后可能为其将来进入其他细分市场创造

    的一个或多个机会[9]

    ，所以，他们有可能出现进入了一条死胡同而无法继续发展

    的风险，这种风险体现在以下两方面：

    ·如果没有差异化的利益，那么大多数消费者就不会购买。

    ·如果没有增长的路径，那么大多数投资者就不会投资。

    大多数细分市场的规模都太过狭小，难以长期维持一个高增长的企业，虽然

    对寻求进入利基市场或避开强有力的竞争对手而建立缓慢增长的生活方式型企业

    的创业者来说，这样的细分市场可能是相当有吸引力的。耐克公司进入运动鞋市

    场后不断发展的故事，表明了从微观层面来测评市场吸引力是非常重要的(参见

    案例研究1-2)。

    案例研究1-2：耐克赢在微观层面

    耐克的起源如今已经是一个众人皆知的故事。长跑运动员菲尔·奈特(Phil Kn

    ight)和他的田径教练比尔·鲍尔曼(Bill Bowerman)一起合作，用鲍尔曼妻子的华夫饼饼铛的沟槽形状创意和一些橡胶来为长跑运动员制作跑鞋。他们制作的这

    种跑鞋更轻便(好处是：获得更快的速度)，缓冲效果更好(好处是：降低由于

    数英里[10]

    训练而招致胫前疼痛与应力性骨折的概率)，以及具有更优的横向稳

    定性(好处是：降低在不平坦的路面上跑步引起踝关节扭伤的概率)。

    从宏观层面上看，当时的运动鞋市场非常萧条，大多数人已经拥有了一双或

    两双运动鞋，缺乏再购买一双运动鞋的意愿。然而，从微观层面上看，长跑运动

    员喜欢奈特和鲍尔曼制作的新鞋。奈特和鲍尔曼的新公司在长跑运动鞋市场上获

    得了成功，而这个成功带来了随后在网球、篮球等体育运动市场的成功，从而使

    耐克成为一个世界领先的品牌。

    就机会而言，奈特和鲍尔曼最初看到了一个向消费者(即长跑运动员)提供

    他们更喜欢的而且愿意花钱购买的优质产品的机会，而且这个机会可以使他们在

    其他明确定位的运动鞋利基市场获得同样的成功。在曾经萧条乏力的运动鞋市场

    ，耐克公司通过精明的营销攻势，使高价格的运动鞋成为一个时尚商品，从而逐

    个打入各种运动鞋市场，导致市场规模的惊人增长，(如今在你的衣柜里有多少

    双不同的运动鞋？)也创造了耐克公司在今天的运动鞋行业的领先地位。

    行业有吸引力吗？在宏观层面和微观层面的测评

    正如严肃认真的创业者更倾向于进入有吸引力的市场一样，他们也更倾向于

    进入大多数参与者都能获得成功并获利的行业，而不愿意进入为了生存而拼命挣

    扎的行业；他们也更倾向基于竞争对手缺乏的某种可持续优势去参与竞争，并采

    用一种有利于产生持续现金流的商业模式。那么，这些关键性的判断是如何得出

    的呢？

    宏观层面的测评

    在20世纪70年代末，迈克尔·波特(Michael Porter)提出了决定行业吸引力的

    五种力量。[11]

    这五种力量是决定任何行业总体盈利能力的因素，对每一个有抱

    负的创业者来说，了解这五种力量都是非常重要的，即·新进入者的威胁。

    ·购买者的议价能力。

    ·供应商的议价能力。

    ·替代品的威胁。

    ·同业竞争者的竞争程度。

    测评这些力量的大小，并了解它们现在的变化或未来可能的变化，是对行业

    吸引力进行宏观层面测评的核心内容。

    那么，如何分析这五种力量呢？该分析应该得出怎样的结果呢？首先，有抱

    负的创业者需要分析和确定自己的新创企业所要进入的行业—是零售、食品制造

    、软件还是其他行业？做这样的分析并不是一件无关紧要的小事。行业可以从广

    义和狭义上定义(这一点我们将在第4章中介绍)。

    然后，创业者将依次针对这五种力量提出一系列的问题(在第4章和第14章

    中详细讨论)，以确定每种力量从总体上看是有利的还是不利的。有利的力量越

    多，行业就越具吸引力，反之亦然。事实证明，大多数行业都不是很有吸引力的。准创业者应该注意，只要有某一种力量存在严重问题，就足以扭转整个局面，导致不同的结论。所以对于五种力量的权重衡量，必须经过深思熟虑。提前找出

    这样的问题，创业者就能够制订计划来应对它们，或者，如果问题太严重就放弃

    机会。

    一旦对五种力量都进行了测评，这时候的关键就是，得出一个关于行业吸引

    力程度的明确结论。这对创业机会的全面测评是至关重要的，也是专业投资者必

    不可少的考察步骤。如果有必要的话，你要承认所进入的行业并没有很高的吸引

    力；但应注意，即使得出这样结论，你也不一定要否定一切。在七大领域分析中

    ，可能有其他因素会弥补这个缺陷。

    与市场吸引力的宏观层面测评一样，在分析行业吸引力时，也有必要收集间

    接数据。但是收集间接数据只是工作的一部分，通常还需要获得第一手的行业知

    识或原始数据，以明确地了解该行业的运行方式和变化方式。我们研究这个行业将去向何方，会受到哪些因素的影响。我们想知道这个行

    业会持续发展下去，不会在未来被其他技术所取代。

    JS，英国

    人们可能会认为，假如从微观层面上进行了市场吸引力的测评，表明了消费

    者愿意购买新创企业提供的产品，那么，对于行业吸引力，从宏观层面来测评就

    足够了。如果创业者想要建立的是服务于狭窄利基市场的小型但发展稳定的公司

    ，那么这种想法有可能是对的。然而，如果创业者谋求建立更具成长性的企业，那么，还有另一个重要的问题有待解决：从微观层面来测评行业吸引力。

    微观层面的测评

    即使消费者喜欢未来新创企业提供的产品，而且即使该行业的大多数企业都

    因为拥有良好的产业结构而获得成功，但如果新创企业给消费者带来的最初优势

    在后续竞争对手进入后就无法保持，或者如果新创企业的商业模式缺乏经济可持

    续性，那么新创企业也不可能长期增长。因此，在对创业机会进行测评时，还有

    一个必不可少的步骤，就是要确定和测评新创企业的竞争可持续性和经济可持续

    性，即微观层面的行业吸引力。

    如何从微观层面开展行业吸引力的测评呢？要测评新创企业的可持续性，就

    需要联系其竞争对手来考察新创企业自身—无论它是一个全新的企业还是在现有

    企业内成立的新机构，目的是确定新创企业是否拥有某些因素，从而在不会迅速

    耗尽现金流的条件下，提高企业维持其最初优势的能力。这些因素是：

    ·其他公司无法复制或模仿的专有因素，如专利、商业秘密等。

    ·其他公司很难复制和模仿的更优秀的组织流程、能力或资源。[12]

    ·具有经济可持续性商业模式，即公司不会很快就耗尽现金流。经济可持续

    性反过来在很大程度上取决于下面几个因素：

    ·与所需的资本投资和可得利润相关的收入要充足。

    ·赢得消费者和留住消费者的成本，以及赢得消费者所需时间要切合实际。·总利润要足以支撑企业运作所需的固定成本结构。

    ·经营性现金周转的特征是有利的，即相对于企业所创造的利润，必须给库

    存等营运资本预留多少现金？消费者支付货款的速度如何？供应商和员工可以延

    迟多长时间支付？等等。[13]

    大多数行业的经济结构的信息可以从公开的资料来源获取，如风险管理协会

    (Risk Management Association)的《年度报告研究》(Annual Statement Studies)，而且可以在大部分商业图书馆和网上(如www.rmahq.org)找到。

    从长期来看，以低于产品的采购成本或生产成本来推销产品，从而通过这样

    的方法来建立一个企业并不是一个可持续的战略，这是众多的互联网创业者在千

    年之交的互联网泡沫的破灭中学到的教训。创业者们往往忽视的另一个经济可持

    续性问题是：

    不管机会看起来多么有吸引力，创业者们通常并不知道实际完成一笔交易需

    要花费多少时间(从而需要投入多少资本)。

    RJ，英国

    这里值得注意的是，是否拥有行业的第一手的经验，对于解决这些问题会带

    来大相径庭的结果。如果创业者了解这一领域，那么很快就能得出答案；而如果

    创业者不了解这一领域，就必须找到那些知道这些答案的人，在互联网上是不可

    能找到这些问题的全部答案的，向别人请教、打电话给可以帮助你的行业专家，这些做法也有助于建立起你的关系网络。

    在微观层面上测评市场与行业的吸引力的重要原因是，即使是在宏观层面有

    吸引力的市场与行业里，如在金融服务和医药行业，也并不是所有的新创企业都

    可以获得成功的。新创企业在宏观层面上具有吸引力，并不等于拥有了一切，更

    重要的成功因素是，在微观层面的行业吸引力测评也能获得积极的结果。

    团队能够达成目标吗当我们请受访的风险投资者们列举他们投资决策中最重要的因素时，很多风

    险投资者都直截了当地表示那就是：“管理层、管理层、管理层!”但是，对管理

    层的测评不能简单等同于判断个性和考察简历。我们在研究中确定了有三个领域

    是与创业者或创业团队本身相关的，我们也把投资者包括在内。考察这些领域是

    完成机会测评工作的一个重要组成部分，考察内容包括：

    ·该机会是否与团队的使命、个人抱负和冒险倾向相一致，而且所有这些使

    命、个人抱负和冒险倾向是否与潜在投资者的使命、个人抱负和冒险倾向相一致？

    ·假设团队已经具备了关键成功要素(所谓关键成功要素是指，只要做对了

    就几乎确保可获得卓越绩效，即使其他事情没有做对；而只要做错了，就会对绩

    效产生严重的负面影响，即使其他事情都做对)，那么团队是否拥有利用这个特

    殊机会来实现卓越绩效的能力？即团队成员掌握了必要的经验和行业诀窍？

    ·团队是否与价值链上下游以及与行业横向价值链都建立了良好的关系网络

    ，可以很快地注意到任何可能改变其发展道路的机会或需要，假设条件许可的话？

    让我们来分别考察七大领域中的最后这三个与团队相关的领域。

    使命、个人抱负和冒险倾向

    在进行机会测评时，创业者和投资者往往会带着一定程度的个人偏好，这种

    个人偏好通常体现在以下方面：

    ·他们希望为之服务的市场(自己就是运动员出身的耐克创始人菲尔·奈特

    想向运动员推销)。

    ·他们愿意参与竞争的行业(对于奈特来说，就是运动鞋行业)。

    ·他们自己的抱负。(创建多大的企业，如果想退出，要多长时间退出；是

    要全身心投入这个机会吗？或者只是购买一个期权，看它是否可以成功？)

    ·他们愿意承担的风险。(投入多少资金？创建成功企业的信念有多坚定？是自己控制还是与他人分享该企业？)

