搞定：无压工作的艺术+提升工作

    与生活效率+平衡工作与生活的艺

    术(共三册)

    [美]戴维·艾伦 著

    张静 王勇 梁卿 译

    中信出版社目录

    搞定Ⅰ：无压工作的艺术

    搞定Ⅱ：提升工作与生活效率的52项原则

    搞定Ⅲ：平衡工作与生活的艺术

    版权页目录

    搞定Ⅰ：无压工作的艺术

    序言

    最新版介绍

    《搞定》欢迎你

    PART1 搞定：通向从容之道

    第1章 新情况，新做法

    第2章 掌控生活：横向管理工作流程的5个步骤

    第3章 控制项目：纵向管理项目的5个阶段

    PART2 远离压力，提高效率

    第4章 准备工作：确定时间、空间和工具

    第5章 收集阶段：归拢材料

    第6章 理清阶段：清空工作篮

    第7章 组织整理：建立好清单

    第8章 回顾阶段：保障系统的有效运行

    第9章 执行阶段：选择最合适的行动

    第10章 学会控制项目

    PART3 三个关键原则

    第11章 原则一：养成收集的习惯

    第12章 原则二：确定“下一步行动”第13章 原则三：学会关注结果

    第14章 GTD和认知科学

    第15章 GTD精进之路

    结语

    致谢

    附录

    邀请函致凯瑟琳，我出色的生活伴侣和工作伙伴序言

    现在的书目林林总总，充斥着关于如何改进工作习惯、改善健康、提高工作效率、促进人生成功的各种建议。

    一些建议其实不过是精心包装的老生常谈，一些则是胡说八道。就

    算那些值得一读的建议，人们往往在放下书之后很快就会忘得一干二

    净。

    这本书与众不同。自首版以来，它的销量可观且稳步增长，戴维·

    艾伦的方案和理念感召了越来越多的读者，并且产生了国际影响力。就

    我而言，我在第一版面世时就曾认真拜读，之后每一两年还会重读一

    次，你现在读到的这个最新版本里就有我很乐意了解的内容。

    《搞定》的独特性何在？我在此根据其重要性，按递进次序列举三

    项在相关章节明显可见的优势。

    一是它的实用性，我其实是指它的模块化、宽容性方法。许多自我

    完善计划都根植于全有或全无理念，“从明天开始改变一切”是其前提。

    如果你想减掉40磅体重，掌控你的财务命运，理顺你的家庭关系，或者

    追求你的梦想，你必须接受在所有生活层面开展自上而下的激进变革。

    有时候，人们的确能实现这样的激进飞跃：执行节制方案，在发生

    严重的健康恐慌之后投身新的饮食和锻炼计划，甚至在经历一段商业生

    涯之后遁入空门。但对大多数人来说，宽容错误的增量方法在大多数情

    况下更有可能获得长期回报。因此，即使你忘掉或推迟处理某项内容，你也没必要全面放弃。

    戴维·艾伦对读者寄予的厚望在某种意义上超过了其他大多数书籍。他的目标是真正帮助人们消除来自工作和个人生活的压力和焦虑，从而在自身存在的每一刻都致力于最想追求的目标。尽管如此，除了极

    少数例外情形——例如，他强调养成一个“收集”习惯，以确保你用笔记

    等形式记录自己做出的每一项承诺和承担的每一项任务，而不是苦于事

    无巨细的回想，他还为此坚持设置一个可靠保存此类数据的核心存储库

    ——该体系的一个巨大优势应该是其模块性。本书给出了各种建议，如

    果整体接受，那么效果会更好；如果独立应用，也很奏效。

    例如：即使你未能全面贯彻戴维·艾伦的GTD体系，你仍然可以发

    现其“两分钟规则”(即时处置义务而不推迟)的价值所在。(“两分钟

    规则”见第6章：“如果采取某项行动最多需要两分钟，就应在做出决定

    的一刹那实施行动。”)还有他在整本书中解释的一个重点，即依赖某

    种形式的“外脑”，此类工具可以帮助我们完成常规分类和记忆，包括保

    存收据的简易文件夹，以及通常放置钥匙、眼镜等物品以便随时取用的

    固定位置。

    这些建议的提供者显然明白人们很容易忙中出错。他的作品旨在提

    供更多有益提示，而不是为了徒增大家的内疚或自卑感。本文的另一个

    成书理念是：人生循环性。事情会变好，然后又变糟。有时我们会落

    伍，有时我们会赶上，或者试图赶上。一旦出现波折，每个人都会淹没

    其中，无力应对。本书建议在这种情况下采取可执行的常规措施，重新

    获得从容不迫的掌控感。

    本书的第二个优点，是其宽泛的适用性。戴维·艾伦思考他的工作

    和生活已有数十个年头，在此期间，有关个人生活的一些实际问题一直

    存在。哪怕我们尽量缩短睡眠时间，一天也只有那么几个小时。我们能

    与之保持密切联系的只有那么多人，我们一次只能做那么多事情。然

    而，职场生活的其他方面却发生了根本改变。当本书第一版问世时，电

    子邮件还是一项令人兴奋的新技术，还不会没完没了地让你因为还没完

    成的工作而深感愧疚。戴维·艾伦的首批技术项目包括一个“拍卖师”程序，这是一个面向早期PalmPilot(由Palm发明的掌上电脑)产品的任务

    管理系统。现在，Palm公司及其一度革命性的Pilot机型已经不复存在，取而代之的是iPhone和Android智能手机，未来还会有现在无法想象的其

    他产品相继问世。

    和本书的前身一样，在这个新版本里，戴维·艾伦拥有对当代技术

    的充分把握。但《搞定》不像与某时期的软件或软件技术——20世纪80

    年代的Filofax笔记本，近期的电子表格或PowerPoint(演示文稿软件)

    系列——密切关联的其他管理书籍，它涉及但不依赖于任何特定的外部

    系统。戴维·艾伦更新了本书中的建议，旨在反映现代技术的变革以及

    现代脑科学所揭示的微观现象。不过，他的观点往往涉及人们管理自身

    注意力、情绪和创造力的一些永恒原则。如果按照我的预想，这本书的

    阅读价值可以持续十几年乃至几十年，那时的人们会跳过必将过时的技

    术引用内容，继续接受其永不落伍的人类本性观点。

    第三个优点是我随着和戴维·艾伦及其妻子相知为友而获得的亲身

    感受，我想其他人即使未曾与之谋面，也一定能从戴维的作品中获得直

    观感受。那就是戴维·艾伦所提建议的完整性、真实性，以及他所提供

    的信息和信息对象之间的关联性。

    2004年，我曾为《大西洋月刊》撰写戴维·艾伦的简介。我当时就

    了解到，他的人生在事业和高度方面好运连连。他曾是学生演员、辩论

    冠军、空手道大师和教练、侍者、出租车司机和草坪服务公司经理。继

    所有这些身份之后，他更有作为咨询师和工作效率顾问的数十年成功经

    验。无论是在所引用的真实例子方面，还是在他的不事张扬方面，我们

    都要吸取来自戴维·艾伦所提建议的系列经验，并且效仿他的态度。

    我们在评价创新者工作重要性的时候，偶尔会忽视其个人特质。例

    如：史蒂夫·乔布斯被公认为伟大的设计先驱，而不是个人行为模范。

    另外，一个人的生活和思想的整体衔接，可以增强其所传递信息的力

    量。凭借与戴维和凯瑟琳·艾伦个人交往的一些经历，我可以证实许多读者的猜测和大多数人的期待：他在尽最大努力坦言他的生活认知。

    一些人会认为他们不“需要”这本书，这种想法显然不无道理。在对

    GTD方法一无所知的情况下，世界各地的人们仍然世世代代过着成功和

    满足的生活。不过据我所知，投入时间理解本书所提供的信息及其含义

    的大部分读者都已从中受益。我有一些鉴定书籍的方法，其中两个是：

    我能不能在一两个月之后还记得它的内容，以及它是否影响了我的世界

    观。经这两个方法鉴定，《搞定》对我而言是很成功的一本书。我很乐

    意将它介绍给新一代读者。

    ——詹姆士·法洛斯 [1]

    [1] 詹姆士·法洛斯是《大西洋月刊》的记者，著有10部作品。2004年，他为《大西洋月

    刊》撰写了第一篇介绍戴维·艾伦的文章，名为“掌控你的生活”。最新版介绍

    以下是对2001年首次出版的《搞定》第一版的重写——对，差不多

    是重写。我实际上从头到尾打印出了原始手稿，旨在确认并修改不完

    整、已过时或不理想的内容，希望确保本书继续成为一部“长盛不衰”的

    手册，使其既能应用于全球范围，又能在21世纪乃至更远的未来保持相

    关性和适用性。自《搞定》首版以来，我在以无数方式继续探索的过程

    中发现并学到了与本书方法有关的最重要、最有趣的东西，我也希望将

    这些内容纳入本书中。这些内容包括我对其影响力、微妙特征、应用范

    围的更深入了解，以及GTD意识何以传播到世界各地。

    根据我对本书的重新评价，其基本原则和核心技术无须修改。当我

    创作这个新版本时，对自己此前作品的重新认识令我欣然确认了一个事

    实：我所描述的无压力工作效率原则乃至其大部分方法不曾过时，也不

    会在可预见的未来发生改变。2109年，准备登陆木星的太空探险队必定

    能像今天这样，运用到这些保持控制力和注意力的原则。他们仍然需要

    某种待定版本(随后解释)来获取具有意外潜在意义的意见，从而确认

    在首航期间需要重点关注的相关选项。而关于下一步行动的决策往往成

    为成功执行任何规模的任何任务的关键所在。

    尽管如此，鉴于我们的生活和工作方式要素自首版以来发生了诸多

    变化，我对基础材料重新做了适当的校准，并会在本书中分享我对自认

    为是该领域值得关注的新生事物的认识。对于刚接触这个方法的新人，以及有可能读到这个版本并希望跟进其最新进展的GTD [1]

    狂热者，我

    还会给予相关建议。新内容

    “新内容”项下的以下关键领域影响到了我的修订：

    数字技术的兴起

    摩尔定律(数字处理能力随着时间的推移而成倍增加)继续对社会

    文化的推动发挥作用，数字世界不无惊喜地扩展到了我们的日常生活，进而淹没了我们。由于《搞定》首先涉及的是需要我们加强管理内容和

    意图，而不顾及其表现或呈现形式(电子或纸质形式)，技术进步就和

    本书的方法建立了某种程度的实质性关联。你会在咖啡机前遇到求助，这和电子邮件中的请求并无实质差异，需要你以同样的方式对待。

    但是，这个有线无线世界既强化又削弱了我们动用核心手段去收

    集、组织、评价有意义内容的潜在方式。我们现在几乎能随时动用各种

    超级工具和应用程序取得卓越成绩，尽管如此，选择过剩也能轻易浇灭

    我们工作效率的火焰。对于确保相应工作流程这个正确方向而言，维持

    并利用不断发展的技术优势会带来巨大的压力。

    于是，我修改了此前所强调的最适合某些特定任务的工具类型，并

    接受了我们这个数字移动新世界的普遍存在性。我还删除了曾在首版中

    引用的大部分特定软件应用程序。这一领域的创新速度意味着，就在你

    读到任何特定软件程序的时候，它都有可能因为下一代新程序的出现而

    变得落伍、遭到削弱，并亟待更新。我已经基本上跳出了这个困局，转

    而选择一个通用模型来评估任意工具的适用性。

    这一版本令我纠结的是，要在多大程度上继续关注纸质工具和材料

    (尤其是在收集、引用和深思方面)，因为在较为年轻的群体中，很多

    人都认为他们根本不需要接触纸质材料。我决定冒着落伍时代的风险，在本书中原封不动地保留来自第一版的相关指导意见，因为这个新版本没有最新，只有更快。

    的诸多全球潜在读者至少还要部分依赖纸媒。具有讽刺意味的是，最先

    进的数字领域反而在日益恢复大众对纸媒的应用兴趣。 [2]

    时间会告诉

    我们，这种可触及、可面对的媒介是否真的会被彻底摒弃。

    24-7世界

    经常有人问我，GTD能给这

    个移动、互联、始终在线的世界

    提供什么新建议。

    对于一些历史名人而言，或许确有必要应对纷繁复杂的潜在重要数

    据，比如正向欧洲进军的拿破仑，正在谱写乐曲的巴赫，甚至正决定为

    某个画廊创作或展示作品的安迪·沃霍尔。而现在，通过数字实现连接

    的全世界受教育人口无不深受持续不断、俨然“重要”(或至少相关)的

    信息大爆炸的影响。借助技术实现信息访问的便利性，既导致其利用机

    会随之增多，也导致其规模、速度和可互换性不再可靠。如果你对邻居

    家的警声大作和宴会上对面一拨人的高谈阔论天生好奇，那么个人技术

    所带来的无休止的强大干扰，很容易使你沦为受害人。你在这方面的体

    验究竟是积极的还是消极的，主要取决于对本书方法的应用情况。

    GTD方法的全球化

    我经常被问及GTD流程能否与其他文化融汇贯通，我的回答总是很

    理直气壮：“当然能。”本书的核心信息与人文条件的内在关联非常密

    切，我甚至未在其方法应用中体会到任何文化偏见，老实说，我也没有

    体会到任何性别、年龄或人格类型差异。当然，每个人对其必要性及所

    起作用的认识是各不相同的。但这在更大程度上取决于一个人的生活状

    况、工作性质及其自我完善的兴趣，而不是任何其他因素。在实践中，与你在GTD方面产生更多共鸣的将会是世界各地的无数读者，而不是你

    的隔壁邻居甚至表弟拉斐尔!需要负责处理其目前力所不

    能及事项的任何人，都有机会以

    超乎想象的方式从容不迫地完成

    任务。

    《搞定》并不止于搞定诸

    事，它涉及适当处理你的工作和

    生活。

    自首版以来，对《搞定》内

    容的认识已经遍及全世界。第一

    个版本已被翻译成30多种语言，我们公司也在许多国家建立了特

    许经营店，以便基于《搞定》内

    容提供培训项目。我在撰写本书

    时对这种方法的跨文化一致性相当自信，之后的几年更是充分证实了这

    种信心。

    一种包容更多读者和用户的方法

    我写《搞定》的首要动力，是为我在公司培训和发展领域制定、测

    试并实施的方法编制一个手册。在其示例、类型、形式和感觉(封面上

    的我打了一条领带!)方面，本书一开始就主要针对管理人员、高管和

    事业快速发展的高级专业人士。我深知，本书或许对于家庭主妇、学

    生、神职人员、艺术家甚至退休人员同样宝贵，但当时最自觉接受我帮

    助的人还是那些专业人士，本书不仅能帮助他们改善自身发展，提高工

    作效率，还能让他们在这个过程中保持头脑清醒。他们一马当先，走在

    时代前列，积极处理迫在眉睫的信息洪流，以及商业领域正在经历的快

    速巨变，并寻求各种资源解决这些问题。

    时至今日，人们普遍对松散

    型集中控制的潜在结果更感兴

    趣，认识到它并非专门针对商务

    人士的一次性“时间管理”建议处

    方，而其实是一种常规生活方

    式，是应对我们大多数人所面临的新领域的必要手段。世界各地的无数

    读者在应用GTD原则时极大改善了生活，我为此经常受到他们的赞许。

    这证明对这个模式的全球性需求正在日益增大，从而启发我重新构建我

    的诸多示例，以及作为示例支持的核心文本。从这个角度来说，我得承认即便是本书的标题也有可能导致某种程

    度的误解，它会让很多人认为我在某种程度上倡导更多付出、更长时间

    的工作，以便搞定更多事情。遗憾的是，工作效率的确隐含有事务繁重

    的意思。事实上，本书在支持你适当参与领域内事务方面并未过多涉及

    搞定诸事，而只是指导你在每一刻采取最佳行动，消除外界因素导致的

    干扰和压力。由此形成的明晰思维和心理空间可以惠及更广泛的群体，而不只是处于职业发展生涯的企业专业人士。

    一些对“搞定”原则和技巧应用价值的最有趣赞许来自意想不到的领

    域。世界最大金融组织的主管，备受欢迎的美国喜剧演员，听众最多的

    美国电台主持人，欧洲大企业集团的首席执行官，最成功的好莱坞导演

    之一——他们都将自己生活和工作的巨大获益归功于GTD。来自各派宗

    教神职人员的反馈意见也很有意思。尽管他们负责处理的是超世俗世界

    的事务，但他们一直渴望从领导信众的常规事务中脱身，和教徒们更多

    关注精神领域。学生、设计师、医生——这个自我认同的GTD倡导者名

    单无穷无尽。

    多年来，我发现大家在一起玩这个游戏；现在，我们有了一个扩展

    框架的绝佳机会，可以将全部GTD用户纳入其中。

    对全面执行GTD流程所需时间和精力的更清晰认识，以

    及维持GTD流程需要做出的行为改变

    哎!尽管真正执行我在书中建议的最佳做法很容易，但我还是明显

    意识到这样两种现象：(1)某些人很容易就会觉得本书的信息量和行

    动建议太过繁多，因而觉得无从下手；(2)对于大多数人来说，将某

    些基本做法培养成习惯可能要花些时间。

    由于我一直在抵制“弱化”搞定模式及其细节，我不确定我能改

    善“信息过量”这一问题。首版《搞定》包括了关于如何在你的生活和工

    作中全面执行GTD方法的详细说明和建议，我在本书中保留了这些内值得实现的一切生活目标都

    需要付诸实践。事实上，生活本

    身就是一个长期实践过程，是完

    善我们行动的持续努力。一旦掌

    握了适当的实践技术，新的学习

    任务就会变成一种充满快乐和安

    宁的无压力体验，一个安排你所

    有生活内容、促进正确看待所有

    生活难题的过程。

    ——托马斯·斯特纳

    容。我现在意识到，对于本书的新读者来说，这些内容似乎不太适合，也不太可能同时纳入本书。不过，如果你有意“寻求”指导的话，我不能

    完全省略将这种方法真正融入你日常生活的相关指导意见。

    如果你对学习打网球感兴

    趣，我希望不要省略掉有关这项

    运动的蓝图，包括其卓越愿景，以及与实现蓝图相关的学习和实

    践层次。在新增加的第15章里，我试图阐明所介绍游戏的深度和

    广度，以便你从本书中轻松吸取

    你能够也愿意接受的建议，收集

    并执行对你而言暂时可行的任何

    方案。我试图在本版增加更多体

    谅之辞，以示对重新安排你个人

    实践和系统这一潜在重任的尊

    重。这种事情真的要循序渐进才能完成。

    然而，所有情形都面临着一个关键挑战，那就是长期应用这些做法

    并形成习惯，从而只需要保持最低限度的刻意关注或者“聚焦”，并完全

    成为保持一个人良好身心状况的常规内容。我无法在改变某人习惯方面

    充当专家——我更多致力于探索和提炼无压工作的原则。 [3]

