目 录

    2009年全新扩充修订版中文版序

    修订版序言

    第一部分 我们的行动如何创造现实……我们如何才能改变

    现实

    ｜第1章｜ “给我一根足够长的杠杆……我就能

    用一只手撬动世界”

    学习型组织的各项修炼

    第五项修炼

    心灵的转变

    把理念落实到实践中去

    ｜第2章｜ 你的组织有学习障碍吗？

    障碍1 “我就是我的职位”

    障碍2 “敌人在外部”

    障碍3 掌控的幻觉

    障碍4 执著于事件

    障碍5 煮蛙寓言

    障碍6 从经验中学习的错觉障碍7 管理团队的神话

    学习障碍与修炼

    ｜第3章｜ 是系统的囚徒，还是我们自己思想的

    囚徒？

    零售商

    分销商

    啤酒厂

    结构模式影响行为

    重新界定你的影响范围：如何改善在啤酒

    游戏中的表现

    学习障碍与我们的思考方式

    第二部分 第五项修炼：学习型组织的基石

    ｜第4章｜ 第五项修炼的法则

    法则1 今天的问题来自昨天的“解决方

    法”

    法则2 你越使劲儿推，系统的反弹力越

    大

    法则3 情况变糟之前会先变好

    法则4 选择容易的办法往往会无功而返

    法则5 疗法可能比疾病更糟糕法则6 快就是慢

    法则7 因和果在时空中并不紧密相连

    法则8 微小的变革可能产生很大的成果

    ——但最有效的杠杆常常最不易被发现

    法则9 鱼和熊掌可以兼得——但不是马

    上

    法则10 把大象切成两半得不到两头小象

    法则11 不去责怪

    ｜第5章｜ 心灵的转变

    重新看世界

    观察因果循环

    正负反馈和延迟：系统思考的积木块

    正反馈：发现微小变化是如何增长的

    负反馈：发现稳定因素和抵制的来源

    延迟：事情会发生的……等时候一到

    ｜第6章｜ 自然的模板：识别支配事件的模式

    基本模式1 增长极限

    基本模式2 转移负担

    ｜第7章｜ 是自我局限，还是自我持续地增长当我们制造自己的“市场局限”时

    既见树木，也见森林

    第三部分 各项核心修炼：建设学习型组织

    ｜第8章｜ 自我超越

    学习型组织的精神

    超越和精通

    “我们为什么需要它”

    抵制

    自我超越的修炼

    自我超越与第五项修炼

    看清我们与世界的联系

    在组织中培养自我超越

    ｜第9章｜ 心智模式

    最好的想法为什么会失败？

    孵化新的商业世界观

    在实践中进行心智模式的修炼

    把学习实践制度化

    工具和技能心智模式的修炼

    协调一致很要紧吗？

    心智模式和第五项修炼

    ｜第10章｜ 共同愿景

    共同的关怀

    共同愿景为什么关系重大？

    建立共同愿景的修炼

    愿景的推广：加入、投入和顺从

    共同愿景与第五项修炼

    ｜第11章｜ 团队学习

    团队的智慧潜力

    团队学习的修炼

    学会如何“演练”

    团队学习与第五项修炼

    第四部分 实践中的反思

    序言

    ｜第12章｜ 基础

    建立深度交流的反思型文化人的成长

    把组织看成生命系统

    ｜第13章｜ 推动力

    不同的变革方式

    建设适应性组织

    业绩与幸福感

    ｜第14章｜ 战略与策略

    用战略眼光思考和行动

    策略1 学习与工作的结合

    策略2 从现有条件和人力出发

    策略3 学会双向交流的文化能力

    策略4 建立演练场

    策略5 与核心业务联系起来

    策略6 建设学习型社区

    策略7 与“对手”协作

    策略8 开发学习型基础设施

    名谓何？

    ｜第15章｜ 领导的新工作领导，即设计师

    领导作为老师

    领导作为受托人

    ｜第16章｜ 系统的公民

    看清系统

    我们就是系统，要如是生活

    面向21世纪的教育

    ｜第17章｜ 未来的前沿

    发现并运用自然的模式

    下一代领导者

    第五部分 尾声

    ｜第18章｜ 不可分割的整体

    ｜附录1｜ 各项学习修炼

    ｜附录2｜ 系统基本模式

    ｜附录3｜ U型过程

    注释

    1990年英文版致谢

    2006年英文修订版致谢译后记彼得·圣吉这次重新修订畅销经典《第五项修炼》，背后是15年来把原

    书理念付诸实践的经验和案例。圣吉明确指出，从长远来看，你的组织

    唯一可持续的竞争优势，就是比对手更好更快的学习能力。15年前，许

    多《第五项修炼》的核心理念都曾显得很激进。但这些理念的许多应用

    方法，后来已经被融入到人们观察世界的方式中，也被整合到人们的管

    理实践中，新版书中的领导力案例故事揭示了这些经历。

    《第五项修炼》描述了公司如何通过采用学习型组织的战略和行动对

    策，来排除威胁组织效率和事业成功的“学习障碍”。在学习型组织中，新型的、扩展性的思考模式得到培育，集体的热望得到释放，大家不断

    在学习如何开创自己真心向往的成就。

    这本工商管理经典著作的扩充修订新版，包含了100多页新增内容，这

    些新内容是基于对几十家公司的实践者的访谈，这包括：BP、联合利

    华、英特尔、福特、惠普和沙特阿拉伯阿美石油公司，还包括其他类型

    的组织，如：波士顿社区组织罗卡、牛津乐施会和世界银行。新增内容

    里有一篇特别的新序言，描述了圣吉自本书第一版出版以来在学习型组

    织研究方面的成果，还增加了关于“推动力”(开始起步)、“战略与策

    略”、“领导的新工作”、“系统的公民”和“未来的前沿”等新章节。

    business｜企业管理business｜企业管理The Fifth Discipline

    The Art Practice of the Learning Organization

    第五项修炼

    学习型组织的艺术与实践

    彼得·圣吉◎著

    张成林◎著中 信 出 版 社

    CHINACITICPRESS图书在版编目(CIP)数据

    第五项修炼：学习型组织的艺术与实践(美)圣吉著；张成林译.—

    北京：中信出版社，2009.10

    书名原文：The Fifth Discipline

    ISBN 978-7-5086-1682-7

    Ⅰ.第… Ⅱ.①圣… ②张… Ⅲ.企业管理 Ⅳ.F270

    中国版本图书馆CIP数据核字(2009)第157612号

    THE FIFTH DISCIPLINE by Peter M. Senge

    Copyright ? 1990, 2006 by Peter M. Senge

    Simplified Chinese translation edition ? 2009 by China CITIC Press

    This translation published by arrangement with Doubleday Business, an

    imprint of The Doubleday Publishing

    Group, a division of Random House, Inc.

    ALL RIGHTS RESERVED.第五项修炼——学习型组织的艺术与实践

    DI WU XIANG XIU LIAN

    著 者：[美]彼得·圣吉

    译 者：张成林

    策划推广：中信出版社(China CITIC Press)

    出版发行：中信出版集团股份有限公司(北京市朝阳区惠新东街甲4号

    富盛大厦2座 邮编 100029)(CITIC Publishing Group)

    承印者：三河市西华印务有限公司

    开 本：787mm×1092mm 116 印 张：30.25 字 数:

    425千字

    版 次：2009年10月第1版 印 次：2011年11月第18次印

    刷

    京权图字：01-009-0848

    书 号：ISBN 978-7-5086-1682-7F·1739

    定 价：58.00元

    版权所有·侵权必究

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    http:www.publish.citic.com 服务传真：010-84849000E-mail：sales@citicpub.com

    author@citicpub.com献给戴安2009年全新扩充修订版中文版序

    20世纪90年代，《第五项修炼》中文版刚面世时，我们生活在完全不同

    的世界里。当时中国仍处在工业经济空前快速发展的早期阶段，美国仍

    然是毫无疑问的世界领袖，而气候变化还只是学术会议上使用的科学术

    语。

    今天，我们已经来到世界历史的转折点：一面是过去150年以来工业时

    代主导的经济与社会的变迁，另一面是刚刚萌动兴起、尚未冠名的新时

    代。新时代的主导变革力量已经不是意识形态，因为它完全出自所有人

    的需要。工业时代的扩张一直靠对自然资源的不可持续的攫取，并造成

    对传统生活方式的破坏，但这已经不可能再继续下去了。我们今天在使

    用一又三分之一个地球的资源，而且，按照目前的过度攫取资源的经济

    模式和扩张速度，局面还将迅速恶化。建设再生型经济的工作延缓越

    长，痛苦就会越大。工业增长和物质进步的好处，现在必须与社会福祉

    的综合需要相协调和平衡：在不断缩小的地球村里，人类间相互和谐相

    处，并与所有生命系统和谐相处，是我们的一项基本的生活需要。

    在这样的历史时刻，我相信《第五项修炼》描述的基本理念和能力开

    发，比以往任何时候都更重要。对正在崛起的全球领导者，如中国和印

    度，尤其如此。

    一切都要从创新开始。应对当今的各种挑战，我们必须超越反应式解决

    问题的模式。我们所需要的创新的规模和深度都是前所未有的。我们需

    要一个全新的能源系统、全新的交通系统和全新的教育系统。我们需要

    对工业时代“攫取—制造—废弃”的线性生产系统进行重新设计，转而模

    仿自然的循环生产系统。我们需要全新的农业系统：它能生产出健康的

    食品并促进农村社区和生态系统的健康。我们需要重新发现自我：作为

    人，而不是消费者，我们要生活得更好，就必须修炼身心，以加深对相

    互依赖性的体悟。目前我们还没有支撑这种创新的管理体系。这个时代

    的管理挑战，就是一个根本的转型：从基于攫取自然和社会资本、专门

    为私利而进行的创新，转向为滋养社会和生态的健康福祉的创新。

    只有通过领导力开发，才能创立新的管理体系。各类组织和许多个人敢

    为人先的行动就是这种领导力的表现。世界各地的组织机构都在进行艰

    苦的努力，探索对这种领导力的培育之道。大多数走上领导岗位的人都经历过“适者生存”式的激烈竞争，都学会了如何有效地宣扬自己的观

    点，都学会了玩弄政治游戏，比如如何取悦老板。以这样的方式训练出

    来的人，如何能鼓励协作？如何能进行系统思考？又如何能为建设更健

    康的社会发挥必要的想象力？

    首先，我们需要一种新的领导力模式，并把它与组织变革联系在一起。

    在第一版《第五项修炼》中我讲过，必须放弃旧观念，即领导人就是占

    据权位而自动出现的；必须拥抱领导的“新工作”，即作为设计师、老师

    和受托人的新工作。掌握这些新领域的工作技能，对占据高级职位的人

    至关重要。然而，学习型组织的决定性特征，是优秀的领导者广泛分布

    在组织的各个角落，而不是只处在高位。这个时代的决定性特征也与此

    类似，当前的危机不能只由处在等级体系高层的总统和总理们单独解

    决，而必须激发社会各个阶层人群中的集体智慧和才能，以及承诺和投

    入。简言之，新一代领导者的培养，与学习型组织和学习型社群的开

    发，是同一块硬币的两面：把新的领导力和新的组织文化有力地联系在

    一起的正反馈过程，将给未来的各种社会变革注入强大动力。

    其次，我们必须重新发现古老文明中仍然保留的、有关领导力开发的传

    统智慧。儒家传统认为，要成为领导者必须首先学会如何做人：“学而

    优则仕”。 ①

    换句话说，理解领导力变革的第一步，就是领悟到我们的

    领导力必须通过修炼，通过我们大家都参与的修炼，才能实现。在修炼

    方面中国有各种各样丰富的历史传统，使这些传统具有生机活力的学习

    实践精神，是未来的变革要求的，必须重新激发。学习系统思考、实践

    对心智模式的反思，或进行自我超越的修炼，是没有捷径可走的。这些

    都需要终生的努力。

    然而，当前的需要还是有一个重要的不同之处。大多数修炼传统都聚焦

    在个人身上，而建设真正的学习型文化所要求的修炼，除了个人方面以

    外，还必须有集体的方面。建设深度汇谈的容量能力(capacity) ②

    ，即依靠集体智慧也同时生发集体智慧的、真正的共同思考和共同行动，必须在工作团队中培育；从最基层一直到最高层都是如此。同样，建立

    共同愿景的容量能力也不是个人的技能，它要求大家真正学会相互聆

    听，并且聆听正在通过我们大家身上发生和成长的东西。我的好朋友木

    村靖彦(Yasuhiko Kimura)在日本出家之后，曾去印度修学，并有了开

    悟的经历。他领悟到：“这个时代已经不再是个人修炼的时代，而是集

    体修炼的时代。”这是我们在世界各地学到的经验：要建设学习型组

    织，除了个人以外还必须有团队和更大的网络，来共同对实践和成长进行不断的投入。

    回顾过去20年的历程，我对国际组织学习学会(SoL)这个全球社群中

    发生的理论和实践的持续演进，深有感触。这些经历都反映在我即将在

    中国出版的一系列著作里。继1990年《第五项修炼》问世之后，我们于

    1994年出版了《第五项修炼实践篇》，它主要针对在日常管理和领导工

    作中如何融入学习型组织的实践，以及如何应对其中的实际问题和挑

    战。5年以后又出版了第二本实践篇，即《变革之舞》，它主要针对保

    持深层变革势头的过程中会反复出现的挑战，介绍了成功的领导者在应

    对这些挑战时所使用的策略和方法。2000年出版的《学习型学校》

    (Schools That Learn)描述了教育工作者如何应用这些原理和工具，使

    学校超越工业时代“组装线”的模式。2004年出版的《体悟当下》

    (Presence)一书探讨的是比较微妙而又略有不同的问题：为什么在建

    设学习型组织的工作中都使用同样的基本工具和方法，有些经理人做出

    了出色的成绩，而另外一些经理人却收获甚微？我们采访了数百名“实

    践大师”(其中有好几位也给增订版《第五项修炼》中“实践中的反

    思”部分贡献了内容)，还有认知科学家、物理学家和创造过程专家。

    我们得出的结论是：领导力的本质不在简单的行动和目标，而在一种更

    微妙的身心状态，它使领导者与现实有更深层的连通，能够“感知并促

    生正在呈现的东西”。最新一本书《必要的革命》，又回到了描述基本

    工具和核心理念在面对前述“可持续发展”挑战中的应用。

    在这个过程中，由于《第五项修炼》在中国的畅销，我有机会了解当代

    中国，也了解传统中国文化，并开始感知正在那里呈现的未来。

    南怀瑾大师讲到，我们正在进入“新认知科学”的时代，必须对人类如何

    观察世界有新的理解，对观察结果所进一步产生的行为有新的理解。假

    如我们把世界看成是“自然资源”，我们就会去掠夺。假如我们把世界分

    成“中国人和外国人”(或美国人和其他国家的人)，我们就会以防卫和

    保护自身利益的心态行事。假如我们把世界看成是外在的“物体”，我们

    就会去摆布和操控。这里，古代修炼传统、现代科学和管理创新有可能

    整合。新的认知科学可能把对人类意识的知性理解与修炼身心意识的感

    性过程结合起来，进而整合科学知识和精神修炼。这会成为东方文化和

    西方文化的真正的沟通桥梁，而且是通过个人和集体两方面的修炼实践

    完成的。最终我们需要的不是书籍和科学刊物，也不是冥想静修营，而

    是影响社会的组织机构平日进行的转化工作。这包括在企业界、教育

    界、卫生医疗和公共管理领域去创造活的组织，去滋养人的生命，去丰富社区生活乃至自然界的生命。

    过去十年间我曾听中国朋友讲，《第五项修炼》的理念与“我们的传统

    的思考方法非常和谐一致”。对我个人来说，这是个很让我欣慰并富有

    启发性的经历。但在中国，理论和实践之间有一定的差距。因此，核心

    任务是把传统中国文化对系统世界观和个人修炼的理解，转变为在真实

    的组织环境中的实践。

    为了与中国的组织机构合作，共同创造新的管理体系和培育新领导力，我的中国同事和合作伙伴新近筹划和创建了索奥中国这个平台，并且为

    这部《第五项修炼》全新扩充修订版的中文翻译出版发挥了重要作用。

    全球社会正处于关键历史关口，索奥中国只是建设东西方管理文化沟通

    桥梁的一小步，目的是推进集体学习修炼和创新的实践。

    中国在过去30年里发生了巨变。我认为，今天是中国未来发展的新转折

    点，中国在未来30年将成为真正系统性的学习型管理体系的共同创造

    者。这一新的转变无疑将要改变中国，也将改变世界。索奥中国的同事

    和伙伴致力于为这一转变贡献微薄之力。许多人在大学课堂中学习《第

    五项修炼》，我感到很高兴，但我们需要在管理企业的日常工作中进行

    系统思考的实践、自我超越的实践、建立共同愿景的实践、深度汇谈的

    实践和反思心智模式的实践。这样，我们就不仅在学习如何建设学习型

    组织，而且学习建设学习型社群和学习型社会。我认为，只有通过这些

    实践，才能找出培育社会和生态的健康与福祉之路。

    彼得·圣吉

    2009年7月20日，马萨诸塞

    注释

    ① 原文“to become a leader, you must first become a human being”，意为：“要成为领导者，你

    必须首先要成为人。”译文内容出自《论语·子张》：“子夏曰：仕而优则学，学而优则

    仕。”“学”，本是“修学”，是学礼、学做人，是为人之学、做人之学，即儒家修身、立德之“内圣之学”，或“大学”。详见第15章“‘领导’是什么意思”一节。——译者注

    ② capacity一词有容量、容积、能力等意思。容量能力建设，capacity building，一般译为能力

    建设。在此它指组织团队在有相对稳定边界和安全感的“容器”(container)之内，进行深度汇

    谈和各项学习修炼，达成集体凝聚力和开放性的智能生命活力，包含理解力、包容力、行动力

    和变革力。特别见第11章“团队学习的修炼”一节。——译者注修订版序言流行的管理体系

    1990年春，《第五项修炼》英文第一版的写作和编辑工作刚刚完成后不

    久，出版在即。双日出版社(Doubleday)的编辑问我，希望让谁为该

    书写评语。由于是首次出版作品，我当时还没有考虑过这个问题。思考

    一段时间以后，我感到只有一个人是我最盼望的，那就是在世界范围内

    备受敬仰的质量管理革命的先驱爱德华·戴明(W. Edwards Deming)博

    士。我知道，对于管理实践的影响没有人能比过他。但我从未和戴明谋

    过面。我当时怀疑，要是一个不知名的作者写信给戴明，提出这样一个

    请求，让他给自己并不熟悉的领域的新书写评语，恐怕不会得到正面回

    应。很幸运的是，通过在福特公司的朋友，书稿副本还是送给他了。几

    星期之后，我在家里惊喜地收到一封来信。

    打开信一看，里面有戴明博士的一小段文字。我在读第一行字时不禁屏

    住了呼吸。我在厚达400页的书里绞尽脑汁要说明的内容，他竟然用一

    句话就表达了。我暗想，这真是不可思议，一位年事这么高的人(戴明

    当时已经有90岁)，思路竟然如此清晰明快。当我把他的评语作为整体

    来思考时，我逐渐开始意识到，他所展示的，其实是更深层的关联和更

    伟大的工作任务，而在此之前我还并没有理解到这些：

    流行的管理体系很摧残人。人与生俱来的，是激情和固有的内在动机、自重、尊严、好奇心和

    学习的快乐。而摧毁这些的外力从幼儿学步时就陆续出现了，如万圣节最佳服饰奖、学校的分

    数、金色五角星等等，类似的东西一直持续到大学。在职场，人群、团队、小组被分出等级，位居前列的获得奖励，落在后面的受到惩罚。目标管理、配额、奖金、商业计划，这些加在一