    如果所测评的机会不符合这些个人偏好，则认为该机会是缺乏吸引力的，尽

    管具有不同个人偏好和梦想的其他创业者可能会认为该机会很有吸引力。

    有一些机会因为不符合我们的投资标准而被我们拒绝了，有时这些机会会被

    其他公司接受。但是当你改变了你的投资标准，你就会造成更多的误判(false p

    ositives)。你可能会进入一个实际上可能被证明是糟糕的交易，所以你考察的

    认真程度应该与你愿意承担多大的风险成比例。你所应该担心的是误判，而不是

    漏判(false negatives)。

    TP，美国

    团队执行关键成功要素的能力

    创业者和投资者给新创企业带来了一些背景和以前的经验，并使他们能够更

    好地执行一些关键成功要素。了解与特定机会及其所在行业相关的关键成功要素

    ，衡量团队执行这些关键成功要素的能力，是投资者在测评机会时考虑的一个重

    要方面。创业者也应该考虑这一问题。

    我们确实会深入调查管理团队。我们希望能完全确定这个团队能够实现他们

    许下的承诺。我们的考察方式是了解他们的经验，评估他们对所在行业以及他们

    的消费者的了解程度。我们试图了解他们的管理层的领导能力，如首席执行官、工程部主管、研究开发部主管与营销部主管等可能与这个机会相关的最重要的职

    能部门负责人的领导能力!喜欢本书吗？更多免费书下载请加V信：YabookA，或

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    OD，美国

    我从不涉及任何我看不懂的产品或市场。PB，英国

    创业者如果不能准确测评他们和他们的团队是否拥有执行关键成功要素所需

    的能力，那么，在寻求外界投资时，他们除了要冒企业的风险之外，还会冒巨大

    的个人风险。那些看好某个机会的风险投资者们，一旦发现该机会出现不好的迹

    象，通常就会把他们最初支持的团队踢开，转而去支持另一个新团队，这是再平

    常不过的事情了。大多数创业者都不愿意失去他们的企业。

    团队与价值链上下游以及与行业横向价值链建立的关系网络

    风险资本投资者之间最喜欢说的一句话是：“我在B计划上挣的钱超过在A计

    划上挣的钱。” [14]

    换句话说，创业者一方面要有坚忍不拔的意志，另一方面要乐

    于改变—有时因市场、运气或其他因素的变化而需要改变发展路径，这两个方面

    结合起来才可以创造伟大的成就。因此，好运气确实可以帮助一个新创企业的发

    展，但你需要做好准备来抓住好运气，而那些做好准备的人就是那些率先建立了

    良好关系网络的人，这些关系网络可以帮助他们快速且灵活地应对市场变化。为

    此，创业者团队应该问问自己在价值链的上下游(供应商和消费者)以及在行业

    横向价值链上是否建立了关系网络。如果他们还没有建立，应当怎样做？答案只

    有一个：网络、网络、网络!

    当我们进入这个行业时，我们有三个产品，我们当时认为我们知道这三个产

    品在市场上的重要顺序。对于我们认为的最重要的产品，我们失去了市场，一切

    看起来真的很糟糕。但我们有一个杰出的董事会，他们给团队带来了大量的经验

    、伙伴关系和关系网络。我们的一个销售人员讲述了关于某个消费者对我们的第

    三种产品即一个网络接口卡感兴趣的故事。董事会注意到这是个机会，然后去和

    一些他们认识的人交谈。结果证明，董事会发现了一个早期的趋势，于是它成为

    我们全部利润的来源。毫无疑问，我们之所以能够成功渡过难关，是因为我们团

    队拥有的素质和所有的关系网络。

    HH，英国作为全面的机会测评的一个组成部分，创业者和创业团队在上述三个团队领

    域—使命、个人抱负和冒险倾向领域，执行关键成功要素的能力领域，与价值链

    上下游以及行业横向价值链的关系网络领域来对自己进行测评，从而可以在以下

    三个方面获益。

    ·如果必须加强团队力量才能更好地利用大有前途的机会，那么最好在撰写

    一个商业计划之前就进行。提早加强团队力量，可使新的商业机会受益于团队新

    成员的才智、见解和观点。

    ·把投资者视为团队的一部分，也有助于建立信任，并可以降低风险投资者

    对于新创企业的风险感知程度，因为很多投资者喜欢帮助建立团队。投资者通常

    会对那些愿意承认自己并不具备所有所需技能的创业者给予很高的评价。

    ·如果你要寻求外部资金，那么推销一个不能胜任的团队，不仅不会成功，而且还会破坏团队成员的信誉和声誉，从而限制他们未来筹集资金的能力。你首

    先应该组建适合的团队，然后再把它推销出去。你需要提供具有说服力的资料，说明这个团队将能够实现你们追求的目标，并实现向投资者和其他利益相关者许

    下的承诺。

    以上三个方面的获益都是很重要的，即使对于那些认为没有必要建立良好关

    系网络的新兴行业的创业者来说也是如此。(对于这个主题的更多阐述，参见案

    例研究1-3。)

    案例研究1-3：采用新的商业模式的创业者应注意什么问题

    有远见的创业者可以改变这个世界，或者至少改变这个世界的一部分。他们

    也许会说：“我们新的商业模式可以改变一切，旧的商业模式已经不再适用。”但

    这是真的吗？千年之交互联网企业的悲惨遭遇表明，采用新的商业模式的创业者

    必须对旧的商业模式的现状有一个清楚的了解，否则，他们可能会遭受未能预料

    的市场或行业的力量的打击，或面对他们准备不足的关键成功要素而束手无策。

    为了确保这样的事情不会发生，在创业团队中应兼顾新旧商业模式的成员和观点。

    七大领域模型在实践中的运用

    在实践中运用七大领域模型需要相当庞大的数据支持。仅仅给出机会是很有

    吸引力的说法，但是远远不够，而且这样做还可能会降低有抱负的创业者在别人

    眼中的可信度。那么，创业者如何获取和解释这些必要的数据呢？

    我们将在第10章详细讨论这一问题。但现在，只需要注意的是，你可以快速

    地从间接资料中获得该模型所必需的一些数据。在通常情况下，要对包含在模型

    下边一行的两个微观层面进行测评并了解行业的关键成功要素，还必须拥有大量

    的原始数据，这些原始数据可来自对潜在消费者和或行业参与者的访谈、观察、调查或来自市场实验。因此，你要建立一个简单的模型或原型，然后拿起电话来

    打电话，以获得一些反馈!你的团队将需要与价值链上下游以及与行业横向价值

    链建立关系网络，从而充分测评你的机会并运行一个成功的新创企业。

    至于说到解释数据，这个模型的运用并不是简单地构建一个得分表来为七大

    领域加总分数的问题。这些领域是不能简单相加的，而且它们的相对重要性是可

    以改变的，所以采用一个简单的得分表来解释是远远不够的。将七大领域进行错

    误的组合，可能会扼杀你的新创企业；另一方面，如果在某些领域拥有足够的优

    势，可能就可以削弱其他领域的劣势。我们将在第9章中讨论这些情况。然而，现在，既然说采用一张得分表来解释是不够的，那么完成七大领域分析的创业者

    应该如何得出结论，如何说明这些分析的含义呢？

    机会为什么不能成功

    在这七大领域的测试分析中，不可避免地会发现一些可能会带来致命缺陷的

    问题，使创业者的机会胎死腹中。在回答“为什么机会不能成功”这个至关重要的

    问题时，关键就是要找到机会的阿喀琉斯之踵—机会中存在的无法解决的重大缺

    陷，这个重大缺陷存在于市场、行业或团队中，是不可能简单地用“关键转向”或

    其他改造机会的方式来解决的。

    如果发现了不可能解决的缺陷，那么最好的办法就是一开始就放弃这个机会，然后转向更有吸引力的机会。坚持追求从根本上有缺陷的机会，很可能会导致

    以下均令人不愉快的两种结果中的一种。

    ·最好的情况：最好的和最有可能的结果是，有经验的投资者或其他资源供

    应商(供应商、合作伙伴等)将识别出被你忽略的缺陷，并拒绝向你提供所需的

    资源，即使你已经付出了巨大的努力来制订一个隐瞒这些缺陷的商业计划。幸运

    的是，他们的拒绝会为你免去由于投入你生命中的数月甚至数年时间来实际经营

    一个糟糕企业的痛苦，不过你在制订和推销你的商业计划方面所做的努力可就付

    诸东流了。残酷的现实是，这是绝大多数商业计划会出现的情况，因为他们追求

    的机会存在着致命的缺陷。大多数商业计划在被制订出来之前就应该被放弃。幸

    运的是，大多数有抱负的创业者现在明白，写一个商业计划(几乎总是一个深受

    喜爱但不可能成功的计划A)并不是他们应该做的第一件事。[15]

    ·最坏的情况：虽然发生这种情况的可能性不太大，但你通过商业计划阶段

    追求一个有根本性缺陷的机会，结果，尽管有这些缺陷，你仍能够获得你需要的

    资源并开始实际运作你的企业。然而到某个时候，这些缺陷将露出它们狰狞的面

    目，你不得不采取紧急措施，匆忙改造企业以免破产。有些读者可能会发现自己

    已经陷入这种困境中，那就太糟糕了。

    然而，几乎每一个创业机会本身都存在一些值得认真关注的关键缺陷或风险

    ，这是一个简单的事实。七大领域分析有助于找出这些潜伏的风险，从而使你不

    会忽略它们。

    机会为什么能成功？机会可以改造吗

    有一个好消息是，所有的机会都不是静止不动的。人们可以用很多种方式重

    塑机会和发展机会，还可以修补机会中潜在的致命缺陷。例如，你可以选择不同

    的目标市场，一个更容易接受你的未来产品或服务的市场；你也可以改变产品或

    服务使其更好地适应市场需求；你可以决定在价值链中的不同层级寻求机会，如

    成为一个分销商，而不再做零售商或制造商—如果改变商业环境将更有利的话；你可以引进一些能帮助团队实现关键成功要素的人才，或能带来合适的价值链上

    下游及其行业横向价值链的关系网络的人才，从而加强创业团队。

    所有这些不放弃机会而是重塑机会的方法，正是精益创业运动所称的“关键转

    向”：在不改变愿景的情况下改变战略。[16]

    但是，如果你的机会被证明不具备值

    得进一步追求的优势，就不要用“关键转向”的说法来欺骗自己，直截了当地放弃

    它，转向另一个更具吸引力的机会吧。

    绘制实现你创业梦想的路线图

    完成这七大领域的测试后，你就可以透过种种不确定性的迷雾看清每一个机

    会，甚至在启动创业之前就能够做出必要的“关键转向”来重塑机会，增加它值得

    追求的价值。更可能的情况是，你最初关于如何利用机会的想法不是最好的，于

    是你可以改善这个想法。本书提供了帮助你达成这些目标所需的工具，并鉴别与

    指导你进行创业过程的第一次关键转向—无论你是精益创业还是用其他方式创业。

    我在本章简要介绍了七大领域模型，并介绍了这一模型如何防止创业者追求

    有致命缺陷的不值得追求的机会。在接下来的七个章节(第2~8章)中，我将依

    次分析七大领域模型中的每一个领域，其中引用了来自世界各地的成功创业英雄

    的案例—他们的创业正是用七大领域术语所称的“做正确的事”(getting it right)

    的典范。同时在每一章中，还考察了一个或多个创业者违反该领域规则从而付出

    代价的案例。在每一章的最后，则回顾了投资者在每一个领域所希望了解的事情

    ，然后总结了在案例研究中得出的深刻的经验教训，以提供给有抱负的创业者参

    考，从而使他们可以避免以前在创业道路上冒险前行的其他人的错误。

    本书第一部分的最后两章(第9章和第10章)是具有总结性的章节。第9章介

    绍了如何把七大领域结合起来以避免陷阱—谨慎的创业者在测评自己的机会时应

    该留意、提防的陷阱，并说明了在不景气的或其他缺乏吸引力的市场与行业中，创业者应到哪里以及如何才能找到有吸引力的机会。本章还指出了有哪些机会类

    型特别适合利基市场创业者，即那些希望建立一个避开大企业竞争火力的、能够经营多年或者传给他们孩子的创业者。

    第10章探讨最好的机会通常都来自何处，而且说明了如何开展对新创企业发

    展至关重要的市场调查和以证据为基础的预测。这一章还概述了有抱负的创业者

    应采取哪些步骤来针对机会开展消费者驱动的可行性研究。这个研究—实际上是

    给自己的简短备忘录—证明和澄清了七大领域测试中得出的结论，它从市场角度

    、行业角度和团队角度，针对机会为什么能成功(或不能成功)提供了一个清晰

    的、以消费者为中心的愿景。最棒的是，开展了这个研究之后，就意味着创业者

    制订优秀的商业计划的工作已经做了一大半，从而创业者可以很快完成商业计划

    ，迅速启动一个已确保建立在坚实基础上的业务规划流程或精益创业过程。

    在本书的第二部分，第11~17章，将为你的创业工具箱增添测评机会所需的

    工具。这些工具可连接到你的智能手机或平板电脑上的新应用程序中。所以，继

    续往下读吧，请享受这个旅程!