    实际上，GTD的行为要素相当简单，每个人也都熟知。写下相关事项、决定下一

    个推动步骤、在提示清单上记录、检查清单，这种事情何难之有？大多

    数人都承认自己需要确立类似这样的行为惯例，但很少有人一直坚持，并形成习惯。多年来让我极为惊讶的是，一个人要想坚持采取必要行

    动，从而始终排除分散自己注意力的任何无益现象，其实是很有挑战性

    的。

    来自认知科学研究的信息证实了GTD方法的效用任何值得存在的，也值得被

    认识，因为认识是存在的反映；

    而细微的和宏大的事物并肩存

    在。

    ——弗朗西斯·培根

    我不再有世纪之交时那种“独

    啸山林”的感觉，因为从那时起呈

    现的科学数据已经证实了本书指

    出的原则和做法。本书新增的第

    14章(“GTD和认知科学”)专门

    介绍了这方面的一些研究成果。

    如果你是本书的新读者……

    既然你已经读了这么多介绍，你或许有兴趣在某种程度上进行尝

    试。我把《搞定》做成了一种实用手册——很像一本食谱，它叙述了基

    本原则，介绍了有关烹饪和上菜的各种常识，提供了足够具体的烹饪方

    法，足以让你搞定无限多的未来晚宴。如果我为这个新版本所做出的出

    色工作让你感动，你不妨从下一章开始阅读。正如本书阐述的，GTD原

    则已被多方证实是一种行之有效的适用于解决生活问题的经验。或者你

    可以直接跳跃阅读——略读正文，随机深度阅读一两段内容。本书的写

    作形式也便于您跳跃阅读。

    如果你在某种程度上接触过《搞定》……

    这还是一本新书。这些信息多年来在以多种形式发挥作用，每当有

    人回过头来重翻此书时，他们总是发出这样的感叹：“天呐，这些信

    息、观点和我以前阅读时所认识和理解的完全不同。”即便是重读原版

    《搞定》五次之多的读者也曾向我表示：“每次读这本书，体验都完全

    不同!”这种体验很像是你在阅读一年前的软件手册，此时你已经弄懂

    了有关“巡航控制”的基本原理。你会惊奇并热衷于你自认为可以(而且

    本就可以)亲自应用的那些很棒的方法，然而，由于这些方法的应用需

    要以解决其他重大问题为前提，你意识到自己仍然无法充分认识和执行

    这些方法。或许你是《搞定》首版的读者，但无论你在何时、曾经阅读此书多

    少次，无论你参与过哪些相关讲座、培训、在线研讨会、播客或其他报

    告活动，你都能在这个最新版本中体会到一种新奇、有趣的参与感。这

    一点我可以保证。以下几页将要呈现的是一系列新思路，旨在将你可能

    已经掌握的体系和工具纳入其中。

    认真阅读本书，充分理解其信息，将能够帮你始终富有成效地积极

    认识真正重要的生活和工作问题。

    [1] GTD(“搞定”的缩写)已成为关于本书所述方法的世界通用缩略语。本版为速记考虑，会有频繁使用。

    [2] 我写这本书时正从美国搬往欧洲，我试图将自己的有形资产减少到最低限度。于是我将

    自己有形文件夹(这个文件夹我用了30年)中的所有东西都进行了扫描和数字化处理。让我多

    次感到沮丧的是，如果我保留这个有形版本的话，处理起来会容易得多!

    [3] 这方面的一个优秀资源是查尔斯·杜希格的著作《习惯的力量》。放松精神的技巧，远离烦恼

    与忧虑的能力，很可能就是伟人

    们成功的秘诀之一。

    ——J·A·哈特菲尔德

    《搞定》欢迎你

    欢迎来到提升自我的策略宝库。在这里，你会学到如何使自己更加

    精力充沛，从而让你感觉更加轻松自如，在做任何事情时思路更加清

    晰，处理问题时沉着冷静，工作上也能做到事半功倍。你是否也像我一

    样，既希望出色地完成工作，又期待着享受生活的乐趣？在这里，它们

    不再是鱼和熊掌不可兼得的关系了。在日常的工作中，你完全有可能做

    到在快乐享受生活的同时，高效地处理工作中的事务。

    我认为高效工作对任何人来说都是非常有价值的。你目前从事的工

    作，也许是重要的、有趣的，或是有用的；也可能情况刚好相反，但你

    还是要面对它，并尽力完成它。在前一种情况下，你会希望所投入的时

    间和精力能带来尽可能丰厚的回报；在后一种情况下，你会想要尽快地

    完成它，好让自己可以毫无顾忌地投入到其他事情中去。

    无论人们做什么事情——也

    许是下班后与同事一道举杯畅

    饮；也许是夜深人静时凝视摇篮

    中安然酣睡的孩子；也许是忙碌

    地回复着源源不断的电子邮件；

    也许是在会议结束后抽几分钟时

    间与潜在的新客户攀谈——都希望保持放松的心态。要做到这一点，你

    需要在内心确定：当前事项正是你需要去做的事情。

    写作本书的宗旨在于：帮助你在任何必要的时候，都能达到高效和

    放松的境界。多年来，经过与世界各地有着不同背景的各种类型、各个

    年龄层的人们分享本书信息和一系列最佳做法，我可以明确保证：它的

    确管用。方法可能不止一百万种，但

    原则寥寥无几。把握原则的人可

    以成功选择其自身方法。尝试方

    法而忽略原则的人必定惹麻烦。

    ——拉尔夫·瓦尔多·爱默

    生

    你何以明白你在任意时间点所做的事情正好是你应该做的？所有软

    件、研讨会、炫酷的笔记本电脑、智能手机或是个人任务清单都不足以

    让你的一天超过24小时，也无法简化每天的生活内容，或者替你做出艰

    难的选择。

    如果运用适当，这些工具可以在你做出决定时提供支持，但它们不

    会代替你在工作或生活中的控制和核心地位。更重要的是，一旦你学会

    在某种程度上提高工作效率，你就得毕业走人，或者不得不接受下一批

    任务和创新目标的挑战。这些新挑战主要在于掌握简单公式、时髦术语

    和新数字移动设备的能力，避免你在下一阶段的工作和生活中“故伎重

    演”。你或许已经形成了暂时性的个人习惯和方法，但是，诸如工作变

    动、喜得贵子、乔迁新居等重大变故将会测试其可持续性，并有可能导

    致严重不适(如果不是灾难的话!)。

    即使万能的技术或工具并不

    存在，我们还是可以通过采取一

    些很具体的措施来提高效率和完

    善管理。多年来，我总结出了一

    套完全可以掌握的简单方法，它

    们将显著提高我们应对日常烦琐

    事务的能力，同时仍能让人感到

    和更具意义的优先事项相关。而

    且实践证明，这些做法适用于任何人生阶段。从你12岁试图管理自己的

    家庭作业，到你在最后一次董事会议之后制定重组贵公司的策略，这些

    方法都普遍适用。

    下面是我30多年来在个人和组织效率方面的研究汇总——在它的指

    导下，你不但能在当前工作中以最小的付出获得最大的回报，而且能在

    工作量日益增加、工作不断变化、工作性质日益模糊的现实世界中继续

    发挥作用。我(和许多同事)曾花费几十万个小时，帮助培训那些陷入焦虑是由缺乏控制、组织、准备和行动引起的。

    ——戴维·凯克奇

    工作和家庭困境的最聪明、最忙碌的人们，帮助他们收集、理清、调整

    手头的所有工作和任务。事实证明，我所发现的这些方法，在各种类型

    的企业中，在各个工作层面上，在不同的文化氛围中，甚至在家庭和学

    校里，都是行之有效的。在我花费多年时间培养、训练了一批最为精明

    干练的职场人士(还有他们的孩子!)之后，我才领悟到当今社会非常

    需要这样一套方法。

    长期以来，公司的高管们一

    直热衷于向自身、员工和企业文

    化灌输“铁腕执行”标准，以及如

    何保持其个人生活的适度平衡和

    表现。但我们每天看到的情况却

    是，一位尽心竭力的员工，在办公室里苦苦奋斗几个小时后，仍有一大

    堆没来得及回复的电话、要分配给他人执行的任务、会后尚未处理的事

    务、有待明确和约束的高层职责、缺乏管理的个人职责，以及数百乃至

    数千份尚未处理的电子邮件，其中可能包括数十份很重要的邮件。这些

    堆积在办公室和公文包中的事务若不及时处理，只会变得更加棘手，甚

    至引发更多的问题。而多数商业人士之所以成功，是因为他们化解的危

    机和把握的机遇要多于积压的事务。但是在当今快节奏的工作和生活

    中，要想在两者之间保持一定的平衡是很困难的。

    而且，对许多人来说更严重的是，人们无法适当关注孩子们的校园

    表演和游戏活动，也无法与孩子适当地进行睡前人生探讨，甚至在任何

    地方、任何时间都表现得“心不在焉”。我们的社会普遍存在一种焦虑情

    绪——人们会感到没来由的怅然若失，从而产生一种无法解脱、永不停

    息的紧张情绪。

    一方面，我们需要一些行之有效的工具，来帮助人们在战略层面和

    战术层面集中精力，保证不遗漏任何一件需要处理的事情；另一方面，我们需要形成思维习惯，创建工作环境，来保证那些最关切、最投入的健康的怀疑态度往往是理解

    所介绍方法的最佳方式——质疑

    它；如果可能，你要证明它是错

    的。这将使你参与其中，而参与

    是理解的关键。

    人们不会因为不堪重负而垮掉。我们需要积极有效的工作和生活方式规

    范，吸引最优秀、最聪明的人才并使他们留在我们的组织里。我们需要

    能改善清晰度、控制权和创造力的个人和家庭惯例，以惠及我们所爱的

    人，更重要的是惠及我们自身。

    我们知道各类企业机构迫切地需要这些知识。而学校也存在着这种

    需求，在那里，大多数孩子无法学到如何处理信息、如何关注成果，也

    不知道要采取哪些行动来实现目标。而对于每个人来说，这些知识都是

    不可或缺的。只有这样，我们才能充分地抓住机遇，积极、长久地为这

    个世界创造价值。

    我在本书中介绍的这些简单和高效的工作方法，你完全可以在生活

    中去亲身实践(这将是一次非常棒的体验)。当你阅读或略读本书时，你无疑会受到启发，去思考如何实践我谈到的方法。一旦如此行事，你

    将从中受益良多，你的理解程度将因此更加深入、更具意义。你将发现

    理解这些模型非常有益，并可以将其转换，应用于工作和生活。

    本书必须把这种动态工作流程管理艺术的精髓转换为线性格式，这

    是很必要的。我试图通过其组织形式向你展示激动人心的宏伟蓝图，让

    你即时体会到采用这些方法的直接结果。

    本书共分为三个部分。第一

    部分扼要地介绍这个系统，解释

    了其独特性和及时性，并简要介

    绍了这套方法的具体内容。第二

    部分说明了如何实施这套方法。

    本书就像你的私人顾问，可以指

    导你循序渐进地运用这些行为模

    式。第三部分则展开了更加深刻的讨论，描述了当你把这些方法和模式

    应用到你的工作和生活之中后，所产生的形式更加微妙、意义更加深远

    的诸多影响。这三部分内容会有不可避免的重复。GTD核心方法相当简单，通过

    本书提供的相关课程，你可以理解这一方法的不同层次和细节。

    我希望你加入这个行列，检验书中的这些内容，甚至提出质疑。我

    渴望你向自己证明，对你个人来说，我所承诺的效果不仅可能，而且触

    手可及。此外，我要告诉你，我提出的每一项建议都是简单易行的，甚

    至没有涉及任何新技能。你早已掌握了如何关注问题，如何把它们记录

    下来，如何判定结果和行动，以及如何回顾和选择。你还会明白，你长

    久以来一直凭借本能和直觉对许多问题进行的处理都是正确而恰当的。

    我将为你提供一些方法，帮助你充分利用这些基础技能，然后将它们推

    向高效的新境界。我希望能够激励你用这些方法来构建你自己的全新行

    为模式。

    在本书中，我会不时提及我与这套方法的应用者之间的合作。在过

    去的30年里，我作为管理学顾问、执行教练和培训师独立工作，还和别

    人进行了小范围的合作，并成为一家全球培训公司的创始人。我的工作

    主要是围绕本书中介绍的方法，针对个人进行提升效率方面的培训，并

    举办各种讲座。现在，我(和我的同事们)已经和数千人进行过合作，并通过我们在世界各地的内部和公开研讨会培训了数十万人。我们将继

    续与全世界最优秀、最聪明的人开展合作。这也是我获取经验和真实案

    例的源泉。

    我还是一名学生。我和最优秀的同事打成一片，把管理权抛在一

    边，不让自己成为核心。我同样要定期重温我在本书中提及的方法，以

    使自己的头脑保持最清醒的状态。正如我在第15章中指出的，这是一系

    列终身性的生活习惯，必须以更高、更成熟的水平在现实生活中加以应

    用。对于我从未亲身经历，从未测试其有效性，并且不会以某种形式继

    续应用的那些做法，我都不会在本书中分享。

    我所做出的承诺，可以用客户的一封来信生动形象地加以概

    括：“当我习以为常地采纳本书中的各项原则时，它拯救了我的生命；当我一丝不苟地运用它们时，它改变了我的一生。这是一种疫苗，可以

    预防日常生活中出现的临时救火现象(也就是在某个工作日中出现的紧

    急事件和危机)；同时，这也是一种解毒剂，能有效舒缓人们施加给自

    身的不平衡的压力。”PART1

    搞定：通向从容之道我们可以有所作为，投入最

    多的人将获得最大的幸福。我们

    可以全力以赴。我们可以当仁不

    让。我们可以……关注我们面前

    的机会。

    ——马克·范·多伦

    第1章

    新情况，新做法

    你是否渴望过这样一种状态：自己虽然整日事务缠身，却仍然能够

    头脑清醒、轻松自如地控制和处理一切。我可以很负责任地告诉你：这

    是有可能实现的。极高的效率，卓著的效果，这是在生活和工作中人人

    渴望的美妙境界。同时，无论你在做什么，这种境界都是你的最佳表现

    方式，是那一时刻的最佳参与状态。纵使时光流逝，你仍能充分调动自

    己的注意力。你所做的事情正是你应该做的，并且完全出于你的承诺和

    兴趣。你时刻待命，处于“活跃”状态。

    现在，这是优异成功人士的

    重要行动风格，是所有面对过多

    生活问题人士保持理智的必要模

    式，也是令我们以最佳状态自行

    付出最大努力的基本形式。

    这个方法所涉及的各种技

    能，是大部分人早已学会的，你

    要做的就是在适当的时间完整

    地、系统地运用这些技能，从而轻松面对繁忙的工作和生活。尽管本书

    所描述的方法和技巧都是常识性的，而且具有广泛的实用性，但大多数

    读者还是需要对一些已经养成的工作习惯做出调整，然后才能运用本书

    提及的这个系统。不要小看这些微小的调整，它们能够显著改善你处理

    日常工作中关键问题的方式。不过，这方面的相关研究报告显示，结果

    往往会发生变化。

    本书中的这套方法，完全基于三个主要目的：(1)收集所有需要处理或者对你有用的事情(现在的、以后的、某一时间的；大的、小

    的、不大不小的)，把它们统统置入一个脱离大脑意识的、条理分明

    的、可靠的系统中；(2)指导自己在获取任何“输入信息”(也就是接

    手任何任务)的前期就进行分析和决策，以确保随时拥有一套可以执行

    或重新协调的“下一步行动”可行清单；(3)管理、协调所有相关内

    容，履行你在任何时间点对自己和他人做出的各种承诺。

    本书提供了一套经过实践验证的、高效的工作流程管理方法。为推

    动这套方法的实施，本书还列举了一些实用的工具、技巧及窍门儿。你

    会发现，这些原理和方法无论是在你的个人生活中，还是在你的职业生

    涯里都具有广泛的适用性，并且可以立即见效。 [1]

