序一 供应链管理在国内的发展

    序二 这是本写给什么人的书

    引言 供应链管理：认识这个领域

    供应链管理：从“三个三”谈起

    供应链是企业的三大核心职能之一

    改善供应链从改善计划和采购做起

    小贴士 供应链管理是种新思维

    供应链管理是三流集成

    小贴士 信息流和信息技术

    供应链管理是美国“落后挨打”的产物

    供应链管理是“关系经济”胜出的产物

    小贴士 日本企业的光环逐渐散去

    从“愿景”说供应链管理的贡献

    第一章 初入供应链：打好基础，进入快车道

    供应链管理：大公司与小公司的不同

    小贴士 行业老大的诅咒小贴士 我，不是我们

    小贴士 在中小企业，谁在做供应链的核心业务

    供应链管理最好的公司

    小贴士 高德纳的全球供应链 25强

    小贴士 当心二流公司

    小贴士 在大公司里学什么

    供应链管理的职业机会

    小贴士 采购的分层和分权

    小贴士 做什么工作最好

    小贴士 外行怎么能快速入行

    换工作，开拓更多的供应链领域

    小贴士 计划：供应链管理的另一领域

    小贴士 计划的三道防线

    小贴士 你最了解你自己

    供应链管理的职业认证

    侧重采购管理的认证

    侧重运营管理的认证

    哪个认证最值得拿小贴士 从采购经理到基金经理：认证有多少才够

    学历替代不了经历，经历也替代不了学历

    小贴士 想逃避，创业不是归宿

    供应链管理方面的书籍

    采购与供应管理

    生产与运营管理

    物流管理

    供应链管理

    其他

    小贴士 读原著，读透那几个没法回避的人

    做供应链管理的“三语人才”

    小贴士 没有技术背景怎么办

    影响你的那几个人

    小贴士 精心挑选你的敌人

    小贴士 不从众：自己做自己的参照系

    从 3C说做人与做事

    小贴士 宁做钝才，不做歪才

    小贴士 原则与利害小贴士 今天的危机是明天的笑话

    22岁的时候，你在干什么

    小贴士 耐得住寂寞

    小贴士 你是你最好的广告

    追求卓越，拒绝做差不多先生

    小贴士 “差得多”遇上“差不多”——日本同事的沮丧

    第二章 工作了八年或十年后，日子不好也不坏

    工作了八年或十年后，日子不好也不坏

    你不是那个最悲惨的人

    你缺的不是经验

    小贴士 从 IBM 裁老员工说起

    小贴士 谈的都是当年之勇

    缺能力，还是缺意愿

    小贴士 局外人的残忍

    小贴士 老板是对的——当元老遇到新老板时

    跨出一步

    不作为也是风险

    小贴士 鸣笛与驱雾维德必危：不做人人都喜欢的人

    不但要放枪，而且要瞄准

    应对两难，避免单向思维和单一指标

    经济增长的拐点，职业人士的良机

    从外企到民企，如何

    乔布斯：不要被一份工作害了

    小贴士 死亡是人生抉择的试金石

    从哈佛大思想说比你大的事

    小贴士 没有理想的一代

    小贴士 问你可以为别人做什么

    小贴士 远见、自律和激情

    对贡献有激情，对回报有信心

    贡献和回报

    回报和坚持

    网站的贡献和回报

    对贡献有激情的时候，还要对回报有信心

    回报是贡献的影子

    学点新东西小贴士 你不能不知道什么是好的

    小贴士 3+3+1

    会干活，不会表现，怎么办

    听从你自己的建议

    退一步海阔天空

    小贴士 善待自己

    小贴士 家庭成功

    小贴士 成功的含义

    第三章 成为专家：实现范式转移，从有知到有知

    供应链的根本问题，其实并没有那么不同

    小贴士 车联网、电商和传统制造业的供应链

    小贴士 电商的根本是个库存计划问题

    我为什么不谈供应链的发展趋势

    小贴士 博大、博新

    不关努力，而是不同

    小贴士 苹果的“非同凡想”(Think Different)

    不是知易行难，而是知不易、行不难

    要改变行为，必须改变能力小贴士 新产品开发中，供应链的速度太慢怎么办

    你没法“确保”绩效——兼谈系统和流程

    持久结果需要持久投入

    供应链管理的核心是协作

    小贴士 都是别人的错

    竞争：不是太少，而是太多

    小贴士 备份不是解决复杂问题的首选方案

    垄断不是问题，应对垄断的方法是问题

    小贴士 “垄断”供应商怎么管

    不确定性：那只还没有落地的鞋子

    小贴士 建立计划的三道防线，系统应对不确定性

    小贴士 人的天性是喜欢确定性，你的供应链伙伴也是

    小贴士 不确定性的三种应对方法

    订单和预测：由谁来承担不确定性的风险

    小贴士 投篮与预测

    小贴士 什么时候订单驱动，什么时候预测驱动

    做个好客户，也符合自己的利益

    整合供应商，尽量增加规模效益加强计划性，少给供应商制造额外麻烦

    协作互助，多与供应商共同解决问题

    你看到了客户钱多，但没看到客户人傻

    标杆和标杆研究：不要太把对标当回事

    小贴士 烂行业的标杆也是“矬子里的将军”

    学习成功，还是避免失败

    后记 要么成为领袖，要么成为专家目录

    序一 供应链管理在国内的发展

    序二 这是本写给什么人的书

    引言 供应链管理：认识这个领域

    供应链管理：从“三个三”谈起

    供应链是企业的三大核心职能之一

    改善供应链从改善计划和采购做起

    小贴士 供应链管理是种新思维

    供应链管理是三流集成

    小贴士 信息流和信息技术

    供应链管理是美国“落后挨打”的产物

    供应链管理是“关系经济”胜出的产物

    小贴士 日本企业的光环逐渐散去

    从“愿景”说供应链管理的贡献

    第一章 初入供应链：打好基础，进入快车道

    供应链管理：大公司与小公司的不同

    小贴士 行业老大的诅咒小贴士 我，不是我们

    小贴士 在中小企业，谁在做供应链的核心业务

    供应链管理最好的公司

    小贴士 高德纳的全球供应链25强

    小贴士 当心二流公司

    小贴士 在大公司里学什么

    供应链管理的职业机会

    小贴士 采购的分层和分权

    小贴士 做什么工作最好

    小贴士 外行怎么能快速入行

    换工作，开拓更多的供应链领域

    小贴士 计划：供应链管理的另一领域

    小贴士 计划的三道防线

    小贴士 你最了解你自己

    供应链管理的职业认证

    侧重采购管理的认证

    侧重运营管理的认证

    哪个认证最值得拿小贴士 从采购经理到基金经理：认证有多少才够

    学历替代不了经历，经历也替代不了学历

    小贴士 想逃避，创业不是归宿

    供应链管理方面的书籍

    采购与供应管理

    生产与运营管理

    物流管理

    供应链管理

    其他

    小贴士 读原著，读透那几个没法回避的人

    做供应链管理的“三语人才”

    小贴士 没有技术背景怎么办

    影响你的那几个人

    小贴士 精心挑选你的敌人

    小贴士 不从众：自己做自己的参照系

    从 3C说做人与做事

    小贴士 宁做钝才，不做歪才

    小贴士 原则与利害小贴士 今天的危机是明天的笑话

    22岁的时候，你在干什么

    小贴士 耐得住寂寞

    小贴士 你是你最好的广告

    追求卓越，拒绝做差不多先生

    小贴士 “差得多”遇上“差不多”——日本同事的沮丧

    第二章 工作了八年或十年后，日子不好也不坏

    工作了八年或十年后，日子不好也不坏

    你不是那个最悲惨的人

    你缺的不是经验

    小贴士 从IBM 裁老员工说起

    小贴士 谈的都是当年之勇

    缺能力，还是缺意愿

    小贴士 局外人的残忍

    小贴士 老板是对的——当元老遇到新老板时

    跨出一步

    不作为也是风险

    小贴士 鸣笛与驱雾维德必危：不做人人都喜欢的人

    不但要放枪，而且要瞄准

    应对两难，避免单向思维和单一指标

    经济增长的拐点，职业人士的良机

    从外企到民企，如何

    乔布斯：不要被一份工作害了

    小贴士 死亡是人生抉择的试金石

    从哈佛大思想说比你大的事

    小贴士 没有理想的一代

    小贴士 问你可以为别人做什么

    小贴士 远见、自律和激情

    对贡献有激情，对回报有信心

    贡献和回报

    回报和坚持

    网站的贡献和回报

    对贡献有激情的时候，还要对回报有信心

    回报是贡献的影子

    学点新东西小贴士 你不能不知道什么是好的

    小贴士 3+3+1

    会干活，不会表现，怎么办

    听从你自己的建议

    退一步海阔天空

    小贴士 善待自己

    小贴士 家庭成功

    小贴士 成功的含义

    第三章 成为专家：实现范式转移，从有知到有知

    供应链的根本问题，其实并没有那么不同

    小贴士 车联网、电商和传统制造业的供应链

    小贴士 电商的根本是个库存计划问题

    我为什么不谈供应链的发展趋势

    小贴士 博大、博新

    不关努力，而是不同

    小贴士 苹果的“非同凡想”(Think Different)

    不是知易行难，而是知不易、行不难

    要改变行为，必须改变能力小贴士 新产品开发中，供应链的速度太慢怎么办

    你没法“确保”绩效——兼谈系统和流程

    持久结果需要持久投入

    供应链管理的核心是协作

    小贴士 都是别人的错

    竞争：不是太少，而是太多

    小贴士 备份不是解决复杂问题的首选方案

    垄断不是问题，应对垄断的方法是问题

    小贴士 “垄断”供应商怎么管

    不确定性：那只还没有落地的鞋子

    小贴士 建立计划的三道防线，系统应对不确定性

    小贴士 人的天性是喜欢确定性，你的供应链伙伴也是

    小贴士 不确定性的三种应对方法

    订单和预测：由谁来承担不确定性的风险

    小贴士 投篮与预测

    小贴士 什么时候订单驱动，什么时候预测驱动

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    后记 要么成为领袖，要么成为专家

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    2015年，普华永道在北美的一位总监问我，供应链管理在中国发展得怎么样？我给他简

    短地回复了E-mail，说发展得很好，同时讲了自己的三个小故事来概括：十几年前，我

    在申请北美商学院时，第一次听说供应链管理；七八年前，国内的一些大型企业启动供应

    链转型，成为我在国内的第一批客户；最近几年，越来越多的中小企业成为我的客户，从

    供应链的角度解决日益严峻的成本和库存问题。

    在这里，我想把这三个小故事讲得更详细点，因为它们也是供应链管理在国内十几年来发

    展的缩影。

    2000年 4 月的一个晚上，上海已经是初春乍暖。睡眼惺忪中，我接到一位美国教授的电

    话。那是亚利桑那州立大学的面试电话，我在申请它的商学院。教授是美国人，不过地方

    口音很重，半懂不懂中，我隐约听到一个词：Supply Chain Management(供应链管理)。

    这是什么？我学管理专业都十年了，还是第一次听到这个名词。到了美国，才搞明白教授

    有个供应链管理的研究项目，因为我以前的行业背景挺适合，就给我奖学金，招我来做研

    究助理。

    还是不知道供应链管理是什么，就请教底特律的师兄。他说这可是美国的大热门。后来听

    人讲，当时供应链管理在美国的热度，大有跟互联网一拼的架势。也是在那个时候，美国

    一流的商学院开始单设供应链专业，与财务、营销、运营等传统的 MBA专业并驾齐驱，供应链管理也正式成为 MBA的一个分支。但在国内，供应链管理可以说是一片空白：当

    时国内刚开始发展物流管理，我隐约感到供应链跟物流有一定关系，但除此之外，就一无

    所知了。不管怎样，我就这样进入了供应链管理领域，鬼使神差地成为国内较早一批系统

    研究供应链管理的人。一晃八九年过去了。我在美国求学、工作、定居下来。这期间博客开始流行，我就开了个

    “供应链管理专栏”博客(www.scm-blog.com)，断断续续写了几百篇文章，后来汇集成

    我的第一本畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》。2009年，突然有一天，一个千亿元级企业的总监在我的博客上留言，说他们要做供应链转型，能不能帮忙。供应

    链转型？这不就是北美企业这一二十年来忙的嘛!北美企业在全球寻源、外包生产，彻底

    改变了供应链的结构，要求企业在系统、流程和组织架构、人员建制上做出实质性改变。

    他们虽然不这么讲，但其实用一句话来说，就是供应链转型。

    当时我还在硅谷一家公司做全职工作，没法经常到国内出差，就介绍一个美国专家过去。

    这位专家先在霍尼韦尔等公司就职，经历了美国航空制造业的全球寻源、外包和供应链转

    型；后来到硅谷，进入半导体设备行业，推动一个半导体设备制造商的供应链转型。对国

    内的这个大公司，他在方法论上帮助外包生产、搭建新的供应链架构，我帮助做协调、沟

    通工作。就这样，离开中国十年后，我又跟国内联系上了，介入了早期本土企业的供应链

    转型。

    大致也是在这个时期，供应链管理普遍安上了大型本土企业的雷达。我想这跟 2008年金

    融危机不无关系：经济不景气，营业收入增速放缓，成本压力加大，逼得越来越多的企业

    向供应链管理要效益。可以说，供应链管理是典型的“生于忧患”，是外在压力下企业的理

    性选择。类似的例子还有很多。时光返回到 1997年，作为最早重视供应链管理的本土企

    业之一，华为开始系统地导入 IBM 的集成供应链管理，与规模增大带来的低效以及当时

    的亚洲金融危机不无关系。再往前到 20世纪 80 年代，供应链管理在美国兴起，根本原

    因就是来自日本企业的竞争压力，迫使北美企业放弃单打独斗，推动供应链上各合作伙伴

    的通力协作。

    五六年一转眼过去了。期间我回国内二十余次，培训、咨询众多的本土企业。客户先是集

    中在千亿元、百亿元级的大企业，慢慢地数亿元规模的中小企业也越来越多，包括一个年

    营收 5亿元人民币的玻璃幕墙公司。有一天，该公司的老总说：“我们其实就是个供应链

    管理公司。”我有点吃惊，心想这可是建筑行业，你们又是安装玻璃幕墙的，跟生产没关系，怎么称得上供应链管理公司呢？不过转念细想：也对，供应链是匹配需求和供应的链

    条，客户有需求，这个公司有供应，这不是供应链是什么？后来，这家幕墙公司进入电商

    领域，建成门窗、幕墙行业的第一个 B2B电子商务平台，供应链管理就成了它的核心竞

    争力。

    类似的公司还有很多。它们大多是民营企业，经历了一二十年的爆炸式成长，规模成长到

    几亿元、一二十亿元，说大不大，但一点也不小。人工成本飙升、人民币升值，成本和库

    存问题日益严重，都促使这些中小企业向供应链管理要效益。就这样，十几年的时间，供

    应链管理从无人知晓到后来被大公司采纳，再到广泛地进入中小企业，终于成为本土企业

    管理词典中的关键词汇。

    我说这些，主要是给大家一个大致的印象，了解供应链在国内的发展历程，以及未来的发

    展前景。我很幸运，无意中成为国内第一批系统学习、实践和研究供应链管理的人，也见

    证了一二十年来，供应链管理在国内的蓬勃发展。各位读者也同样幸运，因为你们都是本

    土的前几代供应链专业人士。供应链管理发展这么迅猛，对人才的需求这么大，我们每一

    个人的未来都是一片光明，机会可以说遍地都是。

    作为职业人，我们的挑战就是成为供应链领域的专家：系统学过、系统做过、系统提高总

    结过，能够从形而下上升到形而上，不但能自己成功，也能让更多的人成功。这是个长期

    的过程，不但需要自己去学、自己去做、自己去总结，而且需要向别人学习，向别的公司、别的行业学习。人总是从经验中学习，要么是自己的经验，要么是别人的经验。作为“别

    人的经验”，希望这本书和我别的书一起，给大家提供更好的学习、总结和提高的机会。

    序二 这是本写给什么人的书

    这本书是为三种人写的：职业生涯初始，学习解决供应链问题者；工作了八年或十年，知

    道怎么解决问题，但是没法有效推动者；跨越了职业平台期，希望成为供应链专家的精英

    们。初入职场，我们无知无畏，是个新手。理论加上实践，我们逐渐摆脱无知。这是职业人进

    步最迅速的阶段。工作了几年后，知道活儿该怎么干，完成了从无知到有知的过渡，但就

    是没法推动更大的改变。这个时候，我们进入平台期，成为工匠，但还不是专家。

    在第三个阶段，我们逐渐开悟，原来我们知道的都是错的。这是否定之否定，需要摒弃成

    见，深度思考，提高总结。这是从“有知到有知”的转变，也让我们成为专家：“世事洞明

    皆学问”，不但知道怎么办，而且知道为什么，以及如何改变，这就上升到专家境界。

    十几年前，我在读商学院时，对教授们经常提到的一个词——范式转移(paradigm

    shift)——一直不得其解。这么多年的实践和研究后，我想我理解得更清楚了，这是指方

    法论或假设前提的根本性改变，是个从平均到超群的过程，可以说是职业人的最高境界，也是解决那些根本性问题所必需的。

    初入职场，我们进的大都是些平均水平的公司，接触到的是些平均水平的人，学到的自然

    是平均水平的东西。这没什么错，因为卓越的公司有限，专家级的人很少。在这样的环境

    里，我们学到的，大都是些传统的智慧。传统智慧让我们弥补差距，达到平均水平，但没

    法超越。所谓的超越，就是解决那些根本性的老问题。

    人类社会虽然进化了很长时间，但面临的还是些老问题，比如爱、恨、贪婪、恐惧。困扰

    企业的也是。不信，仔细想想，跟三年前、五年前、十年前相比，我们企业的问题有什么

    本质不同？没有。在供应链领域，就是成本做不下来，速度做不上去；客户要的我们没有，我们有的客户不要。

    这些问题没有得到解决，是因为我们的能力没提高？不是。我们每年都在进步，企业的管

    理能力、技术能力每年都在提升。是因为我们工作不够努力？也不是。我们每天都在认真

    工作，一天比一天努力。那为什么老问题得不到解决？根本原因是我们的解决思路错了：

    传统的智慧代表平均水平，只能把我们带到平均水平；这些老问题远超平均水平，传统智

    慧没法解决，需要方法论的范式转移。这本书的目的就是帮助供应链职业人逐步提高，一步步成为专家，实现范式转移，解决那

    些根深蒂固的老问题。这本书先是概括性地介绍供应链管理，然后分三个部分，聚焦供应

    链职业人发展的三个阶段：

    第一，初入职场，如何找到高于平均水平的公司，跟随高于平均水平的人，力争高起点进

    入快车道，迅速积累第一手实践经验。这也包括读好书、参加系统的培训认证。

    第二，在平台期，如何弥补能力上的短板，特别是领导力，尽快适应、跨越平台期，进入

    职业发展的更高境界。这也包括调整心态，适度提高，维持现状做个普通的好员工。

    第三，在专家层面，如何摒弃以前学到的常见甚至错误的方法论，领会供应链管理的精髓，完成范式转移，即方法论和基本假设的根本改变，成为供应链专家，解决老问题。

    收入这本书的几十篇文章，是我这十几年来陆续写就的，总结了这些年来我做过的、看过

    的和听过的。有些是我自己亲身挣扎过的，有些是看着别人挣扎过的，希望它们缩短后来

    者的学习曲线。我也试着尽可能地把这些文章糅合起来，更像一本书。但是，你还是能看

    到独立成篇的痕迹。其好处便是你用不着从头到尾按顺序读完——你可以随便翻及感兴趣

    的文章，而不用担心系统和完整性。

    需要声明的是，在内容上，这本书与我的前两本畅销书有连接，也有重叠。主要是几个原

    因：第一，这三本书从不同角度探讨供应链，都没法回避那些根本性的供应链话题；第二，读这本书的人并不一定读过前两本，为了体系的完整性，我会引述前两本的一些内容；第

    三，也是最关键的，就是那些重要的问题，我们得一遍又一遍地重述，就如一位美国总统

    所言，对重要的问题要反复讲，直到老百姓一看到这话题，就顺手把报纸扔到废纸篓为止，才算沟通到位了。

    为什么要这么声明呢？因为有些读者在意。他们在读书的时候，喜欢对照，跟自己的经验

    对照，跟以前读过的书对照，跟同一本书的前后对照。对照没错，对照帮助我们把知识、经验串联起来。但对照了一段时间，你会发现有些内容在前两本书讲到过，有些案例也重复叙述了，甚至在本书的前后都反复提到了。我花了很大精力来避免不必要的重复，但总