    创业机会测试

    出门必备工具：创业机会测试应用程序

    如果你和大多数创业者一样，为了测评机会要夜以继日地工作，那么你永远

    不知道什么时候或者在哪里会出现某个关键信息的碎片，所以你需要准备好，随

    时随地做好记录。在你的应用程序商店中，有一个与本书配套使用的很不错的小

    应用程序，可以装在你的智能手机或平板电脑上，让你可以持续追踪你的笔记，捕捉你拍摄的照片，连接到网上的相关内容，并储存你在开展七大领域研究时的

    各种访谈结果。它有专门的设计以追踪你识别的风险(为什么我的机会不成功？)以及你在展开七大领域时对每一个领域的吸引力的判断。正如一个知名的信用

    卡营销人员曾经说过的：“如果不带上它就不要出门!”

    [1] Quoted in‘Venture capital has gone from one unreality to another’，Knowledg

    e at Wharton，http:knowledge.wharton.upenn.edu

    [2] For those interested in reading more about what makes for a successful entrepreneur，see Chapter 2 in David A.Kirby，2003，Entrepreneurship，McGraw-Hill，Mai

    denhead.

    [3] See Steven Gary Blank，2005，The Four Steps to the Epiphany，QuadGraph

    ics，Wisconsin；and Eric Ries，2011，The Lean Startup，Crown Business，New Y

    ork.

    [4] We distinguish between market opportunities–those brought about by the confl

    uence of market and competitive factors–and financial opportunities，such as those wh

    ere arbitrage or underpriced assets provide the primary basis for economic gain.

    [5] The short blocks of italicized text in this and subsequent chapters are quotations

    from the interviews that comprise the research on which this book is based.

    [6] Such environmental assessments are explained in further detail in the environm

    ental analysis chapter of any textbook on marketing management，such as Chapter 3 in

    H.Boyd，O.Walker，J.Mullins and J.-C.Larréché，2005，Marketing Management：

    A Strategic Decision Making Approach，McGraw-HillIrwin，Burr Ridge，IL.

    [7] 1英尺=0.3048米。

    [8] A useful process for discovering what customers really want and will pay for is

    provided in The Four Steps to the Epiphany(See Steven Gary Blank, 2005, The Four S

    teps to the Epiphany, QuadGraphics,Wisconsin; and Eric Ries, 2011, The Lean Startup,Crown Business, New York.).

    [9] For more on real options，see Avinash K.Dixit and Robert S.Pindyck，1995，‘The options approach to capital investment’，Harvard Business Review，May–June；

    and Rita Gunther McGrath，1999，‘Falling forward：real options reasoning and entre

    preneurial failure’，Academy of Management Review，January.

    [10] 1英里=1.609米。[11] For details on how to conduct a five forces analysis，see Michael Porter，19

    79，‘How competitive forces shape strategy’，Harvard Business Review，March–Apr

    il.

    [12] For more detail on these ideas，see the chapter on resources and capabilities i

    n any strategic management textbook，such as Chapter 5 in R.M.Grant，2004，Conte

    mporary Strategy Analysis，Blackwell，Oxford.

    [13] For more on operating cash cycle characteristics and their impact on a firm’s a

    bility to grow，see Neil C.Churchill and John W.Mullins，2001，‘How fast can your c

    ompany afford to grow？’，Harvard Business Review，May.

    [14] For a systematic process for getting from plan A to plan B，see John Mullins

    and Randy Komisar，2009，Getting to Plan B：Breaking Through to a Better Busines

    s Model，Harvard Business Press，Boston.

    [15] For some better approaches to getting a new venture started–after conducting

    a seven domains analysis of the opportunity，of course!–see Mullins and Komisar(F

    or a systematic process for getting from plan A to plan B，see John Mullins and Randy

    Komisar，2009，Getting to Plan B：Breaking Through to a Better Business Model，Harvard Business Press，Boston.)and Eric Ries(See Steven Gary Blank, 2005, The

    Four Steps to the Epiphany, QuadGraphics,Wisconsin; and Eric Ries, 2011, The Lean S

    tartup, Crown Business, New York.).

    [16] See Steven Gary Blank, 2005, The Four Steps to the Epiphany, QuadGraphics

    ,Wisconsin; and Eric Ries, 2011, The Lean Startup, Crown Business, New York.第2章

    鱼儿会咬钩吗图2-1 富有吸引力的机会的七大领域

    在7月的一个空气清新的早晨，你正在美国蒙大拿州刘易斯顿度假。你在早

    上五点半醒来时发现天空多云(是钓鱼的绝好天气)，你再看看日历本，没有待

    办事项，只注明了这是与密苏里河上游的褐鳟鱼相会的日期。不到一小时，你就

    已经走在了前往美国西部一个最古老的钓鱼点的路上。你穿着防水长靴，披着一

    件装满了在家里系好的蝇饵的马甲，沿着河岸不停跋涉，直到到达最佳的钓位。

    离你大约10码[1]

    远的地方就聚集着一群鳟鱼，大约有三四十条，它们正心满意足

    地吃着东西。这些鱼可都不小，看它们的嘴巴就知道，它们肯定有20英寸[2]

    长。但在河边垂钓了一段时间后，你就发现这些鱼很聪明，它们不咬任何东西。

    所以，你花了几分钟查看空气和水面，以弄明白它们究竟在吃什么。你不再匆匆

    忙忙地抛出你上一次钓鱼剩下的假蝇饵的渔线，而是坐在一个岩石上，仔细地系

    好一个中等大小的石蛾鱼饵。五六次投饵后，你感到你的鱼竿顶端被拽了一下，于是你与一条强壮有力的像精灵一样的褐鳟搏斗了三分钟之久，你精疲力竭，但

    最后你颤抖着手臂，终于把这条21英寸长的小精灵拉上了岸，它的颜色非常漂亮。你解开鱼饵，将鱼放回水中。你为今天的旗开得胜倍感自豪。

    钓鱼时，耐心是一种美德。当鱼儿疯狂地来吃食的时候，真是太有诱惑力了

    ，人们总是不由自主地想尽快开始投饵。但有经验的钓鱼者知道，更加明智的方

    法是花一些时间来测评鱼会吃什么饵料，而不是冲动地用错误的饵料开始钓鱼。

    对创业者来说同样如此。当目标市场似乎已经给创业提供了一个成熟的机会，人

    们很容易受到诱惑而匆匆忙忙地启动创业过程。虽然迅速进入市场以获得先发优

    势的诱惑是很大的，但匆忙带来的结果绝对难以预料。对于多数情况来说，花点

    时间去识别和理解目标市场以找出消费者真正需要什么，要胜过早早地一头扎进

    去。

    消费者是否重要

    消费者……是一个组织生产任何东西的根本原因。

    彼得·德鲁克[3]

    正如彼得·德鲁克所说，一切都与消费者有关。没有消费者，就没有企业。不

    满足消费者的需要或需求，或者，更好的说法是，不解决他们的痛苦，就不会有

    消费者。这确实是个很简单的道理。那么，为什么当被问及他们希望开创什么样

    的企业时，连最有抱负的创业者都是用这样的话来开头呢？

    ·“我们提供……”

    ·“我们的新产品是……”·“采用我们的新技术……”

    重要的不是“你”怎么样，也不是你的革命性产品或服务如何，成功的企业以

    消费者为中心，而且为消费者的需求服务，并解决造成消费者痛苦的问题—这里

    的消费者也不是泛指所有的消费者，而是指目标消费者。成功的企业会提供差异

    化的利益，这些利益是如此难以抗拒，使得消费者愿意选择它们而放弃对前供应

    商的忠诚。

    但你已经有了一个创业的机会，而你知道这是一个很好的机会，否则你可能

    就不会读这本书了。“当然消费者会购买这个产品!”你争论说，“这比消费者现在

    所使用的产品要快得多(或者好得多、便宜得多，等等)”。虽然你可能是对的，但事实上，基于那些在你之前的一代又一代创业者积累的经验，这些机会实际上

    是不完全正确的，甚至就是错误的!正如大多数风险投资商会告诉你，在B计划

    (或C计划、D计划、Z计划)上挣到的钱远远超过在A计划上挣到的钱。

    所以，在你深入阅读本书之前，请先转到第11章，在那里你将会学到一个非

    常有用面试技巧，它向你显示了，对于你的新机会，你如何发现有哪些方面是你

    并不知道自己不知道的。或更明确地说，对于你的目标消费者可以真正在他们生

    活使用的东西，有哪些是你并不知道自己不知道的。是的，这些句子你没有读错

    ，你需要知道有哪些是你并不知道自己不知道的。

    当你从第11章返回到这里时，你便可以开始深入阅读七大领域模型中的左下

    象限。为什么从这个象限开始，而不是从另一个象限开始？因为彼得·德鲁克的建

    议值得一听，因为如果没有需要你满足的目标消费者，那么模型的其余部分就不

    再重要了。

    正如在第1章所学到的，你需要提出四个关键问题，来帮助你从微观市场层

    面上了解你的具体机会。这些问题在专栏2-1中已列出。不过，你希望建立的新创

    企业类型的不同，你所期待的答案也会因此不同。

    如果你的梦想是建立一个高增长的企业，使你将来总有一天能加入理查德·布

    兰森(Richard Branson)或是马克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)的行列的话，你需要对前两个问题回答“是”，对第三个问题回答“市场巨大，增长快速”，而对第

    四个问题回答“很可能”。另一方面，如果你的梦想是避开主要竞争对手的火力而

    建立一个简单的、令人满意的生活方式型企业，那么扩展空间有限的小目标市场

    可能就可以了。美国蒙大拿州刘易斯顿当地的渔具店就是这样的企业，那些在大

    城市的激烈竞争中苦苦挣扎的企业主可能会羡慕这些渔具店的主人。

    专栏2-1：目标市场在微观层面的四个关键问题

    1.是否有一个目标细分市场你可以进入，并以消费者愿意接受的价格向他们

    提供明确的和有吸引力的利益，或更好的情况是解决他们的痛苦？

    2.在消费者看来，这些利益是否在某些方面与现有的其他解决方案是不同的

    —更好、更快、更便宜？等等，差异化是至关重要的。除了一小部分新创企业可

    以在利基市场中避开竞争对手的火力而安全地成长外，绝大多数跟着别人生产相

    同产品的跟随企业都会遭遇失败。

    3.这个细分市场的规模有多大，增长速度有多快？

    4.你所进入的这个细分市场是否会有利于进入你所期望的其他细分市场？

    在本章中，我们要研究三家公司的案例，这三家公司之所以能取得成功，在

    很大程度上是因为它们有能力了解和把握精确定义的目标市场的需求。首先，让

    我们来考察一下日本的NTT DoCoMo公司，该公司通过它的移动上网服务iMode

    开创了一个全新的手机市场。

    接下来，我们把时间倒退一点，回到近40年前的美国，那个时候的美国米勒

    公司用一种当时很新潮的啤酒营销方式，向20岁左右的身体强健的体育观众推销

    低热量啤酒。结果，米勒公司创造了一个全新的产品类别—淡啤，现在淡啤已经

    在美国啤酒市场中占据了很大的份额。

    最后，我们来考察两个运动员身份的创业者是如何获得成功的，他们从最初

    进入的优秀长跑运动的利基市场中获得竞争优势，然后今天的耐克公司凭借其准

    确的产品定位和创造性的营销策略打入了几乎每一个运动鞋细分市场，从而成为全球最知名的品牌之一。

    成功的另一面就是失败。作为对比，我们再来看看OurBeginning.com公司遇

    到的麻烦，这个公司原来自认为了解目标市场在哪里，但是却把大量资金投入在

    不符合目标市场定位的媒体上进行推广，从而正如事实所证明的，该公司没有获

    得成功。

    在本章的最后，我们从投资者的角度进行思考，而且对所学到的经验教训做

    一总结。我们将分析创业者如何利用这些经验教训，站在目标消费者的立场上换

    位思考，以确定他们的机会能否成功。鱼儿会咬钩吗？这是一个关键问题。如果

    这个问题不能得到一个肯定的回答，那么就意味着无论是对消费者还是对投资者

    来说，创业者几乎没有提供什么东西。

    iMode满足了日本手机用户的需求

    有多少公司敢夸耀自己能在短短两年的时间内就拥有近2000万个消费者？[4]