    你可以像很多人一

    样：把我所描述的这种高效模式融入你的工作以及日常生活中去，让它

    成为你的习惯、你的生活方式，甚至成为你人生的一部分。当然，你也

    可以仿效另一些人的做法：只有在你觉得需要的时候，才把这套方法拿

    出来使用，以使自己重新掌控你的生活和工作。

    问题：增长的需求，匮乏的资源

    这些日子以来，几乎我遇到的每个人都在抱怨自己要处理的事情过

    于繁多，根本没有足够的时间来一一完成。就在前一周授课时，我就遇

    到两个有类似困惑的人。其中一位在一家大型投资公司任职，他承担着

    公司的管理工作，总是担心自己所承担的新职责会影响他的家庭生活。

    另一位是中层的人力资源经理，她计划在一年的时间内，把公司在该地

    区办事处的人员从1 100人扩增到2 000人。她每天都疯狂工作，单是电

    子邮件，就要处理150多封。因为只有这样，她才能在周末的时候享受

    正常的社交生活。

    新千年伊始，就出现了这样一个自相矛盾的现象：人们的生活质量我想要一天一天、按部就班

    地处理事务，但是有时候几天才

    能做完的事情会凑在一起，同时

    向我袭来。

    ——阿什利·布里连特

    得到了显著提高，但与此同时又承担着自己力所不能及的工作，结果导

    致他们承受了越来越大的压力。这就是俗语所说的“眼大肚子小，贪多

    嚼不烂”，过多的选项和机会会带给我们决策和选择压力，而绝大多数

    人都对怎样改善这种局面感到茫然无措。

    工作不再有清楚的界限

    我们感到身上的压力与日俱增，一个主要原因在于：工作的性质发

    生了巨大的变化，即使参加了各种培训，我们仍旧难以跟上变化。仅仅

    在20世纪的后50年中，在这个工业化的世界里，“工作”的性质已经由流

    水线装配、制造，以及搬运一类的活动，转变为彼得·德鲁克所定义的

    那种“知识工作”了。

    以前，工作的内容是非常明确的。人们耕田种地，制造机器，装箱

    搬运，挤牛奶。你知道哪些工作是需要你完成的——你可以亲眼看到

    它。你也可以很清楚地判断一项工作是否已经完成。提高你的工作效率

    可以让工作流程更有效，否则只会令你的工作过程更艰难、更漫长。

    现在，大多数人接手的大部

    分工作都没有明确的界限。我所

    认识的大多数人，他们手头上都

    至少堆积着半打的事情需要立刻

    处理，或者需要即刻改善他们自

    身的处境。即使他们付出所有的

    时间苦苦努力，也不可能把一切

    都做到尽善尽美。很可能你也正面临着类似的困境：这次会议讨论是否

    透彻？这个培训计划是否会有效？主管人员的薪酬结构是否合理？你在

    子女教育方面的表现怎样？你所写的博客在多大程度上趋于完美？你所

    安排的员工大会能否起到鼓舞士气的作用？你能实现何种程度的健康水

    平？你所在部门的重组计划是否行之有效？此外，还有一个值得注意的

    问题：要想更加出色地完成任务，我们都知道相关资料越多越好，那么只要有足够的信息，几乎每

    件事情都可以做得更好。而在当

    今的世界，你可以获取的信息是

    无穷无尽的。

    现在你能够搜寻到多少相关资料呢？回答是：无穷无尽!日益发达的互

    联网为我们提供了丰富的信息资源，取之不尽、用之不竭。

    另一方面，工作缺乏明确的

    界限导致每个人的工作量加大。

    今天，许多机构的运作都需要各

    部门之间的互相交流、彼此合

    作。企业中各部门之间的壁垒正

    在削弱(或至少需要削弱)，任

    何部门都需要查看其他平级部门(市场部、人力资源部或某个专门的委

    员会)发来的电子邮件，即使是抄送的邮件也不能放过。此外，随着网

    络将你和朋友、家人之间的距离拉近，甚至老年人也开始上网，并用他

    们的智能手机保持联系，你对他们产生的影响力也日益增大。

    全新的沟通技术使得这个事实以指数级放大，即我们的工作和生活

    并不存在明显界限。20世纪的第二个10年，人们对这个始终存在的难题

    极为关注。全球化(“我的半数团队成员位于中国香港，还有一个关键

    人物在爱沙尼亚”)、虚拟工作和互联网功能更是起到了推波助澜的作

    用，再加上我们对所酷爱的便携式设备越来越痴迷，要知道这些便携设

    备的功能比1975年满满一屋子计算机都要强大。

    所以，不仅工作及其认知界限更加模糊，更加难以界定，而且我们

    可以(通常应该)用于工作的时间和空间也是如此，此外，能够令我们

    生活增值的具有潜在意义的可访问数据也在持续激增。

    工作(生活)不断变化

    一般情况下，我们工作中出现的参差不齐、变化万千的枝节问题，对任何人来说都是一个不小的挑战。现在，在这个基础上还要增加另一

    项挑战：工作职责的定义在不断变化，处于更广泛生活范围内的各种职

    责和利益也在频繁变化。我们大多数人在过去72小时

    里经历的生产变革、项目规划，以及工作内容重心转移，比父辈

    们在1个月甚至1年中经历的都

    多。

    我经常在研讨会上提问：“你

    们当中，有谁从事的工作就是公

    司招聘你的时候要求你做的事

    情？在过去一年里，你们中间有

    多少人的个人生活从未发生任何

    显著变化？”很少有人举手。由于

    工作职责很可能既无明确的限

    制，又无特定的形式，因此，只有长时间从事某一任务明确的工作，你

    才有可能明白自己到底需要做什么、做多少、做到什么程度，才可以使

    自己的头脑保持清醒。而且，如果你能大体掌控自己的生活——不搬

    家，不改变人际关系，你和你的爱人没有健康问题或者生活方式问题，不发生资金问题，没有可激发新发展方向的推动性计划，无须被迫变换

    职业——你或许可以形成某种管理节奏和管理系统，从而在某种程度上

    使工作和生活变得稳定。

    但是，很少有人能有这样的好运，这主要有以下三个原因：

    1. 组织架构现在几乎处于一种永恒的变化之中，奋斗目标、产

    品、合作伙伴、用户、市场、技术，以及产权人都在不断地更新变

    化，这必然导致各种现存的结构、模式、角色和责任的重组和调

    整。

    2. 与从前相比，当今一般的专业人士具有更强的独立性和自由

    度。他们变换职业就如同父母换工作岗位一样频繁，甚至连40多

    岁、50多岁的人也信奉时代在不断发展的信条。他们希望更全面地

    融入主流社会中去，投身于“包罗万象的发展大潮之中，无论是在

    专业领域、管理领域还是行政领域”。简言之，人们不会长期从事

    任何一种单一职业。 [2]

    3. 我们在文化、生活方式、技术方面的相对变化速度，使得个

    人更有必要加强对其独特个人状况的掌控。照顾年迈的父母，马上

    辞掉工作回家照顾孩子，应对突如其来的健康问题，或者包容生活我们永远无法为那些全新的

    事务真正做好充分的准备。我们

    不得不进行自我调整，而每次彻

    底的调整都会使自尊心陷入一场

    危机：我们要经历考验，我们要

    证明自己能行。这需要我们充满

    自信，克服内心的恐惧，直面剧

    烈的变革。

    ——埃里克·霍弗

    伴侣做出的某种重大改变……这些事情发生得比以往任何时候都更

    加频繁，其影响也更加深远。

    现在很少有人能够清楚地知

    道要在办公室、家里、飞机上、车里和当地的咖啡馆里做些什么

    ——无论是在周末、周一上午、凌晨三点醒来时，还是在“度

    假”时，也不知道到底需要多大的

    投入才能把事情做好。我们从外

    部世界获取了大量信息，同时，在内心世界形成了同样繁杂的观

    点，并建成了与别人或自己达成

    的协议。然而，我们自身还不具

    备相应的能力来处理数量如此庞大的事务。

    在这个全球互联的高科技世界，只有最快，没有最新。在生活和工

    作的变化速度颇为缓慢的情况下，一旦人们突破了对新生事物的不适

    感，他们就会长期保持定速巡航状态。现在，大多数人都生活在一个再

    也无法挥霍时间的世界。你阅读本书的此时，世界正在发生变化。而

    且，如果你在阅读本书的同时还要分神去考虑其他生活事务，或者你觉

    得有必要检查电子邮件，以免漏掉新的重要信息，那么你确实患上

    了“不要错过火车”综合征。

    旧的模式和习惯已让人力不从心

    无论是我们所接受的标准教育、传统的时间管理模型，还是当今那

    些充斥市场、唾手可得的电子和纸质管理辅助工具，都无法全面地帮助

    我们应对各种新要求。如果你已经试过使用上述任意一种处理方法或者

    工具，恐怕你已经发现，它们都无法满足工作中不断产生和转换的各种

    复杂要求。要想在这个波涛汹涌但往往是非结构化的时代实现专注、轻松、良好的自我控制，人们需要全新的思维方式和工作模式。我们迫切

    需要挖掘出一些新方法、新技术和新工作模式，以使我们永远立于不败

    之地。

    传统的时间管理法和个人管理法在过去的时代曾经大显身手，所以

    当劳动大军从工业化装配流水线中抽身出来，涌入一种全新的工作模式

    时，这些传统的方法为我们提供了极为有益的参考，这包括对行动对象

    和时机的判断。而当时间自身也转化为一种工作要素时，个人日程表随

    之成为一种关键性的工作管理工具。(20世纪80年代，许多专业人士就

    已经把袖珍日程表视为工作条理化的主要手段。时至今日，仍有许多人

    把自己的日程表或者他们的电子邮件、工作列表奉为重要的管理工

    具。)有了自由支配的时间，选择做什么事的要求也接踵而至。创

    建“1、2、3”优先顺序代码和每日列出的任务清单，就是在过去的实践

    中逐渐发展起来的帮助人们的重要选择手段。如果你拥有做出选择的自

    由，你就需要考虑到哪些是需要优先解决的事情。

    你可能已经认识到，尽管日程表的作用不容忽视，但是实际上，它

    也只能对部分繁杂事物进行有效管理(至少在某种程度上如此)，从而

    增进你对所从事事务的了解。而且，已为人们所证实的是，每天的任务

    清单和那些简化的优先顺序代码，远远不足以应对一个普通职业人士所

    面对的量大、纷繁复杂的日常事务。每天要处理几百封电子邮件和短信

    息的人越来越多，他们不能忽视任何一次邀请和投诉，不能对订单，或

    者来自公司、家庭的沟通信息不予理会。几乎没有人能够基于优先程度

    把所有的事务排出先后，也没有人敢在接到老板的电话、即时信息或指

    令后，不立即变更自己事先确定的工作日程。

    “大局”与事务的本质

    另一方面，大量的商业书籍、模型、研讨会和权威专家，都极力推

    崇把“着眼大局”作为处理复杂问题的思路。认清主要目标和价值观，为

    我们的工作赋予了先后次序、意义和方向。然而，在实践中，运用价值风浪总是偏袒最棒的航海

    家。

    ——爱德华·吉本

    观思维方式这一良好初衷却经常达不到预期的效果。我经常看到这些努

    力往往都付诸东流了，主要出于下面3个原因：

    1. 在处理每天、每小时要完成的事务时，有很多干扰因素分散了我

    们的注意力，以致我们无法集中足够的精力去关注更重要的问题。

    2. 由于个人管理系统方面存在欠缺，这引发了一种下意识的抵触情

    绪，所以在面对那些棘手的重要项目和目标时，这种情绪就会阻碍具体

    行动的实施。而这种结果又会产生更加严重的干扰作用，并进一步强化

    压力。

    3. 一旦提出了更高一级的要求和价值观，我们原有的标准和着眼点

    也将随之提升，这会让我们认识到有更多的事务尚待完成。这通常只会

    在我们的肩上再加上一把稻草，让我们不堪重负、愁眉不展。没错，审

    视价值观会让我们在清单上堆积更多的任务。

    诚然，集中精力来关注主要

    目标和价值观的重要性毋庸置

    疑。关注主要目标和价值观能为

    我们提供一个必要的选择标准，让我们能就应该停止的行动、在

    过多选项中应该予以关注的重大事项做出时而困难的抉择。但这并不意

    味着我们的工作量会减轻，或者大大减少遇到的困难和挑战。恰恰相

    反，只是牌局中的赌注提高了，但还必须一如既往地玩下去。例如，对

    一位人力资源部的经理来说，仅仅通过提高工作和生活的质量以便吸引

    并挽留人才，并不能使自己的工作变得轻松。而作为一位母亲，在她十

    几岁的女儿离家工作或读大学之前仅剩的在家的时光，认识到提供宝贵

    经验的重要性同样于事无补。对于具有潜在相关性和重要性的管理对象

    而言，其工作量并不因思考质量和工作质量的提高而减轻。

    长期以来，在“知识工作”的新文化中存在着一种缺陷：缺少一套连混乱不是问题，关键在于需

    要多久才能发现其内在的相关

    性。

    ——道克·奇尔德和布鲁斯

    ·克莱尔

    如果缺乏洞察力，生活就会

    将你拒之门外。无论是擦拭窗户

    还是撰写鸿篇巨著都是如此。

    ——纳迪亚·布朗热

    贯一致并能够在实实在在的工作

    中发挥卓越功效的系统和工具。

    这套系统必须能够从大局着眼，从小处入手，并且使二者有机地

    融合在一起；必须能够管理多个

    层面；必须能够坚持不懈地对每

    天衍生的众多新生事物进行控

    制；必须易于维护，能节省更多

    的时间和精力；必须化繁为简。

    承诺：武术家的“一切就绪的状态”