    是有漏掉的；或者我认为有些是必要的重复，而你认为不必要。

    不管怎么样，对于可能的“重复”，我都建议你一边读，一边想：我前天吃了白米饭，昨天

    也吃了白米饭，这辈子已经吃过千万次白米饭，恐怕以后还要吃千万次。这时候，你也就

    原谅了我的重复。当然，如果你还原谅不了的话，那下次我来国内，或者你到硅谷，我请

    你吃饭(不过你的风险是，你又得多吃一次白米饭了)。

    北岛说过，严肃的作家不取悦读者。但不取悦并不意味着不在乎——我的确在乎你怎么想，因为读一本书意味着很大的资源投入。我说的不是你花了一道菜的钱买了这本书，尽管那

    意味着下次下馆子你得少点一道菜；我说的是你的时间投入——你的时间是最宝贵的。我

    希望你能从本书中学到些什么。人总是从经验中学习，要么是自己的经验，要么是别人的

    经验。希望这本书提供从别人的经验学习的机会，不光是我的，而且是众多指导过我的人，和我共事过的人，还有成千上万的学员、客户，以及这些年来时刻陪伴我的千百万读者。

    特别要感谢的是“供应链管理专栏”的读者。十多年来，在我的专栏网站上，众多的读者千

    万次地分享自己的经验和看法，很有见地，足足有几十万字，可以汇集成两三本书。我摘

    取部分文字，以“实践者说”的形式穿插在整本书中，希望给大家提供更多的视角。所以，这本书是大家努力的成果，智慧的结晶，我难以一一致谢，在此一并谢过。

    不能忘记的还有编辑的努力。像这么一本二十多万字的书，从我完成初稿递交出版社，经

    过一道又一道的编辑、校对、审核，到最终拿到读者手上，大致需要半年时间。你能想象，这其中蕴含了多少编辑、校对等出版社工作人员的心血。而他们中的绝大多数(除了我的

    策划编辑张竞余和责任编辑宋学文两位老师外)，我们甚至连名字都不知道。可以说，一

    本好书，历来都是作者和编辑共同努力的结果。写了三本书后，我对此深有体会。

    对于职业初始者，希望这本书让你更快成长。

    对于平台期者，希望这本书帮助你更快突破，更上层楼。对于高层管理者，希望这本书让你成为专家，更好地复制个人成功，指导团队更好成长。

    刘宝红|Bob Liu

    供应链管理畅销书作者

    供应链管理专栏创始人，西斯国际执行总监

    bob.liu@scm-blog.com|www.scm-blog.com

    2017年 4 月 2日于硅谷

    引言 供应链管理：认识这个领域

    在供应链管理领域，我写过两本畅销书。第一本是《采购与供应链管理：一个实践者的角

    度》，侧重采购与供应商管理，包括供应链管理、供应商选择与管理、从“小采购”过渡到

    “大采购”；第二本是《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》，从公司层面

    着眼，通过降低产品的复杂度、改进供应链计划、整合与管理供应商来改进供应链绩效。

    这是我的第三本书，目的不是探讨供应链的整体框架，而是着眼于一个职业人，如何成长

    为供应链领域的专家。对于供应链的基本概念，这里只是概括性地做个回顾，有些内容重

    述了我前两本书的内容，目的是给大家提供一个整体了解。更多、更系统的供应链知识，大家可以看我的两本畅销书，访问我的供应链管理专栏(www.scm-blog.com)，或者订

    阅我的“供应链管理专栏”微信公众号。

    供应链管理：从“三个三”谈起

    简单地说，供应链是从客户的客户到供应商的供应商，供应链管理是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的集成管理，以最大化客户的价值，最小化供应链的成本。供应链管理是

    个综合的管理思想，力图摆脱单个公司、单个职能层面的局部优化，实现供应链上多个合作伙伴、多个职能的全局优化。在传统的企业六大职能中(人、财、物、产、供、销)，供应链全面覆盖供应、生产和配送三大块，是个非常广阔的领域。

    供应链的范围这么广，人们对供应链管理的理解就如盲人摸象。这是因为从职能角度讲，供应链管理包括多个职能，是在原有的采购、运营和物流管理基础上发展而来的，所覆盖

    的内容非常广泛。受限于所在的行业、职业，人们对供应链管理的理解，往往是“窥一斑”

    而不能“见全豹”。作为职业人，我们鲜有例外，都是聚焦在特定的细分领域，虽然我们都

    是“供应链职业人”。

    所以，当有人说他做的是供应链管理的时候，内行的人往往会追问，“你是侧重采购呢，还是运营和物流？”这就如一个老外问你从哪里来，你说中国，他就心满意足了——他是

    个外行，只要能把中国人和日本人、韩国人区分开来就可以了。但如果是一个中国人问你，你当然不能止步于“我是中国人”，你得告诉他你是山东的还是江苏的，甚至光说山东还不

    行——你知道，青岛与济南可不一样，更不用说东营与威海了。

    在这里，我们从不同角度，力求全面地阐述供应链管理，给大家一个清晰的脉络。简单地

    说，那就是供应链管理的“三个三”，如下所示。

    (1)供应链管理和研发、营销一道，属于企业的三大核心职能。

    (2)供应链管理包括采购管理、运营管理和物流管理三大领域。

    (3)供应链管理是对产品流、信息流和资金流等三条流的集成管理。

    供应链是企业的三大核心职能之一

    作为一个制造企业，不管是卖茶叶蛋还是造原子弹，其核心任务可以归纳为三点：开发个

    好产品(研发，以及更广义的产品管理)，卖个好价钱(营销，以及更广义的需求管理)，以合适的成本和速度生产出来、配送给客户(供应，以及更广义的供应链管理)。这三大职能互为犄角，构成企业运营的铁三角。这些职能一道，提高企业的经营利润率和资本周

    转率，为股东盈利——这是企业的第一要务，也是企业存在的根本原因。

    推而广之，其实任何一个企业都包括这三大核心职能：第一个职能负责从 0到 1，设计个

    好产品，或者提供个好服务；第二个职能负责从 1到 N，即把这个好产品、好服务一个又

    一个地卖掉，这就是营销；第三个职能负责以合适的成本、合适的速度提供产品和服务，这就是供应链。

    供应链贯穿了企业从 0到 1和从 1 到 N的全部增值过程。一方面，它支持研发，力求尽

    快开发出好产品；另一方面，它支持营销，确保以适当的成本和速度供货。供应链与研发、营销一道，成为企业的三大核心职能，其余职能，比如财务、人事、IT，都是围绕这三大

    核心职能，为三大核心职能服务的(见图 0-1)。

    图 0-1 供应链是企业的三大核心职能之一

    这三大核心职能在企业里的位置，如果要排序的话，供应链能排第几？这很抽象。但如果

    我问，在你们公司，哪个职能说了算？答案就很清楚，要么是研发，要么是营销——前者

    是技术驱动的企业，后者是营销驱动的企业。但不管在哪一类公司，供应链都排在老三。

    老三意味着不受重视。什么叫重视？所有的重视，落实下来，都是资源的投入：企业的资源要么是向研发倾斜，要么是向营销倾斜，供应链作为第三职能，往往得不到足够的资源

    投入；没有足够的资源，供应链就雇不到最优秀的人，雇不到足够多的员工，系统、流程

    得不到改善，成了企业的短板。

    企业相当于一个凳子，而这三个核心职能就相当于凳子的三条腿。作为公司的老三，你从

    来不会奢望供应链的这条腿会跟研发、营销一样长。但是，供应链的这条腿太短，企业的

    这个凳子就注定难以站稳。表现出来，就是很多企业虽然有不错的产品，也卖了不错的价

    格，但就是不赚钱；或者账面上赚了，都赚到库存里了——供应链能力不足，没法有效地

    把成本做下来、速度做上去、库存控制住，于是供应链职能成了企业的短板(见图 0-2)。

    图 0-2 只有三条腿的长度差不多，企业这只凳子才能站得稳如果说差距，本土企业与全球企业的技术差距可以说是越来越小。举个例子，二十几年前，摩托罗拉刚进入中国时，连个合适的手提袋供应商都找不到，不得不手把手培育供应商。

    而今，凡是美国能生产的东西，没有什么我们生产不出来，家电、快消、工业品等各个领

    域莫不如此。就拿智能手机来说，华为、OPPO、vivo 等本土品牌已经全面赶上，国内销

    量榜的前5名中，本土手机厂家就占 4席(2016 年上半年销量)。我们的真正差距则在

    于对供应链的管控，特别是在全球寻源、全球配送的环境下，即如何整合全球资源，在全

    球舞台上竞争。

    我们的企业也越来越多地意识到这点。就拿中国最具代表性的华为、海尔、联想几个企业

    来说，这些年来都在不断加强供应链管理。比如华为从 1997年就导入 IBM 的集成供应链，到 2015年在电信设备领域成为全球的领头羊，供应链一直是企业的核心竞争能力。即便

    如此，任正非还是觉得供应链是企业的短板。在《下一个倒下的会不会是华为》一书中，任正非说，(华为的产品、营销都取得长足进步)华为的支持职能滞后了，需要在未来的

    五年里补齐短板。他说的支持职能，其中一大部分就是指供应链。

    联想在 2005年买下 IBM 的 PC 业务后，就摒弃了自己的供应链管理体系，全盘采用 IBM

    的体系和流程，连续四年跻身高德纳(Gartner)的全球供应链 25 强(2013～2016 年)，供应链管理成为其核心竞争优势。海尔从 2009年开始供应链转型，走轻资产的路；最近

    几年全面推动供应商早期介入，全面提高对市场需求的快速响应。这都代表了本土企业在

    供应链管理领域的尝试。越来越多的企业认识到，不但要有好产品(技术)，而且要有好

    供应链(运营)，两者缺一不可。这就如苹果，在遇到供应链专家库克之前，乔布斯从商

    业角度上可以说是一无所成：他能开发出好产品，但供应链运营是短板，成本做不低，速

    度做不快，企业不赚钱。苹果的真正成功，是从乔布斯和库克开始：乔布斯开发好产品，库克做好供应链，好产品加上好供应链，才有了苹果的复兴。

    上面讲了供应链的第一个“三”，即供应链管理是企业的三大核心职能之一。下面要讲供应

    链的第二个“三”：供应链管理是由采购、运营和物流三个职能构成，改善供应链绩效要从

    改善计划和采购做起。改善供应链从改善计划和采购做起

    我们知道，供应链管理不是一个简单的职能概念，它包括一系列的职能。

    简单地讲，供应链就是采购把东西买进来，运营来加工增值，物流配送给客户。这三者是

    供应链的执行职能。他们在计划职能的指导下运作，即采购遵从计划的指令，买什么、买

    多少、什么时候买；生产遵从计划的指令，加工什么、加工多少、什么时候加工；物流按

    照计划的安排，配送什么、配送多少、什么时候配送。也就是说，供应链以计划为引擎，以采购、生产和物流为执行职能，在链主企业如此，从供应商的供应商到客户的客户也是

    如此，环环相扣，逐级相连(见图 0-3)。

    图 0-3 供应链管理包括采购、运营和物流

    资料来源：Supply Chain Council.

    小贴士 供应链管理是种新思维

    从有公司的那一天起，企业就有采购、运营和物流，为什么供应链管理却是 20世纪 80

    年代以来的概念？这里的关键是这三大职能是否形成环环相扣，以全局优化取代局部优化。

    传统上，采购、运营和物流是职能优化导向，即采购的目标是最低价，生产运营的目标是

    产能利用率最高，物流的目标是运营成本最低。它们的目标是职能导向的、纵向的，即让自己的职能老总满意，而不是让自己的内部客户、外部客户满意。表现出来，就是在职能

    之间没有横向的客户服务指标，比如按时交货率、交期和质量，这就形不成供应链的概

    念——供应链管理的目标是水平的、朝向客户的。缺少了横向的跨职能指标，职能与职能

    就形不成供应链(见图 0-4)。

    图 0-4 供应链管理必须兼顾运营成本、资本周转率和客户服务水平举个例子，有个 200 多亿元的新能源企业，采购的单一目标是省钱，结果供应商的价格

    是足够低，但服务也足够差，动不动就撂挑子不干了——无利可图，供应商是“死猪不怕

    开水烫”，害苦了生产线；生产的单一目标是生产成本最低，排程、生产都是大批量导向，牺牲多批次、小批量客户的利益，害苦了计划和物流；计划和物流直接面对客户，对交付

    负责，每天被客户和销售追着跑，却没法有效驱动生产和采购——职能之间没有任何横向

    服务指标，既没有交期，也没有按时交货率的概念，从销售到计划到执行，都是一笔糊涂

    账。而这种企业，在快速发展了二三十年的今天，可以说遍地都是。

    这就是典型的有采购、运营和物流，却没有供应链管理的例子。在建立环环相扣的服务指

    标之前，现有的成本和资产利用率指标只能让企业在局部优化的路上越走越远。比如行业

    这几年供过于求，成本压力大增，该企业的采购一再强行压价，导致供应商质量不断下降，虽说省了不少钱，但成品的返修率也大幅上升，公司是否有钱可赚，尚未可知。

    作为一个整体，供应链管理的概念有点虚无缥缈：不同行业、不同公司、不同职能对它的

    理解都可能不同。传统上，它是由这三个执行职能向两头延伸发展而来的。在有些公司，比如轻资产运作的企业，采购是供应链的重头戏，所以在采购的基础上，向前延伸到运营

    和物流，成为供应链职能。这就有了采购和供应链管理的叫法——我的第一本畅销书就是

    这样命名的。

    在运营比较强的企业，运营职能向两端延伸，覆盖采购和物流，成为供应链职能。这就是

    为什么在有些企业，供应链隶属于全球运营部。供应链运营一词也跟这有关。还有一些企

    业，比如物流配送扮演重要角色的企业，供应链职能是在物流的基础上发展而来，物流人

    员在唱供应链的主角，也就有了供应链物流的叫法。比如《美国新闻与世界报道》

    (U.S.NewsWorld Report)的商学院排名中，MBA的一个门类是供应链物流。有个外

    企的供应链总监，总是觉得供应链应该是计划加物流，而不应该包括生产。这也不怪他，因为他一直是在物流管理领域。大型外企的职能划分相对更细，有些物流的员工估计很少

    接触过生产，产生这样的看法也就不奇怪了。

    实践者说在大家忙着考研或者找工作的时候，我决定静下心来深入学习供应链。可是随着学习的深

    入，我发现供应链范围太大，抓不住主要核心，通过最近阅读您的新书《采购与供应链管

    理》，我冥冥之中对供应链有了大体的了解，但也有新的疑惑：采购管理、物流管理、生

    产运营管理哪一个是供应链的核心？(Adam，供应链管理专栏读者，www.scm-blog.com)

    实践者答

    供应链没有核心，每个部分都很重要。但是供应链有目标：企业竞争力(质量、交付、成

    本)和客户满意度。这个链上的每个环节都很重要，都对彼此产生影响。甚至在企业的不

    同阶段和产品的不同寿命阶段，各个环节的重要性也有区别，需要和产品的启动期、上升

    期、成熟期、衰减期结合起来看。广义上的供应链不只是和供应商打交道，而是从供应端

    到客户端最终交付的整个链条。(Alan Xue，General Manager，EMS Division，DSBJ

    Group)