    肯定不会太多!一个公司如果有能力如此快速地实现市场渗透，那它一定是做了

    很正确的事情。很久以前，在手机还没有普遍被使用之前，日本NTT DoCoMo公

    司就设计了无线电话iMode服务—一个有明确目标定位的富有吸引力的产品。iMo

    de在1999年2月一经推出就大受欢迎，截至2001年中旬，日本的无线电话iMode服

    务的签约用户就占了日本总人口的20%，或占了日本15~64岁人口的25%。[5]

    更

    让人佩服的是，该公司在短短的两年内就成为全球用户最广泛的移动互联网服务

    商。[6]

    该公司通过iMode在无线市场上大获成功，说明了对有明确目标定位的市

    场提供利益明确的、有吸引力的产品是如此重要。

    i-Mode的目标细分市场

    1999年，日本人口总数为1.26亿，其中只有12.2%的人可以上网[7]

    ，相比之

    下，美国这一比例为39%，英国为21%，而韩国为23%。在美国在线(AOL)和

    美国罗普调查咨询公司(Roper ASW)进行的一项研究中，69%的日本网民受访

    者表示互联网是日常生活中必不可少的，但有29%的网民认为上网的最大障碍是

    拨号上网的费用高昂。[8]虽然日本在互联网接入技术方面似乎落伍了些，但日本的手机用户比例高于

    其他发达国家。在1999年年底，日本拥有手机的人口占比达到44.5%，相比之下

    ，英国的占比为40%，而美国为31%。在日本这样一个拨号上网价格昂贵而消费

    者又痴迷于传播媒介(从股票报价信息到连环漫画和天气预报)的国家里，发展

    价格低廉的无线数据服务的时机已经成熟了，而且这种服务需要能够随时随地满

    足一些有明确定义的目标细分市场的要求。

    NTT DoCoMo公司的执行董事夏野刚(Takeshi Natsuno)注意到了一个目标

    细分市场并对此很感兴趣，这是一个由对金融市场和他们自己的个人财务状况感

    兴趣的消费者构成的目标市场。为了吸引这个目标细分市场，iMode建立和发展

    了与银行业的关系。夏野刚说：“在我们拥有的超过700家的合作伙伴中，有320家

    是银行。” [9]

    另一个目标细分市场则由喜欢漫画的消费者构成。为了向这个目标细分市场

    提供服务，iMode与集英社出版公司(Shueisha)签约，由该公司负责提供每周连

    环漫画，从而消费者每月支付300日元(不到2英镑)就可以收到每周的漫画系列。iMode还与万代玩具公司(Bandai)签约，该公司负责销售图像(charappa)或

    卡通人物，从而消费者每月花费不到1英镑，就可以每天在手机上收到一个不同

    的卡通形象。截止到2000年2月，万代公司就有了40万个iMode用户。[10]

    正如夏野刚说的：“iMode的成功是因为我们调整了我们对互联网用户的定位。” [11]

    此外，和拨号上网连接不同的是，iMode的互联网访问是随时随地可以进

    行的，消费者无须拨电话就可以使用互联网。而且iMode手机本身也迎合了日本

    市场的需求。这些手机有彩色屏幕，重量轻且便于手持，并且有多线路导航和更

    好的图形处理功能。该产品唯一的缺点就是它的传输速度为每秒9600字节。

    正确的价格策略

    鉴于传输速度慢，如果再基于上网时间的长短来向消费者收费就不符合iMod

    e的最大利益。因此，iMode的服务定价方式是基于信息下载量，而不是基于链接

    时间。这种定价方式是合理的，具体收费标准是：电子邮件是每20个日本字(40个罗马字)1日元(5便士或8美分)，下载静止图片是7日元(4便士)，查询股

    票价格是26日元(14便士)，从银行账户转账是60日元(33便士)。iMode的内

    容供应商中，有一些收取包月费，有一些则是免费的。[12]

    1999年iMode每月收取

    基本费用300日元(1.60英镑)再加上每128字节的信息0.3日元(2便士)的套餐

    费(基于发送或接收数据的数量计算)。从电话价格来看，iMode也确保其手机

    的电话价格与普通手机相比是很合理的。[13]

    iMode不仅价格合理，而且计费方式也很方便用户。用户不用既向iMode支付

    服务费又向内容供应商支付订阅费，其做法是，同一用户每月收到的账单中就包

    括了所有的移动收费。夏野刚说：“iMode通过引入信息计费系统，将费用直接计

    入电话账单中，使得移动电子商务(m-commerce)在日本成为现实。” [14]

    供应商的需求也有待满足

    NTT DoCoMo对其内容供应商的需求的洞察力是其早期迅速成功的一个重要

    因素。由于iMode改变了消费者的付费方式，从而使得内容供应商更容易做生意

    了。内容供应商以前不愿在网上销售，因为管理缴费机制是一个庞大而昂贵的负

    担，如今，他们付款给NTT DoCoMo公司，由它来处理缴费问题，内容供应商就

    能够集中精力做他们最擅长的事情—提供内容，而且仍然可以创造收益。[15]

    作

    为对提供内容的回报，iMode把9%的收益支付给内容供应商。

    NTT DoCoMo公司本身也严格管理其业务，控制了iMode服务的各个方面。

    与无线应用协议(WAP)[16]

    的欧洲推广商不同，NTT DoCoMo公司知道开发内

    容将是至关重要的。NTT DoCoMo公司要求它的内容供应商从头开始创造无线内

    容，专门开发适合手机格式的内容。NTT DoCoMo公司的成功不在于它的技术，其实它的技术并不是最先进的，它的成功在于其汇集和控制所有这些组成部分的

    能力，从而提供了其目标消费者想要的内容。

    获得的成果

    正值日本手机市场达到成熟而且用户需要新服务时，NTT DoCoMo公司创造

    了iMode，该公司的远见和对消费者的了解带来了令人印象深刻的成果：·iMode推出的第一年就拥有了450万名用户。[17]

    ·在接下来的两年内，每天都新增5万个用户。[18]

    ·截至2001年5月，iMode拥有2200万用户，约占日本人口的20% [19]

    ，这使得

    NTT DoCoMo公司的国内用户规模达到了与它最接近的竞争对手的两倍。

    2003年，经过四年的经济增长过热，iMode面临着一个双重的挑战：一方面

    要击退想要在iMode的市场上分一杯羹的竞争对手；另一方面要保持其增长速度。随着iMode在日本保持了其主导地位，管理层决定通过与国外的电信运营商签

    订许可协议而将产品推向国外。[20]

    iMode是否可以复制其在国外的成功，或者它

    完全只是日本的一种文化现象？iMode海外开拓的主要目标是欧洲，而欧洲的手

    机普及率也达到饱和了。

    虽然欧洲人已经广泛地享受了国内互联网接入技术带来的便利，但消费者对

    移动内容的消费需求是很旺盛的。特别流行的是，以短信形式向手机发送的体育

    和新闻的更新，以及铃声，等等。[21]

    随着移动网络的支持，很多人正花费数十

    亿美元来更新到最新的3G移动通信基础设施，于是iMode大有用武之地，它的增

    长前景再次被看好。

    截至2004年年中，iMode的海外用户数量已经增长到300万，而日本有超过46

    00万名用户。[22]

    但竞争和文化差异使得iMode在欧洲的发展出现了困难的局面。

    尽管iMode与一些欧洲领先的移动运营商有固定的合作伙伴关系，如KPN(

    荷兰)、O2(英国和爱尔兰)、布依格集团(Bouygues)和Orange(法国)以及

    E-plus(德国)，但iMode在海外没有实现像在日本那样的增长速度。到了2011年

    年底，所有这些运营商已经停止支持iMode。[23]

    虽然在欧洲，最新的3G网络为人们使用iMode提供了更便利的条件，但iMode

    技术本身使用起来却很麻烦，iMode需要有专门为它设计的手机和内容，这与在

    欧洲的大多数手机的其他互联网浏览器不同。例如，在英国，移动运营商O2销售

    的手机中，只有12种手机是支持iMode技术的，相比之下，其他240种手机都是靠

    其他网络浏览器支持的。在欧洲，随着移动行业的成熟，用户在手机和内容上更容易获得更多的选择。将成功从一个地区移植到另一个地区(在iMode的例子中

    ，从日本移植到欧洲)往往比它看起来要更困难!

    向美国啤酒爱好者推销淡啤

    彻底改变一个行业，对于大多数公司来说只不过是一个梦想，但对于米勒酿

    酒公司(Miller Brewing Company)来说，它在1975年做出的推出淡啤的决定就不

    折不扣地实现了这种效果。在1975年，淡啤刚刚进入市场的时候，它只占美国啤

    酒消费总量的1%。而到了1994年，它却占到美国啤酒销售总量的35%，销售额达

    到160亿美元左右。[24]

    米勒淡啤(Miller Lite)不仅创造了淡啤种类的品牌，而

    且带来了消费者购买习惯的巨大转变，从而获得了人们的赞誉。米勒公司是如何

    做到的呢？

    米勒公司的成功秘诀可简单归纳为两个因素：一是针对目标市场的市场细分

    ，二是饱和营销(saturation advertising)。通过对消费者进行调研，米勒公司发

    现，在啤酒饮用市场中，喜欢喝啤酒的年轻人对低热量啤酒感兴趣。[25]

    这种对

    低热量啤酒的兴趣源于在20世纪70年代的健康和健身的趋势，正如我们在本书第

    1章中所看到的，这些趋势会对需求产生强有力的影响，啤酒市场也不例外。而

    且，和以前的想象不同的是，其实男性也像女性一样对淡啤感兴趣。在这一节中

    ，我们将研究米勒公司如何为啤酒确定新的目标细分市场，如何吸引新市场的兴

    趣，以及它的努力结果。

    新的目标细分市场

    美国在20世纪70年代中期出现了很多风潮，首先，就是兴起了一股全国性的

    注重健康健身的风潮。

    随着美国婴儿潮时期出生的孩子已经长大成人，以及人们越来越重视健身，美国人早餐桌上的熏肉和蛋类越来越少，午餐时间也不再喝威士忌，晚餐桌上则

    增加了更多的苏打水和鸡胸肉。这一新的健身运动正在影响着很多人的生活，给

    一些非常庞大的行业带来了严重的混乱，其中就包括啤酒行业。越来越注重健康

    的美国人唾弃了某些产品，而青睐另一些产品，从而对相关商家来说，健身运动要么是一个历史性的问题，要么是一个伟大的转机。[26]

    其次，到了1975年，在7600万美国婴儿潮时期出生的孩子中，有近2000万人

    是正值25岁及以上的年轻人。[27]