    起，一步步地加深这种损害——一种尚未得知也不可得知的损害。

    后来我得知，戴明早就停止使用“全面质量管理”(Total Quality

    Management)一词，包括其缩写“TQM”和“TQ”，因为他认为，这些词

    汇已经成为一些工具和技巧的肤浅的标签。他所说的“对流行管理体系

    的变革”这一真正的工作，却是那些只追求短期业绩改进的经理人所忽

    视的。他认为，这种变革呼唤的是一种在当代组织机构中尚未被开发

    的“深刻的认知”(profound knowledge)。对TQM的一般理解中，只包含这种深刻的认知里的一个元素，即“变易理论”(theory of variation，一种统计学理论和方法)。而其他三个元素，让我惊异的是，几乎可以

    直接与五项修炼对应：“理解系统”，“认知的理论”(theory of

    knowledge，心智模式的重要性)，以及“心理学”，特别是“内在动

    机”(intrinsic motivation，个人愿景和真心热望的重要性)。

    从戴明这些“深刻的认知”元素里，逐渐发展出了对五项修炼的最简洁

    的，也是今天最广泛使用的表述。这一表述在第一版书成书时还尚未清

    晰成形。五项修炼是指五条路线(理论和方法)，用来开发三种核心学

    习能力：激发热望(aspiration)，开展反思性交流(reflective

    conversation)，理解复杂事物(complexity)。基于第一版书中的一个

    理念，即组织的基本学习单元是工作团队(为完成任务而互相需要的人

    群)，我们进而把这些能力称为“团队核心学习力”(core learning

    capabilities)，并用“三条腿的板凳”来形象地表述其各自的重要性——

    只要其中一条腿不在，板凳就立不起来。

    对我来说，更为重要的是戴明的如下观点，即一种流行的“管理体系”主

    导了现代组织机构，并特别把职场和学校深层联系在一起。他常

    说，“如果不改变我们流行的教育体系，就绝不可能改变流行的管理体

    系。这两者其实是一个体系。”就我所知，他对职场和学校两者关联的

    洞悉是独到的。

    我认为，戴明是晚年才意识到这一点的。部分原因是，他总想弄明白为

    什么很少有经理人按他的理解去真正实施质量管理。他意识到，是人们

    的习惯使然——这些习惯在社会组织生活的经历中形成，因而最深刻地影响了人们思考问题和处世为人的方式方法，使之根深蒂固。如他所

    说，“老板与下属的关系，就和老师与学生的关系一样。”老师指定目

    标，学生朝向那个目标行事。老师有答案，学生努力工作寻找那个答

    案。只有当老师告诉了学生，学生才知道自己成功了。年仅10岁的学生

    就都知道如何在学校里出人头地，就都知道如何取悦老师——这门“课

    程”将继续贯穿他们日后全部的职场生涯，一种“取悦老板而忽视改进客

    户服务系统”的生涯。1993年戴明去世以后，我花了好几年时间思考并

    与同事探讨这个问题：戴明所指的流行管理体系究竟包括什么。现在逐

    步归纳成八个基本要素： 1

    ·依赖测量考评的管理(Management by measurement)

    ——关注短期业绩考核指标

    ——排斥无形指标

    (真正重要的东西你只能测量到3%。——W.E.戴明)

    ·以服从为基调的文化(Compliance-based cultures)

    ——靠取悦老板来出人头地

    ——靠恐惧气氛管理

    ·围绕结果的管理(Managing outcomes)

    ——管理层制定目标

    ——人们被迫承担完成管理层目标的责任(也不管在现有体系和程序内这是否可能)·“正确答案”对比“错误答案”(Right answers vs. wrong answers)

    ——重视解决技术问题

    ——忽视发散性(系统)问题

    ·同质化(Uniformity)

    ——多样性被视为问题，需要解决掉

    ——用肤浅的协议来抑制冲突

    ·可预测性和可操控性(Predictability and controllability)

    ——管理就是控制

    ——“管理的神圣三一”是计划、组织和控制

    ·过度竞争与互不信任(Excessive competitiveness and distrust)

    ——人与人的竞争是实现所要求的业绩的必要条件

    ——没有人们的相互竞争就没有创新

    (我们已经被竞争给出卖了。——W.E.戴明)

    ·整体的缺失(Loss of the whole)

    ——肢解分离和碎片化(Fragmentation)

    ——局部的创新不能得到广泛传播今天，“质量管理革命”对大多数经理人来说，大概就像20世纪90年代初

    流行的学习型组织时尚一样，早已成为历史，早已与眼下的前沿挑战没

    什么关系了。但是，这是因为我们已经成功完成了戴明所提倡的变革

    呢，还只是已经放弃了而已？仔细考虑以上这张列表中的内容，我不能

    不说，今天，大多数组织仍旧遭受着那些弊病的折磨，而要转化这些深

    层的思想顽疾和根深蒂固的行为习惯，所需要的就不只是几年的时间，而是数代人的努力。我们多数人或许真的要问一个非常明显的问

    题：“这种管理体系可能会大规模改变吗？”要回答这样的有关未来的深

    层问题，我们必须仔细地研究当下。变流交错碰撞的时代

    在《第五项修炼》英文第一版问世后的15年里，世界发生了巨变。各个

    经济体都变得更加全球化，企业也因而更加全球化了。在全球市场上竞

    争的企业，面对着残酷的成本和业绩的压力。人们可用于思考和反思的

    时间变得更少，或者完全没有了。许多企业对人的发展的资源投入也更

    加稀少。但是，除了正在加速变化的步伐，我们还有更多值得思考的

    事。工商业发展的全球化提高了很多人的物质生活水平，但同时也带来

    了很大的副作用，包括一系列社会和环境可持续性问题。遗憾的是，金

    融资本的增加往往总是以损害社会资本和自然资本为代价。贫富差距在

    许多国家都在不断扩大。而总是伴随着工业开发的地方性环境污染压

    力，现在则正在演变为更大范围内的问题，如全球变暖和气候不稳定。

    因而，当全球工业增长的提倡者高调宣扬其好处时，世界各地的人们却

    在用非暴力甚至暴力的方式抗议其对传统生活方式的破坏——很多企业

    在描绘自己的战略蓝图时，已经开始密切注意着这一氛围的改变。

    与此同时，世界各国各地区的群体间的相互联系产生了比以往任何时候

    都更加广泛的相互了解。今天的时代出现了前所未有的文化碰撞，还经

    常出现跨文化的相互学习，而产生真正有创意和活力的“跨文明深度对

    话”的前景，是我们对未来的深切希望。世界各地的青年正在建立前所

    未有的联系网络。我们现代世界观的支柱——西方科学的前沿领域，正

    在揭示着一个相互依存和不断流动变化的活的世界。说来也奇怪，这样

    的世界与土著文化及原始本土文化竟如此相似，而在这样的世界中我们

    可能会[如宇宙学家布赖恩·斯威姆(Brian Swimme)所说的]重新找

    到“一个在宇宙中有意义的位置”。另外，如下所述，15年前只有少数几

    个先驱者从事的组织学习的实践，现在已经更加深入并得到了推广。

    简言之，当今是各种影响力戏剧性碰撞的时代。一些事情在好转，另一

    些在恶化，此消彼长。20世纪90年代中期，捷克前总统瓦斯拉夫·哈维

    尔(Vaclav Havel)在美国国会演讲时，对这一危局时代作出了绝好的

    总结：

    今天，许多事情预示着，我们正处于一个转折时期：有些东西正在消亡过程中，另一些东西正

    在经历着分娩的痛苦。好像一些东西在垮下去、在腐朽、在耗尽自己，而另外一些东西，虽然尚不明晰，却正在从废墟中产生。

    哈维尔所说的分娩中的“另一些东西”的形态，以及它所要求的管理和领

    导技能，在今天，就像在10年前他演讲的时候一样，仍旧模糊不清。

    这些相互碰撞的影响力也在组织机构中发生作用，并造成一种环境条

    件，那里比以往任何时候都更需要，也更有可能产生学习的能力。当

    然，这种环境对于学习能力的建设也形成了更大的挑战。一方面，企业

    要建设不断适应现实变化的能力，这一任务很清楚地要求有新的思考方

    法和运营方式。可持续发展的各种挑战，包括在很大程度上是这个时代

    典型的组织学习的挑战，也都有同样的要求。另外，组织机构也有更宽

    的联系网络，传统管理的等级体系也在因此弱化，从而给不断培育学习

    力、创新力和适应力等新型的能力建设，留出了潜在发展空间。另一方

    面，传统管理体系的机能障碍，致使许多组织机构陷入连续不断的救火

    状态，而没有时间和精力从事创新工作。这种混乱和癫狂状态，还阻碍

    了以价值观为基础的管理文化建设，并为个人攫取权力和财富的机会主

    义行为，打开了方便之门。前沿的声音

    双日出版社邀我修订完成新版的《第五项修炼》时，我先是觉得犹豫，但很快就感到很兴奋。过去15年里，我最高兴的一件事，是结识了无数

    有才华的组织学习的实践者，包括经理人、中小学校长、社区组织者、警长、企业家、社会公益活动家、军官和教师。他们能够用各种富有想

    象力的方法，去学习和应用五项修炼，有些人甚至从未听说或者研读过

    我的第一版著作。其中有几位，如阿里·德赫斯(Arie de Geus)和不久

    前去世的比尔·奥布赖恩(Bill O'Brien)，我曾在第一版书中突出描写

    过。从那以后，国际组织学习学会(SoL, Society for Organizational

    Learning)在全世界的发展使我有机会接触到几百位这样的实践者。他

    们用各自独特的方式，开创了基于仁爱而不是恐惧气氛的、鼓励好奇心

    而不是固执“正确”答案的、有学习氛围而不是强调操控性的非正统的管

    理体系。于是，我便能借修订再版的机会，和他们当中的许多人交谈。

    那些访谈和交流，促使我对第一版书中的很多文字进行了修改，并写出

    了新章节，即第四部分——“实践中的反思”。优秀实践者们如何激发变

    革，如何创造性地应对保持变革势头的挑战，对这些问题的访谈给了我

    新的领悟。除了许多企业的成功案例以外，人们还把组织学习的原则和

    工具，应用到一系列全新的领域，而我们当中很少有人能在15年前想象

    到这些可能性：从发展更为环保的企业和产业，到解决诸如团伙暴力等

    社会问题、学校系统的变革、促进经济开发、改善全球食品生产以及摆

    脱贫困。在所有这些领域，开放、反思、深度交流、自我超越和共同愿

    景给变革注入了特有的能量，而对各种问题的系统性起因的理解，则成

    为关键环节。

    访谈还明晰了把第一版内容含蓄地贯穿在一起的几个核心理念。

    ·有些共同工作的模式要远比流行管理体系更让人满意，并且更富有成效。如同一位高管在反思

    她第一次学习实践时所说：“单是把大家的互相交谈”作为重新思考他们的组织结构的一种方

    法，“……就成为我职业生涯中最有乐趣的工作经历，而那次交谈中所生成的想法，15年后还在

    为公司创造竞争优势。”·组织机构的运行方式是由我们的工作方式、思考方式和人际互动方式产生的。未来变革的要求

    不仅针对我们的组织机构，还存在于我们自身。一位有20年工作经验的来自企业的组织学习项

    目实践者说：“关键时刻是当大家意识到，学习型组织的工作就是关于我们每个人的——自我超

    越是核心。如果你把各项变革中的自我超越这一项做好，其余都自然会做好。”

    ·学习型组织建设没有终极目标或形态，只有终生学习实践的过程。“这项工作要求有极大的耐

    性和毅力，”一位国际NGO(非政府组织)总裁说，“但我坚信我们的成果是更具可持续性的，因为我们参与其中的人员已经真正成长起来了。这项工作还让我们有了进行这种不间断的学习

    实践过程的准备。我们在学习、成长和应对更大的系统性挑战的进程中，并没有感到越来越轻

    松。”

    我深信，流行的管理体系的核心问题是致力于使一切趋于平庸。它迫使

    人们越来越辛苦地工作，以弥补一种缺失，即人们在一起共同工作处于

    最佳状态时所特有的精神和集体智慧的缺失。这一点戴明看得很清楚，我现在也深信不疑。而数量不断增加的一群领导者也都相信这一点——

    这些领导者正致力于组织机构的成长，致力于使它们在面对即将进入我

    们生活的这个世界的非同寻常的挑战和潜力时，能够作出贡献，能够兴

    旺发达。第一部分 我们的行动如何创造现

    实……我们如何才能改变现实｜第1章｜ “给我一根足够长的杠杆……我就能

    用一只手撬动世界”

    从很小的时候起，我们接受的教育就是如何拆解问题、如何拆分世界。

    这样做显然会使复杂的任务和课题变得更容易些，但是，我们却在无形

    中为此付出了巨大代价。我们丧失了对更大的整体的内在领悟能力，再

    也看不清我们采取的行动所带来的各种后果。而当我们试图“考虑大

    局”的时候，我们总要在脑子里重新组装那些拆分出来的部件，给它们

    编组列单。然而，正如物理学家大卫·波姆(David Bohm)所说，这种

    做法是徒劳无益的——就好比试图通过重新拼起来的碎镜子来观察真实

    的映像。所以在一段时间之后，我们便干脆完全放弃了对整体的关注。

    本书中所描述的工具和理念就是为了破除这种幻象，即认为世界创生于

    分立的、互不相干的力量的幻象。一旦放弃了这个幻象，就是另外一番

    天地：我们便能建设“学习型组织”——那里，人们为了创造自己真心渴

    望的成绩而持续拓展能力；那里，各种开阔的新思想得到培育；那里，集体的热望得到释放，那里的人们不断地学习如何共同学习。

    由于世界的联系变得更加紧密，商业活动更加复杂多变，因而工作就必

    须更加“富有学习性”。在过去，组织中只要有一个像福特、斯隆

    (Sloan)、华生(Watson)或盖茨那样的人去学习就够了，一切靠上

    面的人弄明白，其他人只需要听从“战略大师”的指挥，这种情况已经一

    去不复返了。真正能在未来获得成功的组织，将是那些发现有效途径去

    激励人们真心投入，并开发各级人员的学习能力的组织。

    学习型组织之所以可能，是因为在内心深处我们都是学习者。婴儿不需

    要人教就知道怎么学习。实际上，婴儿不需要人教任何东西，他们天生

    就是好奇的、优秀的学习者——学走路、说话，以及基本独立地照料自

    己——管好自己的事。学习型组织之所以可能，是因为我们不仅有学习

    的天性，而且热爱学习。我们大多数人都曾经是某个优秀团队的一员，在团队中大家以不同寻常的方式共同做事——彼此间相互信任，取长补

    短；大家有着共同的目标，它比每个人的个人目标更大；并且团队最终

    取得了优异的成绩。我曾见过许多有过这种深刻团队经历的人，他们或

    来自体育界、演艺界，或来自工商界。其中有很多人表示，他们在后来

    的生活中一直想找回那种经历。这些人曾经经历的正是学习型组织。他

    们所经历的那些优秀的团队并不是从一开始就出色——它是“学会”了如何做出优异的成绩。

    甚至可以说，全球范围的工商业社区都在学习如何共同学习，都在变成

    学习型社区。过去，很多产业都只被一个企业主导，这个企业在行业中

    占据毫无争议的领袖地位，像IBM、柯达、富士施乐。但在今天，每个

    产业中都有数十个优秀的公司，制造业更是如此。中国、马来西亚和巴

    西的创新者牵动了美国、欧洲和日本的公司；韩国人和印度人反过来又

    牵动了中国、马来西亚和巴西的公司。意大利、澳大利亚和新加坡的公

    司完成了引人注目的改进，随后这些企业就产生了世界范围的影响。

    工业社会的进化还产生了另一种对建设学习型组织的需求，从某种意义

    上说这是更深层的需求。大多数物质生活富足的人逐渐改变了对工作的

    价值取向：从一种丹尼尔·扬克洛维奇(Daniel Yankelovich)所说的“工

    具主义”工作观，即把工作当做达到目标的手段，到一种更“神圣的”工

    作观，即寻找工作的“内在”利益。 1

    “我们大多数人现在每周只需要工作

    到周二下午，就能挣到我们的祖父辈每周工作六天才能挣的钱，”汉诺

    瓦保险公司(Hanover Insurance)首席执行官奥布赖恩说，“只有当我们

    把组织机构建设成超越对食物、住房的需要，超越从属关系的组织，建

    设成符合人们更高志向的组织，管理中的动荡纷扰才会消失。”

