提问的力量(美)弗兰克·赛斯诺(Frank Sesno)著；江宜芬译.--北

    京：中国友谊出版公司，2017.4

    书 名 原 文 : Ask More: The Power of Questions to Open Doors,Uncover Solutions, and Spark Change

    ISBN 978-7-5057-4005-1

    Ⅰ.①提… Ⅱ.①弗… ②江… Ⅲ.①成功心理-通俗读物 Ⅳ.①B848.4-

    49

    中国版本图书馆CIP数据核字(2017)第057777号

    著作权合同登记号图字：01-2017-2220

    Copyright ? by Frank Sesno

    Chinese edition published in agreement with Abrams Artists Agency

    and The Grayhawk Agency.

    书名 提问的力量

    著者 (美)弗兰克·赛斯诺(FRANK SESNO)

    译者 江宜芬

    出版 中国友谊出版公司

    发行 中国友谊出版公司

    经销 北京时代华语图书股份有限公司 010-83670231

    印刷 河北鹏润印刷有限公司

    规格 690×980毫米 16开

    16 印张 200千字

    版次 2017年4月第1版印次 2017年4月第1次印刷

    书号 ISBN 978-7-5057-4005-1

    定价 46.00元

    地址 北京市朝阳区西坝河南里17-1号楼

    邮编 100028

    电话 (010)64668676

    关于本书的赞誉

    本书极富洞见、即时可行、出人意料、感人至深。弗兰克·赛斯诺向我

    们展示了如何用适当的方式提出适当的问题，如何让每个人把控态势——从

    诸如科林·鲍威尔和比尔·盖茨等知名人士到努力养家糊口的单亲妈妈，无

    不如此。提问是人生中必备的技能之一。赛斯诺认为，提问能帮助我们改善

    关系，使我们在职场中获得更多的成功、提升职业满意度，而或许最重要的

    是：过上更加充实、有趣的生活。

    ——美国华盛顿前国会议员

    布赖恩·贝尔德

    《提问的力量》一书阐明了我们提出的问题能让我们如何受益，从我们

    的日常生活到重大发现，无一不是如此。本书敦促我们在一个日趋复杂、两

    极分化日趋严重的当下对自己提出更高的要求。弗兰克·赛斯诺的解释令人

    信服：如果我们多一些提问，少一些断言，那么我们会找到共同点，解决一

    些我们面临的最为重大的挑战。每一个关心我们未来的人都应当阅读这本既

    迷人又激发灵感的书。它不仅仅讨论如何提问，还是一本能帮助我们开展有

    战略性、有激情、有创意的行动的思维方式指南。

    ——前佛蒙特州州长

    詹姆斯·道格拉斯

    本书一部分是回忆录，一部分是大师课。弗兰克·赛斯诺在《提问的力

    量》一书中不仅悉数自己与一个全明星阵容的探讨，而且引用采访记者生涯

    中的成功与失败，阐明从对抗型问题到遗产型问题的十一种绝佳的提问方

    式。有人靠争取重要问题的答案维持生计，有人寻求与家人和朋友之间难忘

    的对话，而有思想深度的提问能促进这类对话的形成，对于这两类人而言，本书为必读之物。

    ——宾夕法尼亚大学安嫩博格公共政策中心主任

    凯瑟琳·霍尔·贾米森弗兰克·赛斯诺的《提问的力量》揭示了领导力的一个重大秘密：顶尖

    领袖提问的巧妙在于他们同时使用情商与事实，获取需要的信息，进而解决

    重大问题。

    ——记者、主播兼《插话式生涯：如何在妨碍充斥的时代努力工作》等

    书作者

    法莱·奇德亚

    著名记者弗兰克·赛斯诺运用丰富的故事和实用的结论，向我们展示了

    问题如何以惊人、强大的方式改善我们的生活——乃至改变世界的方法。

    ——提问学家、《一个更美的问题：引发突破性思维的探究能力》作者

    沃伦·伯格

    本书试图挑战我们以一种更加广阔的途径解决问题。弗兰克·赛斯诺向

    我们展示了如何通过敏锐、持续的提问诊断问题或辨别机遇。如果我们能带

    着多种视角提问，那么我们就能想出更加宏观、更有创意的解决办法。

    ——高盛董事总经理

    苏茜·谢尔

    每一个为重要问题寻找好的答案的人都应当阅读本书。在本书中，赛斯

    诺将教你提出最佳问题的艺术与科学。本书写得不错，界定仔细，我会给我

    的学生布置阅读任务。

    ——南加州大学新闻传媒学院院长

    欧内斯特·威尔逊

    我们生活在一个不乏宣言与惊叹号的时代。我们的公共领域通常缺乏探

    询，却充斥着谴责与论战。赛斯诺的《提问的力量》一书却能以如此简单、如此耳目一新的方法改变我们的沟通方式。本书的各章节都在谈论让他人以

    开放、诚实、探究的方式加入谈话中去——时而引起共情，时而充满对抗

    性，却都是本着让对话更有建设性的目的。无论我们是老师、政治家、执行

    主管、管道工、儿子、女儿、配偶抑或朋友，赛斯诺都提醒我们提问的艺术

    核心在于我们是怎样的人。这是一本极好的读物，事例引人入胜，故事感人

    至深，阐释了问题如何比答案更具有改变世界的深层次力量。

    ——米德尔布里学院院长

    劳里·巴顿

    弗兰克·赛斯诺撰写了一部原创的、情节紧凑而又启发思想的问题之

    书。不过，秘密在于这本书无处不在揭示答案。从科林·鲍威尔到乔治·拉

    莫斯，从专家级屋顶工到赛斯诺身体残疾的姐姐，你将看到人们如何让问题

    为己所用。你将了解反问句的简单有效、没有问号的问题所产生的力量。阅

    读本书，深化你对生命中最激动人心的挑战的见解——如何学习、工作、探

    索，以及如何生活。你可能会像我那样，发现多数情况下答案蕴含于恰当的

    问题之中。

    ——特殊奥林匹克运动会主席

    蒂莫西·施赖弗

    谈到提出适当的问题，得到真正有意义的适当的解答，赛斯诺就是你的

    诉诸对象。

    ——《VOYA杂志》

    《提问的力量》一书既新奇又振奋人心。它向我们展示了问题如何传递

    兴趣、满足好奇心、揭示能改变你的职业生涯和个人生活轨迹的答案。

    ——800CEORead

    《提问的力量》一书是有关提问的基本指南，它有助于更好地实现目

    标。通过融入故事和卓越之士，这本具有启发性的书将向你展示你不仅可以

    通过提问获取知识，还能发出挑战、激发灵感、进行创新、表现超常。

    ——美国有线电视新闻网新闻节目主播

    安德森·库珀

    弗兰克·赛斯诺提出了所有正确的问题，彰显了问题的力量。要旨：不

    要回避问号，学习如何使用它们。我将问题当作武器，而弗兰克是一位作

    家，他用问题改善我们的生活。

    ——Univision电视新闻记者、新闻节目主播

    乔治·拉莫斯弗兰克·赛斯诺是一位采访大师。他在《提问的力量》中揭示了自己忙

    碌生活的秘诀。阅读本书：它将帮你让每一次对话在活跃的氛围中进行，去

    繁就简，拆穿托词，将陌生人变成朋友，通过重大的决策绘制你的人生航

    线。这不仅仅是一本关于如何提问的书，它还关乎如何丰富地生活。

    ——畅销书《重新设想生活》作者

    芭芭拉·布拉德利·哈格蒂

    我们希望做出正确的决定吗？或者，我们希望理解事物吗？(警告来自

    这本著作的剧透：后者增加了前者的概率。)真希望我是在开公司、做投

    资、环游世界、抚养孩子之前读到本书。在当下复杂的进程中，我们被快

    速、简洁的回答吸引。然而，花时间提出适当的问题从未变得像现在这样重

    要。《提问的力量》是我们人生旅途的路线图。

    ——风险投资者、《创业之星》作者

    克里斯托弗·M.施罗德

    致谢

    此生中，我问过许多问题。正是这些问题让我受到启发，发起了这个项

    目。事实证明，著书过程中有着极其艰巨的挑战，它们被生活和工作的强风

    反复侵袭，跨过它们比我想象中更难、收获更大。如果没有这颗星球上一些

    最坚定、最具创意人士的帮助与鼓励，我将永远无法著成此书。首先，我的

    妻子，凯西，对我十分信赖，并且坚信此书会使人们开卷有益。她表达信任

    的方式我只能称之为不可思议。无论是早晨提出的第一个问题，或是夜间交

    谈的最后一句话，她的鼓励就像是从概念到章节中演化而来的想法。她阅读

    此书时毫不偏袒，进行编辑时也沉着冷静。每一页在她的润色下都更趋于完

    美。

    史蒂夫·罗斯是掌舵人，是法律顾问，是我的原动力和支持者。他帮助

    我发起了该项目，并让我保持专注。史蒂夫提供的洞见与指导让我的想法得

    到完善、方法更有技巧。他见解清晰、信心满满，领我穿过一片我从未航行

    过的海域。

    我与我在Amacom的编辑埃伦·卡丁共事十分愉快。她的编辑工作严格细

    致。她常常有好办法来鞭策我用语简洁明了。当我对抗日历上假想的威胁

    时，她打消我的疑虑。当我需要更多时间时，她表示理解。

    塞斯·舒尔曼帮助我构建了一个拱形结构和一种概念性方法。杰伊·海

    因里希斯对我的语言进行了语法分析，并告诉我什么时候一个章节会起作

    用，或者当一个章节不起作用的时候，如何做效果会更好。

    受到我的“采访的艺术”课程的学生的问题的启发，我进行了一些探

    索，他们让我相信可以著成此书。那些帮助我进行研究、核查事实、完成编

    辑工作的学生非常了不起。尼古拉斯·加尔布雷斯、克里斯季·阿波加斯

    特、凯特·麦考密克，你们的表现让人惊艳。法丽达·法齐，你将探索这个

    世界。布伦特·梅利特，感谢你的事无巨细、热心和干劲。你们为这个项目

    增添了活力。对于我在乔治·华盛顿大学和媒体与公共事务学院的同仁，我亏欠他们

    一句感谢。他们向我展示经过精心雕琢的问题如何让从研究到被揭露真相的

    各类事物得到展现。我要特别感谢无比忠诚的金姆·格罗斯。在书稿截止日

    期逼近时，我的注意力分散，是他承受了大部分的压力。我还要特别感谢尊

    敬的罗伯特·恩特曼。他的研究是指路的灯塔，他的建议非常宝贵。

    本书围绕一些人物的故事展开，他们的提问技巧超凡绝伦。他们中许多

    人的故事被收入本书。尽管每一段对话都为我的写作提供了素材，然而有一

    些人的故事未能入选，这无可避免。我本希望我可以在书中囊括全部内容。

    对于所有人，我都深深感激。你们的经历和故事照亮了我试图传达的理念。

    感谢以下各位分享你们的问题，感谢你们的好奇心：怀特·艾尔斯、埃德·

    伯内罗、黛比·比亚尔、吉姆·布伊泽尔、伊芙·伯顿、狄伦·拜耳斯、珍

    ·凯斯、艾德丽安·克莱尔、安德森·库珀、阿尔·达比、约翰·达勒姆、吉姆·戴维斯、肯·多卡、罗伯特·恩特曼、托尼·福西、加里·芬克、尼

    娜·费德洛夫、特里萨·加德纳、特里·格罗斯、戴夫·伊赛、里克·利

    奇、凯瑟琳·李、史蒂夫·米勒、加文·纽森、桑德拉·戴·奥康纳、特德

    ·奥尔森、戴安娜·欧瑞克、凯伦·奥斯本、科林·鲍威尔、贝蒂·普瑞斯

    特拉、普拉迪普·拉曼穆西、乔治·拉莫斯、黛安·雷姆、海伦·里斯、大

    卫·桑格、鲍勃·希弗、埃德·斯科特、巴里·斯伯达克、谢莉·史托贝

    克、西德尼·特拉特纳、贾格迪什·舒克拉、凯文·温斯顿、霍华德·祖克

    尔。这个世界因为你们的提问而变得更美好。

    我想向巴巴拉·布拉德利·哈格蒂致以我个人的谢意。她以记者兼作者

    的身份向我提供了她本人的经验，同时坚持认为我一定能做成此事。安妮·

    罗杰斯高举着火种，帮助照亮前路。德尼丝·申克尔分享的故事展示了好问

    题如何能够巩固良好的关系。克里斯·施罗德敞开家门，举行了一次不同寻

    常的晚宴，而这段场景被写进本书的一个章节。

    一个平台给我提供机会，让我得以提出更多问题，挖掘更多我此前从未

    想象过的有关人类境况的故事。我对这个平台同样深表感谢。我逐渐成长为

    一名新闻记者，与此同时，CNN从一个有线电视的试验成长为一个拥有全球影

    响力的新闻网络。它曾经引起了巨大变革，而如今，它依然势头不减。特德

    ·特纳，我谨代表这颗星球感谢你的远见与勇气。这并非易事。至于我的朋

    友瑞克·戴维斯，我将永远也无法准确地表达我的感激之情，谢谢你在我们

    共事多年来孜孜不倦的指导、我们之间的深厚友谊以及你出色的判断力。对

    于构建能得到明确答案的问题而言，你总能找到更好的办法。我希望CNN永不

    放弃其使命，传播信息、参与事务，将人们带向意想不到的地方，在那里，他们将遇见未曾遇到的人，邂逅新想法，思考新视野。

    最后，我想感谢我的孩子们，马特、克里斯、埃米莉、儿媳埃米莉，以

    及我的姐妹罗拉和朱莉。你们是我罗盘上的指针。你们是送给未来的礼物。

    请不断地提问。

    谨以此书献给凯西，我永远的挚爱；献给马特、克里斯、埃米莉，我们的

    未来；献给罗拉，我们的灵感源泉。享受这趟旅程，与他人慷慨分享此书，永

    远不要停止发问。

    第一章 为何提问

    第二章 事有蹊跷：诊断型问题

    出了什么问题？

    “好管闲事小姐”

    神秘病人

    坏消息也是好消息

    历史也是新闻

    挑战专家

    诊断之后，提出策略

    第三章 视野与挑战：战略型问题

    确立视野

    一个战略方案

    挑战自我

    第四章 由内而外：共情型问题

    好教授

    具有同理心的采访者

    治疗式提问

    许可和限制

    第五章 温和的质问者：桥接型问题

    引导他们说话

    解决谜团

    公开肯定并承认

    没有问号的问题

    反问句

    搭建桥梁

    第六章 郑重声明：对抗型问题

    留意倾听

    一群观众帮了忙

    无路可走

    钝器袭击

    第七章 试想一下：创意型问题超越可能性

    时间旅行

    剪断绳子

    构想的现实

    请求颠覆

    第八章 可解决问题：任务型问题

    聆听共同目标

    价值主张

    改变世界

    分担工作

    你为什么来这里？

    请求给予聆听

    有目的地解决问题

    第九章 进攻未知：科学型问题

    医生的探索

    神秘杀手

    文化冲突

    试验并核实

    充分发挥自我

    慢问慢答

    第十章 爱迪生试验：采访型问题

    搜寻最佳大脑

    向后看，向前看

    快球问题

    准备接招曲线球

    直率的候选人

    寻求组队

    采访面试官

    好主意

    第十一章 灵感迸发的主持人：娱乐型问题

    做好准备，定好基调

    该你上场!