    这两个趋势结合起来，就形成了一个巨大的、越来越关注自身健康而且正在改变啤酒饮用习惯的人群。

    米勒公司认识到消费者人口结构正在不断变化，于是它们采取行动，进行广

    泛的消费者研究，以确定如何最好地满足不断变化的目标市场。研究结果对米勒

    公司来说，就像听到美妙的音乐一样，感觉好极了。尽管当时的现实是，啤酒企

    业总体上正遭受着由于健康和健身趋势的盛行而导致人均消费量下降的沉重打击

    (烈性酒企业也是如此)。

    饮用啤酒的一代人主要由男性组成，这方面没有什么变化，但有一个25岁左

    右的男性市场，它与不到20岁刚满20岁的男性市场有很大的不同，这个市场长期

    以来吸引了啤酒营销人员的极大注意力。这个消费人群的魅力之处是，它的规模

    相当大(在1975年约1000万人)，而且人数正在快速增长—仍有2000万名美国婴

    儿潮时期出生的男性尚未达到法定饮酒年龄。所有的证据表明，健康和健身的风

    潮并不是短暂的趋势。如果米勒公司可以酿造和销售一种啤酒，能够吸引这个更

    年长些的、更注重健康的啤酒细分市场，那么看起来将是一个非常富有吸引力的

    机会。但真正的男人会买淡啤吗？

    针对目标市场做广告

    从一开始米勒公司的目标就是使淡啤成为一种主流，成为年轻的、有男子气

    概的、更注重健康的男性选择。为了吸引这一个目标细分市场，米勒公司主要在

    体育领域做广告。正如米勒公司的艾伦·伊斯顿(Alan Easton)所说的，“体育爱

    好者和啤酒消费者本质上都是同一群人”。米勒公司的研究还表明，这群曾经体形

    健美的运动员已经达到运动巅峰期，并逐渐退出运动场。他们越来越多地成为观

    众，而他们喝啤酒的肚子取代了发达的六块腹肌。正如伊斯顿说的：“一旦你加入

    体育人群中，你也会加入喝啤酒的人群中。你可以把他们全包括在内，从变成‘沙

    发土豆’的观众，到活动量很大的积极参与运动的人—慢跑者、垒球手、保龄球手等。” [28]

    但作为一家推销像低热量啤酒那样缺乏男子气概的产品的啤酒公司，如何才

    能吸引这个充满男性荷尔蒙的人群呢？米勒公司采取的做法现在已经成为一个传

    奇。在1975年推出米勒淡啤时，米勒公司非常聪明地聘请了著名的退役运动员来

    做广告，在欢快有趣的电视广告中宣传淡啤。例如，像足球运动员布巴·史密斯(

    Bubba Smith)那样的强健的退役运动员，用一把撕开了米勒淡啤瓶盖的行动，颠

    覆了真正的男人不喝淡啤的想法。[29]

    而且，像米勒公司的目标市场一样，在广

    告中的运动员都是刚刚过了他们的黄金时期。负责设计淡啤营销活动的广告总经

    理鲍勃·伦兹(Bob Lenz)说：“我们尽量选择那种你们想与之喝啤酒的人来做广

    告。” [30]

    这一设计表明，低热量啤酒适合具有男子气概的男性。[31]

    其言外之意

    是，这种酒不适合胆小鬼。

    萧条啤酒市场上的耀眼成果

    从20世纪50~60年代，两大啤酒公司安海斯–布希公司(Anheuser-Busch)和

    约瑟夫·斯利茨公司(Joseph Schlitz)主宰了美国的啤酒行业。1970年，这个已经

    被瓜分殆尽的行业中有十大啤酒公司，它们的产量占整个美国的啤酒生产总量的

    69%，而且作为一种老式啤酒，其消费量是低迷的。当时米勒公司排名第七，只

    占4%的份额。[32]

    但后来，一切都发生了改变。

    ·1977年，随着米勒淡啤的成功推出，米勒公司在美国啤酒业的排名已经从

    第七名跃升至第二名，对啤酒业长期的行业霸主安海斯–布希公司构成了威胁。

    [33]

    ·1980年，淡啤在美国啤酒市场中占比为13%，其中米勒淡啤的销量遥遥领

    先。

    ·一年后，在美国啤酒市场上，米勒淡啤成为仅次于百威和米勒海雷夫(Mil

    ler High Life)的第三大畅销啤酒，且在低热量啤酒市场中的份额超过了一半，销售量达到1250万桶。

    ·1985年，原本只是一个品牌的延伸的米勒淡啤，首次超过它的前身品牌·米勒海雷夫，成为公司的旗舰品牌。[34]

    米勒公司数年前对于美国啤酒市场发展趋势的洞察，已经结出了超乎其想象

    的丰硕果实。米勒公司发现的目标市场—关心健康和健身但不想放弃啤酒的消费

    者群体—证明比它想象中的规模要大得多。啤酒行业出版物《现代啤酒》(Mode

    rn Brewery Age)的编辑彼得·瑞德(Peter Reid)在1997年曾这样说道：“美国人的

    口味似乎变淡了。”在美国前十大畅销啤酒中，有五大啤酒都是淡啤，而且也只有

    这五大啤酒显示出了业绩增长的趋势。[35]

    曾经只是一种利基产品的淡啤，销售

    量不断增长，占了美国啤酒消费量的35%。转眼到了2012年，在前六大畅销的美

    国啤酒中，五个都是淡啤，其中米勒淡啤在所有啤酒中排名第四，而在淡啤中排

    名第三。[36]

    耐克：与体育市场一起跑步前进

    要问及世界上有几个知名品牌，所有人肯定都会想到耐克这个国际一流的体

    育运动品牌。20岁以下的青少年可能会以为耐克的历史非常久远，但实际上耐克

    公司的诞生还不到50年。虽然今天的消费者知道耐克是生产各种各样运动鞋、运

    动设备和服装的公司，但最初耐克刚创建的时候，只是一家专门为优秀长跑运动

    员生产跑鞋的公司。

    正如我们在本书第1章中的简介中看到的，耐克的故事提供了一个引人入胜

    的案例研究，它是关于一个公司如何进入一个目标市场，然后利用在这个目标市

    场的成功作为一个跳板，扩展到其他细分市场并取得成功的案例。在本章中，我

    们要更深入地探讨耐克的创业起源，探讨耐克是如何把它在跑鞋上建立起来的能

    力延伸到其他细分市场的，并探讨这个从开始只有1000美元投资的公司，是如何

    成为世界上最知名的品牌的。

    一个华夫饼饼铛加上两个创业者造就了更好的长跑运动鞋[37]

    1964年的时候，菲尔·奈特在思考如何完成斯坦福商学院布置的课外作业，他

    为此制订了一份商业计划。在这份计划中，奈特曾经指出，可以围绕着美国设计、日本制造的长跑运动鞋而建立一个企业，这是一个很好的创业机会。奈特曾经

    是俄勒冈大学的长跑运动员，在一英里赛跑中的个人最好成绩是4分10秒。奈特

    的前任田径教练是在俄勒冈的比尔·鲍尔曼，鲍尔曼觉得德国制造的鞋子太贵了。

    更为关键的是，在他们两个人看来，德国的鞋子都不是真正为长跑运动员设计的

    ，并没有考虑到长跑运动员的独特需求。

    对于长跑运动员，尤其是像奈特和其他接受鲍尔曼指导的优秀的长跑运动员

    来说，他们对运动鞋的要求有别于其他运动员，甚至有别于大部分时间在跑道上

    奔跑的短跑运动员。长跑运动员每天要跑数英里，通常每星期的跑步距离超过10

    0英里。他们跑步的这些道路大多数都是泥土小径，其凹凸不平的表面和偶尔的

    岩石会导致脚踝扭伤，或者他们有时候会奔跑在乡村小路上，其绵延数英里的连

    续冲击可能会导致胫骨疼痛或者脚、脚踝和腿出现应力性骨折。

    鲍尔曼一辈子都爱好制作东西和发明东西，他认为长跑运动员需要而且可以

    受益于有以下特质的运动鞋：能提供更大缓冲(防止数英里的训练造成的重复冲

    击)；能提供更好的横向稳定性(防止脚踝扭伤)，以及与市场上的鞋相比更灵

    活、更轻(提高跑步速度)。

    奈特在斯坦福大学时所做的研究已经使他了解到，运动鞋可以外包给亚洲工

    厂生产，其成本低，足以与占优势地位的德国竞争对手抗衡。那么，问题来了，如何设计一种满足长跑运动员需要的鞋呢？现在的传说是，鲍尔曼在厨房里找到

    了答案，在那里，他使用他妻子的华夫饼饼铛和一些塑胶，创建了华夫饼底的鞋

    底，并加上一个轻便的尼龙鞋面，就使运动鞋发生了革命性的变化。

    奈特当时在白天还从事会计工作，他和鲍尔曼一起，每人凑了500美元成立

    了一家新公司—蓝带体育公司(Blue Ribbon Sports)，进口由鲍尔曼设计的在日

    本鬼冢株式会社(Onitsuka Tiger)制造的跑鞋。就这样，他们在没有天使投资，没有风险投资，对未来的企业前景更是一无所知的情况下创建了企业。1964年，蓝带体育公司售出了约1300双运动鞋，收入仅有8000美元。在企业初创的前五年

    时间里，在所有加利福尼亚和太平洋西北地区田径比赛中，都可以看到奈特那辆

    老旧旅行车的身影，奈特在到处兜售他的运动鞋，而市场对这种运动鞋的接受度也越来越高。随着越来越多穿着他们的运动鞋的运动员赢得比赛，消息一传十，十传百，越来越多的人知道了他们的运动鞋。到了1969年，公司业务已经有了较

    大增长，扩展到20名员工，还建立了几个直销店，于是奈特辞去了自己的白天工

    作，把所有精力都投入不断增长的业务中。

    创立品牌

    蓝带体育公司与鬼冢株式会社发生了一场纠纷，导致彼此的关系破裂。之后

    ，在1972年的美国奥运会选拔赛上，蓝带体育公司推出了耐克品牌。在1972年奥

    运会马拉松比赛中，获胜的前7名选手中有4名都是穿着耐克的运动鞋。到了1974

    年，经过10年的努力之后，华夫鞋底的耐克鞋已经成为美国最畅销的训练鞋。耐

    克终于开始走上正轨。1978年，蓝带体育公司更名为耐克公司。

    一个细分市场带来另一个细分市场

    到20世纪70年代，耐克已经建立和发展了一些能帮助它成功的能力。例如，耐克已经掌握了低成本的国外生产，可利用亚洲的工厂来生产由耐克设计师设计

    的创新鞋；耐克的设计师们已经学会如何与精英运动员建立关系，以了解他们对

    运动鞋的需求，并设计出不仅有助于获得更好表现而且也能保护他们免受伤害的

    运动鞋。奈特和他的团队意识到，其实这些能力可以应用于其他运动鞋领域，从

    而针对各项运动开发出专门特制的有助于获得优异表现的运动鞋。

    1978年，伟大的网球运动员约翰·麦肯罗(John McEnroe)签约耐克，网球成

    为耐克另一个增长的业务领域。同年，波士顿凯尔特人队和洛杉矶湖人队的队员

    们开始穿着耐克的篮球鞋。到了1983年，耐克扩大了其产品系列，不仅包括鞋类

    ，还包括服装。1985年，一个名叫迈克尔·乔丹的篮坛新秀与耐克签约，推广一种

    新的篮球鞋系列，该系列是基于耐克为跑步鞋开发的气垫技术而生产的。当乔丹

    成为最出色的篮球运动员后，这种乔丹气垫篮球鞋(Air Jordan)系列也成为美国

    每一个少年都艳羡的时尚焦点。

    突飞猛进的成就

    到了1985年，经过20年的商场拼搏，奈特和鲍尔曼的小公司已经发展成为全

    球销售达十亿美元的企业巨头，而且耐克成为公认的运动鞋行业的技术领导者。耐克在20世纪80年代后期出现了一些波折，当时造型优美、时尚的锐步(Reebok)运动鞋风靡了美国健身运动市场，消费者认为这种鞋比样式呆板的、更注重功

    能设计的耐克鞋要好。于是耐克重新回到以消费者为中心的理念上，认为它的产

    品不但要提供功能性的利益，而且要符合消费者的心理。很快，耐克再次获得了

    市场认可。[38]

    耐克继续其发展的历程：

    ·在1990年，奈特说：“我们的目标很简单：在所有我们参与竞争的39个鞋

    类、服装和配件产品线中，要成为市场领导者和最盈利的品牌”。[39]