    此外，现在持这种价值观的人许多都处在领导岗位。我遇到越来越多的

    组织领导人，尽管还是少数，但他们都感到，由于工作的社会性，作为

    组织社会活动的工作场所的性质，正经历着一种深刻的进化演变；而他

    们则是这种进化演变的部分参与者。“我们为什么不能在职场做让人满

    意的工作？”赫曼尔—米勒公司(Herman Miller)前总裁爱德华·西蒙

    (Edward Simon)曾提出这样的质问。我现在经常能听到这种质疑的声

    音。联合国前秘书长科菲·安南在创建“全球契约”(Global Compact)项

    目时，曾邀请世界各地的企业来建设学习型社区，以提高在劳工权益以

    及社会与环境责任等方面的全球标准。

    也许，建设学习型组织的最主要原因是，我们直到现在才开始理解这样

    的组织所必须具备的各种能力。在很长一段时间里，建设学习型组织的

    努力就好像在黑暗中的摸索，我们只能逐步理解建设这种组织的路径、技巧和各类知识。学习型组织与传统靠权威专制的“控制型组织”的根本

    区别，就在于它对某几项基本训练功夫的熟练掌握。这就是为什么“学

    习型组织的各项修炼”至关重要的原因。学习型组织的各项修炼

    1903年12月的一个寒冷而晴朗的早上，北卡罗来纳州基蒂霍克镇的莱特

    兄弟用一架并不结实的飞行器证实了动力飞行是可能的，并由此发明了

    飞机。但是，面向一般公众的商业航空服务，直到30多年后才出现。

    当一个想法在实验室中被验证为可行的时候，工程师们会说：一个新概

    念被“发明”了。但概念发明以后，还要在有实用价值的成本范围内，以

    一定的规模进行可靠的复制，它才能成为一项“创新”。如果那个创新概

    念足够重要，比如电话、电脑或商用飞机，那它就是一项“基础创

    新”——它会创造一个新产业，或者改变某个现有的产业。在这个意义

    上，学习型组织已经被发明了，但还没有成为一项“创新”。

    在工程领域，当一个概念从发明向创新转变时，会有很多不同的“构件

    技术”得到整合。从不同的研究领域分别开发出来的一些构件，逐步成

    为一个技术集合，它们对各自的成功应用互为关键。而在这个技术集合

    形成之前，那个概念虽然在实验室可行，但不会达到它在实践中的潜

    力。 2

    莱特兄弟证明了动力飞行是可能的，但直到1935年麦道公司推出DC-3

    型飞机，才标志着商业航空时代的开端。DC-3型飞机是首款在经济和

    空气动力学领域都很成功的机型，而在此前的30年间(孵化基础创新一

    般需要这么长时间)，无数次商业飞行实验都失败了。就像学习型组织

    早期的实验一样，早期的飞机并不可靠，也没有在适当规模上的成本效

    益。

    DC-3型飞机第一次把五项关键的构件技术成功地整合在一起。这包

    括：可变螺距螺旋桨、可伸缩起落架、一种称为“单体壳”的轻型铸造机

    身、星型气冷发动机和机翼襟翼。DC-3的成功需要五项技术的全部：

    这意味着五项技术缺一不可——仅有四项还不够。波音公司1934年推出

    的247型飞机，拥有除机翼襟翼以外的其他四项技术。但波音的工程师

    们发现，这种没有襟翼的飞机在起飞和降落时很不稳定，为此他们不得

    不缩小发动机的尺寸。

    今天，我认为有五项新的构件技术正在逐步集中到学习型组织创新过程

    中。虽然是分别开发的，但就像任何技术集合一样，我认为它们中的每

    一项都将成为其他各项成功运用的关键。每一项技术对于从事真正“学

    习型”的、能持续开拓能力以实现自己最高理想的组织建设工作，都至关重要。这五项技术是：

    系统思考(systems thinking)。当乌云密布、天色昏暗、树叶微微飘卷

    的时候，我们就知道快要下雨了。我们还知道，一场暴风雨的雨水将会

    进入数英里之外的地下水系，而明天的天空又要放晴。这些事件发生在

    距离相对很远的时空里，但它们都以同一个模式相互关联。每一个事件

    都对其他事件产生影响，而这种影响通常是隐藏在我们视觉观察之外

    的。只有通过仔细考虑这个模式的整体，而不仅仅是其中的某个部分，你才能理解暴风雨系统。

    商业以及其他人类活动也是一种系统。这些活动也是由一系列相互关联

    的行动所组成的无形网络编织在一起，但这些活动之间的相互影响，常

    常需要很多年的时间才能完全显现出来。由于我们自己“身在此山中”，要看清整个系统演变的模式便是难上加难了。因此，我们总是把注意力

    集中在为系统的各个孤立组成部分拍摄快照上，然后纳闷为什么我们最

    深层的问题总是得不到解决。系统思考是一个概念框架，一个知识体

    系，一个在过去50年里开发出来的工具系列，它的功能是让各类系统模

    式全部清晰可见，并且帮助我们认识如何有效地改变这些模式。

    虽然这些是新工具，但其背后的基本世界观，却可以很容易地靠直觉来

    把握：实验表明，年轻的孩子们可以很快学会系统思考。

    自我超越(personal mastery)。“超越”(mastery)一词或许带有获取对

    人或物的支配和控制的含义，但它也可以表达一种特殊的精通和熟练程

    度，例如一位技术精湛的手艺人对于陶器或编织品的造诣。在自我超越

    方面修养水平高的人，能够始终如一地为实现他们内心深处最关心的成

    果而努力，实际上，他们对待自己的生活，就像艺术家对待一件艺术品

    一样。他们之所以能这么做，是因为他们对自己的终身学习过程有全身

    心的投入。

    自我超越是不断澄清和加深我们的个人愿景的修炼，是持续集中我们的

    能量、增强我们的毅力，并客观地观察现实的修炼。因而，它是学习型

    组织的重要基石——或者说是学习型组织的精神基础。一个组织在学习

    方面的信念和能力，不会超过组织成员在这方面的信念和能力。这项修

    炼的根基在于东方和西方的精神传统，当然也存在于世俗生活传统中。

    但是，很少有组织机构鼓励他们的成员以这种方式成长发展。这样做的

    结果是令巨大的资源处于未开发状态：“刚进公司的时候人人都聪明伶俐，受过良好的教育，精力充沛，浑身是劲儿，并渴望做出突出的成

    绩，”汉诺瓦的奥布赖恩说：“而当这些人到30岁时，却只有少数几个人

    进入了职场快速通道，其余的就在周末‘花自己的时间’做自己想做的事

    了。他们没了信念，也没了使命感，职业生涯开始时的激情也消失了。

    我们只得到他们很少的精力，至于他们的心灵，我们根本就得不到。”

    而且，只有少得令人吃惊的成年人能够严谨地努力实践自我超越的修

    炼。如果你去问人们对自己的生活有什么追求，大多数成年人经常会首

    先提到他们不想要的东西，他们会说，“我想让丈母娘(或婆婆)搬出

    去”，或者“我希望我的腰疼病好起来”。在自我超越的修炼中，我们一

    开始就要弄清楚，在我们为实现自己最高理想而生活的过程中，哪些是

    真正重要的东西。

    在这里，我最关心的是个人学习与组织学习的关系，以及个人和组织的

    相互承诺和信念，还有由学习者组成的企业和事业机构所具有的特殊精

    神风貌。

    心智模式(mental models)。心智模式是决定我们对世界的理解方法和

    行为方式的那些根深蒂固的假设、归纳，甚至就是图像、画面或形象。

    我们通常不能察觉自己的心智模式以及它对自己行为的影响。例如，我

    们看到某个同事着装优雅，就暗想“她是乡村俱乐部会员”。而如果有人

    不修边幅，我们可能就感到“他不在乎别人怎么想”。在各种管理工作环

    境中，什么可以做、什么不可以做的心智模式的坚固程度，比这些毫不

    逊色。许多有关新兴市场，或有关组织机构中对于过时的运作习惯的深

    刻见解总是得不到实施，原因就在于它们遇到了强有力的、隐蔽的心智

    模式的抵触。

    例如，在20世纪70年代初，荷兰皇家壳牌公司就理解了隐蔽的心智模式

    的广泛影响力，他们是做到这一点的第一家大公司。壳牌公司在70年代

    和80年代的成功[从世界七大石油公司中的最弱小者上升到与埃克森

    (Exxon)并肩称雄]，是在世界石油市场经历前所未有的变化时期

    [石油输出国组织欧佩克(OPEC)诞生，油价和贮量剧烈变化，以及

    后来的苏联解体]。壳牌成功的原因在很大程度上可归结为学习如何显

    现并挑战经理人的心智模式，并把这作为准备应对变化的修炼。80年代

    壳牌公司的集团规划协调人德赫斯曾说过，要适应不断变化的商业环境

    并实现持续增长，必须依赖“组织机构的学习，即管理团队成员看待本

    公司、竞争对手和市场的集体心智模式的转变过程。因此，我认为规划

    就是学习，而公司规划就是组织机构的学习”。 3心智模式的修炼要从省视自己开始——学习如何把我们内心的、有关世

    界的图像披露出来，让它们“浮出水面”，并严格仔细地加以审查。这项

    修炼还包括“富于学习性”的交流沟通：把对对方好奇的探寻(inquiry)

    与对自己想法的宣扬(advocacy)相结合，在有效地表达自己思想的同

    时，也开放自己的思想，以接受他人的影响。

    共同愿景(shared vision)。如果说有一种关于领导力的理念，数千年

    来一直给予组织机构以激励和启迪，那就是要有能力不断地分享我们所

    追求的未来图景。如果组织中没有全体成员深度分享的共同目标、价值

    观和使命感，很难想象这个组织能够保持其在某种程度上的伟大称谓。

    这种使命，对IBM来说是“服务”；对宝丽来公司(Polaroid)是“即时照

    相”；对福特公司来说是“公共大众交通”；而对苹果公司来说则是“为

    (主流以外的)其余人设计的电脑”。 4。虽然类别和内容相差甚远，但

    这些组织都无一例外地用共同的身份和命运归属感把人们成功地凝聚在

    一起。

    当真心的愿景建立起来的时候(这不同于大家都熟悉的“愿景声明”)，人们都会力行卓越，用心学习，积极上进。这不是因为有人叫他们这么

    做，而是因为他们想这么做。虽然很多领导者有个人愿景，但他们却从

    没能把它变为激励组织的共同愿景。很多时候，公司的共同愿景仅仅是

    围绕某个领导的个人魅力，或者使大家兴奋一时的某种危机。但是，如

    果可以挑选，大多数人不仅在危机时刻会选择一个高尚的目标，在所有

    时间里都会如此。我们只是缺少把个人愿景变为共同愿景的修炼——不

    是“烹饪手册”，而是一系列基本原则和引导性的练习方法。

    共同愿景的实际训练涉及分享共同“未来图景”的挖掘技巧，这种共同图

    景会激发真正的信念、行动意愿和投入参与，而不只是服从。在掌握这

    项修炼的过程中，领导者会了解到，用硬性指派的方法发布一个愿景，不论他自己认为这个愿景有多么真切，总会导致适得其反的效果。

    团队学习(team learning)。一个工作很投入的管理团队，每个成员的

    智商都在120以上，为什么他们的集体智商却只有63？团队学习的修炼

    所针对的就是这个奇怪的悖论。我们知道团队是能够学习的。无论是在

    体育、表演艺术还是科学领域，有时甚至在工商领域，都有集体智能超

    过每个成员、协同行动能力开发出色的突出的团队样板。团队真正在学

    习时，不仅能做出非同寻常的成绩，而且每个成员都能比在其他情况下

    更迅速地成长。团队学习的修炼要从“深度汇谈”(dialogue) 〔1〕

    开始。深度汇谈是团队成员“悬挂”(即暂时忘掉)假设和成见而进入真正

    的“共同思考”的过程。希腊文dia-logos是指意义(思想)在一组人群里

    的自由流动和沟通，它使集体得以实现个人无法完成的洞悉和领悟。有

    趣的是，很多“原始”文化保留了深度汇谈的做法，像美洲印第安文化，而现代社会却几乎完全把它丢掉了。现在，深度汇谈的原则和实践方法

    正在被重新发现并应用在当前的环境中。[深度汇谈和普通的“讨

    论”(discussion)不一样，讨论一词的词根是“撞击”(percussion)

    和“震荡”(concussion)，实际就是来回抛出既成想法，就像一场比赛

    一样，赢家会获得全部荣誉。]