    在诊断一个企业的供应链管理时，我首先要了解的是在这个公司，供应链管理是怎么发展

    的，具体是由哪个职能的人唱主角，以判断相关职能的强弱，确定要改善的具体对象。正

    因为供应链是个跨职能的概念，改进供应链管理，一定要落实到具体的职能：是计划还是

    执行；是执行中的采购还是运营和物流。就当前的发展现状来说，离开了具体的职能，供

    应链管理就成了屠龙之技，供应链改进也就很难落地产生效益。

    对于本土企业来说，供应链管理普遍存在两个弱项：①强于执行而弱于计划；②对采购

    的重视度不够。而这两个领域，也正是供应链改进投资回报较高的地方。

    先说强于执行而弱于计划。供应链的绩效，表面上看是执行的结果，其实更多的是计划的

    结果。试想想，如果计划想不到，执行能做到吗？即使做得到，也是以高昂的成本和库存

    为代价。计划弱，根本原因是对计划不重视。我经常问学员和职业人，如果公司的采购员

    和计划员各有一个空缺，两个职位的薪酬都差不多，你们的员工会抢着申请哪个职位？答

    案几乎异口同声地是采购员。我说，这就是为什么你们做执行的这么辛苦了：计划招不到

    最优秀的人，就做不好计划；计划不到位，就得执行来弥补，苦了一帮干活儿的人。为什么员工不愿意去计划部门？很简单，计划不受重视。什么叫重视？前面说过，资源投

    入就叫重视：所有的重视，最终都得体现在资源的投入上；离开了资源的投入，所有的重

    视都是空话。那么，要重视计划也很简单：你得投入资源，最直观的就是提高计划员工的

    薪酬。以前我在硅谷一家企业负责全球备件计划时，在全球的七个主要工业区都有分公司，每个分公司都有计划员，总共有二三十名计划员。一旦有计划员空缺，我们就到分公司的

    物流、客服甚至现场服务工程师中去招人，把他们最优秀的员工招过来。为什么大家愿意

    来做计划员？很简单：计划员的薪酬高、地位高，是各分公司运营经理的左右手，指挥客

    服、物流和仓储的日常工作。

    这道理一经点破，就很容易理解。对计划职能如此，放到整个供应链领域也是这样。

    2016年 7 月，我到深圳一家十几亿元人民币的企业、给中高层做系统的供应链管理培训。

    培训结束做总结发言时，董事长的第一句话，就是要给供应链的员工涨工资。这可是当着

    几乎所有的中高级管理人员以及供应链的核心员工的面做的承诺。因为他理解了，给一个

    职能合适的薪酬，是重视一个职能的第一步。

    当然，计划职能的加强，还有很多别的方面，大家可以参考我的畅销书《供应链管理：高

    成本、高库存、重资产的解决方案》，其中最后三分之一是谈计划能力的建设，这里不再

    赘述。

    与计划类似，在供应链领域，采购是另一个没有受到充分重视的职能。在培训中，我经常

    问学员，对于供应链的三大执行职能，公司最重视哪个？答案常常是生产运营，因为生产

    线上问题多多，大家都能看得见，感受得到。我继续问，在你们的产品成本中，比如总成

    本是 100 元，有多少钱是付给供应商的？大家的答复也很一致：50%、60%甚至 70%的

    钱是付给供应商的。表面上看，这是供应商在赚我们 50%、60%甚至 70%的钱；实际上

    是因为他们在干这些比例的活，为超过一半的供应链增值活动负责。而采购表面上看是个

    花钱的职能，实则担负寻找、管理供应商的重任，确保这过半的供应链增值活动保质、保

    量地完成。这就是说，在供应链管理的三大执行职能中，采购挑的担子最重。这在轻资产的企业就更

    不用说了：自己没有生产职能，生产由供应商来做，生产变成由采购来管理生产供应商。

    就物流仓储来说，现在自己有车队、自己建仓库的企业越来越少，从本质上讲，物流职能

    变成了采购对物流供应商的管理。即使有的企业还设物流经理，其主要任务也是管理物流

    供应商，干的是采购的活。

    而采购呢，又是供应链领域最被误解和低估的职能。这里有企业的认识问题，也有对采购

    贪腐的顾虑，以及采购职能本身的能力问题，原因错综复杂，这里也不希望给出完整的解

    决方案。但是，不管怎么样，如果采购还是一个人在公司的最后一站，那就注定没法确保

    供应商负责的增值活动，也就注定没法全面提高供应链的绩效——不要忘了，过半的供应

    链增值活动发生在供应商处。

    这其实也反映了对采购职能的不同理解。作为采购部门的负责人，如果你跟老总说：“我

    在花公司70%的钱，现在人手不够。”老总八成会一句话打发了你：花钱有什么难，还要

    多雇什么人。但如果你说：“我的部门对公司 70%的增值活动负责。”你八成会得到一个大

    不相同的答复。如果你说“供应商是公司的延伸，是公司的战略资源，是我们轻资产经营

    的关键”，你在从更高层面阐述采购职能的战略地位。

    为什么要说这些呢？我们怎么理解、定位采购职能，直接决定了公司怎么看待这一战略职

    能，也决定了能否得到充分的资源，强化这一职能，改善供应链绩效。采购职能如此，供

    应链管理亦然。详细内容，建议参考我的畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》

    (第 2版)。

    到现在为止，我们从职能层面阐述了供应链管理，这是沿着纵向来切分供应链。下面我们

    从横向来切分，换个角度，从产品流、信息流和资金流的角度来阐述供应链管理。纵横交

    错，以便对供应链管理有全面的了解。

    供应链管理是三流集成简单的供应链只有一层关系：一个客户和一个供应商；复杂的供应链则包括多重客户、多

    重供应商，从而有一级供应商、二级供应商和直接客户、最终客户的说法。供应链管理就

    是对从供应商的供应商到客户的客户的产品流、信息流和资金流的集成管理。这有点长，有点拗口，但可以看出供应链的根本目的，就是通过集成管理三条流，来最大化给客户的

    价值，同时最小化供应链的成本。

    拿苹果公司的 iPhone 7 为例。就生产环节来说，富士康给苹果做生产，是苹果的直接供

    应商(也叫一级供应商)；台积电、三星给富士康供应半导体芯片，是富士康的直接供应

    商、苹果的二级供应商；我的老东家给台积电和三星提供制程设备，是台积电、三星的直

    接供应商、富士康的二级供应商、苹果的三级供应商。就销售环节讲，苹果是供应商，供

    货给电信商(直接客户)；电信商进一步供货给自己的门店；最后 iPhone 7 到了消费者

    (最终用户)的手上。

    在上面的例子中，产品从供应商的供应商流向客户的客户，资金按照相反方向流动，而信

    息则双向流动。在这里，产品流是供应链的根本——供应链之所以存在，是因为有产品流。

    信息流是供应链的神经系统，驱动和支配产品流、资金流。而资金流则形成供应链的血液，从客户的客户到供应商的供应商，给各个环节输送“养分”(见图 0-5)。

    图 0-5 供应链管理是对产品流、信息流和资金流的集成管理顾名思义，产品流是产品的物理流动，涉及采购、生产、仓储、运输等。其管理重点是以

    最经济、最有效的方式采购、制造、存储和运输产品。例如对零售业巨头沃尔玛而言，在

    哪里选择供应商、在哪里设置配送中心、在哪里开店，都得综合考虑生产、仓储和运输成

    本，力求做到总成本最低，这就是产品流的设计。而最近三十余年来，欧美企业全球寻源，也是从根本上改变了产品流，把原来的欧美设计、欧美制造、欧美销售，改变为欧美设计、亚洲制造、全球销售。全球寻源之所以挑战重重，也是因为对产品流结构的根本性改变。

    从概念上讲，物流是产品流的重要组成，但又不是产品流的全部。说到底，物流是把产品

    从 A地搬到 B地(或许有点过于简化)，本身并不使产品增值。例如一台计算机，不管

    是在北美还是中国，它总是一台计算机，不会因为从北美搬到中国就增加功能或性能更优。

    增加库存时间、库存地点也是。这也是为什么精益生产力求零库存，把二次搬运减到最低

    等。而产品流还包括增值的生产过程，范围相对更广，例如在生产企业内，设备布局、工

    艺流程等都属产品流的范畴。

    反过来讲，产品流也不是物流的全部。物流不但包括产品的流动、存储，也包括伴随而来

    的信息流等。这两个概念用英语来表达就更清楚：产品流是 material flow 或 product flow，直译过来，就是物料流或产品流(我翻译成产品流，主要是为了避免与“物流”的混淆)；

    而物流对应的英语是 logistics，传统上被译作“后勤”(“物流”一词据说是来自日语)。产

    品流和物流在字面上容易混淆，但产品流与后勤则很明显不是一回事，你就知道产品流和

    物流不能等同使用了。

    实践者问

    最近看到供应链管理中有商业流的概念，这个概念到底是怎样提出的？业内认可这个观念

    么？我的理解是商业流是彼此直接的商业关系，涉及合约、谈判、订单等，加强商业流就

    是建立互信，需要克服局部思维，从共赢的角度争取到更加紧密的合作，这个可以算作一

    种流程么？[孟醒，麦剑道(中国)策划机构，策划主管]

    作者答复很难说商业流是个流程。商流的叫法，我在国内有些文章中看到过，但在北美没有听到过，在北美的文献中也没看到过。想想看，供应链上流动的，要么是产品，要么是信息，要么

    是资金。所谓的“商流”，似乎更多的是信息流，比如围绕合同和订单的信息流。我个人的

    看法是，产品流、信息流和资金流等三条流已经全面地描述了贯穿供应链的活动，“商流”

    有多余之嫌。如果非要表述“商流”所代表的商业关系，建议用“关系”和“连接”的概念——

    这是从另一个维度阐述供应链，即改善供应链要么是通过改进供应链伙伴之间的商业关系，要么是增进供应链伙伴之间的连接，以提高供应链的效率和效益。

    说完产品流，再说信息流。信息流与产品流、资金流结伴而行，可以说是供应链的神经系

    统，支配产品流和资金流的运作。举个简单的例子。你要寄一个包裹，把包裹给快递的同

    时，需要填写一张表格。包裹的流动形成产品流，表格的流动则形成信息流。过了一段时

    间，快递公司说，“对不起，你的包裹寄丢了”，即产品流中断了。你知道，包裹是寄不丢

    的，它总会在地球上的某个角落；是那张纸丢了(信息流中断)。再比如说，供应商的账

    款没法支付，表面上看是资金流中断了，其实是信息流中断了：请购单、采购订单和交货

    单三单不合一，数字对不上，财务就没法付款。所以说，信息流是供应链的神经。供应链

    的很多问题，表面上是产品流、资金流中断，实际上是信息流中断。

    对一个多重、复杂的供应链，信息的有效流动非常重要，也往往比产品流更难管理。例如

    你问有经验的进出口人员，他们八成会说，单据比产品更难对付(单据构成信息流)。如

    果出问题，八成便是单据出了问题，要么是单据丢失，要么是与实际货量不符，要么是地

    址有问题，要么是格式不符合海关要求。在质量管理中，大多数质量问题不是单纯的制造

    问题，而是信息问题，例如货量不准、货号出错、标签出错、质量检验证书没附上等，都

    是信息问题而不是实物问题。而需求预测信息沿供应链传递时出现的失真(“牛鞭效应”)，历来都是供应链管理的“老大难”，是任何企业都没法回避的。

    对于供应链管理来说，我们更多的时候是在跟信息流打交道，职位越高越是如此。信息流

    来自信息的流动，而信息则来自数据。如何确保数据的准确性，并从中提炼出合适的信息，是管理者的一项重要任务。身处供应链管理金字塔的塔顶，数据、信息才是对供应链的综合掌控。没有合适的数据和信息，就谈不上供应链管理。这也是为什么供应链的改进经常

    和信息系统的实施、改进分不开。比如从 2005年开始，英特尔开始供应链转型，以提高

    客户服务水平，同时降低库存和成本。与之结伴而行的是公司的 IT 部门：供应链要识别

    问题、分析问题、做出决策，都离不开 IT 系统的支持。供应链再造，往往要求对 IT系统

    的再造。

    小贴士 信息流和信息技术

    说到信息流，就不得不提信息技术。长期以来，人们经常把信息流问题与信息技术问题等

    同。其实信息流不畅通有信息技术方面的问题，但更多的是人为因素。打个比方，别的公

    司都用电子邮件了，这家公司还在用鸡毛信，那是个典型的信息技术问题。但是，即使

    IT 部门给大家安装了电子邮件系统，有的人老习惯难改，还是坚持用鸡毛信，那则是人

    为壁垒问题。这两种问题根源不同，解决方案也不同——技术问题要求技术解决方案，而

    人为壁垒则必须通过商业手段来克服。

    在供应链上，出于种种商业考量，公司之间、部门之间、员工之间并不愿意分享信息，形

    成一道道人为壁垒。例如供应商担心采购方利用生产工艺信息要求降价，或泄露给供应商

    的竞争对手，从而不许采购方参观自己的生产线。此类人为壁垒，阻止了质量问题的顺利

    解决，是造成供应链低效的一大原因。信息技术可以降低信息处理和传递的成本，并减小

    传递时的失真，但没法克服供求各方的人为壁垒(即商业问题)。

    商业问题需要商业解决方案，依赖信息技术只能是缘木求鱼。例如实施了 ERP系统，就

    希望很多供应链问题会迎刃而解，其实是 ERP系统实施失败的一大原因。比如 20 世纪八

    九十年代，ERP刚传入中国，一些大型企业导入 ERP，希望能解决公司的各种问题。但

    因为业务流程不清楚、部门关系不顺畅，这些 ERP实施大都以失败告终：实施 ERP前，员工的主要敌人只有一个，那就是错综复杂的流程；实施 ERP后，他们的敌人变成两个，不但要继续跟流程做斗争，还得对付系统带来的诸多限制。结果就是宁肯光脚，也不肯穿

    鞋——大家不用 ERP，ERP的灾难就是这样造成的。不过最近几年里，我们看到的 ERP实施灾难越来越少。根本原因在我看来，一方面是企

    业的管理水平在提升，流程越来越规范；另一方面，也是因为企业意识到理顺流程的重要

    性，愿意花钱来解决 ERP实施前的流程优化工作。以前，企业愿意花钱到具体的软件系

    统上，至于理顺流程嘛，我们自己就能对付，用不着支付大笔的钱给软件公司。不过想想

    看，如果自己能对付，为什么不早把流程给理顺呢？这就造成了 ERP实施中的灾难：现

    有流程是一套做法，员工实际是另一套做法，ERP要求第三套做法，注定以 ERP实施失

    败告终。

    产品流的最大挑战不是生产、运输或仓储，而是供应链的透明度，比如在供应链中，产品

    具体在哪个环节，有多少。说白了，还是个信息流问题。这问题看上去简单，却是困扰企

    业多年的老问题。不管是条形码还是 RFID(radio frequency identification，射频识别)，目的都是增加供应链的透明度，通过优化信息流来提高供应链的效率。

    资金流看上去没有产品流、信息流重要，却是盘活整个供应链的关键。相信有些人对 20

    世纪 90年代初的“三角债”还记忆犹新：公司甲欠公司乙的钱，公司乙欠公司丙的钱，公

    司丙欠公司甲的钱，形成一个死循环。这其实是供应链的资金流出现问题。资金流中断，导致很多行业整体陷入困境。2008年的金融危机中，美国政府之所以给各大金融机构注

    资 7 000 亿美元，并大幅降低利率，就是为了降低企业的融资成本，确保资金流通畅。

    资金流是企业和供应链的血液，也是企业倒闭的主要原因。亏本是慢性病，就如吃不饱饭，饿是饿，但不会立即饿死；资金周转不灵则如脑中风，用不了多久就会死人。试想想，如

    果一个公司没有资金支付供应商的货款、发员工工资、付水电煤气费，这公司还能撑多

    久？

    在很多情况下，资金流问题与库存问题并存，而库存则与信息流息息相关。例如在“牛鞭

    效应”的作用下，需求信息沿供应链传递时失真、放大，导致整条供应链过量生产、过度

    扩张、库存积压，从而导致资金积压严重；采购方因为商业原因故意隐瞒市场数据，或者

    因为担心供应商的产能不足而故意拔高预测，也会导致供应商过度生产，库存积压，同样

    造成资金流问题。所以资金流问题往往取决于信息流的解决方案。“拿信息换库存”也是拿信息换现金，即通过鼓励供应链伙伴及时、准确地共享信息，来减小“牛鞭效应”的影响，降低库存、减少资金积压，从而盘活整个供应链。

    最后，让我们谈一下三条流的“集成”管理。

    “集成”或许是供应链管理中最被滥用的两个字。集成的字面意思是组合两个或多个物件，形成一个整体。对于产品流、信息流和资金流来说，就是把这三条流作为一个整体来管理。

    举个例子：信息流加快，比如审批流程简化、审批速度加快了，产品流的速度就会加快

    (产品流的很多时间是在走信息流，即“走流程”)；产品流快了，库存就会降低(产品停

    顿造成库存)；库存降低了，资金占用就会减少，资金回笼就会更快，资金流就会更流畅。

    不难看出，三条流的改进是相互的。在实践中，我们很难也不应该，把这三条流割裂开来。

    而供应链绩效的改进，也是建立在整体改善这三条流的基础上。这就是三条流的集成管理。

    实践者说

    供应链这个概念在国内是个热词，但是大家对它的理解还只是初级阶段，很多人认为供应

    链在企业内部就是运营、采购、物流的打包，只是形式上的加减法，没有真正用集成、整

    合的思维去构建供应链部门。(徐磊，宁波华翔汽车纤维研发有限公司，采购部经理)

    供应链管理是美国“落后挨打”的产物

    提起供应链管理的起源，可以说是众说纷纭。有的说是需求的多样化，有的说是对低成本

    的诉求，有的说是贸易的全球化。这些都有道理，但在我看来，都漏掉了一个根本原因：

    日本。20世纪 80 年代以来，日本制造业给美国以沉重的打击，促使美国系统地学习日本

    的做法，总结并完善了供应链管理理论，以及成套的做法。可以说，供应链管理是美国企

    业“落后挨打”的产物。

    看到我的这个论断，一位在美国的华裔博士有不同看法。他说，“从来没听说过供应链管

    理的起源是日本。供应链管理的形成和普遍重视日本的管理方法有点关系，但说供应链管理起源于日本不妥。1999年我在伊利诺伊大学厄巴纳-香槟分校第一次教供应链管理，日

    本教授专门来听课，因为在日本还没听说过供应链管理。”

    我想说的是，这里不是探讨供应链管理的理论起源——相信大多数读者跟我一样，都来自

    工业界，更加关注供应链的实践。我想阐述的是，供应链的大多实践，其实都能从日本的

    管理实践中找到起源，尽管他们并不一定叫供应链管理。在供应链管理上，你没法也不应

    该回避日本。

    如果读美国最近三十余年来的供应链管理文献，日本的影子随处可见，比如长期关系、精

    益生产、JIT(just in time，准时生产)，都是典型的日本实践。对我们来说，供应链管

    理之所以貌似西方概念，根本原因是美国系统地研究、总结了日本的实践，整理出成套的

    方法论。这就如全面质量管理本来是美国的研究成果，后来由戴明博士导入日本，在日本

    发扬光大，反倒让人觉得是个日本实践一样。

    20世纪 80 年代，从汽车到家电到半导体，从消费品到工业品到航天航空，日本企业全面

    超越美国同行：质量好、价格低、速度快，日本制造成了美国的噩梦。时过境迁，作为局

    外人，我们很难想象当年美国对日本的恐惧：从政府到工业界到普通老百姓，都是一副大

    难临头的末日感。如果说苏联和核战争是悬在头上的一把剑，但没落下来过，给美国老百

    姓的实质性危害有限的话，那么日本与日本制造呢，则是实实在在站在门口的“野蛮人”，登堂入室，其危害也是实质性的，从那一个个失去的工作就可以看出：先是听说有人失业，接下来是左邻右舍失业，后来就轮到自己失业。

    相对而言，中国企业与美国企业的互补性更强：美国专注高科技、高附加值的产品，我们

    更多的是劳动密集、低附加值的产品。这就是为什么相比当年的美日矛盾，美中经济矛盾

    其实小多了。而当年的日本就大不相同：日本在汽车、家电、半导体等众多领域与美国直

    接交锋，硬生生地从美国企业虎口夺食，可以想象竞争该有多么激烈。

    于是美国政府就屡屡拿贸易壁垒、日元汇率、政府补贴说事，说日本制造贸易壁垒、限制

    进口，说日元汇率偏低，说日本政府资助企业，进行不公平竞争。可以说，这些年来美国扣在中国头上的帽子，日本都戴过，而且戴的时间更长。直到日本进入“失去的 20 年”，日本对美国的威胁日渐减弱，美国的注意力才逐渐转离日本。