    让我们反省一下，如果你在任何情况下、任何时间内都能够随心所

    欲地控制自己的一切事务，情况会是怎么样呢？如果你的内心世界非常

    清澈，感受不到任何压力，情况会是怎么样？如果你能够把100%的精

    力投入到自己选择的工作中而不受任何外界的干扰，情形又会是怎么样

    呢？

    这是有可能实现的。有一种

    方法可以让你紧紧掌控遍及生活

    各个角落的所有事情，同时保持

    放松，花费最少的气力完成一切

    有意义的工作。它能使你在这个

    错综复杂的世界里，体验到武术

    家们所说的“心如止水”的境界，优秀的运动员则称之为“忘我”境界。事

    实上，你很有可能已经体会到这种美妙的感觉了。

    在这种工作状态下，你头脑清醒，积极的想法层出不穷。每个人都

    可能进入这种状态。要想积极有效地应对本世纪复杂多变的生活，人们就都需要这种状态，并且需求程度日益增强。对于所有人来说，如果希

    望使工作和生活前景保持平衡与积极稳定，那么，这种状态必将成为一

    种不可或缺的条件。世界级的划船运动员克雷格·兰伯特曾在《碧波上

    的心境》(Mind Over Water )一书中这样描述这种感受：

    划船运动员们用这样一个词语来描述这种无摩擦的状态：荡秋

    千(swing)。这使我们回想起在后院荡秋千时的那种惬意和欢娱

    ——一种简单的循环往复的运动，完全凭借来自秋千自身的冲力。

    秋千承载我们，我们丝毫不需要用力。我们荡起双腿，让秋千在空

    中划过的弧度越来越高，但是，这主要是地球引力的功劳。与其说

    我们荡秋千，还不如说我们被荡了起来。船推动着你前行，是船身

    渴望着快速地向前，在它的航线上，在它的自然状态中，只有速度

    在吟唱着。我们的任务仅仅是与船身并肩作战，拼命地挥桨加快速

    度，避免拖其后腿，而过于用力又会阻碍船速。如果努力变成了为

    努力而努力，那么结果就会适得其反，这种努力反而会在过程中又

    化解了自身。形形色色一心往上爬的人想拼命挤进贵族阶层，然

    而，他们挖空心思却只能证明自己并不身属此类。贵族们并不需要

    努力，他们早已经达到了这种境界。荡秋千就是这样一种“进入状

    态”的境界。

    “心如止水”的比喻

    空手道中用“心如止水”来形容一切就绪的状态。想象把一粒石子投

    入沉寂无声的池塘中，池塘中的水会有何反应呢？答案是：依照所投入

    物体的质量和力度做出相应的反应，然后又归于平静。池水既不会反应

    过激，也不会置之不理。

    水自然存在，自然而为。它可以淹没一切，却不会被淹没。它可以

    静止不动，却不会寂寞难耐。它可以被迫改变流向，却依然百折不挠。

    这一点你是否明白？你发挥能量的能力与你的放

    松能力成正比。

    如果你的大脑空空如也，总

    是处于一切就绪的状态，那么它

    就会向一切事情敞开大门。

    ——铃木俊隆

    空手道中的击拳动作，其力

    量来自速度，而不是肌肉，即挥

    拳最后阶段急剧的“爆发”。这就

    是为什么瘦小柔弱的人，也能够

    学会用双手劈开木板和砖块。这并不是靠皮糙肉厚或者凭借蛮力，而是

    灵活地运用一种能够随着高速度而形成集中冲击的能力。但是如果肌肉

    紧张，动作就会慢下来。因此，在高级阶段的武功训练中，对平衡和放

    松状态的教学并不亚于对其他方面的要求。清除杂念、保持清净和适当

    反应是关键所在。

    任何造成你反应过度或反应不足的事情都可能反过来控制你，事情

    往往如此。不能处理好自己的电子邮件、项目、未读的杂志、关于下一

    步行动的思考、与孩子或者老板的关系，都可能导致比预期差得多的结

    果。很多人对于一些事情，要么给予过分的关注，要么不屑一顾，这仅

    仅是因为他们无法做到“心如止水”地行事。

    你能在需要时使自己进入“高效状态”吗？

    回想你上一次感觉自己工作高效时的情形。很可能你当时认为自己

    能够控制一切，丝毫没有紧张的感觉。你全身心投入到工作中去，时间

    的概念似乎消失了(怎么已经到了午餐时间？)，而且你还明显感受到

    工作取得了进展。你希望再次体验这样的感觉吗？

    如果你早已远离了那种理想

    状态，并感受到自己对工作渐渐

    失去了控制、压力重重、痛苦不

    堪，你是否能再次回归那种状态

    呢？这就是本书的宗旨所在，它

    将告诉你如何才能回归“心如止

    水”的境界，帮助你把全部的才智发挥得淋漓尽致，因此，本书将对你

    的生活具有重大的指导意义。许多人面临的一个挑战，是缺乏有关他们任何没有找到应有的位置和

    恰当存在方式的事务，都会盘踞

    在我们的脑海中，成为悬而未决

    的问题。

    脱离工作状态的时间参考点。在日常生活中，大多数人都处于持续、漫

    长的半压力状态，他们不知道局面可以完全不同——还存在另一种可以

    改善其处境的积极状态。希望本书能促使你提高自身的承受能力，认识

    到你具备减轻压力的技巧。

    原则：有效地处理内心的承诺

    在数十年的培训工作中，我指导过数千人。在这个过程中，我发现

    了一个极为常见的现象，即由于人们对自己做出的承诺或者承担的义务

    管理不当，导致他们承受着重重压力的折磨。所以，学会对承诺事项加

    以控制，可以有效缓解压力。即使是那些并没有明显体验到压力的人，如果他们学会了更加有效地对生活中悬而未决的问题加以控制，那么在

    放松自我、集中精力、提高效率方面也会有明显的改善。

    恐怕你已经与自己达成了许多协议(这一点也许你根本没有意识

    到)。而每一项协议，无论大小，都时时刻刻被你自身的无意识所紧密

    追随。这些就是“未完成的事情”或者“悬而未决的问题”。它们可能

    是“根除世界上的饥饿问题”这类重大事务，也可能是“雇用一个新助

    手”之类的一般性事件，或是“更换走廊灯泡”一类的琐碎小事。

    为了能够高效应对这一问

    题，首先，你必须明确并收集所

    有那些“经常唤醒你模糊记忆”的

    事情，搞清它们对你而言的真正

    意义，然后决定如何推动它们。

    这看起来极为简单，但在实际操

    作中，大多数人都难以始终如一地坚持下去。他们缺乏认识或动力，而

    最可能的原因是，他们没有意识到忽略这种做法将会付出的代价。你必须利用你的智慧去清空

    你的大脑。

    管理承诺时的基本要求

    如果希望出色地管理好所有的工作，那么，你需要做到下面几点：

    第一，如果这件事总占据着你的头脑，你的思维就会受阻。任何一

    件你认为还没有完成的事情，都必须被置于一个客观、可靠的体系中，或者是我称为“文件夹”的工具之中——必须经常回访并予以清理。

    第二，在明白你的工作到底是什么后，你还必须做出判断：需要采

    取什么行动来推动工作进程。

    第三，一旦决定了需要采取

    的行动方案，你必须在某一个你

    会经常查阅的系统中保存好与这

    些行动相关的提示信息。

    检验这种模式的一个重要训练

    我建议你拿笔记下目前盘踞在你大脑中的那些最重要的工作或状

    况。哪一件事最让你心烦意乱？哪一种情况最容易分散你的注意力？哪

    一个问题令你兴趣浓厚？或者哪一种局面以哪种方式消耗了你大量的精

    力？也许，正是“摆在你面前的”某项工作或者某种状况必须要处理，而

    且越早处理越好。

    也许，你马上就要背上行囊外出度假。出发之前，你还有几个重大

    决策要敲定。你刚刚收到的电子邮件事关部门某个亟待解决的新问题。

    或许你刚刚继承了一笔600万美元的遗产，而你不知道该如何处置它，等等。

    明白了吗？好，请用简单的一句话来描述一下，你希望得到的理想

    结果是什么。换句话说，事情怎样才算得上是完成了呢？这可能非常简

    单，就像“去夏威夷度假”、“处理有关客户X的事情”、“与苏珊协调大学像实干家一样思考问题，像

    思想家一样付诸行动。

    ——亨利·伯格森

    里的情况”、“弄清新的部门管理结构”、“实施新的投资策略”，或者“研

    究关于曼纽尔阅读问题的解决方案”。你现在都清楚了吗？好极了。

    现在，请写下为了推动事情的进展，你需要采取的下一步实际行

    动。假设你手头没有其他事情，只有这一件事情需要立即完成，那么你

    下一步的具体行动是什么？你会不会给某人打电话或者发短信？会不会

    写一封电子邮件？会不会取出纸和笔，来一场头脑风暴？会不会去上网

    搜索数据？会不会去五金店买钉子？有没有可能与你的伙伴、助手、律

    师或你的老板面对面地谈上一会儿呢？你会怎么样呢？

    你找到答案了，是吗？好极了。

    你能从这短短2分钟的思考中挖掘出什么有价值的东西吗？如果你

    同那些在研讨会上完成此项训练的大多数人一样，那么，你就会体验

    到，至少你的控制力增强了一点，精神放松了一些，注意力也更集中

    了。此外，对于某些长久以来一团乱麻的局面，你似乎也有了动手解决

    它的冲动。设想一下，在生活和工作中，这种驱动力放大1 000倍时将

    会是怎样一番景象。

    如果这个小试验能对你产生

    一些积极影响，请你想一想：究

    竟是什么发生了变化？根据你的

    经验，是什么促使局面得到了改

    观？形势本身并不会向前发展，至少在这个物质世界中这一点是千真万确的。有所改变的，只是你更加

    明确了所期盼的结果，并确定了下一步需要采取的行动方案。真正发生

    改变的，是有关梳理、关注与平和心态的重要因素：你如何处理自身的

    状况。

    然而，是什么创造了这一切呢？答案不是“进行组织整理”或者“确

    定优先事项”，而是“思考”。你不需要进行太多思考，你只需要几分行动源于思考。

    ——拉尔夫·瓦尔多·爱默

    生

    钟，就能排除无关压力，集中精力利用必要的机会和资源。人们会进行

    很多思考，但大多数思考只涉及某个问题、项目或者某种状况——而不

    涉及思考本身。如果你真的采用了书中建议的措施，你就需要构建以结

    果和行动为导向的思维方式，而这种思维方式需要你有意识地进行培

    养。因为人的反应是自发的，而思维却不是。

    “知识工作”的本质

    欢迎了解有关“知识工作”的真实本质和操作原则：你对工作投入的

    思考，应该比你现在实际付出的多，但是比你预想的要少。就像彼得·

    德鲁克的描述：“在知识工作中，没有人指派任务，需要由工作者自己

    确定。‘这项工作的预期成果是什么’是一个有助于提高知识工作者工作

    效率的关键性问题，这个问题可能会导致一些极具风险性的决定。通

    常，没有正确的答案，只有不同的选择。想要获取高收益，一定要确认

    预期结果。” [3]

    要弄清人们工作和生活中涌

    现出的各种事务的真实面目，要

    决定为此需要采取的种种行动，都将消耗人们大量的精力。因

    此，许多人对此产生了抵触情

    绪。实际上，我们从来没有学过在行动之前要进行周密思考；大部分的

    日常活动也都以待处理事宜的形式(比如工作中未处理的公文，或者家

    里要洗的衣服，等等)展现在我们面前。所以大多数人认为，根本没必

    要(除非必须)先屏气凝神地思考，进而去确认预期结果和必要的下一

    步行动。然而事实上，思考结果是促使希望转化为现实的最有效的手段

    之一。

    为什么有些事情总是萦绕在你的心头

    在通常情况下，你对一些事情总是念念不忘，这是因为你希望它们持续不断且毫无成效地深陷

    于我们不得不处理的事务当中，是对时间和精力的最大浪费。

    ——克里·格利森

    的状况能有所改善，另外：

    ·你还没有明确地认定它们的预期结果是什么。

    ·你还没有确定你下一步的具体行动到底是什么。

    ·你还没有把关于预期结果和即将采取行动的提示信息存入你

    所依赖的系统中去。

    这就是为什么你忘不掉这些

    事情的原因了。直到你澄清了所

    有问题，做出一切必要的决定，并把预期结果保存到那个系统中

    去(同时要确保你能在必要情况

    下随时访问和查询这个系统)，你的大脑才会放松下来。你可以骗过别人，但是你却无法愚弄自己的大

    脑。它能够明察秋毫：你是否已经做出了必要的决定，是否已经把有关

    预期结果和行动的提示信息寄存于一个安全可靠的地方，以便这些信息

    能在恰当的时候提醒你采取行动。 [4]

    如果你没有做好这些工作，那

    么，你的大脑就一分钟也不会停止运转。通常情况下，当你对某件事还

    没有依照上述的处理方法处理时，你的某根神经仍然会持续不断地对你

    施加压力，这只会增加你的精神负担。

    你的大脑并不总是那么管用

    有趣的是，你的大脑中至少有一部分是相当愚蠢的。如果它够聪明

    且符合逻辑的话，它就应该只在你需要处理某件事的时候才提醒你。

    你有没有一支电池耗尽了的手电筒？而你的大脑一般是在什么时

    候，才提醒你该买电池了呢？你又是在什么时候，才发现电池没电了

    呢？这不能算是反应灵敏的表现吧。如果你的大脑天资聪颖，它就应该

    当且仅当你在商店里看到电池时才给你提醒，而且能一并告知你相应的要么控制你的头脑，要么由

    它来操纵你。

    ——贺勒斯

    我们需要把收集和积累的所

    有“材料”都转化成包含重要行

    动、项目和有用信息的明确清

    单。

    电池型号。

    从你今天早晨醒来到现在，你是否想到了一些需要处理但还未动手

    解决的事情呢？你是不是不止一次地想到了它们呢？为什么？不断地考

    虑那些毫无进展的事情纯粹是浪费时间和精力，而且这往往只会使你更

    加焦虑不安。

    许多人的脑子里总在接连不

    断地放电影，特别是当我们谈到

    有许多事要处理时，这种现象会

    更加严重。人们把许许多多悬而

    未决的问题委托给大脑来处理，但你的大脑却无法有效处理它们。研究现已证明，你的大脑会不由自主

    地帮你记录所有的未尽事宜，即便大脑记住了所有未尽事宜，它也不会

    (像最初设想的那样)主动给你准确的提醒，反而会给你希望思考的其

    他事项带来干扰，继而会降低你的工作效率。

    “材料”的转化

    我是这样定义“材料”(stuff)的：进入你的精神或现实世界中但尚

    未找到归属的任何事情，你尚未确定它对你的真正意义、预期结果和下

    一步具体行动的所有事情。对很多人来说，他们的组织整理系统没有发

    挥应有的功效，原因在于没有首先完成对“材料”的转化。只要它们还保

    持着“材料”的身份，人们便无法加以控制。

    多年以来，我所见过的几乎

    所有任务清单纯粹都是一些列

    举“材料”的单子，而不是显示必

    须完成的实际工作的清单。它们

    仅仅代表着尚未解决事项的部分

    提示信息，而这些事项也有待转当想法对行动具有推动作用

    时，它就是有益的；当想法成为

    行动的替代品时，它就会成为行

    动的障碍。

    ——比尔·雷德尔

    化为预期结果和行动方案，即真正意义上的工作提纲和工作细节。

    你会在任务清单上看到的典型事项包括：“妈妈”、“银行”、“医

    生”、“保姆”、“营销副总裁”等。看到这些事项后，你往往会感到压力

    更大，而不会变得轻松。这是因为，尽管这种做法可以促使你付出努力

    或做出决定，但它同时会发出心理召唤：“要考虑我!”如果你此时没有

    精力或兴趣去思考或做出决定，它只会令你不知所措。

    材料的存在本质上并不是一件坏事。就其本质而言，如果某些事情

    吸引了我们的注意力，那么，它们往往以材料的形式表现出来。但是，一旦我们允许“材料”进入我们的生活和工作中，就需要对其定义并做出

    解释。在专业领域里，我们的工作需要我们以分钟为单位，就电子邮件

    或者我们的战略晨会记录进行思考、评估，做出决定并付诸执行。这是

    你的固有工作内容。如果你无须思考这些事情，你就可以忽略这些要

    求。就个人而言，我们可能会自欺欺人，容忍日常生活方式问题(家

    庭、家族、健康、财务、职业或关系问题)安然存在于我们的意识中，这是因为我们未能对所需要的特定结果和必要行动进行定义。

    在一次研讨会临近结束时，一家生物工程公司的资深经理在

    重新审视她最初列出的任务清单

    时感叹不已：“天哪，这简直是一

    堆根本无法完成的工作，毫无章

    法可言!”就大多数个人管理系统

    中所谓的计划清单而言，这是我

    听到过的最生动形象的描述了。绝大多数人一直在调整那些性质原本模

    糊不清、内容残缺不全的任务清单。但是，他们仍然没有认识到，到底

    需要整理多少内容，管理哪些细节，才能获得真正的回报。如果他们希

    望自己的组织整理工作富有成效，就应该收集一切有待考虑的问题，然

    后完成思考过程。开始就意味着成功了一半。

    ——希腊谚语

    过程：管理你的行动

    你几乎可以像训练运动员那样来训练你自己，在处理必要事项时表

    现得快速、敏捷、积极主动和精力集中。你可以更加积极有效地思考问

    题，轻松自如地控制事态的发展。你可以将工作和生活中各个层面的事

    务都收集起来，完成更多的工作，同时消耗更少的精力。此外，你还可

    以针对收集到的全部“材料”进行前期决策，为你的工作和生活制定出一

    套标准的事务处理模式。

    然而，在你达到这个境界之前，你首先需要培养一个习惯：清除大

    脑中的全部事务。正如我们看到的那样，单纯的时间管理、信息管理或

    者优先事务管理都无法实现这一目标。毕竟：

    ·你不可能通过管理时间，把5分钟变成6分钟。

    ·你无法管理大量的信息，过量的信息只会被遗忘和忽视——

    否则，当你走进图书馆或者上网的时候，脑子非爆炸不可。

    ·你无法管理事务的优先级，因为事务是否优先完全是你的主

    观决定。

    事实上，管理你的行动是管

    理好你全部“材料”的关键所在。

    管理行动的重要性

    你想利用自己的时间做什么事情？你要把获取的信息运用到哪件事

    情上？你要把有限的精力花费在哪件事情上？这些是人们分配有限资源

    的时候必须做出的选择。这些问题的本质是，在某个时间，你应该做什

    么。也就是说，我们要如何管理行动。

    这似乎是显而易见的。然而，就你所关心的项目、事务、未尽事宜事务极少会由于时间匮乏而

    受阻，它们陷入困境往往是由于

    未能预先明确下一步的行动而造

    成的。

    的具体行动来说，其数量之大往往会令你震惊，更别说那些有待识别和

    决定的方案了。实际上大部分人都有很多自己没有意识到的事务在等待

    他们完成。常常听到有人抱怨“我没有时间去……”，这是完全可以理解

    的，因为许多任务似乎势不可当地向你涌来。之所以有这种感觉，是因

    为没人能执行任务!你所能做到的仅仅是执行这个任务中的某一个具体

    行动步骤。在多数情况下，那些具体的行动步骤可能只需要一两分钟就

    可以完成，而正是这些不起眼的行动在推动整个任务的完成。

    在培训成千上万名专业人士

    的实践中，我发现，他们的突出

    问题并不是缺乏时间(尽管他们

    自己这样认为)。问题的关键在

    于，他们无法断定到底要干些什

    么，下一步需要采取哪些行动。

    就像在用雷达监视敌情，你应该在发现异常的第一时间做出反应，而不

    能等到问题严重了才手忙脚乱地处理。认识到这一点，会让你在行动管

    理中受益颇丰。

    搞定事项分为两类：(1)“已做好”(结果)和(2)“正在做”(行

    动)。对于大多数人的大多数关注对象而言，这些内容很难自行凸显。

    采用自下而上的方法

    经过多年的观察，我发现自下而上的工作方法——即从当前活动和

    任务的最底层入手来处理事务——对提高个人工作效率最具实用价值。

    一般观点认为，最恰当的做事方法应该是自上而下地进行处理：首先确

    定个人或组织的目标和前景，然后定义工作的主要目标，最后把焦点集

    中到实施计划的细节问题上。然而实际情况是，大多数人总是陷于日常

    繁杂的事务中难以脱身，进而严重阻碍了他们去集中精力总揽大局，所

    以自下而上的方法反而更加行之有效。仅仅怀有对前景的展望是远

    远不够的，它必须与大胆的行为

    结合起来。仅仅靠双眼盯住阶梯

    是不够的，我们必须勇于跨上阶

    梯。

    ——瓦茨拉夫·哈维尔

    完全掌控各种事务(无论是文件夹中的还是脑海中的)，并且采取

    一切有效方法保持这种清爽的状态，将成为拓宽视野的最佳途径。如此

    一来，你的创造力就获得了解放，它将更加有力地支持你着眼于新的高

    度，使你更有信心进行开拓创新。这是一种自由、舒展和精神振奋的奇

    妙感觉，只有采用自下而上的方法处理事务的人才能体会到。

    一旦处理底层具体行动的做法融入你的日常事务处理模式中，你就

    为进行更高一级的思维活动做好了充分准备。事实上，在你的日常工作

    以外，有更多有价值的事情在等待你思考。但如果你在底层具体行动方

    面的控制管理能力不够的话，就很可能无暇旁顾了。这就像穿着宽大的

    泳衣游泳——你不得不用手提着泳裤防止它掉下去，根本无心抬头打量

    方向是否正确。

    我接触过许多经理人，他们在白天处理着各种繁杂琐碎的事务，到

    了晚上，头脑里仍塞满了对公司前景以及个人前途的考虑和展望。这是

    没有妥善地管理工作流程的必然结果。

    对行动的横向管理和纵

    向管理

    你需要从横向和纵向两个角

    度，来控制各种事务、项目和行

    动。横向控制是把你涉及的所有

    行动都管理起来，保证毫无遗漏

    地加以执行。这就好像是一部进

    行不间断、全方位扫描的雷达，它的对象是一天里任何一件能够吸引你关注的事项：药店、女儿的男朋

    友、董事会会议、玛萨姑妈、一条呼入短信、战略计划、午餐、办公室

    里枯萎的植物、一位抱怨不停的顾客、需要擦的皮鞋、你要去买邮票、构思明天的演示内容、存支票、预订旅馆、取消一次员工会议、晚上去

    看一场电影，等等。你也许会对自己在短短一天时间里需要考虑和处理通常，盘踞在你脑中问题的

    数量与解决问题的效率成反比。

    如此之多的事情感到惊讶不已，因此，你需要配备一个完善的系统来辅

    助你记录这些事务，并在需要时及时给出必要的提示，从而确保你能够

    轻松、快速地将注意力从一件事情转移到另一件上。

    相比之下，纵向控制则是对每个具体主题或项目进行思考和协调，并跟踪其进展情况。比如，吃晚饭时，你和你的配偶谈论起下一次度

    假，这时，你内心深处的“监控雷达”开始锁定这一信息——你们将去哪

    里，什么时候去，将做些什么，要做什么准备等；或者你的公司即将进

    行部门重组，你和老板需要商讨一些决策；或者你仅仅需要挑选一个日

    期，在那天给一位顾客打一个电话。从广义上讲，这就是“项目规划”，它的焦点聚集在某一事务、状况或某一个人身上，勾勒出执行过程中的

    一切(至少对目前来说)必要想法、细节、重要环节，以及事情的先后

    次序。

    横向控制和纵向控制的目标是一致的：解除你的心理负担，并把事

    情做好。恰到好处的行动管理能让你轻松自如地游历于广阔的工作和生

    活天地中，同时，对项目的适度关注能让你彻底了解和掌控项目所需的

    具体环节。

    最重要的技巧：把一切事务赶出大脑

    如果你把所有事务都存储在大脑里，那么，你就无法真正地获得我

    承诺的那种轻松控制感。你将发现，这套方法中包含的那些行为和技巧

    是你早就掌握的。但与其他方法不同的是，必须将“材料”全部存入文件

    夹中，而不是遗留在大脑中。这套方法适用于一切事务——重大的或者

    微小的，私人的或者工作上的，突发的或者常规的，绝无例外。 [5]