    与苏格拉底共进晚餐

    制造欢声笑语

    一堆问题

    第十二章 人生的教训：遗产型问题

    寻找语境

    我为什么没有提问？

    拉比

    面对失败

    找寻意义

    探究生命

    第十三章 很高兴我提问了

    法官的公民权

    寻求指引

    人性的诗歌

    时常发问

    世俗与深刻

    第十四章 问题指南

    诊断型问题

    战略型问题

    共情型问题

    桥接型问题

    对抗型问题

    创意型问题

    任务型问题

    科学型问题

    采访型问题

    娱乐型问题

    遗产型问题第一章 为何提问

    巧妙地提问会让人更加聪明。通过提问，我们学习、交流、观察、发明

    创造。我们打破界限，探索秘密。我们破解谜题，设想做事情的新途径。我

    们思考意图，确立目标。我们对自己的言行负责。我们活得宽厚而仁慈，套

    用约翰·F.肯尼迪的名言，即不要问他人能为我们做些什么，而要问我们能

    为他人做些什么。好奇心能开启心智，激发想象力。

    然而，事实上，我们中的绝大多数人并不真正了解提问在如何起作用，换言之，如何让问题为我们服务。在学校里，我们学习数学和科学，文学和

    历史。在工作中，我们了解产出与指标，盈亏损益。但是，我们却从未学习

    过如何有技巧地进行提问，如何积极地倾听，如何将提问当作强大的工具以

    实现我们的真正目标。

    在适当的情境下提出适当的问题，能帮助你实现短期规划与终身目标。

    它们开启了探索发现与通往成功的大门，让你与珍爱之人距离更近，甚至还

    能为你揭开宇宙中最古老的不解之谜。具有洞见性的问题能帮助你与陌生人

    建立良好的关系，在面试中留下良好的印象，在下一次派对中设宴招待来

    客，而这些问题是成就更加快乐、多产与充实的生活的关键。

    本书将向您展示提问能给您带来的回报。我在每一章中探讨了一个不同

    类型的问题，就其专门的提问方式和聆听技巧进行阐述。在本书结尾处，你

    将学会甄别提问的内容和时机、倾听时需要留心的内容以及你可以期待的结

    果。所有章节均提供实例，通过卓越人士的故事来体会这种提问方式，这些

    问题曾让他们积极行动、脱颖而出。

    近四十年间，我的工作内容就是提问。从一所城区学校到一次技术革

    命，到首位非裔美国总统的就职典礼，我都有幸亲临现场：注视、倾听、提

    问。我采访过世界各地的领导人，他们曾塑造历史，我也采访过英雄人物，他们投身于贫苦大众和残障人士的事业。我还向公开表明身份的种族主义者

    和世界上最富有的人发问。记者兼采访者的身份让我经历丰富，并得以通过

    诸如CNN、NPR和其他媒体以及直面现场观众的方式将这些经历公之于众。如

    今，我教授大学生应当如何提问以获取信息、找到事实、向权贵人士问责，以及向全世界揭露前所未有的事件。

    随着我对探究的沉迷与日渐长，我对我们在公众场合和日常生活中提出

    (或未提出)的问题越发警醒。技术已显示出无限的视野，但它同样也创造

    了一种一击即中的搜索引擎文化，在这种文化中，快速回答能掩盖更深层次

    的探究。美国政治两极化被社会媒体放大，并破坏了公民话语，对话不复存

    在，取而代之的是恶言谩骂。新闻媒体报道并强化了这些趋势，提问变得越

    发简短而尖锐。与我入行之初相比，留给电视访谈节目主持人的时间越来越

    短，关注点也已从解释说明和实质内容转向巨大的争议和赛马游戏。发自内

    心的问题总是屈居于确定性、意识形态和愤怒之下。但是，假如我们多问问

    题少做断言会怎么样？我们会发现什么？我们对身边人的理解又会怎样更进

    一步？假如我们询问解决方案并提出可能改变世界的创造性问题会怎么样？

    是一位学生说服我应当著成此书。

    为了完成我在“采访的艺术”课堂上布置的作业，西蒙娜(此处为化

    名)安排与父亲(后文称“莫利”)进行一次访谈。作为一位忠诚顾家的男

    士，莫利不擅于表露情感，也不倾向于表达。起初，他拒绝了。他对女儿

    说：“去找其他人吧。”但在西蒙娜的坚持下，父亲最终妥协，同意接受采

    访，面对镜头和所有一切。

    对于一些问题，西蒙娜存疑已久，而莫利也有难言之隐。在一间他们都

    十分熟悉的私室里，二人相对而坐。首先，西蒙娜提出了一些无伤大雅的开

    放式问题，这是一种典型的采访技巧。她询问父亲的大学时光，以及父母的

    邂逅。在莫利看上去较为放松时，西蒙娜抛出了自己长久以来苦思冥想的那

    个问题。

    “在我出生之前，有一个孩子去世了。”她说道，“能否告诉我当时发

    生了什么？”二十多年来，这个家庭虔诚地纪念这个孩子的生日，但他们却

    从未真正地谈论过这件事情。

    莫利说：“她是早产儿，出生后只存活了一天半的时间。她的双肺功能

    不全，由此引发了一系列其他问题。”说到这里，他顿了顿。接下来，西蒙

    娜听到了那个从未对任何人提及的秘密，即便是对莫利的父母，莫利也只字

    不提。“于是，你的母亲和我决定切断她的生命维持装置。”他的声音越来越

    弱。他艰难地咽了一下口水，试图控制自己的情绪。

    西蒙娜继续问道：“这是一个艰难的决定吗？您和母亲是如何熬过那一

    段时光的？”父亲的眼中噙满泪水。西蒙娜亦是如此。

    莫利缓缓开口：“当时，做出这个决定的确相当艰难……那段时间，看

    到一些朋友们的亲子画面，那种感觉尤为痛心。”父亲再次停了下来，“不

    过，正是这些经历塑造了你。”他看着自己的女儿，说道，如果那件糟糕的

    事情从未发生，那么她就不会降生于这个世界。

    西蒙娜感到眩晕。这些突如其来的真相让她难以接受，一贯坚不可摧的

    父亲表现得如此沮丧，流露出她此前从未见过的脆弱。

    “现在我明白了，在他经历过这样的煎熬后，为什么我对他而言如此重

    要。”后来，她向我坦陈，“我理解了他为什么总是想方设法地陪伴我，出

    席我人生中的重要场合，告诉我他有多为我自豪。现在，他拥抱我时，我不

    会再马上躲开。当我错过他的来电时，我一定会立刻给他回电话。”

    西蒙娜揭开了一个深藏已久的秘密，发现了父亲不为人知的一面，改变

    了与父亲的相处之道，而这一切，只是因为她开始向父亲提问。伴随她的问

    题浮出水面的岂止一部口述家庭史。

    于是，我开始探索不同形式的问题所彰显出的力量。

    我曾经和几十个人交谈过，如果你乐意，我们可以称他们为提问大师。

    我试图理解他们在各自的生活和行业中如何使用问题，并观察我们能从他们

    身上学到什么。本书中的提问大师们包括我曾遇到过的一些最具魅力、最成

    功的人士。他们中有知名人士，也有普通大众，他们对身边的人和周围的世

    界发问的能力帮助他们塑造了人生轨迹。

    本书以一个问题开篇。如果你曾遇到过异常情形，而且时间所剩无几，那么你就知道适当地提问能产生截然不同的效果：完美解决或者产生灾难性

    的错误。第二章将向你介绍那些以诊断问题为生的人：一位来自阿帕拉契亚

    的执业护士、一位公司周转能手和我的一位屋顶工邻居。他们都是提问专

    家，能准确地找到问题并解决问题。你将了解到自己如何能瞄准目标、用心

    倾听、利用经验和本能。

    第三章，“上将之统率”将向你展示，在风险高、收益不明朗时，应如

    何置身事外、顾全大局。战略型问题会涉及选择、风险和后果。它们迫使你

    挑战传统观念和你固有的偏见。当你权衡重大决策时，它们让你的思路更加

    顺畅、清晰，同时计划更加完善。正如科林·鲍威尔上将(Colin Powell)

    向我解释的那样，最艰难的决定可能蕴含着伟大的战略型问题，同理，无法

    恰当地提问则会带来灾祸。如果你想和某人结交，那么在阅读第四章时，你

    会读到专家们的做法，即“由内而外”。共情型问题能让你与你熟知的人或

    是刚刚遇见的人距离更近。这些问题会帮助你成为一位更加贴心的朋友、同

    事、伙伴乃至家庭成员。此外，它们还能让你发现自我。你将听到三个人的

    故事，他们分别是家庭治疗师，讲授同理心课程的哈佛教授，以及美国最顶

    尖的采访者之一、来自美国国家公共电台(NPR)的特里·格罗斯(Terry

    Gross)。

    想要知道一个秘密，即便它可能充满危险？在第五章，你将了解到仔细

    而耐心地提问怎样在你和不愿与你交谈的人之间搭建起一座桥梁。这些桥接

    型问题能帮你接触谨慎、多疑甚至是怀有敌意的人。你将看到一位危险威胁

    评估(Dangerous Threat Assessment)专家如何运用这些问题解开棘手、时

    而又变化无常的人类谜团。他提没有问号的问题。了解达成目标的方法能帮

    助你与对方进行沟通，如果与恐怖分子沟通不顺，那么，至少与青少年的沟

    通不在话下。

    如果无法建立起沟通的桥梁呢？第六章将向你展示，应如何使用对抗型

    问题向对方的言行问责。这样的质询通常让人不快，但它的确能表达郑重声

    明，正如我曾经在一次离奇的邂逅中发现的那样。安德森·库珀(Anderson

    Cooper)认为，要认清你心中的目标。乔治·拉莫斯(Jorge Ramos)表示，要做好准备面对后果。不过，正如你将看到的那样，如果你勇于坚持自己的

    信念，知道自己在谈论什么，并且能精准地发问，那么你会成为一名更加强

    大的对手。

    你曾经多少次听到人们对你说你应当跳出固有思维模式，独辟蹊径，冒

    险一试？在第七章，你会意识到你能够通过提问而非命令来达成目标。如果

    你想要真正发挥自己的创造力，那就让他人驰骋想象，树立雄心壮志，假装

    重力不存在。旧金山市前市长、加利福尼亚州现任副州长加文·纽森(GavinNewsom)和好莱坞电视剧制作人埃德·伯内罗(Ed Bernero)有何共同之

    处？他们都通过提问的方式让人们置于不败的境地。

    在第八章“可解决问题”中，你将看到，你能如何通过提问创造出目标

    感和使命感，同时，激励他人做出贡献，甚至可能签发支票。你将见到凯伦

    ·奥斯本(Karen Osborn)和瑞克·利奇(Rick Leach)，前者曾筹集到数

    百万美元的资金，后者则希望养活全世界。你可以借鉴他们的方法，成为一

    位卓越的领导者。你会发现许多意想不到的途径，从而提高聆听技巧，设定

    共同目标，采取具体行动。

    第九章将进入未知和原因不明的领域，且看科学问题如何解决世界性的

    谜题。你将见到一位医生研究员，潜心研究致人死亡、引发公众恐慌的艾滋

    病病毒艾滋病和埃博拉病毒，你还将找到能运用于自己实际生活的灵感和想

    法。

    接下来谈论金钱问题。你或许正在尝试填补一个职位空缺，你想得到那

    份工作。你的问题检验了你与这份工作的兼容性，也许还预测了你的未来。

    第十章从两方面向你展示应如何提出这些问题。你会遇到一位CEO和一位技术

    老手。前者主张组队工作法，而后者可能只会询问有关你最喜欢的超市过道

    的问题。

    有趣的问题能将你的无聊晚餐变成充满智慧碰撞、奇思妙想、妙语连珠

    的剧场。做你自己的脱口秀主持人。在第十一章，你将学到一些方法，这些

    方法运用了一个人的理念，这个人是我所见过的最具魅力、好奇心最旺盛的

    人之一。使用这些方法能引出难忘的对话，使交谈持续下去。邀请苏格拉底

    共进晚餐——如果你勇气十足。在下一次进餐时遵循本食谱，你将使每个人

    都有话可聊。

    最后，这一切都意味着什么？第十二章提出遗产型问题，这些问题揭开

    了你的生命之旅，以鼓舞人心的笔触雕琢出成就与感激。这些来自边缘的问

    题将帮助你退后一步，观察你的所作所为和你认识的人。在这里，你将遇见

    拉比，他被问及上帝的旨意，还朗读了一位二十五岁的青年质疑她的未来的

    奇怪话语。我还将向你介绍我所遇到的最勇敢的一个人。

    在本书的结尾，我提供了一个指南，该指南总结了问题类别及其组成部

    分，你可以尝试一些理念，从而成为一名更高效的提问者。

    本书并非一味地说教。它并没有教你如何在每一个情境中提问。不过，它确实提供了一些实例，这些实例证明了问题的力量和细致入微的深度聆听

    所带来的益处。不同类别的问题反映出好奇心的差异。正如你将看到的那

    样，每一个类别均列举出了寻求独特效果的不同提问技巧。人天生具有好奇

    心，我们在骨子里就好奇心旺盛。本书举例说明了一些最成功的人士如何把

    握他们的好奇心，从而塑造出一种提问和倾听的能力，这种能力被他们运用

    得出神入化、登峰造极。

    我们的问题反映出我们是谁、我们将去向何方以及我们的沟通方式。这

    些问题帮助我们学习，帮助引导我们，因为有效的提问能争取他人的支持，谋求他人的加入。毕竟，让他人解决问题或是提出新理念，就是在将责任转

    移给他们。它的潜台词是：“你很聪明，你有价值，你知道自己在做什么，那么，对于这个问题，你有什么解决办法？”

    我撰写本书的目标在于向你展示问题的力量，以及这种力量如何能得到

    有效、自由的运用。尽情享受并向你在这里遇见的非凡提问者们学习吧。

    然后，提出更多的问题。第二章 事有蹊跷：诊断型问题

    记者也有担惊受怕的时候，这无可避免。一则谣言，一个电话，然后焦

    虑感袭来，无论你多么老到。一架客机消失不见，空中交通管制员与机组人

    员失去联系，飞机从雷达显示屏上销声匿迹，航空公司和民航部门争分夺秒

    地调查故障原因。我们同样如此。

    我们在新闻间里仓促行动，准备直播这起事件。我们到底要说些什么？

    我们知道些什么？确切的消息从何而来？什么时候来？我们调度记者。我们

    全面关注联邦航空局(FAA)、联邦调查局(FBI)和航空公司。我们使用新

    开发的航班追踪应用程序。我们利用资源，与任何可能听闻任何消息的人联

    系。我们为电视现场直播中最危险的时刻做好准备，即在某事件发生后直到

    有权威人士确认事实之前。如果我们对事件了解有误，那么我们就会报道失

    实，让无辜的人受惊，我们甚至还可能影响到首批响应者的行动。我们会失

    去公信力，会激起观众的愤怒。

    在我们通过提问来追踪事件现状和故障源头时，我们的许多工作都会当

    着观众的面实时展开。

    是哪一家航空公司？航班号是多少？机上有多少人？

    它是什么时候在什么地方消失不见的？

    这些是我们在早期的混乱时刻首先感到困扰的问题，即大事件的人物、过程、时间、地点。

    是否发生机械故障？

    有人被列入观察名单吗？

    目击者看到了什么？

    我们需要知道发生的事件和故障原因。在那些问题得到解答之前，事件

    的其他信息仍将成谜。

    出了什么问题？

    幸好，绝大多数飞机安全着陆，而生活并不在新闻编辑室展开。不过，我们需要鉴别问题，如此，我们才能设法应对，这是日常生活的调味剂。记

    者天性敏锐，就好比临床医生利用专业知识将症状与疾病相对应，这是一种

    技能。你可以培养这种技能，并将它与提问相结合，这让你在不得不对一个

    问题进行诊断时，能更好、更快、更精准地发问。无论是生命受到威胁，还

    是地下室的裂缝，无论是肩膀疼痛，还是工作中的问题，你必须弄清楚问题

    之所在，然后才能做出行动。你必须恰当地提问，接受坏消息，从容应对意

    外局面，及时获得你需要的答案。

    自从人类第一次踏出洞穴，我们便意识到，要生存，就不得不鉴别危

    险，然后规避或克服危险。这在今天仍然是真理，尽管现在我们的洞穴里有

    了无线网络，我们仍然常常给专家们打电话。不过，我们能打磨我们的技

    能，让诊断型提问更加尖锐。当医生、技工和老板认为他们有办法解决我们

    的问题时，我们能更好地向他们发问。

    诊断型提问是质询的开始阶段。它是构建其他问题的基础。它准确地阐

    述一个问题，为应答提供一个路标。我们提出这些问题，以引出潜藏于表面

    之下的争议和原因。

    怎么了？

    我们如何得知？

    我们看不见的是什么？

    我们要怎么办？

    诊断型提问鉴别出一个问题，然后深入探寻其本质，尤其是在问题的本

    质尚未明朗，更是如此。

    你的牙齿让你疼痛难忍。你前往牙医诊所。她问你哪里疼，什么时候

    疼。是咀嚼时，还是饮水时？她轻拍、拨弄、洒上冷水，然后你从椅子上跳

    了起来。噢，抱歉，是那里疼吗？是的，你咕哝的声音穿过散落在你的上颚处的残留物。她说是另一颗牙出了问题。你感到“牵连性疼痛”。X光检查确

    认了医生的说法。一些填充物让牙齿问题得到解决。

    你的公司最近推出了一款新产品，却没有销路。每个人都认为这是一次

    惨败。你不太确定，于是，你雇用了几位顾问，想弄清这是怎么回事。他们

    展开小组讨论。他们问了许多有关此款产品和类似产品的问题。他们发现，事实上，人们喜欢这款产品，其中有几个人还表示他们会购买——如果他们

    了解这款产品的话。结果表明，问题出在产品的市场营销方式上。

    和来自各行各业的各种不同的人交谈，获取他们对于问题中的人物、事

    件、时间和地点的独特看法，我发现，诊断型提问构建于一些普世的观念和

    重点突出的探究之上。

    把症状和特效药联系起来。首先，提出大的、宽泛的、“出了什么问

    题”的问题，然后缩小范围，瞄准目标。通过通用问题，确定症状，详细描

    述相关的观察结果。

    打听坏消息。不要逃避问题或是转移你的目光。为寻求直接回答而直接

    提问。事情或许变得丑恶，但是，如果你想解决一个问题，你首先要承认这

    个问题。

    研究历史。追本溯源。询问类似的经历、事件和模式，它们提供了一个

    基准线。寻找与其他情境的相似之处。

    再次提问。一个问题的存在仅仅意味着有未知或是未预料的事情。确定

    你自己的坚定立场，多问几次，找不同的人问。确认并证实信息。

    听取不同的意见。我们依靠专家来诊断我们的疾病。但这并不意味着他

    们就是正确的，并不意味着他们可以通过解释发生的事情来逃避犯错的责

    任。在你接受诊断之前，询问它是什么，它意味着什么，以及它来自哪里。

    此外，保留听取第三方意见的权利。

    “好管闲事小姐”

    诊断型提问的第一步就是你要心中有数。特里萨·加德纳(Teresa

    Gardner)是这方面的专家。

    她的同事们对她推崇备至，这也是我听说她进而找到她的原因，不仅如

    此，国家电视台还对她做过简要介绍。她勇敢无畏、孜孜不倦、神通广大。

    她必须如此，因为她在美国一个最贫困的地方工作。

    特里萨是一位执业护士，她在弗吉尼亚西南部的阿巴拉契亚山脉的丘陵

    山谷地带沿路巡视。她称自己的工作是处理“人类混乱局面”。在这里，许

    多人贫困潦倒，长期患病。他们无法获得工作和医疗保健。许多地区的失业

    率是全国平均失业率的两倍甚至更多。许多人食不果腹，运动不足，在维持

    生计中焦头烂额，忽视了自己的健康。

    “该地区需求紧迫。但是这里的人们却如此善良。”特里萨对我说道。

    大多数人都不辞劳苦，骄傲自豪。“我们的病人是你遇到过的一些最好的

    人。只是他们不走运。”不过，她向我吐露：“有时候让他们接受帮助有困

    难。”