    深度汇谈的修炼还需要学习如何辨别团队中那些妨害学习的交往模式。

    自我防卫的习惯模式常常是团队交往中根深蒂固的障碍。如果没有察

    觉，这种习惯模式就会妨害学习。而如果有所察觉并且创造性地使它浮

    出水面，它还能加速学习进程。

    团队学习之所以重要，是因为团队，而非个人，才是现代组织的基本学

    习单位。这才是要动真格的地方。除非团队能够学习，否则，组织是不

    能学习的。

    如果学习型组织可以称做某种工程创新，例如飞机或个人电脑，那么它

    的组成构件就应该称为各种“技术”。而对于人的行为领域的创新，其组

    成部件则应该是一些修炼(disciplines) 〔2〕。修炼(或修习)一词，在这里不是指一种“强制秩序”或“惩戒方法”，而是需要研究和熟练掌

    握，并在实践中加以应用的理论和技巧。一种训练或修炼(拉丁语

    disciplina，即学习之意)是为获取某些技能或能力的培育发展路径。像

    其他任何一种训练修习一样，不论弹钢琴还是电气工程，有些人是有天

    分的，但任何人通过练习都能达到熟练和精通。

    从事一项修炼就意味着成为一个终身学习者，这个过程永无止境，你要

    花一辈子的时间来掌握和精通它。你永远不能说，“我们是个学习型组

    织”，就好比你也不能说，“我是个开悟之人”。你越是学习就越能深切

    地感受到自己的无知。因此，一个公司不可能是“卓越的”，因为它不可

    能达到一种永恒的卓越境界；它总是处在学习修炼的实践过程中，要么

    变得更好，要么变得更差。

    组织能够从各种训练中受益，这其实不是全新的概念。毕竟，像财会等

    管理领域的训练，已经有很长时间的历史了。但五项学习修炼与其他大

    家更熟悉的管理训练的不同之处在于，它们是涉及个人自身的修炼。每一项修炼都涉及我们如何思考、如何交往以及如何相互共同学习。从这

    个意义上讲，它们更像艺术训练，而不像传统的管理训练。另外，财会

    当然对“计分”很有用，但不能依靠它来完成组织建设的微妙细致的工

    作，也不能加强组织的创新和创造能力，更不能吸收消化新的训练课

    目，以完成战略计划、制定政策和设计组织结构。也许正因为这样，一

    些伟大的组织常常是转瞬即逝，在鼎盛一时的得意之后，便悄然堕入平

    庸。

    实践一项修炼不是效仿一个样板。管理创新常常被形容为所谓的领袖企

    业的“最佳实践”。我认为，对最佳实践的标竿管理可以打开人们的眼

    界，看到什么是可能做到的；但这也可能弊大于利，因为它把注意力引

    向零碎的模仿抄袭和攀比。丰田公司一位经验丰富的经理在接待了一百

    多个高管参观团以后评论说：“他们总是说，‘哦对了，你们有看板管理

    系统 〔3〕

    ，我们也有。你们有质量圈，我们也有。你们的员工填写标

    准工作说明表，我们也一样。’他们都只看到了那些局部的东西，并进

    行了模仿。而他们看不到所有的局部整合在一起运行的方式。”我不认

    为通过模仿别人能够成就一个伟大的组织，就像任何个人的伟大不能通

    过试图照抄其他“伟人”来实现一样。

    把五项构件技术整合在一起的DC-3型飞机起飞之时，就是商务航空工

    业的诞生之日。DC-3型飞机不是这个整合过程的终结，恰恰相反，它

    是一个新兴工业的先行者。与此相似，五项学习修炼的聚合并不意味着

    学习型组织创建的完成，而仅仅是实验和改进的新浪潮的开始。

    第五项修炼

    把五项修炼(five disciplines)作为一个整体来开发是非常重要的。但这

    也是极富挑战性的工作，因为整合这些新工具，比简单地分别应用它们

    要困难许多，但回报很大。

    这就是为什么系统思考成为第五项修炼(fifth discipline)。它是整合其

    他修炼的修炼，它把其他修炼融入一个条理清晰一致的理论和实践体

    系。它防止了其他修炼变成分散独立的花招，或最新流行的组织变革时

    尚。没有系统的观点，就不会想去了解各项修炼之间的关联。通过强化

    其他各项修炼，第五项修炼不断提醒我们：整体大于局部的组合。

    比如，缺乏系统思考的愿景只能描绘关于未来的美丽图画，却不能深刻

    理解从现实走到未来的过程中我们必须熟练把握的各种影响力。近年来许多加入“愿景活动浪潮”的公司后来却发现，仅靠高尚的愿景并不能改

    变公司的命运。为什么呢？这就是原因之一。没有系统思考，愿景的种

    子就落在了贫瘠的土地里。如果非系统性的思考是主流，培育愿景的第

    一前提条件就没有了，这个条件就是：真心相信我们可以把愿景变成未

    来的现实。我们也许会说“我们能够实现我们的愿景”(这是大多数美国

    经理人所处的环境条件催生的信仰)，但我们默认的现实观总会背弃我

    们——它把现实看成是由别人创造的一系列条件和状况。

    但是，系统思考还需要开发共同愿景、心智模式、团队学习和自我超越

    的修炼，才能发挥出潜力。开发共同愿景会促进对长期性目标的承诺。

    心智模式的修炼主要在开放我们的心胸，这是我们发现自己目前看待世

    界的方法的局限性的必要过程。团队学习能够培育超越个人视角局限、以看清更大图景的集体技能。而自我超越则激发一种个人动机，它让我

    们持续地学习和理解我们的行动如何影响着我们的世界。没有自我超

    越，人们就会沉浸在一种反应式的心态里(“是别人或其他东西造成了

    我的问题”)，以至于认为系统观点是对自己的严重威胁。

    最后，系统思考可以使我们理解学习型组织的最微妙之处——即个人看

    待自己和世界的新方法。学习型组织的核心是心灵的转变：从把自己看

    成与世界相互分立，转变为与世界相互联系；从把问题看成是由“外部

    的”其他人或其他因素造成的，转变为认清我们自己的行动如何导致了

    我们所面对的问题。在学习型组织中，人们不断发现自己如何创造现

    实，以及自己如何改变现实。就像阿基米德说的：“给我一根足够长的

    杠杆……我就能用一只手撬动世界。” 〔4〕

    心灵的转变

    如果你询问人们置身于一个伟大的团队的感受如何，那他们最突出的感

    受一定是这段经历的深刻意义。人们会乐于谈到这种超越个人的、广泛

    关联的、富于创造力和生成力的过程。对许多人来说，身处真正伟大团

    队的经历在他们的人生中清晰地凸显出来，堪称最充实圆满的美好岁

    月。有些人还会在时过境迁后，仍想重温那段精神体验。

    在西方文化中描述这样一种学习型组织经历的最准确的词汇，却在过去

    几百年里很少有人使用。我们和各种组织合作的10年里，曾使用这一词

    汇，但也经常提醒他们还有我们自己，在公共场合要尽量少用。这个词

    就是“metanoia”，意思是心灵的转变。这个词有很丰富的历史。对希腊人，它曾意味着根本性的转变或变革，或更直接地指超越心灵

    (transcendence；“meta”意思是上面或超过，如形而上

    学“metaphysics”；“noia”来自词根“nous”，指的是心)。在早期基督教

    [直觉神秘主义诺斯替(Gnostic)教派]中，这个词特指对共同分享的

    直觉和对最高主宰(上帝)的直接感悟的觉醒。这个词可能是施洗约翰

    等早期基督徒常用的关键词。后来在天主教耶稣圣体教义中，这个词被

    逐渐翻译成忏悔(repent)。

    了解“心灵转变”这个词的含义，就能了解“学习”一词的深层含义，这是

    因为学习也涉及一种心灵的根本性转变或提升转化。谈论“学习型组

    织”的问题在于，当代人使用的“学习”一词已经丢掉了它原有的核心含

    义。如果你和别人说起“学习”或“学习型组织”，大多数人会变得目光呆

    滞。这些词马上会使人想起被动地坐在教室里听讲、听吩咐，以及为了

    取悦老师而尽力避免犯错的情景。实际上，日常使用的学习一词等同

    于“接受信息”。“没错，所有这些我已经在昨天的培训课上学到了。”然

    而，接受信息和真正的学习，却只有遥远的间接关联。如果说“我刚刚

    读了一本关于骑自行车的好书——我已经学会骑车了”，这话就会很好

    笑。

    真正的学习会触及做人的意义这个核心问题。通过学习我们得以再造我

    们自身；通过学习我们开发自身能力，去做从前不能做的事；通过学习

    我们重新认识世界，重新认识我们与世界的关联；通过学习我们拓展我

    们的创新能力，使自己成为生命的成长和生发过程的一部分。在我们每

    个人的内心，都有对这样的学习过程的深层渴望。正如人类学家爱德华

    ·霍尔(Edward Hall)所说，“人类是杰出的学习型生物。学习的欲望和

    性欲一样强烈——而且比性欲更早就开始有，持续时间还更长。” 5

    因此，这就是“学习型组织”(learning organization)的基本含义，即持

    续开发创造未来的能力的组织。 〔5〕

    对这样的组织而言，仅仅维持生

    存是远远不够的。“生存性学习”(survival learning)，或经常被称为“适

    应性学习”(adaptive learning)，也很重要——其实也是必需的。但对

    于学习型组织来说，“适应性学习”必须与“生成性学习”(generative

    learning，增强我们创新能力的学习)相结合。

    有少数勇敢的组织建设先锋正在引领道路，但从总体上说，建设学习型

    组织的工作领域尚未开发。我衷心希望本书能加速推进这项开发工作。把理念落实到实践中去

    本书中的五项主要修炼不是我个人的发明。后面即将具体描述的五项修

    炼代表了数百人的实验、研究、写作和创造。我多年来所做的工作包括

    了这些修炼的各个方面，如完善理念、进行合作研究，并向世界各地的

    组织介绍这些修炼。

    我在刚进入麻省理工学院研究生院的时候就确信，人类所面对的大多数

    问题，都与我们在理解和管理世界各类系统方面的能力低下有关，而且

    这些系统的复杂性又在不断增加。迄今为止，我的看法仍然没有改变。

    今天，环境危机、贫富差距不断扩大，还有随之而来的社会政治不稳

    定、全球持续的军备竞赛、国际贩毒、美国的预算膨胀、贸易赤字及其

    引发的金融系统的脆弱等问题，所有这些都证明，当今世界的各类问题

    都日益复杂、相互交织、相互关联。初到麻省理工学院，我就被计算机

    领域的先驱、“系统动力学”创始人杰伊·福雷斯特(Jay Forrester)的工

    作所吸引。杰伊认为，今天许多严峻的公共问题，从城区的衰败到全球

    生态危机，都是由初衷良好、本想用来解决这些问题的各种政策所引起

    的。这些问题乃是“实际的系统”，它们诱惑决策者们制定针对表面症状

    而非深层原因的政策。而这样的政策只能产生短期功效，却带来长期隐

    忧；这些政策同时还造成一种需求，即必须不断制定更多的表面症状缓

    解方案。

    随着博士研究工作的进行，我开始和到麻省理工学院我们这个小组来学

    习系统思考的企业领导者见面。这些人很有思想，他们非常清楚各种流

    行的管理方式的缺陷。与多数学者不同，他们不是脱离现实的知识分

    子，他们积极参与实际工作，其中许多人正在建设新型的、分散式的、非等级制的组织，这样的组织不仅注重业绩，更注重员工的成长和福

    祉。有些人还设计了激进的公司哲学理念，把责任和自由作为核心价值

    观。他们都有一种共同的、对创新的信念和行动能力，而在社会其他部

    门这些都还十分少见。我后来逐渐认识到，为什么在开放型社会里企业

    会成为产生创新的场所。原因在于，尽管企业也受到旧有的思想和习惯

    的束缚，但与公共和教育部门以及多数非营利组织不同，它们有进行实

    验的自由。此外，企业还有清晰的底线，所以它们所进行的实验是可以

    接受客观标准检验的，至少原则上是这样。

    但是，这些企业家为什么对系统思考感兴趣？组织管理中最大胆的实

    验，最终一无所获、石沉大海的情况太普遍了。局部自主权所产生的企业决策对整个组织而言往往成了灾难；“团队建设”的练习虽然集中改善

    了人际关系，然而大家对整个企业系统的理解(心智模式)仍然大相径

    庭；危机中的企业在获得重生之后，其灵感却随着业绩的改善而丧失殆

    尽；开始很成功的企业，虽然认真善待顾客和员工，却经常发现自己陷

    入恶性循环，问题越是尽力解决就越严重。

    当我还是学生并随后成为年轻教授的时候，我们都以为系统思考的工具

    可以给这些公司带来生机。但我后来在和不同的公司的合作过程中逐步

    认识到，只有系统思考是不够的。我们需要新型的管理实践者，系统思

    考只有通过他们才能发挥作用。那是20世纪70年代中期，当时我们对于

    未来的新型管理实践者会是什么样子，只有一种萌芽概念，并没有形成

    清晰的理解。1980年前后，随着在麻省理工学院定期聚会的“CEO小

    组”的成立，这个概念便逐步清晰起来。CEO小组的成员包括汉诺瓦保

    险公司的奥布赖恩、壳牌公司的德赫斯、米勒公司的爱德华·西蒙，以

    及模拟器件公司(Analog Devices Inc., ADI)的雷·斯达塔(Ray

    Stata)。在后来的十多年时间里，又逐步吸引了苹果公司、福特公司、哈雷—戴维森摩托车公司、飞利浦公司、宝丽来公司以及TCC公司

    (Trammell Crow) 〔6〕

    加入进来。

    在超过25年的时间里，我还参与开发和主持了各类领导力研习营

    (leadership workshops)，把我们在麻省理工学院的工作中发展出来的

    五项修炼理念，介绍给各行各业的人。这些理念在开始时融合了创新伙

    伴公司(Innovation Associates)在建设共同愿景和自我超越方面的先驱

    工作。研习营后来通过国际组织学习学会的全球网络一直延续至今。

    《第五项修炼》英文第一版开始发行时，已经有4000多位经理人参加过

    这些研习营。实际上，他们正是本书当时的“目标客户”。(后来我们了

    解到，很多人都把这本书作为了解学习型组织的入门书，于是我们在

    1994年出版了《第五项修炼实践篇》，这本书有实践方法、案例故事和

    指导建议，可能更适合作为入门书。)在这些经历过程中，最初聚焦在

    企业高管群的工作范围被逐步扩大，很显然，这些有关系统思考、自我

    超越、心智模式、团队学习和共同愿景的基本训练，对教师、公共管理

    者和选区领导人、学生以及家长来说都有重要意义。这些人也同样在其

    各自的环境中处于重要的领导地位，都在各自的“组织”里面对着那些尚

    未开发的、开创自己未来的潜能。而且他们都感到，要开发这种潜能，首先必须开发他们自身的某种能力，那就是学习能力。

    因此，本书是献给学习实践者的，特别要献给我们当中对集体学习(collective learning)的艺术和实践感兴趣的人。

    本书能够帮助管理者确定具体的实践方法、技巧和训练方式，以便给学

    习型组织建设的艺术减少一些神秘色彩(尽管它仍然是门艺术)。

    本书能够帮助家长们把孩子当做老师，就像孩子们把家长当做老师一

    样。孩子们能够把学习当做一种生活方式，他们会教给家长很多。

    本书能够帮助公民建设更善于学习的社区和社会。本书中的深度对话，讨论了当代组织不善于学习的原因，也讨论了建设学习型组织所需要的

    条件，它们都揭示了学习实践所需要的一些工具。｜第2章｜ 你的组织有学习障碍吗？

    很少有大公司的寿命能超过人均寿命的一半。1983年荷兰皇家壳牌公司

    的一项研究发现，1970年世界《财富》500强名单上的公司，届时已有

    三分之一销声匿迹了。 1

    根据壳牌的估计，大型工业企业的平均寿命小

    于40年，大概只有人的平均寿命的一半!这项研究后来又被美国EDS等

    其他几家公司复制，并成为吉姆·柯林斯(Jim Collins)2001年出版的

    《从优秀到卓越》(Good to Great)一书的参照点。本书读者将有50%

    的机会，能够在自己的职业生涯过程中看到自己现在的公司的消亡。

    大多数走向消亡的公司，事先都有很多迹象表明它们面临着严重的问

    题。然而，即使有一些经理人曾经注意到这些问题，它们还是没能引起

    足够的重视。组织作为整体不能认识到某些危险正在降临，不能理解那

    些危险可能带来的后果，也没有形成其他替代行动方案。

    也许以“适者生存”的法则看来，企业的不断消亡很正常，对社会也无

    妨。虽然雇员和业主会很痛苦，但这只不过是经济土壤的更新，生产力

    资源会被重新分配给新的公司和新的文化。但是，这种公司高死亡率如

    果只是一些深层问题的表面症状呢？被这种深层问题折磨的如果不单是

    死亡的公司，而是所有的公司呢？进而，有没有可能连最成功的公司也

    是很差的学习实践者——它们虽然存活了，却从未发挥出所有的潜力？

    有没有可能，与组织将来可能做到的相比，现在所谓的“杰出”实际上只

    是“平庸”而已？

    大多数组织机构的学习实践情况很糟糕，这不是偶然的。组织的设计和

    管理模式，人们对工作的定义，还有，最要紧的，我们在思想和交往方

    面(不仅在组织里，还包括在日常生活中)所接受的教育，造成了根本

    的学习障碍。即使有聪明肯干的人作出最大的努力，这些障碍还是挥之

    不去。他们往往越是努力解决问题，结果反而越糟糕。所有的组织都在

    某种程度上遭遇着这类障碍，而学习实践的发生也都是在这样的背景之

    下。

    学习障碍对孩子来说是个悲剧，特别在其没有被发现的时候更是如此。

    对组织而言，学习障碍同样是悲剧，并且也常常被忽视。消除障碍的第

    一步，是开始识别以下7种学习障碍：障碍1 “我就是我的职位”

    我们接受的教育历来强调忠于职守这一概念，以至于我们会把自己的工

    作混同于自己的身份。20世纪80年代初，美国一家大型钢铁公司开始关

    闭工厂时曾宣布，要为被裁员的钢铁厂职工提供培训，以帮助他们找到

    新工作。然而，培训根本不管用，工人们听天由命地沦为失业者，然后

    零星做些临时工作。心理学家来到他们中间，想找出问题的原因，结果

    发现，这些钢铁厂职工遭受了严重的身份认同危机。“我怎么能做别的

    工作？”工人们说，“我就是个车工。”

    当被问到靠什么生活时，大多数工人只描述了每天做的工作，却没有谈

    到他们曾身处其中的这家大企业的目的。他们大多觉得，自己对身处其

    中的系统只有很少的或者根本没有任何影响力。他们干自己的工作，花

    时间做事，还要试图应付自己掌控范围之外的各种影响力。结果，他们

    总是把自己的责任限定在自己的职位界限之内。

    多年前，底特律一家汽车公司的经理们告诉我，他们曾拆分过一辆日本

    进口汽车，想知道为什么日本人能在某种组装线上，以低廉的成本达到

    非常出色的精确度和可靠性。结果他们发现，那辆车的发动机缸体上有

    三处都用了同一种标准的螺栓。每一处螺栓都固定了一个不同种类的部

    件。而在美国车上，这三处组装需要三种不同的螺栓，也就是说要有三

    种不同的扳手和三种不同的螺栓存货，这使组装工作速度更慢、成本更

    高。美国人为什么要用三种不同的螺栓呢？因为底特律的设计公司有三

    组工程师，每一组只对“他们自己的”部件负责。而日本汽车设计团队只

    有一个总设计师，整个发动机的组装程序，或许还有更多，都由这个人

    负责。而具有讽刺意味的是，每一组美国工程师都认为自己的工作很成

    功，因为他们的螺栓和组装都一样好用。

    当组织中的人们只关注自己的职位时，他们就对所有职位之间因相互关

    联而产生的结果缺乏责任感。另外，当结果令人失望时，要找出其原因

    也会很困难。你所能做的就只剩下猜测，“一定有人把事情给搞砸了。”

    障碍2 “敌人在外部”

    一位朋友曾讲到他给一个参加美国少年棒球联盟(Little League)的男

    孩当教练的故事。有一次，那个男孩在球场的右侧外野一连三个高飞球

    都没接住，他甩掉手套走进休息区，愤愤地说：“这个破球场，没人能

    接着球!”当发生问题时，我们每个人都有这种倾向：去责怪我们身外的人或事。

    而有些组织则会把这种倾向提升成为命令，说：“你们必须找到问题的

    外部责任方，这是个原则。”市场部门责怪生产部门：“我们一直不能完

    成销售指标的原因是产品质量没有竞争力。”生产部门又责怪设计工程

    部门。设计工程部门再责怪市场部门，说：“如果他们停止干扰我们的

    设计，让我们真正发挥出设计产品的水平，那我们就能成为业界领

    袖。”