    我想你可能有过这样的经

    历：当你的工作(比如某个庞大

    的项目)或者生活达到某一个阶

    段时，你需要坐下来平静一下，对一件事情不需要进行两次

    相同的思考，除非你喜欢重复思

    考。

    任何仅存在于内心的“将

    会、可能或应该”性质的承诺，都会造成非理性和无法排解的全

    天候压力。

    拿起纸和笔列出一张清单来帮助你进行分析和思考。然后，你会觉得生

    活或工作更有重点，也更容易掌控。如果你这样做过的话，对于我所讲

    的方法你就能有所体会。你的外部世界没有发生任何改变，而你对此感

    觉尚好。真正显著改变的，是你对待自身内部世界的方式。一旦你的头

    脑中涌现出具有潜在意义的事情，这种情形就会发生。然而，大多数人

    只有在生活、工作变得一团糟，令他们难以忍受、不得不采取措施时，才会开始草拟工作清单。尽管如此，这个清单通常情况下也仅仅涉及使

    他们备受折磨的那些具体问题。但是，如果你能够把这种做法转化为你

    现在生活和工作中运行模式的一种常态，并使之贯穿于你生活中的各个

    领域(不仅仅在处理“紧急情况”时如此)，那么，你才算达到了我所描

    述的“心如止水”的境界。以我的经验来说，这个过程通常能完善我们的

    观点和经验。还等什么？

    在实际行动过程中，我尽量

    让自己凭直觉去挑选要采取的行

    动，而不是重新思考那些事务的

    来龙去脉。因为我早已对事务进

    行了周密严谨的斟酌，而所得的

    结果都是纯粹可执行的行动。所以我不会再次浪费时间进行思考，否

    则，就是徒劳无益地耗费创造力，徒增挫折和压力。

    任何要办理的事务都需要你进行思考，这是无法回避的，你的大脑

    会紧紧地抓住那些未经思考的事情不放。但是，大脑负载这些未尽事宜

    的能力是有限度的，一旦超越了这个限度，它的思考效率就会急剧下

    降。

    大脑中肩负短期记忆的那部

    分组织——往往负责存储不完

    整、尚未决定和没有组织安排好

    的材料——其功能类似于个人计算机中的RAM(随机存储器)。

    你的意识就好像是计算机的CPU(中央处理器)，是一个负责处理的工

    具，而不是一个存储场所。你每次只能考虑两三件事情。但是那些未处

    理完的事务仍然存储于短期记忆空间里。大脑保存材料的能力是有限

    的。要想让大脑高效工作，就像让CPU高速处理任务一样，必须保证

    RAM里的排队任务尽量减少。很多人终日忙忙碌碌，大脑的存储空间

    早已不堪重负。他们时常感到心神不宁、坐卧不安、执行能力减弱，这

    是因为在他们内心深处，超负荷的精神负担无时无刻不在侵扰他们的注

    意力。现在，认知科学方面的最新研究已经证实了这个结论。研究表

    明，因为缺乏可信赖的任务解决计划或系统，努力跟进我们承诺完成的

    事务会让精神不堪重负，并使得我们的思维过程受阻。

    现在让我们暂停一下，审视一下你自己。在刚刚过去的几分钟里，你是不是已经走神儿了，脑子里冒出一些与你现在的阅读内容毫不相干

    的事情了？你的大脑很可能开了小差，跑到一些未处理完的事情上去

    了。这些事情从你大脑的RAM里一跃而起，冲着你大吼大叫。而你又

    是怎样做的呢？除非你把它记下来，放在一个可靠的收集工具中(“可

    靠”是因为你知道自己将很快回头处理这个问题)，否则，它只会跟你

    纠缠不休，或者至少会加剧某种未被平息的紧张状况。那将导致最糟糕

    的结果：事情毫无进展，而压力徒然激增。

    糟糕的是，你的大脑是个认真负责的器官，虽然你对某些事情感到

    无能为力、无可奈何，可你的大脑仍然会毫不懈怠地一个劲儿地提醒

    你。大脑中从来就不存在过去或者将来的概念，也就是说，一旦你告诉

    自己有些事情需要处理，并把这一信息传递到你的RAM中，那么大脑

    中的某些区域就会立即认定：你应该自始至终努力完成那件事情。对于

    任何你应该去解决的问题，大脑都会自动认为你应该立刻着手办理。一

    旦你把两件事同时放入大脑，那你就注定会失败，因为你根本无法同时

    对付它们。就这样，无孔不入的压力一下子冒了出来，而这种压力却常

    常会让你丈二和尚摸不着头脑，更别说顺利解决了。思想上开小差，将是你最难

    战胜的敌人。

    ——萨莉·肯普顿

    大部分人处于这种精神状态

    的时间太久了，反而习以为常，殊不知这种状态是不正常的。就

    像万有引力无时不在，以至于万

    有引力的感受者们甚至意识不到

    引力的存在。只有当人们彻底摆

    脱了这种压力的束缚，获得一种完全不同的体验时，他们才可能认识到

    自己曾经承受着多么大的压力。这就像房间里持续存在的嗡嗡声，不停

    下来的话你根本注意不到它们。

    那么，有摆脱这种压力和噪声的办法吗？当然有。以下章节将告诉

    你具体做法。

    [1] 在我的观念中，“工作”的定义是广义的，它可以是任何需要或希望做出改变的事情。许

    多人把“工作”和“个人生活”严格区分开来，但我不是这样：对于我来说，清除花园中的杂草或

    者更新我的遗嘱都是不亚于撰写本书或者培训一名客户的“工作”。因此，本书所涉及的各种方

    法和技巧对工作和生活的各个领域都是适用的。也只有这样，才能真正达到提高效率的目的。

    [2] 本世纪初期的经济危机增加了不确定性，致使许多人要在传统退休年龄之后继续工作，这往往需要发现其他赚钱途径。

    [3] 对于本世纪的许多人来说，“知识工作”或许是一个陌生概念，原因很简单，我们的生活

    内容在很大程度上包含了诸多非物质、不明确的决定对象，从而要求我们不断进行思考，做出

    选择。我们大多数人始终身处其中(因而浑然不觉)。但是，大多数人对于我们的必要思维过

    程本身并无明确认识，更不要说加以应用。知识工作似乎成了一个白领人士的专用概念。这是

    上世纪初始的群体行为，但任何脱离单纯生存状态的人也都有这样的切身体会。任何曾经疑惑

    为孩子选择何种课程或为其提供何种数字设备的家长都属于这个范畴。

    [4] 参见第14章引用的鲍迈斯特的验证研究。别让生活成为你的拦路虎。

    只有在人类生活的主要领

    域，即人们训练自身反应、学习

    控制自身环境的过程中寻求自由

    的原则，才能得出有用的自由定

    义。

    ——沃尔特·李普曼

    第2章

    掌控生活：横向管理工作流程的5个步骤

    轻松掌控知识工作的核心方法，是熟练掌握工作流程管理的5个阶

    段，这5个阶段也是我们经验的总结和体现。无论在什么情况下，我们

    在处理生活和工作中遇过的问题及持续发生的新事务和变化时都将经历

    这5个独立阶段。无论是私事还是公事，要想使事务处于你的控制之

    中，都需要经历这些阶段。而这些不同阶段各有其最佳方法和管理工

    具。它们必须作为一个整体发挥作用，你才能在复杂的工作环境中呈现

    出最佳状态，提高工作效率。这些管理方法不只限于“组织整理”或

    者“确定优先事项”，这些方法固然很好，但它们只是应用这5个阶段所

    获得的结果，而不是阶段本身。我即将描述的这些阶段应该作为一个整

    体发挥作用，它们所产生结果的便利性和挑战性将出乎你的意料。

    我们：(1)收集引起我们注

    意的事务和信息；(2)理清每个

    项目的意义和相关措施；(3)组

    织整理结果，提出选项；(4)进行思考回顾；(5)选择行动。这些阶

    段共同构成了我们生活中的横向管理系统，而且我们还可以随时向其中

    添加需要考虑的新事项。

    这些并非主观或纯粹理论性

    的建议，当我们想控制并稳定某

    些事情，令其发挥建设性作用

    时，大家都会这么做。如果你打

    算为朋友做顿饭，但到家时发现

    厨房一团糟，你会怎样处理？首先要确认摆放不到位的所有东西

    (收集)；决定保留什么，扔掉什么(理清)；把东西归位——放回冰

    箱、扔进垃圾箱，或放进水池(整理)；然后核对你的食谱，以及已有

    的食材和厨具(回顾)，然后把黄油放进锅里融化，开始做饭(行

    动)。

    这几个步骤的原理很简单。可能你没有察觉到，不过这确实就是我

    们习以为常的处理事情的方法。但是根据我的经验，大多数人在这5个

    阶段中，都还有很大的效率提升空间。我们对工作流程的管理包括了5

    个环节，并且管理的效果通常取决于这5个环节中最薄弱的一环。因

    此，除非所有环节都紧密结合，并按统一标准加以管理，否则，其最终

    效果将难以保证。

    在生活和工作大背景下，大多数人都在管理工作的过程中效率严重

    低下，不过，在这个新世界带来的种种压力面前，这些不足之处正变得

    没那么突出。就在你阅读本书的时候，唾手可得的信息和不断发生的变

    化，使你的生活和工作变得更加复杂。只需打理杂乱的厨房，就能起到

    缓解作用!随着压力的增加，小疏漏会变成大问题。错过电子邮件、不

    履行承诺或是避免做决定都会扩大后果的影响力。由于相关待办事项数

    量不减，新任务的增加速度亦无放缓，如果不能掌握工作流程控制方法

    的话，无异于自讨苦吃。

    大多数人在收集阶段存在着诸多纰漏。他们的大多数行动承诺只是

    想想罢了。人们的大脑会记录各种事务，包括必须做、应该做和想要做

    的事情，其数量之多超过了他们在其他任何地方所做的记录。

    许多人收集了大量信息，但未能真正理清其中的内涵，也没能对于

    采取何种针对性行动(如果必要的话)做出决定。随处可见的随机清

    单，会议记录，以及贴在冰箱上、显示在电脑屏幕上或数字设备“任

    务”功能项下含糊的项目清单，实际上，这些清单上的待办事项并未付

    诸行动，并且会使人们变得麻木。这些清单本身制造的压力往往超过它问问你自己：“我需要以何

    种方式在何时将想法付诸行

    动？”你建立管理系统是为了让

    它发挥作用，而不是单纯为了拥

    有它。

    们所能缓解的压力。

    另一些人虽然及时做出了妥善的决定，但因未能有效组织整理相关

    成果，从而使其决定丧失了预想价值。他们确定应将某事告知老板，但

    这个决定只停留在他们的大脑深处，无法在适当的情形下以可靠的形式

    加以施展。

    还有一些人虽然拥有良好的管理系统，但却未能持续回顾相关内

    容，以使其发挥作用。他们可能拥有各种有效的清单、计划和备忘录

    (通过收集、理清和组织生成)，但未能及时对其进行更新或充分利

    用。许多人并不能持续跟进所要处理的重大事项，不能及时更新待办事

    项和截止日期，难免变成最后一分钟焦虑的受害人。

    最后，只要上述步骤出现任

    何一个薄弱环节，那么无论选择

    在哪个时间点采取的行动，都不

    甚理想。大多数关于行动和关注

    的决定都是由最新和最突出的事

    务促成的，并且是基于预期而不

    是信任度。人们有一种持续的不

    满足感，觉得自己所从事的事情不是自己应该做的，觉得自己“没时

    间”执行具有真正意义的关键行动，觉得自己无法理解有关无压力工作

    效率的重大实质性行动。

    了解了这5个步骤的本质和相互关系后，还需要运用一些有效的技

    巧和工具，才能顺利完成各阶段的工作任务。我发现，如果将这5个步

    骤分开来做，会取得更好的效果。有时候，我只收集各种信息，而不做

    进一步处理。而有时，我又只进行分析和处理(比如利用会议后的间

    隙，整理会议笔记)。我还会利用长途旅行的路上时间，对收集和分析

    处理后的材料进行组织整理。还有一些时候，我会查看我的工作清单，回顾检查我的工作状况。很显然，大部分时间我都会充分利用起来，去做我该做的事情。

    许多人无法把工作安排得井井有条，主要原因是他们试图一口气完

    成这5个阶段的工作。当他们坐下来开列工作清单时，大多数人试图按

    照重要性和紧急程度来罗列“最重要的事情”，但他们却没有拟订任何具

    体的行动方案。如果你因为某些事情(比如秘书的生日)目前“并非那

    么重要”，而暂时将它搁置一旁不做任何考虑，那么这件事就成了一个

    悬而未决的问题。而它也将时刻消磨你的精力，阻碍你集中精力思考那

    些真正重要的事情。

    本章将从总体上阐述这5个阶段的内容。在第4章到第8章，会分别

    讲述各个阶段的内容。这些章节针对每一阶段介绍了具体的管理方法，并且附有大量经典案例和最佳实践。

    收集

    我们首先需要了解该收集哪些信息，以及如何有效地完成这一工

    作，这一点非常重要。只有这样，你才能有效进行下一步的处理。为了

    把大脑从那些低层次的、希望抓住一切事务的意识中解放出来，你必须

    (利用文件夹)百分之百地收集一切“未竟之事”或者至少决定去做的事

    情。而且在将来的某个时间，你还将处理和回顾这些“未竟之事”。

    百分之百地收集一切“未竟之事”

    你需要寻找和收集你的一切未竟之事，无论大小、轻重、缓急，只

    要是那些等待处理的、需要改进的、引起注意的事务，都要收集起来。

    在你读到这里的时候，许多事务正处于收集之中。信箱里收到了有

    形和无形的新信件。你或许还在家里等着收取包裹和信件。你的文件夹悬而未决的事务存在两个地

    方，即任务所处的实际位置和你

    的大脑。大脑中的未竟之事会折

    磨你的心志，从而分散你的注意

    力。

    ——卜拉马·库马里斯

    里仍有有形邮件，你的数字设备里则有电子邮件、短信和语音邮件。但

    与此同时，你也正在从周围的环境中收集引起你注意的信息，并储存到

    自己的大脑，而且大脑还会不停地思考，时不时形成一些想法和主意，它们也需要你的关注。这些信息不像电子邮件那样醒目，但它们也

    是“材料”，需要用某种方法对其进行处理，所以也是收集的对象。比

    如，在记事簿上记录的某些决策，应该尽快付诸实施；在你书桌的抽屉

    里，某些不好用的文具需要修理一下或者干脆扔掉；在你的咖啡桌上，放着一些过期的杂志——这些全都属于“材料”的范畴。

    一旦你给某项事务贴上“需要

    做”或者“应当做”的标签，它就变

    成了一件“未竟之事”。比如，如

    果你还在犹豫某件事是否需要完

    成或如何完成，那么它就是“未竟

    之事”。这包括全部的“我将

    要……”，也就是那些你已经有所

    计划，但是尚未付诸行动的事

    情。当然，未竟之事还包括所有正在处理中、尚未结束的事务，以及那

    些你已经实施但尚未最终确认完成的事务。

    为了正确管理这些“未竟之事”，你需要暂时把它们全部放入一

    个“存储器”中。等到有时间的时候再来确定它们到底是一些什么样的问

    题，需要如何处理和解决。为了确保这个收集工具的有效性，你必须定

    期清空这些“存储器”。

    如果你将大脑也当作一个“存储器”来看待的话，那么很可能对你而

    言具有潜在意义的各种“未竟之事”现在就已经被你收集起来了。但是如

    果无法找到一个可靠的外部系统对它们进行直接管理，那这些事情必定

    会藏匿于你脑中的某个角落，并且无法定期有效清空。事实上，如果你

    没有把某项任务放入你的文件夹，那它就必定存在于你的大脑中。我们在这一阶段所要做的，正是要确保一切必要的事情统统得以收集，并且

    存储在你大脑之外的某个地方。

    收集工具

    有很多工具，无论其科技含量高低，均可用于收集那些未竟之事。

    下面列出的几种工具可以用于收集你的想法以及从外部获取的资料：

    ·有形文件夹

    ·纸质记事簿

    ·电子记事簿

    ·录音设备

    ·电子邮件

    有形文件夹

    标准的塑料篮子，木制、皮革或金属编织的篮子，都是多年来最常

    见的、用于存放纸质和其他有形资料的工具，其他任何需要处理的物品

    也可以存放其中，如信件、杂志、会议记录、公司报告、票据、收据、存储卡、名片，甚至包括没电的手电筒!