    他们需要帮助。居住在阿巴拉契亚地区的居民出现了不成正常比例的心

    脏病、糖尿病和肺病的高患病率。一些县报告说早期死亡率是全美其他地方

    的两倍。特里萨白天都在四处奔波。为应对无底洞似的需求，她带着诊所上

    路。早年，她驾驶一辆被称作“健康马车”(Health Wagon)的古老破旧的

    温尼贝戈族马车去往各地。数年来，她的病人通常都不曾咨询过一位医学专

    业人士。但是特里萨以张开的双臂和洋溢的热情欢迎他们的到来，为他们检

    查身体，聆听他们的故事，诊断他们的疾病，给他们开具药方。

    她像使用手术刀那样使用问题，简短而有力，直达问题本身，进而鉴别

    并尝试解决问题。她首先提出一些开放性问题，让人们开口说话，然后引出

    对问题的描述。

    你感觉怎么样？

    你的症状是什么？你像这样多久了？

    特里萨对病人的提问内容远不止于此——他们的工作、他们的住所、他

    们的家庭成员和他们的生活、他们的饮食方式以及他们喝的东西。她仔细聆

    听，以便找到直指问题根源的线索。当她提问时，她的本能、经验和专业知

    识三管齐下。她从年轻时就已经开始这种训练。

    特里萨在这个国家的这片区域长大，即弗吉利亚科本市。在全家人居住

    的拖车里，她和妹妹共用一个房间。她的父亲在矿井工作，母亲则在一个缝

    纫厂。她的爸爸背部不好，有的时候疼痛难忍，他会在一天结束时从卡车中

    跌落，然后不得不爬向卡车前门。

    这个家庭尽管并不宽裕，却也比上不足，比下有余，他们尽己所能为他

    人提供帮助。她的祖母名叫马莫，是一位身材丰满的老妇人，就住在附近。

    她敞开家门为患病的邻居提供膳食，偶尔还让他们留宿，这些邻居中有一些

    患有肺结核。特里萨的母亲则会为当地的医院送餐。特里萨还在那家医院做

    志愿者。

    特里萨打小就拥有旺盛的好奇心，接二连三地问母亲事物如何运行、它

    们来自哪里以及原因。她提出有关地方和人的问题，因此她的母亲给她起了

    一个昵称叫“好管闲事小姐”。特里萨把这种好奇的天性带到了学校。她回

    想起那天，她的六年级老师贝茨先生在黑板上画了一颗心，然后开始解释心

    室和瓣膜的构造，以及它如何将血液输送到全身各处。她被迷住了，想要了

    解更多心脏的工作原理。心脏如何知道泵出血液的流量和速度呢？她对科学

    产生了兴趣，开始阅读杂志、书籍和文章——一切她能找到的医学和生物学

    书籍。

    她是全家第一个读大学并最终获得护理实践博士学位的人。之后，她回

    到家乡。她想要在这里工作，因为她在这里被抚养长大，她知道这里需要她

    的帮助。

    神秘病人

    特里萨在复杂地形和人类需求中艰难跋涉，从通常不愿意开口讲话的人

    那里引出关键信息。她那温声细语的弗吉尼亚口音给问题增添了柔和感，但

    问题的内容却是经过深思熟虑，且一语中的。特里萨期望能从病人那里得到

    有关疼痛部位的详细描述。她极少多费口舌、无谓浪费时间。通常，问题深

    埋于表象之下。

    一天，特里萨驾驶着“健康马车”，到达弗吉尼亚州怀斯县时接近午餐

    时分。一位年轻女性上了马车。她身材矮小，体重超重，二十出头的年纪。

    第一个问题照例是宽泛的开放式问题，充满温情。特里萨脸上带着一丝微

    笑，问道：“你今天怎么样？”“不好。”这位年轻女性说道。她感到头

    疼。她觉得疲惫而虚弱，同时感觉混乱，不辨方向。特里萨询问了她过去的

    健康状况。这位年轻女性称自己曾患过高血压、糖尿病，还有由慢性病引起

    的超重问题。

    特里萨怀疑这位年轻女性糖尿病发作。她的提问越来越具体，越来越迫

    切，开始集中发问。

    你现在正在服用什么药物？用量是多少？

    你最近一次注射胰岛素是什么时候？最近一餐呢？

    你还有其他哪些症状？

    你得糖尿病多长时间了？是1型还是2型？

    你最近一次复查是什么时候？

    在过去的几天，你的胰岛素治疗方案效果如何？

    这位女性的回答十分短促，带着些许犹豫不决，却也合乎情理。血液试

    验让病情得到证实。她患有高血糖症。糖尿病和高血糖症的治疗方案简洁明

    了，那就是严格控制饮食和使用碳水化合物计数法，密切监控胰岛素含量，定期看医生。而她一项也未做到。她的确在进行胰岛素注射，却不确定剂量。此外，距离她上一次看医生已经过去两年。特里萨想了解事情的过程及

    原因。

    特里萨解释道：“我们交谈之初，病因并不明朗。但是有一些描述听上

    去耳熟。她同时兼两份工，每周工作时间约60小时，并且雇主没有提供医疗

    保险。”

    特里萨询问病人使用的胰岛素从何而来。病人欲言又止，最后承认自己

    从部队退役的父亲也是一名糖尿病患者。他通过退伍军人管理局(Veterans

    Administration)获取胰岛素。说到这里，病人再次停下来，眼眸低垂，然

    后继续道，他们分而食之。

    尽管特里萨曾经听闻过比这更加糟糕的经历，但这一次，她仍然对病人

    吐露的真相感到震惊。特里萨首先告诫病人监测自身状况与控制饮食极其重

    要，随后，她又提醒病人与其父分食药物可能带来的致命后果。她开具了一

    个处方，并为她的病人获取保险责任范围提供了建议，这样病人就能承担医

    疗费用。

    特里萨的提问确定了病人的症状与病因，并为其进一步确立最佳治疗方

    案提供了依据。至少眼下，这位年轻女性和她的父亲会获得他们所需要的药

    物，以应对二人共同罹患的疾病。

    坏消息也是好消息

    如果你想成为一名有力的诊断型提问者，你就要欣然接受许多人唯恐避

    之不及的事情：坏消息。执业护士深谙此道，他们搜集信息只有一个目的，那就是诊断问题以便对症下药。他们需要知道事情的来龙去脉。同样的，记

    者也对此十分精通。如果那架飞机因为安全漏洞或液压系统失灵而失踪，他

    们希望揭开问题的面纱，并将其公之于众。他们寻找被滥用的权力，被浪费

    的钱财，以及庞氏骗局中被诱骗的投资。他们认为，如果超市供应的肉变质

    了，或者消费者购置的汽车是残次品，那么大众对这类事件的兴趣一定相当

    浓厚。

    如果你要问“出了什么事”，那么你需要寻找坏消息。这就是史蒂夫·

    米勒(Steve Miller)备受追捧并在过去三十年间赚得盆满钵满的原因。史

    蒂夫·米勒是一位享有盛誉的投资者兼公司周转能手。他的著作《扭转乾坤

    的人：我从拯救美国最麻烦的公司中所学到的》(The Turnaround Kid:

    What I Learned Rescuing America’s Most Troubled Companies)讲述了

    作者在大公司内部搜寻坏消息并采取相应措施的经历。作为汽车行业资深人

    士，米勒总能被坏消息所吸引。

    为什么这家公司麻烦不断？

    问题是如何产生的？

    是什么出了故障？

    米勒通过各方打探坏消息，然后尝试智取。他聆听解释，而非借口。有

    一位共同的朋友介绍我们相互认识时，我迫不及待地答应了，然后迫切地订

    下一趟旅程计划，前往纽约与他会面。

    与克莱斯勒具有传奇色彩的首席执行官李·艾柯卡(Lee Iacocca)并肩

    作战，米勒开始通晓如何处理事故，褪去周转天才的青涩。当性能优越的日

    本进口汽车大量涌入美国市场时，高额的劳工成本、低劣的产品质量以及毫

    无创意的设计让克莱斯勒不堪重负、濒临破产。作为克莱斯勒的财务顾问，米勒参与拟定具有历史意义的联邦救助资金，从而挽救了这家公司的命运。在与魅力超凡的艾柯卡发生纷争后，米勒从克莱斯勒离职，投身寻找其他不

    同行业中岌岌可危的公司。废弃物综合处理巨头美国废物管理公司(Waste

    Management)得救，其中有米勒的一份功劳。伯利恒钢铁公司(Bethlehem

    Steel)安然渡过破产危机，米勒一马当先、功不可没。汽车配件制造商德尔

    福(Delphi)也受益于米勒的努力挽救。

    通常，米勒采用的方法是快速提问，快速回答，以及果断而常常充满痛

    苦的行动。时间从未站在他这一边。在位于曼哈顿中城派克大街的办公室

    里，米勒摊开四肢躺着。他告诉我，如果有公司打来电话，通常是因为他们

    的状况已“由麻烦不断沦为令人绝望”。

    当他接受挑战时，他会在工作中表现出求生者的本能并运用旁观者的视

    角。他首先寻找对业务造成核心威胁的问题所在。他说道：“我想说我既不

    害怕，也毫无线索。我并不认为自己是回答者，相反，我认为自己是提问

    者……”

    米勒的惯常做法是在最初几周内，四处与人会面，鼓励他们向他倾诉遇

    到的问题、出现的故障，以及遭遇壁垒的节点。在了解过去发生的事情之

    后，他想要知道人们对未来的看法。

    事情从什么时候开始不对劲？

    你从中学到了什么？

    你认为我们的解决方案怎么样？

    他向我解释道，他在职业生涯中遇到的最大一次挑战是出任德尔福的首

    席执行官。德尔福是汽车配件服务业巨头，曾隶属于通用汽车公司。当时，市值280亿美元的德尔福正在大出血。最终，米勒根据《美国破产法》第十一

    章的规定，接管了这家公司。当时，这一事件堪称美国汽车工业历史上最大

    的破产案。整个过程丑陋不堪、难以对付，并且异常痛苦。有时，除了铺天

    盖地的坏消息，事情似乎毫无转机。

    那个时候德尔福已经成长为美国最大的汽车配件制造厂商。在米勒穿过

    公司大门时，德尔福已分化出多种辅助性风险项目。全球竞争愈演愈烈，形

    势所迫之下，德尔福已不再将目光集中在其核心产品上。6年前(1890年)，通用汽车公司创办了德尔福。初生的德尔福继承了巨额的医疗保险费用和工

    会退休金开支，几乎被沉重的压力压垮。它向工会工人支付高达75美元的时

    薪和福利。工人可在48岁退休，并终身享受医疗保险。一旦公司关闭一家工

    厂，在失业工人找到另外一份工作之前，德尔福要无限期地向他们支付薪

    酬。这项政策每年给公司增加4亿美元的成本。

    米勒当时在接受《华尔街日报》采访时表示，德尔福的劳工成本“约

    为”美国其他汽车供应商工会成员的“三倍”。对此，他提出如下问题：

    是什么让我们陷入困境？

    企划书出了什么问题？

    在法兰克福汽车展共进晚餐时，米勒回想起他曾让德尔福的国际企业客

    户评论他们的经历。几轮烈酒下肚，恐怖故事便如潮水般袭来。他们抱怨德

    尔福变了，变得沉闷枯干，有距离感，混乱不堪，官僚主义横行肆虐，简直

    是合作伙伴的噩梦。例如，为梅塞德斯-奔驰生产一款新式制动系统，需要不

    同国家多个部门的签字同意。决议迟迟不下，供应链受损。在如此状况下运

    营一家具备竞争力的公司实属天方夜谭。米勒对我说：“这意味着我们瘫痪

    了。”

    米勒在著作中将自己比作外科医生，他称德尔福为“绝望的病人，等待

    时间过于漫长，未能抓住治疗时机”。他总结道，必须要做一个大手术。在

    米勒上任五个月后，德尔福申请破产并开始了痛苦的重组之旅。米勒关掉了

    29家工厂中的21家，造成40%的工人失业。他迫使汽车工会员工(United

    Auto Workers，简称UAW)在工资上做出让步，大大减轻了支付工人医疗保险

    及养老金费用的遗留成本。此外，米勒还引导公司脱离利润低下的老式配件

    生产，如底盘、制动器、软管，转而打造高科技电子设备、导航系统和燃油

    系统。

    米勒笨嘴拙舌地做了一些公开声明，这使得原本艰巨的任务更是雪上加

    霜。他抱怨德尔福无法承担工会员工65美元的时薪、基金医疗保险以及其他

    昂贵的福利，即便公司批准为高级管理者提供巨额资金。小时工爆发骚乱。

    米勒面临抗议和法院裁决。作为赎罪和公关举措，他将自己的薪水从150万美

    元降至区区1美元。尽管如此，当他某一天望向窗外时，他看到工会抗议者们

    高举着标语，写道：“米勒不值1美元。”尽管如此，通过提问打听“坏消息”，米勒了解到形势严峻。他还了解

    危机延伸到了德尔福之外。通用汽车和其他公司依赖于德尔福生产的汽车配

    件。如果德尔福倒闭，可能会引起一连串的破产。

    他说：“我的目标是将世界汽车行业的伤害降至最低。是的，尽管我们

    已脱离通用汽车、自成一体，但我们几乎将生产的配件卖往这个星球上的每

    一家汽车制造商。没有我们，也就没有各家汽车制造商今日之成就。”

    米勒成功地挽救了公司，而工人和米勒本人都因此蒙受了巨大的损失。

    他强迫工人做出让步，这在行业内部造成了一系列连锁反应。商业作家艾伦

    ·斯隆(Allan Sloane)对此做出反应，他认为米勒挽救了“底特律三大汽

    车制造商的遗留财产”，给予了米勒充分的信任。

    如果问题被根除，我们还能生存吗？

    米勒在询问、应对坏消息时，表现得“无畏且无知”，但这并没有为他

    赢得人气。不过，正如外科医生给身患重病的病人做手术那样，米勒秉持的

    观点是如果你想解决一个严重的问题，你就不得不寻找问题之所在，保持专

    注，直至达成目标。在德尔福那次经历多年之后，米勒给那些备受重组煎熬

    的人写了一些提示性的便条，做出解释并道歉。

    坏消息与代价如影随形。无论是直面不可能支付的遗留成本的企业，还

    是拒绝承认罹患糖尿病的病人，从否认到诊断和应对，寻找坏消息是迈出的

    第一步，也是必要的一步。

    历史也是新闻

    新闻可能是坏消息，也可能是好消息，但历史却是永恒的。历史是诊断

    型提问的一部分，它提供线索，揭露其中的隐藏模式。

    你第一次注意到这个问题是什么时候？

    这个问题持续了多久？

    在此之前，这个问题是怎样的？

    一些最有力的诊断型提问者是历史迷。我的邻居阿尔·达比(Al

    Darby)在这方面出类拔萃。他是一名屋顶工，专门从事板岩顶板、铜排水沟

    和防雨板方面的工作。防雨板安装复杂，覆盖在烟囱表面，外面下雨时起引

    流作用。通常，当屋主发现卧室或走廊有水沿墙壁滴下或是地板上出现水迹

    时，阿尔会接到电话。他首先会询问房屋、屋顶以及渍水问题的历史。

    每次下雨都会渗漏吗？

    通常是开始下雨时就出现渗漏吗？

    你最初从什么地方发现了渗漏的迹象？之后有什么变化吗？

    阿尔熟谙水的走向。他知道水在滴进水坑前，会沿管道或横梁流动12或

    14米，因此水坑的位置与水流入的位置并不直接相关。他最后会找到预想的

    路径。他了解得越多，他的问题就越具体。对历史的了解使他成了一名侦

    探。

    你曾经修缮过屋顶吗？

    你具体做了什么？

    水是从天花板上滴落还是沿墙壁滑落？

    只在刮风的时候发生渗漏吗？

    如果渗漏与刮风相关，那么可能是某个地方出现了松动，而且出现的问

    题与屋顶全然无关。如果屋顶曾进行过维修，他想知道使用了哪些材料，何

    时使用的材料，邻居的房子是否与此类似，邻居家是否出现过任何漏水问题。只有在找出自己可以采取的一切措施后，阿尔才会带上一根软管，爬上

    屋顶，模拟暴风雨的场景，观察他能否复制这个问题。

    阿尔的诊断常常使屋主感到震惊。窗户通常是罪魁祸首。人们任由窗户

    大开或是窗户的漏缝未能得到正确的修补可能就会造成渗漏。被阻塞的水槽

    也常常是麻烦制造者；如果没有正确地将水排干，那么水会通过木瓦屋顶或

    护墙板渗透进屋内。屋顶排水沟或屋顶低处的木头会腐烂。阿尔将手指插进

    腐烂的木头中，可以判断出腐木中是否曾有雨水渗入。

    阿尔对房屋渗漏状况的仔细探究，不亚于馆长在了解一份褪色手稿时的

    面面俱到。他知道房屋极其脆弱，它们暴露在自然力量中，与无情流逝的时

    间相抗衡。他想了解房屋的历史遭遇以及曾经的应对办法。他从过去寻找线

    索。

    阿尔为自己的工作深感自豪。他告诉我：“我非常喜欢这份工作，因为

    我喜欢帮助人们解决问题。就是这样简单。”

    挑战专家

    加德纳、米勒和阿尔都是专家。他们把好奇心和知识运用到工作中，恰

    到好处地提问，这些问题帮助他们辨别难题并进行应对。

    与你打交道的专家可能是医生、屋顶工、高价咨询师或是街边遇到的一

    位朋友。但是，即便他们的经验之丰富，远在你之上，你也要做好准备询问

    他们的结论。他们如何深入问题本身？依据是什么？影响又如何？询问他们

    的进展，他们在处理类似事件时的经历，你的观点、风险和后续措施。向专

    家提问使人却步，困难重重。不过，通常这种做法是必要的。我知道这并非

    易事。我曾有过这样的经历，我的提问直击要害。

    你告诉我的信息有哪些？

    这意味着什么？

    你对我隐瞒的信息又有哪些？

    曾经有一段时间，我的母亲感觉不好。她和她的主治医生相处也不愉

    快。他对她的抱怨不屑一顾。他暗示母亲的问题是消化不良或仅仅是因为年

    岁的增长而出现的变化。他的问题寥寥无几。母亲产生了挫败感，同时十分

    生气，于是她找了另外一位医生，并安排了一次见面。他聆听了她的症状，并大量提问，然后让母亲做了测试。

    几周后，我和妈妈通了电话，当时我正在休假。最初，她听上去安然无

    恙，就像往常一样坚定自信。然而，几分钟之后，她深吸一口气。她说，现

    在不必担心，但她有一些不好的消息。测试结果返回了。她患有卵巢癌。

    在我还未来得及做出任何反应之前，她就夸赞这位医生太棒了。他已经

    安排好了外科手术，她将在几周之内接受手术，也就是我回去之后不久。随

    后，还将有化学疗法。她说她对这位医生信心十足。一切都会好起来的。

    我母亲的生活从来都像坐过山车。她聪颖、敏捷、一向自信满满、好咒

    骂(所有的脏话都被她用了个遍)，同时，她也是我所遇到过的最自以为是

    的人。无论她的谈话对象是教师还是管道工，她的个性始终如一。她会评判任何人、任何事。而谈到自己时，她会骄傲爆棚，自诩为“我们大楼中最强

    硬的女人”。她吹嘘自己固执独立，而这为她的所有谈话奠定了基调。

    母亲的手术十分顺利。护士过来帮她起身行走时，她尖叫着把她们赶出

    了房间。她说，她会在完全准备好时起身，而她还没有准备好。这并非易

    事。医生报告说他对手术十分满意。他已经做出了最大努力，清除了大部分

    癌细胞。他不是这个世界上最温暖的人，他还可能表现得十分唐突。巡视

    时，他来去匆匆。然而，作为外科医生，他声誉良好，最重要的是，母亲很

    爱他。她称他为“蓝眼医生”。

    在外科手术结束后，我们想要了解：

    接下来又会有怎样的遭遇？

    哪些化疗药最有效？

    妈妈感觉怎么样？

    我们会面临怎样的副作用？

    治疗期的生活会是怎样？

    她渡过这次难关的概率有多少？

    从蓝眼医生那里得到回答的过程痛苦难忍。他从来没有太多时间，他尤

    其不愿意讲话。即便他讲话，谈论的内容也多集中于临床治疗。我们感到挫

    败。就在外科手术结束后不久的一天中午，我在走廊上拦住了蓝眼医生。我

    们所处的位置离妈妈的房间仅仅几门之遥，我们轻声交谈。问题简短，回答

    同样如此。我感到疲惫而焦虑。我回忆起当时的对话，大致如下：

    “这样下去会有什么结果？”

    正如他曾经说过的，手术进行得十分顺利。下一步将采用化学疗法。他

    会密切留意她的状况。

    “话虽如此……我们应当抱有怎样的期望？”

    “每位病人状况不同。”他说道。

    我回应道：“这我理解。但是，你对未来的情势想必有所判断。”