    “敌人在外部”这一障碍的症状，其实是“我就是我的职位”观念的副产

    品，是这种观念导致的结果——观察世界缺乏系统性。当我们只关注自

    己的职位时，我们就无法看清自己的行动在超越自己职位边界范围之外

    的影响。而当我们的行动所产生的影响回过头来伤害到我们自己时，我

    们会错误地认为这些新问题是外部造成的。就好像被自己的影子追着，我们无法摆脱这些问题的困扰。

    “敌人在外部”的症状不仅限于组织内部的相互指责。曾经红火一时的人

    民快线航空公司(People Express Airlines)在最后几年的运营中，曾推

    出大规模降价、促销及并购边疆航空公司(Frontier Airlines)等一系列

    举措，试图疯狂反击想象中的敌人，即越来越好斗的竞争对手们。然

    而，这些举措并没有挽回公司日益亏损的局面，也没有纠正公司的核心

    问题，那就是服务质量越来越差，对顾客的唯一吸引力最后就只剩下低

    价格了。

    多年来，一有美国公司的市场份额输给外国公司，人们就会责怪那个国

    家的低工资，责怪美国的劳工组织和政府管制，或责怪购买别国产品

    而“背叛我们”的顾客。但是，“敌人在外部”几乎从来不是故事的全部。

    因为“外部”和“内部”通常是在同一个系统里。正是因为这种学习障碍，我们几乎无法从“内部”找到关键的杠杆作用点，来有效解决横跨“内

    部”与“外部”界限的系统性问题。

    障碍3 掌控的幻觉

    眼下，“主动积极”(proactive)是一种时尚。经理人经常宣示：我们要

    面对困难的问题，掌控局面。一般来说，这种宣示的意义是指我们应当

    迎难而上，不要等别人来想办法解决问题，并且要在问题演变成为危机

    之前把它解决掉。尤其是，主动积极还往往被当做“被动反应”的对症

    药，而后者是等到局面失控才采取措施。但是，针对外部敌人的攻击性行动，真就是主动积极的同义语吗？

    一家曾与我们合作过的地产责任保险公司的管理团队，有一次就钻进了

    主动积极的死胡同。这个管理团队的领导者是位才华横溢的副总裁，主

    管公司的索赔业务。他曾准备在一次演讲中宣布，不再接受越来越多的

    律师提请的庭外和解索赔。公司准备扩大自己的律师团队，这样便能在

    法庭中完成裁决程序，而不是总接受庭外和解。

    这时，我们和公司管理团队成员一起，用更系统的观点来审视了这个提

    议可能带来的各种影响：有希望胜诉的索赔案比例、败诉案可能耗费的

    金额、无论胜诉败诉都会产生的每月直接开销和管理费用，以及诉讼过

    程可能持续的时间等等。有趣的是，这种团队情景推测的结果是，整个

    成本将会上升。这是因为，考虑到大多数索赔案的初期调查质量，公司

    可能胜诉的案件带来的收益，不能抵消诉讼总量增加带来的成本上升。

    那位副总裁最后撕掉了自己的演讲稿。

    很遗憾的是，主动积极往往只是被动反应的一种伪装掩饰。无论在工商

    界还是在政界，如果我们只是对“外部的敌人”采取更积极的攻击性战

    斗，我们还是在被动反应——不管我们怎么称呼它。只有当我们认识

    到，我们是自己问题的始作俑者之一，才能达到真正的积极主动。这种

    主动是我们思考方法的结果，而不是我们情绪状态的产物。

    障碍4 执著于事件

    有两个孩子在操场上打起来了，你过去劝架。露茜说：“他抢了我的球

    我才打他的。”汤米说：“她不让我玩她的飞机我才拿她的球的。”露茜

    说：“他不能玩我的飞机，因为他把螺旋桨弄坏了。”我们是充满智慧的

    成年人，于是我们说：“嘿，嘿，孩子们，你们要好好一起玩啊。”但

    是，我们自己在陷入争执时所说所做的，真和孩子们有什么不同吗？我

    们都有一种惯性思维，即把生命看成是一系列分立的事件，而且每一个

    事件都应该有一个显而易见的起因。

    组织机构中的交谈都被事件所主导：上个月的销售额、新的预算裁减、上季度的利润、谁得到升迁或被解雇了、竞争对手新推出的产品、我们

    推迟发布新产品的通知，等等。同时，媒体又在不断强化对短期事件的

    关注：无论如何，什么事超过两天就不是“新闻”了。强调事件导致

    了“事件式”的诠释描述：“今天道琼斯工业平均指数下降了16点”，报纸

    报道说，“因为昨天发布了第四季度利润走低的预期。”这类诠释也许没有错，但它转移了我们对事件背后长期规律性模式的注意力，干扰了我

    们对这些长期模式的理解力。

    我们对个别事件的执著，其实也是生物进化给我们的程序编码中的一部

    分。试想你要构思处于生存竞争中的洞穴人，对宇宙的沉思冥想能力将

    不会是一项优先设计标准。重要的指标会是察觉左侧后方的剑齿虎，并

    迅速作出反应。好像是对我们的嘲弄，今天我们的组织和社会所面对的

    主要生存威胁，并不是来自突发事件，而恰恰是来自缓慢渐进的过程：

    军备竞赛、环境恶化、社会公共学校系统的衰败、公司产品设计或质量

    (相对于竞争对手)的下滑等等，这些都是缓慢渐进的过程。

    如果大家的思想都被短期事件主导，那么一个组织就不可能持续地从事

    有创意的生成性学习。如果我们只注意个别事件，那最好的结果就是我

    们能在事件发生之前作出预测，以便作出最佳反应，但这不可能让我们

    学习如何创造。

    障碍5 煮蛙寓言

    在企业失败案例的系统研究中我们发现，企业对缓慢积累的生存威胁普

    遍缺乏应对措施。这种情况相当普遍，导致了“煮蛙寓言”的流行。如果

    把青蛙放进沸水中，它会立刻跳出，夺路而逃；但如果把青蛙放进室温

    的水中，也不去惊吓它，它会安然不动。要是把水放在加热器上慢慢加

    热到21℃～27℃，青蛙还是不会动，而且会悠然自得。如果继续加热，青蛙就会变得越来越虚弱，最终再也无法爬出来。虽然没有任何限制青

    蛙逃生的障碍，它还是待在水里，最终被煮死。为什么会这样呢？原因

    就是青蛙体内感应生存威胁的感官，只能针对环境中突发的改变，对缓

    慢渐进的改变却毫无察觉。

    美国汽车工业就是一个长期的煮蛙案例。20世纪60年代，美国汽车业在

    北美市场占据主导地位，但情况已经开始发生非常缓慢的变化。可以肯

    定，底特律三大汽车巨头在1962年还没有看到日本汽车会成为他们生存

    的威胁；当时日本汽车在美国的市场占有率还不到4%。到1967年，日

    本汽车的占有率达到10%时，三大巨头还是没有看到威胁。1974年日本

    汽车达到近15%的占有率时，他们还是没有任何感觉。直到80年代初，三大巨头才开始认真反省自己的运营方法和核心假设；而那时日本汽车

    已经占据美国汽车市场21.3%的市场份额。1990年，这个数字达到

    25%，到2005年已接近40%。 2

    鉴于这几家美国汽车公司的财务状况，这个特别的青蛙能否重新获得力量，从热水中逃脱出来，看来还是个未

    知数。

    学会观察缓慢、渐进的过程，要求我们放慢自己忙乱的脚步，去注意那

    些细微的，以及戏剧性的变化。假如你坐下来注视前方的那片潮水滩，刚开始看不出多少东西。但如果你花足够长的时间，大约十几分钟，潮

    水滩会突然在你眼前呈现出生命。其实那个美丽的生物世界一直都在那

    里，只是它运动速度太缓慢，我们不容易一开始就发现它。问题是我们

    的心总是被锁在一个固定频率上，好像只能观察到每分钟跳动78次的东

    西，而看不到每分钟跳动33 13

    次的东西。如果不学会放慢脚步，去察

    觉那些常常是最具危险性的渐变过程，我们就不能避免煮蛙的命运。

    障碍6 从经验中学习的错觉

    最深刻的学习来自直接的经验。的确，我们通过直接的试错法学会吃东

    西、爬行、走路和交流。试错法是通过作出行动并观察其结果，如果结

    果不令人满意，就再作出另一个新行动。但是，如果我们行动的结果是

    不可观察的呢？如果我们行动的主要结果要在很久之后的未来才会显

    现，或者在我们身处其中的更大系统里相隔很远的部分显现呢？我们每

    个人都有一个“学习视界”(learning horizon)，即我们只能在一定的时

    空和视力范围之内观察自己的行动效果。当我们行动的结果超越我们的

    学习视界时，就不可能通过直接经验来学习了。

    在这里我们遇到了组织机构的核心学习悖论：我们从经验中学习得最

    好，但许多最重要的决策所带来的结果恰恰是我们无法直接体验的。许

    多组织的最重大的决定，会在数年或数十年的时间里、在整个系统范围

    内产生影响。研发决策首先影响生产和市场领域；对新生产设备和工艺

    的投资会在十年或更长时间里，影响产品质量和发货可靠性；提拔合适

    的人担任组织领导，也会在很多年里影响组织的氛围和战略。在诸如此

    类的决策中，我们很少能有“试错式学习”(trial and error learning)的机

    会。

    如果决策的作用周期超过一两年，就很难看清并从中学习。正如系统思

    考研究者小德雷珀·考夫曼(Draper Kauffman, Jr.)所指出的，大多数人

    都有短期记忆的毛病。他写道：“一旦某一领域的求职者出现暂时的过

    剩情况，大家就都大谈特谈该领域的劳动力超级过剩了，都劝年轻人赶

    紧转行。几年后，该领域又出现劳动力短缺，招工岗位没人应聘，年轻人又被紧急召回到该领域来——于是又产生了过剩。显然，职业培训开

    始的最佳时机，就是在人们已经讨论过剩有好几年，而很少有人问津该

    领域的时候。这样，你就可以刚好在短缺形成的时候完成你的职业培

    训。” 3

    传统上，组织机构试图通过划分部门来克服广泛的决策影响所带来的困

    难，并通过建立功能性等级结构使工作易于上手。然而，功能的划分演

    变为“诸侯割据”，曾为了分工方便而进行的劳动划分，演变为“火炉管

    道”，切断了各功能部门之间的联系。结果是：对公司最重要的、跨越

    功能界限的复杂问题的分析，竟然成为一种危险的或者根本就无从下手

    的操练。

    障碍7 管理团队的神话

    兵来将挡。面对这些学习悖论和障碍，放马迎战的自然是“管理团

    队”——一组智慧超群、经验丰富、来自不同职能部门和专业领域的经

    理人。他们应该一起理清对组织至关重要的、跨部门的复杂问题。那

    么，对典型的管理团队克服这些学习障碍，我们究竟有多大信心呢？

    非常遗憾的是，企业团队常常陷于势力范围之争，常常简单地回避会使

    个人丢脸的事，常常假装在集体的策略上已经统一了思想——以维护表

    面上的团结一致。为了保持形象，他们努力消除意见不合；避免公开表

    露严重分歧；集体的决策退化为大家都能接受的妥协，或者干脆是强加

    在集体名义上的个人观点。如果有分歧，它通常表现为相互指责和意见

    主张的两极分化，因而无法揭示深层经历的差异和不同的假设，无法使

    团队整体得到学习提升。

    “大多数管理团队会在压力下分崩离析，”哈佛大学长期研究管理团队学

    习行为的克里斯·阿吉里斯(Chris Argyris)写道，“管理团队在日常问

    题的处理中可能运作良好。但是，当他们面对可能使他们陷入窘迫和危

    险境地的复杂问题时，那种‘团队性’似乎就崩溃了。” 4

    阿吉里斯认为，大多数经理人都觉得集体探寻本来就具有威胁性。学校

    教育告诉我们：永远不能承认我们不知道答案。而大多数公司还在强化

    这种训练，奖励善于推销自己观点的人，却忽视对复杂问题的探寻。

    (还记得上一次你的组织给对公司现行政策提出难题的人——而不是解

    决某个紧迫问题的人——颁发奖励是什么时候吗？)即使我们感到没有

    把握，或者根本就不懂，我们还是学会了保护自己，避免由于暴露我们没有把握或无知所带来的痛苦。这一过程正好阻止了新知识的形成，而

    新知识是可能给我们带来威胁的。这样做的结果，就是阿吉里斯所说

    的“老练的无能”(skilled incompetence)——团队成员非常擅长躲避学

    习。

    学习障碍与修炼

    这些学习障碍长期以来一直伴随着我们。芭芭拉·塔奇曼(Barbara

    Tuchman)在《愚蠢进行曲》(The March of Folly)一书中，描述了一

    系列具有重大影响、“执行了违背终极自利性”政策的历史事件，从特洛

    伊的失陷到美国参加越战。 5

    在一个接一个的历史故事中，领导人对自

    己的政策将会带来的后果都全然不见，即使曾事先接到警告，说这些政

    策会威胁其自身的生存。细读塔奇曼的书，你会在字里行间发现，14世

    纪法国瓦卢瓦王朝的国王们，正是遭遇了“我就是我的职位”这一障碍

    ——他们实行货币贬值政策，全然不知他们这样做是在逼迫法国新兴的

    中产阶级走向暴动。

    18世纪中叶的英国也经历了一个煮蛙案例。在“整整10年的时间里”，塔

    奇曼写道，英国人“与(美洲)各个殖民地的冲突越来越多，却没有任

    何(英国政府官员)派遣代表，更不要提派遣大臣，到大西洋对岸……

    调查危及与殖民地关系的原因是什么……” 6

    到1776年美国独立战争开始

    时，关系的危局已经无法挽回了。塔奇曼在书中另一处描述了15世纪～

    16世纪罗马天主教，由红衣主教组成的悲剧式的管理“团队”。对其虔诚

    态度的要求迫使他们要表现得团结一致。而在背后，他们却相互使绊子

    (有时甚至是背后行刺)。由此导致了一系列机会主义教皇的上台，而

    这些教皇对权力的滥用，则直接引发了新教改革运动。

    历史学家贾雷德·戴蒙德(Jared Diamond)最近还描述了类似的由于傲

    慢与无知而导致整个文明毁灭的故事。从玛雅文化到复活节岛，戴蒙德

    解释了强大的帝国是如何在相当短的时间里走向灭亡的。和组织的失败

    一样，这些帝国中大多数人也感到了事情有点儿不对，但他们还是本能

    地变本加厉地维护，而不是质疑传统的行为方式——自然更没有可能去

    开发能力，以改革传统的行为方式。 7

    我们今天这个时代的危局并不比从前小，而同样的学习障碍及其所导致

    的后果，也仍然持续着。我深信，学习型组织的五项修炼，能够成为医

    治这些学习障碍的对症良药。但是，我们必须更清晰地了解这些学习障碍——因为它们很容易被喧嚣纷扰的日常事物所掩盖。｜第3章｜ 是系统的囚徒，还是我们自己思想的

    囚徒？

    为了看清组织在实际运作中的学习障碍，作一项实验会有所帮助——实

    验是真正组织运作的微缩，在实验中你能够比在实际组织中更清晰地看

    到，你的决定所带来的各种后果是如何逐一显现的。为此，我们经常邀

    请大家参加一个叫做“啤酒游戏”的模拟实验。这个实验是麻省理工学院

    斯隆管理学院在20世纪60年代率先开发的。由于啤酒游戏不是真实情况

    本身，而只是后者在实验室中的模拟，所以我们能够比在实际组织中，更加明晰地把学习障碍及其起因剥离出来。这个实验揭示了，问题的来

    源更多在于思考和互动交往的基本方式，而不在于组织结构和政策的具

    体特征。

    啤酒游戏的做法，是让我们参加一种广泛流行却又不被人注意的组织：

    一种生产和分销体系，它承担了所有工业国家的消费品和商业用品的制

    造和发货任务。在游戏里，这种体系负责制造和分销单一品牌的啤酒。

    游戏参与者担任某一职位角色，并根据自己的判断完全自主地作出任何

    决定。他们的唯一目的，就是尽自己的职能来获取最大利润。 1

    和许多其他游戏一样，每一场啤酒游戏都是一个故事。故事有三个主要

    角色——零售商、分销商和啤酒厂营销主管。 2

    每个角色都从自己的角

    度叙述故事的经过。

    零售商

    把你自己想象成零售商。也许你是一家地处城郊路口、灯火通明的24小

    时营业特许加盟连锁店的经理，也许你是地处一条维多利亚时期褐色砂

    石建筑街道的夫妻杂货店的店主，或者，你也许是偏远高速公路上一家

    打折饮料经销点的业主。

    不管你的店看上去怎样，也不管你还经销别的什么商品，啤酒是你经销

    的主要商品之一。你不仅在啤酒上获利，还通过啤酒吸引顾客购买爆米

    花和薯片等其他商品。你的库存里至少有12种不同品牌的啤酒，在你存

    放商品的后屋里还有个账本，上面大致记录着每种品牌的啤酒还有多少

    库存。送货卡车每周来店铺一次，每次你都交给司机一份本周订货单，上面有

    你每周想要的每一种品牌的啤酒数量。卡车司机去完其他地方以后，会

    把你的订单交给你的啤酒批发商。批发商处理订单以后，就安排适当的

    出货顺序，然后发货到你的店里。这个过程需要时间，你也已经习惯了

    平均四个星期的送货延迟。换句话说，从你的订单发出到啤酒运到你的

    店里，一般需要四个星期。

    你从未直接和你的啤酒批发商通话，你们之间的沟通就是通过你在订单

    上打的钩。也许你从未见过你的批发商，你只认识送货的卡车司机。原

    因很简单：你店里有数百种商品，给你发送各种商品的批发商有几十

    家。同样，你的啤酒批发商要给十几个城市的数百家零售店发货。你要

    接待潮水般光顾店铺的顾客，他要处理成堆的订单，谁还有空闲聊？你

    们之间的沟通只凭一个订货数字就足够了。

    你店里销售最稳定的啤酒品牌是“情人啤”(Lover's Beer)。你大概记得

    这是300英里之外一家效率很高的小酿酒厂的产品，但它不是超级流行

    品牌。其实它根本就不做广告。但和每天早上的送报一样稳定，你每周

    都会卖出去4箱情人啤。当然，顾客都是年轻人——年龄多数在二十几

    岁，而且喜好变化很快。但不知道为什么，一旦有人开始换买另一种大

    牌啤酒，比如米勒或百威，就总有一位更年轻的妹妹或弟弟加入情人啤

    的购买者行列。

    为了保证情人啤供应充足，你总是在店里留有12箱存货。这就意味着每

    个星期一啤酒送货卡车来店铺时，你要订4箱货。如此一周又一周地循

    环往复。你现在已经对4箱订货量习以为常了，它已经成为你心目中对

    情人啤销量的难以转变的认知。你订货时根本就不假思索：“啊，对

    了，”你会像每天祷告那样自动地说：“情人啤，4箱。”第2周

    第2周：在没有任何预警的情况下，10月份有一个星期(我们暂且叫第2

    周)情人啤的销量翻了一番，从4箱增加到8箱。你会觉得那没关系，因

    为店里还剩8箱存货。你并不知道为什么销量会突然上升这么多，也许

    有人在开派对。但为了补充存货，你把订货量提升到8箱。这样你就可

    以把库存拉回到正常水平。

    第3周：很奇怪，下一周你又卖出8箱情人啤。你不免有些纳闷：这不是

    放春假的时候啊。于是，你开始在繁忙的工作之余考虑出现这种情况的

    原因。也没有情人啤的促销广告啊，要是有的话，你会收到邮寄来的广

    告。也许寄来的信件丢了，或者你不经意间扔掉了，也许还有别的什么

    缘故……但这时有顾客进来了，打断了你的思路。

    送货司机进来时，你还是没来得及过多考虑情人啤的事，但你看到送货

    单上只有4箱到货(那是你4个星期以前订单的量)。而你现在只有4箱

    库存，那就意味着，除非销量下降，否则这周你会把所有情人啤库存卖

    光。明智的考虑是，至少订8箱货才能保证不脱销。保险起见，订12箱

    ——那样还可以重新开始建立库存。第4周

    第4周：这个星期二，你抽空向来店里买东西的年轻人打听了情人啤的

    事情。原来大概一个月前，有一支新推出的单曲MV在流行的电视频道

    上播放。演唱的乐队“叛逆偶像”(Iconoclasts)在这首歌的最后一句唱

    道：“喝完最后一口情人啤，我冲着太阳奔去。”你不知道他们为什么要

    在歌词里提到情人啤，要是有新的情人啤广告，分销商应该会通知你

    啊。你想要打电话问问分销商这件事情，正在这时候，一批薯片送来

    了，关于情人啤的事情又从你脑海中溜走了。

    这星期的啤酒送货车来了，但只到了5箱情人啤。这下你觉得很懊恼，因为情人啤快要卖光了，现在只剩下一箱存货。而且因为那支MV，可

    能会有更多的顾客来买情人啤。你还是觉得应该多订一些，但又不确定

    具体订多少合适。最后你决定，至少订上16箱情人啤，这是底线。

    第5周：星期一的早上，情人啤已经卖光了。还好，这天又新到了7箱情

    人啤(显然是分销商注意到你订的情人啤数量增加了)。但在周末之

    前，所有的情人啤又都卖光了，一瓶也没剩下，更别说库存了。你闷闷

    不乐地盯着空货架。这次最好再订16箱，你不想别人说你的店里连热销

    的啤酒都没有。

    第6周：和预计的一样，这星期刚一开始，就有顾客来买情人啤。有两

    位忠实的顾客说要在你这订情人啤。“要是情人啤到货了，一定要第一

    时间通知我们，”他们说，“我们会来买的。”他们给你留了姓名和电

    话，每人订了一箱情人啤。这星期只到了6箱情人啤。你通知了两位“订货”的顾客，他们来买走了

    两箱；其余的4箱又在周末前卖光了。又有两位顾客给你留了联系方

    式，说一旦有货就马上联系他们。你开始思考，要是有货的话，这星期

    还能再卖多少情人啤啊。看来大家已经开始抢购情人啤了：这一带的商

    店都没货了。情人啤十分畅销，而且越来越火。

    你连续两天看着空空的货架，之后你觉得这次至少还得订16箱情人啤。

    你本想再多订些，但想想还是算了。因为你知道之前下的大单子应该快

    到货了，但什么时候才能到呢？

    第7周：送货车这次只送来了5箱情人啤，这意味着这星期你又得看着空

    空的货架。在订货的顾客买走情人啤的时候，其他几箱也卖出去了，情

    人啤在两天之内就脱销了。令人吃惊的是，这星期竟有5位顾客订了情

    人啤。于是这周你又订了16箱，并在心里默默地祈祷大订单能快点到

    货。没有情人啤，薯片的销量也下滑了。

    第8周：现在，你对情人啤的关注比对店里的其他任何商品都要多。你

    的神经时刻被它牵动着：情人啤在货架上默不作声，但只要有人一次买

    走半打，你都会立刻注意到。人们似乎开始谈论情人啤了。你焦急地等

    着送货车运来你期待的16箱情人啤……

    第8周

    但送货车只送来了5箱情人啤。你问道：“这算怎么回事？只有5

    箱？”“天哪，这事儿我怎么知道!”送货人跟你说，“我猜是订单积压了，你可能要一两周之后才能拿到货。”一两周？!通知完订情人啤的

    顾客，你这星期的情人啤也就全卖光了。整个星期货架上连一瓶情人啤

    都没有。这会对你的经营信誉产生怎样的影响啊!