    书写用的纸张或记事簿

    活页及装订式笔记本、卡片和便笺簿，都可以随时记录你的想法、搜罗来的信息，以及有待处理的事情等。只要能满足你的习惯和需要即

    可。

    电子产品

    计算机、平板电脑、智能手机和每天涌现的移动技术新设备都可以用来收集有待随后处理的信息，临时记录需要你记得处理的事情。

    电子邮件和短信

    如果你通过电子邮件和短信与外界保持联系，那么，你的计算机中

    会有一些区域，用于保存收到的信息和文件，以备日后浏览、阅读和处

    理。

    组合使用

    数字世界的演变增加了自动集成各类渠道的可能性。我们可以即时

    记录、确认纸张和白板上的书面笔记，然后将其输入存储系统。语音设

    备可以用来记录信息，可以对该信息进行数字化处理并打印出来。你可

    以通过移动设备给你的邮箱发送简短的邮件。

    无论是否属于高科技，我所描述的所有工具和设备都可以视为工作

    篮，可以用来收集具有潜在重要性的信息、任务、想法和行动安排。

    影响成功收集的因素

    遗憾的是，仅仅有合适的收集工具，并不能保证顺利完成所有收集

    工作。大多数人都拥有某种形式的收集设备，但是，这些设备或多或少

    存在失控的情况，或者根本得不到充分利用。我们一起来看看成功收集

    的3个必要条件：

    1. 每一件悬而未决的事情都必须存储在你的收集系统中，而不

    是在你的大脑里。

    2. 你应该尽可能地控制收集工具的数量，越少越好，够用即

    可。

    3. 你必须定期清空这些设备。清空你的大脑，这比清空你

    的胃更有好处。

    ——米歇尔·埃克姆·蒙田

    要么将所有事情留在头脑

    中，要么将其清空。如果走中间

    路线，两头都不可靠。

    1. 把一切赶出你的大脑

    如果你还在利用自己的大脑

    来追踪多个事务的进展，那么你

    自然会丧失使用和清空工作篮

    (或者其他收集工具)的动力。

    大多数人之所以并不把这些收集

    工具放在心上，是因为他们知道，这些工具所收集的事务并不完整。在

    他们的工作篮和大脑中，都存放着一部分未竟之事，因此，他们无法完

    全信任其中的任何一个。这就导致他们的大脑处于两头兼顾、疲于奔命

    的状态之中。就像在漏洞百出的弹球台上玩弹球一样，弹球非常容易掉

    入洞里，让人根本没有兴趣继续玩下去。

    应该让收集工具成为你生活

    方式的一部分。你应该尽量在身

    边保留这样的工具，这样一来，无论你身在何处，都可以记录下

    各种灵光一闪的想法。把它们视

    为你生活中不可或缺的一部分，就像你的钱包、驾驶执照或眼镜一样。

    确信不会遗失任何具有潜在用途的东西，这种感觉能让你天马行空地去

    构想更多好主意。

    2. 尽量减少收集工具的数量

    你需要多少个工作篮，就应该设置多少个，但要限制在你可以应付

    的最大数量以下。由于你需要收集的信息可能随时随地冒出来，因此，在任何情况下，你都需要能够发挥功效的收集工具。然而，如果收集工

    具的种类和数量过多，你可能无法对这些分散的信息进行妥善处理。

    在高科技含量和低技术含量领域，很容易发生收集工具过剩的情

    况，尤其是那些低技术含量的工具(如记事簿和工作篮)更容易出现这通过最少的收集工具收集具

    有潜在意义的所有新事务，可以

    使你轻松审查并评估这些新事务

    的性质。

    类问题。比如别人给你的便条，就应该好好整理，而不是随心所欲地把

    它们堆在一起、夹在记事簿里或塞进抽屉中。其他类似的纸质和有形文

    件也应该井然有序地放进工作篮，而不能乱七八糟地堆积到各个角落

    里。在高科技领域，随着社交媒体、多样化的联网设备和无处不在的电

    子邮件纷纷涌现，需要进行评估和处理的潜在“材料”来源急剧增多。现

    在，人们往往有不止一个电子邮件账户，活跃于至少一个甚至多个社交

    媒体，并且同时操作众多数字设备。奇怪的是，数字革命使我们的生活

    更加便利，但大量随机产生的待处理的新问题，其积压趋势却在不断加

    剧，因此而感到焦虑的人数也在迅速增多。

    随着生活和工作变得日益复

    杂烦琐，采用标准化的工具和手

    段来捕捉想法和信息就显得尤为

    重要。在你的职业生涯当中，你

    也许会发现，一些工作上的好点

    子往往不是在工作时间产生的

    (通常是在你休息的时候产生的)。如果能够利用高效的收集工具来辅

    助你的思考，那么你便获得了掌控自己世界的法宝。

    3. 定期清空收集工具

    保证收集阶段成功的最后一个因素是显而易见的：如果不定期清空

    收集工具，处理里面盛放的“材料”，那么它只是一间装满杂乱资料的仓

    库。我们这里说到的清空并不意味着完成，这里并不要求你完成存放在

    语音信箱、电子邮箱或工作篮中的全部事务；其实，它仅仅要求你把资

    料从存储器中取出来，判定这些事情的实质是什么，应该采取什么具体

    行动才能推动它的发展，如果你无法立即完成它，那么把这些行动组织

    整理到你的系统中就行。千万不要把它丢弃，或者再次放回到工作篮中

    去!不清理你的工作篮，简直就和不倒垃圾桶和不处理邮箱一样——你

    只能不断购买新的容器，来盛放那些新产生的垃圾。阻碍任何事物的流动，会削

    弱在该领域的存在、更新和创造

    能力。

    不过，为了定期完成工作篮的清理工作，你得有一个集成性的生活

    管理系统。如果没有有效的“输出”，工作篮(有形和数字的)里容纳的

    材料自然会堆积如山。一般来说，对于那些你无法立即处理的事情，把

    它们留在“工作篮”里以便给自己提个醒，这确实是简单易行的办法。

    (特别是对于纸质文件或者电子邮件之类的信息尤其方便。)但问题

    是，当工作篮(或电子收件箱)中存入过量的资料和信息时，就只会让

    你感到面临崩溃的危险，根本无法起到提醒的作用了。

    当你掌握了下一个阶段的技

    巧，学会如何轻松快捷地处理和

    安排那些乱七八糟的未竟之事

    时，“工作篮”就可以被顺利清空

    了。让我们一起来看一看，要怎

    么做才能在不立即完成具体工作的情况下，清空你的工作篮和电子邮箱

    吧!

    理清

    对于参加这个课程的所有人来说，我帮助他们所做出的最大改进，恐怕就是指导他们按部就班地对每一项工作进行思考，并最终清空他们

    的工作篮。当我与某家跨国公司一个主要部门的经理共同清空了她

    的“工作篮”以后，她坐在那里，感到前所未有的轻松。此前，她为了减

    轻大量会议带给她的繁重压力，便通过工作日程表来提醒自己会议日

    程，效果还不错。在我的帮助下，她对工作的其他方面也进行了归纳和

    整理，从而使自己工作的各个方面都变得井井有条了。现在，我们已把

    她需要提醒自己的行动和信息分门别类地逐个确定，并存入一个看得

    见、摸得到的具体系统中。

    对于你所收集到的每一封电出错好过模棱两可。

    ——弗里曼·戴森

    子邮件和语音邮件、每一条备忘

    录或者每一个自然萌生的念头，你该如何处理呢？这是行动管理

    过程中的一个组成要素，它是整

    个个人组织整理体系的基础。许

    多人试图把一切安排得井井有条，但是他们却错误地直接整理那些收集

    到的、不完整的材料。你无法有效地组织和整理“材料”，你只能对它们

    进行收集和处理。分析和处理这些材料后产生的下一步行动，才是真正

    的组织整理的对象。在事务处理的工作流程图中(见下页图)，处理和

    组织整理这两个阶段是整个过程的主干部分。工作流程图——理清流程它是什么？

    这个问题并不愚蠢。我们前面已经讨论了收集工具以及收集的材

    料。但是，我们还没有讨论过这些材料到底是什么，需要我们如何处

    理。比如，我们从上级主管处接收的很多信息，往往因为含糊不清，很

    容易被我们的个人组织整理系统漏掉，我们是不是应该先搞清楚这些信

    息的含义呢？当我们收到人力资源部门发来的电子邮件，通知我们有关

    某某政策的某某情况时，我们是不是也需要先看清楚邮件内容？我曾经

    从客户堆积如山的文件中，挖掘出十多条有价值的信息，这仅仅是由于

    他们当时不愿意花上几秒钟的时间来搞清楚文件内容就随手一扔造成

    的。搞清楚了这个问题，我们也就可以了解下一步决策的重要性了。

    是否需要采取行动？

    对于这个问题有两种回答：是和否。

    不需要采取行动 如果答案是“否”，也就是“它”不需要我们采取任

    何行动，那么就有三种可能的情况：

    1. 无用的垃圾，根本没必要保留。

    2. 目前不需要，但日后可能需要处理(孵化)。

    3. 项目具有潜在有用信息，日后可能会派上用场(参考)。

    这三种情况各有一套处理方法，我们将在后面的章节中详细介绍。

    就目前而言，对于要删除的东西，你需要的就是一个垃圾箱和删除键；

    对于那些需要在日后处理的事情，就将它们写在备忘录或者日程表中；

    对于那些有潜在价值的参考资料和信息，把它们放在一个完善的归档系

    统中保存就可以了。

    需要采取行动 这一类材料需要我们亲自着手处理。典型例子可能做事情时，并不需要花费很

    多心力，但是在决定做什么时，却要投入大量的精力。

    ——阿尔伯特·哈伯德

    是一封电子邮件，要求你提供拟在某个午餐会上发表的讲话概要；或者

    可能是与集团副总裁会面后放在工作篮中的备忘录，内容涉及聘请顾问

    这个重要的新项目。

    面对这类需要着手处理的材料时，你必须决定两件事情：

    1. 你承诺完成哪些工作？达成哪些目标？

    2. 下一步需要采取什么行动？

    如果它代表一个项目 如果手头的事情需要一系列的行动才能实现

    它的目标或结果，你就可以将其视为一个项目并将它列入“项目”清单

    中。这如同在地上树起一个树桩，不断提醒你有些目标尚未达成，直到

    全部完成。每周回顾一下这个清单(参见后文)会帮你想起这个尚未解

    决的问题。这些目标会一直保存在你的管理系统(而不是大脑)中，直

    到你达成或者放弃这个目标。

    下一步要采取什么行动？

    对于你所收集到的任何材料来

    说，这都是一个关键的问题，如

    果你能给出合适的答案，你便拥

    有了下一步组织整理工作的基本

    原料。“下一步行动”是指那些可

    执行、可操作的具体行动，并且只有将其完成之后才能推动整个事情向

    着既定目标发展。

    “下一步行动”的几个例子：

    ·给弗雷德打个电话，问他推荐的那家修理厂的电话号码。

    ·起草预算会议的具体议程。组织整理就是指事情所处的

    位置与其意义相匹配。

    ·与安吉拉谈论我们需要建立的文件归档系统。

    ·上网了解本地的水彩画课程。

    这些都是需要我们实施的真实而具体的行动，这些行动的提示信息

    将对个人管理系统是否有效起到决定性作用。

    立即执行、指派他人，或者延迟处理 一旦你决定了下一步行

    动，紧接着，你就会面临以下三种选择：

    1. 立即执行。如果行动能在两分钟内完成，那么你就应该立刻

    执行。

    2. 指派他人。如果处理这件事情需要花费的时间不止两分钟，那么，你应该问一问自己是不是解决这个问题的最佳人选。如果回

    答是否定的，那就委托给一个合适的人员去办理。

    3. 延迟处理。如果预计花费的时间超过两分钟，而你又恰恰是

    最佳人选，那么这时，你就不得不推迟行动，把它记录在“下一步

    行动”清单上，等以后再来完成。

    组织整理

    在工作流程图的外围，是8个独立的处理方向，涵盖了处理“材

    料”后可能遇到的所有情况。将它们综合在一起，就构成了一个完整的

    系统。这个系统可以组织整理你的当前工作，也可以随时接纳新内容。

    对于那些无须采取行动的事

    务，可以将它们丢入垃圾桶、保

    存为等待分析的资料或归档为参

    考资料。如果无须针对某事项采取行动，你可以把它当成垃圾丢掉，也可以“存入备忘录”以备日后再次

    评估，还可以归档保存起来以备日后随时查阅。对于那些可以付诸行动

    的事务，你则需要：一个项目清单、一个保存项目规划和资料的存储系

    统、一个日程表、一个下一步行动清单，以及一个等待清单(清单中包

    含的内容是那些等待别人完成的任务)。

    由此可见，这8类事务都可以(而且也应该)分别放入几个客观存

    在的容器中。本书中我们将这种容器统称为“清单”，意思是可供人们经

    常查阅的一组提示信息。这个清单可能是纸质的备忘录手册，也可能是

    一个电脑程序，还可能是塞满纸质文件的文件夹。举个例子来说吧，一

    个当前项目清单，可以是活页记事本中写满个人目标的一页纸，可以是

    保存在某个软件应用程序的“任务”功能分类中的电子清单，或者是个贴

    着“项目清单”标签的塑料文件夹。提示信息(如“3月1日后，与我的会

    计师联系，约定一次会面”)可以保存在书面形式的备忘录、“待办事

    项”文件夹或者电子日程表内。

    项目

    我是这样给项目下定义的：任何一个需要多个步骤才能完成的任

    务。这就意味着你的“项目清单”中会出现一些你以前不会视为项目的小

    事情。我对项目如此定义的根据是：如果某项工作不能一步完成的话，那么，你就需要建立某种机制来提醒自己还有事情尚未处理。如果你没

    有建立这样一个提醒机制的话，这件事情很有可能会回到你的大脑中，重新成为一个盘踞在你大脑中的悬而未决的问题，并时刻干扰你的工

    作。另外，我们也可以将项目视为一系列未竟之事。

    项目清单的内容范例

    安排新的董事会成员

    研发合资视频项目8月份度假

    聘用一名宣传人员

    安排一次员工外出静思会

    春季植物园

    出版书籍

    研究视频项目来源

    完成计算机升级

    确定明年的会议安排

    更新遗嘱

    达成就业协议

    敲定预算

    安装新的走廊照明灯具

    完成新产品提议

    添置一张新餐桌

    学习新的CRM软件

    玛丽亚进入中学读书工作流程图——组织整理

    这些项目不需要从一开始就按照某种特殊的顺序(如规模或重要

    性)进行排列，你只需要把它们列在一张主清单上便足够了。这样你就

    可以经常回顾它们，以确保你针对每个项目制定出恰当的“下一步行

    动”方案。

    事实上，你不可能直接执行一个项目，你所能执行的是与项目相关

    的下一步行动。当你完成了足够多的正确步骤以后，才能达成项目的预

    期目标。实际上，这个项目清单就是一份罗列了我们面前的各种终点线

    的实用手册，它保证我们所采取的每一步行动都能将事务朝着正确的方

    向推进。

    或许你可以基于自己关注的不同领域将你负责的项目进行详细分

    类，但最好从一开始就创建一个囊括所有项目的总清单，这会便于你建

    立一个完善的管理系统，从而在日后的应用过程中更加得心应手。

    项目的辅助性资料

    通常，我们会为大部分项目积累大量的相关信息，这些信息都应当

    按照主题、题目或项目名称组织整理起来。这时，“项目”清单便成为一

    个索引。各个项目所对应的细节、计划、辅助资料都应该分门别类地存

    放于独立的文件夹中，或存入电子文档、笔记本或者活页文件夹中，以

    便你在处理各个项目时可以方便地查阅取用。

    辅助性资料与参考资料 一旦你把项目的辅助性资料按照主题或

    者题目分类组织整理时，你会发现，它们与你的参考资料非常类似，甚

    至可以将它们一起保存在同一个系统中(例如，“婚礼”文件可以保存在

    常用参考资料文件夹中)。它们之间唯一的区别是，对于正在进行中的

    项目，那些项目的辅助资料可能需要更频繁地查询，以确保项目的顺利

    完成。我通常建议人们将项目辅助性资料保存在视线之外的地方，但是，如果你拥有一个运行良好的参考文件归档系统，而且它就在你触手可及

    的地方，那么将项目资料保存在这个视线内的系统中会更加简易和高

    效。项目辅助性资料有时需要频繁查阅，将资料放在抬眼就可看到的地

    方会更加方便快捷。在这种情况下，这些纸质的资料通常可以放在桌面

    的文件筐里或者抽屉中。

    荒谬的是，数字世界已经令参考和辅助材料的组织工作变得既简单

    又复杂。从某个地方捕获某些东西并将其复制到其他地方很容易，但

    是，由于我们可利用的材料保存位置过剩，加上他人或自己可利用的信

    息来源过多，要决定这些材料的去向可能没那么容易。最好的做法是尽

    量简化你的数字信息存储，并进行持续的回顾和清理。

    下一步行动的归类

    如同工作流程图所显示的那样，下一步行动的决策是最核心的环

    节。对于每一个悬而未决的问题，下一步行动都应当是可执行的、一目

    了然的、没有歧义的具体行动。

    那些不到两分钟即可完成的工作和那些你早已完成的工作是已经过

    去的行动，你就没有必要继续跟踪了。需要紧追不放的是：那些将要在

    某一个特定时间或日期执行的行动(把它们记入你的日程表)，那些需

    要尽快完成的行动(把它们添加到你的“下一步行动”清单中)，以及那

    些等待他人去办理的事情(把这些纳入“等候”清单)。

    日程表

    行动的提示信息可以分为两类：一类是需要在某一指定日期或时间

    里执行的行动提示信息；另一类是应该尽快完成的行动提示信息。而日

    程表所负责记录的就是第一类行动提示信息。你的日程表上应标注三种情况：

    ·需要在指定时间执行的行动。

    ·需要在指定日期执行的行动。

    ·需要在指定日期获取的信息。

    需要在指定时间执行的行动 这其实是给日程起了一个花里胡哨

    的别名。比如说，某项目的下一步行动是参加某日某时召开的会议，你

    只需把它标注在日程表的对应时间点上就可以了。

    需要在指定日期执行的行动 一些事情需要在某个特定的日期进

    行，但不一定非得苛求于某一个确定的时间。也许你告诉玛丽星期五会

    给她打电话，问问你给她的报告有没有问题。因为她星期四才可能拿到

    报告，而星期六又要出国，因此星期五是采取行动的最佳时机，但在这

    一天的哪个时间采取行动是无关紧要的。那么，只要标注在那一天的工

    作日历中就行了。所以，将指定时间的行动和指定日期的行动在日历中

    分开标注是非常实用的。

    需要在指定日期获取的信息 有时候，你需要在特定的日期了解

    某些信息，但是并不一定要采取行动，这样的事情，也可以记录在日程

    表中，用以提醒自己。比如有关安排约会的注意事项，他人(家人或员

    工)的日程安排，或者是其他对你有用的信息。同时，你也可以在日程

    表中记载一些短期的提示信息，如提醒自己等某人度假回来以后，给他

    打个电话等。你也可以在此保存重要提示，在某个确定时间提醒某件事

    的最后期限，或者某件事需要在何时启动(若该事项尚未启动)。

    不再需要“每日工作清单” 在我的做法中，只有上面那三种情

    况才被允许记录在日程表中，其他的一概免谈!我知道，这对于上世纪

    的时间管理方法来说，简直如同异端邪说。按照传统的时间管理方工作安排越有弹性，人们越

    能承担繁重的工作。

    ——迈克尔·麦格里菲，医

    学博士

    法，“每日工作清单”就是一剂百试不爽的灵丹妙药。但实际上，这种日

    程表嵌入型工作清单的收效却令人大失所望，这主要有以下两个原因。

    首先，由于会不断出现新的问题需要处理，工作的重点也可能不断

    地转移，每天的工作安排也必将随之做出相应的调整，因此，人们不可

    能100%提前确定每日工作清单。制定一个工作清单作为工作参照自然

    是有益处的，但是，实际情况是这个工作清单可能不得不随时进行调

    整。如果你在日程表相应的日期处记录一串长长的任务，一旦无法执

    行，又不得不将它们的内容逐项重新抄录到另一个日期处，这未免有些

    令人泄气，同时也浪费了宝贵的时间。我提倡使用的“下一步行动”清单

    能够容纳所有行动的提示信息，甚至是那些有严格时间要求的行动。这

    样就避免了每天在日程表中重复抄写同样的任务了。

    其次，如果日程表上的某一项工作不一定非要在这一天中完成，那

    么，它将对其他工作起到弱化作用，并造成一定的负面作用。比如说，我必须在星期五给某人打个电话(因为我只有在那一天才能找到她)，然而同时，我又在那一天的日程安排中挤进了其他5个电话，它们无足