    “你无法预测。”

    我并不期望他做出预测，只是希望他能告诉我们接下来妈妈还将面临怎

    样的困难，以及根据他的经验和她的身体状况，他觉得结果会如何。

    我转换了提问的角度。

    “瞧，如果现在的当事人是你的母亲，难道你不想了解情况吗？难道你

    就不会提出这些问题吗？”

    他小心翼翼地缓慢开口。

    他说道：“一般而言，病人的状况呈周期性出现。手术和首次化疗会让

    她有喘息的空间。”

    “持续多久？”我问道。

    “通常是十八个月左右。但是，那个时候，癌症会卷土重来。”

    “在那之后呢？”

    “我们会尝试进行另一轮的化疗，看一下疗效如何。通常，化疗会抑制

    癌症，这一周期约为六个月。”

    “然后呢？”

    “我们会继续采取措施。我们找到疗效最好的药物。理想的情形是我们

    能像控制其他慢性病一样控制癌症。”不过，他表示化疗的效果会随着时间

    的推移而减弱。

    我问道：“这个过程会持续多久？”

    他犹豫片刻：“一般是四年。不过也有特例，情况进展顺利，有少量患

    者会自此过上无癌的生活。”我们希望妈妈能成为其中一员。

    与蓝眼医生的快速问答仍盘桓在我脑海中。在那之前，我做过一些研

    究，在那之后，我又做了更多研究。我大致了解我们要面临怎样的困难。不

    过，我可以直言，这将比我们预料的还要艰难。我们需要医生的深刻见解。

    我们想要知道他所了解的情况。我们还要明确表示，我们全身心投入此事，并且我们期望掌握一切信息。这必须是一种合作伙伴关系，我们期待我们的

    提问能得到回答。

    发生什么事了？你如何得知？

    你曾经是否见过这样的状况？

    你对我们隐瞒了什么？

    你会把情况向你的母亲和盘托出吗？

    向专家提问或许令人生畏。你要提问、钻研、坚持。专业知识至关重

    要，但即便是专家也会出错。但这是你的母亲、你的屋顶、你的业务、你的

    身体。列个单子，写出问题，在其中的每一项都得到解决之前，不要放松。

    如果你选择的专家无法回答或是不愿回答你的问题，你就将它视为危险

    信号，视为你需要准备第二个(或第三个)解决方案的明确迹象。提问，直

    到你弄懂问题以及每一项可能的解决方案的利弊为止。

    诊断之后，提出策略

    阿尔·达比(Al Darby)、史蒂夫·米勒(Steve Miller)、特里萨·

    加德纳(Teresa Gardner)的人生轨迹截然不同，但他们都运用诊断型提问

    的方法鉴定问题并解决问题。他们洗耳恭听，他们会询问问题存在的原因以

    及问题从何而来，他们从中找到坏消息。他们既了解现在，又追问过去。他

    们在压力下工作。他们聆听细节，并寻求解决方案。

    这便是特里萨的成名之路。她上过《60分钟》的人物访谈。该节目是美

    国播出时间最长的电视杂志节目，吸引了超过1000万电视观众，网络观众比

    这一数字还多几百万。节目中，她驾驶一辆被称作“健康马车”(Health

    Wagon)的古老破旧的温尼贝戈族马车去往阿巴拉契亚各地，通过提问来治疗

    她珍视的“人类混乱局面”。这揭露了问题的特性和她解决问题的决心。她

    获得的关注多于她的期望值。她收到演讲邀约、资助，最后，她收到一辆温

    尼贝戈族健康马车。这样，她就能向更多人提问、诊断，并为他们治疗。

    诊断型提问能鉴定问题、找出原因、获取反馈，并将你带向下一层次的

    提问：

    现在该怎么办？

    这一种治疗方案有怎样的连带风险？

    我们要留意什么？

    史蒂夫·米勒认为首席执行官们应当在深夜寐而不睡，提一些“出现了

    什么异常情况”的问题，这样他们就能迈出下一步，提出真正紧要的问题。

    我们选对了行业吗？

    我们在向前看吗？

    我们完全预想出了未来的问题和机会了吗？

    我们所秉持的价值观正确吗？

    我们拥有可持续的商业模式吗？一旦你知道你要面临的困难，你就能进入到下一层次的提问。在这一层

    次，你会设定视野，提问内容涉及长期挑战、机会以及目的。

    第三章 视野与挑战：战略型问题

    不止一个早上，醒来的比尔·盖茨和梅琳达·盖茨在享用一碗有机燕麦

    粥时决定将他们的精力和钱财用于对抗疟疾。他们知道这种疾病造成了巨大

    的伤亡。在被携带病毒的蚊子叮咬的两周内，病患会出现如下症状：发烧、体寒、头痛和呕吐。他们深知，如果病患在24小时内无法得到治疗，那么病

    情便会加重并使人死亡。他们看过相关数据：每年，有多达3亿人饱受这种疾

    病的困扰。并且其中绝大多数感染者为孕妇和儿童，绝大多数感染者位于非

    洲。拥有雄厚财力和庞大基金会的盖茨夫妇四处寻找慈善投资，这些投资可

    最大限度地改善大多数感染者的生活。2007年，在一次有300多名来自卫生界

    和政治界领导人出席的论坛上，梅琳达·盖茨呼吁人们毫无保留地对疟疾发

    动攻击：“科学与医药的进步、前景良好的研究活动、世界范围内人们关注

    度的提高，为我们创造了历史机遇，不仅可以治疗或控制疟疾，还能制定计

    划消除疟疾。”