    ·到2000年，耐克在全球的收入超过100亿美元，在120个国家设立了分公司

    ，拥有2.2万名员工，并占据了全球运动鞋市场超过13的份额。在《福布斯》杂

    志的年度排名中，耐克公司被评为“最优秀的消费品与服务公司”。[40]

    足球在世界的很多地方都是最流行的运动，但一直以来耐克在足球方面的发

    展比较滞后，而随着耐克成功进入高尔夫和足球(或美国足球，对于在耐克俄勒

    冈总部的美国人来说)领域，耐克在运动鞋和服装市场上占据的霸主地位也持续

    到了21世纪。但耐克的下一个关键的挑战是女性，这个细分市场上的很多产品似

    乎都没有很大的吸引力。虽然女性肯定会对体育服装感兴趣，因为她们在2001年

    在体育服装上的支出超过150亿美元，比男性的体育服装支出多了近30亿美元，但耐克在她们的购物清单中的占比是很低的。[41]

    耐克的营销人员是时候去寻找

    其中的原因了。

    耐克的研究人员很快发现，对于最活跃的女性来说，关键的问题是健身，而

    不是某一项具体的运动。衣服也需要承担起双重职责—适合进行剧烈运动，然后

    穿上街时也很好看：“我们从来都没有去欣赏这种积极生活方式的整个世界。”时

    任耐克品牌联席总裁的马克·帕克(Mark Parker)说。[42]

    根据这些洞察结果，耐克推出了新的产品线，这些产品的设计整合了时尚的

    时装与耐克著名的服装功效。新的产品线大获成功。2005年，耐克所有的女性业

    务增长了近20%，超过了公司的整体增长速度，而且在各地区以及在服装和鞋类都有很强劲的表现。[43]

    耐克在2008~2009年金融危机期间遇到了最大的挑战，当时它在中国和越南

    都削减了生产量，35000名的全球员工总数被减少了5%，于是耐克重新配置了区

    域重心，以更好地与当地的消费者建立联系。[44]

    这些大刀阔斧的行动获得了回

    报。耐克在2012财年的收入与前一年相比增长了16%，达到241亿美元。[45]

    “环

    境依然不稳定，但我对未来感到乐观。”帕克说。[46]

    但耐克不只是关注其成本基础。在2012年，耐克被人们称为数字化营销做得

    最好的公司之一，这是因为它推出了新的高科技产品，可帮助运动员追踪他们的

    表现。[47]

    正如美国数字营销公司Rockfish Interactive的首席执行官肯尼·汤姆林(

    Kenny Tomlin)所说的：“耐克相信数字可以创造出全新的商业模式，同时可以增

    加他们的线下业务。”

    OurBeginning.com市场营销的失败

    请问在以下问题中，哪一个是正确答案？

    一家公司一天内在四个电视广告上投放了超过500万美元的广告，那么这家

    公司：

    A.是赚了大钱的大公司

    B.是有稳定收入的公司

    C.营销预算达到了可口可乐水平的公司

    D.手上有大量现金的公司

    E.手上几乎没有其他现金的公司

    如果你选择了E，那么你就做对了。这里说的故事是，在2000年年初第34届

    美国橄榄球超级杯赛(Super Bowl XXXIV)期间，OurBeginning.com推出了一个

    大胆冒失的市场营销举措。这样的故事在互联网时代并不罕见，当时很多公司毫

    无节制地花费投资者的大量金钱来开展针对性不强的市场营销活动。这种活动的

    结果通常都不尽如人意，而且浪费了至关重要的现金。

    本章中我们已经介绍了三个公司的成功案例，即iMode、米勒淡啤和耐克的故事，它们的成功在很大程度上是在微观市场上做出正确的选择，我们现在来研

    究一个由于公司做了错误选择而导致失败的案例。

    这是关于OurBeginning.com公司未能把重点放在明确界定细分市场上的故事。在本节中，我们将考察OurBeginning.com的产品，确定它的目标市场在哪里，然后研究它在超级杯赛—美国年度收视率最高的节目—做广告的决定，最后我们

    讨论它所得到的结果。

    提供的产品

    OurBeginning.com是由迈克尔(Michael)和苏珊·布考斯基(Susan Budowski)夫妇在1999年年初创建的，他们在1999年3月获得了第一个订单。苏珊是个婚

    礼策划师，迈克尔曾经开过好几家企业，都很成功。基于苏珊的婚礼策划经验，这个网站最初的设计是为了满足新婚夫妇的婚礼请柬的需要：“我们最初推出Our

    Beginning.com网站，是把重点放在婚礼上，即成为互联网上提供最多可选请柬的

    商店，而且我们也关注便利的和个性化的服务。” [48]

    一旦消费者决定了款式、设计、纸张和措辞，便可以下订单。OurBeginning.c

    om把订单发送给外面的印刷公司，由印刷公司印制请柬，然后贴上OurBeginning.

    com的商标发送给消费者。OurBeginning.com曾夸口说它的请柬比零售店的便宜10

    %~30%，而根据一家早期的新闻稿的说法，OurBeginning.com还是“第一个可选择

    和购买高质量婚礼请柬的互联网公司”。[49]

    OurBeginning.com还提供了一些其他

    的服务，如提供关于请柬措辞和内容的建议，并在下单之前可以让朋友和家人先

    看请柬样本。

    目标市场

    因为专注于婚礼服务，所以OurBeginning.com有非常特殊的目标市场。在美

    国，通常由女性和她们的母亲策划婚礼，包括选择婚礼请柬，而消费者需要上网

    才能登录使用OurBeginning.com的网站，因此，OurBeginning.com的目标市场是非

    常明确的，那就是有上网条件的准备结婚的女性群体。1999年，在美国大约有24

    0万对新婚夫妇，每1000个成年人中就有8.3个计划举办婚礼。[50]

    与此同时，达到适婚年龄的美国人口中大约有55%的人有上网条件。[51]

    因此，在1999年，Our

    Beginning.com的目标市场规模约为130万名女性。

    市场营销计划

    为了提高品牌知名度和扩大销售，OurBeginning.com制定了一个市场营销策

    略。其关键举措是在2000年超级杯赛的赛前推出三个广告，然后在1月30日的超

    级杯赛上再推出第四个广告。这项举措的总成本将是500万美元，其中包括100万

    美元用于制作广告，另外100万美元用于提高网站能力以处理所预计的网络流量

    的增加。在迈克尔·布考斯基看来，这些广告将“给公司装上一台发展引擎”，并将

    创造出一个500万的消费者数据库。“这是今年最大规模的受广告影响的观众群。”

    迈克尔·布考斯基如是说。[52]

    当然，他的这个说法没错。在2000年，大约有1.3亿人会收看第34届超级杯赛。但是，在这1.3亿观众中有多少人会对购买婚礼请柬感兴趣呢？在这1.3亿人中

    ，有4500万是女性。[53]

    而在这4500万女性中有多少正在准备婚礼呢？如果每100

    0个成人(包括男性和女性)中有8.3个策划婚礼，或每1000名女性中有16.6个婚

    礼，那么，对于4500万的女性观众(保守地假设他们都是成年人，尽管这个假设

    明显太夸大了)，就会有大约75万个婚礼正在策划中。感兴趣的观众人数这么少

    ，这500万美元的营销决策能发挥多大作用呢？

    得到的结果

    据OurBeginning.com公司的报告显示，1月访问其网站的独立访客有284049人

    ，平均每天约1万人。公司的超级杯赛广告带来了哪些结果呢？

    ·在超级杯赛结束后的星期一，该公司的网站流量上升了82%。[54]

    ·在2月，广告播出后，该网站有510730名独立访客，可以肯定的是其访问量

    增长超过50%，但远远没有达到布考斯基曾希望建立的消费者名单中的500万人数。

    ·然后到3月，访客数量锐减至92292人。[55]

    据互联网市场调查公司格林菲

    尔德在线(Greenfield Online)的研究，之所以出现这一急剧下降的现象，其中一个原因是，广告支出和网络公司持久的品牌意识之间并没有一致的对应关系。

    [56]

    OurBeginning.com投入的广告所带来的更多网络流量在OurBeginning.com上共

    消费了多少钱呢？在2000年第一季度，访客到它的网站上的消费总额为51万美元。[57]

    虽然这个收入与上一季度相比增长了350%，但如果与OurBeginning.com为

    了推动销售而花费的500万美元相比就黯然失色了。如果OurBeginning.com的每个

    消费者的平均消费低于据报道的350美元的行业标准，例如低于20%，即消费额为

    280美元，[58]

    那么OurBeginning.com在2000年第一季度大约有1800位消费者。因

    此，换一种方式来表达的话，该公司每获得一位消费者就要投入成本约2800美元

    ，或者说，它的广告投入是消费者花费的10倍，而且大概是每笔单子总利润的20

    倍。突然之间，这些结果看起来并不那么吸引人了。也许，超级杯赛并不是OurB

    eginning.com向目标市场推广的最有效的方法。

    公平地说，超级杯赛广告使OurBeginning.com获得了很多额外的新闻报道，包括450次报刊报道和超过100次广播报道。[59]

    这些附带利益使OurBeginning.com

    及其代理商觉得还是很有面子上的。但是人们听说这个公司和公司获得商业结果

    是截然不同的两回事。

    到2000年6月，OurBeginning.com注意到它只有6个月的现金储备，于是开始

    减少其在市场营销方面的支出费用。[60]

    到2001年年初，公司尽管已经大幅度修

    改了其营销策略，但仍然没有盈利。2001年OurBeginning.com的市场营销预算为1

    00万美元，只是上一年预算的很小比例。当被问及是否在2001年超级杯赛中做广

    告时，布考斯基说他将“宁愿只做一个观众”。[61]

    然而，到了2002年，布考斯基

    一家不仅成为超级杯赛的观众，而且也成为婚礼请柬业务本身的观众，他们的网

    站已经悄悄地被老牌的、传统的婚礼请柬印刷商收购了。不过该交易的细节未公

    开披露。

    OurBeginning.com失败的原因是什么

    造成OurBeginning.com失败的原因可能有好几个，如布考斯基所设想的商业模式是根本不可行的，这个话题我们将在本书第5章讨论。但最致命的原因似乎

    是，缺乏对真正的目标市场的理解，以及随之而来的定位不准确的营销推广活动。

    投资者想了解哪些事情

    并不是每个创业者都需要投资者的帮助来创业。我们在本章的前面也看到，菲尔·奈特和比尔·鲍尔曼各出资500美元创立了他们的企业，然后经过不断努力，直到实现了可持续发展。他们的创业方式对于他们的时代来说是很超前的精益创

    业方式。然而，对于很多创业者来说，筹集资金是至关重要的步骤，他们或者是

    从家庭和朋友那里筹集，或者是向根基更深厚的来源筹集，如银行、企业天使或

    风险投资者等，而采取这种方式筹集资金通常需要创业者准备某种商业计划，让

    潜在投资者确信他们至少收回本钱，同时很有可能获得可观的投资回报。这样的

    商业计划，在其核心部分必须遵从本章提出的经验教训。

    那么，投资者(可以说是你的商业计划最重要的读者)想从微观市场的角度

    来了解哪些问题呢？

    ·首先，他们不想了解你的想法或产品—他们真的不在乎你和你的想法，至

    少一开始是这样的。他们想了解你的产品将如何解决消费者的痛苦。没有痛苦，就没有收获。如果你能识别出消费者的痛苦，那么你就可以让投资者注意到你。

    ·另外，对于一些“企业对终端消费者”(B2C)的机会来说，投资者将会

    很高兴看到消费者可以从中获得愉悦感，把以前的某个平凡经验变成一种愉悦。

    例如，星巴克或CaffèNero咖啡店所提供的与老式的咖啡店不同的体验，是另一

    种不同的发展方式，虽然做起来往往更难。

    ·投资者想知道目标消费者是谁，即那些有痛苦的或将获得愉悦的消费者是

    谁，他们希望有证据证明目标消费者将以他们可以接受的价格购买所提供给他们

    的产品。

    我们会问：“最早购买你的产品的前十名消费者会是谁—请告诉我们他们的名字和地址，在五年内谁将是你的最大消费者？”