    轻重，也不存在严格的时间限制。如果那一天我忙得晕头转向的话，就

    可能把给某人打电话的事情给抛到九霄云外了。这样就必须让大脑提醒

    自己：这个电话必须要打，否则我不可能再有其他的机会了。依我看，日程表是一块神圣的领地。一旦在那里标记了某个行动，你就必须在那

    个特定的时间完成，而在别的时间则根本不用考虑这个行动。只有在约

    会本身发生变动的时候，才允许在日程表中进行相应的变更。

    尽管如此，从你的“下一步行

    动”清单中挑选那些“如果我有时

    间，一定会去做”的事项，然后为

    其创建一个便捷的非正式候选清

    单，这么做绝对没错。只不过不

    应将它和你的“必做事项”清单相任何事情都应该做到最简

    单，而不是相对简单。

    ——阿尔伯特·爱因斯坦

    混淆，而且这个清单应该便于处理，以便在当天发生不可避免的意外情

    形时，你能迅速对清单所列事项做出取舍或变更。

    “下一步行动”清单

    你所有的行动提示信息应该记在哪里呢？答案是“下一步行动”清

    单。它和日程表一起，构成每日行动管理组织和导向的核心结构。

    任何已经确定的需要两分钟以上才能够完成，并且无法指派其他人

    完成的行动都应该记录在某个地方。“给吉姆·史密斯打电话，谈谈预算

    会议的事情”，“通过电子邮件把家人的最新情况告诉朋友们”，以及“为

    年度销售会议起草计划”都是这类行动。这些行动的提示信息需要在适

    当的列表或工作篮中加以保存，以便我们在日后完成。

    如果这类行动的数量是20或

    30项，那么你完全可以把它们统

    统列进一个“下一步行动”清单

    中，这样你什么时候有空都可以

    浏览一遍。然而，对于我们大多

    数人而言，这类行动很可能会有50~150项之多。在这种情况下，把“下

    一步行动”进一步细分不失为一个明智的做法。比如当你有空且手头有

    电话时，你可以拿出要打的电话清单，或者当你在电脑旁边时，可以选

    择通过电脑来执行的任务。

    无须付诸行动的事务

    如同处理那些需要付诸行动的工作一样，对于一些不能够立即落实

    的事务，你同样需要一个组织良好、自成一体的系统。这个系统中的事

    务可以进一步划分为三类：垃圾、需要酝酿的资料和参考资料。

    垃圾对垃圾的处理不用多说，一切没有行动价值或者参考价值的东西都

    应统统扔掉、粉碎或回收。如果你继续保留这些东西并与其他资料混在

    一起，那么这些垃圾就只会对系统的正常运转和环境清晰度造成损害。

    需要酝酿的资料

    除了垃圾以外，还存在其他两类情况。它们无须立即投入行动，但

    是你仍然希望保存这些材料。再重申一次，把那些不必立即付诸实施的

    事情与需要尽快解决的问题区分开来是至关重要的。否则，面对堆积如

    山的工作，你会逐渐变得束手无策，不知道该从哪里切入，或者不知道

    要做些什么。

    当你浏览一个新闻稿时，偶然获得了一点启发，但是你不打算立即

    执行，而是在以后的某个时间里再付诸行动。而你也希望今后能够再一

    次得到提醒，以便日后再评估行动方案。或者你注意到本地交响乐团的

    演出季节即将开始，而且你发现自己对演出的曲目颇有兴趣，但是距离

    演出还有4个月的时间——时间太长了，不可能立即确定行动(你还无

    法确定4个月后的行程安排)。但是，如果到那时你还留在城里，你很

    可能会去观看演出。在这种情形下，你应该怎么办呢？

    目前，有两种酝酿工具可以应付这一局面，即“将来也许”清单和备

    忘录系统。

    “将来也许”清单 这类清单可以用于保存一些目前你不打算实

    施，但又希望在将来某个时候处理的工作。拥有这样一个清单不仅具有

    实用价值，而且令人备受鼓舞。这就好比是一座“停车场”，用来保存那

    些你当前无法处理，却又不打算彻底遗忘的事情。这样一来，你就会定

    期得到提醒。

    比较典型的“将来也许”清单弄一条帆船

    建造一座酒窖

    学习西班牙语

    到托斯卡纳待一个月

    学习水彩画课程

    创建自己的网页

    翻修厨房

    为孩子们建立一个基金

    建造一座健身游泳池

    买钢琴

    乘热气球

    出版我的回忆录

    获得潜水认证

    举办一次邻里聚会

    跳探戈舞

    建造一个锦鲤池塘

    学习制陶

    这些项目属于这一类：“这是我希望去做的项目，但不是现在……

    不过我希望能经常收到提醒”。如果你想最充分地利用这类清单，你就

    得经常回顾清单上的内容。我建议你在“每周回顾”(见后文)时浏览相

    关内容。

    你或许还有类似于“将来也许”类型的其他清单，上面所列内容可能

    只需你在有意采取行动时加以回顾。例如下列清单事项：·想要读的书

    ·要品尝的葡萄酒

    ·要尝试的食谱

    ·想租借的影片

    ·打算在周末参加的外出旅行

    ·孩子们想做的事情

    ·打算参加的研讨会

    ·网站冲浪

    这类提示可以大大拓宽“将来也许”清单上所列事项的选择范围。拥

    有一个可方便制作临时项目清单的管理工具是很值得的。

    “备忘录”文件夹 第二类应该纳入备忘录的内容，是你不愿意去

    做的事情，或者需要在未来某个指定时间之前持续收到提醒的事情。在

    保存备查资料的所有工具中，堪称上品的当属“备忘录”。有时，我们也

    称之为“悬而未决”或者“有待继续跟进”文件夹。实际上，有了这个系

    统，你就可以在未来的某个时刻收到提醒。

    你的工作日程表也发挥着相同的功效。比如，日程表在3月15日处

    提醒你还有一个月就该交税了，或者在9月12日那里记录着6周后芭蕾舞

    团将在市内剧院上演《天鹅湖》。

    在第7章，你将会看到更详尽的介绍。

    参考资料

    你收集的很多资料并不要求你付诸任何行动，但是它们都是具有重

    要价值的信息。你希望保存这些信息，并能在需要时进行查看，所以你

    可以先把这些信息以书面或者电子形式加以保存。书面形式的资料——可以是当地一家餐馆的外卖菜单，也可以是一

    项环境美化工程的计划书、某些草图或者供应商信息——最好存储在一

    个有效的有形或无形的收集装置中。这些装置形式多样，你可以用一个

    活页夹或几页笔记，来记录你所偏爱的一些饭馆的名字或者学校委员会

    成员的电话号码，也可以启用整个文件柜来存放有关公司合并的一切资

    料。尽管越来越多的信息是以数字形式显示，但有时打印版本仍是有效

    的存储和查看形式。

    电子存储器的种类更是包罗万象，可以是基于云计算的数据存储，也可以是通信软件中的存档文件夹。

    这里要特别提醒的是，保存的参考资料要能够在需要时毫不费力地

    查寻到。一般情况下，参考资料系统有两种形式：(1)按特定主题或

    特定领域分类存储的系统；(2)一般性参考资料归档系统。第一种通

    常按照资料的内容进行分类保存——比如，某个文件夹专门用来存放按

    日期顺序排列的合同文本，而另一个文件夹仅用于保存有关雇员赔偿问

    题的机密文件；还有几个文件柜专门用于保存已经了结的法律案件档

    案，以便日后查阅；另外，还保存有面向客户的客户关系管理

    (CRM)数据库和历史展望资料。

    一般性参考资料归档系统 参考资料系统的第二种形式，是将资

    料保存在触手可及的地方，常备几个文件夹用于收集那些没有指定类别

    的信息。你总是需要有一个地方来存放厨具的使用说明手册、某个特定

    工程的手写会议记录，以及你上一次去东京旅行结束时没来得及兑换的

    几个日元(下次去时还可以使用)。

    对于个人行动管理系统来说，一个不能高效运行的一般性参考资料

    归档系统，通常会成为整个系统的最大瓶颈。如果归档的程序烦琐而缓

    慢(甚至枯燥乏味)，那么，你很可能不会对参考资料进行存档，而只

    是堆叠放置在某个位置，或以电子形式积压在数字设备中，而不对其进行妥善处理。如果你没有给参考资料设定清晰可辨的界线，那就无法区

    分哪些是可以采取行动的事件，哪些是暂时无法处理的工作。大脑在面

    对这种局面时，会失去正常的思考能力，变得混沌麻木。因此，针对这

    类资料建立一个运行良好的系统，将是我们推行轻松高效行事方法的一

    个重要保障。我们将在第7章详细阐述。

    回顾

    在纸上记下你“需要牛奶”是一回事，而在商店里回想起“需要牛

    奶”就是另一回事了。同样，把“给朋友打电话，询问他在经历某件人生

    大事之后的情况并表示祝福”记录下来，有别于当你守着一部电话无事

    可做的时候，唤起对此事的回忆。

    你需要每隔一段时间，全面回顾自己的总体生活和工作情况，并对

    拟采取的具体行动进行详细检查。对于大多数人而言，工作流程管理方

    法的神奇之处恰恰就是在不断对过去进行回顾的过程中体现出来的。也

    就是说，你至少需要每周浏览一次那些未完善的工作和悬而未决的问

    题，这非常重要。在后文中，我将其称为“1楼视野”(见下文)。你应

    该把握住这个机会，快速地清理自己面临的行动和抉择，以便从根本上

    对需要在某个时间处理的工作给出有效判断。

    你的生活比任何单一系统的描述或归纳都更复杂，但是，GTD方法

    创建了一个保存关键要素的相关模型，你需要关注并持续更新这个模

    型，并以适当的方式对其进行检查。大多数人都会在各种地方记录这类

    简单要素，但其内容和效用都是基础性的。

    回顾的内容和时机

    如果你按照我所推荐的方法建立起个人的组织整理系统，那么拥有根据你的需要，以必要的频

    率回顾你所列出、概括的任何事

    项和规划图，把相关内容赶出你

    的大脑。

    一个“项目”清单、一个日程表、“下一步行动”清单(一个或多个)和一

    个“等待处理”清单就是回顾的全部内容。

    这其中，浏览最为频繁的大概要数日程表了，它会提醒你这一天里

    的“必做任务”(当天必须处理的事情)。这并不意味着这些写入日程表

    的事情就是最为“重要”的，其实，它们只不过是必须在当天完成的事

    情。在任何时候，只有在对不得不完成的事情和其要求的时间都了如指

    掌的情况下，你才有可能更加机动灵活地安排其他工作。处理日程表的

    最好方式是，将上面罗列的任务(如开会、打电话、完成到期报表的最

    终稿等)逐项完成，不要遗漏。

    完成了对日程表的查看以后，就该转向你的“下一步行动”清单了。

    这类清单的内容是一些预先确定下来的具体行动，一旦时间允许就应该

    予以实施。如果你将这些任务按照不同情境编入不同的清单(比如“在

    家里”、“在电脑旁”、“与领导开会时”)，这样一来，遇到合适的情境

    就可以按照对应的清单来完成行动了。

    对于“项目”、“等待处

    理”和“将来也许”清单，根据你的

    需要进行定期查阅，只要能保证

    你不会在心中对其中的内容念念

    不忘就行，因为那会影响你的工

    作效率。

    成功的关键因素：每周回顾

    一切需要采取行动的事情，我们都应当对其进行定期的回顾，以使

    我们的大脑不再花费精力来记忆和回想这些事情。我们无时无刻不在凭

    借我们的直觉对某些行动做出快速的判断，要保证这些判断的正确性，我们也必须有机会从更高的角度俯看全局。根据我的经验(这也是成千

    上万人总结出来的经验)，使这些事项转化为行动的关键就是：每周回生活中的大多数事务之间都

    存在复杂的联系。如果不考虑这

    种联系而一味孤立地处理问题，肯定无法得到满意的结果。

    ——詹姆斯·费尼莫尔·库

    珀

    顾。

    所有悬而未决的事务：“项

    目”清单(包括现行项目规

    划)、“下一步行动”、“议事日

    程”、“等待处理”，甚至“将来也

    许”清单，都应该每周回顾一次。

    你自己也同时得到一次机会，确

    认大脑中无牵无挂，而且过去几

    天中的零星琐事已经统统被收

    集、处理并组织起来了。

    如果你同大多数人一样，那你就会有这样的体验：在经过几天特别

    忙碌的工作之后，你对周围的工作就可能失去了控制。这没有什么值得

    大惊小怪的，但是，随着你始终保持忙碌状态，这种状况会持续加剧。

    你当然没有必要为了保证整个系统的井然有序，而随时中断手头上正在

    进行的工作。但是，为了保证整个系统健康正常地运转，你确实需要清

    理房间，每周更新一次内容。

    每周回顾应该完成以下任务：

    ·收集和加工处理所有的“材料”。

    ·回顾整个系统。

    ·更新各类清单。

    ·做到彻底、清楚、实时和完整。

    大多数人并未真正拥有一个完善的、没有疏漏的系统，他们之所以

    无法从回顾中真正有所收获，正是因为他们无法做到总揽全局。他们总

    是模糊地感觉好像还有些事情被漏掉了。而一个完善的系统，将形成一你必须想办法清空自己的大

    脑。

    每一个行动决策都是凭直觉

    做出的。问题在于，如何从希望

    这个选择是正确的过渡到对它的

    正确性深信不疑。

    个良性循环：你建立的系统越完备，你就越信赖它；你越信赖它，你就

    越有坚持运行这个系统的内在动力，而每周回顾则是保持系统完善性的

    关键步骤。

    大多数人在年假开始的前一

    个星期里，总是感觉事事遂心，但这并不是因为他们要去度假。

    你在远游出行之前的一周里会做

    些什么呢？你会彻底清理一切琐碎事务，能了结的就了结，并且会重新

    协调部署各种安排。只有这么做，你才能在休闲时心无旁骛，才能轻松

    地在海滩、高尔夫球场或者山坡上放松身心。在这里，我建议你每周做

    一次这样的清理工作，而不是每年一次，以便将这种“活在当下”的状态

    带入你的日常生活中。

    执行

    这个工作流程管理系统的基

    本目标是，为你任何时候所能做

    出的正确选择提供支持。星期一

    上午10点33分，你正在犹豫是给

    桑迪打个电话处理某个提案，还

    是清理你的电子邮件呢？一切跟

    着感觉走。但是，如果事前已做

    了计划，你对自己的决定就会表现出十足的信心。你对自己行动的态度

    将从期望升级为信任，由此将大大提高你行动的速度和效力。

    选择行动方案的三种方法

    让我们假设一下，出于安全考虑或者是怕耽搁工作，你对所有事情总是多得做不完，你可

    以每次只做一件事。无论是否已

    的“事情”都可能抱着来者不拒的态度。因此，在你面前总是摆放着一份

    长长的事务清单，而你总是找不到充足的时间来处理。在这种情况下，你是如何决定做哪些工作和不做哪些工作的呢？

    答案是：靠你自己的直觉。如果你面前的事务都经过了收集、处

    理、组织整理和回顾这几大步骤，那么，你就已经完成了对工作和自身

    价值的全面思考，这会在无形中大大激发和强化你的感性判断。

    我已经建立起三种选择模式，可以对你的决策过程有所帮助。它们

    不会直接告诉你以下问题的答案：你是否应该给马里奥打一个电话，是

    否需要给上学的儿子发一封电子邮件，或者是否去跟你的秘书进行一次

    非正式谈话。但是，它们将帮你进行更加明智的决策，而这正是那些简

    单的时间管理法和优先事务管理法做不到的。

    1. 确定某一时刻具体行动的“四标准法”

    在星期三下午3点22分时，你如何选择下一步行动呢？这个时候，你可以按顺序采用下面四个标准：情境、有多少时间、有多少精力和重

    要性。

    前三个标准描述了你每次采取行动的制约因素，第四个标准则是评

    估行动的价值大小。

    情境 每时每刻，你都受限于自己的行动能力。只有很少一部分事

    情对地点没有特别要求(像拿一支钢笔和一张纸就可起草对一个项目的

    想法)，但是，大多数事情都只能在特定的地点完成(在家或办公

    室)，或者需要借助某些特定的工具(如一部电话、一台电脑)，而这

    正是限制我们行动选择的首要因素。

    有多少时间 你所能支配的时

    间长短也是一个重要的限制因经采取行动，关键在于使自己保

    持良好的状态。

    素。如果5分钟后你就必须去开

    会，你现在就不可能去执行那些

    耗时更久的行动。

    有多少精力 你有多少精力呢？某些事情需要你头脑清醒、思路清

    晰、富于创造力，而另一些则要求你具备充沛的体力。还有一些事情则

    对这两方面都没有特别要求。

    重要性 当你考虑了情境、时间、精力这三个条件后，最后你就要

    判断哪个行动选项会给你最高的回报了。现在，你有1个小时的时间，你坐在办公室里守着电话和电脑，你的精力指数为7.3(最高为10)。

    你应该做些什么呢？给客户回一个电话？考虑一下新的提案？处理一下

    语音信箱里的留言和电子邮件？或者联系一下你的配偶，看看她他这

    一天过得怎么样？

    这时，你可以借助你的直觉，并依赖你此时此刻的判断力。为了进

    一步探究这个问题，我们再来讨论一下另外两种模式，看一看怎样找到

    目前最重要的事情。

    2. 确认每日工作的“三分类法”

    当你着手处理事务，也就是人们在一般情况下提到的“工作”时，你

    可能是在从事以下3种不同类型的活动：

    ·执行事先安排好的工作。

    ·处理突发事件。

    ·安排自己的工作。

    执行事先安排好的工作 当你执行事先安排好的工作时，你实际

    上是在按照“下一步行动”清单和日程表，不断地向前推进着去落实那些你早已经确定了的行动，或者控制工作流程的运转。例如，按照电话清

    单拨打电话，记录头脑风暴的成果，参加会议，或者起草要同律师磋商

    的问题清单。

    处理突发事件 通常会有一些预料之外的事情突然冒出来，你可能

    不得不放下手头的工作来应对这些紧急情况。例如，你的合作伙伴走进

    了你的办公室，希望同你谈一谈新产品发布的安排情况，结果你就放下

    手头正在处理的工作同她聊了起来。每天你都会碰到一些突发事件，你

    肯定会为此付出一定的时间和精力。但如果你转而处理这些突发事件，那就证明你认为这些事情要比你此时必须完成的那些工作更加重要。

    安排自己的工作 安排你的工作，这包括清空你的工作篮，处理你

    的语音信息和电子邮件，整理你的会议记录，并把一项项新工作分解成

    多项具体的、可操作的行动。在你加工这些信息的过程中，毫无疑问，你随手解决了那些用不了两分钟就可以完成的事情(处理突发事件的另

    一种形式)，同时把其他事情分类归档。在这个过程中，相当大的一部

    分工作是明确那些需要去做，但不能立刻执行的行动，并将它们分门别

    类地编入你的行动清单。

    一旦你完成了对工作的安排，你也就完成了行动清单的更新。有了

    这些行动清单，再根据情境、时间、精力进行筛选，你就能得出需要着

    手处理的具体任务了。

    最后，我们还要考虑的问题是：工作的实质是什么，工作的目标和

    完成的标准又是什么呢？

    3. 总体检视工作的“六层次法”