    呼吁消除疟疾成为世界上医学研究领域最有雄心壮志的目标之一。研究

    人员和医生取得了巨大的进展，在短短几年内，疟疾致死率下降了50%。不

    过，如果这项运动确实根除了疟疾，又将有数百万人的性命以及难以计数的

    病患得到拯救。它将在一些地方发挥巨大的潜力，在这些地方，疟疾会逐步

    削弱家庭、社区乃至国家的力量，疟疾成为一种诅咒。打败疟疾将成为人类

    社会史诗般的壮举。它需要巨大的投资、决心、战略联盟，以及大量的时间

    和无限的精力，与其他宏大的计划别无二致。这项巨大的工程需要人们不遗

    余力，而战略型问题能辅助人们了解定义、做出解释、贯彻实施。

    这个问题的范围如何？

    成功的代价是什么？

    我们能成功应对挑战吗？

    具体问题由一系列独一无二的症状和形势决定。在第二章，我向你们展

    示了诊断型问题如何在鉴定某一个具体问题时发挥作用。战略型问题的内容

    涉及较大的挑战与长期的目标，涉及风险、机遇、成本、影响，以及替代方案，正如你的关注点在于大局。当你思考未来的效益与后果时，它们帮助你

    确立视野、厘清目标、思考障碍。

    确立视野

    或许你曾受邀参与打造初创公司。你喜欢那群创业的人，他们几年来一

    直得到资助。创业计划让人兴奋，可能带来丰厚的收益，不过这个想法却未

    经过任何试验。竞争的步伐十分迅速。你要辞去原来公司的工作，不仅如

    此，初创的世界里没有任何工作保障。

    或许，为了摆脱激烈的商业竞争，重新开创生活，你的合作伙伴正在全

    国四处游说。这个想法具有吸引力，可你不确定你在那里能有何作为，你也

    无法确定这一步会带来怎样的实际变化。事实是，此刻的你同样不喜欢这种

    生活，但这将是跃进未知世界的巨大突破。但你仍会心有疑问：这次改变值

    得付出所有吗？现在有两周一次有保障的薪金呢？

    你的公司员工认为一个产品的市场份额会增加，正在考虑向其进行大量

    投资。你不得不进行裁决。竞争对手正在吃你的午餐，他们刚刚做了一项非

    常成功的广告宣传，引发了热议，你需要做点什么才好。或许新产品会不同

    凡响，但它需要巨额投资，需要你花费大量时间，同时它还需要有力的市场

    推广。这看上去相当酷，但它能否实现你需要的轰动效应还是一个未知数。

    这些举措需要倾尽全力，利与弊都让人望而生畏，此外，还有大量的未

    知因素。

    弗里克·韦穆伦(Freek Vermeulen)在伦敦商学院担任战略及创业学助

    理教授。他在2015年9月发表的《哈佛商业评论》(Harvard Business

    Review)中写道：“就定义而言，战略是指在不确定的情况下做出复杂的决

    定，并产生实质的长期的影响。”针对这个几乎人人都过度使用却又理解欠

    缺的词，韦穆伦颇费心思，做出了一个优雅简洁的描述。不过，通过战略型

    提问，你能明确自己的长期目标。当你质疑你的设想时，你会衡量相关的投

    资与风险。这些问题基于几个首要原则而产生，非常棘手。战略型提问就像

    地球上空想象出来的卫星，初见是轮廓，将镜头拉近后一切细节清晰可见。

    抓住全局。对挑战或机遇下定义，询问它为何至关重要。明确地说出目

    标，它反映了你的价值观吗？还有谁在乎？其他人准备做些什么？站在6万米

    之外观看，它又是什么样子？了解你面临的遭遇。承认你有一个有价值的对手，无论它是一个人、一

    个地方，或者是盖茨事例中的疾病。正视并尝试深入了解它，因为它是你前

    进路上最大的拦路虎。询问你的对手能让度什么，而你又愿意拿走其中的哪

    些。

    明确你的计划。弄清怎样的策略能帮助你达成战略目标。接下来的几步

    是什么？前方的路要怎么走？每个人的职责是什么？你在沿途要如何衡量成

    功？了解这样一个事实：即便你的战略利益保持不变，你采用的策略也会因

    时而异。

    挑战自我。坚持实施你的计划，明确地提出建议，寻找突破口。推演各

    种不同场景。你有哪些因素未曾考虑到？哪些地方可能出现故障？你能依据

    事实对战略进行解释和辩护吗？或者只是情绪在驱使你？强迫自己停下来，询问自己的观点和替代方案。

    定义成功。你能大致描绘成功吗？你如何知道自己获得了成功？成功需

    要什么，成功的代价又是什么？

    一个战略方案

    比尔和梅琳达·盖茨基金会在投入时间和资源对抗全球范围内的疟疾之

    前，发布了一组耗费心力的问题。基金会曾出版了一个有关战略型提问的小

    册子，名为《战略生命周期》(Strategy Lifecycle)。这本指南可以当作

    任何大的决策或运动的样板。

    《战略生命周期》开篇提出了一系列问题，以体现挑战的维度、应对挑

    战的观点以及终极目标和长远抱负。“回顾”和“审视”方面的问题旨在从

    以前的经历中汲取经验教训，同时明确历史和问题的维度。

    能从曾经的策略中汲取怎样的经验教训？对未来的工作有何启示？

    问题的本质是什么？

    解决问题最有望成功的途径有哪些？

    下一组问题囊括“战略选择”。这一部分的问题更加具体，与挑战和完

    成任务所需要的准备工作直接相关。

    在我们看来，改变将如何发生？

    我们有哪些可为，有哪些不可为？原因何在？折中方案是什么？

    我们的合作伙伴扮演怎样的角色？

    需要多少资金？

    我们要如何衡量成果？

    有哪些风险？

    这些问题的答案能帮助团队设定任务参数，它们提示风险，促使团队全

    盘考虑机会、策略和不足之处。随后，团队会提出下面的问题，以了解实现

    既定目标的方式和条件。

    采取主动的时机和顺序是怎样的？

    需要哪些资源？盖茨基金会的战略型问题帮助阐明决策的制定，为运动提供连贯性，此

    项运动汇集了野心勃勃、有时又相互矛盾的想法和行动者，以对抗强大的敌

    人。盖茨基金会发起了这项运动，成为疟疾对抗战中的全球领导者。它花费

    了数十亿美元创建新的伙伴关系，发起大规模公共健康运动，分发经杀虫剂

    处理过的蚊帐，资助室内喷雾剂，提供更快速的诊断测试、更易获取的治疗

    方法，并对如何改善药物治疗进行大量研究。它使疟疾病患转危为安，对于

    撒哈拉以南非洲地区，效果尤其明显。世界卫生组织发布的2014年世界疟疾

    报告预计，自2000年起，世界范围内和非洲地区的疟疾死亡率分别下降47%和

    54%。据研究人员报告，对抗疟疾在多个领域取得进展，其中包括单剂量治疗

    以及一种可能完全抵御该疾病的疫苗。乐观人士认为疟疾将在2030年得到根

    除。

    挑战自我

    无论你是站在职业生涯还是个人决策的十字路口，战略型问题都至关重

    要、必不可少。它们是阐明复杂决策而呈现在表面上很简单的问题，这些复

    杂决策常伴随着巨大的风险或不确定性，以及潜在的巨大代价。它们寻找有

    关目的与大局的答案。让自己和他人都退后一步，从长远考虑，这将有助于

    你实地检验一项任务，制定一项战略，给自己带来更好的结果。

    你可能会断定答案需要全体一致、积极的肯定。或者，一个更模糊的回

    应会让你更感舒心。毕竟，有一些最棒的主意和策略是基于预感或奇想而产

    生。尽管如此，战略型问题会促使你从大体上审查形势、预估状况，你可以

    由此出发继续前行，对自身潜力和最终目标获得更好的感知。无论你在考虑

    一项重大的商业举措或是大量投入自己的时间或资源，或是正在仔细思考长

    期的影响和目标，询问原因、地点和方式，这将帮助你更好地厘清风险和前

    景。站在一个重要关口，向你自己或是你的团队问以下问题，具体的提问内

    容视自身情况而定：

    这样的行动步骤能增加我的利益吗？

    是否有强烈的使命感，一个更大的目标？

    这种感觉是否正确，它重要吗？有趣吗？与我的价值观相符吗？

    对于做这件事情，我是否有激情并能坚持下去？

    我能定义“成功”吗？

    我拥有能达到目标的工具吗？

    我是否已算好成本、利益、风险、奖励和替代方案？

    我的情绪、智力和心灵的福祉会产生怎样的影响？

    我最亲近的人会认为这是一个好主意吗？

    如果这件事情最终出现在我的自传(或讣告)中，我会为此而感到骄傲

    吗？正如比尔和梅琳达·盖茨基金会考虑抗击疟疾的活动那样，他们的战略

    型问题指向一项需求、一种能力和一个计划，证明了这项大规模全球性运动

    的合理性。他们此后便与医生和科学家、政府和非政府组织(NGO)、社区组

    织和普通市民展开合作，以在抗击致命疾病方面取得重大进步。目标高远，勇气十足，雄心勃勃，他们采用竭尽全力的策略，取得的成果证明了代价和

    风险的合理性。他们的战略构想成熟、执行到位，在明确问题的情况下正中

    靶心，而战略构想正是基于恰如其分的发问。

    第四章 由内而外：共情型问题

    我和四位年轻的妈妈共同坐下。她们围成半圆形，这样我们都可以看见

    对方。她们礼貌得体、轻声细语、打扮漂亮，急切地想要谈论她们自己和她

    们的孩子们。这是一个多元化的群体，有黑人、白人和西班牙裔。她们全都

    是单亲妈妈，都接受某种方式的官方援助。

    我此行的目的是为CNN撰写一则报道，从受益方的视角来描述福利改革。

    对这些受益者而言，我们或少有耳闻，或时常谈论却鲜少对谈。我想聆听他

    们的生活，与他们一道探索这些提议的变化将带给他们怎样的影响。福利改

    革法，其正式名称为《1996年个人责任与工作机会法案》(Personal

    Responsibility and Work Opportunity Act of 1996)，引发了热烈的辩论

    和争议。它将时限纳入福利中，要求受助者工作，收紧儿童抚养政策，并通

    过限制年轻单亲父母的福利以试图劝阻未婚生育。我曾听闻政客和专家在此

    问题上无休止地力陈己见。不过，我想透过那些受直接影响的人的双眼了解

    他们如何看待这些变化。我想知道他们的生活会发生怎样的变化。于是，我

    问道：

    这项新颁布的法律将带来怎样的不同？

    你们想要什么样的工作？

    你们如何养家糊口？

    她们全都表示，一份工资将改善她们的生活和财务状况。一份工作会赋

    予她们自尊，而稳定的收入将帮助她们更好地为人母亲。不过，她们仍然需

    要照顾孩子，她们仍然需要医疗保障。她们担忧的是她们的薪水是否足以维

    持全家人的生活。她们想要工作，但她们自身有许许多多问题。

    正如对话内容所表明以及我了解到的她们的生活那样，我发现了一个比

    我，或者说比我的制作人意识到的更加复杂的现实。三位妇女曾与酗酒或吸

    毒问题抗争。其中一位有六个孩子，另一位有先天心脏缺陷，需要频繁接受

    医疗护理。她们中所有人都未读过大学。一位妇女表示她差一点就去读大学

    了。其中一位妈妈告诉我她即将参加当地一家医院的求职面试。她激动不

    已，目前正在积极准备。我问道：这是一份什么样的工作？她回答说，做接

    待或是其他的一些什么工作。收入如何？她沉思道，最低薪水。她要如何用

    最低薪水支付儿童保育费用？她会得到健康护理吗？她要如何上下班？她对

    这些问题毫无想法。

    随着对话的展开，我意识到真实的情况是有多少事情我们未知，又有多

    少事情我们无法想象。这些妇女过着支离破碎的艰难生活，生活中满是挣扎

    与苦楚，虽然有些也是她们咎由自取。我尽了最大努力，想要捕捉到完整的

    对话，不过我宁愿公众当时在场，亲自提问，亲耳聆听回答，原因在于，尽

    管符合期待，谈论的也是陈词滥调，但这些妇女意志坚定，十分鼓舞人心。

    如果你这样提问，你就会获得不一样的视角：

    当你每天醒来时，你看到的是什么？

    你的感觉如何？你听到了什么？你又在思考什么？

    从你眼中观察到的世界是怎样的？

    我向来对这样的问题兴趣最为浓厚，这些问题试图理解他人，探索人丰

    富的立体形象，每个人的故事都独一无二，错综复杂。这些问题挖掘最复杂

    的人类元素，深度揭示灵魂与历练。这些问题能增进你对两类人的理解：陌

    生人和与你大相径庭之人。

    这些问题，即共情型问题，探究人的工作动力、思考的根源、恐惧的来

    源以及感受的产生。这些问题没有私心，源自真正的兴趣。只是简单地提

    问，不带观点或评判地去聆听，给沉默留有空间，让想法自由融合，让人深

    思或把想法表达出来。甚至还可能让人透露内幕。

    共情型提问帮助你与他人沟通，例如，一位正在经历离婚困扰的朋友、一位患癌的家庭成员、一位与分数和社会等级相抗衡的青少年，或者是一位

    领福利的妈妈。当一位同事需要在家详细地讨论一个论点或是在办公室讨论

    政治，或是当你想要接触一位来自不同地方、不同背景或不同视角的人时，使用这种发问方式。

    在本章，我通过剖析实例，以及从那些研究共情型提问并以此为生的人

    的视角探索了这种提问方式。他们知道如何通过提问增加信任、加强人际关

    系、加深对自己的理解。这种提问方式能带来多方面的回报。研究表明，具

    有同理心的老板能使员工产能更高。具有同理心的医生更能发挥效用。多项

    研究认为同理心与更好的健康状况与更低的压力水平挂钩。2011年发表在

    《美国医学院学会杂志》(Journal of the Association of American

    Medical Colleges)上的一项研究发现，糖尿病患者在接受具有同理心的医

    生治疗时，能更好地调节血糖水平。其他研究发现，癌症患者对这样的医生

    更加信任，这些医生会带有同情心地回答他们的问题，传递更少的负面信

    息，传达更高质量的生活理念。

    利用问题建立共情关系包括从另一个视角观察、提问。提问时应：

    试新鞋。同理心包括从他人的视角看问题。他在想什么？他感觉如何？

    如果你转换视角，站在他的角度，你会看到什么？

    留下回旋余地。首先提大的宽泛性问题，让人们开口讲话。邀请他们进

    入他们感到最舒适、最熟悉的领域。

    聆听言外之意。你的问题越深入，你就越需要注意聆听线索、语气和心

    情。停顿和犹豫也有隐含意味。同样的还有肢体语言、面部表情和眼神交

    流。

    建立亲密的距离。表达同情和兴趣。不过保持足够的距离与客观，这

    样，你就不会做出评判，能提出客观的问题或建议。好教授

    海伦·里斯(Helen Riess)是哈佛医学院的精神病学教授。她研究同理

    心，教医生如何将同理心运用于面对病人的实际工作中。我通过明德学院委

    员会认识她，我们两人都是该委员会的成员。从我见到她的第一刻起，我就

    被她与生俱来的能力所打动。当她在会上交流时，她会专心聆听，提出有深

    度、有敏感性、多元化的观点。例如，当她提到学生生活时，她表达出对大

    学学生所面临的压力的特别留意，她认为他们被科技所吞没，在随时在线的

    信息传送中分身乏术，并要应对成堆的债务以及充满竞争的全球经济中飘忽

    不定的就业率。

    在我了解海伦的背景和兴趣时，我发现她的研究领域是同理心。她研

    究、讲授、写作、实践、指导的对象都是同理心。我想了解她对于我们其他

    人如果能通过提问更好地利用同理心持有的看法，于是我前往波士顿与她会

    面。

    她是马萨诸塞州综合医院(Massachusetts General Hospital)移情和

    关系学项目(Empathy and Relational Science Program)的主任。我们在

    距这座医院几个街区之隔的她办公室附近的餐厅见了面。海伦实践的是她的

    讲课内容：当我们入座交谈时，她身体稍稍倾斜，迎上我的目光，神态举止

    放松而舒服。她聚精会神地聆听，这里没有智能手机的侵入，她没有中断她

    注视的目光，几乎是在享用午餐的过程中一直在用目光慑服我。

    海伦向我描述，同理心是“聆听并采用他人视角的能力”。她表示，同

    理心不仅能使你理解他人，还能使你将自己想象成他人。“转换视角”是一

    种途径，它能让人假想他人的观点、情绪、行为与想法，透过他们的镜头去

    理解他们的观点。

    海伦告诉我：“想象和好奇心由此而入。这是你跳出自己的视角，并代

    入他人视角的过程。”她解释道，同理心并不是问“这件事发生在我身上会

    怎样？”，而是“我好奇这件事发生在他身上会怎样”。她的共情型问题反

    映了“视角的转换”。

    体会他人经历的事情的感觉如何？

    其他人的感受如何？

    害怕，欢欣鼓舞，还是易受伤害？

    他们成为自己，是什么样子？

    海伦和医生共事。她告诉医生，首先提出宽泛的问题，以建立一种共情

    关系。这是问题中最简单的，但如果这样意味着真诚，它就能既请求给予有

    用的信息，又能表达真正的关心。

    你今天过得怎么样？

    不过海伦告诉她的医生，他们要做的远不止提问。他们要近距离地真诚

    地聆听。他们要听出言外之意。他们必须聆听语调、声调，同时留心病人的

    反应和肢体语言。他们要保持眼神交流，扫视另外一个人的脸，判断对方是

    否看上去放松、焦虑、受惊或是有压力。如果他们听到了强烈的情绪，他们

    应该直接并富有同情心地做出回应。

    你最关心的问题是什么？

    海伦指导医生如何保持更好的眼神交流，更少地打断他们的病人。她向

    他们示范如何保持冷静，如何在病人表达情绪或恐惧时给予回应。

    她告诉我，提问者有义务睁大双眼、打开双耳，吸收病人真正想要沟通

    的内容。这会影响治疗结果，未经历过共情的病人不太可能信任他们的医

    生，也不太可能固守推荐的治疗。他们的满意度更低。海伦告诉我，她自己

    的研究已经证实了这一点。

    “我们做了一项研究，一个系统的回顾和一个原始分析……这表明，医

    患关系中的低同理心和低度交流的确会导致病患更加糟糕的健康状况，统计

    数据清楚地显示，肥胖、高血压、哮喘和骨关节炎等病症由此更加恶化，沟

    通不畅时，这些病患的健康状况就会受影响。”她的其中一名研究生正在进

    行一项研究，该研究表明，医生一旦对病患产生同理心，其压力水平也会相

    应提高。

    如果同理心在医生的办公室里发挥作用，那么它在其他办公室、家庭或

    是关系中也能同样发挥效用吗？答案是肯定的。但你要做出努力，小心发

    问，有意地聆听，然后做出得体的回应，再提出更多的问题。此外，你不必成为一名医生。这就是我前去与特里·格罗斯(Terry

    Gross)交谈的原因。

    具有同理心的采访者

    WHYY电台位于费城市中心。该电台24小时不间断播放广播节目，但只有

    一个声音为数百万人熟知。

    作为美国国家公共电台(NPR)《新鲜空气》(Fresh Air)节目的主持

    人，特里·格罗斯(Terry Gross)采访过数千人。她提出的问题反映了她表

    达共情的方式。她的问题能诱导嘉宾开口讲话，让她进入他们的头脑并与其

    建立联系。全美每周约有450万人通过400多个广播台收听她的节目。特里已

    经形成了一个独特的风格和声音，用于采访创作类型的人：作家和艺术家、演员和音乐家、思想家和理论家。

    特里身形瘦弱，仅1.5米高，实际外形与她广播界最具天赋的采访者之一

    的身份完全不符。她在大厅里迎接我，将我带进这座广播站的其中一间主录

    音室。我本人的职业生涯由广播开始，进入录音间，我感觉像在家里一样自

    在。这个录音间有积灰且朴实无华，空间被一张桌子、几把椅子还有三两个

    安装在伸出臂上的麦克风所占据，伸出臂可根据需要进行旋转。电台是一个

    极度私人的空间。这里没有干扰，没有引人发笑的形体表演，没有明亮的灯

    光，没有令你猝不及防的镜头。人们在电台中更加放松。听众全凭自己的想

    象来描绘发出声音的面孔。

    对于特里而言，从事电台采访完全是未曾料想的职业选择。作为一名女

    生，她害羞、安静，不想分享任何私人的事情，尤其是与她自己或家人有关

    的信息。她的祖父母是逃到美国的俄罗斯人和波兰犹太人。他们不谈论家庭

    成员的黑暗时光或是透露任何细节，他们觉得“有许多发生过的事情，你并

    不会对他人倾诉”。

    特里在纽约水牛城的电台找到一份工作时，她开始找到自己的声音。当

    时的电台主打女性节目。对于就职申请，特里只好写了几个问题作为范本，这些问题的提问对象是电台的其中一位主持人和一位主张女权的律师，这位

    律师当时正在做一个关于妇女和离婚的节目。特里本人当时正经历离婚困

    扰，所以问题很快成形，且十分简单。然后，她得到了这份工作。当时正值20世纪70年代，一个大学校园，还有幸运的平等主义的公共电

    台，人人都有机会。特里开始做一些主持方面的工作。她爱上了做广播，而

    这份工作也回馈给她同样的爱。她回忆起一次演出，女权主义者们在台上穿

    着女式内衣。她们在使女性形象具体化吗？德拉库拉是公认的性侵犯者，考

    虑到施虐受虐的特性，她又做了另一场演出，讨论妇女在流行文化中的性别

    受害者角色。特里告诉我：这位古老的吸血鬼是“施虐受虐的典型”。

    两年后，她搬到费城，进入WHYY电台。从此以后，电台便成了她的家。

    特里的第一条采访原则是“了解你的嘉宾”。找到他们生活和经历中最

    有趣的部分。阅读、聆听、观看这些材料。她解释道：“你对某人越了解，你对他们的在意便越真切，他们越有可能对你讲述他们的故事。”把你放在

    他们的位置，进行视角转换。“他们向你讲述的越多，他们和你的交谈就会

    越自在。他们和你的交谈越自在，他们就会越吸引人。”

    特里就嘉宾的经历和想法向他们提问。她想了解他们的出身，想了解是

    什么让他们得到鼓励。她询问那些与塑造个性有关的事情，对于创意型人士

    尤其如此，例如艺术家、音乐家、演员、作家和思想家。她发现了一种有效

    的方法，即把问题分解成更小的单位，这样得到的回答便会具体化，而这些

    具体化的回答与故事相互关联，促进反思。

    她说：“你可以就他们的童年经历进行提问，然后就能发现：他们那时

    是否生病？是否健康？就是这样的一些事情塑造了你现在的模样。”

    他们外向还是羞怯？

    他们在学校是否表现良好？他们喜欢上学吗？

    他们的父母是怎样的人，他们来自何方？

    他们的父母是如何管教孩子的？

    他们喜欢阅读吗？

    他们去看电影吗？

    他们买到的第一张唱片是什么？

    特里的问题步步深入，柔和却坚定。她对创造性张力、挫折和逆境感兴

    趣，但她不会试着去使嘉宾难堪或是挑剔嘉宾。她声音柔和，她的聆听化解

    了直面而来的各种情绪：

    “我的本意并不是要让某人难堪。我不希望他们因为言辞不当而夜不能

    寐，后悔不已。我也不希望他们因为言辞不当而让母亲、子女和最好的朋友

    记恨。”

    当问题变成对个人的议论，嘉宾真情流露时，特里·格罗斯倾向于把谈

    话交由他们掌控：“我不会只是坐下来，询问嘉宾的性取向、宗教信仰或是

    对死亡的恐惧，除非是他们的工作或是他们的言辞以某种方式自然而然地引

    出了这些话题。”

    这便是同理心的重要之所在。特里解释道：“他们在做这件事或是在经

    历这件事时，他们可能有过怎样的感受？我的生命里也曾有过类似的感受

    吗，我并不是想和他们谈论我的人生，我是想要以一种对我可能有意义的方

    式来理解这件事情。”

    特里采访知名作家莫里斯·桑达克(Maurice Sendak)时，她的共情型

    提问造就了非凡一刻。

    桑达克，深受爱戴的儿童文学作家，代表作为《野兽国》(Where the

    Wild Things Are)，以性格复杂而著称。他可以将黑暗的现实转化为谐趣盎

    然的儿童历险记。他公开声明自己是无神论者，自省且极具创造力。他晚年

    出柜。2011年9月，在新英格兰的秋天来临之际，桑达克和特里通了电话。他

    时年83岁，健康每况愈下。他的老伴已然离世，惟孤独陪伴左右。不过，桑

    达克刚刚出版了新作《糊涂的阿尔蒂》(Bumble-Ardy)，讲述了一只猪在九

    岁生日时，为自己举办了第一个生日派对。这个故事是一则寓言，关乎成长

    与保持年轻，关乎庆祝与习俗，关乎爱与宽恕。特里此前曾多次采访桑达

    克。他们相识多年。他对她十分信任。从她的声音中，你能听到喜爱之情。

    她祝贺他出版了新书，问题很简单：

    近来如何？

    桑达克的声音听起来十分疲惫，逆来顺受。

    他承认：“最近很艰难。”他已经“很老了”。他仍然笔耕不辍，但他

    能否再出新书，已经不重要了。何时离开是“我个人的事，也只是我个人的事”。桑达克谈到了他的出版人和出版人妻子的离世。他说：“我泪如泉

    涌，我不得不应对这样的难关，实在是太艰难了。”

    提问也是一门艺术。特里的下一个问题十分巧妙。听闻桑达克的孤独，感受他的迟暮，她问道：

    你是不是想说你觉得自己活得比许多你爱的人久？

    他回答道：“是的。当然，因为我不相信另外一个世界，也不相信另一

    重生命。事实就是这样。他们一旦去世，就从我的生命中消失了。他们永远

    地离开了。心空空的，特别空，特别空。”

    特里认可了这种想法。“朋友的离世检验了我们的忠诚度。”她知道桑

    达克不相信上帝，也拒绝接受宗教。尽管如此，她仍然好奇，桑达克在思考

    他自己的死亡时，他是否会感受到任何灵性。

    你的无神论观念一直很坚定吗？

    他说道：“是的。我并没有因为变老而幸福感降低。我不会因为命定的

    事情而感到不快。只有在我看到朋友们先我而去，而生命又是如此空虚之

    时，我才会哭泣。”他的窗外是百年枫树，他回想起这些树。“我能理解它

    们有多美。我能花时间去欣赏它们的美。变老，是一种福分。”

    特里一边对桑达克道谢，一边想着访谈到了尾声，却上演了最有趣的逆

    转。她听出了他的言外之意。她注意到他的语气，那是他在放稳自己的思

    绪。她停留在这一刻。

    格里斯：嗯，我非常高兴我们有机会对谈，因为当我听说您即将有一本

    书付梓时，我认为这是一个好借口……来给莫里斯·桑达克打电话聊天。

    桑达克：是的，我们向来如此，不是吗？

    格里斯：是的。向来如此。

    桑达克：那是我们经常做的事情。

    格里斯：的确。

    桑达克：谢天谢地，我们还在做这件事情。

    格里斯：是的。

    桑达克：几乎肯定的是，我要先于你离开，这样，我就不用想念你了。

    格里斯：噢，天呐，这真是……

    桑达克：此外，我不知道我是否还会再做一本书。或许吧。没关系，我

    是一个快乐的老人。可我会一路痛哭到墓地。

    格里斯：嗯，我很高兴你出了新书。我也非常高兴我们有机会对谈。

    桑达克：我也是。

    格里斯：愿您一切安好。

    桑达克：愿你一切安好。好好生活，享受生活，尽情生活。

    桑达克从最孤独的地方发声，以几近诗歌的语言，直指我们终将面临的

    死亡。特里告诉我，这是她做过的最具感染力的访谈之一。

    “在那次访谈中，他最打动我的是，我甚至没来得及敲，他就敞开了心

    门。和我讨论的那些事情，即便是问我的父母，我都会觉得不自在，虽然我

    知道他们行将就木。”特里捕捉到了桑达克的提示。她跟随着他的思路。她

    轻声提问。或许她本人也不曾意识到，她已代入了对方的视角：孤身一人、十分脆弱、坦坦荡荡。她询问了艰难的事情，表达了她聆听任何回答的意

    愿。随后，她会问得更多。

    特里解释道：“那就是采访的魅力。你为某种特别的事情而来：深度挖

    掘，触及事物的本质，正是这些事物的意义帮助塑造了你。”

    无论你是电台主持人、朋友、关切的父母或是可信赖的同事，共情型问

    题都能带来发现和惊喜。它们帮助你深度挖掘，稍稍转变视角，它们还可能

    触及一些极度私密的地带，让你感到心痛。基于共情型提问的对话需要耐心

    地、有技巧性地、专注地聆听。特里留心倾听吐露真心的时刻，内心的想

    法、情绪，以及付诸感性的表达逐渐呈现。她留心倾听反思、承认和真情流

    露的停顿。她留心倾听没有说完或是从未听闻的启示性故事。

    她创造了我所谓的“亲密距离”(intimate distance)。亲密感体现在

    她对嘉宾表现出的兴趣。这一点已经通过她的问题得到验证，她的问题包含

    着人性的复杂与脆弱。她袖手旁观，克制自己不做评论，任凭沉默蔓延，保

    持局外人的视角。通过这些方式，她与嘉宾保持距离。亲密距离让特里控制情绪，既不会被情绪困住步伐，也不会陷入情绪无法自制，所以她甘愿放弃

    观察员的身份。

    在接受特里·格罗斯采访后的第八个月，莫里斯·桑达克去世了。

    继《糊涂的阿尔蒂》之后，桑达克又出版了一部作品。但能引起共鸣并

    与他本人的生命历程相关联的还是他的代表作《野兽国》中的句子。

    现在我手上正拿着这本书，书很破旧，磨损得厉害，装订部位勉强支撑

    着书页。在我的孩子尚年幼时，我给他们读过很多次这本书，以至于一闭上

    眼睛，我就能感觉那些小人就在我身边，他们的天真和惊奇舒适而温暖地与

    年轻的我相依。在人生的旅程上行至如今，我终于懂得了这段旅程。

    《野兽国》讲述了喜欢冒险的小男孩旅行家麦克思的故事。他穿上他的

    狼服，开始了恶作剧，一路航行，最后统领了那些狂乱的野兽。当他决定回

    家时，麦克思“驾着小船出发，过了晚上，到了白天，过了一周又一周，过

    了几乎一整年，回到他自己的房间，发现晚饭就摆在那……饭还是热的”。

    桑达克向特里·格罗斯传达的正是这种场所感和旅程的节奏。哪一个孩

    子不会站在麦克思的角度，发挥想象，从而产生共鸣呢？

    治疗式提问

    成为一名遵守纪律的倾听者和一位有同理心的提问者并不需要学位。你

    只需要知道你要和谁交谈，并能想象他们眼中的世界是什么样子。特里解释

    说这就像开采表面之下潜藏的东西。

    她说：“当我采访某人时，我会去用他们已有的自我认知。我并非假装

    是一名治疗师，也不会将他们引向一些问题，而这些问题会使他们达到他们

    不曾有过的自我认知。”