    三四十年过去了，我们知道贸易壁垒、汇率政策、政府补贴即便有，影响的也只能是价格，但就是没法解释一个根本问题，那就是日本产品的质量好。

    拿汽车做例子。十几年前我在亚利桑那州立大学读商学院，楼下住的乔治是个美国兄弟。

    有一次闲聊，聊着聊着就聊到了汽车，这老兄突然开始发飙，说以前通用汽车制造的哪能

    叫车呢，开个五六年就散了架——估计乔治当年给害苦过，有切身之痛。而同一时期丰田

    打入美国的一些车型，比如凯美瑞，都二十几年的车龄了，在路上跑的还多得是。这是

    2000年前后的事儿，当时我们做学生，买二手车，都喜欢买日本车。同样十年左右的车

    龄，美国车基本处于报废状态，一两千美元就能买一辆，当然买来就得三天两头地修；而

    日本车呢，虽说动辄四五千美元，但买来后极少需要维护，新车也是。直到今天，在美国，同类型的新车，尽管日本车的价格显著高过美国车，但人们就是愿意买日本车。

    当年，美国的政客们有的傻，有的装傻，对这些视而不见，继续拿着各种贸易大棒对付日

    本；但美国的企业家一点也不傻，他们从企业运营的角度来研究日本同行，试图理解质量

    差异的根源，发现日本企业有如下几个特点。

    (1)日本企业以长期关系为主，比如爷爷一辈在一起做生意，孙子一辈还是。日本企业

    在长期合作下，关系稳定，企业间黏合度高，交易成本低，全局优化的可能性大；美国企

    业在短期合作下，买卖双方习惯性地博弈，交易成本高，单兵作战，企业间协作度低，以

    局部优化为目标。

    (2)日本企业一般跟数量有限的供应商合作，单点寻源较多，规模效益明显，关系稳定；

    美国企业则是普遍的“多子多福”，多点寻源为主，主要依赖市场竞争，跟数量众多的供应

    商合作，采购额分散，规模效益低下。(3)日本生产以小批量、高频次为特点，以速度为核心，周转周期短，能更加有效地应

    对定制化需求；美国企业以大批量、低频次为特点，以成本为核心，成本可以做低，但速

    度做不上去，在定制化和差异化需求面前困难重重。

    美国企业家搞清楚了这三点后，就开始系统地学习日本企业，主要通过如下两种途径：

    第一，企业直接学习。比如美国企业参观、研究日本企业，进而通过合资、并购等方式深

    入学习。汽车行业有相当多的代表性，比如福特并购马自达，通用汽车与丰田合资成立新

    联合汽车制造公司(NUMMI)。NUMMI 就在硅谷，离我家不远，原来属于通用汽车，盈

    利低、质量差，关闭了；后来丰田进来了，工人大多还是原通用汽车的工人，一帮一度被

    认为汽车行业最坏的工人，在丰田的管理模式下，一举成为美国盈利最高的几个汽车制造

    厂之一。

    第二，企业、政府资助系统的研究项目。比如当年密歇根大学研究日本汽车供应链，麻省

    理工学院研究日本精益生产，美国高级采购研究中心(CAPS Research)研究日本的长期

    合作关系等。这些研究从形而下上升到形而上，系统地分析、总结了众多的日本实践，上

    升到理论高度，促进形成了一门新兴的学科：供应链管理。

    在世界历史上，一个国家这么系统地学习、研究另一个国家的管理实践，可以说是绝无仅

    有。从行业上看，美国开始时聚焦大批量产业，以汽车行业为主，让供应链管理的实践传

    入大批量行业；后来转移到小批量行业，以飞机制造行业为主，比如麻省理工学院在波音

    等赞助下，系统展开对精益生产的研究，让供应链管理在小批量行业发展起来。这也符合

    最佳实践在供应链管理领域的传播路径：从大批量行业进入小批量行业，从传统制造业进

    入非传统制造业(还有从制造业进入非制造业，比如麦当劳的流水线最初是福特发明的)。

    实践者问

    既然日本的汽车厂家跟美国的是直接竞争对手，为什么会允许他们参观呢？[严凌，摩托

    罗拉(武汉)，物控主管]作者答复

    日本人，或者说东方人对竞争的看法，跟欧美人有区别：他们对竞争没有那么敏感。像丰

    田这样的企业，并不认为其他企业通过简单的模仿就能学到他们的管理方法。事实也证明

    如此：那么多的企业学丰田的精益生产，你见过哪一个学到位的？

    供应链管理是“关系经济”胜出的产物

    总体而言，美国企业以契约为基础，讲究商业伙伴间清楚的界限和个体优化；日本企业以

    关系模式为特点，讲究合作伙伴之间的协作和全局优化。供应链管理在美国的兴起，其实

    是契约经济模式被关系经济模式强烈冲击后，美国“师夷长技以制夷”的结果。

    日本企业的团体作战，美国企业的单兵作战，跟两国各自的文化背景有关。在日本，长期

    关系下，链主企业与伙伴企业之间的关系紧密，配合度高，容易形成合力，一致对外，是

    关系经济。在美国，传统的关系是基于契约的短期关系，链主企业跟伙伴企业签订合同，然后大家都严格按照合同约定来做，是契约经济。

    契约经济的好处是可预见性高：合同上写的质量、交期、价格，都可以期望得到；如果做

    不到的话，罚则也很清楚。契约签好了，我严格按照合同执行，给你结果就行，至于我是

    怎么做的，那是我的私事，你管不着。这种独立运作的方式，用英语中的一句话说，就是

    arm抯 length relationship(一胳膊长的关系)——美国文化认为，人周围一胳膊的距离

    是私人空间，一旦突破，对方就会感到不安(相对而言，亚洲人的个人空间就小多了)。

    表现在合作关系上，就是你把要求列出来，大家签订合同，按照合同办事就得了。所以，美国企业单兵作战较多，商业伙伴间的协作较少。这其实是西方社会的普遍现象(见图

    0-6)。图 0-6 泾渭分明、低信任、低协作的“契约经济”

    但问题是，很多东西是难以量化的，或者即使量化了也会变化，这在契约经济里，双方独

    立性很高的情况下，调整的难度高，时效性差。所以，契约经济的结果往往是“手术很成

    功，病人却死了”——大家都按要求做了，但最终的结果没达到。

    而传统的日本方式(这里要特别强调的是传统的、以前的日本，现在的日本企业也有各种

    问题)正好相反，买卖双方长期合作，关系稳定，习惯于协作，一起解决问题。比如在产

    品设计阶段，供应商早期介入，与采购方合作设计，有利于产品设计与工艺设计的交互优化：产品不但要能设计出来，而且要能容易地制造出来，产品设计与工艺设计交替进行，才能促成相互优化，不但设计出功能齐全的产品，而且能够便宜、快捷、高质量地制造出

    来。这在关系经济里相对容易实现，但在契约经济里就很难实现(见图 0-7)。

    图 0-7 关系稳定、协作度高、信任度高的“关系经济”

    想想看，为什么有契约？因为大家互不信任，所以才用合同来约定、约束双方的关系。同

    样因为不信任，所以就不会敞开心扉，深度合作。比如在传统的美国关系下，你要参观供

    应商的生产线，共同解决质量问题，有的供应商会担心，因为你可能学到他们的工艺知识

    和商业秘密，要么传递给他们的竞争对手，要么逼着他们降价。

    这就是契约经济下短期关系的根本问题，缺乏互信，大家都在防范，都在观望，甚至脚踏

    两只船。打个比方，契约经济下，短期关系就如初期约会，小伙子一边约会，一边瞟着旁

    边走过的小姑娘，一发现更好的就转身去追。想想看，人家女孩子能敞开心扉，把自己的

    私房钱交给你吗？而关系经济下的长期关系呢，双方关系稳定，目标更加一致，“二人同心，其利断金”。合作双方很多时候都没有合同，即便有，双方合作也不是由合同规范：

    目标一致，是双方都想把事情做好的根本。小伙子再也用不着动不动就打保证、对天发

    誓——这些都是短期关系下，互信度低的产物，就像美国的买卖双方，口头上一再强调长

    期合作、精诚团结，其实你知道，越是说什么，越是缺什么，很多时候都是这样。

    如果你看对供应链管理的贡献，日本企业主要在关系领域内，即职能与职能、公司与公司

    之间愿意协作，比如供应商早期介入、长期合作等。而美国的贡献则更多的是在 IT 系统

    领域，解决的是连接的问题，比如 MRP(material requirement planning，物料需求计

    划)、ERP(enterprise resource planning，企业资源计划)以及电子商务、互联网。或

    者说，美国的主要贡献是 IT 工具。

    有些人一提到供应链管理，往往就想到 IT 系统。其实供应链的概念核心是协作，是个关

    系问题，而不是 IT 系统或业务流程的连接问题。传统的日本管理方式，比如精益生产、JIT等，对信息技术的要求并不高，不需要复杂的信息系统。相比之下，这些日本企业的

    报表等也很少。相反，正是因为协作度低、互信度低，为了控制的需要，美国企业就需要

    设计更复杂的流程、编制更多的报表，从而需要更加复杂、强大的 IT 系统，这都是美国

    企业的特点。

    美国的契约经济就如猎人关系，双方更多地借助于市场机制来合作。市场机制就如动物世

    界，以弱肉强食为特点。链主企业就如猎人，有需要，就到市场上去找合适的供应商，能

    从合作伙伴身上盘剥多少就盘剥多少，正如猎人看到猎物便一枪放倒，至于猎物由谁来养

    护，不关他的事——人人为自己，上帝为大家，我又不是上帝，自然犯不着为合作伙伴着

    想。

    当然，风水轮流转，买方市场转为卖方市场时，供应商也会同样对付采购方。我在硅谷做

    采购时就是这样：一旦行业不景气，采购方就向供应商要求降价；但行业一旦景气，产能

    短缺时，有些供应商就开始抬价。三十年河东，三十年河西，你坑我来我坑你，双方都习

    惯性地博弈，很难形成好的合作关系。日本的关系经济则像牧人关系：链主企业会向合作伙伴索取，但会考虑合作伙伴的生死存亡，不会涸泽而渔。比如牧人会吃羊肉，但不会把

    羊杀光——他会考虑羊群的发展壮大。

    当然，这都是陈年旧事。在全面向日本学习的时候，美国人难免理想化日本的一些做法，比如长期关系。我们知道，以财阀交叉持股为特点的长期关系，其实也是问题多多，跳跃

    式的创新能力不足即是其一。短期关系下，一有更好的技术、更好的供应商，美国企业就

    可以迅速导入；而长期关系下，对于日本企业来说，要导入更好的供应商、更好的技术，从上到下、从里到外，会有很大的阻力。

    比如现有的供应商会想方设法阻挠，动用一切可以动用的力量，找老板，找老板的老板，找以前的董事长，目的就一个：我们当年没功劳也有苦劳，现在这采购不念旧情，要导入

    竞争对手。于是就有人给你不断打电话，施加压力，导致你没法导入新的供应商。这种长

    期关系走到极端，就变得像政府跟国有企业的关系，“剪不断、理还乱”，整条供应链自上

    到下丧失了进取心。我访问过一些大型日本企业，感觉确实跟国企很像。这不，这几年日

    本大型企业困难重重，或许跟这种封闭、迟缓的供应链关系不无关系。

    但是，在渐进式创新上，日本企业则具备明显的优势：在长期、稳定的关系下，一个特定

    的技术、产品开发出来了，一代接一代，日本企业可以做得越来越好、越来越便宜。相反，美国企业与供应商在渐进式创新上相对更薄弱，因为协作度低，很难一起把一件东西做得

    越来越完美——想想看，短期关系下，这生意明天还不知道是不是自己做的情况下，供应

    商会花多少精力来持续改进呢？很多产品、技术都是美国企业最先创造出来的，但最后市

    场份额却被日本企业拿走了，就是因为日本的渐进式创新好，把这些产品、技术进一步优

    化，成本做得更低，质量做得更好，反倒打败了美国企业。

    在这方面，美国企业有惨痛的记忆。比如我的老东家，一个 60亿美元规模的半导体设备

    制造商，以前规模小的时候，有好技术，开发出了好产品，但就是没法把质量做上去，就

    跟一个日本企业合作。结果日本企业很快学会了相应的技术，自己整出质量更好、价格更

    低的产品，变成了一个强劲的竞争对手，把英特尔等很多大客户的市场份额都给抢走了。

    而老东家重新打入英特尔，则是 20年后的事了。值得注意的是，日本当年的“最佳实践”呢，其实也在变化。拿长期关系为例，今天日本企

    业的长期关系，自然没法跟三十年前相比，就跟终身雇用不再是日本企业的主旋律一样。

    而且也不是每一个日本企业都是长期关系、协作关系，特别是陷入困境的时候。比如

    2008年金融危机后，丰田、本田的供应商关系也在走下坡路，因为降本压力太大，虽说

    丰田、本田以设计优化、流程优化降本为主，但给供应商的压力还是相当大。比如丰田的

    “刹车门”事件，导致全球召回近千万辆汽车，就跟采购降价“拧干了毛巾里的最后一滴水”

    不无关系。

    小贴士 日本企业的光环逐渐散去

    在失去的二十年里，罩在日本企业头上的光环逐渐散去，丰田的“刹车门”等也让人们对日

    本的质量有了进一步的认识，人们也应该重新审视日本的很多做法。

    今天，在全球供应链实践做得很好的企业中，鲜见日本企业，也从一个侧面反映了日本的

    供应链管理水平。比如高德纳(Gartner)的全球供应链 25 强中，从 2012 年到 2016 年

    的 5年间，日本企业只上榜一次，还是排名靠后(2015 年，丰田排在第24位)。这也

    从一个侧面反映了日本企业在全球经济中的尴尬地位。而美国企业呢，则在供应链管理领

    域继续领跑全球，比如在 2016年的高德纳供应链 25 强中，总部在美国的企业就占 60%，还不算苹果与宝洁两个供应链大师级企业。

    拿汽车业为例。美国有个公司每年调查供应商与汽车原厂的关系，主要是一级供应商与日

    本三巨头(丰田、本田和日产)、美国三巨头(通用汽车、福特和克莱斯勒)的关系。总

    的来说，日本三巨头与供应商的关系明显好过美国的竞争对手。但最近 10年，这一差距

    在逐步缩小：美国三巨头与供应商的关系逐渐改善，而日本三巨头则走势相反，虽然其总

    体供应商关系仍旧明显好于美国车厂。这在金融危机前后的几年尤其明显。这种趋势对于

    日产来说尤其如此。这恐怕和日产与雷诺等的结盟关系，在管理上更加去日本化不无关系

    (比如日产的 CEO卡洛斯·戈恩就是个法国人)。从另一个侧面也说明，日本企业更加全

    球化，纯粹的日本管理方式也在随着全球化而改变。往日雄风不再。今天的日本企业已远不是三十年前的日本企业，就如我们也远不是二三十

    年前的中国企业一样。很多经典的做法，也随着时过境迁而变化。让你成功的，也让你失

    败。所有的失去都是从得到开始。当你成为学习的对象时，也意味着失败的开始。

    这些年来，日本企业在全球竞争中的挑战，其实也跟抱残守缺、死守当年的“最佳实践”，不能更进一步不无关系。就拿日本引以为豪的质量来说，到 2015年，日本汽车的质量第

    一次低于平均水平(来自 JD Power的调查)。这并不是说日本的质量水平在下降，而是

    因为美国、韩国的车厂在快速提升，而日本企业没法跟上罢了。这其实也反映了杂交优势：

    日本的管理方法与美国、韩国的具体情况相结合，产生了更好的效果。有趣的是，这两个

    国家都系统地向日本学习过。

    提到系统地向一个国家学习，顺便多说两句。中国的企业，作为一个整体，似乎一直没有

    整体赶超的对象。几十年前的日本企业，整体赶超对象是美国企业；后来的美国企业，整

    体赶超对象是日本企业；韩国企业也是以日本企业作为赶超对象。对于中国企业，我还实

    在想不到我们的整体假想敌是谁。当然你可以说，一流的高手是自立标准，但我们似乎还

    没到那一步。

    我们企业的策略似乎很简单：我做的产品没有你的好，但是我的更便宜。这是价格跟随战

    略，只能跟随，没法超越。作为一个后起的低成本国家，以低价开始也是可以理解的；但

    长期没法从价格竞争转向质量竞争，却是一个问题——你看日本和韩国企业的成功，最后

    走的都是质量超越。地位是质量定的，不是价格。

    再回到供应链管理上来。不管怎么样，在供应链管理领域，我们不能忽视日本企业的贡献，更不能忽视美国是如何学习日本的。这就如一谈到佛教，你就不能忽略印度一样，尽管佛

    教在印度已经式微。而美国的做法了，则更多的是“杂交”，结合了契约经济与关系经济的

    诸多优点，经过三十多年的本土化，也总结出了一些好的做法。理解这些，相信会帮助我

    们缩短学习曲线，尽快把供应链做上去。从“愿景”说供应链管理的贡献

    一位供应链职业经理人来信，问供应链的愿景是什么？如何来激励团队，让他们看到希

    望？这是一位跨国企业的经理，所在企业的规模近 200 亿美元，也是我多年的读者。

    我回复说，公司有三个核心职能：设计整出一个好产品、营销卖个好价钱、供应链以合适

    的速度和成本生产出来——供应链是公司的三大战略职能之一。如果公司是个凳子的话，供应链就是凳子的三条腿之一。生意看上去是营销做的，钱其实是供应链挣的：供应链一

    不留神，库存、成本失控，公司就要么生意越做越多，钱越赚越少；要么账面上赚了，其

    实都赚进了库存。这么重要的任务，还不足以激励团队？

    让我们接着谈前面乔布斯的例子。从商业角度看，乔布斯在重返苹果前可以说是一无所成：

    1985年离开苹果时，苹果的股价明显低于纳斯达克大盘——自 1980 年上市以来，苹果

    股票 5年间下跌近一半，而同期纳斯达克指数上升近 50%——乔布斯得不到董事会的支

    持，交出公司的管理大权，也就并没有什么说不过去的了；离开苹果后，乔布斯创立了

    NeXt，开发出一款计算机，东西好坏不得而知——产品成本太高，售价好几千美元，根

    本就没卖掉几台，自然就没人在意性能的好坏了——他在“流放”的 12 年期间也没赚钱，反倒把原来在苹果股票赚的钱贴进去了，只能说是又一个商业上的失败。

    而与此同时，在乔布斯离开苹果的头七年，苹果的股价表现远超大盘——七年的时间足够

    长了，如果历史定格在这里的话，乔布斯注定是又一个失败的硅谷创始人的代表：他们精

    于从 0到 1，即开发出一个好产品；但弱于从 1 到 N，即一遍遍复制，把产品以低成本、高速度的方式复制出来，赚 N倍钱给股东优厚的回报。从 0到 1 考验的是研发，而从 1