    事情的重要性是决定你行动选择的基本根据。但是，并没有一个可

    靠的模型或工具能够帮你确定实际工作中各项任务的优先级别。为了明

    确到底哪些工作才是最重要的，我们必须首先搞懂我们工作到底是为了什么。至少可以从六个不同的层次对此进行审视。我们可以用视野即知

    觉距离的概念进行类比。就像从一幢建筑物里往外看，你会在不同的楼

    层看到不同的景象。

    ·5楼视野：目的和原则。

    ·4楼视野：愿景。

    ·3楼视野：目标。

    ·2楼视野：关注点及责任范围。

    ·1楼视野：当前项目。

    ·地面：当前行动。

    让我们由下至上入手。

    地面：当前行动 在你的行动清单上，堆积着需要处理的一切事

    务：所有你需要打的电话，所有等待回复的电子邮件，所有要外出处理

    的事情，还有你打算向老板汇报的日程安排，以及希望同生活伴侣交流

    的信息。即使地球停止转动、你不再接收更多的任务和信息，你大概也

    要处理超过100件这样的事项。

    1楼视野：当前项目 当前需要完成的工作，通常数量在30~100项

    之间。这些都是你希望在相当短的时间内取得成效的事情。例如，为家

    里购置一台电脑，组织一次销售会议，把公司总部迁往新址，去看牙医

    等。

    2楼视野：关注点及责任范围 你的兴趣及承担的责任和义务，让

    你承担了之前的各种工作。在生活和工作的重点领域里，你希望各个方

    面都能取得一定的成果或者保持一定水准。在工作方面，你的责任可能

    包括若干方面，如战略计划、行政支持、员工培训、市场调研、客户服完成你的项目，履行你的义

    务，兑现你的承诺——然后，你

    的潜意识和意识都会获得成功，从而令你获得满足感、自尊感和

    唯一感。

    ——约翰·罗杰

    务或者资产管理。此外，你的个人生活中也有很多领域需要你关注：健

    康、家庭、财务收支、住宅环境、宗教信仰、娱乐休闲等。这些并不是

    必须完成的事项，可以将其作为评估我们的经验和行动的标准，以使我

    们在工作和生活方面保持均衡和可持续发展。将这些责任和义务一并诉

    诸文字，并经常回顾检视，将有助于你更加全面地对自己的项目清单进

    行分析和评估。

    3楼视野：目标 在生活的不

    同领域，你希望有哪些新的体

    验？通过1~2年的努力，要为自己

    的工作开创一个什么样的新局

    面？随着一些新的责任和义务的

    产生，你需要经常调整自己的工

    作重心，以完成所制定的目标。

    在个人生活领域，情况也大同小

    异，你希望某些事情尽快完成，这将增加你对生活中某些方面的关注，同时减少对其他方面的关注。

    4楼视野：愿景 展望未来3~5年的发展前景，你必定会从一个更加

    广阔的角度着眼：管理策略、周边环境发展的趋势、事业和生活转变的

    条件。内在的因素包括事业、家庭、财务以及生活质量诉求和考量方面

    的长期目标；外部因素包括技术进步、全球化进程、市场趋势及竞争

    等，这些势必都会影响到你的工作和组织整理方法。而在这一层面的决

    策将会影响前述各个层面的内容。

    5楼视野：目的及原则 这就是我们整个生活的全景。你的公司为

    何存在？你自己为何存在？你真正在乎的事情是什么？事物的核心意义

    会指明它的发展方向。本层是整个检视系统的最高层，是生活的终极指

    南。你制定的所有目标、前景展望、规划、行动都由此决定，也都为此

    服务。每一分钟、每一天你都无暇

    思考。你需要深思熟虑。

    以上这种在高度方面的类比多少有些主观。在现实中经常出现的关

    于生活或工作的重要话题，可能无法准确地划入上面描述的某一个具体

    层次，然而，这种多层次的思考方法会为你提供一个有效的思维框架，帮助你认识你的义务和责任都具有多个层面的本质。

    显而易见，如果你希望对工

    作的实质以及落实的时机做出准

    确的判断和决策，那么，你就必

    须考虑大量因素。从传统意义上

    讲，“确立事务重要性的先后顺序”主要聚焦于你的长远目标和价值取向

    上。尽管这一环节是一个极其必要的工作，但是，它对于我们日复一日

    接触到的、数量巨大的决策和任务而言，并不能提供一个具有现实指导

    意义的管理框架。只有从各个层面入手，全面地掌控你的工作流程，才

    能为你提供一个更加全面的、令人精神振奋的事务管理方法。

    本书的第二部分将会提供一些具体的训练指导，并帮助大家学习如

    何运用这三种方法来指导你选择行动，以及如何发挥收集材料、加工处

    理、组织整理和回顾检查这几个环节的最佳功效，以使大家早日达到事

    业和生活的巅峰。当你着手处理平凡琐事的时

    候，必须着眼于大局，这样一

    来，所有的烦琐小事才能够沿着

    正确的方向发展。

    ——阿尔文·托夫勒

    第3章

    控制项目：纵向管理项目的5个阶段

    轻松自如地控制一切的关键是：(1)明确判定工作的预期结果

    (目标)以及为实现目标所需要执行的下一步具体行动；(2)把一切

    尚待解决的工作的提示信息安置在一个完善可靠的系统中，并定期回顾

    和审阅。这就是我所说的“横向”管理的重点。尽管这种方法看起来极其

    简单，但是，在实际操作中却会产生深远的影响。

    强化“纵向”工作

    在大多数情况下和大部分时间里，你仅仅需要“横向”管理。然而，有时为了更严格地控制某一个项目、找出解决方案或者确保行动方案切

    实可行，你需要将精力聚焦在某个项目上，这就是我们所说的“纵向”管

    理。了解如何进行“纵向”思考，并将思考结果有效融入你的个人管理体

    系中，这就是知识工作所需要的第二套强有力的行为模式。

    这种“纵向”思考的方式并不

    要求详尽周密。你所需要做的就

    是非正式思考，我把它称为“简式

    计划”(又称“信封背面的计划”)

    ——当你在咖啡馆里与同事讨论

    你们的日程安排或销售报告时，可能会随手将想到的事情罗列在

    信封的背面或餐巾纸上。根据我的经验，考虑到你所投入的精力，这种

    计划方式的投入产出比最高。当然，正式的计划和整理也是有必要的，我们的最终目标是把各种工

    作和情况赶出你的大脑，但决不

    丢弃任何具有潜在价值的想法。

    它能让你理清事件的要素，及要素之间的相互关联和重要程度。正式的

    计划不但更适合于应对复杂的情况，而且也易于对工作进行更加详尽的

    规划。比如下面这些情况，正式的项目规划就非常必要：团队成员需要

    相互配合，协同完成同一项目中的不同工作；你需要起草一份令人信服

    的计划书，以便向投资者说明你对当前的工作进展胸有成竹。但是一般

    来说，一支笔和一张纸就足以让你发挥自己的创造力了。

    我注意到，在各行各业中，人们在对工作进行思考的时候，最需要

    的并不是那些正规的模式。一般来说，需要用到这些模式的人早就进行

    过这方面的学习，或者已经把它们纳入自己的学习计划或工作日程之中

    了。其实，在人们进行工作策划和思考的时候，最缺乏的恰恰是那些不

    怎么正规的方式。正式的计划讨论会议和功能强大的辅助工具(例如项

    目管理软件)对人们当然大有帮助，但是，参加会议讨论的人往往还需

    要开另一个会议——一个“简式计划”式的会议——才能在真正意义上充

    实这个工作计划，并将其置于控制之下。即使会议非常正规、组织有

    序，也往往会遗漏一些关键性的问题，比如“为什么某项工作要放在第

    一位执行”。在这些会议上，人们也没有充裕的时间来进行头脑风暴

    (发表独创性的见解)，而恰恰是那些意想不到的主意和点子，才会使

    整个项目更吸引人、更有价值，也更有趣。最后，在这种正式的会议

    上，人们很少对项目进展各个阶段的具体行动方案进行规划，并且项目

    各方的责任往往也很难界定清楚。

    好消息是，有这样一种思考

    方式，在面对各种工作、环境和

    主题时，都能以最小的消耗创造

    最高的价值。当我们为了达到预

    期结果而试图控制或执行某个项

    目时，我们通常都会采用这种自然计划模式。根据我的经验，人们计划

    得越深入，形式越随意自然，效果就越理想，同时，也越能释放更多的

    压力。自然计划模式

    世界上那个才华横溢、最具创造力的计划者，就是与你朝夕相处的

    大脑。实际上，你自己就是一台生产计划的机器。当你穿衣、吃午饭、购物，或者是在与人侃侃而谈时，你的大脑都在一刻不停地盘算着。尽

    管其过程可能毫无章法可言，但事实上在大脑闪现出任何一个具体的方

    案之前，一些相当复杂的步骤就已经抢先登场了。人的大脑在面对任何

    一项任务的时候，都要经过5个步骤：

    1. 定义目标和原则。

    2. 展望结果。

    3. 头脑风暴集思广益。

    4. 组织整理。

    5. 明确下一步的行动方案。

    一个简单的事例：计划出去吃饭

    你上一次出去吃饭时，最初的动机是什么？原因可能有很多：因为

    饥肠辘辘，或是朋友之间的社交活动，为了庆祝某一个特殊的日子，签

    订一笔生意的合同，又或是为了谈情说爱。只要是出于上述的某一个原

    因，你就可以马上开始进行计划了。你的意愿就是你的目标，它自然而

    然地启动了你内心深处的计划过程。同时，你的原则规定了你所做计划

    的界限。可能你自己并未意识到外出就餐原则的存在，但是你的思维却

    从来没有逾越这些原则：食物和服务的标准、支付能力、方便程度以及

    舒适度。无论如何，在制订计划时，你的目标就是你的动机，而原则又

    限定了你的计划。

    一旦做出决定要实现这一目标，那么首先进入你脑海的实质性问题

    是什么呢？恐怕不是“计划、第二部分、第1点、第3小点”吧。你的第一批想法很可能是这样的事情，如“在餐厅吃意大利风味的晚餐”，或

    者“在比斯特罗咖啡馆街边的桌旁坐一坐”。你很可能还会想象出晚餐时

    的一些美好体验，或者设想一下晚餐的结局，也许你还想到了共同吃饭

    的人、就餐气氛什么的，这就是你的结果展望。当外出就餐的原因成为

    你的目标时，对晚餐进行的种种想象就是你的展望。

    一旦认同了这种展望，你的大脑便会自然而然地开始想一些问题：

    我们应该几点出发？这家餐馆今天晚上营业吗？人会不会很多？天气怎

    么样？是不是应该换身衣服？汽油还够吗？现在饿不饿？这就是头脑风

    暴。一旦承诺要达到某一目标，那么在达到之前，你就会身不由己地向

    自己接二连三地发问。这些问题是这个创造性过程的一个组成部分。当

    大脑意识到在你设定的目标和你目前的状况之间存在着一定的差距时，它会千方百计地弥补这一差距，以消除这种“认知失调”。这就是自然计

    划法中“如何……”这一思考阶段的起始点。但是，这种思考模式显示出

    了一定的随意性，因为你会想到有关外出就餐的方方面面的事情。当

    然，你不一定把所有浮现在脑海里的事情逐一地写入“简式计划”，但

    是，你的大脑确实经历了类似的过程。 [1]

    一旦头脑里装满了大量的想法和细节，你也就不由自主地开始了组

    织整理的工作。你可能会这样想，“首先，我们需要弄清楚那家餐厅是

    否营业”，或者“我们给安德森一家打个电话，看看他们是否愿意同我们

    一起出去吃晚饭”。一旦你对相关的结果产生了各式各样的想法，大脑

    就将自动根据事情的组成要素、重要程度和事件发展的先后顺序，分门

    别类地进行归纳整理。组成要素是指“我们要考虑出行、人员和地点方

    面的事宜”，重要程度是指“搞清楚大家是否愿意外出就餐是非常关键

    的”，先后顺序是指“首先，我们需要确认那家餐厅是否营业，然后给安

    德森一家打电话，接着更衣准备外出”。就其本质而言，这正是包含挑

    战、比较和评估的自然规划过程。事项的优越性、重要性和紧迫性的凸

    显是非常自然的过程。理性思维的关键是更加理性

    的思考。

    你最近是否对事务所取得的

    成果进行过大胆的预期？

    最后(假如你决定要进行这

    个项目——以出去吃晚饭为

    例)，为了确认首要的因素，你

    需要把注意力放在具体的下一步

    行动上。“给巴黎红咖啡馆打个电话，问问那里是否开门，然后预订一

    下座位。”

    每天你无论做什么事情，都会不可避免地遇到工作计划中的这5个

    阶段。这就是你发挥主观能动性的途径：一顿晚餐、一个轻松愉快的夜

    晚、一款新产品的发布，或者筹建一家新公司。你的内心充满了促成某

    一件事情的冲动；你设想着可能的结局；你冒出一个又一个可能的想

    法；你对它们进行归纳整理，并纳入到一个系统中去；你为了实现目

    标，确定了下一步的具体行动。你的一切举动都是自然而然地发生，你

    并没有进行过多的考虑。

    自然计划法不一定就是常规做法

    但是，上一节描述的那个过程是否就是你的团队做出决议的模式？

    你的IT团队是不是正在以这种方式创建一个新系统？你是不是正遵循这

    个原则安排布置一场结婚典礼？或者你正在考虑可能出现的公司合并问

    题？

    你是否已经详细阐明了这项工作的主要意图？是否已经向每一个应

    该了解内情的人通报了情况？你们是否已经对即将采取的标准和行为达

    成了共识？遵循这些标准和行为将是成功制订计划的保证。

    你是否已经展望了成功的前

    景？是否已经考虑到实现目标会

    带来什么样的变革？

    你是否已经把所有的想法——所有那些有可能影响到预期结果，而你又必须加以考虑的情况——全都明明白白地摆在桌面上了呢？

    你是否已经明确了那些目前可以开始投入运营的方方面面的事情？

    每一方面的下一步行动是什么？具体由谁负责各个部分的环节？

    如果你如同大部分人一样，对这些问题的回答是：“大概还

    没……”那就说明，你在计划过程中很有可能遗漏了自然计划法中的某

    些步骤。

    在我所组织的几次学术研讨会上，我要求与会者运用这一计划模式

    进行实际操作：为目前的一项重要工作制订计划。他们仅花了几分钟时

    间就完成了所有5个阶段的程序。与过去一直付出的艰苦努力相比，他

    们对取得的成绩深感震惊。后来，一位男士走过来告诉我：“我不知道

    我应该感谢你呢，还是应该感到气愤？我刚刚制订了一项商业计划，过

    去我一直告诉自己‘这项工作至少要花上几个月的时间才能完成’，而现

    在我再也找不到借口逃避这件事了!”

    如果你愿意，现在就可以试一试。选择一项新任务，或者一项需要

    改进的让你感到进退两难的工作。考虑一下你的目的，想一想你希望得

    到的结果：你将在物质、金钱、名望或者其他方面获得怎样的收益呢？

    动动脑筋，看看有什么可行的操作步骤。归纳你的想法，确定下一步的

    行动方案。通过这几个步骤的思考，你是否对你的目标以及实现目标的

    方法更加心中有数了呢？

    非自然计划模式

    为了突出自然计划法在解决各种复杂情况时所起到的重要作用，我

    们把它同一个更加常见的方式进行对比，后者更广泛地为人们所采用，我称之为非自然计划法。如果你在产生各种想法之

    前，满心期待着想出一个好主

    意，那么，你就不会拥有太多想

    法了。

    当“好主意”成了一个坏主意时

    你是否听到过，一位经理或项目主管在一次会议上满怀期待地发

    问：“谁想到解决这个问题的好主意了？”

    先不管“好主意”的具体评估标准，我们看看这一问题的前提是什

    么：我们必须已经明确这个任务的目的，清楚地勾勒出前景的轮廓，并

    收集(头脑风暴)和分析(组织整理)所有的相关资料。“谁有好主

    意？”这是个好问题，但是，这是以你的思考程度达到80%为前提的!

    而如果一开始就提出这个问题，很可能会扼杀所有人的创造力。

    如果你试图处理某一问题

    时，并不遵循大脑运作的自然规

    律，那么问题就不那么容易解决

    了。因为人们会一直忙于处理各

    种各样的问题，而这种状态总是

    容易造成混乱不清、压力频添的

    局面。在与他人交流时，这种思考方式也往往会为自负、偏见大开方便

    之门，并使其最终取代了友好的讨论。如果你梦想在定义目标、展望前

    景、网罗各种想法之前就得到一个好主意，那么，这往往只会阻碍你运

    用你的创造性思维。

    反应式计划模式

    大多数人认为，非自然计划方法才算得上是“计划”。但由于这种方

    法往往不是遵循自然规律产生的，对实际工作的指导意义不大，所以导

    致人们干脆放弃所有计划。至少不会在事务发展的前期制订计划：人们

    往往等到会议、演讲和重大工作开始前的最后一刻才开始着手制订计

    划。当你发现自己身陷一个黑洞

    时，就应该立刻停手，绝不要再

    继续挖了。

    ——威尔·罗杰斯

    不要仅仅忙着做事情,而是要

    站在旁边静静想一想。

    ——罗谢尔·迈尔

    但是，如果你不是在事前进

    行考虑，结果又会怎样呢？在很

    多情况下，这将引发危机!(“你

    不是已经收到通知了吗？我以为

    你会处理那件事的!”)接着，当

    你陷入最后一分钟的紧急状态

    时，反应式计划模式就应运而

    生，不请自到了。行动!再加把劲儿!加班!更多的人手!忙晕了!

    ——这一局面令许多人不堪重负。

    当这么多人忙得昏天黑地却根本解决不了问题时，一些聪明人想出

    了办法：“我们应该组织计划一下!” ......