    特里的认识十分正确，无论她多么擅长提问，到达如下深度并不是她工

    作分内的事情，在那里，灵魂保守着秘密、不安全感、被压抑的记忆和弗洛

    伊德式的诱设圈套。那是其他人的工作。这就是我决定去拜见一位治疗师的

    原因，治疗师被训练去往那些深入内心的地方，小心翼翼，久而久之，就其

    定义而言，成为一位具有同理心的提问者。

    我在北卡罗来纳州罗利达拉姆国际机场见到了贝蒂·普瑞斯特拉(Betty

    Pristera)。她停下她的本田思域车，小巧紧凑型的汽车与女士身份相得益

    彰。我很快便意识到，这位女性同样还是一位好胜的交际舞者。她从车上跳

    下来迎接我。

    她微笑着对我说：“欢迎来到罗利达拉姆。你好吗？”她和我握了握

    手，引我坐入旅客席，开始询问我的生活状况，此时，我们还未出机场。我

    们前往附近一家餐厅享用一顿稍晚的早餐。鸡蛋上桌前，我们沉浸在交谈

    中。

    我曾向一位朋友提及我想探索治疗师如何利用共情型提问帮助人们发现

    并治愈疾病，于是，他便把我介绍给了贝蒂。我的朋友曾经历过一次艰难的

    时期，是贝蒂帮助他渡过了难关。朋友说贝蒂曾听他倾吐心声，给他指导，体恤他。她不做评判。她引导他说话，让他探索他的生活和经历，进行深刻

    反思。她帮他发现了他自己都不知道的秘密，使他重新建立联络，让生活走

    上正轨。她与他保持亲密的距离。我想知道我们其他人能如何在自己提问时运用这些技巧。我们能从这位

    具有同理心的治疗师身上学习成为一名更有力的提问者。

    贝蒂来自意大利的一个大家庭。她在新泽西长大。她的父亲是一位化学

    家，母亲是一位家庭主妇。她被来自南意大利的传统、情趣和气息滋养长

    大。房子里总有食物和家人，每个人都会某种乐器。她的父亲和兄弟弹奏小

    提琴，母亲和妹妹弹奏钢琴，一些家庭成员唱歌。贝蒂很早就学会了弹钢

    琴，九岁时便可以表演，有人说她应该去茱莉亚音乐学院，把音乐作为职

    业，但她却被人所吸引。

    贝蒂十一岁时亲眼见到了祖父的离世。她的母亲一直在床边守夜，而贝

    蒂就在不远处。母亲承受着垂死之人的痛苦，这个年轻的小女孩见证了母亲

    的“爱心和勇气”。贝蒂称这次经历为召唤，成为一名医院志愿者的召唤。

    最终，她进入护理学院，取得社会工作专业的硕士学位，研究婚姻和家庭疗

    法。她的第一份工作是东宾夕法尼亚精神病学研究所的成人日间项目，她在

    那里举办小组治疗会。她的丈夫被北卡罗来纳大学录取，攻读更高的学位。

    而此时，贝蒂收到北卡罗来纳大学精神科的任命，开始从事婚姻与家庭疗法

    方面的临床工作。几年内，她挂上了自己的小招牌，成立了一家蒸蒸日上的

    私人诊所。

    贝蒂针对不同的家庭采用不同的疗法。她的工作对象包括异性恋夫妻、同性恋夫妻、混合家庭和继亲家庭，其中有一些相当现代的家庭。她带着极

    大的热情聆听，当她凝视对方时，她能洞察对方的想法。她看到了全部：焦

    虑、抑郁、父母的问题、孩子的问题、上瘾症和悲剧。贝蒂柔和而坚定。她

    向病患描述了她的方法：精确、有目的性。

    她解释道：“我对关系和构成家庭的元素有比较宽泛的定义。”提问是

    为了了解，是为了让人开口说话。

    你哪里痛？

    是什么在困扰你？

    你尝试过什么？

    贝蒂喜欢帮助他人，引导他人，让他们更加清晰地看见自己、懂得自

    己。她解释道，她的目的在于引导他们“对自己产生怜悯和同情，这其中能

    产生许多治愈效果”。

    贝蒂经常以那些简单的开放式问题的其中一个开场，只是为了引人说

    话。

    是什么让你处于现在的境地？

    然后，她认真聆听。她留意倾听病患如何定义他的问题，如何谈论他的

    斗争。她用双眼“聆听”，寻找压力或焦虑的信号或迹象。人的脸色会发生

    变化，他们的鼻子可能会变红，他们看上去可能在忍住眼泪。她可能会问：

    你此刻的感受如何？

    你现在感到难过吗？

    有人会回答是。有人会哭。他们共享有感染力的、亲密的一刻。

    “有人会告诉你眼泪早已在眼眶打转，我无法哭出来。或者，我不能放

    任这种情绪。或者……我哭不出来，我也睡不好觉。”贝蒂认为这样的经历

    对治疗师和病患而言都是礼物。“这确认了病患此刻感到安全，和你在一起

    感到足够安全，所以可以展现脆弱，向你和他们自己进行自我剖析。”

    贝蒂通常会继续提你能提出的其中一个最有效的问题，它甚至不是一个

    问题。

    再多告诉我一些。

    我们通过这种方式，让那位病患(下文称“罗杰”)敞开心扉畅谈。

    罗杰坦陈，他的婚姻在过去的几年一直岌岌可危，而最近情况更加糟

    糕。他和妻子几乎不讲话。他在几个月前曾短暂出轨，但现在已经结束了。

    他并非刻意与人纠缠，它就那样发生了。他知道，自己正站在十字路口。他

    对整件事情感到抱歉，但他发现自己迷失而困惑。就发生外遇一事而言，他

    认为原因可能在于婚姻让自己感到孤独、不被爱。或许他只是很脆弱，然后

    遇到了一个为他着迷的人，而此时的他对妻子却并不具有吸引力。他不知道

    哪里出了问题。他试着找出答案。

    现在，贝蒂就能发问了：

    你想要这段婚姻吗？你想经营这段婚姻吗？

    你接受过治疗吗？

    她通过罗杰对自己和他人感觉的了解，探索罗杰意识的不同层次。她想

    知道他如何看待婚姻，以及他和自己进行过怎样的谈话。

    你的配偶同样感觉不幸福，是吗？

    你对这段婚姻有怎样的构想？

    你对你自己丈夫的角色有怎样的构想？

    你是否对你的配偶说过“我想我们遇到了麻烦，我想我们需要帮助”？

    贝蒂想让罗杰谈谈自己的感受、目标和价值观。

    你告诉自己你要成为一名丈夫，你与你自己设想的这个角色的正直诚实

    相差多远？

    那种感觉如何？

    关于这件事情，你对自己说了些什么？

    你现在想让自己处于怎样的境地？

    贝蒂正循着她称之为“抵达内心的对话”的一系列方式提问。她希望她

    的病患能审视自身，询问自己：“我可能说，听起来你正在与自己的内心对

    话、争论，进退两难。谁在说话？每个人在说些什么？在那些声音中，是否

    有任何声音听上去像你认识的某个人？”这是审视内心的视角。她的病患正

    是从内心探索他们自己的同理心并将之运用于自身及他人。

    贝蒂让人说话，对她、对他们自己、对其他人。她尝试着让夫妻面对

    面。她发起了一项挑战：坐下并聆听两分钟，不回应、不反驳。保持眼神交

    流。试着放松。提问，不指控。试着从他人的视角去理解他人。她称之

    为“缓慢的、谨慎的、棘手的工作”。

    “我经常告诉人们，你有你需要的一切，你还有余力来解决这件事情，我说我会帮你。我试图赋予他们力量。”