    到 N考验的是供应链。乔布斯在商业上的失败，就是因为供应链不给力，产品和运营成

    本做不下来，直到遇到了库克，也是他的继任者。

    库克是个供应链专家，在 IBM、康柏历练多年，深知如何管理供应链，把成本做下来、速度做上去。乔布斯聚焦从 0到 1，开发出一个又一个好产品，从 iPod 到 iPhone到 iPad，个个都注定在历史上添上浓墨重彩的一笔；库克聚焦从 1到 N，打造了世界一流的供应链，高质量、低成本地复制这些产品，把苹果做成了世界上最值钱的公司。人人都知道，苹果

    成了世界上创新力最强的公司；但并不是人人都注意到，苹果也同时连续 8年，在高德

    纳(Gartner)的全球供应链 25 强上占据榜首位置。所以，就苹果的复兴来看，表面上是

    乔布斯的励志故事，其实是个完美的供应链案例，凸显了供应链对公司的价值。

    所以，如果你要描述供应链的愿景，苹果就是完美的例子。如果你想把这个故事讲得既高

    屋建瓴，又脚踏实地的话，可以参考我的畅销书《供应链管理：高成本、高库存、重资产

    的解决方案》，其中详细谈到苹果的案例，比如乔布斯重回苹果后，精简产品线，降低复

    杂度驱动的成本；库克加盟后，外包生产，应对重资产问题，同时优化供应链，解决库存

    问题等；好产品和好运营相结合，公司才能真正从优秀到卓越。当然啦，如果你觉得“外

    来的和尚好念经”，我也可以帮忙把这些系统阐述给公司管理层——事实上，我每年有相

    当一部分时间就在做这方面的事，集中培训公司高层和研发、销售、供应链的管理层，就

    如何改善供应链在公司高层和跨职能之间形成共识。

    在我的读者中，还有众多的采购职业经理人。他们总觉得采购的地位不够高，同样有个

    “愿景”的问题。其实这简单。采购是供应链的一环，而且是供应链的主力军：一方面，产

    品 70%左右的成本来自供应商，意味着 70%左右的增值活动发生在供应商处，而采购对

    这 70%左右的增值活动负责；另一方面，越来越多的公司外包生产、物流，以前归生产

    经理、物流经理的事儿，现在成了采购经理的责任。所以说，说是供应链管理，唱主角的

    其实是采购——采购选择合适的供应商，管理好供应商绩效，把关键供应商与公司的流程、系统集成，对公司至关重要。

    这些都已纳入我的另一本畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》(第 2版)。

    围绕这本书，我开发了另一个精品培训，聚焦采购和供应商管理。截至 2016年，这个精

    品培训已经做了成百次，但每次都有改进，因为我自己一直在学习。当然，不变的是我的

    口音。还记得当年这个培训第一次推出，是讲给上海交大和 MIT(麻省理工)合办的

    MBA课程。培训结束时一位 MBA说：“您讲的内容挺好，但就是普通话不标准。”我说：“太太花了多少年来纠正我的普通话，朽木难雕，最后只能放弃——既然瓶子做不漂亮，那就只有在酒上多下功夫，以内容取胜了”。

    本章小结

    到现在为止，我们从不同角度介绍了供应链管理。我们知道，与研发、营销一道，供应链

    位列企业的三大核心职能，是解决成本做不低、速度做不快问题的关键解决方案。从横向

    切分，供应链又分为采购、运营和物流三大执行职能，其引擎是计划职能。计划想不到，执行就很难做到；即使做到了，也会以成本、库存为代价。从纵向切分，供应链可分解为

    产品流、信息流和资金流。供应链的绩效改进，最终都得体现在这三条流的改进上。所谓

    集成供应链管理，就是对这三条流的集成管理。

    我们也讲了供应链的起源，重点讲了日本。在供应链管理领域，你没法回避日本，尽管我

    们读到的文献，大部分都是北美和欧洲的。正是日本企业的崛起，让美国企业认识到长期

    协作、团体作战和全局优化的意义，这都是供应链管理的精髓。可以说，供应链管理是美

    国企业“落后挨打”和“师夷长技以制夷”的产物。当然，日企的实践也有诸多问题，跟这些

    年来日企的低迷不无关系。但是，这并不影响我们从经典的日本实践中汲取养分。这就如

    唐僧西天取经时，佛教已经在印度式微，但那并没法改变佛教经典在印度的事实。

    我还有两篇文章，讲了两个典型公司的供应链管理：华为和苹果，没有收在这本书里，大

    家可以到我的“供应链管理专栏”网站上查找。作为全球企业的代表，我们从苹果身上看到，光有好产品还不够，还得有一流的供应链来支持。好产品加上好运营，企业才能从优秀到

    卓越。从苹果我们也看到供应链的运营本质，即把一件件实际的事情做好做到位。战略是

    廉价的。放在供应链管理上，就是在基本的战略指导下，企业要聚焦落地，没有捷径可走。

    作为本土企业的顶尖代表，在华为身上，我们可以看到快速发展多年后，众多本土企业供

    应链面临的共同挑战：需求复杂度大增，规模效益递减，注定供应链的成本做不下来，速

    度做不上去；供应商数量膨胀，采购额分散，导致同样的规模效益问题，也降低了企业对

    供应商的管控；计划薄弱，难以有效对接需求和供应，造成库存高企，但客户的服务水平低下问题并存。供应链的全局改善，要从这三方面着手，即两头防杂，降低产品的复杂度，整合供应商，以提高规模效益；中间治乱，改善计划，先想到，后做到，提高投资回报率。

    这也是我的畅销书《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》的核心内容。

    这些内容，大多都在我的两本畅销书上能找到。这里列出来，希望让大家对供应链管理有

    个更全面的认识，以便进入后续内容，一步步从初入职场发展为实践专家。

    资源 更多供应链管理的文章、案例、培训：

    ·我的供应链专栏：www.scm-blog.com，个人专栏，写了十多年了，500 余篇文章。

    ·我的畅销专著：

    ·《采购与供应链管理：一个实践者的角度》，自 2012 年领跑畅销榜。

    ·《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》，最新畅销书。

    ·我的微信订阅号、新浪微博、LinkedIn，更新、更快，定期发布新文章。第一章 初入供应链：打好基础，进入快车

    道

    经验无法替代。人总是从经验中学习，要么是自己的，要么是别人的。

    对供应链职业人来说，职业发展可分为三个阶段。

    初出茅庐，是新手，对供应链管理理解不深，重点是快速上手，聚焦“如何解决”具体的问

    题。工作了八年或十年后，成为工匠，强于应对“如何解决”的问题，但弱于应对“不愿解

    决”的问题，所以陷入迷茫。十年面壁，到了专家阶段，既知道“怎么解决”，也能够解决

    “不愿解决”的问题，所以就如鱼得水。这就是职业人的三个发展阶段。

    职业起步阶段，要力求找到高于平均水平的公司，跟随高于平均水平的人，力争高起点进

    入快车道，迅速积累第一手实践经验。这也包括读好书、参加系统的培训认证。对职业的

    认知、职业态度的养成、初始的也是最重要的职业圈子，都是在这个阶段形成的。学什么，怎么学，一方面取决于你的周围环境，比如你所在的行业、公司，另一方面也取决于个人

    选择——大公司、小公司都有可学之处，关键是要意识到它们各自的强项。

    职业初始，对于大多数人来说，选择有限。做了力所能及的选择后，接下来就是埋头干活，多干、多听、多问，不但要知道怎么样，而且力求知道为什么。这是个“劳其筋骨”的阶段。

    对于职业初始者，任何经验都是宝贵的。相信乔布斯所言，所有的点，最后都能连成线。

    但是，对未发生的，你没法朝前连线；经历过后，却可以朝后连线。我们要做的就是认准

    方向，一路往前走，对贡献有激情，对回报有信心。

    做好自己，善待他人；日有所知，日有所进。毕竟，你是你自己最好的广告。

    供应链管理：大公司与小公司的不同经常有人问，做供应链管理，是该到大公司，还是小公司？这里我们分析一下各自的长处、短处，并探讨在不同规模的企业，分别能学到什么。

    2000年前后，供应链管理在美国炙手可热。一流的商学院陆续设立供应链管理的 MBA，供应链管理也在《美国新闻与世界报道》(U.S.NewsWorld Report)的 MBA排行榜上

    单列出来，与金融、会计、营销等传统的 MBA专业并列。在就业上，供应链管理专业的

    MBA们有两个热门选择：顶尖的咨询公司和营业额超过 100 亿美元的大公司。前者包括

    麦肯锡、埃森哲、科尔尼等，以及一些电子商务、ERP行业的顶尖企业。到这些公司做

    咨询工作，与大型客户的高层管理打交道，自然有很大吸引力，是典型的“金领”工作，头

    上有超人般的光环。后者即《财富》500 强的大公司，规模大，采购额高，供应商多，整

    合、节支、供应链优化都有做头，动辄省下千百万美元，看上去真是“海阔凭鱼跃，天高

    任鸟飞”啊。

    这两种择业取向看上去不同，其实后面都有一个共性：规模。大公司的规模大，建制完整，新手能够受到系统的培训(MBA们尽管有过三年或更多的工作经历，但还属新手，不像

    他们自己或者别人认为的那样有经验)；顶尖的咨询公司动辄一个人每天收费几千美元，也只有那些大公司才能承担得起，所以客户也是那些大公司，咨询顾问接触的自然也是大

    公司的流程、系统和业务。在这些大公司里，流程、系统驱动人员，事情大都是按照流程

    来做，人的主观能动性是有，但不像在中小型公司那里得靠人来驱动流程。这是大、小公

    司的一个很大区别。

    流程驱动，按部就班，速度就慢，不利于快速开发新产品、应对迅速变化的需求市场。于

    是有些大公司，比如通用电气、联合技术，就化整为零，设立不同的事业部、产品部。不

    同事业部、产品部之间的联系甚微，事实上是独立核算的中小企业，在系统、流程、供应

    商管理、人事方面往往与别的中小公司没什么区别，比如靠人来驱动流程。例如我以前有

    个供应商，是一个 50亿美元大公司的一个小分部，甚至连 ERP 都没有，购料、排程都得

    依赖 Excel，负责的那个小姑娘头天晚上跳半夜舞，第二天工作没了精神，工作疏忽了点，几个星期以后就断了料。但由于他们的技术优势，我们还得用。再如 2000年前后的思科，“收编”了很多小公司，设了很多副总裁来管理(很多副总裁就

    是原来小公司的头)。当年克林顿总统访问思科时，曾跟当时思科的 CEO钱伯斯开玩笑，说“你的本事真大，能管这么多副总裁，我就一个都管不来”(副总裁与副总统在英语里名

    称一样，都是 Vice President)。有些小公司没法彻底融入思科，就变成了一个个“小岛”，在系统、流程和管理方式上，还是按照小公司的方式运作。同样有名的还有兼并高手泰科

    (Tyco)，先后整合兼并了大批公司，但是“消化不良”，最后还是不得不一个个吐出来，拆分出去了事。

    所以，进大公司之前要弄清楚，看是到总部呢，还是到分部工作。即使是在总部，如果各

    分部的产品、业务大相径庭，能在公司层面上整合的也往往有限。例如联合技术的一个分

    部生产航空发动机，另一个分部生产奥的斯电梯，还有个分部生产开利空调，三者之间在

    直接材料的采购上没多少搭接，规模效益有限。这些公司，如果要在供应链上做文章的话，八成还是离不开间接采购，例如 IT、办公室用品、营销宣传和物流基础设施等。如果你

    抱着“就算把那 10 亿美元的采购额降下来 0.1%，咱也能整个 1 000 万美元”的念头去的话，你八成要失望，因为那 10亿美元大多是直接采购，难以标准化，需求和供应的整合也很

    难，你其实没多少议价能力。

    再说说中型公司。按照美国的标准，“中型”其实也不小，大致是几千万到二三十亿美元上

    下的年销售额，但低于《财富》500 强的下限(50 亿美元左右，2016 年)。这些“中型”

    企业，尤其是那些小批量行业的公司，有独特的挑战：基本的流程、系统有，但完全靠流

    程驱动不行，因为业务复杂，流程和系统不可能面面俱到，要求人的主观能动性来弥补流

    程、系统的不足。就如硅谷的一个二三十亿美元的半导体设备公司的总裁所言，这种公司

    得有基本的流程和系统，但更得靠有能力的人来驱动流程(大意)。这也意味着中小型企

    业对人的要求更高。在美国，此类企业的报酬也相对更高——非常有名的大公司往往报酬

    不是最好，因为它们有品牌效应，能够吸引更多的人加入。

    不同于大型公司，中型公司的职位设置相对职责范围更大。有一个黑色笑话，不知是真是

    假，说通用汽车的流水线上有个组装工，他的任务是给车轮上安一颗螺丝钉，年复一年，这活儿就干了一辈子。好不容易熬到退休，该享几天清福了，结果没几天就去世了。还有

    人开 IBM 的玩笑，说在 IBM，职能分工是如此之细，削铅笔都有专门的人负责。不过这

    种笑话不大会开在中小型公司头上，因为它们的职位划分相对较粗。

    可以说，公司越大，职能分工就越细。拿计划职能为例。公司规模越小，计划越可能是个

    兼职工作，由执行能力最强的人来做。比如生产计划由生产经理兼任，需求计划由销售经

    理兼任，配送计划由物流经理兼任。这一方面是因为小公司业务较简单；另一方面是因为

    企业小，系统、流程不完善，结构化的数据较少，很多信息都是以非结构化的形式存在于

    执行者的头脑里。计划作为独立的职能，对数据的依赖很重要。没有数据，自然就做不好。

    所以，计划成为执行职能的兼职，也就顺理成章了。但等企业规模大了，业务变得更复杂，对计划的要求更高，这时候执行职能就很难把兼职的计划做好，需要有独立的计划职能。

    中小公司的流程、系统得依赖人员(people dependent)，但不能依赖某个特定的人

    (person dependent)。要不，如果那个人被公交车撞了的话，你的生意还做不做？过于

    依赖某个人，一种情况是公司规模实在太小，一个人得兼多个职务，就像我在硅谷的一个

    印度工程师邻居，他的公司刚开业，总共就五个人，人、财、物、产、供、销六个职能部

    门至少派一人，也得六个人，那注定每个人得身兼数职。另一种情况是根本没有流程、系

    统，或系统、流程设计不合理，把某个人设计到其中去了。例如部门自己开发一个小系统，是一个分析员用微软的 Access 和 Excel做的，程序是他写的，也没留下文档，其中一些

    数据处理还得他来做。这就像我以前的质量经理同事，都离开老东家几年了，还在给他们

    维护质量管理软件系统。如果你的供应商有这样的情况，你可得特别小心了。当然，有些

    特殊的业务、产品也可能会造成过度依赖某个人的情况。例如硅谷有个高科技公司，它有

    一个产品，推出市场二十多年了，全公司只有那么几个人知道怎么去维修(因为实在太老、太落后)。这公司没几年就大幅裁员一次，这几个人倒是稳如泰山。

    那小公司究竟怎么样呢？举个例子来说明。我曾经帮助北美客户招聘员工，管理国内的供

    应商和供应链。每次我都会问同样的一个问题：你的新产品开发已经成功，上市在即，前

    景很好，供应商的产能不够怎么办？来自小公司的应聘者的答案都很一致：仔细跟踪，一旦出现交货延迟，就转厂。为什么会采取这种逃避措施呢？因为小公司规模太小，跟供应

    商谈判的筹码有限，没法有效驱动供应商改进，走为上就不足为奇了。如果这人在沃尔玛、通用电气或苹果等大公司工作的话，答案更多是把他们的老总叫来，要他们加产能、建库

    存；如果不听话，你这生意就不要做了。

    这就如动物世界，如果你是狮子，你可以改变一些东西；如果你是只兔子，那只有撒腿跑

    的份儿了。为什么要说这些？不同规模的公司，做事方式大不相同；你选择什么样规模的

    企业，学到的做事方式也会有不同。对本土企业来说，常见的情况是规模大了，但还是小

    公司的心态。这就如人的个头挺大了，心态却还是小孩心态。大公司要有所作为，就跟狮

    子一样，你不能一味地采取不作为的逃避策略，那是小公司的做法——当公司大了，不作

    为就不是选择方案。

    对于供应链管理来说，小公司没有足够的支配权，在供应链上没有主导权；它们的系统、流程一般也不会太健全，专业分工也不细。供应链职能的核心任务呢，则往往由内部客户

    职能兼职，比如由销售来兼职做计划，由研发来兼职找供应商。所以，总体而言，小公司

    的供应链管理专业度较低，对职业初始的人来说，到小企业，在专业领域学到的东西或许

    有限。当然，如果你已经在大公司干了多年，厌倦了只负责安装一个螺丝钉的活儿，那么

    小公司倒是个不错的选择，因为你有机会把大公司学到的东西来实施，完善一个部门或流

    程，有更高的成就感。

    大公司有相对完善的系统、流程和人员培训，是理想的“在职大学”。在美国，IBM、惠普、通用电气、宝洁等向来都是有名的高管训练营，在供应链领域也不例外。很多中等甚至大

    规模的公司的高级员工都与这些一流的公司能挂上钩。比如苹果以前的供应链老总和后来

    的 CEO库克，LG 电子的前首席采购官 Tom Linton都是来自IBM。美国大公司的首席采

    购官中，相当一部分人都来自以前美国《采购》杂志评选的“采购卓越金牌”的那二十来个

    公司，IBM、通用电气、惠普都名列其中。

    很多企业有一个共性，就是喜欢向行业的龙头老大学习。在国内，联想就是这样的例子，从 IBM 继承了不少人才，从戴尔挖来不少人才。在美国，霍尼韦尔也是这样的例子，全面向通用电气看齐，有人甚至称霍尼韦尔为“小 GE”，因为一度上至 CEO，下至总监、经

    理，都是前通用电气员工。企业这样做，看重的还是职业经理人在这些龙头企业的经验，以少走弯路。

    这些大公司的经理、总监层次的人物，一旦到了规模小点的企业，就成为他们的副总裁层

    次的高管。例如《供应链变革：构建可持续的卓越能力与绩效》一书的作者迈克·卡佐克，先在霍尼韦尔担任供应链总监，然后被塞斯纳飞机制造公司挖去，担任供应链副总裁(该

    公司规模为30亿美元左右)，再被英国的史密斯挖去，担任副总裁(规模为 20 亿美元

    左右，后被通用电气以 48亿美元的现金收购)。

    在国内，这条路是从知名跨国企业到一流的本土企业，再到民营、第二梯队的企业等。高

    管们要适应的不单单是规模带来的差距，更多的是管理文化的差异，水土不适应的情况就

    更多，也更有挑战。当然，职业人士的流动，是最佳实践从一个公司传到另一个公司、从

    一个行业传到另一个行业的重要方式，有助于提高整体的管理水平。对于职业初始者来说，找到这样一个合适的专家，跟着学习，也是不错的选择。

    实践者说

    由于几次收购并购，自己曾在中型公司(年营业额为 10亿～30 亿美元)工作多年，又在

    大型企业(年营业额为 100 亿～200 亿美元)工作了几年。企业的工作模式完全不同：

    中型公司往往没有专人负责各种改善项目，因此给中低层管理人员极大的自由发挥的空间

    和想象空间。他们可以在自己负责的领域内不要说是修修补补，就是推倒重建也是有可能

    的。这种管理方式极大地激发了员工主动改善，积极创新的原动力!