    JT，伦敦

    在我们所见的商业计划中存在的最大缺点是，它们根本没有做过市场调研。

    只凭想象的需求是毫无用处的，只有铁一般的事实才能吸引我们的资本。

    IC，伦敦

    对于任何追求“企业对企业”(B2B)机会的创业者来说，如果无法回答这些

    问题，则根本不可能在当今要求苛刻的融资市场里筹集到资金(对于企业对终端

    消费者的B2C营销来说，姓名和地址不重要，但仍然需要有同样的目标清晰度)。创业者在信封背面潦草地写一份网络商业计划就可以从热切的投资者那里筹集

    到数百万美元的时代已经一去不复返了。

    投资者需要什么样的证据？市场调查报告就不错，盲目相信是行不通的。不

    过，更好的证据是，基于某种市场测试来获得的实际销售或消费者的承诺，例如

    使用某个原型来测试，或许甚至在eBay或Kickstarter网站上进行一个测试。进行

    一些市场测试可以给投资者信心，当然，更不用说，可以给你自己信心!事实上

    ，投资者最喜欢看到自己所提供的产品和服务被证明对消费者具有持续的吸引力。这就是为什么一些精明的创业者正在建立消费者资助的商业模式，在这种商业

    模式中，公司所需要的初始现金就是由消费者提供的，这些消费者如此渴望得到

    新公司提供的产品和服务，以至于他们愿意为它付出，有时甚至是提前付出。我

    们将在本书第12章中详细探讨这些模式。

    这里的教训非常明确，创业者必须不辞辛劳地弄清楚目标市场，确定出他们

    目标市场的构成，并且他们必须能出示切实的证据，证明这个市场的消费者将会

    购买他们所提供的产品或服务。他们为什么会购买？为了获得其他解决方案不能

    提供的利益—更快、更好、更便宜等。没有利益，即没有痛苦的缓解或愉悦感的

    产生，就没有消费者，而没有消费者，企业就无法存在。经验教训

    虽然称霸世界可能是他们的最终目标，但最成功的创业者通常都起步于一个

    单一的、有清楚界定的目标市场，而且往往是一个确实非常小的利基市场。这样

    的市场如何定义？简单来说有三种方法，参见专栏2-2里的描述。很多创业之所以

    能够成功，是因为创业者发现了一个新的方法来细分和定位某个现有市场，而且

    往往是按照消费者行为方式来细分和定位，从而可以把这样界定出来的某个细分

    市场作为目标市场，为该市场提供量身定制的独特利益—这些利益是现有解决方

    案不能提供的。

    专栏2-2：界定细分市场的三种方法

    1.按消费者来界定，也就是采用人口特征(年龄、性别、教育、收入等)作

    为判断标准。对于B2B的机会，人口特征是指企业客户经营业务的所在行业，加

    上企业客户的公司规模和其他公司特征。

    2.按消费者所在地，即按地理位置来界定。

    3.按消费者的行为方式，即按消费行为或生活方式来界定。对于B2B的机会，具体是指按产品使用方式上的区别来定义。例如，抽水机的生产商服务于广泛的

    细分市场，这取决于抽水机要抽的是什么(液体或气体，高黏度或低黏度等)，以及是什么样的使用条件(例如，在寒冷温度下的西伯利亚冻土地带的油井中使

    用，还是在乳品厂严格的卫生条件下使用)。不同的细分市场有不同的需求，因

    此需要不同的解决方案。创业者向来为人们称道的是，他们可以为他们想进入的

    细分市场寻找新的方式，通常是行为上的新方式，从而创造一个他们能够在其中

    占据重要地位的新的细分市场。

    但是，只知道有一个市场对某个产品有需求是不够的。为了在微观市场层面

    上了解你的市场机会，并证明你的消费者会真正购买，就要大大提高对目标细分

    市场或最有可能购买你产品的细分市场的熟悉度，这是必不可少的要求。启动一

    个精益创业是一种获得你所需的熟悉度的方法。更好的方法是，在你启动创业之前，你就获得了消费者购买意向或购买订单的证据，或是对你的仍在构想阶段的

    产品的合同草约。

    消费者之所以会购买，归结起来都是为了利益，因为消费者购买的是利益，而不是特性—很多创业者无法理解这两者之间的区别。利益是主角，特性只是配

    角，它只是消费者寻求获得的利益的依托。我们所说的“利益”是什么意思呢？利

    益是使用产品时经常可以测量的最终结果(痛苦的缓解)而不是产品本身的某些

    物理属性。以比尔·鲍尔曼早期的跑步鞋为例，华夫饼饼铛沟槽状的鞋底和尼龙鞋

    面是特性(产品的物理属性)，但这并不是运动员购买他们的运动鞋的原因。他

    们购买这些运动鞋，是为了保护自己在训练中不致受伤，是因为穿上它可以跑得

    更快。这些优点将这些运动鞋和其他鞋区别开来了，并决定了销售的成功。

    iMode的经验教训

    正如iMode案例发展过程所表明的，DoCoMo公司的新服务一经推出就大获成

    功，这是因为其设计师对日本市场的每一个细分市场都非常熟悉。由于明确了其

    目标市场在哪里，公司得以提供能吸引大量消费者的互联网接入手机服务。DoCo

    Mo公司按照行为方式来区隔市场，并针对每一个细分市场，例如对金融市场感兴

    趣的市场，对连环画、漫画感兴趣的市场等，量身定制，提供了不同的可下载的

    信息产品。iMode案例也回答了人们常提出的那个问题：“哪一个才是第一位的，是想法(或技术)还是消费者需要？”在iMode的案例中，互联网和通信技术创造

    了随时随地把信息传递给手机用户的可能性，随之就产生了针对iMode所定位的

    特定消费者需求的一系列应用。因此，无论是首先认识到了需求，还是首先出现

    了使新产品成为可能性的技术，都不是很重要。这两种道路都能通向成功。然而

    关键的是，最终公司有了一个明确的目标市场，一个清晰的消费者需求，从而该

    公司提供的产品能以比其他解决方案更快、更好、更便宜或有更大利益的方式来

    满足目标市场的需要。再次注意，重要的是利益而不是特性。

    米勒淡啤的经验教训

    正如米勒淡啤故事所显示的，创业者行为既可以发生在初创的新创企业，又

    可以发生在老牌的大公司。米勒酿酒公司身处一个萧条市场中的一个残酷竞争的行业，它需要找到新的发展途径。公司进行了消费者研究，以确定是否还有以及

    在哪里还有未被满足的或未得到服务的需要。米勒公司发现了一个很大的而且不

    断增长的细分市场，即1000万的20多岁的美国婴儿潮时期出生的对低热量啤酒感

    兴趣的男性。

    因此，在推出淡啤之前，米勒公司就知道了目前有一个相当大的目标市场，而其他的啤酒厂家并没有有效地服务于这个目标市场的需求。与iMode中按行为

    来确定细分市场不同，米勒公司是根据人口结构来确定细分市场的，虽然在它进

    一步定位其营销活动时考虑了其消费者对体育运动的喜爱这一行为因素。鉴于未

    来将会出现巨大的人口激增(有2000万名美国婴儿潮时期出生的一代男性尚未达

    到饮酒年龄)，该细分市场也有诱人的增长潜力。正如我们将在下一章更详细地

    分析中看到，人口结构等宏观趋势可以导致新的细分市场的出现，等待创业者去

    提供服务—这些创业者能够发现被别人忽视的未得到服务的或服务不足的消费者

    需求。

    米勒淡啤故事也表明，市场缺口有时会远远大于一个创业者可能原本的预期。从在其最初目标市场的1000万名男性消费者开始起步，淡啤市场不断增长，到

    20年后增长到了占据美国啤酒消费总额的13，达到160亿美元的规模。对于创业

    者，特别是对于那些与米勒公司相比资源更有限的创造者来说，利基市场确实是

    个很好的起步。

    耐克的经验教训

    从耐克的发展过程中，我们已经看到了进入一个细分市场后，如果成功的话

    ，是如何可能带来其他细分市场的成功。这样一个成功进入所提供的附加价值，可以构成创业者为投资者带来的价值的重要组成部分。了解这些选项并有效地加

    以表达，可以帮助创业者强调他们向投资者推销的提案的益处，从而使他们的机

    会更富有吸引力。

    与米勒淡啤中的创业行为是扎根于老牌公司的情况不同，耐克的故事开始于

    两名热爱跑步的运动员；而且与iMode中的技术是首先提出然后想法才有可能实

    现的情况也不同，在耐克的案例中，创业是由消费者需求驱动的，自己身为运动员的奈特和鲍尔曼，对于这个需求非常了解。

    耐克首先进入的是优秀长跑运动员市场，无论是对于当时还是对于现在，这

    个市场显然都是一个利基市场，耐克在这个细分市场中学会了经营，并建立了以

    下关键能力：

    ·了解这些优秀运动员需求的艺术。

    ·设计吸引这些运动员的产品的能力。

    ·在低成本的国外制造厂商中寻找产品供应商的能力。

    ·与高知名度运动员建立关系的能力。

    ·基于这些运动员的表现而进行营销推广，以吸引来自其他运动员的兴趣的

    能力。

    然后，耐克利用这些能力进入其他细分市场。几乎在进入的每一个细分市场

    后，耐克都大获成功。

    耐克这种一个细分市场接着一个细分市场的成功方式，引发了创业者应该问

    的几个问题：

    ·我从第一个细分市场中学到些什么来帮助我在其他细分市场中获得成功？

    ·还有其他细分市场也可以受益于所提供的产品吗？

    ·我们可以发展出把一个细分市场的成功复制到另一个细分市场的能力吗？

    通过回答这些问题，创业者可以识别出目前的机会的额外价值—存在于最初

    目标市场之外的价值。正如耐克的案例研究所表明的，这个额外价值有可能是巨

    大的!

    OurBeginning.com的经验教训

    确定出一个目标市场是一回事，对这一目标市场进行有效的市场营销则是另

    一回事。OurBeginning.com可能对它的目标市场有很好的判断，但公司所做出如

    何向这一目标市场进行推广的决定，反映了它并不了解如何对该目标市场进行市场营销。对于其早期订单中男性下订单占比35%这一数字，该公司应该对其含义

    进行谨慎的认真思考(大部分是由男性来购买婚礼请柬吗？)。[62]

    市场营销活

    动是否针对了真正的目标市场？正如事后聪明的人说的，以及更有头脑的营销专

    家预见到的：“你是个文具公司，重点应该关注的是礼仪和消费者服务—绝对不应

    关注观看超级杯赛的市场。” [63]

    因此，了解你的目标市场是一个好的开始，但正如我们将在第7章中进一步

    探讨的，你还需要有效地执行。事先不能清楚地表达你的目标市场具体是哪里，你的执行很可能是无的放矢，达不到目的。而且，对于那些即将启动精益创业的

    创业者来说，这是个更迫切需要解决的问题，因为如果没有明确定义的目标市场

    ，创业者将不知道去敲哪一扇门，投资者也就不会投资。

    创业机会测试：第一阶段—微观层面的市场测试

    ·你提供的产品或服务能够解决消费者的哪些痛苦？或者你将用哪些令人愉

    悦的消费者体验来取代原来乏味的消费者体验？消费者把他们的钱给你的动力会

    强大到什么程度？在适合的价格条件下，鱼会咬钩吗？

    ·准确地说，那些有痛苦的或将获得愉悦感的消费者到底是谁？你有没有关

    于这些消费者的姓名、住址、工作单位或职位等详细的、准确的最新信息？

    ·你提供的产品或服务能提供哪些与众不同的利益，而且这些利益是其他解

    决方案不能提供的？

    ·你有什么证据能证明消费者将会购买你的产品或服务？

    ·你能提供什么样的证据来证明你的目标市场具有增长潜力？

    ·有没有其他细分市场可以受益于所提供的产品或服务？

    ·你能发展出把一个细分市场的成功复制到另一个细分市场的能力吗？

    ·基于你回答上述问题中收集到的证据，仍然存在哪些早期应该给予关注的

    微观市场风险？

    创业机会测试打开你的创业机会测试应用程序，你会发现上述的清单、笔记和录音功能，这有助于你不断追踪你发现的证据，例如你深入市场观察所得的或与潜在消费者

    或用户面谈的证据。该应用程序还要求你开始追踪你识别出来的风险，把他们制

    成表格，以便后期一旦你准备下定决心去寻找减轻或消除风险的方法时可以参考。请不要盲目乐观!记得在本书第1章中你应该解决的关键问题：“我的机会是

    否能成功，为什么？”

    [1] 1码=0.9144米。

    [2] 1英寸=0.0254米。

    [3] Peter Drucker，1967，The Effective Executive，HarperRow，New York，p.53.