    贝蒂问的是一名治疗师的问题。这些问题的设计目的在于探究，在于懂

    得如何去发现一个更快乐、更健康的人。它们映射出贝蒂的同理心，鼓励她

    将其用于治愈病患。许可和限制

    共情型问题会给我们带来一些最为私密的对话。尽管如此，它们可能很

    微妙，因为没有清楚的界限。一个人如释重负透露的事实是另一个人无法触

    碰的秘密。了解尊重隐私区域的方式和时机非常困难。贝蒂·普瑞斯特拉要

    了解客户，有时需要通过“再多告诉我一些”进行判断。这就是特里·格罗

    斯为何要跟随交谈对象的思路而非指引的原因之所在。

    我在做采访时，觉得我有可以询问任何事情的许可证。我提问的绝大多

    数对象是公众人物。他们期待被人提问，他们擅长回答出界的问题。即便如

    此，有一些事情我不会问，除非这些事情与他们的公共生活或表现密切相

    关。我不会平白无故地打探一个人的私生活。我不会只是因为想听到某人谈

    论刚刚经历的痛苦而对他们发问。只有在疾病或悲痛与一个人的个性密切相

    关或是能阐明某个人的性格时，我才会提出相关的问题。

    鉴于种种原因，共情型提问要求密切、持续地聆听话语、语气和情绪。

    正如海伦·里斯(Helen Riess)和贝蒂·普瑞斯特拉(Betty Pristera)提

    到的那样，共情型聆听不仅仅需要动用耳朵，因为人们以各种各样的方式发

    出信号，来表达他们的感受。他们可能自由畅谈，也可能保持沉默，害怕他

    们可能会发现的事情。或者，他们可能甚至不知道出现故障的原因何在。阅

    读那些信号，坦诚提问，专心聆听是同理心本身的一大部分。

    第五章 温和的质问者：桥接型问题

    当我进行采访时，大多数时候，嘉宾欣然现身，甚至心情愉悦。他们想

    阐述他们的观点、讲述自己的故事或者推销他们的图书。他们想要对更大的

    世界发声，分享他们的想法和经历。当然，这一点对于参加特里·格罗斯节

    目的人也同样适用。她的听众达数百万人。人们约见贝蒂·普瑞斯特拉，这

    样她便能探究他们的内心，揭开他们的防备。他们需要她的帮助。但是，对

    于那些不想与世界产生联系的人呢？你要如何与多疑或不信任他人、愤慨或

    状况更糟的人架起心灵之桥？你想引导某人讲话，而对方却不愿开口，你要

    怎么办？接触那些多疑、机警的人需要一种特殊的接触方式，需要额外的耐

    心，为建立关系而设立桥接型问题，以此与可能不善于接纳的人建立信任。

    你可能在寻找某个特定的信息。这个新来的小伙儿为何一直在办公室逗

    留？你可能想从一个不愿分享人口中寻求一个解释。当你外出时，你十几岁

    的孩子正在策划一个派对吗？在谈话中，你采用的“疑犯追踪”法可能变成

    一种微妙的“舞蹈”。不过，如果你以适当的方式提出适当的问题，即架起

    心灵之桥，那么你让某人开口说话的概率就更大一些。你需要知道：

    正在发生什么事？

    他们在想什么？

    我们有问题吗？

    人们有很多理由闭口不谈。他们可能躲避某事或是羞于谈论某事。他们

    可能因为你的职位或你的所有过往而对你生疑。他们可能充满敌意、愤愤不

    平或者深信这个世界与他们为敌。他们可能天性藏而不露。或者，他们只是

    不怀好意。

    桥接型问题旨在鼓励人们在不想开口说话时开口说话。这些问题通过巧

    妙的方式获得信息，搜集细节，评估意图和能力。这些问题是为这些人所设

    计的：同事、顾客、邻居、父母、子女，以及嫌疑犯。他们缄默不语，有的

    甚至心怀恶意，或者正在考虑做他们不该做的事。桥接型问题是一种刻意让人向你讲述事情的聪明办法。如果我的采访对

    象全神贯注于他们的话题，对媒体充满疑虑，或者正陷于丑闻或不道德行

    为，那么我就会无意识地使用这种方法。他们每个人都紧张不安，戒备心

    强，几乎没有人愿意提供信息。因此，我需要缓慢靠近相关的信息。我需要

    让他们更容易开口说话，但我不会表露中心要点或提出最苛刻的问题，在此

    之前，我们已建立某种密切关系，且时机恰到好处。如果我对这种询问方式

    理解更深，并且对此投入研究，我可能已经从这些采访中获得更多的独家新

    闻和故事了。

    桥接型问题背后的原则证实了一个明确、清晰的结果：让封闭的人敞开

    心扉。如果你遵照如下做法，你会达到更好的预期：

    知道你追求的目标。清楚地了解你追求的目标以及问题的本质。记住未

    说出的中心点和目的。

    规避触发条件。不要以谴责开场，不要以触发防御性的问题开场。相

    反，开始进行交谈。你想要开启一条沟通的渠道，从长远看，你已身在其

    中。

    不要指责，而要提问。以这个人的申诉为出发点，就此提问。出了什么

    事？什么事不公平？随后询问根本原因和动机。

    公开肯定并证实。与把人推下悬崖相比，陪伴他们走上一座桥更能将他

    们带往更远的地方。你想要答案、背景、深入了解，于是你想鼓励人们进行

    讨论。引导并公开肯定他们，提供奖励，寻找过桥的小方法。主要目的在于

    让你的采访对象说话。耐心点，这可能需要一阵子。

    引导他们说话

    在本章，我向你们介绍一位专业人士，其经验、深刻见解为最棘手、最

    难处理的人类领域提供旅游指南。他将讲授如何向最令人烦恼的人提问。尽

    管他提供的例子很极端，但策略却并非如此。如果你曾尝试过向这样的人问

    一些重要的问题，他们不愿敞开心扉或是你刚刚得知他们深藏秘密或是他们

    正压着坏消息，那么你就知道这些问题紧迫且真实。

    你的动机何在？

    你在想什么？

    你危险吗？

    巴里·斯伯达克(Barry Spodak)是风险评估方面的专家。他曾研究过

    深藏着最黑暗、最危险秘密的人。他知道如何和他们交谈，他已拟定出用于

    向他们发问、架起心灵之桥的医疗方案，以便他们能敞开心扉，即便只是一

    点点。他想让他们透露自己的想法和意图，以便他能判别他们是否会踏

    上“犯罪的道路”。不过，处于边缘位置的巴里所学到的知识能应用于主流

    世界，他的技能同样能在日常场景中发挥效用。

    巴里和我已相识多年。他是一位居家男，也是一个标准的影迷。他是一

    名咨询师，工作内容是训练FBI、特别情报处(Secret Service agents)和

    美国法警在连环杀手、恐怖分子、潜在的总统刺客行动前对他们进行审问。

    有时，他乔装打扮，贴上胡须、刺上文身、戴上耳环，为他的特工学生塑造

    一个生动、逼真的嫌疑犯形象，以便他们能在对话中进行角色扮演。巴里可

    以是一名白人至上主义者、一名中东军火商，或是一位基督教徒或穆斯林极

    端主义者。他的伪装会让他最喜爱的好莱坞化妆师感到自豪。

    对巴里而言，每个人都是一个谜团。一些人只是比其他人更复杂、更神

    秘、更急于结盟。他一生都被这种人所吸引。他在20世纪70年代末还是华盛

    顿一位年轻的毕业生时就发现了这个行当，这颇有戏剧性。他集中关注那些

    暴力罪犯，他们都因精神错乱而被宣判无罪。他的研究包括在圣·伊丽莎白

    精神病院的现场工作。该医院如日中天时，曾是美国最好的精神病院之一。一个人要被关进精神病区，就不得不被视为对自己或他人的威胁。挑战在于

    如何判断一个人是否真的构成威胁。当时，这方面的研究少之又少，于是心

    理学家和类似的执法机关都在为寻找一种一致的方法而殚精竭虑。

    巴里在圣·伊丽莎白医院的职责包括主持小组治疗会。一天，一位新来

    者加入了小组。他坐在一侧较远的地方，观察、聆听，却很少参与。他看上

    去沉默寡言，安静，十分无害。他没有精神病史。没有任何外在的迹象表明

    他对任何人构成威胁。然而每个人都知道这个严酷的事实：他曾试图谋杀美

    国总统。

    1981年3月30日，当总统罗纳德·里根离开大楼走近车队时，约翰·辛克

    利(John Hinckley Jr.)在华盛顿希尔顿酒店外用22口径左轮手枪瞄准总统

    连开六枪。第一颗子弹击中白宫新闻秘书詹姆斯·布雷迪(James Brady)的

    头部。第二枪击中警官托马斯·德拉汉蒂(Thomas Delahanty)的颈背。第

    三枪击中了街对面一幢建筑的窗户。在特情处特工蒂莫西·麦卡锡(Timothy

    McCarthy)以身体为里根做掩护时，第四枪击中了麦卡锡的腹部，与此同

    时，特别行动署署长杰里·帕尔(Jerry Parr)将里根推入一辆豪华轿车。

    第五枪击中了豪华轿车的一侧。第六颗子弹从豪华轿车上反弹，击中总统左

    臂下侧，穿入他的身体，停留在肺部，离心脏仅一寸之遥。总统差点由于随

    后引发的葡萄球菌感染而死亡。

    辛克利此前对女星朱迪·福斯特(Jodie Foster)极为着迷。在福斯特

    就读耶鲁大学时，他曾对她纠缠不休。他认为刺杀总统会引起她的注意并给

    她留下印象。陪审团认定辛克利精神错乱，故判其无罪。当他第一次参加巴

    里的小组治疗会时，年仅26岁。

    治疗时，辛克利几乎不发言。有时，他会提到机构内的生活或是其他病

    患或是医院的职工。巴里回忆道，辛克利看上去害怕其他病患；最初，他不

    怎么与人讲话。巴里尝试着引他说话。

    他当时在想什么？

    能触碰到他的内心吗？

    在一对一交谈中，辛克利坐在一边，只有只言片语，谈得很少。巴里回

    忆道：“他会在小组治疗结束后和我交谈。辛克利认为我们同龄，所以他觉

    得我对他不构成威胁。”不难理解原因。巴里说话轻柔，声音柔和流畅。他

    用眼睛“聆听”。他用这些特性与这位差点杀死总统的年轻男子慢慢地建立

    起某种密切关系。

    “我能和他一起坐在楼外，我了解了一点点关于他的过往，这使我能更

    好地探究他是如何做出这样的举动的。”出于对辛克利隐私的尊重，巴里不

    会提供细节，但他了解到深思熟虑、尊敬有礼地提问并带有同情心地聆听能

    促使一个想要暗杀的人开口说话。解决谜团

    多年来，人类谜团对巴里的吸引力与日俱增。他就如何与潜在的暗杀

    者、恐怖主义者、校园枪手交谈并对其提问拟定出医疗方案和常规做法。他

    成为风险评估领域的专家。他的方法具有前瞻性，他目的明确：在人们采取

    行动前与他们交谈，探得信息以便他能判别他们是否踏上犯罪的道路。他讲

    授询问什么、何时做出回应以及如何聆听。

    值得指出的是巴里的方法并不包括你在电影里看到的红脸白脸的套路。

    电影里，一个质询者恐吓、威胁，而其他人则充当具有同情心的听众。质询

    者对着审问者的脸大喊大叫试着恐吓或威胁他们开口说话，巴里不传授这种

    讯问方法。但他的方法也与那种美国人在阿富汗和伊朗所使用的“强化审

    讯”毫不相关，“强化审讯”采用严酷的方法，施加折磨，意在摧毁某人的

    意志，让其开口说话。

    巴里传授“适当尊重式”提问，这是大多数专家口中让敌人开口说话的

    最有效的方式。他的目标在于减少人的防备，让对方的大脑移出红色警戒

    区。他的问题的设计初衷在于让人处于舒适的状态然后开口讲话。他的方法

    寻求建立一种关联和一种动态，它们将从最沉默寡言的人口中套出信息。

    从巴里的角色中剥去黄金时段电视剧的戏剧化，你就拥有一个能应用于

    一个紧要关头的节目单，你发现自己可能就处于这个紧要关头。你的家人、你的朋友和你的工作伙伴，所有人都是剧中的角色。有人保守秘密，有人在

    密谋，有人没有告诉你你需要知道的事情。如果你能适当运用桥接式问题，你便能引导他人说话，让他们畅所欲言，从而描绘出他们的行径。第一步是

    逐步降低对方的紧张感。

    巴里拥护一种心理学理论，该理论由获得诺贝尔经济学奖的心理学家丹

    尼尔·卡尼曼(Daniel Kahneman)提出，他假定了两种“系统”，人的大脑

    通过这两种系统发挥作用。“系统一”是一种低速挡：它无处不在，它让我

    们很快做出决定，并给出现成的答案。可把它视为你的大脑的自动驾驶仪。

    当你周围的环境和参照点十分熟悉时，它会继续运转。如果有人问你2加2是

    多少，你会自动回答“4”，毫不费力。得出答案不费吹灰之力。在“系统

    一”(卡尼曼称“认知放松”)中，我们感到放松、舒适，有控制力。

    一个提问者可能询问天气、一篇关于着装的文章，或者甚至是提供一杯

    咖啡，从而使某人置于“系统一”中。一个温暖而熟悉的姿势，一杯咖啡，可能就代表一种给人安慰的支持。

    “系统二”触发了大脑的超速挡，使大脑运转更快，工作更卖力，消耗

    更多的氧气。“系统二”是对不熟悉的、复杂的、困难的或可怕的事物的回

    应。棘手的数学难题或有争议的情况能让我们处于这种状态之中。你停下、反应，快速给出一个回答。

    “系统二”中的大脑处于警觉状态，竖起了防备之心。不熟悉或不友好

    的环境能将大脑调到这个挡位。我们开始留意我们所说的每一个字。435除以

    9等于多少？你拿了我的杜松子酒吗？

    “系统二”的状态与如下情形相似，即如果你十几岁的孩子认为你在指

    责或评判他，他就处于这种状态之中。如果你的老板给了你一次严厉的绩效

    考核，那么你同样处于这种状态之中。这是每一个嫌疑犯在接受审问时做出

    的反应。

    巴里教特工如何让他们调查对象的大脑尽可能处于“系统一”即低挡位

    的模式中。他告诉学生首先提被审问者能轻易回答的问题，即便这些问题与

    手头的问题并不相关。询问已知且无争议的共同经历或是被审问者生命中的

    某一个片段。

    假设一名特工正在访问约瑟夫的家，因为约瑟夫的名字在一次调查中浮

    出水面。就目前而言，约瑟夫被当作是消息灵通者，尚未成为一名嫌疑犯。

    走进起居室，特工注意到了墙壁上的一件艺术品。

    画得不错，谁画的？

    假设这位特工不是去那里谈论艺术品盗窃，那么这个问题或许可以打破

    僵局。这是一种认可，甚至是一种恭维。把关注点放在艺术品上能让约瑟夫

    在自己的地盘上谈论自己熟悉的事。巴里建议特工应当留意聆听，如果他听

    到约瑟夫敞开心扉，他应当就这件艺术品提更多的问题，促成一次几分钟的

    对话。这可能会让约瑟夫的大脑回到认知放松的状态。而我们这些非联邦特工的人会有意或无意地在交谈中使用这种方法。我

    们通过攀谈来介绍我们自己，从而建立一种密切关系，通过有趣的闲谈进行

    对话。小问题能突破壁垒，引起认知放松。

    想象你是一家保险公司的一名经理。安娜是你的员工之一，她为年度审

    查的事情来到你的办公室。几个同事抱怨过她曾在背后毁谤他人。你想让她

    停下，但你需要知道她在想什么，以免这件事会揭示更深层次的问题。但她

    戒备心很强。

    寻找一个能让她放松的小问题，你记得自己曾注意到她的桌上出现了一

    台新电脑。你问道：“新电脑用得怎么样？”

    她说道：“真的很快。这一台不死机，不过这只是时间问题。早就该升

    级了。”

    收获不大，不过你引安娜开口说话了。

    你说道：“太棒了。你不喜欢那个触摸屏吗？”你能看出安娜的肩膀很

    放松，解除了代表防御性的耸肩动作。她并不是喜欢和你在一起，但至少你

    已确定她很喜欢她的新电脑。

    你很忙，你需要让安娜转移到刚刚引起你注意的这个话题上。但巴里建

    议不要着急，不要现在就用直接的问题把她踢到“系统二”，再继续谈论一

    分钟的电脑。

    你是如何选定那一款电脑的？

    这个问题的目的在于引出一种不同的回答。“如何”类问题询问的是解

    释和背景，这类问题鼓励回答者讲故事。巴里让他的FBI和特情处学生理解人

    类的大脑对故事极其兴奋。这是我们学习和记忆的方式，这是我们互动和传

    递经验与自身历史的方式。壁画是故事。《圣经》《古兰经》都是在讲故

    事。我们给孩子讲睡前故事。不在场证明和招供都是故事。

    如果巴里是安娜的老板，他会取笑她的评论，并问道：

    大多数人会选择那一款电脑吗？这个选择是否大众化？

    他用心聆听，试图找到“切入点”，将他与安娜的对话转向他想听的故

    事。

    她可能会说，是的，大多数人都选择了那个型号。她在选择这台电脑前

    读了大量的相关资料。那就是她做所有工作的方式，认真而勤勉。在这里，她的故事提供了一个切入点。

    她说：“我使用电脑的方式完全不同，所以我在工作中更加高效。应付

    账款比阿尔高得多，他用的是另外一个型号。”

    巴里解释道，安娜现在正在“区别对待”她自己。通过将自己与阿尔在

    应付账款方面做对比，她提供了一种暗示，即某种事物让她与众不同。这或

    许可以为她的不满提供某种线索。巴里会对此进行提问。

    真的吗？阿尔怎么了？

    安娜可能开始描述她的同事最近怎样处理了一个状况，其他人做出了怎

    样的评判，以及发生了什么事。在她讲述故事时，她提供了更多的切入点，更多可以提问的机会。

    抓住切入点并套出一个故事需要注意力高度集中的聆听，随后需要后续

    问题来推动故事并使受访者透露细节。通过聆听留意一项发现、一个例子、一次抱怨，它们暗示着一条新思路，你能由此辨别出一个切入点。一个刚刚

    表达的情绪或关切能成为切入点。你尝试把这些点与你感兴趣的故事进行关

    联。本质上，你是在指挥一种国际象棋式的审讯游戏，聆听答案、构思问

    题，却提前开始规划接下来的几步棋。所以你可以出于战略考虑提问。你知

    道你想要怎样的对话走向，但你需要你的对手走出到达目的地的几步棋。你

    的问题只有在能引发好的答案的情况下，才能算是一个好问题。公开肯定并承认

    为了让他的谈话对象滔滔不绝，保持正确的方向并处于“系统一”中，巴里运用了周期性的“微小肯定”。当他听到相关的信息或是他想要加深了

    解的信息，他会将自己的兴趣投入到几乎难以察觉的动作、手势或声音。他

    可能身子前倾，微微点头，或是发出几乎听不见的“啊哈”声。这些微小肯

    定在不打扰对方或不使对方分心的前提下给予对方鼓励。这些肯定表明巴里

    很感兴趣，并且具有同情心。巴里说：“我们要谨记的一点是愤怒的人很少

    发现其他人正在倾听。”一个相应的听众能为讲话者提供庇护。

    随着对话的展开，巴里也会给出“奖赏”或是一个简短的承认。“那真

    有趣，我从没那样想过”，或是“那是一个不错的观点”。巴里引用神经学

    研究和他本人的经验，对我说道，当你给予他人某物，他们也倾向于给你相

    应的回报。“我尝试向他们做出回应，这让他们感到我是真钦佩他们的才

    智、洞察力或是他们需要听的任何话。那就是奖赏。”

    没有问号的问题

    本书所有内容都围绕提问展开。但正如贝蒂·普瑞斯特拉的示范，一些

    句尾没有问号的问题效果最佳。

    再多告诉我一些。

    向我解释那件事情。

    这种类型的问题扮演开放式邀请的角色，它们让谈话对象停下、反思并

    提供更多细节。我称之为没有问号的问题。看似陈述，实则提问。它们传递

    兴趣，加之如果表达时语调适当，并伴随有开放式肢体语言，那么这些问题

    就能提供公开肯定并承认的信息，巴里称这对减少隔阂、产生认知放松至关

    重要。没有问号的问题让人感到威胁性降低，不那么像一次审讯。

    在采访的过程中，我发现，这种技巧能为另一个人提供喘息时间，让对

    方从惯常的问答模式中得到短暂休息。我放下笔，探身向前，皱了皱眉，以

    使自己表现出一副明显感到好奇的神情。当我对听到的事物极为着迷、深深

    吸引时，我就会以这种方式表达我的心声。我想让我的同伴知道，我不仅仅

    是一位好观众，还是一位全神贯注的观众。我可能会说：

    继续。

    那很有趣。

    真吸引人。

    巴里劝告特工尽可能将问题转化为陈述句。这种技巧能鼓励交谈，尤其

    是在某人试图隐藏某事时。他提供了一个现实世界中的场景：美国联邦调查

    局的探员拦截到一封冗长含糊的邮件，发件人自称马克思(Max)。这封邮件

    向政府发泄情绪，强烈抗议华盛顿，然后以稍加伪装的语言威胁总统。特工

    追捕到马克思，把他抓进警察局进行审问。他愤怒、粗暴、焦虑不安。尽管

    他没有犯罪记录，他在社交媒体上发表的评论暗示他正在闹情绪，惯于独来

    独往，是一名反政府人士。巴里不会在开场时提出这样的问题：“你为什么要一直发送威胁邮

    件？”他也不会这样问：“你有意谋杀总统吗？”这些问题只会让马克思缄

    默不言。相反，巴里会提一个没有问号的问题。

    他说：“听上去像是总统的一些行径真的惹恼你了。”

    马克思坐着，他抬起头：“惹恼？你在开玩笑吗？这还用说。我很恼

    怒……我不仅仅是恼怒。”

    巴里聚精会神地聆听。他想要马克思感受到自己正在被聆听。就像一个

    人质谈判专家，他想让交谈一直持续，以便他能事先预想，介入问题。他把

    注意力集中在困扰马克思的事情上。他提了另一个没有问号的问题：

    “许多人和你意见一致。(停顿。)谈谈这个情况。”

    “嗯，大家当然和我意见一致。他们非常生气!这个家伙正在毁灭我们

    的国家。让我告诉你他正在采取怎样的做法……”现在，马克思渐入佳境。

    他正在讲故事。

    愤怒、疏离之人可能更易于相信他们的眼见之物，理解方式也与其他人

    有所不同。巴里说出“许多人和你意见一致”，这就为马克思提供了验证的

    尺度。这并不是认可他的观点，而是承认马克思不乏同盟。巴里没有表现出

    不允许、不同意的态度。他营造了一个他理解的假象，并暗示他甚至可能成

    为马克思的盟友，从而使谈话“正常化”。

    没有问号的问题几乎适用于任何交谈，不过，对于那些需要更多努力才

    会开口说话或是更多地透露自己想法的人，这样的问题尤其有效。这些问题

    能给予对方肯定，它们暗示提问者是一个善于接纳的听众。这些问题旨在促

    进对话的进行，发现更多切入点，从而进一步探索。

    反问句

    我还运用另一种方法来表达公开承认的态度，即欣然接受问号的存在。

    我称之为“反问句”。我在几乎每一种类型的采访中都会运用反问句，因为

    反问句如此清晰有效。它们通常能促使受访者谈得更多、更深入。这些问题

    是特别实用的桥接式提问。反问句能使我借用其他人的言辞来表达强调的意

    味，并将其用作下一个问题。我通过音调的变化来配合情绪：同情、惊讶、幽默。

    亨利说：“他们那样对待我，就是让我想要尖叫。”

    你反问道：“尖叫？”

    丽塔说：“我不知道我为什么还要尝试。他们太无能了。”

    你说：“无能？”

    在大多数情况下，那些由一个词构成的反问句会引出更多的细节和解

    释。

    你六岁的小家伙放学回到家，带着一张老师写的字条，内容是您的孩子

    在午餐时从一位同学处扒窃了一根香蕉。你询问事情经过。

    “午餐间太吵了，卡蒂表现得太吝啬。所以我拿了她的香蕉。”

    反问：“你拿了香蕉？”

    “是的，我拿了香蕉。但我没有偷，我只是拿了。她对我说了很难听的

    话，我不喜欢听。”

    六岁的生命简单无邪。现在，你有了说教的契机。你可以这样解释：我

    们不从他人的午餐盘中“拿”东西，即便这些人惹恼了我们。

    巴里教授的这个技巧属于他称之为“印证式聆听”(reflective

    listening)的一部分。他告诉他的特工学生们，如果想要在匆忙中抓住这些

    时刻，就必须全身心投入。就威胁评估而言，风险是巨大的。回到马克思和他的威胁邮件。他写道：“总统正在毁掉这个国家。”马

    克思在采访中重申了这个观点。一位精明的特工一听到这样的言论，便立刻

    附和对方的观点。

    “毁掉这个国家？”

    “是的!毁掉这个国家。他放任错误的人入境，而那些人正在偷窃我们

    的钱财，夺取我们的自由。必须要做点什么了!”

    下一个问题承认马克思的洞察力带来的精神负担，它肯定并附和了他的

    最后一个观点。

    想必你对此难以忍受。

    关于应该做点什么，你是否有任何想法？

    因为提问者正在尝试判断马克思是否已踏上犯罪的道路，这样的交流可

    能成为对话中的关键转折点。马克思可能透露他认为应该做的事情，无论他

    是否认识其他感觉相同的人，或许甚至他是否已经准备好自己采取行动。

    反问句和印证式聆听利用你听到的言辞探取更多的言外之意。它们在询

    问中充当标点符号，抓住一个时机或想法，对它进行强调，由此引发额外的

    细节和讨论。

    搭建桥梁

    人们处于认知放松的状态时，会感到自己能为听众所接纳。如果在此时

    鼓励人们开口说话，那么桥接式问题效果最佳。巴里的问题环环相扣，这

    样，谈话对象便会察觉，他们的交谈是“对他们已经准备好的谈话内容在逻

    辑上的延伸”。要通过提问(问号可有可无)的方式达到这种效果，你可以

    运用你刚刚听到的词汇或是表达，可以留意聆听切入点，还可以小心地确认

    难以理解的或是不理性的想法。你在搭建桥梁，每次增添一个部件，提出一

    个问题。你在标绘航线，你精心策划、周密安排。你知道搭建这座桥梁需要

    耗费时日，你也知道路途中可能遭遇挫折。第六章 郑重声明：对抗型问题

    有时，你无法搭建桥梁。你探寻的既非同理心，又非对方的信任。你只

    是需要一个答案。你不得不向对方施压，直视对方，询问他们知道的消息的

    内容、获取时间，或是他们的作为、说辞以及意图。对于一个直接的问题，你想获得一个明确的答案。你需要约束某个人所扮演的角色或其责任范围，共犯关系或应负责任。你想要问责制。

    很多时候，人们需要敢于面对，并接受问责。我们这样对待孩子，目的

    在于教他们树立责任感，设置界限，展现他们的所作所为造成的后果。我们

    想要对政客问责，因为公众给予他们信任。我们认为应当对企业问责，因为

    企业的义务不仅仅在于盈利。如果我们认为出现行为不端、表现虚伪或不称

    职的现象，我们会对他人问责：或许你怀疑一位同事对她的开支账目做了手

    脚，警察局局长可能对警员的腐败行为视而不见，一位亲戚从苏菲阿姨的退

    休账户中抽钱，或是一位合作伙伴表现可疑。

    这是你的笔迹吗？

    你意识到这件事情正在发生了吗？

    对抗型问题和问责型问题将问题摆在桌面上，索要正式回答。它们公开

    表达不满，提出指控，强化可接受行为的规则。无论是在公开场合还是在私

    下，无论是在炫目的灯光下，还是处于最亲密关系的余悸中，均可提出问责

    型问题。提出这些问题十分必要，但它们也可能带来风险。对抗型提问的规

    则反映了这种情绪高涨的沟通方式的真实情形。遵从如下规则，你就能很好

    地处理这些问题：

    了解你的目标。设定目标，坚持下去。你想要一份确认申请，一个承

    认，一番表达遗憾或懊恼的言辞，或是一份供状？绘制你的提问轨迹时应谨

    记目标。预想达到目标的前提条件。

    了解事实。确保事实的完整性与准确性。如果你要提出指控或与人对

    峙，你需要以可靠的信息为根据。这是恰当提问、预先准备答案、避免尴尬

    错误的关键。

    准确拟定问题。精确的问题能引出精确的回答，所以使用直接问句。调

    整问题，让它支撑你的实际案例。如果你未能得到直接回答，留意聆听，再

    次发问。

    小心提问。如果你要参加战斗，你所扮演的角色应当远远超过一个雇佣

    兵。你的激情，你的信奉，都将给你提出的问题增添紧张感和火药味。精心

    打磨你的问题，以体现道德权威。采取道德优势策略。

    预料会得到防御性的、闪烁其词的或是对抗性的回答。人们不喜欢被严

    厉斥责，他们可能会忽略问题，逃避答案，或是攻击送信者，而不承认他们

    的错误或瑕疵。做好吵吵嚷嚷的准备。如果发生此类事件，做好准备跟进。

    对抗型提问风险巨大，获得成功需要涉及所有这些原则，这样，你就能

    称得上是一位势均力敌的对手。你将得到不同层次的检验。留意倾听

    关心你的事业会带来承诺，知识渊博意味着权威性，留意倾听则能提供

    机会。如果你要坚决抵抗市长或是周边的流氓，你需要抵抗罪恶的勇气和事

    实的实质内容。你想用时间来发挥你的优势。

    CNN主持人安德森·库珀(Anderson Cooper)精通以上所有技巧。他亲

    切友善，但当他对他人施加压力，迫使他们讲出他们曾经的一言一行时，他

    姿态强硬、毫不畏缩。在CNN时，我们曾有过一些交集。他的知识面和真诚总

    能给我留下深刻的印象。他住在下曼哈顿区，房子是经过翻新的老式消防

    站。我们在他家里碰面，谈论这些类别的问题。屋子里装饰着主人从范德比

    尔特祖先处得来的古董、收藏品，以及其他的珍宝，我尤其喜欢起居室赫然

    出现的两米多高的黑熊。整座房子融古代世界的王室风范与赶时髦的现代都

    市休闲风于一体。库珀的曾祖父、铁路船运巨头康内留斯·范德比尔特

    (Commodore Vanderbilt)的画像占据着显眼的位置，我们在画像附近坐

    定，谈论问题、聆听和对抗如何相互联系，成为一体。

    库珀因为工作的缘故，曾亲临可怕的自然灾害和爆炸事件现场，也曾到

    过非洲战乱不休、肮脏混乱的泥坯房，还曾去往美国的心脏地带，旁观总统

    辩论。他解释说，他的天性中存在悲天悯人的一面，他设法成为一名“有能

    力的接受者”，即对于他人的任何故事和任何情绪都全然接纳。尊重沉默对

    他而言很重要。他练习正念禅修，以便能更好地“活在当下”。

    他向他人问责的兴趣是后天习得的技巧。他承认：“对抗并非无源之

    水，无本之木。”但他认为大众很少对公职官员进行周密、彻底的问责。当

    他掌握了与现实情况或有的人的言行完全不同的事实时，他会强迫自己公然

    发起挑战。

    他解释说他自己并不喜欢“基于个人见解的对抗型采访”。“我发现，这样的采访喜欢绕弯子，并且结果都不尽如人意。”他还表示，这些采

    访“最不友好”，原因在于它们需要大量的准备工作，并且“你要将真实情

    况当作武器”。他正在不断完善自己的方法。

    “我曾经误以为我要面面俱到。而现在我终于意识到在那些采访中，在

    那些对抗型的采访中，你要集中在一两个点上。”他知道时间在一分一秒地

    流逝，而对手则深谋远虑。“对方常常仰仗采访的时限，料定你最终会妥协

    让步，继续提下一个问题。但是，如果你拒绝进入下一个问题，宁愿反复询

    问同一个问题，而他们不做回答，这就提示了其中必有隐情。”