    而大公司机构大而复杂，为了强化内部管控，因此设置了非常严格的操作流程和监控系统，但同时也有专人负责流程改善(如 BPO，商务流程外包)以及系统优化。因此公司并不

    鼓励个体的创新和改善。长此以往，雇员的独立思考、主动创新、应变以及管理变革的能

    力都被大大弱化了!其实，通用电气的全民六西格玛就是来应对这一挑战的。(李洛庆，阿克苏诺贝尔，供应

    链经理)

    小贴士 行业老大的诅咒

    几年前，听一位首席采购官说起自己的经历。他说自己一直在行业第二的公司做事，在供

    应商关系上，行业第二与行业第一的做法往往大相径庭：行业老大往往更具侵略性，更独

    断专行，更倾向于霸王条款，因为它们规模大，有规模优势；行业老二则相对更倾向于采

    取合作方式，协调解决问题，因为规模小，没法像行业老大那样独断。当然我也见过行业

    老二采取更具激进的举措，因为他们想通过这种方式达到成为行业第一的目的。

    利用规模优势没什么错。不过对很多行业老大来说，不用规模最大的优势，似乎就要遭天

    谴，所以动不动就挥舞规模优势这把大锤，习惯性地把问题转嫁给供应链伙伴。规模优势

    这把大锤呢，简单粗暴好使，效果短平快，最后注定成为工具箱里的唯一工具，而问题也

    就随之而来：重锤之下，你会得到行业最好的价格，但没法得到行业第一的质量。拿汽车

    行业来说，多少年来，通用汽车一直是行业老大，利用全球采购量第一的地位，屡屡挥动

    降价大锤，供应商降不了就转厂，甚至不分青红皂白，直接从供应商的货款中一刀切，扣

    除一定的百分比，作为当年的年度降价。结果价格是降下来了，但是一分钱一分货，质量

    也跟着下来了。有了价格优势，没有质量、技术优势，时间长了，就没法保持行业第一的

    地位。行业第一的衰落，很少是因为价格失去竞争力，而是质量和技术输给竞争对手。失

    去了行业第一的位置，行业老大们就更没有优势，从而很快彻底败落。我想，这就是行业

    老大的诅咒吧。

    讲到这里，顺便提一下价格与质量。虽说我们的目标都是价廉物美，但你一定要记住，长

    期而言，便宜没好货，而好货也注定不便宜。对于便宜没好货好理解，因为人们大都吃过

    那样的亏，变聪明了；但对于好货不便宜，很多人表示不理解。我就问他：“您能力强，本事大，是个‘好货’，会不会打八折把自己卖了，给企业做事？”答案当然是否定的。短期、局部的市场可能是不透明的，价格和质量可能不均衡，你可能低价买到好东西；但

    从长远来说，市场是透明的，质量和价格最终会匹配，形成均衡。作为一个大企业，我们

    靠着胳膊粗拳头大，把好东西的价格压下来，但时间长了，质量肯定会下降，与低价形成

    均衡。我在电信行业，经常听到这么个例子：电信商不断地压价，供应商就只能在质量上

    做文章，比如原来的电池是金属皮的，好多年都不用换；后来为了进一步节省成本，就换

    成了塑料的，没几年就得更换。再比如说，在国内，一款新车推出后，第一款的价格一般

    都高，但质量也不错；第二款、第三款出来后，就得降价，质量也跟着下来了，比如留意

    观察，你会发现有些地方的钢板变薄了。这是汽车行业的一位朋友告诉我的，各位可以帮

    我验证。

    我为什么要讲这些呢？行业老大们一般都会驱动低于行业平均值的价格。在有些公司与供

    应商的协议中，会写明你给我的价格一定要低于给别人的价格。这种做法再加上年度降价，鲜有例外，都会最终导致质量的下降来形成均衡。多年压价的结果，就是系统淘汰优质供

    应商。我到一家千亿元级的家电企业，它的质量检验部门就在抱怨，说压价多年后，采购

    给他们最后找来的供应商，从质量角度来看，都是些淘汰对象。经常有人问，身处这样的

    企业，该怎么办？我的答复是，没办法——那么大的企业，任何一个人都没法改变，所有

    你能做的就是不要去那样的公司了——选择永远重于提高。

    当然我也理解为什么那些企业会这样做。身处这样的行业，你这么做，三年后死了；你不

    这么做，今年就死了。所以，对于企业来说，同样存在选择的问题：你是选择死撑，还是

    选择退出？当行业变成夕阳行业后，北美的企业习惯于退出，或者兼并整合，最后就剩个

    两三家，比较均衡(还记得当年 IBM 退出 PC业务的故事吗？)。但在国内，企业习惯于

    做加法，尚不习惯于做减法，就只能在红海里生受。就拿电视机行业来说，那么成熟、饱

    和的行业，到 2016年，创维、康佳、海信、TCL、长虹等大型本土企业就有五家，还有

    乐视、小米这样的后起者，微鲸科技等新兴企业还在往里冲。池塘就那么大，鱼越来越多，结果水越来越浑，搞得谁也没法生存了。所以，你要特别留神，尽量避免这样的行业、企

    业。否则，自作孽，不可活，谁也救不了你。扯得有点远，再回到行业老大上来。由行业老大位置带来的霸气，如果跟它的员工接触，你会感受得到。对行业第一的自信无可厚非，但是自信到傲慢，就是问题的开始。正是因

    为傲慢，才使规模优势成为工具箱里的唯一一把工具，成为很多问题的根源。强势做法不

    是解决问题，而是把问题推到供应商和分销商等供应链合作伙伴那里去了。从供应链的角

    度看，这意味着供应链的问题照旧。因为供应链伙伴处于更加不合适的位置来解决这些问

    题，供应链的成本会更高。在供应链之间的竞争中，行业老大的败落就不难理解了。

    从职业发展来说，总觉得行业老大培养出来的人刚猛有余，柔韧不足；傲慢过头，谦卑不

    足。脾气大过能力的情况也相对更多。所以，对于那些职业初始的人，选择行业老二未必

    是件坏事，因为往往能学到更多协作与解决问题的能力。

    实践者说

    和一位在全球前三位化工企业工作的朋友聊天，据说猎头对他们公司的雇员已经形成了固

    定的看法：开口说话牛得不得了，要价高得不得了，具体事情什么都做不了!如果专业视

    野越来越窄，职场竞争力越来越弱，不得不说这是个人职业发展的一个盲区或是误区。

    (李洛庆，阿克苏诺贝尔，供应链经理)

    实践者说

    个人感觉，所谓行业第一的霸气更多地体现在一种公司整体文化上，并不仅仅是一个部门

    的问题。例如美国的一些企业这种霸气会浓一些，比如沃尔玛之类的，已经霸道到变态的

    程度了。再有就是一些国内的民营企业，没有见到过真正的大场面，稍有一些采购量就感

    觉自己非常强了，说起话来也是非常嚣张。而一些欧洲企业因为自身的文化就比较含蓄，所以做起事情来也是比较温和的。我现在就在一家欧洲的化工企业里做采购，我所在的集

    团部门的一只产品已经是全球的老大了，但公司的一些同事做事还是蛮谦和的，包括我的

    采购老板跟我们培训的时候也要求一定要真正和供应商保持良好的关系，而不是压榨他们，更不能显得非常牛气，所以我们一起跟供应商保持非常好的合作关系，包括和一些本地的

    非常小的供应商也是如此。(安俊龙，贺利氏公司，采购经理)小贴士 我，不是我们

    一位首席采购官告诉我这么一个故事。他当年新到一个公司时，需要整体提升采购与供应

    链部门的水平，其中一项任务就是从外面招聘新鲜血液。该公司地处美国中部，属于那种

    前不着村、后不着店的地方，虽说是该州的首府城市，但上得了规模的公司屈指可数，除

    了他所在的那个公司外，就只有波音。那招人也就只能招波音的人了。

    面试的时候，当问到你在波音曾经干过什么、取得过什么成就的时候，应聘者无不回答

    “我们”做过这，“我们”做过那，“我们”取得过这样那样的成就。当进一步问道，那“你”具

    体干了什么呢？应聘者便开始支支吾吾，顾左右而言他。这位首席采购官的公司属于中型

    规模(30亿美元左右)，一个职位，比如采购经理，要负责很多内容。而波音这样的大

    公司，员工的工作面太窄，很难有那样的通才。不得已，只能着眼于从公司别的部门选拔。

    这其实也是大公司的通病，特别是技术和业务复杂度高的公司。这些大公司的分工如此之

    明确，每个人只是负责针尖大小的一部分。小小一件事，都得动用一大堆人。例如跟供应

    商的合同谈判中，采购经理负责商务条款、律师负责法律条款、工程师起草质量标准、财

    务敲定付款条件、分析员计算价钱。供应商来了一个人，却发现谈判对象坐满一屋子。访

    问供应商时也是，一去就是一大帮，黑压压的，挤满供应商的小会议室。我在中型公司

    (年营业额为 10亿～30 亿美元)做采购的时候，虽然官僚制度没那么复杂，访问供应商

    也往往是三四个职能的人同行——采购经理、质量工程师、产品工程师，对方是孤零零的

    一个人，老觉得己方人多势众，有点以多胜少、以强凌弱的感觉。

    大的供应商也是。我在硅谷，有一个欧洲贵族供应商来访，光业务开发经理就有四个——

    总部负责该产品的经理、美国的大区经理、美国西海岸的分区经理、针对我方公司的大户

    经理，再加上总经理、工程师等，齐刷刷的一大帮，西装革履，满口的贵族腔英国英语，但就是解决不了问题。想想看，那么大的规模，一层层的官僚机制，一层层的闲人，一个

    人干，三个人看。为了表现自己的价值，这些闲人就层层把关，制造麻烦，结果是啥事也

    干不成。面对这样“规模”庞大的供应商你可得小心：同样负责业务，为什么要四个经理都来？八成是他们之间缺乏互信，互不通气，于是就每个人都去，眼见为实。这情形也自然

    没法长久，不久该分部就因连年亏本被母公司卖掉了。

    不管是有幸还是不幸，如果你到了这样的公司，该怎么办？很多“我们”做的事、学的技巧，往往不能很容易转化到别的岗位、公司，除非这公司也是个很大的公司，拥有同样复杂的

    班子来支持你。那你就得多个心眼，多想想看，如果这事完全交给你，你该怎么办。这样，你可以学得更全面。或者就选择在中小型公司做事，这样你负责的范围可能更广。

    如果你的职业生涯大多是在这种巨无霸中度过的话，如何才能让新的雇主相信，你也能够

    自己干很多事，而不是光知道看别人干呢？在面试过程中多用“我”，少用“我们”，集中体

    现你的价值，而不是你那一群人的。我也面试过很多这种大公司的职员，要真正了解这人

    自己干了点什么还真不容易。纠正过多次，对方还是一张口就是“我们”。看来“我们”成了

    口头禅，就跟有些官僚张口“组织”，闭口“组织”一样，都成挡箭牌了。

    再就是要把个人成功与公司成功区分开来。一个人的简历看上去金碧辉煌，除个人能力外，很有可能是公司的成功，即“我们”的成功。说得好一点，“我”是“我们”成功的一部分；说

    得不好点，“我”其实是沾了“我们”的光。“我”的成功你可能复制，“我们”的成功则不一定。

    我服务过一些行业的领头羊企业，本土和跨国企业都有，感到有些员工的优越感很强，甚

    至可以说是傲慢、自大，跟他们自身的能力很不相符。这就是典型的没有分清个人成功与

    企业成功。人不能没有自豪感，但自豪跟傲慢还是大不一样。

    实践者说

    说实话，每个企业都有自己的长处和短处。我早先在几百人小公司做采购部经理，主管采

    购和物料管理，供应商、品质、合约、谈判、招标等都会直接做。但时间长了挑战性小，并且没有标杆，虽然老板非常信任和授权，但个人能力提升遭遇瓶颈，一心向往大企业。

    于是在六年前来到现在这家采购规模大，约占全球半导体行业 10%的公司。公司分工细，专业化程度高，但是，就像刘老师讲的，每个人只负责品类和案子的一部分，供应商品质

    管理及合约等多职能涉入，相互制约行动缓慢。但也并非百害而无一利，记得 2005年第一次与全球著名半导体厂商议价时，有多个采购

    代表参加，相互支持，但彼此案子和客户独立。我的老板说了一句话，要思考如何在众多

    议价的采购中凸显自己。现在发现真的非常有道理。公司成功不代表个人成功，只有在为

    集团争取最大利益情况下，提升综合能力，凸显出“我”，才是硬道理。(SophieWang，某全球大型代工商)

    实践者说

    论功行赏时，大家会谦虚地将功劳推广到团队，说是“我们”大家的功劳。但很多时候需要

    “我”来搞定，领导才会放心让你独当一面。独当一面，更有利于个人成长。一如军队的野

    外生存训练。不是说这个人有多大权力，就做多大事，而是能做多大的事，就会相应地汇

    聚多大的权力。对权力交叉的岗位和部门而言，谁做得多，谁拥有的权力就越大，虽然短

    期内很辛苦，但有利于个人长远的全面发展。(徐帮龙，歌尔股份有限公司，采购经理)

    实践者说

    其实，说“我们”有什么不可以呢？现代的管理模式里，基本不存在“我”，只有“我们”。我

    觉着现在招人，最应该看重的是这个人是否能够融入团队，是否能够在团队中不计“自我”

    的工作。我曾经遇到一个人，凡事都喜欢自己干，展示自己的成果，邮件从来不抄送，遇

    到问题了才知道找别人，当你发现他的问题并指出来时，他会说你举个例子出来，否则不

    接受。这样的人很容易解释出来“我”做了什么，因为他很清楚，但是对于“我们”他不仅是

    多余的，而且阻碍了团队的发展。(陈喆，卡特彼勒，价值链分析和库存优化)

    小贴士 在中小企业，谁在做供应链的核心业务

    企业小的时候，供应链职能往往不健全，比如缺乏独立的计划部门；或者虽然有相应的职

    能，但其核心任务却由设计、营销等内部客户承担。我服务过多个中小型企业，年度营收

    在几亿元人民币，发现这种现象很普遍。比如在这些企业，供应商选择和管理虽说名义上归采购，但其实由研发人员兼职，采购做

    的是以订单处理为主的行政文秘工作。我曾经做过问卷调查，针对三个中小型本土企业，询问学员关于供应商的问题，发现 47%的问题来自设计，以及围绕设计的产品管理和项

    目管理等职能。而作为供应商管理的对口职能，采购人员只占供应商问题的 18%。为什

    么呢？这并不是因为采购人员能力强，没有问题；而是供应商选择和管理，虽然是采购的

    核心任务，但其实是由技术人员来负责的，这也在现场培训、互动中得到验证。作为对比，在规模大、职能分工明确的企业，设计提的供应商管理的问题就少多了。这也是为什么在

    培训这些中小企业的时候，我都坚持让技术人员参加供应商管理的培训。有一位董事长不

    理解这点。其实这种情况在他的公司更加明显：在他们公司的问卷调查中，供应商相关的

    问题，过半的是技术人员提出的。

    对于中小型企业来说，采购额有了一定规模，有了一定的基础来管理供应商，也对供应商

    的绩效要求更高，客观上要求专业职能来管理，而采购是对口的职能。采购的挑战呢，就

    是从订单处理为主的“小采购”，向以供应商选择、管理为主的“大采购”过渡，成为供应商

    选择和管理的主角，并且做得更专业，做得更好。对于采购职能来说，就是建立采购经理

    人的“大采购”组织，配以供应商工程师等技术力量，完善供应商的选择和绩效管理流程，整合供应商，增加规模效益，力求供应商层面的大优化。

    在有些中小企业，与技术人员做采购的核心工作类似，计划的关键任务，比如需求预测，往往由销售来做。

    企业小的时候，计划是个兼职任务。需求计划一般由营销、市场或者老板兼职，生产计划

    则由生产部门兼任。企业发展到一定规模，业务的复杂度大增，兼职计划力不从心，客观

    上要求专业计划职能的出现。于是，计划就成为一个独立的职能。但是，由于系统、流程

    不健全，数据准确性差，虽然有了独立的计划职能，计划的质量却没法保证，甚至更差。

    原先销售兼职做需求计划，他们可以利用业务知识，拍脑袋做出差不多的计划来，虽然差，但质量尚可。现在计划做需求预测，一方面由于系统的数据不完善，没有数据；另一方面

    与销售对接不畅，没有判断，需求计划的质量自然不高。再比如说生产计划，信息系统里的工序工时数据往往维护不准，生产部门凭借老经验，排的计划尚可凑合；现在由计划部

    门完全按照系统里的数据来计划，安排的计划则往往难以执行。这都决定了，计划职能很

    难有所作为，企业的管理水平也难以提高。

    这些在供应链职能薄弱的企业很常见：供应链没有能力做好核心职能，就只能由更加强大

    的研发和营销等部门来兼职。对职业经理人来说，如果你在建制完善的企业做过，熟悉供

    应链的系统、流程和组织建设，加入这样的企业意味着很多机会，你可以把原来做过的、学过的实施下来。但如果你刚开始职业生涯，就加入这种管理粗放的企业，你在供应链专

    业上并不一定能学到多少。选错了公司，跟错了人，开错了头，是个大问题。

    有一次我在上海交大，给他们的 MBA做讲座。一位 MBA说，他不赞成我讲的一些概念，比如寻源的时候尽量一品一点——一个料号归一个供应商做，以增加规模效益；但同一品

    类的不同料号呢，至少用两个不同的供应商，导入竞争，且互为备份。我的解释是，一品

    一点对供应商的选择、管理能力要求很高，企业需要有能力选择合适的供应商，并且把他

    们管好，从而有效管控供应链的风险。如果企业的供应商选择能力不高，选不对合适的供

    应商，那就只能同一个料号，多选几个差不多的，分散风险，但同时也分散了采购额，降

    低了规模效益。我能理解这位 MBA为什么觉得我讲的都是错的：他职业一开始就在这种

    粗放型企业，一品两点、三点甚至四点，学到的自然是些粗放型的做法，开错了头。这让

    我想起《猫和老鼠》的一个片段，小鸭子一生下来，第一眼看到的是只猫，就认为猫是它

    妈妈；而真的鸭子妈妈来了，反倒被当成假的。

    供应链管理最好的公司

    经常有读者问，哪个公司的供应链管理最好？这就如问哪只股票最好一样：市面上最热的

    股票八成已经不是最好的，否则就没有那么多逢高买进的悲剧了。同理，案例中读到的那

    些公司，杂志上经常提起的那些公司，八成都已成为老皇历。剥开华丽的外壳，八成是

    “金玉其外，败絮其中”。IBM、惠普、摩托罗拉、沃尔玛，凡是你能经常听到的那些名字，八成都难逃过热的嫌疑。经典案例注定是滞后的。没有一个公司愿意把正在下金蛋的点子公之于众。所以，你读到