    这周你一下子订了24箱情人啤——这是原计划的两倍。你开始琢磨，分

    销商到底想对我做什么？难道他不知道我们这儿的市场有多狂热吗？他

    脑子里到底在想些什么？真见鬼!

    分销商

    作为一家批发公司的经理，啤酒就是你的生命。你在办公桌前度过绝大

    部分时光，那张不锈钢台面的办公桌就在放啤酒的仓库里。仓库里满是

    堆得高高的啤酒箱，几乎涵盖了所有的著名品牌：米勒、百威、银子弹

    (Coors)、滚石(Rolling Rock)，以及一些进口啤酒，当然了，还有

    情人啤这样的地方品牌。跟公司有生意往来的地区包括一个大城市，几

    个小的卫星城市，一些城郊社区，以及更偏远的一些农村地区。你并不

    是这里唯一的啤酒批发商，但你的公司有着良好的信誉，实力很强。对

    于有些品牌，你是这一地区唯一的分销商，而情人啤就是其中之一。

    通常情况下，你和啤酒厂的订货方式，跟零售商和你的订货方式差不

    多。每个星期，你都把写着订货数量的表格交给送货人。一般四个星期

    之后，货会送过来。你不是按箱算货，而是按罗(gross)算。一罗是12

    打，即144箱，大概能装满一辆小卡车，因此你按车来计算订货数量。

    就像固定跟你联系的零售商每周向你订4箱啤酒一样，你每星期向啤酒

    厂订4车啤酒，每周都一样。这样的订货数量能够保证在任何时候，你

    都有12车啤酒的存货。

    在第8周，你和零售商一样沮丧，一样气愤。情人啤的销量一向稳定，但就在几星期前，具体算是在第4周，情人啤的订货量突然开始迅速上

    升。在接下来的那个星期，零售商订的情人啤数量增加得更多了。到第

    8周，大多数商店订情人啤的数量是常规订货量的四倍。

    开始时，你能通过仓库里的存货来满足额外的情人啤订单。而且你很有

    先见之明：你立即察觉到了订单有增加的趋势，并在第一时间向啤酒厂

    增加了订货数量。第6周，你在《啤酒批发新闻》上看到了有关情人啤

    的摇滚MV的报道，于是你进一步增加了订货量——每星期20车，虽然

    这是常规订货量的五倍，但你确实需要这么多啤酒。从零售商的订单上

    看，情人啤的销量已经到了原来的两倍、三倍，甚至是四倍。在第6周，你的仓库里已经没有情人啤的存货了，你处于地狱般的拖欠

    订单的境况。从这时候起，你只能尽量可能地多批发些情人啤，并给尚

    未发货的啤酒打欠条，交给零售商。有少数几家较大的连锁店给你打了

    电话，并得到了你的特殊照顾，但你的情人啤存货是一去不复返了。不

    过令你欣慰的是，增加的啤酒订货应该还有一两个星期就到了。

    在第8周，当你打电话问啤酒厂，是不是可以加快送货速度(并通知啤

    酒厂你把订单增加到每星期30车)的时候，你失望地发现他们刚意识到

    需求的增加，在两个星期前才开始增加生产。他们的反应怎么能这么

    慢？!

    现在到了第9周。你每星期收到的情人啤订单有20车，但你还是没有足

    够多的存货。在上个周末之前，你又向啤酒厂发出了另外29车的订货

    单。员工们收到大量关于情人啤的投诉电话，多到他们要求安装自动答

    录机来解释情人啤的交货延迟问题。不过你相信，一个月前订的20车情

    人啤这个星期就会送到。

    第9周

    但实际上，你只收到了6车情人啤。很明显，啤酒厂仍然不能满足订货

    需求，增加的产量现在才刚刚开始出货。你给那些较大的连锁店打电

    话，向他们保证啤酒会在短时间内送到。第10周是令人沮丧的。你期待送来的至少20车啤酒根本就没有出现。你

    猜测大概是因为啤酒厂的生产速度跟不上飙升的需求。送来的啤酒只有

    8车，而且没法联系上啤酒厂，对方的电话一直没人接听——很显然，啤酒厂的人都在生产车间忙着生产啤酒呢。

    在这时候，零售商们正在疯狂地销售情人啤。这星期你收到了前所未有

    的大订单——26车。当然，订货量增加的原因也可能是你拖延订单，零

    售店里没有足够的啤酒。不管怎样，你没有足够的情人啤来应付订单。

    要是因为拿不到货，零售商们转向跟你的竞争对手合作，那该怎么办？

    你必须拿到情人啤，于是你向啤酒厂发出了另外40车的订单。

    在第11周，你发现自己吃午饭的时间越来越长了，总爱待在离仓库不远

    的小饭馆里发愣。送来的情人啤只有12车，你还是联系不上啤酒厂的任

    何人。而且你手头上拖欠的订单已经超过了100车——之前有77车的订

    单，还有这星期的28车。送货延迟造成的部分费用已经得支付了，你真

    不敢把最坏的预期告诉会计。

    到第12周，事态已经很明显了，情人啤订单量的增长远远超过了你的预

    期。你懊恼地叹了口气，要是有足够的情人啤，这次能赚多少啊!以后

    这样的情况一定不能再发生了!啤酒厂怎么能这么干？情人啤的订单怎

    么会增加得这么快？你的供货速度根本跟不上嘛，真是!于是你又订了

    60车情人啤。

    在接下来的4个星期，零售商发来的情人啤的订货量还是超出了你的供

    货能力。实际上，在第13周你拖欠的订单数量半点儿也没降下来。第14周

    在第14周和第15周，啤酒厂终于开始多送来一些情人啤了。与此同时，零售商们的订货量也略微下降了一点儿。你猜可能是因为他们前几个星

    期稍微多订了些。在这时候，任何能减少你拖欠订单数量的事，都是受

    欢迎的。

    现在到了第16周，你在几个星期前订的啤酒终于到货了：55车。这批货

    在星期一就到了，你到仓库里堆放情人啤的地方看了看。很好，到的情

    人啤都堆在货架上，数量可以跟那些著名品牌相比了，而且很快就会被

    送往各个零售店。

    整整一个星期，你满心期望地等着零售商的订单。你甚至会站在记录台

    旁边，查看每个零售商的新订单。翻过一张又一张表格，你只看到同样

    的数字：0, 0, 0, 0。这帮人怎么了？4个星期前还冲我嚷嚷着要啤酒，现

    在他们却连一瓶都不要了!

    突然间，你觉得浑身发冷。这时送货车要出发了，路上会去啤酒厂。你

    赶紧追上司机，要回订单，划掉原来写好的24车，也填了个“0”，并签

    上了字。第17周：这星期会送来另外60车情人啤。而零售商却没有更改订货量，仍然是“0”；你向啤酒厂发出的订单也依然是“0”。仓库里放着109车情

    人啤，你天天用啤酒泡澡也无妨，反正啤酒有的是。

    第17周

    你想着在这个星期，零售商肯定会订更多情人啤，毕竟那支情人啤MV

    还在电视上播着呢。你在脑海里把零售商统统打进了地狱最深处，那里

    全都是不守信用的人。

    但实际上，零售商们又一次送来了写着“0”的情人啤订单。你呢，也向

    啤酒厂订了“0”车情人啤。但啤酒厂又送了60车啤酒过来，你的货仓里

    边又多了60车情人啤。啤酒厂为什么还送来这么多啤酒？这什么时候才

    是个头啊!

    啤酒厂

    想象一下，你在4个月前受聘于这家啤酒厂，负责管理市场和销售业

    务。情人啤只是啤酒厂的几个主要产品之一。这家不大的啤酒厂以质量

    闻名，而不是靠营销能力取胜，这正是它雇用你的原因。你在新岗位上一直干得很好，这是有目共睹的。因为早在你上任的第二

    个月(游戏的第6周)，订单量就开始猛增。在你入职的第三个月末，订单量从你刚到啤酒厂的每周4罗猛涨到了40罗，你对此非常满意。你

    出货了……嗯，这次一共发出了30罗啤酒。

    这是因为啤酒厂也有未完成的、延迟交付的订单。一瓶啤酒从酿造到装

    瓶出厂得花两周时间(至少在你的啤酒厂是这样)。当然，啤酒厂的库

    房里存有够供应几星期的啤酒，但这些存货在第7周的时候就都卖出去

    了。这仅仅是订单开始激增后的两周。接下来这个星期，延期交货的啤

    酒有9罗，还收到了24罗的新订单，但实际上你只能供应21罗啤酒。在

    这个时候，你仍然是啤酒厂的英雄。公司经理鼓励每个员工加班加点地

    工作，还十分热切地约谈相关人士，为修建新工厂作准备。

    “叛逆偶像”的那支MV给你带来了好运，他们在歌里提到情人啤。早在

    第3周你就知道这支MV了，因为有年轻人专门为此给啤酒厂写了信。但

    直到第6周，这支MV的影响才在增加的订单量上表现出来。

    直到第14周，啤酒厂仍然没能处理完延迟交货的订单。要求每批生产70

    罗甚至更多情人啤，对你来说已经是很常规的产量指标了。你开始想，今年应该能拿到一大笔奖金，说不定还能要求拿到1%的利润分成，至

    少在完成延迟交付的订单后可以提出这样的要求。你甚至开始想象自己

    成为《营销周刊》的封面人物的情景。

    在第16周的时候，你终于完成了延迟交付的订货。但在接下来的那星

    期，你的分销商竟然只订了19罗啤酒。在上星期，也就是第18周，他们

    连半罗都不要了。在一些订单上，你甚至发现了被划掉的订货记录。

    现在是第19周。你的库房里有100罗啤酒。然而，送来的订单又没有要

    货，订货单上写着：0。与此同时，你之前要求生产的那些啤酒，现在

    正不断地涌入库房。你忐忑不安地给老板打了电话。“咱们最好暂停生

    产一到两个星期，”你说，“我们遇到……”你用上了在商学院里学到的

    词，“……遇到了需求不连续(discontinuity)的情况。”电话那头一片沉

    寂。“不过我坚信，这只是暂时的。”你补充说。第21周

    同样的情况又持续了4周：第20周、第21周、第22周和第23周。渐渐

    的，需求重新增加的希望越来越渺茫，你的借口也越来越不靠谱。你的

    解释包括：分销商把我们逼入了绝境；零售商根本没订购足够多的啤

    酒；媒体和那支摇滚MV宣传得过头了，让大家都厌倦了情人啤。说到

    底，还是要怪那些善变的小青年——他们连半点儿品牌忠诚度都没有，他们怎么能在一个月买几百箱啤酒，到下个月却连半箱都不买？

    第24周第24周：这星期刚开始的时候，你从公司借了辆车开出来，这时已经没

    人在乎你要去哪里了。你的第一站是分销商的办公室。这是你们第一次

    见面，而且也只是你们的第二次谈话而已。在这场危机之前，你们几乎

    没什么可聊的。你们闷闷不乐地打了招呼，然后分销商把你带到了后面

    的仓库。“我们已经有两个月没有接到你们这个牌子的订单了，”分销商

    气愤地说，“我觉得自己被耍得团团转。看!还有220车情人啤压在这

    儿。”

    你们俩一致认为，这一切都是因为需求的突增和陡降。这是公众喜好变

    化无常的又一个例子。如果零售商之前能够把握行情，及时提醒你，这

    场危机根本就不会发生。

    在回家的路上，你开始盘算要怎么写营销战略报告。突然你心中一动，在路过的一家零售店前停了下来。幸运的是，店主人正好在。听完你的

    自我介绍之后，零售商露出了嘲讽的笑容。留下了一名助理看店，你们

    俩走进了隔壁的餐厅，要了杯咖啡。

    零售商带上了他们店的库存记录本，他把记录本在桌上摊开，说：“你

    不知道，几个月前我真想掐死你。”

    “为什么？”你问。

    “瞧瞧这个——我们的仓库里积压了93箱情人啤。按现在的销售速度，要6个星期之后才会下新的订单。”

    6个星期，你在心里重复了一遍，然后拿出随身带着的计算器。如果这

    个地区的每个零售商都等6个星期才下新订单，之后每周又只订几箱啤

    酒，那么至少要一年，堆在分销商那儿的220车啤酒才能卖出那么一

    点。“这简直是个悲剧，”你抱怨道，“你说这是谁造成的——我是说，我们怎样才能避免这样的情况再次发生呢？”

    “嗯，这不是我们的错，”零售商喝了口咖啡，“在那支MV刚播出的时

    候，我们一直是每周卖4箱情人啤。然后在第2周，我们卖了8箱。”

    “然后，销量就开始突然增加了，”你说，“但为什么后来它又陡然下降

    了呢？”

    “不不，你没明白，”零售商说，“需求从头到尾都没有剧增过，也没有陡降过。我们第3、第4和第5周都是每周卖8箱啤酒。是因为你们，因为

    你们没有运来我们要的啤酒，所以我们只好一直下订单，其实只是为了

    保证店里边有足够的情人啤，好满足顾客的需求。”

    “但是我们已经竭尽全力，把啤酒尽快生产出来了呀。”

    “那可能是分销商把事情弄砸了，”零售商说，“我一直在考虑要不要换

    个分销商。不管怎样，我希望你们能搞个优惠券促销什么的，好让我能

    收回点儿成本。我真想把那93箱啤酒卖出去一些。”