    对抗型提问通常需要果断打断对方或是重复提问，目的在于给对方改变

    话题或刻意耗费时间制造困难。

    在2005年卡特里娜飓风过后的那场灾难中，库珀转换了另一种视角来看

    待采访的定义。他曾经驻扎现场数日，亲眼见证洪水的威力，和每个人谈

    话，上到官员代表，下至民众和第一批回答者。在这一天，他和来自联邦紧

    急事务管理署的救援队外出作业。他们去遭受洪灾的家园，在那里，遇难者

    还躺在起居室的地板上。散发的恶臭，现场的画面，遭受的损失，这一切仍

    鲜活地存在于他的脑海中。这些画面与他在其他地方目睹的惨状相互碰撞，在索马里、卢旺达和萨拉热窝等战乱中的国家和城市，他看到尸体横陈，直

    至腐烂。但这里是美国，这里是他的家。

    这一切是如何发生的？

    谁对此负责？

    库珀在对路易斯安那州参议员玛丽·兰君尔(Mary Landrieu)进行连线

    采访时，他对自己周围环境的声音极度敏感——苍蝇嗡嗡作响，塑料布在风

    中拍动——那是被忽视、无能为力、遭受更漫长的痛苦的声音。他进入正

    题，向兰君尔发问。

    联邦政府对正在发生的事情负责吗？

    他们应该对正在发生的事情负责吗？

    兰君尔规避了这些问题。

    她说，有“足够的时间”来讨论“时间、方式、内容、假设”等方面的

    问题。每个人都明白形势严峻。她想向这些人表示感谢：总统、军方、现场

    急救员、前来视察的领导人以及参议员同事。她唠唠叨叨地说着，可能安德

    森还未听到这个消息，但参议院已经通过了一项100亿美元紧急救援补充法

    案。在接近一分钟诸如此类的陈述后，库珀适时打断。

    “议员，很抱歉，我需要打断一下。在过去的四天里，我看到街头尸体

    横陈。听政客们相互感谢、相互表扬，你知道，我要说的是，这里有许多人

    焦躁不安、愤怒不已、挫败不堪。他们听到政客们相互道谢，这让他们有些

    反感。因为，毫不夸张地说，昨天，就在这座小镇的街道上，老鼠们啃噬了

    一具遗体，因为那位女士陈尸街头四十八小时，没有足够的设施将她送

    走。”随后，他问道：

    你感受到了这里的民愤吗？

    兰君尔表情僵硬，极不自然。她的声音听上去就像是在读脚本。“安德

    森，我特别气愤……”

    你在生谁的气？

    “我没有生任何人的气……”

    对于谁应当为新奥尔良的损失负责的问题，她从未做出正面回答。

    库珀对我说：“处于那样的情境中，所有的谎言都被揭穿。这就像是剔

    掉血肉，所有一切都生生地暴露无遗。我只是很生气……这件事看上去就是

    做错了，就是处理不恰当。”他当时一直在留心听一个回答，而得到的却是

    逃避和借口。

    库珀带着道德义愤，把有关该事件的第一手信息拼凑在一起。他提问的

    目的在于问责。而他得到的答复却对此毫无反应，这凸显了美国政府在危机

    时刻的渎职。她的表现给她的名声蒙上污点，而他的表现则让他声誉大涨。

    他所使用的方法突出了对抗型提问的核心。她不直接回答问题，而是尝

    试着做出不相关的言论，在这种情况下，他会适时打断。他回到自己的问

    题，再次发问。他用义愤来强调道德标准，而这种道德标准正是他提问的前

    提。兰君尔并未做出回答，但录像却清晰无比。她的言辞可以轻松地在

    YouTube上找到。

    一群观众帮了忙

    提出问责并不需要在电视节目上抛头露面。如果你具备基本条件，例如

    提问需要的可靠信息和明确目标，对抗权威的十足的勇气和义愤，那么你就

    会具有影响力。不过，你需要认识你的平台和观众。调动社区是最可靠的途

    径之一，它给你的案例增加分量，让你的问题更加尖锐。

    托马斯·威尔逊(Thomas Wilson)的问题十分有力。不过，让他的呼吁

    无法被忽视的却是他周围的观众。威尔逊是田纳西州国民警卫队的一名专

    家。简易爆炸装置炸毁了美国服役人员的悍马军车，造成人员伤亡，这种车

    辆属于非装甲车，极易受到攻击。事件发生时，托马斯·威尔逊正在服役。

    在一次集会上，威尔逊举手示意，向当时来访的国防部长唐纳德·拉姆斯菲

    尔德(Donald Rumsfeld)提出了令人咂舌的问题。

    我们的士兵为什么必须翻遍当地的填埋场寻找金属碎片和用过的防弹玻

    璃来给军车加装甲？

    我们为什么无法享受那些已有的资源？

    现场爆发出一片热烈的掌声。威尔逊问出了每位在场人士心中的困惑。

    拉姆斯菲尔德猝不及防，他一反常态，竟然无言以对。

    他对人群说道：“现在，安静，安静。该死，我是一位老人，现在还是

    早晨，我正在这里集中思绪。”

    《泰晤士报》指出：“士兵敢于直接向拉姆斯菲尔德挑衅，这种情况相

    当罕见。”尽管如此，威尔逊的问题让人心碎，精准无比，设定良好。他们

    把注意力集中在未配备装甲的车辆问题上，为使问题得到解决而进行施压。

    威尔逊的平台是位于科威特的部队市政厅，这个场合相当引人注目。他的群

    体得到巩固。他调动了人群，他对这个问题进行了精彩生动的口头描述。他

    给问题打上了道德的底色，将它设定为对那些正在浴血奋战的群体的无耻背

    叛。同时，这还不是一次演讲，而是一个问题。

    五角大楼感到惭愧，加大力度为车辆提供所需装甲。无论是在市政厅，或是在员工大会上，与权威人士对峙都并非易事。不

    过，支持你的群体会形成联盟。你的问题成为集体的问题，作为不满者的怒

    斥，这些问题更难以被忽略，而由于那些准备加入你的潜在的声援者，这些

    问题更容易被放大。如果你已完成应做的功课，准备好应对短兵相接的压

    力，同时精心设计过你的问题，能简洁地指出问题和质疑，那么，你就能要

    求得到回复，并且能够得到回复。

    无路可走

    这条调查线的情境、人物个性以及动态都毫无定数。尽管如此，无论你

    面对的是违背承诺的政客或者敲诈你的推销员，考试作弊的学生或者虚报开

    支报销的雇员，你都应当对避实就虚或对抗型的回答做好准备。

    有影响力的对抗型提问者必须是反应敏捷、毫不让步的倾听者。法庭上

    的优秀律师和镜头前表现绝佳的采访者都属于这一类人。他们留意声调的变

    化，在犹豫的间隙乘虚而入。他们杜绝阻挠进程或自我夸大的企图。他们将

    攻势集中在他们寻求的关键议题上。

    开放型问题是那些泛泛而谈、不具威胁性的询问。这些问题让人可以随

    意回答，随意展开。对于这些问题，我已有过诸多论述。问责型提问与此不

    同。你要的是精准，你不希望自己的问题让他人成功逃脱，你不希望对方利

    用自己的问题高谈阔论，从而模糊焦点或者转移话题。通常，能引出一个词

    作答的问题是接近真相最有效的撬棍，即那些是非型问题。

    你告诉我你到达的时间是昨天深夜。是这样吗？

    当你知道自己会迟到时，你是否打过电话？

    你是否考虑过迟到的后果？

    我想探究律师如何运用是非策略，于是我拜访了特德·奥尔森(Ted

    Olson)。他是一位保守派律师，曾任美国司法部副部长。奥尔森曾在最高法

    院替60多起案件辩护，其中包括2000年著名的布什对戈尔选举之辩，那是我

    首次近距离观察他的工作，了解他的影响力。奥尔森还曾代表婚姻平等一

    方，在反对加州同性禁婚第八议案的案件中进行辩护。

    奥尔森解释道，律师喜欢是非型问题的原因在于他们是建立审判记录、划定精准边界的群体。他们将对于某一特定行为或时刻的明确回应记录在

    案，给予提问者对目击证人和证词几乎全部的控制权。

    在华盛顿特区市中心共进午餐时，奥尔森对我说：“从根本上说，你要

    将证人引入一个你曾经在西部片中见过的那种箱形峡谷中。”律师们在庭审

    中具有的优势是他们已经对证据进行过充分研究，仔细查看过案件的事实，并让目击者宣誓作证。他们已经预料到目击者的说辞。他们可以通过是非型

    问题来建立审判记录。

    奥尔森表示：“问你已经知道答案的问题是一个妙招，这样做很重要。

    此外，让双方在一个框架内进行交谈，让对方对谈话的节奏感到自在。然

    后，将对话导入可能出乎对方意料的方向。”

    在您8月13日出版的文章中，您是否这样写道……？

    您相信自己当时写下的这些话吗？

    您现在仍然这样认为吗？

    奥尔森建议道：“是非型问题最棒的一点是目击者自行记录在案，并且

    记录十分明确。你不希望庭审中出现大量开放性问题，因为随后目击者的回

    答会失去边界，可能说一些你意料之外的事情，对你的案件造成损害。你不

    想给目击者畅所欲言的机会。”

    奥尔森注意到，法官可能仍然坚持给目击者解释的机会，因为“生活中

    的绝大多数事情并不是非对即错”。尽管如此，是非型问题是有目的的提

    问，同时也是一项策略。

    是非型问题能描绘出一幅生动的图景。奥普拉·温弗瑞(Oprah

    Winfrey)并不以盘问他人成名。对抗和问责也不是她的标签。然而，当她与

    不光彩的自行车冠军兰斯·阿姆斯特朗(Lance Armstrong)坐下对谈时，她

    发起了一连串外科手术式打击，是非型问题生动地证实了这起事件。这是阿

    姆斯特朗继承认服用兴奋剂后首次接受访问。

    奥普拉：你曾经是否通过服用禁药来提高比赛成绩？

    阿姆斯特朗：是的。

    奥普拉：这些禁药是否包括红细胞生成素合成药(EPO)？

    阿姆斯特朗：是的。

    奥普拉：你曾经是否通过违规增血来提高比赛成绩？

    阿姆斯特朗：是的。

    奥普拉：在你七次夺冠的环法自行车赛中，你是否存在服用禁药或是违

    规增血的行为？

    阿姆斯特朗：是的。

    奥普拉让这位堕落神坛的昔日英雄承认罪过后，围绕他的动机和行为展

    开了一段对话。他谈到了这项自己背叛过的体育运动以及违规增血的恶行。

    阿姆斯特朗或许以为这次电视访谈会成为自己赎罪的机会。事实却并非

    如此。不过，这次访谈清楚地展现了当案件无懈可击，起诉人缜密严谨，问

    题精准明确并且建立在可靠的信息之上时，是非型问题、有罪或无罪的提问

    方式能产生怎样的作用。

    奥尔森劝告道：“这是艺术，是哲学，是智慧，是沟通，是表演。”立

    此为证。钝器袭击

    我们提出问题是为了寻找答案。我们通过这些问题来表达一种观

    点：“你的言行不被接受，你会被问责。”

    无论你与之较量的对象是老板、市长、岳母(不建议尝试)或是航空公

    司刚刚让你困在旅程半途中倒霉的客户代表，你的问题都有分量，能表达你

    的观点。

    不过，你不想无端挑起争斗，也不希望犯错。问责型问题不能是胡乱猜

    想。这些问题必须瞄准实际的目标。当你提出质疑、与人对峙时，根据你拥

    有的知识进行推断，并制定议程。仔细聆听，控制节奏。如果对方在发表演

    说，适时打断。如果你听到的是遮遮掩掩，大声说出来。如果你察觉到对方

    的弱点，那么瞄准目标，发动攻击。如果你察觉到对方的借口，那就提出质

    疑。如果有人说话绕弯子或者忽视问题本身，那就重申主动权，再次提问。

    对抗型问题存在风险，因为它们使关系和名誉处于危险境地。在与他人

    进行对峙时，提出以下问题：

    进行对峙是否有必要？

    问题是否清楚明白、令人信服？

    我要冒毁掉声誉的危险去做这件事吗？

    毕竟，如果你出现错误或是你听上去消息不灵通或是像恃强凌弱者，那

    些问题将反弹回来攻击你，而不是你打算问责的人。

    问自己有关时间和地点的问题。在员工大会上与下属争执合适吗？与其

    他出席的人呢？在午间用餐时呢？或者在办公室的私下会见呢？此种提问类

    型的时机、场地和氛围决定了动力。

    仔细思考你要如何界定问题。应该是一连串简短而尖锐的是非型询问

    呢，还是先提出证据来设定议题、建立前提？考虑语调，以及这些问题应当

    具有讽刺性或者提问时神情严肃、表情哀伤或者愤慨。对抗型提问的戏剧效

    果至关重要，有时重要性与你得到的答案旗鼓相当。

    思考关系的价值。尽管我清楚地意识到活动主办方可能不希望采访对象

    怒气冲冲地离开。如果你要向某人问责或者用非难的问题与人对峙，思考你

    需要付出的代价，并确定你愿意为此付出代价。

    这些问题是提出质疑的钝器。不过，如果我们打算生活在一个人人互

    敬、遵守规则、对自己的言行负责的世界，那么提出这些问题就十分必要。第七章 试想一下：创意型问题

    创意型问题主张别出心裁的想法。它们能引发想象。它们让我们不按常

    理出牌，打破传统规则，超出可能的边界。它们鼓励我们团结一致支持伟大

    或者窥视未来，去发现一个新世界。它们邀请我们做白日梦。

    百万富翁坐车巡游会是怎样的一幅景象？

    一个多么伟大的问题。它将成功、舒适以及俗世里从一处去往另一处的

    渴望等元素联系在一起。它会引发你设想这样一个情景：当便利取代压力，一位恭敬的司机为你承担所有的导航任务，这时，你会感到自己特别与众不

    同。不用浪费时间寻找停车位或是叫一辆出租车。不用为了找零钱而将口袋

    翻个遍(不过，百万富翁是不会带零钱的)。你在后座伸展着四肢，舒适无

    比，心情轻松，指挥着整个帝国。完全的高效，骄奢的成功。

    就是这样一个问题让一对科技梦想家在深夜展开了头脑风暴。特拉维斯

    ·卡兰尼克(Travis Kalanick)和加勒特·坎普(Garrett Camp)“踩压创

    意，敲击下一个”，而坎普的意图实则是为旧金山的出租车服务找到一个解

    决办法。创造一个用车服务系统，这样每个人都能“像百万富翁那样出

    行”，坎普被这个想法所吸引。2010年夏天，这两个年轻人推出了一项小型

    车用车服务。他们称之为Uber。

    四年间，Uber报告显示，在全球五十多个国家里，每天有超过一百万人

    次通过Uber出行。在Uber创办五年后，这家公司的估值达到500亿美元。它的

    灵感来源于“共享经济”，与之类似的有Airbnb和Snapgoods，而TaskRabbit

    则重新塑造了世界范围内人们工作、购物以及经商的方式。所以现在我们知

    道了，如果人们有机会像百万富翁那样出行，他们就会这样做，而且重复数

    百万次。

    带来创意联想的问题通常不同寻常。它们宽泛而大胆。它们让人们将自

    己设想在另外一个时空和心境中。它们打开了通往渴望抱负与破裂瓦解的大

    门。它们对现状发起挑战。它们围绕空想、甚至可能是革命性的想法来重新

    设定议题。

    你会从这些有趣的问题中找到灵感，因为它们能激发新鲜的原创思维。

    不过，当这些问题挑战你的传统观念和你所认知的世界时，你或许也会感到

    不自在。无论你在尝试创造下一个重大产物，制作一段售车的疯狂视频，或

    者写下你人生中下一个鼓舞人心的篇章，这一条问题线都能帮助你孕育雄心

    勃勃的新想法，让人们自然而然地聚集在你身边与你共同创造。这些问题让

    我们与想象中的现实相连接，在那里，眼界更开阔，限制被解除。这些问题

    暗示一切皆有可能。

    这就是像百万富翁那样巡游的样子。

    创意型问题可能不会为你带来下一个价值500亿美元的企业，但它们会帮

    助你整合出你从未想象过的“头脑风暴”会议。它们会帮助你重新设定时刻

    表，考虑让孩子们守时或者吃掉西兰花的新办法。它们会帮助你将各种不同

    的观点整合在一起，考虑在社区或国家的范围内解决一个问题的新途径。创

    意型问题能成为对答案的合力探求。

    最简单的方法是什么？

    我们已经抵达。我们在做什么？

    不存在阻碍，现在该怎么办？

    创意型问题让人们闭上眼睛展开想象。它欢迎疯狂的想法，摆脱平淡无

    奇，寻求备选方案。创意型问题让旅伴：

    设定出奇高的目标。你不考虑万有引力定律的限制，对自己和他人提出

    更高的要求。之后，有足够的时间用于返回地球。如果目标不高，你将永远

    无法进入轨道。

    尝试用一点点时间旅行。创意型思维的一切都着眼于未来，那么就出发

    前往未来。把你的问题变成将来时，让人们也同样把自己送往那里。

    运用想象中的现实。角色扮演。你正处于那个新的世界、新的办公室、新的技术之中。它是什么样子？向上看，向下看，360度环顾四周。你看到了

    什么？你觉得如何？下一步怎么走？

    拥抱破坏。创意驱动型问题涉及颠覆性思 ......