    的八成都是些五年甚至十年前的东西。如果你慕名加入这样的公司，你会发现，当年那些

    制造经典案例的人八成早已不在了。剩下的那些张扬最佳实践的人，往往跟创造这些最佳

    实践没什么关系，他们充其量不过是在坐享其成，往自己脸上贴金罢了。

    这就如虽说埃及是四大文明古国，其实跟今天的埃及人没有太大的关系一样——历经几千

    年的变迁，现在的埃及人早已不是原来埃及人的后代了。你说金字塔壮观，现在的埃及人

    不过是在无功受禄罢了。要说有创造性，那是几千年前生活在埃及的人的创造性。现在的

    埃及人有意见，那好，你们再创造出一个金字塔数量级的文明来，给大家看看。

    可以说，“供应链做得最好”的公司是个虚幻的概念。人们心理上追求的“做得最好的公司”，其实是个完美形象，就跟完人一样，不存在。这个虚幻的形象呢，就如我们心目中的理想

    人生——住美国房子，请中国厨子，娶日本太太，其实是多种最佳的理想组合。我们所读

    到的最佳实践，都是特定公司在特定情况下的特定行为，其实已经是抽象处理了，不管我

    们愿不愿承认，是源自实践而高于实践。我们心目中具备所有最佳实践的理想公司，是根

    本找不到的。即使有，别忘了“仆人眼里无伟人”，一旦我们进入那些所谓的“最佳公司”，熟悉后，你八成会失望，意识到什么是“金玉其外，败絮其中”。

    就拿半导体芯片制造业来说，英特尔、IBM、三星、台积电、德州仪器，这些声名显赫的

    企业，再加上成为历史的摩托罗拉(飞思卡尔)、飞利浦(恩智浦)等，我都熟悉，因为

    都是我曾经多年的客户。不过，在这些名企后面，凡是你能找出的伟大，我都能找到一堆

    的反例。本土企业中，华为、联想、海尔，还有各个领域的领头羊公司，在大家心目中都

    是供应链做得很好的公司，也存在同样的问题。我说这些，并不是想抹杀这些公司的伟大；

    我说这些，只是给大家更全面的了解，让大家树立正确的期望。

    所以，当读者要我推荐供应链做得最好的公司时，我思前想后，就是找不到合适的。不过，倒有些供应链做得很好的专家，寻找那些专家所在的公司，或许比寻找“供应链做得最好

    的公司”更靠谱。这些人就是所谓的能生金蛋的人。对职业人来说，你得加入那些能生金

    蛋的人所在的公司，经历他们生“金蛋”的过程，在过程中学习。这是与那些“供应链做得最好的公司”不一样的：到那些公司，系统、流程和组织已经成型，变化很少，你其实是

    看不到太多的，除非你跟当年的我一样，有兴趣找到多年前的老文档，复盘当年的转型过

    程。

    举个例子。LG 电气聘请了 Tom Linton作为首席采购官，一位在 IBM 等多个公司历练多

    年的专家。Tom Linton在 LG 的那几年，系统引入北美企业成套的采购与供应链管理，从

    组织、系统、流程和供应商管理方面着手，力图系统提升 LG 的供应链管理水平。这是个

    巨变，也是学习的最好机会。如果你有幸，那几年正好在 LG 做供应链管理，耳濡目染一

    定能学到不少东西。这学到的不仅仅是“是什么”，更重要的是如何来实现。俗话说，乱世

    出英雄。在企业里，巨变出人才。

    十年前的海尔也是。当时海尔在全面提升管理水平，请全球知名的咨询公司来，也挖来不

    少外资企业的高管。这些高管和咨询公司一道，带来不少最佳实践，也不时有各种各样的

    培训，让员工的眼界大开。对于职业人来说，这段时间可以说是职业发展的黄金时期。我

    个人就认识好几位海尔的员工，当时大都是初入职场，很快发展到经理、总监层次，这几

    年被深圳、杭州、芜湖等各地企业纷纷挖走，成为独当一面的高层管理者。如果你在山东

    的话，从二线到三线、四线、五线城市，你都能看到前海尔员工的足迹——他们经历了海

    尔的巨变，练就一身本领，就被挖到更大的舞台承担更大的责任。

    当一个公司声名鹊起之时，真正实现变革的那些精英们(“能生金蛋的人”)就纷纷被别的

    公司挖走。剩下的往往是守成者。你得跟着那些精英们的步伐，在他们的新船上找个位子，成为他们的班子的一部分。虽说找到“能生金蛋的人”是一个小概率事件，但只要努力，还

    是有机会。多留神那些领先企业，看他们的总监级别的人都去了哪里。你可能在行业活动、展会等处遇到这些人。跟他们建立联系，了解他们是怎么一步步走过来的，留神他们都上

    哪些公司了。

    实践者说认同，自古师从名师是有道理的。工作这些年，感觉这一年的进步最大，收获如下：名师

    +一颗坚持进取的心+良好的自我调节能力。(Grace Liu，供应链管理专栏读者，www.scm-blog.com)

    小贴士 高德纳的全球供应链 25 强

    高德纳(Gartner)是美国的一家知名的研究与咨询公司，每年会发布全球供应链管理的

    25强。他们参照资产回报率、库存周转率、营收增长，并结合行业人士、高德纳分析员

    的判断，从《财富》全球 500 强和《福布斯》全球 2 000 强中评选出供应链的佼佼者。

    这些企业规模都很大，在 2015年营收都高于 120 亿美元。如果你不知道从哪里入手，来

    寻找会下金蛋的供应链专业人士的话，可考虑从这个清单的公司开始(见表 1-1)。

    表 1-1 高德纳全球供应链 25 强(2015 年)资料来源：高德纳官方网站 www.gartner.com。

    如同任何评选，这个清单也不完美。比如你一眼就看得出，这些公司主要是来自大批量行

    业，包括供应链大师苹果和宝洁公司。但这也可以，至少给我们一个清单，开始寻找那些

    会下金蛋的人。

    从供应链管理的发展来说，最佳实践的传播遵循几个规律：①从制造业向非制造业传播，比如麦当劳的流水线，最早是从福特汽车发展而来；②从典型制造业向非典型制造业发

    展，比如从汽车、家电、计算机向制药、化工等领域发展；③从大批量行业向小批量行

    业发展，比如从汽车向飞机制造、半导体设备等行业传播。

    所以，从高德纳的全球供应链 25强开始，把近几年的那些公司搜集到一起，就是个相当

    不错的开始。对于职业人士来说，特别是职业刚开始的人，关注来自这些企业的人，关注这些企业的案例，慢慢积累，更好地理解供应链管理，跟随这些企业里的杰出领袖，成为

    一个供应链职业人士。

    此外，美国高级采购研究中心(CAPS Research)的理事会成员所在的公司也有不错的供

    应链管理。这些理事都是副总裁、首席采购官层次的人物。他们能在 CAPS 的理事会，很

    重要的原因是愿意资助这家供应管理领域的顶尖研究机构。而这种人大都是学习型的，愿

    意实施变革，打造一流的供应链，愿意在人员培训上投资，他们所领导的供应链管理部门

    还是有点理想的。料还是要追，价钱还是要砍，但他们与众不同的是还想着如何从人员、系统、流程方面改进供应链管理。这些都是不错的学习的地方。

    总体来说，大公司是培养人才的摇篮。而这些人才呢，很多被规模小一些的企业挖走，比

    如数亿或成十亿美元规模的企业。这些企业有了一定的规模，为这些人才提供了用武之地。

    如果你能在一开始就跟着这样的人的话，经历他做的变革的全过程，不但是经历成功，更

    重要的是经历失败，不管是对你的业务能力还是领导能力，都是不错的锻炼。这是在稳定

    的、成熟的巨无霸中学不到的，因为这些企业相对比较完善，作为后来者，你看到的只是

    成功的东西，经历不到失败。你可以照猫画虎，在别的公司去实行这些成功的做法，但因

    为你的理解是静态的，没有经历过从差到好的变革过程，没有经历过或至少看到过失败，你成功的概率就大打折扣。最佳实践重要的是过程，不是结果。在那些经典案例中，更多

    的是结果，而不是过程。

    对于找到供应链做得好的公司，我还有个小秘密，那就是看这家公司是否缺钱。公司不差

    钱，往往是做不好供应链的代名词。有句话说，人都是属驴的，不压不长进。企业也是。

    公司不差钱，就不会给供应链压力；没有压力，供应链管理自然就做不好。我在美国读商

    学院的时候，有个博士师兄做研究，发现一个制药公司竟然从六家 PC制造商买计算机，供应商太多，采购额分散，规模效益可想而知。六家供应商整合成一家后，计算机的价格

    降下来百分之三十几。为什么这家制药公司的采购这么烂？很简单，制药公司不差钱。我

    的一个 MBA校友去美国的一个地方政府工作，负责给政府旗下的医院采购，有一个产品，简单的谈判降价就砍下来百分之二十几。水分这么多，还是同样的原因：政府花的是纳税

    人的钱，不差钱，不心疼。

    在不差钱的公司，你学到的八成是些不差钱的习惯。相反，有些行业苦哈哈的，过的是有

    今天没明天的日子，供应链管理反倒做得很不错。比如那帮做代工的 EMS(electronic

    manufacturing services，电子制造服务)企业，利润薄如刀刃，供应链稍微一眨眼，浪费

    掉一点库存，这半年就算白干了。正是因为苦哈哈，反倒练就一身好本领。对于那些不差

    钱的公司来说，比如技术驱动的企业，到这些苦哈哈的行业挖些人来，也不失一种好举措。

    当然，作为一个职业人，你也不一定非要主动受苦，专找那些苦哈哈的企业。要知道，在

    薪酬待遇、职业发展上，那些苦哈哈的企业也挺抠。不过我能确信的是，你要尽量避免那

    些曾经是不差钱的主儿，现在已经快坐吃山空的二流公司。

    小贴士 当心二流公司

    俗话说，女怕嫁错郎，男怕入错行。对职业人来说，怕的就是选错了公司，把未来绑在二

    流公司上，最终这些二流公司变为三流、四流、末流，直至被淘汰出局，如同泰坦尼克号

    一样沉没。“覆巢之下安有完卵”，员工便成了殉葬品。

    拿我熟悉的半导体行业来说，二流公司在北美和欧洲有不少。如果时光倒退十年，这些公

    司大都是一流公司。福利太好，不差钱，生活太安逸，员工从上到下都成了慵懒的肥猫，这些公司也成了贵族公司。显然，这些公司失去了饥饿感，也就失去了竞争力，就被亚洲

    的竞争对手打得满地找牙。于是一流的变二流，二流的变三流甚至破产倒闭。几年前，欧

    洲第二大半导体公司奇梦达就这么破产了。

    亚洲也有这样的二流公司。它们的一个共同特点是拘于形式，人浮于事，不愿承担任何风

    险。比如新加坡有个芯片厂，工程师严格按照设备厂商的建议更换备件，谁愿意去承担质

    量风险去延长备件寿命呢？结果他们的易耗品消费就高。而中国台湾的联电在新加坡有个

    分公司，工程师们在设备上用起易耗品来，尽量推迟更换，以便省钱——设备厂商推荐用

    2 000 小时，他们往往能用 2 300 小时，因为他们知道，设备厂商的建议往往是基于最高要求，且留有富裕系数。这虽然看上去微不足道，可别忘了，成本就是这样一点点累加起

    来，一个公司就这样变得没有竞争力。多年来，这个新加坡半导体公司就未曾盈利多少，最后被沙特阿拉伯的一个国有企业收购。花惯了钱的老贵族投靠了挥金如土的新暴发户，花钱的本领肯定会更高，不过挣钱的本领嘛，还有待时间考验。

    人说“吕端大事不糊涂”，二流公司则往往相反。供应商的大问题，例如产品价格、运营成

    本太高，倒没多少人注意，反正省下来的也不是自己的，活脱脱一副国有企业的样，尽管

    都在资本主义国家里。我在半导体设备行业做的时候，我们有一个关键备件达不到预期寿

    命，导致我们的客户芯片厂商的生产成本居高不下。主要是两个客户受影响：一个在亚洲，行业顶尖；一个在北美，曾经“阔过”的二流公司。亚洲的客户每天追着要求解决问题，不

    解决就赔损失，每月数以百万美元计；北美的客户就温柔多了，反正花的钱也是母公司的，母公司有的是钱。

    几年过去了，这个北美客户每况愈下，二流都算不上了。如果提起这家公司的名字的话，地球上恐怕无人不知，属于典型的曾经阔过的主儿，不过已经退化成懒人集中营。好消息

    是这家公司终于开始裁员，把那些懒人砍掉一些；最近又把自己倒贴一大笔钱给卖掉了。

    虽说不应随意嘲笑别人，但在这并没多少乐趣的硅谷，看着那些二流、三流公司裁懒人，而那些懒人还一副受委屈的样子，还真让人忍不住地乐，不是偷着乐，而是明着乐。

    对职业人士来说，要避免加入二流公司。虽说在二流公司日子好混，但过惯了闲散日子，技能落后了，再就业就困难重重。而要真正学本事，就得到一流的公司。这跟你到一流的

    大学是一个道理：相比二流大学，好大学得高分困难，但能学到更多的东西。

    实践者说

    这是我的老师亲身经历过的一个一流、二流和三流的小故事，拿来和大家分享一下。

    那时老师还在一家印刷企业做管理董事，公司赚了钱，于是增加投资买了几台当时世界上

    最先进的海德堡四色印刷机。机器到了以后，公司还请了两位德国的工程师来帮助设备安

    装、调试并培训员工。时间匆匆过去，德国的工程师启程回国之前，老师请他们吃饭告别。在餐桌上，老师问道：“我们现在有了世界上最先进的机器设备，是否就可以生产出一流

    的产品，并成为一流的公司？”德国工程师的回答颇有些耐人寻味：“你们现在有了一流的

    机器设备，工艺操作现在还是二流水平，但是不怕，只要假以时日，你们的操作水平就会

    日渐熟练，很快达到一流水准。但是你们的内部管理依然还是三流的，三流的管理水平是

    无法造就一流的企业的。”

    老师忙问：“何以见得我们公司的管理水平还是三流的？”德国工程师说：“我举一个小小

    的例子，你看我们每天准时上班，工作服干干净净、整整齐齐。下班的时候，我们的工作

    服依然是干干净净、整整齐齐。但是看你们的印刷机操作工人，虽然也是穿着工作服，但

    早已分辨不出原来的颜色和质地了；印刷机的操作工绝非一定肮脏邋遢，但是一个肮脏邋

    遢的操作工人注定是生产不出世界上第一流的产品的。”

    老师听了不禁汗颜，回到工厂，从最基本的 5S 做起，几年后使企业成为当地的著名的上

    市公司，后来在中国投资建厂。(李洛庆，阿克苏诺贝尔，供应链经理)

    小贴士 在大公司里学什么

    那好，我选了个优秀的大公司。那我该学点什么呢？

    大公司的专业度高，所以，先要学习专业的做法。俗话说：“为官三代，始知穿衣吃

    饭。”——公司也是一样，经营时间长了，做成了大公司，职能分工明确，做事的专业性

    才高。有句取笑 IBM 的话，说在IBM，安一个螺丝钉都有专门的人负责。在建制完全的

    大公司，每个员工，不管职位高低，在某种程度上都是一个螺丝钉，很专业的螺丝钉。把

    这些螺丝钉串联起来，需要系统和流程。要做精做细，专业分工必不可少；要每次都做精

    做细，系统和流程不可少——系统、流程的一大功用就是确保重复性。大公司的系统、流

    程就是我们可以学习的地方。

    当然，你到这样的公司，总会看到很多不理想的东西，比如流程太复杂、太慢，需要协调

    的职能太多。你可以不喜欢，但一定要记住，存在的都是有一定合理性的——在这些大公司，任何系统、流程都是经过很多人多年的验证、妥协才沉淀下来的，都是为解决或预防

    特定的问题而存在。你要先了解这些东西为什么会存在，即使表面上很愚昧的东西，也先

    假定其合理性，只有理解了合理性，才有可能真正改进。

    比如你在小公司，可随便导入一个供应商，大不了换呗。但大公司不行，你一定得走流程，让不同的职能过完一张张的评审表，把那些勾打完——公司越大，轻选择、重淘汰的风险

    就越大，所以首发命中、一次做对更重要，轻率不得。或许你还不理解，相同的风险，大

    公司为什么就比小公司更敏感。拿我经常举的例子：你到街边的大排档，吃了块坏鸡肉，肚子疼，除了你自己，没人会当回事——你那么有钱，谁让你贪便宜，到大排档吃东西，活该。

    但是，如果你到麦当劳，吃了块坏鸡肉肚子疼，这还不马上就成了头版头条，说麦当劳又

    在卖坏鸡肉了。大公司的条条框框，很多都是为排除这些小概率事件。人们对大公司的期

    望高，所以大公司不得不这样做。这样做的结果呢，就是中庸，把最坏的那些长尾掐掉了，顺带把最好的那些也掐掉了。这或许能够解释，为什么大公司能做出不错的东西，但很少

    有杀手级的产品。

    再说说那些表格。没人喜欢表格。比如我当年在导入供应商时，有三套评估表格，分别针

    对供应商的生产管理体系、质量管理体系和物料管理体系，每一套都七八十个问题，有不

    少看上去很傻，跟大白话一样。既然傻，为什么还放在那里？每张表格的后面，都列着一

    长串的版本更新历史，有些从一九九几年就开始，先后更新几十次，先后好几代的管理人

    员和专家的名字都在上面。这么傻的问题，为什么屡经修改，都没被拿掉？后来想想，想

    通了：这些存在的都有一定原因，我认为傻，其实是我不理解，我不懂罢了。

    比如评分表格中有个问题是：这个供应商有没有质量指标？我当时想，有又怎么样，质量

    问题还不照样出？十多年后，我自己访问了几十成百个公司后，我认识到了这个问题的价

    值：有质量指标，不能确保质量管理；但没有质量指标，注定质量管理做不好。后面的逻

    辑呢，就是指标驱动行为——你统计什么，就得到什么；想得到什么，就统计什么。更进

    一步，就是科学管理的常识：如果你不统计，你就不知道；你不知道，你就没法管理。放在整个供应链管理上依然。比如我访问过很多公司，发现在那些快速发展的中小企业，以及管理粗放的大中型企业，库存都很高，库存周转率很低。一细问，很少有库存周转率