    接下来你结了账。在回家的路上，你寻思着怎么写辞职信。显然，要是

    这场危机导致裁员或者工厂倒闭，这都得怪你。就像分销商责备零售

    商，零售商又责备分销商，他们两方还同时责备你一样。现在辞职的

    话，至少还能挽回点儿脸面。要是能有什么解释，证明这不是你的错，该有多好；要是能证明你也是受害者，而不是罪魁祸首，该有多好……

    啤酒游戏的启示

    1.结构影响行为

    在同一结构中，不同的人也会作出性质类似的表现。当问题出现，或绩

    效不如人意时，我们喜欢找出某人或某事来加以责怪。但是，系统的危

    机往往是由于其自身引起的，而不是由于外力或某些个人的错误。这种

    情况比我们想象的要更普遍。

    2.人类系统的结构很微妙

    我们容易把“结构”看成是外界加在个人之上的各种限制。但是，在复杂

    的生命系统里的结构，比如人体中的各类“系统”(如心血管系统和神经

    肌肉系统)的“结构”，是指支配行为模式的基本相互关联。在人类系统

    中，结构就包括人们如何作决策——即我们依据观点、目标、规则和习

    惯来指导行动的“操作性政策”(operating policies)。

    3.解决问题的关键杠杆作用往往来自新的思考方式

    在人类系统中，人们常常不能发挥杠杆作用的潜力，找不到有效解决问

    题的关键，因为大家只注意自己的决策，而忽视这些决策如何影响他人。在啤酒游戏里，参与者本来有能力消除老是在发生的极端不稳定的

    局面，然而，他们没有这么做，因为他们压根儿不明白，造成这种不稳

    定局面的始作俑者恰恰是他们自己。

    工商界崇尚英雄。我们对那些取得了看得见的成果的人，给予了太多的

    奖励和提拔，但如果出了问题，我们就凭直觉认为，一定有人把事情给

    搞糟了。

    在啤酒游戏中，让大家都陷入了困境的某个罪魁祸首其实并不存在。我

    们不能怪任何人。拿故事中的三类角色来说，每个人的意图都好得不能

    再好了：都想服务好自己的顾客，都希望产品能在系统中平稳流通，也

    都想避免问题的出现。每个角色都对接下来要发生的事情进行了合理的

    猜测，也都依此作出了决定。这些决定不但有着良好的动机，而且符合

    逻辑。没有谁是不尽职的人。尽管如此，危机还是发生了——这是系统

    结构中固有的。

    过去20年间，啤酒游戏在数以千计的课堂及管理培训班里演练过。来自

    五大洲的不同年龄、不同国籍、不同文化、不同商业背景的人，都做过

    这个游戏。有些参与者以前根本没听说过生产分销系统，有些则对此十

    分熟悉。但不管怎样，每次演练这个游戏，都会引发同样的危机。一开

    始，是出现无法满足的需求增长，系统在运作过程中积累起大量订单。

    存货卖光，延迟交货的现象越来越严重。接着，啤酒大量到货，订单却

    突然减少。在游戏结束的时候，几乎所有参与者都守着卖不出去的大批

    存货——举例来说，零售商给分销商每周8箱、10箱、12箱的新增订

    单，能让啤酒厂新增上百个订单，这种现象屡见不鲜。 3

    如果说，足有数以千计的参与者，他们有迥然不同的背景，却都表现出

    了同质的行为模式，那么导致这种行为出现的原因一定超出了个人的范

    畴，它源于游戏结构本身。

    有更多的类似啤酒游戏的系统，它们在现实世界的生产分销系统中造成

    了类似的危机。例如，在1985年，个人电脑内存条很便宜，也很容易买

    到，当年的销量下降了18%，使美国厂商遭受了25%～60%的损失。 4

    但是到1986年底，短缺突然出现了，加剧了恐慌和过度订货的现象。结果，同样的内存条的价格涨了一到三倍。 5

    半导体行业在1973～1975年

    也出现过类似的需求激增与崩溃现象。在整个系统经历了巨大的订单堆

    积和大量的运货延迟之后，需求崩溃了。这时，任何产品都可能在一夜

    之间下架。几年内，西门子、西格尼蒂克公司(Signetics)、北方电讯

    (Northern Telecom)、霍尼韦尔(Honeywell)和斯伦贝谢公司

    (Schlumberger)都纷纷通过收购不景气的半导体生产商，进入了这个

    行业。 6

    正如1989年5月30日的《华尔街日报》的报道，“通用、福特、克莱斯勒

    正在生产远超过实际销量的汽车，经销商积压的库存越来越多……这些

    汽车公司已经开始闲置工厂并裁减员工，其规模和速度是近年来未曾有

    过的。” 7

    当时，美国全国的经济正经历着同样的需求激增和存货过度调

    整，经济学家把背后的原因称为商业周期的“存货加速器”理论。

    类似的激增和崩溃循环也一直在各类服务行业中不断上演。比如，在房

    地产业中，这种循环是臭名昭著的，投机商故意抬高价格，以吸引投资

    者关注新的开发项目，更是人为地加剧了这种循环。1989年，马萨诸塞

    州的公寓开发商保罗·奎因(Paul Quinn)曾这样告诉《麦克尼尔—李瑞

    尔新闻时刻》节目：“公司办公室的电话响个不停，‘这该怎么办？’我们

    说，‘让所有人把5000美元的支票寄来，上面写上他们的名字，然后把

    这些人列进候补名单吧。’我们接下来发现，很快就有150多张支票堆到

    了桌上。”市场迅速繁荣过后，又马上进入过剩。“那是一种缓慢的、越

    沉越低的感觉，”在某个到处是卖不出去的地产项目的海边小镇，奎因

    在接受采访时这样说：“现在，是时候为下一个增长周期着手盖房子

    了。不幸的是，地产行业的人都无暇顾及这个，他们都还忙着处理上一

    个周期留下的问题。” 8

    实际上，生产分销系统的现实情况往往比啤酒游戏更糟糕。现实中的零

    售商可能会同时向三四家分销商订货，在收到一家最先发来的货品之

    后，就取消给其他分销商的订单。啤酒游戏中，没有对生产能力设限。

    在实际情况中，生产商往往不顾生产能力的限制，满负荷生产，加剧了

    整个分销系统中的恐慌。生产商还会追加投资，扩大生产能力，因为他

    们相信眼下的需求水平会在将来持续下去。一旦需求崩溃，他们会发现

    自己陷入了产能过剩的困局。

    类似啤酒游戏中的生产分销系统的运作机制，阐释了系统思考的第一条

    原则：结构模式影响行为。结构模式影响行为

    当置身于同一个系统中时，人们无论有多大差别，都倾向于产生相似

    的行为结果。

    系统的观点告诉我们，为了理解重要的问题，我们不能只看到个人失误

    或者运气不佳，也不能只看到人物和事件，我们必须看到隐藏在事物表

    面以下的结构模式：它们塑造了人的行为，它们创造的条件使各类事件

    得以发生。正如德内拉·梅多斯[Donella Meadows，《增长的极限》

    (Limits to Growth)一书作者]所说：

    “真正深刻而且不同寻常的洞察力，来自观察系统如何塑造自己的行为方式。” 9

    100多年前，同样的观点也曾被一位系统思考者表述过。《战争与和

    平》写到三分之二的内容时，托尔斯泰突然中断了对拿破仑和沙皇战争

    时期的俄罗斯历史的叙述，转而思考为什么在一般情况下，历史学家总

    是不能解释历史：

    在19世纪的头15年里，出现了一场数千万民众参与的浩浩荡荡的运动。人们抛下自己熟悉的工

    作，从欧洲的一侧奔向另一侧，相互掠夺、杀戮，经历了凯旋与绝望。他们的整个生活境况发

    生了转变，生命活动先形成一个加速趋势，后来又减缓衰退下来。是什么原因造成了那样的运

    动？或者说，什么法则引起它的发生？人类的理智在问。

    历史学家试图回答这个问题，于是就把几十个人在巴黎城里的一座建筑物中所说的话、所做的

    事，用一个词来概括——革命。然后告诉我们拿破仑的详细生平，以及某些人对他的喜好或憎

    恶，还讲到其中一些人对另一些人的影响，最后竟认为这就是当时运动爆发的根源，而且这些

    就是它的法则。

    但是，人类的理智不仅拒绝相信那种解释，而且断然宣布，那种解释的方法不对……人们个体

    意志的总和产生了革命，也产生了拿破仑，而且只有那些意志的总和，才能先支撑他们，后来

    又毁灭他们。历史告诉我们：“哪里有战争，哪里就有伟大的军队统帅出现；各个国家中哪里有革命，哪里就

    有伟人。”人类的理性解释道：“当伟大的军队统帅出现的时候，战争的确出现了，但那不足以

    证明将军引起了战争，也不足以证明战争的起因出自一个人的行为……” 10

    托尔斯泰认为，要想深入领悟历史，就必须努力理解“历史的规律”背后

    暗藏的东西，这其实是他用来描述我们现在所说的系统结构模式的同义

    词：

    在历史规律的研究中，我们必须彻底变换一下观察的对象：要把那些国王、大臣和将军们忘

    掉，转而研究引导群众的那些看似特征相同的、微不足道的因素。没人可以确定，沿这条新路

    走下去，人类对历史规律的了解能达到怎样的深度。但是很显然，只有沿着这个新方向走，才

    有发现历史规律的可能性。历史学家花了很大力气，去描述国王、大臣和将军们的种种行为。

    而迄今为止，人类理智用在前述的新研究方向上的精力，还不及历史学家已花费的精力的百万

    分之一。 11

    这里的“结构”一词，不是指缜密的论述和推理中的“结构”，也不是组织

    架构图表中的“汇报程序结构”。系统结构是指随着时间的推移而影响行

    为表现的重要的相互关系。但这种相互关系也不是指人际关系，而是关

    键变量之间的关系，比如发展中国家的人口、自然资源和食品生产之间

    的关系，还有高科技公司工程技术人员的产品理念、技术诀窍和管理技

    巧之间的关系。

    在啤酒游戏中，导致原始订单和存货摇摆不定的系统结构，包含了多环

    节的供应链及其不同层次之间的库存延迟、每个环节中可用信息的有限

    性，以及影响啤酒订单的个人目标、成本、观念和担心。然而，“系统

    结构”这个术语并不是指独立于个体之外的结构，理解这一点非常重

    要。人类系统的结构特性非常微妙，因为我们自己就是结构的一部分，也就是说，我们经常有能力改变自己身处其中的结构。

    然而，我们往往察觉不到自己有这种能力。事实上，通常我们根本看不

    到结构模式的作用。我们反而只会感到，自己被迫以某种方式行事。在1973年，心理学家菲利浦·津巴多(Philip Zimbardo)做过一个实验。

    他在斯坦福大学心理学大楼的地下室建立了一个模拟监狱，令大学生们

    分别担任囚犯和狱警的角色。试验开始一段时间后，出现了“囚犯”轻微

    的反抗和“狱警”的武断行为，后来逐渐升级成为难以控制的造反与虐

    待，直至“狱警”开始在身体层面虐待“囚犯”。这时，试验主持者感觉到

    局势很可能要失控，会发生危险。试验最终提前结束了，因为在这个试

    验进行到第六天时，试验对象开始感到郁闷和压抑，出现失控的哭泣，表现出心理疾病的症状。 12

    我永远不会忘记一个令人不寒而栗的、有关国际政治结构影响力的例

    证。那是在前苏联出兵阿富汗几个月后，苏联大使馆的一位高级官员在

    私下会晤时说的事。那位官员口若悬河，一本正经地讲述了关于苏联如

    何成为在阿富汗建国后第一个承认它的国家的事情。尽管阿富汗内部不

    和、局势不稳定，苏联是第一个不断给予它帮助的国家。而从20世纪70

    年代末开始，由于来自游击队内部派系之争的威胁不断加剧，阿富汗政

    府请求苏联增加救援。开始时规模不大的援助，逐渐导致了越来越大的

    需求和越来越广的援助范围。结果，那位官员总结说：“我们除了军事

    干预以外，已经别无选择了。”

    听到这个故事的时候，我不禁想到那些零售商和分销商在啤酒游戏结束

    时所做的解释：他们除了增加订单以外没有其他办法了。我还想起在20

    世纪70年代，美国官员曾试图用类似的方法解释美国是如何陷入越战泥

    潭的。

    结构产生行为模式，究竟是什么意思？怎样才能识别出这些控制性的结

    构？怎样才能让这些知识帮助我们在复杂的系统里取得成功？

    啤酒游戏是用来研究结构如何影响行为的实验。每个角色，无论是零售

    商、分销商还是啤酒厂，每周都只作一个决定：要订(生产)多少啤

    酒。零售商是最先大量增加订单的，订货量在第12周达到顶峰。这时，因为分销商和啤酒厂的订单积压，零售商期望数量的啤酒都不能按时到

    货。但是零售商并没有考虑到那些积压，仍然拼命增加订单，不顾一切

    地要把啤酒弄到手。激增的订单在整个系统中放大，先是波及分销商，然后是啤酒厂。分销商的订购高峰达到每周40车，啤酒厂的生产顶峰大

    概到每周80罗。

    结果是一种典型的模式：不同环节上订单起伏波动，从零售商到啤酒

    厂，其强度向产业链“上游”不断放大。换句话说，离消费者终端越远，订单就越多，损失就越大。实际上，几乎所有处在啤酒厂角色的游戏参

    与者都经历了重大危机：本来每周生产40罗、60罗、100罗或者更多啤

    酒，而短短几周后，产量基本上变成了零。 13

    游戏中另一个典型的行为模式，是有关存货和订单积压的。大概在第5

    周的时候，零售商的库存就是零了。他们的订单积压继续增加，直到大

    约第12到第15周。类似地，分销商大概从第7周开始出现订单积压，直

    到第15到第18周。啤酒厂的订单积压从第9周开始，直到第18到第20

    周。而库存一旦开始积累，就数量巨大(到第30周的时候，零售商大概

    有40箱，分销商大概80到120车，啤酒厂大概是60到80罗)，比想要的

    多得多。所以每个环节上的人又进入了一个库存订货延迟的循环：开始

    是存货不足，之后是存货积压。

    尽管消费者的需求量保持稳定，但这些订货量过头和存货积压过量的典

    型模式还是会发生。消费者的实际需求只改变了一次。在第2周，消费

    者的需求加倍了，从每周4箱涨到了8箱。之后需求量就一直保持在8

    箱，直到游戏结束。

    换句话说，在经历了一次性增长之后，消费者的需求在接下来的游戏环

    节里都根本没变过!当然，除了零售商，其他角色都不知道消费者的需

    求，就算是零售商也只能每隔一周才能观察到一次需求量的变化，而完

    全不知道接下来会发生什么。

    在啤酒游戏做完之后，我们让扮演了分销商和啤酒厂经理的人画出他们

    想象中消费者的需求变化。大部分人都画了一条上下波动的曲线，就像

    他们的订单量忽上忽下一样。 14

    换句话说，如果游戏中的订单量时涨时

    落，参与者就会假设这一定是由消费者的需求量忽大忽小造成的。这个

    有关“外部原因”的假设就是非系统思考的特征。

    当问题发生时，我们内心深处都觉得需要去责怪什么人或者什么事。游

    戏参与者关于消费者需求量的猜想，就揭示了这种倾向。在游戏刚刚结

    束的时候，很多人都认为罪魁祸首是其他环节的参与者。直到发现不管

    是谁在哪个岗位上，都会发生同样的问题，他们才会彻底否定这个想

    法。然后许多人又把目光转向消费者，想寻找替罪羊。他们推断：“消

    费者的需求一定出现了大起大落。”但是当他们把自己的推断与消费者

    稳定的需求情况一经对照，这个观点同样被一击毙命。

    这给一些游戏参与者习以为常的思维方式带来了毁灭性的冲击。我永远不会忘记，一家货车运输公司的总裁靠在椅子上，睁大眼睛盯着啤酒游

    戏的图表，在中间休息的时候，他冲到了电话旁。等他回来后我问

    道：“发生什么事了？”

    他解释道：“我们来这儿之前，高管团队刚刚做完三天的运营工作检

    查。其中一个部门的车队用量极不稳定。看上去似乎很明显，那个部门

    经理没有能力做好他的工作。于是我们自然去责怪他，就像在刚才的实

    验里，我们每个人都不自觉地责怪啤酒厂一样。但我突然想到，这可能

    是系统结构的问题，而非个人的问题。我刚才就是跑出去给我们公司总

    部打电话，取消了辞退那个人的决定。”