    [4] Danny Bradbury，2001，‘WAP could get a shot in the arm from iMode’，Co

    mputer Weekly，1 February，p.46.

    [5] Figures from Census of Japan，http:jin.jcic.or.jpstatindex.html

    [6] Yaeko Mitsumori，2000，‘NTT’s iMode paves the way for wireless data servi

    ces’，Radio Communications Report，28 February，p.108.

    [7] Preliminary FY1999 Statistics on Telecommunications Market in Japan，Telec

    ommunications Carrier Association，31 August，2000，p.5.

    [8] www.nua.iesurveys?f=VSart_id=905357352rel=true

    [9] Bien Perez，2000，‘DoCoMo boosts iMode reach；Japanese mobile operator

    exports version of home services while moving to create fit with partners’systems’，So

    uth China Morning Post，12 December.

    [10] Yaeko Mitsumori, 2000, ‘NTT’s iMode paves the way for wireless data servic

    es’,Radio Communications Report, 28 February, p. 108.[11] Catherine Ong，2000，‘iMode a success thanks to HTML’，Business Times

    (Singapore)，10 June.

    [12] ‘Why i-Mode is successful in Japan’，www.nttdocomo.comhtmlimode02_4.

    html

    [13] Clive Keyte，2001，‘Learn mobile lessons from Japanese’，Computer Week

    ly，9 August，p.18.

    [14] Jamie Smyth，2000，‘I-mode set to take Europe by storm’，Irish Times，6

    October.

    [15] Yaeko Mitsumori, 2000, ‘NTT’s iMode paves the way for wireless data servic

    es’,Radio Communications Report, 28 February, p. 108.

    [16] 另一种移动数据技术。

    [17] Communications Today，2000，‘Wireless industry prospers，except 3G，e

    xecs say at Wireless 2000’，29 February.

    [18] Clive Keyte, 2001, ‘Learn mobile lessons from Japanese’, Computer Weekly,9 August,p. 18.

    [19] ISP Business News，2001，‘Japan’s NTT turns i-Mode toward American ma

    rkets’，28 May.

    [20] Japanese News Digest，2004，‘Japan NTT DoCoMo I-Mode Service Overse

    as Subscribers at 3.0 Mln End-June 2004’，12 July.

    [21] PR Newswire Europe，2005，‘Mobile Content Market Set to Triple to More

    Than 7.6 Billion Euros Within a Year’，6 July.

    [22] Japanese News Digest, 2004, ‘Japan NTT DoCoMo I-Mode Service Overseas

    Subscribers at 3.0 Mln End-June 2004’, 12 July.

    [23] Kevin J.O’Brien，2007，‘Forerunner of mobile Internet，i-mode is fading inEurope’，New York Times，17 July.

    [24] Greg Farrell，1994，‘Lite weight no longer’，Brandweek，31 October，p.1

    8.

    [25] Fran Brock，1985，‘Brewers need drinkers for their low-alcohol beer’，Ad

    Week，18 March.

    [26] Stratford Sherman，1985，‘America’s new abstinence’，Fortune，18 March

    ，p.20.

    [27] Figures from‘Population and housing characteristics of baby boomers 26 to 44

    years old：1990’，http:www.census.govpopulationcensusdatacph-1-160h.txt

    [28] William Oscar Johnson，1988，‘Sports and suds：the beer business and the

    sports world have brewed up a potent partnership’，Sports Illustrated，8 August，p.68

    .

    [29] Greg Farrell, 1994, ‘Lite weight no longer’, Brandweek, 31 October, p. 18.

    [30] Tony Schwartz，1981，‘Light beer ad can be heavy work’，New York Time

    s，10 December.

    [31] Mike Littwin，1985，‘They’re all-stars at play；the mood is light；the prod

    uct is lite；results are heavy’，Los Angeles Times，4 February.

    [32] ‘Shakeout in the brewery industry’，http:www.beerhistory.comlibraryholdi

    ngsshakeout.shtml

    [33] William Oscar Johnson, 1988, ‘Sports and suds: the beer business and the spor

    ts world have brewed up a potent partnership’, Sports Illustrated, 8 August, p. 68.

    [34] Robert E.O’Neill，1986，‘No stopping the light brigade(1986 supermarket

    sales manual–beer and wine)’，Progressive Grocer，July，p.49.

    [35] James E.Causey，1997，‘Nation’s beer drinkers see the light’，Milwaukee Journal Sentinel，1 June.

    [36] The Top 20 Top Selling Domestic Beers，HuffPost Food，2 April 2013，htt

    p:www.huffingtonpost.com20120903top-selling-domesticbeers_n_1846582.htmlsli

    de=1454255

    [37] Information on Nike’s case study was taken from the Nike，Inc.website at htt

    p:www.nike.comnikebiz

    [38] Geraldine E.Willigan，1992，‘High-performance marketing：an interview w

    ith Nike’s Phil Knight’，Harvard Business Review，July–August.

    [39] ‘Nike，Inc.–entering the new millennium’，Harvard Business School Case 9-

    299-084，16 March 2001，p.1.

    [40] Forbes，2000，‘The A-list’，5 January.

    [41] Fara Warner，2002，‘Nike’s women’s movement’，Fast Company，August

    ，Issue 61.

    [42] Fara Warner, 2002, ‘Nike’s women’s movement’, Fast Company, August, Issu

    e 61.

    [43] 2005，‘Nike analyst meeting–final’，Fair Disclosure Wire，28 June.

    [44] ‘Nike slashes 1，750 jobs worldwide’，15 May 2009.http:news.oneindia.in

    20090515nike-inc-slashes-5-per-cent-global-workforce.html

    [45] NIKE，Inc.Reports Fiscal 2012 Fourth Quarter and Full Year Results，28 Ju

    ne 2012.http:nikeinc.compress-releasenewsnike-inc-reports-fiscal-2012-fourth-quart

    er-andfull-year-results

    [46] bbc.co.uk，2012，‘Nike sees higher profits and sales in last quarter’，22 Ma

    rch.http:www.bbc.co.uknewsbusiness-17483851

    [47] Kristin Kovacich，2012，‘Why Nike’s a Model Digital Brand’，6 September.http:www.digiday.comagencieswhy-nikes-a-model-digital-brand

    [48] http:www.usna.comnews_pubspublicationsshipmate20002000_04brides.

    htm

    [49] Business Wire，1999，‘OurBeginning.com revolutionizes wedding invitation

    industry with launch of first complete online sales and services site’，12 April.

    [50] Kathleen Kelleher，2001，‘Birds and bees；so there are more single people

    ，but it’s still a couple’s world’，Los Angeles Times，12 February.

    [51] ‘Communications and information technology’，statistical abstract for the US

    A，http:www.census.govprod2001pubsstatabsec18.pdf

    [52] Nancy Pfister，1999，‘Marketing the frou-frou to growlin’football fans’，In

    dustry Wrapups，3 December.

    [53] Ellen Zavian，2000，‘Women score first down as Super Bowl ads debut’，B

    randmarketing，February.

    [54] Business Wire，2000，‘OurBeginning.com reports record quarter following

    Super Bowl XXXIV debut’，25 May.

    [55] Traffic figures in this paragraph are from NeilsenNetRatings survey，as repo

    rted in Greg Farrell，‘Bailing out from the Super Bowl ad binge’，2000，USA Today

    ，7 June.

    [56] Barnet D.Wolf，2000，‘Money can’t buy name recognition on the internet’

    ，Columbus Dispatch，11 June，p.1H.

    [57] Business Wire, 2000,‘OurBeginning.com reports record quarter following Sup

    er Bowl XXXIV debut’, 25 May.

    [58] Business Wire, 1999, ‘OurBeginning.com revolutionizes wedding invitation in

    dustry with launch of first complete online sales and services site’, 12 April.[59] Business Wire, 2000,‘OurBeginning.com reports record quarter following Sup

    er Bowl XXXIV debut’, 25 May.

    [60] Kim Girard，2002，‘Crash and learn’，Business 2.0，June.

    [61] Jeffrey D.Zbar，2001，‘Marketing agencies have learned how to handle Dot-

    Com phenomenon’，Sun-Sentinel，19 January.

    [62] Nancy Pfister, 1999, ‘Marketing the frou-frou to growlin’ football fans’, Indus

    try Wrapups, 3 December.

    [63] Sandeep Junnarker，2000，‘“Dot Coms”look to score from Super Bowl ads’

    ，CNET News.com，21 January，http:www.news.com.com2100-1017-235943.html第3章

    这是个好市场吗

    图3-1 富有吸引力的机会的七大领域

    20世纪50年代的奥斯汀·希利(Austin Healey)是多年来你一直在寻找的梦想

    之车，如今你发现了一辆，是崭新的1956年BN2版的100M系列。它完美无比，有

    着流线型的红色外观、真皮的座椅、经典的仪表板……唯一的缺点是挂在上面的价格标签—它太贵了。于是你拿出多年积蓄，登上飞机，飞往拉斯维加斯，你准

    备享受一下沙漠的阳光，然后把买车的钱给赢回来。当然，你其实可以去附近的

    轮船上的赌场或去某个印第安人保留地，但在拉斯维加斯，奖金会更加丰厚。

    当你走进赌场，赌场里面的喧哗让你兴奋。你准备(或决心)好好赌上一天

    ，你在一个酒吧间坐下来，要了一杯伏特加酒，又要了一杯鲜榨橙汁。你发现在

    你面前放着一张空白彩票，这是一个叫作基诺的回报巨大的游戏。你只需花7美

    元，就可挑选7个数字。如果你选中的号码都包含在抽奖中抽出的20个数字中，那么你就可以获得奖金77777美元。这个投资获得的回报可真不少—当然，前提

    是你选中了正确的数字。相比之下，你的其他赌博的回报就没有这么大。你坐在

    酒吧里，盘算如果玩21点的话你需要多长时间才能赢77777美元。你意识到，即

    使是运气最好的情况下，要赢得77777美元你也需要在21点牌桌上花至少一天的

    工夫。在拉斯维加斯选择赌博游戏就有点像选择市场，你要慎重考虑—选择了正

    确的赌博游戏，或者是正确的市场，收益将是巨大的。但是，可能的回报大小并

    不是你唯一需要考虑的问题。

    如果你还知道，在基诺游戏中选对所有7个号码的可能性是41000∶1，而玩2

    1点游戏，每一把你都有50%的机会赢，那么，这时候你还会选择哪一个游戏呢？

    市场有多重要

    人生潮起潮落，若能把握机会乘风破浪，必定能马到成功……当浪潮涌来时

    ，我们必须把握住它，否则我们的冒险就会失败。

    威廉·莎士比亚[1]

    大多数创业者在创业时都要考虑风险和回报。正如我们已经看到的，作为一

    个创业者，命中大奖的胜算几乎就像在赌城拉斯维加斯和蒙特卡洛赢得头彩一样

    渺茫。我们在本书第2章中讲到，使这个渺茫的可能性得以提高的方法是，确保

    你所找到的是一个富有吸引力的目标 ......