    指标的。公司里，特别是有点规模的公司，没有指标就没人负责，没人负责就做不好。这

    就是为什么在供应链管理上，或者说任何管理，最根本的一条是建立责任机制：定什么样

    的指标，谁负责。

    我们初到那些大公司，要试着先来了解为什么这些企业这么做。为什么要这么讲呢？因为

    我们年轻，不喜欢条条框框，对大公司的各种规章、制度、流程天生就无好感，先入为主

    地认为那都是傻事。这往往阻止我们理解这些措施的合理性，失去了探究“为什么”的机会。

    用《高效能人士的第八个习惯》的作者柯维的话讲，就是先尝试去理解，然后尝试被理解。

    这是个从无知到有知的过程。要知道，企业是理性的，特别是大企业，他们做什么、不做

    什么、怎么做，都是基于企业能力的理性选择。大公司里的各种做法，都是经过多年尝试，吃了很多苦，受了很多罪，经过了多少人的挑战和相互妥协，才留下来的做法，不一定是

    最好的，但一定不会差到你一眼看上去的那样差。

    在建制完善的大公司，好处是会接触到如何系统地做事，不光是自己做，而且是看别人做、听别人讲。在我的专家三段论中，这就是“系统学过”和“系统做过”，为以后的“系统提高总

    结”做准备。所以，不要嫌弃那些流程、表格、系统，看上去很无聊，很无趣，其实是多

    少人智慧的结晶，好好学习，领会贯通。不光是自己所在的职能，还有相邻的职能——当

    你离开这些大企业后，你会发现，即使你花 100 万元，也找不到地方学习这些。

    对供应链职能来说，在大公司要注意学习几个基本的流程：销售与运营计划流程

    (SOP)、供应商选择和管理流程、订单处理流程，以及相邻的产品开发流程、设计变

    更流程等。把这些流程文档找出来，过一段时间阅读一次，刚开始不求甚解，渐渐地你会

    加深对整个公司运作的理解。这些流程、系统和表格都是宝贵的财富，离开这些大公司，你会很难找得到，不管你花多少钱。你现在觉得无聊、空洞，没什么用，一方面是你不懂，另一方面也是因为你的接触面不够宽，工作范围不够广，接触不到这么多，所以就不能理

    解为什么这些应该存在。等你日后到别的公司，特别是中小企业，职位上晋升了，更多地负责系统、流程方面的东西时，你会更好地体会到，老东家的那套东西是多么宝贵啊!人

    都是从经历中学习，要么是从自己的经历，要么是从别人的经历——大公司的这些系统、流程，就是别人经历的结晶。

    在大公司里，系统也有很多可学之处。前面讲过，供应链的流程其实是固化在系统里的。

    不理解系统的主要参数设置和逻辑，是不可能深入领会供应链的细节和精髓的。就拿订单

    流程来说，需求是通过客户的订单录入系统，系统运行转化为车间的工单和供应商的采购

    订单，订单通过电子商务系统发送给供应商，供应商在电子商务系统承诺单价、数量、交

    期，直到最后交货、验收、付款，再到组装、交付给客户，这是个完整的订单流程，一个

    端对端的流程。流程的每一步都伴随着一定的周转时间。比如来料验收，有些企业的

    ERP系统里设置的时间高达五天。或许你会问，为什么要这么多天？负责来料验收的职

    能会告诉你，因为有些来料需要做这样那样的测试，有些甚至得找外来机构做。这看上去

    很合理，但不要就此打住：能不能因为这 1%的可能，就给所有的来料验收五天的时间？

    因为现在系统里设的是五天，意味着只要在五天内完成入库手续，就算“按时”。别忘了，这可是给整个订单周期增加了五天的时间。如果我们不改变这个数字，也需要设立阶梯式

    绩效考核指标，比如 95%的来料当天验收入库，98%的隔天入库，100%的五天内入库等。

    我们之所以这么详细地探讨这些，主要是因为魔鬼出在细节中，供应链的流程其实是设计

    在系统里，而供应链的交期、成本都跟系统里的主要参数设计不无关系。不理解系统，就

    很难真正掌握供应链，也就不理解基层员工都在忙什么了。

    再就是大公司的培训。中小企业没有太多的资源来培训员工，所以他们更加倾向于招聘有

    经验的员工。大公司更可能有自己系统的培训，还会有一定的外来培训预算，找各个领域

    的专家来培训自己的员工。利用这样的机会。我每年都给几十个这样的大公司做内训。在

    有些公司，特别是跨国公司，学员的积极性都很高，积极参与。在另一些公司，特别是大

    型国有企业和有些民营企业，一些员工是被迫参与，表现就较消极。

    当然这些人有他们消极的原因：这些好是好，但在我们公司没法实现。我想说的是，很多

    最佳实践，以及专家的培训，都是理想状态，不管到多好的公司，离落地都还有一段距离。但知道与不知道可不一样：你知道好的，至少有个努力的方向；连什么是好的都不知道，那你做好的概率有多高？任何一件事的实现都是个两阶段过程：先是精神实现，然后才是

    物理实现——不要因为物理实现难，就不愿意去学；如果没有精神实现，就不可能有物理

    实现。“哀莫大于心死”。这些员工对外来新思想不感兴趣，对自己公司的那套东西就更不

    感兴趣。不学习，年纪轻轻，就尸位素餐，这个人的职业生涯就算这样了。

    除了在大公司学专业外，大公司里还可学的就是管理。所谓管理，其实是确保不要把事情

    做砸了，尤其是大公司。管理有两个要素：计划和控制。不管是计划，还是控制，都是在

    应对那些可能出现的极端因素，确保一件事能做好。大公司的管理，能把众多的人纠合在

    一起，做出稍微高于平均水平的事来。虽说平庸，也有很多在小公司学不到之处。想想看，光是把那么多的人聚合在一起，还要保证 1+1>2，就是一件不容易的事。企业之所以能

    长大，是因为增加人、增加产品的边际效益为正。等到边际效益为负时，企业就不再增长。

    维持边际效益为正，需要很多管理工作。身在大公司，给我们很好的机会观摩、领会怎么

    做管理，也给我们犯错误的机会。大公司有能力承担我们犯错误，这是小公司往往不具备

    的。

    当然，要知道，大公司有种趋同作用，就是把我们的短板补齐的同时，也把我们的棱角磨

    平。职业生涯初始，补齐短板或许比发挥特长更重要，棱角磨一磨也不是坏事，因为这样

    容易与别人合作，以后带领更大的团队成功。我见过一个企业家，一直在顺境里成长，国

    内名校毕业，就到国外留学，然后创业，短短几年就把公司做成了几亿元的规模。但正因

    为一直顺境，从小到大都是被宠着、护着，给人的感觉呢，总是觉得缺些什么——缺的就

    是在大公司里给磨平的那段经历。

    这在硅谷也是一样。那些聪明的创始人大都是些技术专家，强于技术而弱于管理，风投、董事会往往就给找个大公司背景，强于管理的搭档。比如埃里克·施密特就是这么加入谷

    歌的，成为谷歌的 CEO。在加入谷歌前，施密特在贝尔实验室、太阳微系统等历练多年，有丰富的管理经验，配上谷歌两位创始人技术创新，谷歌实现从伟大到卓越的突破。乔布

    斯也是，缺乏大公司的管理经验，挖来百事可乐的总裁斯卡利做 CEO，就是类似的尝试。不过后来乔布斯与斯卡利的理念不合，导致乔布斯离开苹果。乔布斯重回苹果后，又从康

    柏计算机挖来库克，乔布斯后苹果的 CEO。库克在 IBM、康柏历练多年，是个成功的管

    理专家。后面的故事大家就都知道了。

    当然，我说这些，并不是说你一定得先到大公司去受磨炼。大公司虽然能提高你的管理能

    力，却不见得是提高领导力最好的地方，在大型跨国企业尤其如此——在我看来，小公司

    有更多的领导力机会。当然，仁者见仁，智者见智，这只是一家之见。这也是为什么有些

    公司从海外大公司挖来人，却发现这个人虽说有多年的经验，却只在有限的几个领域，缺

    乏带大团队的经验。要知道，大公司是成为专家的地方，未必是培养领袖的最佳地方，尤

    其是建制完善、发展缓慢的成熟企业，一个萝卜一个坑，典型的专家社会，很难找到中小

    企业需要的领导型通才。

    实践者说

    大公司的分工太过于明确，每个人做的只有被模块化的那一小部分，所以一旦时间过长，导致其转到小公司后会非常不适应那种“一脚踢”的工作模式。所以如果在大公司可以做到

    一定级别，可以统筹兼顾几个部门、模块的话，再到小公司去实施、改进之前学到的东西

    还是很不错的选择。(舟摇摇，供应链管理专栏读者，www.scm-blog.com)

    实践者说

    大公司成熟的培训和系统化的管理氛围对个人非常有好处，能力的提升是自己意识不到的，同时视野完全不同，到小公司马上就可以感觉到。小公司的事并不比大公司少，内部纷争

    一样是江湖，还是在中型公司担当高管比较适合。[Margaret，西诺迪斯食品(上海)，供应链经理]

    实践者说

    我现在就职于某小公司，负责计划调度，对小公司流程靠人来驱动深有体会。要想把事做

    好，首先得学会做人，处理好同事关系，大家互相理解支持，积极地帮助身边的同事，久而久之，流程也就在不经意间形成了。做事不管是靠人来驱动，还是靠流程驱动，这得根

    据公司规模和自身实际决定结合，没有好坏之分，适合的就是最好的。(赵明丽，供应链

    管理专栏读者，www.scm-blog.com)

    实践者说

    大公司和小公司确实差别挺大，大公司靠流程，小公司靠个人。但从择业的观点看，未必

    大公司就好过小公司，因为在大公司固然可以见识到一个好的系统如何运作，却也有可能

    因此失去高成长的机会。一般大公司的成长性比较差，从小公司成长为中型公司比较容易，从大公司成长为超级公司却难。所以个人认为择业时应该选择一个成长性好的行业，然后

    再选择一家有发展空间的公司比较关键。

    我有一个同学，从学校毕业时到一家中国台湾公司上了几年班之后，看好挖掘机械，就辞

    职之后去做重工的销售，几年后自己开公司，又过几年就做得风生水起，现在一年能做几

    亿元。虽说公司不大，财务上却绝对自由。我以前的一个老板，中科院毕业，美国知名大

    学的博士，又在 500 强公司积累了经验。虽然现在也是某个跨国公司的高管，但整天飞

    来飞去，年纪不小，工作负担不轻，从早忙到晚，时不时还受点气，夹在政治斗争之中，工资虽高，但也没到可自由支配的程度。总之，我看着觉得可怜。

    择业之外，还可以选择创业。现在的中国经济发展这么快。有机会还是要选择创业。不同

    于欧美社会发展已经比较成熟了，机会不多，再加上经济危机，机会更少。(网友，供应

    链管理专栏读者，www.scm-blog.com)

    实践者说

    小公司主要是执行，大公司主要是计划和系统的完善。如果弄反了，结果就是：小公司成

    了假大空，大公司成了急乱慌，不能良性循环。(兰陵城主，“供应链管理专栏”微信公众

    号读者)

    实践者说不论外企国企，个人的职业生涯要靠自己去把握。一个岗位，一家公司，能不能学到东西

    全在自己平时是否留心去学习。所以，同样的工作年限，水平和能力却大不一样。只要自

    己愿意留心去学，基本上很多岗位都有值得去学的东西；自己无心学习，任何公司都学不

    到东西。

    这里面当然还有一个个人眼光的问题，长远眼光和短期利益的平衡和取舍。如果只看重短

    期利益，难免变成温水里煮青蛙。所以，经常听朋友说某公司适合养老……而某公司、某

    工作累得不是人做的……就看个人根据自己的长期目标进行取舍了。(Jerry Zhao，供应链

    管理专栏读者，www.scm-blog.com)

    实践者问

    我现在工作中面临三个显著问题：①我们公司属于小公司(某个大公司的孙公司：子公

    司的子公司)，孙公司由于新成立，市场业务部门权力也很大，公司要求采购作为平台要

    全力支持市场工作，以市场为导向；②孙公司的采购流程完全手工，效率超低，新公司

    人手又不够，也没有加人计划；③孙公司属于项目性采购，采购量起伏不定，愿意合作

    的供应商不是很多，而公司及时付款率很差，基本为零，最近就有供应商说，再不及时付

    款，将影响下次合作，同时孙公司还按母公司的规定——超过五万元，原则上要进行招标。

    以上问题导致孙公司的采购工作非常难做，问题很多，每天都很难受，不知道该怎么解决。

    (James Hsu)

    作者答复

    有些公司问题实在太多，如果你在基层的话，要改变也太困难。在这样的公司工作，只能

    说是不幸。俗话说，良禽择佳木而栖。这也是为什么职业初始的时候，最好找那些规范的

    公司，比如大型外资企业，这样你接触到的、学到的都是些比较规范、正规的做法。在像

    你提到的这样的小公司，我们每天学到的更多的是最差实践，不是最佳实践。时间长了，就把我们也学坏了。

    实践者问我在深圳，是我们公司的运营操作部经理，因为公司近两年比较难，个人难以有晋升空间，所以跟老板商量后打算换个新工作环境。我目标还是做供应链相关的工作，可是最近几个

    月找下来，打击挺大的。作为部门负责人，我确实涵盖了客户关系维护、供应商管理和整

    个订单的统筹管理、部门架构建设和员工管理等，但面对其他企业的面试，我却变得高不

    成低不就。对于职位为供应链经理的，大多数需要有战略规划的；而对于普通流程操作，一方面其他企业觉得我 overqualified(资历过高——作者注)，另一方面职位等级和薪资

    也很难达到我的要求。

    所以我现在面临的难题是：要么是修改简历，隐藏自己的高级管理经验，而选择普通级别

    的工作经验；要么坚持现在的等级水平，继续找，但我觉得希望不大。我一直对供应链很

    感兴趣，这次重新找工作，就是想正正规规进入这个领域，但不知道是不是我运气不好，能力不足，还是大环境低迷所致，感觉这次想换自己想要的工作特别难。希望您能给点建

    议。(匿名，作者的学员)

    作者答复

    高不成，低不就，这是换工作的共性问题，特别是有了一定工作经验、行业经验后。这问

    题因为小公司而更复杂(该学员在营收 1 000 多万元的小企业工作——作者注)：小企业

    让我们接触到很多职能，广是足够广，但专业度不够。这样，如果要正规进入供应链领域，往往面临的是从头开始、从基层工作开始的问题。但这样的工作薪酬又比较低。

    这并不是说我们就得削足适履，刻意地修改简历来匹配要申请的工作(当然那样做也是一

    个选择)。要知道，工作一段时间后，人或多或少都被经历定义了，成了红烧肉就很难重

    新回锅，做成回锅肉。所以，坚持做一块儿骄傲的红烧肉，也是一种选择。这意味着坚持

    找，找合适自己的工作。

    同时要知道，随着经历的增加，可供选择的工作面会越来越窄，换工作的难度其实会越来

    越高。这就是为什么前台的实习生的工作选择很广，而公司的副总裁却只能在特定的行业，就那么几个公司可供选择，一旦失业，动不动就花一两年，还找不到合适的工作。因为谈的是找工作，顺便分享一篇小文章，是我几年前在《读者·原创版》上看到的，挺

    有意思，原文摘录如下，送给找工作的朋友。

    2006年冬天我去《中国青年报》实习，面试的是马明洁老师。我对答谨慎，试图把每个

    问题都回答得滴水不漏。几个月后，我得到一份大学的教职，没有继续留在那里。我自认

    为干得不错，但我还是跟马老师说：“请给我一些忠告”。她笑着说：“你在面试的时候太

    谨慎，太想把自己包装成我想要的人。其实你有实力就应该做自己，就像一盘骄傲的红烧

    肉一样，肉已经红烧了，你爱吃不吃，没必要因为食客而变成回锅肉。”作者汤涌，《读

    者·原创版》2010 年第 8期第 26页。

    供应链管理的职业机会

    2010年感恩节前夕，我去美国普渡大学，给商学院的国际学生做报告，谈供应链管理领

    域的职业机会，在这里加以总结、扩充，分享给大家。

    我们知道，供应链管理包括三大执行职能：采购管理、运营管理和物流管理。三大执行职

    能在计划的驱动下，完成产品的采购、加工和配送。相应地，供应链管理的工作机会也可

    分为这四个领域。这也是 SCOR模型所描述的。值得注意的是，在不同的公司、行业，对

    供应链管理的理解会有不同。相应地，相同的头衔，在不同的公司或行业可能有不同的职

    责；不同的头衔，在不同的公司也可能有相同的职责。这也是为什么在 1996年，PRTM

    和 AMR Research要成立供应链管理学会(Supply Chain Council)，推动在不同的行业建

    立供应链管理的共同语言，即 SCOR模型。

    下面列举了一些典型的工作，职责说明也非常简单，旨在给大家一个整体的概念。如果你

    想了解某个职位的详细职责，你可以到求职网站上搜索相应的职位。那些成熟的跨国公司

    的职位说明一般都很详尽，应该能给你足够的细节。另外要注意，不是每一个公司都设下

    面所有的职位。例如有的公司设立商品经理，就不设寻源经理，寻源的任务由商品经理来做。也有的公司设立物料经理，就不设采购经理，而是由物料经理管理一帮采购员，既负

    责采购，也负责物料、库存管理。设采购工程师的公司一般不设供应商工程师，反之亦是。

    采购与供应管理

    ·寻源经理：制定寻源策略，导入供应商。

    ·采购经理：基于寻源策略，制定和执行采购战略。

    ·商品经理：制定商品战略，转化为寻源策略。

    ·物料经理：制订供料计划，确保供应，管理库存。

    ·采购员：围绕订单交易，展开日常的采购活动。

    ·供应商工程师：技术领域，负责供应商的流程和质量问题。

    ·质量工程师：围绕质量，确保供应商的产品符合质量标准、技术规范。

    运营生产管理

    ·运营经理：负责公司或部门的整体运作。

    ·生产经理：负责生产运作管理。

    ·项目经理：负责项目的计划、执行和完成。

    ·维护经理：负责生产设备的维护与管理。

    ·质量经理：负责产品的质量和质量管理系统。

    ·生产工程师：负责生产过程中的流程和质量。

    ·工艺工程师：负责产品的生产工艺和流程。·质量检查员：负责质量检查的日常工作。

    ·生产线一线员工。

    物流客服管理

    ·物流经理：负责公司或部门的整体物流运作。

    ·运输经理：负责公司或部门的总体运输业务。

    ·仓储经理：负责仓储系统的整体运作。

    ·配销经理：负责仓储配销整体运作。

    ·客户服务经理：负责整体的客户服务。

    ·供应链经理：负责公司的整体物流、仓储、运输和配送。这个职位比较新，职责还在演

    变中 ......