    一旦当参与者发现他们不应当再相互责备，也不能责备顾客时，他们就

    只剩下最后一个可以去责备的目标——系统。有些人说：“这是一个无

    法管理的系统，问题就在于我们不能相互沟通。”但这个说法也站不住

    脚。事实上，既然有存货清单、发货延迟，以及不完整信息这些“物质

    系统”存在，大部分团队的成绩都应该有很大的提升空间。

    重新界定你的影响范围：如何改善在啤酒游戏中的表现

    要想看到有可能会出现的改进，我们首先来考虑，如果每一个参与者都

    不去调整货物订单积压，会出现什么样的结果。根据这种“无策略”策

    略，每一个参与者都只会发出与他接收到的货品等量的订单，这可能是

    最简单的订货法则。如果分销商收到某零售商4箱啤酒的订单，那就从

    啤酒厂订4箱。如果收到了8箱的订单，就订8箱。根据在游戏中出现的

    顾客需求模式，你每周为该零售商订货都会是4箱(或4卡车)，直到有

    一天你接到了该零售商8箱的订单，你才开始改成订8箱(或8卡车)。

    如果全部三种角色的参与者都一直坚定不移地执行这个对策，到第11周

    的时候，他们的状态就逐步稳定了。但零售商和分销商都不会得到他们

    所订的全部货物。在游戏的初始版本中，未到货的订单越积越多，原因

    是发货时间的延迟。由于参与者没有去纠正积压的订单，这种情况会持

    续存在，因为“无策略”策略阻止了他们向上游供货商预订比从下游客户

    收到的实际订货数量多的啤酒，而这种做法正是纠正未到货订单积压所

    必需的。

    “无策略”策略究竟是否成功？也许大部分参与者都会给出否定的答案。

    毕竟，此策略造成了持续不断的积压；系统里的每一个人，等待进货的

    时间都过长。毫无疑问，在现实生活中，这样的情况一出现，就等于你在邀请竞争对手前来提供更好、更及时的送货服务。只有垄断市场的生

    产商和经销商才有可能坚持执行这个策略。 15

    但是这个策略消除了产品订单长期延迟和突然到货的震荡，以及库存的

    大幅度波动。此外，实行“无策略”策略的团队所耗用的总成本，竟然比

    参加游戏的四分之三的团队要低! 16

    换句话说，游戏中的大部分参与

    者，虽然很多人是有经验的经理，却做得比“收多少就订多少”这个简单

    的订货办法要糟糕。为了去改变“无作为”而产生的失衡，大部分参与者

    把情况弄得更糟，而且多数时候简直是一塌糊涂。

    另外，还有约四分之一的参与团队成绩好于实行“无策略”策略的团队，而约有10%取得了很不错的成绩。换句话说，成功是有可能的，但是它

    需要大部分参与者改变思维方式。这意味着我们必须深挖根源，找到大

    家对游戏运作情况的通常思考方式(我们后面称其为“心智模式”)与游

    戏运作的真实情况之间的巨大反差。大部分参与者把他们的工作看成脱

    离整个系统，而去“管理自己的职位”，但这里需要的恰恰是他们看到自

    己的职位角色如何与更大的系统互动关联。

    考虑一下，如果你就处在其中的某个职位角色，会有什么感受。你会非

    常关注库存、成本、积压、订单和交货。进来的订单来自 “外部”。作为

    多数分销商和啤酒厂，你被后期出现的不可思议的无情订单震惊了，这

    些订单数量本来应该很大，但一周接一周，订单数却又变成了“0, 0, 0,0”。你的工作就只是根据新订单发出啤酒，基本不去考虑这些发货是否

    会影响下一轮的订单。同样，你对自己所发出的订单会带来什么影响，也只有模糊的概念，只求自己订的货会在可接受的拖延时间范围内到

    达。你对系统的理解大概就像下面这张图所描绘的那样。

    在这种情况下看此图，如果你需要啤酒，那么你就会理所当然地要下订

    单。如果啤酒没有按时到货，那你就接着下更多的订单。此时，你的工

    作就是管理好自己的职位角色，对来自外界的变化作出反应，考虑进来

    的订单、到货的啤酒和供货商的拖延等情况。典型的“管理自己的职位”这一做法的缺陷在于，你看不到自己与他人的

    订单之间相互作用而产生的影响，这些影响往往被你当做是“外部的”。

    参与者其实是更大系统中的一部分，而身处其中的多数人都对系统感到

    迷茫。举个例子，如果他们发出更多的订单，他们可能就扫空了供应商

    的存货，之后供应商的送货延迟就会越来越严重。那时，如果他们的反

    应是(像很多人所做的那样)继续发出更多的订单，就形成了一个恶性

    循环，使整个系统里的问题日趋恶化。

    系统中的任何参与者，不管是零售商还是分销商，都有可能在恐慌时触

    发这个恶性循环。甚至连啤酒厂，也会因为没有生产出足够量的啤酒而

    造成同样的影响。最终，一个恶性循环会影响到另一个恶性循环，从而

    造成整个生产分销系统的恐慌。当恐慌的程度逐渐上升时，我曾见过一

    些游戏参与者会订购实际需求量的20～50倍的啤酒，企图纠正存货失衡

    的实际状况。

    要想改善在啤酒游戏里的表现，参与者必须重新认清自己影响的范围。

    作为一个参与者，你的影响远远超出你的职责范围。你并不只是简单地

    向真空中下个订单，然后通过以太或炁的变幻法术，就让啤酒送上门

    来。你的订单影响到供货商的行为，然后他的行为也许又要影响到另一

    个供货商。反过来，你的成功并不仅仅是由于你的订单，整个系统内每一个人的表现都对你有影响。如果啤酒厂没啤酒了，那么很快，每一个

    人都没啤酒了。除非整个大系统正常运转，否则你的岗位就会出问题。

    有趣的是，在啤酒游戏以及其他许多系统里，如果你想要成功，其他人

    也必须成功。最后，每一个参与者都要有这个系统的观点，因为哪怕只

    有一个参与者因恐慌而发出大量订单，恐慌情绪也会在系统里蔓延和加

    剧。

    在此游戏中，对参与者有两个关键性的规则提示。

    首先要记着，你发出的啤酒订单是因为延迟才没有到货。我称之为“吃

    两片阿司匹林并等待”的规则。如果你头痛并且需要吃阿司匹林的话，你不会每过五分钟就吃一次，直至头不痛为止。你需要耐心等待药物起

    作用，因为你知道，阿司匹林起作用是要有一段时间的延迟的。而许多

    游戏参与者却每周都在下订单，直到他们的订单积压消失为止。

    第二，不要恐慌。当供应商不能像正常情况那样送来你需要的啤酒时，你再去发出更多的订单就是最糟糕的事情，而很多游戏者正是这么做

    的。当欠货数量激增，客户着急催货时，你需要克制力来控制想发出更

    多订单的强烈欲望。如果不克制的话，你和别人将来都会吃苦头。这些关键的提示总是被多数游戏参与者忘记，因为他们只有当了解了不

    同岗位的互相影响，才会变得头脑清醒。要清楚“吃两片阿司匹林并等

    待”这个原则，你必须明白，到货的延迟是供货商对你订货量变化作出

    反应而产生的，是系统固有的。“不恐慌”这条提示是要求你懂得，恶性

    循环的产生是由于你追加的订单加剧了送货延迟。

    如果游戏参与者都遵守这些规则提示，那能玩出什么样的成绩呢？

    超量订货和所有订单积压及库存的波动，是不可能完全消除的。但把这

    种不稳定局面控制在一个适度的水平，却是有可能的。比如把波动幅度

    控制在情人啤案例中的一小部分，使总成本降低到“无作为”团队成本的

    五分之一，或典型团队成本的十分之一，这都是有可能的。换句话说，重大改进是可以实现的。

    学习障碍与我们的思考方式

    第2章中描述的各种学习障碍在啤酒游戏里都有所体现：

    ·由于当事者“变成自己的职位”，他们就难以看到自己的行为对其他职位所造成的影响。

    ·因此，当问题出现时，他们很快就相互抱怨，把其他职位上的人当成了“敌人”，甚至消费者也

    成了“敌人”。

    ·当他们变得“主动积极”，并发出更多订单时，事情也变得更糟。

    ·过度订货数量逐渐增大，直到无法收场时，他们才意识到自己已经深陷泥潭。

    ·大体来说，他们没能从自己的经验中学习，因为他们的行为所导致的最严重的后果，发生在系

    统中其他环节，他们自己感受不到，但这些后果最终导致更多原来他们相互埋怨的种种问题。

    17

    ·这些处于不同职位角色的“团队”(每个职位角色一般有2～3名成员)最终纠缠在内部的相互埋

    怨中，失去了相互学习各自的体验的机会。 18

    通过观察和对比这些学习障碍及其与应对复杂局面的替代性的、另类思考方式之间的关联，啤酒游戏会给我们提供深层的启示。大多数参与者

    对整个游戏的经历深感不满，认为这个经历纯粹是反应式的。但是，很

    多人最后还是意识到，这种反应式行为源自他们自己狭隘的注意力，即

    只关注眼前一周接一周发生的事件。大多数人无法承受游戏中的局面：

    自己的库存严重短缺、接到超大量订单，以及蜂拥而至的啤酒新货。当

    我们请他们解释自己的决定时，他们一般给出的是典型的“事件解

    释”：“我在第11周下的订单量达到了40，因为零售商们给我的订货量达

    到了36，把我的库存啤酒全提走了。”只要他们继续把焦点放在事件本

    身，就注定会有这样的反应式的结局。

    从系统角度看，对于任何复杂的情况，都有多层面的解释，如下图所

    示。在某种意义上，所有解释都是“正确的”，但这些解释的用途却各不

    相同。对事件的解释，比如“谁对谁做了什么”，注定会将持有这种观点

    的人局限在反应式的心态上。正如前面所讨论的，现代文化中最经常发

    生的，就是对事件的解释，这也正是“反应式管理”(reactive

    management)流行的原因。

    “行为模式”描述的是看到长期趋势，并判断里面深藏的含义。比如，在

    啤酒游戏里，从行为模式角度的解释是：“生产和分销系统本来就受到

    市场波动的制约，会产生不稳定性，这种情况随着你远离零售商，越靠

    产业链上游就越严重。所以，啤酒厂迟早要发生严重的危机。”理解了

    行为模式，会帮助你从短期反应式心态中解脱出来；至少这种理解告诉

    我们，面对长期变化着的趋势，我们是能够作出回应的。 19第三层，系统“结构上”的解释最不常见，但却最有力。它把重点放在回

    答以下问题上：“是什么导致了这样的行为模式？”在啤酒游戏中，结构

    上的解释必须能够说明，参与者各自下的订单、发的货，以及库存之间

    如何相互影响，产生了我们观察到的不稳定和放大作用。为此必须考虑

    到，当系统固有的对新订单延迟送货的情况出现，以及延迟又引起更多

    订单时，将会造成恶性循环。尽管它不多见，但结构上的解释如果很清

    楚，并得到广泛理解，那就能起到很大作用。

    富兰克林·罗斯福就是具有这种洞察力的杰出领导人。他在1933年3月12

    日来到电台，通过电波向广大民众解释了为期四天的“银行假日”的缘

    由。当时气氛很恐慌，罗斯福平静地解释了银行系统在结构上是怎样运

    作的。他说：“让我说明一下这个简单的事实，当你们把钱存在银行

    时，银行不是把钱藏在地窖的金库里，而是要以多种形式去投资，投资

    到信贷公债、抵押贷款上面，换句话说，银行把你们的钱投入工作，使

    钱运转起来……”他解释了银行必须维持一定的现金储备量，而如果碰

    到大量挤兑现金的情况，这些储备就会不够用；也解释了银行关门休息

    四天对于恢复工作很有必要。这样做以后，他激起了民众热情，他们支

    持了这一极端而又必要的行动。作为公众交流大师，他的声望也随之而

    起。 20

    结构性的理解之所以如此重要，是因为只有这种理解才能涉及行为背后

    的原因；也只有在这个水平上，行为模式才可以改变。结构模式可以产

    生行为，潜在的结构变化可以产生不同的行为模式。从这个意义上来

    说，结构性的理解是有内在生成力的。而且，既然在人类系统的结构里

    包括决策者的“操作性政策”，那么，重新设计我们自己的决策机制就是

    在重新设计系统结构。 21

    对大多数游戏者来说，最深层的洞察力通常来自他们意识到，问题的产

    生以及改进的希望，这两者都取决于他们的思考方式。以就事论事为主

    导模式的组织，是不能持续进行生成性学习的。我们需要“结构性”或者

    系统性思考的概念框架，也就是发现影响行为的结构性原因的能力。仅

    靠“创造未来”的热情是远远不够的。

    随着啤酒游戏的参与者搞清楚影响他们行为的系统结构，他们对于自己

    改变行为的能力就看得更清楚了，就可以采用适应更大系统的订货策

    略。与此同时，他们也发现了一点儿永恒智慧，如果借用沃特·凯利

    (Walt Kelly)很早以前的漫画《波哥》(Pogo)里的名句，那就是：“我们已经遇见了敌人，那就是我们自己。”

    注释

    〔1〕 “深度汇谈”对应的英文dialogue一词通常译做“对话”。而团队的dialogue特指在边界相对

    稳定和安全的团队集体“容器”里，汇聚和融合各个成员的观点和情感，从而实现有探询、创意

    和心灵共鸣的深层沟通和集体智慧的过程。本书修订版序言里提到的“跨文明深度对话”也对应

    dialogue一词，但那里和这里的团队修炼的内容虽有关联但又不尽相同，故译做“深度汇谈”。

    ——译者注

    〔2〕 这里的“修炼”对应的英文discipline一词更确切的译法也许是“训练”和“修习”；另外，它

    还有“纪律”、“处罚”和“课目”或“学科”之意。但本书中还是尽量保持了已经广泛使用的原来的译

    法(即上海三联书店1998年出版的《第五项修炼》中的译法)。——译者注

    〔3〕 看板管理系统(Kan-Ban System)，指企业为降低原材料或零部件的仓储成本，在需

    要前期才进货的制度系统。——编者注

    〔4〕 阿基米德这句话的另一种说法是，“给我一个支点，我就能撬起地球。”本章的标题及

    此处内容原文与这句话稍有出入。——编者注

    〔5〕 学习型组织，英文learning organization，直译是“学习中的组织”，或“学习实践中的组

    织”，或“获取(知识和能力)过程中的组织”，这里更是在强调其精神取向和行动能力。由于它

    并没有特别的“型”或“式”的含意，所以译成“学习型”有很大歧义，还特别影响了这套理论和以

    往案例在中国的学习和实践(详见“译后记”)。但由于已经成为习惯术语，故仍保留这一译

    法。——译者注

    〔6〕 Trammell Crow，美国主营货仓和连锁店管理的商业房地产公司。——译者注第二部分 第五项修炼：学习型组织

    的基石｜第4章｜ 第五项修炼的法则 1

    法则1 今天的问题来自昨天的“解决方法”

    从前有位地毯商，有一次他无意间发现，他最漂亮的一块地毯的中央鼓

    起一个包。 2

    为了弄平地毯，他就用脚去踩那个包——果然踩平了。但

    是，地毯上离原来不远的另一处又鼓起来了。于是，他又去踩，包又不

    见了。过了一小会儿，包又在另一个地方出现了。他垂头丧气地一次又

    一次地踩踏碾蹭，直到最后他掀起地毯的一角，看见一条蛇摇晃着身体

    愤怒地爬了出来。

    我们经常对问题的起因感到困惑，而这只不过是提醒我们，需要检讨过

    去处理其他问题时采用的方法。一家有声誉的公司可能发现，这个季度

    的销售额突然下降了。为什么？原因是上个季度的部分退款折扣计划非

    常成功，许多顾客选择当时就购买了产品，而没有等到这个季度。或

    者，新上任的经理下手“解决了”长期库存成本过高的问题——却不承

    想，销售部门现在要多花20%的时间来应付客户对逾期交货的投诉，还

    要用全部其他时间去设法说服潜在客户，让他们相信：“想要什么产品

    颜色都行，只要是经典的黑色调即可。”

    执法的警察也会看到这条法则在他们所辖领域里的表现：在30大街逮捕

    毒贩子，只不过是使犯罪地点转移到了40大街。还有更诡异的案例，近

    期全城与毒品相关的犯罪率突然上升，竟是联邦政府抓获一起毒品走私

    案的结果——毒品供应量下降，价格上升，吸毒者为了争夺毒品而增加

    了犯罪行为。

    把问题从系统的一部分转移到另一部分的解决方案，往往不会引起注

    意，因为，和地毯商的故事不同，这里继承了新问题的人并不是原来那

    位“解决了”第一个问题的人。

    法则2 你越使劲儿推，系统的反弹力越大

    在乔治·奥威尔(George Orwell)的《动物农庄》(Animal Farm)中有

    一匹名叫“拳击手”的马，它在任何难题面前总是给出同样的回答：“我

    会更努力地工作。”开始时，这种愿望良好的工作态度激励了大家，但

    渐渐地，它的勤勉引起了微妙的反弹。它越是努力工作，要做的事就越多。它并不知道，其实经营农庄的猪正在利用所有的动物来获取私

    利。“拳击手”努力工作的结果，是使其他动物更难以察觉猪的动机。 3

    这种现象在系统思考里有个名称：“补偿反馈”(compensating

    feedback)，即愿望良好的措施介入后引起系统的反应，结果抵消了介

    入行动所带来的好处。我们都知道遇到补偿反馈时是什么感觉：你越使

    劲儿推，系统的反弹力越大；你越努力试图改进，似乎越要求你付出更

    多的努力。

    补偿反馈的例子不胜枚举。政府部门的许多愿望良好的行动措施，结果

    都引起了补偿反馈。20世纪60年代美国政府在许多城市的老旧中心区，推行了大规模的低收入家庭住房建设和改善就业技能培训项目。尽管有

    政府的慷慨资助，到70年代，这些城市的情况反而更糟糕了。为什么

    呢？原因之一是低收入人群从其他城市以及农村地区，流入到享有最好

    资助计划的城市。结果，新建的住房逐渐变得更加拥挤了，就业培训项

    目的申请更是人满为患。整个过程使城市税收状况不断恶化，越来越多

    的市民被困在经济萧条的城区里。

    类似的补偿反馈过程，还挫败了对发展中国家的食品和农业援助。营养

    不良造成的死亡率下降以后，净人口增加了，人口增加又引起更多的营

    养不良，反而把原来外援食品增加的效益给“补偿掉了”。

    类似地，周期性的试图用美元贬值的办法来修正美国对外贸易不平衡的

    努力，被外国竞争对手的出口商品平行降价措施(对汇率“紧盯美元”的

    国家，商品价格自动调整)给补偿掉了。一些外国政府镇压本土反政府

    游击武装的努力，反而给游击武装以更多的合法性，更坚定了他们的信

    念和各方的支持，结果是更大的反抗力量。

    很多公司在某个产品突然失去市场吸引力的时候，会经历这种补偿反

    馈。他们使劲儿促销——这方法以前不是挺管用的吗？增加广告费、降

    价，这类措施可能会暂时吸引一些顾客回头，但也使公司资金外流，所

    以只是试图走捷径的补偿行为而已。结果，公司服务质量(如送货速度

    或质量检查)开始下降。从长远看，公司更狂热地促销，反而会失去更

    多的顾客。

    补偿反馈也不仅限于大系统——还有很多个人的例子。比如，戒烟者发

    现自己体重增加，在自我形象方面损失太大，结果为了减轻压力，又重

    新开始吸烟。又比如，护子心切的妈妈希望儿子和同学处好关系，于是

    就不断介入处理各种问题，结果，孩子从未有机会学习如何解决分歧。再如，热情满怀的新来者非常希望得到别人的喜欢和认可，却未能认真

    回应别人对自己工作的委婉的批评意见，结果他难以被人接受，反而被

    称为“难以共事的人”。

    不管是采取越来越富于攻击性的介入行动，还是对自然本能采取越来越

    紧张的压抑行为，这类勉强的努力都会让你疲惫不堪。然而，作为个人

    和组织，我们不仅常常陷于补偿反馈之中，还经常赞美随之而来的痛

    苦。当最初的努力不能奏效时，我们就加劲儿——像“拳击手”那样，坚

    守努力工作将克服一切障碍这个信条，殊不知我们一直在蒙蔽自己，使

    自己无法看见，我们自己其实一直在帮助制造障碍。

    法则3 情况变糟之前会先变好

    低杠杆效益的措施，如果不是在短期内确实管用，就不会那么有诱惑

    力。新住房建起来了，失业的人群得到了培训，饥饿的儿童得救了，订

    货单又回来了，烟戒了，消除了给孩子的压力，并且避免了与新来同事

    的争执。补偿反馈通常有一段时间“延迟”，即在短期的利益和长期的损

    害之间的时间间隔。《纽约客》杂志曾经刊登过一幅漫画：一个人坐在

    椅子上，把压在他左侧的巨大的多米诺骨牌推倒了。“这下我终于可以

    放松了。”那个人对自己说。当然，他没有看见，骨牌在一个接一个地

    倒下，骨牌链会从他身后绕一圈，最后从他的右侧砸向他自己。

    “先好后糟”是许多管理措施的结果，正是它，使得政治性决策过程往往

    制造出毫无裨益的反效果。“政治性决策过程”是指在比较各类替代方案

    本身的价值之外，还考虑了各种其他因素的决策过程——如扩大自己的

    势力范围，“挣得体面”或者“讨好老板”。在复杂的人类系统中，总有无

    数种方法来让短期效果很好看。只不过补偿反馈的阴魂，会逐渐兜着圈

    子回来缠绕你。

    “逐渐”是这里的关键词。比如，多米诺骨牌圈的延迟，就说明为什么系

    统性问题是那么难以识别。往往是，典型的解决方案能够马上缓解症

    状，让你感觉良好，你会觉得：现在情况好起来了，甚至问题已经彻底

    解决了。可能要等两年、三年或四年，老问题才会回来，或者出现新

    的、更严重的问题。到那时，按现在大多数职场换人的速度，在那个位

    置上坐着的已经是另外一个人了。

    法则4 选择容易的办法往往会无功而返这是一个古代苏菲(Sufi)故事的现代版：一个过路人看见一个醉鬼趴

    在路灯下寻找丢失的房门钥匙，于是就帮他找。找了一会儿才问醉

    鬼：“你在哪里丢的？”醉鬼说，就在房门外丢的。“那你为什么在这儿

    找？”过路人问。“因为房门外没有光亮。”醉鬼回答道。

    我们都对使用熟悉的方法解决问题感到放心，总是坚持我们最了解的办

    法。有时，钥匙可能恰巧就在路灯下，但更多时候会藏在黑暗的地方。

    不管怎样，假如解决方法真的能那么轻易地被发现，或对每个人都那么

    明显，那它可能早就已经被发现了。用熟悉的办法使劲儿努力，再努

    力，而深层的根本问题并没有改变，或更加恶化，乃是“非系统思考”的

    可靠指示信号——我们经常把它称为“我们这儿需要更大号锤子”综合

    征。

    法则5 疗法可能比疾病更糟糕

    有时候，容易的或者熟悉的办法不仅没有效果，它还会带来上瘾的危

    险。比如，酗酒可能从简单的交际性喝酒开始——作为消除自尊心缺

    乏，或工作压力等问题的一个解决办法。渐渐地，这个疗法变得比原来

    的疾病还要糟糕，它使人感到自尊心比原来更渺小，工作压力也更大

    了，同时还带来了其他各种问题。

    使用非系统性的解决方法，会带来长期的、更具潜在危害性的后果，那

    就是对该方法的需求将会越来越大。这就是为什么欠考虑的政府介入措

    施不仅是无效的，它们还是有“毒瘾的”，也就是说，会引起更大的依赖

    性，从而削弱当地人民自己解决问题的能力。短期改善引起长期依赖的

    现象如此普遍，以至于在系统思考中有了专门的名称，叫做“转移负担

    给介入者”(Shifting the burden) 〔1〕。介入者可能是给城市、食品救

    济部门或社会福利计划提供资助的联邦政府机构。所有这些都在“帮

    助”受援系统，只不过使后者比以前更虚弱，需要更多的救助。

    如自然资源专家兼作家唐妮菈·米道斯(Donella Meadows)所说，要找

    出一些转移负担给介入者的例子，“会是件容易而又有乐趣，而且有时

    很恐怖的事”， 4

    但例子绝不会仅局限于政府介入者。我们把应用算术知

    识做简单数学题的负担，转移到对计算器的依赖。我们拆散了大家庭，把照顾老人的负担转移到疗养院。在城市里，我们把负担从多样性的地

    方社区，转移到住房项目。冷战把维持和平的责任，从谈判转移到军备

    竞赛，从而强化了军事及其相关产业。在工商界，我们把负担转移给咨询师或其他“帮手”，使公司依赖他们，而不是培养公司内部的经理人去

    自己解决问题。介入者的影响力会逐渐得到强化——包括吃进的药品对

    病人身体的影响，还包括国防预算对经济、对外援机构的规模和范畴，以及对各类组织的“救助机构”经费的影响力。

    如米道斯所说，“转移负担”的模式对长期解决方案的启示是，它必

    须“加强系统担负自己的负担的能力”。有时这很难，有时又会意外地简

    单。把人事问题的负担转移给人际关系专业人士去处理的经理人，可能

    觉得要重新承担这个 ......